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MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOSDE COOPERACION SINDICAL

Elaborado por:Javier Varela

CIFCentroInternacionaldeFormaciónOrganización Internacional del Trabajo

MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE

COOPERACION SINDICAL

CENTRO INTERNACIONAL DE FORMACIÓN DE LA OIT

ACTRAV

Elaborado por:

Javier Varela, consultor

Descripción y estructura del Manual

El presente manual de capacitación brinda a las organizaciones de trabajadores un recorrido sobre las principales metodologías y herramientas para el diseño de proyectos de cooperación técnica. Cada etapa del diseño de proyectos es cubierta en profundidad y adaptada a las características de las organizaciones de trabajadores y el tipo de proyectos que realizan.

El manual ha sido concebido como herramienta de apoyo para cursos de formación en diseño de proyectos de cooperación, pero puede ser utilizado también como material de referencia para los diseñadores de proyectos. Los conceptos teóricos son ilustrados con ejemplos de proyectos reales. Se incluye también un estudio de caso que se muestra paso a paso como se elabora un proyecto de cooperación utilizando las herramientas que incluye el manual.

Índice de contenidos

1. Que es un proyecto ..........................................................................................................2 2. Fortalezas y debilidades del enfoque de proyectos ..............................................................3 3. Planificación estratégica, programas y proyectos ................................................................3 4. La Gestión Basada en Resultados y los proyectos................................................................5 5. La gestión participativa de proyectos .................................................................................7 6. El ciclo de gestión del proyecto..........................................................................................9 PROGRAMACIÓN.............................................................................................................10 IDENTIFICACIÓN ............................................................................................................10 FORMULACIÓN ...............................................................................................................10 VALORACIÓN/APROBACIÓN.............................................................................................11 IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO.................................................................................11 EVALUACIÓN ..................................................................................................................11

7. El Enfoque del Marco Lógico............................................................................................13 Las etapas del diseño del proyecto con el EML ..................................................................13 Identificación (Análisis de situación)..............................................................................13 Formulación.................................................................................................................14 Planificación de la implementación ................................................................................16 Planificación del sistema de seguimiento y evaluación ....................................................16 Elaboración del presupuesto .........................................................................................16

El análisis de participación...................................................................................................19 Identificación y caracterización de las partes interesadas ......................................................20 Los retos de la participación efectiva ................................................................................21

Análisis de partes interesadas..............................................................................................22 Análisis de intereses y expectativas ..................................................................................22 Análisis de importancia e influencia ..................................................................................22 Análisis FODA..................................................................................................................25 Utilizar el análisis de participación para el diseño del proyecto............................................26 El grupo meta .................................................................................................................28

1. El análisis de problemas ..................................................................................................32 2. El árbol de problemas .....................................................................................................33 3. Elaboración del árbol de problemas..................................................................................34 Formulación del problema central.....................................................................................34 Identificación de las causas del problema central ..............................................................34 Definición de los efectos del problema central ...................................................................35 Revisión de la lógica del árbol ..........................................................................................35 Recomendaciones para formular un buen árbol de problemas............................................35

4. Recomendaciones metodológicas para la facilitación .........................................................37 5. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el trabajo .......................................................39 1. El análisis de objetivos ....................................................................................................43 Fundamentos metodológicos del análisis de objetivos ........................................................43

2. Construcción del árbol de objetivos..................................................................................44 3. Pasos en la elaboración del árbol de objetivos ..................................................................46 4. Recomendaciones metodológicas.....................................................................................48 5. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el trabajo .......................................................50 1. Análisis de alternativas....................................................................................................53 2. Identificación de las alternativas ......................................................................................53 3. Valoración de alternativas y selección de la estrategia.......................................................54

Criterios sobre las partes interesadas y el contexto ........................................................55 La matriz de análisis de alternativas .................................................................................57

4. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el trabajo .......................................................59 1. Formulación del proyecto ................................................................................................64 La matriz de planificación del proyecto .............................................................................64 Pasos en la planificación del proyecto ...............................................................................66

2. Formulación de la cadena de resultados ...........................................................................67

El objetivo de desarrollo (OD).......................................................................................67 Objetivo inmediato (OI)...............................................................................................68 Formulación de productos y actividades ........................................................................69

2. Definición de indicadores.................................................................................................70 Características de un buen indicador ................................................................................72 Recomendaciones para formular los indicadores ............................................................76

Medios de verificación .....................................................................................................78 3. Formulación de supuestos ...............................................................................................79 Fuentes para la identificación de supuestos.......................................................................80 Metodología del análisis de supuestos...............................................................................81

1. Planificación de la implementación...................................................................................85 Estructura del plan de implementación .............................................................................85 Plan de desempeño......................................................................................................86 Estructura de desglose de trabajo .................................................................................86 Matriz de responsabilidades ..........................................................................................87 Cronograma ................................................................................................................88

2. El Presupuesto................................................................................................................90 Pasos en la elaboración de un presupuesto por resultados..............................................91

1. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación ...............................................................93 El seguimiento ................................................................................................................93 La evaluación..................................................................................................................94

2. Pasos en el diseño del sistema de seguimiento y evaluación..............................................95 Definir el alcance del sistema de seguimiento ................................................................95 Establecer los indicadores, preguntas de desempeño y necesidades de información.........96 Establecer los procesos de recogida y análisis de datos ..................................................96 Definir recursos y responsabilidades..............................................................................97 Divulgación de la información y toma de decisiones .......................................................98

3. La matriz de seguimiento y evaluación .............................................................................99 Bibliografía ....................................................................................................................... 100

Modulo 1. Introducción a los proyectos de cooperación

Manual de diseño de proyectos de cooperación sindical

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MODULO 1

INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS DE

COOPERACIÓN



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Nunca hay viento favorable para quien no sabe a donde va. Seneca

1. Que es un proyecto

Los proyectos de cooperación son uno de los medios con los que los sindicatos cuentan para llevar a cabo su labor. Un proyecto es en esencia un conjunto de acciones coordinadas para lograr unos objetivos que contribuyan a resolver un problema que afecta a un grupo, utilizando unos recursos limitados y en un tiempo determinado.

Hay una serie de elementos básicos en un proyecto de cooperación:

- Orientación a los problemas: Todo proyecto responde a la intención de resolver un problema (o aprovechar una oportunidad) que afecta a cierto grupo de personas. El problema a resolver es lo que le da razón de ser al proyecto y lo que justifica su ejecución.

- Conjunto definido de objetivos: Un proyecto persigue un cambio concreto. No solo es una iniciativa para resolver el problema de forma inespecífica, sino que se propone dejar a su finalización una situación positiva definida.

- Partes interesadas claramente identificadas: Se trata de los grupos y personas que van involucrados en el proyecto. Estos incluyen a los que van a recibir los beneficios del proyecto, a los socios y a otros con los que el proyecto deba tener relación.

- Acciones planificadas: El proyecto se despliega en la práctica mediante un conjunto de acciones. Esas acciones se planifican en una estructura organizada de medios que conduce al logro de los objetivos.

- Recursos definidos: los proyectos se ejecutan empleando unos recursos (técnicos, financieros, humanos), concretos que son definidos de antemano.

- Plazos determinados: Todo proyecto tiene fechas de comienzo y finalización establecidas, durante las que tiene que realizar todas sus acciones y lograr los objetivos.

- Una estructura de gestión: El equipo ejecutor del proyecto tiene unos mecanismos específicos de coordinación, gestión, y administración del proyecto.

- Un sistema de seguimiento y evaluación: Los proyectos cuentan con un sistema para la gestión del desempeño del proyecto, la rendición de cuentas y el aprendizaje organizacional.

- Un ciclo de vida organizado: Este proceso se conoce como ciclo de gestión del proyecto y estructura las etapas sucesivas que recorre el proyecto, desde su concepción a su finalización (e incluso después).



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2. Fortalezas y debilidades del enfoque de proyecto s

Los proyectos son uno de los instrumentos que pueden utilizar las organizaciones sindicales para promover cambios positivos o resolver problemas que afectan a los trabajadores.

Los proyectos se pueden utilizar para una amplia variedad de temas, pero son particularmente útiles cuando los objetivos a lograr son concretos y alcanzables en plazos de tiempo limitados. Son también útiles para probar y validar metodologías y técnicas innovadoras que luego puedan ser replicables a mayor escala.

Por su naturaleza, los proyectos tienen establecido límites respecto a los resultados que producen, las actividades que llevan a cabo, su duración y los recursos que utilizan. Esto permite su ejecución mediante estructuras relativamente independientes de la propia organización, con lo que se gana en agilidad.

Por otro lado, el enfoque de proyecto implica algunas debilidades. Una vez que finaliza el proyecto se detiene la fuerza motriz que impulsó el proceso de cambio. Esto plantea importantes cuestiones sobre cómo las necesidades y prioridades pendientes podrán ser abordadas en el futuro, o de qué manera los distintos participantes aprovecharán el aprendizaje generado por el proyecto.

Los proyectos se ejecutan en tiempos relativamente cortos, lo que pueden chocar con el ritmo que requiere una generación real de objetivos sostenibles. Las organizaciones sindicales saben bien que en muchas de sus áreas de acción (tanto externas como internas), se necesitan periodos largos para lograr cambios significativos, que van mas allá de los plazos de ejecución normales de un proyecto.

Además, por sus limitaciones de tiempo y recursos, un proyecto suele concentrarse solamente en un pequeño número de cambios, que pueden ser suficientes para resolver un problema puntual, pero no lo son para abordar problemas complejos. En estos casos el enfoque de proyecto es inapropiado y produce impactos pequeños que se diluyen con el tiempo.

3. Planificación estratégica, programas y proyectos

Cuando una organización quiere abarcar un conjunto de problemas que tienen una naturaleza estructural y compleja, como es el caso de los temas que abordan las organizaciones sindicales, entonces se necesita partir de un proceso de planificación más amplia que de una visión de conjunto, que sirva para encuadrar a iniciativas más concretas como los proyectos superando las limitaciones de un enfoque en proyectos individuales y aislados entre sí.

Lo recomendable es que toda organización cuente con un primer nivel de planificación de tipo estratégico que marque los grandes objetivos y prioridades de la organización a corto, medio y largo plazo. La planificación estratégica suele de un nivel amplio y general y marca el norte de la organización para un período de varios años.

En la mayoría de los casos será necesario operativizar la planificación estratégica mediante un segundo nivel mediante planes o programas que desarrollen las diferentes áreas específicas de la planificación estratégica.

El alcance de los planes y programas es generalmente extenso: sus objetivos son ambiciosos, los plazos son relativamente largos (varios años) e implican recursos significativos para la organización. El tamaño y el alcance de los planes y programas pueden variar, puede abarcar toda un área de la organización (por ejemplo, un plan sindical de comunicación) o un objetivo



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temático (por ejemplo, un plan sindical contra el trabajo infantil). Pueden tener distintas escalas geográficas e involucrar a varias organizaciones (por ejemplo un sindical regional de promoción de la libertad sindical). Esto hace que los programas tengan por lo general cierta complejidad estratégica y operativa, y requieran enfoques multidisciplinares.

Los proyectos corresponden a un tercer nivel de planificación. Los programas pueden ejecutarse, total o parcialmente, a través de una serie de proyectos. Cuando esto se hace así, se asegura que los proyectos no operan como entidades individuales que producen resultados temporales con poco impacto, sino que se gestionan de forma coordinada para conseguir unos resultados de mayor envergadura que contribuyen a los objetivos de la organización a largo plazo.

Imagen 1. Jerarquía de resultados entre proyectos, programas y planes estratégicos

Resultados

Resultados

Resultados Resultados Resultados Resultados

Resultados Resultados

Resultados

Resultados

Proyectos

Planes y programas

Plan estratégico

Contribuyen a

Contribuyen a

De ahí la importancia de que los proyectos formen parte de una planificación más global orientada a resultados. La organización tendrá claro desde el principio los resultados a los que tiene que contribuir los proyectos que ejecute. Los proyectos producirán cambios más significativos y más sostenibles, porque éstos no solo estarán siendo promovidos por ese proyecto particular, sino por otras acciones de la organización.

Además la organización podrá planificar mejor su estrategia de negociación con los donantes para captar cooperación. Por un lado la planificación estratégica le ayudará a tener claras cuales son sus objetivos y que necesita para lograrlos aumentando su eficacia. Por otro le dará más poder de convicción ante los donantes, pues podrá mostrar la relación entre la cooperación recibida y los resultados concretos logrados.



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4. La Gestión Basada en Resultados y los proyectos

Hay diversos modelos de planificación. De entre ellos destaca la Gestión Basada en Resultados (GBR), como enfoque de gestión que está extendiéndose progresivamente en la comunidad internacional de desarrollo. La gran fortaleza de la GBR es que permite dirigir los procesos organizativos, la planificación y las acciones hacia la consecución de cambios claramente demostrables, llamados resultados. La GBR es una herramienta que ayuda a las organizaciones a mostrar resultados concretos de su trabajo, y responder a la presión creciente de los organismos de cooperación que quieren ver los resultados de la ayuda que prestan.

La planificación utilizando la GBR se basa en tres componentes principales:

Los resultados:

Los objetivos son los cambios concretos que la organización espera lograr en el mediano y largo plazo. Son el primer elemento de la planificación y los que guían todas las acciones de la organización. Deben ser específicos, relevantes y observables. Pueden ser objetivos de medio plazo, intermedio o largo plazo.

La lógica del cambio:

Una vez se tienen definidos los objetivos que quiere alcanzar la organización, el siguiente paso es saber como se puede producir ese cambio. Para ello se debe hacer explícita cual es a secuencia de acciones y situaciones que permiten producir los cambios deseados. Si este modelo lógico (también llamado cadena de resultados) se define, entonces la organización sabe en todo momento lo que tiene que hacer.

La medición del desempeño:

La organización se pone en marcha hacia los resultados siguiendo la “hoja de ruta” que marca la lógica del cambio. Sin embargo debe haber forma de saber si las cosas están funcionando en la práctica tal como se planificaron, y corregir lo que sea necesario. El sistema de medición del desempeño establece un conjunto de indicadores con los que permite relacionar lo que se la organización está haciendo con lo que la organización está logrando. Al medir lo que se está haciendo (las acciones) el sistema permite conocer si la organización se mueve al ritmo adecuado. Al medir lo que se está logrando, el sistema ayuda a comprobar si la lógica del cambio es correcta, y corregirla.

La GBR implica un enfoque integral de planificación y gestión, y no se puede aplicar de modo fragmentado, porque involucra a todas las áreas y niveles de una organización y al ciclo de programación en su conjunto.

La planificación estrategia y la adopción de la GBR aportan una serie de fortalezas a la organización:

Facilitar la toma de decisiones. Si los objetivos de la organización están claros, será fácil para todos en la organización distinguir las cuestiones importantes de las secundarias. Se asegura así que todos basan las decisiones en los mismos criterios.

Conocer la situación real de la institución. Los objetivos marcan la dirección hacia la que quiere ir la organización, la situación en todo momento estará determinada por la distancia que se tenga hacia esos objetivos.



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Poder juzgar el desempeño. Al tener claro los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos, es posible determinar si los esfuerzos de la organización se corresponden con los resultados logrados. La planificación incluye la creación de un sistema de seguimiento y evaluación para el análisis del desempeño y el aprendizaje. La rendición de cuenta se hace por los resultados obtenidos, no por las acciones realizadas.

Crear estructura y medios necesarios para lograr los objetivos. El proceso de planificación identifica las acciones necesarias para lograr los objetivos, y la forma en la que la organización ha de estructurarse para se más efectiva.

Generar flexibilidad y capacidad de adaptación. Al ser los objetivos la fuerza motriz de la acción, y no las estructuras existente, la organización se vuelve más dinámica y se adapta a los resultados que pretende lograr, y no al revés.

Optimizar el empleo de los recursos. La planificación es un proceso dirigido a lograr el mayor impacto con los recursos disponibles. Las distintas alternativas para lograr los objetivos son analizadas para seleccionar aquellas que será más efectiva (mayores impactos) y eficiente (menor uso de recursos)

Mejorar la comprensión sobre los procesos de cambio. La planificación organiza los procesos en una secuencia lógica y estructurada. La forma en que los resultados se lograrán se hace explícita. Cuando lo planificado se lleva a cabo, la teoría es contrastada con la práctica, y se demuestra cuales son ciertas y cuales no. Esto aumenta el conocimiento organizacional sobre que funciona y que no, y sirve para mejorar futuras planificaciones.

Mejorar la sostenibilidad de los procesos. La planificación estratégica abarca todas las condiciones necesarias para que los objetivos se logren y se mantengan y prevé su logro de manera progresiva. Esta perspectiva amplia contribuye a mejorar la sostenibilidad en el largo plazo.

Actividades ProductosInmediatos

Resultados Medio PlazoLargo plazo

Insumos

Medición del desempeño

Indicadores de gestión(lo que se hace)

Indicadores de resultados( lo que se logra)

El modelo lógico

Imagen 2. Los componentes de la Gestión Basada en R esultados



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5. La gestión participativa de proyectos

La participación de los distintos grupos que van a estar involucrados o afectados de alguna manera en el proyecto es un imperativo. Hoy en día casi no se concibe un proyecto que no cuente con la participación de los beneficiarios, socios del proyecto y otras partes interesadas.

La participación es importante por varias razones. En primer lugar es reconocido que las personas y grupos deben tener la oportunidad de compartir las decisiones y el control sobre intervenciones que van a afectar a su situación e intereses. Traducido al mundo laboral, este principio está en la base de la razón de ser de los sindicatos como representantes de los intereses de los trabajadores. Por coherencia con su naturaleza, todo proyecto sindical debería tener una naturaleza fuertemente participativa.

Además la participación es una condición necesaria (aunque no suficiente) para la eficacia y sostenibilidad de los proyectos. Los proyectos trabajan con personas, les dan nuevas herramientas y conocimientos, o transforman el medio en el que se desenvuelven. Para lograr sus objetivos dependen por tanto de la colaboración y aceptación de los destinatarios. En el largo plazo, si los interesados han tenido una participación activa será más fácil que los logros se sostengan en el tiempo, pues los sentirán como propios y es más probable que inviertan energías para mantenerlos. Además, estarán en condiciones de sostenerlos pues habrán mejorado sus capacidades a través de su participación en el proyecto.

La participación debe planificarse con anticipación, y debe distinguir los diferentes tipos de participación que debe tener cada grupo. No hay ninguna fórmula universal para garantizar la participación en el diseño de proyectos, la cual depende en gran medida del contexto, la naturaleza del proyecto y del tipo actores. En un proyecto determinado, el nivel de participación de los diversos grupos en el diseño y en la implementación posterior puede ser diferente. La participación dependerá del rol y naturaleza de cada grupo, aunque los destinatarios deben siempre tener un grado de participación alto tanto en el diseño como en la implementación.

Las preguntas esenciales que deben hacerse para planificar la participación son:

¿Quien debe participar?

En primer lugar debe decidirse quienes tendrán algún grado de participación en el proyecto. En principio la lista puede incluir a todos aquellos a los que el proyecto va a afectar, pero debe tenerse en cuenta también factores prácticos y la viabilidad de la participación. Por ejemplo si hay grupos que pueden ser fuertes opositores al proyecto o que tienen conflictos con otras partes interesadas, entonces debe analizarse si debe participar.

¿Para que debe participar?

Hay que pensar cual es el nivel de participación que corresponde a cada grupo, que no será necesariamente el mismo para todos. Algunos grupos participarán dando información o siendo consultados en algún momento, mientras que otros serán parte de la toma de decisiones y serán quienes asumirán el control al finalizar el proyecto.

¿Como debe participar?

La forma en que un grupo participe dependerá del objetivo de su participación (el para qué) pero también de las características de cada grupo. La forma en la que se lleve a cabo la participación deberá ser consistente con su capacidad de participar, es decir, con sus habilidades para analizar la información, expresar su opinión, o ejercer un adecuado nivel de influencia. La capacidad de participación varía mucho entre los diferentes grupos. Los diseñadores de proyectos deben ser conscientes de las desigualdades en cuanto a "capacidad de participación" de los diferentes grupos a fin de garantizar la participación de



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todos ellos. Muchas veces el proyecto mismo puede apoyar a un grupo para que mejore su capacidad de participación dándoles acceso a espacios de decisión en los que antes no estaban, o mejorando su capacidad de comunicación e influencia, por ejemplo.

Este análisis de "quién, para qué y cómo" debe participar en el proyecto debe llevarse a cabo como primer paso en el análisis de participación. Esto tendrá una gran influencia en el proceso y en el conjunto de herramientas que se utilizarán.

Los niveles de participación.

Se pueden establecer cuatro grandes niveles de participación. Ordenados de menor a mayor participación, son los siguientes:

Información: El nivel menor de participación. El grupo recibe información sobre un determinado asunto, pero no tiene posibilidad de influir en el proyecto.

Consulta: El grupo recibe la información, y se le da la oportunidad de expresar su opinión.

Colaboración: En este nivel ya hay participación en la toma de decisiones: el grupo recibe la información, expresa su opinión, y puede influir en las decisiones sobre el proyecto.

Empoderamiento: Este es el mayor nivel de participación, en el que el grupo tiene un nivel de control similar al gestor del proyecto. Los interesados reciben el control sobre los recursos y las decisiones.



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6. El ciclo de gestión del proyecto

El ciclo de gestión de proyecto es el conjunto de etapas técnicas y administrativas que sigue un proyecto de cooperación.

El ciclo de gestión del proyecto sirve para ordenar el proceso que va desde los primeros pasos en la concepción del proyecto hasta su finalización. Clarifica los pasos a dar, las responsabilidades y los procedimientos a seguir durante toda la vida del proyecto. Sirve también para establecer quien participará en cada etapa y de que forma, así como para tomar decisiones informadas y documentar el aprendizaje.

El ciclo de gestión del proyecto consta de una serie de etapas:

- Programación

- Identificación

- Formulación

- Valoración / aprobación

- implementación y seguimiento

- Evaluación

Imagen 3. El ciclo de gestión del proyecto

5. Evaluaci5. Evaluaci óónn

PROGRAMACIÓN

4. 4. ImplementaciImplementaci óón y n y

seguimientoseguimiento 3. Valoraci3. Valoraci óón / Aprobacin / Aprobaci óónn

1. Identificaci1. Identificaci óónn

2. Formulaci2. Formulaci óónn

Pre-Ejecución



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Un gran número de organismos de cooperación y agencias donantes han adoptado el ciclo de gestión del proyecto como base para la programación y ejecución de sus proyectos, con las adaptaciones específicas de cada caso, según las modalidades de cooperación (cooperación técnica, cooperación presupuestaria, etc.) o su escala, como son los ciclos específicos para grandes programas.

