manual para el montaje del sistema modular de trabajo en
TRANSCRIPT
MANUAL PARA
TRABAJO EN
EL MCINTAJE DEL
LA INDUSTRIA
$ISTEMA I"IODULAR
DE LA CONFECCION
DE
MAURICIO REYES SCARPETTA
//LILIANA VANIN AGUAS
Uniycrsi¡lqrl'u!un0m0 do Occid¡nf¡
l9f "Éi,,ói'=o"ov
ililutütütuututuuruilil
CALI _
CCIRPORACION UNIVERSTTARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Sccrión Bibliotoca
L992
MANUAL PARA EL I'IONTAJE DEL SISTEMA I'IODULAR DE
TRABAJO EN LA INDUSTRIA DE LA CCINFECCION
MAURTCICI nJYrS SCARPETTA
LILIANA VANIN AGUAS
Trabajo de Grado presentado comorequisito parcial para optar alt,lt,ulo de Ingeniero Industrial
Director: JAIRO NUñEZ P.Ing. Industrial
CALI
CORPORACION UNIVERS]TARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
L992
DEDICATORIA
I
^r A nuestros padres y hermanos por su gran apoyo.(\0'I
I
I MauricioO Liliana
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l0LetJ
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L992
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de trabajode Grado en cumplim'ient,o de losrequisitos exigidos por laCorporacion Universitaria Autonomade Occidente para optar al
PresÍdente del Jurado
Ju rado
Ju rado
a0
CaLi, $eptiembre t4 de
l:. I
TABLA DE CONTENIDO
INTRCIDUCCICIN
1 TEORIA DEL TRABAJO EN EOUIPO
1,1 CONFORMACION DE ESUIPCIS DE TRABAJO
2. CONCEPTO DE MODULO
2.1 JUSTO A TIEMFO (JIT)
2.I.1 Concepto
2.L.2 Filos.of la
2.1.S Píncipios básicos,
2,L.4 Técnicas asociadas con JIT
2.1.5 Ventajas
2.L"6 El^ papel de ingenierla en JIT
2.2 RESpUE$TA TNMEDTATA (OUrCr RESPONSE-AR)
2.2. L Concepto
2-2.2 Ventajas del 8R
2.2.3 Elementos de implementación
2.2 -4 Factor humano
2 "2 ,5 Apl icabi l idad
2.3 REAUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTCI DEL SI$TEMA
MODULAR (S,M, )
2.4 STSTEMA LINEAL
Pág.
L
4
9
T2
L4
15
15
T6
L6
t7
18
t9
19
20
2L
2L
22
22
27
2,5 CUESTTONARTO
3" CRITERIOS DE TIEMPOS
3.1 TECNICAS DE TTEMPOS
3.1.1 CronómetrCI
3. I "2 Tiempos predeterminados
3,T.2,L MTM
3.2 PROBLEMAS QUE $E PRESENTAN PARA ESTANDARIZAR
30
34
36
36
59
4L
EL PROCESO 43
3.3 CREACICIN DE DATCIS Y TABLAS DE TRABAJO 44
4. MONTAJE DE MCIDULOS 49
4,1 LABOR DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO 50
4.2 PREPARACION PARA Et MONTAJE 54
4.2.I Muestra f lsica 54
4.2.2 Elaboración del estandar 55
4.2.2. L $ecuencia de operaciones 5ó
4.2.2.2 Balanceo modular 56
4.2.2.3 Cálculo de producción por estación óO
4.2.2.4 Lay Out: diagrama de recorrido 63
4 .2.2,5 Diagrama de Proceso 68
4,3 TECNICA$ PARA EL MONTAJE 70
4.3"1 Reunión de presentación del estandar al grupo 70
4.3.2 Mejora de métodos de trabaio en confección 72
4 .3,2. L Condiciones para la meiora 72
4.3.2.2 Etapas de la meiora de métodos 73
4.3-2.3 Economla de movimientos en la confección 75
4.3 MEJORAS BASICAS EN LA CONFECCION DE UNA PRENDA 79
vt
4.3.S Estudio de tiempos 83
4.3.3.1 Los trabaiadores frente al estudio de tiempos 86
4.3,3.2 Etapas del estudio de t'iempos 87
4.3.3,3 Determinación del número de muestras 90
4.3.3.4 Cronometraje de cada eLemento 92
4. S,3.5 Valoracíón 92
4.3.3.6 Suplementos 93
954,3.5.7 Tiempo observado
4.3.3, I Tiempo normal 95
4.3,3.9 Tiempo est'anda r 96
4.3.4 Rebalanceo 96
4.3,5 Rebalanceo voluntario lOO
4.4 OPERARIAS POLIVALENTES lOO
4.4.1 Las ventajas de tener operarios polivalentes 1o1
4,5 MATRIZ DE FUNCIONES 1O3
4.6 ADIESTRAMIENTO DE OPERARIOS PARA
POLIFUNCIONALTDAD 1O4
4.6.1 Seguimiento de operaciones poLivalentes lOB
5. CALIDAD CON EL SISTEMA 116
5.1 CHEQUEO INSTANTANEO - REPROCESO AL HINIMO 118
6. PLANEACION DE LA PRCIDUCCION L23
6.1 PLANACION DEL $ISTEMA PRODUCTIVO 123
6.2 CONTROLES PARA EL STSTEMA PRODUCTIVO T27
6.3 Valoración de la eficiencia por módulo L32
6.4 Valoración de la productividad 133
6.5 C6$TSS L34
vtI
ó.5.1 Cálculo del valor del minuto
6 .5 .2 Ot ros costos ( gast,os )
6.5.3 Eiemplo cálculo del valor minuto
7. SISTEMAS DE INCENTIVOS
7.T INCENTIVOS GRUPALE$
8, TRABAJO DEL MODULO
8"1 ADMINISTRACION FRENTE AL MODULO
8.2 ADMINISTRACION INTERNA DEL MODULO
8,3 VENTAJAS DEL TRABAJo EN ESUTPO (MODULO)
8,4 DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EEUIPO (MCIDULO)
CONCLUSION ES
B IB LIOGRAFIA
135
140
141
145
L46
L49
149
151
154
155
156
159
vl1
LISTA DE TABLAS
1, Aproximación entre JIT Y 8R
2. Caracterlsticas del sistema modular
3, Comparación entÉe et sistema lineal y elsistema modular
4. $ecuencia de operaciones de un vestido debaño
Balanceo modular del vestido de baño
Lay Out
Procedimient,o de preguntas y meiora demétodos
8. Mejora de métodos
9. Mejora de métodos: Máquina posicionadora
10, Descripción del desempeño según el ritmode trabajo
11" Ejemplo de toma de tiempos en "unirhombros"
L2. Matriz de funciones
Pág,
TABLA
TABLA
TABLA
TAB LA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TAB LA
23
24
2A
57
5,
6.
7.
61
69
76
81
84
94
97
105
vtrl
LISTA DE FIGURAS
Cronómetro ordinario
Cronómetro decímal
Pág.
FIGURA
F]GURA
L,
2.
37
38
1X
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Ejemplo de implementación del sistemamodu la r
ANEXO 2. Tablas SINGER
ANEXO 3. Análisis de capacidades
ANEXO 4. Programación Por módulos
ANEXO 5. Control de producción individual
ANEXO 6. Control de producción por módulo
ANEXO 7, Información general de producción por módulo
ANEXO 8, Control^ de tiempo parada de máquinas
ANEXO 9. Control ausentismo
RESUMEN
Dentro del campo de la industria de la confección se
observa cada dla más el esfuerzo de trabajo que debe
real^izar el Departamento de Ingenierla Industrial para la
distribución de las llneas de trabaio.
Ante esto ha surgido una nueva técnica basada en la
teorla del trabaio en equipo lo cual se está aplicando a
la industria de la confeccién baio el nombre de SISTEMA
MODULAR
El proyecto hace énfasis en todo lo relacionado con el
montaje de un módulo de producción teniendo en cuenta
todos los aspectos que para esto utiliza Ia Ingenierla
Industrial (tiempon métodos, balanceos, eficiencia, etc),
de tal manera que permita aL lector interesado adentrarse
en este campo y colocarlo en práctica de Ia manera más
sencilla y eficaz.
Para llevar a cabo este proyecto, s€ han t'enido en cuenta
los siguientes puntos que conforman el cuerpo del
x1
presente manual:
Una primera parte donde se especifican los conceptos que
involucran eI trabajo en equipo, como conocimiento
fundamental que permÍte comprender los temas que llevan a
establecer una filosofla de grupo y posteniormente
apticarla para enteneder el funcionamiento del Sist,ema
Modular de Producción.
La segunda parte se centra en los conceptos fundamentales
de La céLula productiva (módulo) y de los términos de
respuesta dinámica (ourcr RESPoN$E) y JUsTo A TTEMPo
(JIT) del que se trata en la administración moderna y la
gran ventaja que ofrece eI SI$TEMA MODULAR para cumpLir
con esta técnica de flexibilidad en la producción.
Los giguientes caplt,uLos involucran los aspectos
netamente relacionados con la fngenierla Indust,riaL y ]a
importancia que tiene para desarrollar 1a filosofla de
este nuevo sistema, donde juega un rol fundamentaL en el
funcionamiento de este tipo de iniciativas: diseñando
puestos de trabajo, nuevos mét,odos, identificando razones
de las excesivas interrupciones en eI proc€so fabril,
baja calidad y sus causas, detectanndo mala. comunicación
al interior de los grupos, impulsando esquemas
administrativas de tipo participativo y obviamente
xLl
diseñando controLes necesarios en las planüas para la
captura de información clave.
Dentro de este marco de La Ingenierla Industríal, al
terecer caplt,ulo trata de los criterios para establecer
tos tiempos y la creación de datos y tabtas de t'rabaio
muy importantes en el diseño estandar de producción.
La cuarta parten entra en materia sobre las t'écnicas de
montaje de módulos, operan polivalentes, matriz de
funciones y en sl toda 1a parte técnica que implica la
teorla modular aplicada,
La quinta parte da alcance las bondades de] sistema en lo
relacionado a la calidad de producción, la disminución
de rechazos, aseguramiento de calidad y eI autocontrol
que se adquiere al adoptar este sistema de producción.
La sexta y sépt,ima parte se ref iere a la programación y
manejo del sistema productivo, valoración de la
productividad eficiencias, planes de incentivos, pagos
grupales, controles e lndice de cost,os.
La octava y ú1t,ima parte muestra el sosteniemiento del
sistema, administración externa e interna del módulo y la
técnica para manejar con éxito nuevo filosofla de
xlfr.
admi nist ración-p roducción ,
Este manual sirve para que cualquier psrsona con los
conocimientos básicos en confección haga uso de éf para
poner en práctica el $ístema Modular^ de Producción.
XIV
INTRODUCCION
Et continuo cambio en los sistemas de producción buscando
siempre Ia mejor manera, ha hecho que casi 6n todas las
ciencías de la administración se presente una evolucíón
rápida y constante.
Las teorlas avanzadas y muy diversas que ültimamente las
teorlas se han desanrollado y han tenido gran acogida
sobre el trabajo en equipo, JUSTO A TIEMPO (JIT),
respuesta inmediata (An¡ etc. Colocaron a todas
ciencias y de manera especial a la Ingenierla Industrial
ha desarrollar su apticación en todos los campos
administrativos y productivos de la empresa.
Por esto hemos creido que el presente trabaio tendrá un
valor significativo y estamos seguros del gran aporte que
dará para la solución de muchos problemas que se
presentan en las empresas, Consideramos que aunque el
proyecto est,á ubicado dentro del campo de las empresas de
conf ecciones, esto no limit,ará el ingenio del lector
para que saque todo el provecho y aplique el módulo a
2
cualquiBr tiPo de industria.
Una de las derivaciones y aplicacionas de las teorlas
sobre trabajo en €quipo se ha desarrollado realmente
dent,ro del campo de la industria de las confecciones y se
Le ha denominado SI$TEMA MoDULAR de Producción, El
nombre de módulo se ha tomado ya que esto significa la
forma como se ha dividido la plant,a de producción formado
grupos (módulos) de trabajo de acuerdo a
especificaciones y estudios realizados por los
Departamentos de Ingenierla Industrial.
También se le ha dado otras denominaciones como "Sist'€ma
de producción Flexible" o "células Product,ivas", otro
nombre y con algunas modificaciones de funcionamiento ha
sido "Centro Int'egrado de Manuf actúra" (CIM).
El manual se ha desarroLtado de tal manera que el l"ector
conocerá paso a paso las etapas que Se llevan a cabo para
el funcionamiento del Sistema Modular de Producción. Se
tratarán los temas sobre trabaio en equipo, JUST0 A
TIEFlp0 y respuesta inmediata que básicamente comprenda
las teorlas sobne las cuales se fundamenta eI SISTEMA
MODULAR,
La gran mayorla de las empresas utiliza los Sistemas da
3
prroducción Lineal, pero también se puede decir qu6 la
gran mayorla ha tendido a implementar algo de SISTEHA
|TIODULAR, áunque no propiamente en La parte productiva,
decimos esto ya que es normal oir en cualquier empresa
que se están montando clrculos de calidad, Fárticipación,
etc, que hasta el momento se reunan para analízar
situaciones o problemas que se prssentan en las empresas
siendo este caso más administrativo que operativos, a
diferencia de la Teorla Modular estos clrcullos se dan en
ta parte operativa y prácticamente sobre eI proceson €s
por esto que es de gran importancia el SuIcK RESPONSE
(on¡ respuesta inmediatamente que no permite la perdida
de tiempo y la solución casl que inmediatamente de las
situaciones dif tciles.
Pretendemos dar cierto grado de conocimiento teórico-
práctico para apoyar e impulsar el cambio hacia las
nuevas técnicas de dirección que se deben ir aplicando en
la industria para ser cada vez más productivos y
eficientas y conseguir mantener nuestra industria dentro
de un mercado que como el de las confeccÍones en cada dla
más competitivo y compleio por sus continuos cambios de
modo y época.
TECIRIA DEL TRABAJO EN ESUIPO
El trabajo en equipo y Ia conformación de equipos de
trabajo son de vital importancia para el desarrollo del
SISTEMA MODULAR, Vá que da un vuelco a todos los sistemas
productivos que hasta entonces hablan predominado; en
este sistema apare66 el recgrs6 humano' COmo faCtor
principal para el desarrollo de la organización, mediante
una continua participación de tos trabajadores en las
decisiones de }a compañla, Estas teorlas ayudarán al
lector a comprender meior esta nueva filosofla.
objetivo en este capltulo es describir La manera como
trabaja en equipo en una organización-
l"luchas ampresas se han dado cuenüa de que las p€rsonas
son su más importante recurso estratégico. Aunque esüo
se ha pregonado teorl.camente durante años, las nu6vas
fuerzas qu€ han surgido en nuestro mundo posü-industrial^
como los computadores y la alta tecnologla, han eliminado
}a necesidad de encausar la información por los estrechos
canales de una organizaciónn ierárquica, reduci€ndo asl
EI
se
e1
la
5
nümero de niveles y reemplazando personal pon acceso a
información directa.
Las organizaciones lazan hoy un desaflo a aquellos que
han ut,ilizado al persCInal como si fueran herramientas de
producción e iunvitan a un cambio en el que la libertad
de acción n espl ritu de empresa y las aptitudes de
participación son ssenciales para el áxito de la
o rganización .
El trabajo en equípo no es otra cosa que la unión de un
grupo da empleados en pos de un mismo obietivo, el cual
va muchas veces más alla de las limitaciones
organizacionales en su afán de brindar soluciones a la
misma; donde quíera que estén los problemas debe hacerse
un esfuerzo por reducirlos, y la mejor forma €s un
proc6so colect,ivo, en el cual todos los individuos
aportan sus conocimientos personales, sus habilidades,
sus ideales y sus motivaciones. La forma de trabaiar
estos equipos puede arroiar dos resultados positivos y
negativos.
Negatívo: cuando la forma de interactuar otros
individuos es neutralizada por ellos mismos y da como
resultado ineficacia o inacción.
Positivo: Cuando la interacción estlmula
excelente entre los miembros, el cual supera
individual logrando una sinergla-
6
estado
aporte
El trabajo en equipo como fin tiene el análisis y
solución de problemas, esto €s logrado mediante una
participación abierta, en la que todos los miembros son
escuchados, correlacÍonando la información y
confirmándota cuando están de acuerdo e identificando las
áreas en que no están de acuerdo, y examinando por qué
piensan de distinta manera. También esta dispuesto a
reconoc€r cuando están seguros en cuanto a determinada
posición. $e trata de identificar y aclarar todo dato o
supuesto imperfecto. Lo hacen cuestinándose eI uno al
otro, enfrentándose o contradiciéndose, pero todo en
forma abierta y sincera y con el ánimo de encont,rar la
me jor solución. Esto permit,e a cualquiera de los
integrantes del equipo deiar de lado una convicción
anterior que era equivocada, sin sentirse derrotado.
Esto es un trabajo espectacular si se contempla 1a
posibilidad que dentro deL mismo grupo existan diferentes
posiciones de los individuos en la organización y que
bien podrlan hacer valer su nango, imponer su criterio
personal, obligar al subalterno a obedecer, allanar
diferencias o aceptar soluciones a medias. Pero no
sucede asl ?Por qué? Porque üodos desean una salida al
un
el
problema, justa clara y además existe una palabra clave
"respeto" a t,odos los aportes de Los individuos'
Este tipo de t,rabajo en equipo significa que todos se
involucran y comprometen motivados por gerencias
democráticas que forman parte activa de estos equipos;
los cuales se han formado voluntariamente por
trabajador€s de una misma área para resolver problemas
operativos, administraüivos, etc. Además pLantea
objetivos para los equipos como:
-Participación activa de los trabaiadores en la solución
de los problemas.
-Desarrollar una aptitud positiva en los trabajadores.
-Aumentar una aptitud posit,iva en los trabajadores.
-Aumentar la eficiencia.
-Aumentar el sentimiento de pertenencia a la
o rganízación ,
-Aumentar 1a calidad'
-Capacitación a todo nivel.
I
La catidad de La mutua participación tiene una base
sólida de dar y r€cibir, y de estar dispuestos a resist'ir
ta tentación de precipitarse a lograr la primera
respuesta, la fácil o la cómoda, y buscar en cambio la
mejor, Los que participan dentro de un equipo dEmuestran
que si puede hacer muchas cosas y que ellos si son
capaces. Refuerza el sentimiento deL propio valer y
desarrolla en las personas la voLuntad de ayudarse
mutuamente en futuros esfuerzos-
Et trabajo en equipo es muy ventajoso para las
organizaciones a las cuales les brinda tal" vez la mejor
posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la
movilización de los recursos humanos. Obtener el máximo
beneficio del compromison lá participación, l4 iniciativa
vigorosa, lá buena investigación, el apoyo abierto, la
eficaz soluciÓn det confticton la sólida toma de
decisiones y el amplio aprovechamiento de la crltica es
la esencia del trabaio en equÍPo.
El trabajo en equipo va más alla de la brlsqueda de una
alta productivÍdad y una excelente calidad, su fin es el
desarrollo det recurso humano, mediant'e la motivación y
eL análisis del comportamiento humano.
9
I^.1 CONFORMACION DE EOUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de t,rabajo se conforman de manera deliberadan
por la necesidad de la organización de dar solución a una
gama de problemas en su estructura y como estrategia de
productividad y eficiencia; esta práctica se originó en
el Japón, donde los gf.upos se componen de un nrlmero de
personas que oscila entre tres y quince, QU€ trabaian
regularmente en el mismo lugar. La participación es
voluntaria, (claro que en el SISTEMA MODULAR se necesita
qur todos Los trabajador6s estén motivados a participar),
el tema o el problema que se va a tratar es de libre
elección, Yn For lo general, el grupo incluye al iefe o
supervisor. En un principio los miembros de cada equipo
aprenden técnicas para ]a identificación y la solución de
problemas, y a Io largo de su desarrollo cuentan con un
facilitador externo. Los equipos se reunen durante media
hora o una hora a la semana, dentro det horario de
trabajo, para ident,ificar y discuti r sus probl€mas '
averiguar sus causas, actuar para resolverlos o
recomendar soluciones a Los organismos competentes.
Desde el punto de vista de
objetivos son;
la administración sus
-Lograr que los t,rabaiadores participen en la solución de
Univclsidco urur¡0m0 de 0ccid¡nt¡
Serr;ón 8ib!iotaco
10
sus prCIpios problemas'
-DesarrolLar en los trabaiadorÉs una aptitud para
resolver Problemas'
-Aumentar la eficiencia y meiorar la caLidad'
Nadie es responsabte de algo que no existe, y en las
empresas la resistencia al cambio es granda, For eso se
necesita una gran dosis de iniciativa y entusiasmo de
alguien que quiera conformar un equipo; a continuación se
describen las etapas y taraas en la conformación de un
equipo de trabajo.
ETAPA ACTIVIDAD PROBLEMAS Y TAREAS
Información Romper la inercia, hacerloIniciación Expectativas realismo, Fragmátismo,
claridad, expectativas.
Capacitación Pollticas a largo Plazo
Plan Piloto Potlticas Presentación del Programay Estructuracíón.
Capacitación Evaluación continua.Selección Voluntaria:0rienüar en Libertad.
Expansión Información SindicatoRecluatmiento Apoyo InstitucionalCapacitación Estilo Adminisürativo,
Localización CIrganizacio-nal.
Propuestas Evaluación Mandos Medios ?Apoyo?fmplántación Ciclo Tiempa Reacción Gerencia
11
Esüabi I idad
Evoluciones
Motivación
Capaci taciónContinua
Renovar
Costos.
