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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA, XALAPA
MANUALES DE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACIÓN INTEGRAL S. A. DE C. V. (SIISACV)
TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
OZIEL ROJAS ÁVILA
TUTOR:
Rafael Gómez Rodríguez
Xalapa Enríquez, Veracruz Septiembre 2009
DATOS DEL AUTOR
Oziel Rojas Ávila, nació en Poza Rica, Veracruz el día 11 de abril de 1973. Curso sus estu-
dios básicos y de nivel medio superior en la ciudad de Xalapa y Coatepec respectivamente,
egresando en 1991 del bachillerato. En 1996 egreso de la carrera de Instrumentación Electró-
nica de la Universidad Veracruzana; en 1998 defendió su tesis: “Solución a programas de di-
seño neumático mediante control lógico programable (PLC’s)” para obtener el grado de Li-
cenciado en Instrumentación electrónica, cuyo resultado fue aprobado por unanimidad. Desde
1996 y hasta la actualidad, se desempeña en la empresa Dual Talleres Metal Mecánica en la
Ciudad de Puebla, inicialmente como supervisor de contratos, supervisor instrumentista, inge-
niero de aseguramiento de calidad, coordinador de proyectos, project manager en la central
Laguna Verde y desde el 2004 a la fecha se desempeña con el cargo de director de ventas y
mercadotecnia. Asimismo, se desempeñó como supervisor en instrumentación y control, jefe
de oficina I y jefe de oficina II en la Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde dentro de la pa-
raestatal Comisión Federal de Electricidad (CFE) durante periodos cortos definidos por con-
tratos de 1995 al 2000.
DEDICATORIA A mis padres Maximiliano Rojas Campuzano y Aidé Ávila Hernández por su incalculable
paciencia, amor y dedicación.
A mis hermanos Maximiliano y Heriberto.
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor Mtro. Rafael Gómez Rodríguez
Por su apoyo en la realización de este trabajo.
Al Mtro. Manuel Sánchez Yáñez
Por su apoyo y tiempo brindado, así como sus consejos en la elaboración de este material.
A los lectores:
Mtro. Julián Felipe Díaz Camacho
Mtra. Marcela Emma Zúñiga Ortega.
Mtra. Lorena Alonso Ramírez
Sin cuyo apoyo y tiempo brindado no hubiera sido posible la conclusión de este trabajo.
A mis amigos y compañeros de trabajo de Dual Talleres de todos los departamentos que sin
su ayuda y apoyo no se hubiese concretado este reto.
De igual manera, mi sincero agradecimiento por su apoyo a mis compañeros y amigos de la
Central de la CFE Laguna Verde de los diferentes departamentos, que de manera desintere-
sada me ha brindado su apoyo incondicional.
Al ingeniero Rafael Alcántara García y su apreciable familia, porque su convicción por los re-
tos, motiva a la mejora continua, ¡gracias!
A mis compañeros de la maestría, catedráticos de la misma y amigos…espero no defraudar el
tiempo invertido en mí.
ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................5 II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................5
II.1.1 Globalización ...................................................................................................................5 II.1.2 América Latina y su papel en el mundo ...........................................................................7 II.1.3 Competitividad ...............................................................................................................10 II.1.4 Empresa, características y clasificación .........................................................................12 II.1.5 Sistema de Gestión de Calidad.......................................................................................14 II.1.6 International organisation for standardization. ISO .......................................................16
II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................25 II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................32 II.4 Hipótesis................................................................................................................................33 II.5 Objetivos ...............................................................................................................................33
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................33 II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................33
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................35 III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................36 III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................37 III.3 Aspectos técnicos .................................................................................................................40
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................41 IV.1 Problemática de los clientes internos...................................................................................41
IV.1.1 Momentos de magia de los clientes internos ................................................................41 IV.1.2 Resultados de los clientes internos ...............................................................................44 IV.1.3 Emprendimiento de acciones ........................................................................................50 IV.1.4 Toma de decisiones.......................................................................................................51
IV.2 Problemática de los clientes externos ..................................................................................51 IV.2.1 Momentos de magia de los clientes externos................................................................52 IV.2.2 Resultados de los clientes externos...............................................................................53 IV.2.3 Emprendimientos de acciones ......................................................................................60 IV.2.4 Toma de decisiones.......................................................................................................60
V. DISCUSIÓN................................................................................................................................62
REFERENCIAS ..............................................................................................................................65
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................69
1
I. INTRODUCCIÓN
La calidad en los servicios se ha convertido al día de hoy en uno de los requerimientos
más importantes de los clientes y esta es una de las razones más fuertes por las que los
empresarios recurren a la implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC), ya
que actualmente se considera un elemento estratégico clave para entrar a los mercados
nacionales e internacionales. Esto hace que la dirección general de la compañía Soluciones en
Instrumentación Integral S. A. de C. V. (SIISACV), tome una decisión estratégica para
trabajar en el desarrollo de los manuales de los sistemas de calidad basados en las normas
internacionales ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. SIISACV es una empresa que brinda
servicios especializados de mantenimiento y servicio en el rubro de instrumentación industrial,
que consiste en el mantenimiento y calibración a todo equipo y componente que sense o mida
cualquier variable física de un proceso, como tal es el caso de temperatura, nivel, presión,
velocidad, entre otras para convertirlas a otra variable manipulable, generalmente variable
eléctrica para usos de control de equipos, como podría ser motores, bombas, turbinas, calderas,
entre otros equipos, por solo mencionar algunos ejemplos.
La permanencia de las empresas en el mercado está directamente relacionada con el nivel
competitivo con que se desempeñan, por lo que entender su dinámica es crucial para formular
recomendaciones y permanecer en el mercado.
Este proyecto tiene por objetivo proporcionar los manuales necesarios para establecer los
sistemas de gestión de calidad (SGC) y el sistema de gestión ambiental (SGA) basados en los
sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, respectivamente. En la
empresa SIISACV, los responsables de la operación, fungen como líderes en el proceso de
cambio y coordinan los esfuerzos, para poder contar en un futuro a corto plazo, con los
sistemas de gestión de calidad y medioambiental, que contribuyan al cumplimiento cabal de su
función.
2
La utilidad de la norma ISO 9000, radica en que es un estándar para proporcionar a un
consumidor la confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos
de calidad especificados (http://www.iie.org.mx/calidad2000/tendencias.pdf, 2000). Mientras
que la norma ISO 14000, permite que una organización desarrolle e implemente una política y
objetivos en un marco legal con información relativa a los aspectos ambientales significativos,
para que identifique y controle aquellos aspectos sobre los que puede tener influencia (IMNC,
2005). De esta manera, las empresas que pretendan obtener una certificación, el registro en la
norma y aquellas que están certificadas deben proporcionar una guía a los empleados, ya que
este contenido reforzará los conocimientos acerca de las directrices a seguir para cualquier
empresa de servicio y mantenimiento industrial, tal es el caso de SIISACV, que tiene el firme
propósito de certificarse.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un
valor adicional, esta es la esencia de las empresas de servicios. Las empresas se deben
caracterizar por un alto nivel en la calidad de los servicios que entregan a los clientes que los
compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal
que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra
persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en
todos los niveles y áreas debe estar consciente de que el éxito de las relaciones entre la
empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando situaciones
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los
clientes cuando una situación imprevista exija la intervención de la organización para rebasar
sus expectativas. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor
humano que labora en el negocio. Tal como lo menciona Díaz (2008, p.3): “Debemos
considerar que la batalla por incrementar la calidad y bajar el precio de un producto tiene un
límite que si sobrepasa, llevaría a la empresa a la quiebra por desaparecer las utilidades. El
camino es, entonces, mejorando la calidad de nuestros servicios al cliente de tal manera que
logremos su lealtad, porque encuentra en nosotros “algo” que nos hace superiores a la
3
competencia aun manejando semejantes niveles de calidad y precio”. Es por ello, que se deben
afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles
de calidad. El área responsable de la administración de factor humano debe jugar un papel
central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer
y retener talento en la organización. La profesionalización de los siguientes planes de factor
humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo,
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad, así como las relaciones laborales
contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el
personal, sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad y en su compromiso
con los clientes de la empresa, en este sentido Díaz (2008, p.5), asegura que: “se debe
comenzar dentro de la empresa, para adquirir todos una adecuada percepción de la actitud de
servicio, ya que sería imposible dar al exterior lo que no se recibe dentro, a través de nuestro
trabajo cotidiano”, por lo que es requerido de un sistema que gestione la calidad de los
servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de
verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. Y la
gestión de calidad se fundamente en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o
frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio (Carlzon, 1991). En los
casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y
resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos por lo que el prestigio y la imagen de la
empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles
fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.
Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente; esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos, asegura Carlzon (1991).
En el capítulo II de este trabajo, se abordan los temas de globalización, el papel de América
Latina y su actuar en el mundo, se reflexiona sobre la competitividad en México, se da una
caracterización del concepto de empresa, sus tipos y clasificaciones, se identifican las
características que establecen las normas internacionales ISO-9000 e ISO-14000, se realiza
una revisión de antecedentes, se delimita el problema, planteándose una hipótesis y se
4
establecen los objetivos tanto el general como los particulares de la empresa en estudio
Soluciones en Instrumentación Integral, S. A. de C. V.
En el capítulo III de metodología, se abordan los aspectos generales para la elaboración de la
tesis, así como el diseño metodológico empleado para el objeto de estudio. De igual modo, se
analizan los aspectos técnicos para determinar las variables obtenidas a través de los clientes
internos de la empresa en estudio SIISACV y de los clientes externos que en este caso se
determino emplear como modelo de estudio: la paraestatal de la C.F.E. Central nucleoeléctrica
de Laguna Verde (CLV), por cumplir con la visión de ser “Una Empresa de Clase Mundial”,
sostenido por un sistema de administración por calidad 100% implementado y contar con
certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-14000, certificación de industria
limpia, excelencia ambiental, empresa socialmente responsable y el más reciente el Premio
Nacional de Calidad. En el ámbito técnico, cuenta con la acreditación de sus Laboratorios de
Metrología e Ingeniería Ambiental en la Norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 (Sánchez
Yáñez, 2007), para de ello, desarrollar los manuales de los sistemas de gestión de calidad y
medioambiental respectivamente.
En el capítulo IV se presentan los resultados producto del estudio realizado. Mientras que en el
capitulo V se presenta la discusión del desarrollo de los manuales de gestión de calidad y
medioambiental de la empresa en estudio, así como también se presenta un análisis de avance
o logros de los objetivos particulares planteados. Al final se presentan los anexos
correspondientes a los manuales SGC, SGA, el procedimiento especifico, correspondiente al
mantenimiento a equipos de instrumentación y para concluir se anexan los formatos de las
encuestas de calidad aplicadas a clientes internos y externos.
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II. FUNDAMENTACIÓN
II.1 Marco teórico
II.1.1 Globalización
La globalización ha resultado ser el más alto peldaño de la internacionalización y se
deriva de las limitaciones tecnológicas, políticas y económicas que dividen al mundo; en el
pasado cuando los países poseían identidades individuales, costumbres y procederes similares,
los compartían tan solo con otros miembros de su región. Europa era sin lugar a dudas, la
región más monolítica de todas, ya que por ser relativamente pequeña y uniforme, pudo
desarrollar con evidente éxito la cultura occidental. No obstante el resto del mundo, sin que
necesariamente ignorara su existencia del todo, estaba más alejado y, por tanto, viviendo su
propia realidad. Tanto América, Asia, África y Oceanía, vivían sus propios altibajos e
infortunios. Con la era de los descubrimientos, las conquistas y la evolución de la actividad
comercial, el mundo poco a poco fue dando de si e interconectándose cada vez más, aunque
tuvieron que pasar muchos siglos para que finalmente se tuviera acceso directo a los hechos y
evoluciones de puntos lejanos. Así se llego al umbral del siglo XXI, tiempo de cambios,
sobresaltos y avances inimaginables (Berumen, 2004).
La globalización ha traído consigo múltiples resultados, entre los que podemos mencionar
como más sobresalientes son: la maximización de los beneficios desde los grandes centros,
incluso en el daño que ocasiona a las periferias; la unificación de los países en bloques
hegemónicos, pero sin que se de la unicidad de las naciones en la globalización; es decir
formando agrupaciones con intereses comunes sin que necesariamente signifique una mayor
cohesión entre los países ricos y los pobres; lograr la instauración de la democracia en los
estados florecientes; consolidar un sistema sustentado en el polipoderío con la participación de
dirigentes de Estados Unidos, Japón y la Unión Europea aunque a veces no lleguen a acuerdos
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entre sí. Estados Unidos, por ejemplo, se está ocupando de reestructurar el estado de bienestar
en sectores de la población dentro de su propio país que tradicionalmente no participaban, o
lo hacían muy poco como los colectivos de hispanos y los afroamericanos. En Japón es
distinto por que presta mayor atención a la sincronía respecto al resto de los países de su área
de influencia.
La Unión Europea, encabezada por Alemania, denota un mayor esfuerzo en la resolución de la
diversidad de tensiones tanto dentro como fuera de sus fronteras para solucionar problemas
derivados de las migraciones. Asimismo, en el seno de la Unión Europea se está haciendo lo
propio con las desigualdades económicas que existen entre los miembro y además, se esta
tratando de encontrar una solución a la crisis del estado de bienestar.
La actual tendencia de globalización es la de regionalizar al mundo en bloques y de someterlo
por igual a un paradigma que no siempre es conveniente para todos y es muy nuevo. En el
pasado las potencias solían gobernar déspotamente sobre sus áreas de influencias, pero ahora
el concepto de polipoderío implica que cada región contribuya y aporte una parte proporcional
de su poder al enorme conglomerado de países. La práctica continua de la política neoliberal
se ha vuelto una imposición; de ahí que tras la aparente tranquilidad, pero siempre
transcurriendo el tiempo, nos hayamos acostumbrados a ver con naturalidad a una nueva
independencia, pero es en realidad, la dependencia disfrazada de un cariz presuntamente bien
intencionado. Así es como los países más desarrollados han hecho prevalecer sus reglas, sus
condiciones y hasta sus penalizaciones para que toda aquella osada nación que se resista a
adaptarse y asimilar la lección quede marginada. Para los países menos afortunados el acatar
las disposiciones e imposiciones de la globalización creadas por los más poderosos es la
condición obligatoria para tener derecho al desarrollo aunque el pago sea igual al sacrificio,
espero, por extraño que parezca, prácticamente todos los países estén dispuestos a costear el
pago de la matricula de ingreso (Berumen, 2004).
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II.1.2 América Latina y su papel en el mundo
América Latina constituye una región con particularidades muy especiales. No es
posible ver bajo la misma lente a México que a Brasil o Bolivia, porque cada país muestra
signos distintivos propios, aunque sean evidentes ciertos parámetros más o menos
comparados. Desde un enfoque general, América Latina se contempla como una esperanza,
una opción a la que todavía le falta mucho madurar y que requiere de apoyo, pero al que no se
puede tomar demasiado en serio cuando se trata de negociar. Por supuesto que es un centro de
consumo de producción muy importante, cuando más si se considera que algunos países han
alcanzado un nivel de desarrollo económico francamente asombroso, como el denotado
ejemplo de Chile. Sin embargo, el ánimo no es de analizar puntualmente país por país, sino el
de conocer desde el punto de vista de la globalización lo que actualmente representa América
Latina en el concierto mundial. Mucho se menciona sobre la crisis que atraviesa la región y
que prevalece desde hace ya varias décadas, aunque quizá sea preferible reconocer que las
condiciones actuales no son una crisis sino el reflejo de una realidad y que todavía no se ha
hecho lo suficiente por mejorarla.
II.1.2.1 Factores favorables en América Latina
Es necesario conocer el estado de América Latina para comprender las capacidades y
limitaciones para un desarrollo sustentado y de la propia viabilidad de las empresas de
servicios, y tal como lo siguiere Berumen (2004) realizar un estudio para detectar los factores
favorables de América Latina, entre los que se destacan: 1. El auge económico; 2. La
sobreabundancia de mano de obra; 3. La enorme cantidad de recursos naturales existentes
todavía por explotar, tales como el subsuelo y el turismo ecológico.
II.1.2.2 Factores desfavorables en América Latina
Dentro del análisis de América Latina es importante conocer cuáles son las causa
desfavorables de inversión encontrándose: 1. La persistencia de las políticas para sustentar el
desarrollo de los países del área con pocos insumos, sobre todo en cuanto a recursos naturales
que han provocado que el deterioro de los ecosistemas sea cada vez más contundente y tal vez
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irreversible; 2. Dentro de los países que talan madera son notables Chile y Brasil que obtienen
grandes beneficios de la explotación de sus bosques, pero que están provocando desequilibrios
ecológicos graves en sus territorios y al medio ambiente global; 3. El desarrollo económico de
los países sustentados en pocos productos minimiza la promoción hacia otros sectores, el caso
más evidente es el de los países que han basado su desarrollo en el petróleo, sobre todo
México y Venezuela que limita la evolución en el resto de la industria y comercio. Y afirma
Pasos (1993, p. 145) en el caso específico de México: “creyendo que con base en los ingresos
petroleros pueden sostener altos crecimientos económicos”, el resultado “en 1981 caen los
precios del petróleo, pero a través de un endeudamiento se mantiene el crecimiento y un dólar
barato. A pesar de haber recibido divisas suficientes para pagar la deuda heredada (20 000
millones de dólares), se triplica al final del gobierno de López Portillo”.
Por ello, a América Latina le cuesta adaptarse al acelerado y exigente proceso económico
dictado por los parámetros internacionales; una enorme explosión demográfica con sus
subsecuentes cargas; una cantidad de población se ha concentrado en las grandes urbes, como
son los casos de la ciudad de México, Buenos Aires y Rio de Janeiro, donde las personas
emigran a las grandes ciudades con la esperanza de encontrar un mejor modo de vida para
toparse con desempleo, bajo salarios e inadaptación social con la consecuente pérdida de mano
de obra capacitadas para labores propias del campo; el acelerado crecimiento urbano provoca
el comercio informal e ilícito reflejado en la piratería y el contrabando, en estados que además
no cuentan con mecanismos para lograr que se paguen impuestos sobre estas actividades
comerciales; las ciudades han crecidos desmesuradamente sin que el aparato estatal pueda
enfrentar sus obligaciones como servidor público para proveer seguridad, salubridad y generar
espacios de vivienda, entre otros aspectos; la delincuencia se ha incrementado notablemente
debido a la falta de oportunidades para la población; existe un limitado y en ocasiones nulo
estado de bienestar sumado a la falta de instituciones fiables, sobre todo en cuanto impartición
de justicia; la corrupción es el tema más generalizado en América Latina; la carencia de las
garantías universales que debe proveer el estado de derecho es un mal que aqueja y lastima a
las sociedades latinoamericanas; sigue existiendo una excesiva burocracia que hace que las
funciones del estado sean torpes, lentas, ineficientes y hasta incompetentes para enfrentar
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exitosamente los restos que implican la modernidad; persiste, en mayor o menor grado, una
sumisión respecto de intereses extranjeros, sobre todo de Estados Unidos; en muchos países el
ejército sigue atribuyendo mucho poder; hay que recordar que durante mucho tiempo en casi
toda el área los gobiernos estuvieron manipulados y hasta sometidos por los militares; en
muchos países se cultivan almacenan y distribuyen drogas con gran éxito económico; los
campesinos obtienen grandes ganancias para cultivar estupefacientes, pero a costa de un
incremento en la delincuencia y la violencia; la concentración comercial hacia un solo país,
Estados Unidos de América (EUA), provoca que a los maniatados países de América Latina,
no les quede otra opción más que hacer, sentir y callar, y dejar en segundo plano su relaciones
comerciales en Europa y Asia; los gobiernos se empeñan en casi regalar sus naciones para
ganar los favores de las transnacionales que imponen condiciones muy duras a cambio de
generar empleos; el costo que implica estar sometidos a los deseos de las grandes empresas
extranjeras recae en la sociedad, y lo mismo sucede con las oligarquías que imponen a placer
políticas que solo beneficia a una élite en el perjuicio de la mayoría del pueblo; es
considerable su déficit comercial que cada año aumenta provocado por un deterioro en el
intercambio comercial de muchos países; el porcentaje destinado por los países latinos a
gastos sociales es pequeño, lo que ha provocado un incremento exagerado de la pobreza en
buena medida es atribuible a Estados Unidos porque ha impuesto neoliberalismo ultranza que
en coacciones es desconsiderado y poco selectivo, el cual defiende como la única manera de
progresar; los gobiernos afirman que la economía de sus países está creciendo, pero sin
considerar los costos sociales, lo cual se refleja en la desigual repartición de la riqueza; los
pactos comerciales como el tratado de libre comercio con América del Norte (TLCAN), el
Mercado común del Sur (MERCOSUR) y Pacto Andino, entre otros, no han mostrado el éxito
esperado; si bien es cierto que la existencia de los pactos ayuda a mejorar algunos parámetros
comerciales, pero no como estaba previsto; el limitado desarrollo económico en América
Latina, las contrapartes siguen viendo a los países latinoamericanos como objetivos hacia
donde enviar ayuda y no como a naciones como con las cuales negociar y obtener beneficios
en condiciones de igualdad. En el caso particular de México, en el periodo de Salinas (1988-
1994), se cometió el error de ligar demasiado las políticas económicas a la ratificación del
tratado de libre comercio con EUA, afirma Pasos (1993, p. 150).
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La situación de América Latina dista mucho de ser la óptima para que en corto plazo logre
mejores cotas tanto económicas como de posicionamiento a nivel mundial. Sin embargo, creo
que pese a ello, la nueva cultura de la calidad puede hacer florecer y posicionar a América
Latina, como un área de desarrollo para establecer nuevas dinámicas comerciales y para
México particularmente, realizar unos provechosos nichos de negocios.
II.1.3 Competitividad
En la actualidad en México las condiciones para la supervivencia de las empresas ha
cambiado, la economía se abrió, los consumidores son más exigentes, los empleados menos
fieles y la transnacionales más dinámicas y creativas, de ahí que frases como “la compañía
cerró porque ya no era competitiva”, sea uno de los tópicos que más preocupan a los
empresarios.
Uno de los grandes retos es aumentar la competitividad de las firmas en el menor tiempo
posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que los índices en la materia sigan a la baja y el
país quede en el rezago, trayendo efectos negativos en pérdidas de empleo y el bienestar de
de la población y así queda demostrado recientemente, a través de los resultados que dio a
conocer el World Economic Forum (WEF) sobre la Competitividad Mundial 2009
confirmaron que “México no ha sabido aprovechar al máximo las oportunidades de mejora
que se han identificado”, para lograr que el país se vuelva más competitivo en el ámbito
internacional. Y de acuerdo con el ranking mundial, “México ocupó el lugar 60 en
competitividad en el reciente sondeo 2008-2009”, lo que significó una caída de ocho lugares
respecto a la calificación previa (http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios. 2009).
Por ello urge transitar de una competitividad coyuntural basada en el tipo de cambio, con
sistemas de gestión de calidad, mano de obra barata, ensamble, manufactura, explotación de
recursos naturales y red de tratados comerciales, a una competitividad sustentable basada en el
conocimiento, es decir, en personal calificado, diversificación de productos, mejor servicio al
cliente, calidad, logística y redes geográficas de proveeduría, diseño e innovación.
