manual gestión proyectos conjuntos (c2)
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Cámara de Industria, Comercio, Serviciosy Turismo de Santa Cruz - CAINCOTorres CaincoAv. Las Américas, 7Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520Casilla 180Web: www.cainco.org.boSanta Cruz de la Sierra - Bolivia
Fundación Iberoamérica Europa - FIECalle Hermanos Bécquer nº 6 -1ª Planta- Piso CMadrid - EspañaTel. (+34) 91 532 28 28Fax (+34) 91 532 26 [email protected]
MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOSDentro del marco del “Proyecto Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones públicas, privadas y microempresas”
Elaboración: IMG Consulting - Ingeniería Marketing Gestión
Revisión : Julio Silva Marioly Ribera
Diagramación y Diseño: Fabiola RetamozoPrimera Edición: Febrero 2009Esta publicación cuenta con el apoyo de:
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INDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................ 7
PRIMERA PARTE - MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
1. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................................................13
1.1. Planificación
1.2. Planificación participativa
1.3. Desarrollo
1.4. Estrategia y planificación estratégica
1.5. Desarrollo económico local o territorial
1.6. Competitividad territorial
2. EL CICLO DE PROYECTO ...............................................................................................................................................................19
2.1. Programación
2.2. Identificación
2.3. Formulación o preparación
2.4. Financiamiento
2.5. Ejecución o implementación
2.6. Evaluación
SEGUNDA PARTE - MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA
COMPETITIVIDAD REGIONAL
3. CAPITAL TERRITORIAL ....................................................................................................................................................................29
3.1. Definición y aplicaciones
3.2. Dimensiones del capital territorial
Pág.
4
3.3. Matriz de síntesis del capital territorial
4. MAPEO DE ACTORES CLAVES (MAC) ..........................................................................................................................................33
4.1. Definición y aplicaciones
4.2. Formas de clasificación de actores
4.3. Pasos metodológicos para realizar un mapeo de actores claves
4.4. Técnicas de apoyo para diagramar un mac
5. TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ...........................................................................................................40
5.1. Identificación del problema
5.2. Árbol de problemas (causas y efectos)
5.3. Árbol de objetivos (medios y fines)
5.4. Búsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas
6. MARCO LÓGICO O MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................................................46
7. GERENTE DE PROCESOS ...............................................................................................................................................................57
7.1. Pasos para desarrollar el gerente de procesos
8. ACCESO A FINANCIACIÓN ..........................................................................................................................................................67
8.1. Los principios básicos en la gestión y financiación de proyectos
8.2. La cooperación internacional como fuente de financiación
8.3. Caracteres de la cooperación internacional
8.4. Ejemplos de organizaciones financiadoras y otras fuentes
8.5. Ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiación
ANEXO I HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAPITAL TERRITORIAL ......................................................................77
ANEXO II TABLA DE SÍNTESIS DE MAPEO DE ACTORES ..............................................................................................................81
ANEXO III PAGINAS WEB - Modelos y formatos para la presentación de proyectos .................................................................82
Pág.
5
PRESENTACIÓN
En los últimos años, en Bolivia, se han tenido diferentes
procesos de planificación participativa. El desarrollo
de los Planes de Desarrollo a nivel Departamental
(PDDES) o de los planes de desarrollo Municipal (PDM)
tienen como requisito contar con la participación de la
ciudadanía y con las instituciones más representativas
como mecanismo de relevamiento de necesidades y
validación de propuestas. Esto ha traído innumerables
estrategias, planes y programas, que parecieran
ser una buena respuesta a problemas que limitan el
desarrollo territorial.
Sin embargo, la experiencia muestra que una de
las principales limitaciones para hacer realidad los
lineamientos plasmados en dichas estrategias es la falta
de experiencia en gestión de proyectos. En un concepto
amplio, la gestión de un proyecto va más allá de la
simple redacción de un documento, sino que se trata
de un proceso de construcción en el cual los diversos
actores involucrados en el desarrollo, de un sector en
particular, deben combinar esfuerzos, experiencias y
recursos para resolver problemas o plantear procesos
innovadores.
El rol de las instituciones públicas, privadas y
académicas, en el proceso de construcción de la
competitividad, debe estar orientado a realizar
un trabajo coordinado, multidisciplinario y de
responsabilidad compartida. Los problemas y la
búsqueda de nuevas oportunidades no se presentan
como desafíos unidimensionales, en los que solo se
debe encarar un proyecto desde un punto de vista
productivo, económico o social. Por el contrario, es
imprescindible adoptar esquemas holísticos, en los
que se trabaje en varios frentes simultáneamente,
empleando las fortalezas de los diferentes actores,
procurando generar resultados sinérgicos y efectivos.
En este entendido, la Cámara de industria, Comercio,
Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) y la
Fundación Iberoamérica Europa presentan este
‘MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
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CONJUNTOS’ - Herramientas de apoyo y complemento
para orientar y consolidar la competitividad regional,
como un aporte a la comunidad interesada en
transformar ideas en proyectos, con un enfoque práctico
y con un conjunto de herramientas seleccionadas de las
diversas metodologías de elaboración y seguimiento
de proyectos, esperando que se constituya en un apoyo
a la gestión de iniciativas que apuntalen el desarrollo
de las regiones y el país.
Es de esperar que la aplicación y revisión sistemática
de este material, por parte de los actores públicos y
privados de cada departamento de Bolivia, redunde
en una adecuada gestión conjunta de proyectos
para el desarrollo local y en la consolidación de la
competitividad regional.
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INTRODUCCIÓN
La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz (CAINCO), en el marco del Proyecto:
“Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento
de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”; iniciativa
llevada adelante en coordinación con la Fundación
Iberoamérica Europa (FIE) y financiada por la
Comunidad de Madrid, presenta este manual como un
aporte al desarrollo.
El objetivo del mencionado proyecto es mejorar las
condiciones de la población boliviana a través del
desarrollo de las actividades productivas. Para esto
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se busca capacitar a líderes, hombres y mujeres, de
los sectores públicos, privados y sociedad civil en tres
aspectos: (i) mejora de la gestión de desarrollo local
(ii) capacitar a microempresarios para mejorar sus
posibilidades de acceso al mercado formal y (iii) la
definición concertada de agendas departamentales de
competitividad.
Para el logro del tercer resultado, se ha fijado como
objetivo específico: Capacitar a actores públicos
y privados de los 9 departamentos de Bolivia, en
herramientas de complemento para la actualización
de las agendas departamentales de competitividad;
fundamentalmente en las áreas de: (i) Análisis del
entorno y (ii) Gestión de proyectos conjuntos.
El presente documento: ‘MANUAL BÁSICO DE
GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS’ -
Herramientas de apoyo y complemento para orientar y
consolidar la competitividad regional, se constituye en
el documento principal que explica de manera clara,
sencilla y resumida el contenido de las jornadas de
capacitación efectuadas en cada departamento. La
edición de este documento ha considerado además las
lecciones aprendidas y retroalimentación generada en
cada taller de trabajo.
1.1. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Tanto el Plan de Capacitación ejecutado a nivel
nacional como el presente Manual Básico de
Proyectos, incluyeron una estructura similar; diseñada
y orientada a la participación y el aprendizaje de los
actores locales, fundamentalmente en las áreas de
marco conceptual general, el ciclo de proyectos y la
utilización de las herramientas de apoyo o complemento
correspondientes.
El presente documento es la compilación de dos
Manuales especificos en un solo documento para
facilitar el uso y la aplicación de las distintas
herramientas. El primer Manual: Gestión de Proyectos
Conjuntos, es una descripción del Ciclo de Proyecto,
en el que se analizan las diversas etapas desde la
identificación de la idea hasta la evaluación. El segundo
Manual: Herramientas de Apoyo y Complemento para
Orientar y Consolidar la Competitividad Regional,
muestra una serie de herramientas prácticas que
permiten realizar de forma efectiva y exhaustiva un
diagnóstico de situación, pasando a diseñar una
estrategia. Se incluye también una explicación práctica
del manejo del marco lógico y finaliza con consejos
prácticos para la búsqueda de financiamiento. Ambas
partes pueden utilizarse por separado; sin embargo, la
gestión exitosa implica el uso de conceptos teóricos y
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herramientas prácticas por lo que se aconseja utilizar
ambas partes.
Para efectos prácticos el documento ha sido organizado
de acuerdo a la siguiente estructura general:
PRESENTACIÓN Y OBJETIVO DEL MANUAL
Información General sobre el ProyectoPRIMERA PARTE – MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS1. Marco Conceptual2. El Ciclo de Proyecto2.1 Programación2.2 Identificación2.3 Formulación o Preparación2.4 Financiación2.5 Ejecución o Implementación2.6 Evaluación
SEGUNDA PARTE – MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL1 Capital Territorial como Herramienta de Diagnóstico Integral2 Mapeo de Actores Claves (MAC) y técnicas de apoyo3 Árbol de Problemas (Causas y Efectos)4 Árbol de Objetivos (Medios y Fines)5 Marco Lógico o Matriz de Planificación6 Gerente de Procesos7 Acceso a Financiación
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PARTEPRIMERA
Manual de Gestión de Proyectos Conjuntos
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CAPÍTULO IMarco conceptual
Sin lugar a dudas, el desafío de llevar adelante un
proceso de fortalecimiento de las capacidades
de gestión de actores públicos y privados de los
diferentes departamentos de Bolivia, se constituye
en una tarea, que al margen de ser relevante para el
desarrollo regional, presenta una serie de aspectos
a resolver, vinculada a la diversidad de actores e
instituciones de cada región, a la madurez en la
gestión interinstitucional y el bagaje de experiencias
relacionadas con el desarrollo local, y a las diferentes
formas y niveles de calificación presentes en cada
región.
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Ante esta situación, hemos considerado pertinente
presentar de manera breve una serie de
aspectos conceptuales que permitan una mejor
discusión y aprendizaje del Ciclo de Proyecto y
sus correspondientes herramientas de apoyo y
complemento.
1.1 Planificación
La planificación es un proceso mediador entre el futuro
y el presente. En su aspecto conceptual constituye la
asignación de recursos escasos a múltiples objetivos
de desarrollo. En su aspecto práctico, es el proceso
de identificar los problemas existentes, visualizar la
situación deseada, y formular los objetivos y cursos
de acción que conduzcan a la situación deseada.
Una planificación adecuada engloba una serie de
ventajas, entre las que puede citarse:
◊ Define en qué dirección se debe ir.
◊ Facilita el cambio y la adaptación al entorno.
◊ Permite conocer (y compartir) a los actores
involucrados cuál es el camino y qué se espera de
ellos.
◊ Neutraliza las amenazas y potencia las
oportunidades.
◊ Ayuda a incrementar la utilización de los recursos
disponibles.
◊ Facilita la participación y el reparto de
responsabilidades.
Al hablar de planificación, no podemos abstraernos
de los diferentes niveles en los que puede abordarse:
a) Nivel estratégico: Define las grandes orientaciones
y objetivos institucionales a largo plazo. Esto se
traduce en la elaboración de la Misión, la Visión,
el Análisis de contexto y tendencias, y los Objetivos
estratégicos, fundamentalmente. Exige precisar lo
que se quiere “Ser y Hacer”
b) Nivel programático: En este nivel la institución
diseña y opta por la mejor estructura organizativa
(organigrama). Además plantea su intervención a
través de la formulación de Programas y Proyectos
de desarrollo. La planificación en el nivel
programático requiere pensar con anticipación
y, como tal, comprende varias cuestiones
concurrentes: ¿A quiénes prestamos servicio o
queremos beneficiar? ¿A qué demanda estamos
respondiendo y a qué costo? ¿Cuáles son nuestros
objetivos programáticos? ¿Qué debe hacerse
para satisfacer estos objetivos? ¿Quiénes serán
los responsables? ¿Cómo se llevará adelante las
actividades generales? ¿Cuánto tiempo tomará?
¿Cuánto costará? ¿Cómo sabremos si hemos
cumplido con nuestros objetivos programáticos?
c) Nivel operativo: Este nivel puede ser de mediano
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o corto plazo, para varios objetivos o para una
sola actividad. Está referido al planteamiento
y determinación de actividades cotidianas, sus
responsables, sus costos y tiempos necesarios
de ejecución. Podemos planificar operativamente
cómo alcanzar los objetivos de un año o la actividad
del próximo mes. De una buena planificación
depende el éxito en nuestros objetivos.
1.2 Planificación Participativa
Es una forma de planificación estratégica que tiene
como eje la participación de todos los actores
involucrados en la problemática sobre la cual se
pretende intervenir. Es un proceso de concertación
permanente, por lo tanto no se puede ajustar solamente
a ‘etapas’ sino a ‘momentos’ de mayor duración.
La planificación participativa presenta una serie de
características y ventajas, entre las que puede citarse:
• Tiene como referencia permanente las
posibilidades reales de las personas para
contribuir a la ejecución de un programa.
• Se centra en necesidades y problemas. Vuelve
recurrentemente a ellos articulándolos en todo el
proceso de planificación.
• Tiene flexibilidad. La planificación participativa no
puede desembocar en programas que pretendan
encasillar las dinámicas sociales.
• Constituye un vehículo de comunicación
permanente entre los niveles de concertación y la
base social.
• Activa la dinámica comunitaria y fortalece los
procesos organizativos y de participación social.
• Tiene efecto capacitador. Constituye un ejercicio
de formación tanto de la población como de los
profesionales, técnicos y funcionarios.
• Establece coordinación y control colectivos como
garantía del cumplimiento de los compromisos
adquiridos.
1.3 Desarrollo
Se entiende como desarrollo, la condición de vida de
una sociedad en la cual las necesidades auténticas
de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la
utilización racional, es decir sostenida, de los recursos
y los sistemas naturales. Para ello se utilizarían
tecnologías que no se encuentran en contradicción con
los elementos culturales de los grupos involucrados.
Este concepto integra elementos económicos,
tecnológicos, de conservación y utilización ecológica,
así como lo social y político. El análisis de las
relaciones de poder, dentro del contexto social,
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se hace necesario como forma organizativa y de
cohesión legítima, legal y funcional dentro de grupos
sociales y como instancia de toma de decisiones entre
individuos.
1.4 Estrategia y Planificación Estratégica
El concepto de Estrategia proviene de la palabra
griega ‘strategos’: Jefes del Ejército. Tradicionalmente
utilizada en el terreno de las operaciones militares,
solo en una época bastante reciente este término se ha
aplicado a otras actividades humanas y en particular
a las actividades de negocios y desarrollo.
En los últimos años el concepto de estrategia ha
evolucionado de manera tal que en base a éste ha
surgido una nueva escuela de administración y una
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada
‘administración estratégica’.
El empleo del término estrategia en el ámbito del
desarrollo significa mucho más que en las acepciones
militares del mismo (la ciencia y el arte de emplear
la fuerza armada de una nación para conseguir fines
determinados por sus dirigentes).
