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HONDURAS

CRA

MANUAL GENÉRICO

CAPACITACIÓN

MANCOMUNIDADCONSEJO REGIONAL AMBIENTAL

– CRA –

HONDURAS AGOSTO 2010

Santa

MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010

INDICE

ITEM TEMARIO PÁGINA

INDICE

1 RESUMEN DE DOCUMENTO 32 AGRADECIMIENTO 53 PRESENTACION 64 INTRODUCCION 75 OBJETIVOS 86 METODOLOGIA UTILIZADA 97 MARCO LEGAL 108 ¿ QUE ES LA CAPACITACION ? 139 ¿ POR QUE CAPACITAR ? 1410 ¿ QUE TIPOS DE CAPACITACIONES EXISTEN ? 1511 DETERMINACION DE NECESIDADES 1712 ¿ DONDE APLICAR LA CAPACITACION ? 1913 BENEFICIOS DE LA CAPACITACION EN LA MUNICIPALIDAD 2414 PROCESO DE SISTEMA DE CAPACITACION 2515 ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION 3216 ¿ QUE ES EVALUAR EL PLAN DE CAPACITACION ? ¿ POR

QUE HACERLO ?34

17 LAS ETAPAS DE EVALUACION DE UN PROCESO DE CAPACITACION

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18 HACIA UNA CAPACITACION DE IMPACTO EN LA GESTION 4119 GLOSARIO 4520 BIBLIOGRAFIA 4721 ANEXOS 48

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Ira. Edición


1. RESUMEN DE DOCUMENTO

PASOS DESCRIPCIÓN DESARROLLO1 DEFINICIÓN DE

CAPACITACIÓNEs una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la institución

2 POR QUÉ CAPACITAR?

La capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención Art. 12 Ley de la CAM

3 TIPOS DE CAPACITACIÓN

a. Capacitación no formalb. Capacitación formalc. Capacitación de orientaciónd. Capacitación Vestibulare. Capacitación en el trabajof. Entrenamiento de aprendicesg. Entrenamiento técnicoh. Capacitación de jefaturas

4 DETERMINACIÓN DE

NECESIDADES

1. De capacitación2. Legales3. De Administración Municipal4. Financieras5. De servicios sociales6. Informáticos

5 EN QUE CAMPOS

APLICAR LA CAPACITACIÓN

a. Inducciónb. Entrenamientoc. Formación básicad. Desarrollo de jefes

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 20106 BENEFICIOS

DE LA CAPACITACIÓN

1. Genera mayor rentabilidad para la organización2. Eleva la parte del conocimiento3. Mejora enormemente las actitudes4. La fuerza del trabajo de los individuos tiene como

resultado la moral muy alta5. Enfrenta cambios con mayor apertura6. El personal se transforma positivamente 7. Se va estructurando una mejor y mayor imagen de

la municipalidad8. Se beneficia la relación interpersonal de jefes y

colaboradores9. Existe una dinámica más fluida para la rápida toma

de decisiones10. Se genera además propuestas acertadas para la

solución de problemas11. Contribuye a desarrollar habilidades12. Se estructuran y consolidan líderes que conducen

a componer una mejor organización13. Resultan ideas innovadoras para reducir costos en

la municipalidad14. Es notable como se incrementa la productividad 15. a todo nivel Art. 4 Ley de la CAM

7 PROCESO DE SISTEMAS DE

CAPACITACIÓN

I. Evaluación de necesidadesII. Diseño de programasIII. InstrumentaciónIV. Evaluación

8 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

1. Qué debe ensenarse2. Quién debe aprender3. Cuándo debe ensenarse4. Dónde debe ensenarse5. Como debe ensenarse6. Quién debe ensenar

9 ELABORACIÓN DEL PLAN DE

CAPACITACIÓN

Art. 5-7-11-12-76 de la Ley de la CAM

10 QUÉ ES EVALUAR LOS PROGRAMAS

DE CAPACITACIÓN

Le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización reconozca su contribución al proyecto institucional

11 ETAPAS DE LA EVALUACIÓN

1. Reacción2. Aprendizaje3. Comportamiento4. Resultados5. Retorno de la inversión

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2. AGRADECIMIENTO

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3. PRESENTACIÓN

“La Asociación de Municipios de Honduras (AMHON) es una entidad representativa y legalmente constituida, de carácter nacional, con fines no lucrativos y no partidista, dotada de personalidad jurídica, con plena capacidad para ejercer derechos, contraer obligaciones e intervenir en juicios, con patrimonio propio, e integrada por todas las municipalidades.

Dentro de ese ámbito constitutivo y en apoyo al fortalecimiento institucional de las municipalidades, la AMHON elaboró el proyecto: Apoyo a la implementación de la carrera administrativa municipal en el marco del fortalecimiento y desarrollo institucional de los gobiernos locales de Honduras. Dicho proyecto comprende una serie de actividades, entre las cuales se establece la elaboración de manuales genéricos de apoyo para que, con base en ellos, las municipalidades puedan elaborar sus manuales específicos para la implementación de la carrera administrativa municipal”.

Para que el Proyecto mencionado tenga su base legal, la AMHON ha presentado un Ante Proyecto de Ley de Servicio Civil Municipal, el cual se encuentra en la Asamblea Legislativa, y es la que le dará firmeza a la hora de implementación de los manuales y protección al/la empleado municipal, en el desempeño de sus labores.

