mejora del proceso de despacho de trabajos de reparaciones en...
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO DE TRABAJOS DE REPARACIONES EN UNA EMPRESA
DE ASCENSORES EMPLEANDO LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial
JHAIR ANGELO RODAS MILACHAY
Asesor:
Tulio Elías Florián Castillo
Lima – Perú
2018
2
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_______________________________________________
Entregado el: 14/09/2018 Aprobado por:
……………….…………………... ……………….…………………...
Graduando Asesor de Tesis:
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Jhair Angelo Rodas Milachay, identificado/a con DNI Nº 70756470 Bachiller
del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis
titulada:
“MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO DE TRABAJOS DE
REPARACIONES EN UNA EMPRESA DE ASCENSORES EMPLEANDO LAS
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD”
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los
datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas
las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones,
ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, septiembre de 2018
Jhair Angelo Rodas Milachay
DNI N° 70756470
4
ÍNDICE GENERAL
PORTADA 1
ÍNDICE GENERAL 4
INTRODUCCIÓN 5
DESARROLLO . 6
GENERALIDADES DE LA EMPRESA 6
Datos generales 6
Nombre o razón social de la empresa 6
Ubicación de la empresa . 6
Giro de la empresa . 7
Tamaño de la empresa 7
Breve reseña histórica de la empresa . 7
Organigrama de la empresa 8
Misión, Visión y Política 9
Productos y clientes . 9
Premios y certificaciones 10
Relación de la empresa con la sociedad 11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO 12
Caracterización del área en que se participó. ...................................................... 12
Antecedentes y definición del problema .............................................................. 13
Objetivos ............................................................................................................. 13
Justificación ........................................................................................................ 13
Alcances y limitaciones ....................................................................................... 14
MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 15
El proceso ........................................................................................................... 15
EL Ciclo de la Mejora Continua de los procesos ................................................. 16
Mantenimiento .................................................................................................... 19
La calidad en el servicio ...................................................................................... 21
Histograma.......................................................................................................... 21
Gráfica de Pareto ................................................................................................ 21
Diagrama de Ishikawa ......................................................................................... 22
DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................... 24
ANÁLISIS Y RESULTADOS ................................................................................... 40
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 42
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 44
ANEXOS .................................................................................................................... 45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 54
5
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la mejora constante y optimización de los procesos son importantes
dentro de una empresa, considerando el control de las causas que afectan los procesos
y sobre todo la satisfacción del cliente; tal como lo señala Calderón (2002), “El buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas (…), de lo cual se deduce que la opinión del cliente es fundamental para
cualquier servicio.
Para la mejora de procesos es menester estudiar y analizar la secuencia de
actividades y de sus entradas y salidas, así como de sus detalles; buscando desarrollar
mecanismos que permitan mejorar el desempeño de los procesos, optimizándolos en
función a la reducción de costos, al incremento de la productividad y a la mejora de la
calidad.
El presente trabajo de investigación muestra los principales problemas de
despacho de trabajos correctivos que tiene una empresa en el rubro de ascensores,
rampas y escaleras mecánicas, donde se proponen mejoras haciendo uso de
herramientas de ingeniería industrial para dar la mejor propuesta en mejora continua de
procesos, tales como los diagramas de Pareto, control de actividades, diagrama de
causa y efecto, flujogramas, etc., que permitieron hacer una correcta recolección de
datos, para analizarlos y dar propuestas de solución a los problemas de la empresa.
Es del análisis realizado que surge el objetivo general de este proyecto, el de
mejorar y optimizar el proceso de programación y despacho de pedido de reparaciones,
aumentar la facturación mensual y mejorar la percepción del cliente con respecto a la
atención y calidad de la empresa, para que el Área de Reparaciones sea eficiente, por
lo cual se procederá a realizar la mejora de los procesos involucrados.
Finalmente, este trabajo fundamenta como se resolvió el problema principal
logrando que la empresa opere de manera eficiente, aumentando la facturación del área,
cumpliendo con los pedidos despachados y mejorando la satisfacción del cliente.
6
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Datos generales
Fuente: Web Schindler Perú
Nombre o razón social de la empresa
Ascensores Schindler del Perú S.A.
Ubicación de la empresa
Imagen 1: Localización geográfica de la empresa.
Fuente: Google maps.
7
Giro de la empresa
Tamaño de la empresa
Breve reseña histórica de la empresa
1910 1925 1974
1985 2006
8
Organigrama de la empresa
Imagen 2: Organigrama 2016 del área de reparaciones (Organigrama completo en el
anexo 1)
Fuente: Ascensores Schindler del Perú S.A.
9
Misión, Visión y Política
Misión.
Visión.
Política.
Productos y clientes
Ascensores Schindler del Perú S.A. ofrece una amplia gama de productos para los
diferentes tipos de clientes que poseen edificios corporativos, oficinas, centros
comerciales, edificio de viviendas familiares, hospitales, etc.
Productos.
10
Principales Clientes.
Ascensores Schindler del Perú S.A. tiene en cartera 3300 equipos
aproximadamente con 2000 clientes, siendo algunos de los principales:
Banco de la Nación: Diez elevadores modelo 5500 y seis elevadores
modelo 7050.
Instituto Peruano del Deporte (Estadio Nacional): Diecisiete elevadores
modelo 5400.
Intercorp (Torre Interbank): Quince elevadores modelo 5400.
Torre Siglo XXI: Seis elevadores modelo 5400.
Ministerio de la Producción (PRODUCE): Siete elevadores modelo 5400.
Clínica Delgado: Doce elevadores modelo 5400 y tres montacargas.