Estlmulos
Integración otros Programas
Los equipos se pueden conformar en todas las áreas de la
onganización, con trabajadores de una misma área o que
tenga alguna clase de vlnculo con ]a sección, los cuales
se han comprometido a brindar opiniones en busca de
respuestas a los problemas que se originan en el lugar de
trabajo, motivados por una Garencia participativa que
esta dispuesta a dar su apoyo en todos momento y apreciar
los aportes de los trabaiadores, J.os cuales pensiguen
objetivos comunes, fiiados de común acuerdo por todos los
Íntegrantes del grupo,
L2
2-
?8ué es un móduLo?
CONCEPTO DE MODULO
-Cétulas operativas*Unidades de Producción
-Grupo de personas, reunión o subensamble
Basado en la teorla del trabajo en equipo se ha logrado
conformar grupos de personas como células, autónomas de
trabajo comprometidos en eI mismo obietivo, denominado
módulo de trabaio.
Es necesario una comprensión muy clara y precisa de cuá]
es el trabajo y et sistema de funionamiento de un
módulo, como base para estudiar después eL proceso de
implantarlo en las organizaciones n .
Los módulos se deben reuni.r
identificar problemas que tienen en su
escoger, formular o recomendar
solucionarlo.
periódicamente Para
lugar de trabajo Y
Ia solución, o
Cada persona identifica
puesto de t,rabajo, V s€
entre todos se resuleva,
Un ejemplo de
Producción y
empresa. Este
velar porque
su planta.
los problemas
1o expone a su
13
que tiene Én su
grupo para que
módulo es el conformado por el Gerente de
los Jefes de cada una de las plantas de Ia
grupo de trabajo tienen el mismo obietívo;
el proceso productivo sea el más eficaz en
Estas personas se reunen periódicamente para discutir los
problemas, necesidades y progresos de cada planta de
produccion, aplicando sus conceptos, unificando los
mátodos de adminsitración de cada uno' en sus respectivos
puestos de trabaio y los sistemas de control que deben
tomar, logrando una mayor integración y claridad de los
objetivos para el bien de la organización-
Los módulos de trabajo pueden tener carácter dinámico y
quizá habrá fuerzas que actü¡an sobre el individuo para
acercarlo a alejarlo del grupo, también pueden existir
presiones para uniformar los grupos'
Es probable que las personas Se comprometan en cierto
grado de comunicación y comparen Sus cneencias, valor6s y
conductas con los demás miembros del grupo. De tal
L4
int,eracción los miembros tienden a desanrollar un juego
común de creencias y expectat,ivas normativas o
"estandares de grupo", se supone que ta magnitud de la
tendencia de la persona a aceptarlas, dependen del grado
de at,raccíón y sienta de pertenecer al grupo'
En los módulos también se desarrolla un
la conducta de una personas que ejerce
Ios demás, hace que el grupo se mueva
más favorables o mejore su capacidad de
liderazgo, cuando
influencia sobre
hacia situaciones
hacerlo.
En el ejemplo anterior el Gerente es el que apoya Las
ideas de cada uno de los jefes y por tener más
experiencia administrativa, sus subordinados buscan en él
la persona que los puede guÍar y s€rvir de eiemplo en las
situaciones que se les presente a menudo, en sus puestos
de trabajo.
2.T JUSTO A TIEMPO (JIT)
La creciente competencia internacional exige una forma
más int,eligente de fabricar: los proc€sos deben ser más
flexibtes para acomodarse a Los cambiantes exigencias del
mercado; el trabajo y su calidad debe ser la mejor
evitando despilfarro de los recursos. La teorla de JU$TO
A TIEMPO €s un factor fundamental como complemento del
15
SI$TEMA MCIDULAR para que funcione perfectamante' requiere
de un soporte de di rección y forma de trabajo
participativa, 8ñ 1a que los diferentes grupos
comprometidos preüenden mejorar cada dla sus procesos
productivos.
2,L,L ConcePto
JIT $e puede definir como estrategia de producción guiada
por principios nuevos orientados a inncrementar la
productividad y la calidad permanente.
2.L.2 Filosof la
-Operar en forma símPle
manufactura Para optimizar
equÍpo y mano de obra,
eficiente un sistema de
uso del recurso: caPitalnv
el
*DesarroLlo de
reque rimientos
sistema de
de calidad,
producción capaz
entrega y precio,de alcanzar
-Eliminación de cuaLquier función en el sistema de
manufactura que incremenüe los costos de la compañla,
impida productividad o adicione gastos innecesarios al
sistema de operación del cliente.
-Integración y formulación de los procesos de manufactura
en la forma más sencilla Posible.
16
En Resumen:
ConsÍsüe en comprar y producir en el tiempo exacto, a la
hora exacta, Éñ el momento exacto, apenas cuando es
necesario, con el material adecuado, con el personal
exacto, con la calidad ad€cuada a un costo mlnimo.
2,L.3 Pincipios básicos
-Cada trabaiador o unidad de t,rabajo es un cliente y un
proveedor.
-Clientes y proveedores son una extensión del proceso de
manufactu ra,
-Contlnua búsqueda de La forma más fácil.
-Es más fácil prevenir problemas que arreglarlos-
*Obtener o producir aLgo solamente cuando se necesita,
2,L4 Técnicas asociadas con JIT
-KAMBAN, Es el mecanismo por el cual una estación de
trabajo hace una señal para que más partes del proceso
anterior sean producidas. Producir solo bor demanda-
-Control Total de Catidad. Es indispensable la
L7
confiabitidad de proveedores, proceso y clientes a un
nivel de cero defectos.
-MRp. $istema de empuie del material a producción,
basados en los programas maestros de producción.
-Tecnologla de Grupo. Participación de los trabaiadores
para mejoras de los procesos, dando mayor solución a los
problemas que se puedan presentar, Desarrollar el
sentido de pertenencia del trabaiador por la empresa.
2. L -5 Ventaias
-Ahorros en costo de materiales'
son significativos en términos de reducciones en compras'
recepción, inspección y almacenamiento'
1. Reducir el nümero de proveedores'
2. DesarroLlo de contratos a Iargo plazo'
3. Eliminación de urgencias,
4. Obtener un mejor precío por unidad'
5. Eliminar el conteo de Partes'
6. $imptificar 1a recePción.
7. Eliminar inspección de recibo'
8. Eliminar desemPaque.
9. Eliminar el alamacenamienüo de material"es'
18
10. Eliminar material obsoLeto.
-Ahorros en Costos de Manufactura.
Manufactura incluye ingenierla, producción y control de
calidad optimizar el procaso productivo para
obtener niveles de calidad de lOO%, reduce costos de
inspección, reprocesos, pruebas, adicional a esta
disminución de piezas malas, Fáros €n las llneas, trórdida
de ventas y clientes.
-Ahorro en Costos de Ventas.
Estabiliza el programa maestro de producción con 1o
s6 reduce los maLos planes de producción en que
incurre para complacer al cliente a base de pérdidas
ef iciencia ,
2.I.6 Et papel^ de ingenierla en JIT
La responsabitidad de Íngenierla no es solo el dasarroLlo
de un producto sino también diseñarlo para que pueda ser
manufacturado, Ingenierla es responsable:
-Diseñar el producto para que pueda ser manufacturado.
que
5e
de
-Determinar que todas las partes del productos son
19
contr0lables dentro de especificaciones.
-cada parte tiene que ten6r llmites de capacidades del
p roceso .
-Et producto debe ser diseñado para un costo mlnimo de
producción.
-El producto tiene que ser diseñado para una rápida
verificación de las Partes.
2.2 RESPUESTA INMEDIATA (6UICK RESPONSE'AR)
El oulcK RESPONSE es una estrategia de iust in time que
pretende dar un perfil al SISTEMA MODULAR en los aspectos
de flexibilidad de procesos y respuesta inmediata al
cliente. Buscando una mejora en tiempon ۖ Ia respuesta
de los sistemas de producción, a las necesidades del
mercado, as| como también, en el uso racÍonal de los
recursos de la empresa, Et enfoque de estas dos teorlas
debe llevar a que el lector pueda adquirir el
conocimiento necesario para entender el funcionamiento
del SISTEMA ]"4ODULAR, (Ver tabla 1).
2.2. L Concept,o
Es una estrategia de JUSTO A TIEHPCI (¡rf) cuyo propósito
Uniycrsidod . r¡i0n0o0 de Occidanl¡
Serción liblioloto
20
es lograr una distribución contlnua (continuos
distribution) de mercancl.as y un sistema qu€ nesponda de
inmediato a los gustos del consumidor, con el obietivo
finat lograr una integración funcional total de un
sistema supereficiente de abastecimienton desde eL
suminist,ro de la materia prima hasta el cliente (Ver
tabla 2).
2.2.2 Venta jas del 8R
-Responde en corto pLazo (se necesita ahora).
-Es confiable (üodo, al momento requerido).
-Es flexible (Adaptable a cambios en producto, mezcla y
volumen ) ,
*Es dinámica
necesidades).
( responde con efecüivÍdad nuevas
-Es competitiva (costos y calidad),
-Para eI consumidor, poder comprar
quiere.
1o que quiere, cuando
-Aumento del nível de
vez un aumento en
servicio al clienten logrando
la velocidad de reemplazo
asu
de la
2L
me rcancla .
2.2.3 Elementos de implementación
-Estrategia con base a tiemPos.
-$istemas de apoyo gerencial,
-Suministt o continuo.
-Manufactura dinámica.
-Integración funcional .
2 .2 ,4 Facto r humano
El recurso humano desempeña el papel más importante en el
sistyema 8R, siendo el factor más ventajoso para
involucrar en el proceso de cambio, For ser la fuente de
la calidad y la productividad,
Aquellos individuos, envueltos en la vida de Ia planta,
acumulan inmensos conocimientos mientras encuentran como
darlos a conocern FOr lo tanto se debe crearse un
ambiente en el^ cual, siempre se goneren ideas y
sug€rencias para meiorar,
Est,o, como todo, genera cierta resistencia, de ahi
importancia de involucrar a las p€rsonas en
implementación, pára disipar toda duda que surja.
1a
la
22
2.2 .5 Apl icabi I idad
Est,e sistema no requiere de una alta tecnologla, mientras
se cuente con un recursos humano polifuncional.
eR es una revolución de la manufactura, no del factor
humano, Fotr lo tanto es aplicabLe en cualquier lugar del
mundo,
El único requisito para aprovecharlo en nuestro medio es
entenderlo y desear el cambio.
2,3 REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
MODULAR (S,M. )
El SISTEMA MQDULAR es Ia aplicación de Las fiLosoflas
anteriormente axpu€staso iust, in t,ime y ouIcK RESPONSE;
se debe prestar mucha atención al desarrollo de estas
teorlas, para mejorar los proc€sos, aplicando ideas
simples y buscando soluciones al despilfarro. Para eI
funcionamiento del SISTEMA MCIDULAR de t'rabajo se
requieren los siguientes Puntos:
]. Responder a las necesidades del cliente.
2. Evaluar la compañla para la implemenüación del
SISTEMA MODULAR:
ilS I. fiFoxinciones ent¡e JII u 0B
¡u$r
Il{
fIIIE
ilEJOMüIEITO DE I,ñ CSI,IDfi}
flffifccl0ll DE cosros
DTS}IIIIICIfi DE STOCT$
tf, H$NIfi PNIilÉ IilGNSñ T SfiI.E DE
I* ril{Ef, Cilo Pnoruffio rlxilImD0
H, ;ISIIO DIS
;EJO* f,PNOUEflIñTIEITO DD IAS
SUPESTICTES
tll{Ef,s sE Pn0ilccl0ll H.gxIBtE
tgt{ü* rntEffiIoil El Eü|IP0S DE
tsltlPt|üfos
POLTruffiIOISTIMD DE I4 ISTIO DE
0üm
tilfi IflI tI sflo PBBUüfI I lr0
tIEtPüS iltBEt fiSIG$hDOS S Ifr nES0UfCI0tl
DE PNOBI.SIfiS
üSfIE: L¡ nueua tecnslsgia en la confeccidn QüICil ilESF0}FE. H.t.Í. Consultones. fi¡gentine l99l'
0uIc¡l
xsFotfiE
ilE,IOM;IEIIO DE TA CñIIDED üOi#EPTO
DE fiUl0c0ilfnot
ft$P06 ESIfiBLIS DX t||ffinO tItlIIfiD0
DE I}ÍIE6TÍ}IIES
sr0ct6 tltillos Fon 0PEmcIoÜl
I$ iIfiITNTS PHM IilGXG$f, Y SfiIE
IHilTHfiM g. ilSTO DIf,
NXDTIilTCIOII DE IA I4T OIN.
PXFIDfiS PfiSOII DE MHO ts| IISIS
TI{TEffiCISI. OEIETIIIOS GHIPfiI,ES
cootmffiI0ll r $oumnlDeD
IltsrHttcl0ll PffitltrltE. F0tInHctüs[IDilD
DE IS ffIIO DE üMi
HT+TtrII TI EIIO PNFUEII I UO
AAIMfiH GHIFfiI.Hi IFIDTTIfTES E If,
ffiOITICIOI{ }E PBOBI,ffiS
lSLfi ?, terecterísticas ilel $ISIEilf, ll0ilIán
SfiE: Ie ltueva tecnolagía en la confeccirin QüIClt *ESF0üGE ll.t.n. Consulto¡es ergentina 1991.
tl
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cfiilBl#i DE Dr$ff0s
Er tfi rEcilotoclf,
É1r Is$ ?ffi0tss
0
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J
E
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U
0
s
PMNSTüS Df, S'Sil
$[IMD
f,ltl'fEllo DE PA0il$IuID0D
ilsNorEs c0$r0s
sfirl$rficcloll stCTTBffE
ilEJOA ctIN DE TMSñJO
setlstficcloü DE L0$
TMBfiJfiDOffi
DESSBTOUS DIT POTSEIf,T
PHS0Iüt
25
-Listar objetivos existentes €n 1a compañla'
-Buscar uniformidad con las metas de s- modular
-Listar sus diferencias.
-Determinar cómo afectan a la organización"
-Evaluar^ la posibilidad de cambiar algü¡n obietivo o meta
que no se encuentre dentro de la tlnea del sistema
Modular.
3, Establecer Pr0grama PÍlot'o:
-seleccionar personas de'l equipo piloto.
-Establecer tiempos Y fechas.
-Reuniones constantes,
4. Desarrollar 1a participación de los empleados para
lograr las metas.
5. Educación y entrenamíento a todos los niveles-
6. Medición de la ejecución actual de la compañla:
-Costos de producción,
26
*Tiempos de entrega,
-Proceso de confección.
-servicio al cliente":Inventario,
7. Desarrollar un modelo para estimar las meioras al"
sistema,
g, Desarrol]ar el compromiso, Fártiendo de la alta
gerencia hasta los operarios.
g. Desarrollo de procesos de producción controlables.
10. colocar metas para reducir los tiempos de montaje.
11, Construir productos con las especificaciones
est,ablecidas,
L2- Mantener el compromiso: cada operación recae en Ia
confianza entre eI proveedor y el cliente una vez los
procedimientos estén establecidos y aprobados, eS
escencial que el compromiso se mantenga.
tS. Una potltica abierta: ganar la confianza del
cliente desarrollando sístemas que demuestren que eI
proveedor siempre actuará en los meiores inter€ses del
cliente se debe desarrollar en
cliente, €l sistema oPerativo
producir el artlculo.
27
forma coniunta con el
y procedimientos Para
En el anexo No.ln S€ encuentra un ejemplo de la maneraF
como una Émpresa puede desarrollar el SISTEMA MODULAR y
sus conclusiones'
2.4 SISTEMA LINEAL
EL sistema lineal o por paquetes, BS el tipo
producción más común que existe en las industrias.
A continuación se realiza una breve €xplicación de su
funcionamiento, como punto de comparación para obtener
las bondades que ofrece eL SISTEMA MODULAR de producción.
EI método de producción en llnea, requiere qu€ el
trabajo relacionado con cualquier producto se divida en
partes u opBracion€s, y que cada operación quede
tarminada para el lot,e completo ant6s de emprender la
siguÍente op6ración. Esta técnica requiere cierto grado
de especialización de ]a mano de obra Y la inversión de
capital es baia. (Ver tabla No. 3)
La producción en llnea se caracteriza por mantener altos
:fiSlf, 3. Csme¡ecirin ent¡e el SISIffi lll{Efit {tredicional} g el SISII}|fi llODlfIAB
I
I
IItI¡
I
I
I
I
I
I
I
II
I
II
l$rsrErfiII
I
I
l;ownrI
I
III
iI
I
f,üroüoilfnot DE ofitlmD Pon c*Df,
0PEnficl0il *$tlaf,De Pil ms or$e*I0s
HfltHo D[ P'ffioiles slfiBltII'IITACIOII DE IIITEGXf,IITE$ PON iOU'Ifr
gl Hálllc
sroclF tIilillG Fon oPEnect0ll slm0cEs0
DIilTTIICIOII DD COEIO-ESI$8IIITfiD
DH, Pffi$NI
rss ?n$lDes Pfissll DE Hfili0 El mH0'
DE 0Prmcl0il lll oPHficlotl
I¡S PNE|DñS IIIGXISO$ T Sf,T,BI
TETTIIIf,DO H. TIS;O DIil
T¡S IüITEGMüIEs DIX. TOilIn flIffiSI IáS
ESIf,CIOIIES
EI I¡$ PMSLHS, EL IIOD{IIá,
sü?[mtlsoÍ r JDrE rnfi[sJstl Is $0ltlcloll
COHNECTOTIES DE CIIID*D IHIEDISIf,
FOIIRI}TCIOIhTI¡ilD DE I.OS OPBüNIOS
ItfiIHlCCIotf r ilF.Io$R PEnils|ls{!f,
IA BESPOTfiáIITID*D IN SIEIII CfiDfi
OPM*IO POS Iá PSEIDC T PON SU
GfrIPO DE TMSJO
suPEnüIs0fi fiFo[ñ f,t toDlll0, $sEsom IHCrfcilA suffislclf,s
SISTE|A
[II{EfiT
t$ttEso DE PÉTS0üSS SEGlfll g. Pt¡IDo
Pfim IS C#{FECCI0I| trl td PIÁlfis
rffrBrfir Bl PsocEso Pon ff0ulls *tr0{sl0ct{s}
fiünsM0 DE c+sr0s-euilBfr0 DE PBSolSt
rás rt${Dss FRsfiil DE }S0UIln E| lsQUIIfi
fi TNAUEI DE IS PHIITR FO8 PñQIIEÍÍT
COHPTEIOS
IS5 IEFID*S llftrEsfitl I SfitItl rffiIl$llDoUfi*IOS DISS DESPI'ES
trt [1 DESB$ISiiCE0 DE LS I,II{EA, S,
SIIPIS'ISON DECIDE qUE ||fiCEN
Et I*S PNOBffIIñS S. Js'T DECTDD
COSNECCIOIIH DE CEHfIDfi} TSNDIAS Hf,SIf,
OUE SE ffiSIIBIj IODfi IS PffilDfi
IrsrHfccl0tf Pon Gñm 0Plnficl0il cem
PETTODü DE ITSIPO
f,s nffiFotfsfiBltlm} Es IflDIUlilfAL, S0BSE
I¡ üIOIf, DE IMMJO
SIIPBI'ISON ffiilDfi I DE,CIDE
DH|OM s| ÍL IIf,TIPO DE THIffiJE DE I¡tIr#f,
(=)
;0t{ÍIt{lAcIfil.
(=)
sIsl$n
tItffit
0&IEf IUo$ Il$IttIDl,fiLES
sfifs DE il*csffluos It|InE Por ItIDIÜIufo$-
TRSEA
IIO COOPHf,CIOTI BIINE OPBÍIIOS
I{O HST CSPACITfiCIOII. SE ESPECISTISfiTI
Eil IÁ l,h0üIt$ DE l*R$fiJf,n
PL*ltEfiCIüt fi C0Ht0 PtfiE0
COIíTEO SE PA*IH}. ITSPSCTIOil DE ÍECIBO
rocf col{f}rlcf,clotl
0F[nsBI rfi ffi I ill sIRfi cI otl
SISIffi
Lf,l
tlltE*s Df, rBoufcctoll FL[nu,E
SPIDE EI ET TIEIIPO D[ TOIIT*JE DH,
MD||Ifl
OL'EIIUOS ffiTPOI.D5
PC{¡0 IilCS{ltU0S Pon ffifFtr-rfinEl
S0LTMBIDf,D I COOPEN*CIOiI
Btfcficlolt r EfrxDstlEft0 Potl$llcl0t$t
sE IX.IilIm E[ Cotfrx0 DE PfigIB r tsITSfECCIOTI ES ;IHIM
f,D||tlilsfmcloü ñDsEllllIBLE s sucm$rcIfis
T fiMIOS
Univ¡¡sidr¡r¡ ..ui(¡rrom0 do Occidcnt¡
Scrción Biblioroco
30
inventarios, Forque su trabajo se realiza con base en
paquetes lo cual hace que la operación sÍguiente tendra
que esperar que Ia anterior acabe completamente; de ahi
se deduce que los tiempos da espera Én este proceso son
muy altos y los cotos se aumenta por la falta de
productos terminado. La llnea es el tipo de producción
para manejar lotes grandes, para maximizar el uso de sus
equipos y aprovechar la habilÍdad y destreza de los
trabajadores en cada una de sus operaciones, en otras
palabras los trabajadores son calificados para una
operación en especial, beneficiando de esta manera elproceso productivo, ya que los trabajadores conocen y
entienden muy bien una de sus tareas,
2.5 CUESTIONARIO
Para comprender los conceptos anaLizados sobne el SI$TEMA
MODULAR en la confección se formulan las siguientes
preguntas al lector. De éstas depende el grado de
aprendizaje en este novedoso sistema de producción.
