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MATERIAL DE CAPACITACIÓN

Agrupamiento

Profesional

Nivel II

2ª EDICIÓN

2018

Coordina e implementa desde el Gobierno de la Provincia de San Juan, la Dirección

General de Recursos Humanos y Organización de la Secretaría de la Gestión Pública del

Ministerio de Hacienda y Finanzas

La coordinación técnica y administrativa está a cargo de la Secretaría de Extensión

Universitaria FACSO:

Secretario: Mg. Lic. Ricardo M. Coca.

ÍNDICE

MÓDULO I: NEGOCIACIÓN .......................................................................................................................... 1

MÓDULO II: PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO ........................................................................ 12

MÓDULO III: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ................................................ 37

MÓDULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN LA GESTIÓN PÚBLICA ............................ 70

MÓDULO V: ATENCIÓN AL USUARIO .................................................................................................. 88

Ministerio de Hacienda y Finanzas – Secretaría de la Gestión Pública – Dirección General de Recursos Humanos y Organización. 1

MÓDULO I

NEGOCIACIÓN


NEGOCIACIÓN

Concepto de conflicto

Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre

individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede

existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social.

Otra acepción puede ser, considerar que dos o más partes perciben que en todo o en

parte tienen intereses divergentes y así lo expresan.

Diferentes formas de abordar el conflicto

El enfoque del adversario

Se parte de la suposición de que casi todos los conflictos son destructivos: o se

pierde o se gana. Los negociadores rivales pueden parecer bastante amistosos, pero, cuando

llega el momento decisivo, se piensa que se encuentra realmente a un paso de la ley de la

selva: el ganador se lo lleva todo, y el perdedor resulta devorado.

Cuando alguien se acerca a la mesa de negociaciones con estas suposiciones básicas

no es extraño que el acuerdo sea difícil. En realidad, ¿no es mejor evitar completamente la

mesa de negociaciones y pelear o, por lo menos, designar a otros para que peleen?

Casi todos los métodos que se aplican para tratar de resolver los conflictos se basan

ellos mismos en el conflicto y la confrontación: crean adversarios.

El enfoque orientado a resolver los problemas

Hay otra manera de abordar el conflicto, viéndolo como:

Un problema que debe ser resuelto;

Una situación difícil que debe evitarse;

Una situación que resulta incómoda, tensa, peligrosa y cara para todas las partes

implicadas.

Cuando un litigio es abordado de acuerdo a este enfoque, es el problema, la situación,

lo que debe ser atacado, y no la otra parte del conflicto. Implica reconocer que, si hay

dos personas en el mismo hoyo, la única manera de poder salir es ayudándose


mutuamente.

Por esto para resolver conflictos es fundamental establecer una buena comunicación.

Mandamientos de la buena comunicación

Aclarar ideas antes de comunicar.

Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.

Considerar el ambiente organizacional e individual.

Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la

organización.

Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobre tonos y el contenido básico del

mensaje.

Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor.

Seguir y evaluar la comunicación.

Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.

Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.

Recomendaciones para enfrentar problemas en la comunicación

Se debe buscar al hablar ser comprendido en el mensaje: No se logrará persuadir al

otro si se lo culpa del problema, insulta o se levanta la voz. Hay que centrarse en lograr

que se entienda el mensaje.

Hablar sobre uno mismo y no sobre los demás: Es más persuasivo cuando, en lugar de

enjuiciar al otro, se describe el problema en términos del impacto que tuvo en quien

habla lo que los otros dijeron y por qué, ej: “Me siento desilusionado, porque no

recibimos respuesta a lo que habíamos acordado”; en lugar de “Usted no cumplió su

palabra”.

Hablar con un propósito: A veces, el problema no se debe a que haya poco intercambio

de información, sino a que hay demasiado. Cuando aparece la ira, las percepciones

suelen ser erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir algo significativo, se

debe estar seguro de la pertinencia de lo que se quiere comunicar, o averiguar,

considerar si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que tendrá en el


otro lo que se vaya a decir.

La negociación como forma de resolución de conflictos

La Negociación es un proceso de aproximaciones sucesivas y una técnica mediante la

cual dos o más partes construyen un acuerdo. Es la suma integrada de un amplio conjunto

de habilidades intra e interpersonales. Negociar es «intercambiar».

“La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a

través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta” (Roger

Fisher)

¿Cómo y cuándo se negocia?

La negociación es una realidad de la vida. En el mundo se negocia todos los días. La

negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos o más

personas, comparten algunos intereses en común. Estrategias estandarizadas para negociar

dejan a las personas: insatisfechas, cansadas o alienadas. Por lo común, la gente observa dos

maneras para negociar. La «competitiva» y la «colaborativa». Sin embargo existe un modelo

más completo de negociación: “la NegociaciónSituacional”, que además de las anteriores

plantea otras opciones de negociación y tiene en cuenta las «circunstancias» de la

negociación.

Negociación competitiva (distributiva)

La esencia de la negociación distributiva es para ver quién obtiene la rebanada más

grande del pastel. Al participar en una negociación distributiva, las tácticas deben centrarse

en tratar de hacer que el oponente acepte el objetivo específico o que quede tan cerca de él

como sea posible. Los participantes son adversarios. Sus premisas son:

El objetivo es la victoria.

Se desconfía del otro.

Se insiste en la posición.

Se contrarrestan argumentos.

Se amenaza.

No se muestra el límite inferior.

Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.


Se intentan sacar los mayores beneficios.

¿Cuándo negociar en forma competitiva?

Cuando se trate de negociaciones que tienen lugar una única vez y en las que no

interesa preservar la relación futura. Cuando se trata de relaciones en las que unos ganan y

otros pierden, cuando hay bienes a negociar y cada parte quiere el 100%. Los objetivos de

ambas partes son incompatibles, lo que uno gana el otro lo pierde. Negociaciones en las que

el único elemento a negociar el precio.

Sin embargo antes de aplicar este estilo, se debe saber con certeza qué se puede

sacrificar la relación con la otra parte y eso no siempre es obvio. Algunas veces puede

justificarse el uso de la competitividad cuando se sabe que la otra parte tendrá una actitud

muy agresiva, de todas maneras hay que evitar ser demasiado agresivo, el lema es: «Sea

duro con el problema, pero respetuoso con la persona»

Negociación colaborativa (integrativa)

En contraste con la negociación distributiva, la solución integradora de problemas

opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede crear una situación de

ganar-ganar. En términos generales, la negociación integradora es preferible a la

distributiva. ¿Por qué?

Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una

solución.

Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensación de que ha

obtenido una victoria.

Los participantes son “amistosos”.

El objetivo es el acuerdo.

Se “confía” en el otro, se insiste en el acuerdo, se informa, se ofrece, se muestra el

límite inferior, se intenta cubrir las necesidades de la otra parte, se puede llegar

a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo.

¿Cuándo negociar en forma colaborativa?

Cuando además del resultado se necesita mantener una excelente relación con la


otra parte. En negociaciones internas en organizaciones, donde el estilo competitivo genera

conflictos y enemigos. Cuando las partes en una negociación comparten un terreno común:

los beneficios de uno lo son también para el otro. Cuando dos o más partes se necesitan

mutuamente porque tienen finalidades idénticas: los mismos clientes, los mismos

proveedores, etc.

Negociación situacional

Se incluyen los modelos y principios anteriores pero se agregan otras alternativas.

Parte de la idea de que no existe un mejor estilo de negociación sino que el negociador debe

cambiar su forma de negociar en función de las circunstancias en las que opere en un

momento determinado.

¿Cuándo negociar en forma acomodativa?

Cuando interesa sobre todo dar prioridad a la relación antes que al resultado. En

circunstancias en que interese fortalecer la confianza entre dos empresas o dos personas

que negocian. Ceder puede ser un acto de cortesía que favorezca relaciones futuras. Cuando

se está invirtiendo en el largo plazo. Perder hoy para ganar mañana. En situaciones de

«agenda oculta». Se cede algo porque se sabe que dentro de un tiempo se podrá aprovechar

los efectos de esa acomodación en una nueva negociación que la otra parte por ahora,

ignora.

Cuando es necesario, ante todo, solucionar una situación de conflicto. Si la paz y el

entendimiento deben prevalecer ante todo, una estrategia de acomodación puede ser muy

adecuada. De todas maneras es imposible negociar siempre de forma acomodativa, ya que

se considerará que el negociador es débil.

¿Cuándo negociar a través del compromiso?

Es un estilo híbrido para aplicar en situaciones intermedias, cuando el resultado y la

relación interesan relativamente. Se puede sacrificar parte de ambas para conseguir un

resultado que permita cerrar un trato. Cuando la colaboración es difícil o demasiado

compleja. Cuando el tiempo apremia y no hay ocasión para desarrollar procesos de

colaboración. Cuando las dos partes pueden estar conformes con una repartición más o

menos justa de algo.


¿Cuándo hay que evitar negociar?

Cuando no estamos interesados en el resultado que se pueda derivar de ella ni en la

relación con la otra parte.

Cuando ambas partes tienen más que perder que ganar en una negociación.

En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a negociar puede hacer

emerger una fuerte agresividad por las dos partes.

Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente nada que conseguir en una

negociación. Por lo tanto sólo puede haber beneficios para la otra parte.

Los caminos de la negociación

El buen negociador es un experto caminante, que adapta su calzado y su equipaje

según van cambiando los elementos del entorno. Es el «NEGOCIADOR SITUACIONAL», que

escoge un camino u otro, una indumentaria u otra, un equipaje u otro, en función de las

circunstancias.

Principios importantes para tener en cuenta en una negociación

1- Separar las personas del problema.

La relación tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan a tratar el

problema y las personas como si fueran una sola cosa. Echarle la culpa al otro de los propios

problemas es algo típico. Cuando se ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y se

resistirá ante lo que el otro dice o hace.

2- Concentrarse en los intereses no en las posiciones:

Los intereses definen el problema. Porque son los que motivan a las personas. Tras

las posiciones opuestas existen intereses compartidos y compatibles. Se piensa que las

posiciones de la otra parte son opuestas a las propias y por eso sus intereses también se

oponen. Interesa a unos defenderse y a otros atacar. Pero si se analiza correctamente se

pueden encontrar intereses comunes que llevan a lograr diferentes acuerdos porque hay

intereses distintos.

3- Generar una variedad de opciones y posibilidades antes dedecidir o actuar.

Es muy valioso tener muchas opciones, pero solo unos pocos se dan cuenta de esta


necesidad. En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos que impiden la invención de

ideas:

Juicio previo: éste inhibe la imaginación

Búsqueda de una sola respuesta: esto lleva a una terminación prematura. Si desde

el principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un

proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se selecciona entre un gran

número de ideas.

Supuesto del pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es todo o

nada.

Creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos: esto se

debe a que cada parte se preocupa solamente por sus propios intereses.

4- Que el resultado se base en algún criterio objetivo:

La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes, en forma amistosa

y eficiente. Cuanto más se refiere al precedente y a las prácticas más usuales en la

comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar las experiencias pasadas. Habrá menos

riesgo de que alguna de las partes se sienta defraudado o que intente más tarde deshacer el

contrato. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo

criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando se está tratando de obligar a la

otra a ceder. Criterio equitativo: existe más de un acuerdo equitativo.

Procedimiento equitativo: “uno corta, el otro escoge”. Los resultados pueden ser des-

iguales pero cada parte tiene igualdad de oportunidad. También las partes pueden decidir

que un experto de su opinión. Ser razonable y escuchar razones: se debe llegar a la

negociación con la mente abierta. Nunca ceder ante la presión: la presión puede ser por:

soborno, amenazas, espera, etc. Pedir que explique sus razones, sugerir criterios objetivos

que se cree deben realizarse.

Aspectos importantes a tener en cuenta en una negociación

1- Estrategia

Es la capacidad de todo negociador para preparar el desarrollo de una negociación

en función de la información previa de que disponga y de su habilidad para utilizarla en


beneficio de sus objetivos.

2- Preparación táctica:

Es la base de una buena negociación. Consiste en preparar en forma detallada una

serie de aspectos que seguramente van a tener una influencia decisiva en el desarrollo del

proceso negociador.

Modelo para una buena preparación táctica:

Formulación de 9 preguntas.

a) ¿Qué quiero?

b) ¿Qué quieren ellos?

c) ¿Qué estilo de negociación voy a utilizar?

d) ¿Cuáles son mis asuntos negociables?

e) ¿Qué prioridad les asigno?

f) ¿Cuál es mi gama en cada asunto? Entendemos por gama el recorrido que va desde

mi punto de entrada (PE), hasta mi punto de abandono (PA), pasando por mi punto

objetivo (PO).

g) ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes?

h) ¿Qué criterio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?

i) ¿Cuál es mi MAPAN? ¿Y el suyo? MAPAN es el uso inteligente de cualquier

alternativa que usted pueda tener respecto a la negociación en que esté

participando. ✓ MAPAN significa Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar. ✓

Piense si tiene de entrada alguna alternativa a la negociación. ✓ Si no tiene ninguna

piense si puede generarla. ✓ El MAPAN, no puede ser ilusorio, tiene que ser real,

consistente, una alternativa que se pueda utilizar estratégicamente durante la

negociación.

4. Técnicas

Muchos piensan que negociar consiste en usar un pequeño grupo de técnicas astutas

que permiten situarse en una posición ventajosa respecto al otro. Pero eso no es demasiado


real.

«La negociación es una capacidad mucho más global, relacionada con la capacidad

personal de comunicarse con efectividad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar

las técnicas en función de las circunstancias»

Control de las emociones

La negociación sucede entre personas, ya sea en forma individual o en equipo. Al

intervenir personas entran en juego emociones. La vinculación entre negociación e

inteligencia emocional es evidente.

La inteligencia emocional es la capacidad para entender y manejar las acciones

específicas (no reprimir), de las emociones.

Los seres humanos están facultados para ejercer un control consciente sobre nuestro

las acciones que se desprenden de su aparato emocional.

La mente puede ser adiestrada para que en su funcionamiento predomine la

«respuesta» sobre la «reacción».

Se responde cuando libremente se elige una determinada actitud ante un estímulo

que se ha recibido.

Se reacciona cuando, fuera de control, la actitud es una simple acción refleja.

Proactividad, es el arte personal de saber responder libre y responsablemente ante

cualquier estímulo.

Reactividad es la incapacidad emocional para emitir respuestas adaptadas e

inteligentes.

Resumen de las cualidades y atributos de un buen negociador:

Tiene aspiraciones altas

Es profesional si es benevolente cuando tiene el poder.

Hace demandas iniciales altas y va concediendo lentamente.

Usa las concesiones gradualmente en forma dinámica

Puede pensar con claridad bajo presión.


Tiene inteligencia práctica

Tiene integridad personal y seguridad en sí mismo

Habilidad verbal

Sabe percibir y explotar el poder de negociación

Es tolerante ante la ambigüedad y la incertidumbre

Debe saber testear hábilmente sus supuestos y las intenciones del oponente.

Toma riesgos

Debe tener poder de decisión

Debe ser creativo

El poder en la negociación

A partir de la observación se arribó a las siguientes conclusiones sobre las

características del poder en la negociación:

1- El poder en la negociación es siempre «relativo».

2- El poder en la negociación puede ser real o aparente.

3- Debe ser ejercido sin coacción y debe ser percibido por la otra parte.

4- El poder es limitado.

5- El poder cambia con el tiempo.

6- Cuando se detenta el poder no se pueden separar el fin de los medios.


MÓDULO II

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO


DERECHO ADMINISTRATIVO

En primer término se debe tener presente que la actividad administrativa del Estado

está regida por el Derecho Administrativo, entendiéndose por tal al “…conjunto de

normas y principios que regulan y rigen el ejercicio de una de las funciones del poder, la

administrativa…” (Roberto Dromi1), y las relaciones jurídicas existentes entre el Estado y

los administrados.

¿Qué es la Administración Pública?

Por Administración Pública se entiende el conjunto de órganos encargados de

cumplir las múltiples intervenciones del Estado y de prestar los servicios que éste atiende

(por ejemplo, seguridad, salud, educación, etc.)

¿Qué constituye la función administrativa?

La función administrativa constituye el objeto propio del derecho administrativo.

Etimológicamente el vocablo “administrar” significa “servir a” (administrare, ad a

ministrare, servir). Así la administración se presenta como una acción encaminada hacia un

fin. Cuando la actividad administrativa tiene en vista “el bien común” y la “justicia”, se habla

de “administración pública”.

La función administrativa objetivamente, es un conjunto de actividades

encaminadas hacia un fin, con prescindencia del órgano o agente que lo realice y que se

traduce en una ejecución concreta y práctica.

Cuando la gestión y el servicio lo es en función del interés colectivo, se está en

presencia de la Administración Pública.

Procedimiento administrativo

11 DROMI, Roberto, “Derecho Administrativo 11° Edición, Bueno Aires-Madrid- México: Ciudad Argentina- Hispania Libros, 2006, pag. 261.


Como se viene analizando la Administración Pública para cumplir sus funciones debe

estar regida por un procedimiento determinado, comúnmente denominado

“PROCEDIMIETNO ADMINISTRATIVO”.

El procedimiento Administrativo consiste, en términos de Tomas Hutchinson, en la

“serie de actuaciones que ha de llevar a cabo la Administración Pública, en el conjunto de

formalidades y trámites que esta tiene que observar para emitir su decreto, disposiciones o

resoluciones. El procedimiento es la vía, el camino que ha de seguir la administración para

llegar a un fin: el acto administrativo”2.

El procedimiento administrativo tiene una doble finalidad: * constituir una garantía

de los derechos de los particulares y * asegurar la pronta y eficaz satisfacción del interés

general, mediante la adopción de medidas y decisiones necesarias por los órganos de la

administración.

De tal modo, se puede afirmar que el procedimiento administrativo aporta una

garantía para la sociedad que le asegura que la Administración Pública no va actuar de

forma arbitraria y discrecional, sino siguiendo las pautas expresamente dispuestas por el

ordenamiento jurídico.

Procedimiento administrativo en la provincia de san juan

En la Provincia de San Juan, el Procedimiento Administrativo está regulado por

la Ley 135-A (Ley de Procedimientos Administrativo) y su Decreto Reglamentario N°

00655-G-73.