La AMHON, cuenta con el apoyo de la Fundación para el Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal para Centroamérica y El Caribe, FUNDEMUCA, a través de la firma de un convenio de cooperación entre las partes. Sin este vital apoyo, no hubiera sido posible la implementación del Proyecto, en el cual Honduras, da un paso cualitativo, que marca el antes y el hoy en el ámbito Municipal, pues contando con una Ley propia, el/la empleado/a municipal se ve estimulado/a en el desarrollo de una Carrera Administrativa Municipal, donde no es el único ganador, sino la comunidad, que es la que beneficia de los servicios profesionalizados brindados por éstos/as.

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4. INTRODUCCIÓNEl Manual Genérico de Capacitación es una herramienta base, con la cual contarán las Municipalidades de Honduras, para la implementación de la Carrera Administrativa Municipal, cuyo Ante-proyecto de Ley, se encuentra en estudio, y aprobada en su primera fase, en El Congreso Nacional.

El Manual Genérico de Capacitación tiene como propósito orientar a todo el personal de las municipalidades sobre las necesidades que tiene estas de conocimientos, tantos teóricos, como prácticos, para aplicarlos en los servicios que brinda a su comunidad.

A lo largo del Manual, se ubica al usuario en la Metodología empleada para su realización. Es decir, los pasos dados. A continuación, parte muy importante es el Marco Legal, tanto lo que nos dice respecto a este tema, la Ley de Municipalidades, como la Ley de la Carrera Administrativa Municipal. En seguida se trata el tema de ¿Qué es la Capacitación? De esta forma se introduce al tema al lector. Ahora bien, no se va a capacitar por capacitar, sino que ésta tiene sus objetivos y en esta parte, se señala ¿Por qué Capacitar? , Se destaca el hecho de que ésta obedece a necesidades, previo diagnóstico realizado, llegándose a la elaboración de un Plan de Capacitación. Luego se continúa con que tipos de capacitación existen, en seguida las Modalidades de la misma, pues por el carácter genérico, del presente manual, podrá implementarse tanto en una municipalidad pequeña, mediana o grande (Categorización Municipal A,B;C y D).

Ahora bien, ¿Dónde aplicarla? Es importante dónde aplicaremos la capacitación, y en este ítem, se habla de eso. Y en el ítem 12 trata de los Benéficos de la capacitación en la Municipalidad pues es importante que en un una organización como esta sea de forma permanentemente. Se debe conocer el Proceso que se sigue en la Capacitación, el cual se desarrolla en el (ítems 13). A continuación se nos habla sobre la importancia del Plan de Capacitación (ítem 14) porque ésta tiene que obedecer a un diagnostico previo de las debilidades de la Municipalidad. la capacitación debe de Evaluarse; durante esta y después que se haya impartido, para medir resultados (ítems 15 y 16) .Y como resultado final, se espera que se de una Capacitación de Impacto en la Gestión Municipal (ítems 17).

Este Manual, se pretende que sea una herramienta de constante consulta y orientación para la Corporación y Alcalde Municipal, de todos /as los/as empleados/as, así como de la persona que ocupe la Gerencia, o cualquier cargo administrativo con responsabilidad del Recurso Humano.

En general, el presente Manual proporciona conocimiento conceptual, funcional y operacional. Pretende ser una guía para las municipalidades en cuanto a la implementación de las particularidades técnicas, administrativas y financieras que poseanNuestro deseo es que les sea de mucha utilidad.

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5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL

El objetivo principal de la elaboración del presente manual genérico, es orientar a la administración de las municipalidades de Honduras, en pautas que conduzcan a la búsqueda de la profesionalización del recurso humano a través de un proceso.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Instrumentalizar a las Municipalidades para el logro del desarrollo municipal. Tecnificar a los/as servidores/as y empleados/as públicos municipales en el

cumplimiento de sus labores.

Guiar a los grupos ocupacionales de las municipalidades para que les resulte útil tanto a ellos como a las municipalidades en la obtención del desarrollo profesional y el fortalecimiento institucional.

Entrelazar el recurso humano con el equipamiento de las oficinas.

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6. METODOLOGÍA UTILIZADA

La información obtenida para el presente Manual ha sido recabada a través de los datos que emitieron las municipalidades que integran la mancomunidad del Consejo Regional Ambiental, CRA.

A través de entrevistas realizadas a la totalidad del personal de “posiciones altas “ de las mencionadas municipalidades, se fueron descubriendo las necesidades de capacitación que adolecen para el desempeño óptimo de sus labores.

Por otro lado, se hizo la revisión de literatura sobre capacitación, para ponerla al servicio del/la empleado/a municipal hondureño/a, a través de este manual genérico y que pueda servir de soporte a las municipalidades del país.

Se han tomado en consideración el marco legal, tales como normas, Leyes, reglamentos internos. El cual se desarrollará a continuación.

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7. MARCO LEGAL

7.1 CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DE HONDURAS

El artículo 294 nos dice que: Los departamentos se dividirán en municipios autónomos administrados por corporaciones electas por el pueblo, de conformidad con la Ley.

Artículo 296.- La Ley establecerá la organización y funcionamiento de las municipalidades y los requisitos para ser funcionario/a o empleado municipal.

Artículo 256.- El Régimen de Servicio Civil regula las relaciones de empleo y función pública que se establecen entre el Estado y sus servidores, fundamentados en principios de idoneidad, eficiencia y honestidad. La administración de personal estará sometida a métodos científicos basados en el sistema de méritos. El Estado protegerá a sus servidores dentro de la carrera administrativa.

