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8/18/2019 Material de Formación_AA4(1) (3)

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1. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PROCESOS DEMEJORAMIENTO.

En la actualidad las empresas que apuntan a la consecución de la mejora deprocesos en su interior son las que demuestran triunfos en el mercado competitivode estos tiempos. Sólo cuando se logra ser consciente que una mejora continua esnecesaria en todas las empresas, la capacidad de transformación de esta en algomejor; se convertirá en una manera por medio de la cual las entradas, procesos y

salidas que se generan al interior serán retroalimentados todo el tiempo. Lasorganizaciones, al igual que las personas, tienen que mantener a la vanguardiasiendo conscientes de los retos que deben afrontar.

1.1 Mejora de procesos de relación con los clientes (CRM: CustomerRelat ions hip Management) La capacidad de crear un programa de mejora de procesos orientadoespecíficamente hacia obtener ventaja competitiva, deberá evidenciar efectividad.Para alcanzar este logro es importante la implementación de evaluaciones deldesempeño de los procesos, en orden a su mejora continua.

Cuando una organización compite desde su marco estratégico, bajo el objetivo deofrecer a los clientes productos y servicios de bajo costo, consistentes y confiablesdebe mejorar continuamente sus procesos operativos. De ahí la importancia de laestandarización de los procesos. Sin embargo, las empresas nacientes, como lasllamadas Startups, no necesitan una mejora de procesos sino, una nueva manera deofrecer un producto o un servicio, de los cuales existen en la actualidad variosmodelos representativos.

Este tipo de aplicación se ve mucho más claro en empresas que manejan productos

de gran éxito, por ejemplo aquellas que comercializan medicamentos o

electrodomésticos; en este tipo de compañías se utiliza estándares muy exigentespara los procesos ligados a la producción y como consecuencia, los procesos finales

de servicio y distribución de dichos productos también deben cumplir con estos para

lograr así un buen posicionamiento en el mercado competitivo.

1.2 Innovación para la mejora continua En muchas empresas, los directivos se concentran en ofrecer los mejores productosy servicios, y esta política le exige a las organizaciones centrarse en los procesospara alcanzar o mantener el liderazgo competitivo en el sector.

De acuerdo con la planeación estratégica, surgen factores que la organización debe


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tener en cuenta para construir prioridades estratégicas y así, determinar cuáles son

los procesos por mejorar. Sin embargo no solo esos factores se deben tener en

cuenta sino otros como: posibles cambios en la dirección, variabilidad del mercado

de consumo, fluctuaciones económicas a nivel local o global, posibles fusiones de lacompañía o nuevas sedes de esta, presiones de los socios o cambios en los

sistemas de incentivos de los trabajadores, son circunstancias que terminan

afectando las prioridades estratégicas.

La verdadera aplicación de una mejora de continua surge cuando aparecen retos

donde se necesitan tomar decisiones estratégicas precisas, por ejemplo cuando la

compañía debe afrontar una crisis económica, una de las estrategias para reducir

costos de forma rápida y sustancial, es mediante recortes de gasto o reducción de

nómina.

Las mejoras continuas soportadas en tecnologías convierten los procesos dentro del

sistema de la organización en la herramienta efectiva para alcanzar la rentabilidad y

sostenibilidad del negocio, pero allega un requerimiento que la compañía debe

atender, se trata de fortalecer la selección o retención de talento humano

competente, que tenga la formación y la experiencia suficiente que garantice la

operatividad del proceso optimizado mediante la automatización.

Pero las organizaciones deben ser únicas cuando implementan su proceso de

mejora continua, pues este debe responder a las necesidades específicas delnegocio, esto en correspondencia a que cada compañía diseña su sistema de

procesos acorde a su marco estratégico; por lo tanto, son propios a la visión de la

organización, a desarrollar en su nivel estratégico y de la misión que se implementa

y ejecuta en los niveles tácticos y operativos respectivamente. Por ejemplo, dentro

de la pertinencia en cuanto a la creación de procesos, las empresas que se dedican

a la fabricación de productos, las finanzas y operaciones comerciales hacen énfasis

en la coherencia, la fiabilidad y la eficiencia, los cuales son términos y

procedimientos estrechamente relacionados con la mejora continua.

