Antologa de Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

Universidad Tecnolgica de Puebla

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Materia:

Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

9. Cuatrimestre

Mayo - Agosto

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLA 1Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Colaboradores:

1. Ma. Leticia Meneses Ramrez2. Janet Vargas Ramrez

Antologa de Direccin de Equipos de Alto Rendimiento3. Fabiola Valdivia Lpez

NDICE

1. GRUPOS Y NECESIDADES

Pgina1.1 Teoras Motivacionales 51.1.1 Condicionamiento operante de Skinner 51.1.2 Jerarqua de las necesidades de Maslow 61.1.3 "X" y "Y" de McGregor 71.1.4 Expectativas de Vroom 81.1.5 Factores higinicos de Herzberg 91.2 Teora de Grupos y Comunicacin 111.2.1 Grupos Formales, Informales, y Equipos de Trabajo 111.2.2 Caractersticas de grupos formales e informales 111.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Formacin,Conflicto, Regularizacin, Desempeo y Desintegracin 121.2.4 Grado de madurez y de pertinencia 141.2.5 Relaciones interpersonales afectivas 141.2.5.1 Entrenamiento en relacionesinterpersonales 151.2.6 Comunicacin: efectiva, formal e informal,ascendente, descendente y lateral 151.2.6.1 La Tecnologa y la ComunicacinGerencial 171.2.7 Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos:Sociograma, entrevistas, observacin 181.2.7.1 El Sociograma 181.2.7.2 La Entrevista 241.2.7.3 La Observacin 242. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS2.1 Liderazgo 262.1.1Definicin de Liderazgo 262.1.2 Importancia del Liderazgo 282.1.3 Tendencias del Liderazgo 282.1.4 Diferencias entre Jefe y Lder 302.1.5 Caractersticas de un lder 312.1.6 Tipos de liderazgo, segn Max Weber 31

2.1.7 Rejilla Administrativa32

2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla33

2.1.8 Empata34

2.1.8.1 Componentes de la empata34

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad35

2.1.10 Empowerment35

2.1.10.1 Premisas del Empowerment 362.11 Coaching 37

2.11.1 La Retroalimentacin con base en elcoaching 37

432.2 Manejo de Grupos2.2.1 Tcnicas de Manejo de Grupos 45

2.2.1.1 Debate Dirigido 45

2.2.1.2 Sociodrama 462.2.1.3 Actividades Recreativas 462.2.1.4 Role-Playing 472.2.1.5 Focus Group 472.2.1.6 Grupos T 48

2.2.2 Clima Laboral2.2.2.1 Definicin 492.2.2.2 Medicin 493. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 51

3.1 Equipos de alto rendimiento 513.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de loslderes 523.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo 55

3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solucin de problemas, etc. 563.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia 57

BIBLIOGRAFA 60

1. GRUPOS Y NECESIDADES

1.1 Teoras motivacionales

La motivacin humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos del agua, aire, alimentos, sueo alimentos y abrigo. Otros se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems. Estas necesidades varan de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

Destacando entre estas teoras una psicolgica elCondicionamiento operante de Skinner, y cuatro administrativasjerarqua de las necesidades de Maslow, la teora de los factores de Herzberg, la teora "X" y "Y" de McGregor. Por otra parte, las teoras de proceso se basan en los procesos que subyacen a la motivacin e intentan dar cuenta de cmo se activa, dirige y detiene la conducta en funcin de variables situaciones, destacndose la teora de las expectativas de Vroom.

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner

Los principios del condicionamiento operante fueron desarrollados por Burrhus Frederic Skinner (20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibi la influencia de las investigaciones de Pavlov y de Edward L. Thorndike.

El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que tiene que ver con el desarrollo de nuevas conductas en funcin de sus consecuencias, y no con la asociacin entre estmulos y conductas reflejas existentes como ocurre en el condicionamiento clsico.

En psicologa, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la que la consecuencia (el estmulo reforzador) es contingente a la respuesta que previamente ha emitido el sujeto. El condicionamiento operante implica la ejecucin de conductas que operan sobre el ambiente.

Conceptos y mtodos del condicionamiento operante:

Moldeamiento: las recompensas guan la conducta natural hacia la conducta deseada.

Reforzador: todo lo que aumenta la frecuencia de la conducta a la que sigue. Consolidan la conducta.

La naturaleza del reforzador:

Reforzador positivo: consolida la respuesta al presentar un estmulo positivo despus de la respuesta.

Reforzador negativo: consolida la respuesta al reducir o eliminar un estmulo contrario, desagradable.

Castigo: todo lo que disminuye la frecuencia de la conducta a la que sigue. Las consecuencias negativas debilitan la conducta indeseada. Contrario al refuerzo.

La necesidad de aprendizaje:

Reforzador primario: no es necesario aprenderlo, es innatamente satisfactorio.

Reforzador secundario: ha sido necesario aprenderlo. Aprendemos a asociarlo con reforzadores primarios.

