marketing interno cómo vendernos

COMUNICACIÓN

Nº 221 • Mayo • 2008Capital Humano 58

Si algo se ha intentado desde el mundo de los Recursos Humanos en los últi-mos años ha sido el tratar de dotar

a este campo de un mayor peso dentro de la organización. En un mercado empresarial en el que las compañías cada vez se pare-cen más, las campañas de marketing de las diferentes marcas son dirigidas por las mis-mas empresas especializadas, los productos son más parecidos y la homogeneización del mercado nos lleve a un “más de lo mismo”; los Recursos Humanos han intentado dar su

toque de distinción para diferenciarse de la competencia. En un mercado en igualdad de condiciones, sólo el tener a las mejores perso-nas y a los mejores profesionales da el toque de distinción y la plusvalía que puede ponerte en cabeza en el ranking empresarial.

Y en mitad de este nuevo panorama empre-sarial, los departamentos de Recursos Huma-nos han deseado estar en la primera línea de la estrategia de las organizaciones, haciendo valer el peso que se les empezaba a otorgar. Sin embargo, gran parte de ese nuevo posi-cionamiento de los Recursos Humanos no es más que fruto de las nuevas tendencias, de las modas. Están porque tienen que estar, no porque sean imprescindibles. Y la culpa (o responsabilidad) de que esto sea así, ade-más de la posible estrechez de miras de algún gerente, director general o consejo, es que desde Recursos Humanos no hemos sabido vendernos dentro de nuestra organización.

LA ORIENTACIÓN COMERCIAL

Si deseamos que los Recursos Humanos ten-gan un peso real en la estrategia empresarial de la organización, lo primero que debemos hacer es tomar conciencia de la orientación comercial del mundo actual. En todos los procesos de selección que se llevan a cabo

El marketing interno de los Recursos Humanos: cómo vendernos

Los departamentos de Recursos Humanos necesitan cada vez más aplicar técnicas de otros campos, como el comercial, para conseguir el hecho diferencial que les será determinante para gestionar sus equipos. El fin sigue siendo el mismo: la consecución de los objetivos de la organización, pero los caminos pueden ser diferentes. El marketing hacía los propios empleados puede ser una herramienta muy útil para conseguir buenos resultados.

ALAIN MARTÍN MOLINA, teórico de Recursos Humanos

Autor: MARTÍN MOLINA, Alain.

Título: El marketing interno de los Recursos Humanos: cómo vendernos.

Fuente: Capital Humano, nº 221, pág. 58. Mayo, 2008.

Resumen: El artículo trata de la imperiosa necesidad de que los Recursos Humanos tomen conciencia del cambio que deben llevar a cabo hacia una mayor orientación comercial. Ver a los empleados como clientes internos a los que hay que satisfacer mediante las aportaciones que este departa-mento debe hacer a la consecución de los objetivos de la empresa. También se hace hincapié en la negativa imagen histórica que tiene Recursos Humanos y cómo es tarea de los propios departa-mentos cambiar esa imagen. Finalmente, la posesión de una actitud de interés por la propia área hará que se venda mejor, ya que se vende mejor algo en lo que el vendedor cree.

Descriptores: Marketing / Cliente interno / Orientación comercial.

FICHA TÉCNICA

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en este país, la orientación comercial del can-didato es la competencia más comúnmente buscada, que se requerirá en mayor o menor grado en función del puesto a cubrir. Nues-tro mundo empresarial es, por tanto, un es-cenario comercial donde la venta es el centro de todo el negocio generado o potencial.

El marketing moderno diferencia claramente entre dos tipos de clientes en una organiza-ción: el cliente externo y el cliente interno. Medir al cliente externo es muy fácil, ya que son datos cuantificables en función del nú-mero de ventas, pedidos, facturación, rota-ción del stock o plazos de cobro a clientes con respecto a pago a proveedores. Es decir, cuantificar en número y en calidad usando los indicadores adecuados, es un proceso más de control de ventas del producto o servicio final que la empresa saca al mercado y por el que obtiene más beneficios que el coste que le ha supuesto producirlo y venderlo.

Sin embargo, el concepto de cliente interno se puede difuminar. Entendemos por cliente in-terno de una organización, aquel que se ubica dentro del organigrama de la empresa, cuyo proveedor también está dentro de la empresa y al que le reclama un servicio de calidad, que sea competitivo en el mercado, eficiente y que cubra sus necesidades. Ateniéndonos a esta definición de cliente interno, debemos deter-

minar que todos los departamentos de una organización son clientes internos los unos de los otros y, en el caso que nos ocupa, el de-partamento de Recursos Humanos tiene co-mo clientes a todos los demás departamentos de la organización.