PROGRAMACIÓN

La programación es el ejercicio de planificación de tipo estratégico o programático que encuadra un proyecto de cooperación. Como se ha visto en las secciones anteriores, todo proyecto debería formar parte de una planificación de mayor nivel. La programación produce las directrices en cuanto a los principios y enfoque con los que el proyecto tiene que se coherente, y los objetivos de mayor nivel a los que tiene que contribuir. Hay una relación de doble dirección entre la programación y el proyecto. Por un lado la programación señala la dirección en la que el proyecto tiene que ir. Por otro, el proyecto aporta una experiencia práctica que le permite a la organización mejorar su programación.

IDENTIFICACIÓN

Tiene como objetivo lograr una comprensión del problema que se quiere resolver (o la oportunidad que se quiere aprovechar) y las posibles formas que hay para resolverlo.

Durante la identificación se crean las bases para el diseño del proyecto. Por lo tanto el rigor y la calidad de la identificación son esenciales para asegurar un buen diseño final.

Las preguntas clave que se responden en esta fase son:

¿Cuál es el problema?

¿Quiénes están involucrados?

¿Por qué sucede?

¿Cómo se podría resolver?

FORMULACIÓN

En esta etapa se traduce la estrategia acordada en el conjunto de elementos necesarios para llevarla a la práctica. Durante esta etapa se desarrolla la estructura del proyecto, y se establecen los resultados que logrará y los medios necesarios para alcanzarlos.

La formulación de proyectos describe los recursos (humanos y financieros) que serán necesarios, las actividades que se llevarán a cabo, y los productos que serán entregados, así como la forma en que todos ellos se combinarán para producir los objetivos.

El resultado de esta fase es el documento de proyecto.



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VALORACIÓN/APROBACIÓN

La valoración es la revisión del documento del proyecto para comprobar que cumple con los criterios mínimos Hay dos tipos de procesos de valoración y aprobación.

Uno es el interno en la organización. Que se centra en la valoración del proyecto desde el punto de vista de la organización ejecutora. Hay muchas formas diferentes de llevar a cabo la valoración previa, pero siempre incluye la definición de una serie de criterios de valoración y su aplicación por parte de personal con algún grado de independencia del equipo del proyecto. La aprobación concluye con el visto bueno de la persona o cargo que tiene la autoridad para aprobar el documento de proyecto. Usualmente es alguien diferente al diseñador del proyecto y en un nivel jerárquicamente superior.

El segundo proceso de valoración y aprobación es el externo. Se trata de los procedimientos técnicos y administrativos que cada donante tienen para valorar las propuestas de proyectos y aprobarlas para concederles el financiamiento solicitado. Los procesos de valoración y aprobación dependen de cada donante específico. Un mismo donante puede tener procesos de valoración y aprobación diferentes para sus distintas las modalidades de cooperación y líneas de financiamientos.

El sistema de valoración y aprobación del donante es importante conocerlo de antemano para maximizar las posibilidades de éxito de la propuesta de proyecto que se le presenta. Por ejemplo deben conocerse que áreas de cooperación son prioritarias; que criterios o enfoques son los más importantes; cuales son las condiciones presupuestarias y administrativas (relación costes directos/indirectos, tipos de gastos admitidos/no admitidos, topes presupuestarios, contribuciones de contrapartida, etc.), entre otros.

La valoración y aprobación por parte del donante puede ser una fase larga, y a veces transcurre bastante tiempo entre la presentación del proyecto, la aprobación por el donante y la posterior recepción de los fondos.

IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

La implementación es la fase en la que el proyecto se pone en marcha de acuerdo con el documento de proyecto aprobado. Se utilizan los insumos, las actividades se llevan a cabo, los productos se entregan, y se obtienen los resultados.

El seguimiento es una importante función de la gestión que se da durante la ejecución para comprobar que el proyecto marcha hacia los objetivos esperados y hacer las correcciones necesarias a tiempo.

EVALUACIÓN

La evaluación es un análisis lo más objetivo posible sobre si el proyecto cumplió con las expectativas esperadas. Documenta los logros, mejora la transparencia y genera aprendizaje. Se puede hacer en diferentes momentos del ciclo del proyecto y puede tener diferentes propósitos.

Las evaluaciones pueden ser intermedias o finales. Las evaluaciones intermedias se hacen durante la ejecución del proyecto (usualmente en la mitad de su vida) y están enfocadas a comprobar si el proyecto avanza en la dirección correcta y a hacer las correcciones necesarias (propósito formativo). Las evaluaciones finales están dirigidas a hacer un juicio global sobre lo



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que el proyecto logró. Su propósito está relacionado con la rendición de cuentas, el aprendizaje y la mejora de futuros proyectos (propósito formativo).

La evaluación puede abarcar distintos aspectos. Los más habituales incluyen el diseño, la gestión, la eficiencia, la eficacia, y la sostenibilidad.

El donante puede exigir que el proyecto se someta a evaluaciones de distinto tipo. Esto debe conocerse de antemano y tenerse en cuenta desde el diseño del proyecto, por las implicaciones que pueda tener. Debe tenerse en cuenta que cad vez la evaluación está teniendo más importancia y la mayoría de los donantes exigen algún tipo de evaluación.



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7. El Enfoque del Marco Lógico

El Enfoque del Marco Lógico (EML) es un método de planificación participativa por objetivos, es decir, lo que marca el proceso de planificación del proyecto es lo que se quiere lograr (los objetivos) y no lo que se hace (las actividades y los productos).

El EML no solo limita su uso a la planificación sino que es una herramienta analítica y de gestión que se utiliza para el diseño, ejecución, monitoreo y evaluación de proyectos. De hecho, el EML es más efectivo cuando se utiliza en todas las etapas del ciclo de gestión del proyecto.

Durante el diseño del proyecto, el EML abarca todas las etapas de la identificación y la formulación. Durante la implementación, el EML se utilizar para conducir la implementación, monitorear el monitoreo del proyecto y facilitar la evaluación.

El EML Abarca de forma sistemática todos los aspectos importantes del proyecto (las personas y grupos, la cadena de resultados, el contexto). De este modo, el EML brinda una base sólida para asegurar la continuidad y la coherencia entre las distintas etapas de la gestión del ciclo del proyecto, y reduce la subjetividad y la improvisación. Esto facilita la toma de decisiones a lo largo de la vida del proyecto.

La metodología y las herramientas del EML están especialmente diseñadas para utilizarse en un contexto participativo y por diferentes tipos de audiencias. Esto facilita que el diseño del proyecto cuente con la participación activa de todas las personas y grupos involucrados y sea fruto de la negociación y el consenso. Para ello el EML utiliza un conjunto de sencillas pero poderosas herramientas que un facilitador preparado puede utilizar con grupos que no tengan conocimiento previo de las mismas. La potencia de las herramientas que se utilizan permite que con el EML se pueda elaborar el diseño completo de un proyecto en relativamente poco tiempo.

El EML deja documentadas cada una de las etapas del ciclo de gestión del proyecto. Ello facilita la rendición de cuentas sobre el proyecto, así como permite informar a los distintos involucrados (incluyendo la propia organización, el donante y los destinatarios) sobre lo que el proyecto está haciendo y –más importante aún- sobre lo que el proyecto está logrando.

Las características y fortalezas del EML han hecho que desde su introducción en 1969 se haya extendido ampliamente y hoy en día sea el método utilizado por la mayor parte de las agencias de cooperación internacional para la planificación y gestión de proyectos de cooperacion. En los años recientes su uso ha trascendido el ámbito de la cooperación al desarrollo y se está utilizando en otras áreas, como el desarrollo local, la salud, medioambiente,etc.

Las etapas del diseño del proyecto con el EML

Identificación (Análisis de situación)

La etapa de formulación se conoce también en la jerga del EML como análisis de situación. Consta de cuatro pasos principales, que más que una secuencia rígida forma un ciclo en el que las cuatro etapas interactúan entre si en un proceso en el que los resultados de una pueden conducir a una revisión de las anteriores.

Si bien la secuencia de las fases puede variar, es fundamental que las cuatro fases se ejecuten. En muchos casos, las cuatro fases están integradas en un único ejercicio participativo (por lo general un taller participativo o una serie de talleres), en lugar de abordarse por separado.



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1- Análisis de participación

Suele ser el punto de partida del proceso de identificación. Tiene como objetivo conocer a los diferentes grupos o personas que van a estar afectados de alguna manera (para bien o para mal) en el proyecto. El análisis de participación se centra en la comprensión de la función, los intereses, las relaciones y los puntos fuertes y débiles de todos los diferentes grupos, así como del contexto social en el que operan.

También incluye la caracterización en profundidad de las necesidades y prioridades del grupo que recibirá los beneficios del proyecto, llamado grupo meta.

Los involucrados pueden ser personas (como por ejemplo líderes sindicales, o autoridades políticas), colectivos (como los trabajadores de un sector) u organizaciones (como un sindicato).

2- Análisis de problemas

En esta etapa se identifica y define en términos precisos el problema principal que hay que abordar, y se analizan sus efectos y sus causas.

En el análisis de problemas es importante que se tenga una perspectiva amplia. Interesa tener una comprensión de la situación lo más abarcadora posible que incluya todos los problemas existentes, incluyendo aquellos que puedan parecer inabordables en la práctica. Con ello se asegura que el diseño del proyecto se basa en una buena comprensión del problema.

3- Análisis de objetivos

El análisis de objetivos permite obtener el conjunto soluciones que permitan resolver el problema principal y sus causas, identificadas en el análisis de problemas. En el análisis de objetivos se obtiene un “modelo lógico” que describe y muestra como se relacionan entre sí el conjunto de todas las situaciones positivas que deben ser alcanzadas para resolver el problema.

Al igual que en el análisis de problemas, en el análisis de objetivos se mantiene una perspectiva amplia que no se limita a lo factible, sino que incluye todo lo que es deseable.

4- Análisis de alternativas y selección de la estrategia de proyecto

Esta es la etapa en la que la perspectiva se estrecha desde lo deseable hacia lo factible. En el análisis de alternativas se identifican las diferentes estrategias que existen para solucionar el problema y lograr los objetivos, se valoran las posibilidades de llevar cada estrategia a la práctica teniendo en cuenta factores tales como la viabilidad y sostenibilidad. Finalmente, se selecciona la mejor estrategia para el proyecto.

Formulación

La formulación del proyecto es la fase en la que se elabora la estructura operativa general del proyecto. El producto de esta fase es la Matriz de Planificación del Proyecto, también llamada Marco Lógico. La matriz de planificación es el elemento más conocido del EML, y en ocasiones se considera que es lo mismo. Sin embargo no deben confundirse: el EML es todo el proceso de



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planificación participativa por objetivos, mientras que la matriz del marco lógico es el producto que se obtiene utilizando el EML.

Productos

Actividades

Objetivos Inmediatos

Objetivo de desarrollo

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Factores externos

Medios de verificación



Insumos

Matriz de Planificación del proyecto

La matriz de planificación del proyecto contiene los siguientes elementos:

Los resultados que el proyecto va a lograr. Los cambios positivos concretos que el proyecto espera producir son los objetivos inmediatos. El objetivo de desarrollo expresa los resultados a largo plazo a los que el proyecto contribuirá.

El modelo lógico que conduce a los resultados. La secuencia de insumos, actividades y productos forma la cadena de medios necesarios para obtener los objetivos inmediatos. La primera columna de la matriz muestra dicha secuencia lógica de abajo hacia arriba.

La forma en que se comprobarán los avances. La segunda y tercera columna de la matriz contienen los indicadores con los que se verificará el logro de cada uno de los niveles de la cadena de resultados, y los medios de donde se obtendrá la información para medir los indicadores.

La influencia del contexto: La última columna de la matriz contiene los factores externos que pueden influir en que la cadena de resultados conduzca realmente a obtener los resultados esperados. Estos factores externos se conocen como supuestos

Los tres primeros componentes de la matriz (resultados a lograr, modelo lógico de cómo obtenerlos, y sistema para medir los logros) constituyen las tres piezas fundamentales de la Gestión Basada en Resultados. Esto muestra como el EML es consistente con la GBR.

Elaboración de la Matriz de Planificación

El EML es un método de planificación por objetivos. En consecuencia, la matriz de planificación se construye siguiendo un orden específico en el que primero se define la cadena de resultados del proyecto, partiendo de los objetivos hacia los niveles inferiores. Después se definen los medios para comprobar el avance, y finalmente se incluyen los supuestos. Al igual que con la



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identificación, estos pasos no son lineales, sino que retroalimentan mutuamente. La formulación de los indicadores ayuda muchas veces a clarificar los objetivos y productos, y el análisis de supuestos conduce en ocasiones a revisar cadena de resultados del proyecto.

1 Formular la cadena de resultados del proyecto. Una vez que el análisis de objetivos y estrategia del proyecto han sido seleccionados, se formulan los objetivos del proyecto. En esta etapa se identifican los objetivos inmediato y de desarrollo.

Posteriormente se identifican los productos y las actividades. Las actividades son las acciones que el proyecto llevará a cabo. Los productos son los bienes y servicios que se obtendrán mediante las actividades. Los productos conducirán a lograr los objetivos inmediatos.

2- Definir los indicadores. Los indicadores proporcionan el conjunto de pruebas (cuantitativas o cualitativas) para verificar si se están logrando los efectos directos. Ayudan a precisar los objetivos del proyecto durante el diseño. En la ejecución, son esenciales para el monitoreo y la evaluación.

3- Identificar las condiciones de éxito. Se trata de conocer cuales son los factores externos que pueden influir en el éxito y sostenibilidad del proyecto, valorar su posible efecto y preveer las medidas desde el diseño. En la matriz de planificación aparecerán como supuestos

Planificación de la implementación

El plan de implementación traduce el marco lógico del proyecto en la secuencia de acciones necesarias para lograr los objetivos inmediatos. El plan de implementación define el orden en que deberá realizarse cada actividad, los recursos que serán necesarios, el ritmo al que se irán obteniendo los productos, y las responsabilidades tendrán cada uno de los miembros del equipo del proyecto. Incluye también las actividades y recursos necesarios para gestionar el sistema de seguimiento y evaluación

Planificación del sistema de seguimiento y evaluaci ón

El seguimiento es la herramienta que se proporciona información regular sobre cómo el proyecto está avanzado respecto a las metas previstas, ayudando a la toma de decisiones para mantener la ejecución en la dirección correcta.

La gestión del sistema de seguimiento y evaluación implica una serie de actividades y recursos que deben ser planificados de antemano como parte de la estructura del proyecto. Durante el diseño, se hace una planificación general del sistema de seguimiento y evaluación que asegura que las actividades de seguimiento están incluidas en el cronograma y los recursos necesarios están previstos en el presupuesto.

Elaboración del presupuesto

Una vez que los recursos necesarios para implementar el proyecto han sido identificados, se procede a la elaboración del presupuesto. El presupuesto puede hacerse durante la planificación de la implementación, siempre que se asegure que los recursos para el seguimiento y la evaluación han sido incluidos. El presupuesto debe tener en cuenta las aportaciones de las distintas partes interesadas, la organización ejecutora, el donante, los destinatarios, y cualquier otro grupo que vaya a aportar recursos.



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Modulo 2. Análisis de participación

Manual de diseño de proyectos de cooperación sindical 18

MODULO 2

ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN



El análisis de participación

El análisis de participación tiene como objetivo conocer a los grupos que van a tener algún grado de relación con el proyecto y conocer su posible reacción. El análisis de participación también sirve para planificar el grado de participación que cada grupo deberá tener en el diseño del proyecto.

El presente módulo muestra los diferentes pasos para hacer el análisis de participación. El primero es la identificación y caracterización de los distintos grupos involucrados en la problemática que el proyecto va a abordar. Una vez identificados y caracterizados, el siguiente paso es el análisis propiamente dicho. Se muestran las principales herramientas que se pueden utilizar: el análisis de expectativas e intereses; el análisis de importancia e influencia; y el análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO). Finalmente, se muestra como utilizar el análisis de participación para identificar cuestiones clave que deben ser tenidas en cuenta en el diseño del proyecto.

La última sección del módulo está dedicada a la caracterización del grupo meta. El grupo meta es el grupo de personas y organizaciones que van a recibir los beneficios del proyectos. Se explican los diferentes tipos de grupo meta, y los aspectos que deben tenerse en cuenta para su selección.



Identificación y caracterización de las partes interesadas

Las partes interesadas son los grupos o individuos que están siendo perjudicados (o beneficiados) por un problema determinado y que por tanto tendrían algo que ganar o perder si el problema se resuelve a través del proyecto.

Las partes interesadas vinculadas a un proyecto suelen ser muy heterogéneas, y el nivel de influencia y el poder que cada una de ellas puede tener en el proyecto será diferente. Normalmente, las partes interesadas incluyen a los "ganadores" (aquellos que se beneficiarán del proyecto), y a los "perdedores" (los que perderán, o temen que perderán, como resultado del proyecto), tanto de manera directa como indirecta. Las partes interesadas también comprenden a los incluidos y a los excluidos del proceso de toma de decisiones; a los potenciales participantes y no participantes; y a los posibles defensores y detractores del proyecto.

El análisis de partes interesadas es particularmente útil para tener una buena comprensión de los distintos grupos y para construir consenso entre actores con diferentes puntos de vista, motivaciones y expectativas.

El análisis de participación comienza con la elaboración de un listado preliminar de partes interesadas. El equipo de diseño puede tener una primera sesión de lluvia de ideas para identificar a las partes interesadas. Este listado debe también distinguir dentro de cada parte interesada los diferentes subgrupos que están involucrados de manera diferente con el problema o jugarán papeles diferentes para resolverlo. Por ejemplo si se trata de un proyecto para promover una política de género en las centrales sindicales, los sindicatos serán partes interesadas. En este caso, hará falta distinguir dentro de los sindicatos a los diferentes grupos que pueden tener diferentes perspectivas y posición respecto al tema de género, como los dirigentes sindicales hombres y mujeres, o los técnicos que se encargan de temas de género.

Esta lista puede ser completada a través de otras fuentes:

• Las mismas partes interesadas pueden ser una fuente para identificar a otros grupos que deban ser incluidos en el análisis. Esto es especialmente eficaz para la identificación de partes interesadas en contextos con los que el equipo del proyecto no esté familiarizado, como por ejemplo en los nivel locales y comunitario, donde dirigentes locales pueden dar pistas sobre grupos que deban ser incluidos en el proyecto.

• Expertos en un sector específico o área clave, estudios o investigaciones, o la experiencia de proyectos anteriores pueden ser útiles también para identificar otras partes interesadas adicionales.

Cuando se identifican las partes interesadas es importante hacer una descripción que los aspectos que pueden tener importancia para el proyecto, tales como:

• Características económicas, sociales o culturales

• Estatus del grupo (formal, informal)

• Papel que juegan en la existencia del problema, o que podrían tener en la solución



• Estructura organizativa

• Actitud probable ante el proyecto (favorable, neutra, hostil)

Con la identificación de las partes interesadas el equipo de diseño del proyecto decidirá cual deba ser la forma de participación de cada una en el proceso de diseño del proyecto, así como la metodología de trabajo más adecuada. Según sea la relación entre las partes interesadas será viable reunirlas a todas en un taller de planificación, o puede ser aconsejable hacer talleres separados si existen conflictos entre ellas o diferencias de otro tipo que hagan desaconsejable reunirlas a todas en un mismo espacio (ver recuadro).

Los retos de la participación efectiva

Para algunos grupos, la oportunidad de hacerse oír y participar es limitada o anulada como consecuencia de la desigualdad de las relaciones de poder. Los grupos en esta situación no tienen un nivel de organización suficiente para hablar con una sola voz, o no tienen los conocimientos suficientes para participar efectivamente el diseño de proyectos. Como consecuencia de ello, existe el riesgo de que sus intereses y perspectivas no sean tomados en cuenta, y que terminen por ignorarse en el proceso de diseño.

Un ejemplo es la igualdad de género. En un contexto caracterizado por las desigualdades entre hombres y mujeres las cuestiones de género son frecuentemente omitidas por las partes interesadas. Por lo tanto, es importante encontrar formas de incluir en el análisis de las partes interesadas a aquellos grupos o individuos que representan a las mujeres, y asegurar que se tratan las cuestiones de género.

En este caso, el equipo de diseño del proyecto se enfrenta a un dilema: en algunas ocasiones, los grupos más importantes no tienen la capacidad de participar y dar forma al proyecto de acuerdo con sus prioridades y necesidades. No hay respuesta fácil a este problema, pero existen algunas soluciones. En algunos casos diagnósticos focalizados pueden extraer valiosa información sobre estos grupos para el análisis de las partes interesadas. Si sus resultados son compartidos de manera adecuada, estos diagnósticos también puede mejorar las capacidades de estos grupos para participar, haciéndolos más conscientes de sus necesidades y problemas y dándoles argumentos para expresarse.

Otra estrategia para trabajar con grupos con escasa capacidad o que por alguna razón no están en condiciones de tener una participación efectiva, es trabajar individualmente con ellos, utilizando herramientas adaptadas a sus características. Este enfoque puede ser también conveniente cuando el perfil y las aptitudes de un determinado grupo son radicalmente diferentes a las de las otras partes interesadas.

Este puede ser el caso, por ejemplo, de jóvenes trabajadores del sector informal que tienen bajo nivel de estudios que pueden inhibirse en talleres en los que la mayoría sean adultos que utilicen metodologías solo al alcance de los técnicos.

En la medida de lo posible, es conveniente, sin embargo, que todas las partes interesadas participen conjuntamente en el diseño del proyecto. Esta es la mejor manera de garantizar que el proyecto se basa en el entendimiento común y el consenso. Por lo tanto, aunque en ciertas circunstancias sea mejor trabajar por separado con algunas partes interesadas, es importante buscar estrategias para integrar a esos grupos en el proceso participativo con el resto de las partes interesadas. En caso contrario, se corre el riesgo de que este grupo sea marginado en algún momento del proceso de la toma de decisiones.



Análisis de partes interesadas

Una vez identificadas las partes interesadas, lo que interesa es conocer los aspectos relacionados con ellos que deban ser tenidos en cuentas para el diseño. Usualmente estos aspectos tienen que ver con las características de las partes interesadas (sus fortalezas y debilidades) sus expectativas e intereses, su importancia para el proyecto y su capacidad de influir. Según los factores que más interesen de las partes interesadas, el análisis puede ser abordado de diferentes maneras. Las principales herramientas son:

- Análisis de intereses y expectativas

- Análisis de importancia e influencia

- Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Análisis de intereses y expectativas

Cada parte interesada puede albergar ciertas expectativas sobre lo que espera obtener del proyecto, o tener ciertos intereses que pueden se coincidentes o estar en conflicto con el proyecto. Estas expectativas e intereses pueden conducir a actitudes de apoyo o de oposición al proyecto, según los grupos perciban que pueden ganar o perder con el proyecto, y por tanto es importante conocerlas de antemano para tenerlas en cuenta en el diseño del proyecto, con el fin de obtener el máximo apoyo posible neutralizar las potenciales actitudes de oposición.