Ámbito de Aplicación

El ámbito de aplicación se encuentra determinado en el Artículo 1º de dicha ley,

cuando dice que sus normas se aplicarán ante la Administración Pública Provincial,

centralizada, descentralizada, e incluso a entes autárquicos.

En tal sentido, se debe tener presente que:

2 HUTCHINSON, TOMAS, Régimen de Procedimientos Administrativos- Ley N° 19549, 8° Edición Actualizada y

ampliada, Ed. Astrea, Buenos Aires 2006, pag. 31 y ss.


Administración Central: comprende a los órganos que dependen jerárquicamente

del poder Ejecutivo, por ejemplo: Ministerios, Secretarias de Estado, Subsecretarias,

Direcciones etc.

Administración Descentralizada: se manifiesta cuando los diversos entes

existentes tienen personalidad jurídica y poder de decisión propia, por ejemplo el Hospital

Público Dr. Guillermo Rawson.

Entes Autárquicos: Son entes descentralizados creados por ley que,

administrativamente, se “gobiernan” a sí mismos (dándose, por ej. sus propias normas),

gozan de personalidad jurídica y patrimonio propio, y persiguen una finalidad pública en

sus funciones. Por ejemplo Dirección de Obra Social Provincia (Ley N°44-Q), Caja de Acción

Social (Ley N° 214-A), etc.

Dicho esto, se puede agregar que el Artículo 1° de la Ley N° 135-A y su decreto

reglamentario N° 0655-G-73, en su parte pertinente, también fijan los requisitos generales

que deben observarse en todo procedimiento a realizarse ante los órganos arriba

nombrados, a saber:

Artículo 1º a) de la Ley N° 135-A y Artículos 3º y 4° del Decreto N° 0655-G-73

“Impulsión e instrucción de oficio, sin perjuicio de la participación de los interesados

en las actuaciones”. El Procedimiento puede ser iniciado de oficio o a petición de parte,

pero la impulsión del mismo le corresponde siempre a la Administración, es decir, es deber

de la autoridad administrativa dirigir el procedimiento y ordenar que se practique toda

diligencia necesaria para el esclarecimiento de la verdad y la justa resolución de la cuestión

planteada.

Artículo 1°, inc. b) “Celeridad, economía, sencillez y eficacia en los trámites”.

Ello significa que deben evitarse trámites administrativos complicados, costosos, lentos o

burocráticos, que dificulten la tramitación de los expedientes.

Inc. c) “Informalismo”. Este principio exime a los interesados del cumplimiento de

requisitos formales no esenciales que pueden ser cumplidos posteriormente. El

procedimiento es informal solo para el particular, no pudiendo este principio ser invocado

por la Administración.


Este principio se justifica en la innecesaridad de que el particular concurra con un

abogado.

No obstante ello, el inciso c) del artículo 5° del Decreto N° 655-G-73,

expresamente dispone que, antes de dar trámite a cualquier petición presentada ante la

Administración, el órgano competente debe señalar los defectos de que la misma adolezca,

ordenando que se subsanen de oficio o por el interesado dentro de un plazo razonable (por

ejemplo, cuando se agregan a una presentación copias sin certificar).

Inciso d) “Días y horas hábiles”. Las actuaciones y las diligencias se practicarán en

días y horas hábiles administrativos.

Inciso e) “Los Plazos”: En cuantos a los plazos del procedimiento, los principios

son los siguientes:

1) Obligatoriedad de los plazos: Los plazos son obligatorios para los

interesados y para la Administración.

2) Los plazos se cuentan por días hábiles administrativos, salvo disposición

legal en contrario, o habilitación de días inhábiles dispuestos de oficio o a petición de parte.

Cabe destacar que la habilitación de días y horas tiene por objeto permitir que se realicen

las diligencias que sean necesarias para evitar que se frustre un derecho o se cause un

perjuicio, y es una facultad de la administración.

3) Se computarán a partir del día siguiente al de lanotificación. Si se tratare

de plazos relativos a actos que deben ser publicados, regirá lo dispuesto por el Artículo 5°

del nuevo Código Civil y Comercial de la Nación, es decir, rigen desde la fecha que ellos

establecen, o, en su defecto, a los ocho días de su publicación en el boletín oficial.

4) Cuando no se hubiere establecido un plazo especial para la realización de

trámites, notificaciones y citaciones, cumplimiento de intimaciones y emplazamientos y

contestación de traslado, vistas e informes, aquel será de 10 días.

5) Antes del vencimiento de un plazo la administración podrá, de oficio o ha

pedido del interesado, disponer su ampliación por el tiempo razonable que esta fije,

mediante resolución fundada y siempre que no se afecten derechos de terceros. En caso de

que la administración no haga lugar a la solicitud de la ampliación del plazo, la denegatoria


debe ser notificada al interesado por lo menos dos (2) días antes del vencimiento del plazo

cuya prorroga pretendía.

Plazo de gracia:

“…El escrito no presentado dentro del horario administrativo del día en que venciere

el plazo, solo podrá ser entregado válidamente, en la oficina que corresponda, el día hábil

inmediato y dentro de las DOS (2) primeras horas del horario de atención de dicha oficina.”

El plazo de gracia NO está contemplado en la ley de procedimiento administrativo ni

en su reglamento, sin embargo, en San Juan SI SE ADMITE EL PLAZO DE GRACIA por

aplicación supletoria del Código de Procedimientos en lo Civil, Comercial y Minería, que

es aplicable de conformidad a lo establecido por el Artículo 116º del Decreto Nº 00655 –

G-73.

Caducidad del Procedimiento

La caducidad es una forma de sanción que se aplica a un procedimiento, cuando el

expediente o procedimiento se ha paralizado por una causa que es atribuible al

administrado.

Transcurridos 60 días desde que un trámite se paralice por causa imputable al

administrado, el órgano competente le notificará que, si transcurrieren otros 30 días de

inactividad, se declarará de oficio la caducidad de los procedimientos, archivándose el

expediente.

Se exceptúan de la caducidad, los trámites relativos a previsión social y los que la

Administración considerare que deben continuar por sus particulares circunstancias o por

estar comprometido el interés público.

Operada la caducidad, el interesado podrá, no obstante, ejercer sus pretensiones en

nuevo expediente, en el que podrá hacer valer las pruebas ya producidas.

Las actuaciones practicadas con intervención del órgano competente producirán la

suspensión de plazos legales y reglamentarios, inclusive los relativos a la prescripción, los

que se reiniciarán a partir de la fecha en que quedare firme el auto declarativo de

caducidad.


Artículo 1º inc. f) “Debido proceso Adjetivo”: Este Principio deriva de la garantía

Constitucional de la defensa en juicio de la persona y sus derechos consagrada en el Artículo

18º de la Constitución Nacional. Según este principio, los interesados tienen derecho a:

1) Derecho a ser oído, comprende el derecho que tiene el administrado de

exponer la razones de sus pretensiones y defensas antes de la emisión de los actos que se

refieran a sus derechos subjetivos o intereses legítimos, también comprende el derecho de

interponer recursos y hacerse patrocinar y representar por profesionales (el patrocinio

letrado es obligatorio cuando se planteen o debatan cuestiones jurídicas)

2) Derecho a ofrecer y producir pruebas, este derecho comprende no

solamente la posibilidad de presentar pruebas sino también de que la misma se produzca

cuando sea pertinente, debiendo la administración requerir y producir los informes y

dictámenes que sean necesarios para aclarar los hechos, con el contralor de los interesados

quienes podrán posteriormente efectuar sus alegatos y descargos.

3) Derecho a una decisión fundada, implica que el acto decisorio (resolución,

decretos, etc.) haga expresa consideración de los principales argumentos y de las cuestiones

planteadas por el interesado, siempre que las mismas sean conducentes para la solución del

caso.

Los órganos del Estado

El Estado actúa y manifiesta su voluntad a través de sus Órganos; por ello la Ley de

Procedimiento Administrativo, en su Artículo 3°, dispone que: “…La competencia de los

órganos administrativos será la que resulte, según los casos de la Constitución Provincial,

de las leyes y de los reglamentos dictados en su consecuencia. Su ejercicio constituye una

obligación de la autoridad o del órgano correspondiente y es improrrogable, a menos que la

delegación o sustitución estuvieren expresamente autorizadas; la avocación será

procedente a menos que una norma expresa disponga lo contrario…”.

Concepto de competencia

La Competencia es la aptitud legal que tiene un órgano para actuar, es el conjunto

de atribuciones, poderes o facultades que le corresponden a un órgano en relación con los

demás.


Cuando se crea un órgano se establece por ley, o Decreto reglamentario, cuáles son

las competencias y atribuciones del mismo, es decir, siempre hay una norma que determina

qué es lo que cada órgano debe hacer, por ejemplo, la Ley de Ministerios (Ley N° 1101-A) y

sus decretos reglamentarios fijan las funciones propias de cada Ministerio y Secretaría de

Estado.

Por regla general, la competencia, es IMPRORROGABLE, esto quiere decir que no

puede ser ampliada y que debe ejercerse dentro de los límites que fija la ley.

No obstante ello, dicha regla tiene dos excepciones que fueron contempladas en la

Ley 135-A, y son:

a) Delegación: es el acto jurídico a través del cual un órgano Superior le transfiere a uno

inferior o de igual jerarquía su competencia para realizar determinada actividad, (por

ejemplo cuando el Presidente delega actividades al Jefe de Gabinete), la delegación debe ser

expresamente autorizada.

b) Avocación: es la facultad que tiene un órgano superior de tomar, conocer o resolver

una cuestión en donde es originariamente competente un órgano inferior.

Cuestiones de competencia

Entre los diversos órganos vinculados por la relación de jerarquía, pueden surgir

conflictos de competencia, bien porque uno de ellos se atribuya una facultad que otro

reclama para sí por considerarla suya, o bien porque ningún órgano se considera

competente para actuar en un determinado caso.

En el primer caso, nos encontramos ante un conflicto positivo de competencia,

esto es, que dos o más órganos consideran que tienen la competencia para conocer de un

determinado caso; en cambio, en el otro supuesto, nos encontramos ante un conflicto

negativo de competencia, es una abstención por parte de los órganos para conocer sobre

un caso, es decir, que ninguno de ellos se considera competente para intervenir.

Debido a que tales conflictos competenciales, ya sean de carácter positivo o negativo,

pueden ocasionar un desorden en la función de la administración, la Ley de

Procedimiento Administrativo, en su Artículo 4º, prevé una forma de solucionar estos

conflictos estableciendo que: “…El Poder Ejecutivo resolverá las cuestiones de competencia


que se susciten entre los ministros y las que se planteen entre las autoridades, organismos o

entes autárquicos, que desarrollen su actividad en sede de diferentes ministerios. Los

titulares de éstos resolverán las que se planteen entre autoridades, organismos o entes

autárquicos que actúen en la esfera de sus respectivos departamentos de Estado…”.

Contiendas negativas y positivas: cómo se debe proceder

Para solucionar el caso planteado, el Artículo 5° de la Ley de Procedimientos

Administrativos establece que, cuando un órgano, de oficio o a petición de parte, se

declare incompetente, debe remitir las actuaciones al que resultare competente; si éste, a su

vez, las rehusare, deberá someterlas a la autoridad habilitada para resolver el conflicto.

Si dos órganos se considerasen competentes, el último que hubiere conocido en el

caso debe someter la cuestión, de oficio o a petición de parte, a la autoridad que deba

resolverla.

La decisión final de las cuestiones de competencia se tomará, en ambos casos, sin

otra sustanciación que el dictamen del servicio jurídico correspondiente y, si fuere de

absoluta necesidad, con el dictamen técnico que el caso requiera.

Formas de manifestación de la voluntad administrativa

Como vimos anteriormente, la voluntad de la Administración puede manifestarse a

través de diversas formas, entre las que encontramos las siguientes:

Reglamento: Declaración unilateral que causa efectos jurídicos generales en forma

directa.

Simples Actos de la Administración: Declaración unilateral de la Administración

que se produce en su órbita interna y sirven para formar la voluntad estatal, produciendo

efectos jurídicos individuales en forma indirecta, por ej. Los dictámenes de Asesoría

Letrada, los informes de la Junta Médica que, si bien, no producen efectos inmediatos sobre

el administrado, son tenidos en cuenta al formar la voluntad de la Administración que se

manifestará en el acto administrativo que corresponda.

Hechos Administrativos: es la actividad material conformada de operaciones

físicas o técnicas que realiza la Administración para ejecutar el acto administrativo (hacer lo


que dice el acto), por ejemplo, la actividad que realiza un órgano de la administración para

ejecutar un acto administrativo como demoler un edificio que se está por caer.

Contrato Administrativo: Declaración Bilateral de voluntad que causa efectos

jurídicos entre dos o más personas de las cuales una está en ejercicio de la función

administrativa (Administración), por ejemplo el contrato que celebra el Ministerio de

Infraestructura con una determinada empresa para construir una sala sanitaria o un barrio

de I.P.V.

Acto Administrativo: Declaración Unilateral que produce efectos jurídicos

individuales en forma directa con relación a los administrados destinatarios del acto. Son

actos administrativos, por ejemplo, el decreto de designación de los empleados públicos, la

resolución que dispone la aplicación de sanciones administrativas o que otorga una

autorización de cobertura médica, o la admisión de afiliación, entre otros.

¿Qué es el Acto Administrativo?

El acto administrativo es la forma más usual en que se manifiesta o exterioriza la

voluntad de la administración; y puede ser conceptualizado como toda declaración

unilateral realizada por un órgano estatal en ejercicio de la función administrativa,

en el marco de las normas de derecho público, que produce efectos jurídicos

individuales en forma directa.

El acto administrativo es una declaración, entendiendo por tal un proceso de

exteriorización intelectual –no material (como ocurre con los hechos administrativos que

traducen una actividad física de la Administración)- que toma para su expresión y

comprensión datos simbólicos del lenguaje hablado o escrito y signos convencionales.

Es unilateral, aunque se necesite de la voluntad concurrente o coadyuvante. La

voluntad del administrado no interviene en la preparación del acto; puede ser causa de su

formación, por ejemplo, una petición sólo vale como requisito de eficacia del acto

administrativo, pero sin que tal voluntad integre el acto. La voluntad del administrado no es

elemento esencial del acto, ni presupuesto básico.


Finalmente, los actos administrativos producen efectos jurídicos, cuando son

capaces de crear derechos y obligaciones para ambas partes: Administración y

Administrado.

¿Cuáles son los requisitos de validez del acto administrativo?

Según el Artículo 7º del Decreto Nº 00655-G-73, son requisitos esenciales de los

actos administrativos:

1) Competencia: es la esfera de atribuciones de los entes y órganos, determinada por

el ordenamiento jurídico positivo, es decir, la competencia comprende el conjunto de

facultades y obligaciones que un órgano puede y debe ejercer legítimamente.

La competencia es irrenunciable, debe ser ejercida por el órgano que la tiene

atribuida como propia (salvo los casos de delegación, sustitución o avocación), debiendo, en

consecuencia, el acto, ser emitido por el órgano facultado en razón de la materia, territorio,

grado.

2) Causa: Deberá sustentarse en los hechos y antecedentes que le sirvan de causa y en

el derecho aplicable.

3) Objeto: el objeto del acto administrativo es la materia o contenido sobre el cual se

decide, certifica, valora u opina. El objeto tiene que ser lícito, preciso, y posible física y

jurídicamente, y comprender las cuestiones surgidas de la motivación. El acto a dictarse debe

decidir todas las peticiones formuladas, pero puede involucrar otras no propuestas, previa

audiencia del interesado y siempre que no afecte derechos adquiridos.

4) Procedimientos: Antes de la emisión del acto, deben cumplirse los procedimientos

esenciales y sustanciales previstos por la ley, y los que resulten implícitos del ordenamiento

jurídico, siendo esencial el Dictamen proveniente de los Servicios permanentes de

Asesoramiento Jurídico (Asesorías Letradas) cuando el acto pudiere afectar derechos

subjetivos e intereses legítimos.

5) Finalidad: El acto administrativo a emitirse debe adecuarse a las finalidades de

interés público dispuestas por las normas que otorgan facultades al órgano emisor. De tal

modo, no puede perseguir, aun encubiertamente, alguna finalidad distinta a aquélla, ya sea


personal de la propia autoridad, o a favor de un tercero, ni puede perseguir otra finalidad

pública distinta a la prevista en la ley.

6) Motivación: El acto administrativo debe estar debidamente sustentado en

proporción al contenido y conforme al ordenamiento jurídico. Se deben establecer las

circunstancias de hecho y de derecho que han inducido a la emisión del acto. Como regla,

todo acto administrativo debe ser motivado. La falta de motivación implica, no sólo un vicio

de forma, sino también un vicio de arbitrariedad.

Por otro lado, el Artículo 8º establece la FORMA que debe tener el acto

administrativo, disponiendo que el acto administrativo se manifestará expresamente y

por escrito; indicará el lugar y fecha en que se dicta y contendrá la firma de la autoridad

que lo emite; sólo por excepción y si las circunstancias lo permitieren podrá utilizarse una

forma distinta (por ejemplo, una orden verbal en caso de grave urgencia emitida por un

oficial de policía en ocasión de robo).

Eficacia del acto

La necesidad de que todo acto administrativo sea dado a conocer a quien afecta en

sus derechos subjetivos e intereses legítimos, hizo nacer la exigencia de la publicidad como

garantía jurídica para: *la protección de los administrados, *la certeza y seguridad de las

relaciones jurídicas.

Seguidamente, la Ley de Procedimiento dispone, en su Artículo 11º, que, para que

el acto sea eficaz, esto es, que produzca efectos jurídicos, debe ser NOTIFICADO al

particular (si es un acto de alcance particular) o PUBLICADO en el Boletín Oficial (si es un

acto de alcance general, como un reglamento).

Consecuentemente, la Notificación debe hacerse en forma personal y fehaciente al

particular, pudiendo materializarse por ej. Por medio de carta documento, de cédula, o

cuando el interesado tome conocimiento de lo dispuesto al ver personalmente el

expediente, debiendo siempre dejarse constancia de la Notificación.

Respecto de la Publicación, se advierte que el acto tiene que decir desde qué día

produce sus efectos, debiendo interpretarse que, si no dice nada, producirá efectos a partir


de los 8 días de su publicación en el Boletín Oficial, en virtud de lo dispuesto por el nuevo

Artículo 5º del Código Civil y Comercial de la Nación.

