1 LIDERAZGO AUTOTRASNFORMACIONAL Material compilado por Boris Darmont Definiciones. Segn elDiccionariodelaLenguaEspaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccindeunpartidopoltico,deungruposocialodeotracolectividad.ElDiccionariode CienciasdelaConducta(1956),lodefinecomolas"cualidadesdepersonalidadycapacidadque favorecen la gua y el control de otros individuos". Otrasdefinicionesson:-"Elliderazgoesunintentodeinfluenciainterpersonal,dirigidoatravsdel proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Elliderazgoentraaunadistribucindesigualdelpoder.Losmiembrosdelgruponocarecende poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. ElfilsofoHugoLandolfidefinealliderazgocomo:Elliderazgoeselejerciciomanifestativodelas actualizacionesyperfeccionamientosdeunserhumano,denominadolder,quienporsuaccinse colocaalserviciodellogro,atravsdeunamisin,deunoovariosobjetivospropuestosporuna visin.DichavisindebealinearseysubordinarsenecesariamentealBienltimodelhombre.Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegaracambiosyresultadosrealesquereflejenlospropsitosquecomparten.Loselementos bsicosdeestadefinicinson:lder,influencia,intencin,responsabilidad,cambio,propsito compartido y seguidores. Tipos: EnopinindeexpertosenDesarrolloOrganizacional,{quin}existenpocostiposde liderazgo.{demostrar} Enopinindeotros,noesqueexistanvariostiposdeliderazgo:elliderazgoesunoy,comolos lderessonpersonas(individuosconcaractersticaspersonalesdefinidas),lasclasificaciones correspondenalaformacomoejercenohanadquiridolafacultaddedirigir,circunstanciaqueno necesariamente implica que sea un lder. Esimportanteconsiderarlostiposdeautoridadsegncomoseobtiene:autoridadconferida, autoridad moral, autoridad real (liderazgo) Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Ldercarismtico: esel que tiene la capacidad de generarentusiasmo. Eselegidocomolder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Ldertradicional:esaqul queheredaelpoderporcostumbreoporuncargoimportante, o que pertenece a un grupo familiar delite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lderlegtimo:Podramos pensaren "lderlegtimo"y"lderilegtimo". Elprimeroesaquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientrasqueellderilegtimoeselqueadquieresuautoridadatravsdelusodela ilegalidad.Allderilegtimonisiquieraselepuedeconsiderarlder,puestoqueunadelas caractersticasdelliderazgoesprecisamentelacapacidadde convocaryconvencer,asque 2 un"liderazgopormediodelafuerza"noesotracosaquecarenciadelmismo.Esuna contradiccin,porsilonicoquepuededistinguiraunlderesquetengaseguidores:sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticasespecialesdeunafigura[celebridad|clebre](comoun[hroe]).Tambinexisten otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (comounaautoridadcientfica,graciasasulabor,asusdescubrimientos,asuscontribucionesala comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo tomanladelanteraenalgnmbito,comoalguna[corporacin]oproductoquetomalaprimera posicin en algn [mercado]. Arieudefine al ldercomo"la persona capazde inspiraryasociara otrosconunsueo". Poreso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existeunareglafundamentalenelliderazgoqueeslabaseparaqueunbuenlder,cualquieraque ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en lasrelacionespersonales,yesfcil,sencillaymuyefectiva:"Nopongasalaspersonasentulugar: pontetenellugardelaspersonas".Enpocaspalabras,ascomotratesalapersonas,asellaste tratarn. Tipos de Liderazgo segn Cyril Levicki El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2 Ldercarismtico:Consiguegrandesavancesestratgicosenlaconsecucindelosobjetivos organizativosanteunasituacinptima,mientrasqueantesituacionesmscrticas administrasolucionesconsistentes,tendiendoadetenersemuchotiempoenuna planificacin de alta calidad.Loslderesque poseenesteestilotienenmucha dificultadpara interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean apersonasaltamentecualificadas,consiguiendoastransaccionesconresultadosptimos. Demuestran ungran rechazoynose sientenbienante confrontacionesen el mercado para productospopularesde bajovaloryde