Contestar v€rdadero o falso:
1.-A]^osemp]eadosdeproducción(operarios)esnecesario decirles que hacer y cuando hacerlo;de lo contrario, ño estarlan ocupando asteLugar dentro de la organización.
31
2- Es maLo que los empleadosexpirementen tiempo "inültil".
de producción
3. _ Es másensamblecómoda.
p roduc ti vocuando se
desempeñar losestá sentado
trabajos deen una silla
4. Los trabajador6s deben corregir sus propioserrores.
5. Cuando el sist,ema de pago es por pieza sereduce aL grupo gerencial la responsabilidadde incrementar el desempeño grupal,
6. El sistema de manufactuna JITpara el SISTEMA MODULAR,
necesa rlo
7 - _ El SISTEMA I'4ODULAR es necesario parasistema de manufactura.
8. Los SISTEMAS MODULARES y JIT solamente afectana las personaas invoLucradas an lamanufactu ra,
A los empleados se les debe premiar la buenaasistencia aL trabajo.
10. La aut,omatizacíón es necesaria cuando setrabaja SISTEMA MODULAR.
11. Para cumplir la programación de producción esnecesario introducir el trabajo a la planta
el
9,
32
13.
al rit,mo establecido en la programación.
L2, Uno más uno es más de dos.
Los programas de me joramiento cont,lnuosrequieren un cambio cultural antes de poderseimplantar éxitosamente.
14. Cuatro personas es un nrlmero bueno para unequipo modular.
15. Et objetivo pnimordial del SISTEMA MODULAR esreducir el desperdicio. Tiempo utilizado enesperar es una forma de desperdiciar; porconsiguient,e se debe eliminar el tiempo deespe ra .
16. _ El grupo gerencial guarda el derecho deestablecer los mlnimos requerimientos paradefinir quien entra a fonmar parte del equipode trabajo.
L7.-E1sIsTEMAMoDULARelimina].anecesidaddetener supervisÍones.
18. _ No €s aconsejable impLantar cambios qu€resultan en un incremento significativo delcosto estandar para la mano de obra.
Es importante para los miembros del equipoqua cada persona pueda desempeñar mü¡ltiplesoperaciones las cuales comprenden lasoperaciones inmadiatamente antes y después dela tarea primaria.
19.
20, debe buscar
53
una eficiencia delSiempre100%,
3. CRITERICIS DE TIEMPOS
Este proyecto pretende desarrollar un manual de
ingenierf.a, en el cual es delltal importancia estudiar
la aplicación de ta medida de tiempo de los mótodos, lo
cual resulta útil e importante para los ingenieros de
simplificación de trabajo, analistas del esüudio de
tiempos y muchos otros, denüro de los campos afines de la
dirección. La ingenierla de métodos y tiempos nos
permite desarrollar rápidamente y de manera correcta
soluciones a problemas apremiantes con una mayor
comprensÍón de las causas fundamentales que los rodean.
Las aplicaciones de la ingenierla de métodos y tiempos
de gran utÍlidad, Fára cualquíer organizaciónn algunas
est,as son:
Desarrollar métodos eficaces y planes con antelación
comienzo de 1a producción.
ES
de
1.
aL
2. Mejora de métodos de trabajo existentes,
35
4.
3. Establecimiento de tiempos tipo.
Aplicacíón de costos.
5. Elección de equipos.
6. AdÍestramiento de operarios.
Los criterios de tiempos se basan en estudios directos de
operaciones o tareas durante un perfodo limitado. de un
tiempon en éI qus se realiza movimientos repetitivos por
part,e del operario concient,emente al principio mientras
alcanza cierto grado de habilidad y luego un poco
inconciente.
Los criterios de tiempos, son herramientas import,antes
para 1a normalización de operaciones y standarización de
procesos los cuales llevan a minimizar costos en mano de
obra, equipo n materia prima, €s deci r, el óptimo
aprovechamiento de los recursos, a la vez que fija tareasy facilita la programación y planeación de la produccíón,
Los estudios de tiempos son fundament,ales, Forque ayuda a
visualizar todos los elementos anormales, que influyen en
el tiempo de ejecución, aumentándolo, haciendo que laproductividad sea baja yn por tanto el costo de producto
recu rrl r
36
losu operación
criterios de
alto, todo
tiempos,
nos lleva
?0ué es un estudio de tiempos?
Es una técnica que nos permite, partiendo de un nümero de
observaciones, det,erminar el tiempo que un operario
entrenado necesita para rea.Iizar una tarea, de acuerdo
con unas normas en rendimientos establecidas.
?8ué se busca con un est,udio de tiempos?
Se busca establecer un tiempo de ejecución para que pueda
realizar la labor encomendada contlnuamente, sin
agotamiento de ninguna clase y con agrado, Y 4 la vez que
éste salga económícamenten al poder establecer un buen
sistema de incentivos y gane la empr€sa, éñ
product,ividad, aficiencia y calidad,
3,1 TECNICAS DE TIEMPOS
3,1,1 Cronómetro
Los cronómetros que generalmente s€ usan son:
-Cronómetro Ordinario: Este es el más sencillo de
manejar y es el más comr,1n. Oprimiendo el botón hacia
arriba se
presionando
pone en marcha y
B vuelve a cero,
hacia abajo se
(Ver figura 1).
detÍene;
-1rlrtrl f "'r rr,-
K\4,"4io \r/ r'=_
o V-.'fr-',,,,,t,tt,j,
-,7:=---=V¡-r< {rS
FIGURA 1. Cronómetro ordinario
-Cronómetro Decimal: Es muy usado en estudios de
tiemposn la esfera grande se divide en 1OO unidades y su
funcionamiento es bien simple: orpimiendo A se pone €n
marcha, presionando por segunda vez se detiene y
presionando por tercera vez vuelve a ponerse en marcha
desde el punto de en eI cual se detuvo; presionando B
vuelve a cero. (Ver figura 2).
FIGURA 2. Cronómetro decimal
?8uó métodos se usan para medir con cronómetro?
-Medición continua: el reLoj se pone en marcha al
emp6zar^ el primer eLemento y no se detiene hasta que
termina la operación.
-Medición repetitíva: el reloj se pone en marcha al
empezar eL prímer elemento y al terminar eI primer
el^emento, sB toma la lectura, y el reloi vuelve a cero,
dispuesto a empezar con el siguiente elemento de la
39
ope ración .
5.1.2 Tiempos predeterminados
Son un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por
objeto fijan el tiempo necesario basándose 6n tiempos
previamente establecidos para los respectivos
movimientoso y no por observación y valorización direct,a.
Los tíempos predeterminados basados en la identificación
de los movimientos básicos que cCImponen una operación dan
como resultado el t,iempo tipo.
En Ia confecciónn los sistemas de t,iempos predeterminados
son de gran ayuda, porque estandarizan operaciones antes
de su ejecución, haciéndose necesario adicionar el tiempo
de máquina, de gran importancia, €ñ el momento de hallar
el t,iempo tipo final de la operación; aunque este tiempo
de máquina, üambién se puede predeterminar; ?Cómo?
valiéndonos deL catáJ.ogo de las máquinas o casas
fabricantes, de l^as R.P.Mn de la longitud de la costura,
del tipo de tela, eI nü¡mero de puntadasn la profundidad
de la aguja al penetrar la tela.
Los tiempos predeterminados contribuyen a disminuir los
costos de mano de obra, maquinaria y otros cost,os
Índirectos que puedan aparecer inherentes a la operación.
Uniyaridod ¡ul0rr0m0 do 0ccidcnt¡
S¡cción Eiblioleto
40
?Cómo se puede lograr? Párrafos atrás se mencionó, euts
los tiempos predeterminados trab.ajan fundamentalmente en
los movimientos del cuerpo humano Lo cual hace qug se
analicen todos los movimientos y desplazamientos que
utiliza un operario para realizar una operación dada,
identificando movimientos innecesarios, transportes
excesivos, mala organización del puest,o de t,raba jo;
cuando se analiza esta sÍtuación y aplicamos correctivospara mejorar el método actual, s€ logra dísminuir
segundos importantes para la compañla, que al final det
dla se convierte en un ahorro en dinero y un aumento en
productividad y eficiencias.
Existen varias técnicas para predetermÍnar tiempos en
cualquier lugar de t,rabajo, algunas de estas técnicas
son:
MTM
táJORK FACTOR
MO$T
Para nuestro enfoque el más
recoge movimientos que son
Índustria de la confección.
apropiado es el MTM, porque
de gran aplÍcabilidad a la
4I
3.1.2,1 MTM
El MTM como técnica de t,iempos predeterminados es la más
apropiada para la industria de la confección en cuanto a
estandanización de operaciones y normalización de
procesos, Esta técnica presenta diferentes facetas en
cada uno de sus movimient,os de forma que se pueda aplicara cualquier operación, Es una forma rápida y segura para
fijar tareas en las operaciones que son altamente
repetitivas y es de gran valor para mejorar métodos de
trabajo debido al desgloce que se hace a cada operación,
esto es trabaja con movimientos o eLementos que son los
componentes de cada operación logrando de est,a manera
eliminar movimientos inoficiosos y pérdidas de t,rabajo,
que analizamos más detenidamente, s€ traducen en un mejor
uso del recurso humanon Ia matería prima y el equÍpo todo
esto conlleva a un ahorro 6n pesos.
Las unidades que emplea el MTM, son los TMU que signifÍcaUNIDAD DE MEDIDA DE TIEMPO.
Estas
para
tanüo
rodee
unidades no contienen tolerancias o suplementos
necesidades personales, fatiga o demoras, por Lo
debemos adicionarlos segr.ln el clima laboral que
al puesto de t,rabajo.
Un TMU equivale a O.OOOO1 hora, este valor fue haLlado,
42
después de muchos estudios de elementos de operaciones en
todo el mundo, con cientos de metros de pEllculas
cinemat,ográf ica, la cámara que se utiLizó fue accionada a
velocidad constant,e permitiendo asl al" operario trabajara un ritmo normal. Et valor surge de la velocidad de lacámara, su pellcula se impresionó a 1ó fotogramas de
conversión para la unidad de medida del MTM es:
I TMU : O.O0OO1 hora
1 TMU : 0.00O6 minutos
1 TMU : O,056 segundos
A continuación se hará una breve descripción de los
movimientos que conforman el- MTM.
-Alcanzar: Se emplea cuando la finalidad predominante es
llevar la mano o el dedo a un destino o lugar general,
-Mover: Se refiere al traslado de un objeto de un lugar
a otro y su valor segtrn el lugar de destino.
-Girar: Es el gesto empLeado al hacer mover l^a mano,
vacla o con carga, con un movimient,o que hace girar Ia
manon muñeca y antebrazo en torno al eje largo del
antebrazo. La amplitud del giro se mide en grados
angulares y varla de 3Oo a 18Oo,
43
Coger o agarrar; Empleado cuando el objetivopredominante es asegurar eL suficiente control sobre uno
o más objetosn con los dedos o la mano. Los elementos
mentales tales como buscar y seleccionar están
comprendidos dentro de aste movimiento,
Posicionar: Cuando se t,iene que ubicar el objet,o en un
lugar exact,o y con cierto grado de ajuste soltar: cuando
se deja el objeto o cesa el contacto como movimiento
i ndependiente .
Estos son solo algunos de los movimientos empleados por
el MTM. Pana mayor información del usuario s€ 1e
recomienda remitirce a H.B, Maynard Manual det Ingeniero.
Capltulo 2 Medida del Tiempo de los Metodos
3.2 PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN PARA ESTANDARIZAR
EL PRCICESO
Exist,en empresas (pequeñas o medianas) que no se
preocupan por la estandarización de sus procesos porque
confeccionan cualquier tipo de t,rabajo que se lespresenten pequeñas cantidades de producción y con ciertogrado de dificultad que no les permite la regulación det
proceso, y no toman en cuenta que en cualquier otromomento pueden volver a contratar sus servicios para
44
confeccionar estas prendas y no tendrán para ést,o un
análisis anterior de Las situaciones que se presentaron
anteriormenten ni mucho menos una normalización de lasoperaciones que conforman la confección de la prenda.
Aún sin tener una noción establecida de l^os métodos de
trabajo, y los tiempos de confección, s€ debe incuLcar
permanent,emente a los supervisores y los operarios, loimportante de la labor de unificar y mejorar la forma de
elaboración del producto para eL bien de la empresa y de
los operanios porque si logran establecer un mét,odo que
se demor€ menos tiempo de lo pr^opuesto, llegarán a ganar
incentivos, dependiendo de la ayuda que se brinden losint,egrantes del móduIo de trabajo.
3.3 CREACICIN DE DATCIS Y TABLAS DE TRABAJO
La creación de datos y
importante para una emprtssa
para cualquier compañla.
tablas de t,raba jo 6s muy
de confección y en general
?En qué radica su importancia?
Su import,ancia radica en la creacÍón de un archivo
tabla la cuaL siempre que se estandarice una operaciónproceso, s€ almacena en una base de datosn Fára cuando
v/oo
se
45
necesit,e, pueda ser utilizada, For cualquier persona que
accese esta información.
?Cómo se crean los daüos?
La creación de dat,os su rge de la necesidad de
estandarizar operaciones, ant,es de que 1a operación se
ejecute, debido a urgencias de producción, ejemplos de
esto puede s€r: planchar un bolsiLlo, botonar una
camisa, ojalar un pantalón, €tc. Y también por
decisiones gerencíales de llevar mejores controles y
archivos más completos de ingenierla, para establecer sus
procesos u operaciones, Operaciones qu6 nunca han sido
t,omadas en cuenta como por ejemplol enhebrar una o
varias agujas, cambian una aguja en una máquina, pulir
una pieza de una prenda atc.
Para la creación de estos datos o standares,
Íngenierla se vale de los tiempos predeterminados.
Lo esencial de la creación de datos 6s la rapidez y
confiabilidad con que sa calcula el estandar de Ia prenda
al contrario de una demora toma de tiempos, eue se
t,endrla que presentar si ,no existe inf ormación archivada,
A contÍnuación para mejor vísualización del usuario, se
reaLíza el síguiente ejemplo con la ayuda de MTM.
la
DESCNI FCI OI{ OPETf,CI OTI:
ceffin y DE$cfi$ffin s0l0ilñDo*fi
Hüllllh: BOIO|SDOffi 8SOIHB
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47
con esta fecha técnica más el tiempo estandar, se va
almacenando en una tabra, eu€ es un dato estandar el cualbusca agilizar 1a labor de ingenierla en mont,ajes yconfrontar datos. A continuación se presenta la tablamaster de tiempos, con la información de tiempos de lamÍsma operación en diferentes máquinas.
MASTER DE TIEMPOS
MASTER DE TIEMPOS DEPTO INGENIERIAINDUSTRIAL
Tipo de máquina
Botonadora
Marca TMU
BRCITHER 72,5
RPM
45004OOO REECE 75,8
83,43500 SINGER
Para complementar el uso de datos estandar se encuentran
en el Anexo 2, tablas estandarizadas de la compañla
srNGER, las cuales han sido eLaboradas de manera similara 1a presentada 6n la t,abla del. e jempLo de MTM.
rgualmente se pueden crear datos para todas para todasLas operaciones altament,e repetitÍvas, dependiendo de lasnecesidades y el ingenio del lector.
También hay que tenen en cuenta, eu€ los dat,os estandar
obtenidos con tiempos predeterminados, son de ejecuciónmanual y se le debe sumar el tiempo de máquina
48
tabla dedebidament,e cronometrado
master de tiempos.
como se muestra en la
4. MONTAJE DE MODULOS
El montaje d6 los módulos es la parte fundament,aL de lalabor que desarrolla el Departamento de rngenierlaIndustrial.
Er Departamento de rngenierla para el montaje, necesitaposeer un control sobre la información de ventasn
i.nsumos, paqueteo y programación de producción, asltambién de los conocimientos en mét,odos y tiempos,,
investigación de operac,iones, estadlstica que garant,icen
el^ normal desarrollo productivo, que responda a todas lasexpectativas del mercado, el cual exige cada dla que losprocesos sean más flexibles, más pr oductivos, de
excelente calidad y Lo más import,ante es que cumplan con
una p]aneación ya estabLecida y un compromiso que debe
ser cumplido a todo costo, Si se falla €n eL
cumpLimiento, esto impactará los programas de producción
deL cliente, For esta razón se debe estar planament,e
comprometido a un sistema modular muy exigente y con lasuficÍente confianza en la firmeza de la planeación de
producción, que debe saber acomodan y minimizar los
Univcsidotl .urr:rrofno de 0aidcnla
Ssttión Bibliotsco
50
tiempos para las órdenes y también debe tener agitidadpara ajustarse a 10s cambios en requerimientosespecfficos formulados por el cliente.
Por estas razones el montaje de los módulos es una etapamuy exigente que s€ necesita hacer en el menor tiempo, Bn
el moment,o Índicado y el producto debe ser diseñado para
un costo mlnimo y de fácil ensamble. por lo expuestoant'eriormente, desarrollaremos paso a paso er montaje,desde la preparación cuando se recibe la muestna de laspersonas Ínvolucradas en el proceso hasta que la prenda
sale confeccÍonada de los módulos.
4.L LABOR DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO
Jefe de Planta:
Es la persona responsable del funcionamiento de laplanta aparte de todas sus funciones, su laborespecificamente en el montaje de módulos consiste en:
-velar porque los operarios sean instruidos adecuadamente
por el supervisor de producción,
-Fomentar buenas relaciones interpersonales en el móduro.
51
-rmpartir a el supervisor las instrucciones de trabajopara la inÍciación de un lot,e.
-Velar por la disciptina del módulo,
Supervisor de Producción;
-$upervisar que los módulos tengan los materiares €
insumos necesarios para comenzar el lot,e-
-Realizar la confección de la muestra flsica der estiro a
entrar,
-rnstruir a los operarios de los méüodos de trabajo a
realizar en la operación que se les asigna.
-rnstruir a los operarios en el manejo de la maquinaria
en La cual van a desarnollar su trabajo.
*$upervisar los métodos de trabajo que se imprant,en en
las respectivas operaciones,
-$upervisar que los lotes salgan compleüos del módulo o
módulos (una prenda se puede rearizar en uno o más
módutos),
52
$upervisor de Calidad:
-Determinar los puntos crlticos en r.a confección de laprenda,
-velar por la calidad de la confección en cada una lospuestos de trabajo en el cual el supervisor esté dando lai nstrucción.
-Verificar la adecuada revisión de ras prendas por parte
del retén final cuando la prenda está terminada.
-Realizar un muestreo aleatorio de tas prendas a revisarya confeccionadas
Patinador de Producción:
-Distribuir oportunamente los insumos y materialesrequeridos para los operarios.
-Tener los materÍales e ínsumos organizados €n lasestanterias para eI momento que se requiera.
Pat,i nado r de I nsumos y p repa ración :
-Traer eL trabajo a la planta
53
--rnformar de fartantes y problemas que se hayan arpaqueüar el product,o.
Mecánico:
*$upervÍsar que ros accesorios se estén utilizandocorr6ct,amente _
-Acondicionar las máquinas para el tipo de tela a
confeccionar.
-colocar adÍtamientos requeridos en las máquinas.
-velar por el buen funcionamiento de las máquinas en elmontaje.
Auxiliar de Mantenimiento:
-colocar las máquinas en er puesto establecido por elanalista de métodos, segün la Lay out (distribucÍón de
las máquínas) realizado.
*velar por tener los asientos en buen estado para
comodidad de los operarios.
-VeLar pCIrque el puesto de t,rabajo de cada oparario sea
más adecuado, Éñ cuanto a mantenimiento de
acondicionamiento d6 cajones para colocar elhacer y el termÍnado para cada operario.
54
la máquina y
trabajo por
Analista de Métodos y Tiempos:
La labor del analista de métodos y tiempos es La
preparación y las t,écnicas del montaje de módulos que
descrÍbimos a continuación explicando detalladamente eldesarrollo técnico del srsrEMA MCIDULAR de producción en
la confección.
4.2 PREPARACION PARA EL MONTAJE
4 .2 .1 Muest ra f lsicaEn el momento en que ra muestra es rrevada alDepart,amento de rngenierla, eL di rector ra revisa con elanalista de M y T correspondiente, identificando rospuntos crfticos, las máquinas a utirizar y 1os
aditamientos necesanios para la confección de la prenda.
$eguidamente la muestra queda en poder del analist,a de
métodos y tiempos, er cuar procede a continuar con e]estudio de la misma-
55
4.2.2 Elaboración del estandar
El estandar se refiere al proceso de la elaboración de laprenda en el SISTEMA MODULAR.
El estandar se compone de varias pantes, gu€ dan una
información completa det proceso en lo referente a
operacÍones, maquinaria, acc€sorios, número de op€rariosy materiales,
A continuación se presentan las partes componentes de un
esüandar dent,ro de La industria de la confección:
-Secuencia de operaciones
-Balanc€o modulan
-Cálculo de producción por esüacion€s
-Lay Out: dÍagnama de recorrido-Diagrama de proceso y dibujo de la prenda
Posteriormente se debe anexa r a este paquete elrebalanceo, eL estudio de tiempos y la especificacionesde caridad para lograr un archivo de estandares, que
permitan volver a utilizarlos en caso de necesÍtarinformacíón de operaciones similares para un nuevo
esti 1o .
56
4.2.2.L $ecuencÍa de operaciones
Después de identificar los puntos de la prenda, €lanalista de l-1 y T procede a desarrollar la secuencia
lógica de operaciones, con el desglose de t,odas lasoperaciones que conforman la prenda, sus tiempos, lasmáquinas requeridas en cada operación y sus aditamientos,
también con la información obtenidas en las fichastécnicas de calidad, s€ anotan los puntos por pulgadas
requeridas por eL cliente, el tipo de aguja a usar en
cada máquina segrln la t,ela y el largo de las costuras
dependiendo de la talla,
la tabla No. 4 se explica la secuencia de un vest,ido
baño para niña en su respectiva hoja de trabajo.