El tiempo que transcurre entre la respuesta y el reforzador:

Reforzador inmediato: tienen mayor probabilidad de consolidar la conducta deseada (no hay posibilidad de que la gratificacin se asocie a otra conducta que haya aparecido en el intervalo de tiempo transcurrido).

Reforzador demorado: es necesario aprender a recibir recompensas a largo plazo para funcionar eficazmente en nuestra sociedad.

1.1.2 Jerarqua de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow (1943) plante que todas las necesidades humanas no poseen la misma fuerza para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la motivacin es uno de los ms difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una jerarqua, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo que la motivacin est en funcin de la satisfaccin que debe alcanzarse prioritariamente.

La teora de las necesidades se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

1.Bsicas o fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.

2.Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

3.Asociacin o aceptacin (de afiliacin o pertenencia): dado que los seres humanos son seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.

4.Estimacin: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.

5.Autorrealizacin. Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Figura 1. Jerarqua o pirmide de necesidades de Maslow

1.1.3 "X" y "Y" de McGregor

En dos grupos supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como "teora X" y "teora Y" qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administracin, seal McGregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismos los administradores en relacin con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza humana. La "teora X" y "teora Y" son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie.Supuestos de la teora X

Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza humana fueron recogidos en la teora X, en estos trminos:1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como

sea posible.

2.Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben de ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos para que empeen esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

3.Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.

Supuestos de la teora Y

McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:

1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2.El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y control a favor de los objetivos con los que se comprometen.3.El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de la recompensa asociada con su cumplimiento.4.En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprender a no slo aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la

solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.6.En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente.Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista,

esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. Nocabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los

administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

1.1.4 Expectativas de Vroom

El estudio fue desarrollado por Vctor H. Vroom y Edward L. Deci (1993). Uno de los atractivos de esta teora es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra de algunas de las caractersticas simplistas de Maslow y Herzberg. Concuerda, adems, con el concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.

Cabe sealar que la fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos

lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones para mejorar desempeo, para lo cual necesariamente se deben de tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitud lgica de esta teora deja de ver que la motivacin es mucho ms compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg.

1.1.5 Factores higinicos de Herzberg

El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y colaboradores. Estos propusieron formular en su investigacin una teora de factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron estos elementos eran insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca satisfaccin; su inexistencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomino a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Herzbergincluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados con todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin).

SATISFACTORIOSINSATISFACTORIOSFigura 2. Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow yHerzberg.

El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarn a las personas en una organizacin; no obstante, deben de estar presentes pues, de lo contrario, surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. En caso de concederle validez a esta teora de motivacin, es evidente que los administradores deben de brindar considerable atencin al mejoramiento del contenido del trabajo.

Cabe sealar, que tampoco la investigacin de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus mtodos, los que, en su opinin, tendan a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los dems de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por mtodos distintos a conclusiones que no apoyan su teora.

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1.2 Teora de Grupos y Comunicacin

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que slo pueden realizarse a travs del grupo, pero tambin hay tareas que el grupo realiza ms efectivamente que el individuo mismo.

Una organizacin crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El principio econmico que promueve la formacin de grupos en la organizacin es el de la divisin del trabajo.

La formacin y consolidacin de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen necesidades econmicas, psicolgicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades de amistad e interaccin con los dems.

1.2.1 Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organizacin, asignndoles una tarea especfica enfocada a los objetivos de la misma.

Los Grupos Informales se forman espontneamente en la organizacin.

Los Equipos de trabajo es un grupo que interacta para compartir informacin y tomar decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su rea de responsabilidad, sus esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor.

1.2.2 Caractersticas de grupos formales e informales

Grupos Formales:

a) Se originan de la divisin del trabajo. b) Tiene un lder de grupo.c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo.d) La fijacin de la posicin y relaciones del grupo se da con respecto a otras posiciones dentro de la organizacin.e) Se fijan las metas a conseguir, se evala la actuacin del grupo y de sus integrantes. Entre los grupos formales ms comunes en una organizacin existen:a) Grupos departamentalesb) Grupos seccionales

Grupos Informales:

a) Nacen del carcter social de la organizacin.b) Tienen un lder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan como talc) No tienen funciones definidas con la precisin de los grupos formales d) No tiene metas especficas y si las tiene, son generalmente vagas.e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicolgicas. Entre los grupos informales ms comunes en una organizacin existen:c) Grupos de amistadd) Grupos deportivos e) Grupos sociales

Grupos de Trabajo:

a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo comn).b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).c) Existe una competencia tcnica, cada integrante cuenta con las competencias necesarias para cumplir con xito sus actividades y responsabilidades.d) Existe comunicacin, es directa, abierta y fluida.e) Se idea un sistema de solucin de problemas y conflictos.f) Desarrollan un sistema de recompensas positivo, se valoran las contribuciones decasa uno de los integrantes.g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfaccin de pertenecer al equipo de trabajo.