Debe tenerse en cuenta que las expectativas e intereses de las partes interesadas pueden estar basadas en aspectos subjetivos. Por ejemplo, en un proyecto de capacitación puede haber personas que rechacen la formación porque piensen que no les va a aportar nada, o porque tengan inseguridad a no poder adaptarse a las innovaciones.

El análisis de motivaciones y expectativas gira en torno a cuestiones como:

• ¿Quienes están siendo perjudicados por la existencia del problema? ¿Quiénes están siendo beneficiados?

• ¿Cuáles son los posibles beneficios (reales o percibidos) para las partes interesadas?

• ¿Qué recursos pueden movilizar las partes interesadas?

• ¿Qué intereses de las partes interesadas pueden entrar en conflicto con el proyecto?

Análisis de importancia e influencia

En todo proyecto la atención que se presta a cada parte interesada es diferente. Hay ciertos grupos que son los que más importancia tienen para el proyecto, como por ejemplo, aquellos cuyos problemas el proyecto quiere resolver, o los grupos que son esenciales para que los logros del proyecto perduren en el largo plazo.



La importancia que cada parte interesada tiene depende de varios factores, entre los que destacan:

- El mandato y las prioridades de la organización promotora del proyecto. Cada organización tiene como mandato el apoyo a ciertos colectivos. En el caso de las organizaciones de trabajadores, representan y defienden los derechos de los trabajadores y trabajadoras, y éstos constituyen de manera general los grupos a los que se deben. La acción de cooperación de los sindicatos irá dirigida en última instancia hacia los trabajadores y trabajadoras

- El tipo de proyecto. En cada proyecto específico habrá otros grupos (sindicatos específicos, ciertas instituciones públicas e instituciones académicas, etc.) que tengan un papel importante en la resolución del problema y a los que se quiera apoyar mediante el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de formación sindical puede ser importante el papel de un centro de formación que pueda dar sostenibilidad a la capacitación. Este tipo de partes interesadas serán por tanto importantes para el proyecto.

Por otro lado, no todas las partes interesadas tienen la misma capacidad para participar en el proyecto e influir en su éxito. Según sea la influencia de cada grupo para facilitar u obstaculizar el proyecto y sus logros, el escenario que se planteará será diferente.

La influencia de una parte interesada puede derivarse de múltiples factores, tales como las atribuciones legales (por ejemplo, los Ministerios de Trabajo son los legalmente facultados para llevar a cabo inspecciones laborales en los centros de trabajo); el liderazgo (por ejemplo el de las universidades como voces con conocimiento especializado); el poder económico, social o político; el control de recursos estratégicos, etc.

El análisis combinado de la importancia y la influencia de las partes interesadas ayuda a clarificar cómo los diferentes involucrados pueden relacionarse con el proyecto, lo que facilita el diseño de estrategias adecuadas de respuesta.

La metodología para hacer el análisis se apoya en el diagrama de importancia-influencia.

Este diagrama consiste en un cuadrante cuyo eje horizontal representa la influencia y cuyo eje vertical la importancia. Cada parte interesada se ubica en una de las cuatro áreas del cuadrante según se valore respecto a su importancia e influencia.



Grafico de importancia vs influencia

Influencia

Importancia

+-

+

-

Apoyar y desarrollar capacidad

Ligero seguimiento

Establecer buenas relaciones Asegurar respaldo y participación

Riesgo potencialSeguimiento estrecho

!!

- Grupos poco importantes y poco influyentes: Se colocan en el cuadrante inferior izquierdo. Si un grupo es poco importante, significa que no es prioritario para el proyecto. Si además es poco influyente lo más probable es que tenga muy poca influencia en el curso del proyecto. Por tanto este tipo de grupos no serán abordados por el proyecto, y a lo sumo será necesarios darles un ligero seguimiento

- Grupos poco importantes e influyentes. Este grupo es crítico. Se trata de partes interesadas a los que el proyecto no va a ir dirigido, pero que tienen suficiente capacidad para obstaculizar el proyecto en caso de conflicto. Estos grupos constituyen un riesgo potencial para el proyecto y será necesario tenerlos muy en cuenta en la planificación del proyecto para tratar de obtener su apoyo desde el principio, o asegurar al menos que no se opondrán. También será importante hacer un seguimiento cercano a estos grupos durante la ejecución del proyecto. En ocasiones será incluso conveniente involucrar a estos grupos en el proyecto.

- Grupos importantes y poco influyentes. Se trata de grupos que son muy relevantes para el proyecto pero que tienen poco poder para participar en el mismo. En este caso la estrategia deberá ser la de apoyar a estos grupos a desarrollar sus capacidades y promover una relación de poder más equilibrada con los otros grupos. La promoción de la igualdad de género ofrece un ejemplo típico de este tipo de grupos. Las desigualdades de género en las organizaciones se mantienen, entre otras cosas, por el poco poder que las mujeres dentro de las estructuras de decisión. Un proyecto que aborde adecuadamente el tema de género deberá tener en cuenta este factor y mejorar la capacidad de las mujeres para influir dentro de las organizaciones.

- Grupos importantes e influyentes: Este es el caso más favorable, pues se trata de grupos a los que el proyecto irá dirigido y que además están en condiciones de apoyarlo. Estos grupos deberán ser incorporados a la planificación del proyecto lo más pronto posible, y deberá fomentarse su respaldo y participación. Los dirigentes de las organizaciones receptoras de un proyecto son un ejemplo de este tipo de partes interesadas. Por su posición, están en condiciones de influir sobre como su organización va a aceptar el proyecto y como participará en él.



Análisis FODA

El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una poderosa herramienta para el análisis de participación. Se centra en el examen un grupo desde la perspectiva de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades). El análisis DAFO es muy útil para la planificación de proyectos, pues el éxito depende tanto de las características de los grupos con los que el proyecto trabajará como del contexto en el que operará.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas son las características propias de una organización que pueden ayudarle a resolver un problema o a lograr un objetivo. No todos los aspectos positivos de una organización serán necesariamente fortalezas para un proyecto. Solamente interesan las características que tengan relación con el problema que el proyecto busca resolver o aquello que puedan ayudar a lograr y sostener los objetivos del proyecto.

Las debilidades son aquellas características que limitan u obstaculizan a una organización para solucionar un problema o para formar parte en el proyecto. Al igual que en el caso de las fortalezas, no todos los aspectos negativos de una organización deberán ser considerados como debilidades, sólo aquellos que afecten a su participación en un proyecto determinado.

Amenazas y oportunidades

Las amenazas son elementos externos al grupo, y por tanto fuera de su control directo, que pueden dificultar su acción. Las amenazas pueden estar relacionadas con factores de tipo institucional, social, político, o con posibles acciones de oposición al proyecto que puedan llevar a cabo otros grupos con suficiente influencia. No todos los factores negativos del contexto son necesariamente amenazas. Solo deben entenderse como tales las que pueden influir de forma directa en los resultados del proyecto, y cuyo control este fuera del alcance de las partes interesadas en cuestión.

Las oportunidades son los elementos del contexto favorables para el proyecto. Es decir, se trata de factores que si suceden ayudarán a que las partes interesadas participen exitosamente en el logro de los objetivos del proyecto. De la misma manera que con las amenazas, no todos los elementos positivos del contexto constituyen oportunidades, sino solo aquellos que puedan influir de manera significativa en el proyecto, y que tienen cierta probabilidad de ocurrir.

El análisis cruzado de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades brinda orientaciones muy valiosas en la planificación de un proyecto, y es particularmente recomendable en proyectos que busquen cambiar las relaciones entre distintas partes interesadas.

El análisis DAFO se debe hacer de manera individual para cada parte interesada, aunque en la práctica las organizaciones que son muy similares (por ejemplo todos los sindicatos de un sector) se pueden agrupar en un único análisis. Para el análisis se puede utilizar una matriz como la que se muestra a continuación.

Cada fila contiene el análisis para una parte interesada. En las columnas respectivas se incluyen las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. En la última columna recoge las cuestiones que deben tenerse en cuenta en el diseño a partir del análisis. Estas cuestiones deberán incluir recomendaciones para:

- Utilizar las fortalezas

- Superar las debilidades

- Neutralizar o reducir el impacto de las amenazas



- Aprovechar las oportunidades

Parte Interesada

Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades Implicaciones para el diseño

Aspectos propios de la organización que le facilitan resolver el problema

Aspectos propios de la organización que le dificultan resolver el problema

Factores externos a la organización que le pueden impedir resolver el problema

Factores externos a la organización que pueden aprovecharse resolver el problema

Recomendaciones estratégicas para:

Utilizar las fortalezas

Superar las debilidades

Neutralizar o reducir el impacto de las amenazas

Aprovechar las oportunidades

Utilizar el análisis de participación para el diseñ o del proyecto.

El equipo de diseño del proyecto debe decidir cuales serán las áreas de análisis más importantes según el proyecto de que se trate y en función de ello aplicará el análisis intereses-expectativas, importancia-influencia o el DAFO.

Independientemente de las herramientas utilizadas, el análisis de partes interesadas debe producir criterios para orientar la estrategia del proyecto, en aspectos tales como:

- Medidas para disminuir riesgos y conflictos debidos a actitudes de oposición, conflictos de interés, amenazas del entorno, etc.

- Fomentar alianzas con las partes interesadas que puedan dar solidez al proyecto.

- Desarrollar capacidades de aquellos actores importantes que tenga poca influencia o debilidades significativas.

- Motivar participación y apropiación, sobre todo de los actores clave para que el problema se resuelva sosteniblemente.

- Identificar supuestos para el éxito, tales como actitudes de apoyo de ciertos actores, o amenazas que deban ser neutralizadas, u oportunidades que deban aprovecharse.

La matriz que se muestra a continuación resume las cuestione clave para el análisis de participación y sirve para la identificación de orientaciones para el diseño.



Matriz de análisis de partes interesadas

Parte Interesada Interés y Expectativa

Importancia Influencia Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades Implicaciones para el diseño

Una fila para cada parte interesada.

Partes interesadas con características similares pueden analizarse conjuntamente

¿Quienes están siendo perjudicados por la existencia del problema? ¿Quiénes están siendo beneficiados?

¿Cuáles son los posibles beneficios (reales o percibidos) para las partes interesadas?

¿Qué recursos pueden movilizar las partes interesadas?

¿Qué intereses de las partes interesadas pueden entrar en conflicto con el proyecto?

¿Qué grupos son prioritarios para el proyecto en cuanto a sus necesidades y expectativas?

¿Qué actores coinciden en sus intereses con los del proyecto y el enfoque de desarrollo?

¿Qué tipo de influencia tienen y de qué manera pueden ejercerla?

¿Cuál es la probabilidad de que utilicen su influencia para apoyar u oponerse al proyecto?

Aspectos propios de la organización que le facilitan resolver el problema

Aspectos propios de la organización que le dificultan resolver el problema

Factores externos a la organización que le pueden impedir resolver el problema

Factores externos a la organización que pueden aprovecharse resolver el problema

Recomendaciones estratégicas para:

Utilizar las fortalezas

Superar las debilidades

Neutralizar o reducir el impacto de las amenazas

Aprovechar las oportunidades



El grupo meta

El grupo meta es el grupo de personas que va a recibir los beneficios del proyecto. El grupo meta estará en el centro de la estrategia del proyecto. En el análisis de participación el grupo meta deberá ser objeto de atención especial, y se deberá llevar a cabo un análisis de profundidad. Esto puede requerir esfuerzos especiales, tales como diagnósticos o estudios específicos.

En un proyecto se suelen distinguir diferentes tipos de grupos meta. La clasificación y terminología pueden variar según las agencias de cooperación, por lo que es recomendable conocer las categorías que utiliza cada donante antes de presentar una propuesta de proyecto. En este manual se utiliza la clasificación y términos más comunes.

Beneficiarios

Los beneficiarios son las personas o grupos de personas cuyos problemas el proyecto pretende resolver o contribuir a resolver. En los proyectos sindicales, los beneficiarios serán siempre los trabajadores y trabajadoras de cierto sector. Ejemplos de beneficiarios son los jóvenes desempleados, en un proyecto de fomento del empleo juvenil; las trabajadoras de las maquilas, en un proyecto de sindicalización del sector textil; o los vendedores del sector informal, en un proyecto de extensión de la protección social al sector informal.

Los beneficiarios usualmente se clasifican en dos tipos.

Beneficiarios directos:

Son las personas que reciben directamente apoyo del proyecto en forma de bienes o servicios entregados por el proyecto. Es el caso por ejemplo, de trabajadoras domésticas que son asesoradas sobre sus derechos laborales por un proyecto de igualdad de género, o de trabajadores de fincas agrícolas que son capacitados sobre higiene y salud en el trabajo por un proyecto de mejora de condiciones laborales.

Beneficiarios indirectos:

Son las personas que reciben bienes o servicios de organizaciones que han sido directamente apoyadas por el proyecto para crear o mejorar la entrega de dichos bienes y servicios. Los beneficiarios indirectos no reciben servicios directamente del proyecto, sino a través grupos u organizaciones que han sido apoyadas por el proyecto. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de formación de líderes sindicales sobre negociación colectiva. Los beneficiarios indirectos serán los trabajadores y trabajadoras que tendrán mejores condiciones laborales gracias a convenios colectivos más ventajosos negociados por los líderes sindicales mejor formados.

Destinatarios

Algunas agencias utilizan este término (también utilizan destinatarios directos) para referirse a las instituciones u organizaciones que tienen el mandato de proporcionar servicios a los beneficiarios, o hacen de intermediarios en el proceso. Los destinatarios reciben servicios directamente del proyecto para, a su vez, dar mejores servicios a los beneficiarios.

En muchos casos los proyectos de cooperación no se dirigen directamente a las personas que están afectadas por un problema, sino que apoyan a las organizaciones e instituciones responsables para que puedan atender a los beneficiarios. Este es un enfoque que generalmente tiene más sentido en términos de desarrollo y sostenibilidad. En el ejemplo anterior de formación de líderes sindicales sobre negociación colectiva, los líderes sindicales serán los destinatarios del proyecto. La formación sobre negociación colectiva no es un fin en si



misma, sino un medio para que los dirigentes sindicales actúen en beneficio de los trabajadores del sector logrando convenios colectivos más ventajosos.

Tipos de grupos meta

Proyecto

Destinatarios Directos Mejora de capacidades, herramientas, nuevos servicios, etc.

Proporcionan directamente mejores/nuevos servicios.

Beneficiarios indirectosEl grupo de personas que se beneficiarán en el mediano y largo plazo de la acción de los destinatarios directos.

Beneficiarios DirectosReciben servicios directos deldel proyecto. Después de que el proyecto termine los Destinatarios Directos continuarán prestando los servicios.

Criterios para la selección del grupo meta

Las identificación del grupo meta implica una cuidadosa reflexión sobre qué grupos deben recibir los beneficios de un proyecto. En algunos casos en que la naturaleza del proyecto está relativamente clara desde el principio y los actores son bien conocidos, el grupo meta puede establecerse casi de inmediato. En otros casos, cuando el alcance del proyecto es más amplio y el análisis de participación plantea un panorama complejo, la identificación del grupo meta puede obligar a análisis más detallado. Según sean los criterios que se prioricen, la elección del grupo meta puede variar. La tabla siguiente muestra algunos de los criterios que se pueden utilizar, y las preguntas generadoras

Criterio Preguntas orientadoras

Necesidad. ¿Que grupo está siendo más afectado por el problema o es más vulnerable y excluido?

Efectividad ¿Qué grupo puede hacer aprovechar mejor los beneficios del proyecto?

Eficiencia ¿A cual grupo se le pueden dar más beneficios por unidad de recurso?



Criterio Preguntas orientadoras

Sostenibilidad ¿Cuál es el grupo que tiene mayor capacidad para sostener los resultados del proyecto?

Importancia ¿Cuál es el grupo más importante según el mandato y objetivos de la organización que promueve el proyecto?

La elección del grupo meta depende de la perspectiva desde la que se haga el análisis y los criterios que se prioricen. No hay una receta universal para el manejo de los criterios de selección del grupo meta, aunque siempre es importante que su elección sea producto del consenso con las partes interesadas.

Tomemos por ejemplo, un proyecto para la formación sindical sobre derechos laborales en el sector agrícola, que responde al problema del alto grado de violación de los derechos de los trabajadores en la agricultura de exportación, particularmente en las zonas más aisladas del país. Según el criterio de necesidad, los cuadros sindicales de las zonas más remotas deberían ser la prioridad para la formación pues son los que más sufren el problema. Sin embargo según el criterio de eficiencia, los costos de llevar la formación a esas zonas son altos, lo que limitaría el alcance de la capacitación y el impacto del proyecto. Los diseñadores del proyecto deberían ponerse de acuerdo con los dirigentes sindicales para tomar una decisión aceptada por todos.

Al hacer la selección de los grupos meta debe tenerse en cuenta la situación de género. Existen diferencias en casi todos los contextos en relación con la situación de hombres y mujeres que pertenecen al mismo grupo. Esto significa que las necesidades y las prioridades de hombres y mujeres pueden ser diferentes. Estas diferencias deberán tenerse en cuenta en el diseño. Hacer caso omiso de estas diferencias puede hacer que el proyecto aumente las desigualdades de género.

Por ejemplo, un proyecto dirigido a mejorar la participación de jóvenes en las organizaciones sindicales que no tenga en cuenta las diferencias de género, puede conducir a mantener el tradicional monopolio masculino de los puestos directivos.

Modulo 3. Análisis de problemas


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MODULO 3

ANÁLISIS DE PROBLEMAS



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1. El análisis de problemas

El análisis de problemas es un examen sistemático de la situación existente que afecta al grupo meta y demás involucrados.

En análisis de problemas tiene un propósito esencialmente práctico: su objetivo es apoyar la toma de decisiones durante el diseño del proyecto proporcionando una descripción de la problemática que permita diseñar soluciones, por lo que debe centrase en aquellos aspectos de la problemática que son importantes para la acción. Esto es especialmente crítico porque normalmente el análisis de problemas debe hacerse –como todo el diseño del proyecto- en espacio relativamente corte de tiempo y con recursos limitados. Debe mantenerse un cuidadoso balance entre la utilidad de la información y el tiempo y recursos necesarios para obtenerla.

Los problemas no existen de forma aislada, sino que están íntimamente relacionados con personas, grupos u organizaciones. Los problemas los padecen, los toleran y en muchos casos los producen, los individuos o grupos. Por eso, el análisis de partes interesadas y el análisis de problemas –aunque metodológicamente separados en dos etapas- están íntimamente vinculados, y se retroalimentan mutuamente. Lo usual es comenzar por el análisis de partes interesadas para tener desde el principio un conocimiento de los actores del proyecto, lo cual ayuda además a planificar su participación en el diseño del proyecto. En todo caso debe tenerse en cuenta el que no se trata de un proceso lineal sino de un trabajo dinámico e iterativo. El análisis de problemas puede producir información sobre las partes interesadas que obliguen a revisar los resultados del análisis de participación.

Al igual que con el análisis de participación, el análisis de problemas es un proceso participativo. Se pueden perder de vista o malinterpretarse aspectos críticos si los principales grupos no son consultados durante el diseño del proyecto. Por ejemplo, es difícil imaginar que el género haya sido tomado plenamente en cuenta en el análisis, si la participación se limita solamente a los grupos de hombres y no se han utilizado metodologías sensibles al género.

Para llevar a cabo el análisis de problemas es recomendable combinar la investigación a cargo del equipo de diseño con un ejercicio participativo con las partes interesadas.

En primer lugar el equipo de diseño debe reunir toda la información disponible y relevante sobre la problemática que el proyecto va a abordar. Esto puede incluir la revisión de estudios e investigaciones previas, la consulta a expertos, etc. En algunos casos pueden ser necesarias investigaciones o estudios complementarios para tener información suficiente para el análisis de problemas. Esto aumentará los costos pero puede ser una buena inversión en el caso de proyectos grandes o cuando se cuente con poca información sobre el problema a abordar. Un número creciente de agencias de cooperación destinan fondos para planificación de proyectos, de manera que esta puede ser una vía para llevar a cabo estos diagnósticos preliminares. Además, si los proyectos forman parte de programas más amplios será más fácil (y más costo-efectivo) hacer la investigación previa sobre el problema.

La información recopilada por el equipo de diseño servirá como base para el ejercicio participativo de análisis de problemas. Proporciona una serie hipótesis sobre las características del problema, sus causas y efectos, y la manera en que afecta a cada parte interesada. Toda esa información será muy útil durante el ejercicio participativo para llenar vacíos de conocimiento, aclarar posiciones subjetivas, y resolver diferencias entre las partes interesadas. Debe tenerse en cuenta que las partes interesadas ven la realidad según sus necesidades, intereses y contextos particulares, y la información -en ocasiones parcial- que manejan, e



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interpretan los problemas de acuerdo a ello. Esto puede hacer que determinados problemas objetivos (problemas cuya existencia está objetivamente probada) no sean percibidos como problemas por un determinado grupo, es decir, no formen parte de lo que se conoce como “necesidades sentidas”. Hay muchos ejemplos de esto, como el trabajo infantil, que en muchos contextos en los que existe no es percibido como un problema.

2. El árbol de problemas

El árbol de problemas es una herramienta para realizar el análisis de problemas utilizada en el diseño de proyectos por muchas de agencias de cooperación –incluida la OIT- y ONGs. Se ha convertido en un estándar en el diseño de proyectos utilizando el EML debido a su aplicabilidad para analizar problemas sociales complejos y la facilidad para utilizarlo participativamente. Usando el árbol de problemas puede obtenerse un análisis en profundidad para los fines del diseño del proyecto en un corto período de tiempo.

El árbol de problemas es una tanto una herramienta de análisis como una forma visualizar los resultados. Consiste en una representación visual de las causas y los efectos de un determinado problema, llamado problema central (o problema principal).

El árbol de problemas está sustentado en la lógica causal, El principio subyacente de la lógica causal es que todo evento es efecto de la combinación de otros eventos, llamados causas. Cuando se producen todas las causas, hacen que el evento ocurra. Asimismo, cada una de estas causas es a su vez producida por otros eventos. Esta cadena de relaciones causa-efecto se puede extender sucesivamente para identificar todo el conjunto de causas que producen el evento.

Aplicando esta intuitiva lógica causal al análisis de un problema, se puede obtener un modelo que describe con bastante detalle todo el conjunto de causas que lo producen, traduciendo problemas sociales complejos a un modelo de relaciones de causa y efecto.

Las cadenas causales pueden ser visualizadas usando gráficos, lo que las hace fáciles de entender y de comunicar. La causa se escribe en un cuadro que se conecta con una flecha con el efecto, como muestra el diagrama siguiente, que se leería como “El problema A es la causa del problema B” o “el problema B es el efecto del problema A”

El siguiente ejemplo muestra la representación visual de la lógica causa-efecto entre dos problemas. El diagrama de abajo se lee de la siguiente forma: La falta de formación en diseño de proyectos de los técnicos del sindicato (causa) hace que la las propuestas presentadas a los donantes tengan baja calidad (el efecto).



