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La consultoría de empresasGuía de la profesión

Publicado bajo fa dirección de M. Kubr

wEDITORIAL LIMUSAMÉXICO VENEZUELA COLOMBIA PUERTO RICO

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Por razones de derechos de autor esta edición no sedistribuye fuera de México, Colombia, Puerto Ricoy Venezuela.

La edición original de esta obra ha sido publicada por la Oficina Internacional del Trabajo,Ginebra, y se reproduce con el permiso de la OIT.

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1984

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© 1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A, de C, V.Balderas 95, Primer piso 06040, México 1, D. F.Miembro de la Cámara Nacional de laIndustria Editorial. Registro Níim. 121

Esta edición se publica por vez primera en 1986Impreso en México(5431)

ISBN 968-18-2149-1

INDICE

Prólogo 1

Parte 1 La consultoría de empresas en perspectiva

Capítulo 1 Carácter y objeto de la consultoría de empresas 71.1 Definición 71.2 ¿Por qué se emplean consultores? 91.3 ¿Quién emplea consultores? io1.4 Consultoría externa y consultoría interna 12

Capítulo 2 Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría 152.1 Tipos de problemas 152.2 Los papeles del consultor 182.3 Tipos fundamentales de tareas 19

Capítulo 3 La relación consultor-cliente 233.1 ¿Quién es el cliente? 233.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones 24

Capítulo 4 La consultoría y el cambio 294.1 El proceso de cambio .. 294.2 Realización del cambio 324.3 Técnicas para facilitar el cambio 374.4 Tácticas para realizar el cambio 384.5 Factores ambientales que influyen en el proceso de cambio 44

Capítulo 5 La consultoría de empresas como profesión 475.1 Aspectos fundamentales del profesionalismo en la consultoría 485.2 Asociaciones profesionales y códigos de conducta 515.3 La contribución de los clientes a la ética de la consultoría 53

Bibliografía para la parte 1 55

y

La consultoría de empresas

Parte II Preparación y control de las tareas operativas

Capítulo 6 El estudio de la empresa 59

6.1 Preparativos 596.2 El desarrollo del estudio de la empresa 62

6.3 Metodología del estudio 64

6.4 Puntos que deben evaluarse 676.5 Datos y cifras del estudio 76

Capítulo 7 Evaluación financiera 81

7.1 El balance y la cuenta de resultados 81

7.2 Interpretación de estados financieros 87

7.3 El uso de ratios en el análisis financiero 88

Capítulo 8 El informe sobre el estudio 97

8.1 Secciones del informe 98

8.2 Cálculo de honorarios y costos 100

8.3 Presentación del informe 100

8.4 Notas del estudio 101

Capítulo 9 Planificación de la tarea y elección del personal para ella 103

9.1 Estrategia 103

9.2 Personal 104

9.3 Plan general 106

9.4 Planificación a corto plazo 107

Capítulo 10 El control de la tarea 109

10.1 Disposiciones anteriores a la iniciación de la tarea 109

10.2 Sesiones de información 111

10.3 Comienzo de la tarea 112

10.4 Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos 114

10.5 Control ejercido por el consultor supervisor y por el cliente 116

10.6 Otras funciones del supervisor 118

Bibliografia para la parte II 120

Parte III Métodos para ejecutar las tareas

Capítulo 11 Marco de la tarea operativa 125

11.1 Etapas básicas de la tarea 125

11.2 Refinamientos del diagnóstico de problemas 126

11.3 Adecuación de los métodos al carácter del problema 127

Capítulo 12 Determinación de los hechos 129

12.1 Alcance de los datos de la tarea 129

12.2 Definición de los datos necesarios 130

12.3 Fuentes y modos de obtención de datos 133

12.4 Notas, registros e informes sobre la investigación efectuada 144

Capítulo 13 Análisis de los hechos 145

13.1 Clasificación 146147

VI

13.2 Análisis de relaciones y causas

13.3 Comparación 14913.4 Síntesis 150

Capítulo 14 Elaboración y presentación de propuestas 153

14.1 Elaboración de propuestas alternativas 15314.2 Evaluación y elección de alterpativas 15814.3 Presentación de propuestas al cliente 165

Capítulo 15 Aplicación 169

15.1 Las funciones del consultor enla fase de aplicación 16915.2 Formación y perfeccionamiento del personal del cliente 17215.3 Mantenimiento y control de la nueva práctica 17315.4 Informe final sobre la tarea 176

Bibliografla para la parte III 179

Parte IV La consultoría en diversas esferas de la dirección de empresas

Indice

Capítulo 16 La consultoría en dirección general 183

16.1 Carácter y alcance de las tareas sobre dirección general 183

16.2 Elecciones fundamentales 18516.3 El proceso de adopción de decisiones 18716.4 Estructura orgánica 18816.5 Estilos de dirección 189

Capítulo 17 La consultoría en dirección financiera 193

17.1 Carácter y objeto de las consultas financieras 19317.2 Desarrollo de la empresa 19417.3 Administración del capital 19517.4 Alternativas operacionales de costo mínimo 19717.5 Sistemas de contabilidad 19717.6 Contabilidad de inflación 198

Capítulo 18 La consultoría en dirección comercial 20118.1 Generalidades 20118.2 El nivel de la estrategia comercial 20218.3 Operaciones de comercialización 20618.4 La consultoría en empresas comerciales 208

Capítulo 19 La consultoría en dirección de producción 211

19.1 Elproducto 21219.2 Métodos y organización de la producción 21319.3 Los aspectos humanos de la producción 221

Capítulo 20 La consultoría en la informática 223

20.1 Sistemas de información y sistemas de decisión y control 22320.2 Cuánta información, cuándo y cómo 22420.3 Mejoramiento e integración de sistemas 22520.4 Elaboración de datos con computadoras 22720.5 Algunas opciones organizativas que ofrece la tecnología de com-

putadoras 23120.6 «Tenemos una computadora, pero no funciona» 232

VII

La consultorla de empresas

Capítulo 21 La consultoría en dirección de personal 23521.1 Las políticas de personal y su examen por el consultor 23521.2 Métodos para mejorar la dirección de personal 23821.3 La consultoría en las relaciones entre trabajadores y dirección 242

Capítulo 22 La consultoría en la dirección de la pequeña empresa 24522.1 Características, oportunidades y problemas del sector 24522.2 Papel y perfil del consultor 24722.3 Algunas situaciones prácticas de consultoría 249

Bibliografia para la parte IV 256

Parte V Organización de la consultaría

Capítulo 23 Principales tipos de organizaciones de consultoría 26523.1 Especialización en la consultoría de empresas 26523.2 Organización y formas jurídicas de las unidades de consultaría 266

Capítulo 24 Servicios técnicos de organizaciones de consultoría 27124.1 Servicios técnicos de apoyo.. 27124.2 Servicios especiales para el cliente 275

Capítulo 25 Estructuración y control de una organización de consultoría 27925.1 Estructura orgánica . 27925.2 Dirección superior 28325.3 Orientación profesional y control de calidad 28425.4 Control financiero y operacional 28625.5 Administración interna 29125.6 Local de la sede 295

Bihliogratia para la parte Y 298

Parte VI Formación y perfeccionamiento de consultores de empresas

Capítulo 26 La consultoría como carrera 301

26.1 Características personales de los consultores 30126.2 Reclutamiento y selección 30326.3 Desarrollo de la carrera 306

Capítulo 27 Formación de nuevos consultores 30927.1 Objetivos de la formación 30927.2 Pautas de formación inicial 31127.3 El papel del formador 31327.4 Temas que debe abarcar la formación inicial 31527.5 Métodos de formación 31827.6 Evaluación de la formación 32027.7 Formación de nuevos consultores en países en desarrollo 324

VIII

Capítulo 28 Formación y desarrollo ulterior de los consultores 32728.1 Principales objetivos del perfeccionamiento de los consultores 32728.2 Organización y métodos de desarrollo ulterior 32828.3 Planificación y presupuestación para la formación y desarrollo 331

Bibliografía para la parte VI 332

Apéndices

Indice

Apéndice 1 Asociaciones de consultores de empresas en algunos países 337Apéndice 2 Códigos profesionales (ejemplos) 341Apéndice 3 Cláusulas de contrato 345Apéndice 4 Ejemplo de un caso de consultoría en dirección de produc-

ción (Fábrica de ropa de confección Apolo) 347Apéndice 5 Ejemplo de consultoría de procesos (Ápex Manufacturing

Company) 355Apéndice 6 La comunicación de persona a persona en la consultoría 369Apéndice 7 Redacción de informes 377Apéndice 8 Películas de formación 383

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PROLOGO

La consultoría de empresas es un servicio profesional que ayuda a losdirectores de empresa a analizar y resolver problemas prácticos y atransferir prácticas eficaces de una empresa a otra. Por este motivo,desde su establecimiento en los primeros años del decenio de 1950, elPrograma de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OficinaInternacional del Trabajo ha prestado la mayor atención a la formaciónde consultores de empresas y al fomento de prácticas consultivas efica-ces. La OIT ha ayudado a muchos de sus Estados Miembros a estable-cer servicios de consultoría (en varios casos como parte de institutosnacionales de dirección de empresas y productividad) para prestar servi-cios en diversos sectores de la economía.

Con el presente libro hemos tratado de brindar, basándonos en laexperiencia acumulada a través de los años, una obra que abarque todoel campo de la consultoría de empresas, conforme al interés manifestadodesde hace tiempo por muchas personas e instituciones.

Objeto del libro

En el presente libro la consultoría se considera principalmente comoun método para mejorar las prácticas de dirección, método que puedeser aplicado por empresas privadas independientes, servicios de consul-toría y asesoría interna de grandes organizaciones públicas o privadas,institutos de perfeccionamiento de personal de dirección y de productivi-dad, pequeños centros de asesoría económica, y por otras institucionesque desean y pueden aportar una contribución concreta en este terreno.El libro se basa en experiencias tomadas de varios países industrializa-dos y en desarrollo, y de sistemas económicos de empresa privada, pú-blica o mixta.

1


Su principal objeto es contribuir a la mejora de las normas y prácticasprofesionales de consultoría y proporcionar formación y orientación a laspersonas que deseen iniciar o mejorar actividades de consultoría. Es unaintroducción a la profesión, a su carácter, métodos, principios de organi-zación, reglas de comportamiento y prácticas de formación. También sesugieren en él directrices para consultores, para su trabajo en las divçr-sas esferas de la dirección de empresas. Sin embargo, no tiene por ob-jeto reemplazar a los manuales que tratan a fondo y en detalle diversasfunciones y técnicas de dirección; para esto se remite al lector a fuentesespeciales, algunas de las cuales se indican en la presente guía.

Este libro está destinado a:- nuevos miembros de la profesión;- consultores de empresa independientes y empresas, oficinas y

servicios de consultoría;- departamentos de consultoría de instituciones nacionales y secto-

riales de productividad y perfeccionamiento de personal de direc-ción;

- departamentos y divisiones que desempeñen funciones de consul-toría y asesoramiento en grandes organizaciones privadas y públi-cas, incluso servicios de organización y métodos y otros similaresen la administración pública;

- profesores, instructores e investigadores en el campo de la direc-cjón de empresas, que actúen como consultores a tiempo parcial,y cuya labor esté estrechamente relacionada con la de los consul-tores;

- los directores de empresa que deseen hacer un uso más eficaz delos consultores.

Terminología

Los términos más comunes empleados en la consultoría de empresasen diversos países se explican en el texto del presente libro. Pero esconveniente definir ahora el significado y uso de dos términos básicos:

- el término consultor de empresas se emplea en el presente librocomo término genérico y se aplica a las personas que desempeñantodas o algunas de las funciones consultivas típicas en el campode la dirección de empresas;

- el término cliente también se emplea en sentido genérico y seaplica a todo director, gerente, administrador u organización queemplee los servicios de consultores en una empresa privada o pú-blica, en la administración pública o en cualquier otra organiza-ción.

2

Prólogo

Plan del libro

La presente guía se divide en 28 capítulos agrupados en seis partes.A estas partes siguen ocho apéndices.

En la parte 1 (capítulos 1 a 5) se presenta una visión general de laprofesión de consultor de empresas. Se hace hincapié en la relaciónconsultor-cliente y en el papel de los consultores en los procesos decambio.

La parte II (capítulos 6 a 10) trata de la preparación, planificación ycontrol de las tareas de consultoría. Esta parte se concentra en el estudiode organizaciones desde el punto de vista de su dirección y proporcionauna descripción y explicación detallada de la evaluación financiera deempresas.

La parte III (capítulos 11 a 15) constituye una guía de metodologíageneral con respecto a las cüatro etapas principales de las tareas típicasde consultoría de empresas: determinación de los hechos, análisis de loshechos, elaboración y presentación de propuestas, y aplicación.

La parte IV (capítulos 16 a 22) constituye una introducción a la con-sultoría en esferas particulares de la dirección de empresas. Las esferasconsideradas son la dirección general de la empresa, las finanzas, la co-mercialización, la producción, los sistemas de información para la direc-ción y la elaboración de datos, la administración de personal y la direc-ción de pequeñas empresas.

La parte V (capítulos 23 a 25) se refiere a la organización de la con-sultoría de empresas. Los principales aspectos examinados son la espe-cialización y organización de unidades de consultoría, los servicios deapoyo y de clientela de la oficina central, y la dirección y administracióninterna de la unidad de consultoría.

La parte VI (capítulos 26 a 28) se concentra en las carreras en con-sultoría, la formación inicial de nuevos consultores y la formación y per-feccionamiento ulterior de los consultores experimentados.

En los apéndices se proporciona información que complementa eltexto principal del libro (apéndices 1, 2, 3 y 8) y materiales para unestudio más profundo de consultoría y de las técnicas de comunicacióntratadas en diversas partes del libro (apéndices 4 a 7).

Autores y colaboradores

La presente obra es producto de un esfuerzo colectivo.Los principales autores de este volumen son James Dey, George Ka-

nawaty y Milan Kubr, del Servicio de Perfeccionamiento de Personal deDirección de la OIT; Frederic Latham, antes miembro de Urwick Orrand Partners y experto de la OIT en Jamaica; Philip Neck, del Servicio

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de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT, y J. GeoffreyRawlinson, de PA International Manageinent Consultants.

Entre los demás autores y colaboradores están Derek Bowland, delServicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT; Ge-ny Y. Elliot y W. J. C. McEwan, de PA International Management Con-sultants; Alan Gladstone, del Instituto Internacional de Estudios Labora-les agregado a la OIT; Colin Guthrie, del Servicio de Perfeccionamientode Personal de Dirección de la OIT; Alan C. Popham y W. Trevor Ut-ting, de PA International Management Consultants. Edgar H. Schein, delInstituto de Tecnología de Massachusetts, y P. W. Shay, de la Asocia-ción de Ingenieros Consultores de Empresas, amablemente nos dieronpermiso para usar sus trabajos sobre consultoría publicados en otrasobras. Business Books de Londres nos autorizó a reproducir varios cua-dros y párrafos de la publicación Bigger proflts for the smaller firm, deE. G. Wood.

Se han de mencionar, además, muchos especialistas asignados a pro-yectos de cooperación técnica de la OIT cuyas experiencias, ideas y su-gerencias hicieron posible la publicación de la presente obra.

Muchas secretarias del Servicio de Perfeccionamiento de Personal deDirección de la OIT ayudaron a los autores en la preparación del libroen diversas etapas del proyecto.

Expresamos también nuestro agradecimiento a la Escuela de Organi-zación Industrial, de Madrid, y al Instituto de Estudios Superiores deAdministración, de Caracas, por su apoyo en la preparación de la biblio-grafia española.

Milan Kubr tuvo a su cargo la edición técnica y la preparación de laversión inglesa de la obra.

* *

Los autores reconocen que su tentativa de definir un marco concep-tual para la consultoría de empresas y de preparar una guía internacionalpara consultores sólo puede ser un primer paso en este terreno. El Ser-vicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección de la OIT agrade-cerá toda observación o sugerencia de los lectores que permita mejorarel texto y aumentar su utilidad para la práctica de la consultoría de em-presas.

Ginebra, abril de 1979.

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PARTE 1

LA CONSULTORIA DE EMPRESASEN PERSPECTIVA

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CARACTER Y OBJETODE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.1 DefiniciónEn su guía para miembros, el Instituto de Consultores de Empresas

del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente ma-nera:

«Servicio prestado por una persona o personas independien-tes y calificadas en la identificación e investigación de proble-mas relacionados con políticas, organización, procedimientos ymétodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación deasistencia en la aplicación de dichas u.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales,como la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Es-tados Unidos, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de em-presas es un servicio al cual los directores de empresa pueden recurrir sisienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo delconsultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria ysusceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación en que seha producido un cambio que constituye una mejora.

Ciertos rasgos particulares de la consultoría de empresas deben sub-rayarse desde el principio.

En primer lugar, la consultoría es un servicio independiente. Se ca-racteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamentalde su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una rela-ción muy compleja con las organizaciones clientes y con las personásque trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomardecisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si

1 Guide to membership (Londres, Institute of Management Consultants, 1974).

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el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su fun-ción sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe ase-gurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modoque el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

En segundo lugar, la consultoría es esencialmente un servicio consul-tivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir orga-nizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en dificul-tad. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por lacalidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabili-dades que resulten de la aceptación de dicho consejo. Por supuesto, enla práctica de la consultoría hay muchas variaciones y grados de «con-sejo». No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de lamanera adecuada y en el momento apropiado ésta es la cualidad fun-damental del consultor. El cliente por su parte debe ser capaz de acep-tar y utilizar esa ayuda del consultor. Estos elementos son tan importan-tes que volveremos a ellos en diferentes partes de la presente obra.

En tercer lugar, la consultoría es un servicio que proporciona conoci-mientos y capacidades profesionales pararesolver problemas prácticos. Unapersona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del términodespués de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobrelos diversos problemas y situaciones que afectan ala dirección de empresas,y adquirido las capacidades necesarias para identificar los problemas, hallarla información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles solucio-nes, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de lasempresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue alos consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experienciaadquirida en las tareas pasadas puede tener aplicación en las empresas enque realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se man-tienen continuamente al tanto de los progresos en métodos y técnicas,incluso los que se realizan en universidades e instituciones de investigación;señalan estos progresos a sus clientes; y contribuyen a su aplicación.Funcionan, pues, como vínculo entre la teoiía y la práctica.

En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas.Sería un error suponer que, una vez que se ha contratado un consultor,las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo dificil basadoen el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones origi-nales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresaen resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y con-sultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como lacalidad del consejo del consultor.

8

Carácter y objeto de la consultoria de empresas

1.2 ¿Por qué se emplean consultores?El director de una empresa no vería razón alguná para emplear un

consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquélla. En general,los consultores se emplean por una o más de las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personascapaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabili-dad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos enque el consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puedetener carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y silas lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección engeneral, planificación, coordinación o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizaciónde la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicaciónde altos directivos durante largos períodos. Ahora bien, la dirección coti-diana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempoy, peor aón, hace dificil concentrarse simultáneamente en problemas opera-cionales y en problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen eltiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminadosu tarea.

Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidospor su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos estable-cidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer so-luciones factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su indepen-dencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabajaen la organización podría serlo.

Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisionespredeterminadas

Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el finde que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a larecomendación del consultor. En otras palabras, Ufl dirigente puede sa-ber exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedirun informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma deactuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio,

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los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en lascuales sus recomendaciones podrían emplearse con fines de política in-terna de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variablesy estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a unasituación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener unavisión clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso sien el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otrascompletamente nuevas.

1.3 ¿Quién emplea consultores?La consultoría de empresas como servicio profesional y método para

introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o deeconomía. En el curso de su evolución, la consultoría se ha extendido anuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formasde especialización 1

Nivel del desarrollo económico del país

El uso de consultores de empresas es común en los paises industriali-zados. En América del Norte existen unas 3 500 firmas de consultoría deempresas, que constituyen así un sector importante de los servicios pro-fesionales. Las cifras son relativamente inferiores en Europa, pero en elReino Unido y en muchos otros países europeos el crecimiento de laconsultoría de empresas ha sido muy notable en los últimos veinte años.

El consultor está estrechamente relacionado con el diseño y la difu-Sión de nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección, incluso losmás adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consul-tor a fin de complementar los de la dirección de la empresa se ha con-vertido en un método de elevar la eficacia de la dirección y la competiti-vidad de la empresa.

En los países en desarrollo la profesión de consultor es muy nueva.Sin embargo, se observa una tendencia general a hacer más uso de con-sultores. Esto se debe, sin duda, a que la consultoría de empresas puededesempeñar un papel útil en la industrialización y en el desarrollo eco-nómico y social en general. Puede acelerar la transmisión de pericia di-rectiva y ayudar a diseñar e introducir sistemas de dirección adaptados ala situación del país, con lo cual contribuye a elevar la competencia em-presarial del país, que es una de las condiciones fundamentales de undesarrollo efectivo.

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1 Sobre la especialización de los consultores, véase capítulo 23.

Carácter y objeto de la consultoría de empresas

La situación económica y política del país

La consultoría de empresas tuvo su origen en las economías de mer-cado libre, en que las empresas económicas independientes emplean hoyconsultores de muy diversas maneras y a su discreción, pero con eltiempo la consultoría se ha extendido de la empresa privada al sectorpúblico. En la actualidad, el uso de servicios de consultoría por organis-mos gubernamentales y por empresas públicas controladas por el Estadoes práctica común.

En las economías socialistas de planificación centralizada la consul-toría .ha tenido una historia peculiar. Había pocas posibilidades para talesservicios consultivos especiales en el período en que la planificación y elcontrol de todas las actividades económicas importantes todavía estabanmuy centralizados y las empresas tenían sólo una autonomía económicalimitada. Esta situación empezó a cambiar hacia 1960. En cada vez másempresas la dirección adquirió la capacidad de considerar diferentes po-sibilidades con el fin de aumentar la eficiencia Además, los ministeriossectoriales y otros organismos centrales empezaron a atribuir más impor-tancia al análisis económico y financiero, a la evaluación de los efectosde políticas alternativas en materia de tecnología, inversión y en otrosterrenos. Como resultado de esta evolución, diversas instituciones profe-sionales especializadas empezaron a prestar servicios de asesoramiento aempresas y, también, a ministerios.

Las reformas económicas introducidas en el último decenio han esti-mulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultoría.Estos servicios se han desarrollado como servicios especiales en institu-ciones de investigación y desarrollo, en establecimientos de educación ycapacitación, y, en algunos casos, como entidades separadas en que laconsultoría constituye la función principal.

Sectores de la actividad económica y social

Tradicionalmente, la mayoría de las tareas de consultoría se han efec-tuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultoría se haextendido de estos sectores al transporte, la producción y comercializa-ción de alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las com-pañías de seguros y otros. El crecimiento de organizaciones y serviciossociales ha conducido a una demanda de asesoramiento sobre su estruc-turación y dirección. Por ejemplo, se han efectuado importantes tareasde consultoría en favor de sindicatos obreros, organizaciones deportivasy religiosas y organizaciones gubernamentales internacionales.

Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los secto-res en que se plantean y deben resolverse problemas de dirección, locual ocurre en todos los sectores organizados de la actividad humana.

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La consuItora de empresas

Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros hanpreferido adoptar una especialización sectorial, por ejemplo en la direc-ción de la industria de la construcción, de los hospitales, del transporte ode bancos.

Tamaño de las organizaciones

Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experienciadirectiva y personal especializado en diversas funciones y técnicas degerencia, emplean consultores por las razones indicadas en la sección1.2. Algunas grandes compañías tienen sus consultores «permanentes»,disponibles para prestar asistencia rápidamente si surge la necesidad.

En una pequeña empresa puede ser dificil tomar una decisión sobreel empleo de un consultor. El dueño o director puede considerar cierna-siado oneroso tal servicio profesional, y a menudo no ve cómo podríacolaborar, dada su situación, con una persona ajena a la empresa. Noobstante, cada vez es mayor el número de pequeñas empresas de lospaíses industrializados y en desarrollo que solicitan servicios de consul-tores, especialmente en asuntos relacionados con la política general de laempresa o con el fin de introducir determinadas técnicas de dirección.Algunos consultores se especializan en problemas de compañías peque-ñas, y hay países (especialmente entre los que persiguen su desarrollo)en que las compañías pequeñas disponen de servicios de consultoríasubvencionados como parte de los planes de fomento de la pequeña em-presa'.

1.4 Consultoría externa y consultoría internaLa con sultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como

un servicio interno (según el punto de vista de l organización que em-plea consultores).

Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultór ex-terno es completamente independiente de las organizaciones para lascuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es parte de una organi-zación determinada una compañía, un grupo de compañías, un ministe-rio o departamento gubernamental, etc. Pero es difícil distinguir entreambas clases de consultores; una oficina consultiva autónoma al serviciode un ministerio industrial puede con siderarse una dependencia interna,puesto que es parte de los servicios gubernamentales, pero puede tenerla misma relación de trabajo con las empresas públicas que dependen deese ministerio que una empresa consultiva externa independiente.

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u Sobre la consultoría de la pequeña empresa, véase capítulo 22.

Carácter y objeto de la consultoría de empresas

En la práctica actual de la consultoría, las grandes organizaciones delos sectores público y privado emplean tanto consultores externos comoconsultores internos!.

Los servicios de consultoría internos a menudo se consideran másadecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relacio-nes y procedimientos internos y factores políticos sumamente complejosde grandes organizaciones, las diversas funciones de la organización olas particulares limitaciones que afecten a su funcionamiento. En el sectorgubernamental, los servicios de consultoría internos pueden emplearsepor razones de seguridad e interés nacional. Si existe una demanda cons-tante de asesoramiento en métodos y técnicas especiales, un servicio deconsultoría interno puede resultar más barato y más productivo. Losconsultores externos son preferidos, incluso por organizaciones que po-seen algún personal consultor, en situaciones en que un consultor internono satisface los criterios de imparcialidad y confidencialidad o no poseedeterminada pericia.

En algunos casos se conflan tareas complejas conjuntamente a con-sultores externos y a consultores internos, o se pide a los consultoresinternos que definan la tarea con precisión para un consultor externo yque colaboren con él a fin de sacar el mayor provecho posible de suasesoramiento durante el desempeño de la tarea.

Los principios y métodos fundamentales de la consultoría, que consti-tuyen el tema principal de la presente guía, valen igualmente para lasactividades de los consultores externos y para las de los consultores in-ternos. Las diferencias de organización entre unos y otros se examinaránen la parte Y, relativa a la organización de la consultoría.

Véase H. R. Baus: «Use of externa! management consulting services», en Seminariointerregional sobre la dirección de los servicios de mejoramiento administrativo, Copenha-gue, 1970 (Nueva York, Naciones Unidas, 1971; núm. de venta: E.71.11.4.9).

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AMPLITUD, ALCANCEY CARACTERISTICASDEL TRABAJO DE CONSULTORIA 22.1 Tipos de problemas

Como se ha explicado en el capítulo 1, los directores de empresarecurren a un consultor cuando desean ayuda en la solución de un pro-blema. El término «problema» se usa aquí para indicar una situación quepreocupa a la dirección (y que probablemente requiere alguna medida di-rectiva) pero acerca de la cual la dirección no sabe bien qué hacer, pordónde empezar y cómo proceder. Esta es, por supuesto, una definiciónmuy general del problema de dirección, pero corresponde a fa realidad.En verdad, la gama de problemas cuya solución se encomienda a consul-tores es sumamente amplia.

Problemas de corrección, de perfeccionamiento y de creación

Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la direc-ción puede pedir al consultor que corrija una situación que se ha deterio-rado (problema de corrección), que mejore la situación (problema de per-feccionamiento) o que cree una situación totalmente nueva (problema decreación).

Por ejemplo, una empresa puede tropezar con dificultades en la co-mercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha estadofabricando y distribuyendo con éxito durante varios años desciende depronto, y tal descenso causa serias dificultades financieras. Las razonesno son muy claras. Todos están de acuerdo en que existe un problemade dirección urgente que requiere acción inmediata. Se trata de un pro-blema de corrección. Esto significa que, con casi los mismos recursos,se lograba antes un resultado más satisfactorio que el que se logra ac-tualmente. El problema está claramente definido si se acepta que todo loque hay que hacer es restablecer la situación original. Un caso típico de«localización de defectos». El proceso de solución consiste en buscar el

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origen de las anomalías que se han producido y en determinar y suprimirsus causas. Pero es más que probable que, al proceder así, se encuentrenoportunidades de conseguir una situación mejor que la primitiva.

Los problemas de perfeccionamiento constituyen otro grupo. Estosproblemas implican la tarea tan corriente de mejorar una situación de-terminada. Pueden afectar a elementos parciales de la dirección, comotécnicas de contabilidad, procedimientos administrativos o manteni-miento de registros. Ejemplo: una compañía usa el cálculo de costos his-tórico y desea reemplazarlo por el cálculo tipo a fin de aumentar la exac-titud y eficacia de su control de costos y con ello su capacidad paratornar medidas de ahorro cuando resulten necesarias. En tales casos elconsultor puede valerse de modelos o normas ya empleados en otrasempresas, y su principal tarea consistirá en examinar las condiciones desu aplicación, decidir las adaptaciones necesarias y contribuir a persuadiry a formar al personal directamente afectado por el cambio hacia unprocedimiento más eficaz.

Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son tan estructura-dos. Una organización cliente puede disponer de potencial suficientepara elevar su eficacia, pero es preciso establecer objetivos realistas yprever medidas en diversas esferas de la dirección. La tarea puede re-querir toda una serie de cambios técnicos, administrativos, financieros yde personal.

Los problemas de creación plantean al consultor dificultades debidasa que la información inicial a su disposición es muy limitada, hasta elpunto de que puede consistir únicamente en poco más que la expresiónde ciertos deseos y algunas ideas originales.

Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que no tiene dificultades opera-cionales o financieras ni necesidad especial de intervenciones que mejoren sufuncionamiento a corto plazo. Las previsiones comerciales indican que durantecierto tiempo no habrá dificultades ni en la comercialización ni en el suministrode materias primas o de otros recursos. No obstante, la dirección estima que laempresa tiene un potencial de desarrollo muy superior al empleado hasta el mo-mento. Pero, se preguntan los directores, ¿qué debe hacerse para anticiparse afuturas oportunidades y estar preparado para aprovecharlas? ¿Invertir más eninvestigación y en el desarrollo de productos? ¿Construir una nueva fábrica paraampliar la capacidad de producción? ¿Qué tipo de investigación de mercado debeefectuarse? ¿Podrían tomarse medidas que permitirían a la empresa influir en lademanda futura de sus productos?

En tal caso, la tarea del consultor puede requerir mucho ingeniocreador y el uso de medios no tradicionales para solucionar los proble-mas

Por supuesto, muchas tareas contienen elementos de los tres tipos deproblema que acabamos de mencionar. Trabajando en un problema apa-rentemente de perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que esnecesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O, al contrario,

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un problema de corrección puede exigir un enfoque completamentenuevo y creador, pues sin él no sería posible detener el proceso de dete-rioro.

El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en laperspectiva de oportunidades futuras. Solicitado para ocuparse de unproblema de corrección, el consultor se preguntará siempre si la correc-ción de una situación deteriorada es realmente lo que se necesita, o si encambio la organización debería más bien buscar nuevos modos de definirsu propósito y sus objetivos y de aumentar la eficacia de sus actividades.De este modo un problema fundamentalmente de corrección puede con-vertirse en un problema de perfeccionamiento o en un problema de crea-ción.

Funciones y técnicas de dirección

En cuanto a las funciones y técnicas de dirección concretas de que seocupan los consultores, la profesión ha pasado por varias etapas de de-sarrollo. En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular en losEstados Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en elcampo de la producción el estudio del trabajo, la técnica de la produc-ción y la racionalización. Después se abordó el campo de la contabilidad.También se hacía algo en cuanto concierne a la administración de personal yalas relaciones humanas. La consultoría en dirección general estaba limitadaa cuestiones de estructura y procedimientos. En el período de posguerra laconsultoría en comercialización, en diversas técnicas directivas modernas,la investigación de operaciones y el diseño de sistemas empezaron a desarro-llarse rápidamente. En esta etapa la profesión ya pudo pretender queprestaba servicios completos de consultoría. Después siguieron la expansiónbastante rápida de la profesión y los cambios en los conceptos de consultoríaen dirección general en torno a problemas de estrategia comercial, planifica-ción alargo plazo, toma de decisiones y, en época más reciente, desarrollo dela organización.

En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema dedirección funcional, interfuncional o general y para la aplicación decualquiera de las muchas técnicas de dirección, incluso las tradicionalesy los estudios de método y de tiempos, y las técnicas más recientes delanálisis cuantitativo y de las ciencias del comportamiento'.

Aspectos técnicos y sociales

Otro aspecto del alcance de los problemas de dirección abordadospor los consultores es la relación entre la dirección de empresas y latecnología y las ciencias sociales.

El efecto de estos factores sobre la especialización y la organización de las unidadesde consultoría se examina en el capítulo 23.

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En general, los consultores de empresas no están capacitados paratratar problemas de orden tecnológico. Sin embargo, deben saber algo delas relaciones entre la tecnología y la dirección de empresas. En camposen que las dos cosas están estrechamente relacionadas, como en la téc-nica de la producción, los problemas de organización deben verse enrelación con los aspectos técnicos del estudio de métodos, disposicióninterna de la fábrica, tipo de maquinaria, diseño y tipo de herramientas yequipo de transporte, etc.

En la práctica, los consultores de empresas que poseen formación deingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez conla dirección de la empresa y la tecnología, pero remiten aquellos que sonpuramente tecnológicos a especialistas en investigación, desarrollo y or-ganización tecnológicos.

La situación es parecida en lo que respecta al aspecto social de lasorganizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuenta de laimportancia y complejidad de los problemas sociales y psicológicos quese plantean y de su efecto sobre la dirección de empresas. Sin ciertoconocimiento de las ciencias sociales y de su metodología, el consultorenfocaría de manera poco profesional la dificil tarea de promover y ob-servar procesos de cambio que afectan a las personas y exigen su parti-cipación. No obstante, en ciertos casos el consultor puede tener que re-currir a la ayuda especializada de un psicólogo profesional, de un soció-logo o de otro científico social. Esta asistencia puede prestarla la mismaunidad de consultoría (si es grande) o bien instituciones especializadas.

2.2 Los papeles del consultorEl consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones

fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de pro-cesos'.

El consultor de recursos

Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita información yservicios de experto o recomienda un programa de acción, con lo cualtransmite conocimientos a una persona, grupo u organización, con el ob-jeto de que la información facilitada afecte a su vez las actitudes, elcomportamiento individual y, finalmente, el funcionamiento de la organi-zación.

El éxito de este método depende del diagnóstico correcto de las ne-cesidades, de la comunicación efectiva entre cliente y consultor, de lapericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el

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1 Estas funciones se ilustran con ejemplos en los apéndices 4 y 5.

Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría

servicio que convenga en cada caso, y de la comprensión de todas lasconsecuencias de recibir tal información y llevar a cabo los cambios re-comendados.

El consultor de procesos

En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de ayu-dar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos,de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios. Adiferencia del consultor de recursos, que se ocupa principalmente detransmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de proce-sos da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que lapropia organización pueda diagnosticar y resolver sus problemas.

E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultoría deprocesos en el que trata de colocar al consultor en un ámbito verdade-ramente profesional. Este autor define ese género de consultoría como el«conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, acomprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente» '.

En la consultoría e estilo moderno las dos funciones son comple-mentarías. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como consul-tor de recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus sóli-dos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se esfor-zará por actuar cada vez más como consultor de procesos, pero volverátransitoriamente a su papel de consultor de recursos si las personas conquienes trata en la organización cliente necesitan que el consultor aportenuevos conocimientos para evitar que se detenga el proceso de cambio.Por consiguiente, sería un error creer que estas dos funciones corres-ponden a esferas o cometidos diferentes de la dirección de empresas.

2.3 Tipos fundamentales de tareasEn la práctica es muy común que el consultor de empresas realice las

siguientes tareas:

El estudio de la empresa2

El consultor estudia los recursos, resultados, políticas y estructurasdirectivas de la organización, con miras a identificar o a determinar conmás precisión sus cualidades y defectos y los problemas fundamentales

1 E. E. Schein: Consultorta de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano, SA.,1973), pág. 9.

2 Esta tarea se conoce con diversos nombres: control de gestión, estudio consultivo,estudio diagnóstico, evaluación diagnóstica, diagnóstico comercial, estudio piloto, evaluaciónde la compañ(a, etc.

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que impiden su buen funcionamiento o su desarrollo. El consultor puedesugerir algunas medidas. En la mayoría de los casos tal estudio se em-prende como primera etapa de una tarea de consultoría, que se prosigueuna vez que consultor y cliente llegan a un acuerdo con respecto a lasconclusiones del estudio. Pero la tarea también puede consistir en el es-tudio solamente, dejando las medidas sugeridas completamente en manosdel cliente, quien se encarga entonces de especificarlas en detalle y deejecutarlas.

Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve (unos po-cos días), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo fun-cionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.

Estudios e investigaciones especiales

En todas las esferas de la dirección de empresas pueden encomen-darse a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplospueden citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estu-dios de mercado, las encuestas sobre actitudes d los consumidores antelos productos de la empresa, la recopilación y el análisis de informaciónpara la planificación a largo plazo y los estudios de tendencias de laoferta de materias primas.

Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en larecopilación de información como en su análisis. El consultor termina sulabor presentando el informe sobre el estudio y examinándolo con elcliente.

Elaborar soluciones para problemas determinados

En la mayoría de los casos el cliente desea una ayuda que vaya másallá de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elaboresoluciones para éstos: una nueva organización para la compañía, el per-feccionamiento de un sistema de información, un nuevo sistema de sala-rios, un programa de capacitación para personal de supervisión, unanueva disposición de la planta y de la circulación de materiales, etc.Algunas tareas de este tipo también terminan en esta etapa si el clientedispone de medios suficientes para poner en práctica las soluciones sinmás ayuda del consultor.

Ayudar a poner en práctica una solución

La organización puede pedir al consultor que permanezca en ellamientras sus propuestas se ponen en práctica. El consultor puede parti-cipar en la ejecución de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo

20

Amplitud, alcance y características del trabajo de consultoría

seleccionando y capacitando personal, ayudando a la dirección a persua-dir a otras personas de las prioridades del nuevo sistema o corrigiendo elsistema habida cuenta de las enseñanzas iniciales que suijan de su apli-cación.

Actuar como asesor

Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aquí al caso delque actúa como asesor en sentido restringido, esto es, contestandocuando se le pregunta y probablemente también formulando ciertas opinions por propia iniciativa, pero no encargándose directamente de laelaboración y aplicación de nuevos sistemas.

Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantessuelen desear la opinión de un consultor antes de iniciar nuevos proyec-tos o de presentar diversas propuestas a la junta de directores. O bien losrepresentantes de la dirección de la empresa y de los trabajadores pue-den ponerse de acuerdo acerca del uso de un experto en un conflictosobre normas y salarios. En todos los casos de este tipo el conultortendrá que procurar no abandonar inconscientemente su papel de asesorpara asumir el de árbitro al defender vigorosamente sus conclusiones.

En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modosdiferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qué límitespuede llegar el consultor: si desea recibir un informe con algunas críticasy recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si de-sea que el consultor participe en la fase de ejecución y, en tal caso, dequé modo. La experiencia indica que es esencial para la eficacia de laconsultoría que tales límites se definan con claridad. Al fijar la tarea ylas atribuciones del consultor es indispensable definir con precisión cuálha de ser el resultado final de su labor y en qué etapa la dirección deseaque el consultor se retire. Esto evitará errores de interpretación comolos que pueden crearse cuando el consultor presenta un informe generaly la dirección deseaba recibir propuestas detalladas o cuando el consul-tor intenta ocuparse de la aplicación de sus propuestas en la etapa deejecución a pesar de que la dirección preferiría que ésta quedara comple-tamente en sus manos.

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1 P. W. Shay: How lo get the best resullsfrom management consultants (Nueva York,Association of Consulting Management Engineers, 1974), pág. 38.

23

LA RELACION CONSULTOR-CLIENTE

3

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y or-ganizaciones. Por consiguiente, hay «dos aspectos principales en todarelación de consultoría: 1) el análisis y la solución del problema, y 2) larelación entre el consultor y el cliente» '. Estos aspectos están interrela-cionados, y si la relación consu1torcliente no es debidamente entendidapor ambas partes, por bueno que sea el criterio científico en que se basela solución propuesta a determinado problema no se llegará a resultadosprácticos. En la historia de la consultoría se conocen millares de casosarchivados que provocaron gran confusión en la organización clienteporque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habíansido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en elcurso de la consultoría.

3.1 ¿Quién es el cliente?El cliente, en el sentido más amplio del término, es la organización

que emplea los servicios de una unidad de consultoría. En este caso larelación entre consultor y cliente es una relación institucional. Pero tam-bién hay un cliente en un sentido más restringido del término: la persona(o el grupo de personas) de la organización cliente que toma la iniciativade llamar al consultor, discute la tarea con él, recibe sus informes, etc.Esta persona está en relación personal con el consultor.

En general, contratan una consultoría los altos funcionarios de la em-presa con responsabilidad de rango superior o la más elevada respectode la dirección general o funcional, cada uno en el campo de su compe-tencia. La posición del director que encomienda la tarea debe ser pro-


porcionada al alcance y a la importancia del problema planteado porejemplo, no cabe realmente que un director de comercialización recabeel examen de la organización de toda la empresa. Pero no todas lastareas de consultoría reclaman decisión al más alto nivel: muchas tareaspropuestas a nivel de la dirección intermedia o inferior incumbirán a losdirectores de nivel medio (en una división funcional o de producción),quienes pueden asumir la representación de la empresa a ese fin. Engeneral, a los directores de nivel inferior no incumbe la función de em-plear un consultor ni de representar oficialmente a la organizacióncliente.

Además del representante principal de la organización cliente puedenestar en relación con el consultor otras personas que participen en latarea o que se interesen por ella de diversas maneras:

- funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con elconsultor en asuntos relacionados con su tarea);

- empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor;- directores y otros empleados que han de ser entrevistados, a

quienes ha de pedirse documentación o que han de ser consulta-dos sobre diversos aspectos de la tarea, etc.;

- directores y otros empleados que no participan en la tarea delconsultor pero que desearían estar informados sobre ella;

- directores y otros empleados que serán afectados de alguna ma-nera si se aplican las propuestas del consultor (éstos pueden per-tenecer a cualquiera de los grupos ya mencionados).

No hace falta subrayar que estos grupos pueden diferir en sus actitu-des hacia el consultor y que, en consecuencia, en el curso de la tareapuede desarrollarse una relación muy compleja entre personas y gruposen la organización.

3.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones

Presentación del consultor

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especu-laciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la organi-zación. El momento mús conveniente para ello es cuando se presenta alconsultor y se especifican sus atribuciones a directores y empleados. Talpresentación se efectúa por escrito (cartas circulares o anuncios) y me-diante reuniones, incluyendo reuniones en que está presente el consultor.Para evitar inexactitudes y equívocos, el consultor debe colaborar con elcliente en la preparación del anuncio y asegurarse de que éste incluya

24

La relación consultor-cliente

toda la información que, según su experiencia, deba facilitarse a las per-sonas que trabajan en la organización.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigenque los trabajadores o sus representantes reciban información completasobre asuntos de interés para los trabajadores, relativos al funciona-miento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura desus empleados. Este punto es importante en muchas tareas de consulto-ría. Tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atencióna tales tareas, que, por su carácter, pueden exigir no sólo información,sino la celebración de consultas e incluso, en algunos casos, de negocia-ciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los traba-jadores o sus organizaciones, de conformidad con la práctica de relacio-nes laborales del país en cuestión.

Definición conju nta del problema

Una de las reglas fundamentales para el empleo de consultores deempresas atañe a la definición del problema. Los directores que deseanrecurrir a la ayuda de un consultor deben no sólo reconocer la necesidadde tal ayuda, sino también definir el problema que vean, de manera tanprecisa como puedan. En algunas organizaciones, públicas y privadas,los altos directores ni siquiera consideran la posibilidad de autorizar elempleo de consultores a menos que se les presente una descripción claradel problema.

El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puedeaceptar la definición del problema que le presenta el cliente. A excepciónde los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propiaconclusión acerca de la índole del problema y de las dificultades queentraña su posible solución, por medio del estudio de la empresa2.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchasrazones. Con frecuencia los directores están demasiado inmersos en unasituación particular o son ellos mismos quienes han creado el problemacon su actuación pasada, y pueden no darse cuenta de su magnitud y desu alcance. Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resis-tirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferirque el consultor los «descubra».

La comparación de las definiciones del cliente y del consultor es unacto que constituye la base de unas buenas relaciones de trabajo durantetoda la tarea. Tal comparación exige discusión. En esta discusión el con-sultor debe hace pleno uso de su capacidad de comunicación y de per-

Véanse la Recomendación de la OIT sobre la colaboración en el ámbito de la em-presa, 1952 (núm. 94), y la Recomendación de la OIT sobre las comunicaciones dentro dela empresa, 1967 (núm. 129).

2 Véase capítulo 6.

25

La consultoria de empresas

suasión a fin de que el cliente pueda aceptar la definición del problemaque él le propone sin sentirse desconcertado. Pero el consultor tambiéndebe estar dispuesto a modificar la suya. Tanto el consultor como elcliente deben ver en la definición final del problema el resultado comúnde la labor preparatoria de la tarea.

Relaciones de trabajo durante la tarea

Las relaciones de trabajo existentes durante la tarea, incluidas la fre-cuencia y la forma de los contactos entre consultor y cliente, dependendel modo en que se emplee al consultor. Una alternativa la constituye unestudio o proyecto independiente, sin participación del personal delcliente. Otra, probablemente la más corriente, es que directores y em-pleados participen en la tarea proporcionando información, preparandodocumentación, elaborando propuestas, etc., junto con el consultor. Unatercera posibilidad es que todo el proyecto sea ejecutado por el personaldel cliente y que el consultor actúe como catalizador y asesor. A pesarde estas diferencias, hay ciertas reglas generales que rigen las relacionesde trabajo.

La frecuencia de los contactos personales y por escrito (informesprovisionales) debe proporcionar suficientes oportunidades al clientepara vigilar la marcha de la tarea y al consultor para solicitar del clienteorientación suplementaria y nueva información sobre la labor realizada.No es racional esperar que el consultor, una vez definido el problema, seencierre en una oficina y salga un mes después con una solución per-fecta. Además de los contactos periódicos que se hayan programado deantemano, el consultor debe tener libre acceso a las personas cuya opi-nión pueda ser útil a su trabajo.

El acceso a la información es una cuestión fundamental. Si el clientecree que el consultor no debe tener acceso a cierta información por de-terminado motivo, y esta información está vinculada a los problemas quehan de resolverse, valdrá más que la dirección no recurra a consultoresexternos y que trate de resolver la cuestión con recursos propios. Pero aveces ocurre que los clientes se olvidan simplemente de transmitir ciertainformación o bien la consideran poco importante o poco digna de con-fianza, aun cuando pueda resultar muy útil para el consultor.

En tareas de mayor duración puede ser conveniente difundir informa-ción provisional sobre el trabajo efectuado por el consultor o sobre losresultados provisionales del mismo a los miembros del personal de direc-ción y a otros empleados que estén enterados de la finalidad de la pre-sencia del consultor en la organización y tengan interés en conocer losresultados especialmente si estos resultados son susceptibles de afectara su trabajo. El propio consultor puede sugerir al cliente qúé informa-ción provisional conviene difundir y en qué momento.

26

La relación consultor-cliente

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercuteacusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará ob-tener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan enla empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que vienedel exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) po-drían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana suconfianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y mo-desto, demostrando su competencia sin valerse de ardides para impre-sionar y trabajando con suma organización y disciplinal.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamentésatisfecho con los progresos logrados por el consultor, puede presentarseotro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a lasolución de los problemas de dirección, que el cliente le delegue de he-cho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor decide no sólocómo deben aplicarse las propuestas, sino también quién debe encar-garse de ello. Los consultores profesionales experimentados están en ge-neral de acuerdo en que este peligro debe evitarse.

Dos razones apoyan este criterio. La primera es que si las propuestas y suejecución resultan insatisfactorias a causa de la actuación deficiente del personaldel cliente, la culpa recaerá sobre el consultor si éste está demasiado estrecha-mente vinculado a la tarea. La segunda razón, y la más fundamental, es que eltrabajo básico del consultor es aumentar la capacidad dól cliente para solucionarsus problemas, y esta capacidad no aumentará si el trabajo lo asume íntegra-mente el consultor. Empleando una analogía, cabe decir que la función del con-sultor es la de un fisioterapeuta, no la de una muleta.

En las relaciones de trabajo entre consultor y cliente el factor princi-pal es el del cambio. El cambio puede empezar a introducirse en undeterminado momento de la tarea, o bien una vez que la labor del con-sultor haya preparado el terreno para el mismo. La función del consultores la de un promotor de cambio; la dirección debe asumir la responsabi-lidad principal por la realización del cambio, incluso aunque participe enella el consultor. Estos problemas requieren un examen detallado, al cualse consagrará el capítulo siguiente.

1 Véase también capítulo 10, págs. 114-1 15.

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El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. El cam-bio en las organizaciones está vinculado con el cambio en las personas, yentre ambos hay muchas influencias recíprocas: las organizaciones influ-yen en las personas y las personas influyen en el desarrollo de las orga-nizaciones. El consultor de empresas competente debe ser consciente deestas complejas relaciones y, en particular, saber cómo enfocar diversassituaciones de cambio. Por consiguiente, este capítulo es particularmenteimportante para comprender el carácter y los métodos de la consultoría.

No cabe duda de que los seres humanos son muy adaptables y, afalta de otra posibilidad, pueden soportar durante mucho tiempo uncambio que no satisfaga en absoluto. Pero no es éste el objeto de laconsuitoría. Los consultores de empresas deben procurar introducircambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y, al mismotiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal.

