mario marcel lanzamiento territorial review de antofagasta

Declive, renacimiento o consolidación: Ciudades en transición

Mario MarcelDirector Adjunto,

Directorado de la Gobernanza Publica y Desarrollo Territorial, OCDESeminario: Lanzamiento OECD Territorial Review of Antofagasta, Chile

Antofagasta, 27 de septiembre de 2013

• Introducción: el trabajo territorial y urbano de la OCDE

• El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?

• Hacia un ascenso y renacimiento urbano

• Antofagasta en una encrucijada

El enfoque de esta presentación

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Estadísticas e indicadores• Bases de datos al nivel regional y metropolitano

– Regional Database, Metropolitan Database, Regional eXplorer

• Una metodología comparativa de áreas urbanas – “Functional Urban Areas” • Desarrollo de indicadores regionales sobre el bienestar para el OECD Better Life Index

Estudios de políticas territoriales• Enfocados en las practicas, desafíos, e instituciones que contribuyen al desarrollo territorial

– Territorial Review of Poland; Regional Development Policies in OECD Countries; Urban Review of Korea

Estudios temáticos• Sobre impacto de las políticas de innovación al nivel territorial se estudian en una serie dedicada al tema.

– Wallonia Belgium; Central and Southern Denmark

• Sobre la importancia de regiones, su competitividad y crecimiento – Regional Outlook; Regions at a Glance; How Regions Grow; Promoting Growth in All Regions

• Sobre temas relevantes al desarrollo regional sustentable – Water Governance Reviews; Compact Cities; Green Growth; Renewable Energy and Rural Development

Diálogos de política• Un intercambio de ideas y experiencias, y la oportunidad de fortalecer redes para el desarrollo territorial

– Reunión al Nivel Ministerial: Regions and Cities: Where Policies meet People, 5-6 de diciembre, 2013, Marseille– Mesa redonda de alcaldes y ministros: Better Cities for Better Lives, 4-5 de diciembre, 2013, Marseille, France

Estándares y orientaciones de política• Regulación “blanda” que los países acuerdan para orientar sus políticas en base a mejores prácticas

– Principios sobre coordinación de la inversión a través de niveles de gobierno

El trabajo territorial de la OCDE

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• 2009: OECD National Territorial Review: Chile– Institucionalidad, desarrollo regional y la descentralización

• 2013: OECD Urban Policy Review: Chile– Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en

el desarrollo urbano• 2013: OECD Territorial Review of Antofagasta

– Desarrollo urbano en una ciudad, y el papel que juegan las instituciones e iniciativas urbanas en el desarrollo urbano sustentable

• 2014: OECD Rural Policy Review – La definición de áreas rurales para el crear políticas públicas

que son coherentes con políticas territoriales y urbanas, sosteniendo la competitividad rural

El trabajo territorial la OCDE en Chile

Completando una visión sobre el desarrollo territorial en Chile

4

• Desarrollo en el territorio como – Base del crecimiento económico nacional– Elemento fundamental de la cohesión social– Punto de encuentro entre las políticas públicas y las personas

• Regiones y municipios no son simplemente subdivisiones de un país, sino entidades complejas, que difieren significativamente entre sí– Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en el desarrollo

urbano

• Preocupaciones recientes: – Políticas de desarrollo urbano– Relación entre zonas rurales y urbanas– Innovación regional

El enfoque de la OCDE

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• Objetivos– Ofrecer una evaluación comprehensiva de las políticas urbanas que pueden promover

el desarrollo sustentable y el mejoramiento de la calidad de vida en una municipalidad cuya economía depende en recursos naturales

• Encargado por CREO Antofagasta • Contexto dado por la preparación de una estrategia local de desarrollo urbano• Metodología

– Cuestionario– Entrevistas en profundidad– Aplicación de metodologías OCDE– Revisión de pares

• Equipo– María Varinia Michalun (coordinación), Patrick Dubarle, Carlos Icaza, Ioannis Kaplanis,

Dimitris Mavradis, Olaf Merk, Marissa Plouin, Eduardo Rojas – Aportes temáticos y estudios especiales de 8 especialistas y consultores– Peer reviewers: Australia y Canadá

El informe de la OCDE para Antofagasta

6

El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?

