medición clima organizacional - luz helena uribe.pdf

Docente: Luz Helena Uribe S.

Gestin de la Medicin

del Clima Organizacional


Objetivos

Presentacin y expectativas

Acuerdos bsicos

Contexto organizacional Retos actuales y futuros de las organizaciones

Concepto y enfoque terico Concepto de clima organizacional Enfoque de Sistemas en las organizaciones Enfoque del Comportamiento Organizacional Cultura y clima Para qu estudiar el clima organizacional Principales modelos de medicin y variables relacionadas Clima y salario emocional Clima y mejores prcticas globales de Talento Humano

Contenido


Contenido

Investigacin y diagnstico de clima organizacional Mtodos de evaluacin cuantitativos y cualitativos Proceso del estudio de clima organizacional

Definicin de objetivos Comunicacin interna Medicin cuantitativa Medicin cualitativa Anlisis de la informacin e interpretacin de resultados Propuesta de planes de accin Comunicacin de resultados

Plan de intervencin Aspectos tericos y metodolgicos

Enfoque de formadores de cultura Enfoque de gestin del cambio


Objetivo General

Proporcionar enfoques y herramientas de ltima tendencia para el

diagnstico del Clima Organizacional, identificando los principales

mtodos de investigacin, los elementos para el anlisis de

resultados y la propuesta de un plan de intervencin.


Objetivos Especficos

Comprender el concepto de clima organizacional y la importancia

de su medicin e intervencin, en la gestin efectiva del talento.

Comprender los mtodos de investigacin del clima laboral para

el anlisis de la informacin y la determinacin del diagnstico

organizacional.

Conocer y aplicar enfoques y herramientas para la intervencin

en la transformacin del clima organizacional con base en el

diagnstico empresarial.


Cul es mi nombre, cargo y rea? Cules son mis expectativas?


Acuerdos

Escuchar con empata.

Estar presentes.

Aportar desde nuestro conocimiento y experiencia.

Valorar los aportes de los dems.

Respetar el turno de la palabra y aportar

en forma concreta.

Evitar el uso del celular.

Cumplir los horarios.


Mi percepcin sobre el ambiente laboral

Describe el ambiente

laboral en el que te

has sentido ms feliz.

Por qu?


Mi percepcin sobre el ambiente laboral

Describe el ambiente

laboral en el que has

sentido mayor

insatisfaccin.

Por qu?


Retos actuales de las organizaciones

Transformar las organizaciones

De Burocrticas,

rgidas y mecanicistas

A Inteligentes,

proactivas, dinmicas, creativas, descentralizadas y responsables socialmente.

Lograr viabilidad en el futuro

Crecimiento y desarrollo sostenible, en un entorno global en crisis, complejo, dinmico, cambiante y con alta incertidumbre.

Innovar

Factor esencial de diferenciacin y competitividad.



Transformar la Cultura

Organizacional

Definicin y transformacin de la cultura organizacional a nuevos valores y atributos alineados con la estrategia.

Ofrecer valor al Talento

Generar una propuesta de valor al talento humano como una prioridad estratgica.

Enfocarse en la Gerencia Integral

Fortalecer una Gerencia Integral partiendo de una visin sistmica.



Visin global y estratgica

Enfoque en resultados

Liderar los cambios organizacionales

Criterio para decidir

Trabajo en equipo

Gestin en entornos multiculturales

Inspirar a otros

Coherencia: Hace lo que dice

Cumple lo que promete

Faculta a sus colaboradores

Dirige y desarrolla a otros

Desarrollar las competencias de los lderes del siglo XXI:


Clima organizacional

Conceptualizacin


Qu entiendes por clima organizacional?


Elementos claves

del clima organizacional

Con respecto a la

conceptualizacin de

Clima Organizacional

los diferentes

enfoques tericos

coinciden en tres

elementos

fundamentales:

Elementos claves del

Clima Organizacional

Percepcin

Factores organizacionales

Comportamiento organizacional


Proceso por el cual los individuos a travs de

los sentidos reciben, organizan e interpretan

sus impresiones sensoriales a fin de darle un

significado a su ambiente.

Percepcin

Elementos claves



Elementos de la organizacin que

se consideran influencia directa

de la motivacin y el desempeo de los

empleados y afectan la consecucin de los

objetivos organizacionales.


Elementos claves



Manera en que las personas de forma individual

y grupal actan en las organizaciones. Comportamiento

organizacional

Elementos claves




Estn compuestos por cuatro aspectos importantes:

Estrategia: Visin, misin, objetivos estratgicos .

Estructurales: Procesos, tecnologa, amplitud de

control, divisin del trabajo, niveles jerrquicos.

Relaciones interpersonales: Relacin individuo-

individuo, individuo - grupo.

Ambiente fsico: Infraestructura y elementos de trabajo

Elementos claves



Qu es Clima Organizacional?

Clima organizacional es la

percepcin de los empleados con

relacin a los factores

organizacionales que afectan su

comportamiento, y por ende el

desempeo individual y

organizacional.


Caractersticas propias de cada persona

a tener en cuenta

Cuando se estudia el clima organizacional se debe tener

en cuenta que una persona llega a la organizacin con:

Una historia.

Expectativas en relacin con su experiencia.

Capacidades y habilidades.

Personalidad conectada con su comportamiento.


Cada persona se enfrenta a una

situacin organizacional compuesta

por factores organizacionales como:

Estructura

El jefe y su estilo

Las relaciones con sus

compaeros

El ambiente fsico

Con base en estos factores genera un ajuste a

su comportamiento que puede afectar

positiva o negativamente su desempeo.

Situacin organizacional a la que se

enfrenta


El desempeo no solo est

dirigido por el anlisis objetivo

de la persona, sino por sus

impresiones subjetivas que

resultan en su percepcin del

clima en el trabajo, y a su vez

cada persona como individuo

influye en la percepcin de

sus compaeros sobre el clima

laboral.