4.1 El proceso de cambio

El modelo de secuencia en tres etapas

Un concepto útil del proceso de cambio es el modelo de secuencia entres etapas1: la descongelació2, o sea el deshielo de las pautas de com-portamiento establecidas; el cambio, o sea, la transición hacia unas nue-vas pautas, y la recongelación, o sea, el establecimiento de unas nuevaspautas. En cada una de estas etapas se considera que existen ciertascondiciones y que deben funcionar determinados subprocesos.

Postulado originalmente por el psicólogo social K. Lewin y elaborado por O. W.Dalton. Véase O. W. Dalton, P. R. Lawrence y L. E. Greiner: Organizational change anddevelopment (Homewood, III., Irwin, 1970).

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LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO 4


La descongelación requiere una situación algo incómoda, pues se su-pone necesario cierto grado de ansiedad o insatisfacción; en efecto, paraaprender tiene que existir una necesidad de procurarse nueva informa-ción. Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación in-cluyen generalmente algo más que un grado normal de tensión que con-duzca a una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta defuentes de información, la eliminación de los contactos corrientes y delas rutinas habituales, y una disminución de la autoestima de las perso-nas. En muchos casos, si no en la mayoría, estas condiciones previas delcambio existen ya antes de que el consultor entre en funciones.

El cambio o la transición al cambio pone de relieve el papel que hade desempeñar el promotor del cambio (el consultor) junto con la direc-ción y los trabajadores. Se dice que el cambio acontece cuando inter-viene un agente influyente con reputación y prestigio (de aquí la necesi-dad de que el consultor sea a la vez capaz en su tarea y reconocidocomo tal).

Los subprocesos de cambio comprenden dos elementos:- la identificación, en virtud de la cual las personas afectadas reco-

nocen la autoridad del promotor del cambio, adoptan sus motiva-ciones externas o generalizadas, analizan los cambios propuestosy aceptan con confianza los principios generales del cambio, y

- la interiorización, en virtud de la cual las personas transforman losprincipios generales sostenidos por el promotor del cambio en fi-nes personales concretos por medio de la adaptación, la experi-mentación o la improvisación. El proceso de interiorización denuevos objetivos es a menudo muy difTcil, y generalmente re-quiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras perso-nas a convertir las motivaciones externas (generales) en internas(concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambiopropuesto.

La recongelación se produce cuando estas personas operan el cambiopor medio de la experiencia. Los subprocesos implicados exigen un am-biente apropiado y favorable (por ejemplo la aprobación de los directoresresponsables) y suelen ir acompañados de una elevación de la autoestimade las personas que experimentan el cambio como consecuencia de lasensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Se reco-mienda que en las etapas iniciales de la fase de recongelación se estimuleconstantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas,elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posterio-res se recomiendan estímulos intermitentes o aislados para evitar que laspautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo. Final-mente, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiori-zan, o bien se rechazan y se abandonan.

30

La consultoría y el cambio

Niveles y ciclos de cambio

Otro modelo útil es el que describe los niveles y ciclos de cambio quelos consultores deben considerar al elaborar la estrategia adecuada paraefectuar el cambio propuesto.

Como indican los siguientes diagramas, Hersey y Blanchardi distin-guen cuatro niveles de cambio: 1) cambios en los conocimientos; 2)cambios en las actitudes; 3) cambios en el comportamiento individual, y4) cambios en el comportamiento colectivo de grupos u organizaciones.La dificultad de introducir cambios aumenta al pasar del nivel 1 al nivel4. El grado de dificultad y el tiempo requerido se indican en la figura 1.

Figura 1. Tiempo requerido y grado de dificultad para diversos niveles de cambio

J(alto)Grado dedificultad

CONOCIMIENTOS (1)

COMPORTAMIENTO DE GRUPOS O DE ORGANIZACIONES (4)

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)

ACTITUDES (2)

(bajo)

(corto)

Tiempo

Con auxilio de este modelo el promotor del cambio puede emplear unciclo de cambio participativo, uno coercitivo, o una combinación de losdos.

El cambio participativo empieza con (1) la introducción de nuevosconocimientos, lo cual se espera que (2) estimule y desarrolle la actitudadecuada y (3) finalmente configure el comportamiento individual me-diante la participación en ejercicios de establecimiento de objetivos queconduzcan a (4) la participación colectiva formalizada en la aceptacióndel cambio deseado.

El cambio participativo requiere un auditorio maduro y relativamenteindependiente, porque los objetivos fijados exigen una motivación de rea-lización personal. Además, el promotor del cambio debe poseer ciertoprestigio personal para poder influir en el grupo. Este ciclo de cambio,aunque lento y de carácter evolutivo, se considera de efecto duradero.

(largo

1 Véase p. Hersey y K. j-I. Blanchard: Management of organisational behaviour (N.J.,Prentice-Hall, 1972), pág. 160.

31


En el cambio coercitivo, que es prácticamente lo contrario del cam-bio participativo, una fuente de autoridad ejerce presión sobre el com-portamiento colectivo (4) dando órdenes directas. Como consecuenciacabe esperar que el comportamiento individual (3) se modifique, lo cual asu vez debe influir en las actitudes (2) y los conocimientos (1). Este ciclode cambio prevé además un «efecto de retorno» en virtud del cual losconocimientos (1), una vez adquiridos, consolidan las actitudes (2) y elcomportamiento individual (3) y colectivo (4). Por iniciarse partiendo deuna posición de fuerza, que lo impone, en vez de tener un origen perso-nal, el cambio introducido puede considerarse intrínsecamente inestable:puede desaparecer si no está presente la fuente de autoridad que aplicalas recompensas, los castigos y las sanciones apropiados. Este tipo decambio es introducido desde el exterior y no es necesariamente interiorizadopor los miembros del grupo; se considera más eficaz cuando se opera conpersonas dependientes y no con personas independientes, y al principio essin duda de efecto más rápido que un ciclo de cambio participativo.

4.2 Realización del cambioSe admite generalmente que al emplear técnicas comunicativas y per-

suasivas para introducir un proceso de cambio se siguen cuatro etapassucesivas para alcanzar resultados satisfactorios: suscitar primero laatención, después el interés, luego el deseo, y finalmente la acción delpersonal. El proceso de cambio exige el empleo de técnicas de comuni-cación refinadas entre el consultor y el personal del cliente, Las suge-rencias que siguen tienen por objeto ayudar a producir los cambios nece-sarios.

Despertar la atención hacia la necesidad del cambio

Existe sin duda un número ilimitado de métodos de atraer la atenciónde personas y grupos hacia nuevas propuestas. Sin embargo, hay dosmétodos probados de particular interés para los consultores.

El modo más eficaz de despertar la atención inmediatamente consisteen crear ansiedad. En casos especiales la introducción de un estado deansiedad extrema es sin duda eficaz; la evacuación de un edificio se lo-gra muy 'ápidamente si se anuncia que alguien ha puesto una bomba enél. Sin embargo, los resultados demuestran que el uso continuo del mé-todo de la ansiedad tiende a ser contraproducente: el personal que esobjeto de tales amenazas deja finalmente de prestarles atención, sobretodo si los hechos anunciados no se producen.

En cambio, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz y sus-ceptible de prolongarse durante un largo período. Una combinación par-ticularmente eficaz es el uso del estado de ansiedad para concentrar la

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atención en necesidades específicas (esto es, el proceso de descongela-ción descrito más arriba), seguido de la notificación de una solución (deuna autoridad aceptada, por ejemplo el consultor) que satisfaga dichasnecesidades. Por consiguiente el consultor debe evaluar lo que sucederáa la organización y a los grupos y personas interesados si se hace casoomiso de las nuevas propuestas, y señalar la atención hacia estas conse-cuencias probablemente indeseadas. El desenlace lógico es que el con-sultor sugiera un medio para resolver el problema, esto es, la aplicaciónde las nuevas medidas de acción recomendadas.

El segundo método se llama proceso de información en dos etapas.La idea fundamental es que la aceptación y la introducción efectiva delcambio son consecuencia de un efecto multiplicador en el flujo de infor-mación.

Los resultados de detenidas investigaciones sugieren que las personasmás propensas a experimentar nuevos métodos y a ser influidas por ellosposeen ciertas características. Estos individuos, llamados «aislados», sonpropensos a poseer una marcada orientación técnica, a leer mucho sobrelos temas que les interesan, a asistir con frecuencia a reuniones y confe-rencias y a viajar mucho para investigar cosas nuevas. Por su grupo dereferencia-pertenencia pueden ser considerados como una especie de«excéntricos». Paradójicamente, no suelen influÍr directamente sobreotros miembros de su grupo.

Sin embargo, las actividades de estos «aislados» con orientación téc-nica son observadas constantemente por un segundo tipo de personasque, si bien poseen características semejantes a las de los «aislados»,por sentirse generalmente interesadas en otras muchas esferas no dispo-nen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodoscon suficiente detención. Este segundo tipo de individuo, calificadode «creador de opinión», ejerce, sin embargo, considerable influenciasobre el grupo de referencia e incluso fuera de él. Además de una com-petencia técnica reconocida, suele poseer un prestigio cívico y socialconsiderable.

En la adopción de nuevos procedimientos parece observarse el si-

guiente ciclo: primero, el nuevo procedimiento es investigado, junto conotras posibilidades, por un «aislado», quien le da finalmente la preferen-cia a causa de la superioridad técnica demostrada. En una fase ulterior,el «creador de opinión» adopta la nueva idea, una vez que está conven-cido de que el «aislado» ha tomado una decisión firme sobre ella. Final-mente se produce una fase «epidémica», en la que los seguidores del«creador de opinión» adoptan también el nuevo método.

Por consiguiente, cuando se desea introducir un cambio es muy con-vertiente poner de relieve lós aspectos altamente técnicos del nuevo mé-todo a fin de atraer y convencer a los «aislados» y a los creadores de

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opinión», que en circunstancias normales ayudarán a influir sobre losdemás miembros del grupo.

Despertar interés por el cambio

Una vez que el consultor ha logrado suscitar la atención del personal,se enfrenta con el problema de despertar más interés por su nueva propuesta.Los estudios sobre los motivos invocados para justificar la adopción denuevos procedimientos, métodos, etc., indican la siguiente distribución(cuadro 1).

Cuadro 1. Motivos a favor del cambio

La mayoría de las personas afirman que el proceso de cambio adop-tado les brinda mayores beneficios. Por consiguiente, el consultor siem-pre debe facilitar amplia información en la que se indiquen los beneficiosque reportará a todos los interesados la nueva propuesta.

Un grupo considerable (el 20 %) se inclina por motivos técnicos alelegir un nuevo método (por ejemplo, los «aislados») y otro grupo, quealcanza un porcentaje análogo, declara estar influido por motivos emo-cionales (fueron persuadidos por amigos; todo el mundo lo hace; etc.).Un 10 %, es decir, una minoría, que podemos llamar el «sector irracio-nal», representa a un grupo mixto de personas que no están seguras delos motivos que las impulsaron a cambiar y que a menudo critican muyseveramente todos los procedimientos empleados. El consultor debecomprender que esta minoría rara vez se deja convencer, que es de tratomuy dificil y que en muchos casos no sabe lo que quiere.

Engendrar el deseo del cambio

Una vez suscitada la atención del grupo y despertado el interés por elcambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la pro-puesta del consultor.

Al facilitar información en apoyo de la elección de una propuestadeterminada frente a otras alternativas, es necesario a menudo mencio-

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Motivos a favor del cambio 9 aproximado dere spuestas

Mejora el servicio (beneficios) 50

Superioridad técnica frente a las demás altenativas 20

Motivos emocionales 20

Motivos mixtos o inseguros 10

Total 100

Véase pág. 30.2 Sobre la libre discusión, véanse págs. 156-157.


nar no sólo los aspectos favorables del procedimiento propuesto, sinotambién algunos aspectos negativos.

Análogamente, también deben señalarse los aspectos positivos y losnegativos de los procedimientos vigentes o de otras alternativas posibles.Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión discutida creaun efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que puedasurgir después. La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitarla información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A esemplear el siguiente orden:

exponer una lista completa de los aspectos positivos de la pro-puesta B;indicar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la pro-puesta B;exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.

Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de lasdos propuestas, el consultor debe demostrar por qué es preciso adoptarla propuesta favorecida (B), enumerando los beneficios que reportará(esto es, los servicios prestados), la eficacia de la nueva propuesta (estoes, su superioridad técnica y económica) y, si procede, citando casos enque dicha propuesta se haya aplicado con éxito.

Empeño

Ya se ha dichol que el proceso de cambio abarca dos fases: 1) laidentificación, y 2) la interiorización. Que estas fases tengan lugar suce-sivamente o simultáneamente, poco importa; lo importante es darsecuenta de que exigen el empeño, el compromiso o la participación de lapersona promotora del cambio. A ésta incumbe el control del cambio amedida que pasa de la fase general (identificación) a la específica (inte-riorización).

Por consiguiente, es necesario lograr lo antes posible la participaciónde las personas afectadas por el cambio, a fin de que estas dos fasesvitales se desarrollen íntegramente. No obstante, debe formularse unaneta advertencia en lo que atañe al modo de lograr la participación.Aparte la asistencia a reuniones de libre discusión empleadas con finesconcretos, tales como la constitución de un banco de ideas para la solu-ción de problemas creativos2, no debe estimularse a los miembros delgrupo a que busquen métodos propios para desempeñar sus tareas si el

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Figura 2. ComparacIón de dos casos que ¡lustran los diferentes efectos sobre elcomportamiento final según que se permita el uso de procedimientosindividuales antes de introducir un procedimiento aprobado o se impongade buen principio el procedimiento aprobado

Caso 1: El comportamiento ulterior diverge significativamente delprocedimiento aprobado cuando se emplean procedimientosindividuales antes de la introducción del procedimiento aprobado

Amplia gama deprocedimientosindividuales

Uso inicial Introducción delde procedimientos procedimientoindividuales aprobado

Nota: El comportamiento ulterior suele divergir significativamente delprocedimiento aprobado, aunque en menor grado que los procedimientosindividuales iniciales.

Caso 2: El comportamiento ulterior diverge muy poco ¿el procedimientoaprobado si no se da la oportunidad de experimentar procedimientosindividuales antes de introducir el procedimiento aprobado

Conformidadimpuesta

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.

Conformidadimpuesta

Comportam lentoulterior

ormi dadesta

Poca desviacióndel procedi-miento aprobado

Nota: El comportamiento ulterior diverge mucho menos del procedimientoaprobado en el caso 2 que en el caso 1.

Se introduce doentrada un pro-cedimiento aprobado

Se mantiene elprocedimientoaprobado

Comportamientoulterior

La consultoria y el cambio

objetivo general es aplicar el método óptimo recomendado por el consul.-tor. Los estudios sobre esta cuestión revelan que si se permite que elpersonal adopte sus propios métodos y luego se impone el método óp-timo o la solución aprobada, los miembros del grupo muestran ciertaconformidad con la nueva propuesta, pero se apartan todavía significati-vamente de ella al seguir su propio sistema.

Por el contrario, si el método óptimo o la solución aprobada se intro-ducen desde el principio, se ha observado que el personal sólo se apartaluego ligeramente de los procedimientos establecidos. Estos resultadosse indican diagramáticamente en la figura 2.

En el caso 1, el resultado final es que los miembros del grupo seapartan significativamente del método aprobado, aunque la diferencia noes tan grande como en la fase inicial. Hay cierta tendencia a seguir lapauta. En el caso 2 hay mucha menos divergencia (significativa desde unpunto de vista estadístico) en el comportamiento ulterior con respecto ala pauta establecida, porque el personal no ha podido ejercitarse de otramanera que la aprobada. Por tanto, siempre que resulte viable, el consul-tor debe procurar que el método aprobado sea introducido aplicándolo atodo el grupo, con lo cual las diferencias individuales podrán reducirse almínimo (a menudo como resultado de las presiones colectivas normales,unidas a la falta de oportunidades para desarrollar métodos individuales).

4.3 Técnicas para facilitar el cambioLos consultores tienen acceso a una serie de métodos basados en las

ciencias del comportamiento, con auxilio de los cuales pueden facilitar laevolución y el cambio en personas, grupos y organizaciones. Entre estosmétodos figuran la dirección por objetivos, los grupos de diagnóstico, elanálisis transaccional, el análisis de operaciones, la terapia de grupo detrabajo, las técnicas de comunicación no verbal, el desarrollo de la orga-nización, el uso de redes de gestión (managerial grids), la motivación dela realización, etc. El dominio práctico en el empleo de estas técnicas eslo que distingue al consultor del teórico académico. Las técnicas puedenadquirirse en parte asimilando datos de investigaciones y publicaciones,pero en gran medida deben aprenderse mediante la experiencia.

El desarrollo de la organización se ha definido como «un esfuerzo 1)planificado, 2) a nivel de toda una organización y 3) dirigido desde arribapara 4) aumentar la eficacia y la vitalidad de la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los 'procesos' de la organización fundadas enlos conocimientos aportados por las çiencias. del comportamiento» '.

R. Beckhard: Organisation development: sirategies and models (Reading, Mass.,Addison-Wesley, 1969), p6g. 9.

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El desarrollo de la organización incumbe a la totalidad de la misma,pero implica contactos con individuos y grupos con miras a facilitar elcambio de las creencias, las actitudes, los valores y la estructura orgá-nica a fin de adaptarlos a nuevas situaciones. Más adelante se dan ejem-plos de esta técnica'.

Mediante la técnica llamada desarrollo de equipo se intenta constituirun equipo directivo eficaz recurriendo a entrevistas, escalas de evalua-ción, discusiones, etc., para facilitar a cada miembro del grupo informa-ción sobre la forma en que otras personas perciben el grupo con relacióna él y sobre el modo de mejorar la eficacia del grupo.

En el enfo que por relaciones intergrupo se procura implicar diversosdepartamentos, por ejemplo producción y ventas, en el examen de losmedios para aumentar la colaboración. Se emplean técnicas en virtud delas cuales cada grupo describe cómo ve a los demás y cómo cree servisto por ellos. El objeto del trabajo de grupo es tratar de llegar por lomenos a una comprensión de los puntos de vista de los otros departa-mentos.

En las reuniones de enfrentamiento se emplea un método sumamenteestructurado en el cual un grupo escogido del personal es sometido a 1)ideas históricas y conceptuales en materia de organizaciones, 2) la prepa-ración de una lista de problemas importantes en su organización, 3) laclasificación de determinados problemas en categorías, 4) la elaboraciónde planes de acción para remediar problemas y 5) la planificación de suejecución.

Los ejercicios de establecimiento de objetivos implican un intercam-bio de opiniones entre un individuo y su jefe de servicio sobre el conte-nido del trabajo del primero, a fin de establecer objetivos convenidospara un período determinado. Este enfoque puede ampliarse de modoque incluya el establecimiento de objetivos para un equipo (dirección porobjetivos) y la definición de la estructura orgánica por parte de los altosdirectivos que fijan los grandes objetivos generales, y de los departamen-tos u otras unidades de organización que fijan los subobjetivos corres-pondientes, los cuales pueden ser discutidos por todos los interesados enreuniones a niveles mfiltiples.

4.4 Tácticas para realizar el cambioUn hecho fundamental que no debe olvidarse es que la consecución

del cambio sólo puede lograrse modificando el comportamiento. Porejemplo, una persona puede haber aprendido realmente todo lo que debesaber sobre un nuevo método sin que un observador esté seguro de ello,

1 Véase también H. M. F. Rush: Organisation development: a reconnaissance (NuevaYork, The Conference Board, 1973).

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Xn

Unidadesde mejora

dei comportamiento

//


puesto que no hay métodos fidedignos para evaluar lo que ha aprendidola persona en cuestión. Pero puede medirse el cambio, caso de haberseproducido, por el comportamiento de la persona observada, con lo cual setiene indirectamente una idea de lo que ha aprendido.

Táctica 1: la práctica intermitente (breve y frecuente)El comportamiento de una persona mejora más rápida e intensa-

mente, y los efectos de la mejora son más duraderos (esto es, la curvade degradación o de extinción es más larga), si los nuevos métodos seaplican durante períodos relativamente breves interrumpidos por nume-rosos períodos de descanso que si se aplican de forma continua o con-centrada.

La figura 3 compara la mejora general del comportamiento observadacuando se emplea la práctica intermitente y cuando se emplea la prácticacontinua.

La comparación de los resultados obtenidos con ambas tácticas du-rante el mismo período permite ver que:

- la mejora obtenida con la práctica intermitente es más rápida, estoes, la curva de comportamiento es más pronunciada;

- la mejora obtenida con la práctica intermitente es más grande,esto es, la curva de comportamiento es más elevada;

- la mejora dura más, esto es, la curva de degradación o de extin-ción es más aplanada.

Figura 3. Comparación del efecto ejercido sobre el comportamiento por la prácticaIntermitente y la práctica continua o concentrada

Curva de comportamientocon práctica intermitente-

Curva de comportamientocon práctica continua

Yi Y2 Y3 Ym

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Paso de tiempo

Xa

X2

Xi

o


Estas curvas de comportamiento se obtienen casi invariablemente,cuando el perfeccionamiento puede medirse en función de la práctica odel ensayo. Por consiguiente, es aconsejable que el consultor considerela posibilidad de introducir el cambio mediante sesiones de práctica rela-tivamente breves, y no en una sola sesión prolongada.

Táctica 2: repetición (la práctica perfecciona)

Es un hecho probado que en materia de calificaciones los resultadosmejoran constantemente con la práctica intermitente, a condición, porsupuesto, de que se empleen los procedimientos debidos.

Como indica la figura 3, el comportamiento mejora constantementecon la práctica intermitente hasta que se llega a un nivel máximo, al-canzado el cual es necesaria la práctica continua para mantener este nivel.

Aunque pueda haber razones para poner en tela de juicio si el apren-dizaje (esto es, el proceso cerebral implicado) de una nueva técnica tienelugar o no

- de forma gradual, esto es, paso a paso;- de forma súbita [por ejemplo, el tipo de fenómeno ilustrado por la

célebre exclamación «eureka» (lo encontré)];- o por exposiciones reiteradas de un mismo argumento en diferentes

contextos,

la cuestión carece realmente de importancia, puesto que el proceso deaprendizaje todavía no puede medirse adecuadamente. No obstante, esinnegable que el comportamiento, el cual sí que puede medirse, siempremejora con la práctica. La práctica constante puede conducir finalmentea la condición conocida con el nombre de sobreaprendizaje, en la cualrutinas y procedimientos se convierten prácticamente en reacciones au-tomáticas.

Por consiguiente, el consultor debe establecer sesiones de formacióny prácticas adecuadas (ensayos) al introducir procedimientos nuevos.

Táctica 3: conocimientos (transición de lo conocidoa lo desconocido)

Hay muchas pruebas de que el aprendizaje de una técnica puede te-ner un efecto positivo o un efecto negativo sobre la adquisición ulterior deotra técnica.

Como ya se ha dicho 1, al principio de su tarea el consultor se en-frenta generalmente con la necesidad de una fase de «descongelación»,

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1 Véase pág. 29.


esto es, de ruptura con los hábitos arraigados. Por sorprendente que pa-rezca, para facilitar el aprendizaje de cosas nuevas, resulta en generalmás eficaz un estado de «inquietud» que un estado de «comodidad»,porque el primero incita a la búsqueda activa de información para dismi-nuir el grado de inquietud. En un estado «cómodo» se suele ser propenso aelegir una información que lo mantenga, es decir, a fortalecer los hábitosantiguos en vez de buscar caminos nuevos.

El consultor puede emplear este medio de despertar la atención ha-ciendo referencia a los actuales procedimientos «conocidos» y demos-trando que ya no son adecuados. Si el consultor introduce los procedi-mientos nuevos directamente, sin destruir primero las prácticas arraiga-das, corre el grave riesgo de que se produzcan efectos de transferencianegativos.

No obstante, cuando se introduce un procedimiento totalmentenuevo, puede tener ciertas ventajas fundamentarlo en un procedimientoexistente adecuado. En una palabra, al introducir el cambio, debe pa-sarse de lo conocido a lo desconocido (el procedimiento nuevo).

Táctica 4: establecimiento de objetivos (exigir un poco más)

Según S. W. Gellerman, al establecer objetivos conviene «dilatarlos»un poco. Con esto quiere indicar que los objetivos deben fijarse un pocopor encima de lo que cabe normalmente esperar 1 D. C. McClefland apoyaesta idea y añade que los objetivos deben ser realistas, ni «demasiadotáciles» ni «imposibles», sino tales que puedan dar la sensación de plenitud alalcanzarlos 2

Hay abundantes pruebas de que un alto nivel de exigencias y unaactitud de verdadera confianza por parte de una persona de prestigiologran a menudo que la persona sujeta al proceso de cambio alcance unalto nivel de eficiencia y productividad. Este efecto puede resultar acu-mulativo, es decir un mejor comportamiento estimula a asumir más res-ponsabilidad y crea así mayores posibilidades de realización y desarrollo.A la inversa, un bajo nivel de exigencias puede conducir a un compor-tamiento mediocre, y éste, a una situación de descrédito en la que impe-ran la desconfianza y el escepticismo.

Otro punto que debe tenerse en cuenta es que, al introducir el cambio, laspersonas afectadas por él deben comprender el alcance del mismo entérminos de objetivos. Tales objetivos deben expresarse de forma

- cuantitativa (susceptible de ser expresada numéricamente);- cualitativa (susceptible de ser descrita concretamente).

S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American ManagementAssociation, 1968).

2 D. O. McClelland y otros: Cómo se motiva el éxito económico (México, UTEBA, 1970).

41


- definida en función del tiempo (fijación de fechas de iniciación yperíodo previsible de ejecución).

Táctica 5: retroinformación (comunicar los resultados obtenidos)

El éxito en la introducción del cambio requiere que se facilite infor-mación sobre los resultados obtenidos para que las personas sujetas alproceso de cambio puedan efectuar los reajustes necesarios. El consultordebe organizar sesiones de examen y comunicación de resultados no sólopara elevar la moral del grupo, sino como requisito para el control y lacorrección del comportamiento.

Táctica 6: capacidad (un poco cada vez)

Los seres humanos difieren mucho en cuanto a capacidad de asimilarnueva información y de emprender nuevas actividades. Muchos autoreshan sostenido que existe un número máximo de «unidades de informa-ción» susceptibles de ser absorbidas y asimiladas cada vez por una per-sona. A este respecto G. W. Miller habla del «número mágico siete»(más dos o menos dos, para tener en cuenta las variaciones individuales)'.Reduciendo la información al límite inferior de la escala (esto es: cinco), elconsultor puede evitar que el personal menos dotado reciba más unidades delas que es capaz de asimilar, pero puede provocar también cierta impacienciaentre el personal más dotado.

La información puede presentarse primero en conjunto y luego des-componerse en subunidades para estudiarla con más detalle o, alternati-vamente, elaborarse gradualmente por síntesis de sus partes. El métodoque se elija dependerá del carácter del problema, de la composición delgrupo y de la preferencia personal del consultor.

Durante las fases inicial y final de una sesión de información es con-veniente resumir todo lo expuesto. Hay pruebas de que la atención de ungrupo es máxima poco después del comienzo de la-sesión y nuevamentepoco antes de su término. La exposición tiene al principio el valor deuna novedad, cuyo interés empieza a disiparse a medida que los miem-bros del grupo se cansan fTsica y mentalmente. Poco antes del fin de lasesión, la disminución del nivel de atención resultante de la falta de con-centración vuelve a desaparecer a medida que el grupo empieza a intuirel fin de una actividad y el comienzo de una nueva, La figura 4 muestraestos niveles máximos de concentración.

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1 G. W. Miller: «The magical number seven, plus or minus two» ,en PsychologicalReview,vol. 63, núm. 2, marzo de 1956.


Figura 4. IlustracIón generalizada de los puntos máximos de la curva de atenciónde un auditorio «cautivo»

Gradodeatención

delauditorio

Alto

Bajo

Curva del gmdo de atención general

Distracción debida a la fatiga mental

Distracción debida a la fatiga fisica

Principio

Disertación

Puntos máximos

Fin

Táctica 7: coordinación temporal (dar tiempo suficiente)

El cambio de actitud y el cambio subsiguiente del comportamiento,excepto en circunstancias extraordinarias, requieren tiempo. Actitudes yhábitos tardan mucho en formarse; por consiguiente, hay que darlestiempo para que se transformen en otros nuevos.

El cambio de actitud rige el llamado efecto dilatorio, en virtud delcual dicho cambio exige un lapso de tiempo (a menudo superior a cuatrosemanas) cualquiera que sea el origen de la nueva información. A menosque exista una necesidad urgente evidente de instituir un cambio, su rea-lización puede demorarse más de lo que los promotores del cambio ha-yan considerado suficiente.

Táctica 8: pruebas (las palabras no bastan)

La persuasión verbal es intrínsecamente inestable y requiere el apoyode un cambio de comportamiento. El consultor debe llevar un registro detodas las mejoras observadas en el comportamiento del grupo, que lesirva para apoyar el proceso de cambio. Por ejemplo, aunque inmedia-tamente después de un proceso de cambio pueda producirse una dismi-nución de la producción diaria, es posible que los errores o las tasas deaccidentes disminuyan al mismo tiempo en mayor grado.

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4.5 Factores ambientales que influyen en el procesode cambio

Los consultores que tratan de promover cambios deben tener presen-tes los factores ambientales que pueden influir en su labor.

Posición del promotor del cambio ante el grupo

Para lograr una reacción positiva inmediata en el intento de persuadira un grupo de aceptar el cambio, es indispensable que el promotor delmismo sea considerado digno de confianza. Este factor no es tan impor-tante si se buscan efectos a largo plazo, pues en este caso puede inter-venir un efecto de demora prolongada en virtud del cual se produce unadisociación entre el contenido de la información y su fuente original.Poco importa que el promotor del cambio sea visto como un beneficiariopersonal de la nueva situación, siempre que ello no sea a expensas de laspersonas afectadas por el cambio. Sin embargo, las personas afectadaspor el cambio son más propensas a dejarse influir por la supuestaactituddel promotor del cambio (por ejemplo, reducción implacable de costos)que por su personalidad (por ejemplo, reservado, seco).

El promotor del cambio no sólo debe ser un experto, sino que, si esposible, debe ser presentado y reconocido como tal.

La red de comunicación informalLas comunicaciones sobre cuestiones de mucho interés parecen pro-

ducir cambios de actitud mayores y más rápidos en un grupo cuando lainformación es «oída por casualidad» o se filtra a través de redes decomunicación informales que cuando se transmite por la red formal. Losrumores, que prosperan cuando no existen comunicaciones formales, es-tán en general limitados a los conductos informales y a menudo puedencontrarrestarse usando estos mismos conductos.

Objeciones al cambio

La resistencia al cambio no es infrecuente. El consultor debe apren-der, ya al principio de su carrera, a superar objeciones. En general, losobjetantes pueden clasificarse en «minuciosos» y «superficiales». Los«minuciosos» incluyen las personas que formulan preguntas concretas ydetalladas acerca del proceso de cambio. En general, se trata de auténti-cos objetantes, sobre quienes puede influirse más fácilmente que sobreotros tipos de persona mediante argumentos lógicos. Los «superficiales»son las personas que generalizan y amplían la cuestión examinada. Estetipo de persona generalmente es muy difTcil de convencer, pues con fre-

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cuencia se interesa más por la forma de sus objeciones que por su con-tenido.

Cuando el consultor tenga que afrontar objeciones es mejor que re-pita la objeción, la escriba si es posible, la divida en sus componentes ytrate por separado cada componente, y no que intente tratar el problemaen conjunto. Se recomienda empezar por los elementos sobre los cualessea más probable llegar a un acuerdo y pasar luego a aquellos que seancausa de más divergencia. Si en un debate se llega a un punto muertototal, es mejor volver a formular el desacuerdo en términos objetivosrelacionados con la nueva propuesta que seguir discutiendo en los térmi-nos a menudo subjetivos y emotivos empleados inicialmente por el obje-tante. El consultor debe encontrar con frencuencia una oportunidad pararecapitular la cuestión y hacer referencia a elementos de la objeción ori-ginal sobre los cuales ya se haya llegado a un acuerdo, antes de pasar aotros puntos.

Si se llega a un punto del debate en que el consultor carezca de lainformación pertinente, éste debe admitir en seguida esta insuficiencia yprometer al objetante conseguir y transmitirle la información de que setrate, promesa que se cumplirá sin falta.

Cuando la objeción al cambio es causa de conflicto entre dos o másgrupos pueden aparecer diferentes problemas, que requieren un trata-miento especial. Si un grupo se siente amenazado cerrará sus filas, ac-tuará de forma más compacta y tolerará más la dominación autoritariapor parte de su líder. Es probable que surja hostilidad hacia otros gru-pos, sobre todo si el grupo percibe la situación como un enfrentamientoen el que sólo se puede perder o ganar. La comunicación se deforma yse hace difícil, pues cada grupo sólo está dispuesto a admitir lo positivode sus argumentos y lo negativo de los argumentos del adversario

Las estrategias para aminorar conflictos entre grupos requieren la fi-jación de objetivos que los dos grupos puedan acelitar a fin de restable-cer la comunicación válida entre ellos. Si es posible, debe identificarseun «enemigo» común, con lo cual se establece un objetivo superordi-nado. Debe hacerse hincapié en objetivos comunes y no en los objetivosde un subgrupo.

Si es posible, debe introducirse un sistema de recompensas que fo-mente la comunicación eficaz. Los grupos deben someterse a una ampliagama de actividades que fortalezcan la empatía y la comprensión mutua.

La composición del auditorio por tipos de personalidad

Mantener el control de la situación ante muchas personas es difícil enel mejor de los casos. Cuando uno trata con individuos o grupos peque-ños hay a veces la oportunidad de usar a ciertos miembros del grupopara intensificar el proceso de cambio.

45


Las personas que son ecuánimes, que demuestran confianza en símismas y tienen cierto grado de autoestima parecen capaces de influirsobre otras que carecen de estas características. A su vez, aquéllas pare-cen dejarse influir más por la información que tiene connotaciones opti-mistas que por la que tiene connotaciones pesimistas o negativas.

El consultor debe procurar granjearse la confianza de este tipo depersonas señalando a su atención los resultados positivos probables delproceso de cambio, con lo cual éstas apoyarán ante el grupo las propues-tas del consultor.

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LA CONSULTORIA DE EMPRESASCOMO PROFESION 5

La evolución de la consultoría de empresas ha demostrado amplia-mente que hubo una época en que prácticamente cualquier persona podíallamarse consultor y empezar a ejercer como tal. En sus primeros añosel oficio atraía a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la pala-bra «oficio» deliberadamente: las «profesiones» rara vez empiezan comotales. La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando ala posesión de unos pocos conocimientos característica de la primeraépoca sucede la aplicación competente de ün cuerpo de conocimientosde aceptación general según normas de conducta reconocidas. Las profe-siones médica y jurídica y fas diversas profesiones científicas siguieronesta evolución, y la consultoría de empresas avanza por el mismo ca-mino.

La evolución de la consultoría de empresas hacia el profesionalismo es partede un movimiento más amplio que tiende a convertir la dirección de empresas enuna profesión. En su función de consejeros en cuanto atañe a la aplicación dela ciencia y el arte de la dirección de empresas, los consultores siguen las princi-pales tendencias que afectan a la práctica y la teoría de dicha ciencia. En muchosaspectos la consultoría sólo puede progresar y profesionalizarse en mayor gradosi todo el campo de la dirección de empresas progresa hacia el profesionalismo.Al mismo tiempo los consultores constituyen un grupo especializado, que tienesu modo peculiar de actuar y que ha adoptado un conjunto de normas de com-portamiento y procedimientos operacionales propios. El problema de profesiona-lizar la consultoría de empresas no coincide, pues, completamente con el de laprofesionalización de la dirección de empresas como tal. Incluso hay que reco-nocer que en la mayoría de los países los consultores muestran mayor tendenciaal profesionalismo que los dirigentes de empresa, y que desempeñan Ufl papel devanguardia en la profesionalización de la dirección de empresas en general.

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5.1 Aspectos fundamentales del profesionalismoen la consultoría

Conocimientos y cualidadesPuesto que los consultores influyen en las decisiones de dirección,

algunas de las cuales pueden ser muy importantes para la vida futura delas organizaciones, está completamente justificado exigirles los conoci-mientos y las cualidades profesionales necesarios para el desempeño desu función.

Algunas asociaciones profesionales de consultores de empresas tratande definir y actualizar continuamente un cuerpo común de conocimientospara los consultores', y las organizaciones de consultoría que aspiran agozar de elevada reputación profesional exigen de todo nuevo consultorque posea conocimientos de cierta amplitud y profundidad y que loscomplete mediante programas de formación inicial y complementaria. Lapersona que se dedica a la consultoría amplía sus conocimientos con la ex-periencia que le reporta cada nueva tarea y mediante estudios ulteriores.

Hasta ahora, sin embargo, no existe ningún cuerpo común de cono-cimientos que goce de aceptación general, y el material compilado porlas asociaciones de consultores sirve más bien de orientación generalpara sus miembros que de norma obligatoria.

La cuestión de las cualidades del consultor es muy delicada. Si bienes posible definir el alcance de las nóminas en general, decidir en cadacaso si determinado consultor posee las cualidades necesarias para ha-cerse cargo de una tarea es una cuestión de juicio profesional2.

En general y éste es un rasgo principal del profesionalismo elconsultor debe ser capaz de examinar críticamente sus propios conoci-mientos y cualidades al considerar la posibilidad de aceptar o no unatarea. No es raro que un posible cliente se dirija a un consultor con-fiando plenamente en su competencia aunque no sea capaz de juzgarla.Pero el consultor profesional se abstendrá de aceptar tareas que por unau otra razón se hallen fuera del campo de su competencia. En tal caso elconsultor puede renunciar a la tarea, sugerir el empleo de especialistaspara ciertas partes de la misma, o bien tratar de proponer otras medidasconvenientes para el cliente.

ObjetividadA menudo se dice que los consultores son objetivos en sus análisis,

juicios y conclusiones. Esto es sin duda cierto en la mayoría de los casos

Véase P. W. Shay: The common body of knowledge for management consultants(Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974).

2 Otros aspectos de los conocimientos y cualidades de los consultores se examinan enla parte VI: «Formación y perfeccionamiento de consultores de empresas».

48

La consultoría de empresas como profesión

si la afirmación significa que el consultor quiere evitar toda influenciatendenciosa. Pero los consultores no poseen cualidades absolutas o idea-les que les permitan hacer frente a toda clase de situaciones, y sus acti-tudes han sido modeladas por su propia experiencia de la vida, como lasde cualquier otra persona. Consciente o inconscientemente, el consultorno sólo hace uso de determinadas normas de trabajo, sino también deciertos tipos de métodos y soluciones en los que cree, por haberlos em-pleado él mismo o sus colegas con éxito en casos anteriores.

Este proceso lleva a veces muy lejos. Algunos consultores incluso optan cla-ramente por un enfoque metodológico que consideren el más apropiado para re-solver todos los problemas de dirección. Una determinada situación puede servista por un consultor como un caso que requiera diagnosticar perspectivas co-merciales y definir estrategias, por otro como un caso de desarrollo de la organi-zación y de constitución de equipos, y por untercero como un caso típico querequiera la introducción de la dirección por. objetivos en toda la organización.Algunos consultores creen firmemente en las ciencias del comportamiento y pres-tan mucha atención a los aspectos psicosociológicos del cambio, mientras queotros prefieren el método tradicional de análisis de tareas y estudios de tiempos yde métodos.

Al hacer hincapié en que los consultores pueden emplear métodosmuy diferentes para hacer frente a un mismo problema no pretendemosmenospreciar su asesoramiento. Pero la palabra «objetivo» debe em-plearse con suma cautela. Si el consultor decide abordar los problemasde su cliente de una forma determinada, aunque existan otras posibilida-des, debe:

- informar al cliente de tal elección, y- apoyarla con razones.

Probabilidades de éxito

Aunque la mayoría de las tareas de consultoría puedan redundar enmejoras, también las hay que, por diversas razones, no pueden dar nin-gún resultado y que, por consiguiente, significarían un gasto financieroinútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería ha-berse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el dete-rioro general de la situación, O bien es posible realizar mejoras, pero aexpensas de medidas tan graves para el personal que el cliente no laspuede aceptar. O bien el beneficio conseguido sería tan escaso que nojustificaría los honorarios del consultor.

Si el consultor profesional descubre una situación de esta índole alasumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debeinformar al cliente con franqueza y sugerirle la. cancelación del contrato.

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Enseñar a trabajar sin consultores

Ningún consultor profesional perpetúa sus tareas haciendo al clientedependiente de su consejo. «El único trabajo realmente digno del consul-tor es un trabajo educativo que enseñe a los clientes y a su personal allevar mejor sus asuntos por sí mismos», ha dicho L. Urwick, una de laspersonas que más han contribuido al desarrollo de la consultoría de em-presas. La transmisión de toda la información sobre los métodos em-pleados y la formación del personal del cliente de manera que sea capazde repetir las mismas operaciones sin ayuda son elementos fundamenta-les del método profesional del consultor.

Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a sucliente y al personal del cliente menos trabajo tenga en el futuro. Surgi-rán otros tipos de problemas, y si el consultor sigue demostrando sucompetencia, es posible que sus servicios sean nuevamente solicitados.

Duración de la tarea

Los servicios de consultoría no son baratos, y los consultores profe-sionales no tratan de aumentar sus ingresos prolongando su tarea másdel tiempo necesario. Por ejemplo, no sugieren que se les encargue lasupervisión de la aplicación de sus propuestas si pueden adiestrar al per-sonal del cliente para hacer esta operación sin ayuda externa.

Otro caso es el de las tareas urgentes, en que el consejo del consultores requerido con premura a fin de evitar graves dificultades financieras ode otra índole. El consultor nunca debe tardar más tiempo que el exigidopor el problema, y debe hacer todo lo posible por organizar su trabajo deacuerdo con la urgencia de la situación.

Conf idencialidad

Los consultores s comprometen a no revelar ninguna informaciónconfidencial sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta informa-ción para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar con-vencidos de que pueden confiar en sus consultores; de lo contrario, laconsultoría es imposible.

En la consultoría interna la situación en materia de confidencialidades complicada. En ciertos casos los consultores tienen la obligación, o Japosibilidad, de revelar información sobre organizaciones clientes a unsuperior común (un ministro u otra persona), y a causa de ello los direc-tivos son reacios a emplear consultores. Por consiguiente, en una seriede países se ha observado una tendencia a requerir también confidencia-lidad en los servicios de consultoría del sector público.

50


Por ejemplo, al organizar su Oficina de Consultoría de Empresas, el Gobiernodel Canadá ha seguido los siguientes principios fundamentales:

- los estudios se emprenden sólo a petición del departamento u organismocliente;los servicios son de carácter consultivo;

- los servicios son confidenciales, y los informes se facilitan sólo al cliente.En 1970 la Oficina de Consultoría de Empresas empezó a percibir remunera-

ción por sus servicios y entró así en competencia con los consultores de empre-sas del sector privado.

La confidencialidad es todavía una cuestión importante en muchospaíses en desarrollo, donde los hombres de negocios no están seguros deque la información que facilitan a consultores procedentes de centros dedirección de empresas o de productividad no sea transmitida a organis-mos gubernamentales o a los recaudadores de impuestos.

Repercusiones sociales

Las tareas emprendidas por consultores de empresas pueden afectarla posición y los intereses de personas que trabajan en las Organizacionesinvestigadas y tener repercusiones sociales importantes en el mediodonde opera una organización determinada. Esto plantea la muy impor-tante cuestión de la responsabilidad social del conductor. El consultor¿es responsable sólo ante el cliente que le contrata o bien tiene una res-ponsabilidad más amplia?

La tendencia actual es hacia una mayor conciencia de las consecuen-cias sociales de las decisiones tomadas por los directores de empresa yhacia una mayor responsabilidad social por parte de éstos. Los consulto-res profesionales no pueden mantenerse indiferentes. Deben sensibilizara los directores clientes a las consecuencias sociales de las decisionesque puedan tomarse como resultado de trabajos de consultoría. Siempreque sea posible, el consultor debe incluir en su trabajo la solución de losproblemas sociales y ambientales que deriven de las medidas tecnológi-cas y de organización proyectadas, con lo cual tendrá la oportunidad desugerir medidas no sólo factibles, técnica o financieramente, sino tam-bién deseables socialmente.

Está completamente justificado exigir de los consultores que formulenuna seria advertencia a los directores de empresa que se proponen adop-tar decisiones cuyas consecuencias sociales puedan ser negativas ma-yor contaminación, esfuerzo fisico o mental excesivo para los trabajado-res, más desempleo, etc.

5.2 Asociaciones profesionales y códigos de conductaEn varios países los consultores de empresas han establecido asocia-

ciones profesionales voluntarias que representan sus intereses y regulan

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las actividades de los consultores y de las empresas de consultoría'. Es-tas asociaciones han desempeñado un papel principal en la promoción denormas profesionales de consultoría de empresas y han contribuido a quela joven profesión se gane la confianza de los círculos directivos y unabuena reputación en la sociedad.

En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyena la expansión de la profesión

- desarrollando y actualizando el cuerpo común de conocimientos;- determinando criterios mínimos de calificación para nuevos miem-

bros de la profesión (educación, tipo y duración de su experien-cia) 2

- definiendo y adoptando un código de conducta y práctica profe-sionales para sus miembros;

- examinando diversos aspectos de la consultoría de empresas, or-ganizando un intercambio de experiencia y haciendo recomenda-ciones a los miembros sobre el perfeccionamiento de los métodosde consultoría, la organización de unidades, la selección, el per-feccionamiento y la remuneración de consultores, etc.;

- investigando quejas sobre violaciones del código de conducta yadoptando medidas disciplinarias.

Los códigos de conducta profesional son instrumentos fundamentalesempleados por las asociaciones de consultores para consolidar la profe-Sión Y proteger su integridad. Estos códigos «significan la aceptación vo-luntaria por los miembros de la obligación de la autodisciplina en ungrado que supera las exigencias de la ley».

Por encima de todo, los códigos incluyen una definición de la respon-sabilidad profesional que tiene carácter obligatorio y sirve de base paralas medidas disciplinarias que se aplican a los miembros que infringen lasnormas estipuladas.

Así, los miembros de las asociaciones se comprometen- a poner el interés del cliente por encima del propio;- a mantener el secreto de la información relativa al cliente y a no

aprovecharse de su conocimiento;

En el apéndice 1 se da una lista (con direcciones) de asociaciones de consultores deempresas de diversos países.

2 Por ejemplo, la Asociación de Consultores de Empresas del Reino Unido requiere que lasfirmas miembros tengan por lo menos cinco años de experiencia de consultoría y que por lomenos el SO Ç del personal de consultoría posea títulos de universidades reconocidas ocalificaciones equivalentes. Los estatutos de la Asociación establecen en detalle vados otrosre"uisitos de la condición de miembro.

Normas de conducta y práctica profesionales» de la Asociación de Ingenieros Consulto-res de Empresas (Estados Unidos). Otros códigos pueden obtenerse de las asociacionesindicadas en el apéndice 1. En el apéndice 2 se reproduce el «Código Deontológico deAsociación Española de Empresas de Ingeniería y Consultores».

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- a no aceptar comisión alguna en relación con la prestación de ser-vicios al cliente;

- a no ocupar un puesto de director ni tener intereses en ningunaorganización que compita comercialmente con el cliente sin reve-lárselo a éste;

- a no incitar a un empleado del cliente a que considere la posibilidadde otro empleo, o a que lo solicite;

- a calcular su remuneración sólo a base de unos honorarios fijosestipulados de antemano, que pueden ser en función del tiempo;

- a informar a los clientes de toda relación y de todo interés quepueda influir en el juicio del consultor;

- a no aceptar una tarea que exceda de su competencia;- a no trabajar cuando su capacidad de juicio pueda estar dismi-

nuida por enfermedad, desgracia o cualquier otra causa;- a abstenerse de buscar trabajo anunciando públicamente sus ser-

vicios o abonando una comisión para ser presentado a posiblesclientes.

Algunos códigos de conducta incluyen un conjunto de reglas que de-finen la buena práctica profesional y proporcionan una orientación meto-dológica general a los miembros de la asociación. Por ejemplo, el códigopromulgado por la Asociación de Consultores de la Pequeña Empresa delJapón en 1973 establece una serie de principios que deben observarse enlos trabajos de consultoría. Estos principios subrayan, entre otras cosas,la necesidad de abordar los problemas del cliente con un enfoque global,de examinar cada empresa de forma dinámica, incluidas su historia y susperspectivas de desarrollo, de prestar plena atención a la personalidad dela empresa y de formular propuestas, junto con sus consecuencias finan-cieras y de otra índole, de una manera práctica, que el cliente puedaentender fácilmente.

Por supuesto, no es el códigd de conducta en sí, sino su aplicaciónrigurosa e inteligente por todos los miembros de la asociación lo quedetermina el verdadero valor profesional y la integridad de los serviciosde consultoría. Algunos códigos incluso contienen una cláusula en virtudde la cual los consultores se comprometen a no hacer nada que puedadegradar la condición de la consultoría de empresas como profesión.Una norma de este tipo deja muchas cosas a la discreción de los propiosconsultores.

5.3 La contribución de los clientes a la éticade la consultoría

La consultoría de empresas, por ser una asociación entre el consultory su cliente, no puede perfeccionarse profesional y éticamente sin la

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ayuda del cliente. En particular, puesto que los consultores adoptan yaplican eficazmente normas que los directivos de empresa que los em-plean consideran realistas y correctas, éstos tienen que respetar a su veztales normas y no ejercer presión sobre los consultores para obtener in-formación confidencial sobre sus clientes anteriores o bien informes uotros servicios cuya prestación constituiría una infracción de las normasadoptadas. Los directores de empresa también contribuyen a promoverlas normas profesionales controlando el comportamiento de los consulto-res durante el desempeño de sus tareas y comunicando todo motivo deinsatisfacción a las asociaciones d consultores. Para ello es preciso quelos directores que se propongan emplear consultores se familiaricen conel código de conducta aplicado por los consultores del país en cuestión.

