Hospital de Suba II Nivel

Empresa Social del Estado

MANUAL DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS HOSPITAL DE SUBA II NIVEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

Gabriel Enrique Castilla Castillo Gerente

EQUIPO DIRECTIVO

Olga Lucia Cuadros Duarte Subgerente Servicios de Salud

Orlando ngel Asesor Financiero

Yolanda Munar Ariza Asesora Gestin de Calidad

Emma Patricia Restrepo Asesora Oficina Gestin al Usuario

Nicols Prez Almanza Asesor Subgerencia de Servicios

Felix Joaqun Orozco Meja

Subgerente Administrativo y Financiero

Mara de los ngeles Ramrez Bustos Asesora Gestin Pblica y Autocontrol

Luz Marina Galindo Caro Asesora Oficina de Planeacin

Ricardo Andrs Tovar Rangel Lder Participacin Social

Ruth Stella Roa Jefe Oficina Asesora Jurdica

ELABORADO POR

Luis Fernando Balaguera Ramrez Profesional Especializado Gestin de Calidad

PRESENTACIN....... 4

1.1. OBJETIVOS, ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN.. 5 1.1. OBJETIVO GENERAL................. 5 1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS............... 5 1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN........ 5

2. GENERALIDADES DEL HOSPITAL DE SUBA.. 6 2.1. CARACTERIZACIN Y NATURALEZA. 6 2.2. OBJETIVOS INSTITUCIONALES 6 2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 7

3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 11

4. MARCO CONCEPTUAL Y TERICO........ 14 4.1. DEFINICIN MAPA DE PROCESOS................. 14 4.2. ENFOQUE SISTMICO............... 14 4.3. GESTIN POR PROCESOS............. 16 4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS.......... 18 4.5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y PROCESOS.......... 20 4.6. MODELO ATMICO Y MAPA DE PROCESOS.......... 22 4.7. STAKEHOLDERS Y MAPA DE PROCESOS.......... 24

5. MAPA DE PROCESOS...... 27 5.1. GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) E IDENTIFICACIN DE NECESIDADES. 27

5.2. MODELO DE OPERACIN POR PROCESOS 28 5.3. CONTEXTO DEL MAPA DE PROCESOS 30 5.4. RESPUESTA DE TRANSFORMACIN ESPERADA. 30 5.5. DISEO DEL MAPA DE PROCESOS.............. 31

6. IDENTIFICACIN Y CARACTERIZACIN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. 33 6.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO ESTRATGICO. 33 6.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO MISIONAL.. 34 6.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO DE APOYO. 35

. Contenido

6.4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO EVALUACIN Y MEJORA CONTINUA................ 36

6.5. CARACTERIZACIN PROCESOS............ 37 6.6. CARACTERIZACIN PROCEDIMIENTOS.......... 38

7. SOCIALIZACIN Y DIVULGACIN.. 40

BIBLIOGRAFA........ 41

El documento que se presenta a continuacin, resume de manera general la operacin del Hospital de Suba II Nivel ESE tratando de incorporar un enfoque sistmico en el cual la integracin y la comunicacin entre procesos son pilares del desarrollo Institucional y por supuesto, del mejoramiento continuo que se asume frente a nuestros usuarios. El compromiso adquirido por la Alta Direccin y sus servidores pblicos, ha sido fundamental para la adopcin de un esquema de administracin basado en procesos, la necesidad de un cambio en la operacin, pasando de una visin funcional (por reas o dependencias), a una visin de procesos, en la cual intervienen distintos actores de diferentes reas o dependencias de una forma secuencial, organizada, con responsabilidades claras y con puntos de control establecidos, que permitan evidenciar el valor agregado de dichos procesos.

El manual de procesos y procedimientos es una herramienta que permite al Hospital, integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administracin, y mejorar la calidad del servicio, comprometindose con la bsqueda de alternativas que mejoren la satisfaccin del cliente. Es importante sealar que es la base del sistema de la calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de manifiesto que no bastan las normas, sino, que adems, es imprescindible el cambio de actitud en el conjunto de los servidores pblicos, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las practicas definidas en la organizacin.

Teniendo en cuenta la importancia que tiene los manuales de procesos y procedimientos para el Sistema de Gestin de la Calidad institucional nos permitimos hacer la presentacin del presente documento como herramienta gerencial que garantiza la organizacin y el desarrollo eficiente de la gestin. La estructura de este manual relaciona los macroprocesos identificados para el hospital, los cuales estn conformados por procesos, y procedimientos. Dicha informacin se presenta mediante un inventario general, las caracterizaciones de procesos y el levantamiento de procedimientos

Presentacin

1.1. Objetivo General

El presente Manual de Procesos y Procedimientos tiene como objetivo principal el fortalecimiento del Sistema Integrado de Gestin del Hospital. Los Procesos que se dan a conocer, cuentan con la estructura, base conceptual y visin en conjunto, de las actividades estratgicas, misionales, de soporte y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II Nivel ESE, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz, eficiente y efectivo de la misin, las Polticas y los objetivos contemplados en el Plan de Gestin.

1.2. Objetivos Especficos

Identificar y establecer los procesos necesarios del Sistema Integrado de Gestin del Hospital.

Representar los procesos en un mapa de procesos y clasificarlos de acuerdo a su naturaleza.

Asegurar la estandarizacin, comprensin, operacin y evaluacin de la gestin de la entidad y la manera como sta desarrolla su funcin administrativa, en procura del cumplimiento de sus fines.

1.3. Alcance y campo de aplicacin

Este Manual va dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de la misin y los objetivos Institucionales. As mismo, se busca que exista un documento completo y actualizado de consulta, que establezca un mtodo estndar para la ejecucin de los Macroprocesos Estratgicos, Misionales o clave, de Apoyo y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II Nivel ESE en el desarrollo de su gestin diaria.

1. Objetivos, Alcance y Campo de Aplicacin

2.1. Caracterizacin y naturaleza

El Hospital de Suba fue creado mediante la Ley 10 de 1990, es la nica institucin de salud pblica de la Localidad 11 de Suba. Transformado en Empresa Social del Estado, Primer Nivel de Atencin por el Ministerio de Salud y Proteccin Social, mediante Acuerdo 17 de 1997 y ascendido a segundo nivel mediante Acuerdo 136 de 2004 emanado del Concejo de Bogot. Es una entidad pblica descentralizada del orden distrital, regida por los actos de creacin, por la Ley 100 de 1993 y dems normas aplicables a las entidades pblicas.

Para el Hospital entregar servicios integrados de alta calidad y especializacin son la clave para recuperar y mantener la salud en nuestras comunidades, al igual que garantizar accesibilidad, oportunidad, calidad tcnico-cientfica y excelente servicio con enfoque empresarial de tal forma que adems de que se logre la recuperacin de la salud se propenda por mejorar su productividad y por ende el desarrollo social y econmico de la ciudad.

El Hospital ha diseado, implementado y desarrollado un modelo de atencin integral en salud cuyo xito est dado por el abordaje sistmico enfocado en el ser humano y sus necesidades como eje fundamental de los servicios en salud. Sin embargo este enfoque deber ajustarse a un trabajo intersectorial, basado en el trabajo de los ncleos de gestin en los territorios, promocin social y corresponsabilidad ciudadana, la exigibilidad del derecho a fin de obtener la legitimidad institucional.

Por otra parte se pretende fortalecer el rol de apoyo al ejercicio de autoridad sanitaria y la articulacin transectorial, para sumar esfuerzos entre los responsables de un sistema orientado a mantener seres humanos sanos y seguros, con accesibilidad a servicios de salud con calidad y otros servicios sociales, acordes con sus necesidades, respetuosos de la individualidad y del desarrollo colectivo, incorporando las familias y los equipos de trabajo y generando aprendizajes que aporten a la cultura de la promocin y prevencin, la cual se constituye como base fundamental de desarrollo.

2.2. Objetivos institucionales El Hospital de Suba, se convirti a partir de agosto de 1998, mediante el Acuerdo 17 de 1997, emanado del Concejo Distrital de Bogot, en una Empresa Social del Estado.