Finalmente, desde que el Acto Administrativo es Notificado o el Reglamento es

Publicado en el Boletín Oficial comienza a correr los plazos para impugnarlo.

Características del acto administrativo

En este punto, se debe recordar que, en virtud de lo dispuesto por el Artículo 12º de

la Ley de Procedimiento, el Acto Administrativo goza de presunción de legitimidad y de

fuerza ejecutoria, características que analizaremos seguidamente.

1) Presunción de legitimidad: Se presume que el acto emanado de autoridad

administrativa es legítimo, es decir, que fue dictado de acuerdo al ordenamiento jurídico

vigente. Es una presunción iuris tantum: no puede discutirse su legitimidad salvo prueba en

contrario.

Recién luego de dictado el acto administrativo, quien se sienta con derecho a ello,

puede presentar un recurso para impugnar su legitimidad.

Entonces tenemos dos consecuencias:

Los jueces no pueden decretar de oficio la invalidez de un acto administrativo, y

La ilegitimidad del acto administrativo debe ser alegada y probada por el particular.

Pero esa característica de presunción no es absoluta, ya que cede frente a la

existencia de actos con vicios manifiestos, en cuyo caso dichos actos no se presumen

legítimos ni gozan de ejecutoriedad.

2) Ejecutoriedad: Es la facultad de la Administración de disponer que se realice

o cumpla con el acto por medios propios, sin la intervención de un juez, dentro de los

límites impuestos por el ordenamiento jurídico, para que su actividad sea eficaz.

En virtud de este principio, los recursos que presenten los administrados contra un

acto administrativo, no suspenden ni su ejecución ni sus efectos.

Un ejemplo de lo antes dicho tiene lugar respecto del acto administrativo que

impone el pago de un determinado impuesto, en tal caso, es sabido que los impuestos

siempre deben pagarse, pudiendo, posteriormente efectuarse el reclamo pertinente.


Sin embargo, la Administración podrá, de oficio o a pedido de parte y mediante

resolución fundada, suspender la ejecución por razones de interés público, o para evitar

perjuicios graves al interesado, o cuando se alegare fundadamente una nulidad absoluta.

El silencio o la ambigüedad de la administración

El Artículo 10º de la Ley de Procedimiento Administrativo establece que el

silencio o la ambigüedad de la administración frente a pretensiones que requieran de ella

un pronunciamiento concreto, se interpretarán como negativa.

Solo mediando disposición expresa podrá acordarse silencio sentido positivo.

Si las normas especiales no previesen un plazo determinado para el

pronunciamiento, éste no podrá exceder de 60 días.

Vencido el plazo que corresponda, el interesado requerirá pronto despacho y si

transcurrieran otros 30 días sin producirse dicha resolución, se considerará que hay

silencio de la administración.

Amparo por mora

El amparo por mora es un instrumento eficaz para la salvaguarda de los derechos de

los particulares frente a una administración que se demora más del tiempo establecido para

expedirse sobre las solicitudes que se le presentan.

Se entiende por “mora” a la dilación o tardanza en cumplir una obligación.

Posibilita a quien es parte en el procedimiento administrativo, acudir a la vía judicial

para que se emplace a la administración a decidir las cuestiones sometidas a su resolución,

en el plazo fijado por el Juez.

El amparo procede no sólo frente a actos de la administración, sino para salvar

conductas omisivas que causan lesión jurídica al administrado.

Todo sujeto que, en ejercicio de derechos subjetivos o intereses legítimos, tiene en

trámite un expediente administrativo, es titular del derecho de iniciar un amparo para

obtener una sentencia judicial que ordene el pronunciamiento de la Administración, aun

cuando aquellos derechos hayan sido denegados por el silencio de ésta.


Sólo el administrado puede invocar a su favor el silencio administrativo, al

considerar que se pronunció negativamente el funcionario remiso respecto de la petición

formulada en sede administrativa, quedando habilitado para promover las acciones

judiciales.

El amparo por mora está previsto en el Artículo 41º de nuestra Constitución

Provincial, que expresamente dispone que: “…Toda persona que sufriere un perjuicio

material, moral o de cualquier naturaleza, por incumplimiento del deber que una ley u

ordenanza imponga a un funcionario o entidad pública en forma expresa y determinada,

puede demandar ante el juez competente la ejecución inmediata del o los actos que el

funcionario o entidad pública rehúsa cumplir. El juez, previa comprobación sumarísima de

los hechos denunciados y el derecho invocado, librará el mandamiento encaminado a exigir

el cumplimiento inmediato del deber omitido…”.

Por su parte, el Artículo 23° de la Ley 135-A establece que la desobediencia a una

orden de pronto despacho judicial debe ser puesta en conocimiento de los superiores

jerárquicos de los funcionarios que hubieren incurrido en ella para que establezcan la

sanción disciplinaria que corresponda.

Expedientes administrativos

Decreto Nº 00655-G-73

En este punto se hace referencia a los aspectos prácticos - formales que deben

observarse en todo Expediente administrativo, de conformidad a lo establecido por el

Decreto Nº 00655-G-73 (reglamentario de la Ley de Procedimiento Administrativo de la

Provincia) y por la Circular Nº 01-ALG-99, que brinda las pautas necesarias para la

interpretación del Título II del referido Decreto.

Los expedientes y su identificación

De tal modo, el Decreto Nº 00655-G-73, en su Título II, dispone todo lo relativo a

los expedientes y su identificación, resultando indispensable que todo agente conozca lo

síguete:

1) Identificación


Artículo 7º “…La identificación con que se inicie un expediente será conservada a

través de las actuaciones sucesivas cualesquiera fueren los organismos que intervengan en

su trámite. Queda prohibido asentar en el expediente otro número o sistema de

identificación que no sea el asignado por el organismo iniciador…”.

En este punto, se debe tener en cuenta que la identificación o número con que se

inicie un Expediente debe conservarse a lo largo de todo su trámite, más allá de que

intervengan en el mismo diversos organismos; quedando prohibido asentar en el

Expediente otro número o sistema de identificación que no sea el asignado por el órgano

iniciador.

Al respecto, la Circular Nº 001-ALG-99 dispone que todas las actuaciones a él

referidas que se originen con posterioridad al escrito que da origen (por ej. un recurso,

pedido de pronto despacho, escrito de agregación de pruebas, ampliación de fundamentos

en un recurso, peticiones, etc.), deberán incorporarse siguiendo aquélla numeración;

debiendo contener, en su encabezado, expresa individualización del Expediente de que se

trata (cfr. Artículo 15º del Decreto Nº 00655-G-73), no pudiendo, en ningún caso, hacerse

un nuevo expediente u oficio con ellas.

2) Compaginación

El Artículo 8º del Decreto en análisis dispone que: “…Los expedientes serán

compaginados en cuerpos numerados que no excedan de doscientas fojas, salvo en los casos

en que tal límite obligara a dividir los escritos o documentos que constituyan un solo

texto…”.

En este punto, la Circular Nº 001-ALG-99 explica que si bien el Artículo 8º prohíbe

la existencia de expedientes que superen las 200 fojas, existe una excepción a tal regla, y

tiene lugar cuando “…el folio 200 es parte de un escrito o de un acto administrativo o de un

elemento probatorio cuyas indivisibilidades deban respetarse. En otras palabras aunque el

expediente llegue al folio 200 no corresponde iniciar el segundo cuerpo con la segunda

parte de un escrito, alegato, recurso, acto administrativo, informe, etc…”.

Este supuesto tiene lugar, por ejemplo, cuando incorporamos, como foja 199 del

Expediente, un Recurso o la copia de una Resolución que contienen más de un folio,

debiendo, en ese caso, incorporarse a lo que será el “1º Cuerpo”, todas las fojas que lo


integran, aunque superen las 200 fs., debiendo iniciarse el 2º Cuerpo (o sucesivo) con el

resto de documentación que corresponda, siguiendo siempre la foliatura en forma

correlativa, pero SIN foliarse la “hoja de ruta”.

3) Foliatura

El Artículo 9º del Decreto Reglamentario de la Ley de Procedimientos dispone

expresamente que “…Todas las actuaciones deberán foliarse por orden correlativo de

incorporación, incluso cuando se integren con más de un cuerpo de expediente. Las copias

de notas, informes o disposiciones que se agreguen junto con su original, se foliarán

también por orden correlativo…”.

Como ya se dijo, todas las actuaciones deben foliarse a tinta, por orden

correlativo, usando para ello el sello foliador en el ángulo superior derecho de cada fs.

Ésta operación debe ser realizada por la dependencia que remita las actuaciones y será

controlada por la dependencia que las reciba.

Ahora bien, se debe admitir que frecuentemente se incurre en errores cada vez que

se debe incorporar algún tipo de documentación al Expediente principal. Para ello, recordar

que por ningún motivo puede ser alterada la foliatura de las actuaciones, la que se

conservará hasta el fin de las actuaciones y su posterior archivo, debiendo el Expediente

reflejar siempre el orden cronológico en que las actuaciones se fueron generando.

Así, todas las actuaciones deberán foliarse por orden correlativo de incorporación,

incluso cuando las mismas se integren con más de un cuerpo de Expedientes.

Tener en claro que las copias de las notas, informes, o disposiciones que se agreguen

junto con su original, también deben foliarse siguiendo el orden correlativo, es decir, no

deben tener el mismo número que su original (por ej. si a fs. 15 de un Expediente incorporo

una Factura, las copias de la misma se agregarán con los números 16, 17, 18, pero NO con el

número 15 ni con el 15 “Bis”).

De igual modo, las hojas en blanco que se encuentren foliadas en las actuaciones,

deberán ser anuladas (cruzándoles, por ejemplo, una línea) pero deberá respetarse su

numeración sin poder repetirla en la foja siguiente.


En este punto es importante resaltar que los errores de foliación deberán salvarse

en la foja que fue erróneamente numerada.

Es muy frecuente ver que, ante la presentación de escritos como los “Recursos”, se

inicie erróneamente un nuevo Expediente, el que, en vez de ser incorporado al Expediente

principal, es muchas veces puesto a la cabeza de éste; en clara violación de lo dispuesto por

el Artículo 7° del Decreto reglamentario, ya que, tal como vimos anteriormente, los

recursos deben incorporarse al principal en la oficina en que éste se encuentre, sin

que mesa de entradas pueda recibirlo o darle un numero nuevo; debiendo indicar al

interesado en qué dependencia se encuentra el Expediente para que el mismo

concurra a esa oficina y solicite la incorporación de su escrito.

Para ello, Asesoría Letrada de Gobierno, mediante la Circular N° 001-ALG-99,

brindó un modelo de texto para los casos de incorporación de escritos o documentación a

los Expedientes en las oficinas donde se encuentren radicados, que dice “…En el día de

la fecha, se procede a incorporar la cantidad de…….fojas, a solicitud de……… Las que se

folian con los números…. a…”, debiendo luego firmar el funcionario o empleado que realice

la incorporación.

Anexos

El Artículo 10º del Decreto en análisis dice que: “…Cuando los expedientes vayan

acompañados de antecedentes que por su volumen no puedan ser incorporados se

confeccionarán anexos, los que serán numerados y foliados en forma independiente…”.

Al respecto, aclara Asesoría Letrada de Gobierno que lo antedicho no se aplica

cuando se trata de actuaciones directamente relacionadas con el objeto del

Expediente principal, ocon relación a elementos probatorios, en cuyo caso sí deben

incorporarse al Expediente, el que deberá tener tantos cuerpos como sea necesario.

4) Incorporación - Acumulación

El Artículo 11º del Decreto Nº 00655-G-73 expresa que: “…Los expedientes que se

incorporen a otros continuarán la foliatura de éstos. Los que se soliciten al solo efecto

informativo deberán acumularse sin incorporar…”.

En este punto, distinguir dos supuestos:


Incorporación: comprende el caso de Expedientes que se agregan al principal,

debiendo incorporarse a éste continuando su foliatura, conforme el

procedimiento que analizamos en el Artículo 9º. En este supuesto, la foliatura, como

dijimos, deberá referir siempre al expediente cabecera u original, continuando en

orden cronológico (es frecuente ver, en estos casos, que cuando se incorpora otro

Expediente al principal incluso la carátula del Expediente incorporado debe ser

foliada).

Acumulación (sin Incorporar): tiene lugar cuando un Expediente se solicita al sólo

efecto informativo, debiendo, en tal caso, incorporarse ese expediente por cuerda

separada al principal, sinincorporarlo, y manteniendo cada uno su foliatura e

identificación originaria.

5) Desgloses

Conforme dispone el Artículo 12° “… Los desgloses podrán solicitarse verbalmente

y se harán bajo constancia…”.

La acción de desglosar una o más fojas de un Expediente consiste en eliminarlos

(sacaros) del mismo, pero SIN que se altere la foliatura posterior a los folios desglosados;

por lo que siempre debe dejarse una constancia escrita de tal acción en el Expediente.

Para ello, Asesoría Letrada de Gobierno sugirió utilizar el texto que seguidamente

se transcribe: “…En el día de la fecha, y en razón de las instrucciones dadas por

…………….…(autoridad competente), se procede a desglosar de este expediente N°… ……., los

folios N° ……, los que (se destruyen en este acto/ se remiten a…… /se incorporan al

expediente N°……./etc.)…”, debiendo luego firmar el funcionario interviniente en dicho

desglose.

Como surge del texto transcripto, el desglose debe ser ordenado por autoridad

competente, por escrito o verbalmente, entendiéndose por “autoridad competente”, al

órgano que debe dirigir el procedimiento de conformidad con lo establecido por el Artículo

5º del Decreto Reglamentario.

Debemos tener presente también que, si se considera que las fojas desglosadas

tienen importancia para el trámite posterior del Expediente, se dejará en el mismo copia


autenticada de las mismas, o, de lo contrario, se confeccionará un resumen que se

intercalará en reemplazo de la documentación desglosada, que indicará el número de fojas

de la providencia que ordenó el desglose, la mención del contenido de las fojas desglosadas

y los demás datos que resulten necesarios para su posterior individualización.

Inicio de actuaciones con fojas desglosadas

Seguidamente, el Artículo 13° del Decreto 00655-G-73 dispone que “…Cuando se

inicie un expediente o trámite con fojas desglosadas, éstas serán precedidas de una nota con

la mención de las actuaciones de las que proceden, de la cantidad de fojas con que se inicia

el nuevo y las razones que haya habido para hacerlo…”.

En este caso, la nota a la que refiere el Artículo 13º será la foja 01 del nuevo

Expediente, debiendo, en las fojas desglosadas que integren el nuevo Expediente TESTARSE

el N° de Expediente original y su foliatura, para colocarles la identificación y foliatura del

nuevo Expediente.

Reconstrucción de expedientes

Al respecto, el Artículo 115° del Decreto Nº 00655-G-73 dispone que

“…Comprobada la pérdida o extravío de un expediente, se ordenará su reconstrucción,

incorporándose las copias de los escritos y documentación que aporte el interesado, de los

informes y dictámenes producidos, haciéndose constar los trámites registrados. Si se

hubiere dictado resolución, se agregará también copia autenticada de la misma,

prosiguiendo las actuaciones según su estado…”.

La formalidad de los escritos

En este punto, se analizará someramente los requisitos que el Decreto Nº 00655-G-

73 dispone que deban cumplir los escritos que se presenten ante la Administración

Pública.

Así, en primer término, cabe resaltar que el Artículo 15° del referido Decreto “…Los

escritos serán redactados a máquina o manuscritos en tinta en forma legible, en

idioma nacional, salvándose toda testadura, enmienda o palabras interlineadas. Llevaran

en la parte superior una suma o resumen del petitorio…Serán suscriptos por los


interesados, sus representantes legales o apoderados. En el Encabezamiento de todo

escrito, sin más excepción que el que iniciare una gestión, debe indicarse la

identificación del expediente a que corresponda y en su caso, contendrá la indicación

precisa de la representación que se ejerza. Podrá emplearse el medio telegráfico para

contestar traslados o vistas o interponer recursos…”.

Recaudos

Seguidamente, en el Artículo 16° el Decreto analizado establece que “…Todo escrito

por el cual se promueva la iniciación de una gestión ante la Administración pública deberá

contener los siguientes recaudos:

a) Nombres, apellido, indicación de identidad y domicilio real y constituido del

interesado.

b) Relación de los hechos, y si lo considera pertinente, la norma en que el interesado

funda su derecho.

c) La petición concreta en términos claros y precisos

d) Ofrecimiento de toda prueba de que el interesado ha de valerse, acompañando la

documentación que obre en su poder y, en su defecto, su mención con la

individualización posible, expresando lo que de ella resulte y designando el archivo,

oficina pública o lugar donde se encuentren los originales,

e) Firma del interesado o de su representante legal o apoderado…”.

Como se puede ver, de éste artículo surge la obligación de quien pretende realizar un

trámite ante la Administración de constituir, en el primer escrito que presente, domicilio

especial y de denunciar su domicilio real (donde efectivamente reside).

En consecuencia, el Artículo 19° dispone que “…Toda persona que comparezca ante

la autoridad administrativa, por derecho propio o en representación de terceros, constituirá

en el primer escrito o acto en que intervenga un domicilio especial dentro del radio urbano

del asiento de aquella. Se lo hará en forma clara y precisa indicando calle y número, o piso,

número o letra del escritorio o departamento; no podrá constituirse domicilio en las


oficinas públicas, pero si en el real de la parte interesada, siempre que este último esté

situado en el radio urbano del asiento de la autoridad administrativa…”.

Seguidamente, el Artículo 20° expresa que “…Si no se constituyere domicilio, no se

lo hiciere de acuerdo a los dispuesto por el artículo anterior, o si el que constituyere no

existiera o desapareciera el local o edificio elegido o la numeración indicada, se intimará a

la parte interesada en su domicilio real para que constituya domicilio en debida forma, bajo

apercibimiento de continuar el trámite sin intervención suya o de su apoderado o

representante legal, o disponer el archivo, según corresponda…”.

