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Manual de Control Administrativo
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Presentación
El curso de Control, fue diseñado con el propósito de desarrollar habilidades básicas para identificar el concepto de control administrativo, sus principios, su proceso y técnicas.
Su carácter es básicamente teórico, aunque no con ello se descarta el aprendizaje a través de ejercicios que permitan reforzar los conceptos e importancia del control como subproceso en el proceso administrativo ya que permite asegurar el logro de metas y objetivos planteados en el subproceso de planeación, ya que estas dos etapas se consideran como inseparables.
Introducción
La función administrativa de Control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto la función de control debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes y subjefes de departamento, por lo tanto el control es una función administrativa básica en todas las áreas.
Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos, procesos así como las técnicas y herramientas que permitan establecer medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.
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Contenido
Objetivo General .............................................................................................. 4
TEMA 1. CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO .............................. 4
Objetivo Particular ........................................................................................ 5
Introducción ................................................................................................. 5
La interactividad del proceso administrativo ................................................. 5
Definición y Principios del Control. ............................................................... 6
EJERCICIO .................................................................................................. 9
RESUMEN ................................................................................................... 9
TEMA 2. PROCESO DE CONTROL .............................................................. 10
Objetivo Particular ...................................................................................... 10
Introducción ............................................................................................... 10
Proceso de control ..................................................................................... 10
Tres tipos de control ................................................................................... 13
Puntos estratégicos de control ................................................................... 14
EJERCICIO ................................................................................................ 15
RESUMEN ................................................................................................. 15
TEMA 3. TÉCNICAS DE CONTROL .............................................................. 16
Objetivo Particular ...................................................................................... 16
Introducción ............................................................................................... 16
El presupuesto ........................................................................................... 16
Proceso presupuestal.- .............................................................................. 17
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria) ............. 18
EJERCICIOS ............................................................................................. 19
RESUMEN ................................................................................................. 19
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 20
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Objetivo General
Identificarán el concepto y técnicas del control administrativo para determinar la eficacia de las actividades planificadas.
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TEMA 1. CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivo Particular
Los participantes conocerán la naturaleza interactiva del proceso administrativo y el concepto de control.
Introducción
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los administradores: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que se tienen establecidas en la organización.
La última etapa del proceso administrativo es control, la cual no existe sin la previa planificación y ejecución. Está relacionada y forma parte de los tres resultados de las otras tres funciones fundamentales de la administración. Mientras más estrecha se la unión tanto más efectivo es el control
La interactividad del proceso administrativo
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas, considerando lo anterior la planificación, organización, dirección y control representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo las relaciones existentes entre estas etapas están mucho más relacionadas en la realidad ya que no representan una serie de actividades independientes sino un grupo de funciones interrelacionadas. Ejemplo.- se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forman parte inherente del proceso de la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir personal. Por otra parte, las medidas correctivas es una actividad de control, muchas veces entrañan un ajuste de planes.
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A continuación se muestra la interactividad entre las funciones del proceso administrativo.
La planeación tiene una estrecha relación con el control, la planeación identifica los objetivos y las acciones para llegar a las metas. El control se aplica para ver que los objetivos se cumplan. La falta de control significa tarde o temprano el fracaso de la planeación y el éxito de la planeación significa el éxito del control. Cuando el control demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe modificarse el plan o formularse uno nuevo.
Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios, de lo contrario no es un plan viable. El control efectivo ayuda en el esfuerzo de regular el desempeño real para asegurar que tiene lugar según lo planeado.
Definición y Principios del Control.
Definición.-
Control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
El control sirve a los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de planeación, organización y dirección.
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Control.- es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la institución y los planes diseñados para alcanzarlos.
Controlar es determinar qué se está realizando, esto es, evaluar el desempeño y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. Es importante tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.
El control nunca debe considerarse como negativo en carácter, como un obstáculo para alcanzar los objetivos. El control es una necesidad administrativa y no un impedimento y obstáculo.
Principios
principio del propósito de control.
La tarea del control es asegurar que los planes tengan éxito mediante la detección de sus desviaciones y proporcionar una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables como posibles reales.
Principios de controles dirigidos al futuro.
Debido a las demoras en tiempo en el sistema total del control, cuanto más se base un sistema de control en la información adelantada se tendrá la oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y llevar a cabo acciones a tiempo para evitarlas.
Estos dos principios insisten en que el propósito del control es asegurar que se logren los objetivos mediante la detección de desviaciones y llevando a cabo la acción correctiva, tomada para alcanzarlos. El control al igual que la planeación, deben mirar hacia el futuro.
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Principio de la responsabilidad del control.
