mejora en los procesos del Área de...

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

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MEJORA EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS DE TRANSFORMACIÓN DE ENERGÍA EN UNA

INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Enrique Torres Cisneros1 Elsa Lorena Padilla Monge

Manuel Domitsu Kono Moisés Rodríguez Echevarría

Resumen. Es indiscutible que todas las organizaciones, utilizan inmuebles, activos y servicios generales; la combinación de éstos genera la necesidad de administrarlos de manera conjunta utilizando la experiencia en la dirección de las diversas actividades y servicios de la organización, considerando las implicaciones de realizar lo anterior en empresas u organizaciones de grandes dimensiones y alcance sería impensable su correcta realización sin un adecuado apoyo y soporte. Las Tecnologías de Información son cada vez mas aceptadas y comprueban su efectividad, conforme transcurre el tiempo y se valida la efectividad de este apoyo organizaciones o empresas de mayor tamaño también se arriesgan a probar y comprobar los beneficios. Una institución educativa del noroeste del país al igual que las grandes empresas ha adoptado las TI en sus procesos para su beneficio; es el Instituto Tecnológico de Sonora, donde se establece la problemática: ¿Cómo mejorar el proceso de mantenimiento de la Coordinación de Mantenimiento en el departamento de Servicios Generales, a fin de lograr un impacto favorable en relación a los indicadores y eficiencia económica? Con la finalidad de apoyar a la universidad en su búsqueda de eficiencia en el trabajo se planteó el objetivo de desarrollar los procesos para la administración del mantenimiento preventivo a los equipos de transformación de energía de ITSON, mediante la implementación de métodos y técnicas formales de rediseño e implantación de procesos, con la intención de reducir el número de mantenimientos anuales y el costo de las reparaciones, de procesos, apoyados en Tecnologías de Información, determinando la solución de aplicar una reingeniería de procesos, el método aplicado implico cinco fases básicas. Como resultado se obtuvieron nuevos y mejorados procesos en el área, que permiten monitorear los equipos de transformación de energía, ahorro en la inversión de este concepto, además de mejorar la atención de los clientes.

1 Correo electrónico: [email protected]


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Antecedentes y marco de referencia.

La mayoría de las organizaciones, utilizan inmuebles, activos y servicios generales, dentro de

lo cual se contempla la gestión del mantenimiento, que entre otras cosas permite: a) la

optimización de los recursos tanto laborales como materiales; b) disminución de los tiempos

de paro en elementos productivos; y c) conocimiento inmediato de los gastos originados por

cualquiera de los elementos controlados.

Actualmente el apoyo en las Tecnologías de Información (TI) ha alcanzado a las medianas y

pequeñas empresas, utilizándolas entre otras cosas para el apoyo de los procesos, donde se ha

demostrado su eficacia y conveniencia. Una institución educativa que ha adoptado las TI en

sus procesos; es el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), el mismo tiene alrededor de 17

mil alumnos y ofrece 23 carreras, dos especialidades, dos programa de profesional asociado,

ocho programas de maestría y tres programas de doctorado distribuidos entre sus seis

diferentes Campus. Dentro de su estructura, cuenta el Departamento de Servicios Generales y

Mantenimiento (DSGyM), mismo que se encarga de gestionar la conservación y

mantenimiento de la infraestructura física, atiende cuatro unidades en tres campus en el sur del

estado de Sonora, con una demanda aproximada de 16,708 alumnos y 2,420 empleados de la

institución (Rodríguez, 2010) atendidos por 44 personas, pertenecientes al área de

mantenimiento. En este departamento se detectó como un área de oportunidad prioritaria los

procesos relacionados con el mantenimiento.


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Las actividades desarrolladas por el DSGyM se engloban en una disciplina conocida como

Facility Management (FM) o Gestión de instalaciones, por medio de esto se logra optimizar

los costos y el funcionamiento tanto de los inmuebles como de los servicios.

En el presente trabajo impacta el mantenimiento de los equipos de transformación de energía,

ya que involucra una considerable inversión económica de $110,000.00 en promedio al año.

