Esta es la pantalla

de la matriz de

talento que utiliza

Saba en su

módulo de talent

management

(people software)

Maneja en el eje

de las Y, el

potencial, en el

eje de las X el

desempeño.

Los resultados

tienen que ver

con un puntaje

que se le asigna

al colaborador

que lo posiciona

en un cuadrante.

Esta es la pantalla

de Sumtotal.

Como pueden ver

también sobre el

eje de las Y se

maneja el

potencial y sobre

el eje de las X se

maneja el

desempeño.

El modelo “9 box

grid” o también

conocido como

“Matriz de Talento”.

Se puede etiquetar

de diferentes formas,

pero todas las cajas

mantienen la parte

conceptual, es así

que la caja 9 es el

empleado de más

alto potencial.

Las cajas 9, 8 y 7 son

empleados que se

tienen que

promover, y la caja 6

junto con la 8 y 9 son

las estrellas de la

organización, que

requieren un trato

“preferencial”.

1 2 3

654

7 8 9

Esta gráfica es más

completa en las

recomendaciones,

en este caso nos

define que las

personas en la caja

uno (nuevos

ingresos) deben

aprobar sus

primeros 3 meses

o darles las

gracias.

Nuevamente en la

caja 9 se define el

“top talent” (alto

potencial),

empleados que

deberían ser

considerados para

las estrategias de

la organización y

al mismo tiempo

para promociones

a niveles más

altos.

Y finalmente esta gráfica que mantiene la parte conceptual, nos etiqueta a cada persona y nos da

recomendaciones.

Conceptualmente la misma caja 9 de las otras gráficas, habla sobre los futuros líderes de la

organización (los empleados de alto potencial) que nuevamente requieren de promoción y son los

que se deben de considerar en los planes de sucesión.

Un poco de historia:

La nine box matrix/grid fue desarrollada por McKinsey y mejorada por General Electric a finales de

1960, con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y como dicho potencial podría

lograr la estrategia global de una organización.

A su vez dicha matriz, fue basada en la “Boston Box” del Boston Counsulting Group, dónde ellos

medían el potencial del producto o negocio, en este caso se traslado el mismo concepto pero

aplicado a los individuos.

Identificar para retener el talento:

Antes de poder retener a nuestro talento clave, es necesario saber quien es precisamente ese

talento y que tipo de talento es.

Es necesario entender que no todos los colaboradores de alta calidad son empleados “High

Potential” o “High Performer”.

No porque un colaborador se desempeñe muy bien en su puesto actual, significa que lo hará bien en

otro puesto o posición.

Es muy común de hecho, que muchos gerentes o líderes fallen cuando han sido promovidos en base

a su desempeño técnico, no en base a su potencial de liderazgo o gerencial.

¿Por qué utilizar una Matriz de Talento?

• Porque nos permite situar a una gran población de colaboradores en 2 dimensiones muy

importantes para la organización.

• Porque es una herramienta que facilita el diálogo entre los miembros de un equipo de líderes

Senior.

• Porque los líderes /jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus

colaboradores .

• Porque permite una evaluación más precisa en lugar de opiniones personales.

• Porque es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual)

y permite explorar la transición hacia la planeación del desarrollo organizacional (grupal).

• Provee información para crear los planes de sucesión.

La Matriz de Talento en uso :

Entendiendo que cada individuo tiene un conjunto de talentos y habilidades únicas, es importante

reconocerlas para ponerlas a trabajar en pro de la organización. Tanto contratar nuevo recurso

humano como mantener el existente es costoso para la organización, por lo cual es imperante que

ese costo traiga el mayor beneficio posible.

Se trata básicamente del arte de colocar a las personas correctas en los lugares correctos y de

utilizar al máximo su potencial.

La mayoría de los estudios coinciden que las dos dimensiones más importantes de una organización

son: el potencial y el desempeño.

El desempeño histórico de los colaboradores es la base para posicionarles en un rol en particular,

pero la gestión del talento también debe preocuparse del potencial del colaborador para evaluar

como éste se desempeñará si las competencias adecuadas se hacen disponibles.

La Matriz de Talento, especifica las categorías de empleados, dependiendo de varios niveles de

desempeño cruzados con los niveles del potencial.

1. Enigma/Enigma:

Estos son el tipo de colaboradores que ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS en la

organización. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeño.

Están mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen la

capacidad de aprovechar al máximo su potencial.

Este escenario requiere intervención externa, y una práctica que da muy buenos resultados es situar

al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador.

2. Dilema/Dilemma:

Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeño se sitúan bajo esta categoría.

Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto, no se

alinean a los cambios de la compañía, no se sienten motivados, etc.

Podrían desempeñarse mejor si se les proporciona una motivación adecuada y oportunidades para

poner a trabajar su potencial.

3. Bajo desempeño/Under performer:

Estos colaboradores son los que se sitúan en el más bajo desempeño y en el más bajo potencial .

Muestran un pobre desempeño y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato.

En esta categoría de empleados, es necesario tomar decisiones difíciles: responsabilizarlos de sus

resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeño o pedirles que abandonen la

organización.

4. En crecimiento/Growth employees:

Esta categoría de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su desempeño es

promedio.

Son colaboradores que no tienen suficiente motivación o inspiración para avanzar en la organización;

la empresa debería valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador.

Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organización si se les ofrece

suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe

infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeño irremediablemente aumentará.

5. Colaboradores centrales/Core employees:

Esta categoría tiene colaboradores con desempeño y potencial promedio, pero siempre hay una

oportunidad de alcanzar un alto desempeño si se les brinda el empuje necesario.

6. Efectivos/Effective:

Se trata de colaboradores con talentos específicos que muestran un desempeño medio y un

bajo potencial.

Esta categoría de colaboradores muy probablemente alcanzó su máximo potencial respecto a su

carrera.

Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y motivados

respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como propios.

7. Futuros líderes/Future leaders:

Estos colaboradores son los líderes del mañana y son las mejores candidatos para promoverlos a

posiciones gerenciales y directivas.

En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los demás los escuchan y

los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a través de los demás).

Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas).

La promoción es muy importante, así como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual y

como parte de la misma organización.

8. Desempeño de alto impacto / High Impact Performers:

Los colaboradores que se desempeñan con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por

parte de la organización y la motivación correcta pueden llegar a ser “futuros líderes”.

A veces su desempeño se ve mermado por los cambios en la organización, pero con el ajuste

correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.

9. Profesionales de Confianza/Trusted professionals:

Los profesionales de confianza se desempeñan en un nivel superior respecto a su nivel de potencial

porque son dueños de otros talentos especiales.

El esfuerzo por parte de la organización debe ser retenerlos a través de recompensas y

reconocimientos.

Es común apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros “high performers”.

NOTAS IMPORTANTES:

• Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son sólo referentes

para que cada organización complete su propia definición).

• Las mediciones de desempeño así como las mediciones del potencial tienen que ser también

coherentes con las necesidades tácitas de la organización y con la estrategia empresarial de la

misma.

• Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeño, competencias, deseo de

logro (ambición), compromiso con la empresa, capacidad de adaptación, liderazgo y deseo de

movilidad dentro de la empresa.