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El verdadero origen de la competitividad de las empresas se deriva en su desempeño, manejo
de recursos y capacidad de producir bienes y servicios de calidad y buen precio. Este nivel se
conoce como micro y se ciñe a la gestión empresarial, capacitación, normatividad, innovación
y calidad, entre otros elementos a los que solo unas cuantas compañías mexicanas se acoge a
pesar de los estímulos fiscales actuales.
Muchas de las empresas desaprovechan la infraestructura disponible porque desconocen sus
ventajas competitivas y consideran la inversión en la investigación y desarrollo tecnológico un
gasto innecesario y no una oportunidad. Mientras que paradójicamente, algunas pequeñas y
medianas empresas (PyMEs) si desarrollan tecnología, pero carecen de administración y
raramente documentan o mejoran sus procesos (Macías, 2006).
En México tenemos, sin duda, ventajas como la creatividad y la inventiva, pero resulta poco
aprovechadas cuando más del 80% de las fuentes de empleo son pequeñas y medianas
empresas (PyMEs) familiares dirigidas por individuos que en su mayoría, carecen de
habilidades técnicas y administrativas. En este sentido Domenge (2008, p. 114) en sus
estudios, indica que se detectan factores que son percibidos de éxito en las PyMES,
agrupándose en tres grandes rubros ordenados por su nivel de importancia, referentes al
mercado, operación y dirección. Esto se refleja en la Tabla 1, que presenta una síntesis de los
elementos considerados en cada factor de éxito. Como primer factor de éxito considerado es el
que está relacionado con el mercado. Se identifica que al contar con una ventaja competitiva
clara y ofreciendo un producto/servicio que se refleje eficazmente en un mercado que ofrezca
una oportunidad y una demanda real, es la base con que toda empresa debe contar. El segundo
factor de éxito identificado es la cultura de la optimización de recursos, esto es, el no
desperdicio y el aprovechamiento al máximo de las instalaciones, los sistemas productivos y
los inventarios, así como del personal que los manipula, resultan ser elementos determinantes
de la productividad de la empresa. De la misma manera, la capacitación es considerada como
un factor clave en la operación cotidiana de la empresa, la cual se orienta a incrementar su
eficiencia y productividad. El tercer factor es la dirección de la PyME, donde además de
desarrollar inicialmente un plan de negocio que incluye una clara estrategia, destaca el papel
guía que dicha estrategia debe seguir en la operación cotidiana del negocio, revisándola y
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rediseñando periódicamente. Así mismo, la investigación marcó las necesidades de que las
empresas deben ser flexibles al mercado, cuidando siempre que tal estrategia contemple de
manera explícita una clara ventaja competitiva con una visión de mediano y largo plazo. Cabe
destacar que estos tres factores consideran que las redes y contactos personales son elementos
que ayudan, en gran medida, al logro del buen desempeño de las PyMES en México.
Tabla 1. Factores percibidos de éxito en la PyME. Factores del mercado Alta calidad en el producto/servicio ofrecido. Factores de operación Alta eficiencia y productividad. Factores de dirección Buena estrategia.
Buen equipo directivo.
II.1.4 Empresa, características y clasificación
Para conceptualizar y delimitar el tema de estudio, requerimos definir el concepto de
empresa, en este sentido para Berumen (2004, p. 20), la empresa “es la unidad económico-
social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción
que responda a los requerimientos del medio en que la propia empresa actúa”, mientras que
para Fernández Arena (1992, p. 53): “es la unidad productiva o de servicio, constituida según
aspectos prácticos o legales, que se integran por recursos y se vale de la administración para
lograr sus objetivos”. Por otro lado, para Ronald Caude empresa son actividades en la cual
varias personas cambian algo de valor, bien se trato de mercancía o de servicios para obtener
una ganancia o utilidades mutuas (Koontz, 1995); mientras que para Lourdes Münch (1995),
quien la considera como un conjunto de actividades humanas colectivas y organizadas con el
fin de producir bienes o servicios.
Una vez que hemos aterrizado el concepto de la empresa, se hace necesario la clasificación del
tipo de empresa por el giro o la actividad preponderante, para lo cual podemos apoyarnos en la
propuesta de Berumen (2004): 1.Industriales, cuya actividad primordial es producción de
bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas; las industrias a su vez se
clasifican en: a)Extractivas, cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables como son las maderas, mineras, petróleo, gas entre otras. b)
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manufactureras, son las que transforman las materias primas en productos terminados. c)
agropecuarias, son las que se dedican a la explotación de la agricultura y ganadería. 2.
Comerciales, estas empresas son intermediarias entre los productores y los consumidores, y su
función es la compra-venta de productos terminados, por lo que se clasifican en: a) mayoristas,
cuando efectúan ventas a gran escala con otras empresas minoristas que distribuyen el
producto directamente al consumidor. b) minoristas, venden el producto en pequeñas
cantidades al consumidor. c) comisionistas, son los que venden la mercancía que los
productores les dan a consignación, con lo que obtienen ya sean garantías o comisiones. 3. De
servicio, brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos y se
clasifican en: a) transporte. b) turismo. c) instituciones financieras. d) servicios públicos
variados “comunicaciones, energía, agua, entre otros”. d) servicios privados varios “asesoría,
servicio contables, jurídicos, administrativo, promociones y ventas, agencia de publicidad”. e)
Educación. f) Salubridad (hospitales). g) Finanzas y seguros. (Ver Figura 1).
Por el origen de su capital se les divide en: 1. Privadas, cuando el capital es propiedad de
inversionista privados tiene tintes de lucro y se clasifican en: a) nacionales, cuando los
inversionistas son nacionales o tienen coinversión con extranjeros, pero se sujetan a las
disposiciones legales del país receptor. b) trasnacionales, cuando el capital preponderadamente
es extranjero y las utilidades pueden ser reinvertidas tanto en los países de origen como en los
países anfitriones.
Por su internacionalización, se pueden clasificar en: 1. Multinacionales, son las que aplican su
estrategia central en todos los países anfitriones. 2. Transnacionales, están en proceso de
expansión y se centran en los productos, servicios y capitales. 3. Globales, forman parte de la
tercera revolución industrial, promueven la generación de conocimiento, aplican el just in
time, y se adaptan fácilmente a los cambios.
14
Figura 1. Clasificación de una empresa por su giro o actividad.
II.1.5 Sistema de Gestión de Calidad
Un sistema de gestión de la calidad tal y como lo menciona Gutiérrez (2005, p.79), “es
aquel que proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el objeto de
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas, así mismo proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de
su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos de forma
consistente”.
El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos,
instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la
empresa.
Industrial
Comercial
Servicio
Extractiva Manufacturera
MayoristasMinoristas Comisionistas
Transporte TurismoInstituciones Financieras
Servicios Públicos
Servicios Privados
Educación Finanzas Salubridad Estética
Energía Agua Comunicaciones AsesoríaServicio Contable Jurídicos Administrativos Promociones Ventas
EM P R E S A
Agencias de Publicidad
15
Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
(ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y
sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos
o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos.
Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta
dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque están desarrollando un
sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre
aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte de su
sistema de gestión, o por exigencias del entorno.
Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un sistema de
gestión de la calidad son:
Desde el punto de vista externo:
1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de
forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-
proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos. 2. Asegura la calidad
en las relaciones comerciales. 3. Facilita la salida de los productos y/o servicios al exterior al
asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando
la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
1. Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para
diferentes funciones de la organización. 2. Introduce la visión de la calidad en las
organizaciones: fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y
externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y
16
servicios. 3. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de
acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.).
II.1.6 International organization for standardization. ISO
La International Organization for Standardization (ISO), por sus siglas en inglés, tuvo
sus comienzos poco después de la Segunda Guerra Mundial. ISO es una organización
internacional no gubernamental con sede en Ginebra, con más de 100 agrupaciones o países
miembros. No está afiliada a las Naciones Unidas, ni a ninguna organización europea, como
muchos erróneamente suponen. Los países están representados en la ISO por autoridades
designadas dentro de estos países. Por ejemplo Estados Unidos está representado por el
American Nacional Standards Institute ANSI (Instituto Nacional Norteamericano de Normas),
que es un organismo de sector privado. Organizaciones gubernamentales como la U.S.
Environmental Protection Agency EPA (Agencia para la Protección del Ambiente de Estados
Unidos), la Occupational Safety and Health Administration OSHA (Administración para la
Seguridad y la Salud Laboral) y el Departamento de Energía (DOE por sus iniciales en inglés)
son parte de la ANSI, pero su característica como entidades federales no les concede
privilegios especiales en cuanto a su participación. ANSI es tanto privada como multisectorial.
En este sentido, entre los miembros de ISO y ANSI tienen una posición única, ya que la
mayoría de los otros países han preferido estar representados por organismos que están más
estrechamente ligados a sus gobiernos (http://www.iso.org., 2009).
El termino ISO, casi siempre utilizado al hacer referencia a la organización y sus normas, sin
embargo, iso es una palabra griega que significa “igual” (García-Pelayo, p. 714). El vocablo es
muy adecuado para la organización ya que su énfasis principal está en buscar la
estandarización a nivel internacional. Por tradición, ISO hacia énfasis casi exclusivo en
normas de productos y de seguridad. Estas normas técnicas han sido de gran valor a través de
los años y han fomentado el comercio internacional, la uniformidad de productos y la
interconexión.
17
Todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias (Sánchez, p.15), por consenso y del
sector privado. Ya que ISO es una institución no gubernamental, no tiene autoridad para
imponer sus normas en ningún país u organización. Además, los expertos técnicos de los
organismos miembros desarrollan las normas ISO mediante un proceso de amplias
discusiones, negociaciones y consenso internacional. El proceso es abierto y los diversos
depositarios y partes interesadas casi siempre están bien representados. Aun cuando las
normas son elaboradas para el sector privado y tienen un carácter voluntario, muchos
organismos gubernamentales pueden decidir convertir una norma ISO en una disposición
obligatoria o legal. Tales normas también pueden convertirse en condiciones para cerrar un
negocio en transacciones comerciales, haciendo así que las partes ya no puedan considerarlas
estrictamente voluntarias. Por último, el advenimiento de las normas de control ambiental ISO
14000 parecen llevar a ISO hacia un terreno más cercano al sector público que bien puede
decirse no es de su injerencia constitutiva. Las labores de ISO son desempeñadas en comités
técnicos establecidos por el Consejo de Administración Técnica (TMB por sus iniciales en
inglés) de ISO. Cada comité técnico recibe un campo sobre el cual trabajar de parte del TMB y
los expertos de los países miembros se reúnen en un esfuerzo por lograr una, meta común, el
desarrollo de una norma ISO (http://www.iso.org., 2009).
II.1.6.1 ISO 9001
Como lo menciona la misma norma (IMNC, IV) “La norma internacional ISO 9001
tiene sus orígenes en el comité técnico ISO/TC 176, gestión y aseguramiento de la calidad,
subcomité SC 2, sistemas de calidad además la tercera edición de la norma ISO 9001 anula y
reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las normas ISO 9002:1994 e ISO
9003:1994. Esta sustituye la revisión técnica de estos documentos.” La Norma ISO 9001:2000
es una norma genérica que puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, como son:
industriales, comerciales, de servicio público y privadas. Estas normas contienen los requisitos
del sistema de gestión de la calidad para usarse con fines contractuales, para certificarse y para
demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para conducir y operar
una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma
sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad
18
entre otras disciplinas de gestión; por lo que un principio de gestión de la calidad se define
como una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una
organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en
los clientes.
El mejoramiento de la gestión de la calidad en las organizaciones es un elemento de gran
importancia para lograr los niveles de calidad y productividad requeridos en los momentos
actuales. Este proceso precisa del diagnóstico sistemático para la elaboración de planes de
acción que permitan la eliminación de los problemas existentes con los clientes.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las siguientes actividades:
Revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organización se
comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación
de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse
de que están definidos los requisitos del producto, están resueltas las diferencias existentes
entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, la organización tiene
la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Existen ocho principios de gestión de la
calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de
normas ISO 9000, en este sentido la norma mexicana NMX-CC-9000-IMC-2000 (2001, p. 1-
2), indica:
1. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto, las consultas,
contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación del
cliente, incluyendo sus quejas.
2. La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se
cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, entre estos requisitos se
19
encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma, todo lo necesario para cumplir con lo especificado.
3. El liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización, crean y mantienen un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización; los cuales requieren de
las siguientes acciones. Establecer una clara visión del futuro de la organización, establecer
objetivos y metas desafiantes, crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de
comportamiento en todos los niveles de la organización, proporcionar al personal los recursos
necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad, inspirar,
animar y reconocer las contribuciones del personal.
4. La alta dirección presentará evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicación y
el mejoramiento del SGC: comunicando a la organización la importancia de cumplir tanto los
requisitos del cliente como los obligatorios, estableciendo la política de la calidad,
garantizando que se definan los objetivos de la calidad, realizando la revisión de la dirección,
garantizando la disponibilidad de los recursos, participación del personal. El personal, a todos
los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
5. Donde el personal deberá comprender la importancia de su papel y su contribución en la
organización, identificar las limitaciones en su trabajo, aceptar sus competencias y la
responsabilidad en la resolución de problemas, evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos
y metas personales, mantener una búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus
competencias, conocimiento y experiencias dentro de esta, compartir libremente
conocimientos y experiencias, tener un enfoque basado en procesos esperando el resultado
deseado para alcanzar efectividad al realizar las actividades y los recursos relacionados se
como un proceso.
6. Por lo que el sistema para la gestión a) requiere identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, b) contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos, en el cual se estructura un sistema para alcanzar los
20
objetivos de la organización de la forma más eficaz, c) entender las interdependencias
existentes entre los diferentes procesos del sistema, d) definir cómo las actividades específicas
dentro del sistema deberían de funcionar y establecerlo como objetivo y mejorar
continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación de la mejora continua del
desempeño global de la organización debiendo ser un objetivo permanente de ésta que
requiere de análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora,
establecer objetivos de mejora, búsqueda de soluciones para alcanzar las metas, evaluación de
soluciones y selección de las más óptimas, implantar la solución(es) seleccionada (s),
evaluación de los resultados, formalización de cambios.
7. El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones eficaces se basan en
el análisis de los datos y la información, aseguraran a través del análisis, que los datos y la
información son suficientemente precisos y fiables, datos accesibles para aquellos que los
necesiten, tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la
experiencia y la intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, una organización y sus proveedores
son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor identificar y seleccionar los suministradores clave, establecer relaciones que
equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo, hacer un fondo
común de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y
abiertas, establecer actividades conjuntas de mejora, inspirar, animar y reconocer las mejoras y
los logros.
La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad que se
aplican a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos
que cumplan los requisitos de sus clientes así como los reglamentarios que le sean de
aplicación (Gutiérrez, 2005), por lo tanto la organización debe establecer, documentar,
implantar, mantener y mejorar un SGC para ello la organización debe:
“Identificar los procesos para el SGC y su aplicación a través de la organización, determinar la
secuencia e interacción de estos procesos, determinar ciertos criterio y métodos necesarios
21
para asegurarse de que tanto en la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación
y el seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos
procesos, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos” Gutiérrez (2005, p.90). El modelo de un SGC basado en
procesos que juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos
relativamente a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus
requisitos.
La norma NMX-CC-9001-IMNC y NMX-CC-9004-IMNC específica para un sistema de
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de
la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente.
“La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación sobre un rango más amplio de
objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma NMX-CC-9001-IMNC,
especialmente para la mejora continua del desempeño y de las eficiencias globales de la
organización, así como de su eficacia. La norma NMX-CC-9004-IMNC se recomienda como
una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de
la norma NMX-CC-9001-IMNC, persiguiendo la mejora continúa del desempeño. Sin
embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación”
(2001, p.3).
II.1.6.2 ISO 14000
Después de la aceptación rápida de ISO 9000, y el aumento de estándares ambientales
alrededor del mundo, la ISO evaluó la necesidad de estándares ambientales internacionales de
la gerencia. Formaron al grupo consultivo estratégico en el ambiente (SABIO) en 1991, para
considerar si tales estándares podrían servir. Este grupo tiene como objetivos: Promover un
acercamiento común a la gerencia ambiental similar a la gerencia de calidad; dar realce a la
capacidad de las organizaciones para lograr medir mejoras en funcionamiento ambiental; y
facilitar el comercio y quitar las barreras comerciales.
22
En 1992, por las recomendaciones se crean a un nuevo comité, TC 207, para los estándares
ambientales internacionales de la gerencia. El comité y subcomités incluyen representantes de
la industria, de organizaciones de estándares, del gobierno y de organizaciones ambientales de
muchos países. Las nuevas series de los estándares ISO 14000 se diseñan para cubrir: sistemas
de gerencia ambiental, revisión ambiental, evaluación de funcionamiento ambiental,
etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos ambientales en estándares del
producto. Tal como lo fundamenta la propia norma ISO 14001 (2001, p. VIII), sosteniendo:
“organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido
desempeño ambiental mediante el control de los impactos de sus actividades, productos y
servicios sobre el medio ambiente, acorde con su política y objetivos ambientales. Lo hacen en
el contexto de una legislación cada vez más exigente, del desarrollo de políticas económicas y
otras medidas para fomentar la protección ambiental, y de un aumento de la preocupación
expresada por las partes interesadas por los temas ambientales, incluido el desarrollo
sostenible”.
“La norma ISO 14001, ha sido preparada por el comité técnico ISO/TC 207, gestión
ambiental, subcomité SC 1, sistema de gestión ambiental” (2001, prologo) y requiere una
política ambiental para estar en existencia dentro de la organización, utilizada completamente
la gerencia mayor, y contorneando las políticas de la compañía, no solamente al personal sino
al público. La política necesita clarificar la conformidad con la legislación ambiental que
puede efectuar la organización y tensionar una consolidación a la mejora continua. El énfasis
se ha puesto en la política mientras que este proporciona a la dirección para el resto del
sistema de gerencia se piden esas compañías que han atestiguado los gravámenes ISO 9000
sabrán que la política ésta discutida con frecuencia durante el gravamen, muchos proveen de
personal si entienden o están enteradas de la política, y cualquier problema asociado a la
política es raramente serio. La política ambiental es diferente, ésta proporciona a la
fundamentación y a la dirección iniciales para el sistema de gerencia y será apegada más
rigurosa a la ISO 9000 una política que esta discutida con frecuencia durante el gravamen.
Una de las iniciativas corporativas más recientes para facilitar el comercio internacional es el
ISO 14000. La organización internacional de estándares (ISO) consta de grupos nacionales
23
(algunos privados, algunos gubernamentales, y algunos cuasi gubernamentales) que
desarrollan los estándares mundiales usualmente de productos, servicios y métodos de la
administración ISO 14000 es una serie de estándares ambientales administrativos ahora en
curso de creación por ISO el instituto norteamericano de estándares nacionales. Desde el punto
de vista económico, social y ambiental la ISO 14000, representa tener procesos limpios y
ofrecer productos. Aunado a esto, las consideraciones de cambio climático, efectos de residuos
y emisiones, entre otros temas más, por lo cual muchas empresas se suben al tren de ser
“verde”, lo que no solo reditúa en imagen, sino que es una fuente de importante en ahorro de
energía. Es por ello, que empresas multinacionales e incluso ya algunas nacionales se suman a
estos estándares, tales ejemplos de empresas mexicanas con este compromiso son: Cebadas y
maltas, FEMSA cerveza, ECOFREEZE Internacional, Grupo POCHTECA, Grupo BIMBO,
Grupo ZUUM, por mencionar solo algunos.
Según Evans - Lindsav (1999) se requiere de tres elementos esenciales para ofrecer un servicio
de calidad que son clientes, tecnología y empleados; donde define el concepto de servicio
como: servicio es el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa. Y sus
componentes clave de la calidad en un sistema de servicios son los empleados y la tecnología
de la información, los empleados, los clientes evalúan un servicio principalmente en función
de la calidad del contacto humano, la tecnología de la información incorpora la computación,
la comunicación, el procesamiento de los datos, y otros medios de convertir datos en
información útil. La tecnología es esencial en las organizaciones de servicio, en razón de los
elevados volúmenes de información que se deben procesar y porque los clientes demandan
servicios a velocidades cada vez mayores (Evans - Lindsav, 1999).
Los clientes necesitan productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades
y expectativas, a las cuales se le denomina “requisitos del cliente”. Mientras que
competitividad, se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o
servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un
mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias
opciones, “lo que necesita”. En este sentido Gutiérrez (2005, p.19) menciona los factores
críticos de la competitividad en la calidad de servicios necesarios a ser considerados, son: “1.
24
Tiempo de entrega. 2. Flexibilidad en la capacidad. 3. Disponibilidad. 4. Actitudes y
conductas. 5. Respuestas a las fallas y 6. Asistencia técnica”.
El verdadero objetivo en una industria no es solo ganar dinero sino servir bien al público,
produciendo artículos cuidadosamente fabricados y vendiéndolos a los precios más moderados
posibles, de lo contrario, sin el plus de servir bien al público, “llegaría el momento en que ya
no sería posible bajar más el precio para competir porque dejaríamos de ser un negocio al
comenzar a tener perdidas”, afirma Díaz (2008, p. 4).
Una empresa industrial depende de la cooperación de tres elementos: los directores, obreros y
el consumidor. Sin la participación de estos tres factores la industria no puede subsistir. De
esta manera, los directores, los obreros y el consumidor funcionan como socios de la empresa
y en calidad de tales tienen derecho a participar en los lucros. Los directores de la empresa
forman parte del conjunto de los trabajadores: La industria que se rige por estos principios
nunca para de crecer ni de desdoblarse para beneficio de todos lo que con ella cooperan; pasa a
ser una obra de paciencia, conciencia y buena voluntad-tres elementos sin los cuales, no se
podría conseguir nada de lo planeado.
Ojeda asegura que en una empresa: “la definición clara de los objetivos, los propósitos y las
metas para el funcionamiento del sistema (procesos, empresas, fábrica, etc.) es la “cabeza” del
mejoramiento continuo”. Esto determina que un sistema de calidad tiene como objetivo
integrar todos los elementos que influyen sobre la calidad del producto o servicio suministrado
por la empresa. Por tal motivo es necesario tener claro los conceptos y definiciones
internacionales aceptadas, y términos relativos a la gestión de la calidad. “Por otro lado, el
querer hacer las cosas no es suficiente, hace falta saber cómo hacerlas, y esto lo permite el
método científico y el conocimiento de los principios, procedimientos y técnicas para
diagnosticar, intervenir, monitorear el proceso (la metodología) y finalmente, la consideración
del factor humano es fundamental para el logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber
y estar comprometidos y motivados, para que cada miembro del equipo realice la contribución
necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo”, debemos de concretarlo de manera
mesurable en cada una de las etapas de la planeación, elaboración, desarrollo e implantación,
25
con “las herramientas que nos proveen las disciplinas de la administración, ingeniería,
psicología e informática. Y esto no solo aplica para los procesos industrial y de manufactura,
sino también para aquellas dedicadas al servicio”.