La reingeniería de procesos ha venido a revolucionar la manera en que muchas empresas

hacen negocio (Daccach, s.f.), involucrando a toda la empresa en un pensamiento lateral. En

sus inicios Michael Hammer, Thomas Davenport, y James Champy recalcaban la importancia

de tener en las organizaciones una visión completa de los procesos, enfatizando que las

mejoras incrementales sólo producían mejoras insignificantes, y que son las mejoras radicales

las que ofrecen resultados necesarios (Brocke & Rosemann, 2010). En la actualidad, muchas

organizaciones han aprovechado las TIC para reinventarse, la mayoría de los ejecutivos están

familiarizados con las tecnologías y conocen la rapidez que estas herramientas pueden

brindarle a sus procesos de negocio. La Reingeniería de Procesos de Negocio es descrita por

los creadores del concepto (Hammer y Champy) como “…la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Hammer &

Champy, 1998). Esta metodología consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión,

Solución y Transformación, las etapas se dividen en 54 tareas. Es configurable a la mayoría de

los proyectos de reingeniería, presentando adaptabilidad a cada proyecto. Entre sus

características se encuentra que la estructura de la misma permite el desarrollo de varias de las

tareas de forma simultánea, por lo que permite la adecuación o adelantos de actividades.

Facility Management (FM) o Gestión de instalaciones, abarca en una sola disciplina

cuestiones de diferentes áreas para gestionar el funcionamiento de los inmuebles y sus


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servicios relacionados de la mejor manera, mediante la combinación de personas, espacios,

procesos y las tecnologías propias de los inmuebles (International Facility Management

Association, 2009). Consiste básicamente en dos elementos que son "Facilities"

(Instalaciones) y "Management" (Administración). El supuesto y aplicación de la función del

FM es quien se encarga de diferentes espacios o instalaciones. Las organizaciones, utilizan

inmuebles, activos y servicios relacionados entre ellos, como soporte de sus actividades; a

través de la combinación de estos, utilizando la experiencia en administración e introduciendo

cambios en la organización, el FM aprovecha la experiencia para servir de una manera

emprendedora y dar cumplimiento a todos los requisitos. Por medio de FM se logra optimizar

los costos y el funcionamiento tanto de los inmuebles como de los servicios (Facility

Management España, 2010).

Problema.

El área de mantenimiento no tiene el conocimiento del total de activos a los cuales debe

proporcionar servicios, imposibilitando el desarrollo de un plan de mantenimiento anual de

activos y la adecuada programación de designación de personal. Actualmente no se realiza un

análisis de la carga de trabajo tanto del personal de mantenimiento como de los proveedores

externos, así como de los tipos de trabajo realizados a cada activo y los costos asociados a

cada trabajo, específicamente los 24 equipos de transformación de energía reciben un

mantenimiento anual lo requieran o no, con un costo de variable aproximado entre $3,000.00 y

$5,000.00 por transformador, lo anterior resultando un costo promedio según registros del

DSGyM de $110,000.00 pesos anuales. A raíz de lo anterior, la problemática planteada es la

siguiente: ¿Cómo mejorar el proceso de mantenimiento de la Coordinación de Mantenimiento


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en el departamento de Servicios Generales, a fin de lograr un impacto favorable en relación a

los indicadores y eficiencia económica?

Objetivo.

Desarrollar los procesos para la administración del mantenimiento preventivo a los equipos de

transformación de energía de ITSON, mediante la implementación de métodos y técnicas

formales de rediseño e implantación de procesos, con la intención de reducir el número de

mantenimientos anuales y el costo de las reparaciones, de procesos, apoyados en Tecnologías

de Información.

Método.

La reingeniería de procesos se trata de reinventar lo que se hace, cómo se hace y por qué se

hace, en la organización. La realización de una reingeniería compromete en gran medida el

futuro de la organización, es importante la intervención y aval directo de los responsables de la

empresa para un verdadero aprovechamiento. Existen varias metodologías de reingeniería, en

el caso particular de la aplicación de una para el DSGyM, conlleva la investigación, estudio y

análisis del área específica.