En el ámbito del desarrollo, la estrategia básicamente
se refiere a la asignación y/o adaptación de los
recursos y habilidades de una organización respecto al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades
y evaluando los riesgos en función de objetivos y
metas de largo plazo.
Funcionalmente, la estrategia se constituye en un
proceso que, a través de la anticipación de los
cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de oponentes o competidores inteligentes, trata
de integrar objetivos y políticas así como también
establecer las acciones para alcanzarlos, orientando
la organización de recursos y tratando de alcanzar
y mantener las ventajas competitivas (Ver Gráfico 1).
Gráfico 1. Funciones de la Estrategia en el Desarrollo
La Planificación Estratégica es un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de una
organización o negocio, definiendo los objetivos
a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
INTEGRA ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA
Objetivos y políticas Acciones
La organización de los recursos, aprovechando los atributos y evitando
deficiencias
Los cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de oponentes inteligentes
TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENERLAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Fuente: Elaboración propia
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dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno
al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
1.5 Desarrollo Económico Local o Territorial
Se puede definir el Desarrollo Económico Local o
Territorial como un proceso de crecimiento y cambio
estructural que, mediante la utilización del potencial
de desarrollo existente en el territorio, conduce a la
mejora del bienestar de la población, de una localidad
o una región.
Todo proceso de desarrollo económico local o
territorial tiene tres objetivos generales: (i) la
transformación del sistema productivo local; (ii) el
crecimiento de la producción y (iii) la mejora del nivel
de vida y de empleo de la población, con el fin último
de crear puestos de trabajo cualificados para la
población, alcanzar una estabilidad económica local
y construir una economía local diversificada.
Estos tres objetivos pueden considerarse como básicos
dentro del desarrollo económico local. Sin embargo,
una vez realizado el diagnóstico de cada territorio
(Ver Segunda Parte del presente documento: Capital
Territorial), y en función de los sectores dominantes
en la economía local, de las conexiones existentes
entre la economía local y el exterior y del potencial
de crecimiento económico existente, se identificarán
sin duda otros objetivos específicos que habrán de
incluirse en la estrategia de desarrollo que se defina
posteriormente.
La amplitud y complejidad de sus objetivos, tanto
generales como específicos, explica que las políticas
de desarrollo local deban de ser necesariamente
políticas de largo plazo mediante las que se utilicen
productivamente todos los recursos disponibles en
la localidad, y se controle el flujo de recursos del
sistema local con el exterior a fin de lograr una mayor
eficiencia.
1.6 Competitividad Territorial
La competitividad territorial es la capacidad efectiva
de un territorio (localidad, región) para incrementar
su producción de manera sostenida con base en
la inversión empresarial y en la elevación de la
productividad, como fuentes de generación de riqueza
y bienestar con equidad.
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Es importante asegurarse de que en toda intervención
orientada al desarrollo de la competitividad regional,
estén presentes los siguientes 4 factores de éxito:
• Asociatividad (manifestada por ejemplo en Clusters
o conglomerados económicos focalizados)
• Factores básicos para el desarrollo (entendidos a
través del Ciclo virtuoso de crecimiento económico)
• Capital social (sostenido por el Capital humano,
Objetivos comunes y Valores para la asociatividad,
entre otros)
• Inteligencia competitiva (explicitada a través
de Estrategias enfocadas al desarrollo de la
competitividad regional)
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CAPÍTULO IIEl ciclo de proyecto
En este apartado se presenta un resumen, sumamente
esquemático, de las características centrales del ciclo
de vida de los proyectos de desarrollo. Podemos
afirmar, en tal sentido, que todo proyecto debe
poseer una voluntad explícita de cambio, y tiene
como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades
concretas, a través de la aplicación de una serie de
técnicas, que ponen en juego un determinado número
de recursos para obtener ciertos beneficios.
La definición de proyecto más apropiada a nuestro
criterio, es enunciada por la Agencia Alemana de
Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ): “Se
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entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene
un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un
cierto período, en una zona geográfica delimitada
y para un grupo de beneficiarios; solucionando de
esta manera problemas específicos o mejorando una
situación”. Estos “Proyectos” se planifican y se llevan
a cabo según una secuencia bien establecida, que
empieza con una “estrategia convenida”, que supone
la idea de una acción precisa, que luego se formula,
se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y los
nuevos proyectos futuros. A efectos demostrativos, el
Gráfico 2 siguiente resulta suficientemente ilustrativo,
por su construcción intencionada desde el punto de
vista del enfoque del uso de herramientas de Capital
Territorial, Marco Lógico y Gerente de procesos.
2.1 Programación
Durante la fase de Programación, se analiza la
situación a nivel nacional y sectorial para identificar
los problemas, las restricciones y las oportunidades de
cooperación y articulación público-privada. Supone
una revisión de los indicadores sociales y económicos,
y de las prioridades nacionales y de los donantes.
Sirve para identificar los objetivos y las prioridades
sectoriales principales de la cooperación, y construir
un marco de programación pertinente y factible para
EVALUACIÓN IDENTIFICACIÓN
EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
DISEÑO FORMULACIÓN
Viabilidad
Impacto
Eficacia
Eficencia
Pertinencia
Informes de seguimiento
Sistemas de Información
Realización de operaciones
Plan de ejecución
Análisis de Objetivos
Análisis de Alternativas
Matriz de Planificación
Programación de actividades
Programación de recursos
Factores de viabilidad
Documento del proyecto
Análisis de Participantes
Análisis de Problemas
PROGRAMACIÓN
FINANCIACIÓN
Gráfico 2. El Ciclo del Proyecto
Fuente: Extractado del documento - Acciones de Desarrollo y Cooperación (ADC) y Fundación CIDEAL
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la identificación y la preparación de proyectos. Para
cada prioridad, se deben formular estrategias que
consideren las enseñanzas del pasado.
En esta etapa debe precisarse: a) Los objetivos
globales - documentos de programación que
determinan las estrategias elegidas para la
cooperación y articulación de los actores sobre las
prioridades de los sectores y del país; b) La Asignación
de recursos de financiación para cada área de
Cooperación/articulación identificada, incluyendo
plazo e importe de cada pago; c) Los Objetivos
específicos y resultados esperados para cada área
de cooperación articulada; d) Los programas para
alcanzar los objetivos, los beneficiarios determinados
y el tipo de ayuda necesaria (por ejemplo, apoyo
macroeconómico, asistencia técnica, capacitación,
inversión, suministro de equipo, etc.); e) Las ideas de
proyecto pueden ser formuladas, y se pueden definir
los criterios para su realización (por ejemplo, la zona
geográfica, mejores socios, duración más conveniente
de proyectos).
En resumen, esta fase formaliza la asignación de
Recursos a Líneas de actuación de acuerdo a planes
establecidos (plan director), se consuma la definición
de las orientaciones y principios generales; basándose
en el análisis de los problemas y potencialidades,
teniendo en cuenta las prioridades. De esta fase
resulta un documento de estrategia o marco de
estrategia.
Todo el proceso de programación refleja los mayores
elementos del Método del Marco Lógico, y comprueba
que el enfoque sirve para determinar los objetivos de
cooperación articulada a nivel sectorial, nacional o
regional.
2.2 Identificación
La primera etapa, identificación, constituye la fase
menos formalizada del ciclo. Supone el momento de
gestación del proyecto y está orientada a sentar sus
bases. Se trata, en esta fase, de determinar cuáles son
los problemas que han de resolverse o, en su caso,
las oportunidades que pueden aprovecharse. Supone,
fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea
de aquello que se puede, se desea, y es necesario
hacer; idea que puede surgir de múltiples fuentes pero
que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada
por el correspondiente análisis político, económico,
técnico y social.
No cabe duda que en este análisis de identificación
juega un papel básico la precisión, justificación y
tipificación del “colectivo de beneficiarios” al que irá
destinada la acción del proyecto, así como de aquellas
otras categorías poblacionales que, de un modo u
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otro, forman parte del contexto de la intervención del
proyecto.
Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa
de identificación tratan de responder a las preguntas:
¿qué sucede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo
afecta?, ¿cómo se puede solucionar?
El Enfoque de Marco Lógico otorga una importancia
central a esta fase, ya que sobre ella se va a construir
buena parte de la estructura, sistematización y lógica
del proyecto. Es así que los cuatro pasos iniciales
del método –análisis de la participación, análisis
de problemas, análisis de objetivos y análisis de
alternativas- constituyen la fase de identificación del
proyecto.
En resumen, la identificación de proyectos se inicia en
el ámbito de un documento de estrategia establecido,
se analizan los problemas, las necesidades y los
intereses de las partes involucradas. Se examinan
las ideas de proyectos y las demás operaciones
a profundizar eventualmente. Se pueden realizar
estudios sectoriales, temáticos para identificar un
área potencial de actuación, elaborar la primera idea
de planes, programas y proyectos, y se determinan
objetivos generales y específicos, entre otras
actividades.
2.3 Formulación o Preparación
La etapa de diseño, también denominada formulación,
trata de avanzar a partir de los análisis efectuados
en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar
y organizar los resultados obtenidos en el proceso
de identificación, estableciendo estrategias, plazos,
recursos, costes, etc.
Supone responder, fundamentalmente, a preguntas
tales como: ¿qué queremos hacer?, y ¿cómo
pretendemos realizarlo?; pero también a cuestiones
del tipo de: ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y
para qué actuar?, ¿con quién, dónde, cuándo y con
qué recursos?
La formalización de todo ello se establece a través
del denominado documento de diseño del proyecto,
supone una guía operativa y constituye un elemento
de comunicación indispensable entre las distintas
partes y entidades involucradas.
La herramienta del Marco Lógico, se aplica como
esqueleto básico del diseño, trata de presentar de
forma clara, lógica y secuenciada, los elementos
centrales de la intervención propuesta. Dicha
herramienta complementa al documento de proyecto
y cuenta habitualmente con cuatro columnas. La
primera es el resumen descriptivo, o lógica interna
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del conjunto articulado de actividades, resultados y
objetivos. La segunda establece los indicadores que
miden o valoran el nivel de logro esperado por la
intervención. En la tercera se incluye las fuentes de
verificación a través de las cuales se pueden objetivar
los indicadores. La cuarta, finalmente, determina
los supuestos o hipótesis que atienden al conjunto
de factores externos que, desde el entorno de la
intervención, actúan como condiciones necesarias
para asegurar el desarrollo adecuado de la acción
de cooperación.
Otra herramienta de aplicación en esta etapa del
ciclo del proyecto, es el “Gerente de Procesos”. Dicha
herramienta, no pretende sustituir sino complementar
al Marco Lógico y a la formulación del proyecto,
aplicando criterios de planificación de actividades,
a partir de la disposición de planificar actividades,
analizando los factores clave y la decisión de revisión
periódica. Asimismo, se lleva a cabo la inclusión del
proceso operativo por cada actividad, y al nivel de
rigurosidad que el formulador precise, describiendo
las personas involucradas, el objetivo de cada
actividad, la información necesaria, la metodología
empleada y los recursos materiales y económicos.
En resumen, se examinan todos los aspectos
importantes de la idea del proyecto teniendo en
cuenta las orientaciones del documento de estrategia,
y los puntos de vista de las partes interesadas
principales. Se redacta un documento de formulación
con el análisis de participación, análisis de problemas,
análisis de los objetivos, análisis de las alternativas,
a fin de reflejar la pertinencia de un proyecto y las
cuestiones claves a investigar en sus distintos niveles
de análisis: estudio a nivel de perfil del proyecto,
estudio de pre-factibilidad y finalmente estudio de
factibilidad, obteniendo un ajuste y optimización final
de la mejor alternativa.
2.4 Financiamiento
La financiamiento es la etapa de conseguir los
recursos monetarios necesarios para llevar a cabo
una actividad económica-social. Generalmente se
trata de aportes con carácter de préstamo o donación
que complementan los recursos propios.
Mediante la financiación, el prestador o el donante
tiene derecho a supervisar el buen uso de los recursos
utilizados en el proyecto que ayuda a financiar. No
se cuenta con derechos sobre los otros activos del
ejecutor.
En esta fase, tras afinar el diseño final del proyecto,
seleccionamos las posibles fuentes de financiamiento
para luego gestionar la(s) mejores alternativa(s), y
lograr un convenio formal que estipula los arreglos
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financieros esenciales de la ejecución.
Entre las alternativas de financiación, el presente
manual hace énfasis en la Cooperación Internacional,
describiendo su enfoque, caracteres y organizaciones
potenciales de financiación, otras fuentes de
financiación de proyectos, causas de restricciones
para la financiación y ejemplos de modelos o formatos
para el acceso a la financiación.
2.5 Ejecución o Implementación
La etapa de ejecución supone el momento de
aplicación de los resultados del diseño (y por
consiguiente de la identificación) a la acción práctica
y operativa de las actividades identificadas, con
intención de transformar una determinada realidad ó
dar solución al problema identificado. Se trata, por
tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus márgenes de
maniobra dependerán de la calidad, consistencia y
operatividad del correspondiente diseño. En esta fase
se puede optar por distintas modalidades en cuanto a
procedimientos de gestión, planes de trabajo ad hoc,
estrategias de organización interna, etc.
Si bien no se abundará en su estudio en este contexto,
sí cabe señalar la importancia de actuar con la
adecuada dosis de flexibilidad en la ejecución,
evitando traslaciones mecánicas y poco críticas que en
ocasiones fuerzan la adecuación de la realidad a un
impecable diseño. Para ello es conveniente contar con
un sólido y contextualizado sistema de seguimiento,
que favorezca la atención y análisis permanente
de la ejecución. Este sistema permitirá conocer –
para en su caso reencauzar- las características y
evolución de la ejecución del proyecto. En el enfoque
del Marco Lógico se señala con frecuencia, que la
etapa de seguimiento afecta fundamentalmente
a la “parte baja de la matriz”. Es decir, su foco de
atención prioritaria –al igual que la herramienta del
Gerente de Procesos-, se orientaría a la supervisión
del desempeño de actividades, recursos y costes, así
como a la interrelación entre estas categorías.
La etapa de implementación se inicia cuando el
proyecto ha sido aprobado en su financiación y
diseño, para su ejecución en una secuencia de
años. En este momento, se ponen en marcha todas
las actividades y tareas previstas en el proyecto, así
como los mecanismos establecidos para su ejecución.
Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar los
objetivos específicos. Se monitorea el avance real del
proyecto, para que se pueda adaptar el proyecto a
los cambios contextuales. A finales de la ejecución, se
decide extender o terminar el proyecto.
