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MAXIMIZAR EL IMPACTO DE LOS NEGOCIOS SOCIALES EN EL CAMPO COLOMBIANO

Junio 2018 Bogotá | The Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group (BCG) es una multinacional de consultoría de gestión, líder en estrategia de negocios. Colaboramos con clientes de todos los sectores y áreas geográficas para identificar las oportunidades de mayor valor, abordar los retos más relevantes y transformar los negocios. Nuestro enfoque a la medida de cada cliente combina el conocimiento profundo de la dinámica empresarial y de los mercados, con una estrecha colaboración con todos los niveles de la organización. Esto garantiza a nuestros clientes la consecución de ventajas competitivas sostenibles, la construcción de organizaciones más capaces y la obtención de resultados duraderos. Fundada en 1963, BCG cuenta con más de 90 oficinas en 50 países.

NUNO MONTEIRO SANDRO MARZO EMILIE GAMEIRO PAIS

MAXIMIZAR EL IMPACTO DE LOS NEGOCIOS SOCIALES EN EL CAMPO COLOMBIANO

The Boston Consulting Group | 32 | maximizar el impacto de los negocios sociales en el campo colombiano

ÍNDICE

04. RESUMEN EJECUTIVO

06. EL ROL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL EN EL DESARROLLO DELCAMPO COLOMBIANO

El campo colombiano y sus oportunidades de mejoraPrincipales retos del campo en el contexto actualEl emprendedor social como agente de transformación del campo

10. PROBLEMÁTICAS COMUNES QUE LIMITAN EL IMPACTO DELOS NEGOCIOS SOCIALES

Ambigüedad en la definición del modelo socialFalta de un modelo de negocio rentable que garantice la sostenibilidadOportunidades de mejora en la profesionalización del emprendedorEscala limitada

16. LA PARTICIPACIÓN DE DIVERSOS AGENTES PUEDE MITIGARESTOS OBSTÁCULOS

Empresas del sector privadoSector público, ONG y entidades de financiaciónEl emprendedor social

20. CONCLUSIÓN

21. REFERENCIAS

22. AUTORES / RECONOCIMIENTOS


RESUMEN EJECUTIVO

En marzo de 2018 publicamos un reportesobre compañias multilatinas, en el que

resaltamos cómo este tipo de empresas son indispensables para el futuro económico de América Latina. Con el presente reporte, queremos complementar esta visión, resaltando que el negocio social también puede jugar un rol importante en el desarrollo económico en America Latina.

BCG, en asociación con Yunus Social Business, ha tenido la oportunidad de trabajar estrechamente con diversos negocios sociales en Colombia. Esta experiencia no solo nos permitió confirmar la pertinencia del emprendedor social en la mejora de las condiciones del campo en el país, sino que dilucidó los principales desafíos que se deben superar para que el negocio social sea efectivo.

Tradicionalmente, las actividades agropecuarias en el campo colombiano las han efectuado en su mayoría familias de productores en pequeñas extensiones de tierra.

Las condiciones de vida de la población rural se han distinguido por la prevalencia de la pobreza, la desprotección y la exposición a la violencia. Adicionalmente, el sector ha reportado un bajo crecimiento y niveles de productividad y competitividad inferiores a los de otros países en el continente.

El desempeño reciente del campo colombiano puede atribuirse tanto a una serie de fallas estructurales que impiden su desarrollo, como a oportunidades de mejora en la cadena de valor de la agroindustria. En este contexto, el emprendedor social surge como una figura de gran relevancia, pues puede contribuir a

mitigar algunas de estas limitaciones y, en concreto, a aumentar la eficiencia de las cadenas de valor y reducir la informalidad rural.

A pesar de su importancia para la transformación del campo en el país, los emprendedores sociales se enfrentan a una serie de retos comunes.

El estudio de negocios sociales con distintos modelos de impacto social y de negocio puso de manifiesto las principales problemáticas que rodean al negocio social en Colombia, y que deben superarse para lograr un impacto efectivo y garantizar su sostenibilidad en el largo plazo.

En términos generales, los negocios sociales carecen de claridad en su modelo económico y en su modelo de impacto social, lo que impide una gestión adecuada de sus recursos, compromete su rentabilidad y limita las oportunidades de creación de valor para sus beneficiarios. Las dificultades logísticas en el territorio y la falta de escala de los emprendedores son trabas considerables para acceder a mercados, lograr poder de negociación y disminuir la intermediación. Además, la escasa profesionalización de los emprendedores limita el impacto y la escalabilidad de sus modelos sociales.

Si bien el emprendedor social debe llevar a cabo acciones que le permitan fortalecer su impacto y garantizar su sostenibilidad, no es el único actor que puede ayudar a superar los obstáculos.

Existen otros actores que pueden poner en práctica iniciativas para impulsar el negocio social en el país. De hecho, sólo si se aprovechan de manera adecuada los mecanismos de cooperación entre los distintos agentes será posible desarrollar sinergias que maximicen el impacto social, permitan su escalabilidad y garanticen su sostenibilidad.

Por tanto, este informe está dirigido a personas interesadas en fomentar el negocio social, y por consiguiente, la creación de valor social en la agroindustria colombiana. Se centra en el emprendedor social, su relevancia para el desarrollo del campo en Colombia y los obstáculos comunes que debe superar. Sin embargo, también es sumamente relevante para personas naturales, organismos gubernamentales, entidades financieras y empresas del sector privado, que pueden llevar a cabo iniciativas para potenciar el impacto social de los emprendedores sociales.


1. EL ROL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL EN EL DESARROLLO DEL CAMPO COLOMBIANO

1.1 El campo colombiano y sus oportunidades de mejora

La población rural en Colombia se sitúa en torno a los 14 millones de personas, aproximadamente el 28 por ciento de la población nacional. Históricamente, las actividades agropecuarias han sido la principal fuente de ingresos, y hoy en día cerca del 60 por ciento de la población rural en edad productiva trabaja en el sector.

La estructura agropecuaria en Colombia se ha caracterizado tradicionalmente por el predominio de minifundios (pequeñas unidades agrícolas familiares) que

corresponden al 94 por ciento de los predios del país, y están ocupados por cerca de 2,7 millones de productores que, junto a sus familias, representan cerca del 80 por ciento de la población rural.