Artículo 257.- La ley regulará el Servicio Civil y en especial las condiciones de ingreso a la administración pública; las promociones y ascensos a base de méritos y aptitudes; la garantía de permanencia, los traslados, suspensiones y garantías; los deberes de los servidores públicos y los recursos contra las resoluciones que los afecten.

Artículo 258.- Tanto en el gobierno Central como en los organismos descentralizados del estado, ninguna persona podrá desempeñar a la vez dos o más cargos públicos remunerados, excepto quienes presten servicios asistenciales de salud y en la docencia. Ningún funcionario, empleado o trabajador público que perciba un sueldo regular, devengará dieta o bonificación por la prestación de un servicio en cumplimiento de sus funciones.

Artículo 259.- Las disposiciones de este Capítulo se aplicarán a los funcionarios y empleados de las Instituciones descentralizadas y MunicipalesEn base al articulado en mención, se ha tomado en cuenta la necesidad de la elaboración de un manual técnico que sirva como guía para el establecimiento de una carrera administrativa

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7.2 LEY DE MUNICIPALIDADES

La Ley de Municipalidades en su artículo 3, establece el concepto de Municipio, que literalmente dice: ‘El territorio hondureño se divide en departamentos y estos en municipios autónomos, administrados, sin más sujeción que a la ley, por corporaciones electas directamente por el pueblo, de conformidad con la ley”

Como lo dice la ley en consecución de la jerarquía constitucional esta ley cumple y desarrolla el mando que por ley le da a los municipios la autonomía. Esto es importante ya que los gobiernos locales por estar descentralizados, son independientes en lo funcional, administrativo y financiero

Y es de esta autonomía municipal que la establece más explícitamente la ley en cuanto a los postulados en que se basa la autonomía municipal, en su Art. 12 y nos dice que son: 1) La libre elección de sus autoridades mediante el sufragio directo y secreto, de conformidad con la ley; 2) La libre administración y las decisiones propias dentro de la ley, los intereses generales de la Nación y sus programas de desarrollo; 3) La facultad de recaudar sus propios recursos e invertirlos en beneficio del Municipio, en atención especial en la preservación del medio ambiente,; 4) la Elaboración, aprobación, ejecución y administración de su presupuesto; 5) la planificación, organización y administración de los servicios públicos municipales; 6) La facultad para crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y las necesidades municipales; y 7) las demás en ejercicio de sus atribuciones les correspondan por ley a las municipalidades.

Este artículo 12 –A en su postulado seis, establece que las municipalidades pueden crear su propia estructura y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y necesidades municipales. Este postulado deja margen de interpretación para la elaboración de este manual, ya que la municipalidad tomando en consideración las necesidades puede hacer cambios en la forma de estructura organizacional de la municipalidad, incorporando en el recurso humano y en el talento de estos, preparación profesional y técnica para obtener el mejor funcionamiento de la prestación de servicios, por lo tanto, para que el personal este acorde a la realidad y de acuerdo a las procesos de de modernización institucional tiene que ofrecer una guía para la profesionalización que les ayude a los/as empleados municipales a mejorar la calidad en la prestación del servicio.

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7.3 LEY DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL

El artículo 4 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal nos establece los principios por los que se ha de regir la aplicación de dicha ley, y en ella nos establece en el literal 14, el principio de Capacitación y profesionalización de los Recursos Humanos.

Este principio es de fundamental importancia ya que reconoce que la capacitación es de suma utilidad para la el sistema de administración de las municipalidades, para el logro de la obtención de incremento en la calidad y desarrollo de los gobiernos locales.

Asimismo el Artículo 11, establece que los cursos de formación y capacitación específicos deben establecerse en el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos que debe contar toda Municipalidad.

Así como el artículo 76 establece “que la Secretaria Técnica de la Carrera Administrativa Municipal, en colaboración con la Asociación de Municipios de Honduras, desarrollará dentro del año siguiente al inicio de la vigencia de esta Ley, un plan intensivo de formación de la administración del personal y gestión de recursos humanos dirigidos a quienes prestan servicios en las Unidades Municipales de administración de Personal. Asimismo, organizará seminarios dirigidos a las municipalidades, a las entidades adscritas al sistema y a sus servidores con el propósito que conozcan el alcance de los derechos y obligaciones que les otorga e impone la presente ley.

Este conjunto de artículos, regula la capacitación constante e intensiva para los/as empleados/as públicos municipales, en el entendido de la importancia de la capacitación como garantía a lo que las leyes establecen como a la eficiencia y eficacia y calidad de la prestación de servicios públicos que ofrece la Municipalidad.

Esta Ley ya contempla la importancia de la capacitación, a través del fomento a la profesionalización en el que apenas entre en vigor la presente ley, al año ya tiene que tener un plan para el logro del mismo.

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8. ¿QUÉ ES LA CAPACITACIÓN?

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la institución, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los/as empleados/as la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.

"La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. . . Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal."

"La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades"

La capacitación es la función educativa de una institución u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los/as colaboradores/as."

Nuestra legislación contempla la capacitación como uno de los principios de la aplicación de La Ley de la Carrera Administrativa Municipal, en su artículo 4 principio número 14 que es el de Capacitación y Profesionalización de los recursos humanos. En relación al artículo 12-A, de La Ley de Municipalidades en su postulado siete, cuando nos habla de la facultad que tienen las Municipalidades para crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento de acuerdo con las realidades y necesidades municipales.