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2.6 Evaluación
La última etapa del ciclo de gestión es la evaluación,
definida como la fase en la que se valora el conjunto
de la acciones del proyecto, antes, durante y después
de su ejecución. Esta temporalidad define distintos
tipos de evaluación que, a grandes rasgos, pueden
ser denominados como previa, intermedia, final y
posterior. La utilidad de esta importante fase está
asociada a la elaboración de un robusto sistema de
recopilación, análisis y tratamiento de la información,
tan objetiva y sistemáticamente como ello sea posible.
En tal sentido, resulta obvio que la evaluación se apoya
significativamente en el proceso de seguimiento.
El Enfoque del Marco Lógico, ha venido
incorporando un conjunto de componentes –
pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad-
como elementos básicos de atención en las prácticas
evaluativas.
Pretendemos usar el Capital Territorial como una
herramienta para análisis, diagnóstico y planificación
integral del territorio, de la región ó, de lo local. Estas
herramientas se hacen indispensables en esta etapa,
pudiendo comparar los resultados obtenidos con el
diagnóstico inicial en la etapa de programación, y
evaluar el cambio de cada una de las dimensiones
que estén involucradas en el proyecto (Competitividad
Empresarial y Laboral, Capital Social, Capital
Institucional, Capital Físico, Identidad y Cultura).
El mapeo de actores clave como parte de la herramienta
del capital territorial juega un papel fundamental en
esta etapa del ciclo del proyecto; según el grado de
colaboración, neutralidad u oposición de cada actor
respecto al proyecto, pudiendo analizar, además, la
migración de su estado de colaboración, evaluando el
impacto del proyecto sobre los actores involucrados.
En conclusión, la evaluación de los proyectos es una
de las etapas más importantes en el ciclo de proyectos
pues permite conocer los resultados (producidos por
el proyecto en sí), los efectos (generados sobre la
actividad o los actores a los que se ha intervenido),
los impactos (que se generan sobre la economía y
el bienestar de la población meta y de la sociedad
en su conjunto). Se puede realizar una evaluación
previa (antes de la ejecución), intermedia ó durante la
ejecución, denominada “evaluación a término medio
o intermediaria”, al final de un proyecto denominada
“evaluación final”, o después de su conclusión
denominada “evaluación ex post”, para adaptar la
orientación del proyecto o sacar enseñanzas para los
proyectos futuros y la programación futura.
26
PARTESEGUNDA
Manual de Herramientas de apoyo y complemento para orientar y consolidar
la competitividad regional
28
29
CAPÍTULO IIICapital territorial
3.1 Definición y Aplicaciones
Se entiende por Capital Territorial el conjunto
de recursos naturales, económicos, humanos,
institucionales y culturales que otorgan especificidad
e identidad a un territorio, condicionan su
competitividad, y constituyen su potencial endógeno
de desarrollo. Como toda forma de Capital, no se
trata de stocks fijos de recursos, siendo parte de su
esencia su potencial de reproducirse y ampliarse.
En el ámbito del presente documento, pretendemos
utilizar el Capital Territorial, como una herramienta
30
para análisis y diagnóstico integral del territorio, de
la región, de lo local.
3.2 Dimensiones del Capital Territorial
Como puede apreciarse en el Gráfico 3, las
Dimensiones del Capital Territorial son las siguientes:
• Competitividad Empresarial y Laboral
• Capital Social
• Capital Institucional
• Capital Físico: aspectos físicos y bióticos
• Identidad y Cultura
Gráfico 3. Dimensiones del Capital Territorial
Fuente: Elaboración propia
3.2.1 Competitividad Empresarial y Laboral
La Competitividad Empresarial y Laboral, se asimilará
como la dimensión en la que concurren una serie de
acciones orientadas al fortalecimiento del capital
humano, al fomento de la innovación, al mejoramiento
de la productividad en términos de calidad y cantidad
de los bienes y servicios ofertables, conforme a los
requerimientos de la demanda, y el acceso de las
empresas a mercados y servicios de apoyo.
Profundicemos rápidamente en el significado de las
variables que se acaban de indicar: la disponibilidad
de servicios de apoyo a las empresas (información,
innovación tecnológica, financiamiento, capacitación,
etc.), así como de ambientes institucionales favorables
al emprendimiento y la innovación (investigación y
desarrollo, capital semilla y apoyo al emprendimiento,
agilización de trámites y trámites simplificados,
institucionalidad municipal facilitadora, etc.), también
se constituyen en factores de competitividad y, como
tales, interesará su desarrollo y disponibilidad en el
nivel “meso”, territorial y regional .
3.2.2 Capital Social
El Capital Social es el referente de los vínculos de
confianza y de cooperación, que se suscitan entre la
población y los actores sociales, en tiempos más o
menos duraderos. Cuando se establecen mecanismos
de beneficio paritario entre individuos y grupos
sociales, es corriente que se asuman conductas de
reciprocidad, facilitando la construcción de redes de
cooperación, que se constituyan en activos intangibles
de la comunidad.
a)Competitiv.empresarial
y laboral
b)CapitalSocial
c)Capital
Institucional
d)CapitalFísico
e)Identidady Cultura
31
La noción de redes es intrínseca al conjunto articulado
de relaciones de índole variable, asociativas y
cooperativas de las que participan las entidades
colectivas, individuales y constitucionales. El Capital
Social se enriquece, cuando en el territorio se dan
espacios y se constituyen redes de cooperación
entre los actores privados interactuantes, cuando se
fortalecen sus organizaciones. También manifiestan
presencia cuando los lideratos son de calidad, con
gran capacidad de interlocución en la expresión de
sus intereses.
En el ámbito del Capital Social, un factor central del
mismo lo constituye la identificación de los Actores
estratégicos públicos y privados, que inciden de
forma determinante en la consecución de los objetivos
estratégicos de las organizaciones y de los proyectos
a ser realizados.
3.2.3 Capital Institucional
La existencia en el entorno territorial de una
estructura política e institucional, promotora del
desarrollo empresarial, adquiere una connotación
relevante para la competitividad territorial. La
existencia de autoridades públicas con capacidad
de gestión y proyección estratégica, la disposición
a la coordinación interinstitucional, la creación de
ambientes favorables a la concertación en pro de
objetivos comunes, una base dinámica de servicios
básicos y de apoyo, son entre otros enunciados, los
que distinguen la competitividad del territorio. En
suma, constituyen el Capital Institucional del territorio.
3.2.4 Capital Físico
El Capital Físico está referido al conjunto de
peculiaridades naturales, a las características del
relieve topográfico, al inventario de sus recursos
naturales y a las intervenciones humanas que se
insertan en su textura (equipamientos e infraestructuras
alterativas), que configuran el espacio territorial, como
una de las bases del potencial de competitividad.
El potencial de competitividad, entendido como
la disponibilidad de recursos naturales para la
producción de bienes y servicios demandados, implica
también, el uso sostenible de los mismos; su consumo
bajo resguardos que eviten su deterioro y garanticen
su disponibilidad futura.
La tenencia de infraestructuras productivas y de
servicio, más los equipamientos específicos que
garanticen la conectividad y articulación interna del
territorio, y de éste con el entorno exterior, son todos
factores esenciales que pueden condicionar el éxito
de las iniciativas económicas.
32
3.2.5 Identidad y Cultura
El concepto de cultura en su más preclara definición,
constituye un sistema históricamente derivado de
explícitos e implícitos proyectos de vida, que tienden
a ser participados por todos los miembros de un
grupo o de los especialmente designados (Kluckhohn
y Kelly).
Por identidad se asume el concepto referido a los
mismos propósitos, deseos, creencias, valores que
tiene uno con los otros. La identidad de un territorio
también constituye un activo intangible de su capital
territorial y un componente de gran importancia en su
potencial de desarrollo. El proceso de construcción de
la identidad se relaciona con:
• la historia común y la memoria colectiva,
• las especificidades culturales y económicas del
territorio,
• la imagen colectiva de su desarrollo futuro.
La identidad incide positivamente en la capacidad
de los actores para establecer relaciones de
cooperación. Cuando en el territorio se identifican
elementos singulares, intereses y visiones comunes, se
fortalecen la acción colectiva, los lazos de confianza
y reciprocidad.
La identidad y la percepción de propósitos comunes
constituyen un elemento movilizador de la energía
colectiva en torno a una visión de futuro, diferente
y mejor de la actual, sobre la base del rescate y
valorización de lo propio.
3.3 Matriz de Síntesis del Capital Territorial.
Cuando se elabora un diagnóstico integral utilizando
como herramienta el Capital Territorial, la información
puede ser recogida y sistematizada en la Matriz de
Síntesis del Capital Territorial (Ver Cuadro 1).
A manera de herramienta de apoyo, en el Anexo 1
se presenta una serie de preguntas de apoyo que
permiten evaluar de mejor manera, todos los aspectos
relacionados con cada una de las dimensiones del
Capital Territorial.
Cuadro 1. Matriz de Síntesis del Capital Territorial
Dimensiones del Capital Territorial Potencialidades Limitaciones Vocaciones
Competitividad Empresarial y Laboral
Capital Social
Capital Institucional
Capital Físico
Identidad y Cultura
Fuente: Elaboración propia
33
CAPÍTULO IVMapeo de actores claves (MAC)
4.1 Definición y aplicaciones
El Mapeo de Actores Claves (MAC), es una
herramienta que permite la identificación de los
actores con incidencia directa sobre el manejo del
territorio a nivel urbano y rural. El MAC permite la
realización de contactos, coordinaciones y co-gestión
de actividades, con lo que se asegura la participación
integral de los principales actores del territorio en
procesos de Planificación Integral del Desarrollo
regional.
34
Los procesos de participación y concertación
ciudadana, deben definir desde su inicio qué
instituciones, grupos organizados o personas
individuales, se constituyen en “co-gestores”. Es por
ello que el MAC se hace necesario para identificar en
forma concreta los posibles actores, con influencia en el
proceso de desarrollo regional. Una ventaja paralela
es además mejorar el sistema de convocatoria para
los talleres de preparación, información, consulta y
validación.
Con el MAC, se pretenden básicamente dos cosas:
• En primer lugar, se trata de tener una visión,
lo más precisa posible, de la realidad social
sobre la que el futuro proyecto pretende incidir:
determinar ‘quién es quién’ en el territorio.
Muchas intervenciones de desarrollo fracasan,
precisamente, por haber efectuado un diagnóstico
excesivamente superficial del contexto en el que
deben insertarse.
• En segundo lugar, es importante determinar, dentro
de los grupos identificados, el o los que deben
acabar convirtiéndose en grupo(s) beneficiario(s)
directo(s) del proyecto de desarrollo.
4.2 Formas de Clasificación de Actores
Pueden darse varias formas de clasificación de
actores; por ejemplo:
a) En dependencia de su naturaleza: Gobierno
Central; Gobierno Local; Sociedad Civil;
Empresas Privadas, Universidades, Cooperación
Internacional, etc.
b) En dependencia de su perfil funcional y nivel
de decisión: Políticos, Autoridades, Partidarios,
representantes de la Oposición, Funcionarios,
Empresarios, Inversionistas, etc.
La distribución que se presenta en el ejemplo
siguiente, debe de tomarse como un punto de
referencia para vaciar la información de los actores
en forma sistemática. La distribución puede variar
según el criterio y número de actores que exista en
cada categoría (Ver Cuadro 2).
Cuadro 2. Ejemplo de Clasificación de Actores
Fuente: Elaboración propia
1. Delegaciones gubernamentales (Organismos de gobierno)
1.1 Centralizadas1.2 Semiautónomas1.3 Autónomas
2. Organizaciones No Gubernamentales
2.1 Fundaciones2.2 Asociaciones2.3 Cooperativas2.4 Club de desarrollo2.5 Consejos o Comités de desarrollo2.6 Consorcios
3. Centros educativos
3.1 Centros de relevancia de educación media superior3.2 Centros universitarios3.3 Centros de educación especial
4. Programas y Proyectos
4.1 Programas y Proyectos de cooperación internacional4.2 Programas y Proyectos nacionales4.3 Programas y Proyectos sectoriales
5. Banca y finanzas
5.1 Bancos5.2 Financieras y micro financieras5.3 Cooperativas5.4 Casas de cambio
6. Centros religiosos
6.1 Iglesias6.2 Congregaciones
7. Empresa privada8. Personas individuales de relevancia estratégica
35
4.3 Pasos metodológicos para realizar un Mapeo
de Actores Claves
Por la importancia que supone para la consolidación
de iniciativas de desarrollo regional, el Mapeo de
Actores Claves (MAC) es una actividad que debe
llevarse delante de manera ordenada y sistemática.
A continuación presentamos un conjunto de pasos
metodológicos para la elaboración de un MAC:
Paso 1: Adecuación de sistema de clasificación de
actores a las condiciones específicas de la región
objeto de diagnóstico y formulación estratégica
• Paso 2: Elaboración de formato de colecta de
información base de actores
• Paso 3: Distribución de formato de colecta de
información de base de actores
• Paso 4: Desarrollo de reuniones bilaterales para
colecta de información referente a los actores
• Paso 5: Primer vaciado de información en matriz
de mapeo de actores claves
• Paso 6: Verificación telefónica y presencial de
actores claves
• Paso 7: Segundo vaciado de información en
matriz de mapeo de actores claves
• Paso 8: Elaboración de documento final de
Mapeo de Actores Claves
Una vez elaborado el MAC, éste debe insertarse en
el proyecto de desarrollo regional. La asignación de
roles y responsabilidades de cada uno de los actores,
en las fases de planificación participativa y ejecución
de actividades, debería guardar relación con los
hallazgos incluidos en el MAC.
4.4 Técnicas de apoyo para diagramar un MAC
En este apartado pretendemos brindar una serie de
técnicas descriptivas muy útiles para la diagramación
o representación gráfica de un MAC:
4.4.1 Diagrama o Círculos de Venn
Los Diagramas o Círculos de Venn son ilustraciones
derivadas de la teoría de conjuntos. Estos diagramas
se usan para mostrar gráficamente la relación
matemática o lógica entre diferentes grupos de
cosas (conjuntos), representando cada conjunto
mediante un óvalo o círculo. La forma en que esos
círculos se sobreponen entre sí muestra todas las
posibles relaciones lógicas entre los conjuntos que
representan. Por ejemplo, cuando los círculos se
superponen, indican la existencia de subconjuntos con
algunas características comunes.
En el ejemplo a continuación (Ver Gráfico 4), se
muestra un ejemplo real de diagrama de Venn
36
correspondiente al Mapeo de Actores Claves del
Municipio de Sacaba (Cochabamba) en 2007.
En este caso se han considerado ‘3 conjuntos’
correspondientes a los ámbitos de acción y mayor
interés de los actores: Económico, Político y Social.
Cada actor institucional ha sido localizado en el
diagrama según su correspondencia con los conjuntos
señalados. Asimismo, se han graficado –mediante
flechas- algunas relaciones existentes entre los
actores identificados.