Universidad De Lima: Siete elevadores de otra marca, cuatro elevadores
modelo 5400 y un montacarga.
GYM Ferrovías (Metro de lima, línea 1): Veintiún elevadores 3300,
cuarenta escaleras 9300 y cincuenta y cuatro elevadores de otra marca.
Colliers: Sesenta y tres equipos entre los edificios Panorama, Leuro,
Capital y Platinium Plaza, todos edificios corporativos.
Premios y certificaciones
Actualmente Schindler posee certificaciones a nivel del Grupo Schindler, los más
relevantes son:
Certificación Fullfitment plus
Proceso del área de nuevas instalaciones y unificación del proceso de venta
con el proceso de montaje. Generó mejoras en los tiempos de entrega,
11
reducción de costos y mejora de satisfacción del cliente. Primera sede de
Latinoamérica en conseguir la certificación.
Certificación Shape
Software proporcionado al personal técnico para el reporte de fallas, solicitud
de trabajos en campo, registro de la firma electrónica por parte del cliente
para la conformidad de ejecución de trabajos a través de smartphones
iphone.
Relación de la empresa con la sociedad
Ascensores Schindler participa activamente con la sociedad limeña. Entre sus
intervenciones más resaltantes están las siguientes:
Ayuda humanitaria a la Comunidad Shipiba en el incendio del cuatro de
noviembre del 2016.
Eventos navideños para personas de bajos recursos en los pueblos jóvenes
aledaños a Lima Metropolitana.
Día de la Seguridad, donde los hijos de los empleados Schindler participan
de un curso de seguridad didáctico para menores.
Capacitación gratuita a los clientes sobre seguridad ocupacional.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO
Caracterización del área en que se participó.
Ascensores Schindler del Perú S.A. está conformada operativamente por las áreas de
Nuevas Instalaciones (NI por sus siglas en inglés) encargada de la venta, suministro e
instalación de nuevos equipos y el área de Instalaciones Existentes (EI por sus siglas
en inglés). Ésta a su vez, está conformada por el Área de Mantenimiento, encargada del
mantenimiento preventivo de los equipos y gestión con el cliente y por el Área de
Reparaciones, encargada de ejecutar trabajos correctivos para los equipos instalados.
El área en que se participó y en el que se basa el presente trabajo, es el Área de
Reparaciones, que está conformada por el Supervisor, el Coordinador (mi persona), el
Administrativo de Reparaciones y veintitrés técnicos de diferentes especialidades
(electrónicos, electricistas, mecánicos, mecatrónicos, etc.)
Es importante definir el proceso de una solicitud de reparación, desde que es
requerida por el técnico que realiza la inspección, hasta el momento del cierre y
facturación.
Existen dos vías por los cuales se puede crear una solicitud de reparación. La
primera es a través de los técnicos de mantenimiento, cuando realizan el trabajo de
mantenimiento preventivo en los equipos que se encuentran bajo contrato y donde
deben informar cualquier cambio preventivo de repuesto para continuar con la buena
operatividad del equipo. La segunda es a través del requerimiento propio del cliente
cuando reporta un desperfecto del equipo, se envía al técnico encargado de esa ruta
para realizar la inspección y generar la solicitud de trabajo para recuperar la operatividad
del equipo.
Una vez realizado el requerimiento de reparación, el jefe de servicio de la zona
en la que se encuentra el equipo crea el pedido de reparaciones.
El supervisor de reparaciones recibe el pedido, revisa el tipo de trabajo solicitado
y asigna al personal idóneo según las habilidades de éste. Luego, de ser necesario, el
administrativo de reparaciones se comunica con el cliente para tener la fecha tentativa
13
de ejecución y finalmente el coordinador programa una fecha para el trabajo según la
prioridad, disponibilidad del técnico y disponibilidad del cliente.
Antecedentes y definición del problema
El área de reparaciones no tenía un proceso definido y eficiente de programación y
despacho de trabajos. En consecuencia, no se cumplían varios de sus indicadores, entre
los más importantes, la facturación mensual, la satisfacción del cliente y cumplimiento
de atención de pedidos.
Así mismo, ocasionaba malestar y quejas en los clientes externos y clientes
internos (área solicitante), por no ser atendidos oportunamente. Además, se producían
pérdidas económicas por mano de obra ineficiente, trabajos pendientes de atención y
pérdida de clientes importantes que estaban disconformes con la atención.
Objetivos
Objetivo General.
Mejorar y optimizar el proceso de programación y despacho de los
pedidos de reparaciones.
Objetivos específicos
Mejorar los lineamientos operativos del área (Metas, indicadores y
distribución de tareas).
Implementar un sistema de control diario de programación y despacho de
los pedidos de reparaciones.
Capacitar al personal en habilidades duras (Conocimientos técnicos).
Capacitar al personal en habilidades blandas (Comunicación con el
cliente).
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Justificación
Durante los últimos años se ha podido observar el constante crecimiento del sector
construcción a nivel nacional. Debido a la búsqueda del valor agregado hacia los
clientes, las empresas constructoras apuntan a ofrecer más comodidades en sus
edificaciones, por lo que uno de los requerimientos más importantes es contar con
ascensores de calidad en los edificios.
Según la revista Gestión (2017), “De acuerdo con las cifras del Instituto Nacional
de Estadística e Informática, el PBI del año 2017 se expandió 2.5% en comparación con
el 2016 y una fuerte explicación es el crecimiento del sector construcción que llego a
8.9%. Con esta cifra se prevén más proyectos inmobiliarios y, con eso, una mayor
demanda de ascensores”.