CONSIDERACIONES DE MARKETING

Como hemos visto, el primer paso que deben llevar a cabo los departamentos de Recursos Humanos es concienciarse de la necesidad que ellos también tienen que vender, de la existen-cia de tener unos clientes internos a los que satisfacer, y de que se les medirá por ello.

En el mundo del marketing en general, y en los Recursos Humanos no debe ser de otra forma, se necesita poseer una serie de conocimientos exhaustivos acerca del campo en el que traba-jamos. Cuanto mayor sea el grado de conoci-miento de estos elementos, podremos diseñar mejor nuestras “campañas comerciales”. Lo primero que debemos tener es un conoci-miento preciso y amplio de nuestros clientes. Para ello debemos poseer datos relevantes, verídicos, actuales y completos. En este caso, nuestros clientes son los propios trabajadores de nuestra empresa. Por tanto, debemos saber cómo son estas personas, sus ritmos de traba-jo, sus plazos de entrega de objetivos, cuáles



son éstos, su dinámica. Asimismo, debemos conocer qué necesitan de nosotros (produc-to), para cuándo (plazos), dónde (distribución), por cuánto (precio) y para qué (finalidad). Un ejemplo: el departamento comercial pide a Recursos Humanos (selección) un comercial que sepa inglés y alemán, para dentro de un mes, para la sucursal de Aragón, que entre dentro del salario de nivel 4 (estandarizado por las empresas y en función de unos pre-supuestos departamentales) y para cubrir las ventas a pymes. Otro ejemplo: el departa-mento financiero pide a Recursos Humanos (Formación) un curso del nuevo Plan de Conta-bilidad General, para dentro de dos semanas, que se imparta en la Comunidad de Madrid, con ajuste al presupuesto para ese menester y para poder realizar el Impuesto de Sociedades de este ejercicio. Como se puede observar, la dinámica comercial actúa de igual modo para el departamento de Recursos Humanos que como lo puede hacer para cualquier otro. El conocimiento de las necesidades del cliente nos hará tener más éxito a la hora de satisfacer sus demandas.

El segundo área que debemos conocer es la de los productos. Debemos tener una posi-ción mental y disposición de datos relevantes acerca de lo que los productos que “comer-cializamos” son, tienen, contienen o hacen. En nuestro campo, dominar una importante gama de productos nos dará prestigio y pro-fesionalidad. Productos que comercializamos en Recursos Humanos son planes de carrera,

cursos de formación, políticas retributivas, planes de acogida, beneficios sociales, acuer-dos sindicales, entrevistas, etcétera.

Otro campo a dominar es el de la compe-tencia. Debemos informarnos de qué están haciendo los Departamentos de Recursos Humanos de otra empresas. Debemos saber cómo desarrollan los productos anteriormen-te citados y de qué manera podemos mejorar los nuestros para estar a un nivel superior. Conocer a la competencia es fundamental para saber donde estamos posicionados sa-larialmente, a nivel de beneficios sociales, de imagen corporativa, de desarrollo de políti-cas de conciliación o de planes de carrera.

Finalmente, el último aspecto fundamental que tenemos que tener controlado es el del mercado. Estar actualizado con las últimas tendencias, saber qué pasa en nuestro ám-bito, qué se oye que va a pasar, qué se está haciendo. Un conocimiento del mercado nos puede ayudar a prevenir fugas de talentos, desvinculaciones, tener previstas subidas sala-riales en el sector de nuestra empresa, EREs o Planes de Empleo. Pero de este apartado ha-blaremos con más detalle posteriormente.

Otro concepto que se debe tener en cuen-ta como una consideración fundamental del marketing es el que hace referencia a la calidad. La calidad surgió como concepto empresarial en las industrias dedicadas a la producción. La evaluación para ver si el pro-ducto final responde a lo que se deseaba crear o no, dio paso a una calidad mucho más amplia. Actualmente, la calidad se ha ampliado desde los productos a los procesos, las instalaciones o la satisfacción del cliente; y se ha normalizado exhaustivamente a niveles nacionales e internacionales con consultoras y certificadoras oficiales de ISO o EFQM.