La elección de los consultores es particularmente importante. El po-sible cliente debe solicitar información sobre las firmas de consultoríacuyo empleo prevé y examinarla cuidadosamente, a fin de eliminar a lasque no satisfacen los criterios profesbnales establecidosi.

1 Véase P. W. Shay: How to get the best results froin ,nanage,nent consultanis (NuevaYork, Association of Consulting Management Engineers, 1974).

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PARTE II

PREPARACION Y CONTROL DE LAS TAREASOPERATIVAS

Véase capítulo 24, pág. 271.

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EL ESTUDIO DE LA EMPRESA

6

El estudio de la empresa se definió en el capítulo 2 como la primeraetapa en la mayoría de las tareas de consultoría. Su objeto es determinarcorrectamente el problema para cuya solución se requiere la ayuda delconsultor y preparar propuestas concretas para el cliente sobre los obje-tivos, la organización y el costo de la tarea de consultoría.

6.1 Preparativos

Contactos iniciales

El estudio de la empresa es consecuencia de un contacto entre elconsultor y un posible cliente. Este contacto puede producirse de una delas siguientes maneras:

averiguación directa (un posible cliente busca consultor);presentación espontánea (el consultor se presenta a diversas orga-nizaciones y ofrece sus servicios a los directores);recomendación (el consultor es recomendado o presentado a unposible cliente por un colega, un amigo, un ex cliente, etc.);trabajo anterior con el cliente (el cliente recurre de nuevo a unconsultor cuyo trabajo juzgó satisfactorio en otra ocasión; puedetratarse de una prolongación directa de una tarea reciente o de unanueva tarea sugerida tras la visita subsiguiente del consultor a laorganización del cliente, etc.).

Más adelante se examinarán otros aspectos de las actividades promo-cionales de las organizaciones de consultoría'. No obstante, es preciso


señalar que las organizaciones de consultoría consideran en general quela presentación espontánea es el tipo de contacto menos productivo yque exige más tiempo. Un trabajo anterior con el mismo cliente coro-nado por el éxito, y las recomendaciones basadas en los resultados obte-nidos en otras organizaciones, son las referencias más susceptibles decrear nuevos contactos y proporcionar nuevas tareas.

Al establecer el contacto inicial con el cliente el consultor conciertageneralmente con él una reunión preliminar para examinar la posibilidadde efectuar un estudio de la empresa y obtener el beneplácito del cliente aeste respecto.

Consultores de diagnóstico o de estudio

En muchas organizaciones de consultoría hay una categoría especialde consultores llamados de diagnóstico. Estos consultores ocupan altoscargos en la organización y poseen amplios conocimientos en todas lasesferas de la dirección de empresas, gran experiencia en el diagnósticode dificultades en organizaciones comerciales y de otros tipos y probadacapacidad para examinar nuevas tareas con el personal que asume fun-ciones de responsabilidad en las organizaciones clientes.

En general el consultor que llevará a cabo el estudio es la personadelegada por la organización de consultoría para que la represente en lareunión preliminar sobre el estudio.

Reunión preliminar sobre el estudio

El comportamiento y la actuación del consultor en la reunión prelimi-nar sobre el estudio son de suma importancia. Esta reunión constituyeuna breve ocasión de ganarse la confianza del cliente y de causarle unaimpresión favorable. El consultor debe asegurarse de que se encontrarácon la persona facultada para tomar la decisión, esto es, la persona nosólo interesada en su tarea, sino también susceptible de autorizar un es-tudio de la empresa o de presentar una propuesta en ese sentido a unórgano con poder decisorio. Si un ejecutivo de alto nivel (director gene-ral, jefe de administración, etc.) de una organización importante aceptacelebrar una reunión preliminar con consultores sobre un estudio de laempresa, la unidad de consultoría debe enviar un representante de igualcategoría.

El consultor debe prepararse a fondo para la reunión. Sin entrar endetalles de poco interés, la unidad de consultoría se procurará datosesencialesl sobre la organización cliente y su medio que puedan servir deorientación.

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Véase pág. 77.

El estudio de la empresa

La reunión constituye un diálogo de tanteo en el que cada parte in-tenta saber algo de la otra. El consultor debe procurar que el clienteasuma la mayor parte de la conversación a fin de enterarse de las cir-cunstancias que han motivado la reunión y de las razones por las cualesel cliente creyó que un consultor podría ayudarle. Es conveniente que enla conversación se examine primero la situación general y se pase luegoa aspectos particulares, para concentrarse finalmente en la cuestión queinteresa al cliente.

Mientras escucha al cliente y formula sus propias preguntas, el consul-tor debe evaluar las necesidades del cliente a la luz de una práctica co-rrecta de la gestión de empresa y decidir cuál es el mejor modo de des-cribir el carácter y el alcance de su labor en relación con el problema delcliente. El consultor debe estar absolutamente seguro de que el clientecomprende y acepta su propia función y responsabilidad en la operación.

El cliente puede mostrarse deseoso de iniciar la tarea o, por el con-trario, reacio a tomar una decisión. El consultor debe proceder con tactoy paciencia al tratar de persuadir al cliente, y hacer principalmente hin-capié en los posibles beneficios que éste puede obtener.

Si el cliente está dispuesto a aceptar un estudio preliminar, convendrápasar a los detalles para su ejecución, que abarcarán los siguieñtes puntos:

- mandato para efectuar el estudio;- registros e información que han de proporcionarse al consultor,

para que el cliente pueda empezar a prepararlos;- determinación de las personas a quienes ha de ver el consultor y

fijación de un calendario de entrevistas;- cómo se anunciará el estudio al personal del cliente y cómo le

será presentado el consultor;- actitudes del personal hacia las cuestiones objeto del estudio;- lugar y servicios a disposición del consultor (oficina, servicios de

mecanografi a, etc.);- disponibilidad del cliente durante el estudio;- fechas de reuniones con el cliente al término del estudio, para

someterle las propuestas elaboradas.

Finalmente es preciso abordar la cuestión de los honorarios. Nor-malmente los estudios breves se hacen gratis. El tiempo empleado entales estudios se incluye en la rúbrica de gastos generales al calcular loshonorarios de consulta. El cliente sólo deberá pagar cuando cuando elestudio sea complicado y pueda durar más de cinco días 1

1 En algunos países los consultores de empresas cobmn también por estudios breves.

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El cliente puede desear examinar el trabajo propuesto con otros clien-tes del consultor y pedir referencias, sea antes, durante o después delestudio. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carácter confiden-cial de la relación con sus clientes y citar sólo a aquellos que estén dis-puestos a dar referencias.

6.2 El desarrollo del estudio de la empresaAl principio del estudio el problema lo define de un modo u otro el

mismo cliente, que también puede tener su idea de la clase de trabajoque realizará el consultor y de su costo. Durante un estudio de empresael consultor llega a un acuerdo con el cliente sobre:

- la naturaleza real del problema, y- las atribuciones del consultor o del equipo operativo.

El problema puede ser muy claro para el cliente, o bien muy obscuroe incluso pasarle inadvertido. En el caso de un problema claro, su con-versación con el consultor de diagnóstico pone en claro la coincidenciade opiniones. Pero el cliente puede equivocarse en cuanto a la causa realde sus dificultades, o pasar por alto algunas oportunidades de mejora. Siel problema es obscuro o si ni siquiera es advertido por el cliente, laconversación lo revela. Por ejemplo, el cliente puede no advertir que lascuentas de su organización ponen de relieve diferencias significativas en-tre su firma y otras empresas semejantes en la misma esfera de activida-des. Las conversaciones con el cliente sobre las razones de tales dife-rencias revelarán quizá problemas que el consultor puede contribuir aresolver.

Pero el cliente puede ignorar no sólo el problema concreto, sino otrosmuchos puntos. Puede saber muy poco de consultoría, o haber recibidoinformación tendenciosa sobre los consultores y sus métodos de trabajo;en estos casos suele no tener idea de los costos, y probablemente temehonorarios excesivos. Puede saber poco o nada sobre la unidad de con-sultoría con que trata y sobre la pericia profesional de su personal.

La experiencia del consultor (y la de su unidad) en la cuestión o ensituaciones semejantes le ayudará a comprender el problema particulardel cliente. El cliente se da cuenta de la competencia profesional de laorganización de consultoría a medida que las conversaciones demuestranlos conocimientos y la capacidad del consultor de diagnóstico y revelanlos trabajos que su organización ha realizado en otras empresas y losespecialistas a que puede recurrir para introducir técnicas complejas. Encuanto al costo de los servicios, los honorarios cobrados por trabajossemejantes pueden servir de guía al cliente. Por ejemplo, el consultorpuede usar, coeficientes de proporcionalidad (por ejemplo; número desemanas de trabajo/número de empleados del cliente) que le permitan

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Posibles mejoras

Medidas necesariasy ayu da propuesta


hacer un cálculo inicial del costo de la operación. Este cálculo se repitey se confirma a medida que se va obteniendo más información durante elestudio.

El estudio de la empresa incluye la recopilación y el análisis de in-formación sobre las actividades del cliente. También incluye conversa-ciones con algunos directores, supervisores y otras personas claves,tanto dentro como fuera de la organización cliente. Estas conversacíonespueden indicar que ha habido diferencias de opinión entre los directoressobre el carácter del problema y el mejor modo de abordarlo. Tambiéndan al personal del cliente una oportunidad de juzgar al consultor y deapreciar su intención de ayudarle.

El resumen, el objeto del estudio de la empresa es pasar revista a losrecursos del cliente, examinar las actividades a que dan lugar, evaluar elfuncionamiento de la organización e identificar oportunidades de mejorarlos resultados obtenidos. Se evalúa rápidamente el potencial de expan-sión de la organización cliente, se reconocen sus puntos fuertes, se des-cubren los puntos débiles que deben remediarse y se definen los proble-mas fundamentales. Al final del estudio, el consultor debe poseer infor-mación suficiente para ponerse de acuerdo con el cliente acerca de susatribuciones.

En la figura 5 se indica la línea fundamental de pensamiento que elconsultor sigue en el curso del estudio.

Figura 5. Método del consultor para el estudio de la empresa

pasado \ Estado depresente ) los asuntosfuturo / del cliente

Puntos fuertes y puntos débiles

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Los resultados finales del estudio de la empresa se resumen en dosdocumentos el informe sobre el estudio y las notas del estudio quese describen con detalle en el capítulo 8.

6.3 Metodología del estudioEl método para llevar a cabo un estudio de empresa queda determi-

nado por los siguientes factores principales:

objeto (determinación de los problemas fundamentales del cliente,medidas necesarias, ayuda propuesta por el consultor);tiempo (el tiempo disponible es generalmente breve, lo cual limitalas posibilidades de reunir información y de someterla a un análi-sis detallado);perfil del consultor de diagnóstico (el consultor puede no conocertodas las industrias y todas las esferas funcionales en detalle,pero ya ha visto y examinado muchas organizaciones).

El método esencial consiste en adoptar un enfo que dinámico y globalde la organización, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y lo-gros.

Un enfoque dinámico en este contexto significa que el consultorexamine los logros y acontecimientos fundamentales de la vida de la or-ganización y las probables tendencias futuras según se manifiestan en losplanes actuales y según la propia evalua. ión del consultor. En particular,debe analizarse el dinamismo de los puntos fuertes y débiles del clienteun punto fuerte puede ser transitorio, mientras que un nuevo puntodébil, oculto por el momento, puede convertirse en una amenaza para laorganización del cliente en el futuro. En particular, el consultor de diag-nóstico busca oportunidades futuras para la organización cliente: la deta-llada investigación y la labor en materia de propuestas que se realizarándespués se orientan en este sentido 1

Este enfoque dinámico debe aplicarse a todos los grandes temas queha de incluir el estudio. Por consiguiente, las tendencias en el desarrolloy los cambios en las oportunidades de la organización cliente se exami-narán a la luz de los cambios probables de su entorno. De acuerdo consu cliente, el consultor de diagnóstico decide qué horizonte temporal seaplicará a las diversas partes del diagnóstico.

El enfoque debe ser global en el sentido de que el consultor debeexaminar la organización en conjunto, incluso aunque sea probable queel problema resida en una sola esfera funcional. Por supuesto, hay ex-cepciones a esta regla: por ejemplo, cuando la tarea exige la introducción

Puede hallarse orientación útil sobre este método en P. Drucker: Managing for resulis(Nueva York, Harper and Row, 1964).

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de una técnica muy específica o atañe a una esfera muy limitada de ladirección de empresas. Sin embargo, puesto que la definición del pro-blema al principio del estudio se considera preliminar, la mayoría de losconsultores de empresas subrayan la necesidad de una evaluación másamplia de la organización antes de confirmar la existencia de un pro-blema, incluso si es muy limitado, y la posibilidad de ábordarlo en unaoperación de consultoría de cierta importancia y duración.

Puede recomendarse que el consultor vaya de lo general a lo particu-lar: desde los objetivos generales y los indicadores globales de funcio-namiento a las causas de un funcionamiento insatisfactorio y, finalmente,al examen detallado de determinadas esferas de actividad de la organiza-ción. Proceder a la inversa, examinando primero cada función directiva(producción, compras, comercialización, etc.) y esperando obtener unasíntesis equilibrada al final, exigiría mucha labor innecesaria y podríaresultar erróneo. Pasar de lo general a lo particular ayuda al consultor alimitar el estudio a asuntos de interés crítico para la organización clienteo bien lo convence de que la investigación, para que tenga las máximasprobabilidades de dar resultado, debe tener en cuenta todos los aspectosdel funcionamiento de la empresa.

Tal método implica que el análisis se concentre en las relaciones yproporciones básicas de la organización cliente. Estas relaciones y pro-porciones básicas incluyen, en particular:

- las proporciones entre las principales funciones y esferas de acti-vidad (por ejemplo, asignación de recursos humanos y financierosa la comercialización, a la investigación y desarrollo, a la produc-ción, a la administración);

- las relaciones entre los principales ingresos y costos (por ejemplo,las ventas en relación con los materiales empleados, los salariospagados o el número de empleados);

- las relaciones entre los principales indicadores de rendimiento yeficacia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización derecursos, crecimiento);

- las relaciones entre los indicadores de resultados totales y losprincipales factores que los afectan de forma positiva o negativa(por ejemplo, la influencia de un exceso de trabajo en curso sobreel fondo de operaciones y la rentabilidad).

Pero el enfoque global ha de combinarse con un enfoque funcionalsiempre que sea necesario. Por ejemplo, si el sector producción fabricaproductos de alta calidad a un costo. aceptable, pero la situación de laempresa es precaria, debe señalarse en el estudio si es probable que elproblema radique en la comercialización, en gastos excesivos de investi-gación y desarrollo, en la escasez o el alto costo de los recursos finan-

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cieros o en algún otro sector. En general, si es probable que la tarea deconsultoría se efectúe exclusiva o principalmente en una esfera funcionaldeterminada, ésta se examinará más detenidamente que las demás du-rante el estudio preliminar.

Para su trabajo, el consultor de diagnóstico puede emplear diversastécnicas de investigación y análisis. Estas técnicas se examinan más ade-lante, al tratar de la consultoría operatival. Pero en los estudios prelimi-nares se emplean principalmente técnicas de comparación. A falta de unanálisis detallado y exhaustivo de los .datos, el consultor necesita puntosde referencia que le sirvan de guía en su evaluación preliminar de lospuntos fuertes y débiles y de las mejoras deseables. Estos puntos dereferencia los encontrará principalmente haciendo comparaciones con:

- resultados anteriores (especialmente si el funcionamiento de la or-ganización ha empeorado);

- los planes y previsiones del cliente (especialmente si no se cum-plen);

- otras organizaciones semejantes (para evaluar lo que se ha logradoen otras organizaciones y si ello sería posible en la organizacióncliente);

- las normas empleadas por la unidad de consultoría con este fin.

La fuerza de los consultores experimentados reside particularmenteen el uso de comparaciones con otras organizaciones y en el de diversasnormas que les permiten evaluar con relativa rapidez el potencial delcliente. El consultor hace numerosas comparaciones no sólo cuando tra-baja con cifras, por ejemplo con volúmenes de ventas o datos relativos aluso de la capacidad productiva de la empresa, sino también al evaluarinformación cualitativa (por ejemplo, la estructura orgánica o los méto-dos de trabajo pueden compararse con modelos tomados de otras em-presas).

En otras palabras, la labor del consultor se facilita mucho si puedepreguntarse qué niveles de rendimiento y qué clases de problemas cabeesperar normalmente de un tipo de organización como el que analiia.Esta pregunta tiene sentido si el consultor (o su unidad de consultoría)dispone de algún método para clasificar organizaciones, elaborado por élmismo sobre su experiencia o bien tomado de otra fuente2. En tales ca-sos, las organizaciones se clasifican por criterios tales como su tamaño,

1 El lector puede consultar los capítulos 12 y 13.2 Véase, por ejemplo, OIT: La empresa y los factores que influyen en su funciona-

miento (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1966), que incluye una clasificación deempresas en seis tipos fundamentales a efectos de comparación. Clasificaciones parecidas,con datos de rendimiento efectivo o recomendado, pueden obtenerse de consultores, sumi-nistradores de equipos, institutos de investigación económica sectorial, centros de estudiocomparativo de empresas, y otras fuentes.

66


carácter del producto o servicio y tipo de su relación con el mercado,forma de propiedad, etc. Para cada tipo deben enumerarse diversos atri-butos que lo caractericen. Para un consultor de diagnóstico esto es mu-cho más que una mera lista de control, especialmente si algunos de losatributos o características se expresan en forma cuantitativa (por ejem-pio, coeficientes de proporcionalidad («ratios») que cabe esperar de undeterminado tipo de organización).

Las firmas de consultoría bien establecidas procuran facilitar tal in-formación a sus consultores de diagnóstico y orientarlos por medio demanuales y listas de control para estudios y evaluaciones de empresas.Es conveniente que las firmas de consultoría de fundación más recienteadquieran o elaboren material de esta índole y lo usen para mejorar losmétodos de trabajo de sus miembros con auxilio de normas comunes 1

A pesar de la existencia de reglas generales, los consultores experi-mentados suelen inclinarse por sus propias prioridades y enfoques espe-ciales al emprender estudios diagnósticos. Muchos de ellos empiezan porexaminar los principales datos financieros, pues son éstos los que refle-jan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de formamás sintetizada. Otros consultores prefieren el propio escenario de pro-ducción: es decir, creen que una vuelta por la fábrica es más reveladoray dice más a una persona experimentada sobre la calidad de la dirección.Otros prefieren analizar la situación y las funciones de la organización ala luz del ambiente externo (mercado, política y planes económicos delgobierno, etc.) antes de pasar a las evaluaciones financieras y a otrasinvestigaciones. Pero en general se trata de diferentes puntos de partidaque denotan preferencias personales y que dependen de la experienciageneral del consultor de diagnóstico: en última instancia un estudio sis-temático tiene que abarcar todas las esferas necesarias para formular undiagnóstico global de la organización.

6.4 Puntos que deben evaluarse

Los principales puntos que deben evaluarse en un estudio global pue-den agruparse en 11 sectores (véase la figura 6).

Algunos sectores hacen referencia a la organización cliente en con-junto (1 a 4, 10 y 11), y otros abarcan los principales aspectos funcio-nales de la dirección: finanzas, comercialización, producción, investiga-ción y desarrollo y personal (5 a 9).

Como ya se ha dicho, en los sectores funcionales el consultor dediagnóstico intentará sólo encontrar hechos que puedan ayudarle a com-prender el carácter de la organización cliente, evaluar su nivel de rendi-

1 Sobre orientación profesional, véase capítulo 25, pág. 284.

67

La consultora de empresas

Figura 6. Sectores que comprende el estudio global de una empresa

La organización cliente

Producción(operaciones)

Investigación ydesarrollo Personal

Objetivos, políticas, planes

Activi dadas

Funcionamiento

68

O Funcionamiento general

O Dirección y organización

0 El ambiente externo

O Recursos

0 Objetivos, poilti cas planes de conjuntoO 0000Finanzas Comercialización

Factor Especificack'n


miento, descubrir recursos subutilizados y definir posibles mejoras, abs-teniéndose de análisis más detallados, con la excepción tal vez del sectoren que ha de concentrarse el trabajo operativo.

Los párrafos que siguen se limitan a dar una visión sumaria de cadasector. Se hallarán sugerencias para investigaciones más detalladas en elcapítulo 7, relativo a la evaluación financiera 1; en la parte IV, relativa ala consultoría en diversos sectores de la dirección de empresas 2, y en ellibro de la OIT La empresa y los factores que influyen en su funciona-miento

Sector 1 - La organización cliente

Bajo esta rúbrica el consultor examina información básica sobre elcarácter, el objeto, el papel y las principales características de la organi-

Cuadro 2. Características de la organización cliente

1 Véase pág. 81.2 Capítulos 16 a 22.

Véase la referencia de la pág. 66, nota 2. EJ apéndice 2 del libro: <'Las característi-cas de la empresa y sus repercusiones» (págs. 199-233), comprende una lista útil de lasrepercusiones de diversos cambios en las características de la empresa.

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Actividad Tipo (sector), objetoFunciones, productos, servicios principalesNacional o multinacional

Historial Cuándo y cómo fue fundadaTasa de crecimientoAcontecimientos principales (adquisiciones, fusiones,

progresos tecnológicos, influencia de guerras o crisis)

Importancia Volumen de actividadesVolumen de recursosPosición en el país, el sector, Ja región, la comunidad localCrédito comercial, reputación

Propiedad Tipo (privada, pública, cooperativa)Forma jurídica (sociedad, sociedad de responsabilidad

limitada, empresa estatal)

Influencias Propietarios principalesCentros de controlInfluencias sociales y políticas y grupos de presión

Situación Dónde está situadaNúmero y tamaño de las divisionesDistancias, comunicaciones

La consultaría de empresas

zación cliente. La lista del cuadro 2 indica los factores a tener en cuenta.El consultor mostrará particular interés por hechos históricos que pue-dan haber conferido una configuración particular a la organizacióncliente y ser origen de diversas tradiciones y estructuras de comporta-miento profundamente arraigadas.

Sector 2 - El ambiente externo

La organización cliente debe verse en el contexto de un ambientesocioeconómico con el cual interactúa de muchas maneras. Por ello elcuadro 3 incluye numerosos factores. En realidad, será excepcional queel consultor examine todos los aspectos; en la mayoría de los casos sóloserán aplicables determinados factores ambientales. El consultor estu-diará los que figuran en la lista en función de las necesidades y oportuni-dades de la organización cliente, y no de un modo general.

Algunos de los factores ambientales son variables sobre las cuales laorganización cliente no puede influir. Sin embargo, hay trabajos de con-sultoría que pueden incluir propuestas sobre cambios en el ambiente ex-terno a la organización por ejemplo, un estudio diagnóstico de empre-sas importadoras estatales puede llevar a una revisión del sistema guber-namental de permisos de importación y aranceles aduaneros. Otras ve-ces, el gusto de los consumidores puede influirse mediante la educacióno la publicidad.

Cuadro 3. Factores ambientales

Factor Espcciftcaci ón

Condicioneseconómicas

Recursos naturales

Población

70

Situación económica generalNivel y tendencias de desarrolloBienestar económico del paísEstructura del mercadoEstado de la industria de que se trate en el paísSistema financiero, disponibilidad de capital

Materias primasCombustibles y energíaAguaTerrenosEfecto del clima

EducaciónMercado de empleoCalificaciones técnicas y comercialesServicios de formación

Factor Especificación

Condiciones Estructura de la sociedad (clases, grupos étnicos, minorías,socioculturales distribución del ingreso)

Gusto de los consumidoresTradiciones sociales, culturales y religiosasSeguridad socialOrganizaciones sociales (incluidas las de trabajadores y de

empleadores), papel, influencia

Administración Perfil, fuente del poder, estabilidadPolítica económica, incluido el desarrollo regionalPlanificación, regulación y control de la economíaTributaciónServicios e instituciones de la administraciónAdministración local (funciones en el desarrollo económico)

Condiciones Estructura de la vida políticapolíticas Efecto de la política sobre la dirección de empresas

Condiciones Derecho del trabajojurídicas Derecho comercial, etc.

Condiciones Medio ambiental inmediatofísicas Transporte

ComunicacionesViviendaServicios técnicosContaminación

Sector 3 - Recursos

Los recursos de que dispone la organización cliente (véase el cuadro4) se examinarán en forma global, sin entrar en cuestiones relativas a laorganización y administración de recursos que incumban específicamentea la dirección financiera, la dirección de personal, etc. El objeto princi-pal es examinar las proporciones que asumen los principales grupos derecursos, tanto cuantitativa como cualitativamente, y verificar en qué me-dida estos recursos son suficientes para la finalidad, los objetivos princi-pales y las oportunidades de desarrollo de la organización.

Cuadro 4. Recursos

Factor Epecilicación


Cuadro 3 (fin)

71

Capital VolumenEstructura


Cuadro 4 (fin)

Factr Espeit1caci n

Personal

Conocimientos técnicos

Fábrica y equipo

Categorías principalesCalificaciones, experienciaMotivación, integridad

Los de la propia organización y los que ésta se ha procurado

Edificios, maquinaria y otros elementos (volumen,antigüedad, nivel técnico, estado)

Capacidad productiva

Sector 4 - Objetivos, politcas, planes de conjunto

El estudio de los objetivos, políticas y planes de la organizacióncliente es un elemento fundamental para el estudio de la empresa, yconstituye la base de la evaluación del funcionamiento de la organiza-ción.

En primer lugar, el consultor examina los métodos usados por elcliente: quiere saber si la organización en conjunto tiene objetivos for-malmente definidos, qué clases de objetivos formula y cómo se determi-nan. Igual cabe decir para las políticas de dirección, esto es, las normasbásicas (escritas y no escritas) que la organización y sus divisiones estánobligadas a respetar al tomar decisiones. Finalmente, pasa revista al sis-tema de planificación (planes a largo plazo, planes operativos, falta deplanes, etc.).

En segundo lugar, el consultor examina el contenido y los valoresreales de los principales indicadores de este sector. Necesita saber quéobjetivos, políticas y planes estratégicos particulares tiene la organiza-ción y cómo están interrelacionados y armonizados, prestando especialatención a los conflictos entre objetivos y políticas y a las esferas en queel cliente trabaja sin objetivos ni planes.

Sector 5 - Finanzas

Este es un sector fundamental en todo estudio de empresa, pues lasolidez económica y los resultados financieros de las organizaciones co-merciales reflejan el potencial y los resultados en casi todos los demássectores y funciones.

La evaluación financiera, como suele llamarse el estudio de este sec-tor, consiste en el análisis de los informes financieros del cliente de lostres, cuatro o cinco años anteriores a fin de evaluar puntos fuertes ydébiles, de medir el funcionamiento de la organización en el pasado y de

72


descubrir tendencias ascendentes o descendentes. Los resultados de laevaluación financiera se emplean para orientar otras investigaciones yactividades correctoras en otras funciones y sectores de la dirección dela empresa.

La importancia de la evaluación financiera justifica una explicacióndetallada de su alcance y sus métodos, que se dará en el capítulo siguiente.

Sector 6 - Comercialización

En las organizaciones que venden sus productos y servicios la fun-ción de comercialización constituye un vínculo esencial con el ambienteexterno a la organización. El consultor de diagnóstico trata de hacerseuna idea del mercado disponible y de la estrategia productos/mercadosseguida por el cliente, y examina la eficacia de esta estrategia y su efectosobre la producción, la investigación y desarrollo, las compras y otrasfunciones.

Si las circunstancias lo aconsejan, el consultor también examina bre-vemente diversos componentes de la función de comercialización talescomo organización de ventas, publicidad, ubicación y movimiento deexistencias, almacenes, transporte, etc.

Sector 7 - Producción (operaciones)

Es difTcil describir brevemente las actividades y problemas que intere-san al consultor de diagnóstico en el muy amplio y diversificado sectorde la producción. Más que en otros sectores, el problema del consultorconsistirá en saber distinguir lo que es información esencial entre laenorme cantidad de datos a su disposición.

En esencia, el consultor concentrará sus esfuerzos en dos puntos:un examen general de la organización de la producción y la dis-posición de los departamentos de producción, de los principalesflqjos de circulación de materiales y productos, de las relacionesentre comercialización y producción, compras y producción, einvestigación y desarrollo y producción;un examen de los indicadores fundamentales de rendimiento delas actividades productivas (utilización de la capacidad, tiempode producción de los principales productos, volumen y distribu-ción del trabajo en curso, averías y paros del equipo, utilizacióndel tiempo por parte de los trabajadores de producción, desperdi-cios, calidad de la producción, diversas pérdidas en el sectorproducción).

En las organizaciones no productivas (servicios, organizaciones socia-les, ministerios), el consultor pasa revista, en forma análoga, a los servi-

73


cios u otras operaciones que constituyan el principal «producto» de laorganización.

Sector 8 - Investigación y desarrollo

La primera cuestión a dilucidar sobre el sector investigación y desa-rrollo (1 y D) es su papel en la evolución de la organización cliente. Si laorganización está orientada por la investigación y opera un campo técni-camente avanzado (como la electrónica, las telecomunicaciones o la pe-troquímica), la dirección de la investigación puede tener un efecto sobrelos resultados globales considerablemente mayor que la dirección de laproducción. El consultor examinará las relaciones en el ciclo total deinvestigacióndesarrollo-fabricación-comerCialiZación, y se informará delos gastos de investigación y desarrollo y su utilización, de la relaciónentre la dirección de la 1 y D y la dirección general de la empresa, delritmo y de los problemas que plantea la transferencia de los resultadosde la 1 y D al sector de producción, de la competencia del personalprofesional clave y de los principales éxitos del departamento de 1 y D.

Incluso en organizaciones que tienen escasa o ninguna actividad in-terna de investigación y desarrollo, puede existir alguna relación con ac-tividades externas de este tipo; por ejemplo, pueden comprarse licenciaso adquirirse nuevas tecnologías en forma de equipo.

La vinculación de la organización de las actividades de inversión(formación de capital) al uso de los resultados de la 1 y D puede requerirparticular atención en organizaciones en fase de expansión o reconstruc-ción.

Sector 9 - PersonalLa cuestión crítica en este sector es el efecto de la política de perso-

nal (esto es, los criterios aplicados en la selección, la contratación, losascensos y la remuneración del personal) sobre el funcionamiento y lasperspectivas de la organización cliente. Aunque puede resultar diflcil enun estudio breve, el consultor procura hacerse una imagen veraz decómo se toman las decisiones sobre personal, de quiénes las toman y decómo estas decisiones afectan a la moral y la motivación del personal dela empresa. Luego se examinan la planificación y desarrollo de carreras,la evaluación del rendimiento del personal y el papel de la formación delpersonal. En el campo de la remuneración y la motivación se examinanlos instrumentos financieros (política de salarios, participación en los be-neficios) y otros factores motivacionales (oportunidades de trabajo inte-resante, seguridad en el empleo, servicios sociales) y se evalúa su efectosobre el funcionamiento de la organización.

74


Dirección superior

Estructura orgánica

Directores

Adopción de decisiones Pr1ctica aplicada a las principales decisiones


El consultor debe en todo caso familiarizarse con las prácticas enmateria de relaciones de trabajo que rigen en la organización cliente.

Sector 10 - Funcionamiento general

El examen de i) los recursos, ji) los objetivos, políticas y planes y iii)las principales actividades y resultados en esferas funcionales particula-res permite al consultor llegar a cierto juicio sobre el funcionamientoglobal de la organización cliente, juzgar si este funcionamiento es plena-mente satisfactorio y señalar las mejoras necesarias. Los indicadoresempleados a este fin pueden ser la tasa de crecimiento (de la producción,de la participación de la empresa en el mercado, de las ventas, del capi-tal, del empleo, etc.), la productividad, la rentabilidad, la estabilidad delempleo, etc.

En las economías planificadas se examinarían el cumplimiento de lasprevisiones asignadas a las empresas por los departamentos gubernamen-tales competentes y la relación entre la ejecución del plan y el rendimientoeconómico.

Sector 11 - Dirección y organización

Poco a poco, el consultor va ampliando y profundizando sus conoci-mientos y su comprensión de la dirección de la organización cliente. Elconsultor trata de determinar la relación entre los puntos débiles que hadescubierto y la forma como se estudian, se toman, se ejecutan y secontrolan las decisiones sobre asuntos importantes, prestando especialatención a la competencia y personalidad de las personas que ocupan lospuestos directivos principales. La lista del cuadro 5 indica algunos pun-tos de interés.

cuadro 5. Lista de control para el análisis de la dirección. y la organización de laempresa

Juntas, posiciones clave

Departamentos, divisiones (incluida su importancia relativa)Relaciones entre el personal subalterno y el directivoCentralización y descentralizaciónExistencia, calidad y LISO de diagramas y manuales

Personalidades principales (perfiles profesionales ypersonales, actitud hacia el cambio)

75


Cuadro 5 (fin)


Coordinación Métodos, efectos

Información para Sistemas de información y métodos de control empleados,la dirección y controles efectos

Técnicas modernas Política general, eficaciaTécnicas preferidasUso de computadoras

Comunicación Conductos, métodos

Estilo de dirección

Participación delos empleados

Organización informal

Servicios externosde dirección

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Autocrático o democráticoUso de órganos colectivosActitud hacia la participación

Organización, métodos, efecto

Causas, estructura, efecto

Política acerca de su usoUso de consultores, experiencia

6.5 Datos y cifras deV estudio

Carácter de la información para el diagnóstico

Un estudio de empresa satisfactorio se basa en la rápida recopilaciónde información que revele el tipo y el grado de ayuda que el consultorpuede prestar al cliente. Esta información tiene que ser selectiva; el lec-tor ya sabe por qué.

Los datos para el diagnóstico tienden a ser globales por naturaleza.El consultor de diagnóstico sólo se interesa por detalles si éstos son in-dicativos de algúd problema importante y contribuyen a aclarar los pro-blemas cuya solución debe abordar. Por ejemplo, una información deta-llada sobre el estilo de trabajo de los altos directivos puede contribuir adiagnosticar las estructuras y prácticas directivas generales que determi-nan el clima de toda la organización.

El consultor de diagnóstico debe reunir información sobre los secto-res indicados en la sección 6.4. Nótese que se necesitan tanto datoscuantitativos (cifras) como datos que no pueden cuantificarse (descrip-ción verbal de situaciones o problemas).


¿Quién reúne y prepara la información?

Antes de la reunión preliminar sobre el estudio 1 el consultor, asistidopor el servicio de información o documentación de su unidad de consul-toría, reúne algunos datos de orientación sobre el ambiente externo enque opera el cliente y las condiciones internas que imperan en su organi-zación. El consultor empieza por averiguar qué productos o serviciosproduce el cliente. Esta información se obtiene fácilmente en el primercontacto con él, o pidiéndole prospectos sobre sus productos. El carác-ter de los productos o servicios sitúa al cliente en un sector o actividadespecíficos, y el consultor necesitará conocer sus principales caracterís-ticas y prácticas. Generalmente deberá recopilar información sobre:

- la terminología comúnmente empleada;- el carácter y la situación de los mercados;- los nombres y la situación de los principales fabricantes;- los tipos y las fuentes de materias primas;- pesos y medidas empleados en el sector;- procesos y equipo;- los métodos y prácticas comerciales peculiares del sector;- las leyes, reglas y costumbres que rigen en el sector;- historia y crecimiento del sector;- clima económico actual y principales problemas del seçtor.

Revistas especializadas y publicaciones oficiales proporcionan granparte de la información mencionada, especialmente la relativa a tenden-cias económicas. Para obtener una visión rápida de un proceso de fabri-cación desconocido, el consultor puede recurrir a organigramas de pro-cesos industriales, que resumen en una página todo un proceso de pro-ducción y sus términos técnicos2.

En cuanto a la situación del negocio del cliente, el consultor necesitapoca información antes de ver a éste. Podrá tal vez conocer la situaciónfinanciera del cliente, los resultados recientes de sus operaciones y susprevisiones y problemas inmediatos consultando los informes anualespublicados o las declaraciones archivadas en un registro público o unservicio de crédito. Podrá tal vez haber biografias breves de los altosdirectivos en una publicación del tipo del «Quién es quién», si existe talpublicación en el país de que se trate.

Entre la reunión preliminar y el comienzo del estudio prosigue la re-copilación de información. El cliente prepara la información que acordó

1 Véase pág. 60.Estos organigramas pueden obtenerse de Mechanical World (publicado por Model

and Allied Publications Ltd., Hemel Hempstead, Herts., Reino Unido) y otras fuentes.

77


facilitar al consultor; la unidad de consultoría puede continuar su bús-queda de información en fuentes públicas, oficiales, comerciales y deotra índole.

La mayor parte de datos y cifras del estudio deben ser recopilados,clasificados y examinados durante los pocos días que dura el estudio porel propio consultor y por el personal del cliente asignado para ayudarle.

Fuentes de información para el diagnóstico

Las principales fuentes de información para el estudio preliminar dela empresa son:

- la información publicada;- los registros e informes del cliente;- los archivos de la unidad de consultoría;- las observaciones y entrevistas hechas por el consultor;- los contactos establecidos fuera de la organización cliente.

La información publicada puede haberlo sido por el cliente o porotras organizaciones interesadas.

Las publicaciones del cliente generalmente comprenden:- informes anuales sobre las finanzas y el funcionamiento de la em-

presa;- declaraciones financieras, estadísticas, comerciales y aduaneras a

organismos oficiales, asociaciones comerciales y organizacionesde crédito, y estudios económicos;

- material de promoción de ventas, como catálogos y folletos depublicidad;

- comunicados de prensa.

Otras fuentes pueden proporcionar información sobre:- condiciones y tendencias en el sector económico del cliente, in-

cluidos progresos tecnológicos;- estadísticas e informes comerciales;- reglamentos que el cliente debe respetar;- prácticas de gestión;- relaciones de trabajo.Los registros e informes internos del cliente proporcionan informa-

ción sobre sus recursos, objetivos, planes y funcionamiento, incluyendo:- información sobre fábricas y equipo;- informes a directores sobre resultados financieros y costos de ac-

tividades, servicios y productos;

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El estudio de la empresa.

- estadísticas de ventas;- marcha de la producción;- movimientos de materiales;- evaluación del personal.Los archivos de la unidad de consultorza contienen información sobre

el cliente, si éste no es nuevo, y también sobre organizaciones análogas.Observar las actividades y entrevistar a directores, supervisores y

trabajadores clave es de suma importancia para recopilar información.Visitando los locales del cliente, viendo al personal en acción y oyendosus opiniones, preocupaciones y sugerencias, el consultor adquiere co-nocimientos de primera mano sobre el funcionamiento de la organizaciónen la práctica, su vida, su ritmo de trabajo y las relaciones entre sustrabajadores. Estos son datos inestimables, que los registros no puedenproporcionar; de todos modos, en estudios preliminares no es posiblehacer gran número de entrevistas ni observar atentamente las actividades.

Los contactos con otras organizaciones vinculadas a la organizacióncliente pueden ser efectuados por el consultor o por el mismo cliente.

Durante su labor, los consultores establecen contacto con muchas or-ganizaciones, aparte de sus clientes. Estos contactos no sólo los ayudanen su tarea, sino que también establecen una relación susceptible de em-plearse en ulteriores estudios de empresa. Por ejemplo, pueden estable-cerse contactos con sindicatos obreros, asociaciones de empleados, insti-tuciones sectoriales de investigación y de formación, o asociaciones dedirectivos concurridas por el personal directivo de los clientes.

El consultor de diagnóstico informa al cliente del objeto y carácter detodo contacto que establece. El propio cliente puede establecer contactocon ciertos órganos exteriores, por ejemplo asociaciones de empleado-res, y debe estar enterado de todo contacto establecido por el consultor.

79

Los estados y registros financieros son una fuente indispensable deinformación para evaluar la buena marcha de una empresa'. Como se hadicho en el capítulo 6, el estudio preliminar de una empresa incluye inva-riablemente una evaluación financiera. Por esta razón es indispensableque el consultor entienda los informes contables.

7.1 El balance y la cuenta de resultadosEn este capítulo se indican ejemplos modernos de un balance y de

una cuenta de resultados. Estos ejemplos servirán para aclarar la expli-cación del análisis financiero que sigue.

Los puntos principales del balance se han distinguido con las letras Aa 1, y los puntos principales de la cuenta de resultados con las letras a ar, para facilitar las referencias al analizar el significado de los estadosfinancieros y de los ratios que pueden obtenerse de ellos.

El balance es una imagen del activo y del pasivo de la firma en undía determinado del año, expresada en términos financieros. El balanceindica las fuentes de capital en forma de capital por acciones, capitalprestado y beneficios no distribuidos (remanente). También indica el capitalconstituido por terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones y existencias yel capital en efectivo, así como la cuantía de lo que se debe a la empresa y lasdeudas de la empresa a sus acreedores y al banco.

La cuenta de resultados describe las actividades del año en términosde ventas, costos y beneficios. Indica los ingresos por ventas, los cam-bios en el nivel de existencias, el costo de producción de los artículosvendidos, los gastos de administración, ventas y distribución y de inves-

'Algunas partes del presente capítulo, incluidos los cuadros 6 y 7, se han tomado de E. O.Wood: Bigger profits for ihe smallerfirm (Londres, Business Books, 1972), con el amablepermiso de la editorial.

81

EVALUACION FINANCIERA 7

La consuitoría de empresas

Cuadro 6. Balance de la Sociedad de Responsabilidad Limitada XYZal 31 de diciembre

ACTIVO

82

$

ACTIVO FIJOTerrenos y edificios 51 000Maquinaria y equipo 52 000Instalaciones fijas y accesorios 3 000

Vehículos 4 000

ACTiVO FIJO TOTAL 110000

ACTIVO CIRCULANTEExistencias-materias primas 25 000Fabricación en curso y productos terminados 62 000Deudores 80 000Efectivo O

ACTIVO CIRCULANTE TOTAL 167 000

ACTIVO TOTAL, FIJO Y CIRCULANTE (A + B) 277 000

tigación y desarrollo, el beneficio de explotación, los gastos en conceptode interés, el beneficio bruto (sin deducir los impuestos), los impuestos,y el beneficio (tras deducir los impuestos'.

1 La cuenta de resultados de la compañía XYZ del cuadro 7 no indica ni los impuestosni el beneficio neto tras deducir los impuestos. Los gastos de investigación y desarrollo nose indican por separado.

PASIVO PASIVO CIRCULANTEAcreedores comerciales 63 000Descubierto bancario 45 000

PASIVO CIRCULANTE TOTAL 108 000

PASIVO FIJO

HIPOTECA 7 000

PASIVO EXTERNO TOTAL, CIRCULANTE YFIJO (D + E) 115000

CAPITAL CIRCULANTE (fi - D) 59 000

CAPITAL FIJO (A - E) 103 000

PASIVO INTERNO

1. CAPITAL SOCIAL (G + H o C - F) 162 000

Acciones ordinarias 10 000

Remanente 152 000

PATRIMONIO NETO 162000

(PASIVO INTERNO)

Evaluación financiera

El activo del balance

La sección activo del balance normalmente está dividida en dos gru-pos activo fijo (línea A) y activo circulante (línea B). El activo fijo esel que la empresa se propone retener para desarrollar sus actividadeshasta el momento en que el desgaste y/o la obsolescencia lo haga inefi-ciente. El activo circulante es el que la empresa adquiere y realiza rápi-damente efectuando transacciones a corto plazo. El activo fijo general-mente se evalúa al costo, menos la depreciación. El activo circulante seevalúa al costo o al costo de reposición, si éste es más bajo.

El activo fijo incluye terrenos y edificios, maquinaria y equipo, insta-laciones fijas y accesorios, y vehículos motorizados. Otro activo quesuele incluirse en el activo fijo es el constituido por inversiones a largoplazo, como las inversiones en acciones de empresas subsidiarias y aso-ciadas.

La teoría de la depreciación es que cada elemento del activo debedepreciarse a una tasa tal que su valor se reduzca a cero al fin de su vidaútil. Es simplemente un medio para asegurar que el costo inicial de unelemento del activo no se cargue íntegramente a expensas de los ingresosdel año de su compra. Dicho costo se distribuye entonces en un períodomás largo, lo cual da una idea más fiel de la situación. La depreciaciónindicada en el balance no está disponible necesariamente como efectivopara la reposición del elemento del activo en cuestión; en realidad, elcosto de reposición puede ser considerablemente superior a causa de lainflación y/o de mejoras técnicas. La depreciación es una convencióncontable que se efectúa mediante asientos en los libros de contabilidad.La dirección de la empresa debe asegurarse, mediante una planificacióna largo plazo, de que haya fondos disponibles para reponer los elementosdel activo que hayan sufrido desgaste.

Las principales partidas del activo circulante son las existencias, losdeudores y el dinero en efectivo. Las existencias pueden dividirse enmaterias primas, trabajo en curso y productos terminados. Las existen-cias normalmente se evalúan al costo o al costo de reposición, si éste esmenor. La cifra correspondiente a los deudores representa la suma dedinero debida a la empresa por sus clientes en concepto de mercancías yservicios ya suministrados, pero que todavía no han sido pagados. Elefectivo indicado en el balance se halla normalmente depositado en elbanco, exceptuando una pequeña cantidad que se tiene en la empresamisma.

El pasivo del balance

El pasivo puede clasificarse en dos partidas principales: externo einterno. El pasivo externo está formado por las sumas debidas a los pro-

83


84

Cuadro 7. Cuenta de resultados de la Sociedad de Responsabilidad Limitada XYZpara el año terminado el 31 de diciembre

$

a) Ventas 388 000Existencias al principio del ejercicio (productos

terminados y en curso de fabricación) 48 000Existencias al cierre del ejercicio (productos

terminados y en curso de fabricación) 62 000

b) Aumento de las existencias 14000

c) Valor de la producción 402 000

d) Compras 177 000Existencias al principio (materias primas) 22 000Existencias al cierre (materias primas) 25 000

Aumento de las existencias 3000

e) Materiales consumidos 174 000

Valor agregado (ce) 228 000

g) Salarios: directos 73 000indirectos 20 900

h) Total salarios 93 900

1) Gastos de fabricación:Seguridad social 11 700Electricidad y agua 4 200Reparaciones 5 600Reservas consumibles 1 400Alquiler e impuestos municipales 2 600Seguros 1100Depreciación 8 000

j) Total gastos de fabricación

k) Gastos de venta y distribución:

34 600

Comisiones 2 700Gastos de viaje 4 350Publicidad 2 850Materiales de empaquetado 1 300

O Total gastos de venta y distribución

m) Gastos de administración:

11 200

Sueldos y prestaciones 40 200Comunicaciones 2 250Honorarios profesionales 450Varios 600

n) Total gastos de administración 43 500

o) Total salarios y gastos (h +j + 1 + a) 183 200

p) Beneficio de explotación Cf - o) 44 800

q) Gastos en concepto de interés 4 100

r) Beneficio bruto, sin deducir los impuestos (p - q) 40 700


veedores y por todos los prestamos externos, como el descubierto ban-cario. El pasivo interno es el capital debido a los accionistas de la em-presa, o sea el capital total invertido en la empresa.

El pasivo externo puede subdividirse en dos partidas: circulante (líneaD) y fijo (línea E). El pasivo circulante lo constituyen principalmente losacreedores comerciales y el descubierto bancario. La primera partida re-presenta las sumas debidas a los proveedores en concepto de mercancíasy servicios ya recibidos, pero todavía no pagados. El descubierto banca-rio es, en teoría, un servicio de crédito a cortc plazo prestado por elbanco para ayudar a la empresa a efectuar sus pagos cotidianos a pro-veedores y empleados mientras espera cobrar de sus clientes.

Entre los tipos corrientes de pasivo fijo figuran las hipotecas (présta-mos con garantía de terrenos y edificios), préstamos bancarios a largoplazo y préstamos de alquiler con opción a compra. Las anualidades queen cada caso es preciso abonar deben incluirse en el pasivo circulante.Las obligaciones, o títulos, son otro tipo de pasivo fijo.

El pasivo interno también puede subdividirse en dos partidas: capitalaportado inicialmente por los accionistas, y el remanente, los beneficiosacumulados que no se han distribuido abs accionistas, sino quela empresaretiene para invertirlos en ella,

Muchos balances indican partidas llamadas reservas de capital, quegeneralmente son consecuencia de la revaluación de terrenos y edificios.Aunque estas partidas sean una forma de beneficio, no pueden ser distri-buidas ni pagadas en efectivo. Los balances también pueden indicar re-servas de ingresos, que son simpleriente beneficios retenidos. El término«reservas», tanto de capital como de ingresos, es susceptible de crearconfusión, pues el lector puede creer que representa fondos en efectivo;en realidad, las reservas pueden estar completamente inmovilizadas enforma de activo fijo, existencias y deudores. La tendencia moderna eslimitar el uso del término a los beneficios retenidos que se destinan es-pecíficamente a ciertos fines, como reposición de instalaciones, investi-gación y desarrollo, etc. La existencia de tales reservas indica a los ac-cionistas que la dirección ha decidido, en beneficio de la empresa, rete-ner una parte de los beneficios y no distribuirlos íntegramente en formade dividendos.

El balance puede resumirse en la siguiente fórmula:

Pasivo externo total + Capital de los accionistas empleadoActivo total

La cuenta de resultados

El ejemplo (cuadro 7) de la página 84 indica la presentación modernade la cuenta de resultados. Si el consultor recibe estados financieros pre-'

85


sentados a la usanza tradicional, generalmente le convendrá volverlos aestablecer en la forma moderna, indicando cifras comparativas en un pe-ríodo de cinco años. Aunque las opiniones difieren, la mayoría de conta-bles procuran conferir mayor utilidad a la cuenta de resultados facili-tando su comprensión y destacando la siguiente información.

Valor de la producción (línea c)

Esta cifra se obtiene modificando el ingreso por ventas en función delaumento o de la disminución de las existencias de productos terminados.Otro refinamiento consiste en convertir de precio de costo a precio deventa el aumento o disminución de las existencias; pero ello es a menudoinnecesario, pues la fluctuación en el nivel de existencias rara vez esmuy grande. El concepto de valor de la producción es importante paracomparar un año con otro. Como los ingresos por ventas pueden fluctuarde año en año a causa de variaciones en el nivel de las existencias deproductos terminados, el valor de la producción es una medida más fide-digna de la actividad manufacturera de una empresa.