Influencia de cada persona

en la percepcin del clima


Enfoque de Sistemas

en las Organizaciones


La Teora General de la

Administracin experiment

una gradual y creciente

ampliacin de enfoque,

desde:

Enfoque de sistemas

en las organizaciones

El enfoque Clsico

El enfoque de las Relaciones Humanas

El enfoque Holstico


El enfoque clsico mediante la concepcin de la

organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los

problemas de productividad y eficiencia

organizacional.

En este enfoque es muy clara la contribucin de la ingeniera

y el supuesto de que la nica motivacin de los

individuos en las organizaciones es la motivacin

econmica.

Enfoque de sistemas



El enfoque de las relaciones humanas trabaj

sobre la organizacin informal y con "rostro humano"

; igual se concentr en responder a los problemas de

productividad y eficiencia organizacional.

En este enfoque es muy evidente la contribucin de la

psicologa y la sociologa y el supuesto de que el hombre

es un ser social y que su respuesta en trminos

organizacionales est ms en funcin del grupo que

como ser individual.

Enfoque de sistemas



El enfoque holstico mediante la concepcin de la

organizacin como un sistema abierto, flexible, que

depende de los cambios del entorno y de la

tecnologa, da respuesta a los problemas de productividad

y efectividad organizacional.

Es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa, la

sociologa y sobre todo la generacin de conocimiento

desde la interdisciplinariedad.

Enfoque de sistemas



A partir de la teora general de sistemas la organizacin se

concibe como:

Unidad completa y estructurada, compuesta por dos o ms partes interdependientes, componentes o

subsistemas y delineada por lmites identificables de supra

sistema ambiental.

La organizacin como unidad no es slo suma de las

partes, el sistema slo se puede explicar a s mismo como

totalidad.

Enfoque de sistemas



Sistema abierto: Sistema que intercambia informacin, energa o materiales con su entorno.

Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.

Bsqueda de mltiples metas: la organizacin como un sistema social, est compuesta de individuos y

subunidades con diferentes valores y objetivos.

Enfoque de sistemas



De acuerdo con el socilogo George Homans una

organizacin como sistema social consta de tres elementos

interdependientes:

Actividades: tareas que la gente desempea

individualmente y en conjunto.

Interacciones: ocurren entre las personas en el desempeo

de dichas tareas.

Sentimientos: se desarrollan entre las personas.

Enfoque de sistemas



Un punto de vista integral de la organizaciones:

Una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o

social. Es la estructuracin e integracin de las actividades

humanas alrededor de varias tecnologas.

La tecnologa afecta a los tipos de insumos de la

organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin

y las salidas del sistema.

El sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la

utilizacin de la tecnologa.

Enfoque de sistemas



Los conceptos de sistema proveen un modelo

amplio para entender a todas las organizaciones.

La contingencia reconoce que el entorno y los

subsistemas internos de cada organizacin son nicos

y proveen las bases para disear y administrar

organizaciones especficas.

Enfoque de contingencias

de las organizaciones


Cules son los aportes del enfoque de

sistemas en las organizaciones, al estudio del

clima organizacional?


Enfoque de

Comportamiento Organizacional

Enfoque de



El Comportamiento Organizacional es un

campo de estudio que investiga el impacto de los

individuos, grupos y estructuras sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con

el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos

en la mejora de la eficacia de una organizacin.

Definicin


El Comportamiento Organizacional se ocupa del

estudio de lo que la gente hace en una

organizacin y la forma en que ese comportamiento

afecta el desempeo de la misma.

Definicin


Modelo de


El Modelo de Comportamiento Organizacional propuesto por

Stpehen Robins, propone tres niveles de anlisis; cada uno se

construye sobre el anterior.

Individual

Grupal

Organizacional


Modelo de


Las variables dependientes: Son los factores claves que se

pretenden explicar o predecir.

Principales variables dependientes del Comportamiento

Organizacional:

Productividad

Ausentismo

Rotacin de personal

Satisfaccin en el trabajo


Modelo de


Variables individuales Las personas entran a las organizaciones con determinadas caractersticas que influirn en

su comportamiento en el trabajo, estas son:

Caractersticas biogrficas

Personalidad

Valores y actitudes

Competencias

Percepcin

Motivacin

Aprendizaje


Modelo de


Variables grupales La complejidad del Modelo se incrementa al reconocer que el comportamiento de la gente

cuando est en grupos es diferente que cuando trabaja individualmente. Las variables

grupales son:

Dinmica del grupo

Equipos de trabajo

Comunicacin

Liderazgo

Poder y poltica

Relaciones inter grupales

Conflicto


Modelo de


Variables del sistema organizacional El comportamiento organizacional alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando se agrega

una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. Las

variables organizacionales son:

Estrategia

Estructura: polticas y procesos

Tecnologa

Cultura organizacional

Polticas y prcticas de Talento Humano


Sntesis Modelo de


Individuales Grupales Organizacionales

Variables independientes

Caractersticas biogrficas

Personalidad

Valores y actitudes

Competencias

Percepcin

Motivacin

Aprendizaje

Dinmica del grupo

Equipos de trabajo

Comunicacin

Liderazgo

Poder y poltica

Relaciones inter grupales

Conflicto

Estrategia

Estructura: polticas y procesos

Tecnologa

Cultura organizacio

nal

Polticas y prcticas

de Talento Humano

Productividad

Ausentismo

Rotacin de personal

Satisfaccin en el trabajo

Variables dependientes


De acuerdo con el Modelo de Comportamiento Organizacional,

qu tipo de variable es

clima organizacional?

Cules son los aportes del enfoque de comportamiento

organizacional, al estudio del clima organizacional?


Cultura y clima organizacional


La cultura es el

conjunto de valores y creencias que

orientan y promueven las acciones de las

personas en la cotidianidad.