Ratificación de la firma y del contenido del escrito

El Artículo 18° del Decreto en estudio establece que “…En caso de duda sobre la

autenticidad de una firma, podrá la autoridad administrativa llamar al interesado para que

en su presencia y previa justificación de su identidad, ratifique la firma o el contenido del

escrito…Si el citado negare la firma o el escrito, se rehusare a contestar o citado

personalmente por segunda vez no compareciere, se tendrá al escrito por no presentado…”.

Presentación de escritos, fecha y cargo

En virtud de lo expuesto en el Artículo 25° del Decreto en estudio, todo escrito

inicial o en el que se deduzca un recurso deberá presentarse en mesa de entradas del

organismo competente o podrá remitirse por correo. Los escritos posteriores podrán

presentarse o remitirse igualmente a la oficina donde se encuentre el expediente,

debiendo la autoridad administrativa dejar constancia en cada escrito de la fecha en que

fuere presentado poniendo, al efecto, el cargo pertinente o el sello fechador.

A pedido del interesado, el referido agente, deberá sellarle (indicando fecha y hora)

una copia del escrito que presente para su constancia.

En caso de duda, deberá estarse a la fecha enunciada en el escrito y en su defecto, se

considerara que la presentación se hizo en tiempo y forma.

Documentos acompañados

El Artículo 27° dispone que los documentos que se acompañen a los escritos y

aquellos cuya agregación se solicite a titulo de prueba podrán presentarse en su original,


en testimonios expedidos por la autoridad competente o en copia que certificará la

autoridad administrativa previo cotejo con el original, el que se devolverá al

interesado.

Podrá solicitarse la reserva de cualquier documento, libro o comprobante que se

presente, en cuyo caso se procederá a su guarda bajo constancia.

Firma de los documentos por profesionales

En virtud de lo dispuesto por el Artículo 29° los documentos y planos que se

presenten, excepto los croquis, deberán estar firmados por profesional inscriptos en la

matrícula provincial correspondiente.

Entrega de constancia sobre iniciación de actuaciones y presentación de

escritos y documentos.

Sobre este punto, el Artículo 30° del Decreto Nº 006555-G-73 expresa que de toda

actuación que se inicie en mesa de entradas se dará constancia, con la identificación del

expediente que se origine (dicha constancia podrá figurar, por ejemplo, en una tarjeta que

indique el número del Expediente respectivo y la fecha de presentación, o, colocando dicho

número en la parte superior de la copia del escrito que se presenta).

De igual forma, los interesados que hagan entrega de un documento o escrito podrán

pedir verbalmente que se les certifique una copia de los mismos. La autoridad

administrativa lo hará así, estableciendo que el interesado ha hecho entrega en la oficina de

un documento o escrito bajo manifestación de ser original de la copia suscripta.

Vistas de las actuaciones

Este tema reviste fundamental importancia, tanto para los administrados como para

los agentes públicos, y consiste la posibilidad que el interesado pueda tomar conocimiento

del estado en que se encuentra su trámite, y sirve para impedir la prescripción del mismo.

En tal sentido, el Artículo 38° dispone que “…La parte interesada, su apoderado o

letrado patrocinante, podrán tomar vista del expediente durante todo su trámite, con

excepción de aquellas actuaciones, diligencias, informes o dictámenes que, a pedido del

órgano competente y previo asesoramiento del servicio jurídico correspondiente, fueren


declarados reservados o secretos mediante decisión fundada del respectivo subsecretario

del ministerio o titular del ente descentralizado de que se trate…El pedido de vista podrá

hacerse verbalmente y se concederá, sin necesidad de resolución expresa al efecto, en

la oficina en que se encuentre el expediente, aunque no sea la mesa de entradas o

receptoría…”.

De las notificaciones

Actos que deben ser notificados

Conforme surge del Artículo 39°, deberán ser notificados:

a) Los actos administrativos de alcance individual (por ej. Resolución que dispone una

sanción).

b) Los que resuelvan un incidente planteado o en alguna medida afecten derechos

subjetivos o intereses legítimos (por ej. Resolución o Decreto que resuelva un

Recurso).

c) Los que decidan emplazamientos, citaciones, vistas o traslados (por ej. las Cédulas).

d) Los que se dicten con motivo o en ocasión de la prueba y los que dispongan de oficio

la agregación de actuaciones;

e) Todos los demás que la autoridad dispusiere, teniendo en cuenta, su naturaleza e

importancia.

Forma de las notificaciones

Conforme dispone el Artículo 41° las notificaciones sólo serán válidas si se efectúan

por alguno de los siguientes medios:

a) Por Acceso directo de la parte interesada, su apoderado o representante legal al

expediente, dejándose constancia expresa y previa justificación de identidad

del notificado; se expedirá copia certificada íntegra del acto, si fuere reclamada.

b) Por presentación espontánea de la parte interesada, su apoderado o

representante legal, de la que resulten estar en conocimiento fehaciente del acto

respectivo.

c) Por cedula, que se diligenciará en forma similar a la dispuesta en el Código Procesal

Civil, Comercial y de Minería.


d) Por telegrama colacionado, copiado o certificado, con aviso de entrega.

e) Por carta certificada con aviso de retorno, remitiéndose al interesado la cédula

correspondiente y haciéndose constar esta circunstancia en el expediente en

diligencia suscripta por el empleado autorizado que hiciera la notificación,

agregándose copia de la cédula remitida y oportunamente el recibo de retorno

devuelto por el correo.

Publicación de edictos

Esta modalidad se utiliza para efectuar el emplazamiento, la citación y las

notificaciones a personas inciertas o cuyo domicilio se ignore se hará por edictos

publicados en el Boletín Oficial durante dos días seguidos y se tendrán por efectuadas a los

ocho días, computados desde el siguiente al de la última publicación (Artículo 42º).

Contenido de las cedulas, telegramas, oficios y edictos

Según establece el Artículo 43° del Decreto en análisis, las cédulas y oficios

transcribirán íntegramente los fundamentos y la parte dispositiva del acto objeto de

notificación; los telegramas y edictos transcribirán las parte dispositiva.

En las cédulas y oficios se podrá reemplazar la transcripción agregando una copia

íntegra y autenticada de la resolución, dejándose constancia en el cuerpo de la cédula u

oficio.

Notificaciones inválidas

Es fundamental tener presente que, conforme dispone el Artículo 44°, toda

notificación que se hiciere en contravención de las normas precedentes carecerá de

validez. Sin embargo, si del expediente resultare que la parte interesada ha tenido

conocimiento del acto que la motivó, la notificación surtirá efectos desde entonces.


MÓDULO III

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS


LAS POLITICAS PÚBLICAS. ENFOQUES Y DEFINICIONES

Si entendemos al Estado como una relación social, el mismo constituye un escenario

de negociación de compromisos en el que intervienen diversas fuerzas políticas o grupos

sociales capaces de negociar en el ámbito político y en el que cada sector social intenta

imponer sus intereses. Este ámbito de negociación es denominado por diversos autores

“arena polí tica”. (Oszlak, O Donnell 1981)

Desde esta perspectiva, las políticas públicas ocupan un espacio destacado en la

compleja articulación entre el Estado y la sociedad civil. Las políticas públicas son

formuladas por el Estado y se proponen impactar en la sociedad. La administración pública

está a cargo de las acciones necesarias y posee los recursos para la implementación de las

políticas y programas gubernamentales.

No existe una definición única de política pública. El concepto tiene diversas

interpretaciones y alcances. Las diferentes teorías sobre el Estado y los diversos abordajes

analíticos determinan las distintas interpretaciones posibles del término.

Un tipo de definición, proveniente del enfoque conocido como “policy análisis”,

entiende a las políticas públicas como acción o inacción, por parte de un gobierno ante el

problema. Estas pueden basarse en decisiones explícitas o implícitas.

A pesar de que un problema o una cuestión puedan ser relevantes, el gobierno puede

ignorarlo o postergar su resolución. Por lo que la ausencia de acción gubernamental (no

acción) en un tema, puede implicar también una definición de política pública (Stephenson,

1991).

Las políticas públicas que implican el accionar estatal impactan sobre un campo de

acción, es decir sobre un aspecto de la realidad en el cual el Estado se propone incidir. Las

políticas pueden entenderse como un conjunto de decisiones que se orientan a impactar en

el ámbito social. También pueden ser acciones gubernamentales sin una clara explicitación

de sus objetivos.

Las políticas pueden generar acciones y reacciones a lo largo de su proceso de

implementación. No son un momento o instante. Deben observarse como un proceso que

incluye decisiones y no decisiones, implican valores sociales, ritos, normas, procedimientos,


recursos materiales y actores sociales. Generan impactos en el conjunto social, que en

algunos casos resultan claramente observables y en otros no, debido a la complejidad de su

análisis.

Las regulaciones de largo plazo parecen estar en cuestión y el Estado debe

responder a constantes cambios generados en el contexto internacional y en el plano

interno (StromThaker 1997). Se destaca también la importancia del contexto internacional

y de la fortaleza del Estado para posibilitar la implementación de las políticas estatales.

Para este autor existen oportunidades internacionales en los programas crediticios de las

agencias multilaterales que proveen financiamiento para facilitar, en términos políticos, el

proceso de reforma. Los accesos a tales fuentes de financiamiento externo pueden proveer

recursos adicionales al gobierno para reunir apoyo y contrarrestar a la oposición. La

posición relativa de un Estado en el sistema internacional puede ayudar a explicar algunas

diferencias entre las naciones al momento de implementar una reforma en la política de

comercio. (Strom Thaker.1997).

El contexto internacional puede ser así una oportunidad o una restricción como lo

plantean otros autores para la implementación de las políticas de reformas estatales.

También, este autor plantea el problema de las vulnerabilidades del Estado.

Estructuralmente, la vulnerabilidad del Estado a la influencia del sector privado está ligada

a la dependencia del Estado a las inversiones de este sector. A menores niveles de

crecimiento, se espera que el Estado sea más dependiente del nivel de las nuevas

inversiones.

Cuando el Estado tiene un amplio acceso a fuentes alternativas de capital que puede

usar para fomentar el empleo y el crecimiento económico, las presiones del sector de

negocios surten menor efecto, debido a que el Estado puede buscar apoyo en otra parte.

(StromThaker 1997)

Principales enfoques conceptuales en las etapas de desarrollo de las políticas

públicas.

Existen enfoques que privilegian la etapa de la formulación de las políticas públicas,

es decir, la negociación en la arena política, la definición de los objetivos y los aspectos


legales, etc. Otras perspectivas privilegian, en cambio, las etapas relativas a la

implementación.

Otro enfoque analítico privilegia el estudio del conjunto de productos, resultados e

impactos que resultan de la implementación de las políticas. Esta definición pone énfasis en

las consecuencias de la política. Este aspecto se vincula con las políticas que hacen a la

modernización de la administración pública.

Entendidas como ciclo de acción, las políticas gubernamentales constituyen un

proceso, que en sus distintas etapas, requiere actividades de formulación, ejecución,

seguimiento, evaluación y eventualmente de la reformulación de objetivos y acciones.

(Martínez Nogueria1997)

Los distintos momentos de las políticas públicas, entendidas como ciclo de acción, son

objeto de análisis y tratamiento metodológico, desde las diversas perspectivas teóricas. El

análisis científico contribuye a la toma de decisiones gubernamentales adecuadas en un

sistema democrático y permite transparentar el accionar estatal.

El proceso o el ciclo de acción de las políticas públicas.

La definición del Problema o de la Cuestión

Las necesidades y demandas de la sociedad hacia el Estado son siempre mayores a

las capacidades y recursos disponibles. Por lo que las cuestiones son solo las demandas y

necesidades “socialmente problematizadas”. Los diferentes actores afectos en el

surgimiento y desarrollo de la cuestión toman una postura frente a la misma. Esta toma de

posición impacta en la arena política. También puede ocurrir que ni el Estado ni los actores

sociales estimen necesaria la intervención pública (Oszlak y O’Donnell, 1981).

Una política estatal es esa toma de posición que intenta -o dice intentar alguna forma

de resolución de la cuestión. Por lo general, incluye decisiones de una o más organizaciones

estatales, simultáneas o sucesivas a lo largo del tiempo, que constituye el modo de

intervención del estado frente a la cuestión. De aquí que la toma de posición no tenga por

qué ser unívoca, homogénea ni permanente. De hecho suele ser todo lo contrario”. (Oszlak y

O ‘Donnell 1981)


La Formulación y Sanción de la política.

La formulación es el resultado de estimaciones y la previsión del curso de acción

futuro. La política acciona en el devenir, se formula a partir de un presente que ya es

pasado, pero debe estimar el curso de acción futuro. Este problema implica basarse en

diagnósticos científicos y técnicos, en la negociación de objetivos con base valorativa que

buscan incidir en el futuro. El problema del futuro es que no es previsible, por lo que el

papel de la política pasa a ser central en el problema de la formulación de los programas

gubernamentales. A partir de los datos de un presente ya pasado se debe incidir en un

futuro o devenir. El denominado proceso de globalización plantea el problema de la

sustitución de las regulaciones estatales de largo plazo (fordismo) por el concepto de

“flexibilidad”.

En las últimas tres décadas se ha desarrollado, tanto en el ámbito académico como

en el político, un profundo debate acerca de cuál es el método más apropiado para lograr

resultados efectivos en la toma de decisiones gubernamental.

La sanción de la política implica un momento de decisión que distribuye

responsabilidades, capacidades y recursos para su futura implementación. En este aspecto

es importante observar la relación entre los tres poderes del estado democrático en la

formulación y sanción de las políticas estatales.

La Implementación

Esta dada por el conjunto de las acciones necesarias para el logro de los objetivos

formulados. Implica la movilización de los recursos materiales y humanos en el ámbito de

gobierno y de la administración pública y afecta al ámbito privado. Implica preguntarse

cómo se hace y cuánto cuesta.

Entre los diversos modelos analíticos sobre la cuestión se destacan el modelo Lineal

de Implementación y el modelo Interactivo. El modelo Lineal de Implementación, implícito

en muchos proyectos de reforma, es un modelo del proceso político claramente lineal. De

acuerdo a esta perspectiva una reforma se instala en la agenda gubernamental, se toma una

decisión de llevarla a cabo, y por lo tanto una nueva política se implementa exitosamente o

no. La toma de decisión es considerada el factor crítico de este proceso y el foco de atención


de los policymakers, mientras la implementación es casi ignorada o considerada

responsabilidad de otro grupo, los implementadores. (J. Thomas y M. Grindle 1990).

En el Modelo Interactivo se plantea que el proceso y el rol de la implementación son

diferentes del Modelo Lineal. La implementación es a menudo un aspecto crucial del

proceso de formación de la política, y sus resultados son altamente variables. La variación

de estos resultados, deriva del hecho de que la implementación es un proceso interactivo y

continuo de decisión, tanto para las elites políticas (actores que ocupan cargos de

responsabilidad política y por lo tanto toman decisiones) como para los managers o

implementadores, en respuesta a las reacciones actuales o anticipadas a las iniciativas

reformistas.

Consecuencias o Resultados

Se refieren a los impactos de las políticas. Estos pueden ser de diversa naturaleza.

Comprende a los diversos aspectos observables como regulaciones, servicios públicos,

productos materiales, etc. Esta dimensión es la de más difícil medición y evaluación. Implica

entre otras preguntas, ¿Cuál es el impacto? ¿Se pueden identificar efectos no buscados?,

¿Qué efectos políticos ha desencadenado la política pública?

Cada toma de posición del Estado frente a la cuestión genera impactos que

realimentan el proceso y lo llevan a nuevas situaciones que generan nuevas políticas. La

complejidad de los impactos de las políticas estatales vuelve muy difícil su medición y

estudio. (Oszlak y O ‘Donnell 1981)

La Reformulación

A lo largo de la implementación se supone que se monitorea el resultado parcial de

las políticas. La reformulación implica la idea de una constante corrección de los cursos de

acción y de los recursos necesarios para el logro de los objetivos centrales. Esta cuestión da

lugar a distintas concepciones acerca del planeamiento estatal. En este aspecto, cabe

destacar el problema del pasaje de un planeamiento de largo plazo propio de la etapa

fordista1 a un planeamiento que intenta incorporar reglas de flexibilidad adaptables a

cambios de corto plazo impuestos por el denominado proceso de globalización.


Diferencias entre plan, programas, proyecto, actividades y tareas.

Si bien estos términos en el lenguaje corriente pueden utilizarse indistintamente,

dentro de la jerga de la planificación se utilizan con alcances muy diferentes. Cada uno de

estos términos indica distintos niveles de concreción.

Comencemos con el alcance y el significado de plan, que es el término de carácter

más global. Un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los

lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de estas

formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción

y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y

objetivos propuestos. Desde el punto de vista de la Administración central, el plan tiene por

finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o del desarrollo de un

sector (económico, social o cultural).

Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por un

conjunto de programas y proyectos. Y esto por una razón fundamental: porque su

formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios que la suma de programas y

proyectos. En un plan nacional se indica, por ejemplo, la tasa de crecimiento de la economía

que se desea alcanzar, el nivel de educación propuesto, etc. Todo esto debería estar

enmarcado en un “proyecto nacional” que constituye (en el caso de existir) una definición

de lo que se quiere como país. En otras palabras, el plan es el parámetro técnico-político

dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos.

Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,

coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de

proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. Un plan está

constituido por un conjunto de programas. De este modo podemos hablar de programa de

la tercera edad, programa de construcción de escuelas, programa de salud materno-infantil,

etc., que forman parte de un plan más generalizado. Puede decirse, asimismo, que un

programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar

las metas y objetivos propuesto dentro de un período determinado. Un programa está

constituido por una constelación o conjunto de proyectos.

Pasando a un mayor grado de concreción, tenemos lo que se denomina proyecto. Con


este concepto se hace referencia a “un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas

y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y

servicios capaces de resolver problemas o satisfacer necesidades”. La realización de un

curso para la tercera edad puede ser un proyecto dentro de un programa destinado a ese

sector de población.

La construcción de una escuela es un proyecto dentro de un programa de

construcción de edificios escolares, y así por el estilo. Tanto los programas como los

proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y articuladas

entre sí, para alcanzar determinadas metas y objetivos específicos. La diferencia entre un

programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que

se quiere alcanzar o la acción que se va a realizar; si es compleja, habrá de ser un programa

con varios proyectos; si es sencilla, un simple o único proyecto podrá desarrollarla.