7

Una ciudad puede ir de esto… …a

1905

Detroit

Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era-pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html

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8

De aquí… …hasta acá:

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Detroit

• Perdida de industria y gente– Declive en la industria/factor productivo predominante(s) y traslado a zonas no-urbanas, muchas veces

dado a una pedida de la ciudad de su posición económica relativa en el mercado más amplio• 1963 Detroit tenia 338,000 puestos en manufactura; en 1992 tenia solamente 62,000; tasa de desempleo de 6.3% junio 2000 a

18.3% en junio 2012; Liverpool perdió 43% de sus puestos de trabajo entre los años 60 y medianos de los 80

– Perdida de población dado la perdida de industria• Desde 1950, en 8 de las 15 ciudades más grandes de los EEUU, hubo una disminución de población en cada década; entre

1950-2000 Liverpool perdió 40% de su población.

• Nuevas tecnologías– Cambios en demanda de la infraestructura tradicional a la infraestructura “nueva”

• En las 8 ciudades de EEUU, todas portuarias, avances tecnológicos en transporte eliminaron las ventajas de tener un puerto

• Políticas locales– Tendencia local hacia una política de redistribución o mantener el estatus quo industrial y no una

enfocada en promover un crecimiento y diversificación económica• Esto puede ser el resultado también de una presión del elite político a mantener su influencia y disminuye la capacidad de la

ciudad a atraer nuevas industrias (Detroit/automóviles, Pittsburgh/acero)

• Políticas nacionales– Estímulo a la extensión urbana

• Incentivando más despoblación especialmente de aquellos con recursos, y/o la segregación social

• Resultado: Debilitación de la base económica municipal– Falta de recursos financieros crea un circulo vicioso en servicios públicos, capital para inversiones…

• Menos industria y más desempleo presionan la necesidad para beneficios sociales que presiona la necesidad de generar impuestos/recursos locales; cambios demográficos con la migración de los jóvenes también juegan un rol.

¿Por qué el declive y decadencia?: La perdida de su ventaja productiva

9

• Limitado capital humano – Predomina una fuerza laboral poco capacitada

• Infraestructura en decadencia– Vivienda de mala calidad; falta de mantenimiento de edificios y estructuras; edificios

vacíos; fabricas vacías; altos niveles de contaminación (agua, ruido, aire, suelo)

• Pobreza y tensión social– Resultado de la perdida de población y base económica– Altos niveles de desempleo, alta tasa de crimen, problemas sociales

• Lentitud del proceso…– Aunque el crecimiento urbano puede ser muy rápido, el declive es un proceso lento

dado la oferta de vivienda: lleva mucho más tiempo para que desaparezca vivienda que empresas o trabajo…


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Algunas características de ciudades en declive y decadencia


11

Una ciudad puede también ascender:

1970 2011Bilbao

Source: Bilbao Ría 2000

• Construir y activar redes amplias y dinámicas – Redes amplias permiten que estrategias y proyectos permanezcan relevantes a pesar de ciclos políticos – Autoridades gubernamentales/municipales, y también líderes empresariales,

universidades/académicos, centros médicos, asociaciones industriales y comerciales, asociaciones profesionales, la sociedad civil, ambientalistas, instituciones culturales, fundaciones filantrópicas….

• Capitalizar e innovar sobre ventajas existentes y ser adaptable/flexible– Economías urbanas diversificadas en tipo de industria y cantidad de empresas por industria

• Nueva York con dependencia en el sector financiero perdió en 15 meses 36,000 empleos en el sector, y en total la ciudad perdió más de USD 3.4 billones entre dos años fiscales (2009-2010); Nueva York decidió diversificar en áreas productivas más débiles pero con más potencial: ciencia y tecnología fomentando el rol de las universidades en R&D, los patentes, y apoyar los PyMEs a través del la Iniciativa para Ciencia Aplicada.

– Identificar y promover los factores económicos claves y las industrias con más potencial aunque no sean las tradicionales o que cuentan con el respaldo de la elite político-económica

• El Noreste de Ohio: capacidad tecnológica en LCD + en gomas = polímeros flexibles• Denver: evaluó, junto con su Corporación para Desarrollo Económico, los factores claves de su economía, y los

clústeres más competitivos globalmente. Resultado: énfasis en la industria aeroespacial. Ahora Denver ocupa el primer lugar entre los 50 áreas metropolitanas con empleo en el sector aeroespacial privado.

– Desarrollar la capacidad de adaptarse a cambios en el mercado local, nacional y global• Incluye ser innovador, redefinir o reinventarse, y atraer capital humano adecuado• Hamburgo está constantemente reposicionando su economía portuaria e invirtiendo en la zona urbana• Singapur empezó como un centro manufacturero con una fuerza laboral poca calificada y se ha convertido en un

centro de servicios globales, turismo, bases regionales y ciencia y tecnología. Detrás esta transformación hubo entre otras cosas un alineamiento de formación con un cambio en las capacidades requeridas.