A pesar de su relevancia para el sustento económico de una gran proporción de la población colombiana, la vida rural ha estado ligada a condiciones de bienestar deficientes.

En Colombia, la pobreza, la falta de acceso a bienes y servicios públicos, la exposición a la violencia y el narcotráfico son inherentes a la ruralidad.

En efecto, la población rural experimenta niveles de calidad de vida significativamente inferiores a los de la población urbana. En 2017, el 36 por ciento de la población rural, frente al 24 por ciento de la población urbana, se encontraba por debajo de la línea de pobreza y, de éstos, un 43 por ciento estaba por debajo de la línea de pobreza extrema.

Existen oportunidades de mejora en el crecimiento, la productividad y la competitividad del sector agropecuario colombiano.

Además, existen oportunidades de mejora en términos de crecimiento, productividad y competitividad. Si bien el sector agropecuario ha desempeñado históricamente un rol significativo en la economía del país, en la última década, no ha crecido con el mismo dinamismo que la economía colombiana, o que otros sectores agropecuarios en América Latina. Mientras que entre 2005 y 2017 la economía nacional creció un ~4,1 por ciento, el sector agropecuario aumentó apenas un ~2,3 por ciento, un ritmo inferior incluso al promedio de crecimiento del sector en América Latina, cercano al 2,6 por ciento.

El desempeño del sector en términos de productividad y competitividad también ha sido bajo. En efecto, los rendimientos de los principales cultivos son inferiores a los de otros países productores y, de los 22 millones de hectáreas aptas para la agricultura en Colombia, apenas se cultivan 5,3 millones. En términos de competitividad, la oferta exportable del país se ha diversificado poco, causando un rezago en las exportaciones nacionales, que hoy en día se concentran en pocos productos.

1.2 Principales retos del campo en el contexto actual

El reciente desempeño del sector agropecuario colombiano deja entrever que existe amplio margen para su desarrollo, que traería consigo una mejora de las condiciones de vida de una gran parte de la población colombiana. No obstante, existe una serie de retos en el sector rural que deben superarse para alcanzar un desarrollo efectivo del campo.

Presencia de cultivos ilícitos y violencia Tras un periodo prolongado de baja producción, en 2016 los cultivos ilícitos de

Comparación de las condiciones de bienestar rural-urbano (2017)

Dimensión Población Rural (%) Población Urbana (%)

% de hogares con bajo logro educativo1 77 34,6

% de hogares con incidencia de analfabetismo 19,8 5,9

% de hogares sin acceso a servicios de cuidado de primera infancia

12,5 8,5

% de hogares sin acceso a agua mejorada 32,2 2,4

1. Hogares en los que los habitantes mayores de 15 años tienen menos de 9 años de educación Fuente: DANE. Cálculos con base en la Gran Encuesta Integrada de Hogares y la Encuesta de Calidad de vida. Marzo de 2018

Incidencia de pobreza y brecha rural-urbana en 2017 (%)

Pobreza Extrema3 Pobreza Monetaria4 Pobreza Multidimensional5

Total Nacional Rural1 Urbano2

1. Centros rurales y población rural dispersa 2. Cabeceras municipales, principales ciudades y áreas metropolitanas 3. % de población por debajo de la línea de pobreza extrema (costo per cápita de una canasta de alimentos de subsistencia). 4.% de población por debajo de línea de pobreza (costo per cápita de una canasta básica de bienes y servicios. 5. Captura cinco dimensiones de calidad de vida: condiciones educativas del hogar, condiciones de niñez y juventud, salud, trabajo, acceso a servicios públicos y condiciones de viviendaFuente: DANE; Análisis BCG

26,9%36,0%

24,2%

7,4%15,4%

5,0%

17,0%

36,0%

11,4%


Los casos estudiados evidenciaron cómo, a partir de diversos modelos de impacto, el emprendedor social incide en el desarrollo del campo colombiano. En términos generales, los negocios sociales contribuyen a reducir las elevadas condiciones de informalidad y a mejorar la eficiencia de las cadenas de valor, bien sea a través de la provisión de acceso al mercado o mediante una mayor distribución de los ingresos para los eslabones más débiles.

La característica común de los negocios sociales es la búsqueda del beneficio social bajo los principios de un negocio económicamente sostenible.

Un claro ejemplo de ello es Pomario, un negocio social orientado a la producción de microvegetales para restaurantes y consumo masivo. Su modelo social se centra en disminuir la informalidad laboral de los cultivadores, por lo que ofrece a sus beneficiarios un trabajo fijo con salario estable y prestaciones sociales. Asimismo, contribuye al desarrollo de la cadena de valor agrícola, pues capacita a los cultivadores aplicando buenas prácticas y proporcionándoles acompañamiento técnico para lograr productos de alta calidad. Pomario ha logrado integrar la producción, el procesamiento, el transporte y la distribución de sus productos disminuyendo los intermediarios, lo que le permite capturar mayores márgenes y pagar salarios más elevados a sus cultivadores.

coca crecieron nuevamente y alcanzaron las 146.000 hectáreas de área cultivada, casi triplicándose desde 2013. La presencia de estos cultivos suele representar condiciones de marginalidad y violencia en la población.

Escaso acceso a bienes públicosLa infraestructura rural en Colombia está aún en proceso de desarrollo, sobre todo en lo relativo a las vías para el transporte. El 75 por ciento de las zonas rurales del país están a más de cuatro horas de alguna de las principales ciudades. Por ello, el costo de los fletes para el traslado de productos desde los puntos de producción hasta los mercados es elevado, lo que tiende a desincentivar la producción o fomentar la intermediación. Asimismo, los servicios de electrificación rural, la disponibilidad de distritos de riego y drenaje y la accesibilidad a centros de acopio presentan importantes deficiencias, y pueden impactar directamente en la productividad, el procesamiento y la comercialización de numerosos productos.