Los principales objetivos establecidos en el Acuerdo 17 son los siguientes:

a. Contribuir al desarrollo social mejorando la calidad de vida y reduciendo la morbilidad, la mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitables en la poblacin usuaria.

b. Producir servicios de salud eficientes y efectivos, que cumplan con las normas de calidad establecidas, de acuerdo con la reglamentacin vigente y la que se expida para

2. Generalidades del Hospital de Suba

tal propsito.

c. Prestar de manera integral los servicios de salud que la poblacin requiere de acuerdo con el nivel de complejidad.

d. Garantizar, mediante un manejo gerencial adecuado, el beneficio social y el desarrollo integral del Hospital Suba II Nivel de Atencin, Empresa Social del Estado.

e. Ofrecer a la Secretaria Distrital de Salud, como responsable de la prestacin de servicios de salud a la poblacin pobre y vulnerable no afiliada al Rgimen Subsidiado de Seguridad Social, a las Administradores del Rgimen Subsidiado, a Empresas Sociales del Estado, Promotoras de Salud as como a personas naturales, jurdicas, pblicas o privadas que los demanden, servicios y paquetes de servicios competitivos, actuando individualmente o en calidad de Asociacin de Empresas Sociales del Estado, Uniones Temporales y/o Consorcios.

f. Promover y garantiza los mecanismos de participacin ciudadana y comunitarias, establecidos por la Constitucin, Ley y los reglamentos.

g. Desarrollar la estructura y capacidad operativa del Hospital Suba II Nivel de Atencin, Empresa Social del Estado mediante la aplicacin de principios y tcnicas gerenciales que aseguren su sostenibilidad, crecimiento, calidad de sus recursos, capacidad de competir en el mercado y beneficio social sin perjuicio de su misin humanstica y social.

h. Garantizar que la estructura organizacional de la Empresa y su oferta de servicios responda a los requerimientos de la demanda del Hospital Suba II Nivel de Atencin Empresa Social del Estado.

2.3. Direccionamiento Estratgico

El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para lograr sus objetivos misionales y estratgicos; requiere de revisiones peridicas para ajustarlo a los cambios del entorno, al plan de gestin, plan estratgico y a las funciones de la entidad; encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y dems partes interesadas.

Dicho direccionamiento estratgico, en su parte general, ha sido revisado y actualizado con la participacin de los lderes y colaboradores del Hospital. Como producto de este ejercicio se presenta el siguiente resultado:

Visin

En el ao 2016, el Hospital de Suba ESE, ser reconocido como un referente a nivel distrital en el liderazgo de la implementacin de un modelo de gestin integral en salud, social, humano y seguro, mediante el fortalecimiento de la gestin pblica, la descentralizacin y la transectorialidad; la sostenibilidad econmica, social y ambiental, logrando el reconocimiento de nuestros usuarios y la legitimidad ante la comunidad.

Misin

Somos una organizacin pblica prestadora de servicios de salud de baja, mediana y alta complejidad, caracterizada por una atencin tica, humanizada, segura, con calidad, centrada en el usuario y la gestin del conocimiento para el mejoramiento continuo; fundamentada en el trabajo en red, la corresponsabilidad, la intersectorialidad y un manejo transparente y responsable de los recursos; apoyados por un talento humano competente y comprometido, con el propsito de lograr un territorio de vida y la satisfaccin de las necesidades en salud de la comunidad.

Objetivos Estratgicos

Disear e implementar un modelo integral de atencin en salud con articulacin inter e intrasectorial dentro de la dinmica Local, Distrital y Regional.

Formular e implementar un sistema de gestin financiera que optimice los recursos y garantice la sostenibilidad de la ESE

Desarrollar el Sistema Integrado de Gestin -SIG- con nfasis en acreditacin y humanizacin de los servicios.

Disear e implementar un sistema de gestin del conocimiento e innovacin, que permita orientar de manera eficaz, eficiente y con calidad el proceso de planeacin y toma de decisiones para el desarrollo y competitividad de la organizacin.

Principios y Valores

El Hospital de Suba II Nivel ESE, en su cdigo de tica institucional articula los siete principios y valores del Distrito consignados en el Ideario tico y as mismo establece los propios del Hospital, generando un marco de accin articulado con la administracin distrital y el sentir de los colaboradores de la institucin, para lograr como propsito comn el fortalecimiento de la cultura tica y de servicio humanizado.

El Hospital de Suba II Nivel ESE, dentro del ejercicio de reformulacin de su direccionamiento estratgico, mediante una metodologa participativa estableci los siguientes principios y valores corporativos:

Principios del Hospital

Probidad: Es actuar con transparencia, rectitud, sinceridad y coherencia con nosotros mismos, el Hospital y los dems, teniendo como base la justicia y la verdad, para el crecimiento de la Institucin y beneficio de nuestros usuarios y comunidad.

Calidad: Es la satisfaccin y superacin de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y su familia a travs de la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad en la prestacin de los servicios de salud en el Hospital de Suba.

Asertividad: Es expresar nuestras opiniones, pensamientos y sentimientos de forma adecuada y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas.

Solidaridad: Es apoyar a travs de nuestras acciones las necesidades de los dems para beneficio y fortalecimiento del individuo, del grupo, motivados por la conviccin de la justicia e igualdad.

Efectividad: Es maximizar los recursos financieros, tecnolgicos, fsicos y ambientales para satisfacer las necesidades de los usuarios, su familia y partes interesadas en forma adecuada, oportuna y suficiente, reconociendo que los recursos son limitados, eligiendo entre alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio.

Equidad: Es la justicia, entendida como dar a cada uno lo que le corresponde segn sus necesidades, mritos, capacidades y atributos.

Valores del Hospital:

Respeto: Es aceptar la diferencia entre nosotros y las personas a las que servimos da a da, independientemente de su pensamiento, creencias, sexo, raza o color, buscando favorecer la comunicacin eficaz y convivencia armnica, generando ambientes de confianza y seguridad.

Humanizacin: Es la expresin mxima de nuestra vocacin de servicio, desde nosotros mismos y hacia nuestros usuarios, reflejada en una atencin clida, amable y segura, donde exaltamos el respeto por los derechos de nuestros usuarios, familia y la comunidad.

Responsabilidad y disciplina: Es reaccionar de manera positiva, al analizar, dar razn y asumir las consecuencias de las propias acciones u omisiones en lo referente al ejercicio del cuidado de la salud propia y de nuestros usuarios, la gestin institucional, el desarrollo armnico de nuestras labores y el cuidado del ambiente, actuando con carcter, orden y eficacia.

Compromiso: Este valor es entendido como una obligacin tica con la organizacin y con sus miembros, en ese sentido es responder a los compromisos asumidos previamente de manera activa y con la conviccin de que cada uno asumir la responsabilidad de una manera eficaz.

Lealtad: Es el compromiso con el desarrollo y consolidacin del Hospital y de sus fines, promoviendo y haciendo respetar en toda circunstancia su buen nombre e imagen, tomando

conciencia de lo que hacemos y decimos, a travs de una comunicacin clara, transparente, sin prejuicios, generando confianza y sentido de pertenencia.

Valor de lo Pblico: Est sustentado bajo los preceptos de integridad, transparencia, responsabilidad, buena fe y defensa de lo pblico a travs de la gestin eficiente de los recursos pblicos, la rendicin de cuentas, la promocin de la participacin ciudadana, el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas con nuestras partes interesadas, guiando las acciones de quienes integran el Hospital hacia el cumplimiento de su misin en el contexto de los fines sociales del Estado.

Trabajo en Equipo: Es la coordinacin e integracin de esfuerzos, entre los compaeros de trabajo, el sector salud y el distrito capital, compartiendo saberes y experiencias, que fomenten la creatividad, la motivacin y liderazgo colectivo, avanzando hacia la humanizacin de la administracin, el incremento en la productividad y la mejora en la prestacin de los servicios.

Con la conjugacin de los principios y valores de la administracin distrital y los de la institucin, se logra establecer una herramienta tica integral rectora de los comportamientos y actitudes que se esperan encontrar en los colaboradores del Hospital, en su interaccin con los usuarios, sus familias, la comunidad, los proveedores, y dems partes interesadas.

Constitucin Poltica de 199. En los artculos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control interno en el Estado Colombiano, el primero establece La administracin pblica, en todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que seale la ley y en el 269, se soporta el diseo del sistema: En las entidades pblicas, las autoridades correspondientes estn obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos servicios con empresas privadas colombianas.