La responsabilidad principal de la ejecución del control recae sobre el jefe que tiene a su cargo el desempeño de los planes de que se trate.
Puesto que la delegación de la autoridad, la asignación de tareas y la responsabilidad de ciertos objetivos recaen sobre jefes específicos, se desprende que el control de este trabajo lo debe ejercer cada uno de esos jefes.
Principio de la eficiencia de los controles.
Las técnicas y enfoques de control son eficientes si detectan y hacen resaltar la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mínimo de costo o de otras consecuencias indeseables.
Principio de control preventivo.
Cuanto más alta es la calidad en un sistema será menor la necesidad de controles.
La mayor parte de los controles se basan en el hecho de que los seres humanos cometen errores y que con frecuencia, no reaccionan frente a los problemas llevando a cabo su corrección en forma adecuada y rápida.
Principio del reflejo de los planes.
Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes, cuando más se diseñen los controles para que reflejen esos planes, los controles cumplirán de modo más efectivo las necesidades.
No es posible crear un sistema de control sin planes, puesto que la tarea del control es asegurar que funcionen en la forma deseada. No hay duda que en cuanto más claros, completos e integrados sean estos planes se tendrá un control más efectivo.
Principio del punto crítico de control.
El control eficaz requiere presentar cuidadosa atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con respecto a los planes.
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EJERCICIO
1. Elaborar un plan de las actividades que integran su día laboral, considerando actividades y metas.
2. Revisar el plan contra los principios de control.
3. Identificar si están considerando los principios en el plan, para el logro de las metas del día.
4. Exponer el trabajo realizado.
RESUMEN
A partir de la descripción anterior, acerca de la interactividad de las funciones del proceso administrativo así como la definición de cada una de estas podemos resumir que:
1. El proceso administrativo es un modelo que está integrado por cuatro etapas que son planeación, organización, dirección y control, las cuales están relacionadas entre sí, aunque se consideren independientes.
2. La planeación tiene una estrecha relación con control, ya que la falta de control puede originar un fracaso de la planeación, si consideramos que en esta etapa es donde deben identificarse y establecerse los mecanismos de control que permitan alcanzar los objetivos.
3. el administrador que elabora los planes y establece el control administrativo, debe tener una visión futurista, ya que primeramente se deben analizar los diversos escenarios que se pueden presentar, para diseñar planes que se puedan lograr, así mismo los controles deben considerar las variables que se puedan presentar y estar en posibilidades de establecer medidas preventivas y correctivas lo cual permite el logro de objetivos.
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TEMA 2. PROCESO DE CONTROL
Objetivo Particular
Los participantes conocerán el proceso de control, los tipos de control y sus puntos estratégicos, en las distintas áreas de su ámbito
laboral.
Introducción
El proceso de control invariablemente del ámbito donde se encuentre, está integrado por tres pasos: establecer estándares, medir el desempeño con estos estándares y corregir las variaciones de los estándares y los planes. Así mismo se han designado tres tipos de control; el control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Dentro del proceso del control se deben identificar los puntos estratégicos de control donde se debe dar la vigilancia o la recopilación de la información. Cuando se han localizado los puntos estratégicos de control la cantidad de información que se tiene reunir y evaluar se pude reducir bastante. Proceso de control
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Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Las metas y los objetivos deben ser diseñados y claros, que incluyen fechas límite específicas. Esto es importante por varios motivos los cuales son los siguientes:
1. las metas definidas en forma vaga, son igual que palabras huecas mientras los administradores no empiezan a especificar qué quieren y que pretenden alcanzar en esta meta, y cuándo.
2. las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad,
3. los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planeación, mientras que otras se les asignan los roles de control.
Lo anterior nos indica que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles y el primer paso lógico en el proceso de control sería elaborar planes. Sin embargo, debido a que éstos varían en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales, por definición, los estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan medicines del desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecución de planes.
Medir el desempeño
La medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida.
Sin la medición los administradores se ven obligados a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición requiere una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces la entidad está bajo consideración.
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En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una unidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles, no se fácil reunir datos sobre ellos, por lo tanto se debe depender de medios tales como el criterio.
Para llevar a cabo la medición del desempeño se deben establecer anticipadamente estándares, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencillas. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles de medir, como los resultados intangibles.
Comparación del desempeño con las normas o estándares
Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar por lo general se necesita criterio para evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos una ligera desviación puede ser grave. Los administradores encargados del control, deben analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. También deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse.
En la mayoría de los casos, este paso del control comparar el desempeño con el estándar debe hacerse tan cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en pérdidas mínimas.