El trabajo de reingeniería se enfocó al DSGyM, en la Coordinación de Mantenimiento (CM)

de ITSON unidad Obregón, Campus Náinari. La metodología seleccionada se denomina

“Rápida Re”, expuesta por Manganelli y Klein (1995) en su publicación “Cómo hacer

reingeniería”, la cual se considera adecuada en este caso porque es una metodología ágil para

realizar el proceso de reingeniería, de forma estructurada y secuencial, consta de cinco fases:


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a) Diagnóstico situacional del proceso, donde el objetivo fue detectar las necesidades de la

organización, formar un consejo directivo, capacitar al equipo de trabajo en la metodología y

planificación del cambio; b) Identificación de las principales áreas de oportunidad, en esta

fase el enfoque se delimitó a los equipos de transformación de energía eléctrica, mismos que

serán los primeros que se verán afectados por los nuevos procesos, y tras las pruebas y

realización de mejoras posibles se llevarán a replicar al resto de los activos en los que se

aplican los procesos de mantenimiento; c) Visualización de ideales, se acudió a fuentes

internas y externas de la organización a fin de conocer la opinión que tiene cada uno de éstas

sobre el tema; d) Desarrollo de solución, se especificaron las variables técnicas y sociales del

nuevo proceso, se generaron diseños para la interrelación de los aspectos sociales y técnicos, y

contempló un Diseño técnico (durante esta etapa se escudriñaron detalladamente los enlaces,

pasos, actividades, responsabilidades y demás de los procesos actuales, además de contar con

información que permitió una eficiente medición de los indicadores a impactar, definir

secuencia de actividades ágiles y eliminar aquellas que no aporten beneficios al proceso) y un

Diseño social (se especificaron el personal y habilidades requeridas para la implementación de

los nuevos procesos, se identificaron y plasmaron los grupos de trabajos actuales y necesarios

tras la reingeniería); y e) Transformación, durante la etapa de transformación se trata de lograr

alcanzar lo plasmado durante la visión, mediante lo documentado en la etapa de desarrollo de

la solución.

Resultados.

Los primeros acercamientos con el área de la institución se realizaron a través del jefe de

departamento del DSGyM, utilizando la información obtenida se pudo desarrollar un análisis

de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), ver Figura 1.


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Posteriormente, se aplicó una encuesta al Jefe de Departamento (ver anexo A), a fin de

reforzar lo identificado en el análisis, y una vez focalizado se procedió a la aplicación de un

instrumento similar al Coordinador de Mantenimiento (ver anexo B), extrayendo de éste un

enfoque más concreto y cercano a la problemática a atacar. Derivado de algunas preguntas

clave dentro de esta entrevista se encontró que, DSGyM de ITSON cuenta con un coordinador

de planta, 13 técnicos de planta, 5 supervisores eventuales, 12 técnicos eventuales y 14

técnicos por destajo, lo que hace un total de 45 personas. La realización del mantenimiento

cuenta con las siguientes características, donde cada transformador recibe siempre un

mantenimiento al año incluyendo: pruebas eléctricas, limpieza, pintura y filtración del aceite.

Las expectativas del área, al modificar la forma en que se aplican los mantenimientos a los

equipos de transformación de energía, es que cada equipo reciba un mantenimiento cuando lo

requiera, la frecuencia la determinarán las condiciones en las que se encuentren los equipos y

según el comportamiento de los parámetros eléctricos y condiciones del aceite.

Figura 1. FODA del área de Mantenimiento.


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En base a lo anterior se establecieron los indicadores o metas a impactar con la

implementación, los que se muestran en la Tabla 1.

Con relación a los procesos que se encuentran se pueden enlistar un par de ellos:

1. Ejecutar Mantenimiento Externo.

2. Ejecutar Mantenimiento Correctivo.

Como parte del proceso de identificación se han encontrado los siguientes formatos utilizados

dentro del área:

1. MTTO-POP-FO-01 - Formato de Reporte de Anomalías.

2. MTTO-POP-FO-02 - Forma Formato de Conformidad.

3. MTTO-POP-FO-03 - Catálogo de Conceptos de Servicios.

4. MTTO-POP-FO-04 - Dictamen de Adjudicación de Servicios.

5. OT-MTTO-POP-BD-01 - Ordenes de Trabajo de Mantenimiento.

Tabla 1. Determinación de Indicadores

Indicador a comparar Valor actual

del indicador

Valor ideal del

indicador

Valor aceptable

del indicador

Porcentaje de equipos con monitoreo

continuo de desgaste. 0% 100% 70%

Procentaje de ahorro comparativo con

la inversión actual 0% 70% 50 %

Posteriormente, se llevó a cabo el análisis de los procesos, existen nueve factores de análisis

considerados, 1. Desviaciones, 2. Re-trabajo o duplicidad, 3. Actividades que no agregan

valor, 4. Falta de Planeación, 5. Falta de Control, 6. Falta de Medidores, 7. Falta de Políticas,


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8. Indefinición y 9. Informalidad. En el Diagrama Causa – Efecto de la Figura 2, se muestran

las problemáticas principales que se tienen actualmente en los procesos analizados.