Hacia un ascenso y/o renacimiento urbano

12

Tendencias detrás un ascenso urbano

• Atraer el capital humano – Trabajo reciente muestra que inmigrantes son contribuyentes positivos a los ingresos económicos.

• Ej.: los inmigrantes muchas veces son los que abren empresas y negocios pequeños, proveen servicios, y traen capacidades poco existentes.

• Inmigración muchas veces señala que una ciudad o región se considera atractiva y con oportunidades• La capacidad de una ciudad o región a integrar sus inmigrantes es clave

– Nueva York y el Immigrant Bridge Programme; Washington Integrated Basic Education Skills Program;

– Innovar y crear redes requiere capital humano y apoyo académico y empresarial • Finlandia puso énfasis en educación innovación y comercio como claves para un crecimiento económico; 26.5%

de la población finlandesa se concentra en la área metropolitana de Helsinki, considerada una de las áreas más innovadoras en el mundo

– Crear una ciudad con una vida cultural activa y creativa que atrae una diversidad de personas y genera más comercio, ej., un cine/teatro puede crear una demanda para cafés y restaurantes, etc.

• Liverpool esta desarrollando una vida cultural (Tate Museum), empresarial (Knowledge Quarter) y comercial (Commercial District).

• Enfocarse hacia el exterior y el interior – Un enfoque externo: regional, nacional y global para el intercambio de productos e ideas

• Tel Aviv – se concentro en la innovación y generación de ideas enfocándose en atraer compañías multinacionales y una fuerza laboral adecuada a industrias basadas en el conocimiento

• Misiones de estudio y comerciales pueden facilitar visitas a nuevos mercados, intercambiar ideas, etc.

– Un enfoque interno: mejorar la conectividad, infraestructura, el medio ambiente…• Bilbao – parte de la estrategia de Bilbao fue una inversión en infraestructura para conectar mejor la ciudad

(transporte publico), y también conectarse mejor con el mundo (aeropuerto, puerto…)

Hacia un ascenso y renacimiento urbano

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Tendencias detrás de un ascenso urbano

• Reinventar el rol gubernamental y asegurar el liderazgo – Gobierno nacional y regional establecen los marcos de acción, promueven la transparencia, crean un

ambiente positivo para la inversión, apoyan la acción constructiva que es de abajo para arriba, etc.• Gobierno de Baviera estableció una estrategia de innovación con una perspectiva de 20 años lo cual ha ayudado a Múnich

desarrollarse como un centro científico y de investigaciones en tecnologías “limpias”. • Gobierno federal aleman estableció marcos y prioridades para industrias tecnológicas (automóviles y aeroespacial) y las región se

movilizo para obtener fondos para invertir en las industrias científicas , las universidades y la renovación urbana de Múnich.

– Gobierno local no espera a las autoridades nacionales para actuar, sino que toman la iniciativa dentro de sus posibilidades y empiezan a movilizarse por su cuenta

– Una asociación o cooperación entre el gobierno central/regional con las autoridades locales para temas/políticas públicas comunes con impacto nacional.

• Gobierno de Baviera y Múnich tienen una relación estable lo cual ayuda la planeación estratégica y la provisión de servicios locales.

– Trabajar con el sector privado y otras instituciones para promover y crear bienes públicos– Los alcaldes tienen un rol fundamental:

• Son lideres en el crecimiento de su área urbana• Tienen un rol en la articulación de una visión urbana• Tienen el poder de convocar actores diversos y claves• Tienen el poder de abogar por cambios y apoyo con impacto local • Pueden abrir puertas facilitando el crecimiento de PyMES y empresas en su ciudad/región

– Liderazgo es necesario para proteger y mantener las redes activas, integrar intereses, coordinar esfuerzos y guiar estos para un máximo de impacto sobre objetivos urbanos/regionales.

• Gobierno de Baviera ha creado la confianza que los mecanismos políticos serán efectivos y eficaces disminuyendo riesgos asociados con inversiones, por ejemplo en proyectos de infraestructura a largo plazo.