II.2 Revisión de antecedentes
En el pasado México contaba con las fronteras cerradas, los mercados eran algo más
cautivos, esta situación originaba la falta de los estímulos necesarios para ofrecer productos y
servicios con una calidad que no solo fuera aceptable en el cumplimiento de algunas
especificaciones. En la actualidad, la apertura de los mercados a nuestro país ha significado, en
casi todas las ramas industriales y de servicios, en una real necesidad de analizar, redefinir y
concretar acciones definitivas en torno de los conceptos de calidad, ya no solo para estar en
posibilidades de competir, sino para algo más simple, sobrevivir. La permanencia de las
empresas con capital mexicano en el mercado está directamente relacionada con el nivel
competitivo con que se desempeñan, por lo que entender su dinámica es crucial para formular
recomendaciones y permanecer en el mercado o produciendo. Actualmente con el nuevo
modelo económico, México participa de manera activa en varios foros comerciales
multilaterales, tales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), El Banco Mundial
(BM), El Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) y el Mecanismo de Cooperación Asia-Pacifico (APEC), en
tanto que en el continente Americano participa, junto con otros treinta y tres países, en la
“fallida” Área de Libre Comercio de las América (ALCA) y es observador en el Mercado
Común del Sur (MERCOSUR) que integran Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y
Venezuela. Una reflexión que proporciona Rives (2009, p.453) en el que apunta un México
hacia el siglo XXI: “En virtud de las condiciones geopolíticas actuales y las características de
la vida nacional, lo urgente y apremiante para el país es revitalizar el esquema de seguridades
nacional, publica y social… a ello debe acompañarle una política para el desarrollo económico
y social de la Nación, basada en un modelo económico cuya punta de lanza sea el desarrollo
tecnológico como factor estratégico para ello”. Bajo esta amalgama de conocimientos,
26
empresas con capital económico y humano mexicano, comprometidas han logrado suscribirse
a esta idea, ejemplos de ellas son los siguientes:
COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD (C. F. E.), CENTRAL NUCLEOELECTRICA
LAGUNA VERDE (CLV). “Planta de generación de energía eléctrica cuya unidad I entro en
operación comercial en el año 1990 y la unidad II en el año de 1995, cuenta con alrededor de
800 trabajadores, se ubica en el km 42,5 de la carretera Cardel-Nautla. Laguna Verde, surge
como una necesidad de generación de energía eléctrica por medios alternativos siendo esta la
opción nuclear. Es una empresa con mano de obra 100% mexicana, todo el personal y
colaboradores están comprometidos en hacer frente a los retos para lograr la plena satisfacción
de sus clientes que demandan energía eléctrica con altos estándares de calidad. La CFE se
caracteriza por su compromiso en el cumplimiento de toda la regulación nuclear y de calidad
aplicable, liderada por su Gerente el Ing. Rafael Fernández de la Garza, con políticas y
estrategias totalmente alineadas con la dirección de la CFE, consolidando la visión de ser
“Una Empresa de Clase Mundial”. Lo anterior férreamente sostenido por un Sistema de
Administración por Calidad 100% implementado. Cabe mencionar que derivado de esto la
CLV ha sido distinguida con certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-
14000, certificación de Industria Limpia, Excelencia Ambiental, Empresa socialmente
Responsable y el más reciente el Premio Nacional de Calidad. Ha recibido también la
Acreditación de sus Laboratorios de Metrología e Ingeniería Ambiental en la Norma NMX-
EC-17025-IMNC-2006.” Así lo sostiene el M. en C. Manuel Sánchez Yáñez, responsable del
Laboratorio de Metrología de la Central (http://www.cfe.gob.mx , 2008). En estos momentos
siguiendo la espiral de la mejora continua, se trabaja en el nuevo plan estratégico y como lo
menciona el maestro en administración y subgerente administrativo de la central Cesar
Domínguez (2008, p.119): “Actualmente la alta dirección (el Gerente de la Central y su Staff)
están trabajando en la elaboración del análisis FODA y en la redefinición de la visión, misión,
valores, objetivos estratégicos y la definición de indicadores, para lo cual se elaboró y se
difundió en el mes de octubre del presente año (2008) el “manual de indicadores estratégicos y
operativos de la gerencia de centrales nucleoeléctricas” como guía para la elaboración de
dichos indicadores”.
27
DUAL TALLERES METAL METÁLICA S. A. DE C.V. (Dual). Alta tecnología en
mantenimiento, fabricación y reconstrucción, equipo y plantas industriales. Fecha de
fundación 1982. Número de empleados: 205. Ubicación: Talleres y oficinas generales en la
ciudad de Puebla, Puebla y oficinas en las ciudades industriales de Coatzacoalcos, Cd. del
Carmen y en la planta nucleoeléctrica de Laguna Verde, en el extranjero con representación en
Costa Rica para la parte de Centro y Sudamérica. Dual surge como una propuesta a la
sustitución de las partes o componentes de equipos industriales cuyo fabricante no existe.
“Desde sus inicios Dual se ha preocupado porque sus productos y servicios se distingan con
respecto a los de la competencia por su calidad y confiabilidad, mostrando en todos los
servicios: atención, calidad y rapidez… y siendo una empresa vanguardista con mano de obra
100% mexicana, todo el personal y colaboradores estamos comprometidos en hacer frente a
los retos para lograr la plena satisfacción de nuestros clientes, caracterizados por un alto
sentido de ética profesional, honestidad, entrega y un dinámico espíritu innovador”, así lo
afirma el Ing. Rafael Alcántara García presidente del consejo de administración del grupo
Dual. “La solides del sistema de garantía de calidad de la empresa se logra mediante la
integración de diversas filosofías de calidad en sus actividades, hasta llegar a desarrollar e
implantar un sistema de aseguramiento de calidad de acuerdo a la familia de normas ISO-
9000:2000 situación que le ha permitido a la empresa cubrir las expectativas cada vez más
exigentes de sus clientes y obtener resultados favorables en evaluaciones a productos,
servicios y a su sistema de calidad. Dentro de las organizaciones que los han reconocido se
cuentan a LAPEM, C.N.S.N.S., ININ, PEMEX, Lloyds Register of Shipping y CFE Central
Nucleoeléctrica Laguna Verde, entre otras” puntualiza el Ing. Alcántara.
(http://www.dualtm.com, 2005).
CEBADAS Y MALTAS. Trabajar con la comunidad, fecha de fundación: 1984, giro:
transformación de cebada a malta; número de empleados: 198, ubicación: Calpulalpan, estado
de Tlaxcala. Cebada y Malta, que se asienta en una zona rural de 42 hectáreas en el estado de
Tlaxcala, exhibe una batería de premios y certificados en materia ambiental y responsabilidad
social: desde el Premio Iberoamericano de la Calidad hasta un certificado ambiental y el
Premio de la PROFEPA (Procuraduría Federal de Protección al Ambiente) de Excelencia
28
Ambiental y el premio Nacional Merito Ecológicos entregado por la secretaria de medio
ambiente. “Consideramos que la responsabilidad social y ambiental es un valor agregado. Para
las empresas de clase mundial es un imperativo y sobre todo una ventaja competitiva, una
estrategia exitosa en gestión de negocios por tener un plan de integral de responsabilidad
social y ambiental. No podemos vivir de espaldas al mundo que nos rodea”, indica Camilo
García, director de producción agrícola de esta firma (Ceballos, 2008).
GRUPO POCHTECA. De buena madera. Fecha de fundación: 1988. Giro: comercialización y
procesamiento de papel y químicos. Número de empleados: 1,200. Ubicación: México, DF.
Grupo Pochteca decidió inyectar valores sustentables a sus dos productos clave: papel y
químicos. El nombre de la firma hacer honor a los “pochtecas”, es decir, los comerciantes
aztecas que se encargaban de llevar productos y realizar intercambios con otros pueblos.
Desde los primeros años de operación estuvimos preocupados sobre como empujar lo
sustentable, enfatiza Armando Santacruz, director del Grupo Pochteca. Es así que la firma
buscó certificarse con el Forest Stewardship Council (FSC). Esta organización de gran
prestigio le otorgo un sello que garantiza al consumidor que parte del papel que vende
proviene de bosques manejados de forma adecuada. La certificación implica el compromiso de
la empresa con la conservación de los bosques y se asume como un vigilante de toda la cadena
productiva, explica Santacruz. La firma, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores,
incursionó en 2005 en la distribución de químicos. Es una empresa que anima a los
proveedores a certificarse, y por su parte promocionan a los consumidores los productos de
los proveedores, señalo el ejecutivo. Grupo Pochteca comercializa 43,000 toneladas de papel
cada año y 180,000 de químicos en el mismo periodo. En químicos, el grupo ofrece mezclas,
diluciones y secados. Tiene 35 centros de distribución en México, además de operaciones en
Guatemala y Brasil. En los últimos siete años disminuyo los índices de energía y térmicas por
toneladas de producción en casi 13 y 34 por cientos, respectivamente. En los últimos tres años
a través de una mejor tecnología, carburación, motores y productos alternativos, bajo el
consumo en 3.6 millones de litros en su flotilla de vehículos (http://www.pochteca.com.mx,
2008).
29
ECOFREEZE INTERNACIONAL, patente mexicana que apunta a grandes ligas. Fecha de
fundación: 2004, giro: refrigerantes, número de empleados: 40, ubicación: Monterrey. El
cofreeze es un refrigerante que se produce a partir de hidrogeno y carbono, gases asociados a
los hidrocarburos, y tiene cero impacto en el calentamiento global, se adapta además a
cualquier equipo de enfriamiento y permite ahorrar hasta 30 por ciento de electricidad.
Ecofreeze es una marca recién patentada por la firma mexicana del mismo nombre. Se trata
todavía de una pequeña empresa, pero promete pasar a las ligas mayores. El estatal fidecomiso
para ahorro de energía, que promueve mecanismo para bajar el consumo energético en
México, expedido el 14 de agosto un permiso para que ecofreeze internacional use el llamado
sello FIDE (fideicomiso para el ahorro de energía eléctrica), por considerar que efectivamente
este producto ahorra de manera sobresaliente el consumo de electricidad
(http://www.ecofreezeinternational.com, 2008).
GRUPO BIMBO Gigante multipremiado, fecha de fundación: 1945, giro: panificadora,
número de empleados: 97,000, ubicación: sede de México, D.F. con 42 plantas en diversos
puntos de México y 41 en el extranjero. Tal es la fortaleza del gigante Bimbo que en 2007
tuvo ventas netas por casi 7,000 millones de dólares y en 2006 poco más de 6,000 millones,
son exaltadas por asociaciones empresariales y autoridades de gobierno. En los últimos años
disminuyo los índices de energía eléctrica y térmica por toneladas de producción en casi 13 y
34 por ciento, respectivamente. En los últimos tres años a través de una mejor tecnología,
carburación, motores y productos alternativos, bajo el consumo de combustible en 3.6
millones de litros en su flotilla de vehículos. Actualmente ha centrado sus esfuerzos en 5 áreas
claves, compromisos con el medio ambiente mediante: el ahorro de energía, reducción de
emisiones, ahorro de agua, manejo integral de residuos sólidos y de responsabilidad social
empresarial relativa a temas ambientales, a través de su asociación civil “Reforestamos
México”. Bimbo es la primera empresa mexicana en introducir en nuestro país la bolsa
biodegradable a sus productos (http: //www.bimbo.com.mx, 2009).
GRUPO ZUUM cuando el agua residual es limpia. Fecha de fundación: 1968, giro: productos
de algodón, números de empleados 550, ubicación planta principal: Cholula, Puebla. Detrás de
las 230 toneladas anuales de producción del grupo ZUUM, hay una gestión marcada por
30
instintos controles ambientales y acciones sociales, por la cual ha recibido por siete años
consecutivos sello como empresa socialmente responsable. El centro mexicano de filantropía
(CEMEFI) destaca de esta empresa sus acciones de desarrollo comunitario, de
reaprovechamiento de recurso y tareas de conservación. “Obviamente todo esto representa un
gasto, pero al mismo tiempo es una inversión, si no, pues nos clausuran, pero estamos
consiente que debemos cuidar el estado donde actuamos, el país y finalmente el mundo que le
vamos a dejar a nuestros hijos”, manifiesta Abran Tinajero, director de operaciones de grupo
ZUUM (http://www.zuum.com.mx, 2004).
BARTTLET DE MÉXICO, S. A. DE C.V. Fecha de fundación: 1994, giro: servicios de
descontaminación y limpieza radiológica, seguridad radiológica, lavandería de ropa y
accesorios de protección radiológica, número de empleados 250, ubicación oficinas: Veracruz,
Central nucleoeléctrica Laguna Verde y Mission Texas, USA. Hoy en día es una empresa
líder dentro de la iniciativa privada en los servicios de descontaminación y limpieza
radiológica, seguridad radiológica, lavandería de ropa y accesorios de protección radiológica,
entrenamiento en protección radiológica, asesoría en manejo de desechos radiactivos,
suministro de accesorios de protección radiológica, entrenamiento en protección radiológica,
asesoría en manejo de desechos radiactivos que cuentan con altos estándares de calidad
nacionales e internacionales. El Project Manager en la Central Laguna Verde, M. en A.
Humberto Mota, indica los retos ambientales a los que la empresa esta fielmente
comprometida, dado su giro de uso, manejo y confinamiento de materiales radiactivos: 1.-
conservación ecológica y crecimiento económico con menores niveles de contaminación
ambiental. 2.- prevención y reducción del agotamiento de los recursos naturales y del deterioro
del medio ambiente, utilizando el re uso del agua y el tratamiento de residuos industriales, en
lugar de priorizar exclusivamente en el control de las emisiones, de las descargas y de los
residuos finales del proceso. 3.- propiciar el desarrollo sustentable. 4.- mantener el impacto
ambiental tan bajo como razonablemente sea posible. “Bartlett de México, ha adoptado la
filosofía de integrar sus equipos de trabajo con personal técnico especializado y con tecnología
de punta para incrementar la eficiencia en la ejecución de sus proyectos y la rentabilidad de los
mismos; así mismo, la compañía tiene implantado un sistema de garantía de calidad, el cual
31
actúa en cada área técnica, soportado por un manual de garantía de calidad y de
procedimientos, mismos que cumplen con los requerimientos de la norma mexicana NMX-
CC-003 (equivalente a la Norma Internacional ISO-9001) y con los requerimientos
reguladores del apéndice B del documento 10 CFR (Code of Federal Regulations, por sus
siglas ingles) 50. El excelente nivel de efectividad en la implantación de nuestro sistema de
Garantía de Calidad nos permite brindar a nuestros clientes servicios que satisfacen
ampliamente sus requerimientos técnicos y de calidad.” Asegura el M. en administración
Humberto Mota (http://www.barttlet.com, 2007).
El incremento constante en la demanda de trabajo y su calidad del servicio que prestan las
empresas de mantenimiento industrial, residencial y de servicios que se ofrecen en México y
en particular el estado de Veracruz, han ido orillado a la mejora continua y a la especialización
en el servicio, sin embargo, se observa que existe un gran rezago en el diseño e
implementación de los sistemas de calidad por parte de las empresas de servicio de
mantenimiento industrial y residencial que el estado requiere, por lo tanto, ha surgido la
necesidad de crear empresas que cuenten con sistemas de calidad implementados, que ayude a
ofrecer a la industria y comercio del estado y del país una serie de servicios de calidad. Basada
fundamentalmente en los ocho principios de la administración de la calidad, contando con un
grupo de profesionistas y técnicos, con una formación técnica especializada, experiencia y
conocimientos necesarios a través de la constante capacitación dentro de la industria, la
normatividad y la tecnología para desarrollar una empresa competitiva y poder ofrecer a las
industrias del estado un servicio de calidad acorde a sus necesidades, creando un traje a la
medida para nuestra realidad actual. Muchas de las empresas en estos momentos carecen de
los valores vitales como lo son compromiso, honestidad y seriedad, lo que origina problemas
en la industria y redunda en una baja competitividad, de los cuales aun implantado un sistema
de calidad, no lo alimentan y lo nutren, tal como lo dice Maureen Sumner, directora de
Mercadotecnia de BSI Global (Instituto de Estándares Británicos BSI, por sus siglas en
inglés), coincide en señalar que aún hay proveedores que “garantizan” la obtención de un
certificado ISO 9001:2000 o 14001 como si se tratara de una prueba de fuerza y no de un
trabajo planificado y de largo plazo. Todavía hoy, muchas empresas festejan sus certificados
32
como un premio o un galardón, y no como resultado de un esfuerzo colectivo para poner los
procesos en orden y documentarlos. Agrega la ejecutiva que si algunas empresas no
alcanzaron los resultados esperados fue por un error que se repitió en todo el mundo: sólo
hicieron la certificación de un área, un proceso o una división y, por lo tanto, no se pudo
beneficiar de esa implementación todo el negocio. “Ahora entendemos que lo que da mejores
resultados es la integración y el hecho de que todas las áreas funcionales (ventas, operaciones,
recursos humanos, contabilidad e inventarios) trabajen juntas”, afirma Sumner
(http://www.bsi-global.com, 2008). Este concepto se relaciona con el de management systems
o sistemas de gestión, afirma el gerente de ventas BSI- México Ing. Víctor Fernández
Garcilazo (2007), el cual integra muchas actividades y herramientas aparte de las de calidad,
en la búsqueda de la satisfacción del cliente, entre los elementos que se pueden contar: a)
estructura de la organización, b) estructura de las responsabilidades, c) procedimientos, d)
procesos y e) recursos.
II.3 Delimitación del problema
La falta de los sistema de gestión de calidad y ambiental (SGC/SGA) en la empresa de
servicio, Soluciones en Instrumentación Integral S.A. de C.V. (SIISACV), representa una
limitante de desarrollo y de baja competitividad en comparación con las empresas de servicio
en México que tienen implantados sus sistemas de calidad basado en la norma ISO 9001:2000
e ISO 14001:2004 y estándares de calidad solicitados por el cliente. Hasta antes de este
estudio SIISACV, se manejaba sin una idea clara solo la de dar servicio en mantenimiento,
careciendo de la misión propia de su giro, visión de sus objetivos a mediano y largo plazo.
Consecuentemente, su organigrama funcional era confuso y por lo tanto, el único indicativo de
crecimiento y supervivencia solo estaba dado por los ingresos y egresos netos mensuales, que
su contador les mostraba. Ante esta situación, la dirección general y su administrador, se
plantearon el propósito de asentar las bases de la empresa y estructurarla a través del
desarrollo de los manuales SGC y SGA, para redefinir y delinear el nuevo rumbo empresarial
de la empresa en estudio.
33
II.4 Hipótesis
El desarrollo de los manuales de los sistemas de gestión de calidad y medioambiental
en la empresa de servicio Soluciones en Instrumentación Integral, S.A. de C.V., originará un
cambio de actitud en los clientes internos y externos creando un cambio organizacional que se
verá reflejado en la satisfacción del cliente, aumento de la competitividad y productividad.
II.5 Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Desarrollar los manuales de calidad y medio ambiental de la empresa Soluciones en
Instrumentación Integral, S. A. de C. V., para establecer, obtener, mantener y exceder el nivel
de calidad competitivo interno para que esté acorde a las necesidades de los clientes y poder
permanecer en la industria, particularmente posicionarse en el estado de Veracruz.
II.5.2 Objetivos particulares
1. Proporcionar a la empresa de servicio Soluciones en Instrumentación Integral S. A. de C.
V., los manuales de gestión de calidad y medioambiental.
2. Proporcionar a la empresa SIISACV el procedimiento específico de mantenimiento.
3. Determinar los momentos de magia de los clientes internos y externos.
4. Establecer claramente las políticas de calidad e identificar los valores de calidad de
SIISACV
34
5. Establecer la misión, visión y el organigrama funcional de la empresa.
6. Implementar en SIISACV, la clasificación de los desechos generados, identificación de
soluciones contaminantes y la cultura del reciclaje en la oficina.
7. Implementar la señalización de las aéreas de riesgo en la empresa.
8. Regular y controlar el consumo eléctrico, para eliminar el consumo energético
innecesario.
35
III. METODOLOGÍA
Como afirma Ojeda (2006, p.35): “la metodología estadística es una estrategia para la
obtención correcta de conocimiento, y aunque está constituida por un conjunto de técnicas,
métodos y procedimientos para conseguir y analizar datos e interpretar los resultados logrados,
el fundamento son los principios, una lógica y una forma de pensar y actuar que es consistente
con el método científico”. En este capítulo se describe en forma simplificada el camino que
se siguió para la elaboración de la tesis, fincado en una estrategia especifica que permitió
resolver la hipótesis propuesta y consumar la obtención de resultados, ubicando en tiempo y
forma el contexto y los detalles relevantes para el diseño metodológico. Se obtuvo a través de
este estudio, una primera etapa, el desarrollo de los siguientes elementos:
1. Conocimiento de los requisitos del cliente interno y externo para esta área de negocios.
2. Diseño de los manuales sistemas de gestión de calidad y medioambiental.
3. Diseño del procedimiento especifico para el servicio de mantenimiento a la instrumentación
industrial.
Se dejara para posteriores estudios y etapas de investigación, lo siguiente:
1. Estudio del análisis de la implementación.
2. Análisis de la experiencia de la certificación.
3. Análisis y conclusiones de la implantación.
Se aplicaron encuestas de satisfacción de clientes. Estas encuestas se realizaron con el fin de
valorar como está el servicio prestado por el área de la contratista Soluciones en
Instrumentación Integral s. a .de c. v. (SIISACV) y que tan satisfechos están los clientes con
ese servicio.
El área de estudio es el departamento de ventas y servicio, el cual tiene por objeto como
actividad principal, la venta de servicio en el mantenimiento predictivo, preventivo y
36
correctivo programado en plantas industriales, cubriendo las necesidades de instrumentación
de nuestros clientes. Un sector importante de negocios se ubica con la paraestatal C. F. E.
III.1 Aspectos generales
El presente proyecto, se desarrollo en las instalaciones de la empresa Soluciones en
Instrumentación Integral, S. A. de C. V. (SIISACV), forma parte de empresas que brindan
servicios especializados en el mantenimiento a la instrumentación industrial, entendiéndose
como instrumentación industrial a todo aquel equipo o sistema que sensa cualquier variable
física como temperatura, presión, velocidad, entre otras a cualquier otra variable medible
generalmente eléctrica, todo esto con fines de control y aplicable a calderas, turbinas, motores,
etc. en el estado de Veracruz. Inició sus servicios en diciembre de 2007, en una superficie de
seiscientos metros cuadrados en la población de Palma Sola, Veracruz. Actualmente cuenta
con 15 empleados, de amplia experiencia técnica y con la suficiente capacidad para desarrollar
de manera adecuada sus puestos, con el propósito de dar una solidez a esta joven empresa, se
realiza el esfuerzo al desarrollar los manuales de gestión de calidad y medioambiental, de tal
modo que en este proyecto se pretende describir las pautas y condiciones necesarias para
proporcionar un modelo de empresa de servicio de mantenimiento en la instrumentación
industrial.