Gráfico 4. Ejemplo de MAC de Sacaba (Cochabamba) - (2007)
Fuente: Elaboración propia
4.4.2 En forma de Cluster o Mapa Mental
Cluster es un término no traducible literalmente, pero
es el que mejor recoge el concepto de agrupaciones
de empresas o instituciones complementarias
e interconectadas. De esta manera los clusters
son concentraciones geográficas de empresas e
instituciones interrelacionadas que actúan en una
determinada actividad productiva o de interés común.
Agrupan una amplia gama de industrias, sectores y
otras entidades relacionadas que son importantes
para competir o colaborar entre sí.
• Los clusters presentan las siguientes
características:
• Colaboran y/o compiten
• Se concentran regionalmente, aunque tengan
alcance global
• Se especializan en torno a un campo o temática
común
• Son tradicionales o derivados de nuevas
tendencias
• Son institucionalizados o no
Normalmente los clusters son representados
gráficamente de manera similar a un mapa mental.
Éste es un diagrama usado para representar palabras,
ideas, tareas u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de
Alcaldía Municipal
Consejo Municipal
RegantesORG. SINDICAL CAMPESINA
COMITE AGUA POTABLE
TRANSPORTISTAS
LOTEADORESECONOMICO
SOCIAL
POLITICO
PREFECTURA
MAS-IPSS
H-OBRAS
ONGS
COMITÉ DE VIGILANCIAASOCIACIONES DISTRITALES
OTBS-SINDICATOSJUNTAS VECINALES
COOP. VIVIENDACOOP. AGUA POTABLE
ORG. AGROPRODUCTIVAS
C. AGUA POTABLEORG. DE COMERCIANTES
FEDERACIÓN DE SINDICATOSSINDICATOS MIXTOS DE
TRANSPORTISTAS
ORG. MUJERES ORG. JUVENILES
JUNTAS ESCOLARESCOMITÉ CIVICO
IGLESIA CATÓLICA Y EVANGELICAS
37
una idea central. Se utiliza para la generación,
visualización, estructura, y clasificación de las ideas,
y como ayuda interna para el estudio, organización,
solución de problemas y toma de decisiones.
A continuación se muestra un ejemplo de Mapeo de
Actores Clave (MAC) para el Desarrollo Competitivo
del Departamento de Santa Cruz, en forma de cluster
(Ver Gráfico 5). Este ejemplo fue elaborado por
actores locales durante el proceso de capacitación
correspondiente al presente manual.
Gráfico 5. Ejemplo de MAC en forma de Cluster
Transporte
Servicios Básicos y de Apoyo
Iglesias y Congregaciones
Organismos no Gubernamentales
Organizaciones de Gobierno
Organizaciones Gremios
Sector Privado Empresarial
Centros Educativos y de formación
Entidades de Financiamiento
MAC Desarrollo Competitivo Santa Cruz
Transporte
Servicios Básicos
Comunicaciones
SAGUAPAC
CRE
COTASENTEL
OTRAS DE COMUNICACIÓN
FundacionesONG´s
Org. Cooperación
PrefecturaMunicipiosGobierno Central
CAOCAINCOFEGASACRUZ
CAMARA FORESTALFEPSC
ProductoresAsociaciones
Pública
Privadas
UAGRM
Universidades privadas
Centros de Formación Técnica
BancaFFP´sCooperativas
Fuente: Elaboración propia
38
4.4.3 Mapeo de Actores Claves (MAC) según grado de
colaboración
Esta técnica permite desagregar el grado de
colaboración, neutralidad u oposición de cada actor
institucional respecto a una determinada iniciativa o
proyecto. Esta desagregación permite tomar diferentes
estrategias de aproximación a los actores de acuerdo
al grado de oposición o colaboración, especialmente
con el fin de uniformizar su conocimiento respecto a
la iniciativa o proyecto que se quiere llevar adelante.
La técnica permite migrar de una apreciación
cualitativa del grado de colaboración de los actores
a otra cuantitativa; y así poder establecer en qué
nivel de colaboración se encuentran los actores de
una región respecto a una iniciativa común. Para ello
pueden establecerse diferentes categorías de grado
de colaboración.
El siguiente es simplemente un ejemplo de MAC según
grado de colaboración elaborado con los actores
locales en el taller realizado en la ciudad de La Paz
(Ver Gráfico 6).
En esta técnica, básicamente se anota el número de
entidades u organizaciones en cada grupo – negativo
para opositores, positivo para colaboradores-.
Posteriormente, se efectúa una suma algebraica de
cada grupo de interés y se calcula la Sumatoria Total
a partir de los subtotales de cada grupo.
Finalmente se divide la Sumatoria Total obtenida
entre el Número Total de Actores –incluidos los
neutros- para así obtener la calificación del grado de
colaboración de los actores locales (Ver Anexo 2).
39
Gráfico 6. Ejemplo de MAC según grado de colaboración
Fuente: Elaboración propia
ORGANISMOSGUBERNAMENTALES
: : GOB. NACIONAL 1: : Alcaldia EA 1: : OTRAS ALC 75
: : PREFECTURA 1
: : ALCALDIA EA 1: : OTRAS ALCALD 4
: : Alcaldia LP 1
ACTORES PRIVADOS: : COCALERO : 5 : : CONAMIPE 5
: : GREMIOS 30 : : FERMIPE 1: : CANEB 1: : ORGANIZACIÓN 5
: : CNI 1: : FEPLP 1: : AOPEP 2: : ORGANIZA 5
: : CAMEX 1
SERVICIOS DE APOYO
: :TRANSPORT 3: : SERV. APOY 5: : COMUNICA 3 : : OTRAS ALC 75
: : ELECTRO PA 1
CENTRO DE INFORMACION/
UNIVERSIDADES
: : UPEA 1 : : UMSA 1: : UNIVERSID 20 : : INSTITUTO ING 0,5
: : INST INV ECON 0,5: : INSTINTUTOS TE 3
: : UCB 4
SOCIEDAD CIVIL : : COMITÉ CIV 2 : : CHF 1 : : FEJUVE EA 1
: : ORG. COOP 2: : FEJUVE LP 1
: : ORG. COOP 4 : : ORG. COOP 4 : : NUEVO NORTE 1
OPOSITORES (-) COLABORADORES (+)NEUTROSALTO MEDIO BAJO ALTOMEDIOBAJO
TIPO
DE
ACTO
R
ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºC ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºCORGANISMOS
GUBERNAMENTALES 0 1 0 1 0 1 1 6 1 1 1 0 1 8
ACTORES PRIVADOS 0 1 5 1 5 1 11 7 1 9 1 1 1 18
SRVICIOS DE APOYO 0 1 0 1 1 1 4 0 1 1 1 0 1 2CENTRO DE FORMACIÓN/
UNIVERSIDADES 0 1 1 1 1 1 3 4 1 4 1 0 1 2
SOCIEDAD CIVIL 1 1 1 1 1 1 5 4 1 4 1 1 1 10
TOTAL 24 47
OPOSITORESTOTAL (-) TOTAL (+)
COLABORADORES
SUMA TOTAL 23TOTAL ACTORES 199
0,12
MUY BAJACOLABORACIÓN
40
CAPÍTULO VTécnicas para la identificación de proyectos
En el presente capítulo se desarrollarán las técnicas
para la identificación de proyectos. La identificación
de un proyecto es un proceso crucial que debe
realizarse antes de la fase de formulación, y conlleva
necesariamente la realización de las siguientes 5
tareas:
• Identificar y Describir el problema principal o
necesidad.
• Elaborar el Árbol de Problemas (Causas y Efectos)
• Elaborar el Árbol de Objetivos (Medios y Fines)
• Buscar Soluciones y Plantear Alternativas
• Elaborar la Matriz de Marco Lógico
41
A continuación presentamos una explicación detallada
del contenido y técnicas relacionados con cada una
de las tareas planteadas:
5.1 Identificación del Problema
Esta tarea debe llevarse adelante tomando en
consideración los pasos siguientes (Ver Cuadro 3):
Cuadro 3. Pasos para la Identificación del Problema
Fuente: Elaboración propia
5.2 Árbol de problemas (Causas y efectos)
El análisis de problemas es una de las herramientas
fundamentales en la planificación, especialmente en
proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado
también análisis situacional o simplemente análisis de
problemas, ayuda a encontrar soluciones a través
del mapeo del problema. Identifica en la vertiente
Plantear el problema:Identificación a partir de los efectos visibles del problema.Identificación a través de la comparación de la realidad y las metas establecidas por las instituciones públicas.Participación activa de la sociedad civil involucrada
Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos de la institución con la que se piensa trabajar
Llevar a cabo un Diagnóstico puntual
Identificar la población afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o área geográfica afectada por el problema
Definir la gravedad del problema en el área geográfica identificada :
Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y políticas) directamente relacionadas con la solución del problema
Señalar si ha existido algún intento de solución del problema anteriormente
Revisión del problema planteado y definición final del problema
inferior, las causas o determinantes y en la vertiente
superior las consecuencias o efectos. El problema
central es representado como el tronco de un árbol
y los factores relevantes, influencias y resultados se
reflejan como raíces y ramas.
A continuación se detalla de manera puntual los
pasos metodológicos básicos para elaborar un Árbol
de Problemas (Causas y Efectos):
i) Analizar e identificar los que se consideren que
son los principales problemas de la situación
analizada.
ii) A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se
establece cuál es, a juicio del grupo, el problema
central que nos afecta, de acuerdo al orden de
importancia.
iii) Definir los efectos más importantes del problema
en cuestión, de forma tal de analizar y verificar
su importancia. Se trata, en otras palabras,
de tener una idea del orden de gravedad de
las consecuencias que tiene no resolver la
problemática que se ha detectado y que hace que
se amerite la búsqueda de soluciones.
iv) Anotar las causas del problema central detectado.
v) Diagramar el árbol de causas y efectos asociado
al problema.
vi) Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado
todas las veces que sea necesario.
42
El Gráfico 7 muestra un ejemplo de árbol de
problemas extractado del ‘Estudio de Caso, Proyecto
de la Ciudad de Palmira (Chile)’, relacionado con el
sector del transporte.
Gráfico 7. Ejemplo de Árbol de Problemas
Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’
5.3 Árbol de objetivos (Medios y fines).
En esta fase, se debe procurar una descripción de la
situación esperada, la imagen o situación objetivo
que se espera alcanzar en la medida en que se pueda
solucionar el problema central que se ha detectado.
Esta lógica nos permite identificar las posibles
alternativas de solución, que bajo la forma de
proyectos o programas de inversión pueden contribuir
a superar esta situación.
Para la elaboración del árbol de objetivos (también
Pérdida de confianza en la empresa de
transporte
Pasajeros heridos o muertos
Pasajeros llegan tarde
Frecuentes accidentes de omnibuses
Vehículos en malas condiciones
Conductores son imprudentes
Calles en mal estado
Vehículosobsoletos
Deficiente estado de mantenimiento
Efectos
Problema Central
Causas
denominado árbol de medios y fines), se sugiere
seguir los siguientes pasos:
i) Poner en forma positiva todas las condiciones
negativas del árbol de problemas que se estime
que son deseadas y viables de ser alcanzadas.
Al hacerlo, todas las que eran causas en el árbol
de problemas se transforman en medios y los
que eran efectos se transforman en fines. Como
se puede inferir, si el segundo paso no es más
que poner en forma positiva el primero, es muy
importante haber confeccionado bien el árbol
de causas y efectos para poder llegar a buenos
fines y medios. La importancia, además, radica en
que de este último –el árbol de medios y fines- se
deberán deducir las alternativas de solución que
se deben plantear para superar el problema.
ii) Una vez que se ha construido el árbol de objetivos
es necesario examinar las relaciones de medios y
fines que se han establecido, para así garantizar
la validez e integridad del esquema de análisis. Si
al revelar el árbol de medios y fines se determinan
inconsistencias, es necesario volver a revisarlo
para detectar las fallas que se pueden haber
producido.
iii) Si se estima necesario, y siempre teniendo presente
que el método debe ser todo lo flexible que sea
posible, se deben modificar las formulaciones
que no se consideren correctas, se deben agregar
43
nuevos objetivos que se consideren relevantes y
no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos
que no eran efectivos.
En resumen, lo que constituía el problema central ahora
se transforma en el gran objetivo de planificación.
Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos
ahora son fines. Las que antes eran las causas que
provocaban el problema ahora son los medios para
resolverlo. Esto resulta tremendamente importante,
porque si las causas han sido bien identificadas,
se está muy cerca de identificar los medios, las
alternativas, para la resolución del problema.
El Gráfico 8 muestra un ejemplo de árbol de objetivos
extractado del ‘Estudio de Caso, Proyecto de la
Ciudad de Palmira (Chile)’, relacionado con el árbol
de problemas anteriormente mostrado en el anterior
apartado.
Gráfico 8. Ejemplo de Árbol de Objetivos
Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’
5.4 Búsqueda de soluciones y planteamiento de
alternativas.
La identificación de soluciones es un proceso analítico
que permite definir acciones concretas tendientes
a materializar los medios. Los medios que deben
operacionalizarse son los que están en la parte
inferior del árbol de objetivos. Es decir, son aquellos
que no tienen otro medio que los genere y están en
correspondencia con las causas independientes que
estén en la parte más baja del árbol del problema.
Para operacionalizar un medio pueden existir distintas
formas de hacerlo, esto implica que para cada medio
existen diversas acciones posibles. La identificación
La empresa de transporte goza de buena reputación
Hay menos pasajeros accidentados
Pasajeros llegan a tiempo
Se redujo la frecuencia de accidentes de
omnibuses
Vehículos mantenidos en buen estado
Los choferes conducen con prudencia
Calles en mejores condiciones
Se reemplazan regularmente los
vehículos obsoletos
Control técnico se efectúa con
regularidad
Fines
Situación Objetivo
Medios
44
de éstas dependerá de la creatividad y experiencia
de quienes analizan un problema. Es recomendable y
posible contar con un buen número de acciones por
cada medio.
Es importante verificar, también, la coherencia entre
causa, medio y solución. Esto, porque existe una
relación lógica entre estos tres aspectos del análisis.
En este sentido la relación se puede expresar como
sigue: La existencia de un problema se explica por
la existencia de una causa que lo provoca, para
solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que
eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se
debe identificar una acción.
Una vez que contamos con las soluciones o acciones
definidas para resolver el problema, en necesario
establecer alternativas viables y pertinentes. Para ello
es necesario el examen de las acciones propuestas en
varios aspectos:
• Lo primero es discriminar entre soluciones,
esto se hace clasificándolas en dos tipos:
complementarias y excluyentes.
• Las “complementarias” serán aquellas que son
factibles en conjunto y que van a complementar
sus aportes a la solución del problema, por lo
tanto es posible agruparlas en torno a la solución.