Dada la necesidad constante de conocer las acciones comerciales, las estrategias, los

lanzamientos de nuevos productos y servicios y nuevas maneras de satisfacer al cliente, la

comparación con la competencia es un procedimiento común, en este caso se hace referencia

al trabajo realizado por la Comisión Federal de Electricidad (CFE) para el mantenimiento de

los transformadores de las líneas de distribución hacia los hogares, donde el Instituto de

Instalaciones Eléctricas (IIE) implementó un sistema de monitoreo a 3 subestaciones de la

CFE a fin de conocer las condiciones de operación y estado del sistema aislante de los

transformadores de potencia, con el objetivo principal de detectar degradaciones, lo que

permitirá tomar las acciones oportunas que eviten fallas catastróficas.

Figura 2. Diagrama Causa - Efecto del análisis de los procesos.

Las causas principales de degradación son:


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Figura 3. Proporción de problemas en equipos de transformación de energía hacia hogares de

CFE.

De la anterior gráfica, un hallazgo es que las fallas más frecuentes en transformadores de

potencia se deben a problemas en devanados y boquillas, por lo que el monitoreo en línea debe

enfocarse a la detección de fallas incipientes en estos componentes. Como parte del proceso de

entendimiento de las actividades desarrolladas, se procedió a analizar el diagrama de flujo del

par de procesos (Figuras 4 y 5).

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Figura 4. Diagrama de flujo del proceso: Ejecutar

Mantenimiento Correctivo

Figura 5. Diagrama de flujo del proceso: Ejecutar

Mantenimiento Externo

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Se pudieron identificar claramente actividades de valor agregado que se deberán de conservar

en el proceso rediseñado, así como actividades que definitivamente han de ser filtradas en el

nuevo diseño. Tanto en el proceso de “Ejecutar mantenimiento correctivo” como “Ejecutar

mantenimiento externo” se les identificaron las actividades que agregan y las que no valor.

En la visualización de ideales internos se accedió a fuentes de información internas y externas

a la institución. Con relación a los ideales internos se detectó que el área no tiene el

conocimiento del total de activos que debe de proporcionar servicios, la definición de órdenes

de trabajo, gestión de solicitudes y planificación de órdenes de trabajo no ha evolucionado al

ritmo de crecimiento del área y demanda, y no se realiza un análisis de la carga de trabajo.

Con relación a los externos fue posible localizar un sistema denominado Facility Management

(FM) (Gestión de instalaciones), se trata de una disciplina que engloba diversas áreas para

asegurar y gestionar el mejor funcionamiento de los inmuebles y sus servicios asociados, un

caso de éxito de aplicación es en la Universidad de Iowa (UI) con 15,7 millones de pies

cuadrados en sus 267 edificios educativos en todo el campus (Stamats Business Media, 2006).

Inicialmente se procedió a analizar los procesos originales, para entender las relaciones entre

las áreas, procesos, así como las conexiones entre los mismos, el diagrama de flujo. Dentro del

análisis se identificaron las variables a medir tales como: Agilidad en la atención al cliente,

Tiempo de ejecución del proceso, Solicitudes atendidas completamente, y Acceso a la

información de las solicitudes.

A fin de impactar las variables determinadas anteriormente se buscará concretar: Un único

canal de comunicación con el cliente, Unificar y depurar actividades de los procesos,

Establecer un único punto de ingreso al proceso, y Contar con una base de datos organizada y

accesible.

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Dentro de las actividades que no agregan valor a los procesos fueron detectados algunos casos

donde estos o bien eran mejorables, integrables a otras actividades o simplemente desechables,

por lo que se realizo la acción correctiva correspondiente en cada caso. Finalmente se concretó

el proceso, como se ilustra en la figura 6.