14


• Ser creativo y flexible con los mecanismos financieros– Identificar y negociar fondos de distintos y diversos fuentes: publico, privado, institucional…– Requiere apoyo y mecanismos generado de los gobiernos centrales y regionales

• UK City Deals – un buen ejemplo de una política del centro para crear desarrollo que es de abajo para arriba. Son acuerdos entre el estado y ciudades que otorgan más capacidad de gestión a nivel local a fin de generar crecimiento económico; 8 de las ciudades más Londres fueren elegidos para lanzar la iniciativa, que se extiende a 20 más. Cada ciudad tenia que establecer un plan delineando como a logar sus objetivos.

• Los Ángeles – la modernización del sistema de transporte publico fue bloqueado por dificultades de financiamiento, especialmente al nivel nacional. El alcalde creo una coalición nacional entre alcaldes, empresas y gremios para reformar la legislación sobre asistencia federal, “America Fast Forward”.

• Brisbane – con problemas para atraer inversiones, el consejo municipal ha creado joint ventures, ha respaldado congresos comerciales y eventos deportivos, y convenció al gobierno regional a dar prioridad a la ciudad para recibir fondos destinados a mejorar la infraestructura de transporte, reduciendo la congestión en toda la región.

• Mirar hacia el futuro y tener paciencia– Aprovechar una crisis

• Nueva York tomo la crisis financiera; Bilbao, Detroit, el noreste de Ohio, Barcelona estuvieron en crisis por décadas, y finalmente lograron “usarla” para empezar un renacimiento.

– Establecer confianza, credibilidad y legitimidad entre los diversos actores requiere paciencia– Tomar una perspectiva de cómo quiere que se vea la ciudad en 20-30 años

• Bilbao – el Plan Estratégico de se lanzo en 1989, y la ciudad sigue con su ascenso y renacimiento

– Crear una “marca”, una identidad y reputación nacional e internacional• Bilbao, Barcelona y Auckland, usan el concepto de una marca de manera integra en las áreas de turismo,

eventos, y comercio.


15


Punto Clave:

Todo esto empieza a nivel local.

Estas ciudades NO esperaron ayuda o dirección o permiso del nivel central o regional.


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17

5 mecanismos detrás de un renacimiento urbano: un circuito virtuoso

Redes

Visión

EstrategiaRecursos

Tiempo


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Factores positivos

Factores con impacto positivo bajo ciertas condiciones

Infraestructura Accesibilidad

Capital humano

Innovación

Aglomeración

Distancia a mercados

Factores en el crecimiento territorial y urbano

Antofagasta en una encrucijada

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Antofagasta 2013

Source: All rights reserved by Victorddt http://www.flickr.com/photos/victorddt/5357640353/; CREO Antofagasta

Antofagasta c.1980

Antofagasta 2050?

• Antofagasta se encuentra en una encrucijada porque tiene elementos propios de ciudades que declinan y que se consolidan

• Base económica concentrada• Alta población flotante• Abundancia de recursos y potencialidades sin

explotar• Compromiso del sector privado

• Chile tiene amplia experiencia con ciudades que han experimentado auge y decadencia

• La Antofagasta de 2050 se construye hoy

http://www.flickr.com/photos/victorddt/


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Dirección del cambio Característica/tendencia Impacta Antofagasta hoy?

Declive y decadencia

Perdida de gente No

Introducción de tecnologías disruptivas Aun no

Políticas nacionales Si (recursos)

Base económica debilitada +/- (depende mucho en factores externos)

Infraestructura en decadencia Si

Pobreza y tensión social +/- (percibido)

Lentitud en apariencia del problema Si

Ascenso y consolidación

Redes amplias y dinámicas En formación

Capacidad de innovar sobre ventajas naturales Se tienen que fortalecer

Capacidad a atraer capital humano Baja

Enfoque externo e interno +/-

Innovación y agilidad pública Baja

Creatividad financiera Baja

Visión de futuro Si

• Aprovechar lo positivo– Una industria productiva con capacidad de innovar– Un sector privado con un fuerte compromiso de apoyo hacia la ciudad– Una costanera, paisaje y un clima único en el mundo– Una calidad de vida que está mejorando y una satisfacción de vida positiva – Un territorio administrativo que refleja el territorio municipal (no hay fragmentación administrativa)– Una base positiva en términos de capital humano – Bajo nivel de pobreza e inmigración

• Enfrentar los problemas – Problemas medioambientales – Baja capacidad municipal en recursos humanos y financieros– Infraestructura en decadencia– Desarrollo espacial mono-céntrico – Servicios públicos (salud, educación primaria, transporte, conectividad)– Alto costo y escases de vivienda – Alto costo de vida – Población flotante