Considerando que el área de negocios que se estableció atender el Estado de Veracruz y dentro
de estos la industria de la paraestatal a considerarse es C. F.E., Centrales generadoras
termoeléctricas y nucleares, tenemos un total de 3 complejos: a) complejo termoeléctrico
Adolfo López Mateos (CTPALM), con 6 unidades generadoras y 3 supervisores para
contratistas; b) central termoeléctrica Poza Rica, con 3 unidades generadoras y 1 supervisor
para contratistas; c) central nucleoeléctrica de Laguna Verde (CLV), con 2 unidades y 3
supervisores para contratistas. Lo que nos indica que el total de población es de 11 plantas
generadoras. La población del personal de la paraestatal que está en contacto con los
proveedores de servicio generalmente son el jefe del departamento, mas supervisores de
37
contratistas (varía en cada planta de 1 a 3) nos da un total de 10 supervisores. Sin embargo,
tras una serie de entrevistas informales con los supervisores de las diferentes plantas y un
estudio más detallado, se determino emplear de modelo la central nucleoeléctrica de Laguna
Verde (CLV), por cumplir con la visión de ser “Una Empresa de Clase Mundial”, dado que
esta soportado por un Sistema de Administración por Calidad 100% implementado y por
contar con certificaciones en: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-14000, certificación de
industria limpia, excelencia ambiental, empresa socialmente responsable y el más reciente el
Premio Nacional de Calidad. En el ámbito técnico, cuenta con la acreditación de sus
Laboratorios de Metrología e Ingeniería Ambiental en la Norma NMX-EC-17025-IMNC-2006
(Sánchez, 2007), considerándose una planta idónea, para la aplicación de los cuestionarios
desarrollados.
III.2 Diseño metodológico
La metodología aplicada está comprendida en dos partes: La primera referida a la
forma en que se realizó todo el trabajo de estudio documental, de análisis para lograr la
interpretación de necesidades requeridas como mínimas para sustentar una empresa de
servicio de este tipo, con el enfoque de determinar las fortalezas y oportunidades necesarias
para permanecer y sobrevivir en el mercado; y la segunda consiste en el diseño de los modelos
de calidad para generar las propuestas en los manuales de calidad y medioambiental de la
empresa, de tal modo que se realizó un modelo prospectivo, dado que se registro la
información conforme ocurrieron los hechos. La primer parte es meramente descriptiva,
mientras que la segunda parte requirió del diseño de modelos y de una estrategia para su
elaboración.
Es importante indicar que para realizar los cuestionarios se realizaron en varias fases que
comprenden desde el análisis cualitativo hasta el análisis cuantitativo, empleándose para ello
entrevistas a personal de la C.F.E. y de la iniciativa privada, algunas de ellas sirvieron de
soporte en el capítulo de revisión de antecedentes, hasta validar su confiabilidad, mediante la
38
determinación del coeficiente de correlación con el alfa de Cronbach, con una fiabilidad de
95%( el grado aceptable de fiabilidad es a partir del 80%). Se aplicaron los cuestionarios tanto
en la empresa de estudio a los 15 clientes internos, así como también se aplicaron a 21
cuestionarios a personal de diversos departamentos de la empresa C.F.E. CLV (clientes
externos), con los cuales SIISACV tiene una estrecha relación comercial y técnica (ver anexo
5. Encuestas de calidad del servicio a clientes internos y externos).
Los pasos para llegar a la elaboración de los manuales SGC y SGA, se realizaron del siguiente
modo:
1. Búsqueda exploratoria.- Se realizó la investigación de la información correspondiente a la
elaboración de los sistemas de gestión de calidad y medioambiental para una empresa de
servicios de este tipo. Cabe señalar, que los manuales se diseñaron en forma enunciativa
conforme al estado de arte y a las evidencias empíricas compiladas en la revisión de
antecedentes.
2. Análisis exhaustivo de la problemática. Del planteamiento del problema se realizo un
análisis de causa y efecto que permitió encontrar los principales factores que tienen incidencia
sobre las características de la calidad de los servicios.
3. Determinación de las variables. Se determinaron las variables de interés que tienen que ver
con los procesos de calidad de servicio (sistema ISO), en particular para la elaboración de los
manuales SGC y SGA, el modelo permite formular cinco preguntas básicas a través de las
cuales se definieron las variables, estas preguntas fueron: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo?
¿Dónde? Con base a ellas, se generaron las variables dependientes e independientes, dirigidas
solo al proceso de servicio y al contenido de los manuales de calidad. Las variables se ilustran
en la tabla 2.
39
Tabla 2. Determinación de variables del sistema SGC y SGA de la empresa. Variable dependiente Dimensión Variable independiente
Calidad del servicio Eficacia y eficiencia (¿Qué?, ¿Cómo?) Proceso y servicio
Impacto social Relevancia y Equidad (¿Por qué?) Atención al cliente
Procesos y medios Pertinencia Recursos técnicos e
infraestructura
4. Definición de las relaciones entre variables. La relación entre variables quedo establecida
por medio de las dimensiones de la calidad de servicio que se describieron en el marco teórico,
dado que la dependencia e independencia entre variables está asociada a satisfacer las
expectativas del cliente, que a su vez queda cubierta por los enfoques o dimensiones en
conjunto.
5. Establecimiento del modelo. Se hizo la elaboración de los manuales SGC y SGA con los
requisitos que se requieren para establecer un sistema de calidad, considerando la
compatibilidad de estos con los establecidos por las normas ISO 9001:2000 y la ISO
14001:2004.
6. Se redactaron y establecieron los lineamientos que deben aplicarse en la elaboración de los
manuales de los SGC y SGA típicos para una empresa de este tipo de servicios.
7. Se llevó a cabo la elaboración de los manuales de los sistemas de la empresa.
40
III.3 Aspectos técnicos
Para integrar una información real, se empleo el método de la entrevista, desarrollando
un pequeño índice de temas o puntos de discusión, que se abrieron tanto como el entrevistado
lo permitió, esto sirvió de referencia para la elaboración del cuestionario, que se aplico tanto a
clientes internos como externos de manera directa y personal. Para ello, se recurrió a la
información de la base de datos de la C.F.E., a través de los sistemas de CFE-Intranet y eudora
(correo electrónico), obteniendo entrevistas con personal de las jefaturas de departamento y
sus designados. Para el análisis de datos y desarrollo del cuestionario que se aplico a los
clientes internos y externos se empleo el software DYANE, para la valoración del grado de
fiabilidad de las encuestas realizadas, a través del uso del cálculo de Alfa de Cronbach,
lográndose para este cuestionario una fiabilidad del 95 %. El cuestionario consta de 10
preguntas (anexo 5). Su aplicación nos permitió determinar el grado de satisfacción de ambos
clientes, interno y externo. Así mismo, se empleo los paquetes de Excel y Word para algunas
tablas y figuras empleadas en el presente trabajo.
41
IV. RESULTADOS
IV.1 Problemática de los clientes internos
El presente apartado muestra el estudio que dio a conocer los momentos de magia que
existen con el departamento de ventas y servicio de SIISACV, dado que representa la cara de
la empresa hacia el cliente externo, particularmente cuando se desarrollan proyectos que
vinculan a las plantas de generación de la C.F.E. y debido a que periódicamente se tiene
relación comercial con tales clientes, representando un área de negocios importante para su
desarrollo como empresa.
En el presente capitulo se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación de las
entrevistas realizadas a 15 personas de la empresa en estudio (clientes internos) y 21 personas
entrevistadas de los diferentes departamentos de la Central laguna Verde, con los cuales se
tiene contacto directo (clientes externos) para conocer el grado requerido de satisfacción de los
clientes y saber la opinión que tienen los empleados, con respecto al servicio que presta la
empresa SIISACV.
IV.1.1 Momentos de magia de los clientes internos
Mediante el diseño, desarrollo y estudio del perfil psicográfico de los clientes internos
(Tabla 3), nos permitió obtener las claves de lo que nuestros clientes necesitan, lo que quieren,
las nociones preconcebidas que traen y las emociones que experimenta, podemos de este
modo, determinar si existen momentos de magia y donde se podrían ubicar estos. Para poder
identificar los momentos de magia es necesario, conocer los momentos de verdad, que tal
como lo acuñara Karl Alprecht: “un momento de la verdad es un episodio en el cual el cliente
entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión sobre la
calidad del servicio” (http://www.yturralde.com, 2003) la cual puede ser magnifica, exquisita,
42
excelente, sublime o denominada momento de magia o también puede tener una impresión
negativa, nefasta, o conocida como momento de miseria.
Momentos de magia, podríamos expresarlo como toda interacción organización/cliente en la
que se genera una experiencia satisfactoria o placentera para este ultimo a través de un
producto comprado (y el valor obtenido) y la atención recibida (y la consecuente satisfacción
de sus necesidades básicas). Con la aplicación de los cuestionarios a la población total de
SIISACV (15 empleados) se hizo el vaciado, obteniéndose un concentrado en donde se
observa que solo en la pregunta 5 no fue contestada por un encuestado, Tabla 4.
Tabla 3. Perfil psicográfico. Áreas involucradas de SIISACV con el depto. De ventas y servicio.
GENERO/ EDAD/ OCUPACION /EDO.
CIVIL/ GASTOS /
NECESIDADES: ¿ Que producto o servicio ofrecemos al cliente?
DESEOS: ¿Cuáles son los objetivos mas
profundos del cliente
+QUE SE REALICEN
EN TIEMPO Y PROPORCIONEN
UTILIDAD
+PUNTUALIDAD Y
RETROALIMENTACION DE LOS EVENTOS
+APEGO A LAS NORMATIVAS
ESTABLECIDAS+ INFORMACION
COMPLETA Y CLARA
- FUERA DE TIEMPO Y NO VIABLES - QUE NO LLEGUEN Y
SE DESCALIFIQUEN - NO APEGADOS A LAS NORMATIVAS -
INFORMACION INCOMPLETA Y/O
VAGA
+ CONFIANZA EN LOS PROYECTOS +
ESPERANZA EN QUE SE LOGREN LOS CONTRATOS
+CONFIANZA Y
ESPERANZA EN CUMPLIMIENTO
+ CONFIANZA Y CERTIDUMBRE
-QUE NO SE CUMPLA
LO ESTABLECIDO EN LOS
PROYECTOS
-QUE NO CUMPLAN
CON LO ESTABLECIDO EN
LAS BASES
- DESCONFIANZA Y/O MAYOR VIGILANCIA - DESCONFIANZA E
INCERTIDUMBRE
EMOCIONES: ¿Qué sentimientos
experimentan nuestros clientes a traves del
contacto que tenemos con ellos?
DEMOGRAFIA ¿Quién es y
quien no es el cliente?
AREAS INVOLUCRADAS DE SIISACV
DIRECCION GENERAL
DEPTO. CONCURSOS Y CONTRATOS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD COMPRAS
ADQUISICION DE MATERIALES, EQUIPOS Y
SUMINISTROS
QUE SE CUMPLAN E TIEMPO Y FORMA
QUE SE ENTREGUEN EN FORMA EN TIEMPO
Y FORMA
APEGO A LOS ESTANDARES
ESTABLECIDOS
INFORMACION TECNICA COMPLETA Y CLARA
PSICOGRAFIA ¿Cómo es el
cliente?
PROYECTOS / EJECUCION /LOGISTICA
LICITACIONES / INVITACIONES /
ADJUDICACIONES
PROCEDIMIENTOS Y NORMATIVAS
ESTEREOTIPOS: ¿Qué nociones
preconcebidas tienen los clientes de
nosotros?
43
Tabla 4. Concentrado de la aplicación del cuestionario a los clientes internos SIISACV. PREGUNTA A MEJORAR BUENO EXCELENTE TOTALES
1 0 4 11 15 2 0 5 10 15 3 0 4 11 15 4 0 4 11 15 5 0 0 14 14 6 0 3 12 15 7 2 4 9 15 8 1 3 11 15 9 0 6 9 15
10 2 5 8 15 TOTALES 5 38 106 149
Se establecen los momentos de verdad que podrían observarse en la Tabla 5.
Tabla 5. Estándares a cumplir para cada momento de verdad (clientes internos).
AREA INVOLUCRADA
DIRECCION GENERAL
DEPTO. CONCURSOS Y CONTRATOS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD COMPRAS ALMACEN
ATRIBUTOS MOMENTO DE VERDAD 1
MOMENTO DE VERDAD 2
MOMENTO DE VERDAD 3
MOMENTO DE VERDAD 4
MOMENTO DE VERDAD 5
NECESIDADES PROYECTOS REDITUABLES LICITACIONES VIABLES
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS
ACORDES CON LOS ESTANDARES
ADQUISICION DE PRODUCTOS, EQUIPOS
E INSUMOS
CONTROL DE HERRAMIENTA Y
EQUIPO (ENTRADAS Y SALIDAS)
DESEOSGANACIAS ESTIMADAS IGUALES O MAYORES A
LAS ESTIMADAS
GANACIAS ESTIMADAS IGUALES O MAYORES A
LAS ESTIMADAS
PROCEDIMIENTOS ACORDES A
NORAMTIVAS Y A SATISFACION DEL
CLIENTE
ADQUISICION ACORDE A LAS ESPECIFICACIONES
CONTROL EFICIENTE DE ENTRADAS Y SALIDAS
ESTEREOTIPOS: EXPECTATIVAS
CUMPLIR CLIENTE Y OBTENER GANANCIAS
ESTIMADAS
CUMPLIR CON LO PROGRAMADO Y
OBTENER GANANCIAS ESTIMADAS
CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
CUMPLIR CON LAS NECESIDADES Y
ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE
CUMPLIR CON LAS METAS DE CONTROL
EMOCIONES POSITIVAS
LOGRAR LOS OBJETIVOS
COMERCIALES Y TECNICOS
LOGRAR LOS OBJETIVOS
COMERCIALES Y TECNICOS
LOGRAR LOS OBJETIVOS TECNICOS
A TRAVES DE LA NORMATIVA
LOGRAR LAS ADQUISICIONES APEGADAS AL PRESUPUESTO
ESTIMADO
LOGRAR EL CONTROL DE INVENTARIOS (CERO
ERRORES)
ESTANDARES A CUMPLIR PARA CADA MOMENTO DE VERDAD (CLIENTES INTERNOS)
44
IV.1.2 Resultados de los clientes internos
En relación a la pregunta 1, sobre que tan bien es el servicio de suministro de
información empleado por la empresa SIISACV en el área de mantenimiento industrial para
cumplir con los tiempos de entrega, se aprecia en la Figura 2 que el 73% contesto que el
servicio es excelente y un 27% indico que es un servicio de buena calidad. Ningún
entrevistado menciono que se tiene que mejorar.
BUENO, 27%
EXCELENTE, 73%
Figura 2. Resultado de los servicios de suministro de la empresa SIISACV
En relación a la pregunta sobre si se cumplen las especificaciones técnicas que reciben de
SIISACV, para desarrollar las cotizaciones y licitaciones en tiempo y forma, se aprecia en la
Figura 2 que el 67% contesto que el servicio es excelente y un 33% indico que es un servicio
de buena calidad. Ningún entrevistado menciono que se tiene que mejorar.
45
EXCELENTE, 67%
BUENO, 33%
Figura 3. Reporte de cumplimiento de la empresa SIISACV
Con respecto a la pregunta sobre si cumple SIISACV en el programa de facturación con los
tiempos establecidos, se aprecia en la Figura 3 que el 73% contesto que consideran el servicio
excelente y un 27% indico que considera el servicio como bueno. Ningún entrevistado
menciono que se tiene que mejorar.
En cuanto a la pregunta sobre si recibe la información adecuada del mercado en el cual se
desenvuelve la empresa, se aprecia en la Figura 4 que el 73% contesto que consideran el
servicio excelente y un 27% indico que considera el servicio como bueno. Ningún entrevistado
menciono que se tiene que mejorar.
46
BUENO, 27%
EXCELENTE, 73%
Figura 4. Información recibida del mercado de la empresa SIISACV
EXCELENTE, 73%
BUENO, 27%
Figura 5. Resultados de las preguntas realizadas a la empresa SIISACV
47
En relación a la pregunta si el proceso de investigación de mercado, proporciona información
suficiente de los requerimientos del cliente externo, se aprecia en la Figura 5 que un 80%
contesto que el servicio es excelente y un 20% indico que el servicio es bueno. Ningún
entrevistado menciono que se tiene que mejorar.
EXCELENTE, 80%
BUENO, 20%
Figura 6. Resultados y cumplimiento del proceso en logística de movimientos de equipos, materiales e insumos para los proyectos.
En cuanto a la pregunta sobre si se cumple el proceso en la logística del movimiento de
equipos, materiales e insumos para los proyectos, se aprecia en la Figura 6 que un 60%
contesto que consideran el servicio excelente, un 27% indico que considera el servicio como
bueno y un 13% indico como un área a mejorar.
Con respecto a la pregunta sobre cómo es la comunicación con el departamento de servicio
para plantear sus necesidades e inquietudes, se aprecia en la Figura 7 que el 73% contesto que
consideran el servicio excelente, un 20% indico que considera el servicio como bueno y un 7%
indica un área de mejora, lo cual indica que hay que atender a la brevedad.
48
EXCELENTE, 60%
BUENO, 27%
A MEJORAR, 13%
Figura 7. Resultados de la comunicación de servicios para plantear sus necesidades e inquietudes.
A MEJORAR, 7%
BUENO, 20%
EXCELENTE, 73%
Figura 8. Resultados del proceso empleado a los servicios innovadores
49
De acuerdo a la pregunta si cree usted que los procesos empleados en el departamento de
servicio de esta empresa son innovadores, se aprecia en la Figura 8 que un 60% califico como
excelente el servicio y un 40% lo califico como un buen servicio. Ningún entrevistado
menciono que se tiene que mejorar.
BUENO, 40%
EXCELENTE, 60%
Figura 9. Resultados de la capacitación efectuada al personal.
En relación a la pregunta sobre si el departamento de servicio le proporciona la capacitación
que usted requiere, se aprecia en la Figura 9 que un 54% contesto que el servicio es excelente,
un 33% indico que es un servicio de buena calidad y un 13% contesto que hay a mejorar, lo
que nos indica que se debe atender a la brevedad la capacitación al personal.
Para concluir, dadas las condiciones de los resultados y con el apoyo de la Figura 10,
observamos en términos generales, que en un promedio del 53% el servicio es excelente, 33%
es bueno y que el 13% es a mejorar; de lo que podemos inferir que la relación en términos
generales es buena y existen “momentos de magia” (preguntas 5 y 6, del cuestionario) con el
cliente interno; pero sin embargo, es necesario reforzar los puntos donde estamos a punto de
lograr magia (preguntas 1,3,4 y 8); y particularmente atender los puntos de áreas de mejora,
50
que de primera intención podríamos considerar como momentos de miseria (preguntas 7,8 y
10 ). Por todo lo anteriormente expuesto, el departamento de ventas y servicio, se mueve bajo
un entorno denominado “La fabrica”, esto es que refleja más tendencia a un servicio de
procedimientos eficiente, con una clara debilidad al servicio del personal, esto significa un
acercamiento más mecánico que humano.
A MEJORAR, 13%
BUENO, 33%
EXCELENTE, 54%
Figura 10. Resultados generales “momentos de magia”
IV.1.3 Emprendimiento de acciones
Derivado de los resultados arrojados por el presente análisis, se plantean y desarrollan
una serie de acciones para realizar un cambio en la temática de trabajo y dar más resultados,
entre estas acciones a considerar se plantean las siguientes:
1. El departamento de ventas y servicio de SIISACV, se debe sensibilizar más su trato para
evitar desgastes innecesarios con los clientes internos de la empresa.
51
2. El departamento de ventas y servicio de SIISACV, se debe vincular más con sus clientes ex-
ternos en las áreas desarrolladoras de ingeniería y especificaciones técnicas, entre los departa-
mentos con mayor relación, serian: mantenimiento, garantía de calidad, control de calidad, in-
geniería de sistemas, ingeniería de planta, concursos y contratos y abastecimientos, para tener
un soporte sólido técnicamente, que ofrecer y enviar a los diferentes departamentos internos de
la empresa.
3. El departamento de ventas y servicio, debe promover con mayor impulso cursos técnicos,
formativos, informativos, de seguridad, etc. entre el personal que se vincula con los clientes
externos, afín de garantizar una mayor confiabilidad, seguridad y desempeño de los trabajado-
res de los diversos departamentos internos, que se vinculan con esta área de negocios.
IV.1.4 Toma de decisiones
Será motivo de estudio y de planteamiento a la administración y a la dirección, las
estrategias a seguir después del análisis del presente trabajo, para obtener momentos de magia
y elevar la confianza de los clientes internos creando una atmósfera sólida de crecimiento
intelectual, técnico y de seguridad que garantice la armonía integral y poder ofrecer al cliente
externo una alternativa viable y sustentable de servicio comprometido con la calidad y su
plena satisfacción.
IV.2 Problemática de los clientes externos
El objetivo del presente apartado es conocer los momentos de magia que experimentan
los departamentos de diversas áreas de la paraestatal C. F. E. Central Laguna Verde, al
interaccionar con el departamento de Servicio de SIISACV, particularmente cuando se
desarrollan proyectos de desarrollo en los diversos mantenimientos que se efectúan en dicha
planta.
52
IV.2.1 Momentos de magia de los clientes externos
Mediante el diseño, desarrollo y estudio del perfil psicográfico de los clientes externos
(Tabla 6), podemos determinar si existen momentos de magia y donde se podrían ubican estos.
Por otra parte, con la aplicación de los cuestionarios a una población de 21 individuos de la
CLV (personal de la paraestatal con el cual se interactúa de manera directa, para el caso de
estudio), se hace el vaciado y se obtiene el concentrado que se muestra en la Tabla 7.
Tabla 6. Perfil psicográfico de los clientes externos (CLV)
GENERO/ EDAD/ OCUPACION /EDO.
CIVIL/ GASTOS /
NECESIDADES: ¿ Que producto o servicio
ofrecemos al cliente?
DESEOS: ¿Cuáles son los objetivos mas
profundos del cliente
+SOLVENTES TECNICA Y
ECONOMICAMENTE+
SOLVENTES TECNICA Y
ECONOMICAMENTE+
NORMATIVOS Y EN CONSTANTE
RETROALIMENTACION
+REVISION Y
RETROALIMENTACION A
PROCEDIMIENTOS
- NO SOLVENTES - NO SOLVENTES - NO APEGADOS A LAS NORMATIVAS - NO APEGADOS A LOS
PROCEDIMIENTOS
+ CERTIDUMBRE EN LOS TRABAJOS +
ESPERANZA EN QUE SE CUMPLAN
SUS EXPECTATIVAS
+ TRANQUILIDAD Y CONFIANZA + TRANQUILIDAD Y
CONFIANZA
-QUE NO SE CUMPLA LO
ESTIPULADO-
QUE NO CUMPLAN CON LO
ESTABLECIDO EN LAS BASES
- MAYOR VIGILANCIA Y/O SANCION -
VIGILANCIA ESTRICTA Y/O REPORTE DE CONDICION
COTIZACIONES
QUE SE CUMPLA EN TIEMPO Y FORMA
SUBGERENCIA DE MANTENIMIENTO
CONTROL DE CALIDAD
LICITACIONES, INVITACIONES A
CUANDO MENOS 3, ADJUDICACIONES
PROCEDIMIENTOS Y NORMATIVAS PROCEDIMIENTOS P
SICOGRAFIA ¿Cómo es el
cliente?