4.2-2-Z BaLanceo modular
El objetivo del balanceo es agrupar Las operaciones que
se realicen en el mismo de tipo de máquina y en la cual
los adit,amentos que tienen estas máquinas sa ajusten a
todas las operaciones que efectúen en ellas, dependiendo
de la secuencÍa de operaciones,
-DetermÍnar el número de máquinas de cada tipo a usar.
En
de
-Obtenen el nt¡mero requerido de operarios en el proceso.
TfiBi* 4. Sesuencia ile un vestiilo ile bafis pere niña
FlEl{tril: Sl{IffiUII
ESIIL0: t32ft88
SECüSrcIf, DE OPMCIüIES DffiMf,IEIIO Df, ITIGEIIffi
IilUfSrtIfit
OPBACTOTI r.il,¡l m0uIls eccs0nt0 I¡NCO
cffiflf*fi
PIIIITf,Df,S POX
PIIIf,SDE
fiflIJñ
üilIn fioilBm8
cÉTm[ HDos mmürlt.CEAMN B|INEPIISS
BESOBTñ* SISES-flIHJS
rfl;ruilIf,* $I$fiS-flrE[t0
*ESORTfi* PTENihS
PE$PI'IITAB PIESNS
PIHIDB BOI,EBO, BIIIITII
BIU5fi
tlutP0 roTst
0.¡t
1,0
s.5
l'r
l.¿
g.?
8.?
3.8
s,6
TII.ETEADOTS 3II
rILETIf,DOM 3H
FTI.ET 3II
fILEIHDOM 3il
cousnril coDo
FITETERDOM 3il
sotHnlil cow
rltElEsDom 3il
umo ffix
DOBI4DTII*DONtl4"
uBo Hfi
DOSISDTI¡SDO*tl4"
GIIIf,
6"
24"
s"{tr
{P
3¿"
3¿"
3P
18"
18"
ls"It"
lP'
18"
IF
10"
P.B
P.$
P,8
P.S
P,S
P.B
P.B
P.B
58
*obtener er nümero de unidades por hora a realizar elmódulo (1Oo%).
Para que eL balance sea perfecto, las estaciones deben
comprender el 9o4 y loo% de la operación de tiempo más
largo; en algunos casos no se puede lograr porque existeuna máquina especial que realÍza I sola operación que es
más rápÍda que las demás, For 1o tanto la persona que lamanejen en el t,iempo que tiene disponÍble para lograr latarea del móduIo, debe efectuar trabajos manuaLes, ya sea
desbaratesn organización det trabajo o revisar calidad de
las prendas en una operación que presente problemas.
El procedimiento a seguir se ilustra en el siguienteejemplo:
El Departamento de Producción requiere 60 unídades por
hora para cumplír' et despacho el dla detarminado,
según esta información, el analista efectúa ros cálculospara cumplir este pedido, comenzando las máquinas.
óO min
60 min
unidad
: 60 UnÍdades
59
OPERACIONES TIEMPO NUMERCI TIEMPOPOR OPER OPERA. PROMEDIO
E$TACION MAOUINA
FiLet 3H Unir hombrosCernar ladosCerra entre-p ie rna
o,41.0
3_lt,9 o.95
La estación queda conformada para realizar óg u/Nr con un
tiempo de O.95 ctmin.
De est,a manera se agrupan Las máquinas restantes teniendoen cuenta 1a secuencia de operaciones para l0grar un
baranceo que determÍne la tarea del módulo, dividiendotiempos obt,enidos en ras agrupaciones sobre el tiempo de
la operación más larga.
Por ejemplo, si el tiempo de ra operación más demorada es
I . 1 min o entonces la estación descrita anteriormente est,a
ut'ilizando el a6% del tiempo para }ograr la tar€a, y elresto de tiempo lo debe emplear colaborando con eL módulo
en otras actividades.
o.95: 0.86 : 86%
1.1
esta estación tiene I
U¡lu¡ridod .uñffi
Lo que indica que por cada minuto,
Serri¡i¡ tibligtero
60
segundCIs Ímproductivos,
En ra tabla No. 5 se muestra eL balanceo compLeto del
vestido de baño, en su hoja correspondiente.
De este baLanceo se deduce:
-La t'area del módulo se obtiene de la estación rv (1oo%),
la cual es de óo unidades/hr y un sAM (tiempo tarea):L6min.
-Las estaciones r y rrr utiliza er. 9s% de su tiempo para
obtener la tarea, y t,iene s minutos improduct,ivos cada
hora para reaLizar operaciones adicíonales,
-La estación rr tiene 6 minut,os improductivos por hora.
-El balanceo es óptimo, porque comprende ent,re el go% yroo%n y el tiempo improductivo de la jornada de trabajoes mlnimo,
4,2.2,3 Cálculo de producción por estación
se refiere al nf¡mero de unidades cada estación de trabajosíguiendo el e jemplo anterior, eL cárcur.o de producción
opera de la siguiente forma:
Ifi$Ifi 5. Balences redulan del uestiilo de baño
DTRNTñilETIIO IffiElIENIf,
IIIDII$ISIñIBf,IÁIiCEO TODIIIá*
TOTEA/||N
PIDID0; SIIHSUTI
ESIIL0: B?{S8
ESIfiCTOfI . IHQI'II$BIfi OPffiCIOIIES rrmo ilontst lls. 0?8fi*I0 T PROT ,¿
FrrEtE[D0m I uil* [fiBaost
I cmmn Ls¡os lst¿¡oI
I cmm* utr*r¡rrmu
II F3 nEs0ntlfia $I s*s-cuH,I¿
RESO*IfiT PIEBISS
PE$flII{If, * SISf,S-CUEI¡S
TESP{IilIf,N PTMNS
IIT I COI¡dNIil
II' I TILEI PNü|DH MLE*0, BTTIIII
slusfi
0,ft
1.8
9.5
1.9
l.t8.?
1.8
l.¿g.?
1.9
3,8
8.95
8.9
9.95
1.8
gEu
vn
9511
L|#r,
62
E$TACTON OPERCIONES TIEMPO No, OPER. $ AI'1
I Unir Hombros O.4Cerrar entrepierna O,5Cerra lados L.0
;:; z o.es->6s ulhr
Se deben producir 63 unidades por hora en esta estación.
Tiempo60 min
Unir hbs O.4O.4 min
$olamente se necesitan 65 U/hr, For lo cual esta
operación por ser tan rápida abarca 25 mÍn de Ia hora
para Lograr Ia tarea, For consiguÍent,e eI operario que
realice esta labor debe realizar la operación siguiente
de la estación (cerrar entrepierna) que s€ aproxime altiempo (0.95), de la siguiente manara:
OPERARIO TIEMPO U/HR MINP2 UNID.A
PRODUCIR
1 Unir hombros 0.4 x 65 = ZS-Z ósCerrar entrepierna O,5 x 63 : 51,5 ós
56.7
FaLtan: 3.3 min. para completar l-a hora, l operación, 1
opera rio.
63
3,3 min: 3,3 U/hr (Cerrar lados)
L min (Cerrar lados)
Esto €s, este t,iempo que falta se adiciona a
anterior y el resto de la üttima operación
qu6 no se ha asignado:
el
al
ope ra riooperario
0pERARI0 OPERACT0N TIEMpO U/HR
1 Unir hombros O.4 x 65Cerrar entrep. O.S x 65Cerrar lados l.O x S.3
-Mejor caLidad
-Máxima organizacÍón
-Cero aLmacenamiento
MIN Pn
25.231-53.3
puestos de trabajo
máqu i nas
UNID APRODUCIR
63ó3
3
Cerrar lados
6O min
1.0 x 56.7 : 57 min 57
4,2.2.4 Lay CIut: diagrama de recorrido
se refiere a la manera óptima de distribuir ras máquinas,
llevando una secuencia ]ógica de operaciones, donde er
transporte entre las máquinas agrupadas sea lineal y no
existan devoluciones de trabajo entre las máquinas.
Las máquinas deben acomodarse de tal manera que er flujode ra prenda sea síempre hacia aderante garantizando asl:
2
en los
en las
fi cantinuacidn, se explic¡ el e.ierplo anterior, tsilendo cars jsrflaale lalorel I hones, en su hoja
co¡+esp$ndiente.
}M*RTfiTNNO IHiBIIfiNIfi
IllDuslnl[tc$tculü DE r*0il,ccloil Pot Esrf,clotl
P$ilDN STIItsUIT E$IIL0: B2{SB
ESI*CIotl 0PEnñlI0 llo. 0?ElAcIsl uilImD nJ(. ron
HIfiCISI
IilIDfiD tHr(. Pon
H0m
uilImD l|fix. P03
flfsh
I
II
ITI
IÜ
I
2
I
¿
I
2
I
2
3
üilIn HoilB*0$
CHNAB BFXMIXXñIf,
cEnnfiB mffi
cEnm I*DOS
nE$0nrf,n srses-crfHJ#
nEs0gf fi B sI sfis-ct H,IÍ,
NDSOMfiR PIffiüs
PESHffiRA StSnS-CrfEUS
PESPüilrAR Sr Sfi S-C|IELIS
PÍSHIIIIRT PIffihS
PruilDEA SorB0-Sil-Br
t*Fog mlm0-$t-Bt
PnBOB S0Lmo-SÍ-St
63
66
63
6g
63
63
3
5?
5¡t
t266
5e
.t363
¿g
¿8
zg
56?
56?
e?
513
¡186
tm59¡l
¡t5B
tt?56?
t8s
t88
lse
65
*Total concentración en el trabajo*l"lenos agoüamiento
-Más eficiencia
-Menos tiempos improductivos
?Cómo realizar un buen Lay Out?
Para realizar una buena distribución hay que tener en
cuenta la secuencia de operaciones, muchas disüribuciones
solo necesÍtan de la secuencian F€ro en algunos casos las
rlltimas operaciones dependen de alguna o algunas de las
primeras y cuando esto sucede el fngeniero debe recurrira sus conocimientos en Invest,igación de Openaciones
especlficamente los modelos CPH y PERT. Estos modelos
son ampliamente conocidos y fáciles de aplican en estos
sist,emas. A contÍnuación se muestra diferentes clases de
Lay 0ut:
/--------+-- >--+-- > --+-*> -*+--> --+-->FiciHirlJI s I tt I r Ittttt
llttltttll- - - - - - + - _ r - - * _ _ _ - _ - r - - _ _ - - - - - J. _ _ _ * * _ _ _ - rI | ¡ I ':-'T
II
BiA< --+ --<--+-- <*-+-- <--+--
6ó
II
Ftlf\ tv| *-l___\ |It
II
FiGi --+--> |
--t
- - - - - - I - - J - - * - * * - -t - t - - - - - * t - - t - - _ _ _ - ¿ - - J. _ _ _ _ _ _ _ _ _tt tt tttlttlttlDiE--+-->
tltl
HiI--+-- >
--+-- >
Los modelos anteriores de dist,ribuciones son algunos de
los muchos que pueden result,ar de un trabajo de PERT
CPM. Estas mrSltiples formas resultan de operaciones que
dependen de una misma y que pretende es no detener o
devolver eL flujo de la prenda, otras causas pueden ser
la importancia de una máquina especial que debe realizarmás de una operación; notése qu6 en los ejemplos de
modelos el flujo siempre va hacia adelante,
La hoja de Lay de Out, está diseñado para LZ máquinas, ya
que la experiencia muestra que éste es un número óptimo
de operarios Bn un módulo porque facilita su cont,rol y €1
espacio ocupado es también el más adecuado, aunque para
el montaje de cada prenda, el analista es quien acomoda
-------.t I
--t I
ulrr III
II
rtlttlt-t-tttlttlttl
IIII
--+-*> -*+-->DiEiF
ttlrtl
-- - --- J.-_ J. -__- - _ * _ - J. * _ _ _ - _ -ttlttlttlclBlA<--+-- <--+-*
JII
---*--t-- I
--\ |
I I
67
REPRE$ENTACION DEL LAY OUT:
Los slmbolos usados en el diagrama de recorrido son:
OperacÍón: Se emplea para los actos de cambiar elproducto.
-+ Transporte: Se empLea para n€presentar el movimientode la prenda de una máquina a otra.
Se realiza al final del módulo para larevición por muestreo de la calidad delas prendas.
Inspección:
Representación simbólica de lasestablecidas por el C.E.T,I.H,
oo3)
I Frl
-
'PL ZABo.¡e
I '--JtEtécrt ZA
lTr F-l
-
Urllañdt
máquinas de confección
(NoRMA 0FICTAL NF.c Os-
rffilFffirrHffiHHHHHHH]tU@ffiEEE-ffiGffi-
LilErrr7::]G¡¿egr¡ colldg tc¿ffi; AFñ
68
$egún los mecanismos vist,os a to largo del caprtuloentre9aL4máquinas.
continuando con el ejemplo de vestido de baño, después de
estudiar diferentes tipos de dist,ribución, la manera más
adecuada de lograr una configuración óptima del móduLo es
la que se present,a en la tabla No.ó teniendo en cuent,a a
manera de información, anexar en los puestos de t,rabajo
el nombre del operario, las puntadas por pulgada de cada
operación y el programa de la máquina posicionadora siexiste en el diagrama.
4 .2.2.5 Díagrama de proceso
1 Unir hombrosII
2 Cerrar lados mglldoII
3 Cerrar entrepiernat'I
4 Resortar sisas-cuelLoII
5 Resortar piernasII
6 Pespuntar sisas-cuelloII
7 Pespuntar piernasII
I Prender blusa-bolero-bikini
VESTIDO DE BAÑO
ESTILO 032488
DIAGRAMA DE PROCESO
Tfi$Ifr É, INT flI
PlEllDfi: Sl$'lSlf II
H}II[0: S3?¡l$$
D I S TR T BU C T OH I}EL IIIOITU LO
PIfrI{IA:
t0!{ll0:
¡l
2
I
I
llo.
l{c.
OPEBSDIO$:
ts0tfl]ffs:
iloilBtE 0P
l-t
r*H{Dm sIolH0-s¡l-st
PID*S * Ptttfrm
0P 1il0t8$E 0P lniltnE 0PtlI i-----l
-1
! !! ! i
---tiltiIi lJ
PnESPttHrfin inns0nr*n I urrn Hs$Ro$ oo iPIEAmS o iPrESr[S ! icBm*H{rnrlH
PID*Ptf[i ipru*ru1 r iPI]*q¡¡,
solEn0-BB-&
PESHfrffiS SISSS-
CUH.IS o
nns0nrtn slsss-c||$,Ifi o
cEnmn LsDos 0
* Espacia de ráqtrines sin aperario p¡¡ra nefsmar ol¡enaciones entre el nism grn¡F,
70
4.3 TECNICAS PARA EL MONTAJE
4'3-l Reunión de presentación del estandar al grupo
una vez terminado el estandarn continuamos con lapresentación det sistema por parte der ingeniero algrupo, Bñ esta el ingeniero inicia con la muestra flsica,mostrándola a todos los operarios, para que la conozcan,
analicen y hagan preguntas referentes al proceso de
elaboracÍón, los maüeriales y ras operaciones claves delproceso -
EL segundo paso consiste en ilust,rar a Los operariossobre el Lay out, que es el flujo (correcto) que debe
segui r las piezas para la eraboración de un product,o;
este diagrama, además ilustra sobre la manera como s€ van
a repartir, L0s cargos de trabajo en el módulo y raubicación de los operarios en é1. Los operarios juegan
un papet importante en esta etapa, FOrqu6 ellosparticipan en la ubÍcación de los compañeros en eImódulo, es una forma democrática y ayuda a que asuman se
papel con mayor responsabilidad,
El tercer paso es en asocio del jefe y el ingeniero, en
quienes mostrarán los accesorios que van a utílizar en
ras máquina, el tipo de aguja para el proceso y demás
aditamientos y máquinas especiaLes,
7L
El supervisor contlnua con el ánimo de álentar sus
opararios, conviertiéndose en un animador de sus
compañeros de trabajo, explicándoLes la importancia de
cada uno de los trabajos asignados; la forma como deben
acomodar su trabajo en cada puesto, la colaboración qua
deben t'ener enüre ellos, la unión pana af rontar el ret,o yla calidad que debe ser La exigida por el cLiente.
El cuarto paso corresponde a el supervisor de calidad,quien mostrará a ros operarios las operaciones crltieasdel proceso, las posibles farras, las especificacionescorrectas como por ejemplo: nümero de puntadas para por
operación, longitud de X costuran colon de hiLo para x
despunte, número de hilo a utirizar etc. Toda estainformación contribuye para que el operarÍo pueda
controlar su proceso y el módulo obtenga una buena
cal idad.
Esta neunión concluye con la presentación de la tarea a
realizar hora a hora y con la participación activa de losoperarios, brindando ideas sobre la forma como se debe
trabajar y con el compromiso que ingenierla realizará un
estudio de rebalanceo para mejorar su funcionamientointerno.
72
4.3.2 Mejora de métodos de trabajo en confección
La mejora de métodos y el estudio de tiempos son lo más
importante para definir una tarea y dependen uno de otro,
Es evidente que no sirve el fijan un tiempo estandarn sin
tener el método de trabajo definido, V For otra parte, el
rlnico procedimient,o ef icaz para detect,ar el méüodo óptimo
a ejecutar, es la determinación de tiempos que se
precisan para logra la tarea,
Ambas técnicas son importanües, F€ro en primer lugar se
debe aplicar la mejora de métodos, y casl inmediatamente
el del t,iempo arin aplicado el estudio de tiempos en
segundo lugar, no se puede considerar qu€ éste se limitea medirn también se descompone y analiza, puntos que
tienen en comün con las técnicas de mejora de métodos.
La mejora de métodos, €s la técnica que contribuye a lamejora de la productividad y resultados inmedíatos,
disminuyendo también los costos que implican un trabajo
mal elaborado-
4.3.2. L Condiciones para la me jora
Se debe tener en cuenta las siguientes condiciones:
-Tener imaginación y sentido comf¡n.
73
-$er ordenado,
-LJ.egar hasta el fondo del probLema.
-No dejarse influenciar por el "siempre s€ ha hecho asr.","no sirve el aditamento colocado", ño se puede hacer" sise logran venc€r estos obstáculos con Los operarios, s€
logrará una mejora inmediata de una opinión, For pequeña
que sea.
4.3.2.2 Etapas de la mejora de métodos
1, Selección de la Tarea;
$e deben observar todos los puestos de trabajo y luego
detenerse en;
-Las operaciones que son claves que det,erminan la tareadel móduIo.
-OperacÍón que presente en el momento, Bl cuello de
botel 1a .
-operaciones repetitivasn donde el método de trabajo se
ha definido, y esté trabajando mal-
*Trabajos en gue se emplea mucho material.
74
*Operaciones que se realizan con aditamentos.
2. Análisis del Trabajo:
Se debe reunír la información precisa sobre el problema,
de cómo se ejecuta la operación, Las diferentes máquinas
en que puede realizarse, aditament,os, herramientas, etc.Todos éstos puntos deben estar condensados en un archivo
de mejora de métodos que facititen y agilicen el trabajode análisis para facititar el anátisis, sB hace práctico
dividir la operación en elementos. la información que se
interesa recoger sobre éstos element,os es:
-CIué-------\
-Donde
-Cuando
-Cómo--*--*
SE HACE
Este procedimiento ordenado es rltiln Forque seguramente
se descubren algunos aspectos que no se tuvieron en
cuenta,
3, Preguntarse Cada DetaI1e:
Para llegar al desarrollo de mejores métodos, no se debe
considerar que ninguno de los detaLles deben permanecer
sin alteración.
En la tabla No, 7 se expone un
para cada detalle y obtener
tener presente que esto exige
con opiniones.
75
procedimiento de preguntas
un buen resultado se debe
trabajar con hechos y no
4. Deducir eI Nuevo Método:
Se puede mejorar un método de trabajo, €liminando
elementos para ahorrar trabaj'o y tiempo de ejecucíón
combinando, real"izando los element,os sÍmultáneament,e.
Reordenando y simplificando para conseguir una mayor
eficacia en el conjunto de la operación,
5. Aplicar el Nuevo Mét,odo:
Para éste propósito se necesita despertar eI interés deL
operario, creer en que será el mét,odo óptimo, exponen los
hechos y dejarlo condansado en un archivo para ser vuelto
a utilizar,cifras que demuestren eL valor del nuevo
método,
4.3.2.3 Economla de movimientos en La confección
La ejecución de un movimiento precisa de l^os mf¡sculos deL
cuerpo, V por consiguiente un esfuerzo flsico del
IfiBIn ?. Proeeiliriento de p¡eguntes
DOIIDE SE ¡IñCE POS QUE SE IISCE f,tLl?
sE colFEGrflmil uBÍfsJfis llficlIllD0lp g{ 0In0 ümrPoDAtf, C0llrlllÍffiE c$l 0r*0 g.ElElro?
DOTIDE PODBIfi IIfiCffiE ffi'O*?
FON QUE SE I|ECE TII ESE IIfin|TO?
sxntfi ilr*Ios ffitlzfinm ll| 0r*0 ffiElfo?H. OSDtrI }E TáS OCCIOTIES ES H. fiPBOPIf,DO?
sE coil$EstrmH utrfieJfis cfilfBtfiilDo Et 0BDEI?
fltñltD0 sE ilf,cE
flf${IEl tostura 3 ingenieros. llanuel de Pmduccidn. Sarcelone, 1983
FO* QUE SE HfiCE?
ES ilECESfinI0 Hf,CHIS?
glfit Hi IS FIIüLIDED?
[ÜE OIM COSfi PODBIR ilECHSE PAM filÉAIüS* ET
ilt¡tr *EsutrtDo?