Por el contrario, las personas que trabajan en ventas y marketing, se enfocan más

en las relaciones con el cliente y la innovación en el servicio. Esto exige métodos

diferentes que le garanticen una mejora de la innovación y el crecimiento de la

compañía proyectándose de una manera exitosa hacia el futuro.

1.3 Cultura OrganizacionalEl establecer la cultura y permearla en todos los niveles de la organización esimportante, pero conlleva tiempo sembrarla en todos sus miembros. La culturaorganizacional, aunque se encuentra estipulada desde el marco estratégico solo seevidencia cuando se materializa como actitudes, en los valores, las creencias ycomportamientos de sus trabajadores. Haciendo analogía con el conocimiento que


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de sí mismo tiene un individuo, cada organización debe concentrarse en conocerse ycomportarse como ella misma, siendo única para sí y sus integrantes.

Algo a tener en cuenta para construir una cultura organizacional es unacaracterística innata de la naturaleza humana, que se encuentra relacionada conuna tendencia a resistirse al cambio, es por eso que si los trabajadores de unaorganización creen que el cambio es algo para ser temido y evitado, un proceso deadaptación a nuevos enfoques y propuestas despertarán en ellos rechazo y enmuchos casos inconformidades que se traducen en bajo rendimiento e incrementode no conformidades, puesto que ellos ven el proceso nuevo como algoimplementado agresivamente, por los directivos. Desde la oficina del talento humanose debe hacer manejo del cambio, mediante capacitaciones y concienciaciónpermanente al personal.

Sin embargo, cuando los trabajadores están empoderados y sienten que son parteimportante del cambio, la organización crece y su posicionamiento no se dejaesperar. Así se manifiesta una cultura organizacional evidente en todas las accionesy por supuesto será una organización que lidere en el mercado, pues tanto clientesinternos como externos, se sienten privilegiados de encontrarse vinculados a ella.

1.4 Comunicación internaLa comunicación interna es otro aspecto fundamental mediante el cual la

organización logrará posicionarse frente a otra en el mercado competitivo. En la

actualidad los procesos de comunicación al interior de la empresa han cambiado y lo

que antiguamente se estructuraba bajo una comunicación de arriba hacia abajo,

ahora se estructura bajo una comunicación de tipo lineal donde la alta dirección

comparte con todos los miembros de la empresa el plan estratégico, los objetivos,

caminos y herramientas indispensables para llevarlo a cabo.

En la actualidad, los directivos son conscientes de la importancia que tienen losprocesos de comunicación y el papel que juegan todos los trabajadores en laconstrucción y aseguramiento del éxito en la ejecución de todas las tareasestratégicas propuestas. Si la comunicación logra ser muy clara y tiene procesos deretroalimentación por parte del personal y de los líderes de cada departamento,

entonces, los procesos de mejora continua al interior de la organización cumpliráncon los objetivos planteados desde la alta dirección y serán alimentados por lasideas y acciones ejecutadas por cada uno de los miembros de la empresa.

1.5 Colaboración estratégicaEl paradigma competitivo actual exige de otro tipo de estrategias que logrenposicionar a la organización frente a su competencia, el crecimiento económicosostenible no puede lograrse basado solo en un orden estipulado por el gobierno olas organizaciones. Para lograr una buena construcción de un entorno económicosostenible y favorable a todos, es necesario hacer uso de la cooperación

permanente entre todas las partes. En la actualidad, las empresas necesitan crearenfoques de colaboración sistemáticos para crear agrupaciones de crecimiento


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económico sostenible.

Un sistema de empresas bien integrado creará buenos empleos y aumentará los

ingresos de estos, acrecentando las ventas para otras empresas locales que

estimulan el crecimiento del negocio y la formación de nuevas empresas a nivel

local. De esta manera se atrae nueva riqueza al negocio al tiempo que se mejoran

las relaciones y el comercio a nivel regional, nacional e internacional. Estos

beneficios no solo se reflejan en un crecimiento económico sino a nivel social y de

infraestructura pública puesto que el sector privado al aumentar sus ingresos estos

se retornan, en programas de asistencia social y subsidio que aumentan la

capacidad pública de inversión para el bien público.

Imagen 1.

Fuente:(SENA – LP Risaralda, 2014).