Materiales consumidos (línea e)

El valor de los materiales consumidos se obtiene modificando lascompras de materiales en función de las fluctuaciones en las existenciasde materias primas. La importancia de esta cifra reside también en elvalor que asume en diversos años comparativos. La relación compras-ventas puede carecer de significado si las existencias han variado, peroun cambio en el ratio de materiales consumidos al valor de de la produc-ción a menudo es significativo.

Valor agregado (línea f)

El valor agregado es simplemente la diferencia entre el valor de laproducción y los materiales consumidos. Es mucho más importante quela cifra de ventas o el valor de la producción. No tiene sentido elevar lacifra total de ventas si los ingresos adicionales quedan absorbidos pormayores costos de materiales; por consiguiente la dirección debe procu-rar elevar la cifra del valor agregado, pues ésta es la suma disponiblepara pagar salarios y gastos, y por lo tanto la que determina los benefi-cios.

Análisis de los gastos

En la forma moderna de balance los gastos se agrupan en cuatro rú-bricas: gastos de fabricación (líneaj), gastos de venta y distribución (lí-nea 1), gastos de administración y finanzas (línea n) y gastos en concepto

86

Ratios generales(1 a 3)

Ratios de gestión de la dirección(4 a 9)

Ratios de funcionamiento financiero(lOa 15)

Ratios de accionistas(16a 18)

Ratios de distribución de costos(19 a 24)


de interés (línea q). Esta clasificación facilita la comparación con otrosaños y también indica la importancia relativa de las cuatro rúbricas en laempresa estudiada.

7.2 Interpretación de estados financieros¿Qué debe buscar el consultor al estudiar una serie de estados finan-

cieros?En primer lugar está el cuadro general que proporcionan las cifras del

año en curso. ¿Realiza la empresa suficientes beneficios? ¿Cuál es susolidez financiera? ¿Recibe o concede demasiado crédito? ¿Tiene un ni-vel de existencias excesivo?

En segundo lugar está el cuadro que proporciona el estudio de lastendencias registradas en un período de varios años. ¿Aumenta la renta-bilidad de la empresa? ¿S expande ésta demasiado rápidamente? Suproductividad ¿sube o baja? La liquidez ¿mejora o empeora?

En estos dos cuadros es necesario distinguir dos aspectos contrariosde las operaciones de la empresa: la rentabilidad y la solvencia. Unaempresa puede ser muy rentable y sin embargo tener poca solidez finan-ciera. Otra puede ser sólida financieramente pero no rendir suficientesbeneficios. El método empleado para interpretar los estados financieroses calcular ciertos coeficientes de proporcionalidad, los así llamados «ra-tios». Las cantidades de dinero en efectivo significan muy poco por sísolas; un aumento de los beneficios de 10 000 dólares a 15 000 dólarespuede ser bueno o malo, según sea la magnitud de los recursos adiciona-les empleados para conseguirlo.

Un conjunto de informes financieros permite calcular muchos ratios,aunque algunos de ellos sean de poco valor o meras variaciones deotros; 24 de ellos son útiles para el consultor de diagnóstico. Los hemosnumerado de 1 a 24 y pueden clasificarse como en el cuadro 8.

Cuadro 8. Ratios básicos

Indican el funcionamiento de toda la empresa, estoes, incluyendo inversiones externas a las opera-ciones de la empresa

Indican la actuación de la dirección operativa, ex-cluido el efecto de las inversiones externas

Indican el uso del capital circulante y del activolíquido

Indican la valomción de la empresa como invei-Sión

Indican la distribución de los principales costos ydónde debe fortalecerse el control

87


En las fórmulas siguientes para calcuiar los ratios mencionados, lasletras A a ¡ se refieren a líneas de balance (cuadro 6) y las letras a a r alíneas de la cuenta de resultados (cuadro 7). Las cifras que siguen a cadafórmula están tomadas de los mismos cuadros.

7.3 El uso de ratios en el análisis financiero

Ratios generales

Rendimiento delcapital -

Rotación anualdel capital -

Margen debeneficio

88

benef.., cxci. impuestoscapital empleado

ventas

capital empleado

benef, cxci. impuestosventas

El rendimiento del capital es el índice fundamental de rentabilidad.Indica al consultor si la producción de la empresa del cliente guardaproporción con los recursos invertidos. Aunque los beneficios se expre-san a menudo en porcentaje sobre las ventas, con frecuencia se pasa poralto el efecto de la rotación del capital; es importante considerarjuntos estosdos factores. El rendimiento del capital es el producto del margen debeneficio por la rotación anual del capital:

Rendimiento margen de rotación anualdel capital - beneficio X del capital

En efecto,

beneficios beneficios>

ventas

capital ventas capital

Estos ratios pueden subdividirse como se indica en la figura 7.Cuando se observa una tendencia adversa en el rendimiento del capitalempleado, un análisis de los ratios secundarios contribuirá a determinarlas causas.

Ratios de gestión de la dirección

4. Rdto. activo beneficio de explotación p 44 800

de explotación activo de explotación C 277 000

40700A+G 169000

a 388000

A + G - 169 000

r 40700a 388 000

RENDIMIENTODEL CAPITALEMPLEADO

BENEFICIOS EN% DE LASVENTAS

Multiplicadopor

RELACIONENTRE VENTAS

Y CAPITALEMPLEADO

Como indica el diagrama, porcapital empleado se en-tiende l suma del activo fijo y del activo circulanteneto (capital de explotación). El activo fijo no incluyelos activos intangibl?s, esto es, el valor contable delcrédito comercial, las patentes, los derechos de au-tor, etc.

BENEFICIOS

Divididopor

VENTAS

Divididopor

CAPITALEMPLEADO


Figura 7. Relaciones entre los factores que influyen en el rendimiento del capitalempleado

VENTAS

Menos

COSTOSDE

LAS VENTAS

Igual a

COSTOS DEFAB RICACION

DE LOS BIENESVENDIDOS MAS

GASTOS DEVENTA,

INVESTIGAC IONY DESARROLLO

YADMINISTRACION

ACTIVOCIRCULANTE

(EXISTENCIAS,DEUDORES,EFECTIVO)

MENOS PASIVOCIRCULANTE

igual a

ACTIVOCIRCULANTE

NETO(CAPITAL

CIRCULANTE)

más

ACTIVO FIJO

89

H VENTAS


Este ratio mide la eficacia de todas las decisiones en materia de in-versión de fondos y planificación y control de actividades tomadas entodos los niveles de la dirección, desde el capataz de taller hasta el di-rector general. También este ratio puede subdividirse en dos componentes:

Rdto. activode explotación

5. Valor agregado por $

90

beneficio de explotaciónventas

xventas

activo de explotación

Como ejemplo, considérense dos empresas que se dedican a una mismaactividad:

García y Cía., aunque tiene un porcentaje de beneficio de explotación conrespecto a las ventas inferior al de López y Cía., hace trabajar más su activo, yes mucho más eficiente. El esfuerzo por mejorar los resultados de las operacio-nes de García y Cía. debe concentrarse en el aumento del porcentaje del benefi-cio de explotación con respecto a las ventas. López y Cía. debe procurar lograruna mayor rotación del capital.

Este ratio es otro modo de considerar el capital empleado. La partedel activo no consagrada a explotación se excluye del cálculo para llegara la cifra del activo a disposición de la dirección de la empresa.

El concepto del rendimiento del çapital es un método sumamente útilpara el diagnóstico de problemas. El consultor puede averiguar muchosobre una empresa siguiendo este sencillo enfoque analítico. Como severá, muchos de los 20 ratios restantes son simples refinamientos de estacuestión fundamental.

valoragregado f 228000del activo de explotación activo de explotación C 277 000

Este ratio es un refinamiento del ratio de ventas con respecto al ac-tivo de explotación. Que la empresa crezca en términos de ventas no esnecesariamente indicativo de mejora, pues el aumento puede deberse aun aumento del costo del material usado. Restando el costo de los mate-riales de la cifra de ventas se elimina toda fluctuación en los costos demateriales.

VentasBeneficio de explotación

Garcia y Cía.

$ 5 000 000$ 400 000

López y Cia.

$ 3 000 000$ 300 000

Activo de explotación invertido $ 2 500 000 $ 6 000 000Beneficio de explotación con respecto a las ven-

tas 8% 10%Rotación del capital (ventas con respecto a activo

de explotación) 2,0 0,5Rendimiento del activo de explotación 16 % 5 %

6. Rotación delas existencias

174 000 + 93 900 + 34 600 - 14 00025 000 + 62 000

Este ratio proporciona una indicación muy aproximativa de la movili-dad de las existencias. Es mejor subdividirlo en tres: uno de existenciasde artículos terminados con respecto a las ventas, otro de trabajo encurso con respecto al valor de la producción, y un tercero de existenciasde materias primas con respecto a materiales consumidos. Estos ratiosrevelan si las existencias son superiores a las necesarias para manteneren marcha las actividades, lo cual inmoviliza demasiado capital, o bien de-masiado bajas, lo cual crea dificultades en la producción o en las ventas.

7. Utilización del valor agregado f 228 000

activo fijo activo fijo A 110 000

Este ratio es un refinamiento del de ventas con respecto al activofijo. Es una descomposición del ratio 5 y debe emplearse junto con éstepara determinar si un descenso de la utilización del activo indica unamala utilización del activo fijo o del activo disponible.

8. Valor agregado valor agregadopor empleado número de empleados

Valor agregado porde salarios

valor agregado- nómina total de salarios

Evaluación flnancera

costosdelasventas e+h+jbexistencias existencias

fnúmero de empleados

Este ratio es un amplio indicador de productividad. También aquí elvalor agregado es preferible a las ventas. Estas pueden no representarbien la situación, pues pueden ser afectadas por fluctuaciones en los cos-tos de los materiales. Otro coeficiente útil es:

Un aumento de la productividad por empleado puede ser compensadopor un aumento de los salarios, con lo cual aquél no constituye un bene-ficio para la empresa. Calculando y comparando las tendencias de losdos ratios, puede determinarse la situación real.

9. Intensidad activo fijo Ade capital - número de empleados número de empleados

91


El examen de este ratio a lo largo de varios años indica si la empresatiende a aumentar o disminuir su intensidad de capital. Este ratio tam-bién es útil para efectuar comparaciones entre empresas.

Ratios de funcionamiento financiero

10. Utilización delcap. circulante

ventas a 388 000

- cap. de explotación G 59 000

Desde el punto de vista del funcionamiento de la empresa, cuantomayor es la rotación del capital circulante tanto mejor es la marcha deaquélla, pues el capital circulante se usa para generar ventas. Sin em-bargo, si la rotación es excesiva puede denotar insuficiencia de capitalcirculante. Un descenso súbito de los ingresos o una disminución en elritmo del cobro de las deudas puede dejar a la empresa escasa de dinero.

11. Vulnerabilidad a existencias existenciaslas existencias - cap. circulante G

25 000 + 62 00059 000

Si las existencias constituyen una gran parte del capital circulante, lasbajas de los precios pueden obligar a cancelar una parte considerable delos beneficios; así, pues, la empresa es más vulnerable a las fluctuacio-nes comerciales. Una gran inversión en existencias también puede pro-ducir escasez de efectivo.

cuentas cuentas.Período a cobrar a cobrar 80 000de cobro ventas diarias a 388 000

medias 365 365

Este ratio indica el número de días de crédito concedido a los clien-tes, y por consiguiente si hay demasiado capital inmovilizado. Si la em-presa vende tanto al contado como a crédito, puede obtenerse una me-dida más exacta usando las ventas diarias medias a crédito.

Ratio de activo circulante B 167 000

92

solvencia pasivo circulante D 108 000

El ratio de solvencia es muy usado por bancos y otras institucionesde crédito como medida de la solvencia de una empresa. Suele afirmarse


que las empresas cuyo ratio de solvencia es 2 o más son solventes, y porconsiguiente constituyen buenos riesgos para un préstamo bancario. Enla práctica, muchas empresas funcionan bastante satisfactoriamente conratios de solvencia de 1,5 y aún menos. Como en todo análisis de ratios,lo importante es la tendencia.

activo deudores +Ra/jo de líquido efectivo 80 000 + Oliquidez pasivo D 108 000

circulante

Este ratio mide también la capacidad de la empresa para cumplir susobligaciones, pero es una prueba mucho más severa que el ratio 13, puesse concentra en el activo estrictamente líquido, cuyo valor es bastantesegufo. Este ratio puede llamarse la piedra de toque del funcionamientofinanciero de una empresa. El activo líquido incluye el efectivo y losdeudores, pero no las existencias. Un valor de 1 o más para este ratiosuele considerarse satisfactorio, pero también en este caso lo importantees la tendencia.

Vulnerabilidad costos fijosa las ventas beneficio de explotación

Las empresas que funcionan cerca del punto de equilibrio tienen be-neficios más inestables, para un determinado cambio porcentual del vo-lumen de ventas, que las que funcionan netamente por encima del puntode equilibrio.

El ejemplo del cuadro 9 ilustra esto (precio de venta = $100 porunidad; costos variables = $ 50 por unidad; costos fijos = $ 100 000.

Nótese que un aumento del volumen de ventas de 2 500 a 3 000 uni-dades, esto es, del 20 %, produce un aumento de beneficios del 100 %. Einversamente, un descenso del volumen de 3 000 a 2 500 unidades, o seadel 17 %, reduce los beneficios a la mitad. Por consiguiente, cuanto másalto es el ratio entre costos fijos y beneficio de explotación, tanto másvulnerable es la empresa a un descenso del volumen de ventas.

Cuadro 9. VulnerabilIdad a las ventas

Volumen en unidades 2 000 2 500 3 000 3 500Ventas $ 200 000 $ 250 000 $ 300 000 $ 350 000Costos variables 100 000 125 000 150 000 175 000

Contribución 100 000 125 000 150 000 175 000Costos fijos 100 000 100 000 100 000 100 000

Beneficio de explotación 0 25 000 50 000 75 000Vulnerabilidad a las ventas infinito 4,0 2,0 1,33

93


Ratios de accionistas'

16. Indice decapital a

interés fijo E 7000endeudamiento capital empleado A + G 169 000

El capital a interés fijo incluye préstamos, hipotecas, obligaciones yacciones preferenciales. El endeudamiento es la parte del capital a largoplazo de la empresa sobre la cual ésta tiene que pagar un rédito fijo, encontraposición a la parte sobre la cual el rédito varía con los beneficios.El ratio es una medida del grado en que la empresa ha usado préstamosa largo plazo y capital a interés fijo para comprar activo. Evidentementesi el ratio es superior a 0,5, los acreedores pueden obligar a la empresa adejar de funcionar. Es conveniente que este ratio no exceda de 0,4, perouna cifra ligeramente superior no es necesariamente imprudente. Haysiempre un conflicto de intereses entre el beneficio y la supervivencia;cuanto más dinero prestado pueda usar la empresa para financiar opera-ciones rentables, tanto mayor será el rendimiento de la inversión de losaccionistas, siempre que el tipo de interés del dinero prestado sea menorque la tasa de beneficio obtenida. Si una empresa reduce al mínimo losempréstitos para asegurar su supervivencia, su rentabilidad es inferiorque si obtiene dinero a bajo interés.

Cobertura de beneficios ordinariosdividendos dividendos ordinarios

Este ratio indica simplemente el número de veces que los dividendospagados a los accionistas ordinarios están cubiertos por los beneficiosque corresponden a los accionistas ordinarios. La regla empírica es quelos beneficios deben ser aproximadamente el dóble de los dividendos.

beneficio neto,Rentabilidad del deducidos los impuestos

94

capital en acciones patrimonio neto

Este ratio es un modo de medir el rendimiento para los propietariosde la empresa, una vez pagados todos los impuestos e intereses. El ratiopermite evaluar la rentabilidad de la inversión en la propiedad de la em-presa, lo cual es un elemento decisivo para el analista financiero queinvestiga fondos en acciones ordinarias.

1 También llamados ratios de estimación de la empresa como inversión.

valor de la producción c 402 000

22gastos de investigación y desarrollo 1

valor de la producción

gastos de venta y distribución 1 11 200

ventas a 388 000

gastos de administración n 43 500


Una de las mejores maneras de iniciar la evaluación de las operacio-nes de una empresa es investigar los cambios en los costos de materia-les, costos de mano de obra, gastos de fábricación, gastos de investiga-ción y desarrollo, gastos de venta y distribución y gastos de administra-ción todos ellos expresados como porcentajes de las ventas o del valorde la producción. Cuando se observan tendencias desfavorables en lasprincipales categorías de costos, debe hacerse un análisis detallado delos elementos de estos costos.

Limitaciones del análisis de ratios

Una interpretación correcta del cuadro estático que ofrecen las cifrasde un solo año exige considerable habilidad y cuidado. Por ejemplo, si elactivo fijo en terrenos y edificios está subestimado en relación con suvalor de mercado actual, los ratios de beneficio pueden dar una impre-Sión falsa. Las comparaciones de una empresa con otra sólo deben ha-cerse con el mayor cuidado y con un conocimiento a fondo de las dosempresas, pues éstas pueden emplear diferentes métodos para evaluar elactivo y calcular la depreciación, y pueden seguir diferentes politicas en


Ratios de descomposición de costos

materiales y partes compradas e 174 000valor de la producción - c 402 000

salarios h 93 900


gastos de fabricación j 34 600

1 La cuenta de resultados del cuadro 7 (pág. 84) no indica separadamente la cifra delos gastos de investigación y desarrollo.

95


materia de gastos (capitalizarlos o bien cancelarlos con cargo a los ingre-sos) o en el tratamiento de los costos de investigación y desarrollo; porotra parte, unos niveles fluctuantes de precios pueden invalidar los inten-tos de comparación, etc.

El principal valor del análisis de ratios reside en el estudio de la ten-dencia dentro de una empresa durante un período de varios años. Puestoque con este método se comparan cosas semejantes, hay poco riesgo deinterpretar mal las tendencias principales.

Definiciones empleadas en el cálculo de ratios

Activo líquido Efectivo, cuentas de deudores y otro activocirculante fácilmente convertible en efectivo.

Pasivo a largo plazo Deudas pagaderas más de un año después dela fecha del balánce.

Activo neto El activo fijo, menos la depreciación, más elcapital circulante.

Beneficio neto El beneficio una vez deducidos intereses eimpuestos.

Patrimonio neto Valor según balance del activo a disposición delos accionistas preferenciales y ordinarios.

Activo de explotación Activo total.Beneficio de explotación Beneficio realizado con el activo de explota-

ción de la empresa, deducida la deprecia-ción, pero sin deducir impuestos e interesessobre deudas a largo plazo. Se excluyen lasinversiones y otros ingresos que no resultande la explotación.

Beneficios ordinarios El beneficio final disponible para los divi-dendos ordinarios, una vez deducidos los di-videndos de acciones preferenciales. Gene-ralmente se distribuye sólo una parte de estacantidad y el resto se retiene como aporta-ción de capital.

Activo total El activo fijo, menos la depreciación, más elactivo circulante.

Capital circulante Activo circulante menos pasivo exigible.

96

Pueden hallarse sugerencias útiles en la Guide to professional practke: suggestionsfor preparing proposais, inlerview repon practice and survey report practke (Nueva York,Association of Consulting Management Engineers, 1966). En el apéndice 7 se hallaran másobservaciones sobre la redacción de informes de consultor.

97

EL INFORME SOBRE EL ESTUDIO

8

El informe sobre el estudio confirma todas las conversaciones entreel consultor de diagnóstico y el cliente y contiene las propuestas sobreuna tarea de consultoría. Puesto que las propuestas se han elaboradojunto con el cliente, el informe no contiene sorpresas. Sin embargo, pro-porciona una propuesta escrita, y a veces puede convertirse en unaforma de contrato si el cliente acepta formalmente la propuesta.

No hay una forma rígida para el informe sobre el estudio; muchodepende del estilo del consultor, de las preferencias del cliente, y de laamplitud del estudio y de la operación propuesta. Cuando el cliente ne-cesita amplios servicios de consultoría para un reajuste general de suempresa, el consultor puede indicárselo en el informe sobre el estudioresumiendo los resultados de la evaluación global y de la evaluación delfuncionamiento financiero de la empresa de manera que le proporcioneuna visión clara y amplia de la situación, las perspectivas, los puntosfuertes y débiles de la empresa en conjunto y en sus departamentos. Encambio, si el cliente necesita sólo un servicio modesto para superar unadificultad localizada en una actividad, es probable que desee sólo un in-forme breve sobre el problema concreto que le interesa, y que reaccionecon impaciencia si se le presenta un estudio largo.

Puesto que el informe sobre el estudio es la primera indicación escritapara el nuevo cliente del trabajo del consultor, éste debe esmerarse en suestructuración, redacción, reproducción y presentación i


8.1 Secciones del informeCualquiera que sea su extensión o su estructura, en el informe deben

figurar:

- la situación actual;- propuestas sobre la forma en que el consultor puede ayudar a la

empresa;- atribuciones del consultor en la operación;- los beneficios previstos;- honorarios y costos;- la capacidad de la organización de consultoría;- las condiciones de servicio.

La situación actual

En esta parte del informe se escriben los resultados del estudio hechopor el consultor. En la exposición de estos resultados puede confirmarsebrevemente lo que el cliente ya sabe, y luego agregarse con la extensiónnecesaria todo elemento nuevo revelado por el estudio. Los argumentosdeben presentarse de manera que conduzcan naturalmente a las propues-tas sin hacerse reiterativos.

Propuestas

En esta parte se indican las posibles soluciones para los problemasobservados y las medidas recomendadas por el consultor. En las pro-puestas se examinan, en términos generales, los métodos y técnicas quese emplearían y las etapas que se seguirían para elaborar y ejecutar lasolución. Es indispensable describir el papel que desempeñaría el clientey el carácter y el grado de la participación de su personal.

Atribuciones

En esta parte del informe se indica claramente lo que se haría durantela tarea de consultoría. Las atribuciones establecen un programa globalpara el equipo operativo y se usarían como medio de evaluar la marchade la tarea. Cuando ésta ha terminado, el cliente puede compararla conlas atribuciones para comprobar que todo el trabajo proyectado ha sidohecho.

Beneficios

Los beneficios se indican en lo posible en términos cuantitativos, demodo que el cliente pueda medir qué se lograría con la tarea. Las cuanti-

90

El informe sobre el estudio

ficaciones suelen ser moderadas y pueden luego superarse. Los benefi-cios cuantificados se indican en lo posible en términos financieros. Seevita hablar de beneficios teóricos o de posibles beneficios indirectos.

El consultor comentará los beneficios financieros para asegurarse deque el cliente entienda su significado. Por ejemplo, el ahorro resultantede la reducción de las existencias de artículos terminados sólo podrárealizarse cuando las existencias hayan disminuido, lo cual a su vezpuede obligar a reducir la producción durante algún tiempo. Los benefi-cios en otros términos se indican según corresponda; por ejemplo, que laproducción aumentaría de un nivel determinado a otro nivel (en estecaso se advertiría al cliente la necesidad de que haya suficientes pedidospara mantener ocupada a la fábrica). Los beneficios sociales y de otraíndole cuya cuantificación sea dificil o imposible se describirán y expli-carán cuidadosamente.

Honorarios y costos

Se indican el honorario total de consultoría, el método de facturacióny las condiciones de pago. Los costos, que se indican por separado,incluyen el costo del trabajo de los miembros del personal del cliente quetrabajarían con los consultores y el de la compra de todo equipo que seanecesario para la tarea.

Capacidad de la organización de consultoría

En esta sección se da información general sobre la organización delconsultor'. Esta información es particularmente importante si el clientees nuevo o en casos en que el informe sobre el estudio será leído porpersonas que no conocen al consultor de diagnóstico.

En algunos estudios se incluyen, a petición del cliente o por propiainiciativa de la organización de consultoría, detalles personales o currícu-la vitae del equipo operativo propuesto.

Condiciones de servicio

Esta parte del informe se refiere a las condiciones del contrato que sefirmaría entre el cliente y la unidad de consultoría en caso de que seacordara ejecutar la tarea. Los aspectos jurídicos de los contratos varíande un país a otro y deben ser perfectamente comprendidos tanto por elcliente como por la unidad de consultoría. Las condiciones de servicio seindican a menudo en un documento preparado que puede acompañar al

El código de conducta adoptado por la organización de consultoría de que se tratepuede incluirse como apéndice del informe

99


informe sobre el estudio'. En la mayoría de los casos basta parael acuerdo que el cliente dé su aceptación escrita del informe sobre elestudio.

8.2 Cálculo de honorarios y costosEl consultor de diagnóstico calcula los honorarios estimando el

tiempo necesario para terminar la tarea y multiplicándolo por una tasa dehonorarios por día-hombre o por semana-hombre2. La decisión sobre laduración de la tarea debe tómarse con cuidado. Si se sobrestima la dura-ción, se corre el peligro de que el cliente no acepte; y una subestimaciónpondría en una situación dificil a los consultores operativos y a toda launidad de con sultoría.

Una unidad de consultoría bien establecida tiene experienecia y do-cumentación sobre la duración de las tareas efectuadas en una ampliagama de industrias, problemas, aplicación de técnicas y capacidad de losclientes. Por consiguiente dispone de criterios para estimar por compara-ción el tiempo requerido por una nueva tarea. El uso de estos criteriosestá en todos los casos sometido al juicio del consultor de diagnóstico: la«diferencia» entre los diversos clientes y ambientes prohíbe una meratransferencia de datos de una tarea a otra.

La capacidad del cliente para pagar los honorarios a tiempo puede seruna limitación que exija una reducción de las atribuciones o bien unatarea intermitente durante un período más largo. Mucho depende de losbeneficios estimados en efectivo. Si el consultor de diagnóstico no haanalizado la cuestión previamente con el cliente, la dificultad de pagopuede conducir a una revisión del informe sobre el estudio

A veces el cliente ve con preocupación el costo del tiempo que supropio personal tendría que aportar a la tarea. El consultor puede enton-ces hacerle notar que este tiempo no sólo es indispensable para la cola-boración entre consultor y cliente, sino también que le resulta más ba-rato que emplear consultores operativos suplementarios para ejecutar eltrabajo.

8.3 Presentación del informeEl informe se presenta al cliente al final del estudio de la empresa, y

constituye el preámbulo para su aceptación por el cliente y para la ulte-rior operación.

En el apéndice 3 se da un ejemplo de condiciones de servicio.2 Los factores que determinan el honorario normal de la unidad de consultoría por

día-hombre se examinan en el capítulo 25, págs. 286-291.- El consultor debe recordar al cliente que los honorarios pueden ser deducibles a

efectos tributarios.

loo

El informe sobre el estudIo

En general los consultores prefieren no enviar el informe por correo,sino entregárselo al cliente en el curso de una reunión que empieza conuna breve presentación oral (y visual, si corresponde) del resumen delinforme. Al final de esta presentación se entrega el informe, que es en-tonces objeto de un debate general.

El consultor estará preparado para contestar preguntas relativas alcomienzo de la tarea propuesta. Si el cliente está deseoso de empezar,evidentemente conviene hacerlo mientras dura el entusiasmo y los con-tactos establecidos durante el estudio están frescos en la memoria de losparticipantes. Pero puede no ser fácil empezar en seguida a causa decompromisos anteriores de los consultores más adecuados para el trabajoen cuestión.

El personal del cliente también puede formular más preguntas acercade la organización del consultor y de las calificaciones y la experienciade su personal.

Aunque el consultor desee evidentemente que se tome una decisiónantes del fin de la reunión, el cliente puede tener buenas razones parademorarla. El consultor no debe apurar al cliente. Un consultor profe-sional sabe si su gestión ha sido lo bastante buena para permitirle serpaciente y esperar a que el cliente tome su decisión.

El consultor debe ser flexible en la elección del modo más adecuadode presentar el informe sobre el estudio. Por ejemplo, si el cliente desealeer el informe antes de su presentación verbal, el consultor debe entre-gárselo y aceptar que la reunión se haga después. Asimismo, si el clientesiente la necesidad de otra conversación una vez que el informe sobre elestudio haya sido estudiado en su organización, el consultor aceptará laidea de una segunda reunión.

Las organizaciones del sector público normalmente están sometidas areglas que especifican un número mínimo de ofertas antes de la adjudi-cación de un contrato. Pero también es cada vez más frecuente que lasorganizaciones industriales y comerciales del sector privado encarguenestudios a varios consultores y elijan después aquel cuyas propuestasparecen más atractivas a juicio de la dirección. Esto no afecta en modoalguno la forma de efectuar el estudio y de presentar el informe. Pero entales casos pueden pasar varias semanas o varios meses hasta que elcliente esté en condiciones de comunicar su opinión sobre el informe ysu decisión sobre qué consultores han de efectuar la tarea.

8.4 Notas del estudioLas notas del estudio son un informe interno para uso de la unidad de

consultoría en caso de que se recurra a sus servicios en la tarea opera-tiva. Las notas incluyen la documentación e información reunida por el

101


consultor de diagnóstico y las impresiones de éste sobre la organización,sus características de dirección y sus métodos de trabajo.

Las notas incluyen, en particular:- los nombres de los directores conocidos y toda información acerca

de ellos;- características de organización;- un análisis del problema, incluido el juicio del consultor en que se

funda la solución propuesta;otros problemas específicos, problemas potenciales o ámbitos detrabajo ulteriores no abordados en la tarea propuesta;

- observaciones personales sobre el cliente, su actitud hacia losconsultores y su probable reacción a la tarea;

- información básica, incluidas cuentas financieras, particularmentetodos los ratios financieros empleados en el diagnóstico;

- toda otra sugerencia que pueda ser útil al equipo operativo.

Las notas del estudio se usan principalmente para definir la estrategiade la tarea, decidir sobre planes de trabajo, asignar personal para la tareae informar al equipo operativo.

102

PLANIFICACION DE LA TAREAY ELECCION DEL PERSONALPARA ELLA 9

9.1 EstrategiaLas consideraciones estratégicas se refieren al enfoque global óptimo

de la planificación y ejecución de la tarea operativa. Hasta cierto punto,la estrategia está predeterminada por los términos del informe sobre elestudio, especialmente por los objetivos determinados y por las exigen-cias del cliente. Por ejemplo, el cliente puede haber fijado un plazo pararealizar la tarea más corto que el que el consultor fijaría normalmente; oel estudio puede haber indicado que la predisposición a favor del equipode consultores es mucho mejor en ciertas partes de la organizacióncliente que en otras. Esto puede obligar a los consultores a adoptar parala tarea un plan que no adoptarían normalmente. En otros casos, el con-sultor de diagnóstico puede haber llegado a ciertas conclusiones acercadel ritmo a que conviene introducir el cambio en la organización cliente.Este sería uno de los factores claves de la estrategia de la tarea, conmuchas consecuencias para su planificación y para su personal.

En general, la estrategia determina:- los puntos de partida de la tarea;- el ritmo de trabajo;- el orden en que han de abordarse los problemas y en que han de

formularse propuestas parciales;- el momento y el modo de presentar conclusiones y soluciones

dentro de la organización;- el momento y el modo de aplicar las propuestas;- las características y proporciones del equipo consultivo;- las características del personal del cliente que ha de colaborar con

los consultores, el número de tales personas y sus formas de par-ticipación.

103


Un elemento de la estrategia es la necesidad de mantener una ampliaperspectiva en todo momento y de estar dispuesto a trascender los lími-tes del estudio diagnóstico y la definición convenida de la tarea. Tam-bién debe preverse un examen periódico de la estrategia durante la tarea,incluida la revisión de la duración y del plan de la misma, si las circuns-tancias lo aconsejan.

La estrategia se basa a la vez en el informe sobre el estudio (que yaincluye algunos de esos elementos) y en recomendaciones internas a launidad de consultoría formuladas por el consultor de diagnóstico en lasnotas de su estudio. La estrategia se elabora entonces en conversacionesentre el consultor de diagnóstico y aquel de sus colegas que se encargaráde la tarea operativa. El cliente es consultado sobre todos los aspectosde la estrategia de la tarea, que debe estar en armonía con sus opinionesy prioridades.

9.2 Personal

Elección del equipo

La asignación de personal para una tarea consultiva es un proceso deadopción de decisiones en el cual los intereses y deseos del cliente debenconciliarse con las posibilidades e intereses de la organización consul-tiva.

Evidentemente, todo cliente desearía que se asignaran a su organiza-ción los mejores consultores. Hasta ahora ha estado en contacto conpersonal superior el consultor de diagnóstico y, tal vez, un miembrodel equipo directivo que asistió a las reuniones preliminares sobre el es-tudio o participó d otra manera en la negociación de la tarea. Elcliente querrá que prosigan el trabajo consultores de este nivel.

Las soluciones prácticas ofrecidas por las empresas .de consultoríason generalmente las siguientes.

Las tareas sencillas y relativamente modestas (en general en una odos esferas funcionales) son ejecutadas por uno o varios consultoresoperativos o residentes, especialistas en determinadas funciones directi-vas. La supervisión de estos consultores se confia a un consultor super-visor, que es un consultor general de categoría superior encargado devarias tareas operativas a la vez. Esto significa que no está presente enel local del cliente todo el tiempo, pero que visita periódicamente al con-sultor o equipo operativo para controlar la marcha de la tarea y prestarasesoramiento.

Pero esta forma de organizar el trabajo es difícil de aplicar a tareas degran amplitud y complejidad, de las que los clientes esperan importantesresultados. Cada vez son más las empresas que exigen que tales tareassean dirigidas y ejecutadas por la misma persona que realizó el estudio

104

Planificación de la tarea y elección del personal para ella

preliminar y persuadió al cliente de la conveniencia de emplear los servi-cios de su unidad de consultoría1. En tal caso, el consultor de diagnós-tico se convierte en jefe de equipo o director de proyecto a tiempo com-pleto para todo el período cte la tarea.

Las organizaciones de consultoría deben considerar con sumo cui-dado cuándo conviene aplicar el primer método y cuándo el segundo.Esta cuestión debe ser examinada con el cliente poco después de haberestablecido contacto con él. Si la tarea es sencilla y no justifica la pre-sencia a tiempo completo de un consultor de empresas de categoría su-prior (puesto que su número en la unidad de con sultoría es reducido ysu tiempo más caro), el consultor debe explicárselo al cliente.

También debe tenerse en cuenta el factor de las personalidades. Queuna tarea resulte buena, mediocre o mala puede depender del grado dearmonía que haya entre la personalidad del cliente y la del consultor. Elconsultor de diagnóstico ha proporcionado en las notas del estudio orien-tación acerca de las características del cliente en cuanto a gustos y aver-siones, hábitos, intereses y formas de vida general. En cuanto a los con-sultores, la unidad de consultoría conoce el carácter de sus miembros.

No es necesario que el cliente y el consultor tengan personalidadesmuy semejantes. Hasta es ventajoso a veces complementar a un clientede un tipo con un consultor de otro cuando parece conveniente introdu-cir una influencia modificadora. Lo importante es que la unidad de con-sultoría evite juntar a dos caracteres evidentemente incompatibles.

Hasta cierto punto cabe prever que todo consultor se adaptará a lasdivergencias normales e inevitables que encuentre, por lo que la tarea deasignar un consultor compatible consistirá en evitar enfrentamientos sóloen los puntos más extremos del comportamiento humano. A veces esnecesario elegir un consultor operativo por su capacidad de mantener sucriterio ante una amplia gama de situaciones.

Pero es igualmente importante que el supervisor y los consultoresoperativos se lleven bien entre sí. En asuntos de preferencia individuallos consultores no coinciden más que otras personas.

Es evidente que la elección del personal profesional ha de variar conlas proporciones de la unidad de consultoría. Las unidades más pequeñasdeben trabajar en un campo más limitado o bien emplear a .personas muyversátiles y adaptables. En el caso extremo, esto es, el de un consultorque trabaje solo, los problemas que se plantean son evidentes.

Por ejemplo, algunas grandes firmas de consultoría fueron criticadas por portavocesde círculos empresariales acerca de sus prácticas de selección de personal para tareas en laconferencia de 197! de la FEACO (Federación Europea de Asociaciones de Consultores deEmpresas).

105


Disponibilidad de consultores adecuados

Antes de establecer planes para la tarea, la unidad de consultoríatiene que asegurarse de que los consultores elegidos para ella estarán dis-ponibles en el momento necesario y durante el período requerido.

Para la unidad de consultoría es éste otro factor a incluir en el ámbitode sus operaciones. Hay dos criterios obviamente contrarios: la progra-mación óptima de la tarea en cuestión y la asignación de un volumen detrabajo regular y estable a todos los miembros profesionales de la unidadconsultival. A veces puede haber dos o más tareas simultáneas en lasque un mismo consultor deba trabajar a la vez.

L unidad de consultoría procurará resolver este conflicto mediantela planificación adecuada de las tareas. Por ejemplo, la fecha del co-mienzo de la tarea puede fijarse arbitrariamente si el cliente no necesitaque empiece inmediatamente. Además, el ritmo de trabajo y la presenciade consultores operativos en la organización cliente son susceptibles deadaptación hasta cierto punto; o tal vez será preferible persuadir alcliente que espere hasta que un consultor operativo competente puedahacerse cargo de la tarea en vez de insistir en que ésta se inicie inmedia-tamente a toda costa. O bien podrá designarse con anticipación el super-visor del equipo a fin de que empiece a ocuparse del trabajo preparatorioque deberá realizar el personal del cliente.

Sea cual fuere el modo de resolver la situación, la solución debe serla que más convenga a los intereses del cliente. Por ejemplo, la unidadconsultiva nunca sugerirá que se aplace la tarea si ésta es sumamenteurgente.

9.3 Plan generalEl plan global de la tarea abarca todo el período de tiempo necesario

para su realización y establece las principales actividades del equipooperativo en función del tiempo (en semanas o días). Determina el prin-cipio y el fin de estas actividades, el volumen de trabajo (semanas-hombre o días-hombre) en cada período de tiempo y las fechas de pre-sentación de informes (provisionales y final) y de control de la marchade la tarea.

Los cálculos de tiempo para el plan global pueden hacerse:- procediendo de arriba hacia abajo, cuando el consultor sabe que

tiene a su disposición cierto número de semanas y de semanas-hombre y trata de asignarlas a cierto número de actividades diver-sas;

- procediendo de abajo hacia arriba, cuando el consultor calcula el

106

1 Sobre este problema, véase capítulo 25, págs. 286-291.

Planificación de la tarea y elección del personal para ella

tiempo necesario para cada actividad y compara el tiempo total asíobtenido con los plazos establecidos y los cálculos del total desemanas-hombre necesarias para la tarea.

La experiencia del tiempo requerido por actividades semejantes entareas anteriores es siempre útil.

La duracíón de las tareas afecta a su planificación. Una tarea decorta duración debe planificarse evidentemente con más detalle para quepueda terminarse dentro del plazo. Una tarea larga induce a los consul-tores a descuidar su planificación, puesto que no están sujetos a las pre-siones que impone un plazo corto. Si se les permite tal cosa los consul-tores pueden advertir súbitamente que ha transcurrido la mitad del plazoy que se ha cumplido sólo una cuarta parte del programa. En las tareaslargas también se es propenso a perder de vista los objetivos definitivos,especialmente a medida que el equipo consultivo es aceptado por losmiembros de la organización cliente y empieza a integrarse en la misma.Esto se evita con un plan explícito sometido a controles periódicos.

Un plan global de la tarea bien elaborado debe prever ciertas contin-gencias, y sólo debe alterarse cuando acontecimientos importantes per-turban la marcha normal de la tarea.

El plan global puede presentarse en forma de gráficos, de cuadroscon valores numéricos, de diagramas en redes (cuando la tarea es larga ycompleja), o de una combinación de ellos.

Es conveniente indicar las aportaciones y actividades del cliente en elplan de la tarea de forma que permita controlar por separado la labor delcliente y la de los consultores.

El plan estará a disposición de la unidad consultiva y de la organiza-ción cliente, como medio de control de la tarea.

9.4 Planificación a corto plazoAlgunas partes del plan global pueden hacer referencia a planes más

detallados. La planificación detallada y la anticipación con que puedeefectuarse tienen un límite, pero siempre es conveniente disponer de unplan detallado para las tres o cuatro primeras semanas de la tarea.

Para poder tomar medidas eficaces ante situaciones imprevisiblespuede ser a veces necesario superponer al plan global un plan a cortoplazo, que permita salir de un atolladero o indique el modo de sortear unproblema dificil.

Puede emplearse un calendario de trabajo a corto plazo para planificarun aumento transitorio del número de consultores operativos con res-pecto a la cifra prevista al principio, a fin de acelerar ciertas actividades.Pero no siempre hay la opción de destinar más consultores para terminarel trabajo en menos tiempo. El consultor de diagnóstico ya ha fijado los

107


tiempos en semanas y en semanas-consultor. La adición de nuevosconsultores no reduce el tiempo proporcionalmente en general, cuatroconsultores necesitan más de un cuarto del tiempo que necesita unosolo. Esta falta de proporción se debe a varias razones, una de lascuales es la necesidad de coordinar las actividades. Además, la capaci-dad del cliente para suministrar datos y cifras y para digerir las ideas ypropuestas del consultor es limitada, puesto que estas actividades seagregan a su trabajo normal. En tal situación los consultores suplementa-rios pueden ser incluso un estorbo en vez de una ayuda.

Un modo de ganar tiempo es asignar actividades a consultores menosexperimentados o en período de formación cuando la tarea se adapta alos conocimientos profesionales que poseen en aquel momento. Estosconsultores pueden entonces hacerse cargo de partes del plan y permitirun ahorro de tiempo con poco o ningún costo adicional para el cliente.

108

' Véase pág. 104.

109

EL CONTROL DE LA. TAREA loLas tareas de con sultoría debidamente organizadas requieren un con-

junto de disposiciones y actividades de preparación, información y con-trol cuyo objeto es asegurar que el tiempo de los consultores operativosse invierta con eficacia y que sus servicios satisfagan las normas profe-sionales establecidas.

En la descripción de los procedimientos de preparación y de controlde la tarea que figura en el presente capítulo se supone que hay uno omás consultores operativos asesorados y controlados por un supervisorque los visita periódicamente en el establecimiento del cliente. Eviden-temente estos procedimientos requieren cierta adaptación cuando el con-sultor superior que efectuó el estudio preliminar es a la vez el jefe atiempo completo del equipo operativo, según se ha indicado en el capí-tulo 91

10.1 Disposiciones anteriores a la iniciación de la tarea

Nombramiento de personal de enlace

Es normal que el cliente asigne a uno o más miembros de su personalla tarea de mantener un enlace estrecho y continuo con los consultores.Estas personas ayudan mucho y ahorran mucho tiempo a los consultoresoperativos, sobre todo en las etapas de investigación con que comienzala tarea. El enlace puede exigir una labor a tiempo completo. En algunastareas, los consultores forman a los enlaces para que puedan mantener ydesarrollar su labor una vez concluida la tarea.


Contratación y formación del personal del cliente

El estudio preliminar puede haber indicado un problema causado porla escasez de personal competente y la imposibilidad de hallar candidatosadecuados dentro de la empresa. El cliente puede encargarse él mismode la contratación y selección o puede emplear los servicios de la unidadde consultoría. Ambos métodos requieren cierto tiempo.

El personal del cliente tal vez incluso el de enlace puede necesi-tar formación preliminar en ciertas técnicas. El consultor supervisorpu,ede ayudar a identificar los cursos de formación más adecuados paradicho personal'.

Provisión de equipo

El equipo puede utilizarse para acelerar la tarea de consultoría, parauso permanente del cliente o para ambas cosas.

En una ocasión un consultor de diagnóstico conocía la existencia de un apa-rato barato para controlar un proceso de producción y analizar la marcha de susfallos. Este aparato no sólo ahorró al consultor muchos días de laboriosa investi-gación (ahorrando así, además, gastos de honorarios al cliente), sino que quedó adisposición del cliente como elemento de uso permanente. El equipo que debefacilitarse puede incluir máquinas de contabilidad, multicopistas o cualquier otroequipo apto para satisfacer las necesidades que el consultor de diagnóstico hayapodido establecer con certeza.

Formación especial de los consultores operativos

Una tarea puede requerir ciertos conocimientos sobre los cuales laexperiencia del único consultor disponible es escasa. Esto puede reme-diarse dando a éste una formación intensiva en la unidad de consultoríao facilitándole experiencia directa en otra tarea en que el equipo ya estápracticando los mismos métodos.

Oficinas para los consultores

El equipo de consultores no tiene que estar buscándose una oficina alempezar una tarea. El consultor de diagnóstico o el supervisor, cuandoéste interviene en una actividad anterior a la tarea propiamente dicha,debe preocuparse de que se le proporcione un local adecuado.

Los consultores no necesitan disponer de las mejores oficinas, perogozarán de poca estima entre el personal de la empresa si se les da sólouna pequeña mesa en un rincón de una gran oficina de uso general. Si no

1 Sobre la formación proporcionada en relación con tareas de consultoría, véase capí-tulo 15, pág. 172.

110

El control de la tarea

disponen de una oficina adecuada, los consultores no pueden evitar pér-didas de tiempo, con el consiguiente dispendio financiero.

Los consultores operativos encargados de una tarea necesitan intimi-dad para hacer entrevistas, sostener conversaciones con el personal deenlace y reuniones con su supervisor, estudiar documentos y escribir. Engeneral, las salas de reuniones no son adecuadas como oficinas de con-sultores.

10.2 Sesiones de informaciónLos preparativos finales para el comienzo de una tarea operativa son

las sesiones de información. Estas sesiones tienen por objeto:- dar al equipo operativo toda la información disponible sobre el

cliente y sobre la tarea;- asegurarse de que el personal del cliente está informado de la lle-

gada de los consultores.

Sesión de información para el consultor

El consultor operativo suele saber poco sobre la tarea antes de lasesión de información, pues probablemente habrá estado muy ocupadoterminando su última tarea y no ha podido pensar mucho en la próxima.El supervisor, en cambio, si ha participado en una actividad anterior a latarea, está muy enterado. De no ser así, el consultor de diagnóstico in-forma a ambos.

En la sesión de información el equipo se hace cargo de la documen-tación acumulada en el estudio preliminar. Se examinan entonces todoslos asuntos relacionados con el comienzo de la tarea.

En el cuadro 10 se facilita una lista típica de puntos a tratar en lasesión de información, que permite evitar omisiones importantes.

Sesión de información para el cliente

Muchos de los puntos que deben tratarse en la sesión final con elcliente antes del comienzo de la tarea figuran en la lista del cuadro 10.Las precauciones restantes con respecto al cliente dependen del tiempotranscurrido desde que se acordó ejecutar la tarea y de la índole de lasactividades preoperativas. Los principales puntos que deben compro-barse son los siguientes:

- que la opinión del cliente esté todavía de acuerdo con los términos delinforme sobre el estudio;

- que el cliente haya explicado suficientemente el carácter y el ob-jeto de la tarea a todos los directores y demás empleados quepuedan ser afectados por ella de un modo u otro.

111


Cuadro 10. Lista de puntos a tratar en la sesión de información

Entregar

Transmitiry discutir

Informar de

El informe sobre el estudioLas notas del estudioLos documentos de trabajo prestados por el clientePublIcaciones y otro material impreso

Las atribucionesEl promotor de la presentación al clienteLa experiencia del cliente en el trato con consultoresLa estructura, las personalidades, el estilo general de dirección ylos centros aparentes de poder e influencia de la organizaciónclienteLas necesidades y deseos aparentes del cliente, reales e imagina-riosLas actitudes probables del personalLa base del pronóstico sobre los resultados de la tareaLa estrategia y el plan de la tareaLa experiencia del cliente en las técnicas que se proponen usarlos consultores

10, Los datos básicos sobre la actividad del cliente (véase la sección6.4 sobre temas de evaluación)Los procesos de producción; los modismos propios del sector ytérminos peculiares usados en la empresa y en la localidadLos contactos establecidos con sindicatos y otras organizacionesLa labor anterior efectuada en el sector (para el mismo cliente, lacompetencia, etc.)Los compromisos contraídos con el cliente respecto a diversosservicios de la unidad consultiva (formación, contratación, pro-yecto, cálculo, etc.)Las disposiciones sobre facturación y pago de honorariosLas disposiciones sobre fecha, hora y lugar de comienzo de latareaLas disposiciones sobre atribución de oficinas, persoial de en-lace, servicios de secretaría, etc.El alojamiento y lugar de reunión de los consultores antes de ir ala organización cliente

A fin de asegurarse de este último punto, el consultor de diagnóstico oel supervisor puede ofrecerse para participar en entrevistas y reunionesiit.10.3 Comienzo de la tarea

Presentaciones y visita del establecimiento

El enfoque de los primeros días de la tarea es de importancia vital. Elcliente ya conoce al consultor de diagnósitco y tal vez al supervisor,

112


1 Ibíd.


pero puede encontrarse por primera vez con los consultores operativos.Los miembros del equipo nuevos para el cliente son presentados a

éste, a sus principales directores y a otros empleados, como ya se hadicho'. Estas presentaciones deben ser completas e incluir a todas laspersonas que de lo contrario pudieran sentirse ofendidas. Al final, losconsultores deben preguntar con tacto si hay otras personas a quienesdeben ver. Durante las presentaciones, los consultores podrán darsecuenta de si el cliente ha facilitado una información completa a su perso-nal y de si éste la ha entendido. El equipo debe procurar recordar losnombres.

Las presentaciones pueden combinarse con una visita de la fábrica ode las oficinas. Esto ofrece una doble oportunidad: para los consultores,la de iniciar su orientación, y para los empleados, la de ver por primeravez a los consultores. El departamento funcional que es de particularinterés para la tarea merecerá una atención especial, pero la primera vi-sita debe ser completa. Puede terminarse con otra pregunta diplomática:«,Hay alguna parte que no hayamos visitado?».

Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lobastante para demostrar y despertar interés, pero evitando toda observa-ción que pueda sugerir opiniones preconcebidas o exceso de confianzaen sí mismos.