Si queremos seguir avanzando en una línea de concreción creciente, podemos hablar

también de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervención sobre la realidad,

mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para

alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto. Y la tarea es la acción que

operacionaliza una actividad con un grado máximo de concreción y especificidad. Un

conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para

concretar un proyecto.

Para aclarar estos crecientes grados de concreción y especificidad y el alcance de

cada uno de estos términos, podemos ilustrarlos con los dos ejemplos siguientes:

1. Plan de servicios sociales; programa de infancia y familia (como uno de los

programas del plan); proyecto: realizar un campamento de verano; actividad:

realizar una excursión; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados.

2. Plan de educación; programa de construcción de edificios escolares; proyecto:

construir este edificio escolar; actividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.

Proyecto

Antes de entrar en la clasificación por diversos tipos veamos de manera conceptual o

de pensamiento como elaboramos un proyecto.


Es importante tener presente que todo el mundo y todos los días ideamos y

desarrollamos proyectos; lo distinto es cómo ponerlos en papel; los proyectos son para

llevarlos a cabo por lo que:

Hay que pensarlos bien

Lo piensa y escribe quien lo realiza o llevara acabo

Planificar nos da seguridad

Presentar un proyecto es comprometerse

En conclusión, un proyecto es un esfuerzo temporal de ejecución gradual con un

resultado único.

Para lo cual es necesario:

Tener un equipo

Saber quiénes somos y para qué trabajan

Saber qué se quiere conseguir

Decidir a quiénes va dirigida la actividad

Además, para tener un buen proyecto será necesario:

Que responda a necesidades de las personas

Generalmente a necesidades no cubiertas

Partir de una Idea interesante y sobre todo clara

Más que el dinero es importante los recursos que podemos conseguir en la propia

entidad, en el entorno, pidiéndolo a otras entidades, en el mundo privado, en el sector

público. Importante hacer una previsión de qué se necesita y para qué.

Es importante no dejar nada afuera por lo que la convocatoria es importante.

Hay que estar pendientes de cuándo y dónde hay que que informar

Es necesario leer bien el texto y asegurarse de que se entiende correctamente.

Saber de qué recursos dispone y adaptar lo que se quiere hacer a las posibilidades

que se ofrecen

Se adquieren obligaciones legales


Es conveniente acudir a personas que puedan informar

Formular un proyecto supone contestar a una serie de preguntas:

¿Quién va a desarrollarlo? La institución

¿Por qué queremos hacerlo? Justificación

¿A quién va dirigido? Destinatarios

¿Para qué queremos hacerlo? Objetivos

¿Qué queremos hacer? Actividades

¿Con qué vamos a hacerlo? Recursos

¿Con quién vamos a contar? Profesionales

¿Cuándo vamos a realizarlo? Plazos

¿Dónde vamos a realizarlo? Lugares y espacios

¿Cuánto nos va a costar? Presupuesto

Ya se ha hecho referencia al concepto de proyecto, distinguiéndolo de otros como

“plan” y “programa”. En el lenguaje corriente, cuando se habla de proyecto, se alude al

designio, propósito y pensamiento de hacer algo. Consiste, pues en la previsión,

ordenamiento o premeditación que se hace para realizar algo o ejecutar una obra u

operación.

En sentido técnico, el alcance del término es similar: se trata de la ordenación de un

conjunto de actividades que, combinando recursos humanos, materiales, financieros y

técnicos, se realizan con el propósito de conseguir un determinado objetivo o resultado.

Estas actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre sí.

El propósito de todo proyecto es alcanzar un resultado (efecto concreto que se logra

con su realización) o un producto (elemento material o de servicio que se genera para

producir el efecto). Además, todo proyecto se realiza dentro de los límites de un

presupuesto y de un período dado.

De todas las consideraciones precedentes, se pueden señalar las siguientes

características de los proyectos:


a) Todo proyecto comporta una serie de actividades de duración determinada. Esto

diferencia a los proyectos de la prestación de servicios, que supone un proceso

continuo.

b) En los proyectos se combina la utilización de recursos humanos, técnicos,

financieros y materiales.

c) Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con los

objetivos previstos en su diseño y conceptualización.

A modo de síntesis, se puede decir que los aspectos sustantivos de un proyecto

hacen referencia a:

Un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender;

Que no son actuaciones espontáneas, sino ordenadas y articuladas;

Que combinan la utilización de diferentes tipos de recursos;

Que se orientan a la consecución de un objetivo o resultado previamente fijado;

Que se realiza en un tiempo y espacio determinado;

Que se justifican por la existencia de una situación-problema que se quiere

modificar.

Al pensar en la formulación de un proyecto surgen varios interrogantes que de

alguna manera ayudan a construir el marco referencial de dicho proyecto:

QUÉ se quiere hacer Naturaleza del proyecto

POR QUÉ se quiere hacer Origen y fundamentación

PARA QUÉ se quiere hacer Objetivos, propósitos

CUÁNTO se quiere hacer Metas

DÓNDE Localización física (ubicación se quiere hacer en el espacio)

CÓMO Cobertura espacial - Actividades y tareas

CON QUÉ se va hacer Métodos y técnicas cronograma se va hacer Recursos materiales

se va a costear Recursos financieros


CUÁNDO se va hacer Calendarización o (ubicación en el tiempo

A QUIÉNES va dirigido

QUIÉNES lo van hacer Destinatarios o bien Recursos humanos

Clasificación de los proyectos

1. Según su carácter:

a. Sociales. Cuando la decisión de realizarlo no depende de que los consumidores o

usuarios potenciales del producto, puedan pagar íntegramente o individualmente los

precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total o parcialmente la comunidad

en su conjunto, a través del presupuesto público de sistemas diferenciales de tarifas o de

sus subsidios directos.

b. Financiero. Cuando su factibilidad depende de una demanda real en el mercado del

bien o servicio a producir, a los niveles del precio previsto. En otros términos, cuando el

proyecto solo obtiene una decisión favorable a su realización si se puede demostrar que la

necesidad que genera el proyecto esta respalda por un poder de compra de la comunidad

interesada.

2. Según el sector de la economía al cual están dirigidos:

a. Agropecuarios. Dirigidos al campo de la producción animal y vegetal; las

actividades pesqueras y forestales; y los proyectos de riego, colonización, reforma agraria,

extensión y crédito agrícola y ganadero, mecanización de faenas y abono sistemático.

b. Industriales. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria

extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de

la actividad pecuaria.

c. De infraestructura social. Dirigidos a atender necesidades básicas en la población,

tales como: Salud, Educación, Recreación, Turismo, Seguridad Social, Acueductos,

Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural.

d. De infraestructura económica. Se caracterizan por ser proyectos que

proporcionan a la actividad económica ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad


general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos

de construcción, ampliación y mantenimiento de carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos,

Puertos y Navegación; Centrales eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y

distribución; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas de información.

e. De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan

servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional

individual o a través de instituciones. Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de

investigación tecnológica o científica, de comercialización de los productos de otras

actividades y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social.

3. Según el objetivo:

a. Proyectos de Producción de Bienes.Pueden ser: Primarios. (Extracción) Agrícolas,

Pecuarios, Mineros, Pesqueros o Forestales. Secundarios. (Transformación) Bienes de

consumo final, intermedios o de capital.

b. Proyectos de Prestación de Servicios.Pueden ser:

i. De Infraestructura Física. En estos se incluyen los transportes, las

comunicaciones, el riego y la recuperación de tierras, la energía eléctrica, el saneamiento y

las urbanizaciones.

ii. De Infraestructura Social. Comprende la Salud, la educación y la Vivienda y la

organización social (administración pública y seguridad nacional). Otros servicios. Se

incluye la distribución, el financiamiento, la información y el esparcimiento.

c. Proyectos de Investigación. Se divide en dos:

i. Investigación en Ciencias. Pueden ser ciencias exactas, naturales o sociales.

ii. Investigación Aplicada. Puede estar relacionada con recursos naturales, con

procesos de transformación (tecnología) o con procesos de decisión (organización).

4. Según el Ejecutor:

a. Públicos. Son proyectos ejecutados por entidades del gobierno y con presupuestos

de inversión pública. Normalmente apuntan al mejoramiento de la salud, la educación, la

vivienda, el transporte, etc., y son formulados con base en los planes y programas de


desarrollo económico-social que preparan los diferentes niveles de la administración

pública.

b. Privados. Son proyectos preparados y ejecutados por personas naturales o jurídicas

con recursos privados o de crédito, buscando siempre las mejores oportunidades de

inversión y la mejor rentabilidad.

c. Mixtos. Son proyectos promovidos y ejecutados coordinadamente entre el sector

público y privado, a través de las denominadas empresas de economía mixta

5. Según su Área de Influencia

a. De acuerdo con su área de Influencia, los proyectos se clasifican en:

i. Proyectos Locales

ii. Proyectos Regionales

iii. Proyectos Nacionales

iv. Proyectos Multinacionales

b. Según su Tamaño los proyectos se clasifican en:

i. Proyectos Pequeños

ii. Proyectos Medianos

iii. Proyectos Grandes o Macroproyectos

Ciclo de vida de los proyectos

Un proyecto de inversión es una decisión sobre el uso de recursos con el objetivo de

mantener o incrementar la producción de un cierto bien o la prestación de un determinado

servicio. Esta decisión se puede materializar en una obra física o en una acción específica.

Algunas características propias de los proyectos y que es conveniente tener presente son:

• Un proyecto tiene un objetivo específico

• Persigue alcanzar metas concretas

• Existen fechas deseadas de inicio y término del proyecto

• Para su materialización es necesario desarrollar varias actividades relacionadas


• El desarrollo de las actividades conlleva una necesidad de recursos

La transformación de una idea para resolver un problema hasta la puesta en marcha

o implementación de la solución a dicho problema es lo que se denomina el ciclo de vida de

los proyectos. Cada una de las etapas de esta transformación requiere de recursos

humanos, materiales, financieros, de información, etc., que van agregando valor a las ideas.

Si bien es cierto que este proceso adquiere en la práctica matices diferentes para cada caso,

es posible visualizar características que permiten una cierta generalización del mencionado

proceso de transformación.

Fases y etapas de la vida de los proyectos

En el ciclo de vida de los proyectos se pueden distinguir tres fases (o estados)

sucesivos: pre inversión, inversión y operación. La fase de pre inversión corresponde a todo

el proceso que se realiza para identificar adecuadamente un problema o necesidad,

formular y preparar alternativas de solución y evaluarlas con el objetivo de determinar si es

conveniente ejecutarlas o no y cuál es la más recomendable. Si la decisión es de ejecutar una

de las alternativas de solución al problema, se pasa a la fase de inversión, donde se realizan

el diseño del proyecto y la ejecución de la obra o implementación de las actividades.

Finalmente, en la fase de operación se pone en marcha la obra terminada o el plan

específico a seguir, de acuerdo a lo proyectado. En esta fase se comenzarán a generar los

beneficios estimados en la pre-inversión.

Fases en el ciclo de vida de un proyecto

1. Fase de pre-inversión

La selección de la alternativa que se transformará en el proyecto y la decisión sobre

la conveniencia de ejecutarlo requiere seguir una serie de etapas. El grado de complejidad

que alcanzan los estudios dentro delpre inversión está asociado a la etapa y depende de la

complejidad y costo del proyecto.

En la fase de pre inversión se distinguen las siguientes etapas:

Estudio de factibilidad.

Pre-inversión: Idea/ Perfil


Pre-factibilidad: Factibilidad

Cada una de estas etapas puede tener como resultado decisiones tales como: pasar a

una etapa más avanzada, paralización temporal del estudio en la etapa alcanzada o dar por

terminados los estudios, ya que en ese punto se logró el nivel de detalle suficiente para

tomar la decisión de ejecutar el proyecto o abandonarlo definitivamente. A través de estas

etapas se va precisando el problema a solucionar, los bienes o servicios que serán

otorgados, las alternativas técnicas más convenientes y sus respectivos costos y beneficios.

Por lo tanto, las distintas etapas constituyen un proceso gradual de “compra de

certidumbre”, donde la complejidad de los proyectos va a exigir pagar más por el nivel de

detalle y profundidad de los estudios.

1. Generación y análisis de la idea de proyecto.

2. Estudio a nivel de perfil.

3. Estudio de pre-factibilidad.

1. Generación y análisis de la idea

En esta etapa, producto de un diagnóstico preliminar, o en algunos casos presión de

la comunidad, se identifica el problema a resolver, el conjunto de posibles beneficiarios, la

localización geográfica y los objetivos que se espera alcanzar con el proyecto. Por último, se

generan algunas posibles alternativas de solución.

2. Estudio a nivel de perfil

En esta etapa se incorpora información adicional y se precisa la proveniente de la

etapa anterior. La elaboración del perfil debe incluir un análisis preliminar de los aspectos

técnicos, del mercado, de beneficios y costos, además de la evaluación a ese nivel. Para su

realización se deben utilizar los datos y la información con que se cuenta, sin incurrir en

mayores costos adicionales para su obtención. El perfil permite analizar la viabilidad

técnica económica de las distintas alternativas propuestas, descartando aquellas que no son

factibles de ejecutar.

Típicamente, un estudio a nivel de perfil describirá y estudiará los siguientes aspectos:


Identificación del problema

Descripción del problema que da origen al proyecto

Causas y efectos del problema

Medios para la solución del problema y fines a alcanzar

Acciones alternativas de proyecto

Diagnóstico de la situación actual

Área de estudio y área de influencia

Oferta, demanda y cálculo del déficit

Línea base medioambiental

Análisis de alternativas

Optimización de la situación actual

Dimensionamiento del proyecto

Localización del proyecto

Tecnología a emplear

Impacto ambiental

Viabilidad y sostenibilidad del proyecto

Evaluación

Estimación de costos y beneficios

Cálculo de indicadores privados y sociales

Análisis de sensibilidad

Cabe destacar que en la etapa de perfil se logra una gran disminución de la

incertidumbre a un costo bastante bajo. Por ello, la preparación de buenos perfiles de

proyectos es de suma importancia ya que puede evitar incurrir en costosos estudios para

proyectos no viables.

2. Estudio de prefactibilidad


En esta etapa se precisa con mayor detalle la información proveniente del perfil y se

incorporan datos adicionales que permitan descartar ciertas alternativas y perfeccionar las

restantes Con el conjunto de alternativas preseleccionadas se hacen las evaluaciones

técnicas y económicas, con el propósito de establecer cuál es la mejor alternativa de

proyecto y descartar las restantes.

3. Estudio de factibilidad

Este estudio debe enfocarse al examen detallado de la alternativa que se ha

considerado mejor en la etapa anterior. Esto significa poner el esfuerzo en medir y valorar

en la forma más precisa posible sus beneficios y costos. Se debe profundizar en el análisis

de variables que inciden en el proyecto.

Una vez que el proyecto ha sido definido y caracterizado, deben optimizarse todos

los aspectos relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión,

programa de ejecución, puesta en marcha y operación, con el objeto de hacer más eficiente

todo el proceso.

Fase de inversión

En este estado se realiza la ejecución física de los proyectos, de acuerdo a las

estimaciones realizadas en el estado de pre inversión. En el estado de inversión se pueden

distinguir las siguientes etapas:

Diseño del proyecto

Ejecución del proyecto

Etapas de la inversión

Inversión Diseño Ejecución

En la etapa de diseño se deben preparar todos los antecedentes necesarios para

asegurar una buena ejecución del proyecto. Usualmente se asocia a esta etapa con la

preparación de los planos arquitectónicos y de ingeniería, así como las especificaciones

técnicas y presupuesto detallado del proyecto.

Sin embargo, para poder garantizar una buena ejecución del proyecto, esta etapa

debería incluir, al menos, los siguientes aspectos:


Topografía y mecánica de suelos

Diseño arquitectónico

Diseños de ingeniería (planos, especificaciones, memorias de cálculo)

Diseño de servicios complementarios (servicios básicos, vías de acceso)

Estudio de impacto ambiental

Equipamiento y materiales

Programación de obras

Diseño del sistema de seguimiento

Bases técnicas y administrativas

Presupuesto detallado

Programa de caja

Permisos y autorizaciones legales y administrativos para poder dar inicio a la

obra

Para un proyecto que consista en la prestación de un servicio, la etapa de diseño

corresponde a la planificación y programación detallada de las actividades a

ejecutar.

Ejecución

Corresponde a la etapa donde se realiza el desarrollo de la obra física o la

implementación de las actividades programadas. Consideraremos como inicio de la etapa

de ejecución el momento en que se le asignan recursos al proyecto, y como término, al

instante en que la obra es entregada lista para entrar en operación, o al instante en que se

completa la última actividad en el caso de un proyecto consistente en la entrega de un

servicio puntual. En esta etapa se realiza la mayor inversión en el proyecto, con el objetivo

de materializar la alternativa de solución seleccionada en las etapas anteriores.

Dentro de esta etapa es posible distinguir distintas tareas necesarias para garantizar

el desarrollo del proyecto, las cuales incluyen:

Llamado a licitación

Asignación

Negociación y contratación


Ejecución financiera

Ejecución física

Supervisión técnica

Seguimiento físico-financiero

Levantamiento de faenas

Recepción final

Liquidación de contratos

Informe de término de proyecto

Fase de operación

Esta fase corresponde a la puesta en marcha de los proyectos. En ésta se comienzan

a concretar los beneficios estimados en elpre inversión. Se distingue dentro de la fase de

operación una etapa de puesta en marcha, de una etapa de operación plena del proyecto.

a) Etapa de operación

a. Puesta en marcha

Corresponde al primer período de operación del proyecto, durante el cual se

produce un aumento gradual de la generación de productos o prestación de servicios del

proyecto, hasta alcanzar el nivel de producción para el cual fue diseñado. Durante esta

etapa se efectúa, además, el análisis de la operatividad del proyecto según los parámetros

de diseño.

Dependiendo del tipo de proyecto, esta etapa puede tomar desde unos minutos hasta

varios años.

b. Operación plena

En esta etapa el proyecto ha alcanzado su pleno funcionamiento y opera en forma

regular. No necesariamente opera a plena capacidad, pues puede haber sido diseñado con

capacidad de reserva para aumentos futuros de la demanda. Durante esta etapa se realiza

un seguimiento de la operación y, después de algún tiempo, puede realizarse la evaluación


ex-post del proyecto. La etapa de operación se extiende mientras dure la vida útil del

proyecto, la cual puede ir desde un breve período a muchos años.