Informalidad laboral y en el acceso a factores de producción y financiaciónCerca del 80 por ciento de los trabajadores rurales se enfrentan a condiciones de informalidad que se caracterizan por inestabilidad en su remuneración, estacionalidad en los pagos, salarios no regulados, inflexibilidad en las modalidades de contratación y baja protección en seguridad social.

La informalidad predomina en las cadenas de valor del sector agropecuario, y con especial intensidad en los productores de pequeña escala.

Por su parte, los instrumentos de financiación disponibles en el mercado se han concentrado en la agricultura comercial y de gran propiedad, por lo que actores más pequeños en la cadena de valor tienen menos acceso a fuentes de financiación y, frecuentemente, deben recurrir a alternativas informales.

Ineficiencia en las cadenas de valor Las cadenas de valor agrícolas son poco eficientes, y se caracterizan por la existencia de productores de pequeña escala y asimetrías de información entre los actores que participan en ellas. Como consecuencia, cuentan con un elevado número de intermediarios, dificultades logísticas para acceder a los mercados y una distribución desigual de los ingresos y márgenes entre los diversos eslabones.

Adicionalmente, las cadenas de valor agrícolas tienen bajos niveles de calidad e inocuidad, particularmente en los productores, quienes no cuentan con incentivos para adoptar prácticas y estándares adecuados, pues perciben que el mercado no compensa adecuadamente las inversiones necesarias para tal fin.

1.3 El emprendedor social como agente de transformación del campo

Diversos actores pueden ayudar a superar los retos que impiden un desarrollo efectivo del campo en Colombia. Mientras que la mitigación de la violencia, la lucha contra el narcotráfico y la mejora en la provisión de bienes públicos son prioridad en la agenda de los gobiernos, los organismos internacionales y las ONG, otros actores del sector privado, entre los cuales figuran los emprendedores sociales, pueden contribuir activamente a mejorar las estructuras actuales.

De acuerdo con la definición del profesor Muhammad Yunus, los negocios sociales son organizaciones cuyo objetivo principal es maximizar el impacto social. Con este fin, desarrollan un modelo de negocio que logra ser rentable al menos en el largo plazo. Si bien existen múltiples arquetipos de negocios sociales, la característica común a todos ellos es la búsqueda del beneficio social bajo los principios de un negocio económicamente sostenible.


2. PROBLEMÁTICAS COMUNES QUE LIMITAN EL IMPACTO DE LOS NEGOCIOS SOCIALES

A pesar de que su potencial en la promoción del desarrollo del campo es

significativo, los negocios sociales colombianos se enfrentan a problemáticas comunes que limitan la efectividad de su impacto y comprometen su sostenibilidad. A partir de los casos analizados por BCG y Yunus Social Business, pudimos identificar cuatro problemas fundamentales que atañen a los emprendedores sociales en Colombia.

2.1. Ambigüedad en la definición del modelo social

La maximización del impacto social es el principal objetivo de los negocios sociales. No obstante, en varios de los casos observados, la definición del impacto social es ambigua y no existen objetivos de impacto cuantificables. Adicionalmente, la población considerada beneficiaria es muy amplia y en ocasiones, varía constantemente. Por ejemplo, muchos emprendedores sociales definen su impacto como la mejora de las condiciones de una comunidad particular, pero no especifican si dicho impacto comprende la oferta de empleo formal, la generación de una demanda constante a precios justos, el apoyo en la creación de cooperativas para fomentar el apoyo técnico, etc.

Al tener un modelo de negocio social

ambiguo, el emprendedor social será incapaz de diferenciarse de otros negocios sociales del país que, si bien adoptan prácticas socialmente responsables, no están enfocados en generar valor social. Es imprescindible, por tanto, que los negocios sociales logren diferenciarse para establecer relaciones con actores interesados en programas de responsabilidad social, acceder a programas especializados de financiamiento y apelar al público en general. Si no lo hacen fallarían en su principal objetivo.

Con el fin de definir su negocio social, los emprendedores sociales deben comprender que, para lograr un impacto social efectivo, es necesario que esté enfocado en una problemática específica y una población particular. Por tanto, el emprendedor debe seleccionar un problema social y caracterizarlo para entender las causas raíces de la situación y la población afectada a la que busca beneficiar.

Para lograr un impacto social efectivo, el emprendedor debe enfocarse en una problemática específica y una población particular.

Posteriormente, el emprendedor debe efectuar un mapeo exhaustivo de los actores que trabajan en dicho problema social, y los

modelos de impacto que han puesto en marcha para definir un modelo social propio según sus capacidades. El modelo definido debe tener metas de impacto social claras, para las cuales el emprendedor debe establecer indicadores que le permitan monitorear la efectividad de su intervención. Es igualmente importante que los emprendedores establezcan vínculos duraderos con las comunidades beneficiarias, no sólo para lograr trazabilidad sino también para desarrollar relaciones de confianza, conseguir continuidad y entender mejor sus necesidades. De esta forma, los negocios sociales podrán evaluar el éxito de su modelo e iterar lo suficiente para refinarlo.

Finalmente, el negocio social debe comunicar su modelo de impacto social. Sólo mediante una comunicación efectiva logrará diferenciarse de sus competidores, acceder a fuentes de financiación, establecer alianzas con actores en el sector privado, etc.

2.2 Falta de un modelo de negocio rentable que garantice la sostenibilidad

Una problemática común en los negocios sociales, es que se da prioridad al modelo de impacto social frente al modelo de negocio, lo que implica que, en varias ocasiones, los emprendedores sociales no cuentan con un modelo de negocio estructurado. Por ello, los emprendedores muchas veces no saben cuáles

son sus productos más rentables, la segmentación de su mercado objetivo o su propuesta de valor diferencial. Asimismo, los emprendedores suelen incurrir en altos costos logísticos para transportar sus productos. Como resultado, algunas oportunidades de mejora se dejan de lado o se desarrollan estrategias de crecimiento sin un enfoque claro, que pueden eventualmente comprometer la sostenibilidad del negocio.

Para hacer frente a los retos de infraestructura, los emprendedores sociales deben idear mecanismos para optimizar los costos logísticos y de transporte, y para lograr aprovechar al máximo los productos, de modo que puedan minimizar desperdicios. En efecto, todos los negocios sociales estudiados muestran múltiples oportunidades de mejora en términos de logística y aprovechamiento de su producción.