Dado el incremento en la demanda de ascensores, ello también implica el
incremento de competencia y la búsqueda de posicionamiento en el mercado. Esto lo
lograrían empresas con procesos internos sólidos y eficientes que garanticen la calidad
del suministro, instalación y mantenimiento, para satisfacción el cliente.
El presente trabajo se desarrolló con la finalidad de sustentar las mejoras que se
implementaron en la empresa para mejorar y optimizar el proceso de programación y
despacho de los pedidos de reparaciones, con el compromiso de hacer de Schindler,
una empresa más competitiva en el marco nacional. Esto contribuyó, con el paso de los
meses, a conseguir un mayor porcentaje de cumplimiento de los indicadores principales
detallados en el objetivo general.
Alcances y limitaciones
Alcances.
Este trabajo se ha ejecutado en el área de reparaciones de la empresa
Ascensores Schindler del Perú S.A. que pertenece al rubro de equipos de
movimiento de personas y objetos.
15
Así mismo, el presente trabajo puede ser aplicado para empresas del sector del
transporte vertical de personas y carga, así como empresas que tienen procesos
los cuales involucran programaciones de trabajos donde intervienen dos o más
variables y requieren de un mejor control y optimización de recursos para sus
respectivas áreas.
Limitaciones.
No existe en la empresa una persona que supervise y compruebe el trabajo de
los técnicos en campo y los procesos implementados. Los resultados se obtienen
de las encuestas al cliente y el sistema SAP.
El presente trabajo solo es aplicado en Lima, ya que no cuenta con aprobación
de la gerencia para emplearlo a sus sedes de Chiclayo y Arequipa.
Por motivos de protección de propiedad intelectual, la empresa se reserva la
información de facturación y datos de empresas que prestaron servicios para las
capacitaciones de habilidades blandas mencionadas en el presente trabajo.
MARCO TEÓRICO
El proceso
Según Pérez (2010), un proceso es un conjunto de actividades repetitivas con
secuencias específicas que transforman elementos de entrada en resultados. Estos
resultados presentan valor para el cliente o usuario final.
Por otro lado, según Bonilla, Kleeberg y Noriega (2010), un proceso es una serie
de tareas que transforman elementos de entrada en bienes o servicios para satisfacer
diferentes expectativas y requerimientos. Además, resalta que no siempre los procesos
son repetitivos y específicos.
En la imagen 3, se puede observar un esquema general de un sistema.
16
Imagen 3: Esquema general de un sistema.
Fuente: Sistemas administrativos, Análisis y Diseño, Gómez Ceja, 1997 Pág. 11
EL Ciclo de la Mejora Continua de los procesos
17
Imagen 4: Ciclo Deming
Fuente: Chase, Aquino y Jacobs (2000:11)
18
Paso 6: Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.
Singh (1997), dice que la verificación permite determinar la efectividad de
la solución en función al desempeño de proceso antes del cambio.
19
Objetivos de la Mejora Continua:
Según Castillo (1998), son objetivos de la mejora continua:
Mantenimiento
Contando con el mantenimiento adecuado, se prolonga la vida útil de los bienes con un
rendimiento aceptable por más tiempo y con un número reducido de fallas.
20
que están en etapa de diseño, modalidades de simplicidad justamente en el diseño,
diseño sin mantenimiento y robusto, análisis de su mantenibilidad, etc.
Entre ellos se encuentran:
Mantenimiento Preventivo: Es el conjunto de actividades programadas
anticipadamente, entre los que están las inspecciones regulares, pruebas,
reparaciones, etc., encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto que
significan las fallas de un sistema.
En algunos casos, con el equipo desmontado se ve la necesidad de “aprovechar”
y reemplazar piezas menores en buen estado, a costos menores, frente al
desmontaje y montaje, con el propósito de prolongar su tiempo de uso. Así
mismo cuando se dan problemas iniciales de operación cuando se desmonta y
montan piezas nuevas, en las primeras pruebas de funcionamiento pueden
aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la marcha. En
cuanto a la mano de obra se necesitará contar con este servicio intensivo y
especial para períodos cortos a efectos de reparar el equipo lo más rápido
posible. Y en el caso de que, si por alguna razón no se realiza el servicio de
mantenimiento previsto, se alteran los períodos de intervención y se produce una
degeneración del servicio.
Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de actividades de reparación y
sustitución de elementos malogrados por repuestos, que se realiza cuando surge
la falla.
Este sistema es aplicable en sistemas complejos, generalmente equipos
electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas, en equipos con cierta
antigüedad y en los procesos que se pueden interrumpir en cualquier momento
y tiempo sin afectar la seguridad.
El inconveniente de éste, es que la falla puede sobrevenir en cualquier momento,
varias veces y en el menos oportuno debido a someter al bien a una exigencia
mayor. Así mismo cuando las fallas no detectadas a tiempo causan daños
importantes en otras piezas conexas que estaban en buen estado de uso y
conservación. Otro inconveniente de este sistema, es que se requiere disponer
de capital invertido en repuestos.
21
En conclusión, la planificación para la aplicación de este sistema se debe:
Definir que partes o elementos serán objeto de este mantenimiento.
Establecer la vida útil de los mismos.
Determinar los trabajos a realizar en cada caso.
La calidad en el servicio
Actualmente las empresas de servicio buscan diferenciarse de la competencia elevando
sus estándares de la calidad en el servicio y priorizando las necesidades de su público
objetivo.
Es así como Ruiz (2001), define el concepto de calidad en el servicio, como la
superación de las expectativas del cliente, siguiendo el lema “Cero Defectos” y con el
objetivo de satisfacer al cliente desde el inicio hasta el fin.