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo

Durante la evaluacin de los grupos pasan por una secuencia bsica denominada etapas de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas especficas en un tiempo determinado. Las etapas son:

Formacin Conflicto Regulacin Desempeo Desintegracin

Formacin:

Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propsito la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.

Conflicto:

Esta etapa se distingue por los conflictos internos que se dan, los integrantes aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos con quien controlar el grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

Regulacin:

Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesin, se despierta un sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se solidifica la estructura del grupo y ha asimilado un conjunto comn de expectativas.

Desempeo:

En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta es la ltima etapa de su desarrollo, para grupos temporales que tienen un atarea limitada, queda una fase de desintegracin.

Desintegracin:

En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un desempeo superior, se dirige la atencin a las actividades conclusivas, los integrantes responden de diversas maneras, (ansiedad, gozo, tristeza, etc.)

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

Cuando se habla de la coordinacin de actividades de los participantes, se incluye el concepto de pertenencia. Un grupo est bien coordinado cuando todas las actividades que se realizan (individuales, en pequeos equipos y/o en plenario), estn dirigidas al objetivo que se pretende alcanzar.

La coordinacin puede darse de manera natural o espontnea sin que haya un lder o coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.

Cuando no existe un lder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visin de objetivo. En cambio, cuando existe un lder formal no se pierde de vista el objetivo y se van integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas

La Inteligencia Interpersonal, correspondera a la capacidad para comprenderse y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfaccin de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994),

La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las necesidades de las dems personas (op.cit).

En similar direccin, Goleman (1997) tambin contribuye a reforzar las ideas de Gardner con relacin a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de Inteligencia Emocional. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados psicolgicos y biolgicos, y tendencias a actuar).

Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma:

Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos: incluye la conciencia de s mismo (conciencia de emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en s mismo); autorregulacin (control de estados, impulsos y recursos internos); y motivacin (motivacin de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los dems: incluyeempata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los dems); y habilidades sociales (influencia sobre otros, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, colaboracin, habilidades de trabajo en equipo).

Al igual que dichos autores, mltiples agrupaciones y tericos posteriores han realizado diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y ticas. Entre ellos, suele existir

acuerdo respecto de cules son las habilidades ms relevantes. No obstante, se observan ciertas diferencias en relacin al nfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las formas en que stas son clasificadas.

1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales

Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicacin y se suceden una serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinmica interna, es decir, la accin del grupo no slo est determinada por factores internos, sino tambin por la relacin con otros grupos sociales. Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos influyen una multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema social.

1.2.6 Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.

La existencia del individuo est estrechamente ligada al fenmeno de la comunicacin. As, el ser humano debe su desarrollo y condicin de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construccin de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicacin humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenmeno comunicativo.En una aproximacin, podemos definir a la comunicacin como el proceso mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intencin de obtener una respuesta.

Como otra definicin se tiene es la transferencia e intercambio de informacin y entendimiento de una persona a otra por medio de smbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicacin requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vnculo de comunicacin. Cuando el receptor proporciona retroalimentacin de que el mensaje fue recibido como se pretenda, el ciclo de comunicacin est completo.Desde este punto de vista, la comunicacin se convierte en un proceso dinmico y de influencia recproca, en el que el receptor tambin tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su organizacin.

La comunicacin formal, est prevista y diseada de antemano por la organizacin para permitir el control y prediccin de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y normas establecidos. La comunicacin formal se refiere a la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicacin requerida para que alguien realice un trabajo. Cualquier comunicacin que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificara como formal.

Sin embargo, no todos los flujos de informacin siguen los canales formales establecidos, tambin se desarrolla una comunicacin informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organizacin. La comunicacin informal es la comunicacin organizacional que no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin. Cuando los empleados platican entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicacin informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes:En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compaeros de trabajo.

En segundo lugar, sirve como vlvula de escape o quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).

El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organizacin un esfuerzo considerable de planificacin y de coordinacin, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicacin, as como intervenir sobre las mltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo.

Direccin del flujo de la comunicacinLa comunicacin organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba (ascendente), en direccin lateral o diagonal.Comunicacin hacia abajo o descendente. Cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicacin hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes tambin usan la comunicacin hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las polticas y procedimientos organizacionales, les sealan problemas que requieren atencin o evalan su desempeo.La informacin descendente, desde la alta direccin a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerrquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea.Comunicacin hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener informacin. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicacin hacia arriba es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cmo se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas.La informacin ascendente, desde los trabajadores a la direccin, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentacin sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo.Comunicacin lateral. La comunicacin que se lleva a cabo entre empleados que estn en el mismo nivel organizacional se denomina comunicacin lateral. En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Dicha comunicacin tiene una funcin de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de informacin entre miembros que se encuentran en el mismo

nivel jerrquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa.