VALORES

CREENCIAS

Normas

Clima Smbolos

Comportamientos

Hbitos

El fundamento de la cultura.

Su esencia.

Los valores y creencias estn profundamente

arraigados e influencian los comportamientos cotidianos.

Impulsan patrones compartidos de

comportamiento: La forma de liderar, tomar

decisiones, atender al cliente, etc.

Expresiones Estilo de direccin, rituales,

mitos, lenguajes, tradiciones, forma cmo se promueve el

desempeo, relaciones interpersonales.

Dimensiones de la cultura organizacional



Cultura organizacional Clima organizacional

La cultura es el conjunto de valores y creencias

que orientan y promueven las acciones de las

personas en la cotidianidad y en el largo plazo.

Ese conjunto de creencias y

valores modelan la forma en que los empleados

piensan y actan.

Clima organizacional es la percepcin de los

empleados con relacin a los factores

organizacionales que afectan su comportamiento,

y por ende el desempeo.

Clima es una expresin de la cultura organizacional

El estudio de la cultura

organizacional, se enfoca en la

organizacin como un todo de acuerdo

al enfoque sistmico.

Clima organizacional,

se enfoca en el anlisis de los individuos

que la componen, debido a que responden

a los factores motivacionales.



Cultura organizacional Clima organizacional

La cultura es un continuo permanente dentro

del tiempo.

El anlisis

de clima es un proceso enmarcado dentro

de una situacin especfica, un momento

dentro de la organizacin.

La cultura vuelve a situarse

dentro de lo que la empresa ha concebido

para funcionar y asegurar su perpetuidad, por tal

motivo, requiere enfocarse en procesos de

transformacin o consolidacin cultural.

Promover la cultura requerida implica tener en

cuenta el factor humano y evaluarlo a travs de un

anlisis de su clima laboral.

El anlisis de clima permite desarrollar acciones

enmarcadas dentro del plan de intervencin,

orientadas a la transformacin cultural.


Para qu estudiar el clima organizacional?


Para qu estudiar

el clima organizacional

Identificar aspectos formales e informales de la empresa

que producen actitudes y percepciones en los empleados, y a su vez

inciden en los niveles de motivacin y eficiencia.

Medir la gestin de la organizacin y su efectividad.

Desarrollar planes de mejoramiento orientados al cambio de

actitudes y conductas, con el fin de lograr mayor compromiso,

bienestar, eficiencia y desempeo.

El clima organizacional se estudia con el propsito de:


Para qu estudiar


Medir la actitudes de las personas cuando se proyecta desarrollar cambios organizacionales y determinar en qu factores se

debe trabajar para que el cambio sea efectivo.

Identificar problemas organizacionales que exigen especial

atencin, al detectar altos niveles de descontento vinculados

estrechamente con el ausentismo, la rotacin y los problemas de

salud fsica y mental.



Para qu estudiar


Analizar cmo se afecta la productividad en trminos de un

clima ms o menos favorable.

Mejorar la calidad del clima laboral para incrementar el

compromiso y mejorar la productividad a largo plazo.



Principales modelos de medicin de

clima organizacional


Modelos de Medicin

Existen dos modelos reconocidos sobre los que se sustentan en

la actualidad la mayora de estudios de clima en las empresas.

Estos modelos corresponden a las teoras de dos

prestigiosos investigadores:

Rensis Likert y George Litwin.


Modelos de Medicin

Modelo de Litwin y Stringer

Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivacin de David

McClelland como punto de partida para determinar la manera cmo

entender el comportamiento en la empresa.

Tambin analizaron la funcin del clima como variable

interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la satisfaccin

y motivacin de los empleados.


Esquema de clima organizacional propuesto

por Litwin y Stringer


Modelos de Medicin

Modelo de Litwin y Stringer

Litwin y Stringer proponen un enfoque para estudiar el clima en

una determinada empresa, postulando nueve (9) dimensiones

relacionadas con ciertas propiedades de la empresa.

Estas dimensiones son las siguientes:


Modelos de Medicin

Estructura

Representa la percepcin que tienen los empleados de la empresa por

la cantidad de trmites, procedimientos y limitaciones por los que

deben pasar para desarrollar su trabajo.

Responsabilidad

Percepcin de los empleados con respecto a su autonoma en la toma

de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se supervisa todo lo que

hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.


Modelos de Medicin

Recompensa

Representa la percepcin de los empleados con respecto a la

recompensa recibida, si se adeca al trabajo bien hecho. Se mide si la

empresa utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo

Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafos

que impone el trabajo. Se mide si la organizacin promueve riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.


Modelos de Medicin

Relaciones

Es la percepcin de los empleados acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto

entre compaeros como jefes y subordinados.

Cooperacin

Representa a la percepcin de los empleados acerca de la existencia de

un espritu de ayuda por parte de los directivos y sus compaeros. Se

mide el apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como

en los inferiores.


Modelos de Medicin

Estndares

Corresponde a la percepcin de los empleados sobre el nfasis que

pone la empresa en las normas de rendimiento.

Conflictos

Representa la percepcin de los empleados con respecto a los jefes, si

ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema

tan pronto surja.


Modelos de Medicin

Identidad

Percepcin de los empleados en relacin con la pertenencia que

sienten hacia la organizacin y que es un elemento importante y valioso

dentro del grupo de trabajo. En general es la sensacin de compartir

los objetivos personales con los de la organizacin.

El cuestionario tiene 50 tems, con escala de rangos que va desde

completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo.


Modelos de Medicin

Investigadores como Herbert Meyer han utilizado el

cuestionario de Litwin y Stringer y agruparon algunas de las

dimensiones en seis dimensiones organizacionales:

Conformidad con restricciones

Claridad organizacional

Espritu amigable y de equipo

Responsabilidad

Estndares

Recompensa

Actualmente, la empresa consultora Hey/McBer utiliza el cuestionario

creado por Litwin y Stringer y afinado por Meyer.