AREAS INVOLUCRADAS DE LA GERENCIA EN LA CENTRAL LAGUNA VERDE
EMOCIONES: ¿Qué sentimientos
experimentan nuestros clientes a traves del
contacto que tenemos con ellos?
DEMOGRAFIA ¿Quién es y
quien no es el cliente?
QUE SE CUMPLA EN TIEMPO Y FORMA
APEGO A PROCEDIMIENTOS Y
NORMATIVAS
APEGO A PROCEDIMIENTOS
ESTEREOTIPOS: ¿Qué nociones
preconcebidas tienen los clientes de
nosotros?
DEPTO. CONCURSOS Y CONTRATOS
GARANTIA DE CALIDAD
Tabla 7. Concentrado de la aplicación del cuestionario a clientes externos de la CLV. PREGUNTA A MEJORAR BUENO EXCELENTE TOTALES
1 0 7 14 21 2 0 6 15 21 3 0 9 12 21 4 0 9 12 21 5 0 7 14 21 6 0 9 12 21 7 0 9 12 21 8 0 6 15 21 9 0 1 20 21
10 0 8 13 21 TOTALES 0 71 139 210
53
Establecemos los momentos de verdad que podrían observarse como se muestra en la tabla 8.
Tabla 8. Momentos de verdad a cumplir para los clientes externos.
AREA INVOLUCRADA
SUBDIRECCION DE MANTENIMIENTO
DEPTO. DE CONCURSOS GARANTIA CALIDAD CONTROL DE
CALIDAD METROLOGIA
ATRIBUTOS MOMENTO DE VERDAD 1
MOMENTO DE VERDAD 2
MOMENTO DE VERDAD 3
MOMENTO DE VERDAD 4
MOMENTO DE VERDAD 5
NECESIDADES COTIZACIONES DE ADJUDICACION DIRECTA
LICITACIONES, INVITACIONES A
CUANDO MENOS 3, ADJUDICACIONES
PROCEDIMIENTOS Y NORMATIVAS PROCEDIMIENTOS
CALIBRACION DE EQUIPO DE MEDICION Y
PRUEBA (EMYP)
DESEOSQUE SE CUMPLA EN TIEMPO Y FORMA. A COSTO RAZONABLE
QUE SE CUMPLA EN TIEMPO Y FORMA. A COSTO RAZONABLE
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS
ACORDES CON LOS ESTANDARES
APEGADOS A LA NORMATIVA VIGENTE
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS
ACORDES CON LOS ESTANDARES
CONTROL Y PRESERVACION EFICIENTE DE
CALIBRACION DE LOS EMYP
ESTEREOTIPOS: EXPECTATIVAS
SOLVENTES TECNICA, ECONOMICA Y
LOGISTICA
SOLVENTES TECNICA, ECONOMICA Y
LOGISTICA
CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
CUMPLIR CON LAS NECESIDADES Y
ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE
CUMPLIR CON LOS CUIDADOS DEL EMYP
EMOCIONES POSITIVAS
CERTIDUMBRE EN LA EJECUCION DE LOS
TRABAJOS
CERTIDUMBRE DE LOS TRABAJOS
CONFIANZA Y LOGRAR LOS MINIMOS REPORTES DE
CONDICION
CONFIANZA Y TRANQUILIDAD
LOGRAR CERO ASEGURAMIENTOS DE
MEDICION
ESTANDARES A CUMPLIR PARA CADA MOMENTO DE VERDAD (CLIENTES EXTERNOS)
IV.2.2 Resultados de los clientes externos
Con esta información podemos hacer el vaciado de datos, llegando a los siguientes
resultados.
De acuerdo a la pregunta el tiempo de respuesta de sus peticiones y/o solicitudes, se aprecia en
la Figura 11 que un 67% de los clientes externos indican que el servicio es excelente, mientras
que un 33%, indican que es bueno. Ningún entrevistado menciono que el servicio es malo.
En relación al trato recibido durante la ejecución del trabajo, se aprecia en la Figura 12 que el
71% contesto que el trato es excelente y un 29% indico que el trato es bueno. Ningún
entrevistado menciono que el trato es malo.
54
EXCELENTE, 67%
BUENO, 33%
Figura 11. Resultados de la ejecución del trabajo.
BUENO, 29%
EXCELENTE, 71%
Figura 12. Resultados de la información técnica (adecuada y completa).
55
BUENO, 43%
EXCELENTE, 57%
Figura 13. Resultados del cumplimiento de resultados.
En cuanto a la información técnica (adecuada y completa) recibida, se aprecia en la Figura 13
que el 57% índico que es excelente y un 43% índico que bueno. Ningún entrevistado
menciono que es malo.
EXCELENTE, 57%
BUENO, 43%
Figura 14. Resultados de la calidad de los productos y servicios
56
De acuerdo al apego y cumplimiento de los requerimientos solicitados, se aprecia en la Figura
14 que un 57% manifiesta que es excelente, mientras que un 43% manifiesta que es bueno.
Ningún entrevistado menciono que es malo.
BUENO, 33%
EXCELENTE, 67%
Figura 15. Resultados del programa de ejecución.
Con respecto a la calidad de nuestros productos y/o servicios, se aprecia en la Figura 15 que el
67% indica que el servicio y producto brindado es excelente y solo un 33% manifiesta que es
bueno. Ningún entrevistado menciono que la calidad es mala.
En relación al apego al programa de ejecución, se aprecia en la Figura 16 que un 57% de la
población indica que es excelente y solo un 43% indica que es bueno. Ningún entrevistado
contesto que malo.
57
EXCELENTE, 57%
BUENO, 43%
Figura 16. Resultados del tiempo de entrega de los productos y servicios.
BUENO, 43%
EXCELENTE, 57%
Figura 17. Resultados del enlace.
De acuerdo al tiempo entrega de los productos y/o servicios, se aprecia en la Figura 17 que el
57% indica que el tiempo de entrega es excelente y solo un 43% indica que es bueno. Ningún
entrevistado menciono que el tiempo de entrega es malo.
58
EXCELENTE, 71%
BUENO, 29%
Figura 18. Resultados de la satisfacción de las necesidades de la empresa.
Con respecto a lo adecuado del enlace del representante con su empresa, se aprecia en la Figu-
ra 18 que el 71% contesto que es excelente y un 29% afirma que es bueno. Ningún entrevista-
do menciono que es malo.
BUENO, 5%
EXCELENTE, 95%
Figura 19. Resultados del servicio de post-venta.
59
En cuanto al interés del representante de nuestra empresa por satisfacer sus necesidades, se
aprecia en la Figura 19 que el 95% afirma que el interés del representante es excelente y solo
un 5% indica que es bueno. Ningún entrevistado menciono que el interés es malo.
BUENO, 38%
EXCELENTE, 62%
Figura 20. Resultados del personal de la CLV.
En relación al servicio de post-venta (facturación, entrega de reportes y atención de sus inquietudes
posteriores a la entrega), se aprecia en la Figura 20 que el El 62% indica que es un servicio excelente y
solo un 38% indica que es bueno. Ningún entrevistado menciono que el servicio es malo.
Podemos con todo lo anterior, observar que dada la distribución de los resultados, personal de
los diversos departamentos de la Comisión Federal de Electricidad Central Laguna Verde,
están satisfechos en términos generales con el servicio otorgado, como lo muestra la Figura
20, sin embargo, existen áreas de mejora que solo requieren de pequeños movimientos y/o
atención para hacerlos momentos de magia (preguntas 2, 8, 1, 5 y 10 del cuestionario para
clientes externos) que puedan dar el servicio que exceda esas expectativas. Y por otro lado,
existen áreas de mejora que deben ser repuntadas para lograr momentos de magia (preguntas
3, 4, 6, 7 y 10). El momento de magia detectado es el punto 9, en donde el interés del
representante de la empresa excede en satisfacción las necesidades del cliente, lo que indica
que el servicio es basado en el tipo zoológico amistoso, servicio personal, pero con
inconsistencia en el procedimiento.
60
IV.2.3 Emprendimientos de acciones
Derivado de los resultados arrojados por el presente análisis, se plantean y desarrollan
una serie de acciones para realizar un cambio en la temática de trabajo y dar más resultados,
entre estas acciones a considerar se plantean las siguientes:
1. El departamento de ventas y servicio de SIISACV, se debe vincular más con sus clientes
internos en las áreas desarrolladoras de ingeniería y especificaciones técnicas, entre los
departamentos con mayor relación, serian: Aseguramiento de calidad, y el departamento de
concursos y contratos, para tener un soporte más sólido técnicamente.
2. El departamento de ventas y servicio de SIISACV, debe vincularse mas con la dirección
general, para dar cumplimiento necesidades y especificaciones del cliente externo para lograr
los momentos de magia (preguntas 1, 5 y 10), sirviendo de enlace con los departamentos
internos de contabilidad, producción en cada uno de los talleres involucrados.
3. El departamento de ventas y servicio de SIISACV, debe realizar programas y estrategias
que vinculen fehacientemente las necesidades y compromisos del cliente externo, con los
diferentes departamentos involucrados de la empresa, cubriendo en tiempo y forma recursos
humanos, económicos, materiales, suministros, etc.
IV.2.4 Toma de decisiones
Será motivo de estudio y de planteamiento de la dirección general y de la administra-
ción, establecer las estrategias a seguir después del análisis del presente trabajo, para obtener
momentos de magia y elevar la confianza del cliente externo creando un fuerte lazo de depen-
dencia económica mutua, acrecentando las áreas de negocio y creando una atmósfera sólida de
61
crecimiento comercial. Resulta importante mencionar que durante el proceso de investigación
y desarrollo de la tesis se llevo a cabo la elaboración de los manuales SGC y SGA, realizados
con la finalidad de dar cumplimiento a la norma, para la implementación del sistema de cali-
dad en la empresa. En el manual de calidad se describieron las interacciones entre los procesos
del sistema, las responsabilidades de la dirección, la política y objetivos de calidad, se desarro-
llo el organigrama de la empresa (figura 21), la gestión de los recursos, así como los procedi-
mientos necesarios para realizar el producto y/o servicio. Pretendiendo ser uno de los pilares
de éxito y permanencia para empresa en cuestión.
Figura 21. Organigrama Funcional de SIISACV.
DIRECCION GENERAL SIISACV
VENTAS
Y SERVICIOS
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
CONCURSOS
Y CONTRATOS
COMPRAS
Y ALMACEN
ADMINISTRACION
62
V. DISCUSIÓN
En un mundo donde la constante es que “todo está en cambio”, resulta comprensible la
apertura de las economías, la multiplicación de tratados y por ende a la globalización que si
bien es cierto aplasta a los débiles y fortalece aun mas a los fuertes, desarrolla un ambiente
propicio de cierto modo a países como el nuestro, en donde aún existen los suficientes
recursos naturales como el subsuelo y el turismo, mano de obra en abundancia, todo ello, para
una adecuada explotación. Particularmente México, tiene las condiciones para que la
supervivencia de las empresas mexicanas logre su permanencia en el mercado a través de la
competitividad, derivado de su buen desempeño en el manejo de recursos tanto materiales
como intelectuales y con la capacidad para producir bienes o servicios de calidad y a buen
precio. Todo ello exige pues, un desarrollo tanto tecnológico como intelectual y más aun se
requiere de una brújula que permita conocer la posicionamiento actual y que nos permita
visualizar el futuro en un lapso de tiempo determinado, sin perder siempre de vista el camino,
esto solo se logra con los sistemas de calidad, ellos nos posicionan en cualquier lapso de
tiempo y nos introduce una visión clara de la calidad de nuestra organización, fomentado “la
mejora continua”, respuesta a nuestro planteamiento inicial y con una firme base como son las
normas ISO. A través de las normas ISO, nos permite homologar en cualquier parte del mundo
un bien o un servicio, dicho en otros términos aplicar las ISO, es como hablar el mismo
idioma, en cualquier parte del mundo comprometido con el bien común, con el bien global.
Dicho de este modo y ya sin más preámbulo, empresas mexicanas con capital privado o
paraestatal se suman al reto de apegarse a normas internacionales como ISO-9001 e ISO-
14001, algunas más se certifican en un esfuerzo como un compromiso real. Este hecho obliga
a empresas como la de nuestro caso en estudio, a plantear la aplicación de los sistemas de
calidad, en primera instancia desarrollándolos, basados en el estudio de las necesidades de los
clientes internos y externos, a través del descubrimiento de sus momentos de magia y su
aplicación al momento de plasmarlos en los manuales, excediendo las expectativas marcadas
por los clientes. Para así de esta manera solventar las limitantes de desarrollo y de baja
competitividad que representa comparada con las empresas de servicio que tienen implantados
sus sistemas de calidad en México. Como resultado del esfuerzo conjunto por los integrantes
63
de SIISACV, podemos apuntar los siguientes: al realizar lo manuales SGC y SGA, se lograron
establecer con suma claridad la misión, visión de la empresa, concretándose de igual manera
los valores, políticas de calidad e inclusive se logro asentar el organigrama funcional de la
empresa (Figura 21). Además los integrantes se comprometieron en la clasificación de
desechos separándolos en papel, cartón y metales, que se entrega al servicio público para su
venta. En cuanto a la cultura del reciclaje, los diferentes departamentos reutilizan el papel
bond y una vez con concluida su utilidad como documento, este si no contiene información
vital (documentos de contabilidad y/o precios) se envía al recipiente de reciclaje de basura
“papel”. La alta dirección y administración señalizaron completamente las instalaciones con
señalamientos como salida, baños, ruta de evacuación, puntos de reunión en caso de siniestros,
señalamientos de los extintores, y de las áreas de trabajo así como de sus requisitos. Por otro
lado, para regular y controlar el consumo energético en este caso el eléctrico, la dirección
compro focos ahorradores, así como temporizadores para los baños y áreas exteriores, para
eliminar los tiempos muertos en el consumo eléctrico, con ello, la empresa espera tener
ahorros significativos en gastos de operación y estar en condiciones para una futura
certificación. Es claro que bajo este estudio nos permitió examinar a detalle el estado de la
empresa, algo muy parecido a una radiografía de un elemento dado, permitiéndonos el
conocimiento de las condiciones que en ese momento prevalecían. No obstante, debe hacerse
notar que en el caso de SIISACV, asumió el compromiso el grupo directivo responsable,
participando y con interés a la innovación, participando activamente en la conformación de los
manuales de calidad y medioambiental.
En esta primer fase de elaboración de los manuales de calidad y medioambiental para la
empresa Soluciones en Instrumentación Integral, S.A. de C.V. creando para ello
adicionalmente el procedimiento específico para el mantenimiento a la instrumentación,
fundamento y eje de servicio de la empresa. En un primer plano y en un sencillo análisis sobre
la generación de los manuales y sus implicaciones, permite concluir que solo podrán validarse
a través de la generación de resultados que hoy día no se pueden observar. Sin embargo,
podemos considerar una herramienta clave para soportar la viabilidad de permanencia a través
de los manuales de calidad y medioambiental, que dan soporte a la actual y joven empresa. El
64
desarrollo y la permanencia de cualquier organización o empresa se cristalizan cuando los
propósitos para los que ha sido creada se cumplen. En este rubro, se considera que el apego a
los sistemas, generara las condiciones más apropiadas para proporcionar garantía de calidad de
servicio a la sociedad, de tal forma que se comience a sembrar empresas donde la teoría y la
práctica se conjuguen para generar el ambiente de calidad necesario que demanda la sociedad
globalizada que hoy nos toca vivir.
Quedara pendiente de conocer sobre la efectividad de la aplicación de los sistemas
desarrollados, no obstante, se puede augurar que teniendo como base los principios de la
administración de la calidad y de la edificación misma del SGC y SGA basados en la Norma
ISO 9001:2000, su desempeño estará garantizado no solo por un respaldo administrativo, sino
por las evidencias que generara en el desarrollo de los indicadores de desempeño y en general
por el impacto que ante la sociedad repercutirá en el beneficio del servicio prestado. En lo
referente a la Norma ISO, al término de la presente tesis, ya se observan los cambios al
compromiso de ser una empresa con alto sentido de respeto tanto ambiental, como apegados a
la calidad.
Finalmente, para apuntalar el presente estudio, es clara la necesidad de generar modelos
empresariales de “trajes a la medida”, no solo en el sector industrial, sino de servicios de todo
tipo, como en el ramo de la educación, transporte, manufactura, por solo mencionar algunos.
Para crear empresas sustentadas en la calidad y cuidado al medioambiente, como un
compromiso inmediato y con una continua línea de investigación en la mejora continua, para
su modificación o adecuación a las circunstancias que se demandan hoy en este mundo
globalizado del ejercicio, producto de los servicios.
Las decisiones de retroceder, volver a la constante “todo es un cambio”, portar consigo la
brújula (manuales SGC/SGA), corresponde al grupo directivo de SIISACV; si el apego y la
voluntad para participar en el cambio de paradigma y EL compromiso con la espiral
permanente de la mejora continua, implicara la implementación de los sistemas de gestión de
la calidad.
65
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69
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Glosario
Anexo 2. Manual de Calidada de SIISACV
Anexo 3. Manual Medioambiental de SIISACV
Anexo 4. Procedimiento: Mantenimiento a Equipos de Instrumentacion
Anexo 5. Cuestionarios
ANEXO 1. GLOSARIO
Adecuación al uso.- implica todas las características de un producto que el usuario reconoce
que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador,
y nunca por el vendedor, o el fabricante.
Aseguramiento de la calidad.- Parte de la administración de calidad enfocada a proporcionar
confianza en que los requisitos de calidad se cumplan (ISO 9000-2000)
Calidad.- Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que confieren su
actitud para satisfacer unas necesidades, expresadas o implícitas.
Calidad de conformancía.- tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a
las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño.
Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra
adecuada.
Calidad de diseño.- nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y
que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que
llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del
producto y las necesidades del cliente.
Calidad total.- es el verdadero objetivo de cualquier organización humana “satisfacción de las
necesidades de todas las personas”.
CLV.- Central Laguna Verde.
C.N.S.N.S.- Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias.
Control.- Proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa
mientras se retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios. (Evans y Lindsay,
1999,10)
Control de la calidad.- Actividades o herramientas que se emplean para proporcionar el
aseguramiento de calidad (ISO 9000-2000).
Control total.- es el control ejercido por todas las personas de la empresa, de forma armónica
(sistemática) y metódica (basado en el ciclo PHVA).
Disponibilidad.- es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el
uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un
artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor
opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al usuario.
Empresa.- es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de
factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Es
el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor
parte de los bienes y servicios existentes en la economía.
Empresario.- es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones
propias de la dirección: organizar, planificar y controlar.
Especificaciones.- son el objetivo y tolerancias que determinan los diseñadores de los
productos y servicios.
INCUBA.-Centro de Incubación de Empresas, creado a iniciativa del Fondo de Empresas de la
Universidad Veracruzana, A. C., y cuenta con apoyo de la Secretaria de Economía (SE), y de
la Secretaria de Desarrollo Económico, SEDECO.
Gestión de la calidad.- Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la
política de la calidad.
Organización.- “es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”
(Reyes Ponce 1994-212).
Perfil demográfico.- Es el análisis que describe los atributos físicos de u grupo dado de
personas y, a menudo, comprende datos cuantitativos. La información demográfica revela
quienes son los clientes, de donde vienen, cuanto esfuerzo invierten para llegar a la empresa,
cuanto gastan, etc.
Proceso.- es un conjunto de operaciones sucesivas y/o paralelas que se desarrollan en un orden
determinado a fin de obtener un resultado bien definido.
Productividad.- es producir cada vez y/o mejor con cada vez menos (TQC, 1994-2).
Plan de calidad.- un documento que establece las prácticas de calidad específicas, los recursos
y la serie de actividades relevantes para un producto, servicio, contrato o proyectos en
particular.
Producto.- es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un
deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico. Es un completo
conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen cuando lo
compran es la suma de los atributos físicos, sicológicos, simbólicos y de servicio.
Programa de calidad.-un grupo documento de actividades, recursos y hechos que sirven para
poner en práctica el sistema de calidad de una organización.
Política de la calidad.- Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad
expresados formalmente por la dirección general.
PROFEPA.-Procuraduría Federal de Protección al Ambiente.
Servicio.- es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un
cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una
expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación
de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un
bien físico.
Sistema de la calidad.- Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la
calidad.
TQC.- es el control ejercido por todas las personas para la satisfacción de las necesidades de
todas las personas. (TQC, 1994-15).
73
ANEXO 2. MANUAL DE CALIDAD DE SIISACV
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de la empresa So-
luciones en Instrumentación Inte-gral, s. a. de c. v.
ELABORO: OZIEL ROJAS AVILA
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Índice 0. INTRODUCCIÓN 3
0.1 Generalidades 3 0.2 Enfoques basado en proceso 4 0.3 Relación con la norma ISO 9004 4 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 5
1. Objetivo y campo de aplicación 5 1.1 Generalidades 5 1.2 Aplicación 5 1.3 Control de cambios 6 1.4 Alcance del manual 6 2 Referencias normativas 8 3. Términos y definiciones 8 4. Sistema de gestión de la calidad 9 4.1 Requisitos generales 9 4.2 Requisitos de la documentación 9 4.2.1 Generalidades 9 4.2.2 Manual de la calidad 105. Responsabilidad de la Dirección 10 5.1 Compromiso de la Dirección 10 5.2 Enfoque al Cliente 11 5.3 Política de la Calidad 11 5.4 Planificación 13 5.4.1 Objetivos de la calidad 13 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad 13 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 14 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 14 5.5.2 Representante de la Dirección 15 5.5.3 Comunicación interna 16 5.6 Revisión por la Gerencia 18 5.6.1 Generalidades 18 5.6.2 Información para la revisión 18 5.6.3 Resultados de la revisión 19
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0. INTRODUCCION 0.1 Generalidades Para ofrecer los mejores servicios las organizaciones de servicios se apegan al sistema de
Normas Internacionales o bien adoptan Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) adecuán-dolos a los requerimientos que les exige su mercado particular.
Lo anterior lo realizamos mediante la satisfacción de los requerimientos que se especifican
en la Norma Internacional ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de Calidad- Requisitos, to-mando como base las necesidades y objetivos particulares para la satisfacción de sus clien-tes, subrayando que el diseño y la implementación del sistema deberán ser eficiente y eficaz para la organización.
La empresa SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V.
(SIISACV) forma parte de empresas que brindan servicios especializados en instrumenta-ción industrial en el estado de Veracruz. Inicio sus servicios en diciembre de 2007, en una superficie de seiscientos metros cuadrados en la población de Palma Sola, Veracruz. Es una empresa que brinda los servicios especializados de mantenimiento en el rubro de instrumen-tación industrial, que consiste en el mantenimiento y calibración a todo equipo y componente que sense o mida cualquier variable física de un proceso, como tal es el caso de temperatu-ra, nivel, presión, velocidad, entre otras para convertirlas a otra variable manipulable, gene-ralmente variable eléctrica para usos de control de equipos, como podría ser motores, bom-bas, turbinas, calderas, etc.
La Dirección General de esta organización, consciente de brindar un servicio de calidad,
implementará un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en el Departamento de ventas y servicios.