Conforme a los conceptos anteriormente relacionados podemos darnos cuenta de la vital importancia que opera en la Capacitación, ya que es una necesidad para que los/as empleados/as públicos se encaminen a la profesionalización y una necesidad de la Municipalidad para la obtención de una gestión eficaz y eficiente.

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9. ¿POR QUÉ CAPACITAR?

"En cualquier institución importante, sea, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención"

Hay muchas razones por las cuales la Municipalidad debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto nos referimos a que vivimos una realidad sumamente cambiante.

La situación anterior la previene la Ley de Municipalidades y la reconoce en su artículo 12-A ya que uno de los postulados de la autonomía Municipal es la facultad de crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y las necesidades Municipales.

Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto, las Municipalidades se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes para que esto no suceda, es la capacitación de forma permanente buscando el mejoramiento continuo.

Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus los/las empleados/as. Cuando el talento de éstos es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una institución puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

Por esto, la razón fundamental de por qué capacitar a los/as empleados/as públicos/as consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores/as tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización.

No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos/as empleados/as a la Municipalidad.

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10. ¿QUÉ TIPOS DE CAPACITACIÓN EXISTEN?

Los tipos de capacitación van de acuerdo con las necesidades municipales lo cual se logra a través de los /las empleados/as públicos y de acuerdo con la realidad (Art. 12-A postulado 7 Ley de Municipalidades); lo cual se traduce al buen funcionamiento de la Municipalidad ya que si su personal se encuentra instruido en sus capacidades laborales nos induce al buen desempeño del servicio público y al mismo tiempo nos da cabida a logro del desarrollo institucional, objetivo del Proyecto de la AMHON: Apoyo a la implementación de la carrera administrativa municipal en el marco del fortalecimiento y desarrollo institucional de los gobiernos locales de Honduras.

Los tipos de capacitación más comunes son:

A. POR SU FORMALIDADCapacitación No Formal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa mediante indicaciones de un supervisor, jefe inmediato u otro a un colaborador

Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

B. POR SU NATURALEZACapacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo

Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.

Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo

Capacitación de Jefaturas: aquí se prepara a los/as Jefes/as para el desempeño de funciones gerenciales

Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente Página 15 de 53


C. POR SU NIVEL OCUPACIONAL

Capacitación de Asistentes

Capacitación de Supervisores/as

Capacitación de Jefes/as

Capacitación de Gerentes

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11. DETERMINACION DE NECESIDADES

La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una institución a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.

Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación son: Administración débil, Rendimiento bajo, planes de trabajo incumplidos, mala utilización de equipos.

Aumento en la, rotación de personal, ausentismo.

Aumento en demoras, disputas, quejas de usuarios, problemas de reclutamiento.

Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos .

La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.

Las características del diagnóstico de la institución permiten flexibilidad en su aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.

EJEMPLO:

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

BREVE DIAGNOSTICO ELABORADO EN LAS 6 MUNICIPALIDADES DEL

CONSEJO REGIONAL AMBIENTAL, CRA.

A manera de ejemplo, se hizo un breve diagnóstico, entre el personal de las 6 municipalidades que conforman el CRA. Dentro de los resultados que arrojó, se encontraron necesidades de capacitación en diversas áreas, estableciéndose las siguientes:

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LEGALES Ley de Municipalidades y su reglamento. Ley de la Carrera Administrativa Municipal Elaboración y Formulación de Ordenanzas Municipales Normativas Municipales Ley de Contratación del Estado

DE ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL Relaciones humanas positivas Técnicas de manejo de Archivo Atención y trato con el contribuyente o público en general Administración de Recursos Humanos Liderazgo Gestión Municipal Elaboración de Planes Operativos Técnicas de redacción Manuales de Funciones Resolución de conflictos Elaboración y formulación de Presupuesto por Programas

FINANCIERAS Manejo Automatizado de fondos, mediante el uso de la tecnología Contabilidad Gubernamental Elaboración de recibos de ingreso Sistema Administrativo Financiero Tributario

DE SERVICIOS SOCIALES Desarrollo Local Actualización en procesos de desarrollo comunitario De Género

INFORMÁTICOS Programas de informática Excel Power Point

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12. ¿DONDE APLICAR LA CAPACITACIÓN?

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

a) InducciónEs la información que se brinda a los/as empleados recién ingresados/as. Generalmente lo hacen los/as supervisores/as. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

b) EntrenamientoSe aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básicaSe desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la organización.

d) Desarrollo de Jefes/asSuele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una municipalidad se logra no sólo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento

12.1 LA CAPACITACIÓN COMO INVERSIÓN

La organización invierte recursos con cada colaborador/a al seleccionarlo/a, incorporarlo/a, y capacitarlo/a. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres y mujeres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas ( Carrera Administrativa Municipal ). También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la institución.

Otra forma importante en que la organización protege su inversión en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador/a, y permite contar con cuadros de reemplazo.

12.2 CAPACITACIÓN Y COMUNIDAD

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la calidad de la Organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida. Son la forma más eficaz de protección del /a trabajador/a, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un/a trabajador/a se desvincula, mientras más capacitado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo

Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa institución pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su empleo permanente.

Y recordemos, que la Municipalidad es un ente de servicios que se debe a la Comunidad y por lo tanto brindárselo de calidad, debe ser su objetivo principal

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12.3 BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los/as empleados/as más antiguos si no han sido actualizados/as.

También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite capacitar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente. Y es esta rotación la que se tiene que evitar, permitiendo que el recurso humano que se prepara, logre avanzar y hacer una Carrera Administrativa Municipal.