Modelos de Medicin

Likert desarroll una teora de clima organizacional denominada

Los sistemas de organizacin que permite visualizar en

trminos de causa efecto la naturaleza de los climas

estudiados y sus variables.

En este modelo se plantea que el comportamiento de un

individuo depende de la percepcin que tiene de la realidad

organizacional en la que se encuentra.

Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional


Modelos de Medicin

Likert sostiene que en la percepcin de los empleados acerca

del clima influyen tres tipos de variables:

Variables causales, son variables independientes que incluyen

aquellas que solo pueden ser cambiadas por la organizacin y por los

directivos. Se incluyen:

Estructura de la empresa

Polticas y normas

Toma de decisiones

Estrategia

Liderazgo



Modelos de Medicin

Variables intervinientes o de intervencin reflejan el estado

interno de una empresa, como por ejemplo, la motivacin, las actitudes,

la comunicacin.

Variables finales las cuales son dependientes de las dos anteriores,

refirindose a los resultados obtenidos por la organizacin, como la

productividad, rotacin, etc.



Modelos de Medicin

Likert considera ocho (8) dimensiones en su cuestionario las

cuales utiliza para medir el clima organizacional, mediante la medicin

de las variables antes mencionadas.

Estas dimensiones son las siguientes:



Modelos de Medicin

Estilo de autoridad

Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.

Esquemas motivacionales

Mtodo de motivacin utilizado en la empresa.

Comunicacin

Se refiere a la forma de comunicacin en la empresa, si es poca o

mucha, si es ascendente, descendente y/o lateral, adems de los estilos

de comunicacin.


Modelos de Medicin

Proceso de influencia

Mtodos utilizados en la empresa para obtener adhesin a las metas y

objetivos en la organizacin.

Proceso de toma de decisiones

Forma del proceso de decisiones, criterios de decisin y distribucin de

las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de ejecucin.

Proceso de planificacin

Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.


Modelos de Medicin

Con respecto a los resultados de medicin del clima, Likert los

compara con los cuatro tipos de sistemas de gestin, que son:

Sistema I: Autoritario

Sistema II: Paternalista

Sistema III: Consultivo

Sistema IV: Participativo


Modelos de Medicin

Likert considera que el sistema participativo promueve la

formacin de equipos altamente eficaces.

Considera que este sistema es el ideal para una organizacin

orientada a la persona y a los beneficios.

Aporta que se obtendr el beneficio completo, si se realizan

mediciones peridicas, obteniendo un flujo constante de

informacin del comportamiento y resultados, para as

planificar otra vez.


Modelos de Medicin

John Sudarsky profesor de la Universidad de los Andes, desarroll

en Colombia un instrumento de diagnstico del clima

organizacional llamado TECLA.

El instrumento esta fundamentado en la teora de la motivacin

de McClelland y Atkinson, en donde se identifican las necesidades

de afiliacin, poder y logro.

Tambin tuvo en cuenta las variables definidas por Litwin y

Stringer, consideradas como dimensiones del clima organizacional.

Modelo de John Sudarsky 1977


Modelos de Medicin

El instrumento de medicin del clima organizacional utilizado es

un cuestionario de 90 preguntas de falso o verdadero,

incluidas varias preguntas de control.

El instrumento permite hacer un diagnstico del clima organizacional al

responder a la pregunta: Qu se tiene motivacionalmente en

esta organizacin?

Modelo de John Sudarsky 1977


Modelos de Medicin

El modelo se fundamenta en el hecho de que las personas

actan y reaccionan a sus condiciones de trabajo, no por lo

que estas condiciones son, sino a partir del concepto y la

imagen que se forman de ellas.

Estas imgenes y conceptos son influenciados por las

actuaciones de otras personas: jefes, colaboradores, y

compaeros.

Modelo de Fernando Toro (1992)


Modelos de Medicin

La encuesta de clima organizacional ECO, diseada y validada

en Colombia, logra satisfacer los criterios psicomtricos

exigidos para la medicin de factores psicolgicos y psicosociales.

Su versin inicial plantea 63 tems, sin embargo, la versin definitiva

cuenta con 49 tems.



Modelos de Medicin

Mide siete factores de clima independientes y un octavo

factor conformado por el agrupamiento de parejas de tems alrededor

de tres categoras de valores colectivos (cooperacin,

responsabilidad y respeto).

Los factores son los siguientes:



Modelos de Medicin

Relaciones Interpersonales.

Estilo de Direccin.

Sentido de Pertenencia.

Retribucin.

Disponibilidad de Recursos.

Estabilidad.

Claridad y Coherencia en la Direccin,

Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad, Respeto).

Modelo de Fernando Toro: Factores de medicin


Modelos de Medicin

En un estudio posterior se encontr que es posible agrupar tres de los

ocho factores examinados para conformar un indicador.

Estos se denominaron factor DIG (Descriptor de la Imagen

Gerencial): Estilo de Direccin, Disponibilidad de Recursos, Claridad y

Coherencia en la Direccin.



Modelos de Medicin

Modelo de Hernn Alvarez Londoo (1995): Hacia un clima

organizacional plenamente gratificante, de la universidad del Valle.

Modelo de Medicin del profesor Carlos Mndez (1980):

Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas -

IMCOC.

Instrumento para el Diagnstico de Clima Organizacional de

Mnica Garca Solarte y Alvaro Zapata Domnguez (2008).

Otros Modelos colombianos


Clima y salario emocional


Salario emocional

El salario emocional es un instrumento innovador para la

gestin competitiva de las empresas, bajo el actual entorno cambiante.

El salario emocional se ha convirtiendo en un tema fundamental para

aquellas organizaciones que buscan productividad, reduccin

del ausentismo y la rotacin y un buen clima laboral.


Salario emocional

Carrin (2008), plantea que las empresas saben que hoy en da hay que

trabajar el marketing del talento a largo plazo.