$uI${ t0 ilficE Pon qüE t0 llficE?
tIsG ISS C$LITICACI$IES BETUIHI f,PnoPIC!fiS?
0lfE fiffiIrlcf,cloilEs ffiquIBE H. rrcmJ0?
QUItrI PODNIR Hf,CBIO TF"TOB?
PO* |lUE SE HfiCE f,SI?
ES PnECtSo ||0CBI0 t$t?
c0il0 F0Dnlfiilfli ||scE*Lo tEJ0n?
77
operario al realizar su trabajo entonces si se consigue
eliminar algunos movimientos o simplificarlos, sB logra
un ahorro de esfuerzos, d€ fatiga y una disminución en el
tiempo de confección. Se indica a continuación una
serie de puntos para ahorrar movimientos.
1. $implificar movimientos donde para que intenvengan el
menor número de mü¡sculos,
2. En los movimientos que se reaLicen se deben evitarlas paradas o reducirlas hasta donde sea posible, Forque
al efectuar una parada o un cambio brusco de dirección,se gasta energla para volver a iniciar el movimiento y eltiempo de la operación se incrementa.
5, Los movimientos de los brazos deben hacerse en loposible, simultáneamente, en direcciones simétricas para
evitar la fatiga y los movimientos adicionales que
ocacionan un aumento en el tiempo de operación,
Entonces, si ambas manos hacen los movimientos, eL
esfuerzo de atención será menos si son simétricos. y
simu I táneos .
4. Siempre que sea posible el opererio deberá poder
reaLizar su labor de pie o sentados alt,ernamente el tener
que estar en una sola posición el cuerpo, cansa al
operarÍo, aunque en mayOr
consiguiente las siltas para
con el resultado bien situado
vertebral. '
78
posición sentanLo; por
este fin deben ser altas,para soporte de Ia columna
5. $e debe seguir el mismo méüodo, lo que permite at
operario desarrrollar su capacidad en la ejecución
constante de su labor. Al lograr el ritmo de trabajo, s€
obtiene la ejecucíón de }a labor sin necesidad de pensar.
El seguÍr siempre el mismo método facilita conseguir elritmo necesario para lograr la tarea,
6. Las piezas o materiales a confeccionar asl como las
tijeras o algf¡n otro instrumento, deben estar situados en
puntos precisos para alcanzar y tan próximo al operariocomo sea posible en una área de esfera máxima de la mano
derecha, que Bs la parte de un clrculo comprendido entre
el borde del puesto de trabajo y el arco de
circunferencia descrito por La mano derecha al girar elbrazo reLajado, igualmente sucede para la mano izquierda.
También existe la zona normaL, comprendido entre el borde
del puesto de trabajo y el arco construido por alguna
mano al girar eL antebrazo alrededor del codo, cuando elbrazo está pegado al cuerpo. dent,ro de estas s zonas se
deben situar los materiares lo más cerca posible al
79
operario con el fin de reducir la amplitud de losmovimientos y obteniendo la mejor recepción de losmateriales y la disminnución de Ia fatiga qu6 esto
produce,
7. Los materiales e instrumentos deben tener sitios
fijos dentro deI espacio definido anteriormente, de lo
contrario, €l operario deberá buscar los elementos y
complicará el desarrollo del ritmo de la ejecución.
8, Siempre que sea posible, sB debe emplear dispositÍvos
de fijación, pedales, etc, que facilit,en el trabajo de
Las manos. Al sostener una pieza con la mano, lacapacidad productiva del operario es reducida, de ahi que
lo más práctico es apoyarse de dispositivos para centrar
su at,ención en el trabajo y los movimientos sean más
libres.
4.3 MEJORAS BASICAS EN LA CONFECCION DE UNA PRENDA
Existen algunos procedimientos que se deben tener
en cuenta en cada una de las operaciones, unos más
impo rt,ant€s que of ros , pe ro a la f i nal todos van
encaminados a un ahorro en el tiempo de ejecución de una
operación y esfuerzo flsico del operario. Tales detallesdeben ser controlados ya que son fundament,ales en el
proceso de confección de una prenda,
ejecución del trabajo.
*El manejo del pulidor. Se debe
mano, dependiendo de la operación
puede en la mano, tratar que se
para economizar movimientos y
mental, para maniobrar.
80
y asegurar una buena
trabajar con el €n laqu€ realiza si no se
deje en un lugar fijolograr concentración
-Es necesario que el operario pula su prenda, cuando en
la operación subsiguiente la costura va a quedar
cubierta, o la máquina (puede ser fileteador^a) corte esa
hebra anterior.
-Se debe hacer el mlnimo de parada en cada operación. Si
la costura es larga, realÍzarla en 1 o 2 paradas; si lacostuna 6s curva, tratar de Llegar de extremo a extremo
parando una vez en el intermedio (Ver tabta B).
-Mantener el puesto de trabajo ordenado facilitando eltrabajo y economízando movimientos.
-Tratar de que no "manoceen" mucho la prenda, .Forque }e
dan muchas vuelt,as revisando si quedó bien elaborada lacostura, o tomando medidas que algunas veces son
i nnecesa rias .
I*Stf, S. fiejon¡ de #tsdas
Plñlllfi llo. ¡t
EIiIILS¡ l0eÉ
iB$lIlS: PtSlff
OPEIf,CISI: fIJf,B BK*JE SEt ClfELtO Hl I4 PfinfE Im$f,TS
I**GO C0SIlfH: 3 tl/16
ü[IS{IE¡
P*trllDil¡ D*ES$
nPll :3
I}IfiGRfiFIfi PUESTO I}E TRHBÉJO
i Pn0ruEsr0
PIfrIIS PI¡Hf, P0$ICI0[SD0m
RCIUfiI
}IETODO ITE TRñBñJO
DESCnICFCI0|| ñüTttfit
ih. Pf,3*Dfi$: 3
OPE*fiTIS{ES:
*IÉf,tgss, c06xn r ü0ttil Et ctflxrs fi I¿P0$ICI0I{ DE tÁ fltlf,.
IüñN Ifi flIlfi, I'PIU T I$ICEA SOffi ET
f,IH.IO Ifi DI$I*TICIS DE IS CO6IüM DTX,
FICfiJE.
SETIMN IsS I}IPI.EITTIIOS (ü'Ifi T IAPIB}
T PBOCEDf,T f, NEf,I.ItsfiX I4 COSIÜM DE
fiilsñs Ffi*rES,
$F.DITICRA l¡ üEDID* T *gf¡HN TX. CIIH.Iñ.
TItr'IPO ESIñIIDfiT:
TTETPO ESTfiI{DfiN $B$ffiJfiDO:
sEscnPcl 0t{ P*oPtf EsIs
l{o. DE ltfi*fiDfl$: 2
OPEBfiCIOIIES:
AISfiIüEB, COGE*, HOT'EB T FOSICIO|$N H,
cus¡¡ Ftn n cosilm,
IOMN EL tr|CfiJE, FIJOR COTI NEMIE [T
PttlrTo lilcrfit,
XTItrIDB H, trISJE Iá DISIñ}rcTfi }I!hNCAM
EI I¡ flIIfi QUE SE IIfiI¡Á EI lA MOUIM.
nEfitl8en IÁ cosruÍf.
IFECÍ| fiB LA ilISn 0PmCI0il et fiSo I4D0.
nErlnf,t Ln rnEDf,, ilo Es ilf#$f,nlo uml-FICfit.
¡IE'íF0 Stiloe*:rIHFO ESISIOSA OB$ffiteDO:
O&IEIIU0: DISilItt|IA S, l$llhl0 DE IÁ PBBIDf, Y Stl0IAB Et US0 Dg, IflPIE I DX H flfIf, DE C$*f0il, f,t IfltStI¡ UBIFICSCI0iI DE t* tEDlm I HttE*0 DE Sfinñm$, SllffiEflf,¡ SBI0 ilCS EIIECIIU0 Et US0 DE
uls th$üils PIÁtfi F0$IclotffDonfi.
a2
-Observar que estén utilizando adecudamente los
accesorios correspondÍentes, como pies, gulas y foLderes
en las operaciones, en caso de dudas recunrir almecánico.
-Controlar si las puntadas por pulgada para cada
operación, s€an las requeridas en las especificacionesque exige el client,e. En las costuras que posteriormente
van a ser cubiertas, s€ debe tener el máximo de punt,adas
(en máquinas plana), para realizar la operación más
rápida y eficiente,
*Obsenvar sÍ las fileteadoras tengan las cuchillas para
cortar las hebras,
-Unificar Los métodos de t,rabajo de los operarios que Los
operarios que reaLicen la misma operación.
*Vigilar el fLujo de t,rabajo del módulo sea correcto , ya
que a1 autoabastecerse Los operanios quedan algunas
operaciones en el lugar incorrecto.
-Colocar cortahilos en las máquinas planas para ahorrar
el tiempo que el operario gasta con el pulido.
-Prcgramar las máquinas planas posicionadas para la
83
operación a realizar. (Ver tabla No. 9),
4.3.3 Estudio de tiempos
concluida la instrucción de todas las operaciones en losdiferentes puestos de trabajo (según el Lay Out,), potr
parte del supervisor, el analista de M V T, seLecciona eltrabajo que va a est,uciar.
La selección de las operaciones para realizar el estudio
de tiempos en el SISTEMA MODULAR se efectúa de Ia
siguiente manera:
1, $e debe comenzar el estudio, con las operaciones qu€
representan el punto crltico del balanceo modular, por
s€r éstas loas que determinan el número de unidades por
hora y donde se puede presentar el cuello de botella det
módu1o.
2. Hacer un seguimiento rápido de las operaciones
restant,es, para determinar si cumplen con el tiempo ya
establecido en el estandar; si entre éstas hay una
operación novedosan s€ debe det,ener en ella asl no sea
10o%.
3. En conjunto con el estudio de t,iempos, s€ realizamejora de métodos de trabajo, For 1o tanto, hay que hacer
Iftfitf, S, ltejara de reialss
PIf,T+Ifi
P$ilm $H0tr
üPEmtrsil FSET|DER r0c0
DI flGNAHfiS PUESTO ITE TRÉBñJO
}IET OI}O ITE T Rfi EA JO
DgicnlPcI+il
ilf,tNo DItEgrfi
t.2.
3.
{. *Ifi]üfin Pntsrm
5. DOSST TBTilM
6. P0$ICI0ün tr| n0UItS
?. BI HPffi0.
9,
19.
It. Poslcl0tss L0G0
t¿. $|Isn c0$$m
13. clmx 990 PxE|Df,
t¡l, gflf,* c0srüIfi
t5. Gl*fin 980 PBE|m
16. flt0n c0ffIüm
t?, Glnfin 9cs rnsoe18. flI0n Co$tüle
19. ctm* geo PrtrtDfi
e8, flIe* c0slulA
ZI. DESIIgfiN SEJO TISFf,THÁS
22. DfiE|DEN E| I4 IIESfi
23, Rtcf,lg$n tm$Ho (el
2,4. c06B rmsffi {2}
25. tFl¡H frñsmo (¿)
¿6, CSGEn r*ñSIno (J)
27. t'rflfEB PXDIDfiS
zg. s0trñx Pmrms
0ffiEH,RCI0llES: IÁ lS[UIllS $E PBffiB*]|O 0E I*8ÍCll lf,Cll; SIll ÍÉillñIE $IIICtl: Fl6 f=S
$Itilfltr{rE fOxtú:
fFl? Strllllc PfiIIEF{: 06ff,Uñ P0'SICI0|| DE IE0UIHDil S DBE$A
iltü
ilqüIffi PIÁ}S
ESÍIIS 58IB
PoslclollñD* xF l Seeg
DESCNIFCIOII
milo tz0llrEsDfi
l. fitcfitfif,B fmsEn0 (J)
z. coGB rmsBo tJ)3, rhtrEB Tsc$trno (Jl¡t, IxfiilsrEnln rm$EB0 (J)
5. EXItrOffi ImSB0 {J}
6, poslclofNr* 0l ilfi0ltllü
7. $0trfix In$s[n0 (Jl
s, filtf,lfi** IfiffiT. COffEB I¡GO
lg. iOtE* totrü, Poslcroilen IóGo
t2,. sl|I** cosrum
13. GImn 9S0 PAE{D*
l¡t, $IAn c0sTum
15. GIAfiB 998 H Pntr|m
t6. dfIf,B 990 PSB|m
I?. GIMN ggü FBEIDfi
ls. flIfin coslüm
t9. 6ImB 9go Fruilm
¿8. GUlfin Co$rüm
3I. DEStTEf,S SfiJO P*BÉfiIHÁS
¿e.. ErfilDXA E| m ffiSfi
¿3. $oHfiX PBErm
2,4. fitüfiMAn rmsEao {¿}
e5. c0GB ImsEBo {¿}
?,6. Coffi raf,s$o
2?. touB lügtD*s
28. Sollfin PXDOfiS
85
un seguimiento del cambio de método.
Con la información obtenida con la toma de üiempos
verif icación del mét,odo de trabajo, s€ realizarebaLanceo que se explica más adelant,e,
En el desarrollo del proceso dla a dla hay diferentesproblemas que afrontar n que aunque se ha realizadopreviamente un est,udio de tiempos completo y se ha
mejorado Los mét,odos de trabajo, €s necesario efectuar un
nuevo estudio para casos como:
-Novedad en la tarea.
-Nuevo operario en un puesto de trabajo determinado.
-CIuejas de los funcionarios sob¡ e eloperación,
tiempo de una
-$eguimiento al nuevo método de tr abajo, sin no se ha
logrado su efectividad.
v
el
-Si el propósito deL estudio,
de un operario, no se debe
establecido un método de
operación y pueda tratar de
es observar el rendimiento
hacer mientras no se haya
trabajo que normalice laobtener más unidades de Las
86
pérdidas "
Mient,ras se haya estandarizado el mejor métodon ño
logra cereteramente la cant,idad de trabajo que supone
ta rea ,
4.3.3.1 Los trabajadores frente al estudio de tiempos
En el SISTEMA MODULAR, los operarios realizan varias
operaciones, pCIr lo tanto para obt,ener un estudio
confiable, sB debe escoger al operario más "regular"
entre los que efectáun la misma openación, por ser al que
s6 le reconoce que t,iene las aptitudes, requeridao
destreza, Ínteligencia e instrucción para realÍzar elt,raba jo.
At fÍjar tiempos tipo, como cada cual trabaja a diferentevelocidad, los üiempos regist,rados deben ajustarse para
determinar el nivel alcanzable y mantener el trabajador
sin excesiva fatiga,
Al comenzar a efectuar el resgistro de tiempos s€ deben
tener en cuenta:
-No se debe cronometrar al operario en una posición
ocultan porque crea desconfianza aI analist,a.
se
la
-$e debe situar eL analista,
nunca de frente al operario,
la dist,racción de éste.
87
un Lugar visible, pero
algún sitio que permita
en
ni
-Se debe " romper el hielo" n habtar con el operario
hacerle entender que éste se hace por el bien de
rendimiento para lograr la tarea.
En los rlltimos tiempos, ya los op6rarios están
acostumbrados al analista y el cronómet,ro a su lado, pero
siempre hay algunos, todavla reacios a la toma de
tiempos.
-$e debe mostran mucha seguridad y conocimiento de laoperación, porque hay trabajador€s que les disgusto latoma de tiempos, ef ectrlan su labor con cambios de
velocidadn de métodos y hacen "arreglos" de alguna prenda
que no trabajó bien, impidiendo asl a el analisüa lograruna información con un nivel de confianza aceptable.
4.3.3.2 Etapas del estudio de t,iempos
-Registrar la información posibLe acerca de lasoperaciones, tales como el lugar de trabajo; éste puede
registrarse con más efectividad por medio de una cámara
fotográfica se debe regisürar la información para
posteriores oprecaiones similares, For 1o tanto teniendo
v
su
88
un archivo bien logrado, s€ puede obten€r una calidad del
tiempo estandar de cada operación.
Esta información contenida en el formato de tiempos:
A- Nf¡mero de estudio y número de ho ja, nombre del
analista y fecha del estudio para identificarlo más
rápidamente.
B- Nombre de La prenda, nümero de estilon tipo de tela,largo de costura, talla, para identificar eL producto.
C- Nombre del operario.
D- Departamento o planta donde se lleva a cabo el
estudio, sección o número de módulo.
E Máquina y dispositivos usados.
Comprobar el método
Simultáneamente a la toma de tiempos, s€ debe verificarel método usado por el operario; tales como:
A, Organización del puesto de trabajo.
B, Utilizar adecuadamente los instrumentos y
89
aditamentos.
Número de puntadas
superior, la demora
por pulgada exigido, si el número
en la operación se incrementa.
c.
es
D,
1a
Nü¡mero de "paradas" qu€ hace el operario aloperación asiganada.
real iza r
E.
la
si
$implificación de 1a operación; no darle "vueltas" a
prenda varÍas veces y detenerse mucho rato a revisarhizo bien su operación,
DESCOMPONER LA TAREA EN ELEMENTOS
Se dividen los
conveniencia del
necesita observar
eLementos de I ; a operación, segün l^a
especialista, dependiendo de qué
con mayor detención.
$e debe separar, Las labores manuaLes de los tiempos
máquinan visiblemente unificados y delimitados por
mÍsma operación.
Los elementos manuales dependen por entero del operario.
Los elementos constantes deben separarse de Las
variables, si el ciclo de la operación lo permite;
de
la
Unfucnidod rsl(,oomo do 0ccidante
Scrción !ib!ioteco
90
siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben
figuurasr al lado de otros más largos, para que la toma
de tiempos sea más cómoda para el analist,a y pueda
obtener toda la información.
$e debe tener en cuenta que:
Los trabajos de lotes pequeños necesitan descripciones
menos detalladas de los elementos, que la producción por
un t,iempo prolongado, ya que en este SISTEMA MODULAR que
es tan rápido, y flexible en cambiar de estilos dentro de
un módulo, al concluir un estudÍo de tiempos exhaustivo,
seguramente se debe estar haciendo el montaje de laprimeras operaciones del nuevo estilo, dentro de un
módu lo .
4.3,3,3 Determinación det nümero de muestras
Existen diversos sistemas para calcular el número
muestra para eL estudio de tiempos; el sistema óptimo
sencillo de desarrollar por su facilidad de aplicación
de aprendizaje, es la distribución normaL
La distribucÍón normal determina el número de
observaciones, con un nivel de confianza del 9S9o de
posibiLidad que la media de la muestra, no presente un
error mayor a + 5% deL tiempo observado, La fórmula es:
de
v
v
9I
/ /--**---------\ \40 \lN'EXz - (EX)2
N:
N = Tamaño de la muestra
N': Nümero de observaciones del estudio preliminarX : VaLor de las observaciones
Para explicar eL manejo de esta fórmura, se iLustra como
ejemplo cinco observaciones tomadas a la operación: cerra
lados, donde sus valores, expresados en cenet,ésimas de
minuto, son O.8 - 0.6 - O.7S - O.BS - O.9.
EX
X
I
6
7.5
8.5
9
X
64
36
56 N': 5 Observaciones
72
81
EX:39 EX2 : 3O9
$ustituyendo la fórmula obtenemosr
40 \i5 (soe) - (3e)2
\
N:39
92
N : 5 observacion€s
4.3.3.4 Cronometraje de cada elemento
Con base a la experÍencia de eI método óptimo para
cronometrar en el SISTEMA MODULAR, es el acumulativo, 6ñ
el cual el reroj funciona de modo ininterrumpido durante
el estudio, s€ pone en marcha aL comenzar el primer
elemento y cuando termine cada elemento se dispara elbotón, sB observa y se anota eI tiempo mientras el tiempo
de1 segundo elemento sigue corriendo en el reloj,
Este cronometraje tiene la ventaja de que si depronto se
otmite un el"emento, al tiempo tot,al del cicto no se
pierde y laas interrupciones y elementos extraños quedan
incluidos en el estudio.
4.3.3.5 Valoración
Tiene por fin determinar a partir del tiempo que invierteel operario realment,e, un tiempo tipo, eu€ si rva de gula
para conocer si los operarios alcanzan a lograr la tarea,dependiendo del esfuenzo flsico que exige la operación,
al cuidado con que deba hacerlo y de su experiencia, y elritmo de trabajo impuesto por el operario, Hay que tenercuidado de no atribuir valoración aLta cuando:
-La operación parezca dif lcil^.
93
* Hl ope ra rio est,á apu rado ,
-Se observa mucho empeño en realizar eI t,rabajo y por
defecto cuando:
*$e hace pensar que Ia operación es fácil.
-El operario muest,ra movimientos armónicos.
En la tabla No, 1O del ritmo de tr abajo segün las escalas
de valoración-
4.3.3.6 SupLementos
Las operaciones realizadasn exigen de un esfuerzo humanon
por lo que hay que preveer ciertos suplementos de tiempo
para que el operario pueda ocuparse de sus necesidades
personales.
La dificultad de preparar un conjunto aceptado de
suplementos exactos, eu€ puedan aplicarse a cualquiersituación de trabajo, s€ recomiendan utilizar en laindustria de 1a confección:
Suplemenüos por fatiga y necesidadespe rsonales
$uplemento por demoras inevitabless8
3%
1"' I .
l0ll¡ 13, Desc¡ipidn del drsuPcño scgr¡¡¡ el ¡itn rle t¡¡b¡.io
* of¡Cltil ttfiEn$Clomt DE I¡ÍnJo, Imnoil,Cctoll fil ESlltDIo DEt InnJo 2¡. XDICI0||,
GIilEBNC, OII, I9?3.
