manual sobre gestão de design
DESCRIPTION
Manual em espanhol.TRANSCRIPT
-
Manual sobre Gesti de Dissenyper a empreses que obren nous mercats
12
3>
-
Index
1
2
3
Presentaci 03Gesti de disseny 04
La significaci de disseny
La importncia de precisar el terme disseny 05
Conceptes bsics al voltant del disseny industrial 06
Abast del disseny 08
rees daplicaci del disseny 13
Condicions per incorporar el disseny a les pimes
Requisits per a la incorporaci del disseny 17
Comproms amb les estratgies dinnovaci 19
El sistema empresarial 27
Gesti estratgica de lempresa 31
Integraci del disseny a l'empresa
La programaci del disseny 40
Nivells d'incorporaci del disseny a l'empresa 42
Contractaci de serveis de disseny 43
Direcci, gesti i control de projectes 44
Les funcions de la gesti del disseny 47
Crdits 51
-
Presentaci03
El disseny s una eina imprescindible per a la
competitivitat i diferenciaci de les empreses en
el mercat global actual i, com a tal, cal que les
empreses coneguin com treuren el mxim profit
fent-ne una bona gesti.
La Gesti del Disseny s una disciplina relativament
nova i fora desconeguda al nostre pas, aix doncs,
hem considerat necessari posar a labast del mxim
nombre dempreses, persones i institucions el
coneixement que hi ha sobre aquesta matria i
hem volgut fer-ho duna forma exhaustiva i detallada.
Amb aquest objectiu sedita el Manual sobre Gesti
de Disseny per a empreses que obren nous mercats,
que ha estat realitzat pel professor Manuel Lecuona
de la Divisi dInvestigaci i Gesti del Disseny de
lInstitut de Disseny i Fabricaci IDF de la Universitat
Politcnica de Valncia.
Aquesta publicaci forma part del projecte La Gesti
del Disseny per a empreses que obren nous
mercats, dirigit i coordinat per BCD, Barcelona
Centre de Disseny, que ha comptat amb el suport
del PCCP (Pla de Competitivitat i Consolidaci de
la Pime) convocat pel CIDEM.
Junt amb el manual sha elaborat lEina
dautodiagnosi en Gesti de Disseny creada de
forma interactiva i disponible al web de BCD
(www.bcd.es) per tal que les empreses puguin
mesurar i avaluar per elles mateixes el seu grau
de maduresa pel que fa a la seva gesti del disseny.
Aquesta iniciativa forma part de les accions definides
dins del programa ExID, Empreses per la Innovaci
i el Disseny, que dirigeix i coordina BCD i que compta
amb el suport de la Cambra de Comer de Barcelona,
el CIDEM, Centre dInnovaci i Desenvolupament
Empresarial de la Generalitat de Catalunya, i el
Sector de Promoci Econmica de lAjuntament
de Barcelona.
ExID, Empreses per la Innovaci i el Disseny, t
com a objectiu sensibilitzar les empreses catalanes
en ls i correcta gesti del disseny, per tal de
millorar la competitivitat i la innovaci del teixit
empresarial catal per a la seva diferenciaci i
internacionalitzaci en els mercats mundials.
-
La interdependncia entre disseny i empresa s una
evidncia indiscutible: freqentment les consideracions
sobre els elements positius o negatius de la planificaci
empresarial descuiden aquesta variable i confonen
ltil i bell, el gust i la moda, leconomia i la illusi ...
La visi actual del disseny no pot prescindir dentorns
com el mrqueting, leconomia, el mercat, la publicitat,
les relacions pbliques, la comunicaci en general...
El disseny no pot existir noms com a pur projecte
sense finalitat consumista; a menys que no intervingui
la inevitable connexi amb el mn de la producci i
dels mitjans econmic-mercantils, que sn part del
seu fonament.
Abans dels anys 50 el que comptava per a lempresa
era vendre el que es produa quan freqentment
la demanda era superior a loferta; actualment s
necessari estimular ladquisici a travs de varis
mtodes de manipulaci del comprador, desenvolupant
i diferenciant el producte amb les subtileses estilstiques
del disseny, lapreciaci dels productes i la immensa
aportaci de la publicitat; sempre tenint en compte
si es tracta de grans, mitjanes o petites empreses.
La present memria recull mltiples aspectes sobre
el disseny en lentorn empresarial, des duna ptica
netament empresarial, amb el que sistematitza
diversos temes que la incorporaci del disseny i la
seva gesti planteja. Tot aix es fa a travs dels
continguts estructurats en tres blocs temtics, que
permeten revelar la gesti del disseny a lempresa
a travs dun model coherent, sistemtic i transparent.
Com a procs
Com a tecnologia
Com a rees
Com a servei a mida
Concepte de Disseny
>>
>
Condicions per a la integraciamb el disseny
Comproms de la direcci
Model estratgic compatible
Model organitzatiu compatible
Gesti especialitzada
Integraci a nivell estratgicIntegraci de poltiques de dissenyPlanificaci de programes de dissenyPlanificaci de projectes de disseny
Nivells dintegraci
Gesti de disseny04
-
La significaci de disseny51 05
La importncia de precisar el terme disseny
El disseny no hauria de considerar-se com una activitat puntual o allada, fer noms referncia a laspecte
formal del producte ... ms aviat hauria de considerar-se com un procs multidisciplinar, on intervenen
varis especialistes drees diferents de lempresa a lobjecte de planificar i introduir nous productes en
el mercat. El disseny com a procs est present i interv en el marc de lempresa des de les fases de
detecci doportunitats i anlisis de les necessitats del mercat ... fins a les fases de comercialitzaci del
producte. En aquest interval conflueixen camps dactivitat tan diversos com mrqueting, enginyeria,
sistemes dinformaci, etc.
En la creaci de nous productes trobem dues activitats clau: mrqueting i disseny. Actualment s important
identificar les necessitats dels clients i traduir-les en requeriments per al producte, donar resposta a la
pregunta estratgica que les empreses es plantegen en la seva projecci en el mercat, qu hem de fer?,
ats que la determinaci dels aspectes tecnolgics que fan falta per al seu desenvolupament respon a
com fer-ho?, han passat de ser variables estratgiques de primer nivell a un segon ordre. Aquest objectiu
estratgic, tot estant actualment present en lptica de les nostres pimes, no deixa de ser una fase dins
de tot el procs de desenvolupament de la innovaci, la que toca a lenginyeria del producte; activitat que
ha de veure ms amb la industrialitzaci i amb els requeriments tcnics i funcionals del producte. Per
aix, eines i metodologies que estan justificades dins daquesta activitat (simulaci virtual de producte,
tecnologies relacionades com CAD-CAM-CAE, tecnologies de rapid prototyping ...) habitualment es
confonen amb disseny.
Encara que el disseny s una activitat reconeguda per a moltes pimes, tamb s cert que hi ha un gran
desconeixement del que realment s i significa, i del que pot aconseguir-se amb ell.
Detecci doportunitat o necessitat del mercat
COMERCIALITZACI DEL PRODUCTE
MrquetingEnginyeria
Sistemes dinformaci
=+Procs de disseny. (Jordi Montaa i I. Moll. Guies de gesti. Desenvolupament de producte: la gesti del disseny. CIDEM)
-
61
La primera i ms freqent errada s confondre disseny amb esttica. Sovint es parla de disseny com a
sinnim dalguna cosa bonica o moderna. Els resultats esttics dun producte sn conseqncia dels objectius
buscats en el procs de disseny i que en molts casos inclouen altres consideracions a ms de les esttiques.
Una segona confusi habitual s donar al disseny i al dissenyador la patent exclusiva de la creativitat.
Aquesta ha destar present, abans del disseny, en la definici del concepte de producte a dissenyar i
posteriorment en la forma de comercialitzar-lo.
Disseny s sinnim de projecte, de pla. El dissenyador treballa amb plnols i maquetes abans de fer un
prototip, fa avantprojectes i projectes abans de fer un producte definitiu i model a partir del qual es
produir la srie1. El disseny s una activitat creadora que consisteix en determinar les propietats
formals dels objectes que es desitja produir industrialment. Per propietats formals dels objectes no
noms ha dentendres les caracterstiques exteriors, sin en especial les relacions estructurals que fan
dun objecte o dun sistema dobjectes una unitat coherent, tant des del punt de vista del productor
com des del consumidor2 .
Conceptes bsics al voltant del disseny industrial
El disseny industrial, tal i com indica el seu nom, no pot existir sense empreses, sense indstries, sense
mercat i sense usuaris. Lactivitat del disseny consisteix en definir els productes tal i com es produirn
posteriorment en sries llargues o curtes, amb procediments altament tecnificats, mixtos o semiartesanals.
Precisament, aquesta condici de producci a travs de diferents tecnologies prpies de la industrialitzaci,
s la que fa que el producte ha de planificar-se abans de manufacturar-se, ja que desprs s difcil
modificar-lo sense canviar totalment o parcialment utillatges, eines, matrius ... necessries per a la seva
producci. Per aquesta ra, dissenyar s sinnim de planificar3 i, sovint, els productes mal dissenyats
tenen el seu origen a la mala planificaci inicial.
El disseny industrial coordina, integra i
articula tots els factors que de diferent
forma participen en el procs constitutiu
de la forma dun producte en la indstria,
dins de les condicions de producci duna
societat determinada4. Pel que dissenyar
s la caracteritzaci estructural, fisonmica
i funcional (funcions fsiques i psicolgiques)
necessries perqu un producte pugui
materialitzar-se i complir la seva missi amb mxima eficcia i eficincia. Ra per la que el disseny
industrial integra les activitats de molts professionals que intervenen en la definici de totes les funcions
06
1 Montaa, J. Cmo disear un producto. Madrid: IMPI, 1989. Pg. 62 Finizio, G. Design&management gestire lidea, Skira, 2002, Pg. 1383 Montaa, J. Cmo disear un producto. Madrid: IMPI, 1989. Pg. 64 Ivez Gimeno, J.M. La gestin del diseo en la empresa. McGraw-Hill, Madrid, 2000. Pg. 2
DISSENY
Variables ambientals
Variables operatives
Variables tecnolgiques
Variables ds
Variables simbliques
Variables culturals
Variables esttiques
Variables socials
>
>
>
>
>
>
>
>
-
71 07
dun producte: fsiques, simbliques, psicolgiques... s ms, el disseny industrial s el responsable de
donar el mxim valor al producte.