Es por ello, que se debe controlar la diferencia entre la percepción del servicio y las
especificaciones de la calidad para lograr el efecto diferenciador ante el cliente.
Histograma
Según James (1997), los histogramas son herramientas para visualizar los datos
obtenidos de las hojas de control para la toma de decisiones. Consiste en visualizar la
variabilidad de algún dato con respecto al promedio y comparar datos reales de
resultado ideal del proceso. Es útil para encontrar tareas con falencias o para identificar
puntos críticos de una serie de valores.
Gráfica de Pareto
22
Imagen 5: Diagrama de Pareto.
Fuente: Sosa (1998)
Diagrama de Ishikawa
23
Materiales
Equipos
Las espinas menores representan causas más específicas de cada categoría
mencionada anteriormente.
Imagen 6: Espina de causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)
Fuente: Innova Marketing (2010)
24
DESARROLLO DEL PROYECTO
Como se menciona en la definición del problema, el área de reparaciones no cumplía
son sus principales indicadores. Ante esta situación, se planteó conocer la realidad en
la que el área se encontraba con la finalidad del entender el problema y obtener
posteriormente, una solución.
A continuación, se explicará cada indicador por los que se mide al área.
Indicador de facturación
Para entender porque el área no llegaba a su meta en facturación, se muestra el
histórico mensual para conocer su tendencia y cumplimiento desde el 2015 al 2016.
En las imágenes 7 y 8, se detallan las facturaciones del año 2015 y 2016. Los
montos indicados en la columna “saldo” representan facturación mensual, mientras que
en la columna periodo, se muestra el número equivalente al mes.
Imagen 7: Reporte de facturación mensual del año 2015.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
25
Imagen 8: Reporte de facturación mensual del año 2016.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
Aproximadamente en el segundo trimestre del año 2016, el área presentó una reducción
de sus niveles de facturación. Como se puede observar en la data recopilada del sistema
SAP y analizándola a través de un histograma, se puede deducir que la facturación a
inicios de año 2016 fue menor que el del año 2015, no obstante, la pendiente de
crecimiento del 2016 fue mayor y eso se vio reflejado en el pico de marzo, que
representó la facturación más alta del año. La alerta para la gerencia se dio cuando en
abril se presentó una caída de 19% aproximadamente y posteriormente una caída del
30% para el mes de mayo, marcando de esta manera el menor valor de facturación del
año. En la imagen 9, se puede observar un gráfico con la facturación mensual del área
de reparaciones.
26
Imagen 9: Gráfico de facturación mensual del área de reparaciones.
Fuente: Elaboración propia.
Se procedió a comparar la data de los años 2015 y 2016 para identificar la tendencia y
tener una proyección a partir del segundo trimestre del 2016. Según la gráfica, se espera
un decrecimiento debido a la pendiente negativa del 2015 (puntos azules). Por lo tanto,
el plan de programación a establecer, debe contemplar una posible caída como la que
se presentó el año 2015, asumiendo que ésta sea una tendencia estacionaria. Así
mismo, luego de los resultados hasta mayo 2016, la meta mensual se incrementó a
S/. 800,000.00 para cumplir con la meta anual de 8.4 millones. No obstante, con una
media de S/. 549,000.00 mensual para el año 2015 y S/. 550,000.00 de enero a mayo
2016, existían pocas probabilidades de cumplir con lo mencionado, por lo tanto, se
planteó modificar la meta de facturación.
Indicador de satisfacción del cliente
Otro indicador que no se estaba cumpliendo fue la satisfacción del cliente o NPS por
sus siglas en inglés (Net promoted score). El procedimiento para obtener este indicador
consiste en llamar a clientes escogidos aleatoriamente, realizarles una serie de
preguntas relacionadas al área y que este brinde una calificación del 0 al 10, clasificada
de la siguiente manera.
300,000.00
350,000.00
400,000.00
450,000.00
500,000.00
550,000.00
600,000.00
650,000.00
700,000.00
750,000.00Fa
ctu
raci
ón
en
so
les
2015 2016 Lineal (2015) Lineal (2016)
27
Puntuación de 0 a 6: Detractores, clientes en total desacuerdo con los servicios
del área y que no recomendarían Schindler a otras personas.
Puntuación de 7 a 8: Neutrales, clientes que no tienen quejas, pero que tampoco
recomendarían Schindler a otras personas.
Puntuación de 9 a 10: Promotores, clientes que se encuentran a gusto con el
servicio y que definitivamente recomendarían Schindler a otras personas.
Como indicación de nivel global, el Grupo Schindler establece que anualmente se debe
encuestar al 20% de la cartera total de clientes en cada país. En el Perú, se cuenta con
una cartera aproximada de 1947 clientes. Lo que significa que anualmente se deben
realizar 584 encuestas. No hay una cantidad mensual definida, ya que lo importante es
cumplir la meta anual.
A continuación, se presenta las tablas de resultados de las encuestas realizadas
mensualmente en los años 2015 (Imagen 10) y 2016 (Imagen 11) y que se utilizó para
definir la tendencia y la satisfacción del cliente con respecto a los servicios que brindaba
el área para esos años.
Imagen 10: Reporte del proceso de encuestas mensuales 2015.
Fuente: SAP área de calidad - Ascensores Schindler del Perú S.A.
Imagen 11: Reporte del proceso de encuestas mensuales 2016.
Fuente: SAP área de calidad - Ascensores Schindler del Perú S.A.
28
Posteriormente se realizó una comparación de resultados entre los años 2015 y 2016,
con el objetivo de conocer las tendencias de los promotores y de los detractores, como
se puede observar en los siguientes gráficos (Imagen 12 e imagen 13)
Imagen 12: Gráfico de clientes promotores 2015 – 2016.