La recursividad en las estrategias de rentabilización es crucial para maximizar la captura de valor a lo largo de la cadena.

Por ejemplo, en la industria cocotera colombiana, la mayor parte de los procesadores aprovechan un 20 por ciento del fruto (la pulpa) y desechan el 80 por ciento restante como residuo (agua, concha, estopa), incurriendo en costos elevados para deshacerse de los mismos y generando un impacto ambiental negativo por su quema o vertimiento a fuentes hídricas.

Datos Importantes

Generan ingresos adicionales a más de 50 pequeños productores en Moñitos, Córdoba

Única fuente de empleo formal privado con ~15 empleados

~2000 toneladas de cáscaras de coco recuperadas, evitando que contaminen el ambiente desde 2013

Impacto

Ingresos adicionales para los agricultores al vender materia que normalmente desechan

Apoyo técnico para mejorar la productividad de los cultivos

Mayor salubridad y bienestar al no contaminar áreas habitables y fuentes hídricas con la cáscara de coco

Estabilidad económica al ofrecer garantía de compra, en un ambiente de demanda constante

Cocotech procesa desechos para ser rentable y aumentar los ingresos de los cultivadores


Cocotech es un ejemplo de emprendimiento cuyo modelo de negocio refleja recursividad a la hora de aprovechar la producción. Al ser una empresa procesadora de estopa de coco, recupera la cáscara, que normalmente se desecha, y la transforma en productos como sustrato de coco para cultivos hidropónicos y fibra de coco para la industria colchonera, maximizando de esta forma el valor agregado derivado de la transformación de este residuo. Al hacerlo genera ingresos adicionales y brinda estabilidad a las comunidades cocoteras de Moñitos, Córdoba, que otrora desecharían la estopa y contaminarían el medio ambiente. Además, brinda apoyo técnico a sus cultivadores y es la única fuente de empleo formal privado del pueblo.

Otro ejemplo es el de Bancalimentos, ganador del premio BCG-Yunus de 2016, un negocio social que ofrece víveres y servicios financieros a cambio de desechos en municipios marginales del campo colombiano para venderlos a procesadores. Destaca la recursividad logística ya que encuentra eficiencias utilizando los medios de transporte en las dos direcciones: de ida para proveer víveres, y de regreso para traer los desechos que se van a vender. Esta recursividad le permite ahorrar costos logísticos en un entorno con limitaciones en infraestructura.

2.3 Oportunidades de mejora en la profesionalización del emprendedor

Los emprendedores sociales colombianos tienen oportunidad de mejorar su profesionalización en términos de gestión de recursos, cumplimiento regulatorio y adopción de buenas prácticas. En los casos estudiados, el emprendedor no tiene claridad sobre el costeo y la rentabilidad de sus productos, y normalmente no realiza análisis financieros y de capacidad para evaluar la viabilidad de una inversión. Si bien el conocimiento técnico de los emprendedores suele ser elevado, por lo general no tienen incentivos para incorporar buenas prácticas o controles de calidad en sus procesos, lo que en ocasiones puede impedir que sus productos cumplan con los parámetros exigidos por un comprador potencial. De modo similar, los emprendedores no conocen bien las normas tributarias y regulatorias que circundan su negocio, ni las consecuencias de su desacato, por lo que, en muchas ocasiones, están en riesgo de infringir la ley y ser sancionados. Un ejemplo que ilustra bien esta situación es el caso de un pequeño negocio social enfocado en el procesamiento de pulpa de coco para la industria de alimentos. Durante

Bancalimentos ofrece un modelo de negocio que aprovecha desechos mediante la recursividad en soluciones logísticas

Víveres

Desechos

Víveres

Desechos

Mismo Camión

Proveedores de víveres

Procesadores de desechos

Punto de abastecimiento de la cabecera

municipal

Presencia de Bancalimentos

Vereda

Vereda

Municipios

los últimos tres años de operación, la empresa realizó inversiones significativas en maquinaria, con el objetivo de aumentar su volumen de producción y diversificar su portafolio de productos. Sin embargo, al no conocer las rentabilidades de sus productos ni las necesidades del mercado, no enfocó su estrategia de crecimiento en los productos de mayor valor, incurriendo en múltiples inversiones innecesarias para la organización. De igual modo, no tenía claridad de los costos de los diversos productos, por lo que la empresa nunca desarrolló estrategias de pricing u optimización de costos para garantizar la captura de márgenes en sus productos. En consecuencia, la empresa no era rentable, estaba sumamente endeudada y era incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras, poniendo en riesgo la sostenibilidad de su impacto social.

La profesionalización del emprendedor social es esencial para que el manejo de recursos y la gestión de la organización se efectúen adecuadamente

Si bien estructurar un modelo de negocio es esencial para garantizar la sostenibilidad del emprendimiento, también la profesionalización

del emprendedor social es indispensable para desarrollar capacidades clave, entre las cuales destacan la gestión de recursos y el manejo de la organización. Más aún, dicha profesionalización debe ser holística y adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio social:

• Debe conocerse bien el costeo y la rentabilidad de los diversos productos y subproductos, para así priorizar aquellos que permitan capturar una mejor rentabilidad.

• La estrategia de pricing debe garantizar el pago de precios justos a pequeños agricultores, soportando incluso fluctuaciones en los precios nacionales y distribuyendo el premium pagado al agricultor entre cliente final y la empresa procesadora.

• Las inversiones en maquinaria y equipo deben efectuarse tras el análisis de la capacidad, la identificación de los principales cuellos de botella en el proceso productivo, y el análisis del tiempo requerido para recuperar la inversión.

• Los costos de envío deben negociarse a priori con las empresas proveedoras del servicio, y se deben optimizar la frecuencia y el destino de los envíos para minimizar los costos logísticos.

• Por último, los procesadores deben instruirse en las normas regulatorias y tributarias relevantes y las consecuencias de no acatarlas.