12.4 DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la municipalidad

Para integrar capital humano en las organizaciones, la municipalidad debe comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos o quien desempeñe esa función, realizan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la institución.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.

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12.5 CAPACITACIÓN

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al mejoramiento continuo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los los/las empleados/as en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del/la trabajador/a para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus contribuyentes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un proceso u otro.

El proceso de capacitación se torna esencial cuando el trabajador/a ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los/las empleados/as a la Municipalidad, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

12.6 DESARROLLO

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la Educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la Municipalidad quiera desarrollar.

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12.7 DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

Dónde se da Institución Centros de trabajo

Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir)

Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los/as empleados/as a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

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13. BENEFICIOS DE LA CAPACITACION EN LA MUNICIPALIDAD

Los beneficios que conlleva la capacitación en una municipalidad son múltiples dentro de los cuales podemos considerar:

a. Genera mayor rentabilidad para la organización debida a que el personal esta mayormente preparado y capacitado;

b. Eleva la parte del conocimiento del puesto que se desempeña en todos los niveles de la organización;

c. Mejora enormemente las actitudes que poseen los/as empleados/asd. La fuerza del trabajo de los individuos tiene como resultado que poseen la

moral muy alta;

e. Enfrentan cambios con mayor apertura;

f. El personal se transforma positivamente al identificarse con todas las metas, objetivos y políticas de la organización;

g. Se va estructurando una mejor y mayor imagen de la municipalidad y de los empleados (as) que sirven para ella

h. Se beneficia la relación interpersonal de los jefes y sus colaboradores;

i. Existe una dinámica más fluida para la rápida toma de decisionesj. Se genera además propuesta acertadas para la solución de problemas;

k. La capacitación contribuye a desarrollar habilidades adicionales para que los empleados (as) visualicen su promoción interna;

l. Se estructuran y consolidan líderes que conducen a componer una mejor organización:

m. Resultan ideas innovadoras para reducir costos en la municipalidad;

n. Es notable como se incrementa la productividad a todo nivel así como también el sello de calidad que se imprime en cada tarea

Tomando siempre en consideración los principios de los que nos menciona la Ley de la Carrera Administrativa Municipal, que son los principios de Responsabilidad, Eficacia y Eficiencia. (Art.4 numerales 3), 6) y 7).

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14. EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero se enumerarán y a continuación se describirán:

1.Evaluación de necesidades 2.Diseño de programas 3. Instrumentación 4.Evaluación

FASE 1: Detectar necesidades de capacitación

FACTORES QUE PROVOCAN NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Expansión de la institución o ingreso de nuevo/a empleado/a Los/las empleados/as transferidos o ascendidos Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la

institución Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

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Las necesidades es uno de los factores señalados en la Ley de Municipalidades (Art. 12 postulado 7), ya que de ésta es que basará para el logro de un buen funcionamiento municipal, lo cual se enmarca dentro de la misma autonomía que se le da por mandato Constitucional.

De esta manera los cambios que efectúe la institución provocarán futuras necesidades de capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la organización.

Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

Localización de necesidades reales a satisfacer Determinación de perfiles de puesto y/o actualización de los mismos. Identificación clara del universo a capacitar, número de los/las

empleados/as, áreas y puestos. Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar Estructuración de un programa de trabajo con tareas definidas Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización

de las acciones que se programen Ejemplos de formularios de detección de necesidades

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una institución.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son mejores para dar a los/as empleados/as el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

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1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados/as; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la institución y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados/as.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.

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FASE 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

¿ QUÉ debe enseñarse ? ¿ QUIÉN debe aprender ? ¿ CUÁNDO debe enseñarse ? ¿ DÓNDE debe enseñarse ? ¿ CÓMO debe enseñarse ? ¿ QUIÉN debe enseñar ?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitación Deseo y motivación de la persona Principios de aprendizaje Características de los instructivos Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona:

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Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los/as participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo ( esta reduce los costos, pero a veces el/la participante, no se concentra en la misma )

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Características de los/as capacitadores/as

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los/as instructores/as. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos/as maestros/as deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el/la alumno/a o colaborador/a un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo/a instructor/a son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

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Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la institución. Cuanto mayor sea el grado en que el/la instructor/a posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.

FASE 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el/la superior/a y el/la subordinado/a. Es un método por el cual los los/las empleados/as reciben la capacitación de viva voz de su supervisor/a o de otro/a capacitador/a. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la institución reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un/a empleado/a presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los/as empleados/as adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

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FASE 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? (sobre todo que los recursos en las municipalidades, para este y otros efectos, no son los suficientes).¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los/as empleados/as.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la institución.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

Las municipalidades cuentan con el apoyo de la cooperación internacional o nacional y ésta no es valorada en su dimensión, pues en muchas ocasiones, no es solicitada, ni hay alguien que de seguimiento a este aspecto. Se fue a capacitar, se gastaron recursos municipales (viáticos, tiempo-hombre, etc.) y no se le da el debido seguimiento a lo aprendido y tampoco existe un programa que “exija” al/la capacitado/a que de alguna manera “devuelva” lo aprendido.

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15. ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION

La Planificación es uno de los postulados de la Autonomía Municipal según el Art. 12 de la Ley de municipalidades.

Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar

Es por tal razón que en la Ley de la Carrera Administrativa Municipal nos remite al Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. (Art. 11 ), lo cual como dice la Ley es una obligación de la Municipalidad el contar con dicho Plan que dentro de ellas debe contener cursos de Formación y capacitación específicos.