Ley 100 de 1993, en el artculo 153 en el numeral 9 indica que el Sistema establecer mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atencin oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estndares aceptados en procedimientos y prctica profesional.

Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones. En el Artculo 1o. Definicin del Control Interno. Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Conforme con el artculo 1o, pargrafo nico, de la Ley 87 de 1993, los manuales de Procesos y Procedimientos son uno de los instrumentos a travs de los cuales se cumple el Control Interno, la aplicacin de este instrumento contribuye al logro de uno de los objetivos del Control Interno, como es garantizar la eficacia, eficiencia y economa en todas las operaciones, promoviendo y facilitando la correcta ejecucin de las funciones y actividades definidas para el logro de la misin institucional

Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el Sistema de Gestin de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artculo 4, literal C se establece como requisito para la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad identificar y priorizar aquellos procesos estratgicos y crticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la funcin que les ha sido asignada, su secuencia e interaccin, con base en criterios tcnicos previamente definidos por el Sistema explcitamente en cada entidad.

Ley 962 de 2005. Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y las entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos.

Ley 1438 de 2011. Captulo VII. Calidad y Sistemas de Informacin. Artculo 107. Garanta de calidad y resultados en la atencin en el Sistema General de Seguridad Social de Salud. En desarrollo del principio de calidad del Sistema General de Seguridad Social de Salud

3. Marco legal y normativo

establecido en la presente ley, y en el marco del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de Salud, se definir e implementar un plan nacional de mejoramiento de calidad, con clara orientacin hacia la obtencin de resultados que puedan ser evaluados.

Decreto 2145 de 1999: Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administracin Pblica del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.

El artculo 43 de este Decreto establece: Organizacin: Funcin bsica de la gestin gerencial, que consiste en realizar la divisin y distribucin de funciones y competencias asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado documentar y aplicar los mtodos, metodologas, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con el propsito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en los planes de accin.

Decreto 1537 2001 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos tcnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado. El artculo traza lineamientos referentes a los Manuales de Procedimientos Como instrumento que garantice el cumplimiento del control Interno en las organizaciones pblicas, estas elaborarn, adoptarn y aplicarn manuales a travs de los cuales se documentarn y formalizarn los procedimientos a partir de la identificacin los procesos institucionales

Decreto 4110 de 2004 Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica. Actualizada como NTCGP 1000:2009. En el artculo 3, se establece que los procesos que revisten mayor importancia para los usuarios debern estar permanentemente publicados en las respectivas pginas web de los organismos y entidades, o en cualquier otro medio de divulgacin, informando sus resultados a travs de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.

Decreto 1599 de 2005 Por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el estado colombiano. MECI 1000:2005. Dentro de esta norma el Manual de Procedimientos se enmarca como un elemento de control, materializado en una normatividad de autorregulacin interna que contiene y regula la forma de llevar acabo los procedimientos de la Entidad Pblica, relacionados de manera sistmica , con el fin de lograr la misin y visin institucional.

Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006, establece el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, que define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el pas.

Decreto 4295 de 2007. Fijar como Norma Tcnica de Calidad para las instituciones prestadoras del servicio de salud y las empresas administradoras de planes de beneficios, la adoptada por el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de Salud y definida a travs del Decreto 1011 de 2006 y las normas tcnicas que lo desarrollan o las que lo modifiquen.

Decreto 176 de 2010. Por el cual se definen los lineamientos para la conformacin articulada de un Sistema Integrado de Gestin en las entidades el Distrito Capital y se asignan unas funciones.

Decreto 651 de 2011. Por medio del cual se crea el Sistema Integrado de Gestin Distrital-SIGD, y la Comisin Intersectorial del SIGD y se dictan otras disposiciones.

Decreto 652 de 2011. Por medio del cual se adopta la Norma Tcnica Distrital del Sistema Integrado de Gestin, para las Entidades y Organismos Distritales. En su numeral 4.2.1. Establece orientaciones para la planificacin de los procesos en las entidades y organismos distritales.

Decreto 019 de 2012. Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trmites innecesarios existentes en la Administracin Pblica.

Resolucin 222 de 2010 Hospital de Suba. Por la cual se adopta el Sistema Integrado de Gestin en el Hospital de Suba II Nivel, se establece su conformacin y poltica.

Resolucin 296 de 2011 Hospital de Suba. Por la cual se modifican, actualizan, y adoptan las Polticas del Sistema Integrado de Gestin.

4.1. Definicin Mapa de Procesos

El mapa de procesos segn lo establecido por la Norma Tcnica Distrital Sistema Integrado de Gestin NTDSIG 001:2011, se define como la representacin grfica de los procesos y la operacin de las entidades y organismos distritales. Estos diagramas se clasifican habitualmente en estratgicos o gerenciales, misionales o primarios, de apoyo o soporte, y evaluacin o control.

En la citada norma se establece para las entidades identificar y establecer los procesos necesarios y representarlos en un mapa de procesos, clasificndolos de acuerdo a su naturaleza.

Para esta clasificacin, se puede tomar en cuenta las definiciones establecidas por la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos de la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot:

Procesos gerenciales o estratgicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de planeacin

Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. Ejemplo tipo, en este caso para el Hospital: Atencin de Urgencias

Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o medicin, anlisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de compras

Procesos de evaluacin: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de control interno.

4.2. Enfoque Sistmico Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

4. Marco Conceptual y Terico

Dentro de la semntica utilizada en esta teora se encuentra:

Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre cmo se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador.

Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.

Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema.

Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

Teniendo en cuenta lo anterior, el mapa de procesos del Hospital, es, en s mismo, un sistema, en el que se identifican claramente unas entradas, que corresponden a las necesidades o expectativas que tienen los diferentes stakeholders identificados de la entidad, las cuales ingresan al complejo de procesos (estratgicos, misionales, de apoyo, evaluacin y mejora continua) con el propsito de ser gestionados y transformados en salidas o resultados esperados por los stakeholders. El contexto que enmarca este sistema est dado por los roles principales a desempear por la institucin, que a saber son: Rol de apoyo a la Autoridad Sanitaria, Rol de Prestador de Servicios de Salud y Rol de Fortalecimiento de las acciones colectivas, y el componente de Responsabilidad Social. As mismo en el mapa se identifica un eje central que orienta el actuar del sistema, mediante la garanta del derecho a la salud, el cual

se apoya en el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario para generar las respuestas esperadas de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los stakeholders.

4.3. Gestin por Procesos

Una mejor gestin ser el resultado del anlisis permanente de los procesos y procedimientos de una organizacin. Desde el punto de vista macro, los procesos se constituyen en el factor clave para manejar o dirigir una organizacin. Un proceso puede subdividirse en subprocesos que lo soportan y coadyuvan, en los que se da una relacin lgica con las fases o etapas que contribuyen al objetivo del proceso y de los procedimientos que soportan el cumplimiento de las fases o etapas. 1

En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es as como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura organizacional; se les asignan responsabilidades a directivos y se rinden cuentas de un rea o dependencia en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso. 2

Un proceso se define como una serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes, orientadas a la consecucin de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfaccin de una necesidad.

El modelo de operacin por procesos armoniza la misin de la entidad con la visin de la administracin. Es claro que la misin emana de la constitucin y la ley, pero la visin la impone quien administra a travs de la fijacin de unas polticas que tiende a materializar a travs de la fijacin de objetivos, pero stos solamente son alcanzables en la medida que la organizacin, alinee sus esfuerzos hacia la combinacin adecuada de las funciones en un esquema sistmico de procesos. En efecto se ha concretado el concepto cuando se dice que Un Modelo de Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en macroprocesos. As mismo, dependiendo del tamao y complejidad de los procesos de la entidad, stos podrn desagregarse a nivel de actividades y tareas. 3

En cada trabajo realizado se utilizan materias primas o insumos, se desarrollan actividades que agregan valor y, como consecuencia, se produce un resultado; por ello, no hay producto o servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. De la misma manera cada proceso debe ser descrito o caracterizado, aspecto que se ha estandarizado en la metodologa del MECI como un elemento del Subsistema de Control Estratgico, es decir que hace parte integral de la estrategia estatal e institucional: Para la caracterizacin de los procesos se deben tener en cuenta, entre otros elementos: el macroproceso al que pertenece (si aplica), el nombre del

1 Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, pg. 12 junio de 2002.