El éxito en los Recursos Humanos se puede definir con que nuestro trabajo se mida por nuestra capacidad personal para generar comportamientos positivos en las personas de nuestro entorno a través de estímulos de nues-tro propio comportamiento. Sin embargo, en la búsqueda de la calidad en nuestro trabajo la podemos encuadrar dentro de tres tipologías. La primera es la denominada calidad objetiva, donde lo que se valora es el producto en sí, es decir, si cumple con su función en los términos en los que ha sido concebido. Hablaremos de una calidad comparada cuando tomemos re-ferencias con la competencia, es decir, cuando



comparemos nuestro producto con el mismo producto de la competencia. Y, la más impor-tante, la calidad percibida, que es aquella que el cliente siente que le proporciona el produc-to que ha adquirido. Como ejemplo, podemos decir que un curso de formación tiene una alta calidad objetiva (impartido por buenos profe-sionales, bien estructurado, buena materia), una mediana calidad comparada (es más o menos lo que dan todas las empresas) y una mala calidad percibida (no ha gustado a los alumnos, tienen la sensación de que no han aprendido nada).

VENTA DE LA IMAGEN DE RR.HH.

Uno de los grandes problemas que tiene el departamento de Recursos Humanos a la hora de venderse es la imagen que le prece-de. En este punto de la venta de la imagen de Recursos Humanos debemos tomar unas consideraciones previas. ¿Qué piensa o qué imagen tiene la gente acerca de Recursos Humanos? ¿Qué queremos que piensen los demás de Recursos Humanos? ¿Qué va a aportar RR.HH. a los otros departamentos para la consecución de sus objetivos? ¿Cuá-les son las expectativas de nuestro cliente in-terno? ¿Cómo es la estructura y el contenido de la presentación vendedora de RR.HH. a los mandos intermedios de la compañía?

Vayamos contestando por partes. La imagen que la gente de la compañía tiene de Re-cursos Humanos generalmente es mala. El motivo fundamental es la precariedad de su origen y sus arcaicas políticas trasnochadas (en algunas empresas, afortunadamente ca-da vez menos, aún existentes). Antiguamente el Departamento de Recursos Humanos era denominado Departamento de Personal. Las experiencias negativas que los trabajadores tuvieron con ese departamento hicieron que ese nombre se demonizase y, para cambiar esa tendencia, se transformó el nombre para darle un “lavado de imagen” al Departamen-to. Pero las experiencias continuaron en el inconsciente colectivo y persiguen a nuestro nombre. Y es normal. Antiguamente, cuan-do un trabajador era llamado por el departa-mento de Personal era porque había come-tido alguna infracción, iba a ser despedido, suspendido, abroncado o trasladado. El que te llamase Personal era mala señal. Conven-cer a las personas que ahora el departamento de Recursos Humanos, además de para eso,

también llama para premiar, para comunicar un ascenso, una subida salarial, para propo-nerte un nuevo proyecto, para darte un curso de formación, para evaluar tus competencias, para diseñarte un plan de carrera o para eva-luar tu desempeño, es realmente complica-do. Pero ha de ser nuestra meta si deseamos contestar a la segunda cuestión.

La segunda cuestión está clara. Deseamos que nuestros empleados nos vean como un apoyo, con disponibilidad para escuchar sus demandas e interés en solucionar sus conflictos, hacerles ver que nuestra puerta siempre está abierta, que deseamos escuchar sus quejas, preguntas y propuestas, y que tenemos capacidad para ayudarles. Eso es lo que queremos que piensen de RR.HH. y esas son las expectativas que los trabajadores deben tener. Sin embargo, las expectativas que tienen muchas veces son de encontrarse incomprensión a sus problemas, puertas ce-rradas, temor a ser llamados o a hacer alguna petición por las posibles represalias.

Debemos vender la imagen de Recursos Hu-manos más allá de las buenas intenciones. Para ello, algunas medidas nos pueden ayu-dar. Conocer personalmente a cada uno de los trabajadores, elaborar expedientes perso-nalizados para conocer sus inquietudes (ho-bbies, ámbitos sociales) o situación familiar (debemos saber cuántos hijos tiene o si tiene familiares a su cargo), hacerles llamadas de teléfono simplemente para preguntarles qué tal va todo, tomar el café con ellos de vez en cuando, pedir opinión informal de algún tema que no sea de su competencia, preguntar por sus posibles necesidades formativas, hacerles entrar de vez en cuando a los despachos de RR.HH. para que “pierdan el miedo” al lugar, organizar jornadas de outdoor training, ani-mar a participar en la revista de la empresa o en la web del empleado. Es decir, trasmitir una cercanía de los Recursos Humanos tanto en cuanto son personas de la misma empresa involucrados en un proyecto común.