Incluso podemos mencionar lo que nos establece el art. 76 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal sobre el Plan de Formación. La Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal en colaboración con la Asociación de Municipios de Honduras, desarrollará dentro del año siguiente al inicio de la vigencia de esta Ley, un plan intensivo de formación en administración de personal y gestión de recursos humanos dirigido a quienes presten sus servicios en las Unidades Municipales de Administración de Personal. Asimismo, organizará seminarios dirigidos a las municipalidades, a las entidades adscritas al sistema y a sus/as servidores/as con el propósito que conozcan el alcance de los derechos y obligaciones que les otorga e impone la presente Ley.

Asimismo la Corporación Municipal debe de aprobar el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. (Art. 5 literal d) Ley de la Carrera Administrativa Municipal.)

En consecuencia por ser un mandato de Ley este Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos debe contener un Plan para poder darles a los/as empleados/as públicos los cursos de formación y capacitación que exige la ley, todo en vista de la profesionalización de los/as empleados/as públicos, ya que dicha profesionalización es el proceso evolutivo que permite el acceso al desarrollo de un campo ocupacional y a la adquisición de un estatus o nivel de cualificación profesional que capacita para el desempeño de una ocupación o de un puesto de trabajo.

Cabe mencionar a la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal Servicio Civil Municipal (SETCAM) que se creó como el órgano de apoyo, coordinación y asesoría jurídica y técnica al servicio de las Municipalidades. (Art. 7 Ley de la Carrera Administrativa Municipal). Quien está encargado al

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010Departamento de Recursos Humanos, y de la Gestión de Recursos Humanos y del empleo Público en las Municipalidades.

El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la Municipalidad, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definición clara del objetivo de la capacitación División del trabajo a ser desarrollado en módulos, paquetes o ciclos.

Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.

Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

Número de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Características personales de comportamiento.

Local donde se realizará la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la organización o fuera de ella. Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.

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16. ¿QUÉ ES EVALUAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN? ¿POR QUÉ HACERLO?

Medir el impacto de la capacitación en las Municipalidades es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización reconozca su contribución al proyecto institucional. Además de la función de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una retroalimentación.

Normalmente, la satisfacción expresada por los/as participantes inmediatamente después del curso, con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitación. Dicha necesidad se completa con la evaluación del aprendizaje y transferencia. Por último se debe realizar la evaluación de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto.

La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos, instructores/as.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.

Involucrar a los/as tomadores/as de decisiones dentro de la organización. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitación futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logró los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un plan.

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17. LAS ETAPAS DE EVALUACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.

Es necesario también suministrar a los/as participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Normas de Evaluación

→Examen anterior al curso

→Empleados/as

Capacitados/as →

Examen posterior al curso

→Transferencia al puesto

→ Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: ¿Gustó el programa a los/as participantes? Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los/as participantes? Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del

programa? Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010 ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo -

beneficio de un programa de capacitación.

Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la reacción de los/as participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los/as participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Se recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qué información se desea. 2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en

el paso previo. 3. Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y

pueden ser manipuladas por medios estadísticos. 4. Dichas hojas deben ser anónimas. 5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados

por preguntas en la hoja.

Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los/as formadores/as están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.

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Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los/as participantes aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y habilidades.

Se define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas. Esta evaluación es mucho más difícil y lleva más tiempo que la de reacción.

La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, test, pruebas de desempeño, simulaciones, etc.

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Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los/as participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idénticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.

Se dice que no se deben saltar las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.

Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este criterio muchas Municipalidades piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los/as empleados/as, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica.

En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear Hacer Comprobar

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010 Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.

Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan son:

la Relación Beneficio / Coste (RBC)

RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:

a. Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.

b. Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relación con las expectativas.

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010c. Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en

relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

18. HACIA UNA CAPACITACIÓN DE IMPACTO EN LA GESTIÓN

La definición de capacitación tal como la encontramos en el diccionario de la Real Academia de la lengua dice: “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”.

En este sentido la presente reflexión pretende recoger algunas de las inquietudes que diariamente cruzan por la mente de los directivos de las Municipalidades cuando deciden realizar eventos de capacitación para las personas en la organización.

Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnóstico de necesidades de capacitación los cuales priorizamos de acuerdo con las urgencias del mercado y los propósitos de la organización, sin embargo en muchas ocasiones percibimos y evidenciamos que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeño y especialmente una baja contribución con los resultados de la gestión.

Los recursos asignados a los procesos de capacitación en la organización tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello.

Por otra parte, nos gustaría encontrar alternativas que nos permitieran desarrollar en todos los miembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandes características: 1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas y 3. Impacto en la gestión.

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010Esta reflexión es una invitación a los responsables de las áreas de capacitación en las organizaciones para identificar los componentes que pueden contribuir significativamente en el diseño de procesos de aprendizaje que vayan más allá del tiempo cumplido en el salón de conferencias, eventos de capacitación que trasciendan el día a día y que cumplan con la función de desarrollar personas capaces en cada uno de los temas.

Brevemente se presentará unos comentarios sobre cada una de las tres características esperadas para los procesos de capacitación:

1. Transferencia del aprendizaje: en muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitación termina siendo una jornada interesante de integración, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión del día a día. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el salón de conferencia, entre ellas podemos mencionar:

a. Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo.

b. El modelo metodológico utilizado por los facilitadores no favorece el diseño de planes de acción.

c. Los temas pueden ser complejos y difíciles de asimilar por los asistentes.

d. La organización no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompañamiento a los procesos de capacitación.

e. La organización no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2. Utilidad de los temas. Esta característica tiene mucha relación con la anterior, sin embargo el énfasis está precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitación carece de puntos reales de ejecución en la organización, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener éxito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustración por cuanto al

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones específicas de cada organización.