La profesionalización del emprendedor social permite el desarrollo de capacidades clave

Estructurar la organización y definir roles clave para asegurar que se maneja eficientemente el negocio y las relaciones con clientes• Definir responsabilidades para gestionar a los empleados,

los clientes, las finanzas, la dimensión tributaria y el proceso productivo, y abrir nuevos mercados

Orientar la estrategia de pricing a la garantía del modelo social y la captura de la rentabilidad• Garantizar la estabilidad para los cultivadores,

soportando las fluctuaciones en los precios nacionales del producto con esta estrategia

• Soportar el costo adicional con un precio Premium asumido por el cliente final y los procesadores

Aprovechar oportunidades de optimización de costos logísticos• Reorganizar tiempos de producto para consolidar pedidos• Enviar mayor volumen para aprovechar los beneficios

de escala

• Evaluar los proveedores logísticos

Enfocar producción en productos de valor agregado• Entender el margen real de cada producto• Priorizar productos que presenten una mayor oportunidad

Tomar decisiones de inversión basadas en análisis de capacidad y demanda• Efectuar las inversiones en planta tras realizar

el análisis de capacidad y recuperación de la inversión

• Identificar los principales cuellos de botella de la cadena productiva

• Pasar de una producción reactiva a una planificación de la producción

Manejar niveles de deuda que apalanquen y no constituyan barreras en su operación• Concienciar sobre los beneficios de un nivel de

deuda saludable • Buscar financiación con entes interesados en

sus acciones de responsabilidad social

Entender las normas tributarias y las consecuencias de su desacato• No pagar impuestos y seguridad social

puede resultar en la pérdida de proveedores y clientes, así como la imposición de sanciones fiscales que pueden acabar con la operación

• Garantizar la formalización laboral a sus empleados.EFICIENCIAS EN LOS MEDIOS DE TRANSPORTE AL USARLOS EN DOBLE VIA

3Se trata de un premio que BCG y Yunus Social Business otorga anualmente a negocios sociales de alto potencial en Colombia.


2.4 Escala limitada

Por lo general, los negocios sociales colombianos son de pequeña escala y actúan como entes independientes, con escasa interacción entre sí o con otros actores de la cadena. Aunque esto no es un problema per se, la falta de escala implica que los procesadores tienen poco poder de negociación con otros actores de la cadena de valor. En algunas ocasiones su acceso a fuentes de financiación es limitado, y pocas veces pueden beneficiarse de los efectos positivos de las economías de escala y las redes de conocimiento.

La falta de escala lleva a que el impacto social de los emprendedores sociales sea aislado y marginal.

Sumado a esto, los problemas de escala favorecen la existencia de múltiples intermediarios, lo que eleva los costos de la materia prima y diluye los márgenes que el

emprendedor social es capaz de capturar. Este caso puede observarse en pequeñas empresas transformadoras de coco en el Pacífico colombiano. El transporte del fruto cosechado a los mercados es sumamente complejo, y el costo de los fletes resulta muy elevado, por lo que incentiva a muchos cultivadores a perder la producción o a hacer acuerdos de venta con intermediarios que, eventualmente, elevan el costo de la materia prima para el procesador.

La falta de escala también impide a los emprendedores hacer inversiones significativas para aumentar su margen, pues no tienen capital suficiente ni capacidad de financiación. Asociarse en cooperativas les permite mutualizar inversiones y poner en común esfuerzos de producción y/o logísticos para reducir gastos y generar mayor valor. Por ejemplo, una cooperativa de emprendedores sociales y cultivadores que pongan en común maquinaria y medios de transporte puede aumentar el valor de sus productos, generar nuevas fuentes de empleo y distribuir mejor los ingresos en la cadena de valor.

Más generalmente, para superar las limitaciones asociadas a la falta de escala, los emprendedores sociales deben apalancarse en otros actores de la cadena de valor agropecuaria, de modo que puedan lograr economías de escala, incrementar su poder de negociación, disminuir los costos fijos y llevar a cabo inversiones que de otro modo estarían fuera de su alcance. La adopción de mecanismos de cooperación debe incorporar actores de los distintos eslabones de la cadena: procesadores, asociaciones de agricultores, entidades de financiación, grandes empresas, otros negocios sociales, etc.

Por ejemplo, las empresas del sector privado son aliados potenciales importantes para el emprendedor social. Establecer alianzas mutuamente beneficiosas permite a los emprendedores sociales acceder a recursos, conexiones e incluso conocimiento adicional.

Un ejemplo de ello es WOK, una cadena de restaurantes colombiana que en la actualidad compra el 70 por ciento de su materia prima a más de 300 pequeños productores o procesadores locales, muchos de los cuales son negocios sociales con impacto en alguna comunidad.

Al generar un vínculo con dichos actores, WOK garantiza estabilidad, precios justos, apoyo al desarrollo de los productos con estándares de calidad apropiados, e incluso alternativas de financiación que ayudan al emprendedor social a proporcionar el producto que WOK desea. A su vez, WOK se beneficia de esta relación en tanto que logra integrar su cadena de abastecimiento, disminuye la intermediación y se diferencia ante sus competidores al contar con productos frescos, de alta calidad y con un trasfondo de apoyo social.

Por otra parte, establecer alianzas con organizaciones o entidades que tienen contacto directo con el agricultor permite garantizar que el impacto social se direccione de modo adecuado, y que los beneficios alcancen realmente a la población que se busca impactar de forma continua. El contacto con dichas asociaciones permite además al emprendedor fortalecer su modelo social actual, pues puede dar pie a que surjan iniciativas de tecnificación y mejora de los cultivos, prevención de plagas y aplicación de buenas prácticas.

Impacto

Apoyar la estabilidad y formalización del pequeño productor, ofreciendo garantías de compra y flexibilidad en los pagos

Fomentar la calidad a lo largo de la cadena de producción, pues los productores sólo pueden vender a WOK si cumplen con ciertos estándares

Disminuir la participación de terceros (intermediarios o eslabones adicionales) en la cadena de valor e impulsar la distribución más equitativa de ingresos, al contar con una red de proveedores integrada

Garantizar la protección de los ecosistemas de extracción y el desarrollo de comunidades en torno a los mismos

WOK, hace un abastecimiento responsable en cadenas de restaurantes

Datos Importantes

Cadena de restaurantes con 20 años de experiencia en el mercado, 10 locales y ~500 empleados

70% de la materia prima es de origen nacional: ~300 proveedores locales que cuentan con cultivos agrícolas sostenibles o practican pesca artesanal

Múltiples alianzas con diversas organizaciones de enfoque social para favorecer el desarrollo de las comunidades productoras (e.j. Marviva, Rede-Frío, Fondo de Acción, etc.)