Por último, es importante señalar que la forma en que se presenta el ciclo de vida de

los proyectos no es única. Distintas entidades definen el ciclo de vida de los proyectos de

diferente manera, aun cuando siempre se respeta la existencia de una fase de estudio

previo, una fase de ejecución y una de operación del proyecto. Por ejemplo, en la figura

siguiente se presenta el esquema utilizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

para representar el ciclo de vida de los proyectos.

La evaluación de los proyectos

Asociadas a fases por los que pasan los proyectos están las distintas evaluaciones a

las que son sometidos. Durante la fase de pre inversión se efectúan evaluaciones ex-ante del

proyecto (a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad). En la fase de ejecución se efectúa

un seguimiento físico-financiero del proyecto, evaluando si el avance observado está de

acuerdo a lo planificado.

Por último, en la fase de operación puede efectuarse un seguimiento del proyecto a

objeto de efectuar una evaluación ex-post de él.

Por evaluación ex-ante se entenderá la comparación, numérica o no, de los costos y

beneficios que se estima generará el proyecto si es ejecutado. Si dicha comparación se

realiza desde el punto de vista de la empresa o entidad que realiza el proyecto será una

evaluación privada. En cambio, si la evaluación se realiza desde la perspectiva de la

sociedad en su conjunto, se tratará de una evaluación social.

Por control de proceso se entenderá el seguimiento físico y financiero que se realiza

a un proyecto durante la etapa de ejecución. Se evalúa el avance de las obras o acciones en

términos de cantidad (volúmenes de obra o de servicio brindado), calidad de los productos

generados, cumplimiento del cronograma y costo incurrido versus el presupuestado. El

objetivo de este seguimiento es detectar desviaciones respecto a la programación inicial del

proyecto que sean resultado de problemas en la ejecución o de una mala planificación. Ello,

a fin de adoptar a tiempo medidas que minimicen los efectos (sobre costos, atrasos) de los

problemas que se presenten.


La información del seguimiento, así como la descripción de los problemas

detectados, la solución que se les dio y los resultados que se obtuvieron, debe ser resumida

en un informe de término de proyecto. Este deberá contener toda la información necesaria

para evaluar la eficiencia y efectividad con que se desarrolló la ejecución del proyecto.

Además, deberá sugerir las variables que será conveniente seguir en el estado de operación

a objeto de poder realizar más tarde la evaluación ex-post del proyecto.

Durante la fase de Operación, con el propósito de cerrar el ciclo de un proyecto y de

retroalimentar todo el proceso, es recomendable realizar un seguimiento periódico de

aquellas variables que puedan determinar en una evaluación de resultados si efectivamente

el proyecto o programa está alcanzando (o alcanzó) los objetivos estimados en la

evaluación ex-ante.

Se entenderá por evaluación ex-post al proceso encaminado a determinar

sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las

actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados. Es un proceso organizativo

para mejorar las actividades que se encuentran aún en marcha y ayudar a la unidad de

administración del proyecto en la planificación, programación y decisiones futuras.

La programación de la ejecución y el ciclo de los proyectos

La programación de la ejecución de proyectos, también llamada planificación de

obras, es una tarea que se encuentra asociada a todas las etapas del ciclo de vida de los

proyectos. Ella consiste en una serie de técnicas que nos permiten responder en forma

acertada a las preguntas:

¿Cómo se va a hacer?

¿Cuánto va a demorar?

¿Cuánto va a costar?

Esta información es básica en los estudios de preinversión. Por ello, todo estudio de

prefactibilidad o de factibilidad debe incluir un capítulo que presente la programación de la

ejecución en que se basan las estimaciones de tiempo y costo del proyecto. A nivel de perfil,

en cambio, no es necesario realizar una programación detallada de la ejecución de un

proyecto; basta con basarse en experiencias previas con proyectos del mismo tipo o


similares para contestar estas preguntas. Aun así, se recomienda que todo perfil incluya una

programación preliminar de la ejecución, ya que permitirá revisar y afinar las estimaciones

efectuadas.

Cabe destacar que la programación de la ejecución, al igual que la evaluación, es una

tarea que se repetirá con mayor detalle en cada una de las etapas por las que pasa el

proyecto. Así, al concluir la etapa de diseño, se contará con una programación detallada de

la ejecución. Durante la ejecución del proyecto, esta programación será revisada

periódicamente con el objeto de irse ajustando a los cambios que se vayan produciendo

respecto a las estimaciones originales. Sin embargo, la programación efectuada al inicio de

la ejecución será la base a la que habrá que tratar de ajustarse y, además, será una

referencia fundamental en caso de efectuarse una evaluación ex-post.

Escritura del proyecto

1. Denominación del proyecto: Su objetivo es identificar el proyecto e indicar el marco

institucional desde el cual se realizará. Se ha de hacer referencia a la institución

responsable de la ejecución del proyecto y si es del caso hacer mención del

organismo patrocinante. No hay que confundir el título del proyecto con el

enunciado del problema.

2. Naturaleza del proyecto: Se refiere a la esencia del mismo.

3. Descripción del proyecto: Se define y se caracteriza la idea central de lo que se

pretende realizar, tipo, clase, ámbito que abarca, se analiza el contexto en el que se

ubica desde el punto de vista de la organización, como se define en el plan de

desarrollo o en las declaraciones políticas del Gobierno o sector.

Igualmente considerar los antecedentes de la actual situación. Cuáles han sido los

proyectos anteriores, presentes y futuros que se han gestado o gestarán para la

solución de los problemas identificados.

4. Fundamentación o justificación: Hay que explicar la prioridad y urgencia del

problema para el que se busca solución, hay que justificar por qué este proyecto que

se formula es la propuesta de solución más adecuada o viable para resolver este

problema.


5. Marco institucional (organización responsable de la ejecución): Será necesario

indicar la naturaleza de su organización, su mandato, situación jurídica y

administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgánica y procedimientos

administrativos, personal, etc.

6. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr): Para esto se debe justificar

debidamente el proyecto y sus objetivos, que sea posible verificar cuantitativa o

cualitativamente su marcha. Se trata de determinar los problemas que deben

resolverse. Se utilizan herramientas como el Enfoque del Marco Lógico o un

diagrama de espina de pescado (Diagrama de Ishikawa: causa-efecto) para

determinar los problemas o retrato negativo de la situación y se propone el retrato

positivo de la misma (objetivos).

6. Objetivos (para qué se hace): Se constituyen desde la Política de la Institución a la

cual se le formula el proyecto. Se formulan como situación positiva de la situación

detectada. En torno a los objetivos se da la coherencia al conjunto de actividades que

componen el proyecto (costos, estrategias, tiempos, etc.).

7. Objetivos generales: Basados en las consideraciones o políticas macroeconómicas

sectoriales a las que el proyecto puede contribuir. Se definen como el anti problema

o situación positiva.

8. Objetivos específicos: Son formulaciones positivas de que expresan los anti efectos

del problema detectado.

9. Metas (cuánto se quiere hacer, servicios que se prestarán y/o necesidades que se

cubrirán). Para que los objetivos adquieran un carácter operativo hay que

traducirlos a logros específicos, es decir, hay que indicar cuánto se quiere lograr,

indicadores objetivamente verificables y sus fuentes de verificación.

10. Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quién va dirigido): Se trata de identificar

los beneficiarios inmediatos y quiénes serán los beneficiarios finales.

11. Productos (resultados de las actividades): Los productos de tipo social o cultural

pueden ser de dos clases:

Resultados Materiales: (por ejemplo: número de cooperativas creadas,


escuelas construidas, instalaciones, etc.).

Servicios prestados: (personas capacitadas, servicios proporcionados,

créditos otorgados, etc.)

12. Localización física y cobertura espacial: Consiste en determinar el emplazamiento o

el área donde se ubicará (manzana, barrio, vereda, corregimiento, municipio,

departamento, etc.).

13. Especificación operacional de las actividades: Consiste en identificar con que

acciones se generarán los productos, actividades necesarias. Se realiza un inventario

de las actividades a realizar, se distribuyen las unidades periódicas de tiempo,

insertas en una secuencia operativa (cronograma). Se indica la cantidad y calidad de

los insumos necesarios (recursos humanos, equipo, dinero, bienes, etc.),

involucrados en cada operación.

14. Determinación de los recursos: Pretende verificar con qué insumos y con quiénes se

realizarán el proyecto. Se distinguen entre ellos los recursos humanos, los

financieros, los técnicos y los materiales.

15. Cálculo de los costos de ejecución: El presupuesto en cuanto a presentación

sistemática del costo y el beneficio de un proyecto, en unidades monetarias,

comprende los siguientes rubros principales:

Ingresos

Mano de obra directa

Mano de obra indirecta

Costos directos de fabricación

Costos indirectos de fabricación

Viáticos

Locales

Materiales y equipo

Transporte

Gastos de funcionamiento o de administración

Depreciaciones


Seguros

Imprevistos

Utilidad

16. Financiación del proyecto: Se deben identificar las principales fuentes de

financiación de las inversiones del proyecto para cada una de las necesidades

establecidas o para el conjunto de ellas.

17. Gerencia del proyecto: Vela por el seguimiento de las etapas del proceso

administrativo (planeación, organización, dirección, control, evaluación

permanente).Establece el organigrama, funciones del personal, mecanismos de

control y evaluación, los canales de información.

Análisis de factibilidad

Se entiende por factibilidad la posibilidad de realizar un proyecto, y existe cuando

coexisten las distintas viabilidades. Un proyecto, al no ser viable técnicamente, tampoco es

factible, por más que sea viable en sus otros aspectos. Explicaremos a continuación en qué

consiste cada uno de los estudios de viabilidad, a excepción del estudio de viabilidad

ambiental, que es un estudio muy específico realizado en situaciones particulares y, que no

será indicado aquí.

Factibilidad Técnica

Este estudio tiene como finalidad determinar la viabilidad técnica del proyecto, y

para ello deberá resolver preguntas referentes a cuánto, cómo, dónde, cuándo y con qué

producir lo que se desea.

De este estudio suelen surgir los principales costos e inversiones del proyecto y, por

lo tanto, es determinante la valoración económica de todas sus variables técnicas.

El estudio técnico comprende: la descripción y análisis del proceso productivo, el

análisis del tamaño, el análisis de la localización y la especificación de los requerimientos

técnicos del proyecto.

Factibilidad Legal

Todo proyecto se desenvuelve en un marco legal que condiciona la ejecución y


operación del mismo, generando efectos económicos que se traducen en costos o beneficios.

Por ejemplo, si existen restricciones legales a la localización del proyecto, ello podrá incidir

directamente en los costos de transporte.

La legislación laboral determinará las condiciones de contratación del personal, las

escalas salariales y los beneficios sociales correspondientes. Además pueden existir

organizaciones gremiales que establezcan mayores beneficios que los previstos por la ley.

La legislación tributaria vigente determinará los impuestos que debe pagar el

proyecto en su etapa de operación, por ejemplo, impuestos generales como el Impuesto a

las Ganancias, el Impuesto al Valor Agregado o el Impuesto a los Ingresos Brutos. Por otro

lado, pueden existir zonas francas, territorios delimitados de un país que gozan de ciertos

beneficios tributarios: la fabricación o importación de ciertos productos no está obligada a

pagar ciertos impuestos.

Otras regulaciones que deben tenerse en cuenta son: regulaciones del mercado, tales

como leyes antidumping, antimonopolio, etc.; regulaciones ambientales y normas de

calidad, entre otras.

El estudio Económico – Financiero (Factibilidad económica y financiera)

El análisis económico financiero es un estudio que tiene como principal objetivo

reunir toda la información obtenida en los análisis previos (principalmente en los estudios

de mercado, técnico y organizacional), para convertirla en términos monetarios y construir

un modelo que será utilizado para evaluar la conveniencia del proyecto: este modelo es el

Flujo de Fondos.

El flujo de fondos es una proyección que nos proporciona la información necesaria

para saber si nuestro proyecto es rentable y, en el caso de requerir financiamiento, nos

permite demostrar que tendremos la capacidad para atender los compromisos financieros.

Se exponen a continuación algunos conceptos elementales para poder construir

correctamente un flujo de fondos.

Los ingresos del proyecto

Los principales ingresos de un proyecto (producto o servicio) son los ingresos


originados por la venta de los mismos. Los ingresos por ventas se obtienen simplemente

multiplicando el precio del producto por las unidades del producto que se espera vender.

Sin embargo, en algunos proyectos pueden existir otros tipos de ingresos que deben

incluirse en el flujo de fondos.

Los costos del proyecto

Los costos pueden clasificarse en costos fijos y costos variables, dependiendo del

comportamiento que muestren ante variaciones en el volumen de producción.

Los costos variables aumentan a medida que el volumen de producción aumenta y

disminuyen cuando el volumen de producción disminuye. En el caso de una empresa que

produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales insumos serán las botellas. Cuanta

más bebida se produzca, más botellas se necesitarán para envasarla y, por ende mayor será

el costo, debido al incremento en la cantidad de botellas.

Los costos fijos, en cambio, son aquellos que permanecen inalterables

independientemente del volumen de producción. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos de

los gerentes de la empresa. Dicho gasto será el mismo cualquiera sea el nivel de producción

de la empresa.

La sumatoria de los costos fijos (CF) más los costos variables (CV) conforman el

costo total (CT) del proyecto.

Las inversiones del proyecto

La iniciación de cualquier negocio implica invertir recursos. La mayor parte de las

inversiones son realizadas antes de la puesta en marcha del proyecto, sin embargo, pueden

existir inversiones durante la operación del proyecto. Entonces, dependiendo del momento

en el que ocurra, podemos distinguir entre inversión inicial y las inversiones durante la

operación.

La inversión inicial figura en el flujo de fondos como un egreso en el año cero y se

compone de tres tipos de inversiones: inversión en activos fijos, inversión en activos

intangibles o diferidos e inversión en capital de trabajo.

La inversión en activos fijos es la inversión realizada en bienes tangibles, tales como


terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc., que se utilizarán en el proceso

productivo o que servirán de apoyo a la operación normal del proyecto.

La inversión en activos intangibles es la inversión realizada en bienes inmateriales,

tales como marcas, patentes de invención, licencias, etc., necesarios para la puesta en

marcha del proyecto.

La inversión en capital de trabajo equivale al monto necesario para financiar los

costos del proyecto hasta que el emprendimiento comience a generar ingresos; es

decir, hasta el momento en que se reciban los ingresos por la venta del producto.

Para clarificar el concepto, supongamos que nuestro proyecto se pone en marcha en

el mes de abril del corriente año y que estaremos en condiciones de realizar la

primera venta en el mes de julio del mismo año. El proyecto deberá mantenerse sin

ingresos operativos durante 3 meses y afrontando los gastos correspondientes a los

insumos necesarios para la producción del producto, los salarios de los empleados y

demás costos. El dinero para hacer frente a dichas erogaciones debe encontrarse

disponible y, por lo tanto, constituye una inversión más que debe realizarse antes de

poner en marcha el proyecto.

El flujo de fondos (Cash Flow)

El flujo de fondos es un esquema (en forma de cuadro) de los ingresos y egresos

esperados a lo largo de la vida del proyecto, generalmente dividido en períodos anuales.

La estructura general de un flujo de fondos es la siguiente:

Ingresos - costos (variables + fijos) – depreciaciones = utilidad antes de impuestos

Utilidad antes de impuestos -impuesto a las ganancias = utilidad después de

impuestos

Utilidad después de impuestos + depreciaciones + inversión en activos fijos +

inversión en activos intangibles + inversión en capital de trabajo + valor residual =

flujo de fondos

Evaluación económica de un proyecto

El valor del dinero en el tiempo


Para llevar a cabo la evaluación de un proyecto con la mayoría de los modelos

matemáticos existentes, es necesario comprender un principio fundamental en la teoría

financiera: un peso recibido hoy no vale lo mismo que un peso recibido en el futuro. ¿Por

qué? Por un sencillo motivo: si yo poseo ese peso hoy estaría en condiciones de invertirlo y

ganar un rendimiento a lo largo del tiempo. Si yo recibo ese peso en el futuro me habré

perdido el rendimiento que ese peso habría generado.

A la luz de este concepto, cualquier inversor exigirá una suma determinada en

concepto de retorno recibido por invertir su dinero; dicho de otra forma, un premio por

esperar. Dicha suma se denomina interés. Matemáticamente, el interés de una operación

financiera es el valor absoluto que surge de multiplicar el capital invertido por una

determinada tasa de interés.

El valor actual

En matemáticas financieras existe una operación que se denomina “actualización”,

que consiste en convertir un valor futuro en su equivalente al momento presente. Mediante

una operación de este tipo podemos, por ejemplo, conocer el capital que habrá generado

cierto monto en el futuro, a una determinada tasa de interés. En ese caso, actualizar el

monto de dinero obtenido al final de la operación implica “extraer” el interés que fue

generando el capital invertido a lo largo del tiempo, partiendo del monto que se obtiene al

final de la operación (valor futuro) y llegando al capital invertido inicialmente (valor

actual).

El costo de capital: Las operaciones de actualización, y, específicamente, los criterios de

evaluación de proyectos que consideran el valor del dinero en el tiempo, requieren el

establecimiento de una tasa de interés que será utilizada como tasa de descuento o tasa de

corte.

La tasa de descuento es una tasa de referencia utilizada para tomar decisiones de

inversión y representa el costo de oportunidad del capital

Condición de conveniencia de una inversión: Se resume en dos principios: uno, que la

tasa de rentabilidad sea positiva, y dos, que sea superior a una tasa de referencia, conocida

como tasa de costo de capital o tasa de rentabilidad mínima pretendida para el proyecto.


Modelos de evaluación económica de proyectos con inversión: Se agrupan en la

existencia de métodos empíricos y matemáticos

Valor actual neto: Este método consiste en actualizar los flujos de fondos del proyecto en

cuestión y descontarlos a una determinada tasa de interés (que represente el costo del

capital), para obtener su equivalente en el presente y comparar dicho valor con el valor de

la inversión. Es decir, se comparan los ingresos y egresos del proyecto en un solo momento

del tiempo.

