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Mejoramiento de Capacidadesen Gerencia de Proyectos

Russell D. Archibald, FPMI, FAPM, PMPArchibald Associates

Traducción al Español, con autorización del autor,JORGE E. TARAZONA B.

IPMA Congress Moscow 2003 Russ Archibald 2

Contenido de la Presentación

1. Beneficios y Costos de la Gerencia de Proyectos (GdP) Sistemática.

2. Enfoque de Mejoramiento Recomendado.

3. Mejoramiento del Sistema de Gerencia del Ciclo de Vida del Proyecto (PLCMS)

4. Estrategia para superar las barreras



1. Beneficios y Costos de la

Gerencia de Proyectos Sistemática


Beneficios y Costos de laGdP Sistemática

Éxito incrementado debido a:Los Proyectos soportan las estrategias de crecimiento Se conocen y se manejan los RiesgosSe hacen compromisos lograblesSe definen Responsabilidades:

Portafolios, Programas y Proyectos

Cada Proyecto es bien manejado Los Equipos trabajan con compromiso


La Tríada de la Gerencia de Proyectos

1. Responsabilidades Integradoras

2. Planeación y Control Integrados

3. Trabajo en Equipo Efectivo


Beneficios de:1. Responsabilidades Integradoras

Se responsabiliza a personas claveLas decisiones se toman para beneficiar tanto al Proyecto como a la organización Se logra coordinación efectiva de los contribuyentes funcionales Se usan apropiadamente métodos y herramientas de planeación y control integradas


Beneficios de:2. Planeación y Control Integrados

Todas las actividades de cada Proyecto se planean en coordinación con todos los otros Proyectos

Mejor asignación de recursos críticos

Identificación temprana de riesgos y problemas


Beneficios de:3. Trabajo en Equipo Efectivo

Trabajan juntas múltiples disciplinas Entendimiento y compromiso fuertes con los objetivos del Proyecto Planes y programación acordadas conjuntamente generan compromiso en el equipo Se logra desempeño sobresaliente del Equipo


Costo y Valor de la GdP

80% gastan <10% del Proyecto en GdP Rango: 0.3% a 15% del total del ProyectoMás allá del ROI:

Valor significativo para las organizaciones94% dicen que la GdP agrega valor Mejora en Ejecución Proyecto hasta del 50%Mejora en Desempeño Financiero hasta del 54%


Razones para Mejoramiento en GdP

No basta simplemente con “tener Gerencia de Proyectos” Las prácticas de Gerencia de Proyectos deben ser:

EfectivasBasadas en la mejor experiencia hasta la fechaMejoradas continuamente



2. Enfoque

de Mejoramiento

Recomendado


Enfoque de Mejoramiento Recomendado

Identificar síntomas de GdP inefectivaRelacionar con causas probables

Revisar literaturaAuditar desempeño Análisis de Pos-terminación

Clasificar oportunidades de mejoramiento Definir y ejecutar un programa de mejoramiento


Utilizar Múltiples Iniciativas de Mejoramiento

Implantar Oficina de GdP Metodología de GdP Software para GdPIntegrar GdP con procesos de la compañía Entrenar y desarrollar el personal >70% de las organizaciones implantaron 3 o más iniciativas en los últimos 3 años


Identificación de Oportunidades y Necesidades

Evaluar resultados: programación, costo, personal, satisfacción de “stakeholders”Utilizar proceso formal de revisión de desempeño de los Proyectos

Mejorar el Proyecto en revisión Identificar debilidades de procesos y sistemasIdentificar prácticas excelentes para adoptar


Posibles Esfuerzos de Mejoramiento

Gerencia estratégica del portafolio de Proyectos Desarrollo y entrenamiento en GerenciaOrganización de responsabilidades Sistemas, herramientas, métodos y procedimientos integradoresSistema de Gerencia del Ciclo de Vida del Proyecto (PLCMS)


Implantación de Mejoras Importantes

Deben hacerse como un Proyecto de Gerencia bien coordinado Algunas pueden probarse en un Proyecto piloto La mayoría requiere implantarse en todos los Proyectos de una parte de la organización Proyectos reales y de caso de estudio son vehículos efectivos de entrenamiento