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3. Elaboración del árbol de problemas

El árbol de problemas se elabora mediante un procedimiento metodológico que consta de los siguientes pasos:

1. Identificación del problema central. 2. Análisis de los efectos del problema central. 3. Análisis de las causas del problema central. 4. Comprobación de consistencia la lógica del árbol.

Formulación del problema central

El primer paso en la elaboración del árbol de problemas es la formulación del problema central. Esto se puede hacer mediante una discusión abierta tipo “lluvia de ideas”, en la que cada participante enumera los que considera que son los principales problemas para luego decidir por consenso cual es el problema central. Alternativamente, se puede presentar al grupo una propuesta de problema central como punto de partida para la discusión. Es importante que el problema central sea fruto del consenso entre las partes interesadas lo que obligará a conciliar las distintas prioridades, intereses y perspectivas que puedan tener.

El problema central debe definirse en términos concretos y específicos, y debe referirse lo más precisamente posible a la realidad que afecta al grupo meta, explicitando las diferencias en lo que respecta a cuestiones de sexo, clase y otros factores socioeconómicos.

Una vez consensuado el problema central, se escribe en una tarjeta.

Identificación de las causas del problema central

Una vez formulado el problema central se identifican las causas directas que lo producen.

Para ello se puede hacer una lluvia de ideas, en las que de nuevo cada participante escribe en tarjetas las que considera que son las causas directas del problema central. Si se hizo una lluvia de ideas para la identificación del problema central, la lista de problemas formulados puede ser útil para este paso.

Los resultados de esta lluvia de ideas se depuran para seleccionar las causas directas del



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problema central. Se descartan los problemas que el grupo considere irrelevantes y se agrupan los que sean similares, sintetizándolos en una única tarjeta por problema.

Las causas directas se colocan debajo del problema central y se conectan con él mediante flechas que van dese las causas hacia el problema central.

El proceso continúa hacia abajo identificando las causas de las causas directas, y así sucesivamente. Es importante que para cada problema identifiquemos todas las causas que lo producen, independientemente de si es realista o no solucionarlas con el proyecto o de si son competencia de otros actores diferentes al proyecto. Lo que se busca es tener una perspectiva lo más amplia posible para estar seguros de que se tienen en cuenta todas las causas que conducen al problema central.

Las preguntas clave para identificar los problemas son ¿Por qué? y ¿Qué más? La primera nos ayuda a identificar la causa de un problema, la segunda nos ayuda a identificar otras causas adicionales.

La construcción del árbol de problemas finaliza cuando los participantes consideren que se ha incluido toda la información importante. Debe tenerse en cuenta que el árbol de problemas tiene un propósito práctico, así que conviene desarrollar el árbol de problemas hasta que tenga un grado de detalle suficiente para tener una comprensión clara del problema y pueda servir de base para diseñar las soluciones.

Definición de los efectos del problema central

El problema central es a su vez causa de otras situaciones negativas, llamados efectos del problema central. Es importante incluir los efectos en el árbol de problemas porque de esa manera tenemos un mejor sentido de las implicaciones del problema central y de su importancia. Por otro lado, ello nos ayudará a determinar cuales serán los beneficios que se producirán si el problema central se resuelve.

Para definir los efectos del problema central se puede comenzar con una lluvia de ideas en torno a la pregunta ¿Qué produce?, escribiendo un efecto por tarjeta. Las tarjetas se sitúan encima del problema central y se conectan a él según la lógica causa-efecto mediante flechas que van dese el problema central hacia los efectos.

A su vez se puede repetir este mismo procedimiento a cada efecto directo para identificar sus efectos. El árbol de efectos no debe ampliarse más allá de los que tienen un vínculo fuerte con el problema central, pues de lo contrario queda demasiado inespecífico.

Revisión de la lógica del árbol

Una vez que el árbol se ha completado, es importante revisar el diagrama en su conjunto y verificar que es válido y está completo. Las preguntas que el grupo debe hacerse son:

• ¿Los problemas formulados son específicos y están claramente expresados?

• ¿Son pertinentes y lógicos cada uno de los vínculos causa-efecto?

• ¿Han sido identificadas todas las causas para cada problema?

Recomendaciones para formular un buen árbol de prob lemas



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Es importante guardar las siguientes reglas en la formulación de problemas • Los problemas deben formularse en los términos más específicos posible, escribiendo

un solo problema por tarjeta. Debe indicarse claramente cual es la situación y a quien está afectando, distinguiendo las cuestiones de género, clase y otros factores socioeconómicos. Si se formulan los problemas en términos genéricos es difícil comprender cual es exactamente la situación negativa, y por lo tanto no habrá forma de saber que se tiene que hacer para solucionarla. Problemas enunciados como “Pobreza” o “Políticas inadecuadas” son tan generales que carecen de significado concreto. Si los problemas están formulados con precisión todos los participantes tienen una comprensión clara y común sobre su significado. Se evita también que un mismo problema aparezca repetido con redacciones diferentes. Uno de los indicios de que un problema está formulado de forma poco específica es cuando aparece como causa de muchos otros en el árbol de problemas: es tan genérico que se relaciona con casi todo. En estos casos conviene revisar la formulación para asegurar de que no se trata de un problema genérico o impreciso.

• Los problemas deben reflejar situaciones reales y no opiniones o percepciones

subjetivas. Esto no es sencillo pues las personas y grupos pueden tener distintos puntos de vista diferentes según su cultura, intereses y prioridades. No hay una receta simple para decidir cuales puntos de vista deben tenerse en cuenta y cuales no. Como reglas generales un problema deberá fundamentarse en argumentos o información aceptables y deberá contar con el consenso del grupo.

• No hay que confundir un problema existente con la ausencia de una solución, porque

ello bloquea la posibilidad de examinar otras alternativas. Por ejemplo, un problema formulado como “No hay suficientes cursos de capacitación” en realidad expresa la fata de una posible solución para corregir la falta de conocimientos y habilidades del personal (el verdadero problema). Al confundir el verdadero problema con la falta de una solución, se dirige el proyecto hacia la creación de esa solución particular sin realmente analizar el origen del problema. En el ejemplo, la falta de conocimientos y habilidades puede deberse otras causas, como a la alta rotación del personal o contrataciones inadecuadas, con lo que los cursos de capacitación no resolverán el problema real.



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Establecer la causalidad entre los problemas es una tarea que puede presentar dificultades. Las relaciones entre problemas pueden ser complejas. Un mismo problema puede aparecer varias veces en el árbol o relacionarse con muchos problemas del árbol y puede haber retroalimentación entre problemas. En general el árbol tenderá a crecer hacia los niveles inferiores, pues lo normal es que cada problema tenga varias causas. Debe cuidarse que hay una relación causal directa entre problemas relacionados, y que no falten eslabones entre los problemas. Debe estarse alerta ante árboles demasiado lineales, que pueden estar omitiendo causas, o cadenas causales muy cortas, que pueden estar omitiendo problemas intermedios.

4. Recomendaciones metodológicas para la facilitaci ón

La elaboración del árbol de problemas es un ejercicio dinámico cuya calidad dependerá de las capacidades del facilitador y de las personas que participen. Por ello es esencial que las personas que acudan en representación de las partes interesadas estén familiarizadas con el problema que se va a discutir y mantengan una actitud constructiva.

El tamaño del grupo deberá ser manejable. No hay una norma fija y dependerá de las habilidades del la facilitador pero usualmente es recomendable un grupo no mayor de 25 personas. Si el grupo es muy grande, se puede dividir en subgrupos menores que cada uno elabore un árbol para posteriormente integrarlo en un único análisis. También se puede hacer que cada subgrupo elabore partes separadas del árbol que luego se agreguen. Esta segunda opción puede ser recomendable cuando se tenga participantes con conocimiento especializado en ciertas áreas del problema que se deseen analizar en profundidad.

El árbol de problemas es una herramienta sencilla que puede ser trabajada por personas sin conocimiento previo, pero la labor del facilitador es fundamental. A él o ella corresponderá ayudar a los participantes a utilizar correctamente la metodología. Antes de comenzar debe explicarse brevemente las reglas metodológicas sobre como formular problemas y elaborar el árbol, y ayudar a los participantes a corregir los errores que vayan surgiendo. Deber revisarse periódicamente el árbol para asegurar que su lógica es consistente.



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La participación es clave, de manera que deben crearse las condiciones que la favorezcan. Debe asegurarse que hay un consenso amplio sobre los problemas que se ponen el árbol, y que todos los participantes los interpretan de manera inequívoca. Debe fomentarse que todos los participantes se expresen y sus opiniones sean respetadas, incluso si no son finalmente tenidas en cuenta. Es esencial que el facilitador permanezca neutral en todo momento.

El facilitador debe cuidar de que todos los problemas sean analizados en igual profundidad. No siempre el grupo saca a la luz todos los problemas, bien por no contar con la información, por conflictos de intereses o por otras razones. Es conveniente que el facilitador saque a la luz los problemas que no están siendo considerados, siempre con respeto hacia el grupo. Para ello es importante que el/ella o alguien del equipo de diseño que participe en el taller se haya documentado en profundidad sobre la problemática que se va a abordar. Cuando surjan problemas que generen o desacuerdo en el grupo es conveniente apartarlos a un lado en lugar de gastar tiempo y energías de los participantes en una discusión sin salida. Según avance la discusión y se vea viable, estos problemas podrán ser retomados.

A veces puede ser conveniente realizar varios talleres de análisis de problemas con diferentes grupos de partes interesadas. El análisis de participación dará criterios para decidir cuando esto puede ser aconsejable. Por ejemplo, se puede llevar a cabo un taller con los dirigentes de una organización y otro con sus técnicos. Los primeros quizás no tengan mucho tiempo disponible y quieran centrarse en las cuestiones políticas por lo que una reunión corta pueda ser suficiente. Los segundos puede que tengan más información y capacidad para hacer un análisis más detallado y puedan participar en un taller de más duración.

Debe tenerse siempre en mente que la finalidad de un taller de análisis de problemas es obtener una visión sólida pero aproximada de la realidad en forma de un árbol de problemas que sea fácilmente comunicable y oriente la toma de decisiones. Si el árbol es muy complicado será difícil utilizarlo para el diseño; si es demasiado simple no dará información relevante. El análisis de problemas es un paso crítico en el diseño del proyecto, que tendrá un gran peso en la calidad del diseño del proyecto.



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5. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el tra bajo

El siguiente ejemplo muestra el análisis de problemas de un proyecto sobre seguridad y salud en el trabajo (SST) en el sector textil.

El problema central el incumplimiento de las medidas de Seguridad y Salud en el trabajo en las industrias textiles.

Si se exima el árbol de problemas se observa que hay tres problemas principales como causas del problema central. Cada uno de ellos forma una rama independiente de causas.

La primera causa principal es que los mecanismos de monitoreo institucionales de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, y de sanción de los incumplimientos no son eficaces. Ello se debe a varios problemas: por un lado los jueces laborales tienen poco conocimiento sobre como aplicar correctamente la legislación, por otro los servicios de inspección no cuentan con personal y medios para llevar a cabo las inspecciones, y los protocolos de inspección están anticuados.

La segunda causa principal es la falta de vigencia de la legislación sobre SST. Ello es consecuencia de la falta de capacidad del Ministerio de Trabajo para promover reformas que modernicen la legislación y de la baja prioridad el tema de SST tiene para el Ministerio.

La tercera causa principal que conduce a las malas condiciones en las que están los trabajadores y trabajadoras del sector textil es el poco poder que tienen los sindicatos para negociar con los empresarios y obtener mejoras en las condiciones de trabajo. Nótese que para este problema el árbol de problemas está desarrollado en un nivel más que para los anteriores, pues interesa tener un análisis en cierta profundidad de los problemas que afectan a los sindicatos.

La falta de fuerza de los sindicatos es producto de su baja representatividad, su alta fragmentación y la débil capacidad de propuesta. El árbol de problemas muestras las causas de cada uno de estos problemas. La baja representatividad se debe a que por una lado los trabajadores/as no tienen poca conciencia de la importancia de los sindicatos para defender sus derechos, y por a los obstáculos que las empresas ponen a la afiliación sindical. La fragmentación es producto de la falta de liderazgos fuertes y la poca colaboración entre las organizaciones sindicales. Finalmente, la poca capacidad de propuesta se debe a la debilidad organizativa de los sindicatos y la escasez de cuadros con buenos conocimientos técnicos sobre SST.

Además de las causas que conducen al problema central, el árbol también incluye algunos de los principales efectos que se derivan del mismo: las altas tasas de siniestralidad, morbilidad y mortalidad del sector textil, el incremento de los costos de la seguridad social y la pérdida de competitividad del sector hacia la exportación.

Nótese como el árbol de problemas, que va más allá de problemas relacionados con los sindicatos o dentro de su margen de acción. Las dos ramas de la izquierda incluyen problemas sobre el sistema de justicia laboral, la inspección de trabajo o la modernización de la legislación. Aunque estos problemas son difícilmente abordables desde la acción directa de un proyecto de cooperación sindical, es importante incluirlos en el árbol porque señalan las responsabilidades



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que otras instituciones y actores tienen para resolver este problema y porque muestran el contexto más amplio en el que se moverá el proyecto, lo cual ayudará posteriormente a seleccionar la estrategia más viable y a dimensionar lo que es realista alcanzar con el proyecto.



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Los mecanismos de monitoreo y sanción sobre SST no son

eficaces

Trabajadores/as del sector textil expuestos a inade cuadas condiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo.

La Inspección de SST del

Ministerio de Trabajo cuenta

con poco personal calificado

Protocolos y herramientas de inspección

anticuados

La legislación sobre SST en el sector textil está obsoleta

Los sindicatos tienen poca fuerza para negociar mejoras sobre SST

Los sindicatos del sector textil están muy fragmentados

Baja afiliación sindical en el sector textil

El Ministerio de Trabajo tiene

poca capacidad técnica para

proponer reformas sobre

SST

La SST no está entre las prioridades de la agenda de políticas del Ministerio de

Trabajo

Jueces Laborales

tienen poco conocimiento

sobre la legislación aplicable

Altas tasas de siniestralidad, morbilidad y mortalidad en el sector textil

Seguridad Social soporta costos altos en atención médica y pensiones

Sector textil penalizado por los mercados de exportación.

Empresas obstaculizan la creación

de sindicatos

Trabajadoras tiene poco

conocimiento de sus derechos de

libertad de asociación y negociación

colectiva

Los dirigentes sindicales tiene poco liderazgo

Poca cooperación

entre sindicatos

Los sindicatos tiene poca

capacidad de propuesta

Estructuras organizativas internas son

débiles

Líderes y técnicos

tienen poca formación

técnica sobre SST

Árbol de problemas: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

Modulo 4. Análisis de objetivos


MODULO 4

ANÁLISIS DE OBJETIVOS



1. El análisis de objetivos

El análisis de objetivos tiene como propósito identificar el conjunto de situaciones (objetivos) que es necesario crear y como deben combinarse entre ellas para solucionar el problema central.

Mediante el análisis de objetivos se obtiene un modelo que explica el proceso que es necesario seguir para lograr un determinado cambio que resuelva el problema. Este tipo de modelos descriptivos se conocen como “teoría del cambio” y son esenciales en cualquier proyecto de desarrollo (y en cualquier programa), pues contienen y hacen explícitas el conjunto de hipótesis en las que se basa la acción y facilitan que las decisiones se tomen sobre bases racionales.

Con el Enfoque del Marco Lógico, la herramienta que se utiliza para crear el modelo que describe el cambio es el árbol de objetivos.

Fundamentos metodológicos del análisis de objetivos

El análisis de objetivos utiliza los mismos principios metodológicos de lógica causal que el análisis de problemas, aplicados en este caso a la búsqueda de soluciones. La lógica causa-efecto del análisis de problemas se convierte en una lógica medios-fines en el análisis de objetivos.

Utilizando la lógica causal, el árbol de problemas sirve de base para construir el “mapa de soluciones” o árbol de objetivos. Cada problema es transformado en su correspondiente situación positiva u objetivo. Si la lógica causa-efecto entre problemas es consistente, entonces igualmente lo será la lógica medios-fines entre los objetivos.

Tomando un fragmento del árbol de problemas sobre seguridad y salud en el trabajo de la sección anterior, el siguiente gráfico ilustra como opera la lógica causal en la transformación del árbol de problemas en el árbol de objetivos.



Si en el árbol de problemas las dos causas que producían la obsolescencia de la legislación sobre SST eran la falta de capacidad técnica del Ministerio de Trabajo para proponer reformas sobre legales, y la falta de prioridad que el Ministerio de Trabajo concedía a la SST, entonces tiene sentido lógico postular la hipótesis de que si el Ministerio de Trabajo mejora su capacidad técnica para proponer reformas sobre SST, y asume el tema como prioridad, entonces la legislación sobre SST podrá ser actualizada.

Dado que el análisis de objetivos se apoya en el análisis de problemas, la calidad de este último es crítica. Es frecuente que durante el análisis de objetivos se vea necesario volver a revisar el árbol de problemas. Esta retroalimentación entre ambas etapas ayuda a mejorar la consistencia del diseño.

Así como el árbol de problemas abarca todas las posibles causas del problema central, el árbol de objetivos crea una imagen lo más panorámica y completa posible de todas las situaciones que deben crearse para lograr el cambio, sin descartar las que puedan parecer en principio no realizables. Aunque pueda parecer una pérdida de tiempo, es importante incluir en el árbol de objetivos todo lo deseable sin limitarse a lo que parezca factible. Por un lado, al incluir todo lo que es necesario y suficiente se tendrá la seguridad de que la estrategia del proyecto se seleccionará teniendo en cuenta todas las alternativas posibles, con lo que el diseño del proyecto ganará en solidez.

Otra razón por la que es conveniente que el análisis de objetivos tenga una perspectiva que vaya más allá de lo que el proyecto pueda conseguir es que muchas de las situaciones a crear que incluyan en el árbol de objetivos serán responsabilidad última de otros actores diferentes al proyecto (instituciones públicas, grupos de interés, etc.),. Un árbol de objetivos amplio ayuda a identificar el papel que cada parte interesada debe desempeñar y las responsabilidades que debe asumir para lograr el cambio. En este sentido, el análisis de los objetivos ofrece una herramienta de planificación estratégica que ubica el proyecto en un contexto de responsabilidades compartidas entre todas las partes interesadas.

2. Construcción del árbol de objetivos



El árbol de objetivos tiene una estructura similar al árbol de problemas, y se componen de tres elementos principales:

1. La situación deseada.

La situación deseada corresponde con el problema principal del árbol de problemas, pero transformada en una afirmación en positivo.

El siguiente gráfico muestra la situación deseada para el ejemplo sobre Seguridad y Salud en el Trabajo.

La situación deseada representa el cambio real sostenible al que el proyecto va a contribuir. Si el problema central está correctamente formulado y está relacionado con los grupos meta, entonces la situación deseada expresa un cambio positivo en la situación del grupo meta.

2. Los medios para conseguir la situación deseada.

Los medios para lograr la situación deseada son las situaciones (llamados objetivos) necesarios para lograr la situación deseada. Los medios se obtienen de traducir en positivo las causas las del árbol de problemas que están por debajo del problema central. En el árbol de objetivos, los objetivos se conectan entre sí de la misma forma que en el árbol de problemas transformando la lógica causa-efecto en una lógica medios-fines. El resultado es un modelo visual que muestra gráficamente cómo producir la situación deseada.



3. Los Efectos de la situación deseada

Al igual que el problema central es también la causa de otros problemas. Del mismo modo, la situación deseada es el medio para conseguir otras situaciones positivas. Estos beneficios, que se harán visibles como efectos de la situación deseada, se incluyen en el árbol de objetivos para poner de manifiesto los beneficios a largo plazo, o impactos, que se derivarán de lograr la situación deseada.

Los efectos se obtienen de traducir en positivo los efectos del problema central.

3. Pasos en la elaboración del árbol de objetivos

La elaboración del árbol de objetivos consta de tres pasos.

1. Traducir el árbol de problemas en afirmaciones positivas.

La elaboración del árbol de objetivos comienza por transformar los problemas en afirmaciones positivas. Primero, el problema central se transforma en la situación deseada y luego, cada problema se redacta en términos positivos.

La formulación de objetivos no es una mera redacción inversa de los problemas. Hay que asegurarse de que formulación exprese coherentemente una situación. En ocasiones habrá problemas que no tengan sentido al redactarlos en positivo (por ejemplo el problema “escasez de lluvias” no tiene sentido cambiarlo por “aumentan las lluvias”). En esos casos el problema se traslada sin modificar al árbol de objetivos, para tenerlo presente como un factor no modificable.

En el análisis de los objetivos, el término objetivo se refiere a cualquier situación positiva que es necesario que se de para resolver el problema central, independientemente de si dicha situación será aborada por el proyecto o no.

Debe distinguirse de lo que se conoce como objetivos del proyecto, que son las situaciones positivas que el proyecto creará, y que se definen en la etapa de formulación del proyecto.



Con este primer paso se transforma el árbol de problemas en un árbol de “situaciones positivas”. El árbol de objetivos mantiene la misma lógica que une unos problemas con otros, excepto que ahora estos vínculos expresan una lógica de medios-fines. De nuevo, debe verificarse que se mantiene la coherencia los objetivos, es decir, que los objetivos de un nivel debe ser medios necesarios para el objetivo del nivel siguiente. La lógica causal del árbol de objetivos debe ser en general consistente con la del árbol de problemas, pero no es automático que cada relación entre causa y efecto entre problemas se traduzca en una relación medio-fin entre objetivos.

2. Incorporar objetivos adicionales

Una vez que todos los problemas se han convertido en situaciones positivas, puede resultar necesario añadir objetivos no derivados directamente del árbol de problemas. Es normal que algunas partes del árbol de problemas queden reducidas a un pequeño número de causas, lo que puede ser suficiente para tener una idea general de la naturaleza del problema central, pero insuficiente para desarrollar un modelo de las soluciones que son necesarias. También es posible que durante el análisis de objetivos puedan surgir nuevas perspectivas que no se hubieran considerado previamente en el análisis de problemas.

Se debe revisar el árbol de objetivos para comprobar que para cada objetivo están todos los medios necesarios y suficientes para lograrlo. Para ello se pueden aplicar las preguntas clave ¿Cómo? y ¿Qué más?

La pregunta ¿Cómo se logra el objetivo? ayuda a identificar los medios que son necesarios para alcanzarlo. La pregunta ¿Qué más hace falta para lograr el objetivo? Ayuda a identificar otros medios, asegurando que identificamos el conjunto suficiente de situaciones para lograr el objetivo.