Programa a corto plazo

Después de las presentaciones, los miembros del equipo deben con-cederse un tiempo para conversar solos sobre sus impresiones y volver averificar el plan global de la tarea. Si todavía no hay un plan a cortoplazo, deben preparar uno para la semana o la quincena siguiente. Enesta etapa también se decide la fecha de la próxima visita del supervisor,y se deja entre tanto al equipo operativo iftia copia del programa delsupervisor.

Comienzo del trabajo

Con la partida de los consultores superiores, el consultor operativodebe actuar por su cuenta por primera vez en el nuevo ambiente. Estaetapa es delicada; y el consultor puede experimentar algo parecido almiedo del actor de teatro que se enfrenta por primera vez con el público.Es indispensable que el consultor operativo haga algo inmediatamente yestablezca contactos con el personal del cliente. El hecho de empezar esmás importante que lo que se haga propiamente. Cuanto mayor sea lademora, tanto más dificil resultará dar el primer paso. El consultor ope-

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rativo experimentado supera pronto toda vacilación, pues su experienciale indica qué medidas iniciales serán eficaces en el nuevo ambiente.

10.4 Autodisciplina y autocontrol de los consultoresoperativos

La autodisciplina de los consultores operativos es un factor vital en elcontrol de la tarea. Estos consultores operativos son los miembros atiempo completo del equipo y con frecuencia los únicos representantesde la unidad de consultoría en el 90 % del tiempo de la tarea.

Los consultores están constantemente expuestos a una situación enque son muy superados en número. Tienen que dar un ejemplo de tra-bajo arduo y de alta calidad, así como de integridad intelectual. La formade aplicar el código de conducta y las reglas no escritas de la profesiónde consultoría en las condiciones de la organización cliente es básica-mente un asunto que se deja a su discreción y desde este punto devista toda organización tiene sus particulares pautas de comportamiento,hábitos, tradiciones y también defectos. Si se plantean problemas, elconsultor superior que supervisa la tarea tiene que ayudar al equipo ope-rativo con su asesoramiento y su orientación.

Diario de la tarea

Al fin del primer día, el consultor operativo empieza el diario de latarea, registro indispensable de las actividades a lo largo de toda ella. Eldiario se redacta cada tarde e incluye un resumen de los hechos impor-tantes del día (o de la falta de tales hechos) y de los progresos logrados.El diario es un documento de consulta necesario para el supervisor.Todo documento o nota escritos por el equipo operativo deben regis-trarse en el diario y fecharse: a veces la fecha constituye su valor prin-cipal.

Horas de trabajo

La regla general es que el consultor encargado de una tarea se adaptea las horas cje trabajo de la organización cliente. Pero el programa de latarea suele ser cargado, y el consultor operativo puede verse obligado atrabajar más tiempo para estar en condiciones de terminarlo dentro delplazo. Puede ser práctica y tácticamente ventajoso empezar a trabajar unpoco antes que los demás por la mañana y terminar un poco después porla tarde, siempre que el consultor no parezca hacer méritos con ello.

El domicilio del consultor puede estar lejos del establecimiento delcliente y a veces puede tener que viajar en días laborables. Si tal even-tualidad está prevista, el consultor debe examinarla con el cliente antes

114


del comienzo de la tarea. Es necesario llegar a un acuerdo para precisarel modo de contar las horas y los días de trabajo y si el consultor estaráautorizado a tomarse el tiempo para viajar a su domicilio si ha trabajadohoras extraordinarias.

Cuando la tarea hace referencia a departamentos donde se trabaja endos o tres turnos, el consultor operativo debe dedicar tiempo suficiente acada turno a fin de obtener la información que necesita. La acogida quese le da en un turno de noche es a menudo reveladora: los trabajadorespueden recibirlo calurosamente y apreciar que alguien se interese por sutr.abajo nocturno.

Sensibilidad, anti cipación y reacción

El consultor operativo tiene que ser sensible a todos los puntos queel supervisor examina normalmente. Esta sensibilidad está relacionadacon el autocontrol. El consultor operativo se enfrentará con frustracio-nes, que debe soportar con paciencia y buen humor. La ira sólo suscitaoposición, y el consultor puede verse incluso acosado. No es raro que elpersonal emita opiniones poco consistentes o facilite información inco-rrecta. El consultor debe rechazarlas con tacto' y demostrar tolerancia,dando siempre explicaciones razonadas. Puede haber intentos de utili-zarlo para intrigas o de complicarlo en ellas. Si tiene los sentidos bienabiertos, el consultor puede prever suficientemente estos ardides parasoslayarlos y ganarse un mayor respeto del personal. En cambio, el con-sultor debe responder con prontitud a las peticiones auténticas: la actitudfavorable y la cooperación del personal sólo se obtienen si se han mere-cido.

Atenciones concedidas por el cliente

A veces el cliente toma disposiciones para que su personal puedaadquirir artículos con descuento en los comercios locales o le autoriza acomprar productos de la empresa al precio de costo. El consultor noforma parte del personal del cliente, y por consiguiente no debe esperargozar de tales atenciones. Si se le invita a ello, el consultor debe consi-derar el privilegio con tacto y discreción.

Las mismas reglas son aplicables a los regalos del cliente. Tal vez nohaya inconveniente en aceptar un regalo de despedida, ofrecido a títulopersonal al final de una tarea satisfactoria, pero en todo otro momento elconsultor debe actuar con discreción al decidir si y cómo ha de aceptarregalos.

115

La cpnsultoría de empresas

10.5 Control ejercido por el consultor supervisory por el cliente

El supervisor inspecciona la marcha de la tarea con la frecuencia quejustifiquen las circunstancias, generalmente por lo menos dos veces almes. Las visitas son más frecuentes cuando el consultor operativo esnuevo o cuando la tarea atraviesa un período dificil. Las fechas de lasvisitas deben ser conocidas de antemano por todas las partes, de maneraque puedan concertarse entrevistas y hacerse otros preparativos.

El supervisor se reunirá con los consultores operativos y con elcliente conjuntamente, para evaluar la marcha de la relación entre am-bos, y por separado, para saber cómo los consultores y el cliente seconsideran mutuamente y para observar la marcha de la tarea. El super-visor también considerará los progresos a la luz de las politicas e intere-ses más generales tanto de la organización cliente como de la unidadconsultiva.

Con los consultores operativos, el supervisor podrá comprobar algu-nos de los siguientes puntos, o todos:

- que se mantienen contactos frecuentes y satisfactorios con el per-sonal del cliente;

- que la marcha de la tarea se ajusta al calendario fijado y está bajocontrol;

- que el diario de la tarea se lleva debidamente;- que los consultores operativos no están presionados de Ufl modo u

otro por parte del cliente;- que en su deseo de lograr pronto un equilibrio entre los beneficios

financieros de la tarea y sus honorarios, los miembros del equipooperativo no ceden a la tentación de intentar obtener un resultadorápido mediante un plan que puede resultar peligroso;

- que se aprovechan las oportunidades de presentar informes provi-sionales útiles;

- que la moral de los consultores operativos es alta y su entusiasmono flaquea.

El supervisor siempre estará dispuesto a actuar de caja de resonanciapara las ideas del consultor operativo y de audiencia para efectuar pre-sentaciones. El supervisor examinará franca y constructivamente la labordel consultor operativo, aprobando el trabajo bien hecho y dándoleorientación cuando es necesaria alguna corrección.

Con el cliente el supervisor comprobará:- si está satisfecho de la marcha global de la tarea, de la labor del

equipo operativo y de las relaciones que se han desarrollado entrelos consultores y los miembros del personal del cliente;

116


- si ha cumplido todas las obligaciones y aportaciones acordadas.

Para que el control sea eficaz la organización cliente tiene que tenersu propio método para examinar la marcha de las tareas operativas. Laorganización cliente debe estudiar los informes provisionales presentadospor los consultores conforme al plan, reunir las opiniones de los miem-bros del personal que colaboran con los consultores y observar los mé-todos de trabajo y el comportamiento de estos últimos. Todo problemaque se plantee debe comunicarse al supervisor.

Hay períodos, especialmente en las primeras etapas de una tarea, en que lalabor realizada no da resultados tangibles. El supervisor puede observar signosde inquietud, de impaciencia, de disminución del interés o simplemente demiedo. Los síntomas pueden ser:

- la gente de la empresa dice estar «demasiado ocupada» para dedicartiempo a los consultores;

- actitudes de defensa y reserva, reticencia a hablar;- comentarios tales como «su consultor nos hace perder mucho tiempo» o

«su personal nos está costando mucho dinero».

El supervisor tiene que dar a estos signos su justa importancia, sin menospre-ciarlos, pero tampoco dejándose llevar por el pánico. Deben contrarrestarse contodo medio declarado o encubierto que se estime adecuado. Es posible que enrealidad la participación del cliente seu escasa y que esté poco enterado de lalabor efectuada.

Gracias a sus reuniones con los consultores operativos, el supervisorpodrá observar si la tarea se está atrasando. En ese caso podrán acor-darse medidas a corto plazo, como se indica en el capítulo 91

El supervisor, como representante itinerante de la unidad de consultoría, será informado si algún cliente no abona los honorarios y le plan-teará esta cuestión en una de sus visitas. Una simple observación recor-datoria hecha con tacto puede bastar.

Si a pesar de ello el cliente persiste en su actitud podrá ordenarseque el equipo consultor se retire. Ninguna empresa puede subsistir condemasiados deudores, y las organizaciones de consultoría no subvenciona-das son particularmente sensibles a la liquidez financiera.

Informe del supervisor

El supervisor lleva registros y presenta informes a la dirección de launidad consultiva, igual que los consultores operativos llevan el diario dela tarea. El supervisor puede tener a su cargo cinco o más tareas encurso y no puede pretender recordar una visita de control después dehaber hecho varias. Estos informes son para uso interno solamente, ypueden escribirse a mano.

1 Véase pág. 107.

117


Es conveniente usar un libro copiador para cada tarea. Las páginasencuadernadas quedan automáticamente archivadas, y las copias sueltasse envían a la dirección para mantenerla informada durante los períodosque median entre las reuniones del supervisor con sus superiores.

10.6 Otras funciones del supervisorLa opinión del supervisor acerca de los consultores operativos va

más allá de las condiciones y de los límites de cada tarea. Los consulto-res operativos son colegas y miembros permanentes de la misma unidadde consultoría. El apoyo prestado por los supervisores, unido al estímulogeneral de la dirección de la organización consultiva, evidentementeafecta la calidad de cada tarea.

Contacto con el consultor operativo

Que el punto donde se efectúa la tarea cree o no dificultades de co-municación depende del tipo y envergadura de la unidad consultiva y dela extensión geográfica en sus actividades. Es posible que muchos con-sultores operativos trabajen lejos de su centro administrativo durantelargos períodos.

Aunque la unidad de consultoría tenga un boletín informativo, celebrereuniones regionales para su personal directivo y tal vez una conferenciaanual para todo su personal, el consultor operativo puede sentirse unpoco aislado durante buena parte del tiempo. El contacto principal con laorganización lo efectúa a través de su supervisor.

Por consiguiente, las visitas del supervisor son oportunidades impor-tantes para examinar noticias y resultados de la organización de consul-toría, novedades interesantes y otras tareas, y para conversar extraofi-cialmente sobre los temas del momento. De este modo el consultor ope-rativo siente que todavía pertenece a una organización. Lo peor quepuede sentir un consultor es que, aparte de hacerle llegar sus honorarios,nadie se interese más por él. Los supervisores asumen, pues, la respon-sabilidad ante la organización de consultoría y ante sus colegas operati-vos de mantener lo más estrecho posible el vínculo que los une. Sin ello,el consultor operativo encargado de una tarea larga puede identificarsedemasiado con su cliente y perder así su indispensable independencia yobjetividad.

La salud y la moral de los consultores operativos

La moral del consultor no suele ser alta si su salud no es buena. Losconsultores, cuando se les confla una tarea, son propensos a proseguirsu labor aun n condiciones en que el personal del cliente tomaría licen-

118


cia por enfermedad. Además, un hotel no suele ser el lugar más ade-cuado para una persona enferma. El supervisor vigilará cuidadosamentela salud de los consultores operativos; demorar una visita al médicopuede significar una enfermedad grave.

La moral del consultor puede decaer sin pérdida de la salud fisica. Aello contribuyen el alejamiento de la esposa y la familia, las frustracionesqúe proporciona la tarea o un ambiente deprimente. Uno de los síntomasde este estado es que el consultor experimenta una profunda aversión encuanto ve el lugar donde ha de trabajar.

No debe pasarse por alto que los consultores son o se vuelven algodistintos de las personas que trabajan en el mismo lugar y que tienen unarelación muy estrecha con sus colegas. Los consultores no son «hombresde la organización»', sino un grupo de personas muy particulares quedeben ser tratadas como tales. Su moral la sostiene principalmente ladedicación a su profesión y la fortalece el éxito que obtienen en ella. Elpapel del supervisor es tratar a cada uno según sus necesidades actualesy su potencial para el futuro.

Promoción personal de los consultores operativosEvidentemente, como miembro superior y más experimentado de la

unidad de consultoría y de la profesión, el consultor supervisor desem-peña un papel fundamental en la formación y promoción ulteriores de loscolegas que trabajan en tareas operativas. Esto se examinará en detalleen el capítulo 28 2

1 Véase W. H. Whyte: El hombre organización (México, Fondo de Cultura Econó-mica).

2 Véanse págs. 327-331.

119

BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE II

ACME: Guide to professional practice (Suggestions for preparing pro posals; in-terim report practice; survey report practice) (Nueva York, Association ofConsulting Management Engineers, 1966); 35 págs.

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120

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Wood, E. G.: Bigger profits for the smaller firm (Londres, Business Books,1972); 191 págs.

21

PARTE III

METODOS PARA EJECUTAR LAS TAREAS'

Aplicación

Con este capítulo empieza la tercera parte del libro, en la cual seexamina paso a paso la metodología de ejecución de las tareas de consul-toría de empresas.

11.1 Etapas básicas de la tareaAunque en las tareas operativas se presentan al consultor muy diver-

sas situaciones, las etapas necesarias para el proceso de investigación yde solución del problema suelen seguir un orden determinado, Supo-niendo que el alcance de la tarea se haya definido al final del estudiopreliminar de la empresa y que se hayan tomado todas las disposicionespreoperativas, puede decirse que la tarea operativa pasa típicamente porlas cuatro etapas siguientes:

Para mayor claridad examinaremos estas etapas como actividades se-paradas (cada una en un capítulo), aunque en la práctica se superpongancon frecuencia en cuanto a su contenido y en su ejecución presenten unalto grado de subdivisión.

La vigilancia de la marcha de la tarea en cada etapa es uno de losaspectos fundamentales de su control. Por ejemplo, la duración de lafase de investigación debe estar en proporción no sólo con la importan-cia del problema, sino también con el tiempo de que luego dispondránlos consultores para el análisis de la situación y la búsqueda de solucio-

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MARCO DE LA TAREA OPERATIVA

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1. Investigación2. Análisis de los datos

3. Propuestas


nes. Con mucha frecuencia las conclusiones parciales a que se llega en elcurso de la tarea exigen recopilar y analizar más datos, y por consi-guiente repetir el ciclo. En otras palabras, los planes operativos tienenque ajustarse a las exigencias de una nueva situación.

11.2 Refinamientos del diagnóstico de problemasUno de los objetivos fundamentales de la metodología de tareas es

lograr que el diagnóstico sea cada vez más exacto y profundo.La definición original del problema que facilita el cliente es objeto a

menudo de una primera revisión, como resultado de la conversación ha-bida entre el consultor de diagnóstico y el cliente. Esta definición revi-sada pasa a ser entonces el punto de partida del consultor operativo ypuede ser objeto de nuevos refinamientos a medida que se desarrolla latarea. Muy a menudo el verdadero carácter del problema principal no semanifiesta hasta que se han examinado diversos problemas secundariosen esferas particulares de la dirección de la empresa.

Incluso es posible que el problema sufra cierto cambio durante eltiempo transcurrido entre el fin del estudio preliminar y el comienzo dela tarea operativa.

El consultor operativo procurará, pues, evitar ciertos peligros en laidentificación del problema:

- no aceptará sin discusión la definición dada en el estudio prelimi-nar ni se ajustará ciegamente a ella sin formular un nuevo diagnós-tico propio;

- estará dispuesto a reexaminar la definición del problema (con to-das sus consecuencias) en cualquier momento del curso de la ta-rea, incluso si ello perturba sus estrategias y planes, y exigiránuevas explicaciones y negociaciones con el cliente;

- mantendrá un sentido de la proporción, verá la diferencia entre losproblemas que exigen su acción y la del cliente y los problemasque es mejor tolerar que resolver o que no están relacionados conla cuestión fundamental que indujo al empresario a llamar al con-sultor;

- no dedicará demasiado tiempo a examinar en conjunto un pro-blema complejo, sino que tratará de descomponerlo en problemasparciales más simples que pueda describir y resolver con más faci-lidad;

- evitará abordar problemas que excedan claramente de los límitesde una tarea de consultoría.

En resumen, una característica común de la consultoría de empresases que el diagnóstico de problemas es un proceso de refinamiento gra-dual.

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Marco de la tarea operativa

El hecho de que el conocimiento que el consultor tiene del problemase desarrolle durante la tarea tiene ciertas repercusiones sobre los infor-mes. Aunque haya un calendario convenido para la presentación de in-formes, todo cambio en la definición del problema o todo nuevo acuerdocon el cliente que suponga la solución de un problema nuevo debe serconfirmado mediante un informe (especial o anticipado, si es necesario).En ciertas circunstancias (por ejemplo, si el lapso entre el estudio preli-minar y la tarea operativa ha sido largo) es conveniente presentar uninforme inicial aunque sólo sea para confirmar que el problema no hacambiado con respecto a la defmición dada en el informe sobre el estu-dio, y para especificar cómo se propone abordarlo el consultor opera-tivo.

11.3 Adecuación de los métodos al carácterdel problema

La comprensión correcta del carácter fundamental del problema esindispensable para que el consultor halle el mejor enfoque para cadaetapa de la tarea y emplee los métodos más adecuados.

Por ejemplo, los métodos de trabajo pueden ser distintos según que elproblema sea de corrección, de perfeccionamiento o de creación'. Si elconsultor aborda un problema esencialmente de corrección, dedicará mu-cha atención al examen de datos retrospectivos, y en particular a losfactores internos y externos que puedan haber sido causa del deteriorode una situación originariamente satisfactoria. El consultor obtendráquizá un gran volumen de datos, y además puede serle relativamentefácil conseguir la ayuda del personal del cliente, sobre todo si este per-sonal desea poner fin a la situación actual de la empresa. Si el problemaes de perfeccionamiento, también se hará un estudio retrospectivo de laempresa, pero la importancia del mismo será menor que en el caso de unproblema de corrección. La comparación entre empresas puede ser muyútil, incluido el estudio de organizaciones análogas pertenecientes almismo sector que logren mejores resultados. Pero es posible que muchaspersonas que trabajan en la empresa no entiendan por qué se cree nece-sario introducir mejoras, y para obtener su apoyo hay que dar explica-ciones pacientes y detalladas. Como ya se ha dicho antes, para los pro-blemas de creación, el consultor cuenta con una información inicial mí-nima. Las posibilidades de reunir datos y de examinar diversas solucio-nes a la luz de determinadas normas pueden ser limitadas. Pero crear nosignifica esperar hasta que llegue la inspiración. El consultor procuraráimaginar una solución factible y trabajará para perfeccionarla gradual-mente hasta que se logre algo satisfactorio, buscando no la colaboración

'Véase capítulo 2, pág. 15.

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en masa del personal del cliente, sino la ayuda de algunas personas co-nocidas por su capacidad de concepción de nuevas ideas.

Análogamente, el consultor debe considerar si la tarea abarca principalmenteaspectos administrativos, técnicos, financieros, o humanos y sociales. Las tareasconsultivas complejas abarcan todos estos aspectos, pero en muchas tareas unaspecto predomina claramente sobre los demás y éste debe ser el que determineel método a emplear. Aquí hay una relación con las esferas funcionales en quetrabaja el consultor operativo, Por ejemplo, las tareas encaminadas a introducircambios importantes en la organización de la empresa suelen plantear una seriede problemas psicosociológicos, lo cual no es muy frecuente en tareas relativas ala dirección financiera y a la contabilidad. Y si el consultor actúa como conse-jero, tratando de crear espíritu de equipo y de producir un cambio en las relacio-nes de trabajo entre individuos y grupos, sus métodos serán distintos de los em-pleados en una operación clásica de técnica industrial.

En los cuatro capítulos siguientes, y en la parte IV,relativa a la con-sultoría en diversas esferas de la dirección de empresas, el lector hallaráotras observaciones sobre diversos métodos empleados en tareas relati-vas a diferentes tipos de problemas de dirección de empresas.

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DETERMINACION DE LOS HECHOS

12

Todo buen trabajo de consultoría se basa en datos. Los consultoresoperativos necesitan una enorme cantidad de datos para obtener unaimagen clara de la situación, llegar a una definición precisa del problemay hacer que sus propuestas correspondan a la realidad. Los datos sontambién necesarios en tareas que tienen por objeto elaborar algo muynuevo y que requieren mucha imaginación y mucho esfuerzo creador.Los datos pueden ser dificiles de obtener, y en algunos casos la etapa deinvestigación a este respecto puede ser la más fatigosa de la labor delconsultor, pero es absolutamente indispensable.

12.1 Alcance de los datos de la tareaLa expresión «datos de la tarea» se usa a veces para indicar los datos

que es necesario obtener para ejecutar una tarea. Evidentemente, mu-chos de los datos reunidos antes del estudio diagnóstico y durante elmismo, llamados datos «de orientación», «del diagnóstico» o «del estu-dio» en la parte II de la presente obra, son de utilidad directa para elconsultor. Estos datos proceden del informe sobre el estudio, de las no-tas del estudio y de los documentos anexos. Muchos de estos datos pa-san a ser «datos de la tarea», que el consultor operativo usa y revisa enel curso de su labor.

Pero el consultor operativo va mucho más allá y entra en muchosmás detalles al definir y reunir sus datos. También puede emplear algu-nas otras fuentes de información y otros métodos de reunión de datos;por ejemplo, puede tomar disposiciones para que se lleven registros es-peciales.

La índole de los datos depende de la esfera a que se refiera la tarea,de la definición del problema y de los objetivos de la tarea. En particu-lar, los datos deben permitir el examen de procesos, relaciones, causas e


influencias mutuas, con especial referencia a oportunidades subutilizadasy a posibles mejoras.

12.2 Definición de los datos necesariosLa reunión de datos debe estar precedida de una cuidadosa definición

de la clase de datos que se necesitan. Los consultores experimentadosseguirán aplicando el principio de la selectividad, aunque sepan que ne-cesitan datos más detallados y precisos que los colegas que hicieron elestudio preliminar. No ignoran que en toda empresa hay una cantidadprácticamente ilimitada de datos, y que un número excesivo de ellos re-sulta fácilmente inmanejable y no puede ser plenamente utilizado en latarea. Además, no puede pasarse por alto el costo de eSta labor de inves-tigación, sobre todo si algunos datos son dificiles de obtener y son nece-sarios procedimientos especiales (observaciones, registros especiales)para conseguirlos.

Pero la definición de los datos y de sus fuentes no debe ser demasiado res-trictiva, pues en tal caso podrían excluirse datos que tal vez proporcionaríaninformación importante sobre causas, efectos o relaciones, los cuales a menudose encuentran donde menos se espera. Al principio de la tarea convendría que elconsultor haga una amplia recopilación de datos, los examine, deseche los queno le interesen, añada otros, etc.

Los datos de la tarea deben definjrse en la más estrecha colaboracióncon el cliente, sobre todo con los miembros de la empresa cliente quesaben qué registros se llevan, qué fe merecen y qué datos deben bus-carse en otras fuentes. Ello incluye la definición del contenido de losdatos, el detalle de los mismos, el período a que han de referirse, laamplitud de su cobertura y los criterios de clasificación y de tabulación.

Todo consultor experimentado sabe que tipos de datos aparentementeidénticos pueden tener un signcado o contenido diferente en diferentesorganizaciones. Por ejemplo, la «fabrlcación en curso» puede definirsede varias maneras, puede incluir o no ciertos elementos, y su valor fi-nanciero puede determinarse por diversos métodos. La definición de lascategorías de empleados (técnicos, directores intermedios, personal ad-ministrativo, trabajadores de producción y auxiliares, etc.) también pre-senta muchas variaciones. En empresas antiguas con tradiciones estable-cidas esto se complica con la existencia de una terminología propia, quepuede diferir de la que predomina en el sector al que pertenece la em-presa. La uniformidad de los datos usados en la dirección de diversasorganizaciones es mayor en países en que existe cierta planificación ycontrol centrales, y en que las estadísticas de contabilidad y de empresasdeben respetar ciertas normas oficiales. Pero incluso en estos casos seencuentran muchas diferencias, especialmente en la esfera de la produc-ción.

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Determinación de los hechos

En cuanto a las cantidades, el consultor especificará las, unidades demedida, por ejemplo, el número de los productos, o su peso o volumen,y establecerá los límites de exactitud, por ejemplo hasta la centena máspróxima o hasta la última unidad. La exactitud necesaria depende delobjeto con que hayan de usarse los datos. Un estudio para establecertiempos de trabajo normales puede exigir una exactitud hasta el segundomás próximo, con un margen de error del 5 %. En cambio, la previsióndel volumen total de la producción de un año determinado puede apro-ximarse al millar más próximo, con un margen de error del 10 %. Si nofija los límites de exactitud antes de reunir los datos, el consultor puedeno conseguir los que necesita y tener que repetir el proceso de registrode datos; por ejemplo, los tiempos de trabajo pueden registrarse en mi-nutos o décimas o centésimas de minutos, cuando lo que se necesita sonsegundos.

El grado de detalle de los datos de la tarea es en general superior alde los datos usados en los estudios diagnósticos. Así como el diagnósticogeneral se basa en las cifras globales, por ejemplo el tiempo total em-pleado por las máquinas en trabajo productivo, una tarea orientada haciael cambio se basa en datos más detallados, por ejemplo el tiempo demáquina para cada operación o el tiempo empleado en trabajo produc-tivo por ciertos tipos de máquinas o en ciertos talleres. Cuanto más deta-llados sean los datos, tanto más tiempo será necesario para reunirlos. Alcomienzo de una tarea puede serle dificil al consultor evaluar las venta-jas que se obtendrán de datos detallados. Antes de reunirlos no puedesaber qué puntos débiles o qué oportunidades de mejora revelarán. Lasopiniones de los directores de la empresa cliente pueden darle algunasindicaciones. Estos directores probablemente le señalarán problemas quemerecen examinarse. De lo contrario, el consultor puede empezar porreunir datos generales, por ejemplo el número total de días de licenciapor enfermedad tomados por todos los obreros. El análisis de estos datosindica luego la conveniencia de investigar con más detalle ciertos puntos,por ejemplo el número de días de licencia por enfermedad tomados porcada grupo de edad durante los meses de invierno. Así, pues, los datospueden tener que reunirse en varias etapas antes que el consultor dis-ponga de una imagen suficientemente detallada de la situación actual yde los posibles modos de mejorarla.

Igualmente importante es definir el período a que han de referirse losdatos. Por ejemplo, para proyectar un sistema de administración del in-ventario de productos cerámicos terminados, el consultor debe conocerel número de productos vendidos. ¿Para cuántos años debe calcularlas ventas y con qué intervalos? Una respuesta podría ser que los datosdeben referirse a cada mes durante los tres últimos años. En todo caso elperíodo debe ser suficientemente largo para indicar una tendencia firme,tasas de crecimiento o de disminución y fluctuaciones de la actividad

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debidas a variaciones estacionales o a ciclos económicos. En empresasque producen bienes de equipo importantes, que requieren varios añosde diseño y fabricación, ha de elegirse un período mucho más largo queen empresas que producen bienes de consumo corrientes.

Los períodos deben ser comparables: los meses o las semanas debenincluir un mismo número de días laborables, etc. Los períodos en quehayan ocurrido acontecimientos excepcionales deben ser excluidos, peroel consultor debe anotarlos y darles un lugar en la nueva situación. Losperíodos que preceden a grandes cambios en el funcionamiento de laempresa deben distinguirse de los períodos de funcionamiento normal yexaminarse por separado.

La elección de un período próximo al comienzo de la tarea pone de mani-fiesto que la mera presencia del consultor puede afectar los resultados. En uncaso, el desperdicio de material disminuyó considerablemente en cuanto el con-sultor empezó formular preguntas sobre él, antes de que tomara medida con-creta alguna.

Evidentemente, en la elección del período han de tenerse en cuenta ladisponibilidad de registros y los cambios que el cliente haya introducidoen los procedimientos de registro.

Con respecto a la amplitud de la cobertura, el consultor debe decidirsi ha de reunir información global (sobre todos los productos, todos losempleados, la totalidad de secciones y procesos) o sólo selectiva. Engeneral, se reúne información sobre los pocos elementos fundamentalesque determinan el grueso de la actividad del período en curso, y sobrelos elementos que puedan adquirir importancia en el futuro (posiblesnuevos productos, etc,). Si la capacidad de producción está claramentelimitada por un grupo de máquinas que no funcionan al ritmo debido, lasolución de los problemas de este grupo puede ser la clave de la soluciónde la mayoría de problemas restantes del departamento en cuestión. Enotros casos se reúnen datos sobre muestras representativas.

Por último, la labor de reunión de datos incluye decidir la organiza-ción y la tabulación de los mismos, que se efectúan en función del ob-jeto con que han de usarse.

A este respecto son típicos los siguientes modos de agruparlos:i) sobre acontecimientos: época, frecuencia, tasa, tendencias, causa,

efecto (por ejemplo, número de accidentes, clasificados segúncausas, que ocurrieron cada día de la semana durante el año pa-sado);

u) sobre personal: edad, sexo, nacionalidad, estado civil, calificacio-nes ocupación, antigüedad, ingresos (por ejemplo, ingresos anua-les medios de las mujeres solteras empleadas que poseen determi-nadas calificaciones de educación, durante cada uno de los últi-mos cinco años);

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sobre productos y materiales: tamaño, valor, características téc-nicas, origen (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y ta-maño en el inventario efectuado al final de los últimos doce tri-mestres);sobre recursos, factores de pro dflcción, productos, procesos yprocedimientos: tasas de actividad (venta, consumo, producción),ubicación, centro de control, distribución geográfica, uso deequipo (por ejemplo, número de determinados elementos produci-dos en virtud de determinados procesos durante cada uno de losültimos veinticuatro meses).

Para disponer los datos en forma digerible, el consultor determinaráel mejor modo de tabularlos. En una hoja o ficha aparte anotará datosconcisos al pie de rúbricas determinadas, por ejemplo las funciones decada director. Pueden emplearse series de símbolos para representarprocesos y procedimientos, tales como los símbolos de actividades usa-dos en el análisis de sistemas o en el estudio del trabajo 1, Las configura-ciones se indicarán preferiblemente mediante dibujos; las cifras se agru-parán generalmente en cuadros.

12.3 Fuentes y modos de obtención de datosEn general, los consultores pueden obtener datos de tres formas:- de registros;- de acontecimientos y situaciones;- de recuerdos.Cualquiera de estas fuentes puede ser interna (esto es, estar dentro

de la organización estudiada) o externa (publicaciones oficiales, informesestadísticos, opiniones de personas ajenas a la organización).

Los registros son datos almacenados de forma legible o susceptiblede ser transcrita, e incluyen documentos (archivos, informes, publicacio-nes), películas cinematográficas, microfilmes, cintas, dibujos, imágenes,gráficos, etc. También se incluye bajo esta rúbrica la información alma-cenada en las memorias de los computadores y otros equipos de elabora-ción de datos. Los datos se obtienen de los registros consultando y estu-diando éstos con detalle.

Véanse, por ejemplo, A. Daniels y D. Yeates PubIicado bajo la dirección de): BasicIraining in systems analysis (Londres, Pitman, l969) OIT: introducción al estudio del fra-bajo (Ginebra, Oficina Internacional del trabajo, 1973), o H. B. Maynard (Publicado bajo ladirección de): Manual de la ingenier(a de la producción industrial y complementos (Barce-lona, Reverté).

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Los acontecimientos y situaciones son acciones y circunstancias ob-servables, Por consiguiente los datos relativos a acontecimientos y situa-ciones se obtienen observando tales acciones y circunstancias y regis-trando los resultados observados.

Los recuerdos son todos los elementos de información almacenadosen la mente de personas que trabajan en la organización del cliente, es-tán relacionadas con ella o simplemente pueden proporcionar informa-ción de interés para el consultor (por ejemplo para hacer comparacio-nes). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos firmemente es-tablecidos, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios eintuiciones. La mente acumula todos estos datos en forma de palabras,números e imágenes que el consultor no puede ver, pero sí obtener delas personas que los poseen mediante entrevistas, cuestionarios, infor-mes especiales, etc.

La colaboración entre el consultor y el cliente en esta etapa consistiráprincipalmente en:

- deliberar y decidir juntos sobre las fuentes de datos que han deusarse y sobre el modo en que han de usarse;

- la participación del personal del cliente en la reunión de datos (porejemplo, el empleo del personal subalterno del cliente en los as-pectos rutinarios del proceso de reunión de datos acelera la tareay reduce su costo).

El consultor hábil evitará recurrir a formas indirectas de informaciónque requieran mucho tiempo, si la misma información puede obtenersede manera sencilla y directa, por ejemplo preguntando simplemente a laspersonas que la poseen. En las empresas industriales y de otra índolehay pers 'nas a todos los niveles que poseen un ingente cúmulo de cono-cimientod sobre su organización, y casi todas tienen ideas sobre las me-joras que sería necesario o posible introducir; pero no divulgan esta in-formación si nadie las invita a ello.

Utilización de datos registrados

Los registros son una fuente rica de información, y en toda tarea deconsultoría de empresas se examinan y estudian algunos registros. Natu-ralmente, se utilizará con preferencia la información ya disponible en losregistros, antes de recurrir a otras fuentes. Sin embargo, la utilización dedatos registrados entraña ciertos peligros que deben evitarse:

muchos registros no son fidedignos y ofrecen una imagen defor-mada de la realidad. Tal es el caso frecuente de los registros sobreaverías y paros de máquinas, sobre material de desperdicio, etc. Elregistro puede asignar materiales a productos en cuya fabricación

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no fueron usados. Los planos y esquemas de la fábrica puedenconsiderarse al día, pero rara vez lo están. Los manuales de orga-nización y de operaciones pueden incluir descripciones detalladasde procedimientos abandonados hace mucho tiempo. Si el consul-tor o el mismo cliente tiene dudas, deberá verificarse la validez delos registros disponibles antes de usarlos;en organizaciones comerciales y estatales es frecuente que diversosdepartamentos tengan diferentes registros sobre los mismos proce-sos, factores de producción o productos. Estos registros puedendiferir tanto en los criterios empleados para llevarlos como en lacuantía de los datos registrados;los criterios y los valores empleados en los registros se modificande vez en cuando; el consultor debe preocuparse de conocer todasestas modificaciones.

Registros especiales

Pueden tomarse medidas para que se lleven registros especiales si lainformación buscada no puede obtenerse fácilmente de los registros dis-ponibles o si éstos no son fidedignos. El procedimiento especial de regis-tro puede establecerse por un período limitado, por ejemplo un mes odos, según proponga el consultor. En general, se ruega a los empleadosdel cliente que trabajan en determinada esfera de la empresa que regis-tren ciertos datos y los transmitan al consultor. Por razones de economíaestos procedimientos deben ser sencillos y no prolongarse más de lo ne-cesario para asegurar que los datos sean fidedignos. Todo el mundo debesaber desde el principio cuánto tiempo durará el procedimiento especialde registro y por qué se ha introducido.

Observación

La observación es el método que emplea el consultor para obtenerinformación dificil de registrar. El consultor presencia un aconteci-miento, por ejemplo, el momento en que un director da instrucciones asus subordinados o en que un obrero ejecuta una tarea, y usa sus senti-dos perceptivos para observar cómo ocurre, a fin de poder fórmularluego sugerencias útiles. La información que el consultor suele obtenermediante la observación incluye los siguientes puntos:

- la disposición de la fábrica, los almacenes y las oficinas;- la sucesión de las operaciones;- los métodos de trabajo;- el ritmo de trabajo;

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- las condiciones de trabajo (ruido, luz, temperatura, ventilación,orden y limpieza);

- las actitudes y el comportamiento de directores, supervisores ytrabajadores.

Puesto que la mayoría de las personas se sienten incómodas cuandoson observadas, el consultor debe tener especial cuidado en asegurarsede que estén tranquilas y cómodas antes de empezar a observar sus acti-vidades. El consultor debe decirles primero qué se propone hacer.Nunca debe ponerse a observar a los trabajadores sin avisarles previa-mente. Debe explicar el objeto de su estudio y aclarar que no abriganinguna intención crítica, sino que desea sencillamente obtener informa-ción fidedigna sobre el modo en que se desarrolla la actividad en cues-tión. El consultor conseguirá probablemente la cooperación del personalsometido a observación si primero intercambia opiniones con él y lepermite que señale todos los factores que influyen en la actividad y loinvita a formular sugerencias sobre mejoras. Se procurará que las perso-nas observadas se comporten normalmente durante la observación y notraten de trabajar mejor o más rápidamente, o peor o más lentamenteque de costumbre. Si ocurre algo anormal, la observación debe descar-tarse, y repetirse cuando las condiciones normales se hayan restablecido.

Si el objeto de observación es estudiar procedimientos, operaciones oprocesos, el consultor elegirá uno de los muchos métodos que se hanelaborado a este fi1

Cuando la tarea hace principalmente referencia a problemas y rela-ciones entre personas y grupos, el consultor explorará a fondo las actitu-des y el comportamiento del personal del cliente, mediante estudios so-ciométricos y de actitudes y consultas2. En otras tareas el consultor noinvestigará detenidamente estos aspectos, pero observará las inclinacio-nes, preferencias y prejuicios del personal en la medida en que sea nece-sario para comprender los efectos de estos façtores sobre los problemasque le interesan y para lograr la cooperación de dicho personal. Estaobservación, que se prolonga durante toda la tarea, se inicia en las se-siones de presentación, en las que el consultor obtiene sus primeras im-presiones, las cuales verificará luego en reuniones ulteriores. Gran partede la información sobre actitudes y comportamiento es el subproducto deentrevistas con miras a utilizar la memoria del personal, intercambiarideas o elaborar posibles mejoras. Pero el consultor debe tener presenteque, en entrevistas en que no se traten directamente cuestiones persona-

Véanse las referencias de la pág. 133.2 Por ejemplo véanse J. Kelly: Organisational behavicur (Homewood, Irwin, 1969); W.

J. Goode y P. H. Hatt: Métodos de investigación social (México, Trillas, 1967), o A. L.Edwards: Techniques of attitude scale construction (Nueva York, Appleton CenturyCrofts, 1957).

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les, no puede distraerse anotando por escrito sus impresiones; debe,pues, registrarlas mentalmente y redactarlas y clasificarlas más tarde.

Con ello, el consultor pretende adquirir información en materia de:- experiencia;- creencias;- grado de confianza en uno mismo;- puntos fuertes y puntos débiles en el trabajo;- preferencias y aversiones;- intereses o motivos especiales;- personas respetadas y personas que no lo son;- sociabilidad;- disposición a colaborar;- estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo);- grado de pensamiento original y de innovación;- receptividad a ideas nuevas.

Teniendo en cuenta características y actitudes personales de esta ín-dole, el consultor puede comprender mejor el conjunto de factores queinfluyen en las posibilidades de cambio de la organización cliente.

Informes especiales

El consultor puede rogar a una persona o a un equipo de la organiza-ción cliente que colabore en la tarea examinando aspectos particularesdel problema y presentando sugerencias por escrito en un informe espe-cial. Este informe incluye toda información que el autor pueda presentaren apoyo de sus sugerencias. Este método es selectivo: en colaboracióncon el cliente, el consultor elige a las personas que puedan tener opinio-nes concretas sobre el problema en cuestión, darse cuenta de diversospeligros latentes y estar al corriente de anteriores intentos para resolverel problema. Si un empleado de la organización cliente se ofrece espon-táneamente para preparar un informe especial, el consultor deberá acep-tar su ayuda, aunque con cierta cautela. El efecto de los informes espe-ciales puede aumentarse definiendo de antemano el plan que convieneque sigan.

CuestionarIos

En la consultoría de empresas el cuestionario es útil para obtener unnúmero limitado de datos directos de un gran número de personas (porejemplo, en un estudio de mercado) o de un pequeño número de perso-nas muy distanciadas entre sí (por ejemplo, las razones del mal funcio-namiento de un aparato invocadas por usuarios dispersos en toda una

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región). En general, este método sólo es satisfactorio para procurarsedatos simples. El cuestionario puede distribuirse por correo con una notaexplicativa solicitando de los destinatarios que lo rellenen y lo devuel-van, o bien varios entrevistadores pueden encargarse de anotar las res-puestas de la gente en el cuestionario.

En ambos casos es necesario dar a la persona consultada una expli-cación completa que especifique:

- por qué se le formulan las preguntas;- quién las formula;- cómo se utilizarán las respuestas;- a qué otras personas se formulan las preguntas.

Antes de redactar el cuestionario el consultor debe decidir exacta-mente qué información desea, cómo se usará y cómo se resumirán yclasificarán las respuestas. Luego formulará preguntas concisas, senci-llas, exentas de ambigüedad. En lo posible deberá invitarse a contestarmediante «sí» o «no» o bien en cifras. Cuando se necesiten respuestasmás detalladas, puede ser conveniente presentar diversas opciones pro-bables y pedir que se marque la que corresponda. Las preguntas debendisponerse en orden lógico, de manera que cada respuesta conduzca a lapregunta siguiente. Es aconsejable agrupar las preguntas y estructurar elcuestionario de manera que resulte fácil resumir y tabular las respuestas,sobre todo cuando se empleen clasificadores y tabuladores mecánicos oelectrónicos para registrar las respuestas.

Si hay dudas en cuanto a la capacidad de las personas consultadaspara entender las preguntas y dar respuestas claras, el cuestionario debesometerse a pruebas preliminares.

Entrevistas

Si en vez de formular las preguntas a través de cuestionarios se ha-cen directamente en el curso de una entrevista, se tiene la ventaja depoder verificar y elaborar cada respuesta. Las preguntas se complemen-tan y se apoyan unas con otras, confirmando, corrigiendo o contradi-ciendo respuestas anteriores. Por otra parte, las preguntas suelen derivarhacia otros asuntos conexos, y de esta manera revelan relaciones, in-fluencias y presiones insospechadas. La entrevista es adaptable: si unaserie de preguntas no logra conducir a los datos buscados, puede pro-barse con otra, y las respuestas del entrevistado pueden sugerir al entre-vistador las preguntas adecuadas. El consultor aprende no sólo de lasrespuestas directas que recibe, sino también de las inferencias, observa-ciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que lasacompañan, siempre que esté alerta y atento.

Para que las entrevistas resulten eficaces el consultor debe observar

138

Determinación de loe hechos

las reglas generales que se describen en diversos textosl. A continuaciónse indican algunas experiencias y sugerencias específicas sobre el uso deentrevistas en la consultoría de empresas.

Al planificar las entrevistas el consultor determinará qué datos deseaobtener, de quién, cuándo, dónde y cómo.

Qué datos: Al determinar qué datos desea, el consultor tendrá encuenta los conocimientos que lógicamente cabe esperar del entrevistado;por ejemplo, no es probable que un director de producción conozca lascondiciones de crédito que se conceden a los clientes, ni que un directorde ventas esté informado de los planes de mantenimiento de la maquina-ria. Si se trata de información de base, una serie de preguntas generalespueden bastar; en cambio, la información susceptible de ayudar a resol-ver problemas o a elaborar mejoras tiene que ser examinada, compro-bada y asimilada a fondo; por ejemplo, las actitudes de los obreros antela simplificación de los procedimientos de trabajo para elevar la produc-ción.

Quién debe ser entrevistado: Evidentemente deben ser entrevistadaslas personas que se ocupan de las actividades estudiadas; por ejemplo, elfacturador es la mejor fuente de información si lo que se investiga sonlos procedimientos de facturación de la empresa. No obstante, para ob-tener una plena colaboración y evitar desaires, el consultor se dirigiráprimero al director respectivo y permitirá que éste designe el personalque juzgue más adecuado. El consultor puede conversar luego con otraspersonas para completar o confirmar su información. Durante las entre-vistas iniciales el consultor puede preguntar quién podrá facilitarle in-formación suplementaria.

Cuándo debe efectuarse la entrevista: La información procedente deentrevistas es más coherente si se obtiene por orden lógico; por ejemplo,si se conocen los productos de la empresa es más fácil seguir las opera-ciones de su fabricación. Las entrevistas deben, pues, seguir un ordental que cada una se base en la información obtenida en las anteriores, yestar precedidas de un estudio cuidadoso de los registros, a fin de noperder tiempo si los datos que se espera obtener de ellas pueden conse-guirse de otro modo. Debe tenerse en cuenta el tiempo disponible delentrevistado y su « estado de ánimo» para la entrevista.

Dónde debe efectuarse la entrevista: Al elegir el lugar en que ha deefectuarse la entrevista, deben tenerse en cuenta:

- la proximidad a la actividad estudiada;- la comodidad del entrevistado;- la ausencia de ruido y de interrupciones.

1 Véanse, por ejemplo, en H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto,Methuen Publications, 1973), capítulo 5: «The effective interview», o F. M. López: Per-sonnel interviewing: theory and pracrice (Nueva York, McGraw-Hill, 1975).

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En general el entrevistado está más tranquilo y es más comunicativoen su ambiente habitual, donde además tiene toda la información amano. El consultor sólo elegirá otro punto por ejemplo, su propia ofi-cina si el lugar de trabajo del entrevistado presenta graves inconve-nientes, tales como ruido, poco espacio o interrupciones frecuentes.

Cómo debe efectuarse la entrevista: Aunque la forma en que haya deefectuarse la entrevista varíe en función de los caracteres del entrevis-tado y del consultor, de la relación entre ambos y de las circunstanciasde su encuentro, las siguientes normas generales suelen ser aplicables:

i) Antes de la entrevista: El consultor prepara las preguntas capacesde revelar los datos deseados. La lista sirve sólo de guía y como mediode comprobar que se tratan los puntos necesarios, pero no impide que laconversación se extienda a temas conexos. El consultor se enterará asi-mismo de las funciones y la personalidad del entrevistado. Al concertarla cita, el consultor informará al entrevistado del objeto de la conersa-ción.

u) Durante la entrevista: Al principio de la entrevista se explica suobjeto al entrevistado con más detalles. El consultor solicita su ayudapara resolver el problema, lo estimula a hablar informalmente y pide suconsentimiento para tomar notas. Las preguntas deben apuntar a la in-formación buscada, pero también deben permitir que el entrevistado sigasu propia línea de pensamiento, mientras no se aparte excesivamente deltema examinado o no resulte demasiado trivial. El entrevistado revelarámás información si se le permite expresarse libremente que si se le apuracon preguntas insistentes. El consultor estimulará y guiará la conversa-ción mediante observaciones juiciosas que complementen las afirmacio-nes del entrevistado o las relacionen con los datos buscados. Aparte deestas observaciones de estímulo, el consultor no debe interrumpir al en-trevistado. Tampoco debe formular críticas acerca de la situación delmomento, pues ello puede provocar el antagonismo de su interlocutor yel fin de su colaboración. El consultor evitará las controversias y la for-mulación precipitada de sugerencias sobre mejoras, incitando más bien ala persona entrevistada a que señale posibilidades de mejoramiento. To-mando nota cuidadosamente de la información y de las sugerencias sobremejoras (pero distinguiendo entre hechos y opiniones), el consultor seasegurará de no olvidar nada y al propio tiempo demostrará que toma enserio las opiniones expresadas. Las sugerencias sobre mejoras se regis-trarán sin compromiso, pero si luego se adoptan, se dará cuenta de ello.Antes de poner fin a la conversación, el consultor resumirá los puntosque ha anotado. El consultor se retirará amablemente agradeciendo suayuda al informante, dejando así la puerta abierta para otras entrevistas,si son necesarias.

140


iii) Después de la entrevista: El consultor leerá las notas tomadasdurante la entrevista, enumerará los puntos que deben comprobarse ytranscribirá la información fidedigna en el registro de datos confidencia-les de la tarea. En algunos casos conviene enviar al entrevistado un re-sumen mecanografiado de la entrevista para que le dé su conformidad.La información obtenida en una entrevista se usa para preparar pregun-tas (por ejemplo, de confirmación o de tanteo) destinadas a otras entre-vistas.

EstimacionesUna estimación es una improvisación que nunca puede reemplazar

completamente a datos establecidos. El consultor sólo debe considerar laposibilidad de usar estimaciones cuando no disponga de datos compro-bados o cuando, por el motivo que sea, éstos le sean dificiles de obtener.

Conviene que las estimaciones sean hechas por personas que trabajenen la actividad estudiada, que tengan un conocimiento directo de ella yque, además, aceptarían más fácilmente propuestas basadas en datos queellas mismas hubieran proporcionado. Pero, siempre que sea posible, lasestimaciones deben obtenerse de más de una fuente y comprobarse. Sihay diferencias considerables, los propios informantes deben tratar deresolverlas. Si no son capaces de ello, puede recurrirse a una prueba, aobservaciones o a la instalación de un equipo especial de registro.

El consultor puede aceptar estimaciones:- sobre acontecimientos que son familiares al cliente (por ejemplo,

operaciones de máquinas frecuentes o procedimientos regulares detrabajo);

- sobre aspectos de la situación actual que el consultor no necesitaconocer con precisión (por ejemplo, cómo inciden en los costostotales los gastos generales de administración, a fin de decidir siéstos han de controlarse estrechamente);

- para indicar si vale la pena seguir observando (por ejemplo, lafrecuencia de averías en las máquinas, o el agotamiento de exis-tencias de productos determinados);

- para determinar si los beneficios que pueden lograrse con una me-jora justifican un análisis más exacto (por ejemplo, ahorros que seobtendrían reemplazando materiales o cambiando el diseño delproducto);

- cuando éstas puedan ser sometidas a prueba (por ejemplo si lasestimaciones de tiempos que han de usarse en la planificación y elcontrol de la producción permitirían reducir los costos de produc-ción y vender el producto con un margen suficiente).