una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuenciaestetipodelderdeinteligenciasuperioradmiralainteligenciadeotras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lderautocrtico:Especialmenteeficienteenmomentosdecrisis,puestoquenosientela necesidaddehacerdemasiadaspreguntas.Lecuestaadaptarsealosescenarios organizacionalescuandolosactoresdelosmismosposeenaltosniveleseducativosyestn muycalificados.Sinembargoactanexitosamenteendiferentessituaciones.Enlospases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lderpastor:muysolventeenlasorganizacionesconunaevolucinaltamenteconsistente perosonineficacesante lascrisisemergenciasparalasque se requierendecisiones rpidas. Estetipodelderessesientenmuycmodosenlasorganizacionesmercantilesdemxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no 3 parallegaraconclusiones.Piensanquenotienennecesidaddellegaraconcluir,dadasu creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizacionesmuyantiguasysonlderesenelmercadoynoseadaptanaaquellas organizacionescuyosproductostienenunademandamasiva,Esteestilonoes recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia dequeaellosmismoslescuestaen excesoaceptarque suactuacin noesla mejor. Ldernatural:Suactuacinresultasobresalienteenlamayoradelascircunstancias,yen especialenaquellascorporacionesmundialescuyasmarcassonreconocidas.Tienen dificultadesparaadaptarsealasorganizacionescuyasoperacionesestnexcesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. Liderazgo Desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lderautcrata:unlderautcrataasumetodalaresponsabilidaddelatomadedecisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas asussubalternos,peroconsultasusideasyopinionessobremuchasdecisionesqueles incumben. Lderliberal: mediante este estilode liderazgo, el lder delega a sus subalternosla autoridad para tomar decisiones. Lderproactivo: estetipo de liderazgopromueve eldesarrollodel potencialde laspersonas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lderaudaz:estetipodepersonaescapazderelacionarseconmuchasinstitucionesy personas,persuasivo,crtico,conmiradapositiva.Tienelacapacidaddeconsultaralas dems personas para luego tomar decisiones. Tipologa de liderazgo y caractersticas Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgodictador:fuerzasuspropiasideasenelgrupoenlugardepermitirlealosdems integrantesahacerseresponsables,permitindolesserindependientes.Esinflexibleyle gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgoautocrtico:elldereselnicoenelgrupoquetomalasdecisionesacercadel trabajoylaorganizacindelgrupo,sintenerquejustificarlasenningnmomento.Los criteriosdeevaluacinutilizadosporelldernosonconocidosporelrestodelgrupo.La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgodemocrtico:elldertomadecisionestraspotenciarladiscusindelgrupo, agradeciendolasopinionesdesusseguidores.Loscriteriosdeevaluacinylasnormasson 4 explcitasyclaras.Cuandohayqueresolverunproblema,ellderofrecevariassoluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupolideradohaciasuobjetivodeseado,seexpresaatravsdesimplesonomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgopaternalista:tieneconfianzaporsusseguidores,tomalamayorpartedelas decisionesentregandorecompensasycastigosalavez.Sulaborconsisteenquesus empleadostrabajenmsymejor,incentivndolos, motivndoloseilusionndolosaposibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. Enningnmomentojuzga nievala lasaportacionesde losdemsmiembrosdel grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismticoson:discrepanciasconloestablecidoydeseosdecambiarlo,propuestadeuna nuevaalternativaconcapacidaddeilusionaryconvencerasuscolaboradores,yelusode mediosnoconvencionaleseinnovadoresparaconseguirelcambioysercapazdeasumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Esunlderconmuchoautoconocimiento,ecunime,espiritual,compasivoygeneroso.Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgolateral:serealizaentrepersonasdelmismorangodentrodeunaorganizacinu organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgoeneltrabajo:enlosnegociosseevalandoscaractersticasimportantesenlos ejecutivos,conlaintencindeverificarsucapacidaddedireccin:porunlado,laaptitudy, porotro,laactitud.Laprimeraseobtieneconelaprendizajedenuevosmtodosy procedimientos;porejemplo,lacapacidaddeconstruirunbalance,unflujodecaja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no sonaplicables,porquelosgerentescarecendeunabuenaactitud,esdecir,deun comportamientoadecuadoqueintenteimplementardichosmtodos.Entrelasactitudes mssolicitadasyrequeridasestlahabilidaddeliderazgo,lamismaquepuedecultivarse peroque,segnmuchosautores,espartedelapersonalidadindividual.Cmosabersi nosotrosestamosconfiguradoscomolderesy,encasocontrario,cmodesarrollarestas habilidadesennuestrapersona?Esuntemadeampliodebateyestudio,peroesnecesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de lainstitucindeunamanerainformaldequetienegraninfluencia,perodeunamaneralibre,sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por 5 observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, variossocilogosespaolesestudiaroneltemadelpapeldelos'lderesinformales',comountema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as: liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual Cuandoelliderazgoesnecesario,comnmenteporelcargo,enunaorganizacin,hablamosde lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativayeficienciaadministrativa,loqueequivaleadecirqueunbuenlderesunapersona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. Elconceptodeliderazgosetransforma,vinculadoconideologasdediferentessignosy orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros. Ldercarismtico,esaquelacuyacausaseentregansusseguidores.Elcarismadelosprecursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplinayobediencia.EnAmricaLatina,loscaudillos/dictadorescarismticos,algunos consideradoshroes,otroscomovillanos,marcanlashistoriasnacionalesylocales,ygeneran muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Lderservidor,eselquepriorizasatisfacerlasnecesidadessociales.SegnRobertGreenleaflos profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacinexistenliderazgosfueradelasposicionesformalesdeconduccin.Losgerentes deberanserlderes,perotambinsedebedetectarypromoveraloslderesquenosongerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Ldertransformador,eselqueimpulsa,produceyconsolidacambiossocialesuorganizacionales, enfrentaproblemasyconflictosyfacilitasolucionesdesdeelcolectivo,esimaginativo,seadaptaa losprocesos,esservicial,orienta,estico,escucha,seactualizaycomunica,motiva,searriesga, comprendelainterdisciplinaylamultiactoralidad,comparteunidearioycdigosgrupalesenel ambienteconocido,esintegrador,cooperativo,creativoypropositivo,rotalosroles,diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lderestructural,eselque brinda propuestaspara la organizacindesusinstitucionesoproyectos, definenla estructura,la estrategia yla respuesta en funcindel entorno. Creanlascondicionesyel marco de soporte para un momento histrico. Ldercentradoenlagente,eselqueseapoyaenlasrelaciones,yensusemociones,conflictosy esperanzas,atraenparticipacin,comparteninformacineincorporanalosdemsenlatomade decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas ycoaliciones.Siesnecesarioutilizalapresinolacoercin.Sielpoderesparaellderseacercaal liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia deexplicacionesalosfenmenos,enmediodelaincertidumbreylaconfusin,lossereshumanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido. 6 El Anti lder. Anti liderazgo: Los Directivos Tenebrosos.Material Preparado por Antonio Rodrguez Furones Aquinmerefiero?:sonaqulloscuyoprincipalobjetivoesconvertirseenimprescindiblesparala organizacin a partir de la acumulacin de recursos e informacin, que manejan para ganar poder e influencia,anteponiendoelbeneficiopropioalaconsecucindelosobjetivosempresariales establecidos. Reconozco que no he descubierto la plvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es ms, en los ltimos tiempos hanaparecidonumerososartculosmencionandoaJosephFouchcomoparadigmadelgestorde informacin obtenida con medios pblicos en beneficio propio. Un poltico tenebrosoFouch,duquedeOtranto(1759-1820),fueunpolticofrancsproductodelaRevolucinFrancesa