2 Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, pg. 14 junio de 2002

3 Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 26, Bogot Marzo

de 2006.

proceso, cdigo, alcance, objetivo, soporte legal, versin, insumos, proveedores, actividades del proceso, descripcin, recursos (humanos, tecnolgicos, financieros y de informacin), responsables, productos, clientes, puntos de control e indicadores.4

Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterizacin del mismo, la cual consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.5

Todo proceso tiene razn de ser en la medida que les agregue valor a los ojos de quien demanda el bien o servicio que ste genera. Es decir, que existe una expectativa de parte del demandante que el proceso cumpla el objetivo para el cual fue creado. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, ni clientes que utilicen las salidas que ste entrega, es un proceso que no agrega valor ni es necesario. Por tanto, sus actividades y resultados son muy costosos para cualquier tipo de organizacin.

Los procesos en la organizacin se identifican con base en la norma que la constituye y en las normas que le definen sus funciones y competencias. Toda organizacin para cumplir su objeto social debe entregar productos o servicios a la ciudadana, y para hacerlo necesita desarrollar al interior de la misma una serie de procesos que agreguen valor a unas entradas o insumos.6

Los procesos, en ocasiones, requieren apoyo de otra serie de procesos menores que se denominan subprocesos. Mediante la suma de stos el producto final es viable, por lo que resulta de gran importancia identificar tanto el proceso mayor como los subprocesos que lo acompaan.

Algunos de los aspectos que identifican los procesos son:

Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior de la organizacin. Esto implica que en la ejecucin del proceso participan diferentes reas.

Cada proceso tiene una salida nica que lleva consigo un objetivo propuesto para que tenga una razn de ser.

Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado de cada proceso.

4 Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 26, Bogot Marzo

de 2006

5 Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 38, Bogot

Diciembre de 2008. 6 Ibd. 5

Tienen como mnimo un rea clave, entendida como aquella sin la cual el proceso no es posible ejecutarlo.

Tienen inicio que pueden ser la terminacin de otros.

Un procedimiento permite precisar la forma de hacer algo; se constituye en un estndar de control que establece los mtodos o formas ms eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y flujos de informacin que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la forma de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la dinmica requerida para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los productos o servicios7.

Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y reas que participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y comprensin sobre el proceso, valida el flujo de informacin y la coordinacin de acciones entre servidores para garantizar la dinmica organizacional esperada, y es un medio gil para detectar dificultades de operacin y establecer posibles soluciones en forma proactiva8.

4.4. Cultura organizacional y procesos

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.

El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno.

Algunos autores ven a la cultura organizacional como la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

La originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo.

7 Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 71, Bogot

Diciembre de 2008. 8 Ibd. 8

Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Schein distingue tres niveles:

Nivel 1: Se refiere al proceso de produccin. Es el ms visible e incluye el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organizacin, producciones artsticas. En general, se compone de todos aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos.

Nivel 2: Define los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.

Nivel 3: Est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo.

La cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino tambin la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.

En este sentido el mapa de procesos del Hospital, hace parte fundamental de la cultura organizacional de la entidad, al integrarse en los elementos del Nivel 1, convirtindose de forma grfica, en un smbolo que interpreta la articulacin de los diferentes procesos al interior de la entidad, y en el cual se pretende que los miembros de la organizacin se ubiquen e identifiquen de qu forma interactan en la gestin del da a da, contribuyendo as al cumplimiento de la misin y visin del Hospital.

Ahora bien, existen varios tipos de cultura organizacional que van asociados a distintas categoras de organizaciones, para ello se han desarrollado distintas clasificaciones; ejemplo de ello, es la propuesta por Handy (1978-1986), quien clasifica a las mismas en cuatro tipos y las relaciona con los dioses de la mitologa griega: Zeus, Apolo, Dionisio y Atenea.

Cultura Zeus: En este tipo de organizaciones se siguen esquemas de cultura verbal intuitiva con figuras de fuerte liderazgo, estando el poder centralizado. Este tipo de organizaciones tiene como ventaja, el hecho que enfrentadas a situaciones de crisis las resuelven con rapidez. La principal restriccin es que crecen hasta donde alcanza el brazo de Zeus, ya que todo aquello que no pueda ser controlado por quienes ejercen el poder, es difcil de implementar.

Cultura Apolo: Las organizaciones con una cultura Apolo, son altamente formalizadas y reglamentadas. Su mayor restriccin aparece cuando se pretende implementar algo que no est contenido dentro de la normativa organizacional, surgiendo, en estos momentos, el temor a asumir la innovacin.

Cultura Dionisio: Este tipo de organizaciones se caracteriza por la presencia de grupos integrados por expertos, reunidos por conveniencia mutua y estmulo profesional e intelectual. Son organizaciones al servicio de sus integrantes.

Cultura Atenea: Son organizaciones pendientes de los cambios del mercado, pudiendo ajustarse con facilidad a la realidad que los rodea. Representa la cultura del trabajo de equipo basado en proyectos. En la cultura organizacional de los ateneos, lo nico que cuenta es cun

buenas son las soluciones que encuentra la gente. Talento, creatividad, iniciativa e intuicin son caractersticas muy apreciadas en estas organizaciones.

Teniendo en cuenta las clasificaciones anteriores, el Hospital de Suba, como entidad pblica se ubica dentro del modelo de la Cultura Apolo, sin embargo, dada la coyuntura actual del Sistema de Salud, se debe reorientar la organizacin hacia un modelo tipo Atenea, en el que la institucin sea lo suficientemente flexible y adaptativa para sobrevivir a las condiciones adversas presentes hoy da. Partiendo de all, se elabor el modelo de mapa de procesos, que se sale de los esquemas tradicionales de representacin grfica, vertical u horizontal, pasando a mostrar una organizacin dinmica, capaz de asumir los retos actuales, en la que se representan los procesos misionales, o core del negocio, en el centro del mapa, los cuales son orientados y respaldados por los dems procesos, encentrndose en interaccin continua entre ellos y la parte misional, para generar un respuesta efectiva a las necesidades del entorno. Muestra de esta nueva orientacin, lo es la creacin de nuevos procesos como: Gestin de Investigacin y Desarrollo, Gestin de Tecnologas en Salud y Gestin de Ciudadana en Salud y Servicio al Ciudadano, conceptualizados para dinamizar la institucin hacia nuevas y mejores formas de hacer las cosas, avanzar hacia la consecucin de nuevos mercados; adquirir la tecnologa adecuada y anticiparse a los cambios que en sta se genere; fortalecer la relacin del Hospital con los usuarios, su familia y la comunidad.

4.5. Gestin del conocimiento y procesos9

La Gestin del conocimiento (GC) se define como una tcnica cuyos objetivos son elevar la productividad, la competitividad y el desempeo organizacional a travs del intercambio e integracin de saberes, iniciativas, experiencias y mejores prcticas generadas por personas y colectivos.

El aumento de la productividad y la competitividad se enfocan, en el caso de la Administracin pblica, hacia la optimizacin de las interacciones entre el gobierno y la ciudadana; y ellas, en el mbito del Distrito Capital de Bogot, se apoyan en los procesos de integracin y participacin social, y respaldo a iniciativas y emprendimientos ciudadanos.

En cuanto a los propsitos, est demostrado que la GC proporciona, entre otras, capacidad individual y colectiva para atender cuestiones relacionadas con:

Los conflictos entre los requerimientos internos y las demandas de los clientes o usuarios externos: no siempre las condiciones y trminos establecidos en los procesos y procedimientos internos responden, de forma adecuada, a las exigencias del contexto social.

Los recursos intangibles y la memoria institucional: la ignorancia de acumulados de saberes, experiencias significativas y prcticas aleccionadoras conduce a malgastar tiempo y esfuerzos en buscar una solucin que otros ya han obtenido y aplicado exitosamente en casos similares.

9 Tomado de la Cartilla Gestin del Conocimiento en la Prctica de la Administracin Distrital

El aprendizaje y los intercambios: los veteranos tienen conocimientos que los aprendices necesitan y estos, a su vez, traen ideas frescas, que vigorizan las prcticas consolidadas; tambin, el personal directivo tiene que conocer, por lo menos en lneas generales, diferentes especialidades, y los funcionarios comprender las estrategias y objetivos corporativos.