3. Revisar la calidad y consistencia lógica.

Una vez que se ha completado el árbol de objetivos, el último paso consiste en comprobar que la jerarquía lógica es válida y que el árbol es coherente. Debe asegurarse que se han incluido todos los medios complementarios que facilitarán la consecución de los objetivos, y que se abarca todo lo necesario y suficiente y no sólo lo que es factible.



4. Recomendaciones metodológicas

Hay unas pocas reglas metodológicas para llevar a cabo y elaborar un buen árbol de objetivos. El/la facilitador/a del taller las deberá explicar brevemente a los participantes y ayudarles a utilizarlas durante el taller.

Ser específico.

Los objetivos deben establecerse en términos específicos, describiendo claramente cuál es la situación concreta a conseguir, y a quién va a beneficiar. Si el objetivo es demasiado ambiguo, es difícil comprender cuál es el cambio a lograr e identificar qué se necesita para producirlo. Es importante tener presente que el árbol de objetivos es una herramienta de comunicación. En el contexto de un taller de planificación, los participantes pueden a veces sintetizar y resumir complejas declaraciones en pocas palabras, lo cual es aceptable siempre y cuando el facilitador se asegure de que el árbol final recoge todos los detalles.

Ejemplo

Formulación de objetivos incorrecta:

Los lideres sindicales reciben formación

Tal y como se afirma, el objetivo es impreciso acerca de quiénes son exactamente esos líderes, de qué cuales sindicatos, y qué tipo de formación van a recibir.

Formulación de objetivos correcta:

Los dirigentes de los sindicatos del sector agrícola reciben formación sobre planificación estratégica

Este objetivo es específico, al indicar la formación particular a obtener y qué grupo es el que la va a recibir. Al ser específico, es posible identificar cuáles son los medios necesarios y suficientes para conseguirlo.

Formular los objetivos como situaciones positivas alcanzadas

Lo que importa los proyectos son los resultados, es decir, los cambios reales observables que logran. Establecer los objetivos en términos de situaciones alcanzadas enfatiza el enfoque hacia los resultados. Si los objetivos se redactan como actividades, el énfasis se sitúa en el proceso y no en el resultado final. Este principio general es interpretado de manera diversa por los diferentes donantes. Algunos exigen que los objetivos se redacten usando el participo, otros emplean el gerundio, y hay agencias que admiten el infinitivo. Es aconsejable consultar las normas del donante en cada caso.

Ejemplo

Formulación de objetivo incorrecta:

Promover acuerdos tripartitos en la Reforma de la Seguridad Social.

De este modo, cualquier acción para promover los acuerdos tripartitos (formación, investigación, campañas públicas) puede utilizarse como



justificación para el objetivo, aunque no conduzca necesariamente a la adopción de acuerdos tripartitos.

Formulación de objetivo correcta:

Los constituyentes llegan a un acuerdo tripartito sobre la Reforma de la Seguridad Social.

Este objetivo establece claramente el cambio a conseguir, que es un acuerdo sobre la reforma del sistema de la Seguridad Social con participación tripartita.

Incluir solo una situación por objetivo.

Cada objetivo debe expresar sólo una situación positiva. Si se unen dos situaciones en un solo objetivo, es difícil diferenciar cuáles son los medios necesarios para conseguir cada una de ellas, lo cual conduce a un análisis confuso.

Ejemplo:

Formulación de objetivo incorrecta:

Mejorada la capacidad de las organizaciones de trabajadores para diseñar programas de seguridad y salud en el trabajo, y para efectuar el seguimiento de su ejecución en las fábricas textiles

El objetivo se refiere a dos situaciones a) capacidades mejoradas para el diseño y la seguridad en la salud y en el trabajo, y b) capacidad mejorada para el seguimiento y la evaluación de esos programas en las fábricas textiles. Las dos situaciones son independientes. Las organizaciones pueden haber mejorado la capacidad de diseñar, independientemente de su habilidad para efectuar el seguimiento de la ejecución, y cada situación requiere medios diferentes para su consecución.

Formulación de objetivos correcta:

Objetivo a:

Las organizaciones de trabajadores han mejorado su compromiso con el diseño de programas de seguridad y salud en el trabajo.

Objetivo b:

Las organizaciones de trabajadores han reforzado su capacidad de efectuar el seguimiento de la ejecución de programas de seguridad y salud en el trabajo en la industria de la confección.

Recomendaciones para el taller de análisis de objetivos

Lo más efectivo es realizar el análisis de objetivos en el mismo taller en que se elabora el análisis de problemas. Normalmente la elaboración del árbol de objetivos suele tomar menos



tiempo que el de problemas pues los participantes ya estarán más familiarizados con lógica causal ya no comienzan desde un “papel en blanco”.

Las mismas recomendaciones del análisis de problemas sobre el manejo del grupo aplican al análisis de objetivos.

Se recomienda comprobar regularmente la calidad y la consistencia lógica durante el desarrollo del árbol de objetivos. Es mejor corregir errores en el momento que tener que rehacer partes el árbol más adelante.


El siguiente es el árbol de objetivos para el ejemplo de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los problemas han sido reformulado en situaciones positivas, asegurando que la lógica medios-fines es coherente. Se ha incluido un objetivo nuevo (sensibilización de diputados y otros grupos para promover las reformas legales en SST) que no se corresponde con un problema previamente identificado, pero que se considera como un medio necesario adicional para lograr las reformas a la legislación.



Aumentada la eficacia de los mecanismos de monitoreo y

sanción sobre SST

Mejoradas las condiciones de seguridad y salud en e l trabajo en el sector textil.



personal calificado

Protocolos y herramientas de inspección actualizados

Actualizadas la legislación sobre SST en el sector textil

Mejorada la capacidad negociadora de los sindicatos tienen poca obtener mejoras

sobre SST

Aumenta la filiación sindical en el sector

textil

El Ministerio de Trabajo mejora su capacidad técnica para


SST

La SST no se sitúa como una prioridad

prioridades en la agenda de políticas del Ministerio de

Trabajo

Jueces Laborales mejoran su

conocimiento sobre la

legislación nacional y los

convenios internacionales

Reducidas las tasas de siniestralidad, morbilidad y mortalidad en el sector textil

Seguridad Social reduce los costos en atención médica y pensiones

Sector textil mejora su posicionamiento en los mercados de exportación.


de sindicatos

Los trabajadores/as

mejoran su concientización

sobre la importancia de los sindicatos



Fortalecidas las estructuras organizativas internas de

los sindicatos

Líderes y técnicos clave

mejoran su formación

técnica sobre SST

Árbol de objetivos: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

Diputados y otros sectores

de interés sensibilizados

para apoyar las reformas legales

Situación deseada

Impactos

Medios

Modulo 5. Análisis de alternativas


MODULO 5

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS



1. Análisis de alternativas

Mientras las etapas previas del diseño del proyecto son principalmente analíticas y se afrontan con una perspectiva amplia que incluye todo lo deseable, con el análisis de alternativas se inician las etapas del diseño del proyecto enfocadas en lo realizable, en las que se tomarán decisiones acerca de:

• Los objetivos que se incluirán y que se excluirán del proyecto, • el alcance del proyecto y, • los resultados específicos que se lograrán.

El análisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesarios y suficientes para lograr y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta. Pero en casi todos lo casos, un solo proyecto no podrá abordar todo el árbol de objetivos. El equipo de diseño del proyecto con las partes interesadas debe elegir el área del árbol de objetivos en que se centrará el proyecto. El análisis de alternativas proporciona un método sistemático para hacer la elección buscando maximizar la contribución del proyecto a la resolución del problema, teniendo en cuenta las posibilidades prácticas.

La estrategia a elegir dependerá de muchos factores tales como la naturaleza del problema; la ventaja comparativa de la organización; las prioridades, debilidades y fortalezas de las partes interesadas; el contexto político institucional y social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros. El análisis sugerirá estrategias diferentes, y en ocasiones contrapuestas para el proyecto, y todas ellas han de considerarse. Es importante tener la mente abierta y tomar todo esto en consideración antes de adoptar una decisión final.

En algunos casos, cuando la situación es bien conocida y se da el consenso entre las partes interesadas, la mejor estrategia puede hacerse evidente una vez desarrollado el árbol de objetivos. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones la naturaleza compleja del problema hace difícil dar de forma intuitiva con la mejor estrategia. Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un análisis sistemático, empleando las metodologías adecuadas y con la participación de todas las partes interesadas.

Cada alternativa puede beneficiar o afectar a las partes interesadas de diferente manera. Por consiguiente, el análisis de alternativas y la selección de la estrategia deben efectuarse teniendo en cuenta como los diferentes grupos podrían verse afectados por ellas. Es en extremo recomendable que la selección de estrategia se lleve a cabo con la participación de las diferentes partes interesadas, para garantizar que la estrategia del proyecto refleje adecuadamente sus prioridades y necesidades.

2. Identificación de las alternativas

El primer paso consiste en identificar las diferentes alternativas existentes para conseguir la situación deseada.

El árbol de objetivos es muy útil para este propósito. Una de las características distintivas del árbol de objetivos es que muestra visualmente el conjunto de diferentes alternativas posibles para conseguir una situación deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta poderosa para la identificación de las diferentes estrategias.



De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de objetivos, cuando se consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la situación deseada. Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye una “opción alternativa” para alcanzar la situación deseada.

Debe tenerse en cuenta que la consecución de cualquiera de las ramas constituye una contribución importante hacia la situación deseada, pero no garantiza completamente por sí misma su consecución y sostenibilidad. Esto sucede porque las otras ramas del árbol de contienen objetivos son también necesarios. Esta interdependencia entre las ramas ha de ser tenida en cuenta al seleccionar las alternativas, y más tarde se incorporará al diseño del proyecto mediante el análisis de supuestos.

En el ejemplo del proyecto de SST, se observan tres ramas principales en el árbol de objetivos. Estos tres grupos de objetivos constituyen las tres estrategias alternativas para lograr la situación deseada. Conseguir cada uno de ellos se producirá a un progreso observable hacia la situación deseada. El proyecto puede incluir una o varias de las tres estrategias que muestra el árbol de objetivos.


sanción sobre SST




personal calificado



Mejorada la capacidad negociadora de los sindicatos

para obtener mejoras sobre SST


textil



SST

La SST no se sitúa como una prioridad

prioridades en la agenda de

políticas del Ministerio de

Trabajo

Jueces Laborales mejoran su

conocimiento sobre la

legislación nacional y los

convenios internacionales





de sindicatos

Los trabajadores/as






los sindicatos



técnica sobre SST

Árbol de objetivos: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil




Monitoreo y sanciónMejora de la legislación

Incidencia sindical

3. Valoración de alternativas y selección de la est rategia

Las alternativas deben compararse entre sí para elegir cual de ellas puede constituir la mejor estrategia del proyecto. Para la comparación entre alternativas es conveniente utilizar una serie de criterios explícitamente definidos, que permitirán hacer una comparación sistemática y rigurosa. Es conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes interesadas, pues ello contribuirá a garantizar una comprensión mutua de la estrategia del proyecto, y fomentará la apropiación y la sostenibilidad a largo plazo.



No hay una receta estándar para definir el conjunto de criterios a utilizar, dado que ello dependerá del tipo de proyecto, de las prioridades y necesidades de las partes interesadas y del contexto. En la mayoría de los casos será necesario utilizar más de un criterio, llevando a cabo lo que se conoce como análisis multi-criterio.

Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados con la propia organización que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a las partes interesadas y el contexto

Criterios organizacionales

Son criterios relativos a la pertinencia de cada alternativa con las capacidades y objetivos de la organización. Ayudan a asegurar que la estrategia elegida se corresponda con el mandato de la organización y con lo que sabe hacer. Como principio general, todo proyecto debería satisfacer estos criterios, pues de otra manera la organización estaría dedicando sus esfuerzos a algo para lo que no está preparada o que no se corresponde con su mandato.

Los criterios de tipo organizacional son los siguientes:

• Coherencia de la alternativa con las políticas, estrategias y programas que tenga la

organización. Se trata de valorar como encaja cada alternativa con los objetivos superiores de la organización. Las alternativas que sean altamente consistentes con los objetivos organizacionales tendrán preferencia sobre aquellas que supongan dispersar los esfuerzos en otras direcciones.

• Vínculos y sinergias con otros programas y proyectos que la organización ya tenga en

marcha. Si la organización ya tiene en ejecución programas y proyectos que coinciden con los objetivos de una alternativa, es probable que se puedan aprovechar sinergias que refuercen las probabilidades de éxito. Serán preferibles las alternativas en las que se pueda establecer sinergias con otros proyectos en marcha.

• El valor añadido de la organización en términos de capacidad, experiencia, conocimiento

adquirido e influencia. Habrá áreas que la organización ya venga trabajando y en las que haya acumulado un bagaje que la sitúe en una posición de ventaja. Las alternativas que correspondan con éstas áreas serán preferibles sobre aquellas en las que la organización tenga poca o ninguna experiencia.

En general los criterios de tipo organizacional son altamente discriminatorios. Es decir, si una alternativa no cumple alguno de ellos debería ser descartada de la estrategia del proyecto, o a lo sumo ocupar un lugar secundario. No tiene mucho sentido que una organización se aventure en un proyecto que no se corresponde con sus objetivos, que no guarda relación con las acciones que tiene en curso o para el que no una ventaja comparativa clara.

Criterios sobre las partes interesadas y el context o

Hay un amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear, y debe meditarse con cuidado cuales son los que aplicarán a cada caso. Unos criterios pueden ser esenciales en un caso y poco relevantes en otro.

A continuación se ofrece una lista de criterios posibles que pueden emplearse a la hora de valorar las diferentes alternativas. El equipo de diseño del proyecto, en consulta con las partes interesadas, debe



elegir los criterios que mejor se apliquen a cada proyecto. Esta lista no es exhaustiva y un proyecto puede incluir otros criterios que no se encuentren entre los descritos a continuación.

� Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas.

Las prioridades y necesidades de las partes son uno de los principales principios rectores del diseño del proyecto. Cada alternativa se ajustará en grado diferente a las prioridades e intereses de las partes interesadas. Deben preferirse alternativas que se contribuyan a resolver las prioridades y necesidades sustantivas de las partes interesadas. Sin embargo, esto no siempre será algo directo pues las partes interesadas pueden tener intereses contrapuestos. El análisis de partes interesadas ayuda a valorar las alternativas respecto a este criterio, y en general deberán preferirse alternativas que se correspondan con las prioridades e intereses de los grupos metas y otras partes interesadas importantes para el proyecto.

� Beneficios para grupos particulares.

Las diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada grupo. Por ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la capacidad institucional benefician directamente a las organizaciones, mientras que las estrategias enfocadas hacia la acción directa tienen un impacto mucho más directo sobre los beneficiarios finales. El análisis de la situación, particularmente el análisis de las partes interesadas, ofrece información valiosa para esos criterios. Deberán priorizarse alternativas que se impliquen mayores beneficios para los grupos meta.

� Contribución a la creación de capacidad.

La capacidad para sostener los cambios es clave para garantizar que los resultados sean apropiados por los grupos metas y sean sostenibles a largo plazo. El efecto que cada estrategia tendrá en términos de crear capacidad es otro criterio muy pertinente en muchos proyectos. El análisis de las partes interesadas, complementado con el análisis DAFO, ofrece las bases para valorar las alternativas respecto a este criterio.

� Viabilidad.

La viabilidad se refiere a las posibilidades prácticas para poder ejecutar el proyecto. Hay muchos factores que afectan a la ejecución del proyecto y según el caso, unos pueden ser más importantes que otros. Los factores más decisivos para la viabilidad son:

Criterios sociales los cuales pueden incluir criterios relacionados con la distribución de los costes y beneficios entre las partes interesadas, la perspectiva de género, factores socioculturales, el compromiso y motivación locales.

Criterios medioambientales, tales como los efectos sobre el medio ambiente, el impacto y el coste medioambiental versus beneficios de cada alternativa. Estos criterios solo son importantes en proyectos que impliquen intervención en el medio ambiente, como los proyectos de creación de infraestructuras o los productivos.

Criterios técnicos incluyen la capacidad local de emplear y mantener la tecnología que introduzca el proyecto, la utilización de recursos locales, la dependencia exterior en materia de tecnología, etc.

Criterios institucionales se refieren a la capacidad institucional de las parte interesadas para emplear los productos y obtener objetivos inmediatos. La viabilidad institucional es vital y requiere un análisis cuidadoso. La viabilidad institucional depende de diferentes factores, con frecuencia complejos, tales como la capacidad



técnica de las partes, su estructura y cultura organizativa, el apoyo político, y el ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros.

Criterios económicos se refieren a temas como la efectividad del rendimiento económico y del coste. En proyectos grandes y complejos, puede ser necesario un análisis completo de costes-beneficios.

Criterios financieros referidos a los costes, la viabilidad financiera, costes y beneficios financieros, capital y costes operacionales, incluyendo asimismo la capacidad local de hacer frente a los costes recurrentes.

En la práctica el equipo de diseño del proyecto se encontrará con que cada alternativa satisface de manera desigual los diferentes criterios. Será necesario llevar a cabo un análisis integral del conjunto de criterios para poder llegar a un juicio comparativo de las alternativas. Para ello existen herramientas cualitativas y cuantitativas que se pueden utilizar, cada una con sus fortalezas y debilidades.

Los métodos cuantitativos están basados en el uso de escalas numéricas para valorar las alternativas. Su principal ventaja es que son potentes para manejar múltiples criterios utilizando estadísticos. Empleando la misma escala, pero asignando diferentes pesos a los criterios, los métodos cuantitativos pueden distinguir la importancia diferente entre los criterios. Su principal debilidad reside en que pueden dar resultados excesivamente simplificados que pasen por alto factores esenciales para el éxito del proyecto. Por ejemplo, una estrategia que obtiene una baja puntuación en su contribución a los objetivos de la organización, pero recibe una puntuación alta en otros factores menos esenciales, aparentemente tiene una buena nota, aunque el hecho de que no cumpla con ese primer criterio debería ser motivo de descalificación como alternativa.

Los métodos cualitativos utilizan un enfoque no numérico en la valoración de las alternativas. Son más holísticos y frecuentemente más apropiados para la naturaleza cualitativa de los proyectos que emprenden las organizaciones sindicales.

La matriz de análisis de alternativas

La matriz de análisis de alternativas es una herramienta que puede emplearse para comparar alternativas utilizando métodos cualitativos o cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las alternativas en las filas y los criterios en las columnas. En cada casilla se anota la valoración de la alternativa respecto al criterio correspondiente. Una columna final sirve para la valoración global de cada alternativa

Matriz de análisis de alternativas

Criterios Alternativas

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 …

Valoración global

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

…



En el caso de utilizarse una valoración cuantitativa, a cada alternativa se les asigna una puntuación numérica. Las escalas normalmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a cada criterio se le pueden aplicar diferentes ponderaciones. La puntuación total de la alternativa es el resultado de sumar los valores obtenidos en todos los criterios, multiplicados por su respectivo factor de ponderación. Se elige la estrategia o estrategias que tengan mayor puntuación.

La matriz puede emplearse también para la valoración cualitativa. En este caso, en lugar de valores numéricos, las alternativas se puntúan empleando una escala ordinal del tipo:

• Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio;

• Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio;

• Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.

En cada casilla se anota la valoración de la alternativa respecto al criterio, incluyendo una breve explicación de los puntos fuertes y débiles encontrados. La selección de la mejor alternativa (o alternativas) se hace examinando de manera integral los resultados para cada alternativa sopesando las fortalezas y debilidades de cada una. Esto exige una discusión en profundidad del equipo de diseño con la participación de las partes interesadas.

Las matrices de análisis son una herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Facilitan la comparación de las alternativas entre sí de forma sistemática, identificando los elementos críticos (positivos y negativos) de cada alternativa y dando rigor a la elección. Si el análisis de alternativas está bien hecho, las peores alternativas calificarán bajo y las buenas puntuarán alto. Sin embargo la decisión final ha de tomarla el equipo de diseño teniendo en cuenta toda la información generada durante las etapas anteriores de la formulación.




En la tabla de la página siguiente se muestra el análisis de alternativas llevado a cabo para el proyecto de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil. Se utilizaron cuatro criterios de valoración bajo un enfoque cualitativo: la relación de la alternativa con los objetivos del sindicato, el valor añadido del sindicato para lograr los objetivos de la alternativa, los beneficios que cada alternativa traería a los grupos metas y la viabilidad

La alternativa mejora del monitoreo y la sanción quedó descartada por el poco valor añadido de las organizaciones sindicales y su escasa viabilidad. Igualmente la alternativa de mejora de la legislación queda fuera de las capacidades de las organizaciones sindicales, si bien se vio conveniente incluir en el proyecto acciones de sensibilización y cabildeo con las autoridades del Ministerio de Trabajo y los diputados para crear un ambiente favorable para la reforma legislativa.

La alternativa que claramente destacó respecto a la mayoría de los criterios fue la de incidencia sindical, que fue la seleccionada.



Ejemplo: la matriz de análisis de alternativas para el proyecto de SST

Criterios

Alternativas Relación con objetivos

del sindicato Valor añadido Beneficios para grupos

meta Viabilidad

Valoración global

1.Monitoreo y sanción

ALTA

Los sindicatos del sector llevan tiempo reclamando un endurecimiento de las sanciones. En la Asamblea General de la confederación del sector, incluyeron la reforma de la ley como una prioridad.

La mejora de la inspección de trabajo es una demanda reiterada de los sindicaos al Ministerio de Trabajo, que han planteado en numerosos foros

MEDIA

Los sindicatos tienen muy poca experiencia de trabajo con el sector judicial, y hay otras instancias especializadas en formación judicial. Sin embargo tienen experiencia promoviendo reformas legales a través de los mecanismos de diálogo social.

La creación de capacidades técnicas de la inspección de trabajo no es un área responsabilidad de acción de las organizaciones sindicales, sino del propio Ministerio de trabajo

ALTA

La reforma de la legislación y la subida de las sanciones tendría un impacto muy directo en la mejora de las medidas de SST, según demuestran las experiencias de otros países de la región.

Una inspección más eficaz es esencial para la mejora del cumplimiento de la normativa de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil

MEDIA.

Hay grupos políticos y sociales que están anuentes a la reforma de la legislación, con los que sería posible aliarse.

Sin embargo con el sector judicial los sindicatos no mantienen una relación muy fluida. Las organizaciones sindicales no tienen capacidad técnica ni herramientas en materia de inspección del trabajo

MEDIA

Si bien el objetivo de mejorar la formación de los jueces queda fura del alcance de los sindicatos, se considera realista y pertinente promover la reforma de la legislación. Sería importante para ello las organizaciones sindicales se fortalecieran en el tema.

La mejora de las capacidades de la inspección de trabajo es un área de responsabilidad el Ministerio de Trabajo, no de los sindicatos, que no están especializados en el tema.