• En el caso de las soluciones “excluyentes”, por el
contrario, no es posible realizarlas en conjunto.
Éstas nos obligan a optar por una vía o estrategia.
Ejemplo: “reparar un equipo” o “comprar uno
nuevo”.
• Verificar el grado de interdependencia entre
las soluciones propuestas y agrupar las que
sean complementarias. Cada agrupación de
soluciones complementarias podrá configurar
una alternativa.
• Analizar su nivel de incidencia en la solución
del problema. Dar prioridad a las de mayor
porcentaje de incidencia presumible.
• Verificar la factibilidad de las alternativas (costos
totales, viabilidad financiera y económica,
viabilidad técnica, sostenibilidad, etc.).
El Gráfico 9 muestra un ejemplo de búsqueda de
soluciones y planteamiento de alternativas a partir del
árbol de objetivos extractado del ‘Estudio de Caso,
Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’.
45
Gráfico 9. Búsqueda de Soluciones y Planteamiento de Alternativas
Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’
Debido a la extensión y especificidad de la
herramienta y a su relevancia en toda la gestión del
ciclo de proyectos, presentamos el contenido de la
Matriz de Marco Lógico de manera detallada en el
capítulo siguiente.
La empresa de transporte goza de buena reputación
Hay menos pasajeros accidentados
Pasajeros llegan a tiempo
Se redujo la frecuencia de accidentes de
omnibuses
Vehículos mantenidos en buen estado
Programa de Educación Vial
Plan de Inversiones de Mantenimiento Vial
Proyecto de Modernización del Parque Automotor
Municipal
Programa Anual de Mantenimiento
Vehicular
Fines
Situación Objetivo
Medios
46
CAPÍTULO VIMarco lógico o matriz de planificación
El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la
cual un evaluador puede examinar el desempeño de
un proyecto en todas sus etapas. Ofrece las siguientes
ventajas:
• Claro análisis de la relación de medios/fines
de las actividades del proyecto que conducen
a productos (o componentes) requeridos para
lograr el propósito establecido para contribuir al
logro de un fin (u objetivo de desarrollo).
• Estructuración de los resultados de un análisis
que permite presentar de forma sistemática y
lógica los objetivos de un proyecto o programa.
Este ejercicio debe reflejar las relaciones de
47
causalidad entre los diferentes niveles de objetivos
• Especificación precisa de las actividades de un
proyecto y de sus costos.
• Descripción de indicadores de desempeño y
fuentes de verificación de tales indicadores.
• Especificación de los supuestos (o riesgos)
principales que podrían condicionar el éxito del
proyecto.
• Un marco de referencia para identificar las
experiencias adquiridas e incorporarlas a otros
proyectos.
El Marco Lógico ayuda a las personas encargadas
de la preparación y la ejecución de proyectos, a
estructurar y formular mejor sus pensamientos y
para expresarse de manera clara y uniformizada. Si
las políticas están mal diseñadas o si falta lógica, el
Marco Lógico revelará las contradicciones aunque no
pueda por sí solo establecer mejores políticas.
Esta herramienta participa en todas las etapas de la
gestión del ciclo del proyecto (Ver Gráfico 2 – Ciclo
del Proyecto, de la PRIMERA PARTE), en la fase de
programación al momento de plantear las líneas de
acción en un marco de planificación estratégica. La
segunda fase de identificación, considera el análisis
de participación de los actores, el análisis de los
problemas y objetivo, el análisis de alternativas, y la
realización de la matriz de planificación. La tercera
fase de formulación, toma esta matriz como base
para desarrollar el programa de actividades, la
programación de recursos, el análisis de los factores
de viabilidad, para concluir con el documento del
proyecto. La cuarta fase, la de financiación, se
basa en el documento del proyecto para la procura
de fondos y posterior ejecución del proyecto como
inicio de la quinta fase. En esta fase, se determina
el plan de ejecución a partir de la identificación de
las actividades del Marco Lógico, continuando con la
realización de las operaciones, sistematización de la
información generada, concluyendo con los informes
de seguimiento. La última fase de evaluación concluye
con el impacto del proyecto para determinar los
criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia.
La identificación de un proyecto es un proceso crucial
que debe realizarse antes de la fase de formulación,
y conlleva la realización de las siguientes 5 tareas:
Gráfico 10. Tareas para la Identificación de Proyectos.
Fuente: Elaboración propia
a. Identificar y Describir el problema principal o necesidad.
b. Elaborar el Árbol de Problemas
c. Elaborar el Árbol de Objetivos
d. Buscar soluciones y plantear alternativas
e. Elaborar la matriz de Marco Lógico
48
El Marco Lógico se presenta en forma de matriz. Esta
matriz permite estructurar el contenido de un proyecto
de manera completa y comprensible para todos.
Consta de 4 columnas y 4 filas (Ver Gráfico 11).
Gráfico 11. Matriz de Marco Lógico
Fuente: Elaboración propia en base al Manual de la Comisión Europea -
Gestión del Ciclo de Proyecto
Para estructurar la matriz del Marco Lógico debemos
dejar bien establecidos todos sus elementos:
• Enunciar los objetivos del proyecto
• Analizar las relaciones de causalidad entre los
objetivos del proyecto
• Enunciar los supuestos del proyecto
• Definir indicadores (Metas) del proyecto
• Precisar los medios de verificación del proyecto
La estructura analítica del Marco Lógico (Ver Gráfico
12), hace referencia a la vinculación entre el desarrollo
del Árbol de Problemas y Objetivos, a la construcción
del Marco Lógico:
Gráfico 12. Estructura Analítica de la Matriz del Marco Lógico
Fuente: Elaboración propia en base al manual de formulación del Marco Lógico
6.1 Primera Columna – Lógica de Intervención:
En la primera columna (Ver Gráfico 13) se desarrolla
el Objetivo Específico o Central, Objetivos Globales,
Resultados y Actividades, cuyos conceptos se
mencionan a continuación:
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
Pasajeros llegan a tiempo
Actividad
Objetivos Globales
Objetivos Especifico
Resultados
Hay menos pasajeros accidentados
Se redujo la frecuencia de accidentes de
autobuses
Los choferes conducen con prudencia
Vehículos en buen estado
Remplazo de vehículos obsoletos
Control técnico frecuente
49
Gráfico 13. Primera Columna – Matriz Marco Lógico
Fuente: Elaboración propia en base al Manual de la Comisión Europea -
Gestión del Ciclo de Proyecto
Objetivos Globales: Todo proyecto responde a un
problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido
detectado. El Objetivo global expresa la solución del
problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es
muy importante delimitar el grado en que el proyecto
contribuye a dicho fin.
Objetivo Específico: El logro del objetivo específico
contribuirá a alcanzar el objetivo global. Es el
efecto directo que se espera a partir del período de
ejecución.
1
Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto
de nuestros resultados que puede y debe ser medido.
Sólo debe haber un objetivo específico por proyecto.
Un proyecto puede resultar muy complejo y plantear
problemas de gestión, si implica más de un objetivo
específico.
El objetivo específico tendría que responder
al problema central y definirse en términos de
beneficios sostenibles para el o los grupos meta. Se
expresa como un resultado, por ejemplo: “Mejora la
calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del
docente”. Es lo que esperamos que ocurra cuando los
beneficiarios del proyecto utilicen los productos que
les entregamos.
Resultados: Son los productos finales consecuencia de
las actividades ejecutadas: obras, estudios, servicios,
capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con
el presupuesto asignado. Cada resultado debe ser
necesario para lograr el objetivo específico, y debe
ser razonable suponer que, si todos los resultados son
producidos de la manera planeada, se cumplirá el
objetivo específico.
Deben ser redactados claramente y ser presentados
como resultados o productos finales: escuelas
terminadas, estudios realizados, capacitación
realizada, etc.
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
1
50
Actividades: Son acciones (medios) que el proyecto
deberá llevar a cabo para obtener resultados, es
necesario tener una lista detallada de las actividades,
pues será la base para la elaboración de plan de
ejecución, calendario o plan operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un resultado
en orden cronológico, y se estima el tiempo y recursos
requeridos para realizarla. En la Matriz Marco Lógico
la ejecución está directamente relacionada con el
diseño.
El Grafico 14 siguiente esquematiza la lógica de
intervención, conceptualizando cada una de las
etapas componentes:
Gráfico 14. Lógica de Intervención
Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto
6.2 Segunda Columna - Indicadores Objetivamente
Verificables:
Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada
para medir el logro de un objetivo (Ver Gráfico
15). Debe ser aceptada colectivamente por los
involucrados como adecuada para medir los logros
del proyecto. Debe especificar: la cantidad (cuánto),
la calidad (de qué tipo), el tiempo (para cuándo o entre
cuándo y cuándo), grupo social (o grupo objetivo de
la población), el lugar (la localización).
Gráfico 15. Indicadores Objetivamente Verificables
Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto
de la Comisión Europea
Objetivos de nivel altos a los que contribuye el proyecto
Objetivos central del proyecto en términos de beneficios sostenibles para los grupos metas
Productos de las actividades emprendidas
Tareas ejecutadas como parte integrante del proyecto para producir los resultados
Lógica de intervención
Medios materiales y no materiales necesarios para ejecutar las actividades
Objetivos glovales
Objetivos específico
Resultados
Actividades Medios
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
2
51
En resumen, se trata de las descripciones operativas,
específicas y mensurables de:
• Objetivos globales
• Objetivo específico
• Resultados
Las actividades están vinculadas a los distintos
resultados, y los indicadores de actividades suelen
ser determinados al establecer el calendario de las
actividades de manera detallada.
6.3 Tercera Columna - Fuentes de Verificación:
La columna de Fuentes de Verificación contiene
datos de dónde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener información sobre la situación,
el desempeño o comportamiento de cada indicador
durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que
los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de
información o dispongan que se recoja información,
posiblemente como actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.
Los costes y las fuentes de financiación deben
aparecer en la línea más baja de la tercera columna.
Gráfico 16. Fuentes de Verificación
Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto
de la Comisión Europea
En resumen, las fuentes de verificación indican dónde
y en que forma se puede encontrar información
respecto a la realización de los objetivos globales,
del objetivo específico y de los resultados (tomando
en cuenta los indicadores objetivamente verificables
descritos en la 2da Columna).
6.4 Cuarta Columna - Hipótesis:
Resulta evidente que el proyecto por sí mismo no
puede alcanzar todos los objetivos identificados en
el árbol de objetivos. Una vez que se haya elegido la
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
3
52
estrategia, sólo quedan por identificar los objetivos
no incluidos en la lógica de intervención y los demás
factores externos, que influencian la ejecución del
proyecto y su sostenibilidad a largo plazo, pero
que escapan a su control. Estas condiciones deben
cumplirse para favorecer el éxito del proyecto. Se
consideran como hipótesis.
Las hipótesis sirven de respuesta a la pregunta
siguiente: ¿Cuáles son los factores externos que
el proyecto no controla y que son susceptibles
de obstaculizar la ejecución del proyecto y su
sostenibilidad a largo plazo?
La verificación de la hipótesis puede facilitarse
mediante el esquema lógico del Gráfico 17 siguiente:
Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto de la Comisión Europea
Gráfico 17. Verificación de las hipótesis
¿Es importante el factor externo?
¿Es probable que se realice?
Si No
Si No
Casi seguro
Probable
Improbable
No incluir en el marco lógico
No incluir en el marco lógico
Apuntar como hipótesis
¿Se puede revisar el proyecto para influenciar este factor externo?
Revisar el proyecto: añadir actividades/resultados y cambiar
la formulación de objetivo especifico, si necesario El proyecto no es factible
Verificación de las hipótesis
Lógica de intervención
4
Hipótesis
Objetivos glovales
Objetivos específico
Resultados
Actividades
Hipótesis
Hipótesis
Hipótesis
Condiciones previas
53
6.5 Medios y Costos:
Las casillas “Medios” y “Costes” sustituyen a los IOV
(Indicadores Objetivamente Verificables) y las FDV
(Fuentes de Verificación) a nivel de las actividades.
Los “Medios” son “insumos” que son necesarios
para ejecutar las actividades planificadas y para
administrar el proyecto. Se destacan:
• Los recursos humanos
• Los recursos materiales.
La previsión de gastos y fuentes de financiación se
detalla en la casilla de costos (Ver Gráfico 18).
Gráfico 18. Medios y Costos
Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto de la Comisión Europea
6.6 Lógica Horizontal y Vertical:
La Matriz de Marco Lógico presenta un diseño
coherente cuando se cumple su lógica horizontal y
vertical.
La Lógica Vertical, nos muestra las relaciones causa-
efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel.
Para cumplir el objetivo general, es necesario que
se cumpla el objetivo específico; para cumplir el
objetivo específico, es necesario que se produzcan
los resultados. Para cumplir con los resultados, es
necesario realizar las actividades (para realizar las
actividades es necesario contar con los insumos).
Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario
realizar las actividades para producir resultados, y
así sucesivamente.
La Lógica Horizontal, nos muestra que no es
suficiente cumplir con las actividades para obtener
los resultados sino que además deben ocurrir las
hipótesis de nivel de actividad, para contar entonces
con las condiciones necesarias y suficientes.
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
54
Gráfico 19. Lógica horizontal y vertical
Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto
de la Comisión Europea
6.7 Verificación de la Calidad:
Una vez determinados los medios y los costes, el
Marco Lógico está completo. Es necesario revisarlo
por última vez para verificar si:
• La lógica vertical es completa y correcta;
• Los indicadores y fuentes de verificación son
accesibles y fiables;
• Las condiciones previas son realistas;
• Las hipótesis son realistas y completas;
• Los riesgos son aceptables;
• La probabilidad de éxito es suficiente;
• Los beneficios justifican los costes;
• Otros estudios son necesarios.
7.8 Calendario de Actividades y Recursos:
Una de las principales aplicaciones del Marco
Lógico, en las etapas de formulación y seguimiento,
es el desarrollo del calendario de Actividades y de
recursos (Ver Gráfico 20), a partir de la tercera y
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
Lógica de internación
Indicadores objetivanemte
verificablesFuentes de verificación Hipótesis
Objetivos globales
Objetivo específico
Resultados
Actividades Medios Costos
Condiciones previas
Lógica Vertical Lógica Horizontal
55
cuarta fila de la lógica de intervención, resultados y
actividades.