El ambiente laboral: se produce y disfruta ms del trabajo, all donde las iniciativas e inquietudes de los individuos son atendidas con atencin y respeto.

La idea generalizada de que la funcin de la GC es lograr que los individuos entreguen a la organizacin sus conocimientos es un criterio que se debe examinar en detalle.

Toda estrategia adecuadamente formulada debe contemplar adems de la misin, la visin, los objetivos y principios establecidos en los lineamientos que guan a la organizacin las metas, planes funcionales, lneas de accin y recursos disponibles y requeridos.

Como se parte del supuesto de que la estrategia enunciada es, de por s, idnea para conducir al xito, ella prevalece cuando hay discrepancia con la evolucin de los procesos reales. No se trata, desde luego, de descalificar los aportes que brindan los lineamientos de la organizacin, sino de profundizar en la comprensin del funcionamiento de los procesos de creacin e intercambio de conocimiento, evitando que la simplificacin y el formalismo desvirten la esencia de ese conocimiento.

En vez de intercambios lineales nos encontramos ante una geometra variable, en la que la informacin puesta en un punto fluye, se encuentra y se enriquece con otros aportes, de modo impredecible y catico.

En este punto, es importante relacionar esa geometra variable con el mapa de procesos del Hospital, donde las necesidades, se traducen en informacin hacia los procesos del Hospital, quienes interaccionan entre s, para darles respuesta, generando durante esta interaccin aprendizajes, que retroalimentan nuevamente el sistema, en experiencia y mejores formas de gestin.

Modo de operacin

El modo de operacin en las organizaciones que suministran preferentemente servicios, como es el caso de las entidades distritales, corresponde a estructuras en red. La base, en estas organizaciones, est constituida por el sistema de inteligencia productiva que sustenta las interacciones entre los funcionarios de la Administracin distrital y la ciudadana, y relaciona el entorno laboral o de trabajo y el entorno social. El trabajo colaborativo en red permite enlazar estos dos entornos cuando no conviven en un mismo espacio fsico: el personal identifica los intereses, necesidades y expectativas de los ciudadanos, y los atiende.

De esta forma, el mapa de procesos establece el modo de operacin del Hospital, traduciendo ese sistema de inteligencia productiva en interacciones con sus diferentes stakeholders, relacionando el entorno y roles de la institucin, enfocando su gestin principalmente hacia la ciudadana.

A su vez el capital intelectual humano est soportado por el conocimiento que poseen las personas integrantes de la organizacin, del mismo modo que los ciudadanos, en y conocimiento tanto clientes, constituyen la base del capital intelectual relacional.

El capital intelectual humano relaciona, a travs del sistema de inteligencia organizacional, el entorno laboral con el entorno tecnolgico que ofrece recursos y herramientas para el mejoramiento constante de la organizacin y para atender las solicitudes de la comunidad.

El que aqu se denomina entorno competitivo es un territorio de competencia (no restringido al sentido mercantil sino que se da entre distintos oferentes de un mismo producto o servicio), en su acepcin amplia: como capacidad para atender las necesidades del entorno, cumpliendo la funcin social para la cual la organizacin existe.

En este sentido, el sistema de inteligencia competitiva vincula las exigencias del desarrollo social, con la actividad propia de la organizacin: permite aprender de afuera, cambiar adentro e incidir en el entorno modificndolo con su accin. El capital intelectual estructural (aquel que, segn la frmula comn se queda en la organizacin cuando los empleados van a su casa), se asienta sobre dos componentes: el conocimiento en cabeza de los integrantes de la organizacin y las relaciones con la ciudadana y los usuarios. Todos ellos, en conjunto, conforman los activos intangibles.

Para que el conocimiento efectivamente sirva a la organizacin y contribuya a mejorar el rendimiento, es preciso que los activos intangibles se reconviertan de modo tangible en el portafolio de los servicios que ofrece la entidad y en el desempeo del personal encargado de su prestacin.

Por lo general, la provisin de servicios es continua (a diferencia de la de productos, que es puntual) y por eso se debe asegurar que los usuarios los obtengan, siempre que los requieran, en condiciones aceptables.

Inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva se nutre con informacin del entorno y configura un repertorio compartido que impulsa la transformacin, para producir distincin, aquello que hace diferente a la organizacin. Una organizacin, comprendida como sistema, destaca sus relaciones con el entorno; mientras en una organizacin, pensada a la manera tradicional, el papel del control se limita a comprobar el manejo reglado de los recursos, constatar el apego a las normas preestablecidas, pero raras veces permite atenuar creativamente las tensiones y promover el aprendizaje.

Mediante procesos de integracin, investigacin, desarrollo e innovacin la organizacin puede nutrirse y aportar al entorno social obteniendo, al mismo tiempo, acumulados en valoracin social, en reputacin y en imagen institucional que permitan apreciar a la organizacin como unidad en s misma y como parte del Distrito Capital.

4.6. Modelo Atmico y mapa de procesos

Un modelo atmico es una representacin estructural de un tomo, que trata de explicar su comportamiento y propiedades. De ninguna manera debe ser interpretado como un dibujo de un tomo, sino ms bien como el diagrama conceptual de su funcionamiento.

El tomo es la unidad de materia ms pequea de un elemento qumico que mantiene su identidad o sus propiedades, y que no es posible dividir mediante procesos qumicos. Est compuesto por un ncleo atmico, en el que se concentra casi toda su masa, rodeado de una nube de electrones. El ncleo est formado por protones, con carga positiva, y neutrones, elctricamente neutros. Los electrones, cargados negativamente, permanecen ligados a este mediante la fuerza electromagntica.

A su vez, de ste se puede obtener materia de forma estable, ya que las partculas subatmicas que lo componen no pueden existir aisladamente salvo en condiciones muy especiales. El Protn, descubierto por Ernest Rutherford a principios del siglo XX, el protn es una partcula elemental que constituye parte del ncleo de cualquier tomo. El nmero de protones en el ncleo atmico, denominado nmero atmico, es el que determina las propiedades qumicas del tomo en cuestin. Los protones poseen carga elctrica positiva y una masa 1.836 veces mayor de la de los electrones.

El Neutrn, partcula elemental que constituye parte del ncleo de los tomos, fue descubierto en 1930 por dos fsicos alemanes, Walter Bothe y Herbert Becker. La masa del neutrn es ligeramente superior a la del protn, pero el nmero de neutrones en el ncleo no determina las propiedades qumicas del tomo, aunque s su estabilidad frente a posibles procesos nucleares (fisin, fusin o emisin de radiactividad). Los neutrones carecen de carga elctrica, y son inestables cuando se hallan fuera del ncleo, desintegrndose para dar un protn, un electrn y un antineutrino. El Electrn, partcula elemental que constituye parte de cualquier tomo, descubierta en 1897 por J. J. Thomson. Los electrones de un tomo giran en torno a su ncleo, formando la denominada corteza electrnica. La masa del electrn es 1836 veces menor que la del protn y tiene carga opuesta, es decir, negativa; stos como otras partculas, presentan simultneamente propiedades de partcula puntual y de onda, y tienden a formar un cierto tipo de onda estacionaria alrededor del ncleo, en reposo respecto de este. Cada una de estas ondas est caracterizada por un orbital atmico, una funcin matemtica que describe la probabilidad de encontrar al electrn en cada punto del espacio. El conjunto de estos orbitales es discreto, es decir, puede enumerarse, como es propio en todo sistema cuntico. La nube de electrones es la regin ocupada por estas ondas, visualizada como una densidad de carga negativa alrededor del ncleo.

El mapa de procesos del Hospital, se asimila a un modelo atmico, para dar el carcter de indivisibilidad de la institucin para dar respuesta a las necesidades de los stakeholders.

A su vez, el ncleo est representado por el macroproceso misional, en el que se concentra la razn de ser del Hospital, en este ncleo se visualiza a los procesos misionales en relacin con los protones, quienes determinan el carcter de los servicios que presta la entidad hacia los usuarios, su familia y comunidad. De igual forma, en este centro se ubican los neutrones representados por los stakeholders, ya que como lo determina su definicin, la masa es

superior a los protones, y su estabilidad (satisfaccin) es importante frente a los procesos desarrollados por la institucin.