queprosperduranteelrgimendelTerrory,sobretodo,duranteelperiodonapolenico, manteniendounainfluenciadecisivadurantelaRestauracinBorbnica.Delsediceque,porsus redes de informacin (fue Ministro de la Polica napolenica entre otros cargos) y acceso y contactos con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la estabilidad de cada rgimen que sustitua al anterior. As pues, aunque los sistemas polticos se sucedan uno tras otro, siempre se vea la figura de Fouch en puestos clave para la consolidacin de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era requerida por la faccin en el poder que haba accedido a su privilegiada situacin, bien por la accin decididaoporunacomisinfacilitadoradelasfuerzasdeFouch(paraquienquieraprofundizar: Fouch, el genio tenebroso de Stefan Zweig). Los directivos tenebrosos Entrminosempresariales,laaparicindeestosdirectivosorientadosalaconstruccindeimperios propios dentro de una organizacin es, en mi opinin, ms probable en aquellas compaas (pblicas o privadas), grandes o intensivas en mano de obra, fuertementejerarquizadasyconunaampliacadenademando(muchosniveles organizativos), conunaestructurafuncional/divisional,dndelacomunicacinentredepartamentosy unidades de negocio slo se produce a los niveles ms altos (reinos de taifas), con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional, con una cultura organizativa burocrtica y poco transparente, y conmecanismosdegestininexistentesoineficientes,quenoincorporencriteriosde direccinporobjetivos(tipocuadrodemandointegral),oproyectostransversalesque afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes. Aunque con variantes, el modus operandies muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su personaenbaseafavoresdiscrecionales,promocionesinternasoproteccinrespectoa potenciales agresiones de la organizacin, para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que recuerdaperidicamentesuobligadoagradecimientoporlosfavoresprevios.stos,asuvez, replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a la persona por encima de las capacidades para el desempeo de la actividad. 7 A simple vista, uno podra pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismtico yadmirativosobresusequipos.Peronoesas.Unautnticolderdesarrollaasuscolaboradores, mientrasquestoslostienesometidosenunarelacindepermanentevasallajeydependencia. Aqullaspersonasqueseajustanalproyectoempresarialydificultanenalgnmomentoelguin establecidosonmarcadosydefenestradosportraicin,yaquelosobjetivosempresarialesson secundarios respecto al compromiso con el seor. Sutctica se fundamenta en una gestin de lainformacin dirigidayfalsamente transparentehacia losdems.Selesreconoceporquetienenunconceptopatrimonialistadelainformacin:essuya, no de la organizacin. Como siempre, la informacin es poder.Siademslaorganizacincarecedeunsistemadegestinorientadoaresultados,su comportamientosecaracterizaporlapeticinincansabledemsrecursos(personal,presupuesto) bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organizacin es, obviamente, proporcional a los recursos gestionados. Noobstante,pesealaacumulacinrecursos,yprecisamenteporlapropiadinmicade enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de sire suelen ser ms bienmediocres,igualquelosresultadosconseguidosrespectoalosobjetivosglobalesdela compaa, al estar esencialmente desalineados con la misma. Endefinitiva,setratadeunafuentedeineficienciaaerradicar.Ahorabien,hemoshabladodel entorno en el que se mueven y cmo actan pero, se trata de una especie en extincin, o se precisa deactuacionesconcretasparasuneutralizacin?Y,siesas,culespodranserlasmedidasa adoptar (y su dificultad) en este sentido? HABITOS Y DESARROLLO PERSONAL. Un hbito es la conjuncin de 3 componentes: el conocimiento, la habilidad y la actitud.Para convertir un comportamiento en hbito es necesario que se unan los 3 componentes La efectividad en todas las reas de la vida se alcanza cuando aplicamos en ellas el equilibrio P/CP, el cual estconformadoporProduccin(P)yla capacidadpara producir(CP). Este principiose ilustra mejorconla fbula de "lagallina de loshuevosde oro", en la cual el granjero, en suafn codicioso porhacersemsricoenelmenortiempoposible,decidemataralagallinaparatenertodoslos huevos a la vez, sin esperar da a da que la gallina los ponga, pero cuando la abre se da cuenta que no hay huevos, desaprovechando as la oportunidad de obtener el mayor beneficio. La ley de la efectividad queda as ilustrada: para ser realmente efectivo se necesita de los huevos (P) y de la gallina que los produce (CP). 