Crear organizaciones en las que los profesionales:

Puedan utilizar y desarrollar su talento.

Logren que su trabajo sea una experiencia memorable.

Empresas en las que el talento no sea sistemticamente

desaprovechado ante la indiferencia de todos.


Definiciones de Salario emocional

Salario: Se denomina salario porque se busca la

identificacin y la relacin con contraprestacin y,

tambin, con reciprocidad, equidad y frecuencia Gay Puyal

(2009).



Emocional: Se califica de emocional porque, con

independencia del satisfactor de qu se trate, como atencin a

necesidades personales, elementos satisfactorios en el contexto del

clima laboral, se busca aportar satisfaccin a algunos de los

motivos intrnsecos Gay Puyal (2009), como lo son bsqueda

del sentido y significado de la vida.



Salario Cualitativo: identificado como lo que la

organizacin puede ofrecer a los empleados y que hace

la diferencia entre sta y su competencia.


Componentes del Salario emocional

Dentro de los componentes del salario emocional estn los

satisfactores, que se traducen en:

formas de ser,

tener,

hacer y

estar,

de carcter individual y colectivo,

conducentes a la actualizacin de necesidades.


Caractersticas bsicas

Condiciones suficientes para trabajar a gusto.

Condiciones ambientales del espacio de trabajo.

Compaerismo en las relaciones laborales.

Conciliacin de trabajo y familia.


En qu centrar los esfuerzos

Varias investigaciones coinciden en que las empresas deben centrar

sus esfuerzos en 5 aspectos:

Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son

satisfactorios se presenta el crecimiento profesional y el bienestar

laboral.

Factores de compensacin psicolgica. Dentro de estos factores

se encuentran el sentido de utilidad, autonoma y de

reconocimiento del ser humano, as como identificacin con

la empresa con la que colabora.



Factores de conciliacin familiar y personal. Bsicamente dan

tranquilidad y sensacin de orden en la vida de las personas.

Factores de retribucin variable y fija. Contribuyen en el

incremento de la satisfaccin y ayudan a construir relaciones ms

duraderas; se encuentran satisfactores como participacin en

acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de

metas establecidas conjuntamente.



Factores de valor aadido: se constituyen en extras a favor del

empleado y por tanto de la empresa. Se encuentran beneficios

como la ubicacin geogrfica, bajo nivel de burocracia, perseguir

grandes sueos; mejoran la calidad de vida y el desempeo laboral.



Los hallazgos de las diferentes consultoras de administracin de talento

humano, a nivel global, tienden a coincidir en los primeros

puestos los factores psicosociales.

Mientras que compensaciones econmicas se registran en niveles

ms bajos.

Implica un creciente inters del empleado actual por el

enriquecimiento personal y profesional, y por su calidad de

vida personal y familiar.


Great Place to Work


Great Place to Work

Es un centro de investigacin y consultora,

fundado en 1992 en Estados Unidos,

especializado en la valoracin y

transformacin del Ambiente Laboral y la

cultura organizacional en las compaas.

Su trabajo est orientado a hacer del

Ambiente Laboral una palanca que favorezca

la capacidad de creacin de valor de los

empleadores de los 46 pases donde se

publica.

Es el responsable de la lista The Best Companies to Work for la cual ha llegado a ser el referente de los mejores empleadores de

un pas.


Modelo de Great Place to Work

La Confianza que inspiran los lideres y la empresa

El compaerismo presente en el grupo de

trabajo

El Orgullo que produce el trabajo, el equipo y la

empresa

Great Place to Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente un modelo para el

entendimiento y comprensin del ambiente laboral en tres planos cuyos pilares son:


Modelo de Great Place to Work

Confianza

Informacin

Accesibilidad

Coordinacin

Delegacin

Visin

Confiabilidad

Honestidad

Desarrollo

Reconocimiento

Participacin

Entorno de trabajo

Vida Personal

Equidad en la

remuneracin

Equidad en el trato

Ausencia de

favoritismo

Justicia en el trato

a las personas

Capacidad de

apelacin

Fraternidad

Hospitalidad del

lugar

Hospitalidad de

las personas

Sentido de equipo

Orgullo del trabajo

Orgullo del equipo

Orgullo de la

empresa

Credibilidad Respeto Imparcialidad Compaerismo Orgullo


El Modelo Great Place to Work

Competencias

Las COMPETENCIAS del modelo de GPTW son las

capacidades que las empresas deben desarrollar relativas al

Capital Humano para ser un GRAN LUGAR PARA

TRABAJAR.

Se construyen con base en las Polticas y Prcticas de

Capital Humano y en los Comportamientos de los

directivos con los colaboradores.


Great Place to Work


Clima organizacional

y prcticas globales de Talento Humano


Mejores prcticas globales

Gestin del Talento Humano

Crear valor al talento

humano es una prioridad

estratgica.




Crear valor al talento

humano implica conocer

qu motiva a las

personas para que

quieran comprometerse

con la organizacin.




El compromiso del talento

se traduce en que las

personas estn dispuestas

a aportar valor, puedan

hacerlo y quieran

permanecer en la

organizacin.




La propuesta de valor al

talento se centra en

satisfacer sus necesidades

y motivos prioritarios con

un enfoque personalizado.




El rea de Talento Humano:

Participa en la definicin de la estrategia del negocio.

Es muy activa en las decisiones del negocio.

Alinea las polticas y prcticas de Talento Humano con la estrategia apalancando los resultados del negocio.

Reporta directamente al presidente.

Su posicionamiento estratgico es un diferenciador para atraer talentos claves.

Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados




Atraccin

Se concentran en atraer personas competentes que aseguren el logro de objetivos estratgicos como el servicio.

Retencin

Foco en mantener un clima organizacional positivo, agradable y motivador para los talentos.

Desarrollo de liderazgo como formador de cultura e influencia en el ambiente laboral.