La tarea no es fácil. No obstante, debemos lu-char contra muchos años de mala reputación y una imagen muy degradada y, en muchos

Los departamentos de Recursos Humanos deben ganar

peso en sus respectivas organizaciones y para eso debe

saber venderse dentro de su compañía



casos, alejada de la realidad. Es un trabajo constante, de perseverancia y de implicación de todo el equipo humano del Departamen-to de RR.HH. Debemos saber vender nuestra imagen más allá de los prejuicios inherentes en los empleados. De ahí, que el trabajo de Recursos Humanos debe ser claramente vo-cacional, porque la actitud es la base sobre la que se fundamenta la credibilidad que trans-mite el equipo de este departamento.

La imagen también debemos venderla entre las personas de nuestro mismo rango depar-tamental. Debemos mostrar interés por co-nocer las estrategias de la empresa, acudir a las reuniones (aunque no se requiera nuestra presencia expresamente), hacer ver nuestra implicación en los proyectos comunes, dar se-ñales de disponibilidad a cubrir las necesidades que surjan antes de que nos las demanden satisfacer. El director de Recursos Humanos debe estar al mismo nivel que el director co-mercial, el director Financiero o el director de Técnicas y Sistemas; pero no solo en el or-ganigrama, sino en la cooperación conjunta hacia un mismo fin. Los de Recursos Humanos deben conocer las campañas comerciales en vigor, los productos y servicios que la empresa comercializa, sus cifras, sus planes de mejora del sistema informático o de la página web. Recursos Humanos debe poder hablar con criterio acerca de cualquier área de la organi-zación donde está, ya que debe ser un depar-tamento transversal y tiene que ser capaz de conocer y saber explicar qué está pasando en cada departamento de la empresa.

Con esto lograremos eliminar la idea de los departamentos de que “los de Recursos Hu-manos no saben qué hacemos aquí”. Y no basta sólo con saber, sino que hay que de-mostrar que se sabe. Tener capacidad para hablar (lógicamente sin profundidad) acerca del trabajo de un colega, le hace ver al inter-locutor un dominio del tema en cuestión, lo que denota un interés previo por informarse y entenderlo lo suficiente como para poder hablar de ello. Cuanto más aplomo se tenga a la hora de hablar de una cuestión, mayor será la sensación de conocimiento e interés que se tiene sobre el tema tratado. Esto,

progresivamente, generará la sensación ne-cesaria como para que la idea anteriormente expuesta de “los de Recursos Humanos no saben qué hacemos aquí” cambie por la de “éstos son de los nuestros”.

APORTACIONES A LA EMPRESA

Sin embargo, cuando hablamos de la ne-cesidad de la participación de los Recursos Humanos en los proyectos de la organiza-ción y en la estrategia empresarial debemos concretar más. Realmente, ¿qué va a portar RR.HH. a los Departamentos de la Compañía para el desarrollo de sus funciones y la con-secución de sus objetivos? La respuesta son los siguientes elementos:

• Legalidad: información técnica especia-lizada y técnicamente fiable acerca de normas y procedimientos de trabajo en cuestiones jurídico-legales y sindicales.

• Defensa: representación y defensa de los intereses de cada Departamento en sus relaciones con la Administración.

• Selección: garantía de idoneidad de las nuevas incorporaciones de empleados a través de adecuados sistemas de selec-ción e introducción en consonancia con los proyectos de la compañía.

• Formación: sistemas de desarrollo, for-mación y capacitación progresiva de los equipos de trabajo.

• Administración: Gestión “día a día” de los derechos y deberes laborales de los componentes de los equipos de trabajo.

• Salario: programas de incentivación y gra-tificación del trabajo y de los esfuerxos de carácter adicional que se soliciten de los empleados.

• Consulta: asesoramiento técnico y espe-cífico en el tratamiento de situaciones puntuales del tratamiento de los recursos humanos.

• Motivación: adecuación de las normas laborales a las expectativas fundamenta-das de los empleados que contribuya al mantenimiento de un adecuado clima de trabajo y relación personal.