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Desafíos para Antofagasta:

Source: basado en CASEN 2011

Tasa de desempleo por área funcional urbana(2011)

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Source: basado en CASEN 2011

Porcentaje de la población con diplomas avanzados por área funcional urbana

(2011)% de aquellos 25-64

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Porcentaje de la populación con bajas calificaciones por área funcional urbana

(2011)% de aquellos 25-64

Source: basado CASEN 2011

Satisfacción de vida por área funcional urbana

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Tasa de crecimiento de población por área funcional urbana

(2002-2012)

25


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San AntonioLinaresOsorno

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QuillotaLos Angeles

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Puerto MonttMelipilla

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

Housing stock growth 2002-12

Tasa de crecimiento en la cantidad de vivienda por cada 1 000 habitantes

(2002-2012)

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Concentración de PM2.5 en el aire* en áreas funcionales urbanas toneladas/año

* La área funcional urbana de Antofagasta incluye su zona industrializada (La Negra), datos son previos a la instalación de estaciones midiendo PM2.5 en la Municipalidad misma


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Recomendaciones para Antofagasta: enfocados en 3 ejes

Informe Presentación

Innovación y diversificación económica Innovar

Políticas urbanas para un mejor entorno físico y cualidad de vida Incluir e integrar

Gobernanza publica urbana Invertir

• Innovar usando ventajas competitivas existentes para diversificar la base industrial, para mantener niveles de empleo, y para anticipar tecnologías disruptivas

– En el clúster minero• Continuar programas como el World Class Suppliers Programme, complementándolos creando un centro de

investigación minera; promover el desarrollo de redes entre actores claves combinando investigadores, ingenieros, técnicos, etc. con empresariales; poner énfasis en la minería verde y servicios para esto; establecer marcos para exportar el conocimiento local del cobre y servicios basados en este conocimiento.

– Fuera de la minería• Restablecer o remplazar la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ADRP); diversificar en sector de

energía renovable, entre otros• Diversificar el flete de los puertos de Antofagasta para poder especialmente hacia la ciudad; usar la

diversificación para establecer un centro logístico urbano.

– Apoyar el desarrollo de los PyMEs y nuevas empresas• Difundir mejor los programas de apoyo y formación para los PyMEs; introducir iniciativas que promueven

alianzas entre compañías mineras “jóvenes”; usar cupones de innovación a fin de crear enlaces entre las universidades y los PyMEs

• Ayudar a los proveedores (subcontratistas) establecer contactos con expertos para estar más capaces de exportar y posicionarse en cadenas internacionales de suministro

• Fortalecer el currículo universitario dedicado al emprendimiento; aumentar la atención sobre los institutos técnicos, evaluando y ayudando los programas de pasantía, y apoyando sus contribuciones innovadoras y servicios a los PyMEs

– Fortalecer capacidad en investigación y desarrollo• Mejorar capacidades universitarias en R&D; apoyar el capital de riesgo enfocado en minería exploratoria;

fortalecer programas cooperativas regionales para promover la innovación

Recomendaciones para Antofagasta: innovar, incluir, invertir

28

• Incluir e integrar, para un urbanismo más adaptado y eficaz para los ciudadanos, al sector privado y la sociedad civil

– Las redes establecidas por CREO Antofagasta • Asegurar que las redes establecidas por CREO Antofagasta operen regularmente, que tengan una “voz” en

desarrollo futuro de la ciudad – estas redes son esenciales para el intercambio de ideas, la innovación urbana, y el desarrollo de la ciudad de una manera armoniosa que puede transcender ciclos políticos, además ayudan a promover la cooperación inter-institucional

– Los ciudadanos en el diseño de la política y vida urbana• Aumentar la conciencia de los ciudadanos respecto al impacto medioambiental y social de los desechos, la

contaminación, etc.; extender los programas pilotos de reciclaje; crear mecanismos institucionales para la integración de ciudadanos en el diseño de políticas publicas con impacto en la vida cuotidiana y el entorno físico (por ejemplo, forma urbana, transporte publico, vivienda, salud, educación…)

– La planificación urbana con la planificación y provisión de servicios públicos • Evolucionar hacia una desarrollo urbano policéntrico para mejorar el acceso a servicios públicos, reducir la

cogestión del centro, disminuir tiempo de viaje, etc.• Desarrollar indicadores concretos para medir mejoramiento en diversas áreas de servicios públicos y en la

calidad de vida urbana que Antofagasta ofrece, usando esto para ajustar, adaptar y cambiar

– El puerto y la costanera con la vida de la ciudad y sus residentes• Optimizar el diseño del puerto de Antofagasta y crear sistemas de gestión para el tráfico portuario,

integrando la actividad del puerto mejor en la vida urbana y económica de la ciudad• Desarrollar la costanera para que sea una parte integra de la vida diaria de la ciudad – como espacio verde,

espacio de recreación, etc.