El valor dun producte s la relaci entre les funcions i el cost dun producte. Considerant les funcions
en el seu espectre ms ampli, des de les funcions fsiques o qumiques fins a les funcions relacionades
amb el significat del producte, i considerant el cost, no noms com el preu que fa falta pagar pel producte
sin duna forma ms mplia, que inclou lesfor que ha de fer lusuari, el comprador o el consumidor
final per utilitzar o aconseguir el producte.
Els consumidors o usuaris escolliran dentre loferta existent aquells productes que per a ells tinguin
ms valor o que creguin que tenen ms valor. En general, i davant lenorme proliferaci de productes
en lentorn social, existeix poca capacitat i temps suficient per analitzar en profunditat loferta total, i
el comprador escull segons la percepci que t del producte. Aquesta percepci ve determinada pel
disseny del producte i de la marca. Les antigues armes per aconseguir una diferenciaci real shan
quedat obsoletes. Ja no es pot mantenir durant molt de temps un avantatge comparatiu en els costos
o en la tecnologia... La faceta del disseny ja no s una part opcional de lestratgia empresarial i comercial,
sin que ha de ser la seva essncia5. La creixent impossibilitat de distingir entre els productes, junt
amb la velocitat a que els competidors treuen les seves innovacions ajudar ... lascens imparable de
la marca6.
Un bon disseny comena sempre amb un bon concepte de producte. Un concepte s una idea de producte
expressada de forma que pugui ser entesa pel consumidor potencial. Si el disseny industrial s el procs
de passar de la idea dun producte a un producte tangible, un bon inici per obtenir un bon disseny ser
la definici prvia del concepte de producte. El producte tangible s un conjunt datributs en qu es
manifesten les caracterstiques tcniques, la qualitat, lestil... Per dins daquest producte tangible tamb
estan presents lenvs, lembalatge i la marca.
5 i 6 Peters, T. El crculo de la innovacin. Ample su camino al xito. Ediciones Deusto, Barcelona, Espaa, 2005. Pg. 448, 334.
=
Funcions del producte
FsiquesQumiquesSignificat del producte
VALOR DEL PRODUCTE+
Cost del producte
Preu del producteEsfor per aconseguir el producteEsfor per utilitzar el producte
Jordi Montaa i I. Moll. Guies de gesti. Desenvolupament de producte:la gesti del disseny. CIDEM.
-
081
Si el disseny s, indubtablement, vital per al desenvolupament del producte, no s menys cert que els
dissenyadors poden ajudar molt a la creaci de conceptes de productes, en conjunci amb els directors
de producte. El concepte de producte es defineix a partir dels segents elements:
> El pblic objectiu, a qui va adreat el producte
> Els beneficis bsics que ofereix el producte
> La forma i el moment dutilitzaci del producte
> El nivell de preu que ha de tenir el producte
> La identificaci del producte amb una categoria de producte ja existent
> La identificaci i relaci del nou producte amb els altres productes de lempresa en el mercat
El disseny s leina que ens proporciona el coneixement daquestes noves necessitats i que es constitueix
com un procs creatiu, tecnolgic i multidisciplinar, orientat a la formaci de nous models o redisseny
daltres7... En aquest procs intervenen factors culturals, humanstics, constructius, pel que el projecte
ser desenvolupat per un equip en el que el dissenyador assumir el paper de coordinador i sintetitzador
de tot el procs, sollicitant la intervenci dels diferents tcnics i especialistes dels diferents departaments
de lempresa. s ms, el disseny per ser efectiu dins de lempresa ha dintegrar-se collaborant i influint
en tots els nivells de decisi de lesquema organitzatiu amb:
> Mrqueting per a la definici del perfil de producte.
> Oficina de desenvolupament o enginyeria per a la determinaci de materials, utillatges i mtodes
productius ms adequats.
> rea comercial per a la definici de la imatge de lempresa, imatge de producte i mitjans de promoci
(publicitat i catlegs).
A causa de lescassa cultura empresarial i de disseny, hem dentendre i acordar que cap a les pimes el
disseny ha de comunicar-se i observar-se des duna ptica netament empresarial, ja que sempre sha
donat a conixer des de lptica del dissenyador, de la creativitat, lesttica ..., que si b constitueixen
part del disseny, no han de monopolitzar o capitalitzar totes les dimensions del mateix. Daquesta forma
saconseguiria arrelar i desenvolupar la cultura del projecte com a suport del mateix, el que suposa
intentar observar-lo i definir-lo des dun altre ordre de prioritats, a travs dun dileg ms fluid i convincent
per a les prpies pimes.
Abast del disseny
El disseny ha passat de ser ents com a una funci esttica a formar part integral del procs conceptual
i productiu de moltes empreses. Per identificar la seva importncia, hem de considerar aquesta activitat
en un context empresarial, s a dir, en un entorn en el que conflueixen una srie daspectes (productius,
tcnics, de mercat i cost, etc.) que incideixen de forma directa en la millora de lempresa.
7 Lecuona, M. Diseo industrial: gua metodolgica. Edicin Prodintec, 2006. Pg. 8.
-
091
El disseny aporta funcions diferenciadores, optimitza el cost i una correcta interpretaci formal i esttica
del producte en el seu entorn social i el seu context de treball, sn aspectes que shan de tenir en compte
per aconseguir un producte ms eficient i adaptat a les necessitats del consumidor. Bona part de lxit
de mercat de lempresa, en un futur immediat, dependr de la manera correcta i sistemtica en com les
organitzacions consideren el disseny com a una activitat integrada en el procs global dinnovaci.
El disseny com un procs danlisi de problemes, variables, hiptesis, per a la vegada un procs tcnic
ats que es val duna srie de mtodes i tcniques per desenvolupar la seva activitat, i no hi ha dubte
que s un procs creatiu al donar solucions satisfactries a requeriments en tot moment restrictius. s
a dir, que si no sentn aquest aspecte, difcilment es pot comprendre perqu el disseny pot determinar
de forma global totes les caracterstiques del producte, ja sigui un producte industrial o un sistema de
suports grfics. Estem definint etapes prvies i inelludibles a la producci, en les que conflueixen gran
Context scio-culturalFactors scio-culturalsTendncies esttiquesHbits ds i consum
Entorn scio-econmicMercat
ProductesCompetncia
ENGINYERIA DE PRODUCTEAprovisionament
Maquinria i einesCaracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismesProcessos externs
INVE
STIG
ACI
DES
ENVO
LUPA
MEN
T
ENTORN INTERNFactors industrials
Factors de distribuciFactors comercials
Factors de comunicaci Lmits -Oportunitats
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de concepteDescriptors
Esquemes / Esbossos Renderings / Maquetes
Avaluaci
DISSENY DEL PRODUCTE
Definici de producte o de lnia de productesDisseny de detall
Visualitzaci en 3DPlanimetries
Maquetes / Prototips
RECERCA DOPORTUNITATSGeneraci didees Avaluaci didees
>>
Briefing 1
-
101
part de lexperincia i capacitat estratgica i tcnica de lempresa: concepci dels objectius, dels projectes
referents als productes, obtenci i processament de la informaci necessria per orientar i fer factible
en projecte, mobilitzaci de recursos tcnics, humans i financers, concepci i desenvolupament del
projecte abans de passar a la producci. Parlem dun procs que prefigura, anticipa la representaci del
producte desitjat, concreta i integra caracterstiques formals, visuals, tcniques, funcionals, que exigeixen
un assessorament despecialistes, perspectiva que des de lempresa ha de considerar al disseny com
accs a una capitalitzaci, a una inversi en intangibles.
El disseny de concepte neix com a metodologia projectiva introduda en la planificaci estratgica, per
la qual cosa sintticament podrem definir-lo com una fase projectiva integrada i global, que va ms enll
de lobjecte qestionant-se el sentit del nou producte. Aix repercuteix en la pime introduint un nou mode
de concebre les relacions i les correspondncies entre els professionals.
Aquestes funcions projectives obre els lmits disciplinars a un camp ms ampli dactuaci, conscients
de la incidncia estratgica de les eleccions de naturalesa projectiva. Des del punt de vista del disseny
es tracta dassumir major responsabilitat. Sindueix la necessitat duna nova relaci, ms equilibrada i
comprensiva amb les diferncies i les similituds, entre dues funcions (disseny i gesti) destinades a
completar-se i complementar-se cada vegada ms en lespai empresarial.
La Gesti del disseny contribueix al desenvolupament del disseny de concepte.
1. Lectura dels escenaris. Elaboraci de les dades corresponents a les tendncies generals dels mercats
caracteritzats per alta innovaci tecnolgica.
2. Identificaci de les tendncies ms significatives, relatives al sector en anlisis, confrontades amb les
tendncies daltres sectors que influeixen en segments de mercat similars o no.
3. Identificaci de conceptes especfics per a lempresa i empreses competidores en la selecci dels
conceptes emergents.
4. Control del concepte escollit. Definici del concepte adequat al context, a lempresa, a les empreses
competidores i a les empreses lders daltres sectors.
5. Comparaci de les tecnologies habituals amb sectors especfics inherents als propis elements que
componen el projecte global.
6. Selecci dels materials habituals en relaci als utilitzats per sectors emergents de components
particulars del projecte. Innovaci en sectors especfics.
7. Verificaci del concepte en funci de les especificitats concretes sobre les prpies components del
projecte global.
8. Desenvolupament del concepte amb lauxili de fonts externes creatives i de competncies
especfiques. Anlisi de fortaleses del projectiu amb membres interns i externs a lempresa.
-
El disseny de concepte defineix la satisfacci ltima que el nou concepte de producte ha de representar.
En definir-se el concepte dun nou producte es respon a preguntes com:
> Qui utilizar el producte?
> Qu beneficis bsics ha daportar?