Posteriormente hará extensivo este sistema a las demás áreas de la empresa, con lo cual
la organización tendrá la oportunidad de ofrecer un servicio con eficiencia y eficacia que cu-bra y vaya más allá de las expectativas de sus clientes.
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0.2 Enfoque basado en procesos Este manual describe el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa
SIIACV basada en procesos, específicamente en el área de Ventas y servicio. Con base en la Norma Internacional ISO 9001:2000 y su equivalente Mexicana NMX-CC-2000, con el ob-jetivo de adoptar un modelo basado en proceso que permita la satisfacción del cliente. La aplicación de este tipo de sistema tiene como ventaja el control continuo del proceso de ven-tas y reservaciones enfatizado la importancia que tiene el cumplimiento de los requisitos, las necesidades de ponderar los procesos y la mejora continua (ver anexo ll interrelación del proceso de Venta y servicio).
0.3 Relación con la Norma ISO 9004 Al planear y desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad SIIACV, subraya la relación
existente entre la Norma ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000, con sus equivalentes mexica-nas: NMX-CC-IMNC-9004-IMNC, las cuales se interrelacionan para desarrollar Sistema de Gestión de Calidad de fácil aplicación, debido que tienen una estructura similar.
La primera Norma señala de manera particular cuáles son los requisitos que deberá cubrir
un Sistema de Gestión de Calidad, el cual pueda ser utilizado internamente por la organiza-ción de SIIACV, para obtener una certificación nacional o internacional o con fines contrac-tuales.
La segunda norma otorga orientación sobre un rango más amplio de objetivos del Sistema
de Gestión de Calidad, esta se recomienda específicamente para la mejora continua del desempeño y la eficiencia de la organización, así como de su eficacia.
Por lo anterior, la Norma ISO 9004:2000 se recomienda como guía para la organización
SIIACV, cuya Dirección General debe ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
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04. Compatibilidad con otros sistemas de gestión La Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC se ha alineado con la Norma NMX-SSA-
001:1998 IMNC, que versa incrementar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de clientes, permitiendo a la organización integrar su propio SGC con requisi-tos de sistemas de gestión relacionados. Por lo que la organización de SIIACV, establecer un SGC que cumpla con los requisitos de esta Norma Mexicana ya mencionada.
1. Objeto y campo de aplicación Este manual de Calidad establece la política y los objetivos de la calidad, así como el Sis-
tema de Gestión de Calidad que permite garantizar la satisfacción de los requisitos estable-cidos por los clientes, incluyendo los reglamentos. También pretende un mejor control y efi-cacia de las actividades relacionadas con el proceso de ventas y los servicios especializados proporcionados
1.1 Generalidades La Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC proporciona los requisitos que deberán obser-
varse cuando se desee elaborar un Sistema de Gestión de Calidad. Debido a que la organi-zación requiere demostrar su capacidad en el Área de Ventas y Servicio con la finalidad de proporcionar, de manera coherente los servicios que satisfagan las necesidades del cliente, a través de la aplicación eficaz del sistema en el cual se incluyen en procedimientos para la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad.
1.2 Aplicación En este manual no se integrará el requisito contractual para la elaboración del Sistema de
Gestión de la Calidad. Así mismo se incluyen en el SGC: El elemento 7.3 Diseño y Desarrollo, al sistema debido
a que la organización cuenta con la actividad enfocada a diseño y desarrollo de productos o servicios.
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El elemento 7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición, aplica debido a que la organización, debido a que se emplean dispositivos o equipos de medición en la reali-zación de los procesos de ventas y servicios.
1.3 Control de cambios El control de cambios se llevará a cabo mediante el siguiente formato
RESUMEN DE PRINCIPALES CAMBIOS AL DOCUMENTO Revisión anterior N° Cambio Descripción del
cambio Causa del cambio Fecha del cambio
N/A N/A N/A N/A N/A 1.4 Alcance del Manual Aplica a todo el personal que directamente opera en las áreas de ventas y servicios; así
como a la Gerencia Administrativa, la cual se hace responsable del control de documentos, la evaluación de los procesos, el análisis y medición de los resultados del proceso de ventas y de servicio.
Las demás actividades que llevan al cabo y no tengan relación con este proceso quedan
excluidas del alcance de este manual. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica
de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servi-cios suministrados, los procesos empleados, el tamaño y estructura de la organización.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identifica-ción e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “en-foque basado en procesos”.
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Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre
su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de:
a) La compresión y el cumplimiento de los requisitos; b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, en donde los clien-
tes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos relativamente a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo empleado cubre todos los requisitos de esta norma mexicana, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
La norma NMX-CC-9001-IMNC y NMX-CC-9004-IMNC específica para un sistema de ges-
tión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, pa-ra certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente.
La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación sobre un rango más amplio de ob-
jetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma NMX-CC-9001-IMNC, especial-mente para la mejora continua del desempeño y de las eficiencias globales de la organiza-ción, así como de su eficacia. La norma NMX-CC-9004-IMNC se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC, persiguiendo la mejora continúa del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación.
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0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión Esta norma mexicana se ha alineado con la norma ISO 14001:1996, con la finalidad de
aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio de la comunidad de usuarios nacio-nales e internacionales.
2 Referencias normativas El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de referencias en
este texto, constituyen disposiciones de esta norma mexicana. Para las referencias fecha-das, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no son aplica-bles. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta norma mexi-cana que investiguen la posibilidad de aplicar la edición más resiente del documento normativo citado a continuación. El IMNC y el COTENNSISCAL mantienen el registro de las normas mexicanas (NMX-CC) vigentes.
NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad- Fundamentos y vocabula-
rio.
NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad- directrices para la mejora del desempeño.
3 Términos y definiciones Para el propósito de esta norma mexicana, son aplicables los términos y definiciones da-
dos en la norma NMX-CC-9000-IMNC. Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la norma NMX-CC-9001-IMNC para
describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
Proveedor organización cliente El termino “organización” reemplaza al termino “proveedor” que se utilizó en la norma
NMX-CC-003:1995 IMNC para referirse a la unidad a la que se aplica esta norma mexicana. Igualmente, el termino “proveedor” reemplaza ahora al termino “subcontratista”.
A lo largo del texto de esta norma mexicana, cuando se utilice el termino “producto”, éste
puede significar también “servicio”.
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4. Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de ges-
tión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana.
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su apli-cación a través de la organización (véase 1.2);
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la opera-
ción como le control de estos procesos sean eficaces; d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos; e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta nor-
ma. En los casos en que la organización opte por controlar externamente cualquier proceso
que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.
4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de los objetivos de la ca-lidad;
b) Un manual de la calidad c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma mexicana;
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d) Los documentos necesarios por la organización para asegurarse de la eficaz planifi-cación, operación y control de sus procesos; y
e) Los registros requeridos por esta norma mexicana. Nota 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma
mexicana, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.
Nota 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede defe-
rir de una organización a otra debido a:
a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades; b) La complejidad de los procesos y sus interacciones; y c) La competencia del personal.
Nota 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio. 4.2.2 Manual de la calidad La organización debe establecer y mantener el presente manual de la calidad que incluye:
a) el alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión;
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la cali-dad, o referencia de los mismos; y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la cali-dad.
5 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección
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La alta dirección General, la cual declara su compromiso con el desarrollo e implementa-
ción del Sistema de Gestión de la Calidad, de conformidad con lo señalado en las siguientes actividades:
a) Comunicar a los organizadores la importancia de satisfacer todos los requisitos del
cliente, así como los legales y reglaméntales (mediante la emisión de comunicados, videos, junta de revisiones, cursos y pláticas con los empleados de la Organización. el Gerente General invitara al personal a sumarse al compromiso con la calidad en los servicios).
b) Establecer la Política de Calidad, los objetivos de calidad, la Misión y la visión dados a conocer a todo el personal.
c) Definir los tiempos de revisión del Sistema de Gestión de la Calidad. d) Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios, mediante la aplicación del pro-
cedimiento de Asignación de los Recursos. 5.2 Enfoque al cliente Es una misión de la Dirección General que el SGC y los procedimientos aseguren la satis-
facción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos establecidos y / o normativos. La organización estableció un sistema de procesos interrelacionados para medir la actua-
ción basada, no solamente en sus posibilidades y conveniencias, si no también, y de manera fundamental, en las necesidades y /o expectativas expresadas o implícitas del cliente.
Las posibilidades de que dichas necesidades o expectativas no sean claramente entendi-
das por la Organización son elevadas, dado en que en muchos casos lo expresado o enun-ciado por el cliente pudieran ser de difícil interpretación; sin embargo la Organización se res-ponsabiliza en la medida de lo posible de, a través de los procedimientos de procesos, documentos o registros realizar la transformación que pudiera conllevar a una adecuada in-terpretación.
5.3 Política de la Calidad La Dirección General de la Empresa Soluciones en Instrumentación Integral, s.a. de c. v.
(SIIACV), establece una política de Calidad que señala sus prioridades y es la base del SGC:
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POLITICA DE CALIDAD “Mejorar continuamente los procesos para el servicio de ventas y servicios, con la idea
primordial de satisfacer todos nuestros clientes, tanto internos, externos, nacionales e inter-nacionales“.
MISION “Satisfacer al cliente con servicios de mantenimiento en instrumentación industrial de cali-
dad, aun precio competitivo”. VISION “Posicionamiento en el edo. De Veracruz, como una de las mejores empresas de servicios
en su ramo, respetando la calidad y al medio ambiente”. VALORES DE CALIDAD Trabajo. Honestidad. Puntualidad. Compromiso con el cliente. Cabe mencionar que la política de calidad es comunicada, comprendida y aceptada por
todos los integrantes del SIIACV. Los cuales tienen plena conciencia de la responsabilidad que asumen al formar parte de ella y de la necesidad que tienen de mejorar continuamente de acuerdo a la eficiencia del SGC, la cual:
a) Es congruente con los objetivos generales de calidad, con la Misión y con la Visión. b) En marcar la obligación del cumplimiento de los requisitos especificados y acordados
y la mejora continua de los pro0cesos, documentos y /o registros incluidos en el sis-tema.
c) Señala criterios claros para el establecimiento y cumplimiento de los objetivos particu-lares de cada proceso y /o para cada nivel jerárquico del SIIACV.
d) Es transmitida a todos los miembros de la organización da través de diferentes me-dios internos de comunicación siendo los más frecuentes: Cursos de capacitación, tableros, videos, tarjetas y trípticos.
e) Es comprendida por todos. Esto queda avalado por documentos soportes de cada área y /o departamentos, en donde de manera general se pueden encontrar registros
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y /o documentos que reflejan entre otras cosas, la reducción de inconformidades, la atención oportuna y satisfacción de cliente tanto interno como externo.
f) Se ajusta de ser necesario a los cambios internos y del entorno. La dirección General transmite también a la totalidad de los empleados la Política de Cali-
dad mediante un documento colocado en cada proceso. Dicho proceso se repite cada vez que se pudiera producir una renovación de dicho principio y, en todo caso, una vez en cada periodo anual.
5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad La Dirección General desarrolló la Política de Calidad con directrices para la implantación
de los objetivos general de calidad y de los objetivos particulares de calidad de cada proceso y servicio.
Por la anterior los objetivos de calidad del Departamento de Ventas y Servicios del
SIIASCV, son los siguientes: OBJETIVOS DE CALIDAD:
1) Capacitar al 100 % al personal interno de acuerdo a los programas anuales de capa-citación.
2) Medir la satisfacción del cliente, buscando solucionar en el menor un 10 % la insatis-facción percibida en el trimestre de aplicación de las encuestas.
3) Disminuir bimestralmente en un 5% las quejas de los clientes. La falta de cumplimiento de cualquiera de estos objetivos, requisitos o especificaciones
particulares dará lugar a la revisión inmediata de los procedimientos, con una responsabili-dad directa de los implicados en el proceso, documentos o registros correspondiente.
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad La mejora del SGC esta soportada por la planificación de las actividades, a fin de eliminar
incertidumbres e improvisaciones.
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Por ello, la Dirección General esta al pendiente de contar con la planificación de realiza-ción de las actividades y de cumplimiento de los objetivos y de los fines perseguidos.
Esta planificación prevé la posibilidad de adecuarse a las modificaciones internas o del en-
torno, sin que se altere el cumplimiento de sus objetivos o puedan tomarse las medidas co-rrectivas para reencausar lo planeado.
La planificación se realiza a través de:
- Plan de calidad para implementación y certificación (implantación) del SGC, que ga-rantiza a todos los procesos del sistema están interrelacionados y son coherentes con la Política de Calidad enunciada por la Dirección General.
- “Planes de calidad” documentos por proceso. En resumen, en la Organización existe un solo SGC, pero existen varios planes coheren-
tes con el mismo y en el que, con más detalles, se contemplan las necesidades específicas actualizadas del medio, con equipos de control, se identifican y prevén requisitos de medida que puedan ser atendidos con recursos actuales, detallándose con la mayor precisión los cri-terios de aceptación y rechazo del servicio.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad A fin de asegurar la eficacia del SGC y de organización, se han definido y dado a conocer
las responsabilidades y la autoridad de cada uno de los empleados, que dirigen o ejecutan un trabajo que pueda incidir sobre el servicio o controlen de alguna forma su calidad.
SIIAACV da soporte a este requisito de la norma, a través de:
1. El Reglamento Interior de trabajo (Anexo A). 2. La función jerárquica que se articula de acuerdo con el organigrama (grafico 1). 3. Manual General de organización. 4. Matriz Responsabilidades (Anexo C)
Debido a los reducidos integrantes, no se puede abarcar todo lo exclusivo con funciones
de calidad, siendo éstas, repartidas entre los responsables de cada área. Gráfico 1.- Organigrama de SIISACV
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DIRECCION GENERAL SIISACV
VENTAS Y
SERVICIOS
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
CONCURSOS Y
CONTRATOS
COMPRAS Y
ALMACEN
ADMINISTRACION
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5.5.2 Representante de la Dirección. La Dirección General nombró un responsable específico para el SGC, quedando respalda-
do esto bajo el documento correspondiente nombramientos del representante de la Dirección serán:
a) Asegurarse de la eficaz implantación del SGC y de todos los procesos que lo compo-
nen. b) Colocar la Dirección General en la revisión a intervalos apropiados, del sistema de
calidad adoptada, con el fin de asegurar que mantiene constante su eficacia y su adecuación.
c) Reportar a la Dirección General de desarrollo del sistema y de los inconvenientes que se presentan para que el sistema pueda ser mejorado, y
d) Promover cambios de actitudes y conductas de todo el personal de la Organización, con el fin de conseguir que busque cumplir con las necesidades y expectativas del cliente, así como del cumplimiento de requisitos normativos o reglamentarios.
El Gerente administrativo ejerce las funciones de Representantes de la Dirección y por
tanto es interlocutor antes clientes, proveedores o auditores externos en asuntos de calidad y, lo que es más importante, el impulsor y animador del sistema, con la autoridad delgada de la Dirección General.
El Gerente Administrativo es el encargado de salvaguardar los originales de la documen-
tación de calidad y es coordinador de las actividades de prevención y corrección. El Gerente Administrativo con ayuda de todo el personal de la Organización intenta trans-
formar las necesidades y /o expectativas en especificaciones reales de servicios comercial, al objeto de conseguir con su desarrollo el máximo de satisfacción para nuestros clientes.
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5.5.3 Comunicación interna Teniendo en cuenta la importancia de una buena comunicación interior para alcanzar los
objetivos planificados para el SGC, Dirección General promueve sistemas eficaces de trans-misión que relacionan a todos los niveles de la Organización.
Con el objeto y la finalidad de que se produzca una correcta transmisión de la comunica-
ción e información de las materias relacionadas con el SGC, la Dirección General:
Se apoya de los encargados del área de la transmisión de información a través de ta-blero interno u otros medios.
Ha establecido un cause vertical de información (tableros-buzón de sugerencias) a fin de todo el personal pueda aportar sus inquietudes, quejas o testimonios a cualquier nivel de la Organización.
Proporcionó los recursos para la compra de carpetas en las que se han introducido todos los procedimientos de los procesos, formatos e instrucciones de trabajo. Estas se han entregado a las diferentes áreas, esto debido a que la Organización considera que todos estos documentos no son confidenciales y por tanto no son objeto se re-serva alguna.
La Dirección General es responsable del mantenimiento y revisión del sistema de comuni-
cación interna, así como la aportación de los recursos suficientes para que ésta pueda des-arrollarse; siendo responsabilidad del Encargado de proceso su aplicación y seguimiento.
El Gerente Administrativo es el responsable del enlace entre la Dirección General y la tota-
lidad de los empleados y de la correcta transmisión de mensajes de ambos sentidos, así co-mo el desarrollo de los sistemas horizontales.
La comunicación de resultados obtenidos al finalizar cada revisión por la Dirección Gene-
ral, utilizadas los siguientes canales: -Reuniones con sus empleados -Carteles y comunicaciones en los tableros Cada Encargado de proceso se reúne, una vez por mes, con la totalidad de los Empleados
de su ámbito de responsabilidad, para informar de los resultados técnicos y económicos ob-tenidos del periodo y los planes para el próximo mes, terminando la reunión con un dialogo,
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en que pueden participar todos los empleados del área o departamento, solicitando su opi-nión sobre los siguiente puntos.
- Problemas apreciados respecto a la calidad o los costos. - Dificultades para desarrollar correctamente su trabajo. - Oportunidades de mejora de la administración den general. - Posibilidades de mejora de sus condiciones de trabajo.
Cuando la Dirección General o su representante consideren que una sugerencia personal
o de un equipo haya podido contribuir a una mejora importante en el proceso, producto o servicio, considerará la posibilidad de premiar a los representantes de la mejora.
La comunicación horizontal se dará entre los responsables de proceso que se reunirán
trimestralmente con quienes mantengan interrelación de proceso, a fin de comentar y resol-ver los problemas y discutir las posibles mejoras aplicables.
Todos los empleados tienen derecho a conocer los datos de la Organización que no hayan
sido previamente declarados como confidenciales por la Dirección General. Dichos datos pueden recabarse mediante solicitud al Gerente Administrativo.
Se llevara los registros en las áreas de las siguientes actividades:
- Difusión y /o distribución de la Política de Calidad. - Reuniones con los empleados. - Sugerencias que puedan contribuir a mejoras del proceso, del producto o del servicio. - Reuniones de comunicación horizontal.
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5.6 Revisión por la Gerencia 5.6.1 Generalidades El SGC se adapta, no solamente a los cambios que se producen en el exterior o en el in-
terior del Organismo, si no por el propio cumplimiento de los objetivos que hagan necesario su renovación por otros de mayor o menor alcance.
Por ello la Dirección General estableció su obligación de revisar el sistema a través del
procedimiento del proceso “Revisión por la Dirección”. En esta se incluye no solamente las revisiones de los procedimientos documentados; sino también la Política de Calidad y los ob-jetivos.
5.6.2 Información para la revisión El Procedimiento “Revisión por la Dirección” completa explícita o implícitamente de mane-
ra global lo siguiente:
a) Informes de auditorias internas realizadas. b) Quejas, sugerencias e informaciones de los clientes. c) Resultados del desempeño de los procesos de venta y reservación evaluación de los
mismos. d) Informes sobre las acciones correctivas y preventivas realizada. e) Análisis o estudios realizados por la Dirección General en relación con el desarrollo
del sistema, y. f) Recomendaciones para la mejora.
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5.6.3 Resultados de la revisión Debe dar como resultado la modificación del sistema en lo que se refiere a:
a) La mejora de servicio a fin de satisfacer las necesidades del cliente. b) La eficiencia preliminar de los procesos en el que se refiere a la disminución de sus
costos, y c) La eficacia de los procesos en lo que se refiere al menor esfuerzo, incomodidad e in-
conformidad del personal. La dinámica del mejoramiento continua implica la revisión periódica y frecuente, en los
plazos señalados en el procedimiento del proceso “Revisión por la Gerencia”, dejando cons-tancia registrada en los formatos mencionados en el mismo procedimiento; así como en los documentos adecuados no referenciados por este.
A instrucciones de la Dirección General, su representante organiza la revisión del sistema.
Dicha revisión con independencia de las modificaciones del MGC y de los procedimientos de los procesos, se realizara mediante auditorias internas de todos los procesos, documentos o registros incluidos en el SGC,
La ejecución de dichas auditorias de planificara mediante un programa aprobado por la Di-
rección General una copia del mismo y de los informes que se redacten emanados por la ejecución de la auditoria.
Todos los registros de calidad, indicadores, resúmenes estadísticos de cumplimiento de
requisitos, quejas o sugerencias de los clientes, informaciones de acciones correctivas y/o preventivas, informes de equipos de trabajo e informes de auditorias, se resguardaran en carpetas de la Unidad de Calidad, identificados por una clave especial mediante la cual po-drán ser recuperados por el equipo que se encargue de la revisión total del SGC, la cual se realizará cada año.
ANEXO 3. MANUAL MEDIOAMBIENTAL DE SIISACV
Sistema de Gestión Medioam-biental (SGA) de la empresa
Soluciones en Instrumentación Integral, s. a. de c. v.
ELABORO: OZIEL ROJAS AVILA
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Índice 1. Etapa preliminar 3 1.1 Diagnostico inicial 3 1.2 Presentación de antecedentes del proyecto 4 1.3 Definición del alcance del sistema 6 1.3.1 Definiciones 6 2 Programa de trabajo 7 2.1.1 Diseño del programa: 7 2.1.1 Definición de política y objetivos ambientales 7 2.1.2 Identificación de aspectos ambientales 8 2.1.3 Requisitos legales varios 9 2.1.4 Estrategia de difusión 103. Implementación del programa 11 3.1 Las acciones para la capacitación en la norma 11 3.2 La estructura y responsabilidad del SGA 11 3.3 Capacitación, conciencia y competencia. 12 3.4 Comunicación 14 3.5 Documentación del Sistema de Gestión Ambiental 14 3.6 Control de documentos 15 3.7 Control operativo 15 3.8 Preparación y respuesta de emergencia 16 3.9 Control de medida 16 3.10 No conformidad y acciones correctivas y preventivas 16 3.11 Registros 174. Revisión de la Dirección 17 4.1 Certificación, registro y/o auto evaluación 18
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1. ETAPA PRELIMINAR
1.1. Diagnóstico inicial La empresa SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V.
(SIISACV) forma parte de empresas que brindan servicios especializados en instrumenta-ción industrial en el estado de Veracruz. Inicio sus servicios en diciembre de 2007, en una superficie de seiscientos metros cuadrados, con una plantilla de 15 técnicos y 3 directivos, ubicados en la población de Palma Sola, Veracruz.
La Dirección General de la Empresa SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL,
S. A. DE C. V. (SIISACV), establece una política de Calidad que señala sus prioridades y es la base del SGC:
POLITICA DE CALIDAD “Mejora continuamente los procesos para el servicio de ventas y servicios, con la idea pri-
mordial de satisfacer todos nuestros clientes, tanto internos, externos, nacionales e interna-cionales“.