Fuente: Elaboración propia.
Imagen 13: Gráfico de clientes detractores 2015 – 2016.
Fuente: Elaboración propia.
El NPS (Net promoted score) viene a ser la diferencia en porcentaje del número de
promotores y el número de detractores. El objetivo del área es tener el NPS positivo y
0
2
4
6
8
10
12
14
16
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Po
rcen
taje
PROMOTORES 2015 PROMOTORES 2016
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Po
rcen
taje
DETRACTORES 2015 DETRACTORES 2016
29
que este tenga un crecimiento sostenible. No obstante, en el siguiente gráfico (Imagen
14), se puede observar que los valores son bajos, con mucha dispersión e inclusive
negativos.
Imagen 14: Gráfico de porcentajes de NPS 2015 - 2016
Fuente: Elaboración propia.
Indicador de cumplimiento según tipo de pedidos de reparaciones
Schindler tiene dos tipos de contratos de mantenimiento preventivo, estándar y all-in. El
contrato estándar consiste en mantenimiento preventivo mensual y de ser necesarios
trabajos adicionales de reparaciones (correctivos), estos deben ser pagados
adicionalmente por el cliente. Por otro lado, el contrato all-in, además de recibir
mantenimiento mensual, tiene incluido los trabajos adicionales de reparaciones.
En tal sentido, el área recibe dos tipos de pedidos de trabajos desde el área de
servicios, los pedidos estándar, que son facturables, por lo que son considerados para
el indicador del área y los pedidos all-in, que, si bien no representa ingresos para el
área, tienen igual prioridad de atención debido a que el cliente paga por ellos en su
contrato de mantenimiento preventivo mensual.
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
Po
rcen
taje
de
NSP
2015 2016 Lineal (2015) Lineal (2016)
30
El cumplimiento de atención, por políticas de la empresa, debía de ser 50%
estándar y 50% all-in del total de pedidos. No obstante, debido a la presión por parte de
gerencia de cumplir con las metas de facturación a inicios del 2016, se dio prioridad a la
atención de pedidos estándar, lo que generaba quejas en los clientes all-in al no ser
atendidos a tiempo.
Este comportamiento se puede comprobar en los siguientes cuadros (Imagen 15
e Imagen 16), las cuales muestran la cantidad mensual de tipos de trabajos.
Imagen 15: Cuadro de despachos mensuales según tipo de pedido – 2015.
Fuente: Elaboración propia.
Imagen 16: Cuadro de diferencia porcentual entre pedidos estándar y all-in 2015.
Fuente: Elaboración propia.
Desde mediados del 2015, la diferencia de porcentajes de atención entre estándar y
all-in no era significativa, ya que el promedio se encontraba en el orden del 8%, lo cual
era un valor relativamente aceptable para la empresa. En el siguiente cuadro, se
puede apreciar la diferencia porcentual (Imagen 17).
31
Imagen 17: Gráfico de porcentajes según tipo de pedido – 2015.
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, a inicios del año 2016, con la indicación de la gerencia de servicios, los
reclamos por parte de los clientes externos e internos se incrementaron paulatinamente.
En los siguientes cuadros (imagen 18 y 19) se puede observar los despachos
mensuales según el tipo de pedido y la diferencia porcentual entre ellos para el año
2016.
Imagen 18: Cuadro de despachos mensuales según tipo de pedido – 2016.
Fuente: Elaboración propia.
55%57%
52%
55%56%
55%
56%55%
56%
52%
55%
53%
45%43%
48%
45%44%
45%
44%45%
44%
48%
45%
47%
40%
42%
44%
46%
48%
50%
52%
54%
56%
58%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Po
rcen
taje
Estandar All-in Lineal (Estandar) Lineal (All-in)
32
Imagen 19: Cuadro de diferencia porcentual entre pedidos estándar y all-in 2016.
Fuente: Elaboración propia.
Además, al evaluar los datos de la diferencia porcentual, se puede notar la diferencia
del año 2016 en comparación del 2015. No se especificó que tanto se debía priorizar
los pedidos estándar ni tampoco se evaluó el impacto de esta decisión antes de
implantarla.
En el siguiente cuadro (imagen 20) se puede observar la diferencia porcentual
según el tipo de pedido del año 2016 y como luego de la gestión, la tendencia empieza
a mejorar a partir julio.
Imagen 20: Gráfico de porcentajes según tipo de pedido – 2016.
Fuente: Elaboración propia.
64% 65%68%
73% 72% 74%76%
73%69%
60% 63%58%
36% 35%32%
27% 28% 26%24%
27%31%
40% 37%42%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Po
rcen
taje
Estandar All-in Lineal (Estandar) Lineal (All-in)
33
Acciones ejecutadas
Una vez que se tuvo el panorama de lo que en ese momento era el área de
reparaciones, se pudo iniciar el estudio para encontrar las causas, definir los objetivos
específicos y finalmente la solución al problema, el cual era que el área no contaba con
un adecuado proceso de despacho de trabajos de reparaciones.
En primer lugar, se realizó un análisis de las posibles causas, para luego
priorizarlas con el Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa) como se muestra en la
imagen 21, Diagrama de Ishikawa.
Imagen 21: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia.
Al analizar las posibles causas en el gráfico, se encontró puntos comunes entre las
cuatro “espinas” principales obteniendo como resultado los cuatro objetivos específicos
del presente trabajo. A continuación, se explican cada una de ellas:
34
Ajustar los lineamientos operativos del área (Metas, indicadores y distribución de
tareas).
El primer objetivo específico fue ajustar los lineamientos operativos del área (Metas,
indicadores y distribución de tareas) que vienen a ser la base de todo el proceso.