> De quina manera sutilizar?
> En qu moment sutilitzar?
> A qu nivell de preu ha de situar-se?
> Amb quina categoria genrica de productes ha didentificar-se?
> Quina relaci ha de tenir amb altres productes de lempresa?
s evident que aquestes respostes no corresponen per complet a disseny, ja que sn clarament tasca de
mrqueting. Aqu sobserva una primera relaci necessria entre disseny i mrqueting. Per a ms, en
111
Context scio-culturalFactors scio-culturalsTendncies esttiquesHbits ds i consum
Entorn scio-econmicMercat
ProductesCompetncia
ENGINYERIA DE PRODUCTEAprovisionament
Maquinria i einesCaracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismesProcessos externs
INVE
STIG
ACI
DES
ENVO
LUPA
MEN
T
ENTORN INTERNFactors industrials
Factors de distribuciFactors comercials
Factors de comunicaci Lmits -Oportunitats
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de ConcepteDescriptors
Esquemes / Esbossos Renderings / Maquetes
Avaluaci
DISSENY DEL PRODUCTE
Definici de producte o de lnia de productesDisseny de detall
Visualitzaci en 3DPlanimetries
Maquetes / Prototips
RECERCA DOPORTUNITATSGeneraci didees Avaluaci didees
>>
Briefing 1
-
121
el disseny de concepte sha de pensar en com es distribuir i emmagatzemar, en el nombre i varietat
de productes que constituiran la gamma o lnia, en el servei post-venda i reparaci, en la installaci,
etc.; consideracions totes corresponents al pla de mrqueting del producte en qesti.
El disseny com a tecnologia, en ser ents com a conjunt de coneixements propis de la disciplina del
disseny, on concorren una srie dhabilitats intellectuals i instrumentals que permeten al dissenyador
convertir problemes i necessitats (idees i conceptes) en solucions formals de tot tipus (objectes concrets).
Les habilitats intellectuals sn conseqncia de la capacitat de combinar lanlisi i la creaci, detectar
i estudiar els elements constitutius dun problema, tot aix amb la capacitat de donar respostes formals
concretes. Les capacitats instrumentals consisteixen en el domini de tcniques que permeten visualitzar,
representar els productes de forma unitria i distingir cada un dels elements que la constitueixen. Per
tant, podem veure i controlar el producte de forma tangible, avaluar els seus factors rellevants i prendre
decisions al respecte.
De la integraci multidisciplinar entre mrqueting i projecte saconsegueixen capacitats operatives que
incrementen capacitats com:
1. La gesti de les decisions projectives en relaci a la valoraci dels costos totals del producte, sobtenen
per la suma dels costos dels materials i del procs de fabricaci. Es tracta dun tipus de valoraci a
calcular conjuntament amb els dissenyadors, amb el fi de canalitzar i rendibilitzar els esforos creatius
en una direcci econmicament acceptable, per tractar daprofitar les oportunitats creatives a partir
de les primeres decisions projectives.
2. La comprensi i la preservaci del concepte en el projecte durant el procs de definici executiva del
producte. En molts casos la idea-concepte del projecte s el punt fort, la ra de ser dun nou producte,
que es tradueix en un avantatge competitiu respecte de la competncia. Del concepte del projecte es
deriven lentitat o la peculiaritat del producte, caracterstiques amenaades de ser modificades durant
la fase denginyeria del producte, frustrant amb all la seva ra de ser.
3. La valoraci de desenvolupaments ulteriors del producte per ampliar el seu cicle de vida. En aquest
cas, cada modificaci hauria dinferir-se en base a les premises inicials de projecte amb el que valorar
la seva congruncia en relaci als canvis de les condicions del mercat, loportunitat i la coherncia.
A travs duna major implicaci en lesfera del projecte, el mrqueting permet reforar el paper estratgic
de la gesti en la relaci empresa-mercat. Relaci que revalua les potencialitats estratgiques de la
tecnologia front a un mercat cada vegada menys previsible i cada vegada ms competitiu.
El disseny com a rees, en permetre observar clarament com a les accions del mateix sn desenvolupades
en distints mbits com s el disseny de producte o disseny industrial, el disseny grfic o de la comunicaci,
el disseny despais tant efmers (fires, exposicions, ...) com perdurables (oficines, punts de venda, ...),
desenvolupades a la seva vegada per especialistes segons les rees en qesti: dissenyadors tcnics
o denginyeria de producte; dissenyadors industrials; dissenyadors grfics; arquitectes i interioristes.
-
131
El disseny com a servei, en aplicar els seus coneixements i capacitats a solucionar problemes especfics
en diversos entorns. Des daquesta ptica amb la capacitat de descendir al problema particular de cada
empresa, situaci o client. s a dir, el disseny es concep com una soluci a la mida, sent molt ampli
lespectre de demanda i situacions a afrontar8.
De la mateixa manera que en altres mbits de lactivitat empresarial sha produt el desplaament de
linters estratgic del refinament formal al servei del client. El disseny en aquests casos ha aprofitat
una oportunitat, ja que ha sabut construir un pont amb altres factors de la cadena estratgica de cada
empresa, com per exemple dissenyar cada component en funci de la facilitat de muntatge (Ikea)... La
concepci del producte est fortament influenciada pels canvis dels costums i les exigncies del consumidor,
pel que empresa i disseny cerquen interpretar, afavorir i proposar.
rees daplicaci del dissenyExisteixen tres grans mbits9 de lacci empresarial en les que sinscriuen les activitats de disseny i en
les que ha destar incorporat de forma gradual, considerant les variables estratgiques i recursos de
lempresa. Aix deriva incls en poder parlar de diferents classes o etapes de disseny en relaci a la seva
intervenci en les diferents activitats de les empreses:
1.- Disseny industrial o de producte
Sencarrega de la resoluci dels aspectes formals, constructius i utilitaris del producte, determinant totes
les seves caracterstiques, des del seu origen fins a aspectes de mrqueting que tenen a veure amb la
seva posta en el mercat. En aquest sentit, la incorporaci daquesta especialitat suposa i requereix dun
treball interdisciplinar, aix com la integraci horitzontal a lempresa en termes de comunicaci entre les
disciplines implicades.
Han de tenir-se en compte aspectes funcionals, dutilitzaci, s, fabricaci, muntatge; aspectes tots de
carcter tcnic per definir les caracterstiques estructurals i funcionals que permetran al producte
materialitzar-se i complir, amb la mxima eficcia i qualitat, els objectius per als que va ser ideat. Per,
tamb han de considerar-se aspectes dimatge, de significat, ats que un producte, a ms de servir per
a alguna cosa, tamb significa alguna cosa, t un contingut simblic que el dissenyador ha de saber
comunicar a travs de les formes, colors, textures i materials.
A ms, el disseny ha de tenir en compte quina estratgia persegueix lempresa amb els seus productes.
Si vol competir a travs del baix cost del producte, o a travs de la diferenciaci, o si sadrea a un segment
concret; en cada cas el disseny ser totalment diferent. Aquesta s una de les raons de la importncia
estratgica del disseny.
8 Lecuona, M. Conceptos bsicos de la gestin del diseo en las PYMES. Edicin Servicio de Publicaciones UPV, 1998. Pg. 11, 12, 13.9 Gua Metodolgica Predica. Cmo integrar el diseo en su empresa. Pg.14.
-
141
a. Bns industrials. Serveixen per a la producci, sn els bns que sutilitzen per obtenir altres bns. Se
subdivideixen a la seva vegada en: instrumentals com les installacions i els aparells, de consum com
les matries primeres i els semielaborats o subministrament com els embalatges, servei com
magatzems, manteniment, ensinistrament.
Sn caracteritzats per levoluci tecnolgica basada en la innovaci i el desenvolupament. El mercat
dels bns industrials est estretament relacionat amb la recerca cientfico-tecnolgica i amb el
finanament necessari per a la seva realitzaci, i est en funci de la millora del seu s en la minimitzaci
de prdues i loptimitzaci en la relaci home-mquina.
b. Bns de consum. Serveixen per a la satisfacci de les necessitats humanes. Se subdivideixen a la seva
vegada en: de consum massiu com els aliments, els productes per a la casa, la roba, de consum durador
com els electrodomstics, la decoraci, lautombil.
Els bns de consum massiu es caracteritzen pel seu s immediat, repetitiu i la seva gran difusi. La
segmentaci alta i mitjana est en relaci al seu preu unitari.
Els bns de consum durador sn bns instrumentals ds privat i prolongat, tenen un valor unitari
elevat i una reduda freqncia dadquisi caracteritzada per comparatives de qualitat-preu i funci.
El mrqueting dels bns de consum est en funci de la producci i la distribuci, estudia la propensi
al consum i utilitza el disseny i el packaging com mitjans de comunicaci immediata.
c. Serveis. Serveixen per facilitar i simplificar la satisfacci de les necessitats. Sn bns de servei el
crdit, les assegurances, els transports, la distribuci daigua, llum, gas, el correu, la manutenci,
etctera i es poden subdividir en relaci a les categories anteriors. Poden ser de naturalesa de consum
o instrumental: la targeta de crdit pot ser utilitzada sigui amb objectius personals-ntimes o per
desenvolupar activitats laborals.
El mrqueting dels serveis est en funci de lempresa i el desenvolupament de les persones, estudia
el comportament hum i planifica la millora i leficincia dels serveis per fer-los adequats a les expectatives
ds. En aquest cas el disseny dels instruments que permeten desenvolupar el servei ha de tenir en
compte els aspectes organitzatius del servei per poder millorar-lo: un servei de transport pblic en el
carrer, ha de tenir en compte els recorreguts ms enll del disseny eficient dels propis vehicles.
2.- Disseny grfic
Aquesta activitat comprn vries funcions que poden agrupar-se en disseny de la identitat i disseny
de la informaci.
a. Disseny de la identitat o imatge corporativa, destinat a potenciar els trets didentitat de lempresa i a
transformar-los en valors de mercat, per la necessitat didentificar-se i diferenciar-se que tenen les
empreses. s una activitat complexa que ha de tenir en compte factors relacionats molt directament
amb el disseny, com per exemple els de tipus simblic o purament tcnics de les arts grfiques, juntament
amb aspectes referits a la poltica de lempresa i el comportament de les organitzacions, s a dir, en
principi aliens al disseny.