2. Reforma de la legislación

ALTO

Como se ha comentado para la primera

MEDIO

Los sindicatos tienen experiencia en promover

MEDIA

La reforma de la legislación mostrará sus

MEDIA

Hay grupos políticos y sociales que están

MEDIA

La reforma de la legislación cuenta con la disposición favorable de



Criterios

Alternativas Relación con objetivos

del sindicato Valor añadido

Beneficios para grupos meta

Viabilidad

Valoración global

alternativa, la reforma de la legislación es una prioridad en la agenda de los sindicatos

reformas legislativas. En ocasiones anteriores han logrado cambios mediante campañas de sensibilización, lobby con grupos de presión y movilización social

impactos en el medio plazo, y su efectividad depende de los medios que las instituciones pongan para su cumplimiento

anuentes a la reforma de la legislación, con los que sería posible aliarse.

Los empresarios están anuentes a discutir una reforma de la legislación sobre SST

algunos sectores clave, como algunos sectores empresarios y grupos políticos.

Debe convencerse a las autoridades del Gobierno y a cámaras empresariales todavía renuentes.

4. Incidencia sindical

ALTO

Las organizaciones sindicales tienen entre sus prioridades la mejora su capacidad de negociación con los empleadores

ALTO

Los sindicatos del sector textil pueden aprovechar la experiencia de las organizaciones sindicales de otros sectores en negociación con los empleadores y en aumento de la afiliación sindical

ALTA

La mejora de la capacidad de negociación de los sindicatos se traducirá a medio plazo en mejoras en las condiciones de seguridad y salud que los trabajadores van a tener.

MEDIA

Las debilidades organizativas y de capacidad técnica que tienen las organizaciones sindicales pueden ser un obstáculo para la viabilidad del proyecto.

ALTA

La alternativa cumple bien todos los criterios. Debe tenerse en cuenta la necesidad de incluir un componente de creación de capacidad técnica.




sanción sobre SST




personal calificado



Mejorada la capacidad negociadora de los sindicatos

para obtener mejoras sobre SST


textil



SST

La SST se sitúa como una prioridad

prioridades en la agenda de políticas del Ministerio de

Trabajo

Jueces Laborales

mejoran su conocimiento

sobre la legislación

nacional y los convenios

internacionales




Empresas no obstaculizan la creación

de sindicatos

Los trabajadores/as






los sindicatos



técnica sobre SST

Análisis de alternativas: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil




Alternativa seleccionada

Descartado



MODULO 6

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE

PLANIFICACIÓN



1. Formulación del proyecto

La formulación del proyecto es la etapa en la que se define lo que el proyecto va a hacer y como lo va a hacer. La estrategia seleccionada se traduce en una estructura de recursos, actividades y productos necesarios para alcanzar los objetivos elegidos. La formulación tiene en cuenta los factores que pueden afectar la ejecución del proyecto y crea la base para el seguimiento y evaluación del proyecto.

La matriz de planificación del proyecto

La Matriz del Marco Lógico (o matriz de planificación) es la herramienta que se utiliza para la formulación del proyecto con el Enfoque del Marco Lógico. Resume los elementos principales del proyecto y muestra como están relacionados entre sí.

El marco lógico permite comprender de un vistazo la lógica del proyecto y responder a: • Por qué se lleva a cabo un proyecto (Objetivo de desarrollo y los objetivos inmediatos)

• Qué se espera del proyecto ofrezca (Productos)

• Cómo el proyecto va a producir sus productos/resultados (Actividades)

• Qué factores externos son cruciales para el éxito del proyecto (Supuestos)

• Cómo podemos medir el éxito (Indicadores)

• Dónde encontraremos los datos que se requieren para alcanzar el éxito (Medios de verificación)

A continuación se muestra una matriz de marco lógico típica. Los términos pueden variar, sobre todo los utilizados para el objetivo de desarrollo (también llamados objetivo general, impacto, fines, etc) y los objetivos inmediatos (también llamados objetivos específicos, efectos directos, propósitos, etc.). En este manual se adoptará la terminología utilizada por la OIT. Cuando se redacte un proyecto, es recomendable familiarizarse con la terminología que utiliza el donantey las posibles variantes en la matriz de planificación. Por ejemplo, hay agencias que incluyen filas adicionales para más niveles de objetivos.



Matriz de planificación del proyecto (Marco Lógico)

Componente del proyecto

Indicadores Medios de verificación

Supuestos

Objetivo de desarrollo

Es el cambio global al que el proyecto espera contribuir en el largo plazo.

Indicadores de Impacto

Permiten comprobar la contribución del proyecto al objetivo de desarrollo

Fuentes y medios de información para medir los indicadores de impacto

Factores fuera del control del proyecto que influyen en que el impacto perdure

Objetivos inmediatos

Son las situaciones concretas que el proyecto va a producir a su finalización

Indicadores de desempeño

Permiten comprobar el logro de los objetivos inmediatos

Fuentes y medios de información para medir los indicadores de desempeño

Factores fuera del control del proyecto que son necesarios para que el objetivo inmediato conduzca al objetivo de desarrollo

Productos

Son los bienes o servicios que el proyecto va a entregar

Indicadores de proceso

Permiten comprobar si se están obteniendo los productos

Fuentes y medios de información para medir los indicadores de proceso

Factores fuera del control del proyecto que son necesarios para que con los productos se logren los objetivos inmediatos

Actividades

Las acciones que el proyecto realiza para obtener los productos

Recursos Costes Factores fuera del control del proyecto que son necesarios para que con las actividades se obtengan los productos

La lógica vertical

La lógica vertical muestra la conexión que hay entre los distintos elementos de la cadena de resultados del proyecto, mediante las siguientes relaciones:

• Si los recursos necesarios están disponibles y se dan ciertas condiciones previa,

entonces se realizan las Actividades • Si se llevan a cabo las actividades y se cumplen cierto supuestos de gestión fuera del

control del proyecto, entonces se obtienen los Productos. • Si los productos se obtienen y se cumplen ciertos supuestos de implementación que

están fuera del control del proyecto, entonces se alcanzan los Objetivos inmediatos. • Si se logran los objetivos inmediatos y se dan ciertos supuestos de desarrollo fuera del

control del proyecto, entonces se contribuirá al objetivo de desarrollo



• Si se contribuye al objetivo de desarrollo y se cumplen ciertos supuestos de impacto, entonces los cambios se mantendrán.

La lógica horizontal

También llamada lógica de comprobación, es la relación que hay entre cualquier elemento de la cadena de resultados (objetivo de desarrollo, objetivo inmediato, productos o actividades), los indicadores que servirán para medirlos, y las fuentes de verificación de donde se obtendrá la información. Se puede expresar así:

Todo resultado se comprobará mediante uno o varios indicadores que se medirán a través de fuentes de verificación específicas.

Pasos en la planificación del proyecto

Los pasos para construir el marco lógico incluyen: 1. Establecimiento de la lógica interna

a. Formulación de objetivos b. Definición de indicadores

c. Formulación de productos

d. Enumeración de actividades

2. Establecimiento del contexto externo: supuestos

3. Comprobación y revisión de la lógica del proyecto

El marco lógico clarifica la cadena de resultados del proyecto, define los indicadores para medir el progreso e identifica los factores externos y supuestos que en último extremo determinarán su éxito. Es una herramienta que añade transparencia al proceso, y que resume la interacción y el análisis que se han llevado a cabo en las etapas previas del diseño de proyecto.

El marco lógico también aporta un vínculo entre el diseño y la implementación, relacionando la cadena de resultados del proyecto con el sistema de seguimiento y evaluación a través de los indicadores. Analizando el progreso utilizando indicadores cuidadosamente definidos y establecidos de forma consensuada se obtienen unas bases claras para monitorear el progreso hacia la consecución de los resultados.

Debe recordarse, que el marco lógico no es un fin en sí mismo, sino el producto de un proceso de planificación conducido por los usuarios y orientado a los objetivos. La matriz del marco lógico raras veces produce buenos resultados si no va precedida un cuidadoso análisis de la situación, objetivos y de las partes interesadas. El proceso de participación en la formulación de un marco lógico es tan importante como la matriz del marco lógico resultante.



2. Formulación de la cadena de resultados

El primer paso en la preparación del marco lógico consiste en definir los objetivos a partir de la estrategia seleccionada.

La estrategia seleccionada se corresponde con uno o más grupos de objetivos en el árbol de objetivos. Ha de recordarse que el término “objetivo” en el árbol de objetivos se refiere a situaciones positivas que deben conseguirse y mantenerse como medios necesarios y suficientes para conseguir una determinada situación deseada.

El objetivo de desarrollo (OD)

El objetivo de desarrollo es el cambio a largo plazo al que el proyecto aspira a contribuir. El objetivo de desarrollo va ligado a resultados a un nivel superior en el árbol de objetivos, y se trata de un resultado al que el proyecto contribuye significativamente, pero es algo que el proyecto no puede producir por sí solo. El objetivo de desarrollo no se materializa mientras el proyecto esté en marcha, y probablemente dependa de los resultados de otros proyectos e intervenciones.

El objetivo de desarrollo corresponde al objetivo situado sobre el conjunto de objetivos de la alternativa seleccionada. Todos los objetivos de la alternativa son necesarios para alcanzar el objetivo de desarrollo, pero también se necesitan otros objetivos que no están incluidos en la alternativa. Por tanto, la alternativa puede contribuir al objetivo de desarrollo, pero no es suficiente para garantizarlo completamente.

Cuando la alternativa seleccionada la forman un conjunto completo de objetivos, comenzando directamente desde debajo de la situación deseada, entonces ésta se corresponde con el objetivo de desarrollo. Como principio general, el objetivo más elevado de la alternativa seleccionada debe hallarse directamente ligado a la situación deseada, o estar a corta distancia por debajo de ella en el árbol. Si el objetivo más elevado de la alternativa está muy por debajo de la situación deseada, ello implica que la alternativa tiene poca influencia en el logro de la situación deseada.



Objetivo inmediato (OI)

El objetivo inmediato del proyecto es el cambio específico que se espera que ofrezca el proyecto su finalización. El objetivo inmediato del proyecto está relacionado con el problema central y en consecuencia está asociado a la población meta. Puede definirse a partir del objetivo que está en el nivel superior de la alternativa seleccionada.

Los cambios definidos en el objetivo inmediato son cambios en:



• grupos meta, en términos de capacidad, calidad de los servicios ya existentes o en los nuevos, etc. o;

• El contexto en el que operan los grupos meta, como la política, la legislación, o la información, etc.

El objetivo inmediato debe ser alcanzable durante la duración del proyecto. Es el resultado deseado por las partes interesadas. Por consiguiente entra dentro de su responsabilidad y competencia. El proyecto comparte esta responsabilidad con el grupo meta.

Por ejemplo, en un proyecto para la reforma del marco legal de la negociación colectiva, el objetivo de desarrollo es la mejora de las condiciones laborales de las que disfrutarán los trabajadores como resultado de la adopción de la negociación colectiva. La negociación colectiva es un medio importante para la mejora de las condiciones laborales, pero éstas también necesitan de otros resultados para ser sostenibles a largo plazo, como son los normas adecuadas de salud y seguridad, salarios adecuados, etc.

En este ejemplo, el objetivo inmediato es la adopción de un marco legal mejorado para la negociación colectiva. La adopción de la legislación nacional es una responsabilidad nacional y por lo tanto, queda fuera de la responsabilidad de un proyecto de cooperación. Sin embargo el proyecto es responsable de la entrega de ciertos productos (capacitación, metodologías, propuestas de reforma) que las partes interesadas utilizarán para llevar a cabo la reforma del marco legal.

La relación lógica entre el objetivo inmediato y el objetivo de desarrollo debe ser clara y consistente. La relación causal ha de estar basada en la experiencia previa de otros proyectos en contextos comparables.

La formulación de objetivos inmediatos debe seguir algunas reglas: • Significativo: El objetivo inmediato debe referirse a un resultado significativo

relacionado lógicamente con el objetivo de desarrollo.

• Específicos: El resultado a conseguir debe estar explicado de forma clara y concisa, y el grupo al que afecta debe estar definido.

• Describir cambios: El objetivo inmediato debe describir una situación a lograr, no una actividad.

• Referirse a un solo resultado: El objetivo inmediato debe hacer referencia únicamente a un resultado. Si el proyecto incluye más de un resultado, entonces hay que plantear varios objetivos inmediatos. En caso contrario, los medios para conseguir cada resultado se confundirían unos con otros, dando como resultado una estructura de proyecto confusa.

Formulación de productos y actividades

Los productos son lo que el proyecto entrega, como puede ser capacitación; propuestas de legislación o de políticas; metodologías; información; sensibilización sobre algún tema, etc. Un producto es un bien o servicio que el proyecto entrega a los destinatarios directos, a fin de conseguir los objetivos inmediatos. Son los medios suficientes y necesarios para conseguir objetivos inmediatos, siempre que se cumplan los supuestos. Las actividades son las acciones que el proyecto lleva a cabo para producir los productos. Los productos y las actividades deben ser coherentes con la lógica medios-fines establecida en el árbol de objetivos.



Aunque los productos y actividades surjan de los medios identificados el análisis de objetivos, no se pueden obtener directamente tomando los objetivos que se hallen bajo el objetivo inmediato en el árbol de objetivos y situándolos en la matriz del marco lógico. En lugar de esto, es necesario considerar el conjunto de objetivos con el fin de determinar qué productos puede obtener el proyecto y qué actividades se requieren para hacerlo. Tanto los productos como las actividades deben ser realistas y alcanzables.

2. Definición de indicadores

Los indicadores son la prueba observable que determina si un cambio está o no sucediendo. En los proyectos, los indicadores se emplean para confirmar si el proyecto está produciendo los resultados esperados.

Existen indicadores para cada nivel de la cadena de resultados. Los indicadores del objetivo de desarrollo se llaman indicadores de impacto. Para los objetivos inmediatos se llaman indicadores de desempeño, y los indicadores de los resultados se conocen como indicadores de proceso. El uso de los insumos y recursos suele ser suficiente como indicador de las actividades. Con la adopción de la Gestión Basada en Resultados, nivel más importante en la planificación es el de los objetivos inmediatos, pues muestran lo que el proyecto ha conseguido (los cambios concretos para los grupos meta que ha producido el proyecto). Por tanto, debe ponerse el máximo cuidado en los indicadores de desempeño.

A su vez, los indicadores de productos muestran lo que el proyecto está haciendo (los bienes y servicios que entrega). Este tipo de indicadores son útiles para la gestión del proyecto, pues ayudan a comprobar como avanza el proceso de ejecución.

Cada donante tiene sus exigencias respecto a los niveles de indicadores que deben incluirse en la matriz de planificación. Algunas agencias requieren indicadores de para productos, e incluso para actividades.



Los indicadores tienen dos componentes principales:

• El hecho observable que servirá para constatar el logro del resultado.

• La meta que se espera que alcance el indicador en un momento determinado para medir si el resultado se esta consiguiendo de forma satisfactoria. Las metas pueden definirse tanto para el fin del proyecto como para períodos intermedios.

Por ejemplo consideremos un proyecto de promoción del diálogo social con el siguiente objetivo inmediato:

“Las organizaciones de trabajadores mejoran sus capacidades para la negociación colectiva a través del diálogo social”

Para elaborar un indicador para este resultado, primero es necesario identificar un hecho observable que pueda usarse como prueba de que el objetivo se ha conseguido. Una posibilidad es observar lo que ocurre con los acuerdos colectivos. El modo en el que se negocian los convenios colectivos aporta pruebas de la mejora en la capacidad de las organizaciones de trabajadores para la negociación colectiva. Por tanto, un posible indicador puede ser observar si los convenios colectivos mejoran con el proyecto.

El paso siguiente en la elaboración del indicador es identificar la meta, que podrá ser cuantitativa o cualitativa. Según lo anterior, dos posibles indicadores serían: • Indicador cuantitativo. Al menos x acuerdos colectivos nuevos firmados empleando el

mecanismo de diálogo social establecido por el proyecto

• Indicador cualitativo: Los nuevos acuerdos colectivos se desarrollan mediante el mecanismo de diálogo social establecido por el proyecto.



Características de un buen indicador

Los indicadores deben seguir determinados criterios, conocidos como criterios SMART, para que su diseño sea adecuado. Es importante subrayar que los criterios SMART para los indicadores sólo tienen sentido si los propios objetivos inmediatos son también SMART.

Los criterios SMART son los siguientes:

ESpecífico: Los indicadores tienen que ser específicos y estar relacionados con las condiciones que el proyecto pretende modificar. También deben evitar variaciones en las mediciones debidas a influencias externas. Por ejemplo, la cantidad de materiales de capacitación entregados, no es un buen indicador del nivel de conocimientos y habilidades alcanzadas.

Medible: Un indicador debe ser medible cuantitativamente (numéricamente) o cualitativamente (verificable mediante los acuerdos intersubjetivos). Los indicadores cuantificables tienden a ser los preferidos porque son precisos, se pueden agregar, y permiten posteriores análisis estadísticos de los datos. Sin embargo, los indicadores cualitativos son mejores para captar aquellos cambios complejos que son difíciles de poner en términos cuantitativos. Por ejemplo, puede haber dificultades para cuantificar proyectos que se centran específicamente en objetivos de creación de capacidad, ya que éstos son difíciles de cuantificar, y en ese caso podrían usarse indicadores cualitativos.

Asequible: El indicador (o la información) debe ser asequible a un coste razonable, usando el conjunto apropiado de métodos tanto en las líneas de base como en los períodos intermedios, y al final del proyecto.

PeRtinente: Los indicadores deben ser pertinentes con respecto al objetivo al que conciernen y para las personas que usarán los datos. Las partes interesadas deben compartir la interpretación de las mediciones del indicador y los criterios de éxito

Temporalment deTerminados: Debe establecerse el valor esperado del indicador para el fin del proyecto y para las etapas intermedias. Los indicadores tienen que recopilarse y presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar en las decisiones de la gestión del proyecto. No ofrece ventaja alguna medir los indicadores solo en el final del proyecto. Pueden ayuda a identificar lecciones aprendidas, pero la información llegará demasiado tarde para que se pueda corregir el rumbo del proyecto.

Tipos de indicadores

Existen dos clasificaciones principales de indicadores. La primera considera cómo se vincula el indicador con resultado. De acuerdo con esta categoría, los indicadores pueden ser directos o indirectos.

Indicadores directos tienen una relación directa y unilateral con el objetivo. Un ejemplo de este tipo de indicador sería la tasa de desempleo para un objetivo relacionado con la creación de empleo, o para un objetivo de reforma legal, el estado de elaboración de una ley. Son preferibles los indicadores directos porque son muy específicos y pertinentes y se recomienda



su uso tan a menudo como sea posible. En algunos casos pueden ser costosos de medir (por ejemplo, las tasas de desempleo requieren costosos informes de tipo estadístico).

Indicadores indirectos (proxies) miden variables asociadas a una situación que fluctúan en la misma dirección que el objetivo. Por ejemplo, el consumo de los hogares es un indicador indirecto de ingreso familiar. Los indicadores indirectos son menos específicos debido a que pueden interferir factores externos y dar lugar a una lectura incorrecta del indicador. Por ejemplo, una familia puede decidir ahorrar en lugar de aumentar su consumo. En este caso, el uso del consumo como un indicador de los ingresos familiares podría llevar a una estimación a la baja.

Los indicadores indirectos son adecuados cuando no es factible contar con indicadores directos, o para complementarlos. En ambos casos, el empleo de indicadores indirectos requiere una conceptualización muy clara, así como tener en cuenta en que condiciones el indicador es válido. Cuando se usan indicadores indirectos se recomienda incluir más de uno con el objeto de poder triangular y asegurar que se obtiene información válida.

Tipos de indicadores

Tipo Aspecto clave Ejemplos

Directo – Tiene una relación directa con el objetivo.

• Mejor garantía de viabilidad y fiabilidad Tasa de desempleo

(creación de empleo)

Estado de elaboración de una ley (reforma legal)

Indirecto (proxy) – Guarda relación con la una situación vinculada al objetivo

• Los factores externos pueden interferir

• Aceptable si los indicadores directos no son viables

• Puede complementar a los indicadores directos

Consumo (para un objetivo de mejora de los ingresos)

Los indicadores cuantitativos son indicadores que se expresan mediante datos numéricos. Son los que se prefieren habitualmente debido a su validez y precisión, sus posibilidades de análisis estadístico (comparaciones en el tiempo y a lo largo de los proyectos) y su poder de comunicación. Los indicadores cuantitativos pueden emplear escalas absolutas, como el número de acuerdos colectivos aprobados al amparo de un nuevo mecanismo de diálogo social, o porcentajes, como el porcentaje de accidentes de trabajo en el sector de la construcción.

Los indicadores cualitativos se basan en datos que no son numéricos. Son más adecuados para objetivos con una naturaleza cualitativa compleja. Por ejemplo, para el objetivo “Los empresarios están sensibilizados hacia los derechos de las mujeres en el puesto de trabajo”, un



indicador cualitativo sería “Nivel de conocimiento de los empresarios sobre las regulaciones de protección de la maternidad”. Este indicador puede medirse mediante métodos cualitativos como entrevistas y grupos focales con empresarios, o bien mediante el empleo de herramientas cuantitativas como los estudios de conocimientos, actitudes y prácticas.

El empleo de hitos es otra aproximación a los indicadores cualitativos. Los indicadores de tipo hitos se basan en señalar las etapas consecutivas, o hitos, que suceden durante el proceso que conduce a la consecución de un objetivo. Con los hitos, el objetivo inmediato se desglosa en los diferentes pasos que emplean las partes interesadas (no el proyecto) para conseguirlo.

Los hitos son prácticos para mostrar y transmitir la contribución de un proyecto a un proceso cualitativo. Por tanto son muy útiles para hacer visible la contribución de los resultados típicos de un proyecto en temas como desarrollo de legislación, adopción de políticas, o creación de capacidad institucional, por citar unos pocos.

Cuando se usan indicadores tipo hitos es importante tener presente que los hitos deben referirse a los resultados de las partes interesadas (resultados), y no a los productos o actividades del proyecto.

El ejemplo siguiente muestra el empleo de indicadores hito:

Objetivo inmediato: Mejoradas las políticas de empleo sobre la base del diálogo social

Indicador: Participación tripartita en el proceso de elaboración y aprobación de las nuevas políticas.

El grado de elaboración de una política de empleo define el avance hacia la adopción de una mejor política de empelo. El nivel de participación tripartita en proceso es un signo del nivel de diálogo social alcanzado.

Para obtener los hitos, el proceso se desglosa en pasos sucesivos que los constituyentes deben dar para conseguir la política de empleo:

• Establecido grupo de trabajo tripartito para la revisión de la política de empleo

• Borrador de política de empleo analizado en el grupo de trabajo.

