Esta es la pantalla

de la matriz de

talento que utiliza

Saba en su mdulo de talent

management

(people software)

Maneja en el eje

de las Y, el

potencial, en el

eje de las X el

desempeo.

Los resultados

tienen que ver

con un puntaje

que se le asigna

al colaborador

que lo posiciona

en un cuadrante.

Esta es la pantalla

de Sumtotal.

Como pueden ver

tambin sobre el

eje de las Y se

maneja el

potencial y sobre

el eje de las X se

maneja el

desempeo.

El modelo 9 box

grid o tambin

conocido como

Matriz de Talento.

Se puede etiquetar

de diferentes formas,

pero todas las cajas

mantienen la parte

conceptual, es as

que la caja 9 es el

empleado de ms

alto potencial.

Las cajas 9, 8 y 7 son

empleados que se

tienen que

promover, y la caja 6

junto con la 8 y 9 son

las estrellas de la

organizacin, que

requieren un trato

preferencial.

1 2 3

654

7 8 9

Esta grfica es ms

completa en las

recomendaciones,

en este caso nos

define que las

personas en la caja

uno (nuevos

ingresos) deben

aprobar sus

primeros 3 meses

o darles las

gracias.

Nuevamente en la

caja 9 se define el

top talent (alto

potencial),

empleados que

deberan ser

considerados para

las estrategias de

la organizacin y

al mismo tiempo

para promociones

a niveles ms

altos.

Y finalmente esta grfica que mantiene la parte conceptual, nos etiqueta a cada persona y nos da

recomendaciones.

Conceptualmente la misma caja 9 de las otras grficas, habla sobre los futuros lderes de la

organizacin (los empleados de alto potencial) que nuevamente requieren de promocin y son los

que se deben de considerar en los planes de sucesin.

Un poco de historia:

La nine box matrix/grid fue desarrollada por McKinsey y mejorada por General Electric a finales de

1960, con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y como dicho potencial podra

lograr la estrategia global de una organizacin.

A su vez dicha matriz, fue basada en la Boston Box del Boston Counsulting Group, dnde ellos

medan el potencial del producto o negocio, en este caso se traslado el mismo concepto pero

aplicado a los individuos.

Identificar para retener el talento:

Antes de poder retener a nuestro talento clave, es necesario saber quien es precisamente ese

talento y que tipo de talento es.

Es necesario entender que no todos los colaboradores de alta calidad son empleados High

Potential o High Performer.

No porque un colaborador se desempee muy bien en su puesto actual, significa que lo har bien en

otro puesto o posicin.

Es muy comn de hecho, que muchos gerentes o lderes fallen cuando han sido promovidos en base

a su desempeo tcnico, no en base a su potencial de liderazgo o gerencial.

Por qu utilizar una Matriz de Talento?

Porque nos permite situar a una gran poblacin de colaboradores en 2 dimensiones muy

importantes para la organizacin.

Porque es una herramienta que facilita el dilogo entre los miembros de un equipo de lderes

Senior.

Porque los lderes /jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus

colaboradores .

Porque permite una evaluacin ms precisa en lugar de opiniones personales.

Porque es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual)

y permite explorar la transicin hacia la planeacin del desarrollo organizacional (grupal).

Provee informacin para crear los planes de sucesin.

La Matriz de Talento en uso :

Entendiendo que cada individuo tiene un conjunto de talentos y habilidades nicas, es importante

reconocerlas para ponerlas a trabajar en pro de la organizacin. Tanto contratar nuevo recurso

humano como mantener el existente es costoso para la organizacin, por lo cual es imperante que

ese costo traiga el mayor beneficio posible.

Se trata bsicamente del arte de colocar a las personas correctas en los lugares correctos y de

utilizar al mximo su potencial.

La mayora de los estudios coinciden que las dos dimensiones ms importantes de una organizacin

son: el potencial y el desempeo.

El desempeo histrico de los colaboradores es la base para posicionarles en un rol en particular,

pero la gestin del talento tambin debe preocuparse del potencial del colaborador para evaluar

como ste se desempear si las competencias adecuadas se hacen disponibles.

La Matriz de Talento, especifica las categoras de empleados, dependiendo de varios niveles de

desempeo cruzados con los niveles del potencial.

1. Enigma/Enigma:

Estos son el tipo de colaboradores que ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS en la

organizacin. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeo.

Estn mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen la

capacidad de aprovechar al mximo su potencial.

Este escenario requiere intervencin externa, y una prctica que da muy buenos resultados es situar

al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador.

2. Dilema/Dilemma:

Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeo se sitan bajo esta categora.

Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto, no se

alinean a los cambios de la compaa, no se sienten motivados, etc.

Podran desempearse mejor si se les proporciona una motivacin adecuada y oportunidades para

poner a trabajar su potencial.

3. Bajo desempeo/Under performer:

Estos colaboradores son los que se sitan en el ms bajo desempeo y en el ms bajo potencial .

Muestran un pobre desempeo y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato.

En esta categora de empleados, es necesario tomar decisiones difciles: responsabilizarlos de sus

resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeo o pedirles que abandonen la

organizacin.

4. En crecimiento/Growth employees:

Esta categora de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su desempeo es

promedio.

Son colaboradores que no tienen suficiente motivacin o inspiracin para avanzar en la organizacin;

la empresa debera valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador.

Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organizacin si se les ofrece

suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe

infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeo irremediablemente aumentar.

5. Colaboradores centrales/Core employees:

Esta categora tiene colaboradores con desempeo y potencial promedio, pero siempre hay una

oportunidad de alcanzar un alto desempeo si se les brinda el empuje necesario.

6. Efectivos/Effective:

Se trata de colaboradores con talentos especficos que muestran un desempeo medio y un

bajo potencial.

Esta categora de colaboradores muy probablemente alcanz su mximo potencial respecto a su

carrera.

Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y motivados

respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como propios.

7. Futuros lderes/Future leaders:

Estos colaboradores son los lderes del maana y son las mejores candidatos para promoverlos a

posiciones gerenciales y directivas.

En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los dems los escuchan y

los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a travs de los dems).

Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas).

La promocin es muy importante, as como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual y

como parte de la misma organizacin.

8. Desempeo de alto impacto / High Impact Performers:

Los colaboradores que se desempean con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por

parte de la organizacin y la motivacin correcta pueden llegar a ser futuros lderes.

A veces su desempeo se ve mermado por los cambios en la organizacin, pero con el ajuste

correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.

9. Profesionales de Confianza/Trusted professionals:

Los profesionales de confianza se desempean en un nivel superior respecto a su nivel de potencial

porque son dueos de otros talentos especiales.

El esfuerzo por parte de la organizacin debe ser retenerlos a travs de recompensas y

reconocimientos.

Es comn apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros high performers.

NOTAS IMPORTANTES:

Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son slo referentes

para que cada organizacin complete su propia definicin).

Las mediciones de desempeo as como las mediciones del potencial tienen que ser tambin

coherentes con las necesidades tcitas de la organizacin y con la estrategia empresarial de la

misma.

Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeo, competencias, deseo de

logro (ambicin), compromiso con la empresa, capacidad de adaptacin, liderazgo y deseo de

movilidad dentro de la empresa.