-
151
El primer pas en aquest apartat s el disseny de marques i signes en general. Les marques tenen
distintes motivacions, per en principi es desitja una rpida identificaci visual i una diferenciaci daltres
productes similars. En altres ocasions es pretn satisfer una necessitat de comunicaci rpida i efica,
principalment en un mn sobresaturat de sorolls i interferncies visuals.
Les marques utilitzades amb finalitats comercials shan de dissenyar tenint en compte els objectius i
funcions a complir. Aix, no s el mateix dissenyar una marca per a un producte de gran consum, que
per a un b dequipament o per a un servei.
Les marques poden representar-se de vries formes: mitjanant smbols, logotips o monogrames. Els
smbols sn elements pictrics, figuratius o abstractes; els logotips, noms o firmes; i els monogrames,
lletres relacionades entre si.
El reconeixement i el record no s sempre el mateix: resulta major en els logotips que en les inicials;
els smbols sn les marques menys memoritzables. Les paraules que puguin pronunciar-se es recorden
millor que els grups de lletres, i els emblemes que utilitzen lletres sn ms fcilment reconeguts que
els que utilitzen signes abstractes.
El disseny de la identitat, en un sentit ms ampli, suposa el desenvolupament de programes dimatge
corporativa. Lobjectiu dun programa corporatiu s donar la mxima coherncia a totes les comunicacions
visuals de lempresa, de forma que configurin una nica imatge en el receptor.
Ats que la imatge de lempresa es forma en lopini pblica a travs de molts estmuls, no nicament
visuals, s fcil entendre que per dissenyar un programa dimatge es requereixi considerar al menys
tres elements fonamentals: primer, que existeixin unes poltiques i estratgies en relaci a la imatge
que es vol transmetre; segon, que se li consideri a llarg termini; i tercer, que hagi una coordinaci entre
totes les comunicacions, no nicament entre les visuals.
b. Disseny de la informaci i la comunicaci, la funci del qual s crear les millors condicions per a la
identificaci i reconeixement daspectes tals com: marca, catlegs, anuncis, estands, envs, embalatge,
etiquetes i altres elements auxiliars, treient al producte de lanonimat i reclamant latenci dels receptors
que a la seva vegada poden ser diversos: lopini pblica, els consumidors, els distribudors, els empleats
i els accionistes, per citar noms alguns.
Les activitats a desenvolupar poden ser mltiples: disseny de sistemes dinformaci i senyalitzaci;
disseny de cartells; disseny de packaging; disseny delements promocionals que cobreix un llarg espectre:
des del material publicitari dun anunci fins a un catleg. Si les activitats abans esmentades estan
lligades al mrqueting, aquesta ltima ho est encara ms. Ajustar-se a lesperit duna campanya
publicitria, interpretar la seva essncia i realitzar el material corresponent exigeix rapidesa, sensibilitat
i coneixement del client.
Comunicar (donar a conixer el producte) constitueix un pas important per al finanament dels mercats.
Sobre la base de la comunicaci est el correcte posicionament del producte respecte del mercat i de la
utilitat de referncia. La comunicaci no s altra que la divulgaci dinformacions per imatges o paraules
del producte que es vol presentar al mercat, el que es realitza a travs de la publicitat, la promoci de
-
vendes, lactivitat de les relacions pbliques, les exposicions (les fires, per exemple), el patrocini i el
mrqueting directe (bstia i tele-mrqueting). s evident que la coordinaci dels diversos mitjans de
comunicaci s fonamental per traslladar als potencials consumidors no noms una imatge coherent i
reconeguda del producte, sin tamb el que lempresa es proposa.
La comunicaci s un factor estratgic fonamental per a lempresa. Algunes empreses han coms lerrada
de separar la comunicaci del mrqueting i daltres activitats, quan la comunicaci s part integrant del
mrqueting mix i ha de complemetar-se amb la resta dactivitats de lempresa.
La publicitat representa el sistema tradicional de comunicaci. Amb ella sentn la presentaci dun
producte, un servei, una idea, transmesa per un mitj ben identificat, per un canal no personal, el treball
del qual comporta un cost. Malgrat aix, s sabut que la imatge empresarial, el que els dems pensen,
est parcialment influenciada per la poltica de comunicaci, per ho s molt ms de la totalitat de les
accions de lempresa i dels factors externs, que sescapen a un control directe.
Per la qual cosa s determinant tenir presents els segents aspectes inherents a la comunicaci.
3.- Disseny despais o entorns
A travs duna srie dactivitats que conformen el projecte despais fsics interiors i exteriors que en el
cas que ens ocupa van des de lorganitzaci i equipament destabliments comercials, fires, etc.
La creixent importncia de la distribuci que ha incrementat el valor i paper desenvolupat per linteriorisme
abarca aspectes diversos com: disseny de punts de venda (botiga tipus); collocaci del producte; interacci
entre espais i objectes; illuminaci del producte; gesti de lespai i de les sensacions, etc.
Atesa la importncia decisiva en lelecci del canal que permet a les empreses discrrer directament al
consumidor, les grans empreses operant en mercats clarament globalitzats, han apostat per estratgies
didentificaci immediata en els punts de venda, a la fort caracteritzaci dels punts de venda, encara que
altres estiguin orientant la seva poltica de diferenciaci i personalitzaci del punt de venda en funci del
mercat de referncia. Lelecci del tipus de cobertura i els canals distributius est en funci dels objectius
estratgics de lempresa i han de ser coherent amb els dems elements del mrqueting mix.
161
1. Generals: 2. Especfics:
Informar
Convncer
Persuadir
Recordar
Reforar
Missatges per target selecte
Millorar les relacions
Influenciar la fora venda
Animar el consumidor
Corregir falses impressions
Reforar la imatge empresarial
-
Condicions per incorporar el disseny a les pimes
172
Requisits per a la incorporaci del dissenyNo podran incorporar disseny aquelles empreses que no tinguin predisposici a la innovaci i siguin
reticents a un canvi. B a travs duna actitud estratgica ofensiva (voler aconseguir un lideratge en el
mercat); b a travs duna actitud estratgica dhomologaci (lempresa aposta per equiparar-se en
qualitat a les firmes lders, sense realitzar innovacions radicals com generaci de nous conceptes per
s en desenvolupament).
Aix mateix no podran incorporar disseny aquelles empreses que no comptin amb una estructura variable,
equips interdepartamentals, amb tasques detallades per cada component de lequip i un sistema de
decisions i control basat en la comunicaci i lautocontrol. Un estil organitzatiu rgid i jerarquitzat resulta
inapropiat per a la introducci de leina de disseny.
1.- Comproms de la direcci amb el disseny
Lanlisi dels casos empresarials que han aconseguit una incorporaci efectiva del disseny i uns resultats
ptims revela que aix s possible per la concurrncia duna srie de factors:
> La clara implantaci del disseny com a funci gerencial, ubicant aquesta disciplina entre les responsabilitats
de direcci, a nivell suficientment alt com per posseir un paper significatiu.
> La implicaci del conjunt de la direcci en els problemes del disseny, de manera que la seva metodologia
estigui present en la definici de totes les estratgies industrials i comercials, i comprometi al conjunt
de la direcci.
Per tant, ha de considerar-se que el comproms i implicaci de la direcci amb el disseny constitueix un
element imprescindible. Sol evidenciar-se que les empreses que han assumit efectivament el disseny
ho manifesten institucionalment, tant en declaracions com en documents.
2.- Procs dintegraci del disseny
Algunes empreses confonen disseny amb estil i pensen que un bon disseny consisteix simplement en
posar un producte normal en una caixa o envs amb estil, o que la fiabilitat dun producte s alguna cosa
que es valora exclusivament en el control de qualitat final, en lloc de dissenyar un producte fiable des
-
182
del primer moment del procs de fabricaci. Moltes empreses consideren els dissenyadors com a persones
que presten poca atenci als costos o que produeixen objectes massa novedosos per al mercat10.
>Diagnosi: s important que lempresa detecti els problemes de disseny i identifiqui clarament la
necessitat amb relaci als seus recursos. La diagnosi ha dabordar:
- Anlisi de la situaci actual de lempresa: anlisi dantecedents i situaci real de lempresa front
a la competncia.
- Anlisi de recursos: informar-se sobre recursos interns de personal, organitzatius i de gesti. Valorar
els recursos tcnics propis en el camp del disseny i la seva gesti.
- Anlisi general: relaci entre situaci i recursos. Debilitats i fortaleses de lempresa. Una vegada
que hem analitzat en quina situaci ens trobem, hem de programar lactuaci del disseny per
solucionar les carncies detectades.
>Definir una estratgia: aix s especialment important quan sha detectat dficit estructural o quan
es parteix duna absncia completa dantecedents de disseny. Lestratgia ha de precisar bsicament
la naturalesa de lactuaci en disseny. Shaur de valorar:
- Rellevncia que li anem a donar al disseny, la seva relaci amb les activitats generals de lempresa.
- Si es realitzar com a una intervenci puntual o com a una lnia permanent.
- Si es portar a terme com a una activitat interna o una activitat subcontractada.
- Els camps on anem a actuar (producte, comunicaci de producte, imatge dempresa,...).
- Les caracterstiques diferencials que busquem aplicant el disseny (mfasi en els components
tecnolgics, accent en les dimensions esttiques o predomini de les propostes davantguarda,...).
>Definir unes poltiques que ens ajudaran a posar en marxa la nostra estratgia:
- Canals organitzatius interns: determinarem el sistema operatiu que canalitzar les activitats de
gesti del disseny (departaments, director de projectes).
- Contractaci de serveis de disseny externs (si sn necessaris): detectar, seleccionar i contractar
serveis externs de disseny.
>Finanament: determinaci dels pressupostos generals de disseny per complir lestratgia i
administraci dels mateixos.
>Elaborar un programa: marcar els objectius particulars de disseny:
- Metes i requisits (tipus de producte, projecte de comunicaci, imatge).