Gráfico 20. Aplicación del Marco Lógico al Calendario de
Actividades y de Recursos
Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto
En este sentido, es que se puede migrar esta
información hacia aplicaciones tecnológicas como
el Gerente de Procesos aplicado con el software
Mind Manager y la elaboración del cronograma de
actividades a partir de las aplicaciones del software
MS Project, como se muestra en los Gráficos 21 y 22
siguientes:
Calendarios de actividades y de recursosMarco lógico
Calendario de actividades basado en los resultados
Calendario de recursos basado en los resultados
ACTIVIDADES mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 JP JO E1 E2 E3
1.1 Establecer una unidad de planificación
1.1.1 Instalar oficina y equipos
1.1.2 Identificar y reclutar personal
1.2 Establecer relaciones con los departamentos gubernamentales
1.2.1 Establecer un comite de pilotaje
1.2.2 Organizar reuniones regionales del comite de monitoreo1.2.3 Organizar y atender reuniones de información para ministros y secretarios
1.3 Ejecutar el estudio de planificación
1.3.1 Busca un concenso sobre los temas prioritarios a considerar1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el estudio de planificación1.3.3 Ejecutar los estudios de planificación en colaboración con el gobierno
NotasJP = Jefe de proyectoJO = Jefe de OficinaE1 = Economista 1E2 = Economista 2E3 = Economista 3
Etapas importantes1 Todos los departamentos competentes están representados en el comité de pilotaje2 Términos de referencia y programa del comité de pilotaje establecidos3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participación esperada4 Areas prioritarias documentadas5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados6 Las primeras versiones de los estudios de planificación circularon7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios8 Estudios completados9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno
ACTIVIDADES Unid COSTE UNIT
FUENTE FINAN.
PROYECTO TOTAL
COSTESANUALES
ORDINARIOS
1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. DONANTE GOB. 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr.
1.1 Establecer una unidad de Planificación
EQUIPO ordenadoresmoden fax muebles de oficina
nonofijo
211
2 1.000500
3.000
3,43,43,4
A/1,3A/1,3A/1,3
2.000--
---
---
4.000500
3.000
SALARIOS & PER DEM LOCAL HomólogoPersonaletc.
PMPM
42
43
43
43
200100 5,2
5,2B/21B/21
800200
800300
800300
3.2001.100
3.2001.100
COSTES POR PERIODO PLANIFICADO
COSTES POR PERIODO PLANIFICADO
56
Gráfico 21. Cronograma de Actividades
Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto
Gráfico 22. Asignación de Recursos
Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto
ACTIVIDADES mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 JP JO E1 E2 E3
1.1 Establecer una unidad de planificación
1.1.1 Instalar oficina y equipos
1.1.2 Identificar y reclutar personal
1.2 Establecer relaciones con los departamentos gubernamentales
1.2.1 Establecer un comite de pilotaje
1.2.2 Organizar reuniones regionales del comite de monitoreo1.2.3 Organizar y atender reuniones de información para ministros y secretarios
1.3 Ejecutar el estudio de planificación
1.3.1 Busca un concenso sobre los temas prioritarios a considerar1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el estudio de planificación1.3.3 Ejecutar los estudios de planificación en colaboración con el gobierno
NotasJP = Jefe de proyectoJO = Jefe de OficinaE1 = Economista 1E2 = Economista 2E3 = Economista 3
Etapas importantes1 Todos los departamentos competentes están representados en el comité de pilotaje2 Términos de referencia y programa del comité de pilotaje establecidos3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participación esperada4 Areas prioritarias documentadas5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados6 Las primeras versiones de los estudios de planificación circularon7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios8 Estudios completados9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno
PROYECTO: ESTABLECIMIENTO DE LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES
ACTIVIDADES Unid COSTE UNIT
FUENTE FINAN.
PROYECTO TOTAL
COSTESANUALES
ORDINARIOS
1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. DONANTE GOB. 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr.
1.1 Establecer una unidad de Planificación
EQUIPO ordenadoresmoden fax muebles de oficina
nonofijo
211
2 1.000500
3.000
3,43,43,4
A/1,3A/1,3A/1,3
2.000--
---
---
4.000500
3.000
SALARIOS & PER DEM LOCAL HomólogoPersonaletc.
PMPM
42
43
43
43
200100 5,2
5,2B/21B/21
800200
800300
800300
3.2001.100
3.2001.100
COSTES POR PERIODO PLANIFICADO
COSTES POR PERIODO PLANIFICADO
Proyecto: Establecimiento de una unidad de planificación en el Ministerio de Transporte
57
CAPÍTULO VIIGerente de procesos
Los Sistemas de Análisis Social (SAS) comprenden una
amplia gama de herramientas para la investigación
colaborativa y la acción social. Las mismas incluyen
una herramienta central denominada Gerente de
Procesos (GP) que muestra la forma de llevar a cabo
una planificación continua y conducirse de manera
flexible en situaciones de incertidumbre y complejidad,
con miras a obtener los resultados esperados.
Una de las características importantes del GP, es
que exhorta a los usuarios a incorporar actividades
de diagnóstico a sus planes en marcha y donde
consideren necesario, mediante herramientas
58
informáticas diseñadas para facilitar la reflexión y la
toma de decisiones de forma colaborativa. Con ello
se establecen las acciones a desarrollar dentro de un
análisis sensato, llenando la brecha entre la reflexión
y la acción.
El GP ofrece formas de adaptar proyectos que
requieran de planes convencionales de gerencia
basada en resultados, y procedimientos para elaborar
informes que abarquen procesos de monitoreo y
evaluación. El documento finaliza con una ilustración
del Gerente de Procesos mediante la utilización del
programa informático denominado Mind Manager
(junto con el formato Project). El Gráfico 23 siguiente
ejemplifica esta explicación, que trata de un Gerente
de Procesos del Centro de Formación de Hotelería
y Turismo Vale un Potosí, en el que se programan
actividades, sub actividades, vínculos y asignación de
tiempos, aplicando la herramienta de Mind Manager.
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 23. Gerente de Procesos del Centro de Formación en Turismo y Hotelería Vale un Potosí
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
AJUSTES AL DOCUMENTO (REVISIÓN Y APROBACIÓN)
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA)
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LOS CENTROS
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
PLAN DE NEGOCIOS
INVESTIGACIÓN DE MERCADO – CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA
PLAN ACADÉMICO PARA LOS CENTROSCARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE FORMACIÓN TURÍSTICA (BOLIVIA Y PAÍSES VECINOS)
ADMINISTRACIÓN Y OTROS ASPECTOS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA COMERCIAL
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
ÁREA DE REALIZACIÓN DE SERVICIOS
ASPECTOS LEGALES E INSTITUCIONALES
ÁREA ECONÓMICO - FINANCIERA
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA CON GRUPOS FOCALES – TÉCNICA NIELSEN (verificar fechas)
ENCUESTA PILOTO
REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA PILOTO
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PRIMARIA
INFORME TÉCNICO DE ANÁLISIS ANTERIOR Y SU METODOLOGÍA PARA BOLHISPANIA
Gerente de procesos Centro
de Formación En Turismo y
Hostelería RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA
09/10 : 25/1013 day(s)
01/06 : 21/063 week(s)
31/07 : 11/082 week(s)
14/08 : 25/082 week(s)
14/08 : 08/091 month(s)
28/08 : 08/092 week(s)
14/08 : 08/091 month(s)
14/08 : 25/082 week(s)
11/09 : 06/101 month(s)
01/06 : 06/1092 day(s)
11/05 : 12/074 week(s)
11/05 : 31/053 week(s)
11/05 : 31/053 week(s)
01/06 : 28/0742 day(s)
11/65 : 12/079 week(s)
06/056: 28/061 month(s)
02/06 : 15/062 week(s)
01/06 : 28/061 month(s)
29/06 : 07/077 day(s)
10/07 : 28/073 week(s)
01/06 : 09/067 day(s)
59
A continuación, puede observarse a manera de
ejemplo, la aplicación del Gerente de Procesos a
manera de cronograma de actividades a través del
MS Project (Gráfico 24).
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 24. Cronograma de Actividades a partir del Gerente de procesos del Centro de Formación en Turismo y Hotelería Vale un Potosí
Activity NameBaseline Duration
(Work Days) Segundo trimestre Tercer trimestreGerente de procesos Centro de Formación En
Turismo y Hosteleria 24,04
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA)
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LOS CENTROS
INVESTIGACIÓN DE MERCADO-CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA
8,53
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA CON GRUPOS FOCALES-TÉCNICA NIELSEN (Verificar fechas)
4,06
ENCUESTA PILOTO 2,03
REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA PILOTO 4,06
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA 1,42
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PRIMARIA
3,05
INFORME TÉCNICA DE ANÁLISIS ANTERIOR Y SU METODOLOGIA PARA BOLHISPANIA
1,42
CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE SERVICIO DE FORMACIÓN TURÍSTICA
(BOLIVIA Y PAISES VECINOS)
9,14
PLAN ACADÉMICO PARA LOS CENTROS 9,14
PLAN DE NEGOCIOS 18,68
AJUSTES AL DOCUMENTO (REVISIÓN Y APROBACIÓN)
2,64
2006
60
7.1 Pasos para desarrollar el Gerente de Procesos.
Paso 1. Insertar Burbujas de Actividades.
• Identifique un proyecto o una serie de actividades
que necesiten planificarse.
• Realice una lluvia de ideas para enumerar todas
las actividades actuales y/o propuestas en su
proyecto. Asegúrese de incluir las actividades
de evaluación o diagnósticos que necesite como
parte de su proyecto.
• Describa cada actividad en una tarjeta utilizando
unas cuantas palabras claves (una actividad
por tarjeta) y, de ser necesario, organícelas en
grupos de actividades y en subgrupos. Elabore
una tarjeta y asígnele un nombre a cada uno de
los grupos y subgrupos. Asegúrese de utilizar
palabras y verbos concretos que describan una
o un conjunto de actividades, en vez de temas
y objetivos. Por ejemplo, utilice ‘talleres’ en vez
de ‘desarrollo de capacidades’, ‘recaudación de
fondos’ en vez de ‘recursos’, o ‘cabildeo’ en vez de
‘incidencia en las políticas’.
• Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja
central (Nivel 1). Ésta representa el proyecto en su
conjunto. Asígnele un nombre a la burbuja.
• Añada burbujas más pequeñas en el nivel 2, en
el nivel 3 y, de ser necesario, en el nivel 4. Estas
burbujas representan los grupos y subgrupos de
actividades. Identifique las burbujas utilizando
los nombres que asignó en el Paso 3. Para evitar
que su mapa sea muy complejo, no cree más de
cinco burbujas en los niveles inferiores por cada
burbuja de los niveles superiores.
• Coloque las tarjetas de las actividades que
no puedan subdividirse en el último nivel de su
mapa del cerca del grupo o subgrupo que las
represente.
• Delimite su mapa del proceso reduciéndolo
solamente a las actividades que sean las más
importantes y viables.
El siguiente (Ver Gráfico 25) es un ejemplo del mapa
de un proceso que incluye tres niveles:
Gráfico 25. Ejemplo del Mapa de un Proceso
Fuente: Instrucciones para SAS2 y Gerente de Procesos
Identificar a los actores
Conducir un Análisis So cial CLIP
Evaluar los intereses
Explorar las alternativas locales
Reunión de la aldea
Visitas de agricultor a agricultorNota conceptual
Reunirse con los donantes
Propuesta completa
Proyecto para comunidades
agrícolas libres de químicos Perfiles de
los actores
Experimento piloto en la
aldea
Recaudación de fondos
61
Bajo el esquema explicado, se ejemplifica con un
caso real en el desarrollo del Gerente de Procesos
realizado por los actores clave del departamento del
Beni:
Paso 2. Incorporar las Modalidades Operativas.
• Identifique las modalidades (actores, resultados
esperados, conocimiento, métodos, tiempo,
recursos) de su proyecto en general. Puede hacerlo
al completar una tarjeta del Proceso Operativo
para la burbuja situada al nivel del proyecto,
utilizando los seis encabezados siguientes. Escoja
el nivel de detalle de la planificación que más
corresponda a sus necesidades (el Gráfico 26
siguiente ejemplifica esta situación, basándose
en el proyecto de Producción de Jugos de Frutas)
Gráfico 26. Ejemplo de Aplicación de una Tarjeta de Proceso
Operativo
Fuente: Elaboración Propia en base a al documento “Instrucciones para SAS2
y Gerente de Procesos”
Gente: Los actores involucrados en la actividad,
sus roles y el nivel de esfuerzo que se espera de los
mismos (la cantidad de días que le dedicarán a la
actividad).
Resultados Esperados: Los resultados esperados
de una actividad y la situación de los resultados
ya obtenidos (¿ya se han logrado parcialmente
estos resultados?). Los resultados pueden revestir
diferentes formas, desde productos reales (outputs)
hasta cambios en el comportamiento y en las
relaciones (alcances). Los mismos también pueden
incluir la forma en que los actores resultan afectados
o cómo se transforman los sistemas (impacto). Tenga
presente que los distintos resultados esperados,
correspondientes a los intereses de los diferentes
actores, pueden asignarse a la misma actividad.
Conocimiento: Información y documentos de insumos
o productos, (electrónicos o impresos), e informes,
archivos, estadísticas y páginas de Internet.
Métodos: Formas en las que usted y otros
implementarán la actividad, incluyendo cómo se van a
reunir, los métodos de facilitación y los procedimientos
para la toma de decisiones que utilizará, las técnicas
de ordenamiento, medidas y de Información R.A.C.
(Recopilar, Analizar, Compartir) que necesitará para
la actividad
Producción de Jugos de
Fruta Análisis de los actores
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Tarjeta de Proceso Operativo
Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos
Evaluación Económica
62
Gráfico 28. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo, Aplicadas al Caso del Desarrollo Productivo de Potosí
Fuente: Elaboración Propia
Tiempo: Fechas de inicio y finalización.
Recursos: Presupuesto y equipo.
En los gráficos 27 y 28 se ejemplifica la aplicación de
las tarjetas de proceso operativo:
Gráfico 27. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo para una Burbuja a nivel de un Proyecto en General
Fuente: “Instrucciones para SAS2 y Gerente de Procesos”
Actores Resultados Esperados
Conocimiento Métodos Tiempo Recursos
Proyecto para comunidades
agrícolas libres de químicos
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA REGIÓN
ObjetivoInformaciónRec. FisicosRec. Financiero...MétodosFactores ClavesRevisión
CONOCER LA SITUACION ACTUAL EN TERMINOS P.E.S.TESTUDIOS SECTORALESTOYOA 4X4 HILUX, LAPTOP, GPS85000ENCUESTAS, GF, TALLERESCALIDAD LEV. DATOS19/05/2009
ObjetivoInformaciónRec. FísicosRec. Financieros $us.MétodosFactores clavesRevisión
IDENTIFICAR LOA OBJETIVOS Y OTROS ELEMENTOS...DIGNOSTICO DE POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES...ALQUILER DE AMBIENTES, MATERIAL, PROYECTOR,ETC7007TALLERES PARTICIPATIVOS, MESAS DE TRABAJOPARTICIPACIÓN DE TODOS LOS ACTORES04/05/2009
FORMULACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
01/01 ; 01/073 month(s)R: HUGO BAUTISTA - PEFECTURA
01/06 ; 29/01R: M. BURGOS, ENCUENTADORES, EQUIPO
ANÁLISIS DE SITUACIÓN ARTICULANDO SECTORES
PÚBLICOS Y PRIVADOSCONCERTACIÓN ENTRE ACTORES
PÚBLICOS PRIVADOS
DESARROLLOCOMPETITIVO
DE POTOSI
1
63
Para cada actividad, escoja una de las tres siguientes
opciones de planificación: Planificar Ahora, Planificar
Después ó No es Necesario Planificar.