Un proyecto será aceptado si la sumatoria de los flujos de fondos descontados a la

tasa mínima aceptable supera el monto de la inversión. Entonces, la regla de decisión de

este método es:

Si VAN > 0, el proyecto es aceptado

Si VAN < 0, el proyecto es rechazado

El hecho de que el VAN sea positivo significa que el proyecto que está siendo

evaluado supera las ganancias que el inversor exige como mínimo para invertir en el

proyecto. Si el VAN fuera igual a cero significaría que el proyecto rinde exactamente lo que

el inversor exige como mínimo.

Tasa interna de rentabilidad

La tasa interna de retorno es una medida de la rentabilidad periódica de una

inversión. Técnicamente es aquella tasa de interés que iguala el VAN a cero:

Utilizando este criterio, un proyecto será aceptado siempre y cuando la TIR sea

mayor a la tasa de descuento o tasa de corte utilizada. En otras palabras, si la TIR es mayor

que la tasa de corte, significa que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo

de oportunidad. Entonces:

Si TIR> i, el proyecto es aceptado

Si TIR< i, el proyecto es rechazado

Tiempo de Recupero

Es el tiempo que se necesita para recuperar la inversión inicial de los fondos. Se


utiliza mayormente cuando se trata de proyectos privados o en el sector público, en

proyectos con inversión y se define como el cociente entre la inversión inicial de fondos

requeridos y el promedio de ingresos netos a obtenerse durante el período de recuperación.

Tasa contable de ganancia

Es un criterio de base contable, escasamente utilizado, que resulta de dividir la

ganancia media anual (después de impuestos), por el activo promedio invertido en el

proyecto. Éste método se basa a veces en la inversión original en lugar de la inversión

promedio.

La única virtud de este criterio es su sencillez, hace uso de información contable

rápidamente disponible.

Una vez calculada la tasa, se compara con la que se fije como tasa de referencia para

establecer si la propuesta es aceptable o no.

Como defectos de éste método, a diferencia de los modelos TIR o BNP, es que se basa

en la utilidad contable y no en el flujo neto de fondos, y que no toma en cuenta la

distribución en el tiempo de los resultados. Ignora el valor del factor tiempo, asignando

igual importancia a las ganancias del primer año que a las del último.

Índice de rentabilidad

Es el cociente entre el valor actualizado de los fondos del proyecto respecto a la

inversión inicial. Este criterio arroja un índice que puede ser mayor, igual o menor a uno, y

en función del cual se acepta o rechaza una inversión, de acuerdo a la tasa financiera o

social de referencia elegida.

Análisis de sensibilidad

Esta herramienta financiera incorpora el riesgo y la incertidumbre en el estudio de

los proyectos con inversión. Su metodología se basa en analizar las variaciones que cambios

en las variables componentes de un proyecto pueden provocar en su rentabilidad

Bibliografía:

ANDER EGG, Ezequiel y AGUILAR IDANES, Maria José, “Cómo elaborar un proyecto: guía

para diseñar proyectos sociales y culturales”, 15a Edición (Buenos Aires, Ed.


LumenHumanitas, 2003).

BREALEY, Richard, MYERS, Stewart y MARCUS, Alan; “Fundamentos de finanzas

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ILPES/CEPAL; Series Manuales 24: Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre

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identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública”; Ed. Instituto

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SUBIRATS, Joan; “El análisis de las políticas públicas”; Universidad Autónoma de Barcelona;

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ZELLER, Norberto y otros; “Marco conceptual metodológico para el estudio de las políticas

públicas”; Instituto Nacional de Administración Pública; (Buenos Aires, 2007)


MÓDULO IV

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN LA

GESTIÓN PÚBLICA


PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica o planeación a mediano y largo plazo, empezó a

popularizarse en los años sesenta y alcanzó su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a

raíz de las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este último

considerado por muchos como el pensador más importante en dirección estratégica en toda

la historia de la ciencia administrativa. Pero la estrategia como ciencia o como arte tuvo su

origen mucho antes, en la antigüedad y en el campo más bien militar. El Arte de la Guerra de

SunTzu por el lado oriental y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,

pueden ser considerados como los antecedentes más notables de esta disciplina. Luego

vinieron los escritos sobre estrategia política, de los cuales El Príncipe de Maquiavelo es, de

lejos el más famoso de todos.

Es desde estos campos, el militar, luego el político y más recientemente el

empresarial, desde los cuales se han extraído algunas herramientas para la elaboración de

planes estratégicos en el sector no lucrativo de la sociedad, específicamente en el ámbito de

las instituciones públicas.

Y la evolución de la disciplina a lo largo de varios siglos de experiencia y

conceptualización, han llevado a obtener una definición más o menos consensual de

planeamiento estratégico.

El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe

tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.

Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido

al horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratégicos, sin embargo

deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia.

En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia

humana en los campos de los negocios, la política y el deporte, suelen frecuentemente

ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en

razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores.

Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los

pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos


siguientes:

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas

que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno”

Sin embargo, y sobre todo en el ámbito del diseño e implementación de políticas

públicas, tan importante como la competencia, es la cooperación. El torbellino de

transformaciones que se vienen desarrollando en el mundo, con la globalización y la

consolidación de la democracia liberal, hacen que la efectividad del “Buen Gobierno”

dependa en gran medida de la cooperación al interior del sector público y de las alianzas

estratégicas que se pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien

el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos

esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los

objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público

(aunque no exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto

cooperativo, las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un

mismo sector o en áreas relacionadas.

Las instituciones públicas, vistas individualmente no compiten entre sí (no lo

debieran hacer), aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdicción que en

la práctica las llevan a una suerte de competencia informal.

La estrategia nacional resultante del proceso de planeación del Estado Argentino es

incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad internacional del país.

Más allá de lo antes expuesto, es importante resaltar que la estrategia no sólo se

focaliza en cuestiones inherentes a la competencia, sino que el análisis resulta aún más

profundo en virtud de que el Planeamiento Estratégico, busca aumentar las posibilidades de

éxito en la consecución de objetivos, determinando la mayor cantidad de situaciones

posibles de ocurrir en el camino a la consecución de los mismos, anticipándose de este

modo a la multiplicidad de contingencias que pudieran ocurrir e imposibilitar o hacer

ineficiente la consecución de los mismos. Cada una de estas contingencias está lógicamente

relacionada a que las decisiones se toman en contextos dinámicos, donde las variables que

se manejan son ínfimas y las que inciden en los resultados, incontables.

Al definir estrategias estaremos aplicando recursos (humanos, técnicos,


financieros, naturales, etc.) en la búsqueda de un resultado, recursos que por su valor e

importancia deben ser aplicados con la idea clara de cómo asegurar, frente a cambios en la

realidad, que permitan alcanzar lo propuesto.

Entonces, es imprescindible que al planear estratégicamente, no olvidar que

estamos ante un proceso de toma de decisiones, donde se definirá entre diversas

alternativas un curso de acción que debe resultar el más óptimo, y lógicamente posible,

para alcanzar la visión de la organización, ya sea pública o privada. Este proceso de toma de

decisiones debe partir, ante todo, de la definición de las premisas que gobiernan cada una

de las acciones, enmarcada en una coyuntura externa y una realidad interna determinada y

bajo un marco de normas básicas que representan los valores que rigen la organización, en

nuestros caso, los valores que la sociedad ha impuesto al Estado. Es así que, previo al inicio

de cualquier proceso de planeamiento estratégico, debe observarse el horizonte que marca

la visión, con los propósitos que establece la misión y bajo los límites que establecen los

valores, todo ello con una amplia mirada interna y externa, reveladora de la realidad en la

cual esas decisiones van a tomarse y, sin lugar a dudas, las consecuencias que las distintas

decisiones traerán aparejadas, todo ello previendo, ante distintas alternativas de acción y

planes de contingencia adecuados.

Visión de la organización

En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación

esencial. La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de

programación estratégica. Una declaración efectiva de la filosofía de la organización, sirve

de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas.

La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito

de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la

visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del

equipo directivo y gerencial. He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de

Morrisey para la elaboración participativa de la visión:

1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?

2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?


3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?

4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra

organización?

5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios,

mercados, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre

otros?

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y

sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que

deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su

conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institución.

Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión son las que

aparecen en el recuadro siguiente:

Visto el asunto a escala nacional, la visión de país es un elemento fundamental para

impulsar cualquier proceso de desarrollo de una nación. Una visión claramente establecida

y que responda a un contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos

económicos, creando sinergias y reduciendo los costos de transacción.

Por lo tanto, contribuye a acelerar el crecimiento económico y a mejorar la calidad

de vida de la población.

¿Cuál es la imagen deseada?

Visión: Preguntas Claves

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es decir, cuál es la situación

futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. ¿Cómo nos vemos en el futuro?

¿Cómo seremos en el futuro?

¿Qué haremos en el futuro?

Es decir, cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras

organizaciones. Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las contribuciones distintivas

que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que

queremos desarrollar.


Misión de la organización

La misión de la organización, por su parte, debe reflejar la función general y

específica que cumple como instancia de gestión pública. En la mayoría de entidades, el

contenido de la misión se asocia al contenido de su respectiva ley orgánica o norma de

creación, la cual define su marco general de actuación. Sin embargo, por diversas razones

(como son la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los

cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definirla

misión de la organización. Ello hace necesario un esfuerzo por reinterpretar las

disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.

La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:

✓ El concepto de la organización.

✓ La naturaleza de sus actividades.

✓ La razón de su existencia.

✓ La población objetivo a la que sirve.

La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para quienes

toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades puedan ser

puestos a prueba en su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misión constituye una

plataforma de comunicación dirigida hacia los grupos prioritarios, específicamente hacia

potenciales donantes, población beneficiaria de los proyectos o actividades de la

organización y otras entidades públicas con las que usualmente se mantienen relaciones

funcionales y de cooperación.

Una correcta declaración de misión permite:

✓ Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la

organización.

✓ Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que

tome el equipo directivo, así como las otras unidades de la organización.

✓ Obtener el compromiso de todos los trabajadores a través de una comunicación


clara de la naturaleza y el concepto que forman la razón de ser de la organización.

✓ Atraer la comprensión y el apoyo de entidades y personas externas que sean

importantes para el éxito de los proyectos y actividades de la organización.

Para formular una misión se puede utilizar ciertas preguntas genéricas, las cuales

ayudan a identificar los elementos clave de la misión.

Una herramienta útil para la formulación de la misión es el enfoque de Derek F.

Abell, según el cual una organización debe definir su misión en términos de tres

dimensiones:

✓ ¿A quién se satisface? Es decir, qué personas, usuarios o población objetivo.

✓ ¿Qué se satisface? Es decir, qué necesidades específicas de los usuarios.

✓ ¿Cómo se satisfacen las necesidades? Es decir, las destrezas o habilidades

mediante las cuales se satisfacen las necesidades de la población objetivo.

La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de

elaboración del plan estratégico, ya que tiene repercusiones sobre: el diagnóstico de la

realidad interna y externa de la entidad; la selección de los objetivos estratégicos; y, el

diseño de la estructura organizativa. Y con independencia del método empleado para su

construcción, la misión de una organización es su declaración de propósito más amplia y

puede considerarse como una expresión de su razón de ser. Si existe un considerable

desacuerdo dentro de la organización en cuanto a su misión, esto ocasionará un aumento de

los problemas y conflictos internos. La misión introduce unidad de pensamiento en la

organización, y este es un requisito indispensable para la unidad de acción. A nivel nacional,

por ejemplo, en línea con la visión de país y considerando el rol que debe cumplir el estado

en una economía social de mercado, se ha establecido la siguiente misión:

Según queda expresado en la Carta Iberoamericana de la Función Pública, el

ESTADO “constituye la máxima instancia de articulación de relaciones sociales. Desde el

punto de vista de la gobernabilidad, el progreso económico y la reducción de la desigualdad

social, el papel del Estado en las sociedades contemporáneas, y en particular en el área

iberoamericana, es fundamental para el logro de niveles crecientes de bienestar colectivo”.


Valores

Son aquellas convicciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto,

deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su

comportamiento y orientan sus decisiones, son las creencias y conceptos básicos de una

organización y como tales, forman la médula de su cultura. Dicho de otro modo, son el

conjunto de normas, valores y creencias que orientan una organización, pues son el soporte

de la visión, misión, la estrategia y los objetivos específicos. Deben ser los valores

establecidos el conjunto de principios por los que deben regirse todos los miembros del

estado.

En el contexto del rol o papel que juegan los valores en el proceso de toma de

decisiones, se sabe que son guías que las personas usan cuando se enfrentan a situaciones

de elección. Se reflejan en el comportamiento de quienes las toman, incluso previo a la toma

de decisiones, durante la elección de alternativas y en la puesta en marcha de la alternativa

escogida.

Así como el nivel observable o explicito, es la imagen externa [lo que se aparenta],

los procedimientos [lo que se hace], las creencias y valores son lo que se piensa y siente en

una organización. Constituyen un Nivel nuclear o implícito, la Política Organizacional.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las

instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y visión en el mediano y largo

plazo.

Resulta ser una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la

organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia,

eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.

Según Kennet, J. Albert, “La utilización de las estrategias se hace necesaria cuando

los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes: Recursos

limitados, incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del cliente interno y externo,

compromiso irreversible de los recursos, necesidades de coordinar las acciones a distancia

y en el tiempo, incertidumbre acerca del control de la iniciativa, la naturaleza fundamental

de las percepciones recíprocas entre los actores interesados o futuro incierto.


El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las

siguientes fases:

1. Declaración de la visión

La visión es una afirmación que indica hacia dónde se dirige la organización en el

largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a las

preguntas: “¿qué queremos ser? ¿Qué y cómo queremos ser? ¿Qué deseamos lograr? ¿Hacia

dónde queremos ir? ¿Para qué lo hacemos? ¿Cuáles son nuestros valores?”. Debe ser

atractiva, positiva y motivadora, de fácil comprensión, consistente. Platearse cómo

queremos que nos describan ¿Qué valor nos distingue?

La Visión no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde

queremos dirigirnos.

2. Declaración de la misión

La misión es una afirmación duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

organización. La misión responde a las preguntas: “¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes

somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿A través de qué lo

hacemos?

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una organización,

tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los

empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo e interno de la organización

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la organización, con el fin de conocer la situación del entorno, y

detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de

la organización.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir


(tendencias).

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una organización, con el fin de conocer el estado o la capacidad

con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una organización, ya sean

financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Para realizar el paso de diagnóstico, (sólo una parte del Planeamiento Estratégico

(P.E.)), se cuenta con diversas herramientas: Marco lógico, Prospectiva, Árbol de decisiones,

etc.

Una de las herramientas más utilizadas para esta etapa, es la denominada Matriz de

Análisis FODA (no es un método). Es una técnica que permite identificar y evaluar los

factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, y adoptar

decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados en este

análisis.

✓ Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser

aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.

✓ Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y

que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son

hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.

✓ Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la

organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno

social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

✓ Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, y que impiden el

aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten

defenderse de las amenazas.

FORTALEZAS


✓ Capacidades distintivas.

✓ Ventajas naturales.

✓ Recursos superiores

OPORTUNIDADES

✓ Cambios en el entorno social económico, político, tecnológico.

✓ Nuevas tecnologías y procesos productivos.

✓ Necesidades insatisfechas de los usuarios.

DEBILIDADES

✓ “Talones de Aquiles”.

✓ Desventajas.

✓ Recursos y capacidades escasas.

AMENAZAS

✓ Resistencia al cambio.

✓ Falta de interés o motivación de la población.

✓ Altos riesgos y grandes obstáculos.

4. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a aquellos que definen el rumbo de la

organización, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizados los análisis externos e internos de la organización, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las

oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y

debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad, así

como la situación del entorno.

5. Diseño, evaluación y selección de estrategias


Una vez que se han establecido los objetivos generales, se procede a diseñar,

evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,

dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

a) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa

información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la organización), se

evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las

estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

b) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

analizada en el punto anterior.

c) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos

y los beneficios de cada una.

d) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

6. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez determinadas las estrategias que vamos a utilizar, se procede

a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo

es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que

permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los

resultados.


Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

El proceso de programación estratégica puede ser visto como un proceso abierto

que se retroalimenta y plausible de incorporación de nuevos objetivos, estrategias y hasta

de cambio en la misión y sobre todo en la visión. En los cambios de gestión se genera o

puede generarse un cambio de visión, no por ello el PE debe abandonarse, al contrario debe

adecuarse, reformularse, en definitiva debe ser una Política de Estado para las gestiones

públicas.

Metodológicamente se puede dividir en tres etapas diferenciadas aunque

interrelacionadas:

(1) Formulación de la estrategia; (2) Ejecución de la estrategia; (3) Evaluación de la estrategia.

Cabe destacar, como se mencionó anteriormente, como parte del método o del

proceso que es fundamental para la apropiación del PE por parte de toda la organización, la

participación interna y externa cuando correspondiere. Sin la participación puede ocurrir

que el análisis y en consecuencia el planteo de objetivos y acciones estratégicas no sea

amplio. Por otro lado la participación es una técnica de motivación que redunda en el

compromiso de los actores para su formulación, ejecución, evaluación, seguimiento y

apropiación.

La idea del plan estratégico como un proceso.

Partiendo de la visión, misión y objetivos actuales, se realizan revisiones del

ambiente externo e interno que enfrenta la organización. Ello permite reformular la visión,

misión y sobre esta base fijar nuevos objetivos y estrategias. A partir de este punto se inicia

la ejecución de la estrategia, lo que conlleva la fijación de políticas y cursos de acción con

sus respectivos indicadores de desempeño, generalmente a través de planes operativos

institucionales y las asignaciones presupuestarias correspondientes. Por último, se tiene la

etapa de evaluación de la estrategia, en la que son revisados los valores alcanzados en los

distintos indicadores de desempeño, así como las estrategias y los objetivos, todo lo cual a

la larga podrían provocar revisiones sustantivas de la propia visión y misión de la

organización. El círculo ha quedado cerrado.

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL SECTOR PÚBLICO


ETAPAS

A. Lo que el gobierno pretende realizar:

✓ ¿Qué tendría que hacer?

✓ ¿Qué querría hacer y por qué?

✓ ¿a quienes se quiere servir y con qué prioridades?