Con el fin de que mejorar la respuesta y calidad en el servicio que el proceso presta al cliente,

se deberá de facultar al personal que realizará dicha acción; con relación a las destrezas

necesarias del personal, no se han detectado obstáculos ya que el personal es capaz de operar

con los nuevos requisitos, sin embargo se monitoreará que en el desarrollo de la

implementación no exista inconveniente al respecto. A fin de contar con una implementación

ordenada y minimizar los efectos de los cambios, se llevó a cabo la planeación de la manera

óptima. Durante esta etapa se desarrollaron planes en conjunto con los responsables del área la

planeación para la implementación de las pruebas, así como el proceso de inducción a la nueva

forma de trabajo que impone el nuevo proceso.

La evaluación del personal se desarrolló en un ambiente de roles y responsabilidades pre

establecidas y difícil de cambiar, de hecho en la reingeniería del proceso se consideró lo

anterior. Posteriormente en esta etapa se tuvo lista la versión oficial del nuevo proceso a

probar en la etapa de prueba, se realizaron las actividades necesarias para que el entorno

estuviera listo para la ejecución, conllevando lo anterior los sistemas de TI entre otros. Se

diseñaron e impartieron los cursos de capacitación para los involucrados, dentro de los cuales

se trataron asuntos como, actividades del nuevo proceso, utilización de la herramienta,

concientización de la importancia de mejorar en la operación, entre otros.

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Figura 6. Proceso de Ejecución de mantenimiento correctivo.

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Parte del sistema de TI que se implementó en esta prueba, consta de un sistema interno de la

institución, mismo que desde los inicios del presente proyecto se contaba con él, más no se

implementaba, el mismo fue un apoyo para el logro de las metas buscadas en el presente proyecto

y actualmente se utiliza de forma permanente. La funcionalidad completa que se deseaba obtener

con el sistema propuesto al inicio, se consiguió con el apoyo de un pequeño sistema de libre

distribución que fue adaptado, de manera que pudiera complementar las carencias del sistema

existente, dicho sistema complementario fue utilizado exclusivamente para estas pruebas. En la

siguiente tabla se resumen los hallazgos.

Tabla 2. Resultado obtenido del nuevo proceso.

Aspecto evaluado Antes Ahora

Equipos con monitoreo

continuo de desgaste.

Con el proceso anterior era

complicado la aplicación de

un monitoreo de los equipos

por lo que se procedía a dar

mantenimiento al total

equipos.

Con el nuevo proceso es

posible registrar y dar

seguimiento a cada equipo,

por lo que solo reciben

mantenimiento los que son

detectados como candidatos a

requerirlo.

Ahorro comparativo con la

inversión actual.

La inversión con la práctica

anterior rondaba en

$110,000.00 pesos anuales

Durante el periodo de prueba

fue necesaria la aplicación de

solo dos mantenimientos a un

par de equipos que presento

una falla, en base a esto se

estima una reducción de 50%.

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Conclusiones.

Se pudo cumplir con el objetivo e impactar en los indicadores deseados. Fue posible lograr que

los transformadores de energía eléctrica, más allá de simplemente recibir un mantenimiento

anual, se convirtieran en un recurso aprovechado de forma eficiente, promediándose en base a los

resultados durante el periodo de prueba una disminución de aplicación de mantenimiento de 24 a

4 anuales. Derivado de lo anterior, se logró reducir la asignación de recursos de la institución,

destinados al mantenimiento de los equipos bajo análisis de forma considerable, aproximándose a

la mitad de la inversión hasta antes de la aplicación de esta metodología.

Adicionalmente, se tuvieron otros resultados derivados, como el contar con único canal de

atención para los clientes tanto para escuchar como para responder, esclareciendo el medio

oficial. Se visualiza con las mejoras integradas al proceso que la atención se verá beneficiada en

el tiempo de aplicación. El número de solicitudes atendidas completamente gracias al apoyo para

su gestión y seguimiento se promedia que permitirá mejorar de un 75% de solicitudes actuales a

un número cercano al 100%. El sistema de TI permite además la atención e información del

estado de solicitudes de una manera automática, donde el cliente podrá consultar en cualquier

momento su estado.

Debido al alcance del proyecto, es recomendable la expansión de la aplicación del proceso a

todos los activos. El proceso es mejorable y deberá aplicarse un programa de mejora continua.