Cocotech, se organiza en cooperativas para aumentar los ingresos de los cultivadores

Situación Actual

Cultivadores desasociados

Cultivadores asociados

Actualmente, muchos cultivadores se encuentran solos o en asociaciones de papel, sin aprovechar los beneficios de la agremiación

• Pierden gran parte de su cultivo por no tener garantía de compra

• No conocen las mejores prácticas

• No agregan valor a sus productos, y pierden margen por intermediación

Propuestas de la Cooperativa

Capacitar y proveer herramientas a los cultivadores para pelar el coco y vender su cáscara a empresas procesadoras como Cocotech

Proporcionar un medio de transporte propio para la asociación que reduzca la intermediación y aumente el margen de ingresos

Agruparse para obtener poder de negociación y obtener mejores precios y asegurar ventas del fruto de coco con clientes de manera directa

Impacto

~30%+ingresos para

los cultivadores

Inversión reembolsada

en 2 años

1

2

3


3. LA PARTICIPACIÓN DE DIVERSOS AGENTES PUEDE MITIGAR ESTOS OBSTÁCULOS

Como queda patente en el informe, es indispensable que el emprendedor social

supere los obstáculos a los que se enfrenta para garantizar su efectividad y sostenibilidad. Sin duda, el emprendedor debe llevar a cabo acciones para mitigar dichas limitaciones, pero también existen otros actores en el sector público y privado que pueden contribuir al fomento del negocio social en el país.

3.1 Empresas del sector privado

Tal y como se observó en el caso de WOK, el sector privado, y en particular las grandes empresas pueden convertirse en aliados clave para los emprendedores sociales, contribuyendo al potenciamiento de su impacto. Aunque pueden incidir en diversas dimensiones, las grandes empresas tienen una elevada capacidad para favorecer la profesionalización del emprendedor, así como garantizar el acceso al mercado y promover el desarrollo de la cadena de valor.

Para materializar el apoyo a los negocios sociales es fundamental que las empresas del sector privado desarrollen iniciativas, cuyo enfoque y población beneficiaria estén suficientemente acotados, permitiéndoles establecer relaciones duraderas con los

emprendedores. De este modo, será posible construir modelos de cooperación ajustados a las necesidades particulares de la población que se desea impactar, y que promulguen intercambios mutuamente beneficiosos entre empresas y negocios sociales.

Las empresas del sector privado pueden contribuir significativamente a la incorporación de los emprendedores sociales en las cadenas de valor, al tenerlos en cuenta en sus procesos de selección de proveedores, brindándoles acceso al mercado para sus productos en condiciones laborales formales, y promoviendo el pago de precios justos y la disminución de la intermediación. Adicionalmente, las empresas pueden emplear proactivamente sus canales de comunicación para reconocer públicamente a los emprendedores, generándoles aún mayor exposición y acercamiento al mercado.

Dados los problemas de rentabilidad y sostenibilidad a los que comúnmente se enfrentan los emprendedores sociales, trabajar de la mano de empresas del sector privado puede proporcionarles estabilidad financiera. Estoes una condición indispensable para que el impacto social se materialice. No obstante, las empresas deben asegurarse de valorar adecuadamente el modelo de impacto social, pagando precios justos y minimizando la intermediación. De

este modo, una mayor parte de los ingresos quedará en manos de los emprendedores, para que estos a su vez los distribuyan a su población beneficiaria. Asimismo, las empresas deben ofrecer condiciones de pago que se adapten a las necesidades del emprendedor, asegurándose de que pueda mantener su liquidez y evitar un endeudamiento innecesario para cumplir con la demanda solicitada.

Las empresas privadas pueden también apoyar a los negocios sociales en su profesionalización, especialmente en temas de calidad y manejo del producto. La definición de parámetros de calidad constituye para los emprendedores sociales un incentivo a la adopción de mejores prácticas en cultivo y procesamiento, y fomenta la trazabilidad de los productos en términos de inocuidad. La profesionalización se potencia aún más en tanto que se establecen relaciones duraderas con los emprendedores, pues es posible desarrollar productos conjuntamente, y transferir prácticas y conocimientos a los cuales de otro modo, el emprendedor social no podría acceder.

Trabajar de la mano de grandes empresas concede estabilidad financiera, condición indispensable para que el impacto social sea efectivo.

Crepes & Waffles, una cadena de restaurantes colombiana, es un ejemplo de empresa que promueve el negocio social en Colombia. El modelo de responsabilidad social de la organización está orientado a abastecerse localmente de productos autóctonos colombianos, comprados en muchas ocasiones a pequeños emprendedores sociales. De este modo, la empresa garantiza el acceso al mercado, reconociendo el valor social generado por el emprendedor, y pagando hasta ~30 por ciento por encima de los precios del mercado. Adicionalmente, Crepes & Waffles educa al consumidor final sobre los productos que ofrece, lo que permite al emprendedor social ganar visibilidad. Al desarrollar relaciones de largo plazo con los negocios sociales, los restaurantes los animan a alcanzar los estándares de calidad e inocuidad deseados, inculcándoles buenas prácticas en producción.

Grupo Nutresa, empresa líder en alimentos procesados, se apalanca en emprendedores sociales para abastecerse de materia prima. A través de diversas iniciativas de capacitación a sus proveedores, busca desarrollar en ellos capacidades organizacionales, que abarcan entre otras el manejo de plagas, seguridad comercial, sistemas integrados de gestión, desarrollo agropecuario sostenible, etc. Asimismo, el grupo reconoce públicamente, a través del premio “Proveedor Ejemplar Grupo Nutresa”, a aquellos proveedores cuyas prácticas promuevan la sostenibilidad social, lo que les permite visibilizarse y exponerse ante nuevos mercados potenciales.