Promocin de comportamiento tico.

Paquetes de beneficios atractivos.

Compensacin fija y especialmente variable: 30% fija, 70% variable. Esto se da en los cargos de mayor jerarqua y responsabilidad por los resultados.





Retencin

Evalan el potencial de los talentos claves.

Los ubican en roles que pueden desempear, si no estn listos ejecutan un plan de formacin.

Evalan el potencial utilizando retroalimentacin 360 y centro de evaluacin por competencias.

El lder se ocupa de su gente, es quien ms la conoce; es consciente de la importancia de gestionar su gente para el logro de resultados superiores no solo en el

corto sino en el largo plazo.





Retencin

Invierten recursos en el desarrollo de liderazgo y del talento clave.

Los indicadores de clima, rotacin y desarrollo del talento son parte de los objetivos y responsabilidades de los lderes y por esto tambin son compensados.

Miden clima con benchmarking de 60 empresas. Indican las empresas mejores para trabajar.

Los profesionales de RH internos gerencian los procesos: definen las estrategias con los lderes.





Lderes

Materializan la proposicin de valor al talento, refuerzan el compromiso y condicionan la percepcin de Clima Organizativo de sus colaboradores y los

resultados del equipo.

Transmiten la visin comunicando y actuando.

Hacen aflorar capacidades.

Fortalecen cultura y clima.

Desarrollan, motivan y retienen.

Hacen coaching e identificacin de necesidades.

Aseguran buena implementacin de polticas y procesos de TH.



Investigacin y diagnstico de


Mtodos de investigacin

cuantitativos y cualitativos


Mtodos de investigacin cuantitativa

Segn el nmero de empleados, las caractersticas geogrficas, el

tiempo y los recursos econmicos de la organizacin, se elegir el

mtodo adecuado para la recoleccin de datos.

Para el caso de la investigacin cuantitativa se utiliza el cuestionario

que permite:

Incluir preguntas de distinto tipo, proporcionando la mayor cantidad de

informacin.

Fcil aplicacin por ser el mtodo ms econmico.



Tipos de cuestionarios:

Segn el nivel de estandarizacin

General o estandarizado: se refiere a los cuestionarios que son

hechos para estudiar unos factores concretos y se aplica a todas las

empresas en general. Su finalidad es la investigacin.

Especfico: es un cuestionario diseado a la medida de lo que desea la

empresa y las caractersticas de sta..



Tipos de cuestionarios:

Segn el tipo de escala de medicin

En todos los casos se utilizan afirmaciones con las siguientes escalas

categricas de medicin:

Verdadero o falso

Acuerdo o desacuerdo frente a una afirmacin

Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin



El cuestionario del Modelo TECLA utiliza la escala de Falso o verdadero:


79 AFIRMACIONES ESCALA LIKERT

1. Casi nunca es verdad

2. Pocas veces es verdad

3. A veces es verdad, a veces no

4. Frecuentemente es verdad

5. Casi siempre es verdad

Great Place to Work



El cuestionario del Modelo Great Place to Work tiene la escala de

Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin:


Validez y confiablidad

La validez y confiabilidad son dos grandes requisitos que debe reunir

todo instrumento de medicin.

Validez:

Relevancia con respecto a la variable a medir. Mide lo que el investigador

pretende medir.

Debido a que se debe saber lo que el test mide, a travs de sus variables, la

validez se puede definir como el grado en que conocemos lo que el

instrumento mide.


Tipos de validez

Validez de contenido

Grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido

de lo que se mide.

Un instrumento de medicin tiene este tipo de validez si se logra que las

diferentes preguntas que lo componen sean una muestra

representativa de lo que se pretende medir.

Se basa en el anlisis de los items que integran la prueba, su estabilidad

para medir lo pretendido y la relacin con el objetivo de

evaluacin.


Tipos de validez

Validez de criterio

Implica que la validez del instrumento se ajuste o sirva a un criterio

externo.

Si el criterio se ajusta al futuro se habla de validez predictiva.

Si el criterio de ajusta al presente se habla de validez concurrente. Se

da cuando los resultados del instrumento correlacionan con el criterio en el

mismo momento o en un punto en el tiempo.

Cuando se aplica el instrumento de clima se puede comparar con

resultados como productividad, ausentismo, rotacin etc.


Tipos de validez

Validez de constructo

Grado en que una medicin aportada por un instrumento se

relaciona consistentemente con otras mediciones que han surgido de

hiptesis y construccin de teoras antecedentes.

Por ejemplo, se puede aplicar el instrumento de clima y a partir de los

resultados formular hiptesis que se pueden confirmar o no a travs

de las entrevistas y grupos focales.


Confiabilidad

Confiabilidad

Implica consistencia en relacin con los resultados obtenidos.

Un instrumento es confiable cuando al aplicarlo al mismo sujeto en

diferentes circunstancias, los resultados o puntajes obtenidos son

aproximadamente los mismos.

Cmo se determina la confiabilidad?

Se utiliza el anlisis estadstico de correlacin. Cuanto ms alta sea la

correlacin de los diferentes puntajes obtenidos por un mismo sujeto ms

confiable resulta el test.


Entrevista

Conversacin que mantiene el entrevistador con el empleado para

conocer su percepcin sobre el clima laboral.

Se fijan los temas y las preguntas relacionadas con los factores de

clima organizacional.

Se recomienda realizar la entrevista al equipo directivo, con el fin de

obtener informacin de su visin del clima laboral en conexin con la cultura y

las prioridades estratgicas de la organizacin.

Mtodos de investigacin cualitativa


Grupos focal

Es una entrevista grupal en la que el entrevistador conduce una

discusin alrededor de una tema central, en este caso su percepcin

sobre el clima laboral.

Los grupos se conforman de acuerdo con el grado jerrquico y

mezclados por diferentes reas.

La duracin de los grupos focales es de tres o cuatro horas.