29


• Invertir en la capacidad institucional para tomar la iniciativa y encabezar un movimiento de renacimiento urbano

– Aumentar la capacidad y eficiencia financiera para poder implementar un programa de urbanismo• Considerar métodos de financiamiento que incluyen asociaciones publica-privadas, y mecanismos para

compartir riesgo; reforzar asociaciones con el sector privado, utilizar mejor los mecanismos ya existentes como los CP, los AP, y las concesiones

– Reforzar los recursos humanos• Mejorar la capacidad técnica en el desarrollo de propuestas de proyectos para la cartera; introducir la

planeación estratégica de la fuerza laboral; considerar establecer con el sector privado y GORE o gobierno central una academia para administración publica (Antofagasta puede ser un piloto); crear una estrategia de gestión del desempeño

– Basarse en una visión y estrategia urbana de largo plazo• Articular una estrategia de renovación urbana que integra la competitividad económica, el desarrollo

sustentable, en entorno físico y la calidad de vida, usando esto para anclar los instrumentos existentes para la planificación urbana (PLADECO, PRC, etc.)

• Usar la estrategia para identificar y alinear acciones con las prioridades de varios actores (incluyendo los ciudadanos y el sector privado; en lo inmediato, concentrar esfuerzos y recursos en lo que se puede resolver relativamente bien, como las veredas, parques, etc. Los problemas de educación, salud publica, son más complejos y muchas veces requieren apoyo de otros niveles de gobierno

– Fortalecer y complementar la capacidad de la municipalidad con un instituto urbano • Un instituto urbano independiente puede ayudar a articular estrategias a largo plazo y ejercer liderazgo en la

planificación urbana y formación de redes. Asegurar que tenga legitimidad y credibilidad frente a los diversos actores públicos, privados, la sociedad civil y los ciudadanos, y que no se vea como un sustituto de la Municipalidad; flexible en su financiamiento y en los temas donde puede intervenir

30


• Seguimiento del informe dentro de la OCDE– Presentación en el Grupo de Trabajo de Política Urbana en abril 2014, como parte de una sesión dedicada

a los desafíos que enfrentan regiones con economías enfocadas principalmente en los recursos naturales– Participar en una red que propone el Directorado de Gobernanza Publica y Desarrollo Regional de la OCDE

compuesta de economías regionales dependientes en los recursos naturales (ej., cobre, minerales, petróleo, gas…)

• Seguimiento del informe con CREO Antofagasta y la Municipalidad– Acompañar Antofagasta en la implementación de las recomendaciones

• Comité de Políticas de Desarrollo Territorial y el Grupo de Trabajo de Políticas Urbanas sirve como un foro y una red de practicantes de políticas publicas regionales y urbanas en la cual se puede continuar la discusión e intercambiar experiencias que se deriven de la implementación del informe y el proyecto urbano de Antofagasta.

• El informe como apoyo para iniciativas de CREO Antofagasta y la Municipalidad– Ejemplos internacionales que pueden sostener los diversos objetivos de CREO Antofagasta, por ejemplo:

• Diversificación de la base económica• Involucrar los ciudadanos, la sociedad civil, diferentes actores publico-privados en la creación de una ciudad con

una alta calidad de vida• Mantener dinámicos los redes publico-privados establecidos

– Apoyar a la Municipalidad en abordar los factores que dificultan el alcance de sus diversos objetivos y políticas urbanas, por ejemplo:

• La provisión de servicios de alta calidad• Identificar e implementar mecanismos de financiamiento e inversión• Establecer prioridades, crear indicadores, y establecer mecanismos de monitoreo y evaluación de desempeño

El informe de la OCDE e iniciativas locales de Antofagasta

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[email protected]

32


33

De esto…:

1987

A esto…:

2008

Source: Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html; Moore, A. (2008) “Waiting Room with Snow Drift” Detroit Disassembled, National Building Museum; HistoricDetroit.org (2013)

http://www.nbm.org/about-us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html




34

Una ciudad puede ir de esto…:

Detroit

Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era-pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html

1991

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