2. CONOCIMIENTO DEL CLÚSTER AFÍN A LA ACTIVIDADECONÓMICA DE LA ORGANIZACIÓN.

Las organizaciones son conscientes que para operar con eficacia en la economíaactual, es necesario convertirse en una organización basada en el conocimientopropio y el que poseen o han desarrollado otras empresas; pero contradictoriamente,lo que prevalece es el desconocimiento de lo que eso significa o si tienen lainformación no saben cómo realizar cambios necesarios para lograr serorganización que se soporta en el conocimiento y que capitaliza el conocimiento,como por ejemplo, sucede cuando se desvincula o no se retiene a un trabajador queposee el conocimiento, o también, como es el caso del tema que se está tratando, la

no vinculación de la unidad productiva con el clúster al cual pertenece; porconsiguiente, esta empresa pierde la oportunidad de crecer con los conocimientos


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que se concentran al interior del mismo y los cuales benefician a todos su asociados.

El enfoque hacia productos o servicios, puede ayudar a la empresa a reconocerse yestimar el potencial de las otras organizaciones que prestan un servicio u ofrecen un

producto parecido. Esta categorización de las empresas se define como Cluster y sedefine a partir de lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace en perspectiva sepuede determinar a partir de procesos propósitos y metas, sin desconocer, lasunidades productivas que lo conforman, que incluso en muchas ocasiones se llega aconfundir con la cadena productiva.

2.1 Intercambio de Conocimientos y CreaciónLa mayoría de las organizaciones se centran principalmente en las actividadesreferidas a lo que hacen a diario. Pero no se ocupan en lo que otras realizan, sinembargo cuando se quiere realizar un proyecto de competitividad es preciso que sereconozcan las fortalezas de otras compañías en las cuales se puede apalancar laorganización con el objetivo de surgir y beneficiar de una manera mutua a otrasempresas. De esta manera una empresa se beneficia de la experiencia de otra yesta última de otra con el objetivo de hacer posible que diferentes organizaciones seencuentren y colaboren para crear nuevos productos o servicios y proporcionar deesta manera oportunidades para la experimentación, el aprendizaje, la pro actividady el posicionamiento estratégico, llegándose incluso, a establecer como unaestrategia competitiva la cadena de suministros y lograr enfocarse la competenciaentre rivales, ya no entre organizaciones independientes sino entre cadenas desuministros.

2. 2 Medición de la productividad

La medición de la productividad en las organizaciones se requiere para laevaluación de su desempeño y la definición de estrategias organizacionales, comotambién para el establecimiento de políticas públicas que propendan por sumejoramiento. Para tal fin, existen diferentes metodologías que permiten lascomparaciones efectivas entre empresas, regiones, cadenas o sectores. Al respecto,los organismos del Estado comprometidos con la productividad y competitividad delpaís (Ministerios de comercio – industria – turismo y protección social, eldepartamento de planeación nacional (DNP), el Servicio Nacional de Aprendizaje(SENA), Colciencias y la Red colombiana de centros de productividad), desarrollaron

una estrategia para medir la productividad en el nivel empresarial en Colombia queserá la base para mejorar su desempeño y consiste en un sistema de indicadorescuyos índices estarán encaminados al fortalecimiento de la toma de decisiones en elnivel estratégico de las organizaciones.

Entre las metodologías para la medición de la productividad, se encuentran:

A. Evaluación po r sistema de indicadores.

Involucra a los indicadores de una organización relacionados a través de los cuales,se evalúan las organizaciones, mediante comparaciones entre homólogaspertenecientes al sector o industria que sean líderes en el mercado en orden a su

organización y tecnología. El resultado de tal comparación conlleva como resultadoal promedio para ese sector productivo.


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B. Evaluación po r evolución histórica de los ind icadores y su tendenc ia.

Se utiliza para conocer el grado de mejoramiento de la productividad de laorganización a través del tiempo.

A partir de las anteriores metodologías, se llega a los indicadores de eficiencia yeficacia de los procesos productivos de la organización como elementos esencialespara la medición de su productividad.

Según el Centro Nacional de Productividad y otros (2005, p. 2), el sistema deindicadores para medir la productividad, permite:

• Establecer tendencias de la productividad y sus factores

determinantes.

• La relación entre el valor agregado y el costo laboral.

• La relación entre la productividad del capital humano y la del capital

físico con la rentabilidad de la empresa.

• La relación entre productividad del capital humano y el nivel salarial.

• La situación de riesgo de la empresa.