3 componentes del hbito: *Conocimiento: indica qu hacer y por qu *Habilidad: ensea a hacer las cosas *Actitud: es la motivacin, las ganas de hacer las cosas. Sntesis del Libro 7 Hbitos de la gente Eficaz,(Resumen) StephenCoveydijo:Siustedquierecambiarcualquiersituacinpersonaloprofesional,tieneque comportarseenformadistinta.Peroparacambiarsucomportamiento,debeantesmodificarsus paradigmas su forma de interpretar el mundo. No importa a cuntas personas usted supervise, hay 8 unasolapersonaalacualpuedecambiar:austedmismo.Lamejorinversinquepuedehacer, entonces, es en mejorarse a s mismo desarrollando los hbitos que le harn mejor persona y mejor profesional. StephenR.Covey,elllamadoScratesamericano,nodaconsejospaternalistasnisededicaa sermonearsintonnison.Sumtodoesclaro,certeroyeficiente:casiuncursillodivididoensiete etapasqueellectordeberasimilaryponerenprcticaporsupropiacuenta,adaptndolasasu personalidad y aplicndolas libremente en todos los mbitos de su vida cotidiana. Sntesis del libro: Recomienda7hbitosperoquesunhbito?:Unhbitoestenlainterseccindetres componentes que se solapan: el Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud). ElConocimientole indicaqu haceryporqu.LasHabilidadesle ensean cmohacerlascosas. El Deseo es la motivacin, sus ganas de hacerlas. 1 Hbito: Ser Proactivo Serproactivosignificatomarlaresponsabilidadporsupropiavidaejercitarlahabilidadde seleccionarsurespuestaantecualquierestmulo.Estoimplicacomportarsesegnsudecisin consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra 2 Hbito: Comience con un fin en la mente Este eselhbitodelliderazgo personal,que indica la necesidadde comenzarcada da conun claro entendimientodesudireccinydestinodeseados.Esnecesarioentenderquetodaslascosasson creadasdosveces.Pienseenlaconstruccindeunacasaantesdecomenzarlaconstruccin,se dibuja un plano (la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la segunda creacin). En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente disea todas las partes del negocio para lograr el objetivo 3 Hbito: Poner lo primero lo primero Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las actividadesqueverdaderamentedansentidoanuestrasvidas.Esladisciplinadellevaracabolo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visin que forjamos en el hbito 2 4 Hbito: Pensar en ganar y ganar Pensarenganar/ganar(beneficiomutuo)nospermitedesarrollarunamentalidaddeabundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos ylosobjetivosdelosdemspodemoslograrelbiencomn.Cuandonuestradeterminacinse balancea con la consideracin para con los dems, estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos 5 Hbito: Primero piense en comprender luego en ser comprendido Esteeselhbitodelacomunicacinefectiva.Estambinelhbitomsemocionante,yquepuede poner en funcionamiento en forma inmediata. Lamayoradelaspersonaspasansuvidaaprendiendoacomunicarseenformaescritaohablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar en entender 9 6 Hbito: Sinergia Sinergiasignificaqueeltodoesmsquelasumadesuspartes.Implicaentonceslacooperacin creativayeltrabajoenequipo:laspersonasconmentalidadganar/ganar,yqueescuchencon empata, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existan 7 Hbito: Afilar la sierra Afilar la sierra (mejora constante) es usar la capacidad que tenemos para renovarnos fsica, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas. Aprendizaje y toma de decisiones Aprendizajeytomadedecisiones,paraaprenderdelaexperiencia aprendemos de las consecuencias de nuestra conducta. Unequipodeinvestigadores de la Universidad de Santiago deCompostela, del Departamento de Fisiologa, (Jos L. Pardo, Vctor Leborn y Carlos Acua), ha estudiadocomoevaluamoslasconsecuenciasdenuestrosactosyajustamos nuestro