- Calendari: establir terminis i etapes dacord amb els objectius i els recursos disponibles.
- Recursos pressupostaris i tcnics: assignaci a cada projecte del seu pressupost de disseny
corresponent i els mitjans tcnics necessaris. Determinar els responsables dels projectes i les
seves tasques.
10 Kotler, P. Direcci de Mrqueting. Edici del Milenio, Pearson Prentice Hall, 2006.
-
Comproms amb les estratgies dinnovaci
1.- El valor del disseny en el procs dinnovaci
La innovaci des de lptica del disseny11
La capacitat del disseny per innovar sha vist condicionada per les competncies tradicionals del mateix,
per conforme les opcions del disseny shan ampliat a mbits dinvestigaci, conceptualitzaci i estratgia.
En la prctica les aportacions del disseny a la innovaci tendeixen a estar directament relacionades amb
la personalitat i el mode dentendre el treball pels dissenyadors. La forma de deseixir-se del dissenyador
s percebuda per la resta de lempresa com a catica i inadequada, per sest comenant a veure com
a resposta a lentorn canviant i igualment catic de lempresa.
Els processos dinnovaci no poden considerar-se processos linials o seqencials com tendien a organitzar-
se abans. Avui dia, fa falta un procs simultani amb la presncia de tots els implicats, de la mateixa
manera que actua el cervell hum en els seus processos creatius. El problema es presenta en lorganitzaci,
per la carncia de comunicaci entre persones que tenen sovint objectius parcials diferents. En conseqncia,
s necessari que investigaci, desenvolupament i mrqueting vagin en parallel i, molt probablement, el
disseny pot ser lelement capa dunir tots els camins. El dissenyador t un paper important a desenvolupar
com a interrelacionador de qualitat entre totes les parts implicades en el procs. I aquest paper s
precisament el que li dna al disseny de lempresa moderna la seva vessant estratgica.
La innovaci i, en conseqncia, el procs de disseny com a part del procs dinnovaci, necessita un
estat mental que combini creativitat, esperit emprenedor, capacitat per afrontar riscos calculats i
lacceptaci de certa mobilitat social, geogrfica o professional. La innovaci necessita una habilitat per
anticipar necessitats, una organitzaci rigorosa per flexible i una capacitat per fixar dates de termini
dels projectes i per controlar els costos.
192
Lobservaci cultural. Els factors externs de lempresa es refereixen a contexts de tipus social, cultural
i econmic. Lobservaci daquest entorn radica en les oportunitats que emanen dell i en la connexi
entre factors humans i les estratgies empresarials com eina competitiva en el mercat global. La cultura
s la forma de vida que t cada grup social, el comportament aprs expressat a travs del llenguatge,
els valors, les organitzacions i els artefactes. Segons un estudi realitzat per John Heskett14 , safirma
que la relaci que t la cultura i el disseny sestableix a travs dels artefactes, aix s: els productes,
les comunicacions, lentorn, els serveis i els sistemes, tots ells elements concernents al disseny. El
mercat es presenta cada vegada ms globalitzat, malgrat aix sota la globalitat sassenten diferncies
culturals. Es planteja el fet de que la globalitzaci provoqui una cultura indiferent, en la que ja no existeix
diversitat. Stefano Marzano15 reflexiona sobre aquest fet i exposa que al llarg de la histria shan succet
situacions semblants i que, malgrat aix, no sha arribat a aquest extrem. Segons ell, ha existit una
interacci entre la uniformitat i la diversitat.
13 Peter Drucker. La innovacin y el empresario innovador, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero. 14 John Heskett. Cultural Human Factors, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.15 Stefano Marzano. Visiono of de future, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.
-
232
> Lobservaci adreada a lusuari. Els nous productes amb xit neixen, en una proporci important,
danlisis exhaustives dels consumidors, els seus gustos i necessitats. Els fabricants de productes
i la informaci sobre aquests sn els que acostumen a marcar les regles del mercat. Amb el creixement
de les empreses productores, de qualsevol sector, la competncia sha incrementat fins al punt que
lusuari s el que porta les regnes del mercat, pel que els fabricants han de posar atenci a les seves
necessitats i preferncies. Fins ara el punt de venda era el que tenia contacte directe amb el consumidor.
En els ltims anys amb laparici dinternet, laccs a la informaci sobre lusuari s relativament
fcil. Des del punt de vista del disseny, la investigaci de factors humans sha centrat normalment
en lergonomia. Un estudi realitzat per Patrick Whitney16 estableix quatre factors a tenir en compte
en el que a lusuari es refereix. Aquests sn els fisiolgics, cognitius, socials i culturals, que exerceixen
influncia en la interacci de les persones amb el seu entorn.
> La importncia de lusuari. La visualitzaci, com a eina per a la innovaci, ha sofert una clara evoluci
que sadrea a lusuari. El paper de lusuari s cada vegada major. En definitiva sn les persones
que innoven per a altres persones. Lobjectiu consisteix en controlar tres elements:
1. Les persones que proposen la innovaci o Productors dinnovaci.
2. Els elements que contenen la innovaci (productes, serveis), s a dir, els Portadors dinnovaci.
3. Les persones que es beneficien della, Usuaris de la innovaci.
Observaci del micro-ambient de lempresa
Les empreses han didentificar les seves fortaleses i debilitats. La informaci que tenen sobre si
mateixes s una de les principals vies per enfortir-se en el mercat. Per una part, reforar els punts
forts i per altra equilibrar les debilitats per a aix complir les seves estratgies. Per tant, es pot afirmar
que els entorns interns de lempresa marquen els lmits i punts de partida per al desenvolupament
de nous productes.
Concretament la competitivitat tecnolgica i el know-how que desenvolupa cada empresa i la concordana
amb la seva filosofia particular seria un primer nivell didentitat empresarial. Altre nivell vindria donat
pel posicionament, tant real com projectat, dels mercats en els que opera lempresa i amb els productes
que competeix o amb els que pretn competir.
Els micro-ambients estan constituts per les relacions existents entre lempresa i tots els intermediaris
que li permeten assolir al consumidor.
1. Empresa
2. Provedors
3. Intermediaris comercials
4. Clientela
5. Competncia
6. Client potencial
16 Patrick Whitney, design and Global Competition, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de productos en el sector juguetero.
-
242
Lobservaci de lentorn del sector
El coneixement dels competidors s estratgic per preveure amenaces i oportunitats. Per a aix, sha
dentendre que els competidors no sn tan sols les empreses que produeixen productes
o serveis semblants, sin tots aquells que intervenen en la cadena de valor del producte des
de la concepci prpia del producte, passant pels propis provedors, la producci i la distribuci.
Es tracta didentificar quins sn els principals competidors per lnies de productes, per identificar i definir,
per un costat, els estils esttics ms influents del sector i per altre, entreveure les estratgies que fan
competitius els productes de la competncia en el mercat. Es tractaria de contrastar una mateixa tipologia
de producte en diferents marques identificables amb estils propis.
b. La visualitzaci
La segona aportaci del disseny a la innovaci s la visualitzaci, ats que el disseny es caracteritza per
ser pragmtic, de fet, totes les activitats que desenvolupa, des de la investigaci a la comunicaci, tenen
un resultat tangible que es tradueix en productes o serveis. Les metodologies que utilitza per desenvolupar
un projecte acaben en components fonamentals visuals per la qual cosa el nivell de comunicaci s
immediat. La representaci a travs dimatges didees o conceptes ha sigut sempre una prctica habitual
en el context del disseny. Laportaci de la visualitzaci s la seva capacitat de comunicar i persuadir,
factors on el disseny torna a desenvolupar un paper important.
La visualitzaci alludeix a totes les tcniques desenvolupades per fer comprensible i donar a conixer
les caracterstiques visuals del producte o servei, sent principalment dues les eines utilitzades en els
processos de comunicaci: lelement a estudiar, que sol presentar-se a lusuari mitjanant un prototip,
i lentorn propi del producte, que sol conixer-se com a entorn comercial (locals dexposici i venda),
entorn visual (lloc dutilitzaci del producte), relaci amb altres productes (complementarietat o competncia)
i relaci amb lentorn ds (integraci o independncia).
La realitzaci dun prototip previ, a partir de les aportacions de lobservaci dels usuaris, beneficia al
desenvolupament del producte, ats que les decisions de disseny tendeixen a ser irrevocables una vegada
fetes les inversions en utillatges, eines i producci.
- Mapes de productes. A partir de lexploraci i de les conclusions dels entorns, en base a la informaci
generada i recopilada, afloren oportunitats que es concreten en idees i aquestes es converteixen
en conceptes, que detecten forats de mercat a travs de la visi de futur que escenifiquen els
briefings a travs dels mapes de productes.
Ls del terme posicionament satribueix a Al Ries i Jack Trout que des de 1972 van publicar una
srie darticles titulats Lera del posicionament per a la revista Advertising Age. Literalment,
posicionament s el lloc que ocupa un producte o servei en la ment del consumidor i s el resultat
duna estratgia especialment dissenyada per projectar la imatge especfica daquest producte,
servei, idea, marca o fins a una persona amb relaci a la competncia.
-
252
Els mapes de productes sn eines de visualitzaci i anlisi del posicionament dun producte en termes
dimatge, beneficis, situacions ds ... en el context competitiu que es participa. s una eina utilitzada
per mrqueting i disseny, en el procs de concreci de nous productes i serveis com a eina per innovar.
c. Lauditoria en disseny
Lauditoria s un dels sistemes per analitzar i conixer lempresa, i pot ser molt variat depenent dels sectors
industrials o incls del tipus dempreses. La noci dauditoria neix com a mecanisme per controlar ls de
recursos, concretament la comptabilitat, i veure si sajusta a les normes. La finalitat s emetre una opini
sobre la situaci financera i aix evitar labs o mal funcionament de lempresa o entitat. De forma ms
mplia es pot entendre com lexamen retrospectiu i sistemtic duna determinada activitat, amb lobjecte
destablir si han estat portats a terme dacord als principis, normes i usos que regeixen en lentorn concret.