• Proporciona las bases para el desarrollo estratégico y el mejoramiento

continuo de la productividad de las empresas.

El concepto productividad establece la relación entre los productos y los insumosque intervienen en el proceso productivo de bienes y servicios. La medición de talrelación es significativa para la organización, por:

Relación integral entre la productividad y la rentabilidad de laorganización.La medición de la productividad proporciona bases sólidas para laplaneación estratégica y seguimiento de las acciones que contiene talplan.Genera claridad frente a la distribución de la riqueza creada por eltrabajo y el capital y por tanto de la determinación de la planta óptima

de personal.La medición de la productividad fortalece la cultura de la productividad.

La productividad se clasifica como:

• Productividad física• Productividad de valor, también denominado de valor agregado.

2. 3 La productividad física.Corresponde a la unidad base que se aplica a una organización en particular, o a unproceso de operación en una industria e interviene la cuantificación de resultados.Esta productividad relaciona la cantidad física de producto obtenido con la cantidad


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de insumos o materias primas utilizadas en su producción o proceso productivo. Sinembargo, el análisis de la productividad física puede llegar a comprometerse con laevolución de la organización en el tiempo, bajo el supuesto que mejore la tecnologíapuesto que no tendría información consistente en el tiempo que le permita hacer

análisis comparativo.

2. 4 La productividad de valor o de valor agregado.Permite la comparación entre organizaciones y entre sectores industriales. Por logeneral, las fluctuaciones están determinadas por la tendencia al reconocimientoque hacen los consumidores de productos y servicios, a través del precio que pagan.El valor agregado se crea a través del proceso productivo o las operaciones deservicio. Es la diferencia entre ventas y los materiales y servicios comprados. En síes la ganancia neta proveniente de una operación que se distribuye según losintereses de los diferentes grupos que intervinieron en la generación de riquezasostenible.

Existen dos métodos para medir la productividad del valor agregado, los cualesquedarán listados en este punto, pero que no corresponde al objetivo de la presenteactividad de aprendizaje, la medición del valor agregado. Son:

• Método de la suma.• Método de la resta.

Imagen 2.

Fuente:(SENA – LP Risaralda, 2014)

3. CONCLUSIÓN

Un proceso de mejoramiento impulsa a la empresa hacia la competitividad y lefacilita el alcance de una posición privilegiada en el mercado para atraer inversiones.Esto implica cumplir con una meta de crecimiento económico establecida, en laactualidad esto es posible gracias a la aparición de los Clusters y elaprovechamiento que puede hacer de este cada una de las organizaciones que lo

conforma favorecen el crecimiento gracias al sistema de colaboración con elobjetivo de ser más competitivos.


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Referencias

www.cnp.org (2005). Medición de la Productividad del Valor Agregado CentroNacional de Productividad- SENA- Red Colombiana de Centros deProductividad. Consultado el 29 de Julio de 2014 en: http://www.cnp.org.co/rccp/proyectos/homologacion

Leyva, Ada Gabriela (2011) De la segmentación convencional a lasegmentación relacional Consultado el 22 de Julio de 2014 en: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/03/09/de-la-segmentacion-convencional-a-la-segmentacion-relacional/

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Imágenes

Imagen 1. SENA, 2014. Imagen 2. SENA, 2014.

Webgrafía:

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CONTROL DE DOCUMENTO

Autores Nombre Cargo Dependencia Fecha

Expertostemáticos

Luz ElenaMontoyaRendón

ValeriaMoralesGrajales

Expertastemáticas.

Sena - Centro deDiseño e InnovaciónTecnológica Industrial –Regional Risaralda

Sena – Centro deComercio - RegionalRisaralda.

Julio 21 de2014

Revisión

John Jairo Alvarado Guionista. Sena - Centro deDiseño e InnovaciónTecnológica Industrial –Regional Risaralda.

Julio 28 de2014

Luz ElenaMontoyaRendón.

Líder línea deproducción.

Sena - Centro deDiseño e InnovaciónTecnológica Industrial –Regional Risaralda

Julio 28 de2014

Créditos

Asesor pedagógico:Edward Abilio Luna Díaz.Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Risaralda.

Elaboración de contenidos:Luz Elena Montoya RendónSena - Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial –Regional Risaralda

John Jairo Alvarado González.

Sena - Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial –Regional Risaralda


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