ESCCn I - lC8
0eIpnRcIotl
DE DDSGNIPCIOI DDX, DDSDTTEf,O
TGTIUIDÍD IIIT¡
ilfI LD|IO; ;ottlllEl[o8 f0IPtS, lltlflt0s¡ n OminOPTTECE IIXDIO DOTilDO T SITI TIITTtrDS tr| Eü TNMJO.
c0t6ililtD, xDsül[.r0, slll lllsl, 00il0 El ürxno ilo
mflDo t DDsteJO, iltO tIEl D¡ttclro I fIGIltD0¡
TOXDCE T.EIIO IDNO ilO PIHDD TIHPO IDTXDD IIEIIICS MolsDnüeil.
eCIlU0, Cl!18, C!ilO Dl 0Xt[!0 $UftCeD0 mIO PeCtfiD0
s DDSttJo, I¡Gnn coil fmilÜ¡ulet Et iltulN. D[ cltIDsD
r nEctsloll FIJ0!0$.
tl! ilPID0i Et O?ImilO rfim 0ü mil S!$llDlD,DESIXE0 r CooXDItlCIoll DE Htilltros tt lon D|cIm
DE IÍS DB. 0¡nEr0 CtUlICn¡o mlo.
Dt@Cl0ltItDlfE HltD0¡ 00llCDl¡¡tCIOl I DSflII 0
rillDF0 sIil Pnonll[I¡eD DE ilnt !0x nmo8 lrnlo¡osnctütfcclofl DE "0IIÍü080" sol¡ cruilDo Fot Ütlos
p0c0s rx0nJtDotF soBxEst[¡DlrDs.
59
?5
lr (Rtlro rrt0)
LZi
159
.l
95
Conti nuacÍón .
$uplemento aplicable al üiempo-máquina:(cualquier tipo)
!??20%
EL suplemento por demoras inevitables, es una previsiónde algunas event,uaridades que ocurren du¡ ante Ia jornada
de trabajo.
EI suplemento por tipo máquina se aplica a cualquier tipode máquina por observarse paros de máquina,
4.3.3.7 Tiempo observado
Es el tiempo que el operario, aI cual s€r observó, tomó
mientras realmente estaba trabajando, desde el moment,o de
inicío hasta el de terminación de la operación. T0,
4.3.3,8 Tiempo normal
Es el tiempo que necesita un operario medio trabajando a
una actividad normal, para hacer la operación considerada
TN. ?Cómo se calcula?
T0 x Valor deL ritmo observadoTN:
Valor del ritmo tipo
96
4.S.3,9 Tiempo estandar
Es el tiempo caLculado para produci r una unidad. Est,á
compuest'o de una proporción de tiempo de trabajo y una
proporción de tiempo concedido por fatiga, descanso,
necesidades personales y otros factores suplementarios.
TS.
TS:TN,/UX(FS+1)
FS : Factor de suplementos en poncentaje.
En la tabla No. ll se
tÍempos de La operación
hoja de ejecución:
presenta un ejempLo de t,oma de
"unir hombros", en su respectiva
4-3.4 Rebalanceo
una vez mont,ado el módulo y la producción fluyendo se
entra a estudiar el proceso. NormaLmenüe al tercer dlade est,ar produciendo, este proceso se innicia, con laorganízacÍón de los puest,os de trabajo, V€rÍf icando que
los operaríos estén utilizando el método adecuado, que
sus manos tengan movimienüos sincronizados, que lasmáquinas tengan las R.p.M correctas asl como el nümero de
puntadas exactas. Posterior a este análisis se realizantomas de tiempos, para determinar posibles tiempospérdidos, estas tomas se basan en las estadlst,icas para
flfi ll. lona de tiertns ile la aperacion "llnir Herbnos"
rS.IfiilE{IS DE II|{IB{IEBIS Il{WSInI0tlll0 tlo, t PXII{Dfi: SllIlffiUII
I tlo, t DE I ClIHfIf,: ll * r I4BG0 C0$IUIS: tZ",lSIá il I I¡ tItIRlS UAllItl
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IIffiO IOIfiT EIECüCIOTI:
IIilPOS SI CEIIgiIilAS DE IITTilITO
iPOS PENDIDOS
98
determinado en nf¡mero exacto de muestras requeridas para
el estudio, la fórmuLa para eL cálcuro de número de
muestras es la siguienLe:
n:
Siendo:
n : Tamaño de la muest,ra que deseamos determinar.n'= Número de observaciones del est,udio preLiminar.
E : $uma de los valores.
X : Valor de las obsenvaciones,
De los resultados arrojados por el estudio podemos sacarmuchas conclusiones acerca del comportamient,o del módulo
por ejemplo:
-La estacíón que representa el loo% en el estardard ahoraya no lo es. ?por qué?
1. Por habilidad de La operaria.2. Otra operación presenta mayor carga de trabajo.
-cuando s€ presenta una estación desbalanceada porque
EX
99
trabaja con menos carga que las otras estaciones, es
necesario tomar medidas correctivas para no desperdiciar
todo el tiempos libre que posee, por ejemplo:
1 , ConseguÍ r una máquina n para que el operario se
traslade de "puesto a otro con el fin de disminuir unn
cueLlo de botella".
2. Ayudar al módulo a organizar el trabajo.
3. f nspeccionar el t,rabajo del módulo.
-Cuando el grupo se encuantra compacto, pero surge una
estación, gu€ emplea más tiempo que el resto de grupo y
si por ejemplo es de preparación, s€ hace neceario,
colocar una máquina y un operanio adicional, para
balancear el grupo o trabajar horas extrasn para que eL
módulo cargue y el ftujo normal continu€.
*Asl como el adicionar un puesto de trabajo; en otroscargos el estudio nos dice que sobra una estación y por
consiguient,e esto nos signif ica un ahorro en pesos y
equipo.
Para este rebaLanceo que es sinónimo de normarizar
utilizamos los mismo formatos qu6 aparacen en esüe
Un¡ürts¡drd - r*rr dñ;,,d*TlScrción libtiotero I
100
capltuLo.
4.3.5 RebaLanceo voluntario
una de laas tantas bondades del srsrEMA M0DULAR es que
permite que el grupo se autobaLancee.
El autobalanceo surge de ra disposición de los operariosde colaborarse entre sl, de sus ganas de sacar el grupo
adelant,e, de la importancia que le dan a su t,rabajo y a
la organización, de 1a responsabilidad del grupo, de
tener objetivos claros, El autobalanceo es fruto de una
Gerencia part,icipativa que le brinda r.a oportunidad aloperario y al grupo de opinar y decidir en Los problemas,
Y de una motivación constante,
4.4 OPERARIAS POLIVALENTES
?6ué son los operarios polivalent,es?
$on operarios con la capacidad de responder a lasvariaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de
operación y son muchos casos de los contenidos de
tareas individuales, Estos operarios se han capacitadopara cualquier tipo de trabajo y para cualquier proceso.
En el srsrEMA M0DULAR y especfficamente en el módulo como
101
unidad de producción, B$ de vítal importancia que
trabajadores sean polivalentesn lo cual hace que
objetivos o tareas se alcancen más rápidamente y
responda a las exigencÍas del mercado.
Los operarios polivalent,ye son el resultado de una
administración abierta y participativa donde se han
preocupado por educar al operario, capacitándolo mediante
un programa de rotación de tareas que consiste en rotaral trabajador por todos los puestos de t,rabajoi delmódulo con e] fin de que conozca más sobre el pnoceso y
aprenda a eval-uar y a dar soluciones a diferentesproblemas que se puedan presentar.
4.4.L Las ventajas de tener opera¡ ios polivaLentes
-Las act,itudes de los operarios se hacen favorables y
puede prevenirse la fat,iga muscular, con lo que losoperarios prestan más atenciónn y cuidado para evitaraccident,es laborales,
-Desaparece el sentimiento de injusüicía en los veteranos
ya que con la rotación de tareas todos estarán listos a
llevar a cabo dicha openación. además al comienzo de
cada rotación, los trabajadores conversan enüre ellos,incrementando las relaciones humanas y promoviendo laayuda mutua.
sus
Ios
SE
L02
*56 mantisne el estandar de operaciones gracias a. tacapacitación que se le importe a los jóvenes operariospor parte de los supervisores y trabajadores más
vet,eranos.
*como cada trabajador participa en cada una de lasoperaciones det móduro, se siente responsable de losobjetivos del- mismo, tales como seguridad, calidad,costos y cantÍdad de producción.
-En las nuevas operaciones o en los nuevos procesos elt'rabajador encuent,ra perspectivas renovadas y mediant,e
estos nuevos puntos de vista, puede ident,ificar problemas
o aspectos a mejorar. De est,e modo, s€ aumentan lasideas y sugerencias para mejorar los procesos,
-Cuando un trabajador falta a su puesto de trabajo,polivalencia de sus compañeros, hacen que cubran
puest,on sin que cambien la met,a establecida.
*Autorebalanceo. Es eL resultado, de poseer un módulo
operarios polivalenües, con cubrimiento voluntario de
operación.
diversos beneficios pueden resumirsa en el respeto
Ia dimensión humana, Es un sistema productivo
1a
SU
Los
por
103
completamente diferente a los tradicionales en que
produccióñ masiva lleva a una división del trabajo y,
su vez, 1a especialización, simplifÍcación de üareas
finalmente, a la alimentación de la persona.
4.5 MATRIZ DE FUNCIONES
La matriz de funciones trata la manera como los op€rarios
deben funcionar en sus puestos de trabajo, donde deben
conocer 1a operación asígnada, 1a operación antecedent,e y
la presente.
Esta mat,riz es de polífuncionalidad exige de operariosconocedores del manejo de cada una de las máquinas del
módulo.
como las operaciones están distribuidas dentro de un
grupo y el funcionamiento del srsrEMA M0DULAR es de
colaboración, sB deben conocer todas las operaciones
aunque sean en máquinas deficientes, para cubrir elausentismo o alguna eventualidad y autobalance que Las
personas que manejan la misma clase de máquina dentro de
un módulo conozcan todas las operaciones que se hacen en
ésta, y poder colaborarse ent,re sl,
1a
a
Y,
Retomando el ejemplo del; vest,ido de baño para niña la
LO4
matriu de funciones para esta prenda, tomando como base
el cálculo de producción por esüaciónn explicado en elpunto 4,2, donde se le asignan las tareas a cada
operario, se elabora con dos elementos fundamentales que
son la operación asignada y la operación cuyo
conocimiento es obligatorio, por tener el mismo tipo de
máquina- No hay que orvidar que para lograr un prefecto
balanceo modular y acoplamienüo del grupo, todos losintegrantes deben estan en capacidad de manejar ras
máquinas det móduLo, por alguna eventualidad como
reemplazos, ausentismo, etc, En La tabla No. 12 se
muestra la matriz de funciones para vest,ido de baño de
niña "
4.6 ADIESTRAMIENTO DE CIPERARIOS PARA POLIFUNCIONALIDAD
La manufactura flexible depende mucho de lapolifuncionalidad de los trabajadores. De esta manera,
desarrollando la habilidad y la capacidad de desempeñar
iversas rabores y también responder rápidamente a loscambios impuestos por el método de producción, se da lamejor forma de consegui r un ambiente flexible de
manufactura, donde dicha clase de producción y métodod
predomienen,
Este nuevo método puede ser diflcit para los operarios
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OPESCIOH ESIG*MM
106
que hayan estado en el mismo trabajo mucho tiempo,
Los nuevos empleados pueden llegar a ser productivos en
poco tiempo, si se siguen estos pasos que a continuación
se describe.
1. En señar a los operarios los puntos crlticos y losmétodos de cada operación, Al principio no son losuficientemente hábiles para desarrollar cada operación
solos, pero si deben apneciar qué tan crltico es cada
operación y en donde pueden sentirse fitiles,
2. Prestar atención a el instructor, que debe enseñar
los métodos apropiados. Especialmente eL método paso por
paso.
-Preparar al aprendiz: hacerLe sentir alconfianza en Ias intrucciones irpartida.
ope na rio
-Hacer una demostración de la operacÍón a una velocidadnormaL: lvlostrar operarios modelos , y darle laoportunidad al aprendiz de veríficar la manera de trabajode los expertos.
-Hacer una demostración de la operación paso por paso:
señalar Los procedimient,os, métodos y medidas de
L07
$egu ridad.
-Dejar que el aprendiz haga su trabajo: no se debe
preocupar 6n esta etapa por su velocidad, pero si se debe
prestar atención al mét,odo de trabajo que el aprendiz
muestre un 7o4 de la normal puede ser alcanzada, si se ha
aprendido el método correcto.
-Dar a1 aprendiz información más especlfica para que
pueda mejorar su trabajo: Usar ejemplos para mostrar alaprendiz ro que se le ha observado haciendo. Explicarrepor ejemplo: "Cuando hala mucho de este ladon las dos
partes no se unnen correctamente y se v€ asl.. . , " El
instructor ha de saber cuales son los errores más comunes
yy deben enseñar a mostrar cómo corregirlos.
*Verificación: s€ debe
para practicar nuevos
etapa se pueden ver
expe raba .
dar un tiempo prudent,e de t,iempo
conocimientos, después de esta
si se ha aprendido lo que se
3. Rotar los operarios entre las máquinas:
Esto ayuda a romper la dependencia de "mi máquina".
Entregar una producción a quien maneja Ia máquina y
asignarle un compañero nuevo. Esto da al equipo más
108
facilidad para aceptar nu€vos miembros,
4- Proveer de un enürenamiento pr áctícon eu€ permit,a a
los miembros de los equipos tener comunicación abierta,que les permita discut,i r la solución a cualquierp roblema .
El desarrollo de los operarios que se identifique con elmétodo flexible de producción, requiere de mucha
atención pCIr parte del personal preparado para su
funcionamiento. Asl siguiendo estas sugerencias, €s
segu ro, que se obtiene resul t,ados inmediatos en elproceso.
4.6. I Seguimient,o de operaciones polivalentes$e debe recurrir para el seguimient,o ra verificación delmétodo propuesto y la toma de tiempos; primero pasar cada
hora por el puest,o de trabajo , V sucesivamente
dependiendo de l^a evolución del operario en el trabajoasignado,
Por f¡ltimo, después de lograr sat,isfacüoriamente eltrabajo en la primera máquina, pasarlo a otraas diferentey seguir los paasos desarrollados al principio para su
adiestramiento.
109
A continuación se presentan apantes de la enseñanza de
máquina plana para operarios que manejen ot,ras máquinas,
de un curso para polifuncionales.
El curso trat,a de los aspectos mecánÍcos, técnicos y
operativos que se deben conocer para el manejo de rasmáquinas de confección para este fin, existen escualas de
confección que prestan su asesorla y conopcimientos a lasempresas.
Io. FASE DEL CURSO, PARTE DEL CONOCIMIENTO DE LA MAQUINA
PLANA (SISTEMA MECANTC0),
El mecánico dará una expticación y demostración
generalizada de la máquina a emplearse.
Conceptos. máquina Plana:
-Como colocar las agujas correctamente.
-Cuando está alguna aguja despicada.
*Como realizar las tensiones,
ünivclsidoo .uionomo ¿e Ocddcnfc
Scrción libliotem
-Como colocar bien el caja bobina-carretel.
110
*Como funnciona los gula hilos,
-Como funciona el devanador-
*Conocimiento básico de los dientes y planchuela.
*Como funciona el barra aguja,
-Regular de puntadas.
*Rodillero ETC.
-Sist,ema de Lubricación y mantenimiento,
*Como enhebrarla bien-
-Como se le da presición a la máquina.
*Como colocar un foLder.
-Como se sabe si hay una puntada floja o üensionada-
bastas-empates*pu I idas ,
111
2o. FASE DEL CURSO*PARTE PRACTICA EN LA MAQUINA PLANA
a) Pegar Bolsillo
-La costura en llnea recta es esencial con ta habilidadde seguir la gula.
-Para la máquina en los puntos claves requeridos para que
se utilice el volante manual lo menos posible y evÍtarcosturas adicionaLes.
-$eguir Los dobleces al coser. (fundamental),
-Alinear eL bolsillo con la part,e delantera para que elbolsil]o esté colocado derecho.
*Hacer ambos lados tamaño requerido, altura y pestaña,
etc.
*Fijar bolsillo sobre un tramo de tela a L/I6, L/9, L/4
de pulgada.
b) Hacer cuellos:
-Tener La habilidad de seguir la gula ya que el trabajoen cuya requiere soltura de operaria.
LL2
*Mantener ambas t,elas juntas cuando se está cosiendo,
evitar el fruncido,
-Colocar la marquiLla en el sitio de remat,ar,
-Después de cerrar cuello se deba prespunt,arlo a I/L6,r/8, y r/4.
c) Marcar Dobladil]os, Bolsillos
*Hacer doblaadillo en una vuelta.
-Hacer dobladilLo a dos vueLtas.
-Utilizando Folder,
d) Pegar CremalLera
*Pegar cierre a un tramo de tela.
-Pegar cierre a un aletillon (preparar cierre) 1g ctms.
-Pegar cierre de 3O ctms a dos bordes externos de tela,un algodón, t,ejido pIano, y felpado.
-Pegar los cierres a t/r6, t/a como también ar ancho delprensat,elas.
113
e) Hacer Puños
*Cerrar puños al ancho del prensaüe1as.
-Habilidad de rematar - atracar,
-Prespuntar los puños a L/A".
f) Hacer Pinzas
-En un tramo de tela hacer pinzas a una pulgada de
distancia.
-Habilidad en telas tejido plano y atgodón, hacer pinzas
a L/2" .
g) Hacer Prenses
-En un t,ramo de tela hacer prenses a una distancía .de
L/2" pulgada y una profundidad de Z" pulgadas.
h) Prender Pretina
*A un tramo de tela de 6O ctmsde largo se le debe colocar
otro de igual longitud de 6 ctms de ancho doblado por lamitad (funcionado).
-Teniendo en cuenta que cada 1o ctms se le debe colocar
114
un pasador,
-Despuás de estar prendida ra pretina y los pasadores se
debe hacer la cabeza de ésta.
-Luego se debe despuntar el ancho deL prensatelas.
Notar se debe repetin el ejercicio pero con la pretinafusionada y dividida en dos tramos iguales y divididaapenas por l^a mitad,
i ) Sesgar
-Colocar sesgo a un cuello.*Colocar sesgo a una manga,
-CoLocar sesgo a una bota.
j) Ribetear
-Colocarle vivo a los lat,erales.
-Colocarle vivo a un bolsillo,-Colocarl"e vivo entre eL cuello y un f rente.
k) Dobtadillar
-Realizar dobladilLos L/2 pulgada de ancho a un tramo de
115
60 ctms de largo,
-Realizar dobladillos L/2 pulgada a una bot,a con una boca
de 25 ctms.
-Realizar dobladillos a L/4 pulgada a una bata con una
boca de 25 ctms.
f) Colocar Cinta Sobrepuesta a un Tramo de Tela
-$e debe colocar varios tramos de 40 ctms de cinta, a
t,ramos de t,ela a una distancia de I/2 pulgadas.
-Se debe experimentar en tejido plano y algodón (cinta
del mismo ancho),
-$e debe aüracar en cada esquina,
11) Colocar Resorte
-Se debe cortar 10 tramos de elástico de I ctms de Largo,
y se debe colocar en tramos de tela de algodón y tejidoplano.
-Se requiere atraques menosear 4 puntadas en losext remos .
I
5. CALIDAD CON EL SISTEI-IA
La calidad en el srsrEMA M0DULAR es sinónimo de lacalidad en Jrr. Et srsrEMA MCIDULAR no puede existir sinuna calidad total, €n todo su medio proveedores, fuente,cliente. El srsrEMA M0DULAR hace incaple en la fuente o
sea donde esta el operario ante la máquina y en elproceso donde esta eL operario deL proveedor, la máquina
del proveedor y el proceso del proveedor.
La calidad en el SISTEMA MODULAR debe seguir S pasos:
-Definir los Requisitos:
La calidad es perfección, es el cumplimiento de
requisitosn lo cual hace que elaborar un artlculo bajo
cero defectos sea accesible. por Lo anterior en elsrsrEMA M0DULAR t,odos deben estar^ dispuestos a operar
bajo estas especificaciones: jefen ingeniero supervisory operario, lcs cuales deben conocerlas y manejarLas para
connt,rolarse y entender la importancia de su trabajo.
tL7t
*Controlar el Proceso:
Est'e control encierra dos elementos. El primero es laparticipación del operario, porque es clave para calidadya que es La persona que más conoce sobre su operación y
los problemas más f recuent,ess que se permitan en su
puesto de trabajo, de tal manera que lleve un controlsobre los datos recopilados de los problemas y una cartade control donde el mismo sea el inspector de su trabajo.
Et segundo elemento es la soLución de problemas mediante
recopilación de datos, de tal manera que podamos formularun diagnóstico de la siüuación o problema de la causa o
causas que lo producen, Fára ésto hay una técnnica que
ayuda a ident,ificar las causas deL problema y formular un
diagnóstico rápido y una estrategia certera. la t,écnica
es la siguiente:
-Análisis de 1a situación actual.-Diagrama causa-ef ecto.
-Diagrama pareto.
-Establecer metas,
*Medida y ejecución.
-Mantener el proceso bajo control.
Incliuye 3 aspectos: el primero es la participación
118
activa del operario, con especificaciones claraas,mecanÍsmos de retroalimentación, donde el ooperario puede
estar informándose del proceso y capacitación para tomar
medidas correctivas en el proceso.
Et segundo es el control estadlst,ico del proceso el cual
fija llmites de controL dentro del cuar- deberá
desarrollarseel proceso, además vigila el proceso con
muest,reos, pidiendo medidas correctivas cuando surjandefectos- También se utiliza para el precontrol, que
significa tomar las medidas correctivas no cuando
aparezcan los defectos sino antes.
El tercer método es l^a auotoprot,ección, que es faciLit,arla elaboración correcta de un artlculo o una pieza y
difuclta la elaboración incorrecta, Un proceso
autoprotegido es aquel que verifica que antes de
iniciarse el proceso todo funcione correctamente, siexíste a).guna falla el proceso correctivo se para.