A todos estos aspectos hay que añadirles otros como la Prevención de Riesgos Laborales, la

El éxito en los Recursos Humanos se debe medir por

la capacidad para generar comportamientos positivos

en las personas del entorno a través de estímulos



Gestión del Talento, Planes de Carrera, Evalua-ción del Desempeño, Sistemas de Información, Relaciones Laborales (individuales y colectivas), Sistemas de Retribución, Comunicación In-terna, Descripción de Puestos de Trabajo. La cuestión es, por tanto, que las aportaciones que el Departamento de Recursos Humanos son muchas y varias y conforman en gran me-dida la columna vertebral del funcionamiento cotidiano, así como de los momentos clave en la vida empresarial de una organización. Debemos con esta información ser capaces de transmitir no sólo la importancia real y efectiva que Recursos Humanos tiene en la organiza-ción, sino la absoluta necesidad de contar con nosotros ante cualquier política, tendencia, campaña, estrategia, cambio o reestructura-ción que se vaya a producir en la organización a cuyas personas gestionamos.

RENOVARSE O MORIR

En el mercado de hoy en día, donde el consu-mo es el motor de todo el sistema económico occidental (de una u otra forma) y la com-petitividad comercial no entiende de pactos de no agresión, el escenario donde nos mo-vemos se ha convertido en una guerra sin cuartel. Las compañías gastan en marketing elevadas sumas de dinero de su presupuesto anual buscando unas ventas que hagan que los resultados del ejercicio se disparen. Los márgenes cada vez son más estrechos y la manera de ganar más, es vendiendo más.

Y en medio de esta vorágine, aparecen las fuertes inversiones económicas en campañas de productos, en publicidad en los medios de comunicación, en la propaganda y en la expansión de la imagen de marca. Bombar-deos de anuncios, panfletos, folletos, trípti-cos, mensajes a los móviles y a los correos electrónicos, llamadas de telemarketing, en las páginas web, en los carteles de la carretera o de la marquesina del autobús. Hay que ven-der. Y Recursos Humanos tiene que vender.

Y debe vender los productos que hemos co-mentado que tiene a los clientes internos a los que se debe. No hay más. Es absoluta-mente necesario que cambie su concepción de departamento no productivo final, sino que debe transformarse en un departamento que venda rentabilidad final para la empre-sa. Y para ello, además de las acciones que venimos comentando debe hacer una cosa más: estar actualizado.

Y cuando digo que debe estar actualizado me refiero a que las personas que forman parte del equipo de Recursos Humanos deben es-tar al corriente de lo que sucede en el mundo de los Recursos Humanos. Es imprescindible conocer tu campo a nivel global. Los encar-gados de Logística de una empresa deben saber cuáles son las últimas novedades en el sector en busca de conocerlas y, tal vez y si conviene, aplicarlas. De este modo, tendrán que conocer el almacenaje automatizado o los últimos sistemas informáticos al respec-to. Como hemos comentado anteriormente, entiendo que la profesión de RR.HH. debería ser absolutamente vocacional, porque trata con personas y eso debe salir de uno mismo. Basándome en esta premisa, un profesional de este área debe, por cuenta propia o por cuenta de la empresa, renovarse o morir.

Debe estar al corriente de las últimas noveda-des en el área de Recursos Humanos, cono-cerlas, cambiar impresiones con otros colegas de profesión. Este profesional de Recursos Humanos debe poseer afán intelectual, an-sias de saber qué pasa en el mercado, en su mercado. Leer revistas especializadas del tema, acudir a conferencias, darlas en el me-jor de los casos, realizar cursos de reciclaje o postgrados en escuelas de negocios, escribir artículos, participar en coloquios o mesas re-dondas, son algunas de las cosas que debe-ría salir de uno mismo el querer hacerlas. Es una tarea dura y que exige estar informado constantemente, no sujeto a un horario ce-rrado… en definitiva: tener inquietud por la profesión que uno ejerce. De esta manera, el profesional de Recursos Humanos será una persona que está al día con lo que pasa en su mercado como debe estarlo cualquier profe-sional que tiene que vender en él.

CONCLUSIÓN: ¡A VENDER!

Los departamentos de RR.HH. deben ganar peso en sus organizaciones y para eso debe saber venderse dentro de su compañía. De-be ver a sus compañeros como clientes a los que tiene la obligación de satisfacer con unos niveles de calidad. Cuando vea a sus clientes como lo que son, le será más fácil vender el otro elemento: la imagen de RR.HH. En una conferencia escuché que el oficio más antiguo de la Historia no es la prostitución, sino el marketing, porque antes de llevar a cabo lo primero, hay que saber venderse.


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