• Los sindicatos entregan sus observaciones a la política de empleo

• Borrador validado tripartitamente

• Política de empleo adoptada

Véase como los hitos corresponden a acciones que toman los grupos meta, no a productos del proyecto. El último hito corresponde con el objetivo inmediato del proyecto.

Tipos de Indicadores

Tipo Aspecto clave Ejemplos



Cuantitativo –

Los datos son numéricos

• Maximiza las posibilidades de análisis estadístico

• Más sólido en términos de validez/fiabilidad

• Poder de comunicación

Escalas absolutas – el número de acuerdos colectivos aprobados bajo los nuevos mecanismos de diálogo social

Porcentajes – El porcentaje de accidentes de trabajo en el sector de la construcción

- Cualitativo-

Los datos son conceptos no numéricos

• Más adecuado para las áreas de acción de la OIT (política, reforma legal, creación de capacidad)

• Diversos enfoques para análisis cuantitativos con escalas ordinales y nominales

• Los hitos son buenos para describir el proceso

Cualitativo

Objetivo: Acceso mejorado a los mecanismos de resolución de conflictos

Indicador:

El conocimiento de los trabajadores es la base de los mecanismos de resolución de conflictos

Objetivo: Mejoradas las políticas de empleo sobre la base del diálogo social

Indicador: Participación tripartita en el proceso de elaboración y aprobación de las nuevas políticas

Hitos:

• Establecido grupo de trabajo tripartito para la revisión de la política de empleo

• Borrador de política de empleo analizado en el grupo de trabajo.

• Los sindicatos entregan sus observaciones a la política de empleo

• Borrador validado tripartitamente

• Política de empleo adoptada

La mejor estrategia es intentar conseguir una combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo:

Objetivo: Mejora de la formación vocacional en áreas que demande el mercado laboral.

Indicador 1 (cuantitativo): Porcentaje de jóvenes formados que consiguen un trabajo en su área de formación.



Este indicador expresa la efectividad de la formación vocacional como medio de mejora del acceso de los jóvenes al empleo. Hay que tener en cuenta que el indicador destaca la importancia de la formación solo en cuanto a la medición de trabajos relacionados con la formación recibida.

Indicador 2 (cualitativo): Nivel de satisfacción de los empresarios con los jóvenes formados.

Este indicador cualitativo complementa el anterior recabando la satisfacción de los empresarios con los empleados formados. Ofrece una indicación de la ventaja competitiva del empleado y, por tanto, de las posibilidades de permanencia en el empleo a largo plazo.

Los indicadores deben mostrar quién se beneficia del proyecto. Lo ideal sería permitir la evaluación de los impactos intencionados y no intencionados en los diferentes grupos sociales y partes interesadas. Esto requiere la compilación de información de forma separada sobre hombres y mujeres, de los diferentes grupos étnicos, de los diferentes grupos de edad y de los diferentes grupos sociales y económicos.

Recomendaciones para formular los indicadores

Los indicadores son elementos clave en el diseño del proyecto y deben formularse cuidadosamente. Son esenciales para definir los resultados del proyecto en términos prácticos, para garantizar una sólida estructura del proyecto y también como base para el sistema de seguimiento y evaluación. Un conjunto de indicadores incorrectos puede acarrear problemas durante la ejecución del proyecto, porque los objetivos del proyecto no estarán claros, o porque el progreso hacia ellos no podrá medirse o, más frecuentemente, ambas cosas.

Es importante garantizar que los indicadores son SMART y cumplen en su totalidad los requisitos en función de su tipología (directo/indirecto/cuantitativo/cualitativo) como ya se ha explicado más arriba. Además, hay dos reglas de oro para formular indicadores de objetivos inmediatos:

Evitar el uso de productos o actividades como indicadores

Los productos y actividades sólo expresan lo que aporta el proyecto, y no los cambios que produce el proyecto. Los cambios dependen de si las partes interesadas emplean los productos y de qué modo los emplean. Cuando los productos se formulan como si fueran indicadores, se pierde de vista la perspectiva de los resultados.

Por ejemplo:

Objetivo: Mejora de las capacidades de inspección de trabajo en el sector agrícola.



Incorrecto

Número de inspectores de trabajo que han recibido formación sobre los nuevos protocolos.

La formación de funcionarios es un producto del proyecto, porque el proyecto se ocupa directamente del ofrecer la formación.

Correcto

Número de inspectores de trabajo que han recibido formación que usan los nuevos protocolos.

Este indicador se refiere a cómo los destinatarios directos (los inspectores de trabajo formados) hacen uso del conocimiento y la práctica recibidos del proyecto.

Evitar el uso de objetivos inmediatos como si fueran indicadores

La formulación de objetivos inmediatos como si se tratara de indicadores lleva a conclusiones ambiguas que no es posible verificar.

Objetivo: Mejora de los mecanismos de participación de las organizaciones de trabajadores en la elaboración de políticas de empleo.

Incorrecto

Reforzamiento de los mecanismos de diálogo social.

Se trata de un resultado que es una variante del objetivo de proyecto. Como tal, no puede medirse directamente a no ser que sea transformado a su vez en indicadores.

Correcto

Número de políticas y programas de empleo que incluyen las propuestas de las organizaciones de trabajadores.



Éste es un verdadero indicador: un hecho observable que expresa el logro del objetivo inmediato.

Cuando se definen los medios para verificar los indicadores, se deben incluir detalles sobre cómo y cuándo se recogerán los datos. Esto formará parte del plan de seguimiento y evaluación, que se desarrollará en el inicio de la fase de ejecución.


Los Medios de Verificación son las fuentes de información de las que se obtendrán los datos necesarios para verificar los indicadores. Cuando se desarrollan indicadores, se recomienda pensar sobre los posibles medios de verificación para comprobar si pueden o no ser medidos de forma asequible, y si la información estará a tiempo.

En la matriz de planificación se debe indicar para cada medio de verificación: • El formato en el que la información debe estar disponible (por ejemplo: informes, actas

de reuniones, resultados de investigaciones, publicaciones, sistema de seguimiento del proyecto).

• Quién aportará la información. • Con qué regularidad se aportará.

Las fuentes de información pueden clasificarse en dos tipos:

• Primarias – Se refiere a fuentes de información proporcionadas directamente por el

proyecto o alguna de las partes interesadas. La información primaria puede personalizarse de acuerdo con las necesidades del proyecto y por ello habitualmente es más precisa, completa y actual. Por otro lado, la información primaria de ciertos indicadores puede ser cara y de difícil obtención. Entre los ejemplos de fuentes primarias de información figuran:

o El sistema de seguimiento del proyecto. o Estudios, encuestas, etc. hechos por el proyecto. o Informantes clave



• Secundarias – Incluyen la información producida por terceras partes y recogida por el

proyecto y/o las partes interesadas. La información secundaria habitualmente es más fácil de obtener, pero puede no estar relacionada tan directamente con el indicador, o podría no ser fiable. Entre las fuentes de información secundaria están:

o Estadísticas/estudios de otros instituciones o Estadísticas/estudios de agencias internacionales y colaboradores o Medios de comunicación

En todos los medios de verificación, primarios o secundarios, hay que asegurarse de que se dan las siguientes características:

• Validez: La fuente debe medir el indicador correctamente. • Fiabilidad: La información reunida debe llegar de fuentes autorizadas comprobadas.

Los métodos empleados deben garantizar que los diferentes observadores reúnen la misma información.

• Actualidad: Debe ser información reciente.

3. Formulación de supuestos

Los supuestos son eventos que pueden influir de forma significativa el éxito de proyecto, pero que escapan al control de la dirección del proyecto.

Todos los proyectos operan en contextos sociales, institucionales y políticos complejos en los que muchos factores pueden interferir con la ejecución del proyecto, como son cambios en el entorno político, cambios en las prioridades y necesidades de las partes interesadas, etc.

Por todo ello deben identificarse durante el diseño del proyecto, los supuestos clave y hay que valorar su posible influencia para asegurarse de que el proyecto es factible y que se adecua a su contexto externo. El análisis de supuestos brinda una método sistemático para:

• Valorar las posibles influencias externas al proyecto desde las etapas iniciales de la planificación del proyecto;

• Facilitar el seguimiento de estos supuestos durante la ejecución del proyecto (los supuestos pueden precisarse mediante indicadores, y son objeto de seguimiento para analizar los cambios en las condiciones del marco lógico); y

• Aportar una base firme para los ajustes necesarios del proyecto cuando se requiera durante la ejecución.

Los factores externos pueden afectar a los diferentes niveles de la cadena de resultados del proyecto, desde las actividades al objetivo de desarrollo. De acuerdo con su nivel de influencia, los supuestos pueden clasificarse en:



Supuestos de gestión. Este nivel se corresponde con los factores externos que afectan que realización de las actividades permita obtener los productos. En un proyecto deberá haber pocos supuestos importantes en este nivel, pues la organización deberá ser capaz de asegurar que es capaz de gestionar el proyecto.

Supuestos de ejecución. Estos supuestos incluyen factores externos que pueden afectar a las posibilidades de que con los productos se puedan conseguir los objetivos inmediatos del proyecto. Los supuestos de ejecución tienen una importancia crítica, porque se fijan en si las partes interesadas estarán en condiciones de utilizar de los productos para producir resultados. Siempre se necesita valorar cuidadosamente los supuestos de ejecución, especialmente porque la dirección del proyecto no tiene completo control del logro de los objetivos inmediatos. Existe una incertidumbre inevitable asociada a la consecución de los resultados.

Supuestos de desarrollo. Estos supuestos se refieren a aquellos factores externos que pueden afectar en que los objetivos inmediatos del proyecto contribuyan al objetivo de desarrollo. Los supuestos de desarrollo normalmente están relacionados con la teoría de impacto, es decir, el las hipótesis las condiciones en las que el objetivo inmediato conducirá al objetivo de desarrollo en el largo plazo.

Los supuestos de sostenibilidad se relacionan con la sostenibilidad de los resultados a largo plazo. Son factores que van más allá del ciclo de vida del proyecto y habitualmente se tratan junto con la evaluación del impacto.

Cada agencia donante tiene requisitos diferentes sobre cuales niveles de supuestos deben ser incluidos en la matriz de planificación. Prácticamente todas exigen los supuestos de ejecución y muchas requieren también supuestos de desarrollo.

Fuentes para la identificación de supuestos

Todas las fases previas en el proceso de diseño de proyecto aportan información valiosa para definir los supuestos. Los diseñadores del proyecto deben revisar cuidadosamente la información producida en las etapas previas, para identificar las posibles situaciones que pueden entorpecer el desarrollo del proyecto y las circunstancias en las que pueden influir.

El análisis de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos referidos a como los diferentes grupos interactúan con el proyecto. Los supuestos relacionados con las partes interesadas suelen ser críticos, en aspecto tales como la capacidad de las partes interesadas para ejercer su papel, el apoyo que se espera de ellas, los posibles actitudes de oposición y conflictos de intereses. La sección sobre “implicación en el diseño del proyecto” en la matriz de las partes interesadas aporta ayuda a identificar los supuestos relacionados con las partes interesadas y debe revisarse en esta etapa.

Otra fuente importante para identificar supuestos es el análisis de problemas. El análisis de problemas ofrece una imagen de las diferentes causas que conducen a la existencia del problema central al que se dirigirá el proyecto. El proyecto abordará algunas de estas causas, pero otras permanecerán fuera de su control directo. Es importante analizar cuidadosamente hasta qué punto estos problemas no tratados puedan afectar al éxito del proyecto.

El análisis de objetivos es otra fuente valiosa para la identificación de supuestos. El árbol de objetivos ayuda a establecer el grado de desarrollo de las diferentes situaciones positivas que se necesitan para conseguir la situación deseada y las condiciones necesarias para mantenerlas.



También ayuda a identificar lo que las partes interesadas y otros colaboradores del proyecto están haciendo, o deberían estar haciendo, para conseguir o mantener las situaciones positivas.

El análisis de alternativas proporciona supuestos clave relacionados con la alternativa seleccionada, así como los factores externos relacionados con los conjuntos de objetivos del árbol que no se incluyen en la estrategia. Durante el análisis de alternativas, se pueden haber identificado factores externos que pudieran afectarla y que hay que tener en cuenta para diseñar los supuestos clave.

Finalmente, se recomienda revisar las experiencias previas y las lecciones aprendidas de otros proyectos similares que puedan ofrecer información adicional de los factores externos influyentes que deben someterse a seguimiento.

Fuente Tipo de supuestos

Análisis de las partes interesadas Capacidad de las partes interesadas.

Apoyo esperado de su parte.

Posible conflicto de intereses.

Análisis del problema Problemas que por el proyecto no aborda.

Análisis de objetivos Situaciones positivas que deben mantenerse.

Análisis de alternativas Conjunto de objetivos que no están incluidos en la alternativa seleccionada.

Viabilidad y sostenibilidad de la alternativa seleccionada.

Experiencias previas, lecciones aprendidas de otros proyectos

Condiciones de viabilidad y sostenibilidad

Metodología del análisis de supuestos

El análisis de supuestos se basa en los conceptos de importancia y riesgo. La importancia es la influencia que tiene el supuesto en la consecución del resultado y en su sostenibilidad. Los factores externos afectan con diversos grados de intensidad. Algunos de ellos tienen poca importancia en los resultados, mientras que otros pueden ser decisivos. Dependiendo del contexto, los supuestos que son muy relevantes en un caso, pueden no ser importantes en otros.

Cuando se ha identificado un supuesto potencial, el procedimiento para llevar a cabo el análisis comienza estableciendo la importancia del supuesto. Las fuentes importantes para el análisis son las lecciones aprendidas de proyectos similares, la experiencia en ese campo concreto y la retroalimentación por parte de las partes interesadas. Si el supuesto no se considera



importante, se detiene el análisis y no se incluye en el marco lógico. Si el supuesto se considera como una situación que tiene que producirse para que el proyecto se lleve a buen término, y aún así está fuera del control del proyecto, entonces el paso siguiente es valorar el riesgo.

El riesgo es la probabilidad de que el supuesto no se haga realidad. El riesgo puede variar mucho entre los supuestos. Algunos pueden ser muy probables, o ser prácticamente cierto que se produzcan mientras que otros pueden ser muy improbables.

El análisis de riesgo puede realizarse clasificando la probabilidad de que ocurra en base a una escala de tres niveles:

1. Casi seguro: Se da cuando la probabilidad de que el supuesto se mantenga es

extremadamente alta. En este caso, la incertidumbre es tan baja, que puede darse por hecho que el factor externo no comprometerá el proyecto. Por tanto no necesita incluirse en el marco de lógico como un supuesto que necesite un seguimiento.

2. Probabilidad media: Ocurre cuando hay algunas probabilidades de que el supuesto

se mantenga, pero hay plena seguridad. Entonces no hay que perder de vista en el factor externo durante la ejecución, para que sea posible desarrollar una respuesta adecuada al primer síntoma de que el supuesto no se mantiene. Esto se hace incluyendo el supuesto en el marco lógico, en el nivel correspondiente de la cadena de resultados y también incluyéndolo en el sistema de evaluación y seguimiento como mas adelante se verá.

3. Baja probabilidad: El peor caso se da cuando un supuesto importante tiene poca

probabilidad de mantenerse. Los supuestos que son importantes y difícilmente se pueden mantener representan un dilema crucial para los diseñadores del proyecto. Existen dos alternativas básicas para manejarlos. La primera opción consiste en rediseñar la estrategia de proyecto para que no dependa del supuesto. Esto puede requerir cambios de diverso alcance.

Si no es posible rediseñar el proyecto de manera que la estrategia o la combinación de medios para conseguir los objetivos inmediatos no dependa del supuesto, entonces el proyecto no puede ejecutarse. Esto es así porque faltaría una condición esencial para su éxito. Los supuestos de esta clase se llaman “supuestos fatales”. Cuando se constatan se debe abandonar la idea de proyecto y los diseñadores deben volver al análisis de alternativas y seleccionar otro conjunto de objetivos hacia el que dirigirse.



Algoritmo de análisis de supuestos

No incluirNO¿Es importante?

SI

¿Probabilidad de que suceda?

Casi seguro No incluir en el marco lógico

probable Incluir como supuestoMonitorear en la implementación

Muy improbable

¿Se puede rediseñar el proyecto?

Rediseñar el proyecto

SI

¡Supuesto fatal!El proyecto puede no ser factible

Revisar alternativas

NO



MODULO 7

PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN



1. Planificación de la implementación

El plan de implementación traduce el marco lógico del proyecto en la secuencia de acciones necesarias para lograr los objetivos inmediatos en un plazo determinado. El plan de implementación define el orden en que deberá realizarse cada actividad, los recursos que serán necesarios, el ritmo al que se irán obteniendo los productos, y las responsabilidades tendrán cada uno de los miembros del equipo del proyecto. Debe incluir también las actividades y recursos necesarios para el sistema de seguimiento y evaluación (ver Módulo 8).

Lo normal es que en el momento del diseño el plan de implementación sea relativamente general y tenga un nivel de detalle suficiente para estimar el presupuesto del proyecto y garantizar que el proyecto es viable con los recursos y plazos disponibles. Posteriormente, al inicio de la ejecución del proyecto se elabora un plan de trabajo que actualiza y desagrega en detalle el plan de implementación. En todo caso el plan de implementación y el plan de trabajo se elaboran siguiendo el mismo procedimiento.

Al igual que para los otros elementos del diseño, los donante pueden tener requisitos y normas específicas sobre los contenidos del plan de implementación. Es recomendable consultarlas en cada caso.

Estructura del plan de implementación

Un buen plan de implementación se elabora de moviéndose de arriba hacia abajo en la cadena de resultados del proyecto. Los objetivos inmediatos marcan la pauta para establecer el ritmo al que se tienen que obtener los productos. Estos a su vez definen el orden y los tiempos en que se tendrán que realizar las actividades. De esta manera son los objetivos inmediatos (lo que se quiere lograr) los que guían la realización de actividades y productos (lo que se hace), y no al revés.

El plan de implementación se compone de los siguientes elementos, que se elaboran en orden sucesivo:

- Plan de desempeño

- Estructura de desglose de trabajo

- Matriz de responsabilidades

- Cronograma

Dependiendo de la complejidad del proyecto, estos elementos pueden presentarse en una o varias matrices. Para efectos de claridad, en este manual se presentan los una misma matriz.



Plan de desempeño

Para lograr cada objetivo inmediato, los productos correspondientes deberán ser obtenidos en momentos concretos y siguiendo una progresión específica. Esto es lo que describe el plan de desempeño.

El plan de desempeño se elabora desagregando cada producto en las metas parciales y la meta final. Cada meta parcial indica el grado de avance en la obtención producto para un período determinado. La meta final expresa el resultado final que se alcanzará con el producto al finalizar el proyecto.

Si en la matriz de planificación se incluyeron indicadores para los productos, entonces en el plan de desempeño se deben utilizar las metas parciales y final para dichos indicadores.

Plan de implementación resaltando el plan de desempe ño del proyecto

Metas para cada periodo (acumuladas)

Componente Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Fin del proyecto

Producto 1 Meta periodo 1 Meta periodo 2 Meta periodo 3 Meta periodo n Meta final


…

Estructura de desglose de trabajo

La Estructura de Desglose de Trabajo define las actividades, sub-actividades y tareas necesarias para el logro de cada producto.

La matriz de marco lógico contiene una lista de las actividades necesarias para cada producto. Para planificar la ejecución con el nivel de detalle suficiente posiblemente será necesario desagregar algo más las actividades. La estructura de desglose de trabajo no debe ser un listado exhaustivo de todas las sub-actividades y tareas. Eso será necesario en el momento de comenzar la ejecución, pero para la planificación de la ejecución basta un nivel de desagregación que permita identificar los recursos necesarios y la secuencia general de ejecución.

Plan de implementación resaltando la estructura de desglose de trabajo

Metas para cada periodo (acumuladas)





Actividad 1.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 1.2

Sub-actividad

Sub-actividad

…


Actividad 2.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 2.2

Sub-actividad

Sub-actividad

…

Matriz de responsabilidades

Una vez que se tienen identificadas las actividades necesarias para lograr cada producto, se procede a definir quien o quienes dentro del equipo del proyecto serán responsables por su ejecución. Las responsabilidades pueden ser de distinto tipo: supervisión, ejecución, apoyo técnico, soporte administrativo, etc

La matriz de responsabilidades indica para cada actividad quien participa en ella y con que función. Para ello añade a la matriz de planificación de la implementación tantas columnas como personas habrá en el equipo del proyecto. En actividad se indica si la persona participa y con cual responsabilidad.

La lectura horizontal de la matriz de responsabilidades define el equipo necesario para cada actividad. La lectura vertical muestra las responsabilidades para cada miembro del equipo, y facilita la elaboración de los términos de referencia para cada puesto.



Plan de implementación resaltando la matriz de res ponsabilidades

Metas para cada periodo (acumuladas) Responsabilidades (1)


Dir. Téc. 1

Tec. 2

Adm.

Producto 1 Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta n Meta final

Actividad 1.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 1.2

Sub-actividad

Sub-actividad

…


Actividad 2.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 2.2

Sub-actividad

Sub-actividad

…

(1) Personal : Dir.= director del proyecto; Tec. 1= personal técnico; Adm.= personal administrativo.

Funciones : S=aprueba/ supervisa; E= ejecuta; T= apoyo técnico; A=apoyo administrativo

Cronograma

El cronograma describe la secuencia de realización de las actividades. Establece cuando debe iniciarse cada actividad, cual será su duración, y el momento en que debe terminar. El ritmo de ejecución de las actividades deberá corresponderse con las metas de los productos establecidas en el plan de desempeño. Para cada período, el cronograma deberá asegurar que se realizan todas las actividades necesarias para un determinado avance en los productos.



El cronograma suele presentarse en forma de una gráfica de barras, conocido también como diagrama de Gantt. Es una herramienta poderosa, a la vez que simple de usar. Es fácil de leer y se puede utilizar también para el seguimiento de la ejecución. Consta de un conjunto de columnas que representan las unidades temporales, y filas que contienen las actividades del proyecto, en las que se dibuja una barra que indica su inicio, duración y finalización.

Las actividades se suelen programar en la fecha de inicio más temprana posible. Algunas actividades necesitarán que otras precedentes se hayan completado antes de iniciarse. Para otras habrá más flexibilidad (u holgura) sobre su comienzo o finalización.

Se conoce como ruta crítica a la secuencia de actividades que no tienen ninguna holgura entre sí. Esta secuencia marca la duración mínima total del proyecto. Cualquier retraso en alguna de estas actividades provocará un retraso en el conjunto del proyecto. Es importante identificar la ruta crítica de un proyecto para prevenir problemas con los plazos durante la ejecución.

Plan de implementación resaltando el cronograma

Metas para cada periodo (acumuladas) Responsabilidades


Dir. Téc. 1

Tec. 2

Adm.