5,1 CHEQUEO INSTANTANEO REPROCESO AL MINIMO
El srsrEMA MODULAR permite el cheque inst,ant,án€o, de
todas sus operaciones empezando por los insumos, hasta tapueda totalmente t,erminada. Este chequeo instantáneoinciarmente presenta dos facetas ras cuales son
119
primordiales para las buena calidad del producto.
La prÍmera etapa esta conformada por todas las operarÍas
que conforman el módulo, Ias cuales son las principales
responsables de la calidad en el sistema, previamente
capacitadas e instruidas por el jefe de planta, €lingeniero y la supervisora.
?Cómo se efectúa esta capacitación?
La capacitación inicia, con reunión previa por parte deljefe de planta, donde presenta aspectos claros sobre lamisión del grupo y la responsabilidad que deben tener
todos con el manejo del producto, asl como también et
orden del trabajo, €1 asao con su máquina, lacolaboración entre compañeros y e1 cubrimiento voluntariode puesto de trabajo; una vez terminada su intervención,el ingeniero presentará el estandar visualizando y
explicando a las operarias las operaciones claves de laprensa, donde se pueden present,ar problemas y lasposibles soluciones a estos, mostrará el flujo correctoque debe seguir las piezas dentro deL proceso, para que
no vayan a surgir tropiezos en el emsamble y por ende
reproceso; terminada su intervención Ia supervisora
impartirá instrucción a las operarias, de puesto en
puesto de trabajon de tal manena que la operaria adquiera
Uniwridoo . i,runomo dc 0ccidcnta
Setr;ón tiblictsro
L20
La instrucción sesegurídad y confianza en su operación,
Ileva a cabo con todas las operarias, €t1 todos lospuestos con el fin de que las operarias conduzcan todas
Las operaciones, sus dificultades y puedan cambiar de una
operación a . otra; por otro lado, con la ayuda de lasupervisora de calidadn les explica a las operarias
acerca de las especificaciones de cada pieza, detaLlando
sus medidas y si existe o no alguna clase de tolerancia,
Después de lo anterior La operaria esta en condiciones de
evaluar su propio trabajo, dé corregir sus errores o losde sus compañe ras , convi rtiéndose asl en un Sist,ema
Cliente-Proveedor, local hace que la operaria s6 preocupe
por ent,regar un buen trabajo a su compañera que en ese
instante es su cliente.
La segunda etapa se refiere al cont,rol estadlstico de
calidad, €l cual maneja una persona que recibe el cargo
de inspectora de calidad. Su función es recoger una
muesttra del Lote y evluarla mediante parámet,ros y
especificaciones, exigidas por el cliente con el fin de
asegurar que la calidad de la prenda sea Ia óptima; para
eso la inspectora Ileva un controL de todas lasoperaciones del módulo, el nombre del operario que jecutay su ubicación dent,ro del módulo. ?Con qué propósito?
L27
Con el propósÍto de informar al operario, que esta
cometiendo una falla o por el contrario es daño mecánÍcon
este control es muy valioso ya que es un apoyo y asegura
la cal^idad del grupo.
Un ejemplo práctico y muy utilizado en estos sistemas
el siguiente:
Procedimiento de rnspección en el control Estadlst,ico de
CaI idad :
*Si el paquet,e de producción
inspector debe seleccionar un
(7) unidades. Si el paquete
eI inspector seleccionará un
(5) unidades.
tiene 26 unidades o másn €l
tamaño de muestra de sistetiene 25 o menos, entonces
tamaño de muestra de cinco
-Todas
dentro
las
del
muestras deben
paquete.
de tomarse al azar y de piezas
dabe examinar exactamente el nümero de
(5) o siet,e (7), establecido en el plan
más ni menos.
-La inspectora
unidades, cinco
de muestreo. Ni
*La inspectora debe revizarorden predeüerminado, esto
su área de t,rabajo sin un
significa que no se debe
establecer una rut,ina,
de adivinar cuando
revisado.
DEPTO DE CALIDADFECHA:
L22
para que eL operario no se capaz
o que paquete de t,raba jo será
-Los paquetes rechazados deben ser revisados nuevamente
después de una inspección del lOO%n dé acuerdo con eI
tiquete de reinspección,
FORMATO,
PAQUETE No. I TAMAñ0 DEL ITAMAñ0 DE lDEFEcTosl AccICIN i
I PAQUETE IMUESTRA I I I| ' f rqvbrb I rrvburr\n | | I
---¿--* --t--------__¿-__-____t____---_- |rttll
INSPECTORA:MODULO:
SECRETARIO: i
LOTE: I
Acepüado
Rechazado
25 Unidades
27 Unidades
fr
L
6- PLANEACION DE LA PRODUCCION
El Departamento de Ingenierla, es la fuente principal de
información para realizar una buena planeación n yá que
este Depart,amento es eI encargado de suministrar losestandares para los módulos, los accesorios necesarios y
los tiempos de operación de todos los procesos; además es
el apoyCI para que esta programación se ocupa a cabalidad,
dado que es el Departamento encargado de vigiLar que losmódulos alcancen las metas propuestas, mediante estudios
de métodos y rebalanceos de módulos. Es pues elDepartamento llamado a asesorar al Departamento de
Producción en Ia realización de la planeación de
producción,
6.1 PLANACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO
La planeación gue se realiza con base €n una serie de
pronósticos, que los departamentos de la organi¿ación han
suministrados, para garantizar el éxito de la misma. En
este caso nos basaremos en la información que debe
suministrar el Departamento de Ingenierl.a, ya que el
L24
proyecto, se refiere a la labor de ingenierla dentro del
SISTEMA MODULAR.
?8ué clase de informaciones debe suministrar ingenierta?
Ingenierla es el Departamento encargado de diseñar los
módulos de trabajo, con base en protot,ipo o muestra de
est,e punto comianza 1a labor de ingenierla, continuará
con una serie de requisitos, como lo sonn:
*Maquinaria: Ingenierla proporcionará información sobre
el tipo de ,aquinaria a utilizar, las revoluciones que
debe poseer cada uno de sus motores, eI nf¡mero de
puntadas por pulgada para recorrer una costura, el tipode aguja a utilizar en la costurao asl como también eltipo de puntada a utilizar segürn los requerimient,os de
clÍente- (Ver anexo 3),
*Accesorios: Inegnierla determina eI tipo de acceosorio
a utilizar en la máquÍna, para brindar rapidez a laoperación, sin alterar la calÍdad y con el ánimo de
facilitar la labor al operario,
-Lay Out: Ingenierla determina el flujo corr€cyo a
seguir por las piezas, desde su preparacióno pasando por
el ensamble, hasta 1Legar a terminación, con el propósito
125
pérdidas dede evitar esperar,
tiempo,
cuelLos de botella y
-Mano de Obra: Ingenierla determina el nümero de
personas que componene el módulo, con basa en el
balanceo, Br'1 el que se han distribuido las cargas de
trabajo por persona.
Estandar: Ingenierla f inalmente presentará el est,andar
de trabajo para el módulo, con su respect,iva tarea por
operario y por grupo o módulo,
Cabe anotar que una pnogramación se realiza de acuerdo a
Las necesidades del cliente Nf,¡mero de Unidades/Ola o las
exigencias del mercado.
Para il^ustrar mejor aL usuario retomaremos el ejemplo
confeccionar un vestido de baño.
EI cliente necesita una producción diaria de 48O
Unidades/Dla para Lo cual ingenierla debe diseñar un
módulo de trabajo para cumplir con la demanda del
clienten este punt,o ya fue tratado en el capltul^o 4 para
la elaboración del estandar en el cual se calcu]ó elnü¡mero de personas y Ia cantidad de máquinas, asl como
también sus nespectivos aditamient,os.
t26
Partiendo de que el lote posee una cantidad de 1OOOO
Unidades y que la empresa trabaja I Horas/Dla y 5
Dlasr/semana.
Proseguiremos a realizar Los cálcuLos:
CálcuIos de Producción:
48O Unidades/Dla-Por Hora : : 60 Unidades/Hara
I Horas/Dla
Este dato hallado es lo mlnimo que puede pr oducir elmódulo, para cumplir con las exigencÍas del cliente, e
ingenierla debe diseñar un montaje para cumplir con esta
demanda. (Ver ejemplo estandar capltulo 4).
-Tiempo TotaL para Confecciona¡^ el Lote en Horas:
1O0OO Unidades: 166.66 Horas
6O Unidades/Dla
-Fecha de Entrega de Pedido:
166.ó6 Horas= 4.I7 Semanas
40 Horas/Semana
a:
L27
4Lo cual significa
semanas, 6 horas y
que el programa se debe ajustar
48 minuüos.
Entonces:
L992 a
hora, 1a
4:48 PM.
si el
Las 5:3O
fecha de
lote se recibio el 1 de Septiembre de
PM, para comenzar el dla 2 a primera
entrega será: 30 de septiembre a las
El formato
contenido en
que se diligencia esta
Anexo No, 4-
información estáen
el
6.2 CONTROLES PARA EL SISTEMA PRODUCTIVO
Existe la necsidad de tener en la fábrica la información
organizada y uniforme que pueda servir para laplanificación de 1a producción, medición de laproductívidad y eficiencia de cada módulo de una p)"anta y
de Ia tot,alidad de la planta.
Ingenierla es el encargado de suministrar t,odo tipo de
información inicial que apróximadamente indique lasproducciones por perldos de tiempo en las etapas que
componen el proceso productivo.
Es muy dif f cil controlar los diferentes component,es de laproducción (maüerias primas, Froducto en proceso,
L2A
prCIduccion por operario, etc), cuando no axiste una cifrareal con la cual se pueda evaluar los resultados. La
carencia de datos históricos (estadlsticas) son elprÍncipal problema de control de 1a producción en una
planta de manufactura si noi existe una información es
muy diflcil planear y esto conlleva a incumplimientos con
el cliente
Por lo anterion, s€ deben crerar controles para ta
reorganización de producción que servirá para hacer más
eficaz la planeación del proceso producüivo se deben
estudiar diferentes controLes sencillos y económicos de
realizan y en tender para asl captar más fácil lainformación y que el sistema responda inmediatamenüe a loque se requiere.
Todos estos l^os puede diligenciar el RTU (persona
encargada de apuntar la producción por hora), eu6 debe
llevarlos al dla, para que la administración de laplanta, esté al tanto de la producción.
Hay que tener en cuenta que de todas las hojas de controlse puede obtener, Ínformación de todo tipo; su éxitodepende de l"a veracidad de la información y de apuntar laproducción hora po hora, cin ninguna €xcepción.
L29
A continuación se analizan algunos controles creados para
optimizar el funcionamiento de La planta. Hay que
recalcar que las hojas de control expuestas aqul, son las
más utilizadas para nuestros fines, V eu€ se puEden crear
infinidad de controles segün las necesidades que se
tengan en un momento determinado, De la manera como
se utilizan "
Las ínnformaciones contenidas en estas hojas depande el
control del proceso y el buen funcionamiento del mismoo
tomando a tíempo los correctivos necesarios para lograr
una buena eficiencia.
- Con t rol
MODULAR:
Producción por Operario en el SISTEMA
Se obtiene esta informacíón de las hojas de control (ver
anexo 5). Estas hojas se colocan en las máquinas
especiales de terminación, Fotr 1o cual al final del dla o
en el momento que se requiera, las personas interesadas
pueden consultar saLdo, eficiencia, rendimiento, cantidad
de tiempo requerido para concLuir un lote, cantidad de
prendas a realizar por hora para entregar el producto
t,erminado en el momento exacto,
Este control también se aplica cuando se desea saber eL
Unh¡nidotl , utonomo de 0ccid¿nta
Sctrión Bibl;0t0(0
130
rendimiento de un operario en una operaciónn que est,é
determinado un cuello de botella en el módulo. Como se
observa este control es aplicabLe a todas las operaciones
en las que se requiere información en momenüo determinado
y un estudio a fondo.
?Cómo diligenciar este formato?
En la parte superior de la hoja aparece la casilla para
colocar el nombre de el operario,
$eguido de ésta se encuentra 2 casillas para colocar el
nombre de'las operaciones que realiza (en este sistema un
operario puede hacer varias operaciones) al frente de
éstas aparecen los renglones para colocar la cantidad por
hora que debe realÍzar un operario en cada una de las
operaciones, Posterior a ésto se encuentran los dlas de
la semana laboral y hora o hora de la jornada y el saldo
de producciónn al comenzar el dla.
Las casíllas de cada dla están divididas en las 3 de las
operaciones que reaLiza el operario se debe comenzar a
diligenciar este format,o a partir de la primera hora de
labc¡r en eL dla c0rrespondiente,
Lase escribe en la casillan al final del dla suma
131
vp roducción en el rl l timo
obtiene el porcentaje de
rengLón de la casilla del dla
ef iciencia .
-Control de Poducción Hora/Módulo:
Se logra este control diligenciando una hoja que llevala información de la producción acumulada y la
eficiencia, hora a hora obtenido de Ia producción
apuntada en los tableros de cada módulo. (Ver anexo 7).
El formato de control por hora del módulo encuentra en elanexo 6,
De este formato se puede obtener información a nivel
módulo: producciónn real cantidad promedio
producción y la eficiencia,
nivel planta: producción real tot,al de los móduLos y
eficiencia real de la planta entera.
-Conüro1 Parada de Maquinaria:
Lo pueden diligenciar los operarios en los módulos y
sirve para medir eL tiempo de demora en arreglsas una
máquína que justifique 1a ineficiencia del módulo.
de
de
A
1a
La
de
132
información que se obtiene de ésten €s el tipo de daño
la máquina y el tiempo que estuvo parada.
Se observa la hoja de contnol en el anexo 8.
-Cont,rol de Ausentismo:
Et SISTEMA MODULAR requiere de todos los inüegrantes de
un módulo para lograr buena eficiencia. Aunque los
operarios del módulo realizan las operaciones de las
personas que no se encuentran presentes, hay que llevarun estricto control de estas personas, los motivos por
los que falt,aron y tomar medidas necesarÍas porque existeun alto porcentaje de ausentismo, no habrá buena
eficiencia y cons€cuentemente el módulo se perjudica por
no aLcanzar un rendimiento aceptable para ganar
i ncent,ivos .
En el anexo 9 se encuentra la hoja para el control del
ausentismo a diligenciar,
6-S VaLoración de la eficiencia por módulo
La eficiencÍa es el rendimiento absoluto del módulo. En
eL cálculo se regisüra Ia producción de un dla y se
compará con Ia producción planeada, extraida de
multiplicar el estandar de una hora por el número de
133
haras de jornada; pues si en las horas trabajadaas
hubierán producido eI estandar, este vaLor equivaldrla aL
1OO% y con éL obtener:
Producción real jornadaEficiencia:------ *1OO%
Producción planeada
6,4 VaLoración de la productividad
La producción es la relación entre producción e insumo de
esta definición se puede deducir que ent,re mayor sea laproducción y menor la utilización del insumo, será el
incremento de 1a product,ividad,
El aumento de la product,ividad se ve afectada en un
módulo por:
-Capacitación de los operarios.
-Mejor ut,ilización de 1as máquinas.
-Mejoramiento de los métodos de t,rtabajo.
-TecnoLogla de equipos.
-Trabajo de equipo,
-Participación.*Comunicacíón
-
*Motivación.
En el SISTEMA MODULAR la gerenecia y los CIperarios juegan
L34
laun papel importante en la
o rganización .
productividad de
La responsabilidad principal en lo que respecta al
aumento de la productividad de una empresa corresponde a
1a di rección. Solo ella puede crear un ambient,e
favorable para ejecutar un programa de productividad
dando soluciones inmediatas y motivando al grupo. La
segunda responsabilidad La t,iene el grupo que son las
personas gue conocen el proceso y pueden aporüar ideas
que ayuden a aumentar la producción, siempne que se le
brinden los medios para aportar y tengan cLaros Los
objetivos del prCIgrama.
la productividad se cacula de la siguiente manera:
Productividad : Eficiencia x UtiLización-
ProducciónProductividad : ------ x
Estandar1::::_:::::t:1::_Horas programadas
6,5 CoSToS
En la presente sección
para caLcular el costo
el se confecciones,
se desarrolla una
de producción por
forma sencíll"a
cada prenda que
135
La mayorla de las empresas de confecciones presta
servicios a terceros, por lo cual en muchos casos los
costos son la venta de la mano de obra (máquina) que la
empresa cobra de acuerdo a los valores por eI minuto que
se tienen insüalados en la planta.
$e hace énfasis en el cálculo de ésüe tipo de costosn
dejando en cLaro que los costos totaLes incluyen otros
cargos adicionales (administración, mano de obra directa,
descripción, etc) pero por ser esta propios de cada
empresa no se van a tratar aqul y quedará a decisión del
sector inetersado en consultar libros que traten el
Sistema de Costos de Producción y asl complementar y
dominar más el tema,
6,5.1 Cálculo del valor del minuto
Se da este paso para determinar el costo estandar por
minuto que se tiene en la planta de producción, para esto
se define lo siguiente:
$alarío mf nimo legal vigent,e
Subsidio de transporte
Salario por mes
Salario por hora
Salario por dla
Valor por minuto
a
SALMIN
SUBTRAN
SALMES
SALHORA
SALDIA
VALMTN
136
De acuerdo a lo anterior tenemos que:
SALMES : (SALMIN + SUBTRAN)
/\
SALDIA :
SALHORA :
SALHES
24\/
/\SALDIA
*Se toman meses con promedio de 24dlas hábiles-
xTomando I horas por dla det rabajo .
\/
Cuando se ofrece o trabaja con servicÍos de mano de obra,
debemos tener en cuenta la eventualidad de pagar recargo
por hora extras.
Para eL caso sabemos que una hora diurna tiene un recargo
del 35% sobre el salario hora por 1o tanto tenemos:
Valor Hora Extra : (Salario po 1.35)
Para incluir este recargo 6n los costso, s€ hacet-¡ .''necesario presentar el nt¡mero de horas extras que se
pÍensa trabajar durante cierto perlodoo guts normalmente
as semestral o anual,
Una vez determinado
trasladar este valor a
este presupueston
hora extra por dla
137
se procede a
presupuestads.
Asl que el nuevo SALDIA
será:
SALMESSALDIA :
24
Donde H es ígual al número
proyectan trabajos por dla.
incluyendo valor de horas extras
H (SALDIA x 1,35)
de horas extras que se
el valor de las
t,rabjando con mano
/
\
A este valor hay que agregarle
prestacÍones sociaLes ya que se está
de obra directa.
Aunque este valor de porcentaje es propio de cada
€mpresa, para nuestro caso vamos a tomar como promedio de
recargo un 42%,
Como es lógico este valor se debe llevar a los costos,
por lo que tenemos que agregarlo a los cálculos
anteriores queda de la siguiente manera:
138
SALMESSALDIA : + H($ALHORA x 1.35) x L.42
Hasta este punto se han calculado los valores legal"es
presupuestados y concordarán con los costos reaales, si
eI ritmo de producción o eficiencia tuvÍera siempre
niveles del lOO% cosa muy poco probable,
Por tal motÍvo se hace necesario incluir un parámet,ro más
para eI calculo de costos teniendo en cuent,a el nivel de
desempeño (eficiencias) y el número de unidad a producir
por cada lote o estÍlo (esta consideración muy cambiante
e influye mucho en las horas de montaje y eficiencia) -
Existen muchas gulas para las negociaciones de m'áquina,
donde se explica claramente la eficiencia que se puede
aclarar de acuerdo al número de unidades que se vayan a
p roduci r .
Esto es lógico, yd que a mayor catidad de unidades, laposibilidad de alcanzar una buena eficiencia será mayor
que cuando las unidades a producir sean pocas.
nuestro concepto estas gulas deben utilizarse cuando
disponemos de información porpia para no fallar en el
24/
En
no
139
cálculo de nuestros costos, pero si vamos al fondo de la
sÍtuación se encuentra que esta gula es propia de cada
empresa y por 1o tanto debe calcul^arse con datos propios
y mediante estudios y análÍsis que salen del Departamento
de Ingenierla Industrial.
A manera general podemos decir:
Mayor Cantidad
Menor Cantidad
Mayor Cantidad de EstilosMenor Cantidad de Estilos
Mayor Eficiencia
Menor Eficiencia
También en algunas gulas se define de acuerdo
siguiente tabla,
Menor Eficiencia
Mayor Eficiencia
MAXIMA EFICIENCIA ALCANZADA
4S9o
60e6
754
858 o más
1a
CANTIDAD
I - 1000
1001 - 2000
2001 3000
3OO1 o más
Considerando el análisis, debemos entonces inducir este
f actor para af ect,ar nuestros costos asl;
Uniyasidod -uiinomo de Occidrnte ISccrión Bibtiotoco I
140
Def i nimos :
FACREN (Fact,or Rendimiento) : al porcentaje que de
acuerdo a la cantidad a producir indique la tabla,
Entonces:
/\SALMES
+ H (SALH0RA x 1.35) X L.42)24
\/SALDIA : (1)
FAC REN
De aqul se lleva este valor a expresarlas en funcíón de
minutos con 1o cual se está a un paso para costear cada
prenda de acuerdo al nt¡mero de momentos empleados para
confecciona rla ,
Reemplazando en (1):
SALDIAVALMIN : *-----*-
48O MIN
6.5.2 0tros costos (gastos)
Los gastos generales de fabricación se pueden calcularprevia def inición del presupuest,o de gastos generales y
prorratándolos entre las unidades presupuestadas segün el
L4T
perlodo, Normalmente estos gastos corr€sponden:
Gastos indirect,os de fabricación.
Gastos administrativos.
Gastos de venta y propaganda.