Comunicacin diagonal. La comunicacin diagonal es la que pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento de crdito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una comunicacin diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la comunicacin diagonal puede ser benfica. Y el uso creciente del correo electrnico facilita la comunicacin diagonal.Sin embargo, al igual que con la comunicacin lateral, la comunicacin diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes.

1.2.6.1. La Tecnologa y la Comunicacin Gerencial

La tecnologa, y en forma ms especfica la tecnologa de la informacin, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeo individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener informacin ms completa para tomar decisiones ms rpidas y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y compartir informacin. Adems, la tecnologa de la informacin ha hecho posible que en las organizaciones las personas estn disponibles, en cualquier momento, sin importar dnde estn. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organizacin. Dos adelantos de la tecnologa de la informacin estn produciendo el impacto ms importante en la comunicacin actual de la gerencia: los sistemas de cmputo en red y la capacidad inalmbrica.

La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la organizacin ya no estn limitados por la geografa ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participacin de informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una organizacin tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios econmicos de la tecnologa de la informacin son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicolgicas. Por ejemplo: cul es el costo psicolgico de que un empleado siempre est disponible? Sern presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? Qu tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes debern afrontar.

El gerenteCompetente

Russ LewisPresidente y director generalNew York Times Compay

la difcil e interminable responsabilidad de un director general es comunicar a todos los empleados en todas las formas posibles qu es lo que la compaa quiere lograr en los negocios y cules son sus valores principales

1.2.7 Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos: Sociograma, entrevistas, observacin

1.2.7.1 El Sociograma.

El sociograma: una tcnica para conocer las relaciones sociales en el aula

El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas que se dan en el aula y que a simple vista pueden pasar desapercibidas para el profesorado. El objetivo de conocer estas dinmicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones conflictivas que se puedan presentar

1. Qu es?

En la actualidad se considera a la SOCIOMETRA como un intento de medir la organizacin de los grupos sociales, con una finalidad educativa, teraputica o de investigacin. Las tcnicas sociomtricas tambin reciben el nombre de tcnicas de orientacin grupal; la tcnica sociomtrica ms conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesin y la forma de estructura espontnea de un grupo. Facilita la visin global de la estructura del aula y seala la posicin de cada uno de los/as alumnos/as.

El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer ndices cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicacin que se dan dentro de un grupo. No hemos de olvidar que cada alumno/a acta en un ambiente, estableciendo una relacin que puede modificar el ambiente y, a la vez, repercutir y hacer cambiar su conducta.

Son los/as alumnos/as los/as que mantienen unas estructuras relacionales que les confieren una especial estructura al grupo.

Todos los miembros del grupo estn implicados y ello repercute en los resultados acadmicos.

No se puede olvidar que los seres humanos somos sociables por naturaleza y de hecho la psicologa cognitiva plantea la tarea de aprendizaje que realiza el/la alumno/a mejor en grupo que en solitario.

La escuela sovitica incide en el origen social de la inteligencia, pues en la comunicacin el lenguaje es fundamental, ya que nos posibilita la formulacin de conceptos, ideas, etc.

Sentimientos y actitudes tales como: solidaridad, autoestima, se generan en el alumnado, dependiendo de la experiencia de aceptacin- rechazo, cario-antipata que hayan vivido en las clases (aulas).

Cada alumno/a se organiza en el aula-grupo, y esta experiencia le ayuda a construir su personalidad.

Al incorporarse al grupo, se dan dos tendencias: dominio y afiliacin.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLA 18Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Dominio: Cuando queda relegado el medio familiar, el/la alumno/a siente el deseo de integrarse y a veces opta por hacerlo intentando prevalecer sobre los dems. Afiliacin: Se repliega cuando encuentra a personas que lo aceptan, descubriendo el placer de pertenecer al grupo, sintindose reconocido y apreciado.

Pero tambin surgen en ese proceso de integracin el deseo de competencia, de ser considerado importante, de ser querido/a, aceptado/a e incluso de controlar.

La competicin puede ser individual y demuestra rendimientos elevados en tareas sencillas, pero cuando las tareas son complejas el rendimiento es ms elevado si hay cooperacin.

Ante estas actitudes, el grupo obliga a poner de manifiesto pensamientos, opiniones que si no son aceptadas por dicho grupo pueden derivar en una conducta agresiva ante el rechazo, convirtindose en el alumno/a agresivo/a o en el alumno/a tutor/a si es aceptado, y puede servir como rehabilitador de conductas problemticas.

2. Para qu sirve el sociograma?

Esta tcnica evala en el centro escolar y/o en el aula las relaciones tales como grado de integracin, la afiliacin (amistad), la autorrealizacin en la realizacin de tareas, la estabilidad, planificacin en actividades escolares por parte del alumnado.

Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones:

Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene). Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos). La realidad social que interpreta las dos anteriores.

El principio principal que sustenta la sociometra es la interaccin que hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. As distinguimos:

El/la alumno/a popular (que destaca). El/la alumno/a aislado/a. El/la alumno/a rechazado/a o impopular.