Actividad 1.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 1.2

Sub-actividad

Sub-actividad



…


Actividad 2.1

Sub-actividad

Sub-actividad

Actividad 2.2

Sub-actividad

Sub-actividad

…

Para la preparar el cronograma deben seguirse los siguientes pasos: 1. Determinar la secuencia en la que las tareas se deben realizar. El cronograma es más

claro si se ordenan las filas de la estructura de desglose de trabajo a fin de reflejar la secuencia.

2. Decidir la unidad en la que se medirá el tiempo. Pueden ser como años, trimestres, meses, semanas, etc.

3. Estimar cuánto tiempo puede transcurrir para llevar a cabo cada actividad. Identificar cualquier actividad cuya fecha de inicio o finalización esté condicionada por un evento determinado, o deba comenzar antes o después de una fecha determinada actividad.

4. Preparar el cronograma utilizando barras e hitos.

2. El Presupuesto

El presupuesto cuantifica el plan de implementación expresándolo en términos financieros. Es una parte integral del proceso de planificación y una parte esencial en cualquier documento de proyecto.

Hay una gran diversidad de tipología de presupuestos. Cada agencia de cooperación y donante tiene sus propias normas sobre las características de los presupuestos de los proyectos, y sobre los tipos de gastos que admiten. Es importante consultar en detalle las normas del donante antes de elaborar el presupuesto. Generalmente los organismos de cooperación financian un porcentaje del total del presupuesto del proyecto, quedando el resto a cargo de la organización receptora de la cooperación la cual, según las condiciones del donante, podrá hacerlo en especie o en aporte presupuestario directo.

También debe considerarse de antemano que la normas sobre los tipos de costes admitidos. Normalmente éstos se clasifican en dos grandes categoría, los costes directos y costes indirectos. Los costes directos asociados a los recursos que se utilizan para realizar cada



actividad, así como los costes de servicios que se dan directamente a los grupos meta. Los costes indirectos son aquellos que están asociados al funcionamiento general del proyecto, como los costes de administración (oficina, equipamiento, servicios, etc.), el personal, el sistema de monitoreo y evaluación y imprevistos. Normalmente los donantes establecen límites para el porcentaje de costes indirectos sobre el presupuesto total del proyecto.

Hay dos tipos de presupuestos: los presupuestos por resultados y los presupuestos por líneas presupuestarias. En un prepuesto por resultados los costes se individualizan por cada actividad. Los costes de todas las actividades necesarias para lograr cada producto se suman para dar los costes asociados a cada producto. A su vez los costes de todos los productos se agregan para mostrar los costes de cada objetivo específico. Un presupuesto por resultados permite vincular relacionar fácilmente los costes de obtención de cada resultado. Es el tipo de presupuesto que se adopta en el enfoque de Gestión Basada en Resultados.La fortaleza de un presupuesto basado en los resultados es que se centra en los fines y no en los medios, lo que ayuda a que el/la directora del proyecto tome decisiones estratégicas basadas en criterios de coste-beneficio. También es útil para el seguimiento y evaluación de los resultados. Además, como en cada momento se ejecuta un número determinado de actividades, el presupuesto por resultados permite planificar las necesidades de recursos que tendrá el proyecto para cada período.

Presupuestar por resultados es relativamente fácil cuando los recursos se utilizan únicamente en actividades relacionadas con un sólo producto. Plantea más complicaciones cuando hay recursos que se utilizan para más de un producto. En esos casos debe estimarse en que proporción se utiliza el recurso para cada producto, lo cual puede ser complicado.

El otro tipo de presupuestos es que se organiza por líneas presupuestarias. En este tipo de presupuesto, los costes se agrupan por partidas comunes de gasto o tipo de insumo, de acuerdo al sistema de administración financiera que aplique en cada caso. Este tipo de presupuestos facilita el control financiero del presupuesto y el apego a las normas contables, pero no da información sobre la relación entre gasto y resultados obtenidos.

Ambos tipos de presupuestos son importantes pues el equipo del proyecto necesita saber los recursos con los que cuenta para producir cada resultado, así como respetar las normas financieras para el uso de los fondos. Dado que un presupuesto por resultados se puede traducir fácilmente en un presupuesto por líneas presupuestarias, pero no a la inversa, la recomendación general es elaborar siempre un presupuesto por resultados.

Pasos en la elaboración de un presupuesto por resul tados

Usualmente se elabora primero el presupuesto de los costes directos, que es el que corresponde a los recursos necesarios para la realización de las actividades, y los que el donante clasifique como tales. Posteriormente se elabora la parte correspondiente a los costes indirectos:

La elaboración del presupuesto es un proceso más meticuloso que complejo, que comprende los siguientes pasos:

1. Identificar loa recursos o insumos necesarios para cada realizar actividad.

2. Estimar la cantidad y costes de cada insumo. El coste de cada insumo se obtendrá

multiplicando la cantidad de unidades de recurso por su coste unitario, según la siguiente fórmula:

Coste insumo=Nº unidades X coste unitario

Cuando un recurso sea compartido por varias actividades (por ejemplo un técnico que hará varios talleres de capacitación diferentes), se debe estimar la fracción de ese



recurso que se dedicará a la actividad. En el ejemplo anterior se puede estimar las horas que el técnico dedicará a cada capacitación.

3. Calcular el coste total de la actividad. El coste total de la actividad será la suma de los costes de los insumos necesarios para realizarla.



1. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación

El seguimiento

El seguimiento es una herramienta para la gestión del proyecto durante la implementación que sirve para varios fines importantes:

Determinar los progresos en la ejecución del proyecto. El seguimiento y proporciona información regular sobre cómo el proyecto está avanzado respecto a las metas previstas, ayudando a mejorar la eficacia.

Facilitar la gestión de los recursos. El seguimiento permite conocer como se están empleando los recursos para realizar actividades. Al relacionar la ejecución con los recursos utilizados, el seguimiento proporciona orientación para mejorar la eficiencia.

Prevenir y corregir problemas de ejecución. Al brindar información, tanto interna como externa, sobre si el avance del proyecto, el sistema de seguimiento permite identificar los obstáculos para la ejecución, y hacer las correcciones necesarias para volver a encauzar el proyecto en la dirección adecuada. Esta es una de las finalidades más importantes del sistema de seguimiento.

Facilitar la comunicación con las partes interesadas. El sistema de seguimiento permite al director del proyecto la comunicación con las partes interesadas sobre el progreso del proyecto. Normalmente eso se hace a través de informes de seguimiento o de avance que se distribuyen entre las partes interesadas y el donante. Los informes de avance describen el avance del proyecto, el grado de ejecución de las actividades y obtención de los productos, así como el uso de los recursos. También informan sobre los obstáculos encontrados, las medidas propuestas para superarlos, y las lecciones aprendidas. Los informes de seguimiento suelen ser la principal vía de comunicación (a veces la única) con el donante respecto al progreso del proyecto.

Existen dos tipos básicos de seguimiento, según el nivel de la cadena de resultados del proyecto en que se enfoque.

• Seguimiento de la ejecución: Este tipo de seguimiento centra en el seguimiento de las actividades y productos. Puede abarcar, aunque de manera limitada a los objetivos inmediatos. Se utiliza para gestionar la ejecución la producción de informes de avance del. El seguimiento de la ejecución indica lo que el proyecto hace. Este tipo de seguimiento es principalmente una herramienta de gestión de la ejecución, y proporciona información sobre si los recursos están siendo utilizados correctamente para llevar a cabo las actividades, si las actividades están siendo realizadas en el plazo previsto y si los productos son conseguidos y entregados según necesidades. Todo ello constituye una información clave, ya que permite comprobar en cualquier momento como avanza la ejecución. Dado que este seguimiento se ocupa de cuestiones sobre el día a día de la ejecución, suelte tener alta frecuencia de recogida de datos, que son la base para los informes de avance sobre la ejecución. Este tipo de seguimiento es el más extendido: la mayoría de las agencias de cooperación entienden el seguimiento como el seguimiento de la ejecución.



• Seguimiento de los resultados: Este tipo de seguimiento se centra en los objetivos inmediatos. A diferencia del seguimiento de la ejecución, que se preocupa de si las actividades y productos se están realizando según lo programado, el seguimiento de los resultados se enfoca en si los objetivos inmediatos (los resultados) se están logrando. Este tipo de seguimiento, que se preocupa de lo que el proyecto logra, se está haciendo más popular con la introducción de la Gestión Basada en Resultados. Este tipo de seguimiento es una herramienta de gestión del desempeño del proyecto, ya que proporciona información sobre si los productos se utilizan y son apropiados por los grupos destinatarios, sobre los cambios que el proyecto está produciendo en el contexto, y sobre cualquier otro aspecto relacionado con los objetivos del proyecto. Esta información es esencial para comprobar si se están logrando resultados más allá de la realización de actividades y la entrega de productos. En este tipo de seguimiento la participación de las partes interesadas es clave, dado que a nivel de los resultados la responsabilidad recae tanto sobre ellos como sobre el proyecto. El progreso hacia los resultados por lo general, sólo puede ser observado a medio o largo plazo. Por lo tanto, la recogida de datos en este tipo de seguimiento suelen ser más espaciada que en el seguimiento de la ejecución.

El seguimiento de la ejecución usualmente se hace bien, pues se centra en los elementos que quedan bajo el control directo del proyecto. Además existen multitud de metodologías y herramientas para llevarlo a cabo. El seguimiento de los resultados puede ser más complejo y costoso, pues implica manejar información que está más allá del control directo del proyecto, y que es más difícil de medir.

En la práctica un buen sistema de seguimiento debe combinar ambos tipos de seguimiento, dentro de las posibilidades prácticas. Es un requisito básico que el sistema de seguimiento abarque todo lo que el proyecto hace (los recursos, las actividades y los productos), pero también es importante que permita conocer si todo ello está conduciendo a lograr los objetivos. De esta manera el sistema de seguimiento permitirá tomar las medidas correctoras a tiempo en todos los niveles de la cadena de resultados.

La evaluación

La evaluación es una valoración sistemática y objetiva de un proyecto terminado o en curso. Sirve para conocer hasta que punto el proyecto está cumpliendo (o ha cumplido) con las expectativas y aprender sobre que funcionó y que no.

Las evaluaciones se pueden hacer durante la ejecución del proyecto, normalmente a la mitad de su ejecución, (evaluación de medio término), o a su finalización (evaluación final). También se pueden hacer transcurrido un tiempo desde que el proyecto acabó (evaluación ex post).

Las evaluaciones de medio término ayudan a ajustar la estrategia del proyecto para corregir las posibles desviaciones que pudiera estar teniendo. Tienen un carácter formativo, es decir, sirven para mejorar la ejecución.

Las evaluaciones finales examinan el grado en que el proyecto logró sus objetivos y produjo los beneficios esperados a los grupos meta, y que otros efectos no previstos tuvo. Son de carácter sumativo, esto es, sirven para conocer el nivel de éxito del proyecto.

La avaluación examina el proyecto según diferentes aspectos, también llamados criterios de evaluación. Si bien cada agencia donante utiliza sus propios criterios de evaluación, los siguientes son los más utilizados:



• Validez del diseño. Se refiere a la idoneidad del diseño en su conjunto y la coherencia y calidad del marco lógico.

• Pertinencia. Es el grado el grado en que el proyecto y sus objetivos responden a las necesidades reales de las partes interesadas y se adecua al contexto (político, institucional, legal, social) existente.

• Eficacia: Se refiere a como el proyecto está logrando los objetivos y los beneficios propuestos para el grupo meta.

• Eficiencia: Se refiere a la relación entre los logros obtenidos por el proyecto frente a los recursos utilizados.

• Sostenibilidad: Se refiere a las posibilidades de que los logros del proyecto permanezcan con el tiempo.

• Impacto: Se refiere a los efectos del proyecto más allá de los objetivos previstos y el grupo meta. Dado que los impactos solo son visibles transcurrido cierto tiempo después de la ejecución, el impacto suele examinarse en evaluación de impacto específicas.

El seguimiento y la evaluación están estrechamente interrelacionados y deben ser parte un mismo sistema. El seguimiento facilita la gestión cotidiana del proyecto, y la evaluación (especialmente la intermedia) ayuda a mantener la gestión en línea hacia los objetivos. La evaluación contribuye al aprendizaje, y el sistema de seguimiento suministra información esencial para una buena evaluación.

2. Pasos en el diseño del sistema de seguimiento y evaluación

El sistema de seguimiento y evaluación necesita recursos para funcionar. Implica realiza tareas que requerirán tiempo del personal del proyecto. Debe por tanto planificarse con antelación para asegurar que el presupuesto del proyecto prevé los costos necesarios y que el cronograma incluye las actividades a realizar.

El diseño del sistema de seguimiento y evaluación se puede organizar en cinco etapas consecutivas. Es muy recomendable que se diseñe con la participación de las partes interesadas. Esto facilita la apropiación y la responsabilidad compartida sobre el funcionamiento del sistema y el uso de la información.

Definir el alcance del sistema de seguimiento

En primer lugar debe decidirse que niveles del proyecto (recursos, actividades, productos, objetivos inmediatos) que serán incluidos en el sistema de seguimiento. Como se ha visto, como mínimo el seguimiento debe abarcar los recursos, las actividades y los productos, pero es conveniente también que incluya en cierto grado a los objetivos inmediatos.

En segundo lugar debe definirse el detalle con que se dará seguimiento a cada uno de los niveles, Por ejemplo, en un proyecto de divulgación de derechos laborales a trabajadores que se ejecuta mediante sesiones informativas en los centros de trabajo, un sistema seguimiento general puede registrar el número de talleres realizados y el número total de participantes. Otro sistema más detallado podría querer recoger información sobre las zonas de origen de los trabajadores, su sexo, edad.



El nivel de detalle estará en función de las necesidades de gestión del proyecto y del tipo de información que demanden las partes interesadas. El donante puede exigir alcances específicos del sistema de seguimiento que es importante conocer.

En general cuanto mayor sea el número de niveles del proyecto y el detalle con que aborden, mayor será la complejidad y costo del sistema de seguimiento. Debe por tanto buscarse un buen balance entre el alcance del sistema y los recursos disponibles. No ha de olvidarse que el sistema de seguimiento es una herramienta para la gestión, así que debe concentrarse en obtener aquella información que sea importante para la toma de decisiones.

Establecer los indicadores, preguntas de desempeño y necesidades de información

Una vez que el ámbito del sistema de seguimiento se ha definido, la siguiente cuestión es definir el conjunto de indicadores que serán necesarios.

Dependiendo del ámbito de aplicación del sistema de seguimiento, el sistema de seguimiento incluirá los indicadores de los objetivos inmediatos, los productos y las actividades. Los indicadores de los objetivos inmediatos se extraen de la matriz de planificación del proyecto. Los indicadores de resultados se extraen de la matriz de planificación del proyecto (si fueron incluidos) y del plan de desempeño del proyecto. Para el seguimiento de las actividades habitualmente se utilizan el cronograma y el plan presupuestario.

La lista de indicadores puede ser ampliada con preguntas sobre el desempeño. Estas se refieren áreas de interés no cubiertas por los indicadores o cuestiones para las que es útil obtener información adicional. Las preguntas sobre el desempeño se refieren generalmente a temas relacionadas con:

• Las partes interesadas. Para estar atentos a cuestiones críticas identificadas durante el diseño relativas a intereses y expectativas, actitudes de apoyo o de oposición, fortalezas de las que tomar ventaja o que se deban mantener o, debilidades sobre las que estar vigilantes o que deban superarse.

• Los supuestos. Para dar seguimiento a los factores fuera del control del proyecto que

pueden afectar a su éxito y que fueron identificados durante la formulación del proyecto

Cada indicador o pregunta sobre el desempeño implica ciertas necesidades de información. Estas necesidades tienen que ser cuidadosamente analizadas para garantizar que la información estará disponible. Esto implica determinar si se podrá obtener la información a un costo razonable en el momento en se necesitará, y si las fuentes son válidas y fiables. Si esto no se puede garantizar, se deben buscar otros indicadores. Uno de los problemas más comunes es no tener en cuenta las necesidades de información. Si esto sucede, lo más probable es que el proyecto no pueda poner en marcha el sistema de seguimiento porque se encuentre con que es muy costoso medir los indicadores, o porque que la información no es fiable.

Establecer los procesos de recogida y análisis de d atos

Para medir indicador o pregunta de desempeño se necesitará un tipo información que tendrá que se recopilada y analizada mediante un proceso específico. Para cada elemento del sistema de seguimiento habrá que definir:



• El método de recogida y análisis de información. Los métodos de recogida de información pueden ser cuantitativos o cualitativos. Puede ser necesario a coordinar la recogida de información con otras partes interesadas, o acudir a fuentes externas al proyecto.

• Las herramientas. Las herramientas dependerán del método de análisis, y pueden incluir encuestas, revisiones de documento, entrevistas, etc.

• La frecuencia de la recogida de información. Estará determinada por las necesidades del proyecto para la de gestión interna y la preparación de informes. La frecuencia de la recogida de datos no tiene por qué ser igual para todos los indicadores y preguntas de desempeño, sino que tiene que ser coherente con la naturaleza del indicador. Por lo general, las actividades y los productos son monitoreados continuamente, cada tres o cuatro meses. Los cambios en los objetivos inmediatos requieren periodos más largo, por lo que sus indicadores suelen ser medidos una o dos veces al año.

Definir recursos y responsabilidades

Además de las herramientas y métodos que deben utilizarse, se deben identificar los recursos humanos y materiales necesarios para la recogida y el análisis de la información, incluyendo la línea de base. Estos recursos deben ser incluidos en el presupuesto del proyecto para asegurarse de que éste tendrá la capacidad necesaria para que el sistema de seguimiento y evaluación funcione. En muchos proyectos la línea de base es uno de los elementos que podrían requerir una importante aportación en términos de recursos y tiempo

La recogida y organización de datos debe tener en cuenta la distribución de responsabilidades, tanto las del personal del proyecto como las de las partes interesadas. Es conveniente estimular la participación de las partes interesados para el seguimiento y la evaluación, ya que éste facilita la apropiación del proyecto y la sostenibilidad.

Es conveniente articular el sistema de seguimiento y evaluación del proyecto con los sistemas existentes tanto como sea posible. En lugar de duplicar sistemas, es preferible reforzar los ya existentes, que contribuirán al desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluación como parte del valor añadido del proyecto.



Divulgación de la información y toma de decisiones

El sistema de seguimiento produce información para la toma de decisiones en la gestión del proyecto. Por tanto debe analizarse quienes serán los usuarios de información, que tipo de información necesitarán, cuando la necesitarán y como deberá estar presentada para que les sea útil. Las demandas de información serán diferentes para cada destinatario. Por ejemplo al/a la director/a del proyecto le interesará saber si el cronograma de actividades se cumple según lo previsto y si los productos están a tiempo. Para el donante esa tal vez no sea su preocupación principal, y puede que le interese más saber cuantos beneficiarios que están siendo atendidos. Los grupos meta pueden estar mas interesados en saber si recibirán todos los beneficios esperados, y si estos serán sostenibles.

Deben planificarse los canales formales a través de los cuales se informará a las partes interesadas. Los informes al donante son uno de ellos, pero puede haber otros tales como comisiones de seguimiento con los participantes en el proyecto.

Los ejemplos de actos formales de toma decisiones incluyen: � Revisión participativa de la estrategia del proyecto en el inicio � Revisiones periódicas con el personal del proyecto � Vistas regulares al terreno � Informes de avance � Evaluaciones de medio término

Se recomienda que, además, de los actos formales de reflexión, el proyecto esté abierto a espacios de discusión más informales, donde la comunicación puede ser más directa y espontánea con las partes interesadas.

La línea de base

La línea de base establece las condiciones existentes al inicio del proyecto. Da el valor de los indicadores del proyecto, pero no se limita a ellos.

Permite comparar la situación después del proyecto con la situación antes del proyecto, y discernir el efecto del proyecto.

Debe llevarse a cabo antes del comienzo del proyecto o justo en su inicio.

Puede implicar estudios complejos y costosos, es necesario incluirla en el presupuesto. Los donantes pueden exigir ciertos requisitos (técnicos y financieros) de la línea de base.

Da información complementaria: cubrir lagunas de conocimiento, ayuda a comprender mejor el problema, el contexto, etc.

Hay muchas metodologías y herramientas, desde evaluaciones rápidas (rappid assessment), a diagnósticos en profundidad. Debe elegirse la más adecuada en función de los recursos, las necesidades de información y el tiempo disponible (la información de linea de base pierde utilidad si se tiene demasiado tarde



3. La matriz de seguimiento y evaluación

Es una herramienta que facilita la preparación del plan de seguimiento y evaluación para los proyectos. Comprende los principales elementos de los planes del seguimiento y se puede utilizar para planificar el plan de de seguimiento y evaluación junto con las partes interesadas durante un taller de planificación.

Divulgación y uso de la información Elemento del Marco Lógico /

pregunta de desempeño

Recogida y análisis de datos

Métodos, herramientas, frecuencia, responsable, recursos

Formatos / espacios

Responsables

Indicadores de objetivos Inmediatos

Indicadores de productos

Indicadores de actividades

Preguntas de desempeño

La matriz de seguimiento se compone de tres bloques. El primero es la columna que contiene los indicadores de los diferentes niveles del marco lógico que incluya el sistema de seguimiento (actividades, productos, objetivos inmediatos) y las preguntas de desempeño. El siguiente lo forma la segunda columna, que contiene los detalles sobre la gestión de la información para cada indicador/pregunta de desempeño. Se incluyen los métodos de recopilación de datos; las herramientas; la frecuencia de recogida de datos; los responsables y los recursos necesarios.

La tercera sección de la matriz se refiere a la divulgación y uso de la información. Se especifican los diferentes formatos y eventos que se utilizarán para difundir la información (informes escritos, reuniones de seguimiento con las partes interesadas, etc.) indicando, quienes serán los destinatarios de la información. Asimismo se especifican los responsables de hacer llegar la información a los usuarios.

Modulo 8. Planificación del sistema de seguimiento y evaluación


Bibliografía

- Manual para la planificación participativa de proyectos, Parte 1. Lineamientos Centrales Sindicales de los países Nórdicos y de Holanda FNV, LOFTF, LOTCO, LO Noruega, SASK.

- Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), GTZ, 1998

- El enfoque del marco lógico como herramienta para la planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, 1993.

- Guía de gestión del ciclo del proyecto, Comisión Europea, Abril 2002.

- El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos, varios autores, Fundación CIDEAL, 2001

- Orientaciones para la aplicación del Enfoque del Marco Lógico; Manuel López Galán, Luis cámara; CIDEAL; 2003

- Logic Model Development Guide, W.K. KELLOGG FOUNDATION, 2001

- Aid Delivery Methdos, Volume 1. Project Cycle Management Guidelines, European Comission, Europaid Coopeation Office, 2004

manual de diseÑo de proyectos de...

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