3. Mejoramiento del Sistema de Gerencia

del Ciclo o de Vida del Proyecto (PLCMS)


Mejoramiento Sistema de Gerencia del Ciclo de Vida del Proyecto

Diseñar y documentar el PLCMS

Hacer Re-ingeniería al proceso integrado

Implantar las mejoras


Documentar el PLCMS para cada Categoría de Proyectos

1. Identificar e inter-relacionar los procesos existentes de análisis de riesgos y planeación y control y los documentos en cada fase

2. Definir las fases del ciclo de vida 3. Identificar puntos de aprobación entre fases4. Describir el flujo del proceso en cada fase5. Describir el PLCMS


Hacer Re-Ingeniería al Proceso Integrado

6. Aplicar métodos apropiados de re-ingeniería a:

A. Identificar restricciones del sistemaB. Relacionar resultados deficientes con el

procesoC. Rediseñar el proceso para mitigar las

restricciones


Implantar las Mejoras

7. Demostrar la validez de los cambios propuestos y obtener las aprobaciones

8. Planear, confirmar y ejecutar el Proyecto de mejoramiento

9. Repetir los 9 pasos, según se requiera, hasta que haya sido implantado el optimo PLCMS lograble


Usar la técnica de “Reductores de Velocidad”

“Reductores de Velocidad”: barreras colocadas a propósito para reducir la velocidad del tráfico en las carreteras Se necesita identificarlas y eliminarlas en los procesos de GdPIdentificar, también, los aceleradores: cosas que dan rapidez a los Proyectos Fuente: “Using Speedbumps Technique to Foster Agility,” Githens, PMI 2002 Proceedings


Ejemplos de “Reductores de Velocidad” en GdP

Proceso de toma de decisiones lento/deficiente Planeación y Priorización deficientesFalta de personal experimentado Comunicación deficiente durante la ejecución Batallas “territoriales”PerfeccionismoCambios al alcance


El Proceso Exitoso de Producto Nuevo Tiene 7 Características:

1. Calidad en la Ejecución2. Mejor priorización de Proyectos 3. Orientación fuerte hacia el mercado 4. Definición clara y temprana del producto5. Verdadero enfoque de Equipo intra-funcional 6. Productos diferenciados y únicos 7. Proceso flexible y de ritmo rápido

Fuente: Cooper y otros, 2001, pág. 333


Considerar la Aplicación de la TOC al PLCMS

“Cualquier sistema debe tener una restricción que limita lo que produce” “El propósito de usar la TOC es mejorar un sistema de negocio” Muchos practicantes informan buenos resultados en el uso de la TOC.

Fuente: Goldratt 1997, Leach 2000, pág. 52



4. Barreras Típicas Para la

Gerencia de ProyectosEfectiva


Barreras Típicas para la Gerencia de Proyectos Efectiva

Papeles Integradores por debajo del gerente general Responsabilidades compartidasDirección de 2 jefes: Proyecto y funcional Planeación y control Integradores y predictivos


Barreras Típicas (cont.)

Sistemas de información soportados por computador Objetivos de Proyecto versus objetivos de departamento Reconocimiento al Equipo antes que a los individuos Asignaciones temporales en ProyectosBarreras culturales y otras


Usar una Estrategia de Cinco Fases para superar barreras para la GdP

1. Identificar y entender las barreras 2. Crear conciencia de la necesidad de cambio 3. Educar y entrenar al personal afectado4. Definir “Proyectos de cambio” y usar

métodos de GdP para planearlos y ejecutarlos

5. Modificar y desarrollar prácticas de GdP para adaptarse a las barreras



SUMARIO


SumarioMejorar las capacidades en GdP requiere cambioImplantar el cambio requiere uso apropiado de buenas prácticas de Gerencia de Proyectos Las prácticas de GdP requieren modificación y evolución para satisfacer óptimamente los requerimientos de cada situación


Sumario (cont.)

Aplicar el enfoque de sistemas a todo el sistema de gerencia del ciclo de vida del Proyecto

Planear y ejecutar mejoras utilizando prácticas sanas de GdP


Gracias por Escuchar

Preguntas?

Refutaciones?

Contactos: Autor: Russ Archibald

<[email protected]>Traductor: Jorge E. Tarazona B.

<[email protected]

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