comportamiento. Estosinvestigadoreshaninvestigadocmoydndetienelugaresta evaluacin en el cerebro. Es en la corteza premotora ventral. En De psicologa , aprendizaje y toma de decisiones. Qu es la toma de decisiones? Todoslosdastomamosdecisiones,algunasdemaneracasimecnica,otrasdeformaconsciente, peroquocurreeneseproceso?Latomadedecisioneseselprocesomedianteelcual seleccionamoscomportamientosadecuadosenfuncindeloquequeremoslograryelcontexto. Influye lo que pensamos y sentimos es decir el contexto interno y el ambiente o el contexto externo. El equipo de investigadores de la Universidad de Santiago de Compostela se centr en las decisiones perceptivas,aquellasquevienendelainformacindenuestrossentidos.Eleccionesquehacemos entre dos alternativas distintas, como si escogemos entre dos cosas que nos atraen. Cul es el proceso en la toma de decisiones? En este tipo de decisiones el proceso comienza primero con los datos o informacin que nos llega a travs de los sentidos. Esto es la evidencia sensorial (e).Estaevidenciasensorialsecombinaconotravariablellamada conocimientoprevio,eslallamadavariabledecisin(VD).Esta variable decisin representa la relacin entre la probabilidad de obtener el resultado que queremos si elegimos una alternativa y la probabilidad de obtenerlo si escogemos la otra.En estos ltimos aos, se ha investigado mucho en el proceso neuronal de la toma de decisiones.Desde las primeras etapas, que llevan a una determinada eleccin. En estas primeras etapas participan reas del cerebro relacionadas con la codificacin de informacin sensorial (como 10 lacortezatemporalyparietal),yreasimplicadasenlaejecucindelaconductacomo,los movimientos de los ojos (los campos oculares frontales). Lasetapassiguientesalaejecucindelaconductaenlaquesevenlosresultadosyse evalan las consecuencias de la conducta. Nuestra cortezapremotoraesel centrointegradordonde se gestionanprocesoscognitivos superiores (Romo, Hernndez y Zainos, 2004).LosinvestigadoresdelaUniversidaddeSantiagodeCompostela entrenaron a dos monos para que ejecutaran dos tereas de discriminacin visual. Una vez los monos haban sido entrenados se registr la actividad de neuronas individuales mientras los monos realizaban las tareas. LosexperimentosrevelaronquelaCortezapremotoraventral est implicada en las etapas que llevan a la decisin.Enesteexperimentoalregistrarlaactividadneuronallosinvestigadoresvalidaronquela cortezapremotoraventralrealiza complicadastareasdeajusteenlatomadedecisionesen funcin de la experiencia previa. Aprendemosdelasconsecuenciasdenuestrasdecisiones.Esteaprendizajeformapartede nuestraexperiencia.Anteunadeterminadasituacinmuchasvecessinsaberporqu tomamosunadecisindeterminada,generalmentehemosrecurridoanuestraexperiencia previa. Sin darnos cuenta tendemos a tomar muchas decisiones de manera automtica. 7 Competencias Actitudinales del lder1. Proactividad LaprimeradelasCompetenciasActitudinalessobrelasquehablaremoseslaProactividad.La Proactividad es una actitud en la que el Vendedor asume el control total de sus conductas de modo activo,loqueimplicalatomadeiniciativaeneldesarrollodeaccionescreativasyaudacespara generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias. Preferenciaporactuarporadelantadoanteposibleseventosocondicionesrelevantesparael cumplimientodemetas.Quienesposeenestacompetenciaanticipanlosproblemasquepuedan surgir e inician acciones para superar los obstculos y alcanzar metas especficas. Implica hacer ms de lo requerido o esperado en un trabajo dado, emprender acciones que no se han solicitado,actuarconanticipacinantenuevasoportunidadesy/oprepararseparaenfrentar problemasfuturos.Tomainiciativasparacambiarymejorarsinesperarqueseanotrosquienes provoquenelcambio.Tambinimplicalaposibilidaddeproponermejorasaunquenohayaun problema concreto que deba ser solucionado. LaProactividadnosignificaslotomarlainiciativa,sinoasumirlaresponsabilidaddehacerquelas cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. 2. Creatividad LasegundadelasCompetenciasActitudinaleseslaCreatividad.LosVendedorescreativosse caracterizanporque:proponenyencuentranformasnuevasyeficacesdehacerlascosas,de 11 relacionarseconelclienteyderealizarlaventa.Sonprcticoseinnovadores,buscannuevas alternativasysearriesganaromperviejasreglas.Debensercapacesdegenerarnuevasformasde presentacin, y argumentacin de sus productos. 