Para esta tarea, primero se formalizó la distribución de funciones en el área que a
continuación se muestra en la imagen 22.
Imagen 22: Cuadro de distribución de funciones en el área de reparaciones.
ETAPA SUPERVISOR COORDINADOR ADMINISTRATIVO
Pre Ejecución
1
Revisa el pedido en el SAP, imprime el acta de conformidad del trabajo y
entrega al supervisor.
2
Asigna al personal técnico idóneo para el trabajo y asigna
las horas de trabajo
3
Coordina con el cliente la fecha de ejecución y
programa los trabajos según prioridad
4 Entrega los trabajos
programados al personal y los envía a obra
Ejecución
5
Atiende los requerimientos de
repuestos y/o herramientas adicionales
6 Coordina el envío de los
adicionales con las movilidades del área
Post Ejecución
7
Recibe las actas de conformidad firmadas por
el cliente y cierra el pedido en el SAP.
8
Escanea y archiva las actas de conformidad
cerradas.
9
Envía el reporte diario de los trabajos ejecutados al área
de servicios
Fuente: Elaboración propia.
35
Así mismo, se establecieron prioridades de atención para los pedidos como se detalla a
continuación:
Prioridad uno
Equipos detenidos: Indistintamente si son estándar o all-in, estos equipos son
los primeros en ser atendidos.
Prioridad dos
Trabajos estándar y all-in: Prioridad según el estado del equipo a atender.
Por otro lado, para el caso de las metas del área, se aprobó que la nueva meta de
facturación sea S/. 620,000.0, que viene a ser la cifra del escenario pesimista (mínimo
valor a cumplir si no llega a la meta normal) establecido por los ejecutivos de Schindler
a nivel de Latinoamérica, por un periodo de prueba de un año. Este nuevo valor se
acercaba más a la media del año 2015 a mayo del 2016.
Así mismo, ya que el valor de facturación mensual se ajustó, se estableció que
el porcentaje de diferencia de atención mensual de pedidos no sería más, una prioridad.
En ese sentido, la prioridad de ejecución sería el estado del equipo a atender, con el
objetivo de poner la calidad y satisfacción del cliente en primer lugar. Finalmente, se
estableció que el indicador de la satisfacción del cliente no debía ser negativo bajo
ninguna circunstancia y debía tener un crecimiento mensual sostenible.
Implementar un sistema de control diario de programación y despacho de los
pedidos de reparaciones
Una vez establecidos los lineamientos básicos del área, se procedió a crear un sistema
de control diario de despacho. En la parte de pre ejecución, el proceso inicia con la
revisión de los pedidos en el sistema (Ver anexo 2: Ventana SAP de información de
un pedido de reparaciones) y la impresión de las actas de conformidad de trabajo (Ver
anexo 3: Formato de un acta de conformidad), documento que se entrega al
supervisor. Así mismo, por requerimiento del área de servicios, el formato mínimamente
debía mostrar el código SAP del equipo, el nombre del cliente y el personal que realizará
el trabajo, con la finalidad de contar con la información necesaria para informar al cliente.
36
Entonces, se estableció un formato en excel, el cual contiene la información
solicitada y, además, información que el coordinador del área utilizará para llevar el
control de los indicadores. (Ver anexo 4: Ejemplo del formato de control diario de
despachos).
Así mismo, para registrar las programaciones y disponibilidad del personal, el
primer formato se complementó con un segundo cuadro de excel donde se registra el
itinerario de cada técnico. (Ver anexo 5: Ejemplo de formato de disponibilidad de
técnicos).
El procedimiento de pre-ejecución es el siguiente: El coordinador, recibe el
pedido con el personal asignado, luego realiza la coordinación con el cliente para
establecer el día de ejecución tomando en cuenta la disponibilidad del personal
asignado según el formato de “disponibilidad de técnicos” (Ver anexo 5), para luego
registrarlo en el formato de “formato de control diario de despachos” (Ver anexo 4) y
finalmente, proceder a entregar los trabajos al administrativo.
Capacitar al personal en habilidades duras (Conocimientos técnicos)
Para este objetivo específico, se tuvo en consideración dos factores. El primero es que
habían trabajos que no eran ejecutados por falta de conocimientos de los técnicos y el
segundo factor, tomó en cuenta los trabajos que tenían más reclamos por parte de los
clientes.
Para optimizar el proceso de despacho, era evidente que el personal debía ser
capacitado para ejecutar competentemente los trabajos en referencia. En tal sentido,
primero se tuvo que determinar qué tipos de trabajos eran los más críticos y que
ocasionaban el denominado “cuello de botella” al no ser ejecutados con rapidez.
Se realizó una revisión en el sistema SAP de los pedidos ejecutados entre enero y mayo
del 2016 (Ver anexo 6: Ejemplo de pantalla resumen de pedidos en SAP), se
descargó la data en una hoja de excel y con la intervención del jefe del área de calidad,
se agruparon los trabajos en categorías obteniendo la siguiente tabla:
37
Imagen 23: Cantidad de pedidos según tipo de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente, se aplicó el principio de Pareto, el cual nos dice que un porcentaje de
los problemas se explica por otro porcentaje de las causas (el 80 – 20).
En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos (Imagen 24).
38
Imagen 24: Cuadro de procesamiento de data para el diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia.
Luego se graficó el diagrama de Pareto (Ver anexo 7: Gráfico de Pareto – Tipos de
pedidos vs cantidad de pedidos). De este gráfico se puede afirmar que para reducir
en un 80% la cantidad de pedidos críticos, se debe capacitar al personal, en al menos,
el 50% de los tipos de trabajos enlistados en el cuadro anterior.