• Planificar Ahora: Identifique las burbujas de las
actividades en las que se necesite, y sea posible la
planificación inmediata de todas las modalidades
(Tarjeta del Proceso Operativo). Esta es la opción
denominada Planificar Ahora.
Para ayudarle a decidir si debería seleccionar esta
opción, pregúntese si tiene suficiente información
sobre:
◊ Los resultados de las actividades previas (por
ejemplo, ¿necesita observar los resultados de
su campaña de recaudación de fondos antes
de planificar una reunión pública?)
◊ El desempeño de un factor clave (por ejemplo,
¿necesita esperar hasta que hayan finalizado
las elecciones municipales para planificar su
reunión pública?)
◊ La naturaleza de una intervención particular
de los actores (por ejemplo, ¿debería
esperar a ver cómo reacciona el recién electo
líder municipal frente su proyecto antes de
planificar una reunión pública?)
• Planificar Después: Podrían haber ciertas
actividades que no pueda planificar, porque no
puede prever los resultados de las actividades
anteriores, el desempeño de un factor clave, o
bien, las intervenciones de algún actor que pudiera
tener una incidencia directa en las actividades. En
este caso, escoja la opción de Planificar Después.
Señale en qué momento deberá revisar esta
actividad para ver si tiene suficiente información
para planificarla.
• No es Necesario Planificar: Podrían haber
ciertas actividades que no requieran de ninguna
planificación formal, porque todos los actores
interesados tienen claros los detalles de su
implementación. En este caso, escoja para esa
actividad la opción denominada No es Necesario
Planificar. La actividad permanece en el plan
general del proyecto pero no se elabora una
Tarjeta Operativa para la misma.
De ser necesario, usted puede anotar la opción que
escoja — Planificar Ahora, Planificar Después, o No es
Necesario Planificar — en una Tarjeta de Disposición
para Planificar. Adjunte la tarjeta a la actividad.
El siguiente (Gráfico 29) es un ejemplo de una
tarjeta de Disposición para Planificar del proyecto
de Producción de jugo de Frutas, la cual muestra
64
una decisión de ‘Planificar Después’ aplicada a una
actividad del Nivel 2:
Gráfico 29. Ejemplo de una Tarjeta de Disposición para Planificar
Fuente: Elaboración Propia en base a al documento “Instrucciones para SAS2
y Gerente de Procesos”
Paso 3. Definir el Nivel de Detalles de Planificación.
• Si ya se encuentra listo para planificar la actividad
en cualquier nivel (la decisión de Planificar
Ahora), complete una tarjeta del Proceso
Operativo para esa actividad. Escoja el nivel de
detalles de planificación que corresponda a sus
necesidades. Asegúrese de que las modalidades
que se anotaron para las actividades de los
niveles inferiores (resultados esperados, etc.)
sean compatibles con las modalidades que se
anotaron en los niveles superiores de su mapa
del proceso.
• Si algunas modalidades (por ejemplo, actores,
tiempo y métodos) son exactamente iguales en
diferentes niveles, podrá ahorrarse tiempo al
anotarlas en los niveles superiores de su mapa
del proceso. Usted puede decidir fijar su atención
en las actividades que requieran de planificación
inmediata o a corto plazo, dejando las actividades
más distantes sin planificar durante algún tiempo
y otras actividades sin planes formales del todo.
• Esto permite la aplicación de un enfoque continuo
y flexible para la planificación, con lo cual se
puede integrar activamente información relevante
al proceso de planificación, cuando la misma se
encuentre disponible. Para que la interpretación
de su mapa sea más fácil, coloque las actividades
que se realizarán en secuencia (paso a paso)
en la parte derecha de su mapa, en el sentido
de las agujas de reloj, según el orden en el que
planifique su implementación. Después coloque
aquellas que sean actividades independientes en
la parte izquierda de su mapa. También puede
crear y utilizar su propio código visual para
destacar los aspectos importantes de su mapa de
gerencia del proceso.
• Por ejemplo, puede elaborar burbujas utilizando
líneas punteadas para señalar aquellas
actividades que se planificarán después, o bien,
Producción de Jugos de Fruta
Análisis dedel entorno
Estudio de Mercado
TARJETA DE PLANIFIACACIÓN
Resultado de las actividades:: Análisis de la demanda de jugo de frutasDesempeño de los factores claves::: Provición continua y homogenea de frutaDesición de planificar:: Una vez entregada la encuestaRevisión:::Cada Semana Estudio Técnico
Evaluación Económica
65
colores para identificar las actividades que han
finalizado, que están en marcha o que se han
planificado (Ver Gráfico 30):
A continuación (Gráfico 31), se tiene la aplicación de
las tarjetas de proceso operativo para la mejora de la
competitividad regional de Chuquisaca.
Gráfico 30. Ejemplo de un mapa sencillo del proceso que utiliza tarjetas
del Proceso Operativo para las tres actividades (en el Nivel 2)
Fuente: Instrucciones para SAS2 y Gerente de Procesos
Actores Resultados Esperados
Conocimiento Métodos Tiempo RecursosProyecto para comunidades
agrícolas libres de químicos
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Actores Resultados Esperados
Conocimiento Métodos Tiempo RecursosTARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Actores Resultados Esperados
Conocimiento Métodos Tiempo RecursosTARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Identificar a los actores
Experimento en las aldeas
piloto
Recaudación de fondos
Gráfico 31. Ejemplo de aplicación de la tarjeta de proceso operativo en el gerente de procesos de mejora de la competitividad regional de Chuquisaca
Fuente: Elaboración propia
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIAPRECIO
PLAZA PROMOCION
IMAGEN DE MARCA
PRODUCTO CAMINO DEL INCA
ObjetivoInformaciónRec. FísicosRec. FinancieMétodosFactores clavesRevisión
DESARROLLO TURISMODATOS HISTORICOSBUSES, BICICLETAS,45000PLAN DE PROMOCIÓNCOORDINACIÓN CON
DIAGNÓSTICO TERRITORIAL
Mejora de la Competitividad
Regional
Priorización de Rubros
Agenda de Responsabilidad Compartida
Diseño de estrategias
Definición de la VISION Y MISION
Definición de lo objetivos estratégicos Validación de la Visión y Misión
ObjetivoInformaciónRec. FísicosRec. FinancieMétodosFactores clavesRevisión
Representar el estado de la situación actual enn términos..Fuentes 1rias y 2darias - entrevistas, encuestas, PDM´s2 camiones Toyota Mod. 2009, motos 2 - Material escritorio..
Taller participativo, encuestas, grupos focales, observación....Desinterés de la Población, Factor finaciero, uso eficiente...01/10/2009
Recopilación de Info. primariANALISIS FODA MACRecopilación Info. SecundariaDiagnóstico del Capital Territorial
01/01 :01/092 month(s)R: VLADIMIR QUINTANA
Turismo
Agroindustria
Infraestructura Productiva
01/01 : 01/04
01/01 :01/05
01/01 : 01/05337 day(s)R: Sociologo
01/01 : 01/05337 day(s)R: Sociologo
01/01 : 01/0590 day(s)R: CDC-Yamil Campero
01/01 :01/096 month(s)R: Prefectura
66
Paso 4. Planificación Continua.
• Los individuos o grupos pueden crear, completar,
anotar y revisar las burbujas de las actividades,
las tarjetas de Disposición para Planificar y las
tarjetas del Proceso Operativo en cualquier
momento, a fin de satisfacer sus necesidades de
planificación continua. Aún cuando no pueda
planificar una actividad debido a un factor que no
pueda predecir, podría decidir conducir un cierto
grado de planificación y revisar su plan tentativo
posteriormente, cuando ya posea la información
que necesite. También puede desarrollar un Plan
B, que podría ejecutar en caso de que el original
no funcione o ya no sea pertinente porque
ocurrieron acontecimientos que no había previsto.
Paso 5. Recopilar.
• Usted puede recopilar información del Proceso
Operativo de diversas actividades, para elaborar
un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo
y cómo.
• Para hacerlo, elabore un cuadro con siete
columnas. Enumere todas las actividades de
su proyecto (o, si lo desea, sólo algunas de
las mismas) en la Columna 1. Utilice las otras
columnas para anotar la información que generó
en sus tarjetas del Proceso Operativo (actores,
resultados esperados, conocimiento, métodos,
tiempo y recursos) para cada actividad. Usted
puede modificar su cuadro cada vez que se
hagan planes más precisos o nuevos. Este tipo
de cuadro es similar al Marco Lógico utilizado
en los enfoques convencionales de planificación
(exceptuando el hecho de que el mismo puede
modificarse en el transcurso del tiempo), y ofrece
una forma de establecer vínculos entre sus planes
y otros requisitos organizativos, tales como la
generación de informes sobre las actividades
para los donantes.
67
CAPÍTULO VIIIAcceso a financiación
La financiación es el conjunto de recursos monetarios
financieros para llevar a cabo una actividad
económica-social o un proyecto en general.
Generalmente se trata de aportes con carácter de
préstamo que complementan los recursos propios.
Mediante la financiación, el prestador tiene derecho a
recibir pago de préstamos exclusivamente de ingresos
generados por el proyecto que ayuda a financiar. No
se cuenta con derechos sobre los otros activos del
deudor.
68
8.1 Los principios básicos en la gestión y
financiación de proyectos
A la hora de evaluar los gastos de un proyecto,
siempre nos hacemos dos preguntas:
• ¿Cuál será su impacto sobre las poblaciones
beneficiarias?
• ¿De dónde procederán los recursos para
financiarlo?
Durante las etapas de Identificación, Formulación y
Ejecución, y en la elaboración de presupuestos para
un proyecto, siempre debemos tener en cuenta los
siguientes principios:
• Responsabilidad: identificación clara y precisa
de las necesidades; garantizando: 1) que
nuestra acción no prolongue la situación a la
que queremos dar respuesta; 2) proporcionando
una ayuda de calidad basada en el conocimiento
real de la situación, de las poblaciones y de su
entorno.
• Transparencia: tanto hacia las poblaciones,
como hacia la sociedad civil que nos apoya. No
olvidar que estamos manejando recursos que nos
son confiados para que los gestionemos.
• Ética del gasto: evaluar en cada momento la
pertinencia de los gastos y su impacto sobre las
poblaciones con las que trabajamos.
En la etapa de Financiación del Proyecto, los principios
básicos a considerar son:
i) Independencia: la diversidad y fidelidad de
nuestros donadores, aportantes o financiadores
-entendida no sólo como una estrategia para
garantizar la independencia-, son nuestra
garantía para poder realizar los proyectos en
función de las necesidades y no de intereses
particulares o eventuales restricciones financieras/
presupuestarias.
ii) Criterios operacionales: seguridad de la
intervención, criterios de sostenibilidad de los
recursos utilizados y otros aspectos operacionales
de la intervención. Estos inciden en la percepción
de nuestra intervención por parte de la población
local e incidencia política de nuestra actividad.
iii) Ética del ingreso: una distinción más sutil, aunque
no menos importante, es la vinculación política de
los fondos a determinados grupos de interés. En
la mayoría de los casos es preferible no aceptar
fondos cuando éstos encubren agendas o intereses
políticos que no apuntan a las necesidades
identificadas.
iv) Fondos afectados: siempre debe salvaguardarse
el deseo del donador o financiador. Los fondos
afectados reflejan el compromiso del donador con
69
los proyectos o áreas que quiere favorecer; los
fondos no afectados suponen un compromiso del
donador o financiador con la filosofía y forma de
trabajo de nuestra organización.
8.2 La Cooperación Internacional como fuente de
financiación
Tradicionalmente, la Cooperación Internacional
(CI) se ha asociado al concepto de ‘ayuda’. No
obstante, el concepto de cooperación tiende a ser
más amplio, respondiendo a la creciente complejidad
de las relaciones institucionales, donde se conjugan
elementos de ayuda y solidaridad con los de promoción
comercial e intereses políticos y económicos.
La CI puede entenderse como el conjunto de acciones
a través de las cuales se intenta coordinar políticas o
unir esfuerzos para poder alcanzar objetivos comunes
en el plano regional, nacional o internacional.
La CI no debe entenderse como un proceso
unidireccional en el cual una organización, región,
país o grupo de países, apoya a otro(s). Se trata de
un proceso de ida y vuelta en el que cada uno de
los actores involucrados, acuerdan cooperar para
resolver un determinado problema y, al hacerlo,
satisfacen objetivos que cada uno de ellos se han
propuesto previamente.
En este sentido, la cooperación genera “beneficios
mutuos“, lo cual no está asociado necesariamente con
la obtención de dividendos económicos.
8.3 Caracteres de la Cooperación Internacional
Debido a la tipología establecida, en el nivel de
relación formalizada, la CI puede tener distintos
caracteres:
• Carácter Multilateral (Puede ser vertical):
otorgada por organismos internacionales
conformados por un conjunto de países a efectos
de cumplir objetivos específicos para los que se
crearon y está integrada por:
◊ Servicios: capacitación, asistencia
en planificación, estudios científicos,
tecnológicos y culturales
◊ Recursos: expertos, equipos y suministros,
financiación
• Carácter Bilateral: frecuentemente otorgada
por organismos gubernamentales o no
gubernamentales, en general de países
desarrollados, encargados de esta actividad en
un país o región determinados.
La CI de carácter bilateral normalmente
está integrada por expertos, programas de
capacitación y becas, equipamiento y materiales
e información técnica.
70
• Carácter horizontal: Cuando la cooperación
se establece entre países en vías de desarrollo,
o entre redes institucionales de ellos. Es una
modalidad de doble vía, donde el país puede dar
o recibir asistencia técnica de países con ventajas
comparativas.
• Carácter informal: Corresponde a actividades
logradas en forma espontánea o accidental entre
empresas o instituciones públicas o privadas, sin
que existan instrumentos formales entre ellas.
8.4 Ejemplos de Organizaciones financiadoras y
otras fuentes
Organismos financieros multilaterales: Este tipo de
cooperación se basa en préstamo y en la cooperación
técnica no reembolsable. Entre estos organismos
se encuentran: BM (Banco mundial), BID (Banco
Interamericano de Desarrollo), PNUD (Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo), PNUMA
(Programa de Naciones Unidas para el Medio
Ambiente), FAO (Programa de Naciones Unidas para
la Alimentación y Agricultura), CAF (Coorporación
Andina de Fomento), etc.