Este último ejemplo ilustra el modo de hacer buen uso de las estima-

141


ciones. Tanto para el control de producción como para el control decostos es necesario conocer, con respecto a cada producto, la cantidadde los materiales usados en su producción, y las operaciones de fabrica-ción que exige y el tiempo necesario para efectuarlas. La obtenciónexacta de toda esta información mediante observaciones y medicionessería una tarea larga y laboriosa que demoraría excesivamente la instala-ción de controles; en cambio los supervisores, técnicos y obreros, gra-cias a su familiaridad con los materiales y las operaciones en cuestión,pueden proporcionar al consultor estimaciones bastante aproximadas,con las cuales podrá calcularse el costo del producto. Si este procedi-miento permite al cliente vender el producto con un margen de beneficioadecuado, pueden emplearse las estimaciones para poner en marcha lossistemas de control de producción y control de costos. Las estimacionespueden después reemplazarse por mediciones precisas, que a su vezpermitirán mejorar los controles.

Antes de usar estimaciones, el consultor comprobará su validez com-parándolas con los datos experimentales. Un modo eficaz de efectuaresta comprobación es usar un volumen, cantidad o costo total conocidosrelativos a un período reciente. Esta cifra se compara con la que resultade multiplicar una estimación relativa a un solo elemento por el númerototal de elementos. Por ejemplo, la cantidad estimada de material nece-sario para fabricar un artículo se multiplica por el número de artículosproducidos durante un período reciente, y el producto se compara con lacantidad de material realmente entregada por el almacén al sector deproducción.

Otro medio de comprobar estimaciones es compararlas con datos re-gistrados en otras partes. Esta comparación debe hacerse con cuidado ysólo es válida si los datos que se comparan corresponden a circunstan-cias idénticas. Los datos necesarios para estas comparaciones puedenhallarse en publicaciones profesionales o comerciales, o en los archivosde la organización de consultoría.

Además de comprobar la validez de las estimaciones, el consultortiene que considerar el grado de error que implican y decidir si es tole-rable.

Por ejemplo, supóngase que se ha hecho una previsión de ventas con unavariación probable de 10 %. Cabe calcular qué efecto tendría sobre el beneficioprevisto un error del 10 % en la estimación total.

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Elemento Voinmen total en S 'i del total

Costos variables 60 60

Costos fijos 30 30

Beneficio 10 10

Ventas 100 100


Si el volumen de ventas baja en un 10 %, el resultado será el siguiente:

Este cálculo revisado del beneficio puede considerarse demasiado bajo paraque el rendimiento del capital empleado sea aceptable. Puede decidirse entoncesaceptar una disminución no superior al 5 % con respecto a la previsión, con locual se obtiene el siguiente resultado:

Cuando es muy probable que el error se mantenga dentro de los lími-tes tolerables, cabe usar la estimación tomando, por ejemplo, medidaspara que la dirección de la empresa intervenga si se alcanza el limite. Encaso contrario, el consultor deberá procurarse datos más precisos y fide-dignos en vez de usar una estimación

Comprobación de los datos

Es necesaria una última observación sobre el empleo de los métodosde obtención de datos que acaban de describirse. Todos los datos debenverificarse y solucionarse antes de someterlos a las operaciones de análi-sis de la fase siguiente de la tarea de consultoría.

El caso más obvio lo proporciona el registro del tiempo de una operación deproducción: si 19 registros indican una duración que oscila entre 4 y 5 minutos,no se puede usar un registro que indique 12 minutos para calcular tina media. Sinembargo, es lo que sucede en contextos muy distintos, por ejemplo en contabili-dad, donde los gastos generales pueden distribuirse inexactamente entre diversosproductos, o una cuenta puede incluir elementos que pertenecen a cuentas dis-tintas.

A veces la exactitud de un dato puede comprobarse comparándolocon otros datos similares: por ejemplo, en el caso de información obte-nida en una entrevista, que puede verificarse mediante nuevas entrevis-

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Elemento Volumen total en S Ç' del total

Costos variables 57 60

Costos fijos 30 31,6Beneficio 8 8,4

Ventas 95 100

Elemento VolLimen total en $ % del total

Costos variables 54 60Costos fijos 30 33,3Beneficio 6 6,7

Ventas 90 100


tas. En otros casos no es posible este tipo de comprobación, y los datosdeben ser «depurados» por el consultor, antes de usarlos en diversasoperaciones, con auxilio de su propio juicio y del asesoramiento quepueda obtener del personal del cliente.

12.4 Notas, registros e informes sobre la investigaciónefectu ada

Las primeras notas del consultor, escritas cuando todavía busca atientas su camino y trata de obtener una imagen clara de la situación,tienden a ser verbosas y especulatL'as. A medida que se aclara el cursode la investigación, el registro de los datos se hace más sistemático. Elconsultor puede pasar de las notas de carácter general al uso de diagra-mas y otros métodos de análisis, y verificar y adaptar sus decisionesprimitivas sobre la tabulación y clasificación de los datos.

Llevando sus documentos de manera ordenada y archivándolos paratener luego la información disponible en todo momento, el consultor seasegura de que la operación siga el curso previsto y facilita el trabajo desu supervisor. El significado de las notas debe ser tan claro meses des-pués como en el momento en que fueron escritas. Toda cifra debe iracompañada de una explicación que indique a qué se refiere.

A menudo hay buenas razones para presentar un informe sobre lamarcha de la operación en el momento en que en principio termina laetapa de investigación. El período de investigación puede haber sidolargo y muchos miembros del personal del cliente pueden haber colabo-rado en esta tarea, pero es posible que algunos altos directivos hayanparticipado poco en ella. Pero el cliente ha estado costeando los honora-rios del consultor.

Nunca deben incluirse en el informe cosas que el cliente ya conoce.Tampoco deben enumerarse los defectos de que adolece el funciona-miento de la empresa si es precisamente la conciencia de estos defectoslo que ha inducido a sus directivos a llamar al consultor. Pero cuando lainformación reunida contiene factores que son verdaderas novedadespara el cliente, o indica vínculos inesperados entre efecto y causa, puedeser conveniente comunicársela. La índole y el fundamento de los datosreunidos durante este período pueden constituir la característica esencial delinforme.

Si la investigación efectuada indica que la primitiva definición delproblema debe alterarse y los objetivos de la tarea de consultoría modifi-carse en consecuencia, el consultor aprovechará la oportunidad que lebrinda el informe para formular las sugerencias adecuadas.

El consultor podrá tener que incluir en algún otro informe los datosprincipales como «resultados» de su investigación, y si ya los mencionaen este informe facilita la redacción de los siguientes.

144

El análisis de los datos es la segunda etapa de las tareas operativas.El consultor ya ha reunido un gran cúmulo de datos, pero se da cuentade que éstos ofrecen una imagen fiel de la realidad sólo a los que sabenmanejarlos.

El análisis de los datos es más que una simple evaluación: el objetivofinal de una tarea consultiva es introducir un cambio, y el análisis de losdatos es un paso más hacia este objetivo. El análisis debe indicar, contanta precisión como sea posible:

- si es necesario introducir un cambio;- si es posible introducir un.cambio;- qué cambio es posible;- cuál de las diversas alternativas será probablemente la más eficaz.

No hay, pues, un límite preciso entre el análisis y la síntesis. Lasíntesis, en el sentido de construir un todo a base de partes, sacar con-clusiones del análisis de los datos y elaborar propuestas de acción, em-pieza en cierto momento de dicho análisis, que evoluciona hacia la sínte-sis. Para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son doscaras de una misma moneda, que emplea simultáneamente. El consultorno tiene que descubrir nuevos «todos» combinando partes cada vez queemprende una tarea de consultoría, pues sus conocimientos teóricos y suexperiencia práctica le ayudan a sintetizar mientras analiza. Pero tiene(que evitar caer en la tentación de sacar conclusiones apresuradas de da-tos analizados superficialmente y de adoptar ideas fijas antes de exami-nar a fondo la cuestión, («Es exactamente el mismo caso que he vistomuchas veces!»).

Un ejemplo simplificado servirá para indicar el modo de proceder del consul-tor en el examen de los datos. En una empresa industrial, los registros y las

145

ANALISIS DE LOS HECHOS

13


observaciones del proceso de fabricación han indicado que la capacidad produc-tiva sufre una importante mengua a causa de averías y paros de las máquinas. Laduración de los paros se justifica por la necesidad de esperar a que vengan repa-radores calificados pero lo que pasa en realidad es que el servicio de manteni-miento está centralizado fisicamente en un lugar y orgánicamente en una unidadincorporada al sector de producción, aunque la empresa tiene varios talleres si-tuados en diversas partes de una gran zona urbana. El consultor se sientetentado de sugerir una organización descentralizada del servicio de manteni-miento, por ejemplo asignando un mecánico a cada taller, o estableciendo varioscentros, cada uno próximo a un grupo de talleres. Para ello habrían que tenerse encuenta, entre otras cosas, los tiempos de espera de los reparadores pues ladescentralización aumentaría su número y no podría garantizarse una plena utili-zación de su tiempo. Pero más tarde advierte que el director de producción seopone a la descentralización de los servicios técnicos y en general prefiere lacentralización. Durante un tiempo el consultor es propenso a pensar que ahí ra-dica el obstáculo principal para la solución del problema. Finalmente se le ocurrereexaminar las causas técnicas de los paros de las máquinas y la actitud de losobreros ante los mismos. Reúne más datos y descubre que los salarios de losoperarios de las máquinas no guardan relación con el tiempo de trabajo efectivode las máquinas. También observa que la mayoría de los paros son causados poraverías sin importancia y que sería fácil enseñar a los operarios a solucionarlaspor sí mismos. En sus propuestas, el consultor hace finalmente hincapié en unamodificación del sistema de salarios, a fin de incitar a los obreros a reducir almínimo los paros de las máquinas, en la capacitación de los operarios para quepuedan encargarse de operaciones fáciles de mantenimiento y reparación, y enciertos reajustes de las funciones del servicio central de mantenimiento.

13.1 ClasificaciónLa clasificación de datos se inició antes de iniciar la investigación

estableciendo criterios para la organización y tabulación de los datos'.Otras clasificaciones y reajustes de los criterios de clasificación se in-troducen durante la fase de investigación (por ejemplo, el consultor de-cide desglosar los datos más detalladamente de lo previsto al principio) ydespués de ella. Si los datos se registran de manera que permitan unaclasificación múltiple (por ejemplo, mediante tarjetas perforadas), el con-sultor puede probar varias clasificaciones antes de decidir cuál es la másadecuada.

Hay que clasificar tanto la información cuantificada como la que nolo está. Por ejemplo, si las quejas sobre escasez de oportunidades deformación proceden sólo de ciertos departamentos, o de personas deciertos grupos de edad, la clasificación debe indicarlo.

Los principales criterios de clasificación empleados en la consultoríade empresas son los siguientes:

- períodos de tiempo;- lugar (unidad);

146

1 Véase pág. 132.

Análisis de tos hechos

- responsabilidad;- estructura;- factores influyentes.La clasificación de los datos por períodos de tiempo permite descu-

brir tendencias, tasas de cambio y fluctuaciones aleatorias y periódicas.La clasificación por lugares o unidades orgánicas ayuda a examinar

los problemas de las diversas partes de la organización y a idear solucio-nes relacionadas con las condiciones concretas de cada unidad.

La responsabilidad por hechos y acontecimientos es un aspecto diferente en muchos casos la responsabilidad no coincide con el lugar(unidad) en que se ha identificado un hecho.

La clasificación según la estructura de entidades y procesos es esen-cial, y para ella se emplean diversos criterios. Elementos tales como em-pleados, materiales, productos o instalaciones y equipo pueden clasifi-carse desde muchos puntos de vista. Un objetivo importante en estecaso es definir cómo influyen los cambios de los componentes en lamagnitud de toda la entidad y dirigir la acción hacia los componentesque tienen más influencia sobre el resultado total. Por ejemplo, el tiempototal de fabricación de una turbina de vapor puede determinarse por eltiempo de mecanización y montaje de uno de sus componentes: el rotor.

Las operaciones de un proceso de producción pueden clasificarse se-gún su orden temporal y señalarse en un cuadro o diagrama o en el planodel taller (que permite indicar las direcciones y las distancias de los flu-jos de materiales a escala reducida)l.

Las relaciones orgánicas e informales dentro de organizaciones pue-den clasificarse mediante gráficos, diagramas, matrices, etc.

La clasificación por factores influyentes es un paso preparatorio delanálisis funcional y causal. Por ejemplo, los paros de máquinas puedenclasificarse según los factores que los causan: falta de materiales, cortedel suministro de energía, ausencia del operario, demora en la asignaciónde un turno de reparación, falta de repuestos, etc.

13.2 Análisis de relaciones y causasEl objeto de este análisis es determinar si existe una relación especí-

fica entre diversos factores y acontecimientos y, en caso afirmativo, de-terminar su carácter. Si es posible, la relación se cuantifica y se definecomo una función en que una o más variables dependientes tienen unarelación específica con una o más variables independientes. El objetivo

1 Diversos métodos para representar elementos clasificados de procesos de producciónfiguran en OIT: Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, Oficina Internacional delTrabajo, 1973).

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es descubrir y definir relaciones que sean esenciales y no meramenteaccidentales.

Por ejemplo, de los datos obtenidos en diversas empresas, el consul-tor puede inferir que el costo de una revisión importante de las máquinasherramienta tiene cierta relación con su precio de compra. Si expresaesta relación en forma de función, el consultor puede prever el costo detal revisión y su incidencia sobre el costo de producción en otras empre-sas, si éstas emplean equipo semejante.

Otro modo de expresar relaciones es por medio de ratios. Gracias aellos puede determinarse silos medios aplicados para una actividad pro-ducen resultados proporcionados, o si los recursos y los compromisosestán debidamente equilibrados.

Como se ha explicado en el capítulo 7, los ratios son de uso muycorriente en la evaluación financiera de empresasl. En la fase analíticade una tarea operativa de consultoría los ratios relativos a datos globalespueden desgiosarse en ratios parciales.

Por ejemplo, para medir Ja productividad de la mano de obra puedeemplearse una serie de cocientes:

y_y HD OP OE_HDXOPX

donde V = valor de la producción,E = número total de empleados,

HD = número total de horas de trabajo directo,OP = número total de trabajadores en la producción.

O = número total de trabajadores.

El análisis causal tiene por objeto descubrir las relaciones causalesentre factores y acontecimientos. Evidentemente este tipo de análisis esfundamental para proponer cambios y mejoras. Si se conocen las causasque han conducido a ciertas situaciones, resultados o problemas, es po-sible influir sobre ellas para eliminar o modificar sus efectos.

En sistemas muy complejos, como son las organizaciones industria-les, los acontecimientos rara vez son producidos por una sola causa; engeneral son efecto de una serie de causas que actúan simultáneamente.El analista buscará ante todo causas fundamentales. También es una ca-racterística común de las organizaciones comerciales, bien conocida delos consultores, la existencia de cadenas de causas y consecuencias (porejemplo, la insatisfacción de los obreros es causada por sus bajos sala-rios, los cuales a su vez son efecto de un volumen de trabajo reducido,el cual es resultado del bajo nivel de demanda, que es consecuencia de

148


Análisis de los hechos

un estancamiento en el desarrollo de los productos; este estancamientoes a su vez resultado de errores de política de personal dentro del depar-tamento de proyectos, cuyo origen radica en que el jefe del mismo esdemasiado conservador, y así sucesivamente).

Pero ¿cómo descubre el consultor que existe una relación causal?Puesto que ha estudiado y practicado la dirección de empresas, y proba-blemente ha visto ya situaciones análogas, el consultor aborda el análisiscausal con cierto cúmulo de conocimientos y de experiencia. El consul-tor tiene una idea de las posibles causas principales y para tener estaidea necesita tener una visión amplia y sintética de todo el proceso osistema que está examinando y de toda la organización en que el procesose desarrolla. El consultor encuentra raramente situaciones dondeexistan relaciones causales insólitas. Pero esto también ocurre; porejemplo, un consultor prócedente de un país industrializado que trabajeen un país en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre facto-res sociales y culturales y el funcionamiento económico de una organiza-ción que no había encontrado en sus estudios y trabajos anteriores. Entales circunstancias, el consultor debe cerciorarse de que las relacionessean de importancia vital.

13.3 ComparaciónLa comparación está estrechamente relacionada con los métodos

examinados más arriba. Tanto la clasificación como el análisis funcionaly causal implican comparaciones.

Ya se han mencionado las principales posibilidades de comparaciónque suelen emplearse en los estudios de empresas'. En las tareas opera-tivas existen las mismas posibilidades, pero la comparación se emplea nosólo para la evaluación global, sino también para examinar detalles ope-rativos y para elaborar soluciones. La figura 8 representa las diversasbases de comparación que se toman dentro de la organización cliente; Elconsultor puede comparar C con A, C con B, C con D, E con C y asísucesivamente.

Para los consultores operativos es de particular interés la compara-ción que ayuda a establecer niveles futuros (de logro potencial) y asíproporciona una orientación para la elaboración de propuestas. Este esel punto en que el consultor tiene particularmente en cuenta, a efectosde la comparación, ejemplos, modelos y normas defuera de la organiza-ción e incluso de fuera del sector y del país. El consultor debe conside-rar, sin embargo, si la comparación es admisible a pesar de la diversidadde condiciones, especialmente si se propone usar la comparación para

1 Véase capítulo 6, pág. 66.

149


Figura 8. Diversas bases de comparación

Mejoramientoprogresivo

150

c

D

E

Período futuro:

Logro potencial

Período actual:

Logro potencial

Logro real

Plan

Período pasado:

Logro real

Tiempo

algo más que para un juicio general, esto es, para formular a su clientesugerencias concretas.

13.4 SíntesisComo ya se ha dicho, para el consultor de empresas el método analí-

tico y el método sintético son dos caras de una misma moneda. No obs-tante, a medida que avanza el análisis, el enfoque del consultor se vuelvecada vez más sintético: empieza a identificar relaciones, tendencias ycausas fundamentales, a distinguir entre hechos y factores fundamentalesy marginales, y a definir los factores y elementos que tienen que cambiarpara que pueda cambiar todo un proceso o toda una organización.

En la práctica de la dirección y la consultoría de empresas, la síntesises considerablemente más dificil que el trabajo puramente analítico. Mu-chos informes analíticos voluminosos son dificiles de usar, aunque defi-nan decenas de problemas y sugieran numerosas medidas, porque care-cen de síntesis y no identifican las medidas fundamentales. Corno todaslas medidas propuestas no pueden aplicarse al mismo tiempo y con elmismo ímpetu, la acción se inicia arbitrariamente o se abandona pronto.

No todo el mundo posee talento para la síntesis. En la formación denuevos consultores, enseñar a hacer uso de la síntesis es tal vez lo másimportante.

Análisis de los hechos

La síntesis es el aspecto del análisis que permite dar un paso hacia laelaboración de propuestas realistas para resolver los problemas que elconsultor ha identificado y analizado. A ellas se dedica el capítulo si-guiente.

151

ELABORACION Y PRESENTACIONDE PROPUESTAS

Una vez concluido el examen de los hechos y obtenidas las principa-les conclusiones, la tarea operativa entra en su fase principal, en la cualse elaboran, se evalúan y se formulan al cliente propuestas para la solu-ción de los problemas definidos. Hasta este momento el consultor se hadedicado a la larga, paciente y pasiva tarea de reunir, registrar y exami-nar datos; ahora debe realizar una contribución activa que cristalice enalgo nuevo.

La elaboración y formulación de propuestas la etapa 3 de las tareasoperativas puede subdividirse como sigue:

A continuación se examinarán estos puntos por este mismo orden.

14.1 Elaboración de propuestas alternativas

¿Por qué alternativas?

En la mayoría de las tareas de consultoría el cliente espera que elconsultor ençuentre y recomiende la mejor solución. Pero hay buenasrazones para indicarle diversas soluciones posibles.

En primer lugar, las opciones son parte de la propia naturaleza de losproblemas de dirección: casi todos ellos pueden resolverse de variosmodos. Otra razón deriva de la conciencia profesional del consultor: ésteelabora y evalúa diversas soluciones para estar seguro de que la que

14

153

3.1. Elaboración de diferentes propuestas3.2 Evaluación y selección de las propuestas

3.3 Formulación de propuestas al cliente


recomendará es la mejor. Además, es posible que el cliente también de-see conocer las opciones antes de decidirse.

El tiempo puede ser una limitación: en muchas tareas el tiempo dedi-cado a reunir y examinar datos es relativamente largo, y cuando se llegaa la etapa de elaboración de propuestas existe un deseo general de con-cluir la labor cuanto antes; el consultor tiene, pues, poco tiempo paraelaborar varias soluciones y se ocupa de una sola. Pero en tal casopuede ser necesario concluir la tarea antes de haber llegado a una solu-ción perfecta. El consultor deplorará sin duda tal contingencia desde elpunto de vista profesional, y en muchos casos podrá quizá soslayar ladificultad programando bien la tarea y asegurándose de que se reservatiempo suficiente para la elaboración de propuestas. Sin embargo, si elproblema de tiempo no puede superarse, el consultor debe consultar alcliente y decidir con él si conviene mantener el plazo establecido o bienprolongarlo, a fin de lograr una solución más satisfactoria.

Consideraciones preliminares

Antes de empezar a cambiar la situación actual y dedicar tiempo yesfuerzo a elaborar nuevas soluciones, el consultor tiene que ver confir-mada la necesidad del cambio y aclarar con el cliente qué nuevas condi-ciones deben conseguirse con él. La aclaración se logra también formu-lando una serie de preguntas.

En el cuadro 11 se han agrupado las preguntas típicas a este respecto.

Elaboración de mejoras

Para encontrar maneras de mejorar la situación del cliente, el consul-tor recurre a menudo a su experiencia. Considera los métodos que sehan empleado con éxito en otros casos, basándose en conocimientos ob-tenidos de diversas fuentes:

- las tareas anteriores del consultor;- los archivos y la documentación de la organización de consultoría;- colegas en la organización consultiva que han trabajado en condi-

ciones análogas;- la literatura profesional;- los fabricantes de maquinaria, que tal vez han elaborado mejoras

por sí mismos;- miembros del personal de otros departamentos de la organización

cliente, que pueden tener conocimientos sobre el proceso en cues-tión;

- organizaciones que están dispuestas a comunicar su experiencia.

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Elaboración y presentación de propuestas

Cuadro 11. LIsta de consideraciones preliminares

1. ¿Qué debe lograrse con las nuevas disposiciones?qué nivel de eficiencia,qué calidad de producción,qué nuevo producto, servicio o actividad.

II. ¿En qué diferirá de la actual la nueva situación?productos, servicios o actividades diferentes,método diferenteequipo diferente,ubicación diferente.

III. ¿Es probable que los efectos sean duraderos?¿cambian tan rápidamente el negocio y el mercado del cliente que la necesidaddel nuevo producto, servicio o actividad pueda desaparecer dentro de poco?¿es posible que el personal vuelva a las prácticas actuales?

IV. ¿Qué dificultades surgirán?resistencia de los empleados,peligros en el trabajo,exceso de producción,escasez de materiales.

V. ¿Quién será afectado?¿son receptivos los empleados?¿qué se debe hacer para prepararlos?¿es necesario hacer cambios de adaptación en otras partes?

VI. ¿Cuál es el mejor momento para introducir el cambio?entre dos períodos de actividades distintivas,durante las vacaciones,al final de un ejercicio financiero,al principio de un año civil,en cualquier momento.

En la búsqueda de mejoras deben considerarse todas las fuentes. Enlos casos sencillos tal vez sea posible utilizar un método empleado porotra organización incluyendo formularios, el sistema de codificación,etcétera'. Ello le resultará más fácil si el problema que ha de resolversees esencialmente de corrección o de perfeccionamiento. Para resolverproblemas de creación, las fuentes enumeradas pueden no ofrecer unasolución adecuada, en cuyo caso el consultor, en colaboración con elpersonal del cliente, deberá idear una solución propia. A tal respecto esconveniente examinar algunos principios y métodos del pensamientocreador.

Puede ser necesario obtener primero el permiso de la otra organización para usar susmétodos y sistemas (véase también capítulo 5).

155


Creatividad

Se ha dicho que la creatividad consiste en relacionar cosas o ideasque antes no lo estaban. El objeto de la creatividad es, por supuesto,descubrir o producir algo nuevo. La historia de la ciencia y de la activi-dad económica está llena de ejemplos de descubrimientos basados en lacreatividad y no hay razón que impida al consultor tratar con el mismométodo muchos problemas prácticos que se plantean en la industria y enla dirección de empresas.

En el proceso de la creatividad hay cinco etapas, y todas deben prac-ticarse conscientemente para lograr resultados óptimos:

PREPARACION: Obtención de todos los datos conocidos; apli-cación de pensamiento convergente (analítico) hasta donde seaposible; definición múltiple del problema, esto es, reformulacióndel problema.

ESFUERZO: Pensamiento divergente, que conduce a posibles so-luciones o bien a la frustración. (La frustración es un elementoimportante de la etapa de esfuerzo y del proceso total de la crea-tividad. Suele ir seguida de la generación de las ideas realmentebuenas.)

INCUBACION: Dejar el problema en el inconsciente mientras seabordan otras cuestiones. Ello da tiempo a que se debiliten lasinhibiciones y bloqueos emocionales con respecto a ideas nuevas,y permite adquirir ideas suplementarias a través de lo que se ve uoye.

INTUICION: El relámpago de iluminación que da una respuestay conduce a posibles soluciones del problema.

EVALUACION: Análisis de todas las ideas obtenidas en las úl-timas tres etapas a fin de encontrar posibles soluciones.

Dos de las etapas la preparación y la evaluación requieren pen-samiento analítico. Las tres etapas centrales esfuerzo, incubación eintuición requieren suspensión del juicio y libertad de pensamiento. Enestas etapas se fomentan deliberadamente las ideas extravagantes, sebusca cantidad y no calidad. Se obtiene así gran número de ideas lasnuevas ideas son provocadas por las precedentes en una especie dereacción en cadena. La clave del éxito de la creatividad es la separa-ción consciente y deliberada de la generación y la evaluación de ideas.

Las técnicas de la creatividad incluyen, entre otros, los siguientesprocedimientos:

Libre discusión. La libre discusión es un medio para obtener en poco tiempomuchas ideas de un grupo de personas. En un grupo de personas cuyo número

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oscile entre 8 y 12 se abordan problemas y se generan ideas con total ausencia derestricciones. Como ya se ha dicho, se suspende el juicio y se estimulan todas lasideas, en particular las descabelladas. Las ideas descabelladas constituyen confrecuencia el punto de partida hacia ideas nuevas y muy prácticas. Las ideassurgen con mucha rapidez; tina sesión puede reportar más de 200 ideas en tinahora aproximadamente. La libre discusión es la técnica más conocida y de usomás general. Su principal desventaja consiste en que tiene en cuenta todas lasideas. Muchas de ellas son tontas o carecen de relación con la cuestión exami-nada y deben ser eliminadas a fin de llegar a las pocas ideas realmente buenas.

Sinéctica. En esta técnica, parecida a la libre discusión, unas nueve perso-nas, más o menos, consideran un problema. El «cliente» cuyo problema se dis-cute lo explica y los participantes proponen un modo de resolverlo. Tras unosminutos el cliente analiza la solución propuesta, diciendo cuáles son a su juiciosus ventajas antes de mencionar sus inconvenientes. Luego se formulan y seanalizan nuevas sugerencias, hasta que se da con posibles soluciones.

Enumeración de atributos. En esta técnica se hace tina lista de los principalesatributos de la idea u objeto en cuestión, y se examina cada atributo para vercómo podría ser modificado. Esta técnica se aplica normalmente a cosas tangi-bles. Por ejemplo, un destornillador tiene los siguientes atributos:

- varilla de acero de sección redonda;- mango de madera;- extremo cuneiforme truncado;- manejo manual;- par ejercido por rotación.

Luego se naliza cada atributo y se sugieren cambios. Ciertos destornillado-res modernos, con el extremo dentado o cruciforme en vez del extremo cunei-forme clásico, son ejemplos de mejoramiento.

Relaciones forzadas. En esta técnica se toman objetos o ideas y se formula lapregunta: «De cuántas maneras pueden combinarse estos objetos o ideas paraformar un nuevo objeto o idea?» Por ejemplo, un fabricante de muebles puedeconsiderar los artículos que produce y ver si dos o más de ellos podrían combi-narse en un nuevo tipo de mueble.

Análisis morfológico. En esta técnica se insertan todas las variables en tinamatriz y se trata de obtener nuevas combinaciones. Por ejemplo, si lo que sebusca es tina nueva forma de transporte, las variables podrían ser las siguientes:

Tipo de vehículo caja, silla, eslingaMedio en que se mueve aire, agua, túnelesMedios sobre los que se mueve rieles, ruedas, rodillos, aireMovido por vapor, electricidad, cable, gasolina, gas

La combinación de 3 x 3 x 4 x 5 variables da 180 formas de transporte,muchas de las cuales ya existen; es preciso eliminar algunas, pero otras sondignas de examen.

Las listas de control pueden emplearse para sugerir ideas. Las listaspueden ser generales o referirse a una esfera particular (por ejemplo co-mercialización, diseño). Bien conocida es la lista generalizada de Os-

157


born', cuyas rúbricas principales son: ¿dar otro uso?, ¿adaptar?, ¿modi-ficar?, ¿reducir?, ¿reemplazar?, ¿reordenar?, ¿ invertir?, ¿combinar? Laslistas de este tipo deben emplearse con cuidado, pues pueden inhibir lacreatividad limitando las esferas de investigación.

En resumen, cualquiera que sea la técnica empleada, son válidas lascuatro siguientes normas:

SUSPENDER EL JUICIO: Suprimir la crítica prematura decualquier idea.PENSAR SIN TRABAS: Cuanto más descabelladas las ideas,tanto mejores son los resultados.CANTIDAD: Cuantas más ideas, mejor.COMBINACION: Combinar y mejorar las ideas de otros.

En la práctica comercial y empresarial es necesario, además, lucharcontra las barreras a la creatividad. La mayoría de las personas estáneducadas y formadas para pensar analíticamente, y sólo unas pocas parausar su capacidad creadora. También restringen la creatividad:

- las barreras autoimpuestas;- la creencia de que siempre hay una sola respuesta correcta;- el conformismo, o sea dar la respuesta esperada;- la falta de esfuerzo para poner en duda lo evidente;- evaluación demasiado rápida;- el temor de parecer extravagante.

La conciencia de que existen barreras a la creatividad y un esfuerzopara superarlas abre un vasto campo de nuevas ideas o de nuevas mane-ras de abordar problemas. La suspensión del juicio es un ejemplo parti-cularmente pertinente del modo en que una mejor comprensión del pro-ceso de la creatividad puede contribuir a fomentar el uso de las faculta-des creadoras en la búsqueda de soluciones para problemas difíciles dedirección de empresas.

14.2 Evaluación y elección de alternativasEl objeto de la evaluación de varias propuestas preparadas por el

consultor es proporcionar una base objetiva para la elección. Cabe elegirentre dos o más soluciones nuevas, o bien entre la solución propuesta yla situación existente (el consultor tiene que demostrar que la soluciónsugerida es superior a la situación existente).

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1 A. F. Osborn: Applied irnagination (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1957).

EIaboracón y presentación. de propuestas

El cliente espera generalmente que el consultor haga esta evaluacióny se la comunique, o bien que el consultor le indique qué opción elegiríasi estuviera en su lugar.

En la mayoría de los casos el personal profesional del cliente está tanestrechamente asociado al proceso de evaluación en todas sus etapas,que la elección final es una obra conjunta. Pero también hay tareas deconsultoría en las cuales el cliente partiçipa menos en el trabajo analí-tico. En tales casos, la evaluación y la lista de opciones presentadas porel consultor pueden sorprender un poco al cliente. Es probable que entales casos el cliente desee examinar con mucho cuidado las propuestasdel consultor.

El proceso de evaluación

La evaluación no es una medida única que se tome sólo en un mo-mento determinado de la tarea. La reunión y el examen de los datosdeben hacerse teniendo en cuenta la evaluación que ha de hacerse luego.Al principio, el consultor de empresas presta mucha atención a la defini-ciÓn del período de referencia para el cual deben reunirse y emplearselos datos destinados a establecer comparaciones entre las nuevas solu-ciones y la situación existente. Durante el análisis de los datos y la ela-boración de las posibles soluciones, el consultor sigue reuniendo datos,opiniones y sugerencias y tabula los posibles costos y beneficios quepueden resultar importantes para la evaluación y la elección. Inclusopuede efectuar evaluaciones provisionales y elecciones preliminares enuna etapa temprana de la investigación. De este modo se eliminan lasopciones inadecuadas y se evita perder el tiempo con ellas. Son opcionesinadecuadas aquellas cuyo costo es prohibitivo o aquellas que no sonprácticas en un contexto determinado (medio externo e interno).

En cuanto a los criterios de evaluación, puede haber casos comparati-vamente fáciles, como la elección entre dos o tres máquinas herramienta(de nivel técnico, productividad y precio diferentes) para una misma ope-ración de producción. Los criterios son relativamente pocos y puedencuantificarse, especialmente si los registros de producción son razonable-mente buenos.

Pero consideremos el caso de una reorganización importante de unaempresa manufacturera tarea frecuente en la esfera de la dirección ge-neral de empresas. Puede haber varias alternativas, con diversos gradosde descentralización, diferentes enfoques en materia de especialización degrandes unidades dentro de la empresa, y diferentes canales y técnicas decomunicación. También habrá que considçrar medidas relativas al perso-nal y a su formación, etc. En este caso, algunos criterios se prestan a uncálculo de costos bastante exacto por ejemplo la formación necesaria,pero otros no por ejemplo la mayor eficacia del poder decisório conse-

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guida gracias a la descentralización de la autoridad y de la responsabilidaden materia de comercialización y política de productos.

En la consultoría de empresas predominan las siguientes situaciones:- el número de criterios es grande; como ciertos criterios fundamen-

tales son satisfechos por todas las opciones, es necesario exami-narlos a la luz de otros criterios:

- algunos criterios importantes (sobre todo los criterios ambientales,sociales y humanos) son de cuantificación difícil, si no imposible;

- la evaluación requiere, por lo tanto, cierta ponderación de criteriosque no son directamente comparables (por ejemplo, los criteriosfinancieros son particularmente difíciles de comparar con los socia-les y humanos);

- esto introduce un fuerte elemento subjetivo en la evaluación: a faltade datos irrebatibles, alguien tiene que decidir cuál es la importan-cia relativa de los diversos criterios en un caso determinado.

Para superar esta última dificultad, y aumentar la objetividad en lasevaluaciones subjetivas, en los i'iltimos años se han hecho muchos inten-tos para adscribir valores numéricos a escalas cualitativas. El principio esconfiar a un grupo de expertos (de la organización cliente o de otra) latarea de asignar puntuaciones valorándolas a los diversos criterios. Losvalores así obtenidos se usan luego en un modelo de evaluación, porejemplo en el análisis de decisiones 1 La escala puede ser la siguiente:

La técnica de evaluación que se emplee se elegirá tniendo en cuentael carácter y la complejidad del caso considerado. Puede ser un simpleanálisis de rentabilidad, un análisis de costos y beneficios, un análisis delrendimiento de inversiones, una técnica de programación lineal, un análi-sis de decisiones u otra técnica2. Las consecuencias sociales y ambienta-les menos conspicuas de las decisiones tomadas por la dirección empresa-rial son particularmente difíciles de cuantificar y de comparar con costos ybeneficios económicos y financieros. No obstante, el número de las técni-cas con que se intenta tener en cuenta estos aspectos aumenta rápida-mente3.

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1 Véanse págs. 163-165.2 Al final de la parte III se indican algunas obras de consulta.

Véase F. Hetman: Society and the assessment of technology (París, OCDE, 1973).

Mejora trascendental = 10Mejora notable = 7Cierta mejora = 4No hay cambio =Cierto empeoramiento = 2Empeoramiento notable = 5


A continuación se indican dos ejemplos de evaluación.

Ejemplo 1

El primer ejemplo es un simple cálculo de los beneficios obtenidos deuna tarea de consultoría cuyo objetivo principal era aumentar la producti-vidad de una fábrica mediante nueva maquinaria. El cliente ha decididoque los salarios permanezcan invariables, pero que los obreros trabajaránsólo el horario normal, es decir, se suprimirán las horas suplementarias.No se abona prima de incentivo, pero el mantenimiento de los salarios,unido a la disminución del número de horas trabajadas (por supresión delas suplementarias), incrementa el salario horario. En el cuadro 12 semuestran las cifras relativas a una sección de la fábrica.

Cuadro 12. Datos de una sección

Por semana

Resultados Resultados Benericiodurante el previstos resultanteperiodo de para después del cambioreferencia del cambio (Ç)

Sobre la base de estas cifras, los resultados previstos de la introduc-ción del cambio son los indicados en el cuadro 13.

Cuadro 13. Beneficios del cambio

161

Producción de unidades(en millares) 1 740 2 610 + 50

Horas trabajadas 450 410 - 9Salarios pagados, en $ 920 920 Nulo

Resultadosdurante elperíodo dereferencia

Resultadosprevistospara despuésdel cambio

Beneficioresultantedel cambio(Çé)

ProductividadUnidades por hora

(en millares) 3,86 6,36 + 65

Salarios$ por hora 2,04 2,24 + 10Costo de la mano de obra$ por 1 000 unidades 0,529 0,352 - 33


La disminución del costo de la mano de obra de $0,529 a $0,352 porcada 1 000 unidades dará unos beneficios financieros, a la producciónprevista, de:

(0,529 - 0,352) x 2 610 = $462 por semana,o sea $23 100 por año (50 semanas).

Nótese que los beneficios se calculan en función del costo de la manode obra solamente. Puesto que la producción ha aumentado considera-blemente, otros beneficios pueden resultar de la recuperación de gastosgenerales. De estos beneficios debe restarse el costo del cambio en estecaso, la compra de nueva maquinaria y la alteración de la disposición de lafábrica. Nótese también que hay dos costos muy distintos en juego: loscostos de capital (o costos que aparecen una sola vez) del nuevo equipo ode la reorganización de la sección, y los costos de la mano de obra, que serepiten constantemente.

Según las cifras indicadas más arriba, la producción aumentaría en un65 %. Este notable aumento hay que señalarlo al cliente, que es quiendebe decidir, ya que si no vende el exceso de producción tendrá queinmovilizar capital para almacenarlo. El cliente puede decidir que un au-mento de esa magnitud sería demasiado grande y que debe limitarse, porejemplo, a un 30 %, esto es, a 1 158 en vez de 2 500 unidades por hora.Una decisión análoga, además de alterar considerablemente los benefi-cios, modificaría otras cifras, principalmente la de horas trabajadas (y porconsiguiente el número de trabajadores necesarios).

El efecto que el consultor tiene que lograr depende de la política queadopte el cliente. El cuadro 14 ilustra este punto.

Cuadro 14. Efecto de diferentes políticas

POLITICA EFECTO SOBRE

Mantener constante

El cuadro indica cómo los tres aspectos se interactúan mutuamente.Disponiendo de datos fidedignos sobre el período de referencia puedenevaluarse diversas soluciones alternativas, no sólo con respecto a losbeneficios finales, sino también con respecto a los de la política delcliente, esto es, cuánto más dinero tiene que obtener para pagar salarios,o cuánta producción adicional tiene que vender.

162

El volumen de trabajo Los costos

El número detrabajadoresnecesarios

El número de trabajadores Aumento Aumento No hay cambioLos costos Aumento No hay cambio DisminuciónEl volumen de trabajo No hay cambio Disminución Disminución


Ejemplo 2

En el segundo ejemplo se emplea el método del análisis de decisiones.El consultor tiene que evaluar dos alternativas para la construcción de unanueva fábrica.

Como primer paso, el consultor considera si las dos alternativas satis-facen las condiciones esenciales (véase cuadro 15).

Cuadro 15. Condiciones esenciales

Capital disponible__costo máximo ($ delos EE.UU.) 250 000 240 000 210 000

Superficie mínima de constnicción (m2) 3 000 3 000 3 000Servicios públicos sí sí síAcceso al ferrocarril sí sí sí

Distancia máxima a la fábrica actual (km) 15 7 10

Ocupación a más tardar dentro de (meses) 12 8 10

Puesto que ambas alternativas satisfacen las condiciones esenciales,se procede a una evaluación desde el punto de vista de las condicionesdeseables.

El modo más sencillo es determinar qué alternativa satisface máscondiciones deseables (véase cuadro 16).

Cuadro 16. Número de condiciones deseables satisfechas por cada alternativa

Sin embargo, una comparación como ésta puede considerarse dema-siado primitiva para una evaluación a fondo. En vez de asignar un signo

163

Condición deseable Alternativa A Alternativa 5

1. Costo de funcionamiento lo más bajo posible + +2. A menos de 10 minutos de comercios +3. Situación próxima a medios de transporte público + +4. Perspectivas de revaloración de la propiedad + +5. Disponibilidad de trabajadoras suplementarias - +6. Accesible a los trabajadores ya empleados + +7. Uso máximo del equipo actual + +8. Costo de capital lo más bajo posible + +9. Situación próxima a viviendas de bajo precio - +

10. Espacio para ampliación ulterior - +11. Estacionamiento para 200-250 automóviles + +

Total 8+ 10+

Condición esencial Criterio Alternativa A Alternativa 5


164

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ElaboracFón y presentación de propuestas

positivo (una cruz) o negativo (un guión) a las alternativas con respecto acada criterio, pueden asignarse puntuaciones (por ejemplo, de 1 a 9), y laalternativa que obtiene una puntuación total más alta es la que «gana».Una tercera posibilidad, que se indica en el cuadro 17, es la de asignarprimero un grado de importancia (por ejemplo, de 1 a 10) y luego unapuntuación (por ejemplo, de O a 10) a cada condición deseable. En elcuadro 17 las condiciones deseables se han reordenado de acuerdo consu «peso» o ponderación.

La importancia del elemento subjetivo en una evaluación de esta ín-dole es grande, aunque se emplee un método cuantitativo. En primerlugar, tanto el «peso» como los puntos asignados a cada condición de-seable dependen del acierto y la objetividad del juicio de los que decidanla importancia respectiva de estos diversos criterios. Por ejemplo, el«espacio para ampliación ulterior» puede considerarse carente de impor-tancia si no se prevé una ampliación y los recursos locales de mano deobra se agotarán pronto. En otro caso, este criterio puede tener pesomáximo. En segundo lugar, la puntuación total superior obtenida por unade las alternativas (B) no implica automáticamente que ésta deba adop-tarse sin más examen: esta decisión también ha de basarse en el juicioindividual de personas experimentadas, y también puede reflejar prefe-rencias y tendencias personales.

14.3 Presentación de propuestas al clienteCuando la elaboración de propuestas y la evaluación de alternativas

han llegado a una fase avanzada, el consultor tiene que considerar elmomento y la forma de someterlas al cliente. Esto depende principal-mente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajoexistentes entre el consultor y el personal directivo y especializado delcliente.

En tareas largas y complejas que implican cuestiones estratégicas,grandes inversiones u otras medidas costosas, el personal del clientesuele participar activamente y mantener informados a los altos directivosde la marcha de la tarea. El consultor presenta informes sobre la marchade los trabajos y pide orientación al cliente en varias etapas de la tarea.Por consiguiente, la presentación de las propuestas finales no constituyeuna novedad total. En esencia, en ellas se reSume, se confirma y sesomete a decisión la información que el cliente ya ha recibido en infor-mes anteriores en las conversaciones que ha tenido con el consultor.

Pero en otros muchos casos la información proporcionada antes de lapresentación de propuestas es limitada. La tarea de consultoría puede norequerir informes y conversaciones en cada etapa, o, si afecta ciertosintereses creados (por ejemplo, reorganizaciones), el cliente puede de-sear que haya pocas reuniones y que no se difunda información antes de

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que las soluciones hayan sido definidas y examinadas a fondo por ungrupo directivo restringido. De aquí la necesidad de preparar bien unapresentación que, en este último caso, puede comunicar informacióncompletamente nueva a muchas personas.

Presentación

La presentación suele ser oral, con el apoyo de toda la documenta-ción escrita y de los elementos audiovisuales necesarios1. El grado depersuasión depende de muchos factores, que deberán preverse e in-cluirse en la presentación.

El objetivo de la presentación es, por supuesto, lograr que el clienteacepte las recomendaciones. La reunión de presentación se celebra entreel equipo consultivo (incluido el supervisor), el cliente y los miembros desu personal elegidos al efecto. El personal de enlace del cliente y otrosespecialistas pueden tener un papel importante que desempeñar en ella.Habiendo tomado parte en la investigación, pueden estar informados demuchos detalles y deben ser completamente favorables a las recomenda-ciones.

La presentación del consultor actúa siguiendo una serie lógica de pa-sos, en los que se va consolidando la argumentación en favor de lasrecomendaciones de manera que el cliente tenga poca o ninguna vacila-ción en aceptarlas. En todo caso, esto es lo que se busca. El consultorno debe presentar ninguna propuesta a menos que crea que su probabili-dad de aceptación es elevada.

El consultor no debe abrumar al cliente con detalles analíticos ni tra-tar de impresionarlo con técnicas que suele conocer sólo el especialista,pero sí mencionar las técnicas empleadas en la evaluación. El consultordebe indicar claramente todas las soluciones que se han considerado yjustificar la elección de la que propone. El consultor debe ser absoluta-mente honrado con el cliente especialmente cuando le detalla:

- los riesgos inherentes a la solución (la solución no se ha experi-mentado antes; cierta categoría de personal profesional probable-mente estará en contra; el costo real puede ser superior al pre-visto);

- las condiciones que el cliente debe crear y mantener (es necesariauna estricta disciplina en el registro de los datos fundamentales;algunos altos directivos tendrán que ser trasladados).

Puede haber circunstancias conocidas de las dos partes en virtud delas cuales en esta etapa el cliente sólo pueda aceptar la propuesta en

1 Véase también apéndice 6, sobre «La comunicación de persona a persona en la con-sultoría>. Véanse detalles sobre la redacción de informes de consultor en el apéndice 7.

166


principio. El cliente puede haber manifestado la intención de ejecutarla,pero la decisión definitiva puede estar sujeta a un estudio detallado porel cliente de las propuestas escritas o a que las recomendaciones se ex-pliquen a los representantes de los empleados y sean aceptadas por és-tos.

Cuando es necesario presentar las propuestas también a representan-tes de sindicatos, a asociaciones del personal u otros grupos de emplea-dos, el papel de persuasor y negociador incumbe al cliente. En ningúncaso debe el consultor asumir solo esta tarea. Por supuesto, ha de estardispuesto a apoyar al cliente y a ayudarle a organizar las campañas ex-plicativas que sean necesarias, aconsejándole enérgicamente que seoponga a todo intento de re.solver la cuestión en una asamblea general.

La decisión

La decisión del cliente sobre las propuestas del consultor está sujeta alas mismas influencias que cualquier otra decisión de dirección de em-presas. Son muchos los investigadores que han analizado las normas porlas que se rige el proceso de decisión empresarial. Por ejemplo, A. J.Rowe sostiene que la racionalidad ocupa el octavo lugar en una lista dediez características ordenadas según su importancia para la persona quetoma la decisión. Según este autor, «en toda decisión compleja en queintervienen factores personales o de comportamiento, la preferencia delindividuo determinará los resultados»'.

No nos interesa aquí el grado preciso de probabilidad de que estoocurra. Lo esencial es que el consultor tenga presentes las preferencias ytendencias personales que influyen en la adopción de decisiones en laorganización cliente, lo cual le permite guardarse de presentar propues-tas que no serían aceptadas y darse cuenta, una vez más, de que eltrabajo del consultor no consiste sólo en presentar soluciones óptimas,sino que incluye también una paciente tarea de persuasión del cliente yde su personal a fin de que ambos lleguen a aceptar medidas racionalescomo si las hubieran elegido personalmente.

La decisión tomada con respecto a las propuestas del consultor puedeser el punto final de la tarea de consultoría desde el punto de vista delconsultor, si el cliente desea encargarse él mismo de aplicarlas inmedia-tamente o más adelante; pero si el cliente desea seguir recibiendo la asis-tencia del consultor, la decisión es el comienzo de una nueva etapa de latarea.

1 A. 3. Rowe: «The myth of the rational decision maker», en Inernationa1 Manage-ment, agosto de 1974, pág. 38.

167

169

AP LI CACI QN

15

La aplicación de las propuestas es la última de las principdes etapasde una tarea de consultoría de empresas y el objeto fundamental de éstadesde el punto de vista del cliente. El consultor, por su parte, tambiéndesea que sus propuestas sean no sólo bien recibidas en reuniones con elcliente, sino también puestas en práctica con buenos resultados. Sin em-bargo, esto no significa que el consultor espere participar en la puesta enpráctica de sus propuestas en todos los casos. Si el cliente posee la ca-pacidad técnica necesaria capacidad técnica que puede haberse forta-lecido gracias a los trabajos heçhos en común con el consultor para ela-borar propuestas de soluciones puede no ser necesario que el consul-tor se encargue de la fase de aplicación. No obstante, en muchos casosqueda entendido desde el principio que el consultor se encargará de po-ner en práctica lo que haya propuesto en el papel.

15.1 Las funciones del consultor en la fase de aplicaciónEn general, el consultor participa en la fase de aplicación de una u

otra de las siguientes maneras:

- guiando y asesorando al personal del cliente encargado de la apli-cación de las propuestas;

- elaborando en detalle las propuestas que han sido aceptadas, ycorrigiéndolas en las primeras etapas de su aplicación;

- formando al personal del cliente.