Seguidamente, se envió el requerimiento a la gerencia del área para las
respectivas gestiones con el gerente del área calidad y se proceda a programar las
siguientes capacitaciones.
1. Trabajos electrónicos.
2. Trabajos mecánicos.
3. Fallas de modelos 3300
4. Trabajos eléctricos.
5. Fallas modelo 5500.
6. Operador de puerta.
39
7. Cambio y ajuste de freno.
8. Alineamiento de rieles.
Posteriormente, el área de calidad se encargó de evaluar y programar las
capacitaciones del personal, iniciando aproximadamente en junio del 2016 con la
capacitación de dos técnicos.
Con el objetivo de no perjudicar la atención de pedidos, los técnicos fueron
programados paulatinamente en pequeños grupos de hasta 5 personas. En
coordinación con el área de calidad, se obtuvo información de dos registros de
capacitación para sustento del presente trabajo. (ver anexos 8 y 9: Ejemplos de
formato de asistencia de técnicos a las capacitaciones).
Capacitar al personal en habilidades blandas
Para cumplir con este objetivo específico, se gestionó con la gerencia la contratación de
una empresa especialista para brindar capacitaciones sobre el trato e interacción con el
cliente. Por motivos de privacidad, Schindler se reserva el derecho de proporcionar el
nombre de la empresa en mención. Esta capacitación tuvo una duración de ocho horas,
en donde todo el grupo de reparaciones, incluyendo el personal de oficina, asistió.
Los principales temas tratados en esta capacitación fueron la cordialidad para
tratar al cliente, brindar información acertada sobre los trabajos a realizar y cómo actuar
ante reclamos y exigencias de un cliente.
Así mismo, con respecto a la presentación estética del personal, se gestionó el
suministro adicional de prendas de vestir Schindler, ya que el principal problema
reportado por los clientes, era que los técnicos llegaban a la obra con la ropa sucia, con
grasa, polvo, etc.
En la imagen 25, se puede observar el cuadro de suministro de prendas de vestir
para cada técnico y que finalmente el área de logística se encargó de suministrar.
40
Imagen 25: Cuadro de suministro de prendas de vestir para cada técnico:
Fuente: Lista de almacén – Área de Logística.
5. ANALISIS Y RESULTADOS
Al analizar los datos del año 2017, se puede observar buenos resultados en los
indicadores antes descritos, lo que refleja que la gestión fue acertada, pues generó
impacto positivo en el área.
En el caso de la facturación mensual (Ver Imagen 26: Reporte de facturación
mensual del año 2017 e Imagen 27: Gráfico comparativo de facturación mensual
2015 – 2016 – 2017), se puede observar niveles bajos en el primer trimestre del año
2017, no obstante, en los meses siguientes se observa una mejora significativa. A partir
de junio, se tuvo un crecimiento sostenido y mejores valores que en los dos años
anteriores. El 2017 cerró con una facturación de S/7,298,402.00 cumpliendo con el 98%
de su meta anual de S/. 7,440,000.00. En comparación a los años 2015 y 2016, los
cuales cerraron con S/. 6,596,358.06 y S/. 6,731,504.00 respectivamente y que en
comparación con sus metas anuales de S/. 8,400,000.00, cumplieron con el 78% y 80%.
Se puede concluir que la nueva meta mensual del área es más asertiva y cercana a la
realidad y que la gestión contribuyó notablemente en mejorar la facturación del área.
41
Imagen 26: Reporte de facturación mensual del año 2017.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
Imagen 27: Gráfico comparativo de facturación mensual 2015 – 2016 – 2017.
Fuente: Elaboración propia.
300,000.00
350,000.00
400,000.00
450,000.00
500,000.00
550,000.00
600,000.00
650,000.00
700,000.00
750,000.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Fact
ura
ció
n e
n s
ole
s
2015 2016 2017
42
En el caso del indicador de la satisfacción del cliente, para el año 2017, se puede
observar una leve mejora y definitivamente una tendencia menos dispersa en
comparación de los años anteriores. El cierre del año 2017 fue mejor que el del 2015 y
2016. Se puede concluir que el trato de los técnicos mejoró frente a los clientes y con
su imagen personal acorde a una empresa transnacional, mostraban el valor agregado
del servicio Schindler. Como se muestra a continuación.
Imagen 28: Reporte del proceso de encuestas mensuales 2017.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
Imagen 29: Gráfico comparativo de NSP 2015 – 2016 - 2017
Fuente: Elaboración propia.
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Po
rcen
taje
de
NP
S
NPS 2015 NPS 2016 NPS 2017
43
CONCLUSIONES
Se puede afirmar que el área de reparaciones, inicialmente, tenía un proceso de
operaciones improductivo y el desorden en las funciones generaban problemas como el
mal seguimiento de los trabajos ejecutados, tiempos muertos del personal y malestar
para los clientes.
Se concluyó que era necesario el estudio del estatus inicial del área,
determinándose tres puntos claves a gestionar: Implementar el control de despacho de
trabajos, capacitación del personal y la optimización del proceso.
La implementación del control de despacho y programación de los trabajos trajo
consigo una notable y visible mejora, ya que facilitó la comunicación con los clientes y
con el área solicitante de trabajos.
La mejora del proceso de despacho tuvo como resultado, una notable mejora en
la facturación del área, como se puede observar en el resultado de facturación del año
2017.
La capacitación del personal en habilidades blandas, permitió mejorar la
percepción del cliente. Resultado que se pudo observar con el crecimiento lento pero
progresivo del NPS (Net Promoted Score)
La capacitación en habilidades técnicas, mejoró la eficiencia de cantidad de
pedidos despachados por día, al tener más personal disponible y mejor capacitado para
la asignación de los trabajos.