Ante estas tres situaciones, hay alumnos/as que o bien refuerzan su autoestima o acrecientan su agresividad.

La conducta de los/las que sienten rechazo se caracteriza por contactos agresivos, manifestaciones de desacuerdo, demanda de atencin (Hartup, 67).

Para ello, el sociograma permite detectar el grado en que los individuos son aceptados o rechazados en un grupo.

Para elaborar un sociograma, antes debemos motivar al alumnado, procurando que las preguntas a las respuestas que les hemos formulado sean individuales, aclarndoles las dudas, hacindoles ver que deben contestar al mayor nmero de preguntas.

Estas preguntas iran en relacin con la aceptacin o rechazo de un/a compaero/a bien para tareas de clase o para divertimento.

Tras recoger las respuestas, elaboramos el sociograma.

De su resultado podemos comprobar que muchas conductas agresivas se adquieren y mantienen durante el aprendizaje reforzadas por los/as compaeros/as.

Cerezo y Esteban nos hablan que en la interaccin entre escolares se distinguen tres grupos:

Los/as bien adaptados/as. Los/as agresores/as o bullies. Las vctimas.

Los bullies suelen ser los ms destacados, los considerados ms fuertes, los de mayor edad, y que tienen un grupo de seguidores.

Las vctimas, las personas que sienten ms rechazo, que pasan inadvertidas, son consideradas como cobardes, dbiles de carcter, y a las que se les coge mana.

Mientras ms edad tiene un individuo respecto a su entorno, ms agresivo suele ser, de ah la consideracin que se ha de tener al tema de la repeticin de curso.

En todo no hemos de olvidar que el aula es una parcela del centro escolar, en donde normas y relaciones van a ir contribuyendo a favorecer o impedir la convivencia, derivando a conductas ms o menos socializadoras.

3. Procedimiento a seguir

El procedimiento del sociograma comprende los siguientes pasos:

1. Formulacin de las preguntas a todos los miembros del grupo para que manifiesten sus preferencias y rechazos.2. Elaboracin o tabulacin de las respuestas.3. Confeccin del sociograma propiamente dicho:.las chicas sern representadas grficamente por crculos y los chicos por tringulos, cada uno de ellos tendr escrito en su interior el nmero que ocupa en la clase. Como sistema de representacin de la direccin de las elecciones o rechazos usaremos flechas que sealarn el sujeto elegido.

Se trata, pues, de una forma prctica de visualizar los resultados mediante crculos- tringulos-flechas.

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4. Anlisis e interpretacin del sociograma.

Pasemos a analizar pormenorizadamente los puntos a y d.

Formulacin de las preguntas:

Se trata de un cuestionario de dos categoras de respuesta, puesto que pretendemos detectar:

Preferencias intelectuales: son preguntas de tipo efectivo;(nos muestran las eleccionesen actividades productivas del aula). Preferencias afectivas: son preguntas de tipo afectivo; (se trata de las elecciones paralas actividades de tipo ldico).

Conviene que las preguntas sean sencillas, realistas y concretas. Pueden tener carcter positivo o negativo.

Veamos algunos ejemplos:

Preguntas de tipo efectivo:

-A quin elegiras para hacer el trabajo obligatorio del rea de Lengua? (carcter positivo).

-A quin no elegiras para hacer el trabajo obligatorio? (carcter negativo).

-A quin elegiras para realizar un mural para el da de la Paz?

-A quin no elegiras para realizar?.

Preguntas de tipo afectivo:

-A quin invitaras a tu fiesta de cumpleaos? (carcter positivo).

-A quin no invitaras a tu fiesta? (carcter negativo).

-Con quin compartiras la tienda de campaa en una excursin?

-Con quin no compartiras la tienda?.

Es conveniente fijar un nmero determinado de elecciones; un nmero suficiente puede ser tres como mximo, eligiendo a sus compaeros/as por orden de preferencia.

Cada alumno/a da las respuestas numricamente, teniendo un listado de la clase con el nombre y el nmero correspondiente de cada compaero/a; esta lista de la clase puede ser tambin escrita en la pizarra por el profesorado antes de comenzar la prueba.

IMPORTANTE:Es imprescindible asegurar la confidencialidad de las respuestas; entre el profesorado-alumnado debe mediar una firme promesa de secreto sobre las elecciones y, especialmente sobre los rechazos emitidos por cada uno de los miembros de la clase.

4. Anlisis e interpretacin de los resultados del sociograma:

Cuando tenemos en nuestras manos el grfico de la clase con los crculos (chicas), los tringulos (chicos) y las flechas dirigidas a unos/as o a otros/as, hemos de elaborar primeramente una hoja de respuestas; se trata de un cuadro de doble entrada, en el que a la izquierda se coloca la lista en VERTICAL con los nombres y nmeros de los alumnos de la clase, significando: alumnos/as que eligen a (alumnos/as electores/as);en la parte superior de la hoja aparece la misma lista de clase en HORIZONTAL, con la misma numeracin de los alumnos/as, considerados ahora como sujetos que pueden ser elegidos (alumnos elegidos).