Mtodos de investigacin cualitativa


Proceso a seguir para la medicin

1. Definicin de

objetivos

5. Anlisis de la

informacin

2. Comunicacin a

los empleados

3. Medicin

cuantitativa

6. Propuesta de

planes de accin

4. Medicin

cualitativa

7. Comunicacin

de resultados


1. Definicin de objetivos

Propsito

Definir con claridad el objetivo del estudio de clima en la

organizacin, alineado con las prioridades estratgicas de la Empresa.

Actividades

Entender los retos estratgicos y necesidades de los

directivos relacionados con todo aquello que afecte el compromiso,

la productividad, la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.

Acordar con los directivos el propsito del estudio de clima,

con el fin de obtener su apoyo y liderazgo en el desarrollo del plan de

intervencin.


2. Comunicacin a los empleados

Propsito

Comunicar a los empleados el objetivo del estudio de clima y las

actividades que se van a llevar cabo para este fin. Explicar los beneficios

para los empleados y para la empresa.

Actividades

Informar a la alta direccin acerca del propsito acordado y el

proceso a seguir para reforzar su compromiso y soporte.

Informar a los mandos medios acerca del estudio y la forma cmo se

va a realizar para obtener su apoyo en el proceso.

Informar a los empleados de manera clara, sencilla y precisa, a travs

de sus jefes y con el apoyo de Gestin Humana.


3. Medicin cuantitativa

Propsito

Aplicar el instrumento de medicin cuantitativa ajustado a las

necesidades de la Empresa, preferiblemente a travs de un consultor

externo.

Actividades

Elegir el instrumento de medicin teniendo en cuenta:

El enfoque del modelo de medicin.

Los criterios de validez y confiabilidad.

La flexibilidad para las categoras y preguntas.

La tecnologa que sustenta la aplicacin y procesamiento de la

informacin.

La experiencia de los expertos en medir clima.


3. Medicin cuantitativa

Actividades

Ajustar el instrumento de medicin cuantitativa a las necesidades

de la organizacin, teniendo en cuenta informacin recolectada sobre

la misin, visin, factores crticos de xito, plan estratgico y cultura.

Definir las variables socio-demogrficas, determinando las reas para

la identificacin de los Microclimas.

Aplicar el instrumento en las oficinas de la empresa.

Opcin 1: Aplicacin On-line (va web o intranet).

Opcin 2: Aplicacin Papel y lpiz.


4. Medicin cualitativa

Propsito

Obtener informacin por medio de conversaciones con colaboradores

de la empresa y realizar un informe de diagnstico que integre la

informacin recolectada en el proceso.

Actividades

Realizar entrevistas individuales de una hora a los miembros del equipo

directivo.

Realizar grupos focales. El nmero de grupos focales se determina de

acuerdo con el nmero total de empleados.

Se recomienda que las entrevistas y los grupos focales sean realizados por

consultores externos, por su objetividad e imparcialidad.


5. Anlisis de la informacin

Propsito

Procesar y estudiar la informacin cuantitativa y cualitativa

Actividades

Analizar la informacin obtenida del cuestionario, las entrevistas y

grupos focales.

Mostrar los resultados, en forma estadstica, para un posterior

anlisis cualitativo de los resultados.

Entender la percepcin de los empleados desde un anlisis macro,

incluyendo la percepcin de todos los empleados, niveles jerrquicos,

departamentos, edad, etc.


5. Anlisis de la informacin

Actividades

Analizar de manera ms especfica, por ejemplo, generando vistas

comparativas entre diferentes departamentos.

Elaborar el informe general con base en los resultados del estudio, el

cual incluye fortalezas y oportunidades de mejora.

Se presentan los resultados para las variables identificadas en el

estudio, tales como rea, nivel de cargo y/o proceso.

Igualmente, se muestra la informacin porcentual de fortalezas y reas

de mejora.


6. Propuesta del plan de accin

Actividades

Precisar y dar recomendaciones de planes de accin que puede

tomar la empresa para el fortalecimiento del clima y la cultura

organizacional.


7. Comunicacin de resultados

Actividades

Presentar los resultados generales a los colaboradores de la

empresa.

Presentar los resultados generales y planes de accin al Equipo

Directivo.

Realizar anlisis de las recomendaciones con los directivos con el fin

de priorizar y generar compromisos, con respecto a los proyectos que

deben fortalecerse o iniciarse para lograr la mejora continua.


7. Comunicacin de resultados

Actividades

Presentar a los jefes de cada rea los resultados generales y

especficos de su rea con el fin de precisar acciones de mejoramiento

concretas.


Ejemplos presentacin grfica

de resultados


17%

17%

30%

35%

1% 4%

40%

34%

9%

11% 2%

Menos de 2 meses

Mas de 2 meses y menos de 2 aos

Entre 2 y 6 aos

Entre 7 y 12 aos

Entre 13 y 24 aos

25 aos o mas

Antigedad

Empresa evaluada Empresas (10) en el sector

econmico

Demografa


Demografa

2% 9%

18%

43%

28%

5%

18%

29%

31%

17%

Menos de 25 aos

Entre 25 y 29 aos

Entre 30 y 36 aos

Entre 37 y 47 aos

48 aos o mas

Rango de edad


econmico


Demografa

1% 12%

6%

41%

40%

1% 7%

12%

10%

39%

31%

Educacin bsica

Educacin secundaria

Tcnica o tecnolgica

Universitaria incompleta

Universitaria completa

Posgrado

Formacin acadmica


econmico


79 AFIRMACIONES ESCALA LIKERT

1. Casi nunca es verdad

2. Pocas veces es verdad

3. A veces es verdad, a veces no

4. Frecuentemente es verdad

5. Casi siempre es verdad

Las respuestas, que se presentan en

porcentajes con respecto al total de la

poblacin, se consideran as:

4 y 5: El colaborador tiene

una percepcin positiva

1 y 2: El colaborador no tiene

una percepcin positiva

3: El colaborador percibe

inconsistencia en el aspecto

considerado o se encuentra

indeciso o aptico

Great Place to Work


Aspecto Valoracin Tendencia

Comunicacin 87% 11% Alta Favorable

Informacin 84% 13% Alta Favorable

Accesibilidad 90% 8% Muy alta Muy favorable

Credibilidad

Comunicacin

Aspecto Valoracin Tendencia

Competencia 87% 10% Alta Favorable

Coordinacin 87% 10% Alta Favorable

Delegacin 87% 11% Alta Favorable

Visin 87% 9% Media (+) Favorable

Credibilidad

Competencia

Great Place to Work Trust Index


Dimensin Valoracin Tendencia

88% 9% Alta Favorable

86% 11% Muy alta Favorable

77% 19% Alta Favorable

81% 17% Media (+) Estable

85% 15% Media (-) Desfavorable

Apreciacin General 93% 6% Alta Favorable

Credibilidad

Respeto

Imparcialidad

Camaradera

Orgullo

Valoraciones y Tendencias por

Dimensin Great Place to Work Trust Index


Comparacin entre Dimensiones

75

85

79 79 81

89

97

82

72

54

63 67

60 62 65

92 96

90 90 90

0

20

40

60

80

100

Credibilidad Respeto Imparcialidad Camaradera Orgullo

Empresa 2012 Empresa 2013 Sector Referente


Apreciacin general

Empresa 2012 Empresa 2013 Sector Referente

81

90

69

82

0

20

40

60

80

100

Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar para trabajar


Sntesis de resultados

Aspectos sobresalientes: Comunicacin, Coordinacin, Delegacin, Integridad, Respeto, Equidad, Ausencia de favoritismo, Capacidad de apelacin y la Apreciacin General

Aspectos por debajo del nivel del mercado: No hay

Consensos inusuales (Fortalezas relativas): Reconocimiento, Participacin y Vida personal

Cuestionamientos inusuales (Debilidades relativas): Visin, Justicia en el trato a las personas, Hospitalidad del lugar y el Orgullo

Indecisiones inusuales: No hay

Riesgos manifiestos: No hay

Oportunidades manifiestas: No hay

ndice del Ambiente Laboral: 82,1 (Sobresaliente)

Avance (disminucin de la brecha frente a la Excelencia): 30,2%

Cumplimiento: 84,8%

ndice del Ambiente Laboral Objetivo: 88,2 (Sobresaliente)

Prioridades: Hospitalidad, Orgullo de la empresa, y el Sentido de equipo


Ejercicio grupal de aplicacin

Interpretacin de resultados de un estudio de



Plan de intervencin


Plan de intervencin

Objetivo

Concentrarse en las estrategias que generen mayor valor e

impacto en el mejoramiento de la cultura y el clima

organizacional.

Generar estrategias enfocadas a mejorar y transformar las

variables evaluadas con ms baja calificacin y consideradas como

oportunidades relevantes de mejora.

Fortalecer las variables altas del clima laboral para lograr la

excelencia.


Enfoque del Plan de intervencin

El impacto de la cultura y el clima organizacional en el

compromiso y desempeo de las personas se construye a travs

de los FORMADORES que crean, promocionan y refuerzan la cultura.

Los Formadores de cultura, permiten realizar un diagnstico

global de la organizacin y una intervencin integral para su

transformacin.


Estrategia

Procesos

Organizacionales

Liderazgo

Procesos

de Talento Humano Prcticas

de las

personas

Formadores

de la

Cultura

Formadores de cultura



Estrategia:

La Visin, la Misin y los objetivos estratgicos dan

direccionamiento al desempeo de los equipos de trabajo, as

como a la cultura, reflejada en el comportamiento cotidiano de

las personas.



Estructura y procesos organizacionales

La manera como

se disea la estructura organizacional.

como interactan los equipos de trabajo.

como fluye la informacin.

como se toman las decisiones.

como se definen y aplican los mtodos y procedimientos de

trabajo.

son elementos esenciales para transformar y consolidar la

cultura y mejorar la percepcin del clima laboral.



Liderazgo

Los lderes son ejemplo y modelo para que los colaboradores

apropien y vivan los valores de la cultura, razn por la cual, el

estilo de liderazgo debe estar alineado con la cultura requerida.

El estilo de liderazgo impacta directamente en el compromiso,

desempeo, retencin, desarrollo de las personas y en el

ambiente laboral.



Prcticas de las personas

Son las creencias y comportamientos individuales y grupales de

las personas que pueden reflejar las caractersticas y valores de

la cultura y el ambiente laboral requerido.

Procesos de Talento Humano

Los procesos de seleccin, gestin de desempeo, desarrollo y

compensacin permiten contar con talento competente y

comprometido con la cultura y con los objetivos de la

organizacin.


Enfoque del Plan de intervencin

Formadores

de Cultura

Diagnstico

de clima Aspectos

crticos a

mejorar

Foco en

estrategias

prioritarias y de

alto impacto

Alineacin

estratgica

Aplicacin

proceso Gestin

de Desempeo

Desarrollo de

liderazgo

Desarrollo de

competencias

organizacionales

claves

Ejemplo


Enfoque de Gestin de cambio

Factores claves

del modelo de

gestin de

cambio, el cual se

puede aplicar en la

aplicacin de las

estrategias de

intervencin para

mejorar clima y

transformar la cultura

organizacional.

Conocimiento del impacto del

cambio

Identificacin de actores claves y

riesgos

Generacin de Estrategia de

Comunicacin

Desarrollo de competencias

tcnicas y para el cambio

Manejo de resistencias


Diseo de un plan de intervencin

Ejercicio de aplicacin en grupos

El docente da las instrucciones al grupo


Gracias

medición clima organizacional - luz helena uribe.pdf

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