Con relación al sistema de TI, el utilizado para estas pruebas contiene la funcionalidad básica

para el desarrollo de las pruebas; sin embargo, se visualiza que a mediano plazo no sea suficiente,

por lo que se recomienda trabajar en desarrollar, adaptar o adquirir un sistema más adecuado,

inclusive expandir esta experiencia no sólo al área de mantenimiento, sino a todo lo relacionado

con la gestión de edificios.

Bibliografía

Brocke, J. v., & Rosemann, M. (2010). Handbook on Business Process Management 1. Springer. Cotts, D. G., Roper, K. O., & Payant, R. P. (2010). The Facility Management Handbook. United

States of America: AMACOM. Daccach, J. C. (s/f). DELTA ASESORES. Recuperado el 2 de 2011, de www.deltaasesores.com Facility Management España. (2010). Facility Management España. Recuperado el 2011, de

http://www.ifma-spain.org/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=12&Itemid=12

Hammer, M., & Champy, J. (1998). Reingeniería. Colombia: Editorial Norma. International Facility Management Association. (2009). IFMA. Recuperado el 7 de 1 de 2011, de

IFMA: http://www.fmjonline.com/IFMA_LearnMore.pdf Jeston, J., & Nelis, J. (2008). Business Process Management, Practical Guidelines to Successful.

Inglaterra: Elsevier Ltd. Manganelli, R., & Klein, M. (1995). Cómo hacer reingeniería. Colombia: Editorial Norma. Rodriguez Villanueva, G. (2010). Informe de Actividades 2009 - 2010. Ciudad Obregón Sonora:

Instituto Tecnológico de Sonora. Stamats Business Media. (2006). Stamats Business Media. Recuperado el 2011, de

http://www.buildings.com/ArticleDetails/tabid/3321/ArticleID/3306/Default.aspx

Anexo A

Guía de Entrevista Jefe de Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento.

ACERCA DEL NEGOCIO

1. ¿Cómo está organizado el área? ¿En qué sitios tiene presencia?

2. ¿Cuántos empleados integran el departamento?

3. ¿Qué servicios proporciona el área y cuáles son las principales características?

4. ¿A quién se encuentra dirigidos sus servicios?

5. ¿Tienen competidores?

6. ¿Si los tiene cuáles son las principales diferencias en los servicios que ofrecen con respecto a

sus competidores?

ACERCA DEL DESEMPEÑO DEL ÁREA (SELECCIONE LA OPCIÓN ADECUADA)

1. En el último año, la prestación de servicios de su área fueron:

a. Significativamente superiores a la media histórica.

b. Superiores a la media histórica.

c. Iguales a la media histórica.

d. Inferiores a la media histórica.

e. Significativamente inferiores a la media histórica.

2. En el último año, la ejecución de presupuesto fue:

a. Significativamente superiores a la media histórica.

b. Superiores a la media histórica.

c. Iguales a la media histórica.

d. Inferiores a la media histórica.

e. Significativamente inferiores a la media histórica.

3. Las perspectivas de su área son:

a. Sumamente positivas. Se tienen expectativas de gran crecimiento sostenido.

b. Positivas. Seguirá habiendo crecimiento moderado, pero sostenido.

c. De estancamiento. Los resultados actuales se mantendrán.

d. Negativas. Se prevé un decrecimiento sostenido.

e. Sumamente negativas. Inminentemente habrá salidas de jugadores.

f. Completamente inciertas.

ACERCA DE LA SUSTENTABILIDAD DEL ÁREA (SELECCIONE LA OPCIÓN

ADECUADA)

RELACIÓN CON LA INSTITUCIÓN Y OTROS ACTORES

4. Ante la comunidad universitaria, su área mantiene una imagen claramente diferenciada

del resto de las mismas:

a. Cierto, y esa imagen es marcadamente POSITIVA.

b. Cierto, y esa imagen es marcadamente NEGATIVA.

c. Falso. El área no tiene una imagen claramente diferenciada ni una clara

connotación positiva o negativa.

5. Su área conoce a sus clientes y sus necesidades.

a. Sí. Tiene programas formales y continuos de comunicación con sus clientes (envío

de cuestionarios, llamadas recurrentes, establece relaciones formales con sus

contrapartes, etc.). Usted es quien regularmente inicia esta comunicación.

b. Sí. Tiene canales para recibir los comentarios de sus clientes. El cliente es quien

regularmente inicia esta comunicación.

c. No. No existen canales formales ni recurrentes de comunicación entre su empresa

y sus clientes.