Para trasladar los datos de cada alumno/a a este cuadro se procede otorgando 3 puntos al alumno/a elegido en primer lugar, 2 puntos al alumno/a elegido en segundo lugar y 1 punto al elegido/a en tercer lugar.

Los resultados se obtienen sumando el nmero de elecciones o rechazos que ha logrado cada miembro del grupo. Las operaciones resultantes nos proporcionarn la informacin sobre la estructura social del aula: lderes del grupo, alumnado popular, en aislamiento, etc.

Se tiene que valorar que estas interacciones tienen un grado de estabilidad que puede ser modificado por la entrada de nuevos miembros, por cambios en la clase o por otro tipo de presiones que pueda generar variables externas e internas.

5. Normas de Aplicacin del Sociograma en el Aula.

Estas normas son muy similares a las de cualquier otra prueba realizada en el aula:

En primer lugar se ha de motivar al alumnado para su realizacin. Situar a los/as alumnos/as de manera que no puedan ver la prueba de sus otros/as compaeros/as. Dar la lista de clase con el nombre y nmero de cada alumno/a o bien escribirla en la pizarra. Es conveniente exceptuar de la lista a aquel alumnado que falten de manera prolongada. Repartir la hoja con las preguntas y esperar a que rellenen sus datos personales. Explicar en qu consiste la prueba. Indicar que pueden hacer, como mximo, tres elecciones en cada pregunta y para ello debern escribir los nmeros correspondientes a los/as compaeros/as elegidos, nunca los nombres. La eleccin se llevar a cabo por orden de preferencia. Advertir que han de responder a todas las preguntas. Proponer un tiempo para resolver dudas antes de comenzar la prueba. Dar tiempo suficiente para que terminen todos/as; normalmente son suficientes quince minutos. Procurar que durante la realizacin hagan el menor nmero de preguntas posible.

6. Limitaciones del Sociograma

Esta tcnica presenta, como otras, una serie de limitaciones. Mediante esta tcnica se detecta la existencia de algn problema en el grupo (no cul), se seala cmo son las relaciones entre el alumnado, pero no nos dice el porqu (los motivos), se dan este tipo de relaciones y no otras.

Tampoco se nos expone lo que sienten a nivel inconsciente o subconsciente los individuos: arroja datos sin matizacin.Algunas de estas limitaciones pueden reducirse recurriendo a otros instrumentos que lo complementen; en otras ocasiones ser preciso redactar preguntas que contengan otras situaciones para un mayor y mejor conocimiento y ser tambin conveniente aplicar el sociograma en varios momentos para detectar el grado de evolucin seguido tras la primera aplicacin del test en el aula. Se trata, pues, de un proceso abierto.

En conclusin, mediante la tcnica del sociograma usada en el aula, el profesorado va a detectar los siguientes aspectos de sus alumnos/as:

1. Preferencias intelectuales.2. Preferencias afectivas.3. Existencia de algn miembro rechazado.4. Aceptacin de un/a alumno/a en su grupo.5. Grado de cohesin del grupo.6. Existencia o inexistencia de un lder.7. Localizacin de sujetos aislados en el grupo.8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.

En definitiva, lo que nos proporciona esta tcnica es una informacin valiosa sobre la dinmica y funcionamiento de la clase, que permite al educador/a un mejoramiento de las relaciones colectivas y un recurso para la orientacin individual de cada uno de los/as alumnos/as del grupo.

1.2.7.2 La Entrevista

Es un recurso y un medio de comunicacin a travs del cual se obtiene informacin sobre el objeto de inters. Representa un canal directo donde se reciben datos e informacin sobre el objeto de inters, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo.

Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener informacin. Este tipo de tcnica en la investigacin puede tener una duracin de 30 minutos, hasta ms de una hora, dependiendo del tema y la dinmica.

Las entrevistas deben ser realizadas en una atmsfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobacin, amonestacin, discusin o aconsejamiento.

La entrevista en profundidad es quiz, la tcnica ms utilizada para obtener informacin o saber que se opina; como tcnica de investigacin, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexin del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboracin cientfica.

1.2.7.3 La Observacin

La observacin es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotacin sobre alguien o algo.

Considerada tambin como: la inspeccin y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos tcnicos, de las cosas o hechos de inters social, tal como son o tienen lugar espontneamente (Sierra y Bravo (1984).

En trminos generales la observacin es muy til en todo tipo de investigacin: descriptiva, analtica y experimental.

Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta:

Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad.

Recurrir a la habilidad sistemtica en el registro de datos, diferenciado los significativos de los que no tienen importancia.

La observacin como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigacin; tiene ventajas y limitaciones:

VENTAJASLIMITACIONES

Permite obtener informacin de los hechos tal y como ocurren en la realidad. En ocasiones es difcil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar.

Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son relevantes para los objetos observados. La observacin es difcil por la presencia de factores que no se han podido controlar.

Existen situaciones en las que la evaluacin solo puede realizarse mediante la observacin. Las conductas a observar algunas veces estncondicionadas a la duracin de las mismas o por queexisten acontecimientos que dificultan la observacin.

No se necesita la colaboracin del objeto observado. Existe la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir tcnicas para poder realizar la observacin.

2. Liderazgo y Manejo De Grupos

2.1 Liderazgo

Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

2.1.1Definicin de Liderazgo

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan adefinir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Liderazgo: Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el xito en la consecucin de metas y objetivos organizacionales.

Referencia: Palomo, Vadillo Mara Teresa (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Editorial ESIC, pgina 20

2.1.2 Importancia del Liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

2.1.3 Tendencias del LiderazgoA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

2.1.4 Diferencias entre Jefe y Lder

Jefe

Persona que desde su autoridad jerrquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino inspira temor, y a travs de ste afirma su capacidad de mando.

Lder

Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.

En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LDER, sin embargo hay pequeas grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quiz estos puntos son los ms descriptivos que puedan demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LDERES y as las cosas siempre resultan mejor.

JEFE

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Le dice a uno: Vaya!

Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo.

Asigna las tareas.D IF E R E N CIA SLDER

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza.

Ensea cmo hacer las cosas.

Le dice a uno: Vayamos!

No trata a las personas como cosas. Llega antes.

Da el ejemplo.

2.1.5 Caractersticas de un lder

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c.Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2.1.6 Tipos de liderazgo, segn Max WeberCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

-EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

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prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

2.1.7 Rejilla Administrativa

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla

La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Ejemplo de Rejilla administrativa

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2.1.8 Empata

Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo. Incluyen lo siguiente: una buena comunicacin, saber escuchar, empata, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un lder competente.

Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria profesional.

Empata requiere ver las cosas desde el punto de vista del otro, la comprensin de que la otra persona est experimentando una emocin, es decir, no necesita un conocimiento ms profundo de por qu es as.

La empata exige una actitud receptiva (asumir el rol del otro, Mead 1934), un apreciacin del significado de la situacin que suscita la emocin y una interpretacin precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona.

Para utilizar la empata hay que usar las habilidades de la escucha pues slo as podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte para saber por qu los dems ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el mundo desde otros ngulos y averiguar los valores que inciden en cmo otros interactan con usted.

EMPATA2.1.8.1 Componentes de la empata

Hay dos elementos fundamentales en la empata: el primero es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psiclogo suizo Jean Piaget (1896 1980) denomino a este aspecto de la empata responder de una manera no egocntrica. El componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y despus inferir, segn su experiencia. El componente cognitivo tambin permite predecir el comportamiento de la otra persona.

El segundo elemento de la empata es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpata no es ms que este tipo de respuesta emptica, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.

Componentes de la empata

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad

Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organizacin de influir en otros para producir los resultados deseados.

La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.

Los requerimientos de trabajo de una unidad orgnica deben determinar los derechos (autoridad)necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa rea de responsabilidad.

Diferencia

Todos en una organizacin pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El concepto de autoridad formal est relacionado con el poder pero su mbito es ms limitado. La autoridad tambin es la fuerza para la obtencin de los resultados deseados, pero solo est determinada por la jerarqua forma y las relaciones de subordinacin

1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u objetivos.

2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.

2.1.10 Empowerment

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2.1.10.1 Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del empowerment en las Personas

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Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

2.11 Coaching

El coaching se considera de lo ms novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin.

El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organizacin. Los lderes que pertenecen al paradigma de liderazgo consideran que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.

2.11.1 La Retroalimentacin con base en el coaching

Establezca una relacin laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que ms coadyuva al buen desempeo y conservacin de de los empleados es la relacin que stos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar. As pues, incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en trminos de personalidad pueden mantener una buena relacin de trabajo. La relacin que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el inters que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el xito. Una relacin laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeo.

En forma peridica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. As, pocas veces habr grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como

superior consiste en eliminar las interferencias y los obstculos con la finalidad de que los empleados mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.

Proporcione elogios y reconocimiento. Por qu hacer un reconocimiento a los empleados que estn haciendo su trabajo? La razn ms sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeo. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de distincin. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendacin, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son actos simblicos de agradecimiento por haber contribuido al xito de la organizacin. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organizacin reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.

Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacrselo manifiesto, pues slo contribuye a que se sienta peor. Los buenos lderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa, o usted me decepciona.

Concntrese en el comportamiento y no en la persona. El propsito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificacin de la conducta y el que se enfoca en la persona.

Situacin 1. El empleado domina la discusin en una junta.

Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los dems la oportunidad de participar.

Enfoque en el comportamiento: Me gustara escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que decir.

Situacin 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.

Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, por qu no puedes estar a tiempo como los dems?

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Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunin. El grupo necesita tu aportacin desde el inicio de la sesin.

Haga que los empleados evalen su propio desempeo. A continuacin se presentan algunos ejemplos de crtica y autoevaluacin desde la perspectiva de retroalimentacin basada en el coaching, con crtica y autoevaluacin para tratar de explicar la diferencia.

Situacin 3. El empleado recientemente ha cometido ms errores.

Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, ojal que pongas ms atencin.

Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que que has estado cometiendo esta semana?

Situacin 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado dentro de dos das. El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo.

Crtica: Cumplirs con el informe en el tiempo previsto?

Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin de costos que hay que presentar el jueves? Puedo hacer algo para ayudarte?

Considera que los enunciados en tono de crtica dan por resultados una conducta defensiva, odos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una antipata por la tarea y por el gerente?Cree que los enunciados de autoevaluacin crean condiciones emocionales y de comportamiento diferentes?

D retroalimentacin especfica y descriptiva. La retroalimentacin especfica es necesaria para evitar la confusin sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crtico, que no son especficos, con los de autoevaluacin, que s lo son. Entiende la razn por la que la persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qu est hablando el gerente y por tanto quizs no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentacin descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situacin nmero 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometi ms errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razn. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algn problema personal, etc. En la situacin nmero 4, el gerente no puede demostrar que el informe se retrasar; infiere que as ser y trata de ayudar al empleado para

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asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentacin sobre hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser ms negativa que la crtica.

Proporcione retroalimentacin basada en el coaching. La autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe de mantener el desempeo ms que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habr momentos en los que se desee ofrecer retroalimentacin basada en el coaching sin que medie una autoevaluacin. Es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es sealar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentacin con base en el coaching y la crtica.

Situacin 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cmo debe hacer el trabajo) est levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada.

Crtica: As no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver hacindolo de esa forma.

Retroalimentacin basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apoyate en las piernas y no en la espalda.

Situacin 6. Un trabajador est realizando una tarea para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.

Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z.

Retroalimentacin basada en el coaching: No has pensado que para realizar la tarea podras modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z?

Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo imitarn. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo exige cierta capacitacin. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitacin deben de llevarse a cabo mediante procesos graduales. El mtodo de capacitacin laboral es ampliamente utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitacin laboral). Los pasos comprenden:

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLA 41Tecnologas de la Informacin y Comunicacin1. El aprendiz recibe la preparacin

2. El capacitador explica en qu consiste la tarea

3.El aprendiz realiza la tarea

4. El capacitador da seguimiento

PASO 1. El aprendiz recibe la preparacin: Haga que el aprendiz se sienta cmodo para que se inters y formule sus preguntas sobre el trabajo. Explquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dgale por qu son importantes.

PASO 2. El capacitador explica en qu consiste la tarea. Realice usted mismo la tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas complejas con mltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y darle una copia al aprendiz.

PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. ste corrige cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que d cualquier paso difcil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realizacin de la tarea.

PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dgale al aprendiz que le pregunte y le pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo y el buen desempeo del aprendiz conforme ste vaya desarrollando habilidades.

Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. Una vez que haya observado un comportamiento inadecuado, debe de darse la retroalimentacin tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la situacin 5, usted querra dar retroalimentacin con entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le informa un par de das despus, surtira un menor impacto en la modificacin de la conducta y el empleado podra ya estar lastimado. El componente de flexibilidad

entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de coaching y 2) cuando los nimos estn caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podra fijar una cita para ms tarde.

Nocritique. Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que se llama crtica constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en que la persona est a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantele el reto de hacer una aportacin ms positiva.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching

1. Establezca una relacin laboral de apoyo.

2. Proporcione elogios y reconocimiento.

3. Evite culpar y avergonzar.

4. Concntrese en el comportamiento y no en la persona.

5. Haga que los empleados evalen su propio desempeo.

6. D retroalimentacin especfica y descriptiva.

7. Proporcione retroalimentacin basada en el coaching.

8. Proporcione un modelo y capacite a la persona.

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

10. No Critique.

2.2 Manejo de Grupos

Todo proceso de cambio dentro de un grupo especfico de personas, se compone de elementos comunes con una cierta secuencia lgica, es decir, una serie de elementos vinculados entre s para poder determinar los mtodos y tcnicas a utilizar:

2

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLA 43Tecnologas de la Informacin y ComunicacinACTORES

ORGANIZACIONES DE BASE / GRUPOS COMUNITARIOS

13

PROBLEMAS

OBJETIVOS

O

DEFICIENCIAS

PROCESOS DE DESARROLLO4

Y

METAS

5

METODOS Y TECNICAS

1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios bsicos como en el escenario socio-poltico o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podran ser:

Las injusticias sociales

Los problemas de salud

La deficiencia en los servicios bsicos

Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion

Falta de fuentes de ingreso, de formacin tcnica pro