Tomar medidas correctivas
Siempre que se descubren variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica, e inmediata. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones.
La acción correctiva la aplican quienes tienen autoridad sobre el desempeño real.
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La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se pude ver como una parte del sistema completo de administración y se pude relacionar con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir las desviaciones ejerciendo su función de organización mediante la reasignación o la aclaración de las tares. También se pueden corregir mediante la contratación de personal adicional. Una mejor selección y capacitación de los subordinados o por la medida más drástica de la recontratación: el despido. Así mismo, se pueden corregir mediante una mejor dirección.
Tres tipos de control
Control preliminar.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladores limitando las actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas. El grado hasta el cual se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control refleja la cercanía de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las políticas y procedimientos. Control concurrente.
El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. El control concurrente puede ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.
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Control de retroalimentación.
La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los siguientes elementos: El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que pueden hacerse correcciones. La oportunidad es crítica se va a tener algún beneficio de control de retroalimentación. Puntos estratégicos de control
Además de las áreas clave de desempeño, también es importante determinar los puntos críticos del sistema donde se deben dar la vigilancia ola recopilación de información. Cuando se han localizado estos puntos estratégicos de control la cantidad de información que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir bastante.
El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos significativos de una operación dada. Por regla general, sólo un porcentaje mínimo de actividades, hechos, personas u objetos de una operación dada producirán una proporción elevada de los gastos o los problemas que los gerentes tendrán que encarar. Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los cambios. Por ejemplo, en el sistema de una organización para llenar pedidos de los clientes, el cambio se presenta cuando una orden de compra se convierte en factura, cuando un artículo de inventario pasa a ser uno de embarque, o cuando el artículo de embarque pasa a formar parte de la carga
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de un camión. Como es más probable que se cometan errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una operación. Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado. En una operación sencilla, un administrador podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se está realizando. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho más que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Sólo puede escoger unos puntos de atención especial y observarlos para asegurarse de que toda la operación avanza según lo planeado. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de que son factores limitantes de la operación o que indican mejor que otros si los planes están funcionando, aquí podemos hacer referencia al principio del punto crítico de control, mencionado anteriormente. EJERCICIO
Responde a los siguientes cuestionamientos: 1. ¿cuáles son los pasos del proceso de control? 2. ¿cómo definirías medición del desempeño? 3. ¿cuáles son los tres tipos de control? 4. ¿qué es un estándar? 5. ¿cuál es la utilidad de un estándar? 6. ¿por qué se necesita el control
RESUMEN
A partir de la descripción anterior sobre el proceso de control el cual destaca la importancia de establecer normas o estándares que nos permiten medir el desempeño para tomar medidas correctivas y poder lograr las metas y objetivos que se establecieron en la etapa de planeación. Los tres tipos de control nos señalan que no necesariamente hay que esperar a que concluya una actividad para establecer medidas de control lo cual permite diseñar medidas correctivas y preventivas para los procesos permitiendo un logro eficiente de los planes. Otro tema que se analizo es la importancia de identificar los puntos estratégicos del control lo cual permite al administrador tener una visión clara de las áreas de oportunidad que necesitan mayor atención para la prevención de posibles complicaciones o desviaciones.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE CONTROL
Objetivo Particular
Los participantes conocerán las técnicas de control administrativo
Introducción
Las técnicas utilizadas en el control administrativo en primer lugar son para la planeación. Como tales, demuestran la verdad fundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los planes tengan éxito.
Algunas técnicas que pueden ayudar a ejecutar el control administrativo es el presupuesto que es la formulación de planes para un periodo determinado, en términos numérico. Este es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, en ocasiones se ha pensado que la presupuestación es el instrumento para lograr el control. Sin embargo, también son esenciales muchas herramientas no presupuestarias, como información estadística, información y análisis especiales.
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna la cual incluye la evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los planeados.
El presupuesto
La presupuestación es la formulación de planes para un futuro determinado, en términos numéricos. Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados. El propósito de la presupuestación:
los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control, ya que reducir los planes a números obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qué capital se gastará, quién lo hará, así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos que incluirán los planes.
Los presupuestos deben reflejar el esquema de organización.
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Tipos de presupuestos.-
Presupuestos de ingresos y gastos.- son los presupuestos más comunes, detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en términos monetarios. El más simple de éstos es el presupuesto de ventas, que es la expresión formal y detallada de su pronóstico.
Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos.- Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades, que en términos monetarios, entre los más comunes se encuentran los de horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades de materiales, entre otros.
Presupuestos de gastos de capital.- señalan específicamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas, estos presupuestos requieren atención porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales.