El consultor va transfiriendo gradualmente funciones al personal. delcliente en la ejecución del proyecto, con objeto de poner fin a su presen-cia en la organización cliente apenas ésta pueda hacer todo por sí misma.


Detalle de procedimientos

Cuando se trata de emplear un gran número de métodos nuevos seacostumbra preparar un manual que sirva de guía. Casi todas las formasde reorganización, cualesquiera que sean sus aspectos funcionales o in-terfuncionales, exigen instrucciones sencillas. Generalmente es necesariodiseñar nuevos formularios impresos. El consultor puede encargarse élmismo de esta tarea o bien adoptar parcial o completamente algún mo-delo patentado'.

Ejecución del programa

La planificación de una campaña con miras a introducir un nuevométodo o sistema es otro ejemplo de la utilidad de las técnicas de laplanificación de red o de los diagramas de barras. La fecha del «día deaplicación» es más segura si se planifica de esta manera. El tiempo nece-sario para conseguir el equipo y para elaborar los procedimientos deta-llados puede ser relativamente fácil de calcular. Cuando hay un trasladofisico importante, como, por ejemplo, en el caso de una nueva fábrica oen el de un cambio de la disposición general de unas oficinas, es necesa-rio determinar una sucesión programada de desplazamientos parciales.Para que la organización pueda seguir funcionando normalmente duranteel traslado, es necesario elaborar el programa de tal modo que se pro-duzca el menor trastorno posible. A veces puede efectuarse una cam-paña breve pero intensa durante el cierre anual de la empresa; en talcaso, se informa a todos los empleados de modo que sepan con qué seencontrarán al volver y se eviten así varios días de confusión.

Vigilancia de la fase de aplicación

Si el cliente lo desea, el consultor actúa como asesor en el primerperíodo de la aplicación, durante el cual pueden presentarse diversosproblemas imprevistos y las primeras experiencias con el nuevo sistemapueden indicar la necesidad de correcciones.

Cuando la aplicación está a punto de iniciarse el consultor verificaque se hayan cumplido todas las condiciones y que se cuente con todoslos elementos necesarios.

En el momento de iniciar esta fase y una vez iniciada, el consultorestará disponible para contestar a toda pregunta y ayudar al personal delcliente a hacer frente inmediatamente a todo problema que se presente.Esta es una cuestión tanto de táctica como de técnica, puesto que las

En este (iltimo caso debe recordarse que los proveedores de estos modelos tienenintereses creados en la venta de tal material, y que éste puede no ser muy adecuado para lasituación de que se trate.

170

Aplicación

pequeñas deficiencias y errores de interpretación que surgen al principiode toda actividad nueva tienen cierta tendencia a amplificarse y a con-vertirse en grandes dificultades si no son corregidos inmediatamente. Enesto el consultor puede tener más experiencia que el cliente.

No es raro que las personas que deben tomar decisiones, incluido el consul-tor, experimenten dudas inquietantes mientras llega el momento de poner enpráctica una decisión tomada tras un largo período de deliberación. Este fenó-meno se conoce con el nombre de disonancia cognitiva.

Antes de llegar a una decisión, las personas que deben tomarla suelen dedicarmucho tiempo al examen de los beneficios que cabe esperar del nuevo sistema yde las desventajas del sistema actual o de otro sistema posible. Pero una vezadoptada una decisión firme e iniciado el proceso de aplicación surgen inevita-blemente los primeros problemas y se es propenso a recordar con frecuencia lasventajas del sistema anterior o del sistema desechado, comentando al mismotiempo las desventajas del nuevo.

No hay duda de que es preciso mucho talento para examinar un sis-tema establecido y, basándose en investigaciones y en los resultados ob-tenidos de ellas, idear un nuevo sistema más eficaz; pero no es menoscierto que se necesita bastante valentía para llevar adelante la aplicacióndel nuevo sistema cuando, como suele ocurrir, surgen problemas ya enlas primeras etapas de la fase de aplicación. En tal caso conviene que elconsultor recuerde la máxima: «Debe haber tiempo para planificar la eje-cución, y luego tiempo para ejecutar el plan.» En la fase de aplicacióndeben incluirse disposiciones que permitan examinar los resultados obte-nidos e introducir las modificaciones necesarias. Pero estas actividadesdeben planificarse con mucha anticipación y no ser acciones irregulatesy ciegas provocadas por el pánico.

En colaboración con el cliente, el consultor debe hacer una evalua-ción periódica y frecuente de la marcha de la fase de aplicación, pres-tando atención al ritmo con que procede y a sus consecuencias generalespor ejemplo, silos cambios en la disposición de la fábrica y en laorganización del sector de producción progresan conforme al calendarioestablecido, y si la entrega de todo nuevo producto empezará en la fechaprometida.

El comportamiento del consultor en esta fase de la labor afecta laactitud del cliente y de su personal hacia la aplicación de las propuestas.El consultor debe ser visto como un colega superior entusiasta, plena-mente comprometido y corresponsable, y capaz por tanto de precisar lasfunciones y responsabilidades de las demás personas que participan en elproyectol.

1 A este respecto, el lector puede consultar las tácticas de introducción de cambiosexplicadas en el capítulo 4, págs. 38-43.

171


15.2 Formación y perfeccionamiento del personaldel cliente

El vínculo entre consultoría y formación es lógico y natural. Ambastienen el mismo objetivo final hacer mejor las cosas y se apoyan mu-tuamente. En la mayoría de las tareas operativas se incluye en el pro-grama de trabajo cierta formación y perfeccionamiento del personal delcliente, que puede adoptar diversas formas y cuyo alcance difiere segúnlos casos.

Creación del equipo colaborador

Tal vez el método más interesante y eficiente, aunque también el me-nos formalizado, sea la formación del personal del cliente a través de sucolaboración directa con el consultor en la solución de problemas. Estoinvolucra al llamado personal de enlace y a otros miembros del equipoencargados del proyecto junto con el consultor. Este, si es competente,no sólo asigna al personal del cliente todas las tareas de rutina (como lareunión de datos) que sea posible confiarle, sino que también se esfuerzapor aumentar continuamente su participación en las operaciones más re-finadas que exigen capacidad y experiencia y que estimulan la autoedu-cación. Como ésta es una excelente oportunidad de aprender, convieneasignar esta tarea a personas capacitadas, que posean una buena poten-cialidad de desarrollo, y no simplemente a quienes puedan ser eximidosde sus funciones normales durante el período de la tarea.

Incluso los altos directivos pueden perfeccionarse si el consultor sabecomunicarse con ellos y si tienen interés en conocer los métodos de tra-bajo del consultor y en aprender algo de él. Esta es la razón por la cual,caso de contar con un consultor verdaderamente bueno, deberían mante-nerse en contacto frecuente con él y no limitarse a leer un informe finalal término de la tarea.

Formación en nuevos métodos y técnicas

Una parte corriente de las tareas consultivas es la formación del per-sonal del cliente en técnicas particulares. Esta formación concierne a losmiembros del personal que participan en la introducción y el empleo dela técnica (por ejemplo, medición de tiempos, control estadístico de cali-

dad, cálculo de costos tipo). Si hay que formar a cierto número de per-sonas, puede ser necesario establecer un plan definido y programado conprecisión que preceda a la fase de aplicación y que continúe durante susprimeras etapas. Diversos métodos son posibles, entre ellos los siguientes:

- formación en el empleo, a cargo del consultor;- formación de personal de formación, a cargo del consultor;

172

Aplicación

- formación de grupos experimentales cuyos miembros se encarguenluego de formar al personal restante;

- cursos de formación oficiales en la empresa (dirigidos por el con-sultor, por personal especial contratado a este fin, o por personalinterno de la organización);

- participación de ciertos miembros del personal en cursos de for-mación externos;

- programas de divulgación para las personas que no participan di-rectamente, pero que deben ser informadas.

Formación del personal en caso de tareas complejas

A me1ida que aumentan el refinamiento y la complejidad de los pro-blemas afrontados por el consultor, las respectivas tareas de formacióndel personal también se vuelven más dificiles de proyectar y organizar.Así ocurre, por ejemplo, en tareas encaminadas a producir un gran cam-bio, como la reorganización general de una empresa, cambios importan-tes en las estrategias de productos y mercados o el establecimiento deuna nueva fábrica, incluida la implantación de un nuevo sistema de ad-ministración. Además de la formación específica en técnicas nuevas, quetambién puede ser necesaria, hay buenas razones para hacer un esfuerzocolectivo que produzca cambios más tangibles en los conceptos, las es-trategias, la comunicación y los estilos de dirección.

En estas situaciones puede ser necesario complementar la formaciónen técnicas de trabajo particulares con programas encaminados a provo-car cambios de comportamiento. Estos programas pueden incluir semina-rios, grupos de trabajo, grupos de discusión, equipos especiales encarga-dos de proyectos, proyectos individuales, intercambio de funciones, ase-soramiento a cargo del consultor y de personal de formación dentro de lafábrica, etc.'.

Además de su carácter práctico, la formación a raíz de tareas de con-sultoría tiene la ventaja de generar interés por la formación y el autode-sarrollo ulteriores. Una buena política de dirección de la empresa estimu-lará y fomentará este interés, que puede ser la principal contribuciónduradera de muchas operaciones de consultoría.

15.3 Mantenimiento y control de la nueva prácticaPara que un nuevo procedimiento subsista y produzca más beneficios

que costos, es necesario protegerlo contra una serie de peligros más omenos naturales. Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan


173


susceptibles de deterioro por desgaste y descuido como las máquinas, e,igual que éstas, pueden acabar por no funcionar.

La tarea de mantenimiento y control debe iniciarse cuando el consul-tor todavía trabaja en la organización cliente, pero debe continuar des-pués de su partida.

Regresión

El sistema de mantenimiento y control tiene que prevenir la simpleregresión, o retorno a la práctica antigua, que puede acontecer mientrasel personal de la empresa recuerde lo que solía hacer antes de la intro-ducción del cambio. Esta regresión no siempre es reaccionaria. Si unmétodo nuevo falla a causa de dificultades con el equipo, los suminis-tros, etc., el trabajo sólo puede continuar recurriendo a algo distinto. Lomás natural es volver a la vieja práctica, si todavía es posible. Aunqueconviene que el consultor:

- no impida nunca a nadie trabajar según el método antiguo hastaque éste pueda ser completamente reemplazado,

también debe asegurarse de que:- una vez sancionado el nuevo método, sea imposible volver al an-

terior.

Cómo ha de lograrse tal cosa depende, como siempre, de la funciónde la tarea y del carácter de sus problemas. He aquí algunos ejemplos:

Material impreso: Cuando se establece un nuevo material impresopara la empresa, se destruyen las existencias de material antiguo y susclisés de reproducción. Se asignará a un funcionario la tarea de mantenerreservas del nuevo material y de firmar los pedidos de reimpresiones. Eldepartamento de compras no da curso a ningún pedido de reimpresiónfirmado por otra persona.

Normas de trabajo: El mantenimiento de las normas de trabajo exigeuna vigilancia análoga. Trabajar según las normas debe resultar más fácilque trabajar apartándose de ellas. Todo trabajo que se aparte de la espe-cificación del producto o del método no debe tener cabida en el materialimpreso en vigor. Esto no significa que nunca se permitan desviaciones,sino asegurarse de que, si las hay, sean evidentes.

Dibujos: En una oficina de dibujo técnico no debe ser más fácil hacerun nuevo dibujo de un elemento que determinar si un elemento existentepuede emplearse. Cuando un dibujo es adoptado definitivamente, se bus-can y destruyen todas las copias del dibujo anterior. Un control ade-cuado impedirá en todo momento que se pongan en circulación dibujosno autorizados.

174

Aplicación

Por supuesto, todas estas medidas son preventivas. De no habersetomado con antelación, lo que se hace para suplirlas suele ser, no unremedio, sino un recurso transitorio con grandes probabilidades de re-torno a la práctica antigua.

Procedimientos de control

Un sistema de control no acaba necesariamente con el mantenimientode un procedimiento en el sentido restringido de procurar que perma-nezca inalterado. Después de un tiempo, toda reorganización empieza apresentar síntomas de vejez por lo menos. Ciertos factores variables queinfluyen sobre ella pueden hacerla cada vez menos adecuada; el objetivopara el cual fue elaborada puede haberse abandonado. Sin un medio decontrol, pueden desaprovecharse oportunidades de modificarla y adap-tarla en función de las circunstancias.

Sin embargo, es fácil caer en una exageración del control por excesode celo. El consultor sólo tiene que identificar los puntos fundamentalesen que aparecerán desviaciones significativas y elegir los momentos enque han de comprobarse. No se trata en absoluto de verificarlo todotodos los días: el criterio seguido suele ser evaluar cuánto tiempo tarda-ría en aparecer algo grave si no fuera comprobado. Las operaciones decontrol tienen que ser más frecuentes inmediatamente después de la in-troducción del cambio; luego, cuando ya se ha logrado cierta estabilidad,las operaciones de control pueden espaciarse más.

En cuestiones financieras las comprobaciones forman parte del con-trol presupuestario y se efectúan con la frecuencia que exija la delica-deza de la situación. Los controles del rendimiento de los trabajadorespueden incluirse en los análisis semanales de salarios y producción. Loscontroles de inventarios pueden hacerse según las categorías principalesde almacenes.

Las empresas comerciales aceptan la comprobación anual de sus li-bros de contabilidad como cosa normal, pero pueden olvidar que unexamen periódico de su organización y de sus métodos administrativoses igualmente necesario. Aparte de las medidas de protección detalladasya mencionadas, el examen periódico puede ser el único modo de verifi-car el funcionamiento de todo el sistema. Sólo este tipo de examenpuede revelar si se alcanzan los objetivos totales o si no son siquiera losmismos que antes. La falta de control es lo que permite la erosión por eltiempo de la labor realizada y de sus beneficios.

La movilidad del personal suele ser una fuente de peligro. Silos nue-vos miembros del personal no son debidamente informados, actuaráncomo les parezca adecuado, lo cual puede conducir a unos objetivossorprendentemente distintos. El número de problemas de corrección queel consultor haya encontrado en la organización cliente puede ser un

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indicador de descuido habitual. Si el consultor no modifica las actitudesfundamentales del cliente con respecto a los procedimientos de control,es posible que su propio trabajo no merezca mejor trato.

15.4 Informe final sobre la tareaAntes de la tarea y durante ella el cliente ha recibido varios informes

de consultoría:- el informe sobre el estudio diagnóstico, en el cual se propuso la

tarea de consultoría;- informes sobre la marcha de los trabajos, cuyo número y cuyo

alcance varían, y en los cuales pueden haberse propuesto modifi-caciones de la definición del problema y de los planes para la ta-rea;

- informes y documentación relacionados con la presentación depropuestas para que el cliente decida acerca de su ejecución.

Cualquiera que sea la estructura de los informes provisionales, siem-pre hay un informe final sobre la tarea, que se presenta en el momentoen que el consultor se retira de la organización cliente. Además, la uni-dad de consultoría necesita informes, que serán ante todo de utilidadpara los miembros de la misma que deban encargarse de tareas análogasen el futuro.

Informe para el cliente

En el caso de una tarea de duración relativamente breve, puede seréste el único informe; por consiguiente, debe ser amplio. En tareas máslargas, el informe final puede contener referencias breves a informes an-teriores y tratar en detalle sólo lo ocurrido desde la presentación delúltimo informe. En todos los casos, el informe final da cuenta ordenadade todos los puntos pendientes y abarca todos los datos y confirmacio-nes básicos finales. Antes de su redacción se debe saber si la empresa deconsultoría ha de prestar un servicio complementario'. En tal caso, elinforme puede no ser definitivamente «final».

Además de un examen breve pero completo de la labor realizada, elinforme final debe contener una indicación de los beneficios que real-mente se obtienen de la aplicación de las propuestas y una serie de suge-rencias sinceras al cliente sobre lo que sería conveniente hacer o evitaren el futuro.

176


AplicacIón

Evaluación de los beneficios

Esta parte se incluye en el informe final si el consultor deja la organi-zación cliente después de un período de aplicación que se presta a eva-luación. De no ser así, puede presentarse más tarde, si el cliente lo de-sea'.

Mediante la evaluación de los beneficios reales, el consultor demues-tra el acierto y la exactitud tanto de la evaluación preliminar (incluida enel informe sobre el estudio diagnóstico) como de la evaluación de posi-bles soluciones (presentada al cliente para que éste decida sobre su apli-cación).

Evidentemente, para que una evaluación de los beneficios obtenidosproporcione información objetiva es necçsario que el proceso de aplica-ción haya avanzado suficientemente y que el uso de la nueva técnica odel nuevo sistema se haya normalizado y estabilizado. El consultor sub-rayará los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y dejarála consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, ningún aumentode los costos fijos) al juicio del cliente.

No se recomienda en la consultoría poner de manifiesto la relaciónentre los ahorros conseguidos y los honorarios del consultor. Este análi-sis se deja completamente al juicio del cliente, el cual se dará cuenta deque no es posible calcular el valor de todos los beneficios y de que estarelación puede ser elevada en muchas tareas sencillas y de poco riesgocuya repercusión sobre la marcha global de la empresa es limitada.

Sugerencias para el cliente

Aunque su tarea haya terminado, el consultor demostrará que ve a laorganización cliente en perspectiva si señala posibles mejoras ulteriores,riesgos, medidas necesarias, etc. En todo caso sugerirá la manera comoel nuevo sistema ha de mantenerse, controlarse y desarrollarse despuésde su partida.

Algunas unidades de consultoría siguen la política de recomendar unservicio ulterior postoperativo a los clientes una vez terminada la tarea. Unacuerdo en este sentido se confirma en el informe final.

Un buen informe de consultoría debe merecer el respeto del cliente,para quien constituirá una fuente de orientación en el futuro. El clientetambién querrá mostrarlo a sus amigos y colaboradores como prueba deuna labor provechosa2.

Los consultores lo llaman a veces «informe sobre ahorros».2 En el apéndice 7, «Redacción de informes», pueden verse más detalles sobre la re-

dacción y la presentación de tales informes.

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Informe de síntesis para la unidad de consultoría

Además del informe final para el cliente, los consultores preparan uninforme de síntesis que sirve de referencia para su propia organización.Este informe suele presentarse en un formulario de una página e incluyelos siguientes datos:

- nombre y dirección de la empresa cliente;- nombre y atribuciones de la persona que encargó la tarea;- carácter y dimensiones de la organización;- función operativa de la tarea;- nombres de los miembros del equipo consultor;- fechas de principio y fin de la tarea;- resumen breve de objetivos y resultados;- referencias a todos los informes y documentos que den detalles de

la tarea.

En este breve informe se hacen observaciones sobre las siguientescuestiones:

i) si los resultados de la tarea a efectos de casos futuros debenconsiderarse:

excelentes,medianos,inutilizables;

u) si el cliente ha aceptado que la unidad de consultoría lo men-cione como referencia para posibles clientes (la unidad de con-sultoría está interesada en esta posibilidad sólo silos resultadosde la tarea en el punto i) son A o B);

iii) si la unidad de consultoría estima que la calidad de la tarea es:superior a la media,media,inferior a la media (y en este caso por qué).

Estos informes internos sobre las tareas consultivas son sumamentecómodos y evitan la necesidad de leer copias de los informes para elcliente cuando se buscan datos sencillos sobre tareas anteriores.

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BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE III

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PARTE IV

LA CONSULTORIA EN DIVERSAS ESFERAS DELA DIRECCION DE EMPRESAS

LA CONSULTORIAEN DIRECCION GENERAL

1 Véanse págs. 256-261.

16

El presente capítulo es el primero de una serie de siete, cada uno delos cuales trata de la consultoría en una esfera específica de la direcciónde empresas. Los autores no pretenden describir las técnicas y prácticasde dirección en cada esfera, sino, conforme al espíritu de la obra, pro-porcionar normas generales de orientación para la consultoría. El pre-sente capítulo y los seis siguientes pueden servir, pues, de introducción aestudios más profundos y detallados de la consultoría en diversas técni-cas y esferas de la dirección de empresas, para los cuales se ofrece unabibliografia escogida al fin de la parte IV 1

16.1 Carácter y alcance de las tareas sobre direccióngeneral

Hay tres ocasiones principales en que los consultores tienen que ha-cer frente a problemas de dirección general:

- durante los estudios (diagnósticos) de dirección de empresas;- durante tareas sobre esferas funcionales específicas de la dirección

de empresas, cuando se observa la necesidad de ciertos cambiosen la dirección general;

- durante tareas relativas a una o más cuestiones típicas de direc-ción general.

Estos tres casos se examinan sucesivamente a continuación.En primer lugar, como se ha explicado en detalle en el capítulo 6, la

mayoría de consultores de empresas efectúan un breve estudio de toda laorganización antes de proponer una tarea encaminada específicamente a

183


la solución de problemas 1 Así, pues, la primera interacción técnica entreconsultor y cliente suele producirse al nivel de la dirección general.

En segundo lugar, en muchos casos la labor convenida al final delestudio inicial concierne a una función de dirección particular., y su obje-tivo no varía en el curso de la tarea. Sin embargo, no es raro que losconsultores tengan que abordar problemas de dirección general que sedescubren o definen con mayor precisión en el curso de tareas sobrefunciones particulares. En realidad, todo problema de dirección conside-rado funcional al principio puede resultar un problema de competenciade la dirección general, si su importancia va más allá de los límites deuna sola función o silos procedimientos de adopción de decisiones exi-gen la intervención de un director general. Como suelen decir los consul-tores, «la mayoría de los problemas de taller tienen su origen en la juntadirectiva»; los consultores experimentados están alerta a todo signo deque este refrán sea aplicable al caso particular que están considerando.

El tercer caso es el de las tareas que conciernen a la dirección gene-ral del principio al fin. Estas tareas pueden asumir la forma de estudiosdiagnósticos extensos, sobre todo si los altos directivos están insatisfe-chos de la marcha de la organización (por ejemplo, insatisfacción entrelos miembros de la junta directiva de la empresa, o en un ministerioencargado de una emlíresa pública). Son pocas las tareas de dirección deempresas que van más allá de tales estudios extensos, e incluso éstosrara vez se convierten en tareas operativas en sentido estricto. Estudiosde este tipo se efectúan particularmente en grandes empresas e institu-ciones dotadas de servicios internos para colaborar en la aplicación depropuestas. También debe observarse que la puesta en práctica de reco-mendaciones a nivel de dirección general suele exigir mucho tiempo ylargos períodos de espera (por ejemplo, la contratación de un nuevo eje-cutivo puede requerir entre seis y nueve meses, y la aprobación de uncambio en la dirección de una empresa pública puede llevar muchotiempo si es necesario el consentimiento de varios ministerios).

No obstante, hay tareas operativas que pueden referirse a algún as-pecto específico de la dirección general (por ejemplo, la estructura orgá-nica de una empresa) o incluso al cambio total de las políticas y prácti-cas de la dirección general. Este último caso es más frecuente en empre-sas pequeñas que en empresas grandes2; si tal operación se efectuara enuna organización grande, sería excepcionalmente compleja e impondríalas máximas exigencias a la competencia de los consultores.

En muchos casos el consultor de dirección general interviene en elnivel máximo de la organización, esto es, el director general (que puedeser la persona que ha llamado al consultor!) o los altos directivos. Evi-

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1 Véase pág. 59.2 Sobre la consultoría de empresas pequeñas, véase capítulo 22.

La consultoría en dIrección general

dentemente, una tarea de este tipo no es fácil. Incluso los directoresdeseosos de introducir cambios no advierten a menudo que deben empe-zar por cambiar ellos mismos. Con frecuencia tienen una idea formadade sí mismos, y el consultor puede observar que otras personas de laorganización no comparten estas opiniones personales. El problema delconsultor consiste entonces en explicar este hecho al director general yconvencerlo de la necesidad de introducir cambios en la cúspide de laorganización. Afortunadamente, no es raro encontrar directores de altonivel dinámicos, que no sólo están dispuestos al cambio, sino también adar el buen ejemplo.

Una última observación sobre el estilo de consultor(a que ha de em-plearse. En la mayoría de los casos la consultoría de procesos' es elmétodo adecuado, puesto que es más eficaz para estimular a las perso-nas en posiciones clave a reexaminar sus actitudes y su estilo de trabajoque presentarles informes que sugieren una serie de medidas elaboradasen su nombre por otra persona. En todo caso, la con sultoría de direccióngeneral suele tener poco en común con tareas en que el objetivo delconsultor es introducir una técnica bien definida. Su alcance y sus obje-tivos tienden a estar determinados menos precisamente, y en algunoscasos hasta puede ser imposible expresar los objetivos finales en térmi-nos claros en el momento de comenzar la labor. En tal caso la habilidady el arte del consultor como promotor de cambio se ven sometidos a lamás dura prueba. Si el consultor fracsa, es muy posible que su informesea aceptado, pero sin duda no será aplicado.

16.2 Elecciones fundamentalesLos métodos modernos de dirección de empresas subrayan el papel

determinante que desempeñan las elecciones fundamentales al definir elsector o la actividad en que la organización ha de operar, las necesidadessociales que han de satisfacerse y el mercado que se ha de proveer, losobjetivos y estrategias a largo plazo de la empresa y la asignación derecursos a las principales esferas de actividad2. Si las elecciones funda-mentales son erróneas o imprecisas, poco sentido tiene buscar la perfec-ción en organigramas o esforzarse por reducir el costo de productos quequizá ni siquiera deberían fabricarse.

El papel del consultor en dirección general es en muchos aspectosanálogo al de un director general, en el sentido de que debe evitar situa-ciones en que las elecciones fundamentales estén dominadas por consi-

1 Véase capítulo 2, pág. 19.Véanse, por ejemplo, H. 1. Ansoff: Corporale siralegy (Nueva York, McGraw-Hill,

1965). y P. Drucker: Managingforresulls (Nueva York, Harper and Row, 1964).

185


deraciones hacia una sola función de dirección, sin tener en cuenta lasnecesidades y posibilidades de las demás funciones, y debe asegurarsede que las contribuciones de los diversos sectores particulares a la for-mulación de la estrategia estén armonizadas. En otros capítulos de laparte IV se hallará un análisis más detallado de la consultoría en estrate-gias de mercados, productos y finanzas.

En los últimos años, la consultoría sobre funciones y estrategias fun-damentales de las empresas ha contribuido a definir nuevos enfoques enmateria de responsabilidades sociales de las empresas y a realzar el pa-pel de las consideraciones ambientales en las decisiones de política de laempresa. Por ejemplo, algunos consultores de empresas pueden hacer un«examen social» o «examen de responsabilidad social» de sus organiza-ciones clientes, en el que se subrayan las repercusiones sociales de deci-siones importantes de la dirección de la empresa y se procura medir yevaluar el comportamiento social de la organización cliente, además desu rendimiento económico y financiero.

Las tareas consultivas en estos sectores tienden a ser interdisciplina-rias. Si se pide a los consultores de empresas que se ocupen de cuestio-nes de estrategia y de ambiente, los consultores deberán tener una inter-acción directa e intensa con la alta dirección y con las dependenciasfuncionales que se ocupan del análisis económico, de previsiones y de laplanificación a largo plazo. Como en el estudio diagnóstico inicial, laorganización necesita examinar surelación con el ambiente externo y latotalidad de sus recursos, funciones y actividades. No obstante, en unatarea de gran envergadura será necesaria una cantidad considerablementemayor de datos, y el consultor en dirección general puede decidir recu-rrir a la ayuda de otros especializados en estudios económicos sectoria-les, investigación de mercados, previsiones tecnológicas, estudios demercados de trabajo y otras esferas análogas.

En las economías de planificación centralizada, o en las economías enque el Estado ha establecido diversos controles sobre la actividad de lasempresas, el consultor en dirección general examinará probablemente laselecciones fundamentales que debe hacer la empresa cliente teniendo encuenta las políticas de desarrollo, los planes y los reglamentos del Es-tado que determinen la autoridad y la responsabilidad de la dirección dela empresa en esta esfera. Por ejemplo, la rentabilidad de una línea deproducción puede verse afetada por una política de precios con controlcentral, o la disponibilidad de materias primas para la expansión ulteriorde la empresa puede tener que examinarse a la luz de los planes dedesarrollo que aumenten en otras organizaciones la demanda de dichasmaterias primas. En muchos casos hay que emprender estudios básicossobre las características, el potencial de desarrollo y las estrategias de laempresa de acuerdo y en colaboración con el órgano central que fiscalizaa la organización cliente.

186

La consultoria en dirección general

Cualquiera que sea el modo en que se determinen, las recomendacio-nes sobre elecciones fundamentales tienen generalmente consecuenciasde largo alcance para la organización cliente. Por ejemplo, puede suge-rirse una fusión de empresas, o incluso el abandono de la fabricación deproductos importantes, pero anticuados, que han sido familiares a lafirma durante un período considerable. Pueden necesitarse grandes re-cursos financieros para aplicar nuevas estrategias, por ejemplo si hayque reestructurar una fábrica. Antes de presentar al cliente propuestasde este carácter, el consultor debe estudiarlas y examinarlas en su uni-dad con un equipo de altos consultores experimentados en tales asuntos.

16.3 El proceso de adopción de decisionesAdemás de las elecciones fundamentales que no se hacen muy a

menudo hay literalmente centenares de otras elecciones que los direc-tores deben hacer todos los días. En muchas organizaciones el método yla organización de la toma de decisiones (tanto sobre asuntos fundamen-tales como sobre cuestiones de rutina) pueden ser causa de dificultades.Por ejemplo, la centralización excesiva de las decisiones operativaspuede privar a la organización de la flexibilidad necesaria para reaccio-nar a las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. En otro caso, unpropietario autocrático puede tomar decisiones sin consultar a los exper-tos profesionales que forman parte de su propio personal, quienes po-drían demostrarle fácilmente que muchas de sus decisiones se basan enmeros deseos y no en un análisis racional de la situación.

La necesidad de examinar y reformar todo el proceso de toma dedecisiones puede ser precisamente la razón por la cual se ha llamado alconsultor, y puede abarcar:

- la clasificación de las decisiones en grupos según su carácter, ur-gencia, consecuencias financieras, grado de complejidad, etc.;

- los modos en que se toman decisiones típicas (los cuales puedenser bastante difíciles de determinar);

- los papeles en la toma de decisiones que desempeñan los especia-listas y directores de departamento;

- el papel de los órganos colectivos en la discusión y toma de deci-siones;

- la participación de los representantes de los trabajadores en Jatoma de decisiones;

- los papeles que desempeñan en materia de decisión y de asesora-miento personas en situaciones de influencia informales;

- la responsabilidad por las decisiones, por su ejecución y por elcontrol de la ejecución;

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- el uso de técnicas, modelos o procedimientos formalizados detoma de decisiones'.

Las posibilidades de mejora en esta esfera son enormes, y los consul-tores de dirección general harán bien en prestarles mucha atención.

16.4 Estructura orgánicaExaminar y remodelar la estructura orgánica solía ser la tarea «clá-

sica» de los consultores de dirección general. Una vez acordada la es-tructura fundamental, el consultor proseguía su labor elaborando diagra-mas detallados y descripciones de funciones para cada departamento dela organización cliente. A menudo se consideraba que el producto finalde la labor era una serie de diagramas e instrucciones orgánicas, pero, enrealidad, el principal beneficio para el cliente eran el esfuerzo y el análi-sis que se hacían para llegar a ese resultado: a menudo se redescubríanactividades olvidadas y «huérfanas», se definían actividades que no pa-recían estar a cargo de nadie, y se reasignaban o eliminaban actividadesmás o menos coincidentes.

Muchos consultores de empresas siguen abordando los problemas deorganización en esta forma. Sin embargo, un enfoque eficaz no empiezacon las estructuras orgánicas ni atribuye a la organización formal másimportancia de la que tiene realmente en el proceso total de dirección dela empresa. La estructura, en el sentido de forma de organización me-diante la cual se administra la empresa, depende de la estrategia, y eltipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación devarias estrategias fundamentales (como la expansión del volumen de ac-tividad, la dispersión geográfica, la integración vertical o la diversifica-ción)2.

Por consiguiente, si se le pide que preste ayuda en asuntos de organi-zación, el consultor debe examinar si el cliente ha definido sus objetivosy estrategias para el futuro desarrollo de la empresa y con qué recursosfuncionará ésta. Es aconsejable evitar toda rigidez en cuestiones talescomo cuál ha de ser la amplitud del control, o bien si las descripcionesde funciones pueden adaptarse a las personas o son las personas las quedeben adaptarse a las descripciones de funciones.

Se observa hoy una tendencia general a buscar disposiciones orgáni-cas innovadoras y flexibles, incluyendo disposiciones que no han sidoconsideradas por la teoría tradicional de la organización, pero que pro-bablemente son adecuadas para la situación particular en cuestión. Este

'Véase, por ejemplo, C. H. Kepner y B. B. Tregoe: El directivo racional (Panamá,McGraw-Hill (Lat,), 1969).

2 Véase A. D. Cnandler: Strategy and structure (Nueva York, Anchor Books-Doubleday,1966), págs. 16-17.

188

La consultoría en dirección general

método puede incluir una aplicación más amplia de la organización pormatrices y por proyectos, la racionalización de los canales de comunica-ción y de las corrientes de información (tanto horizontales como vertica-les) , o una revisión completa de la centralización y descentralización delas decisiones y de actividades operativas particulares dentro de la orga-nización.

16.5 Estilos de direcciónEn muchas tareas los consultores descubren que el problema no es de

estructura, de procedimientos o de planes, sino más bien del estilo enque el director general, o el equipo de dirección, desempeña el papeldirigente en la organización. Muchas dificultades psicológicas y socioló-gicas de organizaciones proceden de las actitudes y normas de compor-tamiento de sus altos directivos. La principal razón de este hecho resideen la naturaleza misma de la dirección, porque las actitudes y el compor-tamiento de las personas situadas en la cúspide de la organización estánbajo la constante observación del personal subordinado, que tiende aadaptar sus actitudes y comportamiento a los modelos establecidos porsus jefes. Ciertas pautas de comportamiento se difunden, pues, por todala organización y pueden arraigar muy profundamente. De este modo secrea un clima particular que puede determinar en alto grado la manerade actuar o de reaccionar en diversas situaciones.

Los problemas prácticos en esta esfera pueden entrar en uno o másde los tres grupos siguientes.

El primer grupo de problemas se refiere a la personalidad del directortal como se refleja en su comportamiento con el personal (especialmentecon subordinados) y en sus métodos y hábitos de trabajo individual.

Por ejemplo, si un alto director da instrucciones pero no se cuida de verificarsu cumplimiento, o es propenso a retrasar las decisiones todo lo posible, o bienlas toma rápidamente sin analizar los problemas, es probable que una forma decomportamiento análoga sea adoptada por muchos otros miembros de la organi-zación, y hasta posible que los que quieran actuar de otro modo encuentrendificultades. Otro ejemplo podría ser el de un director general que haya trabajadoen el sector producción en una etapa anterior de su carrera y que, en realidad,nunca haya dejado de ser un director de producción, y sólo esté realmente con-tento cuando llegan a su escritorio problemas detallados de producción, de ma-nera que puede dedicar la mayor parte de su tiempo a cuestiones de taller y deaprovisionamiento. Esta tendencia genera, desgraciadamente, un estilo defor-mado de dirección general, en el cual las diversas funciones de la dirección secombinan de una forma muy desequilibrada.

El segundo grupo incluye elementos y características del sistema devalores del director general o del equipo directivo. Es imposible enume-

Sobre la información para la dirección, véase capítulo 20.

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rar todos los casos de valoraciones o prioridades que la dirección puedeconceder de una manera u otra y mediante las cuales, intencionadamenteo no, da la pauta para el pensamiento y la acción de los demás miembrosde la organización.

Sin embargo, cabe ilustrar lo que queremos decir con los siguientes ejemplos:- renuencia a considerar propuestas de cambio, si son hechas por empleados

subalternos;- prejuicios contra las mujeres que ocupan cargos directivos y contra perso-

nas pertenecientes a grupos étnicos o sociales determinados;- preferir el chismorreo a la discusión abierta;- diversas formas de favoritismo, nepotismo o camarillas en la organización.Al dar estos ejemplos no deseamos sugerir que en sus investigaciones

el consultor sólo encontrará situaciones en que predominan actitudes ne-gativas por parte de los directores. Sin duda no es así, por frecuente quesea encontrar tales actitudes en organizaciones evidenteménte mal dirigi-das. Pero los consultores son llamados para abordar problemas y estosproblemas pueden residir a menudo en las actitudes y los sistemas devaloración de los directores. Es innecesario agregar que el consultor es-tará igualmente interesado en las actitudes positivas que constituyen lafuerza del cliente, y que tratará de desarrollarlas y fortalecerlas, espe-cialmente si de este modo puede facilitar la aceptación y aplicación desus propuestas.

El tercer grupo abarca modelos de estilo directivo adoptados y segui-dos en la actividad de dirección general en toda la organización. Porejemplo, McGregor analiza la diferencia entre la teoría X (la concepcióntradicional de la dirección y el control) y la teoría Y (la integración delos objetivos individuales y orgánicos de modo que cada miembro de laorganización pueda lograr el mejor modo posible sus objetivos indivi-duales dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa)'. En formaanáloga, Likert2 propone una clasificación de los sistemas de direcciónen cuatro tipos, a saber 1) autoritaria explotadora, 2) autoritaria bené-vola, 3) consultiva y 4) participativa.

Otro elemento clave afín del estilo de la dirección general es la co-municación dentro de la organización. Hay una gran diferencia entreorganizaciones en que la comunicación está muy restringida, la mayoríade personas están privadas incluso de la información que les interesadirectamente y la dirección no demuestra interés alguno por las opinio-nes del empleado subalterno y organizaciones que usan la comunicaciónpara obtener la cooperación y el apoyo de los empleados, fortaleciendoasí en ellos la sensación de pertenecer a la organización3.

1 D. McGregor: El aspecto humano de las empresas (México, Diana).2 R. Likert: Un nuevo método de gestión y dirección (Bilbao, Deusto)

La Recomendación núm. 129 de la OIT subraya la importancia de la comunicaciónentre la dirección y los trabajadores dentro de la empresa.

190

La consultoría en dirección general

Con las indicaciones anteriores sobre algunos aspectos del estilo dedirección no pretendemos agotar este componente esencial de la direc-ción general. Nuestro objeto es señalar dichos aspectos a la atención delconsultor y sugerirle que en muchos casos no es posible evitar talescuestiones, por delicadas y llenas de peligros que parezcan. Como mu-chos científicos del comportamiento han empezado a efectuar trabajosprácticos de consultoría en estos aspectos de la dirección, algunos con-sultores de dirección general prefieren dejar este terreno exclusivamenteen manos de los científicos, para «no quemarse los dedos». Esta actitudes directamente contraria al enfoque total de la dirección de empresas.Aunque el consultor en dirección general no tiene por qué convertirse enun científico del comportamiento, debe saber lo bastante sobre proble-mas prácticos y teorías para asumir su responsabilidad de proporcionarasesoramiento sobre los problemas «menos visibles y menos tangibles»del estilo y el clima de dirección de una empresa.

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LA CONSULTORIA EN DIRECCIONFINANCI ERA 17

17.1 Carácter y objeto de las consultas financierasPor su misma naturaleza las finanzas entran en todas las esferas de

los negocios: son un medio de obtener recursos para efectuar operacio-nes comerciales y sirven para medir el funcionamiento y los resultadosde una empresa, tanto en detalle como globalmente.

Por su carácter omnipresente, las finanzas figuran en muchas consul-tas de empresa. Como ya se ha explicado en detalle, la evaluación finan-ciera es un componente esencial de los estudios diagnósticos de organi-zaciones comerciales y de otro tipo1. En las tareas operativas el consultor financiero puede colaborar con consultores especializados en otrasesferas, particularmente la producción y la comercialización, midiendolas consecuencias financieras de sus propuestas o bien trabajando encuestiones como la fijación de precios en las cuales intervienen conside-raciones tanto financieras como de comercialización2. Pero el consultorfinanciero puede también emprender una tarea relacionada exclusiva-mente con asuntos financieros, como la planificación de estructuras fi-nancieras, la obtención de fondos y la elaboración de sistemas de conta-bilidad. A veces la consulta financiera resulta de la conciencia que tienenlos clientes de problemas como la escasez de dinero en efectivo. Otraposibilidad es que un estudio de la actividad del cliente, en particular laevaluación financiera, revele puntos débiles en las estructuras, sistemaso controles financieros. Con frecuencia consultores especializados enotros terrenos necesitan la ayuda de consultores financieros para evaluarla viabilidad financiera de sus propuestas. Una tarea operativa en la es-fera de la estrategia comercial y la planificación a largo plazo incluye

1 Véanse capítulos 6 y 7.2 Véase también capítulo 18, pág. 204.

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invariablemente consultas sobre las consecuencias financieras de diver-sas estrategias y de estrategias en la propia esfera financiera, incluso lasfuentes de nuevos recursos y el uso óptimo de fondos. Estas consultasexigen la participación de un especialista en finanzas, o bien del consul-tor en dirección general con una buena formación en este campo.

A fin de examinar el carácter de las consultas financieras, convieneconsiderar cuatro categorías:

- desarrollo de la empresa;- administración del capital;- alternativas operacionales de costo mínimo;- sistemas de contabilidad.

17.2 Desarrollo de la empresaEsta categoría incluye los estudios de viabilidad de nuevas activida-

des. Entre las nuevas actividades que suelen considerarse están el esta-blecimiento de nuevas fábricas, la adición de nuevas líneas de produc-tos, el cambio de los procesos de producción, la instalación de nuevoequipo, la entrada en nuevos mercados, el establecimiento de nuevoscentros de almacenamiento y distribución y la expansión de las activida-des actuales. En cada uno de estos casos el consultor estima los recursosque serían necesarios y los ingresos y los costos que resultarían de ellos.Cuando la actividad es nueva y distinta, como la construcción de unanueva fábrica en un país extranjero, el consultor considera la inversión,el ingreso y los costos totales. En el caso de ampliaciones o adiciones aoperaciones ya en marcha, la inversión, los ingresos y los costos suple-mentarios son más fidedignos. El objeto de la tarea consultiva es estimarsi los beneficios previstos justifican los recursos que el cliente deberíaaportar a la nueva actividad. Los cálculos financieros son simplemente lavaloración monetaria del trabajo, el material, las máquinas y las instala-ciones que deberían reunirse y los productos y actividades que resulta-rían de ellos. Para poder expresar sus previsiones en unidades moneta-rias, el consultor debe obtener esta información fundamental de los es-pecialistas en comercialización, producción y personal. Por consiguiente,los estudios de viabilidad suelen ser emprendidos por equipos de consul-tores.

Un ejemplo sencillo ilustrará el trabajo en equipo de los consultores en unestudio de viabilidad. Supongamos que un fabricante de zapatos de cuero quedesea entrar en el mercado de zapatos de goma pide a un consultor que efectúeun estudio de viabilidad. Un consultor de comercialización podría empezar anali-zando la demanda de diversos tipos de calzado de goma, tales como zapatillas degimnasia, botas de goma y chanclos en los mercados accesibles al fabricante.Después de la investigación, el consultor elegiría los tipos más prometedores,determinaría los precios y el volumen de ventas probable y propondría una cam-

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La consultoría en dirección financiera

pafia publicitaria y una organización de ventas. Todas sus propuestas deberíanser traducidas a cálculos de ingresos y de gastos por un consultor financiero. Siel mercado parece justificar la nueva actividad, un consultor de producción plani-ficará las instalaciones de producción y la mano de obra que deberían agregarse ala capacidad actual, y calcularía el material, el trabajo y los servicios que seríannecesarios para fabricar el calzado en cuestión. La información sería transmitidanuevamente al consultor financiero, quien determinaría el capital necesario paralas instalaciones suplementarias, calcularía el aumento de los costos de produc-ción actuales, y concluiría su estudio deduciendo los costos previstos de los in-gresos previstos para ver si el beneficio resultante supone un rendimiento favo-rable del nuevo capital a invertir. Finalmente propondría el método más ade-cuado para obtener el capital destinado a la nueva actividad.

Una empresa que se proponga expandirse mediante la adquisición ola fusión con otra puede contratar a un consultor para evaluar las conse-cuencias financieras. El cliente y el consultor prevén juntos el efectosobre la producción, los ingresos y los costos de la combinación de doso más empresas. Las líneas de productos pueden complementarse mu-tuamente y aumentar las ventas totales o, al revés, coincidir, con lo cualalguna debería ser abandonada. Las instalaciones y la administración dela producción y la comercialización generalmente pueden simplificarse demanera que la inversión y los costos combinados de las dos empresassean menores que los de las dos emp'resas por separado. Teniendo encuenta estas consideraciones, el consultor indica si la adquisición o fu-sión considerada beneficiaría a su cliente, por ejemplo, si dos empresasaéreas internacionales podrían unirse y emplear una sola cadena de ofi-cinas de reserva de billetes, instalaciones de servicios e instalaciones demantenimiento en todo el mundo en vez de las dos usadas por las em-presas separadamente.

17.3 Administración del capitalDos puntos interesan principalmente al consultor en cuanto a admi-

nistración del capital. El primero se refiere a las fuentes de fondos; elsegundo al mejor uso posible de los fondos. En una tarea de consultoríase considera sólo uno de estos aspectos, o se estudian ambos cuando elcliente desea una estimación del capital que necesitaría y recomendacio-nes sobre dónde y cómo obtenerlo.

Al asesorar sobre la obtención de fondos, el consultor examina laestructura de capital del cliente y sugiere establecer el equilibrio ade-cuado entre capital en acciones y préstamos y una relación adecuadaentre empréstitos a largo plazo y empréstitos a corto plazo. Tambiénconsidera las condiciones de los mercados financieros, las perspectivasde obtener capital especulativo o préstamos y los costos relativos dediferentes fuentes de fondos tanto a corto como a largo plazo. Si la em-presa cliente tiene cotización en la bolsa de valores, el consultor debe

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asesorarla sobre una estrategia mercantil para atraer capital y satisfacerlas normas jurídicas y las de la bolsa de valores. El consultor tambiénexamina la política de dividendos del cliente para asegurar una reinver-Sión adecuada de los beneficios compatible con la posibilidad de estimu-lar a los inversores a comprar acciones y a Sostener los valores bursátiles.

Como problema típico puede citarse el de un fabricante de manganeso que deseaadquirir un nuevo horno de fundición pero que necesita un importante capital paraello. El nuevo horno tardaría tinos cuatro años en entrar en pleno funcionamiento. Siel fabricante obtiene el capital emitiendo nuevas acciones, hará bajar probablementeel actual precio de mercado de sus acciones porque no podrá mantener la tasa actualde diyidendos sobre el capital aumentado antes que el nuevo horno entre en plenofuncionamiento. Una solución podría ser tomar nuevo capital en préstamo mediantetítulos que produzcan un interés fijo. El interés podría tratarse como gasto de capitalcon cargo al costo del nuevo horno. Este procedimiento permitiría a la empresamantener su dividendo actual, e incluso aumentarlo mediante una buena administra-ción, una comercialización dinámica y una elevación de la productividad de lacapacidad de fundición actual. Con tal programa, los títulos podrían incluir unaopción a convertirlos en acciones ordinarias dentro de un período de cinco a diez añosa un precio superior al actual precio de mercado. De esta manera el nuevo capitalcostaría menos que una emisión de acciones en este momento. Un consultorfinanciero con experiencia en operaciones de este tipo podría dar asesoramientoinestimable sobre la mejor estrategia financiera y actuar como guía autorizado ennegociaciones con banqueros, subscriptores, agentes del fisco, casas de emisión,corredores de bolsa y autoridades bursátiles.

El consultor financiero aconseja con frecuencia sobre el mejor uso delos fondos. Su asesoramiento es inestimable para establecer el equilibrioadecuado entre el activo fijo y el activo disponible y para mantener laliquidez. En este terreno señala las desventajas tanto del uso insuficientecomo del uso excesivo de empréstitos y explica al cliente las relacionesentre costos, volumen de producción y beneficios. También puede ayu-dar al cliente a apreciar la importancia de la rápida movilidad del capitalcirculante y del mantenimiento de niveles económicos de existencias,cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

En muchos países las empresas comerciales encuentran problemaspara administrar el crédito que dan a sus clientes. También se enfrentancon diversos problemas, financieros y morales, al decidir cuándo y cómohan de pagar sus deudas a sus proveedores. Los consultores financierosy los bancos comerciales pueden proporcionar asesoramiento útil a losdirectores sobre estas cuestiones y ayudarlos a mantener una buena flui-dez de efectivo 1

A menudo el consultor financiero subraya la necesidad de una polí-tica racional de depreciación y reposición que permita asegurar la reno-vación y el mejoramiento continuos de las instalaciones y del equipo,cuestión candente en muchas empresas en los países en desarrollo.

Véase, por ejemplo, P. Chambers: «Stop sleeping on cash'>, en International Man-agement, vol. 30, núm. 11, noviembre de 1975.

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La consuitoria en dirección financiera

17.4 Alternativas operacionales de costo mínimoCuando un director o un consultor de empresas puede elegir entre

dos o varias maneras de desarrollar una actividad, es posible que llame aun consultor financiero para que éste estime cuál es la más favorable. Lagama de tales consultas es amplia y puede implicar decisiones en cual-quier sector de la dirección de empresas (como reparar o renovarequipo, recurrir a las horas suplementarias o los turnos, comprar o alqui-lar equipo, fabricar o comprar ciertas partes, desarrollar un nuevo pro-ducto o comprar una licencia de producción, etc.).

En esencia el consultor sigue un mismo método en todos estos ejem-pios. Para cada alternativa estima los recursos que deberían invertirse,los ingresos o la producción que resultarían y los costos que se origina-rían, y compara luego las alternativas para determinar cuál promete unmayor rendimiento sobre la inversión a lo largo de la' duración previstade la operación. Puesto que se trata de ampliaciones o modificaciones delas operaciones actuales, el consultor debe basar sus decisiones en lainversión, los ingresos y los costos suplementarios, es decir, que han deagregarse a los niveles actuales.