Respecto a los electrones, estos estn representados por el resto de procesos (estratgicos, de apoyo, evaluacin y mejora continua), los cuales se encuentran rodeando e interactuando constantemente con el ncleo (misional), a travs de las ondas orbitales, simbolizando de esta forma los flujos de comunicacin, informacin y aprendizaje, requeridos entre los procesos del Hospital, para traducir y gestionar en respuestas efectivas la necesidades y expectativas de los stakeholders.

4.7. Stakeholders y Mapa de Procesos

El concepto de stakeholders, fue popularizado por Freeman (1984) al establecer una relacin entre teora de stakeholders y planeacin estratgica, sealando que la misin o propsito de la empresa debe considerar a los stakeholkders. Para el autor en mencin, stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecucin de los objetivos de la empresa.

La definicin de stakeholders ha venido evolucionando con el tiempo, de un enfoque basado en la produccin, en el que la empresa actuaba como una caja negra en la cual los stakeholders eran los proveedores y los clientes, se da el paso a un enfoque gerencial en el que intervienen propietarios y empleados. Posteriormente, surge un modelo orientado a maximizar los beneficios y crear valor para todos los stakeholders: comunidad, clientes, propietarios, gobierno y empleados.

Partiendo de esta definicin y alcance, se incorpor al mapa de procesos el concepto de stakeholders, para denotar la relevante complementariedad que existe entre estos y el Hospital. Los stakeholders identificados por la entidad son: Colaboradores y sus familias, usuarios y sus familias, comunidad, empresas responsables de pago ERO, proveedores, Junta Directiva, Secretara Distrital de Salud, Instituciones Educativas, Gobierno, Entes de Vigilancia y Control, medios de comunicacin, entidades de otros sectores.

Mitchell, Agle y Woods (1997) propusieron una teora de identificacin de stakeholders que permite operacionalizar el concepto basndose en su nfasis o preponderancia, en funcin de la presencia simultnea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organizacin determinada. Para los autores en mencin, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organizacin dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad de obtencin por parte de un stakeholder de recursos para imponer su voluntad sobre los dems. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepcin de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de ciertos sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es el clamor por una atencin inmediata.

Para Mitchell, Agle y Woods los atributos son fenmenos preceptales ligados a una construccin social creada por los stakeholders, los administradores o la alta direccin de las firmas, que perciben e interpretan el entorno de la organizacin. Los actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no son stakeholders. Esta propuesta proporciona una equiparacin de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestin es saber qu expectativas prevalecen sobre otras y qu implica ello. Al poner a interactuar los tres elementos pueden identificarse tres grandes grupos de stakeholders: latentes, expectantes y definitivos.

La combinacin de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos.

En los latentes se encuentran: a) los inactivos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders slo son incmodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder.

En la segunda categora se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en: a) peligrosos: aqullos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y legitimidad, que forman parte de la coalicin dominante (Cyert y March, 1963) en la organizacin. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organizacin; c) dependientes: aqullos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situacin hace a esta categora de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organizacin, para asegurar que sus intereses sean atendidos.

Finalmente, en la tercera categora se ubican los stakeholders definitivos, aqullos que poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los dems. En la siguiente tabla se sintetiza la relacin entre atributos y variables:

Categora Tipos de Stakeholders Atributos Poder Urgencia Legitimidad

Stakeholders Latentes

Inactivos X

Exigentes X

Discrecionales X

Stakeholders Expectantes

Peligrosos X X

Dominantes X X

Dependientes X X Stakeholders

Definitivos Definitivos X X X

A partir de la identificacin realizada de los stakeholders en la siguiente tabla se realiza su clasificacin acorde a sus atributos y variables:

Categora Stakeholders del Hospital Tipos de Stakeholders Atributos

Poder Urgencia Legitimidad

Stakeholders Latentes

Medios de Comunicacin Inactivos X

Comunidad Exigentes X

Instituciones Educativas Entidades de Otros Sectores Discrecionales X

Stakeholders Expectantes

Peligrosos X X Junta Directiva

Empresas Responsables de Pago Dominantes X X

Usuarios y sus familias, colaboradores Proveedores

Dependientes X X

Stakeholders Definitivos

Secretara Distrital de Salud, Gobierno, Entes de Vigilancia y

Control Definitivos X X X

El Mapa de procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, adems de crearse para dar cumplimiento a lo establecido en el Sistema Integrado de Gestin, se redise pensando en una nueva forma de alcanzar resultados, estableciendo un modelo por procesos que permita a la Entidad y, funcionarios y colaboradores alinear sus actividades en una sola direccin, de manera que estn orientadas a brindar productos y servicios de calidad y lograr la satisfaccin de nuestros stakeholders, en cumplimiento de la misin, visin y objetivos trazados por la administracin.

5.1. Grupos de inters (stakeholders) e identificacin de necesidades

El Hospital de Suba con el fin de establecer relaciones mutuamente beneficiosas, donde confluyen los conceptos de inclusin, inters general, respeto y participacin social, ha identificado de manera general los siguientes Stakeholders:

Colaboradores y su familia: Dentro del modelo de operacin del Hospital de Suba se cuenta con personas con vinculacin directa (planta), trabajadores en misin (temporal) y operadores, as como su grupo familiar.

Usuarios y sus familias: El usuario es la razn de ser del Hospital. Son todos aquellos a quienes estn dirigidos la prestacin de servicios en salud, lo cual involucra de manera activa a su familia o cuidador.

Comunidad: Comunidad en general, incluyendo los mecanismos de participacin social como COPACO, Juntas de Accin Comunal, Asociacin de Usuarios, cuyas expectativas pueden ser intervenidas dentro de los intereses del Hospital, para beneficio de ambas partes.

Outsourcings: Corresponden a las empresas (operadores) a travs de las cuales se tercerizaron servicios misionales del Hospital, como imgenes diagnsticas, ciruga, Cuidado critico Neonatal, pediatra, Cuidado Intensivo Adulto, entre otros.

Empresas Responsables de Pago (ERP): Personas jurdicas responsables del pago de los servicios de salud que se prestan a los usuarios.

Proveedores: Personas jurdicas o naturales que venden, suministran o abastecen productos o servicios necesarios para los procesos del Hospital.

Junta Directiva: Ente rector del Hospital. La cual est conformada por un representante de la Secretara Distrital de Salud, un representante del estamento cientfico de la institucin, un representante del sector cientfico, un representante de la comunidad, y un representante de los gremios de la produccin del rea de influencia del Hospital.

5. Mapa de Procesos

Secretara Distrital de Salud: Entidad de gobierno encargada de dirigir y conducir la salud en el territorio distrital.

Instituciones Educativas: Entidades de educacin superior o tecnolgica que preparan personal para el sector salud. Asociaciones cientficas. Docentes y residentes de medicina. Grupos de investigacin. Todos los anteriores que tengan o no convenios con el Hospital, pero que sean de inters particular para la institucin.

Gobierno: Del orden nacional, departamental y distrital. En esta clasificacin se encuentran entidades como Ministerio de la Proteccin Social, Alcalda Mayor de Bogot, y Alcalda Local de Suba, Comisin Nacional del Servicio Civil, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Departamento Administrativo del Servicio Civil

Entes de Vigilancia y Control: Entidades como Superintendencia Nacional de Salud, Veedura, Contralora General y Distrital, Personera, Procuradura, entre otros.

Medios de Comunicacin: Tanto de radio, prensa, televisin y redes sociales.

Entidades de otros sectores: Como Secretara de Integracin Social, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, Secretara de Educacin, Secretara de Ambiente, Fondo de Prevencin y Atencin de Emergencias, Bomberos, entre otros.

A partir de estos grupos de inters se establecieron las entradas del mapa de procesos entendidas como necesidades o expectativas, las cuales se relacionan a continuacin:

Necesidades en salud de usuarios, su familia y la comunidad Necesidades y expectativas de desempeo, corresponsabilidad y articulacin con el

Gobierno Nacional, Distrital, y dems partes interesadas Necesidades de Talento Humano competente y comprometido Necesidades de desarrollo y aprendizaje organizacional Necesidades de gestin y desempeo social, ambiental y econmico

5.2. Modelo de Operacin por Procesos

El modelo de operacin por procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, se estableci a partir de la identificacin de procesos y sus interrelaciones para dar respuesta a las necesidades identificadas, los cuales fueron clasificados en cuatro grandes macroprocesos, de acuerdo con las definiciones tanto del MECI, como por el Sistema Integrado de Gestin y a saber son:

Macroproceso Estratgico: Incluye procesos relativos a la planificacin y establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos estratgicos y de calidad, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios. El cual en el mapa de procesos se identifica con color azul.