Finalmente, basándose en los resultados obtenidos en el año 2017, se puede
concluir que el área de reparaciones tiene un proceso más eficiente de programación y
despacho de trabajos.
44
RECOMENDACIONES
Se recomienda que el personal mantenga la prioridad de satisfacer al cliente, lo cual se
logra con un servicio de calidad y lo que a su vez generará mayores ingresos.
Se recomienda continuar con el proceso de capacitación en habilidades blandas
y habilidades técnicas, ya que Schindler se encuentra en constante actualización e
innovación de sus productos.
Se recomienda continuar con el control de despacho de trabajos porque facilita
las comunicaciones con el área de servicios y permite realizar seguimientos a los
trabajos en ejecución.
Se recomienda asignar un supervisor de campo que verifique que el personal
cumpla con las indicaciones del nuevo proceso, así como la calidad de los trabajos
ejecutados.
Se recomienda hacer seguimiento del nuevo proceso y los lineamientos por parte
del coordinador y el supervisor, con la finalidad de encontrar observaciones y seguir con
la mejora continua de la atención de los técnicos y el buen funcionamiento del área.
Finalmente, se recomienda que el personal a cargo, continúe con la gestión
explicada en el presente trabajo con la finalidad de mantener la mejora continua en el
área.
45
ANEXOS
Anexo 1: Organigrama 2016 del área de instalaciones existentes – Schindler
Fuente: Ascensores Schindler del Perú S.A.
46
Anexo 2: Ventana SAP de información de un pedido de reparaciones.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
47
Anexo 3: Formato de un acta de conformidad.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
ACTA DE CONFORMIDAD 46750243
Componentes / Tipo de Reparación Cantidad
Material servicios reparación
- SUMINISTRO Y CAMBIO DE TRINCO TIPO SE8 PARA PUERTA EXTERIOR DE PISO 01 - REQUIERE CUADRAR Y ALINEAR PUERTA BATIENTE DE PISO P1 - SUMINSTRO Y ADAPTACIÓN DE MANDO DE REVISIÓN - INTERFACE ENTRE TABLERO DE CONTROL Y CABINA DE ASCENSOR (UBICADO DE TECHO DE CABINA).
1
@ DOOR LOCK LEFTHAND S8FK 1 TABLERO REVIS. 1
Prioridad del trabajo: Obligatoria (seguridad, riesgo de accidente, etc...) Ejecución prevista: Inmediatamente, a la recepción del Pedido y materiales Plazo de ejecución: La duración del trabajo es approx. Dos días Garantía: Doce meses, de los trabajos descritos únicamente en la oferta, siempre y
cuando este al día en sus pagos y vigente nuestro contrato de mantenimiento excluidos elementos de decoración.
Ascensores Schindler del Perú S.A. TECNICO: FECHA: CLIENTE: FIRMA: DNI:
Oferta a: PROSEGUR CIA. De SEGURIDAD Equipo: 48000025121 Morro Solar 1092 33 Santiago de Surco-Santiago De Surco
Cliente: CIA. DE SEGURIDAD PROSEGUR S. A. MORRO SOLAR 1082 LIM33 LIMA-SANTIAGO DE SURCO
Persona de contacto: Roxana Margarita Leiva Anccari
48
Anexo 4: Ejemplo del formato de control diario de despachos
Fuente: Elaboración propia.
49
Anexo 5: Ejemplo de formato de disponibilidad de técnicos.
Fuente: Elaboración propia.
50
Anexo 6: Ejemplo de pantalla resumen de pedidos en SAP.
Fuente: SAP de Ascensores Schindler del Perú S.A.
51
Anexo 7: Gráfico de Pareto – Tipos de pedidos VS cantidad de pedidos.
Fuente: Elaboración propia.
52
Anexo 8: Ejemplo de formato de asistencia de técnicos a las capacitaciones.
Fuente: Área de Calidad de Ascensores Schindler del Perú S.A.
53
Anexo 9: Ejemplo de formato de asistencia de técnicos a las capacitaciones.
Fuente: Área de Calidad de Ascensores Schindler del Perú S.A.
54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bonilla, E., Díaz, B., Kleeberg, F., y Noriega, M. (2010)
Mejora continua de los procesos: herramientas y técnicas Primera
Edición. Lima: Fondo Editorial Universidad de Lima.
Calderón, E. (2002) Presentación Lima. http://www.fao.org/bestpractices/indez_es.htm
Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2008), Administración de
Operaciones: procesos y cadenas de valor.
Octava edición. México D.F.: Editorial Pearson Educación.
Michalsky, W. (1998), 40 Herramientas de gestión para fábricas y servicios.
Madrid: Productivity Press.
Pérez, J. (2010), Gestión por Procesos. Cuarta edición. Madrid: ESIC.
Ruiz, C. (2001), Gestión de la calidad del servicio. Ciudad de México: Linusa
Singh, S. (1997), Control de calidad total. Claves, metodologías y
administración para el éxito. Primera edición. México: McGraw-Hill.
Universidad Del Pacifico (2010), “La Innovación empresarial en Perú”. (2012).
http://www.up.edu.pe/carrera/administracion/SiteAssets/Lists/JER_Jerar
quia/EditForm/20100624104757_ie.pdf
Web Schindler Perú
https://www.schindler.com/pe/internet/es/sobre-schindler-peru.html
Revista Gestión (2017), https://gestion.pe/economia/inmobiliaria-cuesta-instalar-
ascensor-edificio-221150