6. Su área cuenta con alguna ventaja competitiva claramente identificada y valorada por la

comunidad universitaria.

a. Completamente cierto.

b. Parcialmente cierto. Ésta no es claramente identificada o valorada por la

comunidad universitaria.

c. Falso. No tiene ventaja competitiva alguna.

7. La relación de su área con sus proveedores es:

a. Una relación formal, madura y en desarrollo.

b. Una relación incipiente.

c. Una relación netamente comercial.

d. Algo completamente ignorado.

8. Su área mantiene relaciones (alianzas, acuerdos, intercambios) con otros actores de la

institución:

a. Cierto. Estas relaciones son formales y tienen seguimiento.

b. Cierto, pero se limitan a acciones aisladas, con poco seguimiento y formalidad.

c. Falso. No existe ningún esfuerzo al respecto.

1.1 Capacidades internas

9. Su área tiene una estrategia claramente definida y aterrizada en programas:

a. Sí. La estrategia es conocida y operada por todos.

b. Se tienen definiciones formales, pero no son conocidas por la organización ni son

ejecutadas.

c. Se hacen algunas acciones entendidas como estratégicas, pero no están definidas

dentro de ningún programa formal.

d. No existe una estrategia claramente definida y/o documentada.

10. En su área existe un órgano de control y gobierno operando eficientemente

a. Sí. Existen definiciones formales que operan de manera sistemática.

b. Existen las definiciones formales de estos órganos, pero no se operan, o al menos

no consistentemente.

c. Se desarrollan algunas acciones, pero no dentro de un marco formal ni con un

programa claro.

d. No existe ni está definido dicho órgano, y no se desarrollan acciones de gobierno

ni de control.

11. Los procesos operativos de su área están formalmente definidos y permiten una operación

eficiente:

a. Los procesos responden a diseños optimizados, y son consistentemente ejecutados

acorde a su diseño.

b. Los procesos están documentados, pero no están diseñados para una operación

eficiente y/o la gente no los sigue.

c. Los procesos no están formalmente definidos ni documentados. La operación es

consecuencia de hábitos y costumbres adquiridas.

12. En su área existen procesos de innovación de sus productos o servicios formales y

eficientes:

a. Los esfuerzos de innovación se llevan a cabo consistentemente, con gente

dedicada, roles claramente definidos y presupuestos asignados.

b. Existen esfuerzos, pero no responden a procesos formales, ni tienen estructuras

dedicadas a ello, y/o no se asignan presupuestos.

c. No existen esfuerzos orientados a la innovación de sus productos o servicios

13. Los procesos de su área (operativos y de innovación) están sujetos a acciones de mejora

continua:

a. Sí. Existen programas formales para mejorar continuamente y de manera proactiva

los procesos acorde a las condiciones organizacionales y del entorno.

b. Existen acciones puntuales y aisladas, enfocados a mejorar aquellos procesos que

presentan problemas de manera recurrente.

c. No existen acciones de mejora de los procesos del negocio.

14. La situación del área respecto al uso de sistemas de información es:

a. Se cuenta con la tecnología adecuada para apoyar la operación y la toma de

decisiones a todos los niveles de la organización.

b. Existen áreas o procesos específicos apoyados eficientemente en tecnología, pero

están desintegrados del resto de la operación.

c. Existe la tecnología necesaria en algunas áreas, pero ésta es desaprovechada.

d. No se tienen las tecnologías necesarias o éstas son obsoletas.

Anexo B

Guía de Entrevista a Coordinador de Mantenimiento.

ACERCA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

1. ¿Cuántos empleados internos existen para el mantenimiento?

2. Con relación a la forma en que se daba mantenimiento anteriormente a los equipos de

transformación: ¿Cuánto mantenimientos anuales recibía cada transformador?

3. ¿Cuál era el costo de mantenimiento por transformador?

4. ¿Cuántos cortes programados al año para mantenimiento de transformadores hay?

5. Con el tipo de mantenimiento que se está proponiendo ahora: ¿Cada cuánto se estima que

requiera mantenimiento un transformador?

6. ¿Cuánto estiman que será el costo de mantenimiento por transformador?

7. Supongo que con este tipo de mantenimiento se reducirán los cortes programados ¿En cuánto

se estima?

mejora en los procesos del Área de...

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