Est compuesto por los procesos:

Planeacin Estratgica

Gestin y Anlisis de Informacin Institucional Gestin Seguridad Informtica y TICS Gestin de Ciudadana en Salud y Servicio al Ciudadano Gestin Comercial y de mercadeo Gestin de Comunicaciones

Macroproceso Misional: Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. El cual en el mapa de procesos se identifica con color amarillo.

Est compuesto por los procesos:

Gestin en Salud Pblica Gestin de Promocin y Prevencin Gestin Resolutiva en Salud Gestin de Investigacin y desarrollo Gestin de Educacin Clnica

Macroproceso De Apoyo: Incluye todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales, medicin, anlisis y mejora. El cual en el mapa de procesos se identifica con color verde.

Est compuesto por los procesos:

Gestin del Talento Humano Gestin del Riesgo Ocupacional Gestin Ambiental Gestin Documental Gestin Apoyo Logstico y de mantenimiento Gestin Jurdica Gestin de Contratacin y Compras Gestin y planificacin financiera

Macroproceso de Evaluacin y Mejora Continua: Incluye aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales. El cual en el mapa de procesos se identifica con color rojo.

Est compuesto por los procesos:

Gestin de la Calidad Control de Gestin Control Interno Disciplinario

Se ubic en el centro del mapa de procesos al usuario, su familia y la comunidad, denotando de esta forma que toda la gestin institucional y prestacin de servicios es centrada en ellos.

5.3. Contexto del Mapa por Procesos

Para dar respuesta a las necesidades de los grupos de inters, el modelo de operacin por procesos se ha enmarcado en tres roles principales a desarrollar por la institucin, en el entendido que toda la organizacin contribuye a su gestin, evitando de esta forma considerar al macroproceso misional como el nico responsable de su implementacin y gestin:

Rol de Apoyo a la Autoridad Sanitaria, que busca entre otros:

Adoptar, implementar y adaptar las polticas y planes en salud pblica. Elaborar el diagnstico local en salud con participacin social. Promover la coordinacin, cooperacin e integracin funcional de los diferentes

sectores. Funciones de Vigilancia en Salud Pblica y de Inspeccin Vigilancia y Control Sanitario.

Rol como prestador de servicios de Salud, a travs del cual se prestan, entre otros servicios:

Consulta Externa (resolutivo y preventivo), Especialidades Clnicas, Urgencias, Hospitalizacin, Ciruga, Atencin Prehospitalaria, Apoyo Diagnstico y Teraputico,

Rol para el fortalecimiento de las Actividades Colectivas, donde se desarrollan:

El Plan de Intervenciones Colectivas PIC Gestin de la salud pblica en territorios sociales en la que se pueden encontrar

intervenciones en Etapa Ciclo Vital de Infancia, Juventud, Adulto y Persona Mayor, Gnero y Diversidad Sexual, Etnias, Seguridad Alimentaria y Nutricional, Personas en condicin de desplazamiento y discapacidad, Red Social Materno-Infantil, Salud Mental, entre otros.

De igual forma en el contexto del mapa de procesos se ha establecido un eje transversal definido por dos componentes principales, el primero de ellos relacionado con la garanta del derecho a la salud, el cual se vincula directamente con la misin y razn de ser de la ESE, y el segundo relacionado con la articulacin inter, intra, transectorial y comunitaria, como orientacin principal de la actual administracin para dar respuesta integral a las necesidades de los usuarios, su familia y la comunidad.

5.4. Respuesta de Transformacin Esperada

Las respuestas (o salidas) a las necesidades de los grupos de inters, luego de los procesos de transformacin al interior esperadas son:

Usuarios, su familia y la comunidad satisfechos con la atencin integral, humanizada y segura dada por el Hospital

Hospital de Suba como referente a Nivel Distrital y Local, con reconocimiento y legitimidad ante la comunidad y la Nacin

Servidores pblicos y dems colaboradores orgullosos de trabajar en el Hospital de Suba

Hospital de Suba con aprendizaje, desarrollo e innovacin organizacional y orientado hacia la gestin del conocimiento

Impacto positivo en indicadores sociales, el desempeo ambiental y solidez financiera

5.5. Diseo del Mapa de Procesos

Grfica 1. Mapa de Procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE

Teniendo en cuenta el marco legal, normativo y terico, la misin y visin del Hospital, as como los componentes antes descritos, se dise el mapa de procesos actual del Hospital, en el que se identifican como entradas las necesidades de los diferentes grupos de inters, las cuales ingresan a un modelo por procesos dinmico, en el que su centro est dado por el macroproceso misional, quien desarrolla la prestacin de servicios en salud centrados en el usuario su familia y la comunidad, el cual para dar cumplimiento a su razn de ser es rodeado y apoyado por los macroprocesos estratgico, de apoyo, evaluacin y mejora continua, que en conjunto interaccionan en un contexto institucional definido por los roles de apoyo a la autoridad sanitaria, prestador de servicios de salud, fortalecimiento de las acciones colectivas y el componente de responsabilidad social, para dar cumplimiento del eje central de garantizar el derecho a la salud y el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario, y as obtener las respuestas esperadas a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters.

A partir de la definicin de los procesos, se deben identificar las actividades con las cuales se desarrollan, de manera que se puedan estructurar los respectivos procedimientos que permitan la estandarizacin del actuar de la entidad, y con sta, promover la mejora continua en el desarrollo de la misin institucional. Las actividades identificadas en el Hospital de Suba II Nivel ESE son:

6.1. Procesos y Procedimientos Macroproceso Estratgico

Proceso Procedimiento

Planeacin Estratgica Elaboracin diagnostico Elaboracin de planes, programas y proyectos Control de lo planificado

Gestin y Anlisis de Informacin Institucional Por definir

Gestin Seguridad Informtica y TICS

Desarrollo, implementacin y actualizacin de aplicaciones informticas

Mantenimiento de Plataforma y de Sistemas de Informacin

Generacin y Custodia de Backups Soporte y Asistencia Tecnolgica

Gestin de Tecnologas en Salud Evaluacin y Adquisicin Tecnolgica

Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica

Gestin de Ciudadana en Salud y Servicio al Ciudadano(a)

Gestin de la Participacin Social y Comunitaria

Gestin Social Integral. Orientacin e Informacin al Usuario Gestin Voz del Usuario Servicio no conforme Gestin trabajo social

Gestin Comercial y de Mercadeo Venta de servicios de salud y gestin comercial

Gestin de Comunicaciones Comunicacin interna Comunicacin externa

6. Identificacin y Caracterizacin Procesos y Procedimientos

6.2. Identificacin Procesos y Procedimientos Macroproceso Misional Proceso Procedimiento

Gestin en Salud Pblica

Vigilancia Epidemiolgica Control de Vectores Inspeccin, Vigilancia y Control de Establecimientos Manejo y Control de la Rabia

Gestin de Promocin y Prevencin

Proteccin Especifica Deteccin Temprana Informacin Educacin y Comunicacin en Salud Pblica

Gestin Resolutiva en Salud

Consulta Asistencial Ambulatoria Administracin de la agenda Clasificacin y priorizacin de urgencia Atencin de urgencias Observacin de urgencias Referencia y Contrarreferencia Traslado de pacientes Atencin paciente hospitalizado Programacin de ciruga Atencin de paciente en quirfanos y recuperacin Procedimiento de esterilizacin Distribucin de Medicamentos y Dispositivos mdicos Seleccin y Adquisicin de Medicamentos y Dispositivos Mdicos Dispensacin de medicamentos en consulta externa Distribucin y devolucin Intrahospitalaria de Medicamentos y Dispositivos mdicos. Manejo de carro de emergencias Manejo de medicamentos de control especial Medicamentos No POS Recepcin, almacenamiento y control de Medicamentos y Dispositivos mdicos Programa Oxigeno Domiciliario Adquisicin de Imgenes Diagnsticas Toma de Muestras, Procesamiento, anlisis y resultado final de las muestras biolgicas en el laboratorio clnico. Cadena de Custodia Recepcin de Cadver y muestra anatomopatologica Atencin Integral en Rehabilitacin