Presupuestos de efectivo.- el presupuesto de efectivo es simplemente el pronóstico de los ingresos y desembolsos que permite medir la experiencia real del efectivo, éste es uno de los controles más importantes en una empresa.
Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organización o los proyectos de la organización. El controlar una función entraña asegurarse de una actividad específica se está efectuando debidamente. Controlar un proyecto entraña asegurarse de que se alcance un resultado final especificado. Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de sistemas.
Proceso presupuestal.-
1. pronósticos y objetivos proporcionados por los mandos superiores representan los lineamientos para preparar los presupuestos
2. los supervisores preparan las propuestas a partir de los lineamientos establecidos por la alta dirección.
3. los jefes de departamento revisan los presupuestos y resuelven cualquier inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos del departamento.
4. estos presupuestos se entregan a los niveles altos para su aprobación.
5. el proceso continúa hasta que todos los presupuestos, son reunidos por el contralor o director de presupuestos y se entrega al comité de presupuestos para su aprobación.
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Peligros de la presupuestación: Los presupuestos se usan para la planeación y el control. Lamentablemente, algunos programas de control presupuestario son tan complejos y detallados que se vuelven engorroso, sin significado e indebidamente caros. Presupuestación excesiva. Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar en detalle gastos insignificantes, privando así a los administradores de la libertad necesaria para dirigir sus áreas de competencia. Exceder las metas de la empresa. Otro peligro estriba en permitir que las metas presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa los administradores pueden olvidar que, sobre todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa. Ineficiencias ocultas. Otro peligro de la presupuestación es que pueden utilizarse para esconder las ineficiencias. A menos que la elaboración del presupuesto se lleve a cabo con base en la revisión constante de los estándares y de los factores de conversión mediante los que la acción planeada se traduce a términos numéricos, el presupuesto se pude convertir en un paraguas bajo el cual se oculta una administración descuidada e ineficiente. Inflexibilidad. La reducción de los planes a términos numéricos les da una especie de rigidez engañosa.
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria)
1. información estadística.- los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de una operación y la presentación clara de esta información. Tanto si es de naturaleza histórica como proyectiva, son importantes para el control.
2. informes y análisis especiales.- para fines de control, los informes y análisis especiales ayudan en áreas problemáticas específicas.
3. auditoria operacional.- es la evaluación periódica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, en su forma más útil la auditoria operacional incluye la evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los planeados.
4. observación personal.- el problema de control sigue siendo la medición de actividades de seres humanos. Es sorprendente cuánta información puede obtener un administrador experimentado mediante una observación personal.
5. Gráficas de Gantt.- muestra las relaciones temporales entre los eventos o actividades de un programa de producción. La totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir. Los avances más importantes en el campo del control se desprenden de este
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sencillo principio, así como, de los principios básicos del control, como la selección de los elementos decisivos de un plan.
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria)
• El Sistema de Información Gerencial (Management Information System MIS) es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de la información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.
• Incluye información que señala excepciones, sobre todo en puntos críticos, e información necesaria para prever el futuro. El equipo electrónico permite un rápido procesamiento de grandes cantidades de datos. Es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lógicas, clasificarlos y ponerlos a disposición de un administrador. Los datos no constituyen información hasta ser procesados en una modalidad útil que efectivamente informe.
EJERCICIO
En equipos de trabajo seleccionarán una actividad de su proceso para que aplique una de las técnicas de control de esa actividad.
RESUMEN
Las técnicas de control como la presupuestación la cual tiene que desarrollarse con una visión futurista que permita comparar si las metas programadas se cumplieron de acuerdo al presupuesto el cual lo podemos definir como estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempos estipulados. Con la identificación de los pasos para el desarrollo de un presupuesto podemos visualizar los actores que intervienen así como cuál es la fuente de información primaria. Esta técnica por ser numérica puede tener algunos peligros como la inflexibilidad, dejar de lado los objetivos de la empresa desarrollar una presupuestación excesiva, entre otras. Existen otras técnicas que no son numéricas o de control no presupuestario como la información estadística, información y análisis especiales, auditoria operacional y la observación las cuales permiten obtener información real de los procesos así como del seguimiento a los objetivos y metas.
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BIBLIOGRAFÍA James A.F. Stoner, R. Edward Freeman. Daniel R. Gilbert, (1996) Administración, Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana, sexta edición, México. Heinz Weihrch, Harold Koontz, (1994) Administración una Perspectiva Global, Mc. Graw Hill, décima edición. México. George R. Terry, Stephen G. Franklin. (1996) Principios de Administración, Compañía Editorial Continental, séptima edición. México.