En el cas de lauditoria en disseny, aquesta analitza el procs de disseny en lempresa. Les empreses que
detecten debilitats en el seu sistema de disseny cerquen collaboracions externes de professionals per
realitzar un estudi sistemtic, comprensiu, independent i peridic del disseny en el seu entorn, per la qual
cosa analitzen lentorn competitiu del disseny en lempresa, realitzant un estudi detallat de com lempresa
est utilitzant les seves capacitats competitives. A travs de les dades recollides mitjanant formularis
sanalitzen: els sistemes de treball, el tipus de transmissi de la informaci, el seu posicionament estratgic,
concordana entre productes llanats i filosofia empresarial, etc.
Les auditories en disseny centrades en el desenvolupament se centren en lexamen metdic de la
informaci sobre productes que es fabriquen, incloent els problemes que es tenen amb els articles que
sestan fabricant i les necessitats respecte al disseny. Aix com una crtica del disseny de producte ajuda
a definir lxit subjectiu dun producte existent o dun disseny proposat, lauditoria de disseny de producte
recopila informaci objectiva i subjectiva sobre els procediments, processos i informaci necessria
perqu es desenvolupi un producte amb xit. Comptar amb aquestes dades per preparar el briefing de
la fase de recerca doportunitats a travs didees, o per al disseny de conceptes, s de gran ajuda per als
requeriments que el disseny ha de resoldre.
Funcions de les auditories del disseny de producte
1. Entendre el tipus de preparaci que t lempresa per gestionar el disseny de producte, tant per actualitzar
un disseny existent, com per desenvolupar un producte nou.
2. Identificar els problemes en qualsevol rea de lempresa.
3. Descubrir les passes que manquen en el procs de disseny.
4. Repassar les dades i criteris relacionats amb el producte, i daquesta manera, assegurar-se de que
els fets importants i les dades particulars estan documentats.
5. Identificar les activitats especfiques per assegurar que les assignacions estan distribudes apropiadament
entre els responsables de disseny de producte.
6. Comprovar lopini de lorganitzaci en algun aspecte concret del disseny durant lauditoria,
per prendre-la en consideraci en el cas de que hagin sofert canvis dimportncia des de la intervenci
anterior.
-
Les rees de lauditoria de disseny sn les que relacionen al disseny amb el producte i el seu funcionament,
com influeixen aspectes externs en el disseny, com el disseny i fabricaci sintegren i com lorganitzaci
es prepara per orientar les activitats de disseny. Per tant, lauditoria en disseny investiga els segents
aspectes de lempresa:
1. El tipus dorientaci del procs de disseny.
2. La idonetat de les estratgies, objectius i estructura de lempresa, respecte al disseny en lempresa.
3. El coneixement de lequip de disseny per establir les activitats de disseny.
4. Les caracterstiques de la cultura de lempresa i la seva relaci amb les prioritats organitzatives,
especialment amb el disseny.
5. La situaci comercial i de comunicaci dels productes clau de lempresa, per establir variacions en
lestratgia, els objectius i les prioritats en el disseny.
262
Context scio-culturalFactors scio-culturalsTendncies esttiquesHbits ds i consum
Entorn scio-econmicMercat
ProductesCompetncia
ENGINYERIA DE PRODUCTEAprovisionament
Maquinria i einesCaracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismesProcessos externs
INVE
STIG
ACI
DES
ENVO
LUPA
MEN
T
ENTORN EXTERN
ENTORN INTERNFactors industrials
Factors de distribuciFactors comercials
Factors de comunicaci Lmits -Oportunitats
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de ConcepteDescriptors
Esquemes / Esbossos Renderings / Maquetes
Avaluaci
DISSENY DEL PRODUCTE
Definici de producte o de lnia de productesDisseny de detall
Visualitzaci en 3DPlanimetries
Maquetes / Prototips
RECERCA DOPORTUNITATSGeneraci didees Avaluaci didees
>>
>
Mapes de producte
Auditoria disseny
Briefing 1
-
272
El sistema empresarial
El terme empresa sembla limitar-se, en la seva acepci ms freqent, a designar aquelles organitzacions
nascudes a partir de lindustrialisme, i els objectius de les quals sn els de fabricar productes i bns per
al consum amb la finalitat principal dun benefici econmic, la qual cosa constitueix un reduccionisme.
Una empresa s tot grup hum que emprn projectes i accions sobre el seu entorn. Lactitud emprenedora
implica que aquesta afectar a lentorn social, material, cultural econmic17. Lanlisi funcional de lempresa
t com a objectiu comprendre lempresa com un sistema funcional complex, format per elements
mtuament relacionats entre si, i com un sistema obert que est incluenciat pel seu entorn i que, a la
seva vegada, modela parcialment a lentorn18.
1.- Identitat dempresa
Des de fa temps part del mn empresarial ha comprs loport de superar el concepte dimatge a favor
del desenvolupament duna major, ms profunda i conscient identitat, basada sobre continguts especfics
que sn capaos dexpressar. La dificultat de conixer i administrar la imatge, i el resultat de tots els
seus efectes perceptibles, ha indut a moltes empreses a preguntar-se sobre el seu paper, no noms en
termes didentificaci en el mercat, de poltiques de comunicaci, sin sobretot en relaci als objectius
estratgics i accions a desenvolupar necessries per aconseguir-los.
La concincia de la identitat empresarial sha tradut en la recerca duna integraci i cohesi entre totes
les activitats, des de la concepci a la producci, de la venda a la comunicaci. Aquesta concincia ha
perms a les millors empreses desenvolupar una identitat forta per passar de posicions defensives a
posicions ofensives en un mercat que, com hem subratllat, est cada vegada ms abarrotat, imprevisible
i global. Aquestes empreses aspiren a projectar-se en el mercat, en lloc de patir-lo, ja que es presenten
com a lders absoluts grcies a la seva personalitat. Lptica amb la que afronten la lluita considera
la creaci dun mercat propi abans que la defensa o conquesta de posicions respecte dels competidors.
2.- La missi de lempresa19
Una empresa pot definir-se com una activitat econmica organitzada amb lobjecte de produir i comercialitzar
bns o serveis. La finalitat econmica representa certament el motor principal de qualsevol activitat
empresarial, per aquest parmetre no s suficient per descriure la complexa naturalesa de la mateixa.
La vida de lempresa es basa sobretot en una idea bsica, que es defineix com a missi en termes tcnics.
La missi s el ser de lempresa.
Sortir-se de la missi establerta significa traicionar lempresa, lobjectiu per al que ha nascut. Naturalment
seria equivocat considerar a la missi una espcie dobjectiu fix, ja que necessita ser constantment alimentada,
17 Costa, Joan. Imagen Corporativa en el siglo XXI. La Cruja Ediciones, Argentina, 2003.18 Fernndez Gell, J.M. El diseo de escenarios en el mbito empresarial. Ediciones Pirmide, Madrid, 2004.19 Terme genric que designa els objectius i metes d'una organitzaci.
-
282
per evitar esborrar la directriu de la idea inicial, perdre coherncia i negar la lgica que lha condut a
construir lempresa. La missi mant una estreta relaci amb el creixement de lempresa, influeix en la
seva trajectria, per a la seva vegada s influenciada per aquesta en la mesura en que a travs de la mateixa
registra les mutacions de lescenari, havent davanar-se per explotar noves oportunitats.
Cm neix la missi? La missi neix duna idea inicial, duna intuci de producte i mercat, duna iniciativa
empresarial. Lenfoc de la missi coincideix amb la concincia del propi objectiu i la idea que el sustenta.
Com hem dit, missi tamb s influenciada per altres molts aspectes, els recursos interns i externs, el
coneixement dels punts forts, per tamb dels lmits.
Entre els aspectes que construeixen el contingut de la missi enumerar:
> La histria: el passat, els precedents que han determinat els xits (i fracassos) histricament
documenten i construeixen el carnet didentitat de lempresa.
> Els recursos humans: la composici i les lnies mestres del consell empresarial defineixen la propietat
de lempresa.
> Els aspectes ambientals: els elements externs que influeixen en els fins de lempresa, en definitiva,
amenaces i oportunitats ofertes per la realitat circunstant.
> El know-how: la disponibilitat de recursos humans, econmics i tecnolgics.
> Lespecificitat: les caracterstiques que han perms a lorganitzaci distingir-se en el mercat i que
constitueixen la base de les eleccions i les mateixes finalitats.
3.- Models organitzatius
Els models dorganitzaci i gesti empresarial condicionen la compatibilitat de lempresa amb les activitats
de disseny. Si b les caracterstiques del sector, lempresa i el producte condicionen les formes organitzatives,
la introducci de disseny generalment sassocia amb el pas destils jerarquitzats i funcionals a altres
ms desestructurats i basats en lautocontrol, organitzaci per objectius ...
Incorporar disseny no s una tasca que pugui fer-se efectiva ignorant lorientaci general de lempresa,
al menys si es pretn certes garanties de rendibilitat i xit. Fer possible aquesta incorporaci depn de:
lorientaci estratgica respecte de la innovaci i els estils organitzatius de lempresa.
Anlisi del micro entorn empresarial
Formular una estratgia competitiva consisteix en relacionar lempresa amb el seu macro entorn. Encara
que lentorn rellevant s molt ampli i abarca tant forces socials com econmiques, laspecte clau del macro
entorn de lempresa s el sector o sectors industrials en els que competeix. Les forces externes al sector
industrial sn relativament importants. Ats que les forces externes per regla general afecten a totes
les empreses del sector industrial, la clau es troba en les distintes habilitats de les empreses per
enfrontar-se a elles20.
20 Veure les idees de Michael Porter, professor de la Harvard Business School, sobre anlisi i formulaci d'estratgies competitives originals.