Gestin de Investigacin y Desarrollo

Gestin Administrativa de la Investigacin

Gestin Operativa de los proyectos de investigacin Gestin de Educacin Clnica Por definir

6.3. Identificacin Procesos y Procedimientos Macroproceso de Apoyo

Proceso Procedimiento

Gestin del Talento Humano

Elaboracin y pago de nomina Autoliquidacin de aportes al sistema general de seguridad social en salud Expedicin de certificados de informacin laboral y salarial Liquidacin Parcial y Definitiva de Cesantas Planeacin de Talento Humano Seleccin de Talento Humano Integracin Organizacional Bienestar e Incentivos Evaluacin del Desempeo y prest. de servicios

Gestin del Riesgo Ocupacional

Gestin de Salud Ocupacional Gestin de Incidentes de Trabajo Vigilancia Epidemiolgica en Salud Ocupacional Plan de Gestin de Riesgo (Plan de Emergencias Institucional)

Gestin Ambiental Gestin y Manejo de los Residuos Hospitalarios

Gestin Documental

Administracin de Archivos de Gestin Control de Documentos Control de Registros Gestin de Correspondencia

Gestin Apoyo Logstico y de mantenimiento

Control de Inventarios Movimiento de activos bienes muebles e inmuebles Baja de elementos Gestin por Perdida y/o hurto de bienes e insumos

Recepcin, Manejo y Distribucin de Bienes e Insumos Mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo de Infraestructura, y Sistemas de Apoyo Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos de tecnologa Biomdica.

Gestin Jurdica Representacin Judicial y Administrativa Gestin de Contratacin y

Compras Gestin contractual

Gestin y planificacin financiera

Formulacin Plan Financiero y Proyecto de Presupuesto

Ejecucin Activa Ejecucin Pasiva Modificaciones Presupuestales

Interfase y Conciliacin de Mdulos.

Consolidacin y generacin de la informacin Financiera.

Elaboracin y pago de Declaraciones tributarias Sostenibilidad Contable

Captura, actualizacin y validacin de datos costos

Administracin de Informacin de Costos Admisin y asignacin de Citas Facturacin de Servicios Preauditoria de Cuentas Radicacin de Cuentas Administracin y Manejo de Glosas Manejo de Letras y Pagares Gestin de Cobro y Recaudo rdenes de Pago Tesorera Elaboracin de Recibos de Caja Conciliacin Caja Principal Arqueo de Caja Tesorera Administracin de Cuentas por Pagar Generacin de rdenes de Pago

6.4. Identificacin Procesos y Procedimientos Macroproceso Evaluacin y Mejora Continua

Proceso Procedimiento

Gestin de la Calidad Revisin Gerencial Accin Correctiva Accin Preventiva

Control de Gestin

Evaluacin y seguimiento Atencin y requerimientos a Entes de Control

Elaboracin y actualizacin Normograma Institucional

Control Interno Disciplinario Control Disciplinario Ordinario Control Disciplinario Verbal

Una vez se identificaron los Macroprocesos y Procesos con los que el Hospital desarrolla su accionar diario en busca de la satisfaccin del cliente, se determinaron sus objetivos y caractersticas especficas para cada uno de ellos, adems de las interrelaciones con los dems procesos con la participacin activa de los Lderes de Procesos y sus equipos de trabajo.

6.5. Caracterizacin Procesos

Se realiz la caracterizacin de cada uno de los procesos, la representacin grfica de los mismos se convierte en un instrumento para guiar su ejecucin en forma ordenada; busca mostrar de manera dinmica y lgica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso que se describe, las diferentes interacciones de los procesos de la entidad, identificando proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, responsables documentos y registros aplicables, la gestin del riesgo y las acciones de control establecidas. El formato (GC-1110-DI-FT-002) establecido para la caracterizacin de los procesos es el siguiente:

6.6. Caracterizacin Procedimiento

Los procedimientos definen la forma como deben realizarse las fases o etapas de los procesos. Identificados los procesos, el ejercicio siguiente es determinar qu procedimientos permiten que aqul se cumpla. Es necesario identificar lo que se pretende generar con el reconocimiento de un procedimiento, es decir su producto y alcance, as como verificar las reas o responsables que participan en el procedimiento, pues de esta forma se puede definir la necesidad de crearlo o llevarlo a otro nivel de documentacin.

El formato (GC-1110-DI-FT-401) establecido para la caracterizacin de los procedimientos es el siguiente:

Socializacin y divulgacin

Toda persona que se vincule a la institucin conocer plenamente los procesos y procedimiento contenidos en el presente Manual. Para ello, el Hospital de Suba II Nivel ESE a travs de las Oficina de Talento Humano, adoptar todas las medidas necesarias para lograr la ms amplia difusin y divulgacin a travs de los procedimientos de Induccin, Capacitacin y Entrenamiento en puestos de Trabajo.

A su vez los lderes de proceso y subsistema, tendrn la responsabilidad de difundir, divulgar y capacitar a su equipo de trabajo sobre la informacin relacionada con el Sistema Integrado de Gestin, incluyendo polticas, objetivos, planes, metas, indicadores, estrategias, procesos, procedimientos, manuales, guas y protocolos.

De igual forma la oficina de Gestin de la Calidad, dispondr los archivos magnticos de los procesos y procedimiento en la Pgina Interna del Hospital, en el Link Nuestros Procesos o el que haga sus veces.

7. Socializacin y Divulgacin

Documento Corporativo. Plan de Gestin Gerencial 2012-2016. Hospital de Suba II Nivel Empresa Social del Estado.

Gua para elaborar el Manual de Calidad. Fortalecimiento de IPS del Distrito Capital. Secretara Distrital de Salud.

Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Junio de 2010.

Manual de Implementacin - Modelo Estndar de Control Interno MECI. Versin 1. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Marzo de 2006.

Manual de Implementacin - Modelo Estndar de Control Interno MECI. Versin 2. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Diciembre de 2008.

Documento de Investigacin. Rivera Rodriguez H, Malaver Rojas M. La organizacin: Los Stakeholders y la Responsabilidad Social. Universidad El Rosario Facultad de Administracin. 2011

Documento Cultura Organizacional. Consultado el 23 de octubre de 2012, en http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html

Documento Gua de Moderacin de Procesos Grupales. Consultado el 23 de Octubre de 2012, en: http://sisconpes.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=TqVzsmfUBD8%3D&tabid=139 Guia de Moderacin de procesos grupales. Cultura

Documento Las Cuatro Tribus de la Cultura Organizacional. Consultado el 24 de Octubre de 2012, en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1053642/Charles-Handy-Las-4-tribus-de-la-cultura-organizacional-segun-los-dioses-griegos.html

Documento Cultura Organizacional tradicional Vs. Cultura Orientada al Conocimiento. Consultado el 24 de Octubre de 2012, en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/834219/Cultura-organizacional-tradicional-versus-Cultura-orientada-al-conocimiento.html#content-top

Documento Modelo Atmico. Consultado el 25 de Octubre de 2012, en: http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_at%C3%B3mico

Bibliografa

CONTROL DEL DOCUMENTO Versin Fecha Descripcin de la modificacin Realizada por

01 No disponible Lanzamiento del documento No disponible

02 01-04-2009 Actualizacin del manual Ligia Ins Rodrguez B Profesional Especializado Acreditacin

03 31-05-2010 Cambio del Manual por cambios en la estructura de Procesos.

Martha Helena Medina Angel Luis Fernando Balaguera Ramrez Profesionales Especializados Gestin de Calidad

04 30-10-2012 Cambio en la estructura del Mapa de Procesos, cambio en la identificacin de los Procesos y Procedimientos

Luis Fernando Balaguera Ramrez Profesional Especializado Gestin de Calidad

Elabor: Revis: Aval tcnico de normalizacin: Aprob:

Luis Fernando Balaguera Ramrez

Yolanda Munar Ariza Nicols Prez Almanza

Luis Fernando Balaguera Ramrez

Gabriel Enrique Castilla Castillo

Profesional Especializado Gestin de Calidad

Lder Gestin de Calidad Asesor Subgerencia de Servicios

Profesional Especializado Gestin de Calidad Gerente

Fecha: 2012-10-29 Fecha: 2012-10-29 Fecha: 2012-11-28 Fecha: 2012-11-28