MISION “Satisfacer al cliente con servicios de mantenimiento en instrumentación industrial de cali-
dad, aun precio competitivo”. VISION “Posicionamiento en el estado de Veracruz, como una de las mejores empresas de servi-
cios en su ramo, respetando la calidad y al medio ambiente”. VALORES DE CALIDAD Trabajo. Honestidad. Puntualidad. Compromiso con el cliente. El sector de servicio al que está orientada la empresa SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) es al área de servicio de man-tenimiento especializado en la instrumentación industrial.
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Actualmente en la empresa SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE
C. V. (SIISACV) no existe un programa de gestión medioambiental, pero es importante mencionar que existe la preocupación por parte de la dirección general por este tema que in-volucra a todos los miembros de la organización.
1.2. Presentación de los antecedentes del proyecto
La gestión medioambiental es la gestión del impacto de una organización, empresa o
compañía que ejerce sobre el medioambiente, comprendiéndose este como “todas las condi-ciones y factores externos, vivos y no vivos, químicos y energéticos, que afectan un orga-nismo u otro sistema especificado durante su existencia”.
Un Sistema de Gestión Ambiental es un proceso de planificación, implantación, revisión y
mejora de los procedimientos y acciones que lleva a cabo una organización para realizar su actividad garantizando el cumplimiento de sus objetivos ambientales.
Al igual que la mayoría de los sistemas medioambientales SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), adoptara un modelo de sistema de gestión ambiental construido bajo el ciclo “PHVA”: "Planificar, Hacer, Verificar y Actuar", lo que permite la mejora continua basada en:
Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo los objetivos y las metas
a conseguir, Hacer, implementando la formación y los controles operacionales necesarios, Verificar, obteniendo los resultados del seguimiento y corrigiendo las desviaciones obser-
vadas. Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los cambios necesarios para la mejo-
ra del sistema. La importancia de implementar un Sistema de Gestión Medioambiental es dar a la organi-
zación una base de mejora continua en materia ambiental para contribuir al cuidado del me-dioambiente dentro y fuera de la organización.
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SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), a través
de la publicación de este manual de buenas prácticas ambientales, avanza en el cumplimien-to de tres objetivos fundamentales que tiene marcados para estar acordes con la legislatura nacional:
La mejora del medio natural, El fomento de una actividad industrial respetuosa a los ecosistemas y al medio local,
y La aplicación del principio de responsabilidad compartida en la conservación de la na-
turaleza. Es en este campo donde la labor de la empresa privada SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) tiene una especial importancia como elemento dinamizador para lograr que la conciencia ambiental esté cada vez más pre-sente en los diferentes niveles productivos. Por tanto, resulta imprescindible acercar el medio ambiente a las actividades técnicas y económicas, al medio ambiente. Y ambas, al progreso social para hacer efectivo el criterio de desarrollo sostenible definido en el estado de Vera-cruz. La formación es una vía especialmente adecuada. Con este manual pretendemos ofre-cer los contenidos necesarios para la integración de los conocimientos sobre el medio am-biente en la necesaria formación ocupacional y continua del mundo laboral, a través de la aplicación de códigos de buenas prácticas en el ejercicio de las actividades.
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1.3. Definición del alcance del sistema A todo el personal y actividades relacionada dentro de SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV). Este manual va dirigido a todo el personal de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION
INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) que desarrollan sus actividades en el ámbito del servi-cio especializado al mantenimiento de la instrumentación industrial.
En la actividad se manejan elementos peligrosos, como sustancias extremadamente infla-
mables, irritantes, corrosivas o tóxicas, y se generan residuos peligrosos y un volumen cre-ciente de residuos, sobre todo plásticos procedentes del material de un solo uso. Todos es-tos residuos requieren una gestión adecuada para evitar daños ambientales y a las personas. Este manual pretende sensibilizar sobre la afección que generamos al medio am-biente, desde nuestras profesiones más comunes, aportando soluciones mediante el cono-cimiento de la actividad y la propuesta de prácticas ambientales correctas.
1.3.1 Definiciones. Aguas residuales.- Las aguas de composición variada proveniente de las descargas de
usos municipales, industriales, comerciales, de servicios, agrícolas, pecuarios, domésticos, incluyendo fraccionamientos y en general de cualquier otro uso, así como las mezclas de ellas.
Auditoria al sistema de Gestión Ambiental.- un proceso de verificación documentado y
sistemático para objetivamente obtener y evaluar las evidencias, para determinar si el Siste-ma de Gestión Ambiental esta conforme a los criterios de la Auditoria al Sistema de Gestión Ambiental establecidos por la empresa y comunicar de estos resultados al Director General.
Descarga liquida.- Acción de verter, infiltrar, depositar o inyectar aguas residuales, a un
cuerpo de agua receptor en forma continua, intermitente o fortuita. Desecho sólido.- Bajo contexto de este manual se entiende desecho sólido todos aque-
llos materiales que no serán utilizados nuevamente y que no presentan contaminación ra-diactiva.
Impacto Ambiental.- Cualquier cambio al ambiente, ya sea adverso o benéfico, que resul-
ta total o parcialmente de las actividades de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV).
Material Peligroso.- Elementos o sustancias, compuestos, residuos o mezclas de ellos
que independientemente de su estado físico, represente riesgo para el ambiente, la salud, o
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recursos naturales, por sus características corrosivas, reactivas, explosivas, toxicas, inflama-bles o biológico infecciosas.
Residuo.- Cualquier material generado en los procesos de extracción, beneficio, transfor-
mación, producción, consumo, utilización, control o tratamiento cuya calidad no permita usar-lo nuevamente en el proceso que lo genero.
Residuo Peligroso.- Todos aquellos residuos en cualquier estado físico, que por sus ca-
racterísticas corrosivas, reactivas, explosivas, toxicas, inflamables o biológico infecciosas que representen un peligro para el equilibrio ecológico o el ambiente.
2. Programa de trabajo La implementación de un Sistema de Gestión Medioambiental (SGA) 2.1. Diseño del programa: La implementación del Sistema de Gestión Ambiental obedecerá la planeación de un pro-
grama en el que se describen los pasos a seguir, iniciando desde su análisis y adecuación hasta terminar la implementación del SGA.
2.1.1. Definición de política y objetivos ambientales POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL: • SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) es
una empresa que se distingue por el esfuerzo y el compromiso de sus trabajadores por el cuidado medioambiental, nos comprometemos a preservar el medio ambiente en beneficio de la comunidad.
OBJETIVOS AMBIENTALES: • Implementar un sistema de gestión medioambiental en SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV). • Clasificar los desechos generados para un reciclado posterior de los mismos. • Implementar una cultura de reciclaje del material de oficina.
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• Incluir en las señalizaciones de las áreas de riesgo, manejo de soluciones contami-nantes, como desinfectantes de uso interno.
• Controlar el sistema eléctrico de la empresa y anexos a esta (en el caso de existir, como contenedores, etc.) a manera que no existan luces encendidas, ni consumo energético innecesario.
• Alargar la vida útil de los equipos electrónicos manteniendo el suministro eléctrico re-
gulado y en buenas condiciones. 2.1.2. Identificación de aspectos ambientales Dentro de las actividades cotidianas de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION
INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) se tiene el uso de energía eléctrica, uso de papelería para oficina, uso de agua para aseo diario del oficinas y talleres, así como de la papelería de desecho, por lo cual se tomaran algunos de los siguientes aspectos ambientales:
• Emisiones al aire: En SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE
C. V. (SIISACV) no produce ni realiza procesos que afecten al aire de manera directa.
• Descargas al agua: Las aguas contaminadas producidas por los procedimientos de limpieza, baños son conducidas en tuberías de desagüe y estas a su vez a la red de aguas negras de la ciudad.
• Desperdicios: Dentro de los consumibles de los que depende de la empresa está el
agua, papelería y la energía eléctrica principalmente, en donde la instalación hidráuli-ca no presenta fugas ni goteras, y se continuara con un programa de mantenimiento que garanticen estas condiciones. La energía eléctrica representa el principal elemen-to de mayor consumo, y por lo mismo de mayor desperdicio, al mantener varios equi-pos encendidos cuando no son utilizados, las luces de pasillos encendidas de día y aires acondicionados. La papelería es utilizada continuamente para diversos proce-sos, pero sobre todo el uso de hojas “bond” tamaño carta es el recurso más emplea-do en las instalaciones y aunque se realiza un esfuerzo por reutilizar las hojas en buen estado para impresiones secundarias, con el fin de garantizar su uso racional, se establece y autoriza el manejo de la información por medios electrónicos (USB´S, cd´s, e-mail, etc.) y por tanto recursos dependientes de él como la energía eléctrica, consumibles como tinta o tonner para impresoras.
• Contaminación de la Tierra: Los principales residuos sólidos generados por
SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) son de tipo orgánico (papeles, envolturas cartón, etc.) e inorgánico (latas, componentes, plásticos etc.), en donde todo el personal está consciente de que deberá segregar pa-ra su manipulación, para tal fin se ha dotado de recipientes adecuados para tal fin, identificados por colores, verde para residuos orgánicos y gris para material inorgáni-
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co. El personal únicamente se dedica a recolectar la basura generada y concentrarla en un lugar designado para que posteriormente sea transportada al basurero de la lo-calidad, o para el caso de tratar con un cliente específico (PEMEX o CFE) apegarnos a los lineamientos del cliente.
• Uso de materia prima y materiales: El recurso material que más es empleado el pa-
pel, sin embargo fue explicado en el apartado de Desperdicios. • Otros temas ambientales y preocupaciones comunitarias locales: La contaminación a
través del ruido ya que SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) esta cercana a una escuela preescolar. Para mantener las emi-siones de ruido de los talleres dentro de especificaciones, se ha creado un sistema cerrado “galera” techado y con muros de concreto como material aislante.
2.1.3. Requisitos legales y varios Las empresas que emiten a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o liquidas, de-
ben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por la secretaría (SEMARNAP). Estas emisiones deberán sujetarse a los parámetros máximos permitidos por la ley.
Todos los negocios deben cumplir con el reglamento federal de seguridad, higiene, y me-
dio ambiente de trabajo y normas relativas. En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe soli-
citar permiso a la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo y de igual manera se deben registrar las descargas.
NOM-130-SEMARNAT-2000 Sistemas de telecomunicaciones por red de fi-bra óptica especificaciones para la planeación, diseño, preparación del sitio, construcción, opera-ción y mantenimiento.
NOM-009-CNA-2001 Inodoros para uso sanitario especificaciones y métodos de prueba
NOM-011-CNA-2000 Conservación del recurso agua que establece las especificaciones y el método para determinar la disponibilidad media anual de las aguas nacio-nales.
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2.1.4. Estrategia de difusión Inicialmente se comunicara vía correo electrónico a todo el personal de SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) sobre la política de calidad me-dioambiental esto con el fin de dar su conocimiento interno. La idea es que la gente se vaya preparando a llevar dentro de la empresa un Sistema de Gestión Ambiental, para esto se da-rán algunas platicas introductorias en temas de gestión ambiental y la norma ISO 14001. Se creara un buzón de sugerencias para captar la información de todas las personas que traba-jan dentro de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) y así buscar una integración de todos para poder formar una cultura medioambiental.
Una herramienta útil para enfrentar la resistencia al cambio serían las dos siguientes: En primer lugar la capacitación y concientización del personal mediante sesiones de capa-
citación y de información para conocer la problemática actual que sufre el medio ambiente, a través de una firma especializada del campo. .
En segundo lugar el modelo de Kurt Lewin; el cambio exitoso en las organizaciones debe-
ría seguir tres pasos: descongelar el statu quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente.
3. Implementación del programa En esta sección se darán especificaciones del lanzamiento del programa del sistema de
gestión ambiental, detallando de manera general el plan de implementación. 3.1. Las acciones para la capacitación en la norma En primer lugar se realizará una reunión informativa con todos los gerentes de salones pa-
ra informales de la política medioambiental de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), en general se les dará los siguientes conceptos:
Definición de Sistema de Gestión Medioambiental. Definición de conceptos generales relacionados con el medio ambiente. Razones por las que es necesario un sistema de gestión medioambiental. Beneficios de un programa de gestión medioambiental.
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En una segunda etapa, se les invitará al Director General y los gerentes a comunicar la in-formación recibida en la primera reunión a todo el personal bajo su mando.
En una tercera etapa se hará una reunión con todo el personal de SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) para resolver dudas, aceptar comentarios y en dado caso redirigir la política y los objetivos medioambientales.
3.2. La estructura y responsabilidad del SGA Este manual cuenta con una estructura general del sistema de gestión ambiental,
SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) se encuentra en una etapa inicial por lo que el Comité Ambiental de la Alta Dirección está conformado por el director general, el gerente de operaciones y el gerente administrativo y a partir de esta es-tructura se definen y establecen las responsabilidades.
Director general RESPONSABILIDAD Es responsable de establecer y difundir la Política ambiental de SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV). AUTORIDAD Tiene la autoridad para modificar la Política Ambiental. Gerente de operaciones y Gerente Administrativo RESPONSABILIDAD Son responsables de identificar en las actividades de los departamentos bajo su control,
los aspectos ambientales de las mismas, determinar preliminarmente cuales tiene o pueden tener impactos ambientales significativos y comunicarlo al Director General
AUTORIDAD Tiene la autoridad para citar a reunión al Comité Ambiental de la Alta Dirección. Responsabilidad Ambien-
tal Persona Responsa-
ble Establecer la directriz general Director General Desarrollar la política ambiental Director General
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Desarrollar los objetivos, metas y programas ambientales
Director General
Realizar un seguimiento del desem-peño total del SGA.
Director General
Asegurarse del cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos aplicables.
Director General
Promover la mejora continua del sistema de gestión ambiental
Director General, Gerentes
Identificar las expectativas de los Clientes
Director General, Gerentes
Cumplir con los requisitos del SGA Todos los empleados o personas involucradas en las actividades de (SIISACV)
Revisar la operación del SGA Director General 3.3. Capacitación, conciencia y competencia Se desarrollara un programa de capacitación, conciencia ambiental y competencia del per-
sonal, de acuerdo al puesto y responsabilidad en la estructura organizacional del centro y su relación con el medio ambiente.
Competencia benchmarking con las empresas locales de servicio que se piense puedan
representar una competencia seria a SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), esto con el fin de saber que se esta haciendo en las demás em-presas comparado con lo que se esta desarrollando en SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV).
La concientización en aspectos ambientales dentro de SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) será dirigida en base a los obje-tivos de este manual, siguiendo una estrategia de difusión como serán reuniones con los Ge-rentes de Salón y una reunión posterior con el resto del personal.
Capacitación en base a la norma en cuanto a puntos importantes estableciendo los si-
guientes: Tipo de Forma-
ción Responsable Propósito
Incrementar la con- Director General, Obtener el compromi-
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ciencia sobre la impor-tancia de la gestión am-biental.
Gerentes. so de todo el personal con la política ambiental del centro.
Desarrollar la conciencia ambiental de SIISACV
Director General, Gerentes.
Obtener el compromi-so con la política am-biental del centro y un sentimiento de respon-sabilidad individual.
Formación en Requisitos del SGA
Director General,
Instruir acerca de có-mo cumplir los requisi-tos, realizar los proce-dimientos, etc.
Describir la normativi-dad y normas mexicanas
ambientales
Director General, Gerentes.
Presentar las leyes y normas mexicanas que son aplicables a llevar acabo en SIISACV.
Indicadores de Desempeño de coefi-
cientes
Director General, Gerentes.
Construir los indica-dores de desempeño coeficientes que medi-rán el cumplimiento del SGA
La contaminación atmosférica y de las aguas
Todas los empleados de SIISACV
Conocer los aspectos legales que concierne a la contaminación del ai-re y agua
Gestión de Basura y contaminación de suelo
Todas los empleados de SIISACV
Aprender a manejo y separación de la basura y otras emisiones y el impacto de contamina-ción al suelo
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Manejo de Siniestros e incidentes ambientales
Todas los empleados de SIISACV
Que el personal sepa que hacer ante situacio-nes de riesgo como temblor, incendios.
3.4. Comunicación La comunicación interna en SIISACV, primeramente será por correo comentando el se-
guimiento, logros y mejoramiento del SGA, se elaborara en el boletín del SGC una sección especial sobre el SGA, en los tableros de anuncios se publicara la política ambiental, ade-más de un buzón de sugerencias. Anualmente se realizara un taller de las experiencias con el SGA para todos los empleados, proveedores, personal y personas interesadas relaciona-das con el centro como comunicación al exterior.
3.5. Documentación del sistema de gestión ambiental La documentación del SGA se realizara sobre la documentación del SGC de
SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), el Director General o su designado que coordina el SGC (también coordinador del SGA) será el respon-sable de elaborar, mantener y actualizar el soporte de la política ambiental, objetivos ambien-tales y metas, información sobre aspectos ambientales, procedimientos, información sobre procesos y mecanismos, organigrama ambiental, normas internas y externas aplicables, y planes de emergencia en caso de siniestro, toda la documentación generara los registro para el desarrollo sustentable.
La documentación será revisada anualmente, pero puede ser revisada y modificada en el
momento que sea necesario, y será aprobada por la persona responsable antes de ser pu-blicada.
Los documentos mantendrán siempre la fecha de su última revisión. Además estarán
siempre a disposición para su uso y revisión, para el personal de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV).
La documentación estará presente en formato impreso y en formato electrónico, estando
bajo resguardo de la Dirección General o su designado. La información contenida dentro de la documentación incluye:
Información de procesos. Organigramas. Procedimientos operacionales.
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Planes de emergencia de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV).
3.6. Control de documentos El control de la documentación del Sistema de Gestión Ambiental esta diseñada a ser sim-
plificada, pero conteniendo la información completa, legible, fechada y rápidamente identifi-cable, mantenida ordenada y retenida por periodos específicos.
En caso de realizar la modificación de algún documento, se mantendrá el procedimiento
para el proceso así como su documentación ordenada. La documentación será periódica-mente revisada cada seis meses por la Dirección General. Los documentos obsoletos serán removidos, una vez documentada su modificación, en todos sus puntos de emisión o uso.
El objetivo principal de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C.
V. (SIISACV) está centrado en la implementación de efectiva del SGA y de los resultados ambientales más no en un complejo sistema de control de la documentación.
3.7. Control operativo. El control operativo implementado en SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION
INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) se realiza abarcando:
Aspectos ambientales significativos Requisitos de cumplimiento legal u otros compromisos voluntarios Medidas de prevención de la contaminación Cumplimiento de objetivos
Además de la capacitación de todo el personal en SOLUCIONES EN
INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) en materia de sensibilización ambiental, se crearan documentos de control operativos, mejores prácticas medioambienta-les, el monitoreo del control será mediante indicadores de desempeño eco-eficientes, y su-pervisión de las objetivos ambientales por la alta dirección. Se incorporaran diagramas de flu-jo para siniestros, compras, transporte, almacenamiento.
En caso de que algunas operaciones no conlleven hacia los objetivos o metas estipuladas,
el Director General establecerá los criterios operativos en los procedimientos para corregir el rumbo, de acuerdo como se indiquen en la política ambiental. Además se documentará las acciones tomadas en relación con los aspectos ambientales significativos, identificando los bienes y servicios usados por la empresa.
3.8. Preparación y respuesta de emergencia
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La Dirección General identifica las situaciones potenciales de emergencia e implementa cursos de capacitación a todo su personal. Algunos de estos cursos son los ofrecidos por instituciones reconocidas como el cuerpo de bomberos para el manejo y control de un incen-dio, la cruz roja en caso de eventualidades emergentes, protección civil para la prevención de riesgos, PERE o Plan de emergencia radiológico externo de CFE Laguna Verde, etc.
Además se establecen y mantienen documentados los procedimientos para identificar y
responder a situaciones de emergencia, y para prevenir y mitigar los impactos ambientales que puedan estar asociados a las emergencias. La Dirección de SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV) revisa y actualiza periódica-mente sus procedimientos de preparación y respuestas a las emergencias.
3.9. Control y medida SOLUCIONES EN INSTRUMENTACION INTEGRAL, S. A. DE C. V. (SIISACV), establece
y mantiene los procedimientos documentados para monitorear y medir, sobre una base regu-lar, las características claves de sus operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo sobre el ambiente. Esto incluye el registro de información para hacer seguimien-to a los resultados de controles operacionales relevantes y a la conformación con los objeti-vos.
3.10. No conformidad y acciones correctivas y preventivas Desde el punto de vista de la gestión, el control de un sistema significa la evaluación de su
funcionamiento y la definición de los cursos de acción necesarios para corregir los desvíos no deseados o mejorar el desempeño.
Serán aplicables los documentos y procedimiento para el tratamiento de no conformida-
des, acciones correctivas y preventivas detectadas por auditorias internas que se tienen pa-ra el Sistema de Calidad con puntos adicionales para el Sistema de Gestión Ambiental, las no conformidades pueden ser: incumplimiento de ahorro de energía eléctrica, clasificación errónea de materiales de desperdicio, uso inadecuado de los recursos como agua potable, que no se lleven registros y actualizan los registros, falta de información o comunicación de acuerdo al puesto de trabajo, entre otras.
3.11. Registros Los registros deberán de recopilarse para evidencia de la conformidad del SGA, como re-
portes de auditorias internas al SGA, detalles de acciones correctivas y preventivas, informa-ción sobre la participación de los empleados, resultados de inspecciones, evidencia de cum-
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Firma Nombre Puesto
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plimiento de los objetivos, resultados de controles operacionales, hay que analizar la infor-mación de los registros para fines de mejoramiento.
Los registros ambientales incluyen:
Información acerca de las leyes u otros requisitos ambientales aplicables Registro de reclamos Registro de capacitación Información acerca de los procedimientos Información de incidentes Información de los aspectos ambientales más significativos Resultado de revisiones
Asimismo, deberán registrarse los resultados de las auditorias, las no conformidades de-
tectadas durante los procesos de verificación y los datos relativos a la capacitación de em-pleados de la empresa.
4. Revisión de la dirección Esta sección tiene como objetivo mejorar el desempeño del Sistema de Gestión Ambiental
de manera general, realizando revisiones periódicas por la dirección, las revisiones se harán cada 6 meses por parte de la Dirección General junto con los Gerentes. Dentro de los puntos que la dirección debe revisar destacan:
El grado de cumplimiento de los objetivos. El desempeño del sistema de gestión ambiental. Los resultados de seguimiento y medición. Los resultados de las auditorias internas al Sistema de Gestión Ambiental. Las acciones de no conformidades, acciones correctivas y preventivas. Las recomendaciones de la mejora. Las alternativas de oportunidades de mejora continúa.
La dirección deberá dar sugerencias y tomar decisiones sobre: la conveniencia, adecua-ción y eficacia del sistema; los cambios en recursos físicos, humano y financieros; y acciones recomendadas con posibles cambios a la política, objetivos u otros elementos del Sistema de Gestión Ambiental.
Cada revisión será documentada y en ella se incluirán todas las observaciones, conclusio-
nes y recomendaciones que se realizarán al sistema. El concepto de mejoramiento continuo está contenido dentro del Sistema de Gestión Am-
biental. Este se alcanzará evaluando continuamente el comportamiento ambiental del siste-
Elaboro
Autorizo Fecha de Autoriza-
ción No. de Revisión Pagina
Firma Nombre Puesto
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ma en comparación con sus políticas y objetivos con el propósito de identificar oportunidades para el mejoramiento.