-
La situaci de la competncia en un sector industrial depn de cinc forces competitives bsiques. Lacci
conjunta daquestes forces determina la rendibilitat potencial en el sector industrial on els beneficis del
capital invertit es mesuren en termes de rendiment a llarg termini. Lobjectiu de lestratgia competitiva
per a una pime s trobar una posici en el sector on millor pugui defendres contra aquestes forces
competitives o pugui inclinar-les al seu favor. Per tant, la clau per formular lestratgia s investigar per
sota de la superfcie les fonts de cada una delles. El coneixement daquestes forces subjacents a la
pressi competitiva, marca els punts forts i dbils de lempresa, refora la seva posici en el sector i
aclara les rees on les tendncies daquest requereixen la mxima atenci, com oportunitats o amenaces.
Determinants estructurals de la fora competitiva
Les cinc forces competitives (amenaa de substituci, competidors potencials, poder negociador dels
compradors, poder negociador dels provedors i rivalitat entre competidors) reflecteixen el fet de que la
competncia en un sector va ms enll dels simples competidors. Els clients, provedors, possibles
substitutius i competidors potencials sn tots competidors per a les empreses dun sector i poden tenir
major o menor importncia, segons les circumstncies particulars.
Les cinc forces competitives juntes determinen la intensitat de la competncia en un sector, i la fora o
forces ms poderoses sn les que governen i resulten crucials des del punt de vista de la formulaci
estratgica. Lestructura fonamental dun sector, reflectida en el poder de les forces competitives, ha de
diferenciar-se dels molts factors a curt termini que puguin afectar transitriament la competncia i la
rendibilitat. Cada empresa tindr punts forts i febles nics amb relaci a lestructura del seu sector, i
292
FINALITATS i OBJECTIUSper competir
Lnies de productesFinances i controls
I + D + iCompres
M dobra
Mercat objectiuComercialitzaciVendesDistribuciFabricaci
COMPETIDORS DEL SECTORRivalitat entre
competidors directes
Cinc forces competitives segons Michael Porter.
COMPETIDORS POTENCIALS
Amenaa dentrada en el sector de noves empreses
SUBSTITUTS
Amenaa de productes o serveis substitutius
PROVEDORSPoder negociador de provedors
COMPRADORSPoder negociador dels clients
-
302
aquesta estructura pot canviar amb el temps. Entendre lestructura del sector on competeix i vol operar
lempresa, ha de ser el punt de partida per a lanlisi estratgica.
- Intensitat de la rivalitat entre competidors actuals. La rivalitat entre els competidors dun sector dna
lloc a que es manipuli la seva posici mitjanant tctiques en variables comercials (poltiques de preus,
comunicaci, distribuci, incls canvis despecificacions de producte). En quasi tots els sectors les
lluites competitives tenen efectes o conseqncies que els competidors reben com a missatges a
contrarestar amb represalies originant aix la mtua dependncia dels participants. Algunes formes de
competir, per exemple, la guerra de preus, sn molt inestables i insostenibles perqu poden danyar la
rendibilitat i atractiu del sector, i incls la seva imatge a travs de poltiques autodestructives i inconsistents
amb la seva salut econmica a llarg termini.
- Pressi de productes substitutius. Totes les empreses competeixen amb altres que produeixen articles
substitutius. Quants ms atractius siguin els preus oferts pels substitutius, ms ferma ser la pressi
sobre els beneficis en el sector. Identificar productes substitutius suposa buscar aquells que desenvolupin
la mateixa funci que el producte del sector. s un treballo subtil i exigeix una anlisi molt rigorosa
de les diferents alternatives de substituci.
- Poder negociador dels clients-compradors. Els compradors competeixen en el sector forant la baixa
dels preus, negociant o exigint una qualitat superior, ampliant les seves exigncies en serveis per tal
daugmentar la competncia dins del sector. El poder dels compradors apareix quan:
- Poder de negociaci dels provedors. Els provedors poden exercir poder de negociaci amenaant amb
elevar els preus o reduir la qualitat dels seus productes o serveis. El poder del sector provedor apareix
quan es consideren com provedors empreses productores de bns o serveis, per sha de detenir a
reflexionar sobre la variable m dobra com altre possible provedor ja que en alguns rams industrials
exerceix un gran poder de pressi. Els principis per determinar el poder potencial dels treballadors sn
similars als considerats anteriorment, i els criteris addicionals a tenir en compte sn: el seu grau de
sindicaci, i si el subministre de les varietats de treballadors que escassegen, pot ampliar-se.
Una vegada que les cinc forces han sigut analitzades i els seus poders dacci avaluats, lempresa ha
didentificar les seves forces i debilitats en funci del sector on competeix. Una estratgia competitiva
comprn una acci ofensiva o defensiva a fi de crear una posici avantatjosa front a les cinc forces i
mantenir-la a llarg termini. Per aix poden contemplar-se varis enfocaments possibles: Passius (negaci
dels canvis); Reactius (assumir noms les contingncies immediates); Pre-actius (preparar-se per al futur)
i Pro-actius (construir el futur).
Lempresa s una organitzaci que canvia amb el temps en funci de lescenari, de la tecnologia i de
levoluci social.
negar els canvisReactius > solucionar les contingnciesPre-actius > preparar-se per al futurPro-actius > provocar el futur
-
312
Larquitectura de lempresa, en el sentit destructura organitzativa, varia amb el canvi de lempresa que
es posa al dia constantment, innovant el propi producte i els recursos humans i adequant-se a la variabilitat
de lescenari global.
Gesti estratgica de lempresa
Les pimes, per assolir els objectius coherents al seu propsit empresarial, defineixen estratgies a curt
i mig termini, aplicables a travs de plans operatius, pel que la tasca de mrqueting en les mateixes s la
dajudar a elaborar aquestes estratgies i fer-les operatives.
Considerant que les pimes del nostre entorn es troben ocupades en una llarga i extenuant batalla per la
supervivncia (mercats turbulncia i de despiadada competncia) s til precisar que la planificaci
estratgica no s altra cosa que un procs per desenvolupar i mantenir una relaci unvoca entre objectius,
Consell dadministraci
Conseller delegat
Director general
> > > >
ESTRUCTURA BSICA
Producci Administraci Comercial Personal
Consell dadministraci
Conseller delegat
> > > >
> > >
>
ESTRUCTURA MITJA
Director financer Control - gesti
Logstica Enginyeria
Qualitat Disseny Co-dissenyCentre investigaciProjectes internsProjectes externs
P.M.1P.M.2P.M.3
Director general
Vendes
Zones-vendes
Exportaci
Pasos-rees
Administraci Producci
Subcontractaci
Personal
-
322
recursos i les mateixes oportunitats de lentorn i del mercat. Sondejar la resposta del mercat (retroalimentaci)
s de vital importncia per a la definici i la posta al dia del pla operatiu, a ms de per valorar leficcia
de lestratgia. Anlisi i decisions han de tenir en compte el territori competitiu en el que lempresa actua,
els vincles, les oportunitats de lentorn i de la competncia.
Planejar vol dir formalitzar les decisions fonamentals en poltica empresarial. Els elements que influeixen
en la definici duna estratgia sn, en sntesi, la tipologia de lempresa, lentorn (en canvi o esttic), la
capacitat organitzativa de lempresa (innovadora o burocrtica), la rendibilitat (reinversi dels beneficis
en investigaci o manteniment dels costos fixos).
Una investigaci detallada sobre lestructura del sector significa valorar la seva dimensi, les seves
potencialitats de desenvolupament en el temps, la rendibilitat, els costos, el grau dinnovaci tecnolgica.
Anlogament passa amb lanlisi de la demanda: una estratgia dxit ha de basar-se en la satisfacci de
les necessitats dels consumidors i sobre lanlisi del comportament de la compra (verificaci dels segments
de mercat, segments homogenis de consumidors...). El mateix amb la competncia, anlisi que permet
averiguar com els adversaris econmics es mouen en el mateix mercat que lempresa.
EI mercat s inevitablement influenciat per lentorn extern i pateix les seves oscillacions. Existeixen factors
sobre els que lempresa no pot tenir control i aquests sn generalment la tecnologia, la disponibilitat de
matries primeres, la m dobra, lentorn econmic, la legislaci, la competncia a curt termini. Existeixen
altres factors, en canvi, sobre els quals pot i ha dexercir la seva influncia i aquests sn el know-how, el
bagatge tecnolgic disponible, el consumidor. De ladquisici daquests elements s possible establir quins
seran els vincles del realitzat per lempresa. La relaci amb lentorn s igualment important i els elements
que una empresa ha de tenir sota control sn la demografia, leconomia, la tecnologia, lmbit scio-
cultural dels mercats (escenaris geogrfics i culturals) on vol actuar.
Les orientacions de les pimes amb limpuls dels canvis ha sigut tal que ha implicat transformacions profundes
en les filosofies empresarials dominants. Concretament a partir de finals de la dcada dels 50, Europa
assisteix al pas de lempresa orientada al producte a lorientada al mercat. Lactitud cap al mercat, en aquell
perode, fou turbada pels canvis scio-econmics. Lempresa fins als anys 50 el que produa ho venia, en
els anys 60 el que produeix pot ser que ho vengui; en el primer cas parlem per tant dempresa orientada al
producte, en el segon orientada al mercat. El pas dun tipus dorientaci a altre s conseqncia de profunds
canvis en lescenari dels anys 70, anys en que sassisteix al pas de ladquisici de bns primaris (de primeres
necessitats) als superflus. Successivament lactitud dels consumidors canvia respecte dels productes, per
sobretot frena el ritme de creixement del mercat, que se satura, el client es posa selectiu, i consuma una
elecci que afavoreix als productes suposadament millors amb una relaci ptima preu-funci.
1.- Models estratgics
La implantaci efectiva de qualsevol estratgia requereix un comproms total i el recolzament de tots els
elements organitzacionals, pel que formular una estratgia consisteix en crear una posici avantatjosa
-
332
i defensable a llarg termini, sobresalient per sobre dels competidors, i assegurant la seva consistncia
mitjanant la filosofia i objectius de lempresa. En enfrontar-se a les cinc forces competitives, una empresa
pot adoptar per quatre tipus bsics dorientaci:
- Orientaci a producci o a costos consisteix en aconseguir supremacia en la reducci de costos amb
respecte a la competncia. Sol requerir la construcci agressiva dinstallacions capaces de produir
grans volums en forma eficient, la reducci de costos basats en lexperincia, evitar comptes marginals
i la minimitzaci dels costos en rees com I+D, servei, fora de vendes i publicitat.