✓ ¿Cómo quiere ser percibido por las partes interesadas?

✓ ¿Qué pretende y que no pretende hacer?

✓ ¿Qué prioridades establece en las políticas?

✓ ¿Quién lo va a gestionar?

✓ ¿con que recursos?

✓ ¿Por qué esta política?

✓ ¿con que participación?

B. Los intercambios públicos del Gobierno

¿En qué se concreta la política del gobierno?

C. El pasó hacia la gestión pública.

✓ El diseño de los programas.

✓ El diseño de los servicios.

✓ La implementación.

D. La medida del éxito

✓ ¿Qué resultado se han producido?

✓ ¿Cómo evalúan las partes interesadas?

✓ ¿Cómo evalúa el gobierno?

Los conceptos de respuesta


A) Bases del plan: Las primeras preguntas a las que el modelo pretende dar respuesta son:

¿Qué tendría que hacer? ¿Qué querría hacer y por qué?

B) Agenda: Se pueda expresar mediante la agenda y el programa político marco.

El conjunto de problemas que apelan a un debate público y la intervención de las

autoridades.

Agenda Institucional: problemas que dependen funcionalmente de la competencia de la

autoridad pública.

Agenda Coyuntural: problemas que aparecen como nuevos en el desarrollo la sociedad.

Programa Político Marco: Es el programa a largo plazo, en donde lo coyuntural es solo una

etapa hacia el destino. La razón de ser del partido político y de su representación en la

contienda electoral.

C) Las estrategias básicas: ¿a quienes se quiere servir y con qué prioridades? ¿Cómo quiere

ser percibido por las partes interesadas?

Se pueden responder con la Segmentación y el Posicionamiento

Segmentación: Definición de la estrategia de público objetivo: el o los segmentos del público

seleccionados por la organización.

Posicionamiento: Es la determinación, previa a la acción, de cómo se quiere ser visto por las

partes interesadas públicos objetivos en relación con otras alternativas de Gobierno.

D) La estrategia de Mercado: ¿Qué pretende y que no pretende hacer?

La respuesta a ésta nos definirá el marco de actuación pública establecida en la

agenda, la lista de problemas y su formulación en demandas, el proceso hacia la definición

de la política general pasa por la decisión de su inclusión y su tipificación como interés

general.

E) La política general: ¿Qué prioridades establece en las políticas? ¿Quién lo va a gestionar?

¿con que recursos? ¿Por qué esta política? ¿con qué participación?

Las respuestas a estas preguntas no determina LA POLITICA GENERAL que nos

determinan las siguientes cuestiones:

Portafolio de políticas: dos son las consideraciones para valorar la lista de políticas:


prioridad político-ideológica y prioridad de demanda pública

La asignación de competencias: en la toma de decisiones aparece la llamada geografía

administrativa, que tiene por objeto el análisis de las dimensiones geográficas de los

sistemas administrativos y de gobierno, dentro de los cuales se producen políticas en el

proceso de formulación de decisiones.

El presupuesto: El Presupuesto debería estar estrictamente vinculado a las acciones

estratégicas establecidas en el PE. No se trata de posponer gastos si está planificado.

La comunicación política: es el espacio donde actúan los tres actores, los políticos, los

periodistas y la opinión pública, donde se legitima la expresión pública sobre la política.

La participación de los ciudadanos: esta estrategia se expresa como la forma

institucionalizada del diálogo Estado-publico en lo que refiere a las políticas públicas.

F) Estrategia de marketing de gobierno: ¿En qué se concreta la política del gobierno? Se

expresa a través del marketing mix de Gobierno, que está configurado por cinco decisiones

estratégicas cuyo alcance y contenido se ha expresado al analizar los intercambios públicos:

Portafolio de programas públicos

Las obligaciones contributivas

La distribución de competencias

La comunicación publica

La propuesta de participación de los ciudadanos.

G) El desarrollo estratégico: En esta etapa se definen los programas, establecimiento de

servicios del programa, desarrollo de normas y el marketing mix de cada servicio.

El diseño de programas: El proceso a través del cual se pasa de la estrategia a la táctica,

mediante la determinación detallada de los objetivos y su transformación en un conjunto de

servicios.

El diseño de los servicios: Desarrollo operativo de los servicios mediante una doble

actuación. Por una parte el desarrollo de normas del servicios como por ej. Decreto,

disposiciones, circulares etc. Por la otra la lógica del mercado llevara al desarrollo del

marketing mix del servicio, ej. Oferta, desarrollo territorial etc.


La implementación: La puesta en práctica en la que se aplica el plan con todas las

dificultades que supone.

H) La evaluación de los resultados: Los resultados reales alcanzados serán, de acuerdo con

el esquema general de marketing público formulado: la utilidad colectiva, la utilidad

finalista y los resultados administrativos.

I) Control de gestión Evaluación

La finalidad será el Análisis de resultado, análisis del impacto de los resultados en la

población, interés Centrado en la gestión, político.

La utilidad: Reprogramar las actuaciones, reformular las políticas públicas. Brinda

metodología, controles sistemáticos, estudios puntuales.

Realización: Desde dentro de la organización - Externas.

Información: Cuantitativas y cualitativas.

BIBLIOGRAFIA

✓ JOSEP CHIAS, “MARKETING PUBLICO, Por un Gobierno y una Administración al

servicio del público”

✓ Daniel Medianero Burga “Metodología de planeamiento estratégico en el sector

público”

Los conceptos e instrumentos planteados en el presente artículo están basados

principalmente en los siguientes textos: Conceptos de Administración Estratégica, Fred

David; Administración Estratégica, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones; Dirección Estratégica,

Gerry Johnson/ KevanScholes; Pensamiento Estratégico, George L. Morrisey; Planificación

Estratégica para ONGs, Percy Bobadilla Díaz/Luis Del Águila Rodríguez; Diseño del sistema

de seguimiento y evaluación de los proyectos, Rachel Weaving y UlrichThumn; Strategic

Management, Da- vid Hunger y Thomas Wheelen.


MÓDULO V

ATENCIÓN AL USUARIO


1. ATENCION AL PÚBLICO

Los usuarios de los servicios en el siglo XXI han cambiado drásticamente en los

últimos cuarenta años. Tratar de entender cómo han cambiado es esencial para brindarles

el tipo de asistencia que esperan. Se caracterizan por:

Ser más exigentes e incisivos

Tener menos tiempo y paciencia

Estar más informados y “bombardeados” por diferentes ofertas e ideas

Ser más difíciles de satisfacer

Tener mayor preparación académica

Estar más protegidos por leyes y reglamentos

Todo esto exige un nivel de servicio de más calidad, que los satisfaga plenamente.

¿Qué importancia tiene el ciudadano destinatario de los servicios?

Las empresas dependen del cliente para su supervivencia, por ello es clave su

excelente atención. Para la Administración Pública, los ciudadanos son los destinatarios del

servicio que brinda, y aunque no exista dependencia como la tiene el sector privado, son la

razón de ser de toda actividad pública.

El ciudadano es en definitiva el que determina el éxito o el fracaso de la gestión de

toda actividad pública. Él tiene derecho de recibir un servicio de calidad, ser tratado y

respetado dignamente en la relación con el servicio público.

La Administración diferencia dos tipos de destinatarios de su servicio: el usuario

interno y el usuario externo. Habitualmente se considera que el destinatario del servicio es

la persona externa al Gobierno que lo utiliza. En realidad, el destinatario del servicio es todo

aquel a quien se dirige el producto del trabajo, ya sea externo o interno al Gobierno. Esta

forma de ver también a los empleados de una Unidad Organizativa del Gobierno, en función


de sus interrelaciones con otros, como usuarios internos, es un concepto de gran

importancia que se ha difundido en los últimos años.

¿Cuál es el personal de contacto?

Son aquellas personas que en forma permanente o circunstancial mantienen

contacto con los destinatarios externos e internos (de otras Unidades Organizacionales).

Con sus acciones influyen en gran medida en la percepción del usuario acerca de la calidad

del servicio prestado, son la primera cara visible de la Unidad Organizativa. Es importante

que el personal de contacto sea cordial y amable, tenga conocimientos del servicio y las

competencias necesarias, ya que si el personal de contacto no genera confianza al cliente en

su primera visita, el usuario va a tener una mala impresión de dicha unidad. En definitiva el

personal de contacto es la cara de la unidad organizativa ante el destinatario del servicio, y

quizás el recurso más importante que una organización puede tener.

El personal debe contar con empatía, capacitación, buena presentación personal,

gusto por la gente, paciencia ante la presión, ser equilibrado, ser un conocedor del servicio

que brinda la Organización y de las necesidades de información de los destinatarios, ser un

buen comunicador, ser un buen observador, ser leal a la organización. Al mismo tiempo,

debe ser plenamente consciente de la necesidad de capacitación e incorporación de estas

habilidades.

¿A qué se llama servicio al destinatario?

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una unidad organizativa

con el fin de que el cliente reciba el producto en el momento y lugar adecuado, asegurando

su uso correcto. Servicio al destinatario, es la gestión que realiza cada persona que trabaja

en una organización y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los destinatarios

del servicio y generar en ellos algún nivel de satisfacción. El “momento de verdad” o “punto

crítico de impresión” es un momento clave en el que el destinatario del servicio se

encuentra en posición de emitir un juicio sobre el nivel de servicio que se le proporciona o

se le ha proporcionado.


¿Qué esperan los destinatarios del servicio público?

Que se les cumpla: la seriedad y la formalidad de la unidad organizativa reportan

grandes beneficios para el usuario. Son el punto sobre el que se construye toda

buena relación. Las promesas deben cumplirse, el usuario espera que la organización

no les mienta ni les falle.

Sentir confianza: para iniciar una relación con el destinatario es preciso que exista

un cierto grado de confianza entre ambas partes.

Fácil y rápido acceso: el destinatario espera poder estar en contacto con la Unidad

Organizativa durante todo el horario laboral de la Administración Pública. Si la

relación con el usuario es buena este podrá elegir entre varios canales para acceder

a la Unidad Organizativa: página web, atención personal, por teléfono, etc. Lo

importante no es el medio sino la posibilidad de acceder siempre que así lo requiera.

Asesoramiento: el destinatario confía en que la Unidad Organizativa sabrá

aconsejarle y guiarle. El destinatario valorará positivamente la información que sea

relevante para él y que llegue en el momento oportuno.

¿Cómo es el Proceso de Atención a los destinatarios del servicio?

El proceso de atención personal al usuario tiene cuatro etapas esenciales en su

desarrollo:

1) Contacto inicial

2) Generación de clima agradable

3) Atención efectiva al usuario

4) Contacto final

Contacto inicial

Saludo: las primeras impresiones son las más duraderas, determinan si una

persona se siente a gusto o no con alguien y en algún lugar. Por ello es realmente

importante que se anticipe a saludar. Cuando se saluda al cliente primero, se crea una

buena impresión inicial y hace que se sienta considerado.


Identificación luego del saludo:El cliente desea sentirse atendido por un ser

humano y uno de los recursos que más identifica al ser humano es su nombre. En definitiva

es importante que luego del saludo, quien atiende diga claramente: “Mi nombre es

Fulano…”.

Personalizar el contacto (llamarlo por el nombre): una de las maneras más

sencillas y eficaces de comunicar a las personas que son importantes consiste en llamarlas

por su nombre tan frecuentemente como sea posible. El nombre pone aparte al individuo; lo

hace sentir único entre todos los demás.

Ofrecer ayuda: luego del saludo es necesario ofrecer su ayuda inmediatamente,

siempre con una sonrisa sincera. “¿En qué puedo ayudarlo?” “¿Cómo puedo ayudarlo?”

“¿Puedo ayudarlo?”, o la fórmula que le resulte más cómoda. No importa tanto el tipo de

saludo, lo importante es que su actitud trasmita sinceridad y atención concentrada en el

cliente. Es necesario también adoptar una expresión facial distendida y mostrar genuino

interés por las necesidades del cliente.

Actitud de escucha atenta: El destinatario del servicio es en ese momento el

centro de atención y así debe percibirlo. Si está haciendo algo y es posible, déjelo

inmediatamente. Si la tarea que está haciendo no puede interrumpirse inmediatamente,

pida disculpas al cliente y solicite unos minutos para organizarse. Vuelva al cliente lo antes

posible, establezca contacto visual y agradezca su comprensión.

Siempre con una sonrisa: una simple sonrisa tiene un poder tremendo para

lograr la aceptación en la mente de los usuarios, ya que se vincula siempre con personas

positivas, amables, agradables. Por el contrario, una cara dura, con el ceño fruncido, causa

de inmediato un rechazo por parte del interlocutor. Por eso, la primera técnica para que el

cliente perciba en un funcionario de calidad en el servicio al destinatario, es que muestre,

en lo posible, una sonrisa amable al comunicarse con él. Por otro lado, la sonrisa predispone

mejor a las personas que vienen con una queja, haciéndose más fácil arreglar las cosas.

Generación de clima agradable

En esta época de informatización, de urgencias, de despersonalización de las

relaciones, el cliente siempre aceptará de buen grado un trato cordial. Es más, el


destinatario del servicio espera ese “toque personal” en su relación. Es decir, desea que

quien lo atiende actúe abierta y amistosamente.

Cuando las personas y sus necesidades son reconocidas y atendidas cortésmente por

un interlocutor se logra una sensación de bienestar que genera un clima positivo. La regla

sería: “Tratar a los demás como uno quiere ser tratado”. Algunas recomendaciones útiles:

Proyectar una actitud abierta y dispuesta

Mostrar una expresión amigable y sincera

Mirar al cliente a los ojos permanentemente

Usar un tono de voz cálido y cordial

Adoptar una postura presentable

Acercarse corporalmente al cliente sin invadirlo

Cuidar la apariencia e higiene personal

Atención efectiva al destinatario del servicio

Prestar efectiva atención al destinatario del servicio tiene muchos beneficios como:

hacer sentir importante a la persona, indicar que la necesidad de la persona fue percibida y

prevenir quejas y reclamos. Elementos a tener en cuenta:

Repetir puntos importantes (parafrasear): puede usar frases como: si entendí

bien usted desea…; así que usted necesita…. Basta con repetir los puntos más importantes y

pedir al usuario que confirme si eso es realmente lo que él dijo. Esto ayuda también a los

usuarios que no encuentran la forma de expresar lo que desean decir. Si en la reiteración el

destinatario del servicio detecta algún error, lo corregirá rápidamente.

Reconocer y valorar las necesidades del destinatario: una vez que es

reconocida la necesidad, es mucho más fácil manejar la relación y lo que es más importante,

darle una solución. Realizar bien este punto permite: promover el reconocimiento, ayuda a

centrarse en lo positivo, valoriza a la persona, demuestra que sus logros interesan, signo de

que se lo escucha atentamente.


Hacer contacto visual: mirar a los ojos al destinatario del servicio es

especialmente importante cuando éste está explicando alguna situación anormal, o está

poniendo alguna queja.

Escuchar efectivamente: para que la atención al usuario sea óptima y su habilidad

de escuchar sea más sólida conviene que tenga siempre en cuenta las siguientes

recomendaciones: Dejar de hablar, querer escuchar, concentrarse, mostrar en forma visible

que se está escuchando (señales verbales y no verbales), tomarse tiempo para reflexionar,

hacer preguntas para aclarar conceptos e ideas, demostrar comprensión, mantener el

control de las emociones.

Contacto final

Se produce en el momento en que el destinatario de nuestro servicio ha satisfecho la

necesidad de información, reclamo o asesoramiento que lo había hecho acercarse al

personal. La actitud asumida al iniciar el contacto, es igual de importante que para cerrarlo,

debemos demostrar el mismo interés y entusiasmo durante todo el tiempo que dure la

relación con el usuario.

Todo contacto debe finalizar con un agradecimiento al destinatario del servicio,

saludándolo con simpatía y en forma afectuosa. Además debe quedar explicito nuestro

interés en el usuario, con alguna frase que exprese esa actitud: “Por favor, consúlteme si

tiene alguna otra duda” o “Quedo a su disposición para cualquier cosa que necesite”

Frases como “con mucho gusto”, “es un placer”, “no hay de qué”, y decir “muchas

gracias” al despedirse del usuario, siguen siendo recursos muy importantes de un servicio

de calidad.

Caso especial, la derivación: con cierta frecuencia usted atenderá usuarios que le

harán planteos que no puede contestar o manejar. Cuando esto suceda deberá derivarlo a la

persona apropiada. Es de suma importancia que lo haga de una manera amable y cortés,

que el destinatario del servicio perciba el deseo de ayudarlo.

Calidad de Servicio al Cliente:

Son los usuarios quienes, en su mente y su sentir, califican el servicio. Aunque

existan indicadores de gestión elaborados dentro de la unidad organizativa para medir la


calidad del servicio, la única verdad es que la satisfacción al usuario demuestra que el

servicio brindado ha cubierto sus necesidades y expectativas.

Además de conocer qué servicios ofrecer, a qué nivel debe hacerse y cuál es la mejor

forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora todos los componentes para

maximizar la satisfacción en la experiencia del destinatario.

Para elaborar una política de calidad es necesario responder estas preguntas: ¿Qué

espera el usuario?, ¿Qué se debe hacer para satisfacerlo?, ¿Qué no se debe hacer?, ¿Cómo

expresarse?, ¿Qué hacer ante imprevistos?

Componentes básicos para evaluar la calidad del servicio al cliente:

Confiabilidad, entendida como la capacidad de prestar el servicio prometido con

seguridad y correctamente, sin contratiempos ni problemas.

Credibilidad: hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de

confianza, además hay que ser veraz y honesto.

Comunicación: se debe mantener bien informado al usuario utilizando un lenguaje

oral y corporal sencillo que pueda entender.

Comprensión del destinatario del servicio: se trata de mantener una buena

comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea, en un

esfuerzo por ponerse en su lugar.

Accesibilidad: es importante posibilitar el acceso a variada vías de contacto con el

cliente, como buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto en forma presencial

como en el sitio web (si se cuenta con él), línea 0800, etc.

Cortesía: atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal.

Profesionalismo: posesión de las destrezas necesarias y conocimiento de la

ejecución del servicio, por parte de todos los miembros de la organización.

Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los destinatarios del servicio y

proveerlos de una asistencia rápida y oportuna.

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