4.1 Certificación, registro y/o auto evaluación AUDITORIAS AMBIENTALES Y EMPRESAS CERTIFICADAS El Sistema de Gestión Ambiental, por el momento no pretende una certificación ISO
14001, el propósito es dar el soporte de un Sistema de Gestión Ambiental Eficaz utilizando la norma como guía, y si es factible y prioritario una certificación posterior se solicitara una au-ditoria de tercería para su evaluación, y certificación si aplica. Dentro de los planes de auto-evaluación se espera auditoria de segunda parte por algún socio estratégico que tenga im-plementado un Sistema de Gestión Ambiental; para retroalimentación y mejora continua.
ANEXO 4
PROCEDIMIENTO: MANTENIMIENTO A EQUIPOS DE INSTRUMENTACION
SIISACV Sistema de Gestión de la Calidad
SIISACV-SGC-AC-05
Procedimiento:
MANTENIMIENTO A EQUIPOS DE INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Número: SIISACV-MI-01 Revisión: 0
Elaborado por:
Nombre: Ing. Oziel Rojas Avila Firma:
Puesto: Supervisor de Instrumentación Fecha: 24/12/2007 Revisado por:
Nombre: Firma:
Puesto: Residente de Obra Fecha: 24/12/2007 Revisado por:
Nombre: Firma:
Puesto: Responsable de Aseguramiento de Ca-lidad Fecha: 24/12/2007
Aprobado por:
Nombre: Firma:
Puesto: Director General Fecha: 24/12/2007 Cambios y/o modificaciones: Rev. Cambios y modificaciones Originó: Páginas Distribución: 1. Aseguramiento de Calidad No. 2. Ventas y Servicio
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1. TITULO
Mantenimiento a equipos de instrumentación y control.
2. OBJETIVO
2.1 Establecer los lineamientos para la realización del mantenimiento a equipos de instru-mentación y control de una planta industrial.
3. ALCANCE.
3.1 Este procedimiento comprende las actividades de limpieza, revisión, mantenimiento y calibración a desarrollar en la instrumentación de una planta industrial.
3.2 Este procedimiento necesita ser complementado con las especificaciones correspon-dientes a los sistemas intervenidos en la parte referida a la lista general de instrumen-tos y sus rangos de calibración particular de cada planta.
3.3 Este procedimiento se complementa de instrucciones específicas, las cuales abarcan el mantenimiento y la calibración de los siguientes equipos:
Indicadores analógicos/digitales (temperatura, presión, flujo y nivel). Termopares. Rtd´s. Equipos de monitoreo de vibraciones: proximitor´s, velomitor´s. Monitores de supervisión. Transmisores de presión, presión diferencial, nivel tipo flotador, temperatura. Indicadores de velocidad. Válvulas de seguridad y alivio, válvulas de control, válvulas de corte, solenoides. Interruptores de temperatura, presión, posición (limit switch), velocidad, presión di-
ferencial. Actuadores de válvulas neumáticas y electrohidraúlicas. Autocontroles de nivel y presión neumáticos. Elementos termostáticos. Captores magnéticos.
3.4 Este procedimiento abarca equipos críticos relacionados y no relacionados con seguri-dad en plantas de generación eléctrica por medios nucleares.
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA.
4.1 Antonio Creus – “Instrumentación Industrial”, Marcombo, S.A.
4.2 Complejo Termoeléctrico Pdte. Adolfo López Mateos - Apuntes de instrumentación.
4.3 Guía para la elaboración de procedimientos SIISACV-AC-03. Rev. 0.
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4.4 Sistema de gestión de la calidad- requisitos. IMNC, A.C. 2001.
4.5 Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración. NMX-EC.17025-IMNC-2006
5. DEFINICIONES.
5.1 Mantenimiento Preventivo: Son trabajos que se realizan a un equipo que requiere el desensamble del mismo para inspeccionar sus partes internas y, si es necesario, co-rregir o reemplazar alguna de sus partes. Se realizan tendientes a evitar fallas y con-servar las características de operación nominales.
5.2 Mantenimiento Correctivo: Son trabajos de reparación llevados a cabo en un equipo ó sistema, debido a un funcionamiento impropio, para restaurarle las condiciones de funcionamiento nominal.
5.3 Mantenimiento por modificaciones: Son acciones planeadas que se requieren ejecu-tar para la realización de modificaciones a la planta industrial contempladas en los pa-quetes de modificaciones.
5.4 Orden de trabajo (O.T.): Es un documento que provee un medio para notificar a las áreas apropiadas de la planta industrial la solicitud de un trabajo de mantenimiento, modificaciones, inspección, experiencias operacionales, etc.
5.5 EMYP: Equipo de medición y prueba.
5.6 Instrumentación relacionada con seguridad. Son los equipos que realizan funciones de seguridad en una planta de generación eléctrica por medios nucleares, que inclu-yen: Asegurar la integridad de la barrera de presión del refrigerante del reactor, la ca-pacidad de apagado del reactor y mantenerlo en condiciones de parada fría o la capa-cidad para prevenir o mitigar las consecuencias de condiciones de diseño.
6. RESPONSABILIDADES.
6.1 Director General: Es el responsable de revisar y aprobar el procedimiento.
6.2 Residente de Obra: Es el responsable de hacer cumplir este procedimiento, además de administrar los
6.3 recursos técnicos, económicos, materiales, humanos, equipo y maquinaria de forma eficiente y productiva durante el desarrollo y realización de los trabajos.
6.4 Supervisor de Mantenimiento de Instrumentación SIISACV. (Soluciones en Ins-trumentación Integral, s. a. de c. v.): Es el responsable de supervisar el mantenimien-to de los equipos de instrumentación, cumpliendo con los estándares de calidad, con
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los programas de trabajo propios o del cliente y considerando la normativa específica de cada trabajo.
6.3.1 Además deberá informar al cliente todo lo referente a la planeación de las acti-vidades de trabajo, así como coordinar las inspecciones independientes del cliente.
6.5 Supervisor Encargado del Mantenimiento de la Instrumentación (Cliente): Es el responsable de supervisar los trabajos de SIISACV, indicando las normativas, estánda-res de calidad propios y los programas (si aplica) del mantenimiento de la instrumenta-ción. Además es el encargado de aprobar los registros de verificación y/o calibración de los instrumentos intervenidos.
6.6 Inspector de Control de Calidad: Es el responsable de verificar que se asienten en los registros de calidad los resultados obtenidos en su participación. Además es res-ponsable de verificar que los equipos de medición y prueba (EMYP) empleados estén vigentes en su fecha de calibración.
6.7 Técnico Instrumentista: Es el responsable de efectuar los trabajos de mantenimiento a los equipos de instrumentación, apegados a este procedimiento y a las instrucciones específicas correspondientes.
7. PROCESO.
7.1 Inicio de Actividades
7.1.1. Deberán tomarse todas las medidas necesarias para conservar el orden y la limpieza de las instalaciones, así como cumplir con las buenas prácticas de se-guridad industrial para la prevención de accidentes.
7.1.2. Se recopilará y clasificará la información técnica disponible en sitio, proporcio-nada por el cliente.
7.1.3. El Supervisor de SIISACV deberá solicitar al Supervisor del cliente la relación de los equipos o instrumentos a intervenir comprendidos en el contrato, especi-ficando:
a) Tag del instrumento. b) Solicitud de mantenimiento. c) División del sistema. d) Categoría del instrumento. e) Tipo de sensor. f) Rango de calibración. g) Error permitido. h) Tipo de mantenimiento que se realizará.
7.1.4. El Supervisor de SIISACV deberá anotar estos datos en la lista general de ins-trumentos (SIISACV-SGC-01), mostrada en el anexo 2 y solicitará al Supervisor del cliente una OT (Orden de trabajo) para poder iniciar los trabajos del mante-
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nimiento requerido, considerando a los equipos críticos relacionados y no rela-cionados con seguridad.
7.1.5. Si durante el desarrollo de los trabajos de mantenimiento se determina modifi-car el alcance del mantenimiento por parte del cliente, se deberá especificar contractualmente el nuevo alcance, realizando las actividades correspondientes al tipo de mantenimiento solicitado.
7.1.6. El Supervisor de SIISACV recibirá la autorización por parte del Supervisor del cliente para obtener las libranzas de los equipos para poder intervenirlos, ase-gurándose que se coloquen etiquetas y/o candados correspondientes.
7.1.7. Una vez liberadas las OT´s por parte del cliente, corresponde al Supervisor de Instrumentación de SIISACV. coordinar las actividades, proporcionando y orga-nizando los trabajos que efectuará el Técnico Instrumentista.
7.1.8. Deberá asignar el trabajo a los técnicos proporcionándoles la documentación necesaria, la instrucción específica a utilizar y los registros que deberán llevar-se durante el desarrollo.
7.2 Desarrollo de la calibración
7.2.1. El Técnico Instrumentista apegado a este procedimiento con el equipo, herra-mienta y la instrucción específica adecuada, realizará el mantenimiento depen-diendo de su tipo: preventivo, correctivo, genérico o por modificaciones según sea el caso.
7.2.2. Durante el desarrollo de los trabajos deberán registrarse en los formatos prees-tablecidos todos los valores de las calibraciones, inspecciones y ajustes actua-les de los instrumentos intervenidos, así como de las correcciones efectuadas y el desarrollo en la instrucción específica que aplique.
7.3 Inspecciones
7.3.1. El Técnico Instrumentista notificará al Inspector de Control de Calidad en los momentos en que se deban realizar las inspecciones para asentar los datos en los formatos correspondientes y firmará en la parte que indica “Elaboró”.
7.3.2. De estar conforme el Inspector de Control de Calidad con la verificación proce-derá al etiquetado y revisión de actas de calibración, de no ser así solicitará una acción correctiva al Supervisor de SIISACV el cual analizará y resolverá la pro-blemática junto con el Supervisor del cliente. El Supervisor de SIISACV manda-rá a realizar las disposiciones acordadas al Técnico Instrumentista.
7.3.3. Las partes de cambio automático deberán ser verificadas por parte del Técnico Instrumentista y el Inspector de Control de Calidad para asegurar que no tengan defectos o daños que impidan su buen funcionamiento.
7.3.4. El Inspector de Control de Calidad llevará a cabo las verificaciones del plan de control correspondiente registrando sus actividades en la lista de verificación
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(SIISACV), además deberá verificar la vigencia de los equipos de medición y prueba (EMYP) utilizados en las calibraciones correspondientes.
7.3.5. El Inspector de Control de Calidad firmará y anotara su nombre completo en los registros correspondientes en la parte de “Inspeccionó”, agregando la fecha de la inspección.
7.3.6. El Inspector de Control de Calidad una vez que revisó las actas de calibración deberá registrar en los formatos de calibración de los instrumentos, la referencia de donde se tomaron las especificaciones correspondientes a los equipos o sis-temas intervenidos, anexando una copia a la solicitud de mantenimiento de la sección del documento de referencia en donde se especifica el valor de la cali-bración o ajuste requerido y/o alguna consideración específica de los equipos.
7.4 Revisión de lazos de control
7.4.1 El Supervisor de SIISACV realizará la verificación del cierre de lazo de control de los instrumentos, el cual deberá ejecutarse de acuerdo al procedimiento SIISACV (Verificación de lazos de control).
7.4.2 Al revisar el lazo de control el Supervisor de SIISACV determinará si es o no vá-lido.
7.4.3 Si es válido procederá a revisar, llenar y cerrar todos los espacios que sean ne-cesarios para la documentación y llenado de las OT´s. Una vez documentada la OT, se deberá entregar al Supervisor del cliente mediante una carta rápida (forma SIISACV-SGC-02) la cual deberá devolver con la misma carta o con otra del cliente una vez que haya revisado y firmado todos los registros en la parte correspondiente a la “aprobación” de las actas de calibración y demás anexos que involucren la aceptación de los trabajos.
7.4.4 De no ser válido el lazo de control el Supervisor de SIISACV analizará y resolve-rá la falla trabajando de manera conjunta con el Supervisor del cliente.
7.4.5 Una vez concluidos los trabajos de mantenimiento toda la instrumentación inter-venida deberá contar con su etiqueta de calibración (muestra anexo 1) o la que indique el cliente.
7.5 Cierre documental.
7.5.1 El Supervisor del cliente deberá revisar la carta rápida, la documentación y los registros generados y/o solicitados por el cliente.
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7.6 Instrucciones específicas para el desarrollo de la calibración de los instrumentos de medición y control.
Equipo Instrucción específica
Registro utilizado
Indicadores analógicos (temperatura, presión, flujo y nivel).
MI-01-01 SIIACV-SGC-03
Termopares(Sensores de Temperatura) MI-01-02 SIIACV-SGC-04
RTD´s (Sensores de Temperatura). MI-01-03 SIIACV-SGC-05
Proximitors (Sensores de Proximidad). MI-01-04 SIIACV-SGC-06
Proximitors (Amplificadores). MI-01-05 SIIACV-SGC-06
Monitores de Supervisión (Indicadores de vibración y desplazamiento).
MI-01-06 SIIACV-SGC-07
Monitores de Supervisión (Indicador de Temperatura TC).
MI-01-07 SIIACV-SGC-08
Monitores de Supervisión (Indicador de temperatura RTD).
MI-01-08 SIIACV-SGC-08
Elementos termostáticos. MI-01-09 SIIACV-SGC-09
Monitores de Supervisión (Indicador de velocidad) MI-01-10 SIIACV-SGC-10
Transmisor e interruptor de presión diferencial MI-01-11 SIIACV-SGC-17
Transmisor de presión, temperatura y nivel MI-01-12 SIIACV-SGC-03
Transmisor de temperatura MI-01-13 SIIACV-SGC-08
Totalizador de Flujo de Vapor MI-01-14 SIIACV-SGC-11
Mantenimiento y calibración a válvulas de seguridad y alivio
MI-01-15 SIIACV-SGC-12
Mantenimiento y calibración al conjunto actuador y vál-vulas de control.
MI-01-16 SIIACV-SGC-13
Mantenimiento y calibración de autocontroles de nivel MI-01-17 SIIACV-SGC-
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magnéticos y presión neumáticos 14
Mantenimiento a válvulas de corte MI-01-18 SIIACV-SGC-15
Mantenimiento y calibración de alarma y disparo de ex-tracción turbina
MI-01-19 SIIACV-SGC-03
Interruptores de temperatura, presión y presión dife-rencial
MI-01-20 SIIACV-SGC-16 y SIIACV-
SGC-17
Mantenimiento a válvulas solenoides MI-01-21 SIIACV-SGC-18
Actuadores de válvulas neumáticas MI-01-22 SIIACV-SGC-13
Actuadores de válvulas electrohidraúlicas MI-01-23 SIIACV-SGC-13
Equipo Instrucción específica
Registro utilizado
Interruptor de presión (Limit Switch). MI-01-24 SIIACV-SGC-16
Transmisor de nivel tipo flotador MI-01-25 SIIACV-SGC-14
Interruptor de velocidad MI-01-26 SIIACV-SGC-10 y SIIACV-
SGC-16
Captor magnético MI-01-27 -
Instrucciones para aplicar a instrumentación no con-templada en este procedimiento
MI-01-28 -
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7. DIAGRAMA DE FLUJO.
M. P i
Libranzas
Etiquetado
SI
NO
¿Aceptabl?
Llenado de OT´s
SI
NO
Carta rápida
Entrega de documentación y revisión por parte del cliente
SI
Aprobación por el cliente
Verifica li-branza e inicio de los trabajos
Analiza la problemática y realiza el plan correctivo, reprogramando
el trabajo
Revisión de actas de
calibración
Revisión de documentación
Control de registros
Requiere inspección
Verificación con plan de
control
SI
NO
INICI
Relación de Instrumentos
SIISACV-MI-01
Ordenes de Trabajo
OT’sM.
Modificacion
Desarrollo de lacalibración
•Instrucciones •Registros
Solicitudes de Acciones
correctivas SIISACV SGC 06
Verificación de lazos de control de instrumentación SIISACV-LC-02
A
A
F I N
NO
SUPERVISOR SIISACV SUPERVISO
R CLIENTE TECNICO INSTRUMENTISTA
INSPECTOR DE CALIDAD
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8. REGISTROS.
9.1 Los registros que a continuación se enlistan se utilizan para mostrar evidencia de las actividades y registrar los datos obtenidos.
9.1.1 Registros Generales
a) SIIACV-SGC-01 Lista general de Instrumentos.
b) SIIACV-SGC-02 Carta rápida.
9.1.2. Registros para Calibración de Equipos
a) SIIACV-SGC-03 Acta de calibración y verificación de transmisores, indicadores, y graficadores.
b) SIIACV-SGC-04 Acta de calibración de Termopares.
c) SIIACV-SGC-05 Acta de calibración de RTD´s.
d) SIIACV-SGC-06 Acta de calibración y prueba de sensores de Proximidad.
e) SIIACV-SGC-07 Acta de calibración de equipos de Desplazamiento y Vibración.
f) SIIACV-SGC-08 Acta de calibración de Calibradores y Simuladores de Tempe-ratura.
g) SIIACV-SGC-09 Acta de calibración de elementos termostáticos.
h) SIIACV-SGC-10 Acta de calibración de Indicadores y Transmisores e Velocidad.
i) SIIACV-SGC-11 Acta de Calibración y revisión a Totalizador de Vapor.
j) SIIACV-SGC-12 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Seguridad y Alivio.
k) SIIACV-SGC-13 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Control.
l) SIIACV-SGC-14 Acta de calibración de Auto-Controles de Nivel.
m) SIIACV-SGC-15 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Corte.
n) SIIACV-SGC-16 Acta de calibración y verificación de Interruptores.
o) SIIACV-SGC-17 Acta de calibración y verificación de Indicadores, Interruptores de presión diferencial.
p) SIIACV-SGC-18 Acta de calibración y verificación de Válvulas Solenoides.
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10. ANEXOS.
Anexo 1. Guía para la elaboración de etiquetas de calibración.
Anexo 2. SIIACV-SGC-01 Lista general de Instrumentos.
Anexo 3. SIIACV-SGC-02 Carta rápida.
Anexo 4. SIIACV-SGC-03 Acta de calibración y verificación de transmiso-res, indicadores, y graficadores.
Anexo 5. SIIACV-SGC-04 Acta de calibración de Termopares.
Anexo 6. SIIACV-SGC-05 Acta de calibración de RTD´s.
Anexo 7. SIIACV-SGC-06 Acta de calibración y prueba de Sensores de Proximidad.
Anexo 8. SIIACV-SGC-07 Acta de calibración de equipos de Desplazamien-to y Vibración.
Anexo 9. SIIACV-SGC-AI-08 Acta de calibración de Calibradores y Simulado-res de Temperatura.
Anexo 10. SIIACV-SGC-09 Acta de calibración de elementos termostáticos.
Anexo 11. SIIACV-SGC-10 Acta de calibración de Indicadores y Transmiso-res de Velocidad.
Anexo 12. SIIACV-SGC-11 Acta de Calibración y revisión a Totalizador de Vapor.
Anexo 13. SIIACV-SGC-12 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Seguridad y Alivio.
Anexo 14. SIIACV-SGC-13 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Control.
Anexo 15. SIIACV-SGC--22 Hoja de inspección de válvulas de control.
Anexo 16. SIIACV-SGC-14 Acta de calibración de Auto-Controles de Nivel.
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Anexo 17. SIIACV-SGC-15 Acta de calibración y verificación de Válvulas de Corte.
Anexo 18. SIIACV-SGC-16 Acta de calibración y verificación de Interruptores.
Anexo 19. SIIACV-SGC-17 Acta de calibración y verificación de Indicadores, Interruptores de presión diferencial.
Anexo 20. SIIACV-SGC-18 Acta de calibración y verificación de Válvulas So-lenoides.
ANEXO 5
CUESTIONARIOS
ENCUESTA DE CALIDAD DEL SERVICIO NOMBRE: ________ ___________________ ________FECHA:_______________________ PUESTO: ______________________________ DEPTO:_____________________________ Por favor, califique el desempeño en cada uno de los siguientes puntos en una escala del
1 al 3, siendo 3 excelente, 2 bueno y 1 malo.
¿ Cómo fue mi desempeño en relación a … Mal
o
Bue
no
Exce
len
t
1. El tiempo de respuesta de sus peticiones y/o solicitudes 1 2 3
2. El trato recibido durante la ejecución del trabajo 1 2 3
3. La información técnica (adecuada y completa) recibida. 1 2 3
4. En el apego y cumplimiento de los requerimientos solicitados 1 2 3
5. La calidad de nuestros productos y/o servicios. 1 2 3
6. Se apego al programa de ejecución. 1 2 3
7. Tiempo de entrega de los productos y/o servicios. 1 2 3
8. Lo adecuado del enlace del representante con su empresa. 1 2 3
9. En el interés del representante de nuestra empresa por satisfacer sus necesidades 1 2 3
10.
En el servicio de post-venta (facturación, entrega de reportes y atención de sus inquietudes posteriores a la entrega). 1 2 3
Le agradezco de antemano el tiempo que le dedique a la siguiente encuesta, ya que su opinión me permitirá conocer y detectar áreas de mejora en mi relación comercial y técnica con ustedes, para poder ofrecerle un mejor servicio.
NOMBRE: ________ ___________________ ___FECHA:____________________________ PUESTO: ______________________________ DEPTO: _____________________________ EDAD: _____AÑOS. EDO. CIVIL: ______________ ESCOLARIDAD: ___________________
Esta es una encuesta de la calidad de mi servicio dentro de esta empresa. (Su aplicación y
análisis es derivado de un producto de estudio que realizo en una materia de la maestría: “Gestión de la calidad de los servicios”).
Por favor, califique mi desempeño en cada uno de los siguientes puntos en una esca-
la del 1 al 3, siendo 3 excelente, 2 bueno y 1 a mejorar.
ENCUESTA DE CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO A
m
ejor
arB
ueno
Exce
len
1. ¿Qué tan bien es mi servicio de suministro de información para cumplir con los tiempos de entre-ga? 1 2 3
2. ¿Cumplen las especificaciones técnicas que recibe de mí, para desarrollar las cotizaciones y lici-taciones en tiempo y forma? 1 2 3
3. ¿Cumple mi programa de facturación con los tiempos establecidos? 1 2 3
4. ¿Recibe la información adecuada del mercado en el cual se desenvuelve la empresa? 1 2 3
5. ¿Cumple mi proceso de investigación de mercado con los requerimientos de los clientes? 1 2 3
6. ¿Mi proceso de investigación de mercado, proporciona información suficiente de los requerimien-tos del cliente externo? 1 2 3
7. ¿Cumplo mi proceso en la logística del movimiento de equipos, materiales e insumos para los proyectos? 1 2 3
8. ¿Cómo es la comunicación con el depto. de servicio externo para plantear sus necesidades e in-quietudes? 1 2 3
9. ¿Cree usted que los procesos que empleamos en el depto. de servicio externo de esta empresa son innovadores? 1 2 3
10 ¿El departamento de Servicio externo le proporciona la capacitación que usted requiere? 1 2 3
Les agradezco de antemano el tiempo que le dediquen a la siguiente encuesta, ya que su
opinión me permitirá conocer y detectar áreas de mejora en mi relación laboral y técnica con ustedes.