Tenir baixos costos dna a lempresa una major capacitat de defensa contra la rivalitat de competidors.
Tamb proporciona defenses contra els provedors poderosos, donant ms flexibilitat per enfrontar els
augments de costos en els bns utilitzats. Els factors que condueixen a una posici de baix cost, per
regla general tamb suposen substancials barreres dentrada, deconomies descala o avantatges de
cost. Per ltim, front als possibles substitutius, una posici de baix cost generalment colloca a lempresa
en una posici favorable amb relaci als seus competidors.
Histricament es tracta del primer concepte que ha orientat la conducta de mercat de les empreses i
pressuposa que: el consumidor adquireix productes que costen poc i que estiguin fcilment disponibles;
lempresa privilegia laportaci productiva i leficincia distributiva.
Lorientaci a la producci funciona quan: la demanda s molt superior a loferta; no s important que
el producte satisfaci una necessitat distinta; els fabricants centraran la seva atenci sobre com augmentar
la productivitat; els fabricants prendran mxim inters en la contenci dels costos.
- Orientaci a les vendes. El producte a vendre per lempresa, no s desitjat pels consumidors i tal
orientaci suposa que: la decisi dels consumidors s resistir-se a ladquisici; l'empresa s molt activa
en lorganitzaci de les vendes.
Lorientaci a les vendes pressuposa: que els clients paguin pel producte; que els clients, descontents
no arrunin el mercat; que el client satisfet repeteixi ladquisici.
- Orientaci al mercat en contraposici als anteriors, es basa en el concepte de mrqueting: eI concepte
social de mercat consisteix en una orientaci al client sustentat per un mrqueting integral per produir
la satisfacci del client i el benestar a llarg termini del consumidor, com pressupost per aconseguir
respectar els objectius de lempresa.
Per tant, lempresa orientada al mercat es caracteritza pel desenvolupament de funcions precises:
desenvolupament de producte amb disseny i redisseny; procedir a la venda de productes en segments
identificats; publicitat en el mitjans de comunicaci, les promocions, les relacions pbliques; control a
travs de la comunicaci de totes les accions perceptibles.
- Orientaci a la diferenciaci consisteix en diferenciar el producte o servei que ofereix lempresa, creant
alguna cosa que el mercat percebi com a nic, de difcil semblana. Els mtodes per a la diferenciaci
poden adoptar moltes formes: disseny o imatge de marca, tecnologies de producte, procs, distribuci,
servei al client.
Ha de tenir-se en compte que lestratgia de diferenciaci no ignora els costos, sin que ms aviat no
sn lobjectiu estratgic primordial de la competncia. La diferenciaci, de tenir xit, s una estratgia
-
342
viable per obtenir beneficis superiors al promig del sector, perqu crea una posici molt defensable
davant les cinc forces competitives, malgrat que no constitueixi un lideratge en costos. La diferenciaci
proporciona allament contra la rivalitat competitiva degut a lespecfic de la seva posici respecte a la
competncia. Lespecfic li permet augmentar els beneficis sense necessitat de prestar massa atenci
als costos.
La resultant lleialtat del client i la necessitat del competidor per salvar el carcter diferencial, proporciona
barreres dentrada. La diferenciaci produeix marges ms elevats per tractar amb el poder provedor i
clarament debilita el poder del comprador perqu manca dalternatives substitubles amb facilitat.
Assolir la diferenciaci impedeix sovint obtenir una elevada proporci del mercat en unitats perqu
suposa una percepci dexclusivitat en general incompatible amb productes dalta participaci.
s ms com que per aconseguir la diferenciaci es requereixi cedir en la recerca de reduir els costos,
doncs les activitats per diferenciar-se sn generalment costoses (extensa investigaci, disseny noveds
de producte, materials dalta qualitat o intens suport i servei al client). Pot ocrrer que els clients no
vulguin reconixer el valor addicional a un producte diferenciat, de tal manera que aquest enfocament
o model estratgic no sigui aplicable.
2.- La gesti especialitzada del disseny
Conixer i manegar operativament els beneficis que el disseny pot aportar a lempresa, els seus camps
daplicaci i nivells dintegraci, requereix sobretot capacitat de direcci i gesti.
Com en tot desenvolupament qualitatiu, lxit en la incorporaci de noves tecnologies, nous processos i
nous serveis depn duna ampliaci del saber fer de lempresa.
Per tant, entre la detecci de la necessitat dutilitzar el disseny i la seva incorporaci prctica intervenen
capacitats i activitats especfiques, denominades direcci de disseny o gesti de disseny.
La direcci de disseny consisteix en el conjunt dactivitats dirigides a coordinar els recursos humans i
materials-interns o/i externs-necessaris per portar a terme projectes, programes, poltiques o estratgies
de disseny, vinculant-los als objectius empresarials.
La gesti del disseny s una figura professional relativament nova, que es defineix amb major claredat
des dels anys noranta. Neix com a figura organitzativa dorientaci a la qualitat total, per al millorament
de la cultura de lempresa21, no sempre preparada per a la cultura del projecte. Avui el seu rol s estratgic
i consisteix en fundar la cultura dempresa i la cultura de projecte, integrant innovaci provinent del
mn del disseny amb lestratgia de lempresa per realitzar productes i serveis convincents per al mercat22.
21Finizio, Gino. Design&Management, Gestire Lidea. Skira. Impreso en Italia. 2002. Por cultura de la empresa se entiende lo que comprende la tradicin, filosofa yorganizacin de la empresa que influencia el posicionamiento de la empresa completa sobre el mercado. Es aqu donde se inserta la compleja cultura proyectual de ladisciplina del diseo, la que es portada por el proyectista mensajero de una dimensin prefigurativa e ideativa, en el mbito del sistema de estructura definido por laempresa. Es propio que se genere, en el mbito de la empresa, un nuevo planteamiento o una nueva funcin ligada al desarrollo del diseo. Diseo entendido como pro-ceso global, que parte de una idea y se traduce, a travs de una instancia proyectual que enviste todo el proceso de la empresa, en un producto destinado a satisfacer unanecesidad emergente. La gestin del diseo tiene un alto contenido de proyectacin y tiene una funcin llamada a mediar entre las dos culturas y ser capaz de transferiry traducir en un lenguaje comn hacia el interior de la empresa.22 Design&Management, Gestire Lidea. (Op.cit.).
-
352
Segons Gino Finizio23, la gesti del disseny consisteix en la realitzaci dun programa que involucri a
fons la cultura de lempresa amb la cultura del projecte. Desenvolupa disseny conceptual utilitzant
tecnologia i processos existents i possibles, crea avantatge competitiu a travs de la generaci de productes
adaptats a lhome.
Finizio planteja que a la gesti del disseny competeix, per tant, el control de lactivitat inherent a la definici
del producte, la individualitzaci que es requereixi per a aquest i la introducci del producte definitiu en
el mercat. Haur, per tant, individuar els recursos creatius, la seva compatibilitat amb les caracterstiques
productives i estratgiques de lempresa, els recursos disponibles, definir el preu, la comunicaci i la
distribuci. Ara b, per passar de la idea de projecte a una hiptesi s necessari verificar la seva viabilitat
realitzant un estudi de factibilitat, mitjanant una anlisi del mercat i de la competncia.
La naturalesa mateixa de lempresa i la lectura del mercat proveeixen una srie de referncies a lactivitat
de la gesti del disseny, figura responsable de la gesti del procs de transformaci de la idea al producte.
> Lempresa s una organitzaci lobjectiu principal de la qual s engendrar benefici.
> La missi s la ra de ser de lempresa.
> Lestratgia de lempresa es defineix a mig i llarg termini, i obt la seva certesa de la missi empresarial.
> Lestratgia de mrqueting s a curt i mig termini coherent amb lestratgia empresarial.
> Lestratgia de comunicaci t com a finalitat donar a conixer la seva missi i el posicionament
estratgic de lempresa.
> La identitat de lempresa ha de comunicar-se coherentment en el temps.
> EI posicionament estratgic s la posici que assumeix lempresa respecte del mercat.
> Lempresa defineix el seu posicionament estratgic, el consumidor ho determina.
Segons Brigitte Borja de Mozota24 per parlar de gesti del disseny (en angls design management),
hem de veure al disseny des duna perspectiva econmica. Afirma que la gesti del disseny t el seu
origen a Gran Bretanya el 1960 i que el terme feia referncia a la relaci de gesti entre lagncia de
disseny i els seus clients. El 1966, Michael Farr va observar que era necessari considerar un nou crrec
o funci a linterior de lempresa, al que va denominar com: the design manager, la missi del qual
seria la dassegurar la bona execuci del projecte i mantenir una bona comunicaci entre lagncia de
disseny i els seus clients. El rol principal daquest crrec consistia en mantenir oberta la comunicaci.
Des de 1966 fins a avui shan generat, a ms de les presentades anteriorment, variades definicions sobre
gesti del disseny, entre les que podem citar:
1. Earl Powell25, president de The Design Management Institute of Boston:
DMI veu un futur en el que la gesti del disseny tindr un important i constant increment en quatre lnies
fonamentals. Primer, negocis de tot tipus dependran de la comprensi del rol del disseny en la innovaci,
23 Design&Management, Gestire Lidea. (Op.cit.).24 Borja de Mozota, Brigitte, Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. Allworth Press, New York; DMI, Design Management Institute, 2003. 25 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).
-
362
ells hauran de veure a la gesti del disseny com un poders recurs per a la innovaci lliurant capacitat
de diferenciaci i de construir sustentabilitat competitiva davanada; segon, mentre les persones
continuen trobant majors possibilitats per escollir en els llocs de compra, majors possibilitats tindran
per escollir en relaci a la qualitat de les seves vides, ells demandaran ms del que noms una bona
gesti del disseny pot proveir: bon disseny; tercer, ser el moment en que lactitud front a la gesti del
disseny signifiqui ha de gestionar per al disseny amb lobjectiu de deslligar el potencial daquest; quart,
limportant increment que el rol del disseny jug