3. Impacto en la Gestión. Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitación como de quienes asisten a las mismas. En muchas ocasiones la asistencia a los eventos programados no pasa de ser “un saludo a la bandera” por cuanto no genera reales situaciones de cambio y/o mejoramiento en la gestión, por tanto vale la pena considerar:

a. Profundidad del conocimiento. ¿Los contenidos recibidos atienden la situación actual de cada uno de los asistentes?, en muchas ocasiones los asistentes sienten que están perdiendo el tiempo y que podría dedicarlo a otras actividades por el nivel del seminario (Sea porque es muy básico o bien por ser muy complejo).

b. Metodología seguida. El esquema de aprendizaje ofrecido, ¿es coherente con las expectativas planteadas por los asistentes?, en ocasiones no pasa de ser un evento lleno de actividades lúdicas que no trascienden a la acción, o por el contrario se trata de conferencias que abordan modelos conceptuales que no hacen relación con la situación actual de la institución.

c. Duración del Evento. Es sabido que hoy día las personas cuentan con poco tiempo para sus actividades de formación y desarrollo, lo cual hace que las acciones de capacitación deban cumplir con requisitos de tiempo que garanticen la formación y el desarrollo de las competencias requeridas y que, simultáneamente, puedan realizarse en períodos de tiempo relativamente cortos. En este sentido sabemos que los eventos de 2 o 4 horas desconectadas de un esquema de aprendizaje tienen un impacto muy bajo en términos de asimilación del conocimiento.

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010d. Uso de herramientas tecnológicas. Hoy día muchas organizaciones están

utilizando el e-learning como alternativa de formación para los temas relacionados con formación gerencial, estrategia y lo referente a algunas situaciones operativas del cargo. Es un modelo que ahora se ve fortalecido con el e-learning y sus resultados aún están por verse. De todas maneras la idea es poder contar con un modelo de capacitación que integre estas herramientas en un solo esquema de aprendizaje de tal manera que sirva como soporte de todo el proceso y no sea una herramienta aislada.

e. Promoción de la Innovación. Este tema puede realmente generar impacto en la gestión, cuando un programa de capacitación no aborda este componente termina siendo un evento de corta recordación (Así sea de alto costo). La posibilidad de contar con un resultado tangible y medible al final de un proceso de capacitación es lo que puede marcar realmente la diferencia entre el gasto y el costo, entre mantener el estado actual de cosas y la generación de alternativas, surgidas de los mismos participantes, que permitan rediseñar los procesos, generar nuevos productos, mejorar la relación con los clientes, crear nuevos modelos de gestión, etc.

Encontrar talentos para la organización es una responsabilidad, desarrollarlos es un desafío que pasa, entre otros componentes, por la capacitación. Por tanto estos comentarios se orientan precisamente a encontrar un modelo metodológico que integre muchos de los elementos vistos; que podamos establecer, no cursos aislados (por interesantes que sean), sino procesos de aprendizaje que en corto tiempo sean capaces de ofrecer resultados medibles que evidencien mejoramientos en el desempeño, incrementos en la productividad y el desarrollo de competencias capaces de mantener e incrementar el nivel de competitividad de la organización en el mercado.

Finalmente, volviendo al principio, la capacitación tiene el potencial de convertirse en una herramienta capaz de hacer a las persona aptas y de esta manera ser considerada por todos en la organización como una alternativa válida en el proceso de desarrollo del talento humano.

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19. GLOSARIO

ITEM CONCEPTOS DEFINICIÓN

1 FUNDEMUCA Fundación para el Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal para Centroamérica y el Caribe

2 LCAM Ley de la Carrera Administrativa Municipal

3 CRA Consejo Regional Ambiental

4 AMHON Asociación de Municipalidades de Honduras

5 CAM Carrera Administrativa Municipal

6 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.

7 CARGO Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir el organigrama.

8 PROFESIONALIZACIÓN Conversión de empleados (as) de nivel básico, medio o técnico a profesional

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPENO

Es un procedimientos estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010productivo el empleado (a) y si podrá mejorar su rendimiento futuro

10 POLÍTICA INSTITUCIONAL

Son directrices que rigen la actuación de los miembros de una organización en un asunto o campo determinado. Las mismas tienen un carácter vinculante para quienes están responsabilizados de aplicarlas o de obedecerlas.

11 ESTRATEGIA La adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.

12 CAPACITACIÓN Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

13 DESCRIPTOR DE CARGO

Es la información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.

14 NIVELES FUNCIONARIALES

Son aquellos que en su contenido se refieren a los niveles que ejercerán los servidores públicos

15 CATEGORÍAS Cada una de las jerarquías establecidas en una profesión o carrera

16 GRUPO Pluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual

17 SISTEMA RETRIBUTIVO

Es la actividad mediante la cual la organización evalúa la contribución de los/as empleados/as(as) con el fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias, directas o vinculadas al puesto, a su salario base y rendimiento, habilidades, capacidades y competencias; así como las indirectas de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010de pago de la organización.

18 CLASE Se refiere a una sub división originada de un grupo, categoría o conjunto referido estrictamente al ordenamiento según capacidades o conocimientos adquiridos en la carrera profesional.