¿Qué puede hacer si forma parte de una gran empresa?

1. Elegir un foco social que se quiera apoyar, su población beneficiaria y fijar metas sociales

2. Facilitar el acceso al mercado de los emprendedores sociales, utilizando proactivamente los medios y canales de la empresa para reconocerlo públicamente, a través de publicidad, premios y reconocimientos

3. Garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de los emprendimientos sociales a largo plazo, teniéndolos en cuenta en sus procesos de selección de proveedores, y reduciendo la intermediación en sus interacciones

4. Apoyar a pequeñas empresas sociales en su profesionalización, construyendo relaciones duraderas que permitan transferir conocimiento y buenas prácticas de producción y calidad y cumplirlos requerimientos de la gran empresa

5. Motivar el aumento de escala de los emprendedores sociales, a través de apoyos financieros y la enseñanza de buenas prácticas financieras


¿Qué puede hacer si es un organismo gubernamental, ONG o entidad de financiación?

1. Tener presente los problemas a los que se enfrentan los negocios sociales, e incluir en sus programas de desarrollo respuestas individuales y asignación de recursos para estas limitaciones

2. Ofrecer exposición y reconocimiento a los emprendedores sociales, acercándolos al mercado y dando a conocer su labor social

3. Posibilitar el aumento de escala y la profesionalización de los negocios sociales, a través del fomento de la asociatividad y/o cooperativismo entre los diferentes actores de la cadena de valor y los negocios sociales

4. Trabajar directamente con los negocios sociales, brindando apoyo financiero e instruyendo en buenas prácticas financieras, tributarias y de gestión empresarial, para alcanzar la profesionalización y la escala necesaria para ser competitivos

De modo similar, Postobón, compañía colombiana de bebidas, está comprometida con el desarrollo de cadenas de valor sostenibles e inclusivas. Para tal fin, la organización trabaja de la mano de negocios sociales procesadores de pulpa de fruta. A partir del establecimiento de alianzas con ellos, Postobón logra inculcarles la adopción de buenas prácticas agrícolas y la mejora de capacidades productivas, e incluso facilita el acceso a factores de producción como capital, insumos y tecnología.

Aunque son varias las compañias que cuentan con iniciativas de apoyo a negocios sociales, son pocas las empresas del sector privado que han trascendido los modelos tradicionales de responsabilidad social corporativa y han incursionado en la creación de negocios sociales por sí mismas. Un ejemplo es Campo Vivo, negocio social agrícola creado por McCain con el apoyo de Yunus Social Business, para combatir la pobreza rural de sus proveedores, cultivadores de papa en Colombia. Campo Vivo se centra en mejorar las condiciones de los mismos, pues promulga la transferencia de buenas prácticas agrícolas, facilita el uso de tecnologías más avanzadas e incentiva el cumplimiento de estándares de calidad y sostenibilidad ambiental en la producción. De este modo, el campesino se beneficia de menores costos de producción y mejor productividad por hectárea, recibiendo precios de venta justos y mayores ingresos.

3.2 Sector público, ONG y entidades de financiación

Los organismos gubernamentales, las ONG y las entidades de financiación son actores clave para el entorno rural colombiano, y están constantemente desarrollando esfuerzos sociales en estas áreas. Estos organismos pueden apalancar su presencia en el campo colombiano, mitigando las limitaciones a las que se enfrentan los negocios sociales para tener impacto. En particular, pueden contribuir a ampliar las alternativas de financiación, fortalecer la oferta educativa y promulgar la asociación.

Tanto el Gobierno como las ONG y demás

entidades de financiación pueden apoyar el negocio social del país al desarrollar instrumentos financieros que se ajusten a las necesidades particulares de los emprendedores sociales. Esto incluye productos financieros que ofrezcan flexibilidad en pagos y requieran pocos colaterales, entre otros. De este modo, los emprendedores sociales podrán tener acceso a factores de producción que les permitan mejorar la eficiencia y efectividad de su producción. Adicionalmente, estas organizaciones pueden brindar un acompañamiento directo al emprendedor en las diversas etapas de su proceso productivo, desde la estructuración de su plan de negocio hasta la mejora en procesos posventa.

Ampliar y fortalecer las opciones de educación que están a disposición de los emprendedores sociales es pertinente para fomentar su profesionalización. Tanto el Gobierno como las ONG tienen capacidad de desplegar programas que propendan a la capacitación técnica y las buenas prácticas, pero que también favorezcan programas de capacitación en gestión de recursos, cumplimiento normativo y demás cursos que sean pertinentes para los empresarios. Solo si se desarrollan o incluyen en sus políticas y programas respuestas individuales a las necesidades educativas de los emprendedores, será posible potenciar su impacto social, e impulsar una profesionalización que les permita participar en mercados competitivos.

Finalmente, el Gobierno y las ONG pueden aliviar el problema de escala al que se enfrentan los emprendedores sociales, al fomentar su asociación y/o cooperativismo con otros jugadores en la cadena de valor. Esto genera un ambiente de intercambio de información y puesta en común de mecanismos de producción que beneficia a todos los implicados. Fomentar la asociación también contribuye a mejorar la posición de los emprendedores sociales en la cadena de valor, pues les permite invertir conjuntamente en recursos o adquirir mayor poder de negociación.

3.3 El emprendedor social

Si bien existen otros actores que cumplen un rol significativo, el emprendedor social es el principal responsable de llevar a cabo acciones que le permitan superar las limitaciones a su impacto y sostenibilidad.

Por tanto, los emprendedores deben procurar definir un modelo de impacto social acotado, con metas específicas y accionables, y destinado a una población beneficiaria particular. Asimismo, deben estructurar modelos de negocio rentables en el largo plazo, mediante la gestión creativa de recursos escasos. El emprendedor social debe buscar activamente tanto oportunidades para su profesionalización como alianzas con otros

jugadores de la cadena de valor para adquirir mayor escala. De este modo, podrán llegar a más mercados, tener acceso a mayor información y fortalecer su impacto social.