Los gastos indirectos de fabricación se dan por sueldos
del personal que no están dÍrectamente relacionados con
el número de unidades procesadas ni taampoco el tiempo de
fabnicación (jefes, supervísor, calidad, atc). También
entran los servicios pü¡blicas y el ccnsumo de materiales
suministradas paraa el proceso (cuchillas, hilos, agujasn
etc).
Los gastos administnat,ivos están comprendidas por los
sueldos de los gerentes y directores de departamento,
secretarias y auxiliares.
Los gastos de venta, son t,odas los relativos aldepartamento de mercadeo (propaganda., distribución,servicios al cliente, etc),
6.5.3 Ejemplo cálculo del valor minuto
Supongamos los síguientes:
Salario mlnimo legaL vigente $60.000 : SALMIN
L42
Conti nuación .
$ubsidio transporte
Prestaciones sociales
Recargo horas extrtas dirunas
Se trabajará z horas extras
4.OOO : $UBTRAN
42?
3s%
2:f{
Calculamos el salarido mes de acuerdo a (1)
SALMES : (6O00O + 4OOO) = $64000
640OOSALDIA :-----=$2ó67
24
2667SALH0RA :-*--:333.38
8
Como se tiene presupuestado 2 horaas extras por dla de
trabajo:
Reemplazando en (5):
SALDIA = 2667 + 2 (33.38 x 1.35)
: $3567
Más prestaciones será:
143
3567 x L.42: $5065
$upongamos ahora para completar este caso que el Lote de
producción es de 35OO unidades Lo que segürn la tabla da
un facton de rendimiento FACEEN : 85%.
Afect,ando eL valor por este porcentaje en (7)
50ó7Suedarla: : $5961.18
o.85
Luego se calcula el valor por minuto en:
5961.18VALMIN : ------- = $L2.42
480
De aqul en adelante ya que fácil deducir el costo de laprenda, pues solo bastará multiplicar eI SAM ominutos
estandar permit,ido para la confección de la prenda por eL
costo de1 minuto VALMIN.
Es decir, que si una prenda en confeccionarse 55 minut,os
(SAM) su costo equivalente será:
pesos35 mÍn x L2-42 --.-- : $434.70
mrn
Asl se procederá con cada tÍemPo de
confeccione, Iógicamente se deberán
gastos adicionales al proceso.
L44
cada estilo que se
inducir los demás
7. SISTEMAS DE INCENTIVOS
La necesidad de evitar la productividad de trabajo es
cada dla mayor, por tal razón se han creado los sistemas
de incentivos, que no es otra cosa que la recompensa que
se otorga o recibe por un determinado sobre-esfuerzo
realizado por el operario o grupo en su trabajo,
En el SISTEMA MODULAR la motivación es primordiat y en
este punto se contempla el incentivo, que son los que
contribuyen a una buena calidad, €ficiencia y
productividad; estos Íncentivos pueden ser tangibles o
financieros, en este caso los ingresos guardan reración
con el esfuerzon siendo comunes tales sistemas a todos
los níveles. Intangibles o no financieros, son
incentivos emocionaLes, donde el adminÍst,rtador saca a
relucir su caracterlstica de lider para apoyar a sus
operarios y valorar su trabajo mediante unelogio, una
aprobación, o una oportunidad de un asc€nso etc. Los
incent,ivos financieros o no pretenden incrementar laproductividad, con una calidad excelente.
L46
7.L INCENTIVOS GRUPALES
El SISTEI'IA MODULAR hace incaple en el trabajo en grupo,
en la colaboración, en el cubrimiento voLuntario, €n elautobalanceon €h 1a comunicacíónn Bñ la participación y
en la bürsqueda de un solo objetivo para el equipo.
Por t,ales razones, en eL SISTEMA MODULAR los incent,ivos
sB Liquidan en forma grupal, para evitar los cuellos de
bot,ella, el egoismo, €f sentÍmiento por parte del
operario de injusticia en las tareas, para eviüar elausentismo, etc,
En los incentivos grupales y especialmente en el" SISTEMA
MODULAR, s6 preocupa por motivat, a las personas en todos
los aspectos,
Los incentivos grupales traen como ventajas:
-Notable aumenüo de la productividad,
-Control del personal.
-Mejoramiento de la calidad.
-Control de calidad,
t47
-Mejoramiento de los ingresos sala riales .
-Preocupación por mejorar
trabajo.
sus propios métodos de
-Mejoramiento de relaciones humanas,
Cabe mencionar que son de igual sino de mayor importancia
los incentivos no financieros en este sisetma, yd que se
debe mantener la anmonla en el equipo, apoyarlo para que
siga participando activamente en las decisiones de la
organización y brindarles la oport,unidad de
autorrealización, para asl lograr un mejoramiento
conti nuo ,
Los incentivos financieros se liquidan teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
-La dificultad de la prenda.
-Tamaño del lote.
*Si el lote es pequeño,
dificultad de la prenda es
7O% en adelante.
5OO unidades o menos y la
alt,an sÉ recomÍenda pagar del
148
-$i es lot,e es pequeño, 5O0 unidades o menos pero ladif icult,ad de la prenda es baja, sE recomienda pagar del
85% en adelante,
*Si el lote osciLa entre
confección es de dificultadpagar del 80% en adelante,
5O0 y 2OOO unidades y su
considerabLe se recomienda
-Si el lote oscila entre 500 y 2OCIO unidades y su grado
de dificultad es bajo, s€ recomienda pagar a partir deL
95%.
-Loües de 2OOO unidades en adelante se recomiendan
liquidar a partir del 1OO%.
TRABAJO DEL MODULO
El trabajo del módulo es el funcionamiento del grupo
dentro del sistema de Producción.
DeL buen desarrollo del proceso por parte del grupo
depende el grado de productividad de] módulo y de la
planta en general.
se deben crear espacios de participación y un agradable
ambiente de trabajo y disciplina para lograr altos nivels
de rfidimienton del cual se beneficia el grupon al
recibir incantivos por su eficiencia y Ia empresa por
cumplir los compromisos a tiempo, sin incrementar costos
y elevando su buen nombre.
8,1 ADMINISTRACICIN FRENTE AL MODULO
8.
La forma como se administra el
es vital^ para el desempeño del
trabajo formado por los grupos
personal de los módulos,
personal y el ambiente de
de trabajo y los iefes,
Uniucridod .ur(nomo de 0rcidanla
Sccción ;¡bti0fo(0
150
El jefe debe sen capa¿ de motivar a los funcionarios,
delegar bien el trabajo, y lo más importante la solución
rápida y exacüa a cada uno de los problemas t,anto
productivos como humanos que surgan en eI transcurso de
la jornada diaria de trabajo la clave del éxito 6n una
organización es comprender a las personas, motivación y
respuesta inmediata a la solución de sus problemas.
Los primero que se debe hacer es identificar lo qua
ofrece el trabajo que puede atraer al empleado, y conocer
a cada persona de su equipo, sB le deben ofreceroportunidades de capacit,ación, y hacer que part,icipe en
un t,rabajo que Lo atraiga 1o mejor posible,
$e debe tambiénn guiar al
le ayudan a convertirfuertes y hacerle ver ladesear ser parte de ét
logros.
empleado en las actividades que
sus pu ntos débi les en punt,os
import,ancia dent,ro del equipo, a
y senti rse orgulloso de sus
Esta administración externa del módulo, está a cargo deljefe de plant,a, asist,ente de producción y eI supervisorqu€ tienen como tarea faciliar todas las condiciones
para eL buen funcionnamiento tales como:
-MaquÍnaria en buen estado.
1s1
*Insumos listos antes de entrar al^ módulo.
- I nst rucciones de t raba jo impa rt,idas .
-Fomentar 1a cneatividad, la comunicación y la sorución
de los problemas de procesos con juntament,e con losgrupos.
Es responsabitidad de todas las personas en cargos
direct,ivos de la institución reconocer que eI proceso de
administración modular exÍge un alto nivel de manejo
frente al personal, FBro que no significan la delegación
total de la autoridad. La firmeza de la administración
es justamente permitir que los empleados participen de latoma de decisiones, buscando encontrar la creat,ividad que
todos tenemos, y que hará a la empresa beneficiario de
este logro,
8.2 ADMINI$TRACION INTERNA DEL HODULO
Se crea ent,re los
cargo del mismo.
integrantes del grupo y €I sup€rvisor a
Los puntos
50n:
fundament,ales de la administración interna
L52
-Existencia de un lider dentro del grupo: dentro de lateorla del SISTEMA MODULAR s€ habla del papel del
supervisor como el "coach"; aparentemente no se habla
podido interpretar esta función; hasta que en su
incidente, descubrimos que un módulo que habla bajado en
más del 20% su ef iciencia , justi f icó el desal ient,o
general como el argumento que se debla al cambio del
supervisor a otra sección. los operarios fueron
enfáticos en decir que el sup€rvisor p€rmanentement,e los
alentaba y siempre €n una hora se bajaba la producción,
é1 estaba muy cerca preguntando qué habla pasado. Esta
"presión" se constitula en un verdadero factor de
motivación para un grupo con responsabilidad de su papel.
-Autobalanceo: como se explicó anteriormente, los
integrantes del grupo están tan comprometidos con elproceso, euB se encargan de redistribuirse las
operaciones, vigilar la calidad con que confeccionan,
vigilar hora por hora el rendimienüo, exigir a algún
operario que no éste rindiendo, exigirse disciplina, etc-
-Cubrimiento voluntario de Las estaciones: eLmódulo debe
cubrÍr entre ellos mísmos, el ausentismo y no dejar caer
la eficiencia cuando el grupo está completo.
Debe existir un compromisro, en el cual., el grupo decida
c0njuntamente con el
necesitan para faltarpersona ese dla.
supervisor los
al trabajo, eué
¡^53
permisos que
dla y a qué
*Presionar para que todos los materiales e insumos estén
listos para el montaje, las máuinas deben ser arregladas
€rn un tÍempo mlnimo o sino ser reemplazados (sÍ hay
disponible),
*$ugerir horas extras cuando lo estimen necesario para
cumplr un despacho.
*Deben reunirse periódicamente con el supervisor y jefe
para tratar Los temas relacionados con el ürabajo y los
procedimientos a seguir para la resolución de un
p roblema .
Para las reuniones se deben tener en cuenta que laparticipación imptica intervenir activamente por lo tanto
cada miembro deberá:
-Dar aL grupo el beneficio de su experiencia,
-Respetar los puntos de vÍsta de los demás.
*Obrar libres de antipat,las o simpatlas personales.
154
*Escuchar atentamente-
*Tener paciencia cuando los resultados de algunas
sug6rencias no se pueden definir con mucha rapidez.
-Asegurar que el problema se defina de manera cLara y
precisa.
-Tomar rápidos correct,ivos para el mejoramiento del
proceso.
8.3 VENTAJAS DEL TRABAJCI EN ESUIPO (MODULO)
*Más y mejor comunicación organizacional,
-Mejor cooperación supervisores y operarios.
-Se obt,iene una solución más constructiva a los
conf I ictos .
-Se incrementan el compromiso y La motivación de los
trabajadores,
-La producción total en cada departamento mejora y a la
vez se incrementa 1a calidad y productÍvidad,
155
-Los trabajadores desarrollan una más clara visualización
del porqué se les paga,
8.4 DESVENTAJAS DEL TRABAJo EN EQUTpO (HODUL0)
-Requiere gran cantidad de tiempo y energla para
desarrollar y mantener.
*El tiempo necesario para las reuniones y el desarrollo y
entrenamient,o del trabajo en equipo Le resta al tiempo
disponible para "hacer el trabajo".
-Et apoyo del trabajo en equipo por parte del grupo
gerencial puede no resistir el esfuerzo considerable que
se requiere para construir y mantener este trabajo en
equ ipo .
CCINCLUSIONES
-A través del desarrollo de este
cimientos sobre los conceptos
necesarios para llevar a cabo
Sistema modul^ar de Producción.
proyecto se fijaron los
t,eóricos y prácticos
el funcionamiento del
*El manual realizado sirve para qu6 las psrsonas que
quieren involucrase en el proceso modular, utilicen elprocedimiento óptimo para su funcionamiento.
*fngenierla IndustriaL juega un rol fundamental en el
desarroLlo del SISTEMA MODULAR, diseñando puestos de
trabajo, nuevos métodos, redacción de costos,
identificando razones de las execesivas interrupciones 6n
el proceso fabril, baja calidad y sus causas, Sistema de
Incentivos, detector mala comunicación al interior del
módulo, impulsando esquemas o administrativos del t,ipo
participativo y obvíamente diseñando Ios controLes
necesarios para la captura de la información y diseño
nuevos procedimientos a seguir.
L57
-$e encontró que 1a producción modular resuelve los
problemas de montaje, elimina el trabajo en proceso,
mejora los balanceos, también la actitud frente a lacalidad, Ia rotación del personal en los diferentespuestos de trabajo incrementando La flexÍbilidad en laproducción y mejora las utilidades.
*Después de analizada la prenda y logrando los tiempos
estandar se efectrJa 1a programación, planeación y control
de la producción sobre bases concretas producidas de la
información suministradas por Ingenierla.
-Se hace necesario crear una base de dat,os o un archivo
que contenga los tiempos predeterminados logrados
mediante 1a aplicación del Sistema MTM, y toda
información recogÍda a través del proceso de confección
de la prenda, para ser utiLizado cuando sea necesario.
-La mejora de métodos es el sistema fundamentaL de la
Ingenierla para lograr mayor productividad, calidad del
proceso, mayor participación del operario, disminución de
costos y la obtencÍón de los incentivos para eL grupo que
presentan uno de los mejores alicientes deL trabajo en
equÍpo.
-Lo más importante de un balanceo de la jecución de las
158
operaciones, es que los operanios sugieran los cambios y
se autocontrolen, Forque éstos son los ú¡nicos que
deüectan la facilidad o dificuLüad en una operación,
-Los costos de montaje depende de los valores por minuto
que tÍenen instalados en la planta; estos costos son La
venta de mano de obra, For prestar su servicio a
te rce ros ,
-El Sistema de Incentivos Grupal hace que se incremente
la productividad de la planta alcanzándose mayor
eficiencia de los integrantes de los módulos de trabajo,
-Los esfuerzos para lograr mayor partcipación de los
integrantes un grupo se centran en la mejor calidad y
productividadn reducción de problemasn ofrecer a los
empleados oportunidades, el desarrollo de mayor seguridad
induatrial, mejor comunicación y una mutua comprensión de
las metas de la organización y sus directivos,
ANTIS, t^,illiam,
Florida.
B IB LICIGRAFIA
KOCH, Edward. The
May nard Foundation,
basic motion
1973.
of MTM
BAESSLER, Fritz. Condiciones para
correcta en la industria de
Federal Alemania, Hohensteiner
conseguir una calidad
Ia confección, Rep.
I nst,i tu te .
BLAKE, Robert, MOUTCIN, Jane. Como trabajar en equipo,
Bogotá, N0rma, L987.
CARTTüRIGHT, Darwin, ZANDER Alvin. Dinámica de grupos
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H.L.R, Consultores. La
confección industrial.H . L. R. , L97L.
nueva tecnologla en la
QUICK RESPONSE. Corrientesn
KURT SALMON ASSOCIATES. Administración del cambio laevolución hacia la industria de confección a niveL
mundial "Respuesta Dinámica", Atlanta, K.S.A.,
Unhcridoo ,;,ñ;TIffiñSecr;ón 8¡b';oteco
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Oficina Internacional de Trabajo, IntroduccÍón al
estudio de trabajo. México, Limusa 1988.
U IEMKE Carl . Modular Manufactu ring. Bobbin Magazine,
At,lanta , L992.
ANEXO 1. Ejemplo implement,ación del Sistema Modular
SISTEMA MODULAR, Artlculo traducido de Ia revista BOBBIN
de Enero de t992.
La manufactura modular ha surgido como una técnica de
confocción de ropa que ha generado gran interés en los
útt,imos dos años. Las descripciones del SISTEMA MODULAR
han tendido a estabLecer ciertas "verdades" básicas
acerca de su implementación exitosa- Estas declaraciones
pueden incluir las siguientes prevenciones:
*El SISTEMA IIODULAR no es para pequeños productores que
tienen entre 50 y 2OO empleados, debido a }a falta de
recursos administrativos para cambiar su tipo de
productos.
-Las plantas de tamaño medio deben centrar una firma de
asesorla para introducir el SI$TEMA MODULAR a menos que
tengan un grupo de entrenamiento que pueda ser utilizado.
-La conversión del sistema de paquetes en llnea alSISTEMA MODULAR es tan estresante para los operarios y
supervisores que se necesita que sea precedido por
máquinas y 7 operarios; todos los operarios sentados y el
trabajo se desarrolla en paquetes de 15 prendas, Él
trabajo en proceso es de hasta dos paquetes quts se
permiten mantener entre dos estaciones.
RESULTADOS:
$eÍs meses después del inícion los resultados fueron
impresionantes e incluyeron:
-Incremento en la efciciencia en planta del 70% al 90%.
*Eliminación de la función de patinadona.
-Gran reducción en los paros por espera de producción.
-Considerable incremento en la calidad.
-Se incrementó en la calidad.
-Rápido incremento en Ia moral de los empleados.
-siginificativos cambios en ausentismo y horas extras,
-Eliminación de disputas sindicales.
IHPTEMENTANDO EL SI$TEMA:
Seleccionó los mejores operarios para el móduto y nombró
un llder: el plan de pagos fue cambiando individual a un
pago en grupo basado en la producción. El nuevo módulo
mantuvo reuniones semanales de hast,a una hora (en t,iempo
de la compañta) para ayudar a resolver problemas, tales
como asignaturas de trabajo. Un miembro del grupo fue
escogido para hacer la inspección final (del lOO%) y otro
empleado fue escogido para anotar la producción y eI
ausentismo.
Et primer móduLo de pantalones fue tan exitoso que todo
la llnea fue convertida a módulos. Los comentarÍos sobre
las ventajas del trabajo en módulos se expandieron entre
los operaríos y se generó una demanda general por eL
cambio; entonces la Ilnea de faldas fue rápidamente
transt,ornada, seguida por la unidad de plancha la cual es
ahoran Uñ módulo de I personas. Algunas máquinas
especia).es son ahora compartidas entre los módulos.
Cuat ro supe rnume ra r ios se est,ablecie ron pa ra I lena r
vacantes temporales en los módulos. Por 1o general. hay 9
móduLos de costura con 5 a I operarios por módulo: cada
módulo haciendo un estilo diferente de prenda.
Un ejemplo t,lpÍco es un módulo de L 1 est,aciones
semanas de entrenamiento especiali¿ado.
-EL SISTEMA MODULAR es práctico de usar en plant,as que
tienen llneas muy cortas, de un soLo t,ipo de prendasn
debido al excesivo entrenamianto requerido.
ROMPIENDO LAS REGLAS:
Una compañla pequeña que ha roto las reglas e introdujoéxitosamente el SISTEMA MODULAR es $andra Sportwear en
lrleaver (Rlabama), compañla de lOO empLeados que produce
faldas y pantalones para damas, pEra una amplia variedad
de empresas.
Empezando con 60 empleados, Sandra Sponüwear creció
despacio pero experimentando continuas dificultadesdebido a las ordenes de producción tan pequeñas,
Como resultado de estos problemas Plummer empezó a buscar
un mejor mét,odo de producción que los paquetes en linea,que funcionaban en Ia planta" Después'de conocer los
concept,os del SSISTEMA MODULAR, decidió tomar en cuent,a
este tipo de producción.
-Gran reducción en el tiempo de cíclo de producción,
es ahora de 2 dlas.
LECCIONES APRENDIDAS:
En eI desarrollo de el concepto del SISTEMA MODULAR,
Plummer encontró que era mejor permitir que cada nuevo
módulo eligiera su propio llder y observó que los
operarios con baja productividad a menudo mejoraban en el
ambiente del grupo en comparación con el desarrollo que
tenlan como estaqciones individuales.
OTRO PUNTO DE VISTA:
$obre todo Sandra $portswear ha encontrado que el SISTEMA
IIODULAR los ha provisto de mejor calidad, reucido eI
tiempo de proceso y subido la moral. La compañla ha
compartido el incremento de productividad con los
operarios en términos de incrementar los pagos semanales.
$inembargo uno de Los inconvenientes para el nuevo
sistema ha sido la necesidad de máquinas da repuesto y
espacio, para los grupos. También las ordenes muy
pequeñas promedio SOOO prendar hacen imposible balancear
un módulo para evacuar el trabajo, aunque el inventarioentra estaciones sea poco.
el
CONCLU$ION E$ :
Como se anota, Sandra $port,swear violó algunas de las más
importantes regLas en el proceso de introducir el SISTEMA
MODULAR; esto es sígnifícativo porque aún fi rmas
experimentadas han tenido que devolverse deL SISTEI.IA
MODULAR, Plummer reconoce que el éxito an la
implantación se debe asegurar dando más entrenamiento
especializado a los op€rarios antes de formar el módulo.
Sinembargo hay una lección importante pana aprender de
esta exitosa experiencia:
Primero, el $I$TEl'lA MODULAR debe s€r soportado a
conciencia y permanent,e desde la alta gerencia y por toda
la llnea de mando.
Segundo, los generadores y supervisores deben estar
dispuestos a confiar en sus empleados para enfrentar los
restos qu6 ímplica el nuevo ambient,e de trabajo.
La razón primaria para eL éxito de Sandna Sportswear ha
sido el compromiso de la alta gerencia. Plummer misma ha
sido el iniciador del SISTEMA MODULAR; su actual
implementador, y ha estado involucrado en cada etapa delproceso. Puesto que esta es una compañla pequeña el
cCImprOmis0 con eI
por todos los
ope ra rios ,
MODULAR se exspandió obviamente
de la organización hasta los
SISTEMA
niveles
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