19 GESTIÓN Representa la dirección o administración de una organización

20. BIBLIOGRAFÍA

Constitución de la República de Honduras 1982

Ley de Municipalidades: Marco Legal de las Mancomunidades 1990

Anteproyecto de Ley de Servicio Civil Municipal – Abril 2010

Código de Trabajo -1959

Carta Iberoamericana de la Función Pública – Centro Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo

Categorización Municipal de Honduras – Documento Secretaría de

Gobernación y Justicia

Plan de Arbitrios Municipalidad de Santa Bárbara

Reglamento Interno Municipalidad de Trinidad, Departamento de Santa

Bárbara

Plan Estratégico Municipalidad de San Marcos, Departamento de Santa

Bárbara

Manuales diversos Municipalidades Mancomunidad CRA

Manuales de Tocoa y Pespire

Auditorias Municipales de Villanueva y San Pedro Sula ( para conocer

debilidades y fortalezas

Planes Estratégicos diversos Municipalidades Mancomunidad CRA

Categorización Municipal A,B,C y D

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21. ANEXOS

MODELO DE SOLICITUD DE CAPACITACIÓN Y FORMULARIO

DIRIGIDA AL JEFE/A SUPERIOR

MODELO DE FORMULARIO DE SOLICITUD DE

CAPACITACIÓN

MODELO DE CARTA SOLICITUD DEL JEFE/A DIRIGIDO AL

CONCEJO MUNICIPAL

RESULTADOS DE CAPACITACIÓN DETECTADOS EN EL

DIAGNÓSTICO REALIZADO EN LAS MUNICIPALIDADADES

PARA LA ELABORACIÓN DE LOS MANUALES

MODELO DE FORMATO PARA ELABORACIÓN DEL

PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN

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20.1 MODELO DE SOLICITUD DE CAPACITACIÓN

FORMULARIO DIRIGIDO A JEFES /AS INMEDIATOS/AS SUPERIORES

Alcaldía Municipal____________ de ___________de_________________

Sr./Sra._____________

Gerente de___________

Presente

Estimado/a Señor/a____________

Saludándole y solicitándole por este medio que para el desempeño el cargo de

________________en la unidad_________________ la oportunidad de

capacitarme en _____________________________ lo cual contribuirá a un mejor

desarrollo y eficiencia de mis funciones dentro de la municipalidad.

Esperando una respuesta favorable a la presente me suscribo de usted

Atentamente

_________________________

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010Firma del/la Solicitante

20.2 MODELO DE SOLICITUD DE CAPACITACIÓN

FORMULARIO DE DATOS PERSONALES Y PROFESIONALES

DATOS PERSONALES Y PROFESIONALES

NOMBRES

APELLIDOS

No DE DOCUMENTO DE IDENTIDAD PERSONAL

NIVEL ACADEMICO

UNIDAD A LA QUE PERTENECE

CARGO QUE DESEMPEÑA

DATOS DE CAPACITACION

ACCION FORMATIVA QUE SOLICITA (indicar tipo de capacitación y nombre)

Relación con las labores que el solicitante realiza (valor de este apartado)

Aplicabilidad de los conocimientos al puesto de trabajo (valor de este apartado)

Valoración en escala de

1 a 5

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010Siendo: 1 valor mínimo 5 valor máximo Conveniencia de la participación en la

acción formativa (valor de este apartado)

Dispone en su puesto de los recursos necesarios para aplicar la formación

Si ( ) No ( )

TIENE ALGUN CONOCIMIENTO SOBRE LA MATERIA QUE SE VA A TRATAR

EN EL CURSO

Si ( ) No ( )

EN CASO AFIRMATIVO A QUE NIVEL (mínimo 1 máximo 5)

CONOCE LOS OBJETIVOS DE ESTE CURSO

Si ( ) No ( )

QUE ESPERA CONSEGUIR ASISTIENDO A ESTE CURSO (señale como

máximo 3 respuestas)

-Ampliar mis conocimientos personales

-Conocer los contenidos

-Aplicarlo a mi puesto de trabajo

-Relacionarme con otros compañeros

-Conseguir puntos para algunas promociones

-Mejorar la eficiencia de mi trabajo

EXPLICAR BREVEMENTE CUALES SON SUS EXPECTATIVAS

PROFESIONALES EN RELACION A LA CAPACITACION

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LUGAR ________________________________________________

FECHA ________________________________________________

FIRMA _________________________________________________

20.3 MODELO DE CARTA SOLICITUD DE JEFATURAS HACIA SECRETARÌA TÈCNICA DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL

Alcaldía Municipal________________ de ________________20__________

Srs.

Secretaria Técnica de la Carrera Administrativa Municipal

Presente

Estimados Señores:

S a l u d á n d o l e s y r e m i t i é n d o l e s a u s t e d e s solicitud de:

Sr(a) ________________________________________________; en la c u a l

solicita de manera respetuosa la oportunidad de recibir la capacitación

en_____________________

______________ la cual estamos seguros abonara a la eficiencia y desempeño de

sus labores.

Esperando resolver positivamente la presente solicitud, me suscribo de ustedes

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MANUAL GENERICO DE CAPACITACION 2010Atentamente

Firma______________________________

20.4 MODELO DE FORMATO PARA ELABORAR PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN

ÁREA PRESUPUESTO DISTRIBUCIÓN POR SUB PROGRAMAS

TOTAL

PRESUPUESTO

Lps.

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