Cooperación bilateral gubernamental: se basa en la
cooperación técnica no reembolsable, donaciones,
esquema de cofinanciamiento, convenios bilaterales.
El mejor ejemplo son las Agencias de cooperación:
AECID (Agencia Española de Cooperación
Internacional al Desarrollo), USAID (Agencia de los
Estados Unidos para el desarrollo Internacional), JICA
(Agencia Japonesa de Cooperación Internacional),
etc.
Bloques regionales: se basa en cooperación técnica
no reembolsable, donaciones, programas bilaterales
y multilaterales, programas de oferta de cooperación
cerrados. Ejemplos: Unión Europea, Mercosur.
Fondos Gubernamentales: Gobiernos Centrales,
Regionales, Locales, Programas de fomento de la
cooperación, Acuerdos Bilaterales/Multilaterales,
Participación en esquemas de cofinanciamiento.
Organizaciones y programas Multilaterales: se
basa en cooperación técnica no reembolsable,
donaciones, actividades multilaterales. Ejemplos:
OEA (Organización de Estados Americanos), CYTED
(Progrma Iberoamericano de Ciencias y Tecnología)
Fondos Institucionales Propios: se basa en financiación
de convenios interinstitucionales, programas de
cooperación a la carta, participación en esquemas
de co-financiación, fomento de la participación en
actividades internacionales.
Fondos Privados: se basa en fundaciones, donaciones,
71
cooperación a la carta. Ejemplos: Fundación Konrad
Adenauer, Ford, Kellog, Rockefeller, Simón I. Patiño,
etc.
Gráfico 32 – Fuentes de financiación
Fuente: Elaboración propia
8.5 Ejemplos de modelos o formatos para el
acceso a la financiación
Como herramienta de apoyo al trabajo mancomunado
en la etapa de financiación del ciclo de proyectos, se
ha considerado incluir en el presente manual, paginas
web con modelos o formatos para el acceso a la
financiación (Ver Anexo 3).
Financiamiento Gubernamental
Fondos Propios
Otras fuentes
Crédito de proveedores
Financiamiento Microfinancieras
Financiamiento de ONG’s, Fund., Org.
Cooperación, etc.
Financiamiento Bancario
72
73
» Acciones de Desarrollo y Cooperación (ADC) y Fundación
CIDEAL; Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascante Rafael,
Sáinz Héctor. ‘El Enfoque del Marco Lógico: 10 casos
prácticos. Cuaderno para la identificación y diseño de
proyectos de desarrollo’
» Albuquerque Francisco. ‘El Enfoque del Desarrollo
Económico Local’. Buenos Aires, octubre 2004
» Asociación Anawin. ‘Plan Municipal de Ordenamiento
Territorial y Estrategia de desarrollo Económico Local
para el Municipio de Sacaba’. Cochabamba, 2007
» Aubad López Rafael, Vicepresidente de la Fundación
Pro-Antioquia, Medellín-Colombia. ‘Competitividad
Territorial y Gestión Empresarial del Desarrollo Local’.
Colombia, agosto 2005
» Blackman Rachel; ROOTS: Recursos que promueven
Oportunidades Organizacionales de Transformación y
Socialización. ‘Gestión del ciclo de proyectos’. 2003
» Buitelaar Rudolf M.; Unidad de Industria División de
Desarrollo Productivo y Empresarial. ‘¿Cómo crear
competitividad colectiva?, Marco para la investigación
de políticas de cluster’. Enero 2000
» Carrillo Oporto Richard; Carrera de Sociología,
Universidad de la Frontera. ‘Acerca de la Planificación’
» CEPAL - Ferraro Carlo, Costamagna Pablo. ‘Entorno
institucional y desarrollo productivo local; La importancia
del ambiente y las instituciones para el desarrollo
empresarial’. Agosto 2000
» CEPAL - Sepúlveda Ramírez Leandro. ‘Construcción
regional y desarrollo productivo en la economía de la
globalidad’. Santiago de Chile, septiembre 2001
» CEPAL - Vázquez Barquero Antonio. ‘Desarrollo
Económico Local y Descentralización: Aproximación a
un marco conceptual’. Febrero 2000
» Chevalier Jacques M. y Buchles Daniel ; http://www.
sas-pm.com/. ‘Instrucciones para SAS2 y el Gerente de
Procesos, en Sistemas de Análisis Social2’.
» Chile Emprende. ‘Guía Metodológica de Desarrollo
Territorial. Programa de Desarrollo Económico
Territorial’. Santiago de Chile, agosto 2005
» Comisión Europea; EuropeAid Oficina de Cooperación
Asuntos Generales-Evaluación. ‘Manual - Gestión del
Ciclo de Proyecto’. Marzo 2001
» CRECE – Centro de Estudios Regionales Cafeteros y
Empresariales. ‘Guía metodológica para el desarrollo
de mapeos regionales de industrias creativas’. Bogotá,
2005
» Grupo del Banco Mundial; Dirección Subregional
para Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay. ‘Gestión
BIBLIOGRAFÍA
74
Financiera de Proyectos – Supervisión’. 2006
» IMG Consulting. “Estudio de Sostenibilidad de los
Centros de Formación en Turismo y Hotelería ‘Vale un
Potosí’ (Potosí) y ‘Tatapy’ (Santa Cruz)”. Bolivia, 2006
» Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social – ILPES; Dirección de Desarrollo y
Gestión Local. ‘Manual de Desarrollo Local’. Octubre
1998
» Lea Plaza Peláez Mauricio. ‘Metodologia de
planificación y gestión estratégica del desarrollo local’.
Octubre 2000.
» Llisterri Juan J. ‘Competitividad y Desarrollo Económico
Local’. Marzo 2000
» Municipio de Palmira (Chile). ‘Estudio de Caso, Proyecto
de la Ciudad de Palmira (Chile) – Árbol de Problemas y
Objetivos’.
» Proyecto de Desarrollo de Agroempresas Rurales- CIAT.
‘Diseño de Estrategias para aumentar la competititvidad
de cadenas productivas con productores de pequeña
escala, Manual de Campo’. 2004
» Proyecto Fomento a la Microempresa FOSIS/GTZ/GFA.
‘Guía para el Desarrollo Económico Local; Conceptos y
Herramientas’. Octubre 2002
» Proyecto Gestión Participativa de Áreas Naturales
Protegidas (GPAN). ‘Gestión y Desarrollo de
Metodologías e Instrumentos’. Lima, mayo 2007
» Proyecto INCUBAR Colombia. ‘Componentes básicos en
el nivel de prefactibilidad o factibilidad de proyectos’
» Secretaría de Economía de México. ‘La articulación
sectorial y regional como eje del crecimiento económico
con calidad’. México 2007
ANEXOSANEXOS
76
77
Herramientas para la Elaboración del Capital
Territorial
Interrogantes a responderse para determinar las
capacidades actuales y necesarias en materia de
competitividad empresarial y laboral en función de la
captura de la oportunidad analizada, para cada uno
de los Capitales
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LABORAL
» ¿Cuál es la oferta actual de bienes o servicios?;
¿Cuál es el volumen de bienes o servicios que se
debe generar para satisfacer la demanda?
» ¿Cuántos son los productores o empresas que
producen hoy el bien o servicios?; ¿Es necesario
aumentar la cantidad de ofertantes?; ¿Hay otros
productores que puedan sumarse a la actividad
para aumentar el volumen de la oferta?
» ¿La calidad actual del producto o servicio es
adecuada a la que demanda el mercado?; ¿Qué
factores de calidad se requiere cumplir para
satisfacer la demanda?; ¿Los productores actuales
o potenciales tienen las competencias técnicas o
de gestión productiva suficientes para aumentar la
calidad de su oferta?.
» ¿Qué tipo de organización productiva plantea la
nueva demanda?; ¿Qué deficiencias existen en el
proceso de producción del producto o servicio que
es necesario resolver?
» ¿Qué nueva tecnología se necesita incorporar
para responder a la demanda?; ¿Los actores
económicos involucrados están dispuestos a
incorporar las tecnologías o innovaciones a los
procesos actuales?.
» ¿La oportunidad planteada exige modificar
la modalidad habitual de comercialización de
los productores?; ¿Poseen los interesados(as)
experiencia suficiente en gestión comercial para
adecuarse al nuevo escenario?; ¿Qué debilidades
en lo que respecta a la comercialización deben
ser resueltas para aprovechar la oportunidad?
¿Dados los cambios que se requiere introducir,
cuál es el nivel de capital humano disponible
Anexo I
78
para asumir y enfrentar adecuadamente dichos
cambios, y cuál es la magnitud de las eventuales
brechas por superar?
» ¿Qué tipo de información necesitan los productores
para mejorar su desempeño productivo y
comercial?
» ¿Tienen acceso a programas de entrenamiento
o capacitación para alcanzar las competencias
deficitarias?
» ¿Tienen los productores capital suficiente para
emprender un proceso productivo mejorado?
» ¿Tienen acceso a financiamientos para realizar las
inversiones que se precisen? ¿En caso de tenerlo,
tienen capacidad de endeudamiento?
CAPITAL SOCIAL
» ¿Para aprovechar la oportunidad se requiere que
los oferentes estén organizados o estén integrados
a redes (horizontales o verticales)?; ¿Los actores
interesados están organizados, o forman parte
de redes?; ¿El tipo de organización y/o red está
legalmente constituida y favorece la gestión
empresarial de sus afiliados?
» ¿Qué tipo de debilidades de gestión tienen las
organizaciones y/o redes existentes que deban
ser mejoradas?; ¿Es posible fortalecer las
capacidades de gestión a través de capacitación
o asesoría empresarial?
» ¿La oportunidad requiere que los interesados
se asocien para vender? ¿Existe interés en los
productores por trabajar o vender de manera
asociativa?. ¿Existen alianzas productivas o
comerciales que faciliten el aprovechamiento de
la oportunidad?
» ¿Con qué tipo de empresas es posible construir
redes de apoyo para fortalecer las capacidades y
condiciones actuales de las MIPE para aprovechar
mejor la oportunidad detectada?
CAPITAL INSTITUCIONAL
» ¿Cuáles son los principales activos de
cooperación existentes entre los sectores, zonas,
organizaciones, redes, instituciones, autoridades
o liderazgos del territorio que debieran
considerarse como parte del capital territorial,
para aprovechar sus oportunidades, o asumir
con buenas probabilidades nuevos desafíos o
emprendimientos?
» ¿Cuáles son los principales conflictos o historias
de conflictos y entre qué actores o sectores del
territorio, que pueden constituir obstáculos que
limiten o impidan un determinado tipo de iniciativas
colaborativas por no ser posibles de resolver en
plazos breves?
» ¿Existen servicios de desarrollo productivo,
empresarial, laboral, financiera o comercial
79
disponibles que puedan apoyar la captura y
desarrollo local de oportunidades de negocio o
empleo? ¿Cuán disponibles están, en qué ámbitos
y para quiénes?
» ¿Con qué tipo de instituciones o programas es
posible construir redes de apoyo para fortalecer
las capacidades y condiciones actuales de las
MyPEs para aprovechar mejor las oportunidades
detectadas?
» ¿Cuáles son las autoridades y liderazgos locales
o presentes en el territorio que constituyen activos
de desarrollo del mismo, por aportar visión
estratégica, y voluntad política para gestionar
acuerdos en función de las transformaciones que
ello implica y para sostenerlos al menos a mediano
plazo? ¿Y cuáles otras, con visiones cortoplacistas,
posiciones asistencialistas, e incapacidad de
construir o sostener acuerdos, constituyen más
bien obstáculos?
CAPITAL FÍSICO (MATERIAL Y VIRTUAL) Y EL
ACONDICIONAMIENTO DEL TERRITORIO
» ¿Qué recursos se requieren para producir los
bienes y servicios demandados por el mercado y
en qué cantidad se requieren?; ¿Existe acceso o
disponibilidad de recursos básicos apropiados al
tipo de emprendimientos a realizar?
» ¿Existe una normativa legal que regule el uso de
recursos asociados a la actividad?; ¿El desarrollo
de ella afecta la normativa ambiental existente?
» ¿Qué infraestructura productiva se requiere para
generar la nueva oferta?; ¿Existe la infraestructura
apropiada para la actividad o hay que crearla?
» ¿Por qué vías se colocarán los productos en el
mercado? (en caso de que sea pertinente); ¿La
infraestructura de acceso o salida de la producción
es adecuada a los requerimientos que suponen las
actividades a desarrollar?
» ¿Se requiere disponibilidad de medios de
comunicación distintos a los que tienen en
la actualidad las MIPE interesadas?; ¿La
infraestructura y/o servicios de comunicaciones es
suficiente y apropiada?
IDENTIDAD Y CULTURA
» ¿La identidad es un factor importante para el
desarrollo de la oportunidad?
» ¿Los productos o servicios que se propone
producir para capturar la oportunidad son
específicos del territorio, o se pueden producir
indiferenciadamente en cualquier zona del país?
» Si los bienes o servicios son específicos del
territorio ¿Cuentan con algún tipo de denominación
y/o certificación?
» ¿Existe ya una identidad territorial en torno a la
oportunidad planteada?
80
» ¿Qué elementos o características singulares del
territorio pueden ser resaltadas para dotar de
identidad a los bienes o servicios?
» ¿En qué medida el producto o servicio puede ser
parte de una construcción identitaria más amplia
para el territorio?
81
Anexo II
Tabla de Síntesis de Mapeo de Actores
ActoresOpositores Colaboradores
TotalAlto Medio Bajo Bajo Medio Alto
Se anota el número de entidades en cada grupo – negativo para opositores, positivo para colaboradores Σ Total
Σ Total Σ Actores Calificación del indicador
Hasta 0,15 (0) Muy baja colaboración de los actoresDe 0,16 a 0,30 (1) Baja colaboración de los actoresDe 0,31 a 0,45 (2) Regular colaboración de los actoresDe 0,46 a 0,60 (3) Buena colaboración de los actoresMayor a 0,60 (4) Alto nivel de compromiso de los actores estratégicos
Se divide Σ Total entre Σ Actores
para obtener el resultado
82
1. POAhttp://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
2. Monitoring & Evaluation Arrangementshttp://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
3. ESMR http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
4. Procurement Plan http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
5. Technical options and design[Issues Addressed*]http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
6. Analysis of project cost and economic viability[Issues Addressed*]http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
7. Financial management/fiduciary issues and control environment[Issues Addressed*]http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
8. Institutional analysis/personnel, procedures other aspects of implementation capacity (Includes Reglamento Operativo)[Issues Addressed*]
Anexo III
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
9. Stakeholders and political environment[Issues Addressed*]http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
10. Miscellaneous (donors, gender, sustainability, country/sector issues[Issues Addressed*]http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=0000000
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