Sumado a lo anterior, los emprendedores sociales deben estar alerta a las iniciativas que estén llevando a cabo otros actores, particularmente empresas privadas, instituciones del sector público y ONG. Si bien muchas de estas iniciativas pueden estar orientadas al fomento del negocio, el emprendedor no puede asumir un rol pasivo en la cosecha de sus beneficios. La mejora de escala, profesionalización, y estructuración de un modelo de negocio y de impacto social efectivo y sostenible dependerá en gran medida del designio del emprendedor para alcanzarlos.

Buscar activamente aliados a lo largo de la cadena de valor

Fomentar el intercambio de información y mejores practicas

Fomentar la asociatividad y el cooperativismo

Enfocar la producción en productos de mayor potencial de mercado, teniendo en cuenta la viabilidad y la situación financiera

Apalancarse en la red de soporte existente

Asegurarse de ser rentable para garantizar un impacto sostenible

Fijarse metas de crecimiento e impacto social concretas y realistas

Ser recursivos en la gestión logística para reducir costos

Identificar la problemática social que desea abordar, y los actores trabajan en ello

Definir objetivos de impacto social y métricas para su cuantificación

¿Qué puede hacer si es un emprendedor social?

Definir el modelo de impacto social

y la población beneficiaria

Estructurar un modelo de

negocio rentable y sostenible

Profesionalizarse continuamente

Realizar alianzas para ganar en escala


CONCLUSIÓN

El campo colombiano presenta oportunidades de desarrollo, evidenciadas en temas de informalidad laboral, escaso acceso a bienes públicos, violencia e ineficiencias en la cadena de valor. Seguir desarrollando el campo colombiano será una prioridad de los próximos años y décadas.

El emprendedor social puede ser un actor clave del desarrollo del campo colombiano pero para que su impacto sea sostenible y escalable necesita cumplir algunos requisitos. En primer lugar, debe definir el modelo de impacto social y la población beneficiaria objetivo. También, debe estructurar un modelo de negocio rentable y sostenible en el largo plazo y profesionalizarse continuamente y, por último, debe realizar alianzas para ganar escala.

Sin embargo, para lograr que estos modelos prosperen y tengan un impacto social mayor a nivel nacional es necesario llevar a cabo determinadas acciones y superar diversos desafíos. Por una parte, se tendrá que fomentar la asociación y la cooperación entre los actores de la cadena de valor para aprovechar sinergias, mejores prácticas y el intercambio de información. Por otro lado, conseguir que las grandes empresas apoyen a los emprendedores sociales colombianos reconociendo su valor social e incluyéndolas, por ejemplo, dentro de sus cadenas de valor como proveedores. Finalmente, el Gobierno, las ONG y las instituciones financieras pueden contribuir a su profesionalización al incluir los negocios sociales en sus estrategias, dándoles difusión y trabajando directamente con ellos en la resolución de sus problemas.

Por nuestra parte, como BCG, continuaremos realizando nuestro trabajo en los ejes de soporte en los que podemos contribuir. Junto a Yunus Social Business seguiremos reconociendo y asesorando negocios sociales y apoyándoles en lo que requieran, bien sea en términos de identificación de oportunidades de crecimiento, reestructuración del modelo de negocio, consecución de alianzas, etc. Asimismo, y de la mano de las empresas del sector privado con las que trabajamos, continuaremos promoviendo y haciendo visible la importancia del negocio social en el país, en aras de fortalecer el ecosistema de apoyo que lo soporta.


REFERENCIAS

Departamento de Planeación Nacional. “El Campo Colombiano: un camino hacia el bienestar y la paz”. Misión para la Transformación del Campo, 2016.

DANE. Boletín Técnico Mercado Laboral según GEIH, 2017

DANE. Boletín Técnico de Pobreza Monetaria y Multidimensional en Colombia, 2017

Fedesarrollo. Informe Mensual del Mercado Laboral. Mercado Laboral Rural, mayo de 2017

Perfetti, Juan J.; Botero, Jesús; Oviedo, Sandra; Forero, David; Higuera, Sebastián; Correa, Manuel; García, José. “Política Comercial Agrícola: nivel, costos y efectos de la protección en Colombia”. Fedesarrollo, 2018.

Lozano, Ignacio; Restrepo Juan Camilo. “El papel de la infraestructura rural en el desarrollo agrícola en Colombia”. Revista Coyuntura Económica: Investigación Económica y Social. Vol XLVI, No. 1, junio de 2016

Castro, Santiago. “Estrategias para potenciar el financiamiento rural en Colombia”. Asobancaria. Diálogos Finagro, noviembre de 2017

Ministerio de Educación Nacional. Plan Especial de Educación Rural, junio de 2017

Finagro. Informe de Gestión Sostenible. Capítulo 3. Financiamiento al Sector Rural, 2016

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RECONOCIMIENTOS

AUTORES

NUNO MONTEIRO es Senior Partner y Managing Director de la oficina de Bogotá de BCG. Puede ponerse en contacto con él a través de su e-mail [email protected].

SANDRO MARZO es Partner y Managing Director en la oficina de Bogotá de BCG. Puede ponerse en contacto con él a través de su e-mail [email protected].

EMILIE GAMEIRO PAIS es Principal en la oficina de Bogotá de BCG. Puede ponerse en contacto con ella a través de su e-mail [email protected].

Este reporte no hubiera sido posible sin la contribución de nuestros colegas María Alejandra Guarnizo, Andrés Moreno y Mercedes Sánchez de BCG y el apoyo del equipo de Yunus Negocios Sociales: Ernesto Daza, Andrés Trujillo y Susanna Killmayer. También queremos agradecer el aporte de los representantes de empresas y negocios sociales que trabajaron con nosotros: Crepes & Waffles, Wok, Pomario y Cocotech. Asimismo, agradecemos el apoyo de Alejandro Rueda, asesor del Banco de la República para la Misión de Transformación del Campo. Finalmente, los autores agradecen a Ana Pérez por su asistencia escrita, y a Carlos Lucas, Helena Plácido e Isabel Saint-Supéry por la edición, el diseño y la producción del informe.

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