3. Flexibilidad Capacidaddemodificarnuestraconductapersonalparaadaptarseytrabajareficazmenteen distintoscontextos,situaciones,mediosypersonasconelfindecumplirconlosdesafos,metaso tareas relevantes que nos son requeridas. Incluyeunadisposicinacambiardeenfoqueoperspectivasiesnecesario,buscandolaformade hacerlascosasdemaneramseficiente,yadoptandorpidamenteposicionesdiferentesafinde encontrar nuevas soluciones. Habilidaddeadaptarseytrabajareficazmenteendistintasyvariadassituaciones,yconpersonaso grupos diversos. Suponeentenderyvalorarposturasdistintasopuntosdevistaencontrados,adaptarelpropio enfoqueamedidaquela situacinlorequiera,obiencambiaroaceptarsinproblemasloscambios en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto. 4. Confiabilidad Losvendedoresdotadosdeestacompetenciaprocuranquesusaccionessigancriteriosticos,su honradez y sinceridad tiene que generar confianza a los dems. Tienen que tener capacidad de auto-crtica para admitir sus propios errores y cumplir sus compromisos y promesas, responsabilizarse de sus objetivos, ser organizados y cuidadosos en su trabajo. Los lderes confiables: No mienten ni hacen trampas Hacen lo correcto aunque sea difcil No traicionan la confianza depositada en ellos 5. Resiliencia LaResilienciaesunadelasCompetenciasActitudinalesmsvaloradas.Eslacapacidaddelas personas para sobreponerse a periodos de dolor emocional. Las personas con resiliencia no solo son capacesdesobreponersedeloscontratiempossinoqueenocasionessalenfortalecidosdelos mismos.Actitudeinclinacinaseguirproyectndoseenelfuturoapesardeacontecimientos negativos, de condiciones de vida difciles y de contratiempos. Latensin,elestrs,losresultadosnegativos,lapresindelosobjetivos,yenespeciallos consecutivosrechazosponenapruebaconstantementelaresilienciadelosvendedores.La resiliencia en los vendedores nos recuerda el resurgir del Ave Fnix. 6. Optimismo Es la actitud positiva que se mantiene frente a la adversidad. Es la inclinacin a pensar que el futuro nosdeparararesultadosfavorables.Eselvalorquenosayudaaenfrentarloscontratiemposcon buennimoyperseverancia.Losvendedoresoptimistasseesfuerzanporencontrarsoluciones, 12 ventajas y nuevas posibilidades ante cualquier situacin. Suelen ver el vaso medio lleno, mientras que los pesimistas, lo ven medio vaco. 7. Trabajo en Equipo Laltimadelas7CompetenciasActitudinaleseselTrabajoenEquipo.Eslahabilidaddelvendedor para establecer relacionesconsuscompaerosconel fin de que cadaunopuedarealizarlastareas de su puesto poniendo en comn las metas propias con las metas de sus compaeros de trabajo y la meta final de la organizacin. Conllevaestablecerrelacionesdecooperacinypreocupacinnosloporlaspropias responsabilidadessinotambinporlasdelrestodelequipodetrabajo,llegandoasubordinarlos objetivos propios a los de la organizacin. Implicaunasinceravoluntaddetrabajarconlosdems,deformarpartedeunequipo,detrabajar conjuntamente como opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud individualista. Suponefacilidadparalarelacininterpersonalycapacidadparacomprenderlarepercusindelas propias acciones en el xito de las acciones en equipo Sermiembrodeunequiponoquieredecirnicamenteformarpartedeunaestructuraformal: puedenconsiderarse equiposlosgruposde personasde distintasunidadesorientadosa la solucin de problemas o desarrollar las tareas propias de un equipo. Referencias 1.Landolfi,Hugo."Laesenciadelliderazgo.Clavesparaelejerciciogenuinoyautnticodel liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7) 2. LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career Bibliografa Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986. Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin Kouzes,JamesM.yPosner.LasSeisDisciplinasLaCredibilidad:Comosegana,sepierde,y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 StephenR.Covey."Los7hbitosdelagentealtamenteefectiva".EditorialPaidos,1989., ISBN 968-853-182-0 Prxima capacitacin: Liderazgo y Gestin de equipos de alto rendimiento.