En muchos casos el consultor puede fortalecer su ayuda elaborandoun método de evaluación adecuado a las condiciones particulares de laorganización y transfiriéndolo al cliente, de manera que las ulterioresevaluaciones de rutina puedan ser efectuadas por el personal del cliente.

17.5 Sistemas de contabilidadEl consultor financiero recibe muchas solicitudes de elaboración y

perfeccionamiento de sistemas de contabilidad. Los clientes esperan delconsultor amplios conocimientos y experiencia en la elaboración de sis-temas de:

- información para la dirección;- contabilidad financiera;- facturación para clientes;- control de crédito;- control de existencias;- compilación de nóminas;- control presupuestario;- contabilidad de costos;- contabilidad y protección del activo;- procesamiento de datos, incluidos métodos mecánicos y electróni-

cos1.

Sobre la consultoría en la elaboración de datos, véase capítulo 20.

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Al establecer uno o más de estos sistemas, los directores procuranasegurarse la posesión de medios suficientes para cumplir parte de sustareas de asignar recursos y planificar y controlar operaciones. Antes deempezar a elaborar un sistema de contabilidad, el consultor debe deter-minar qué apoyo esperan recibir los directores, cuál es el objetivo delsistema, qué información debe proporcionar, quién recibirá esta informa-ción y cómo la usará. Para asegurarse de que el sistema preste el servi-cio que se desea, el consultor tiene que:

- crear una organización adecuada;- prescribir procedimientos para reunir, almacenar y analizar datos

y difundir información;- diseñar impresos adaptados a los procedimientos;- elegir el equipo adecuado;- incorporar mecanismos de verificación y control.

Puesto que es el personal del cliente quien deberá utilizar el sistema,el consultor se ganará su confianza y su comprensión haciéndolo partici-par en la elaboración del mismo. Luego se ocupará de formar al personalencargado de aplicar los procedimientos y de orientarlo durante las pri-meras etapas de ejecución.

17.6 Contabilidad de inflaciónLos sistemas de contabilidad registran normalmente los costos histó-

ricos; la información que se obtiene de ellos no tiene, pues, en cuenta lasvariaciones de valor de la moneda. Pero la combinación de los costoscorrespondientes a çliferentes años en que han regido diferentes nivelesde precios no tiene más sentido que la suma de dólares, libras, kwat-chas, yen, francos, won y marcos sin su conversión previa en unamoneda común. En cierto número de países la inflación ha intensificadorecientemente este defecto.

Hace algún tiempo, por consiguiente, que tanto contables como con-sultores buscan un remedio a esta situación; a este fin se propuso últi-mamente la introducción de la «contabilidad en costos actuales»'.

Con este sistema se registran los materiales, los suministros, los ser-vicios y la utilización de activos fijos al costo de substitución en el ins-tante del consumo. Dicha contabilidad refleja asimismo los valores «aldía» de activos, pasivos y capital. Al registrar las transacciones en valo-

1 En inglés currení cosi accounting (CCA). Se encontrarán propuestas detalladas en ThcInflation Accounhing Steering Group's guidance maival on curreni cosi accounling, manualelaborado por el Institute of Chartered Accountants in England and Wales y otms variasasociaciones profesionales de contables. Figuraen él el llamadoExposure Draft ¡8 (ED 18), quees un proyecto de práctica normalizada de la contabilidad en costos actuales. Aquí sereproducen los conceptos principales del ED 18, con la debida autorización del editor.

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res actuales tiene en cuenta la inflación en todos los costos e informa-ción financiera. No se limita, pues, a una mera cnversión de históricos aactuales de los valores que figuran en los documentos financieros de fi-nal de ejercicio, la cual es inadecuada para las necesidades de la gestión.Al ultimar la contabilidad de inflación, una de las principales preocupa-ciones es la determinación de los valores actuales. En la medida de loposible, éstos deberían reflejar los costos reales de substitución y losvalores monetarios actuales. A cada elemento de los costos y a cadacategoría de activo y de pasivo puede corresponder un factor de conver-sión diferente.

Sin embargo, muchos contables profesionales no se muestran plena-mente adictos a este sistema de contabilidad y en muchos casos prefie-ren otras soluciones, tales como informes adicionales a las cuentas de laempresa. Tal era el criterio que imperaba en una reunión del Institute ofChartered Accountants in England and Wales, celebrada en julio de1977, en la cual fue rechazada una eventual obligatoriedad de dicho sis-tema.

Por el momento, los contables y consultores en gestión financiera tie-nen poca experiencia de la contabilidad de inflación. Los principios y losprocedimientos deberán adaptarse en la práctica. Sin embargo, «la intro-ducción de un sistema de esta índole no debería demorarse por la bús-queda de un grado de perfección ilusorio y probablemente inaccesible» 1

1 The Inflation Accounting..., op. CII., apéndice A.

La consultoría en dirección financiera

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LA CONSULTORIA EN DIRECCIONCOM ERCIAL

18.1 Generalidades

La consultoría relativa a las actividades de comercialización difiereen varios aspectos de la relativa a las demás funciones de la empresa. Enla comercialización la empresa se encuentra en contacto con entidadesexternas (competidores y clientes) que tienen existencia independiente.La misma supervivencia de la empresa depende de que sepa adaptarse alas condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las actividadesde dichas entidades externas.

Una de las paradojas de la función de comercialización es que cuandose examina de cerca tiende a desaparecer, como un riachuelo que sigue sucurso bajo tierra. La función de comercialización vuelve a aparecer enla superficie en dos formas: la formulación de estrategias, y la organiza-ción y dirección de las diversas actividades mercantiles de ventas, publi-cidad, investigación sobre productos y mercados, distribución fisica, etc.Esto crea una clara solución de continuidad en el diagrama de la orga-nización. Las cuestiones relativas a la estrategia global de la empresa,de la cual la estrategia comercial es una parte importante, sólo puedendecidirse en el nivel máximo de la organización, mientras que la gestiónde las diversas actividades mercantiles incumbe a la dirección intermedia.

Una tarea de consultoría que abarque la función de comercializaciónsuele transformarse, pues, en dos tareas bien separadas, una en el nivelde la formulación de estrategias y otra en el nivel de actividades. Estasdos tareas se tratan por separado en las secciones que siguen, pero ahoraconviene mencionar brevemente un tercer tipo de actividad de consulto-ría: la investigación de mercado. La investigación de mercado propor-ciona al cliente información analizada, y deja en sus manos la adopciónde toda medida necesaria. En muchos casos, la investigación de mercadoestá a cargo de consultores que se han especializado completamente en

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este terreno. Existe una amplia gama de estos consultores, que va desdelas grandes organizaciones que proporcionan datos a las empresas sobresu participación en el mercado a base de suscripciones hasta el indivi-duo, con frecuencia aunque no siempre profesor universitario, que sueleser contratado para investigar las posibles reacciones del público ante uncambio en el diseño del envase de un producto o para hacer un estudiode mercado como parte de un estudio de viabilidad de un nuevo pro-yecto industrial.

Por ejemplo, un fabricante de aceites de cocina estaba considerando la posibi-lidad de' introducir el aceite de semilla de colza, o aceite de colza, en la regiónoriental del Canadá. Este producto era de amplio uso en la región occidental,pero el fabricante temía que el nombre inglés del aceite (rape oil -rape, además decolza, significa violación y rapto) tuviera connotaciones negativas entre las amasde casa de la región oriental, en su mayoría de origen urbano. Puesto que supresupuesto para investigaciones era muy reducido, el fabricante no tuvo másremedio que confiar la investigación de este posible peligro a una firma consul-tiva pequeña. Esta firma, aplicando ingeniosamente una técnica que exige la me-dición de la dilatación de la pupila a una pequeña muestra de amas de casa,pudo mantenerse dentro de los límites del presupuesto y sin embargo dictaminarcon gran seguridad que el nombre del producto no sería una desventaja para sucomercialización.

El consultor que se ocupa de las actividades de comercialización deun cliente, a menos que pertenezca a una organización lo bastantegrande como para poseer su propia división de investigación de mercado(lo cual es muy raro), a menudo tiene que pedir ayuda a una o másorganizaciones especializadas en este tipo de investigación. General-mente es más barato subcontratar este trabajo que emprenderlo porcuenta propia partiendo desde el principio. Por consiguiente, los consul-tores deben conocer la existencia y la capacidad de dichas organizacio-nes especializadas. Las personas y organizaciones capaces de hacer bue-nas investigaciones de mercado son mucho más asequibles de lo quepodría suponerse, incluso en los países en desarrollo (y, además, algunasagencias de publicidad poseen servicios capaces de encargarse de estetipo de investigaciones). Para el consultor de comercialización, los espe-cialistas en investigación de mercado no son rivales, sino profesionalesque complementan su labor.

18.2 El nivel de la estrategia comercialLas decisiones estratégicas sobre comercialización tienen repercusio-

nes de largo alcance para la empresa en conjunto y para la dirección de1 La medición de la dilatación de la pupila del ojo es una técnica de investigación

avanzada para estimar el grado en que el consumidor prefiere o rechaza presentacionesnormales. La principal ventaja de la técnica es que requiere para su administración pocasinstrucciones o ninguna; su principal desventaja es el costo relativamente alto de los ms-trumentos necesarios y la capacidad que requiere su manejo.

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La consultoría en dirección comercial

ciertas funciones como producción, desarrollo de productos o control fi-nanciero. Por lo tanto, no es extraño que incluso propuestas de pocaimportancia provoquen objeciones enérgicas en el sector producción o enotras partes de la empresa y exijan la intervención de un nivel directivosuperior. Los cambios importantes, como el abandono o la adición delíneas de productos o la modificación' de la política general de precios,son evidentemente decisiones de dirección general que deben tomarse enel nivel máximo.

De punto de partida conveniente puede servir la clasificación de laorientación del cliente con respecto al mercado. Se reconocen tres orien-taciones: la empresa puede estar orientada al producto, orientada a laproducción u orientada al mercado. En una empresa orientada al pro-ducto lo que importa principalmente es el producto en sí, mientras queen la empresa orientada a la producción lo que importa principalmenteen las decisiones sobre diseño o modificación de productos es que laproducción del artículo sea fácil o barata. En estos dos casos se pasanpor alto o se relegan a segundo plano las consideraciones relativas almercado. En cambio, en una empresa orientada al mercado, las decisio-nes se basan en el análisis de las necesidades y exigencias del mercado,a fin de aprovechar las oportunidades que éste ofrece. Este enfoquepuede reportar iguales efectos beneficiosos que los otros dos, y evita encambio sus desventajas. Lo que es más importante, puede determinar laexistencia de nuevas oportunidades. Hablando en sentido figurado, cabedecir que la dirección de la empresa se formula las siguientes preguntas:

¿qué problemas de nuestros clientes pueden resolverse de maneramás económica o mejor con nuestros productos (o servicios) quecon cualquier otro producto de la competencia?¿quién tiene estos problemas?¿qué particulares circunstancias de nuestros clientes, reales o po-tenciales, indican la conveniencia de introducir modificaciones ennuestros productos, condiciones de entrega, etc.?

La idea de pensar con miras a dar soluciones a problemas es muy útilen la comercialización, pues ayuda mucho a la dirección a identificarnuevos mercados, a encontrar nuevos productos para los clientes actua-les de la empresa, a encontrar nuevos clientes para los productos actua-les y, lo que es muy importante, a descubrir la competencia potencial ytal vez insospechada.

Considérese el caso muy sencillo de un fabricante de tornillos y tuercas. Estaempresa probablemente se considera parte de la industria metalúrgica, y buscanuevas actividades dentro de este sector. Pero ¿qué pasa con sus clientes? Loque les interesa son medios que permitan unir elementos sólidamente. La em-presa podría, pues, sufrir la competencia de otras que fabriquen soldadores, re-maches, chavetas o colas. Esta amenaza es al mismo tiempo una oportunidad,

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La coñsultoría de empresas

puesto que los vendedores y distribuidores de la empresa ya están en contactocon un público que forma un mercado potencial para estos artículos, lo cualsugiere que podrían agregarse con provecho a la línea de productos de la em-presa. Los costos de la comercialización son elevados, por lo cual todo lo quepueda aumentar la eficacia de las diversas funciones de comercialización (estoes, reducir los costos unitarios de las actividades de comercialización) puede sersorprendentemente rentable. Tal ayuda puede ser resultado de la venta de másartículos por visita, de la expedición de envíos con más artículos y de la conver-sión de cuentas pequeñas, no rentables, en cuentas de volumen por lo menosmediano.

Toda la línea de productos del cliente debe analizarse de esta ma-nera, buscando lo que Staudt y

Taylorl llaman «congruencia» (esto es,pr.oductos que se apoyan mutuamente). Esta congruencia puede presen-

tarse en la producción o en las ventas, o en ambas. A menudo se ob-serva que algunos artículos forman parte de la fabricación sólo porque«encajan» en las instalaciones de producción (son fáciles de fabricar), sinque se preste atención a las demandas de los clientes, y con la consi-guiente disipación de los recursos de comercialización entre excesivosclientes potenciales. También es posible que ocurra lo contrario, esto es,que los medios de producción se dispersen demasiado con el objeto detratar de satisfacer todas las posibles demandas de los clientes actuales.

Luego, la línea de productos puede examinarse según los criteriosexpuestos por Drucker, especialmente desde el punto de vista de lasoportunidades futuras que ofrecen diversos productos, y el costo corres-pondiente al uso de estas oportunidades2.

Tal análisis proporciona una base sólida para las recomendaciones delconsultor sobre la adición o supresión de productos. A veces el análisisindica sectores que requieren más investigación. Por ejemplo, el directorde comercialización podría insistir en que ciertos tamaños en una líneade productos, aunque se vendan muy poco, son necesarios porque losdistribuidores de la empresa solicitan una gama «completa» a sus pro-veedores. Esta cuestión debe investigarse (a veces «solicitan» significasimplemente una leve preferencia), igual que la posibilidad de readquirirlos tamaños extremos, o subcontratar su fabricación.

En muchas empresas la fijación de precios se considera dominio es-pecial de contables que determinan a qüé precios el departamento deventas tiene que vender los productos de la empresa. Sin embargo, enesta esfera son aplicables tanto las consideraciones de comercializacióncomo los criterios de costos. El consultor en comercialización, si ob-serva que los precios son fijados por decisiones unilaterales de conta-bles, tendrá interés en examinar qué efecto tiene este procedimiento so-bre la comercialización y el volumen de ventas. Esto puede conducir a

1 T. Staudt y D. A. Taylor: Enfoque administrativo de la mercadotecnia (México,Herrero Hnos.. 1969).

2 p Drucker: Managingfor results (Nueva York, Harper and Row, 1964).

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1 Véase también capítulo 17, pág. 197.

La consultoría en direcçión comercial

una revisión de la política de precios, incluido el establecimiento de nue-vos procedimientos de fijación de precios en la organización cliente. Elobjetivo último sería usar mejor los precios como instrumento de comer-cialización, pero sin correr el riesgo de que el aumento de las ventas aprecios demasiado bajos cause una pérdida financiera.

El crédito concedido a los clientes suele ser otra fuente de conflictosentre el director comercial y el director financiero, especialmente enépocas de escasez de efectivo'. Es probable que en la mayoría de loscasos el director comercial atribuya demasiada importancia al uso delcrédito, lo cual es comprensible, puesto que su información sobre estepunto proviene de sus vendedores, que desean disponer del crédito comoinstrumento de venta. Cuando se observa este conflicto, es aconsejablehacer alguna investigación de mercado a fin de determinar cuál es laverdadera situación.

Otra esfera de problemas que debe considerar la dirección superior esla cuestión de la imagen pública de la empresa, esto es, la opinión quetienen de ésta sus clientes actuales y también la de sus clientes potencia-les, que es todavía más importante. Esta imagen debe corresponder demanera general a la imagen que la empresa tiene de sí misma, y cuyosvendedores deben crear.

Este problema puede ilustrarse con los resultados de una investigación sobrela imagen pública de tres grandes almacenes de una ciudad norteamericana, efec-tuada por la escuela comercial local. Cuando los estudiantes entrevistaron a losdirectores de los almacenes, uno de ellos les dijo que la imagen pública del suyose basaba en la calidad, el segundo que la del suyo se basaba en los precios queofrecía, y el tercero que el punto fuerte del suyo residía en el servicio. La inves-tigación de las actitudes de los consumidores reveló que estas tres imágenes,precio, calidad y servicio, efectivamente existían, pero que cada uno de los tresdirectores estaba equivocado en cuanto a la imagen pública de su almacén. Porlo tanto, cada director estaba, y había estado durante varios años:

malgastando la mayor parte de los fondos que destinaba a publicidad;malgastando la mayor parte del esfuerzo dedicado a formar a sus vendedo-res;dejando de dar a sus clientes el tipo de trato que esperaban de su almacén.

Cada uno de estos directores tenía la gran suerte de que los otros dos sehabían equivocado también en su juicio sobre el mercado. Entre tanto los comer-cios más pequeños de la ciudad se beneficiaban de que los tres grandes almace-nes no supieran sacar partido de sus ventajas.

El consultor, cuando sospeche que existe tal conflicto entre la imageninterna y la imagen externa de su cliente, debe investigar a fondo estaposibilidad. El método a emplear es cuestión de estrategia de consulto-ría. Cambiar la imagen de la empresa es una decisión dificil de tomar;por consiguiente, el argumento en favor del cambio debe ser muy fuerte.

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Por ejemplo, el consultor en comercialización puede pedir ayuda a unbuen consultor independiente especializado en investigación de mercadoque conozca bien las técnicas de investigación de actitudes. En todocaso, los elementos de juicio pertinentes deben ser reunidos y presenta-dos por una parte desinteresada, de manera que el cliente pueda estarseguro de la objetividad de la recomendación.

18.3 Operaciones de comercializaciónLas empresas difieren en sus ideas acerca de cuáles operaciones in-

cumben a la función de comercialización y cuáles no. Las ventas, lapublicidad, la promoción, las relaciones con distribuidores y la investiga-ción de mercado son consideradas por casi todas las empresas comofunción del director comercial, pero la situación suele ser mucho menosclara con respecto al desarrollo de nuevos productos, el diseíío de enva-ses o el transporte y almacenamiento de artículos terminados (distribu-ción fisica).

Por ejemplo, se ha relatado el caso de una empresa canadiense que aplazómás de dos años la decisión sobre un informe en que un consultor recomendabala construcción de un depósito intermedio de almacenamiento y distribución, quesegún los cálculos permitiría a la empresa ahorrar unos dos millones de dólarespor año. La simple razón de la demora fue que nadie podía llegar a decidir quédepartamento de la empresa se encargaría de administrar el depósito propuesto.Aunque este grado de ineficacia de una organización es raro, el caso sirve paraindicar lo difícil que resulta a la dirección tomar decisiones sobre la administra-ción de actividades que rebasan límites de departamentos.

Si esta situación existiera en el caso del cliente, se habría observadoen la etapa diagnóstica de la tarea consultiva, y se habrían formulado lasrecomendaciones adecuadas. Cuando descubra un caso de este tipo, elconsultor operativo en comercialización hará bien en consultar a su su-pervisor, pues la falta de claridad en la organización de la empresa enestos sectores puede ser un freno considerable para el progreso de sutarea.

Administración de ventas

Las actividades del consultor en este terreno son sencillas. La debidacapacitación y motivación de los vendedores son los elementos funda-mentales que deben verificarse, así como el modo en que los vendedoresdistribuyen su tiempo de venta efectivo entre clientes actuales y clientespotenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeñas. Otro puntoque ha de comprobarse es si la publicidad de la empresa se usa paraaumentar la eficacia de los vendedores, despertando la curiosidad y elinterés de los clientes. Tal interés facilita la concertación de citas y con-tribuye al buen éxito de las entrevistas. Este aspecto de la publicidjd es

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La consuitoría en dirección comercial

importante principalmente en la comercialización de artículos indus-triales.

Publicidad y promoción

Generalmente el cliente puede obtener de su agencia de publicidad buenasesoramiento sobre estas actividades, pero a veces la situación puedeencontrarse en manos de gente poco capaz, tanto en el lado del cliente comoen el de la agencia. Una práQtica corriente pero poco deseable es la de asignarsimplemente a los gastos de publicidad un porcentaje arbitrario sobre lasventas, efectivas o previstas. Es mucho mejor planificar las campañas depublicidad en términos de objetivos y luego calcular el costo necesario paraalcanzarlos. La suma puede ser muy superior abs recursos disponibles, encuyo caso habrá que revisar los objetivos y reducirlos a proposiciones másmodestas. El empleo de este método tiene la ventaja de dar al cliente ciertaidea de lo que puede esperar lograr con los fondos que destina a publicidad.

Distribución física

El análisis de la función de distribución física se divide en dos tipos.El primero es el análisis de grandes sistemas comp1ejs con expedicionesdesde y hacia muchos puntos, puntos intermedios de almacenamiento otransbordo, etc. Este tipo de análisis es sumamente complejo. Hay queconsiderar las ventajas que ofrecen grandes lotes de producción a la luz delos costos de almacenamiento en los diversos puntos del sistema, y la calidady rapidez del servicio ofrecido a los clientes a la luz del número de puntos dealmacenamiento intermedios; la optimización de la situación de estos puntosde almacenamiento exige cálculos muy extensos; y es necesario recurrir aprocedimientos muy refinados con el fin de elaborar horarios que eleven almáximo la utilización de vehículos. Esta es claramente una tarea paraespecialistas que sepan qué programas adecuados de computación sondisponibles y que tengan amplia experiencia en su uso.

El segundo tipo de análisis, que es con mucho el más corriente, sereduce a decidir qué parte de la distribución ha de efectuarse mediantevehículos de la empresa y qué parte ha de subcontratarse. Este tipo deanálisis es muy sencillo en principio, aunque puede ser a menudo difícilhallar los datos de costos necesarios. En general, y especialmente en lospaíses en desarrollo, el transporte que se efectúa con los vehículos delcliente es excesivo y el que se efectúa por subcontratación insuficiente.

Canales de distribución

El punto débil principal a este respecto es la tendencia a evitar losmayoristas para tratar directamente con el comercio al por menor, ten-

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dencia que también es particularmente pronunciada en los países en de-sarrollo. Con esta política es necesario mantener un personal de ventasexcesivo, con los consiguientes costos suplementarios. Es curioso que,en estas circunstancias, los directores comerciales crean que este nume-roso personal de ventas constituye una ventaja competitiva fundamental.Es sorprendente encontrar este concepto ingenuo en empresas que enmuchos otros aspectos pueden ser muy refinadas en materia de direc-ción, lo cual se debe a que muchos fabricantes consideran a los mayoris-tas como distribuidores ineficaces que no dan apoyo suficiente a sus ar-tículos. Pero con frecuencia es posible lograr ahorros considerables en-cargando distribuciones locales a personas que demuestran espíritu deempresa, incluso si ello implica crearles la empresa. También es posibleobtener una mejor cooperación de los distribuidores mediante sistemasde incentivo adecuados. Cuando el consultor prevé que una proporciónconsiderable de su trabajo estará consagrada a fabricantes de bienes deconsumo, hará bien en invertir tiempo en el estudio de los problemas ynecesidades del comercio al por mayor y al por menor.

Envase y desarrollo de nuevos productos

Estas dos actividades tienen en común que, si bien el trabajo queimplican suele estar a cargo de otros departamentos, es conveniente y amenudo vital que el de comercialización intervenga en ellas. Aquí elconsultor debe considerar dos cosas. Primero, el departamento comercialdebe poder participar de manera constructiva, es decir, efectuando ocontratando la necesaria investigación de mercado y de actitudes de con-sumidores y disponiendo de recursos para ello. Segundo, es necesarioorganizar medidas que aseguren que la participación del departamentocomercial se produzca en una etapa inicial y no, como ocurre con fre-cuencia, después que los planes han recibido forma definitiva. Estas me-didas pueden consistir en la creación de un «comité d nuevos produc-tos» o de un órgano equivalente, cuya aprobación sea necesaria para laasignación de más fondos al desarrollo de nuevos productos.

18.4 La consultoría en empresas comercialesEn este sector la movilidad o rotación de existencias es una de las

cuestiones fundamentales. En una empresa bien dirigida esta cuestiónconstituye el punto focal de todas las actividades; las compras y la plani-ficación del nivel de existencias se basan en el logro de objetivos para larotación de existencias.

La primera tarea del consultor en tales empresas es comprobar losprocedimientos de control de existencias. A menudo se observa que son

208

La consultoría en dlreçclón comercial

insatisfactorios, por lo que deben establecerse procedimientos adecua-dos. Tipos diferentes de artículos necesitan sistemas de control de exis-tencias diferentes. Hay cuatro sistemas principales, adecuados respecti-vamente para comestibles, mercancías en general, artículos de moda yartículos, caros (esto es, muebles, refrigeradores, máquinas fotográficascaras). Sin embargo, muchas empresas tienen que usar dos o más deestos sistemas, según la variedad de los artículos que vendan.

El establecimiento de procedimientos de control de existencias es laprimera tarea, porque la labor ulterior requerirá los datos que dichosprocedimientos proporcionen. En verdad, muy a menudo basta para latarea consultiva instaurar buenos procedimientos de control de existen-cias y enseñar a la dirección a usar datos de control de existencias en laplanificación y la administración de la empresa.

En otras tareas hay también diversos aspectos de dirección general(por ejemplo, la creación de regímenes de dirección por objetivos en em-presas multidepartamentales), y a veces es necesario organizar la forma-ción en técnicas especializadas.

Las actividades indicadas constituyen la labor principal de lo que po-dría llamarse la consultoría correctiva en las empresas comerciales. Perohay empresas que se encuentran en dificultades más graves a causa depolíticas inadecuadas. En estos casos los remedios suelen ser tan eviden-tes como drásticos, y la principal función del consultor consiste en dar ala dirección el apoyo moral necesario para tomar decisiones desagra-dables.

Por ejemplo, un comerciante minorista de artículos de lujo (relojes, artículosdeportivos, etc.) puede haberse dejado tentar dando crédito a largo plazo, porque deesta manera puede vender tales artículos más fácilmente (especialmente a consumi-dores irresponsables), y luego encontrarse con facturas sin cobrar equivalentes a lasventas de seis meses o más, y en su mayoría incobrables.

Con frecuencia los comerciantes minoristas eligen para su comercio lugaresinadecuados para los artículos que venden; por ejemplo, tratando de vender artí-culos de consumo cotidiano en un lugar apropiado para la venta de aparatpsdomésticos caros o viceversa. Una variante de esta situación es el caso del pro-motor de bienes raíces, carente de todo conocimiento sobre el comercio mino-rista o el comportamiento de los consumidores, que construye un centro comer-cial y luego alquila locales a minoristas inadecuados. Problemas de este tipo apa-recen en todas partes apenas empieza el auge de los centros comerciales en lazona, y en seguida se requiere la ayuda de consultores para resolverlos. Estosproblemas son muy corrientes en muchos países en desarrollo.

209

LA CONSULTORIA EN DIRECCIONDE PRODUCCION 19

La producción es esencialmente un proceso en el cual ciertos factoresse transforman en productos o servicios determinados. Existe, pues, unafunción de producción no sólo en el caso de las actividades manufacture-ras, sino también en otras actividades como la construcción, el trans-porte, la asistencia médica e incluso los servicios de oficina.

Este proceso de transformación requiere que el director de produc-ción tome decisiones con miras a lograr que un producto de la calidaddeseada sea entregado en la fecha establecida, en la cantidad estipuladay a un costo mínimo. La tarea del consultor consiste en asesorar a ladirección, en todos los casos en que sea 'necesario, acerca del mejormedio de alcanzar tal objetivo. En el desempeño de sus funciones, elconsultor en dirección de producción puede, en la mayoría de los casos,medir y estimar de forma tangible el fruto de su labor. En este sentido susituación es más afortunada que la de sus colegas en otras esferas de ladirección de empresas, como la dirección general o la dirección de per-sonal.

El consultor en dirección de producción puede enfocar su tarea enforma sistemática examinando los aspectos relativos:

- al producto o a los productos;- a los métodos y la organización del trabajo;- al personal.En el sector producción, los problemas que se presentan al consultor

pueden tener muy diversa importancia para la organización cliente.En un extremo de la escala están los problemas que pertenecen al

grupo de las «elecciones fundamentales»'. El consultor en producciónpuede tener un papel importante en un equipo que examine la estrategia


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total del cliente: por ejemplo, un consultor en comercialización puedesugerir que ciertos productos son complementarios, pues se destinan alos mismos clientes y se comercializan del mismo modo, pero el consul-tor en producción puede demostrar que los mismos productos no soncomplementarios desde el punto de vista de su producción.

En el extremo opuesto de la escala está el sinnúmero de problemascuyo denominador común es la necesidad de satisfacer ciertos criteriosde productividad, costo o satisfacción en el trabajo en particulares tareasde producción. Estos problemas tienden a ser de carácter operativo.Pero el consultor hará bien en no perder de vista las necesidades másgenerales de la organización cliente, pues no es raro que las tareas deconsultaría relativas a esferas muy concretas de la producción revelenproblemas mucho más profundos que tienen sus raíces fuera del sectorproducción.

En el apéndice 4 puede verse la historia de un caso concreto de con-sultoría en dirección de producción 1

19.1 El productoAunque el consultor en dirección de producción no sea un diseñador

de productos y nadie pueda exigirle que conozca todos los productos entodos sus detalles, ciertos aspectos del producto pueden predeterminar laeficacia de su fabricación en alto grado, y por lo tanto el consultor tieneque ocuparse de ellos. Con este objeto el consultor tendrá que obtener laplena colaboración de la sección de diseño de productos y de otras sec-ciones técnicas especializadas.

Con respecto al diseño del producto y de sus partes y accesorios, elconsultor puede tener que examinar:

- cuántas partes componen el producto; si algunas partes puedeneliminarse mejorando el diseño, o si es posible suprimir en ellascaracterísticas innecesarias;

- si ciertas partes pueden normalizarse para que puedan aplicarse aotros productos y permitan así el uso de las mismas máquinas,herramientas, plantillas o accesorios;

- si algunos componentes pueden ser reemplazados por otros másbaratos, pero capaces de cumplir la misma función (por ejemplo,en las industrias de productos químicos o de cosméticos ciertosmateriales inertes de relleno pueden reemplazarse fácilmente porotros);

- si el diseño es tal que el producto puede manipularse fácilmente.

212

'Véase pág. 347.

La consuitoría en dirección de producción

El consultor sabe que los productos tienen que adecuarse al equipocon que son fabricados (por ejemplo, a sus dimensiones, precisión, pro-ductividad y costo), y viceversa. En ciertos casos puede ser necesarioexaminar esta relación y hacer recomendaciones al cliente sobre el pro-ducto, sobre el equipo usado, o sobre ambos.

La utilización de materiales es otro aspecto importante, cuyo examenincluye no sólo los principales materiales empleados en la fabricación delproducto, sino también otros (envases, combustible, pinturas y lubricantes).

El consultor tiene que considerar la posibilidad de reducir al mínimolos desperdicios y de mejorar el rendimiento de diversos materiales.También puede examinar la posibilidad de reprocesar los desperdicios,utilizar los subproductos y vender los desechos y residuos.

En empresas que emplean y almacenan una gama muy amplia de ma-teriales, el consultor puede lograr mejoras contribuyendo a reducirla oincluso introduciendo normas en esta esfera.

Investigando ciertos aspectos de la calidad del producto, el consultorpuede a veces mejorar el control de calidad e incluso lograr ahorros. Aeste respecto el consultor puede examinar:

- si el nivel de tolerancia establecido es el adecuado desde el puntode vista de la comercialización y desde el punto de vista del costo(en ciertos casos se establecen normas de calidad innecesaria-mente rigurosas que pueden resultar muy caras);

- la situación y la frecuencia de los puntos de inspección, la necesi-dad de establecer otros nuevos o de suprimir algunos de los esta-blecidos;el método de muestreo empleado y su conveniencia;

- el interés de los trabajadores por la calidad del producto y la in-fluencia de su formación en dicha calidad.

19.2 Métodos y organización de la producción

Disposición de Ja fábrica

Varios síntomas pueden indicar la necesidad de mejorar la disposiciónde la fábrica:

- el material voluminoso o pesado ¿se desplaza más que el materialpequeño o ligero?

- el lugar de trabajo ¿parece angosto y reducido a causa de maqui-naria o equipo inaccesible o bien demasiado grande para el espa-cio disponible?

- ¿hay frecuentes retrocesos en el trabajo en curso o interferenciascon otros productos?

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- ¿hay signos de congestión en algunas partes, mientras otras pare-cen muy espaciosas?

- ¿hay limpieza y orden en los locales, sin material desparramadoque obstruya la circulación?

- ¿están asimismo los pasillos bien marcados y expeditos?- ¿es adecuada la utilización del espacio, particularmente en los lu-

gares de almacenamiento, y se aprovecha éste en altura?

Una vez evidenciada la necesidad de ocuparse de la disposición de lafábrica, el consultor debe reunir información sobre el espacio requeridopor la maquinaria, los almacenes, la fabricación en curso, los serviciosauxiliares (cantinas, lavabos, instalaciones telefónicas, etc.), calcular elespacio total necesario, determinar y diagramar el flujo de trabajo y final-mente combinar las necesidades de espacio con el flujo diagramado.

También es importante, sin embargo, estimar el costo de la disposi-ción propuesta comparando el ahorro en costos de espacio, equipo ymano de obra con el costo del espacio, la manipulación o el almacena-miento adicionales.

Manipulación de materiales

Introduciendo mejoras en la manipulación de materiales (uso de car-gas unitarias mayores, reducción de los desperdicios, distribución máshomogénea de la capacidad productiva) puede lograrse una disminuciónde los costos. En su estudio, el consultor puede observar los siguientesfenómenos:

- exceso de operaciones manuales de carga y descarga, particular-mente de materiales pesados, que pueden ser peligrosas;

- excesivo almacenamiento provisional y desordenado;- daños o roturas frecuentes durante el transporte.

El consultor puede entonces hacer un diagrama en que se indique elmovimiento del material en la zona investigada y se examine el tipo deequipo de manipulación empleado en cuanto a velocidad, depreciación,carga, flexibilidad de uso y necesidades de conservación.

Al elegir otro para substituirlo, conviene tener en cuenta las siguien-tes normas generales:

- la manipulación resulta más económica a medida que aumentan eltamaño de la unidad y la velocidad de transporte;

Véase, por ejemplo, OIT: Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, Oficina Interna-cional del Trabajo, 1973), oH. B. Maynard: Manual de ingenier(a de producción industria/ycomplementos (Barcelona, Reverté).

214

La consultoría en direcCión de producción

- los equipos y métodos polivalentes que pueden emplearse en lafabricación de varios productos deben preferirse a los diseñadosprincipalmente para un solo producto;

- la gravedad debe emplearse siempre que sea posible evitar despla-zamientos horizontales.

Para elegir el equipo pueden consultarse catálogos de fabricantes oliteratura de asociaciones de empresas de manipulación de materiales.Sin embargo, en esta esfera la estimación de los costos de diversos me-dios de manipulación debe contrapesarse con juicios de valor.

Conservación

El consultor debe investigar los métodos empleados para conservar yreparar equipo y maquinaria. En particular, debe averiguar:

- cómo se efectúan el engrase y la lubricación normal, y a cargo dequién está esta tarea;

-. en caso de que exista un sistema de conservación preventiva, siestá justificado y cómo se aplica;

- si existe un programa de inspección adecuado;- si se calcula y registra el costo de las reparaciones en cada má-

quina.

El consultor también debe investigar las reparaciones de urgencia 3/considerar si un aumento del personal de conservación resultaría benefi-cioso por reducir el tiempo de inactividad de las máquinas. Además, elconsultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida útil de cier-tos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificación desu diseño o un cambio de lubricante. Finalmente, debe estudiar los pro-blemas de reposición de máquinas en relación con los costos de conser-vación.

Si ha de procederse a una reparación general de elementos importan-tes del equipo, especialmente en las industrias de procesos, el consultorpuede ayudar al cliente a hacer ahorros considerables introduciendo pro-gramas para tales operaciones (aplicando técnicas de planificación dered, si es necesario).

Métodos de trabajo

Esta ha sido tradicionalmente una esfera en que el consultor de pro-ducción invierte buena parte de su tiempo. Sin embargo, a medida quelas operaciones de producción se van mecanizando o automatizando, elalcance del trabajo en esta esfera se hace más limitado.

215


El consultor que trabaja en este terreno examina cómo se efectúa unaoperación determinada y trata de elaborar un método más fácil y máseficaz para realizarla. Con este objeto emplea una serie de diagramasbien conocidos, como el de operaciones, el de recorrido, el de hombre-máquina y el de actividad. El consultor también debe entender de ergo-nomía, que es un elemento esencial del diseño de tareas.

Si bien muchas tareas se prestan a perfeccionamientos de este tipo, elconsultor debe dar prioridad a las que tengan importancja crítica, seaporque constituyen un punto de estrangulamiento o porque son repetidaspor varios operarios,

Es muy conveniente que el consultor invite a los trabajadores, a losencargados y a los directores a formular sugerencias, y que los hagaparticipar çn la elaboración de un nuevo método. En muchos casos, lostrabajadores y técnicos de producción pueden señalar posibilidades demejora que el consultor quizá no habría advertido.

Establecimiento de normas de rendimiento

Este es probablemente uno de los problemas más dificiles que abordael consultor en producción. Las normas de rendimiento son necesariaspor diversas razones, entre ellas para poder determinar los costos demano de obra y por consiguiente para poder decidir en materia de fija-ción de precios y de ofertas; en cuestiones de «fabricar o comprar», enproblemas de reposición de máquinas, etc. Estas normas son indispensa-bles para la planificación de la producción y para el establecimiento deescalas de salarios y sistemas de incentivo. Invariablemente existe ciertanorma para cada trabajo realizado, que puede ser una norma registradaoficialmente o una norma no estipulada pero que el encargado o el pro-pio trabajador estima para un trabajo determinado. El cliente recurre alconsultor en este terreno para que revise una norma oficial o para queestablezca tal norma, El consultor debe tener presente la importanciadecisiva de cumplir esta tarea con el conocimiento y la aprobación de laspersonas cuyo rendimiento ha de ser evaluado y de los sindicatos.

En general, el consultor puede usar uno de tres métodos: el muestreodel trabajo, el estudio cronométrico de tiempos o las normas de tiempopredeterminadas, o bien optar por una combinación de dos de estos mé-todos, o de todos ellos, en lugar de trabajo determinado. Por ejemplo, elconsultor puede emplear el muestreo del trabajo para determinar los su-plementos de tiempo que han de añadirse a un «tiempo tipo» basado enobservaciones cronométricas.

El muestreo del trabajo es probablemente el método más fácil y me-nos controvertido de evaluar el porcentaje de tiempo trabajado y la dis-tribución y las causas del tiempo inactivo. Puesto que este método sebasa en observaciones al azar, su fiabilidad depende de que el muestreo

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y el tamaño de la muestra permitan cierto grado de confianza. Por consi-guÍente, si ha de intentarse un muestreo de trabajo, el consultor debedeterminar primero qué nivel de confianza es necesario. La respuesta aesta cuestión depende del uso que se proponga dar a sus datos. Si leinteresa sólo una estimación rápida del porcentaje de tiempo de trabajoefectivo, el nivel de confianza y el tamaño de la muestra pueden redu-cirse.

El estudio cronométrico de tiempos es quizá el método más usadopara medir el rendimiento del trabajador. Tomando muestras y regis-trando tiempos, el consultor llega a cierto «tiempo observado para unatarea determinada». Este tiempo observado debe ser convertido en«tiempo normal» por un procedimiento de evaluación del rendimiento enel que el consultor asigna a un cierto ritmo de trabajo la calificación de«tipo». Si ha estado cronometrandc una operación cuyo rendimiento eva-ha, por ejemplo, en el 80 % de este «tipo», deberá luego corregir su«tiempo observado» en consecuencia. Pero la evaluación del rendimientose basa en el juicio del consultor, y por lo tanto es asunto controvertido.Se han hecho diversas sugerencias para superar este problema, pero laevaluación de rendimiento sigue basándose en gran medida en el juiciodel observador, quien puede, sin embargo, lograr cierta consistencia ensus evaluaciones mediante la experiencia y la comparación de los resul-tados de otros observadores.

La transformación de un «tiempo normal» en un «tiempo tipo» re-quiere la adición de suplementos por demoras normales en la tarea, desuplementos por necesidades personales y de suplementos por fatiga.Los dos últimos, que a veces se agrupan bajo el título de suplementos derelajación, también suscitan controversias. Se han hecho algunas investi-gaciones para determinar cuál ha de ser el suplemento por fatiga paradeterminado contenido de trabajo y determinadas condiciones de trabajo,pero es difícil imaginar una respuesta adecuada a todas las posibles si-tuaciones de trabajo. Tampoco es seguro que la investigación aplicable aciertas condiciones étnicas y climáticas y a otras condiciones muy con-cretas pueda generalizarse a condiciones diferentes. Al hacer la evalua-ción de suplementos, el consultor debe discutir abiertamente los suple-mentos tanto con los trabajadores como con la dirección de la empresa,a fin de llegar a un acuerdo con ambos.

Las normas de tiempo predeterminadas (NTP) tienen ciertas venta-jas, pues ofrecen un medio de comparación cuantitativa de diferentesmétodos de trabajo sin perturbar los métodos de uso y pueden emplearseincluso antes del establecimiento de una operación. Por otra parte, evi-tan el problema de la evaluación, y por consiguiente contribuyen a laelaboración de normas más congruentes. Sin embargo, también presen-tan varios puntos débiles. En general se elaboran para la producción enmasa, y pueden resultar caras para tareas individuales; también tienen

217

La consutoria de empresas

limitaciones en operaciones controladas por máquinas, y la idea funda-mental en que se basan, esto es, que los movimientos de trabajo puedensumarse y restarse, ha sido puesta en tela de juicio.

Otra cuestión es que existen actualmente más de 200 sistemas de NTP, quese conocen por sus nombres comerciales, como MTM, WF, DMT', etc., y elconsultor debe decir cuál es el más adecuado a sus fines. En este caso el consul-tor puede recurrir no sólo a la literatura, sino también a la ayuda de asociacio-nes, como las MTM, que existen en ciertos países.

Antes de pasar a otro tema, tal vez sea conveniente resumir el mé-todo que el consultor puede seguir para determinar las normas de rendi-miento y asegurar la mayor congruencia posible. Los principales pasospueden ser los siguientes:

identificar las tareas o actividades para las cuales es deseable es-tablecer normas, considerando el costo y la practicabilidad de laelaboración y la aplicación de tales normas;sobre esta base, determinar el alcance necesario de las normas (sise han de establecer para todos los trabajos, departamentos y/oproductos, o sólo para algunos de ellos);descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al ma-yor número posible de elementos comunes;decidir si se desea emplear sistemas macroscópicos (por ejemplo,un estudio cronométrico de tiempos) o sistemas microscópicos(normas de tiempo predeterminadas) o una combinación de ambos,en cuyo caso el consultor decide qué partes de la tarea han demedirse mediante cada sistema (en lo cual la índole de la tarea ylos costos son el factor determinante);si se emplea un estudio cronométrico de tiempos, verificar si haycongruencia entre elementos comunes efectuados en diversas par-tes del lugar de trabajo, y cerciorarse de que se dispone de datossuficientes para hacer una estimación del tiempo observado con elgrado de confianza necesario;si se emplean NTP, asegurarse de que los elementos de la tareapueden deducirse fácilmente del sistema de NTP elegido; tambiénes preferible hacer comprobaciones al azar con un cronómetropara verificar que los tiempos de las NTP no necesitan reajuste(esto puede ser necesario cuando se usa una tabla de NTP en otroambiente socio cultural).

Por supuesto, el establecimiento de normas de rendimiento presuponeque el método de trabajo ya ha sido mejorado o no puede modificarse,pues todo cambio del método de trabajo requeriría una nueva norma.

'MTM = Methods-Time Measurement; WF = Work Factor; DMT = DimensionalMotion Times.

218

La consultaría en dirección de producción

Planificación de la producción

La elección del método de planificación que ha de emplearse dependedel carácter de la operación. En las operaciones normales de producciónen proceso y de fabricación en serie, pueden emplearse diversos méto-dos de planificación, que van desde el uso refinado de métodos matemá-ticos de «espera en cola» a los programas y diagramas ordinarios. Perocuando la planificación concierne a un proyecto especial con largotiempo de producción, como la construcción de un buque, de una fábricao de un edificio, puede emplearse la planificación de red, pues permiteusar los recursos en forma más racional y comparar diversas combina-ciones de costos y tiempos.

En el caso de producción orientada a la distribución (a diferencia deproyectos especiales como la fabricación de aviones, grandes motoresDiesel, turbinas de vapor ó buques), el punto de partida del proceso deplanificación es la previsión de la demanda que se establece con la ayudade la sección comercial. El consultor de producción debe verificar lafiabilidad de tales previsiones antes de emprender la planificación de laproducción, pues una discrepancia entre ambas puede dar lugar a pérdi-das de pedidos o a exceso de existencias, y es a menudo tema de dispu-tas entre el director comercial y el director de producción y entre susrespectivos personales. Además de las previsiones, que se traducen en unconjunto de operaciones para diversos productos en la gama de los mis-mos, el consultor tiene que calcular las horas de máquina necesarias paracada comjonente del producto, determinar el tiempo de trabajo total yconferir cierta flexibilidad a su sistema de planificación a fin de dejar unmargen para situaciones de emergencia.

La dificultad reside a menudo en que existen operaciones que origi-nan estrangulamientos, y muchos consultores, en vez de concentrarse enellas, orientan la planificación y la fijación de programas al conjunto detodas las operaciones. Una labor eficaz de análisis y planificación debeevidenciar la escasez de horas de máquina o de operarios en ciertos cen-tros de trabajo y presentar propuestas a este respecto a la dirección.

Una vez establecido un plan de producción, es importante que tam-bién se establezca un sistema de control para comunicaciones e informa-ción ulterior, que permita verificar la marcha del proceso y corregir losplanes en consecuencia.

En el caso de la planificación de red para proyectos especiales, enque se emplean técnicas como el CPM o el método PERT', la tareafundamental del consultor consiste en considerar el uso de diversos sis-temas, cada uno de los cuales tiene su factor de costos, su plazo y susexigencias específicas en cuanto a organización y control de operaciones.

1 CPM = Crítica! Path Method; PERT = Programme Evaluation and Review Tech-nique.

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La planificación de la producción, particularmente cuando se trata deuna amplia gama de productos o comprende centenares de componentes,resulta mucho más factible con auxilio de una computadora1. Lo mismocabe decir en general para las redes de planificación que contienen más de200 actividades.

Control de las existencias

La mayoría de los consultores abordan el problema del control de lasexistencias analizando valores para distinguir los artículos «A» (que sonpocos, pero los más caros) de los artículos «B» y «C» (estos últimosconstituyen la gran multitud de artículos relativamente baratos que semantienen en existencia).

Luego elaboran una estrategia de pedidos para los artículos «A» ba-sada en el uso de «modelos de existencias» para determinar la cantidadóptima de pedido comparando los costos de los pedidos con los de man-tenimiento de existencias. Las existencias necesarias se calculan enton-ces comparando los costos de oportunidad (la probabilidad de perderventas si se agotan las existencias) con los costos de mantenimiento deexistencias. En el caso de los artículos «B», los pedidos se efectúan enfunción de exámenes periódicos de las existencias o siempre que se al-cance un nivel mínimo, y en el de los artículos «C», pueden hacersepedidos en masa en fechas predeterminadas.

Esta es en realidad la situación ideal. En la práctica, la habilidad del consul-tor depende de su capacidad para pasar de lo ideal a lo práctico. Por ejemplo, enel caso de un mayorista que comercia en maderas de diversos anchos y tipos, esnecesario decidir en forma relativamente arbitraria qué artículos han de clasifi-carse como artículos «A». Además, la cantidad óptima de pedido puede no resul-tar práctica por diversas razones. Por ejemplo, si el mayorista importa ciertasvariedades de madera de la URSS o del Canadá, no siempre podrá recibir envíosdurante el invierno, y por consiguiente es necesario reajustar las fechas. Apartede ello, cierta cantidad óptima de pedido puede resultar insuficiente para serenviada a una región lejana, o el mayorista puede obtener un descuento intere-sante aumentando la cantidad.

La cuestión de las existencias necesarias también debe estudiarse concuidado. En muchos casos la incertidumbre en las fuentes de suministroo de transporte, la disponibilidad de divisas o la previsión de tendenciasinflacionarias obligan a una revisión del nivel de existencias necesarias.

El objeto del análisis precedente no es disuadir al consultor de aplicarmétodos científicos al control de existencias, sino subrayar que tales es-trategias de existencias, una vez elaboradas, deben ser consideradas conla dirección de la empresa y reajustadas si es necesario.

220

1 Véase capítulo 20.


La organización de inventarios de existencias es otro terreno de in-tervención para el consultor. En algunos casos debe investigar la viabili-dad de introducir sistemas de registro por computadoras. En otros, encambio, tal vez sea posible incluso suprimir el procedimiento de registroy limitarse al control flsico en aras de la simplicidad. Por ejemplo, en uncomercio al por menor que mantenga varios registros de entrada y salidade existencias para un artículo como cintas (un artículo <C») según suancho, color y material, bien puede ser conveniente substituir tales regis-tros por un método visual y sencillo como el sistema de dos cajasl.

19.3 Los aspectos humanos de la producciónEl elemento humano es el factor determinante en toda operación. Se-

ría ingenuo proponer y más aún aplicar una recomendación sin la parti-cipación de las personas afectadas y sin examinar el efecto de la medidasobre las personas. Hay cuatro esferas principales que deben conside-rarse a este respecto en las consultas sobre dirección de producción.

condiciones físicas de trabajoEl consultor debe prestar atención a las medidas tomadas en el lugar

de trabajo con el fin de proteger al trabajador de condiciones adversas detemperatura, humedad, iluminación y ruido, así como de la contamina-ción del aire, del polvo y de las radiaciones, factores que pueden causarintoxicaciones o efnfermedades profesionales. Existen normas de seguri-dad en muchos casos, pero lo que importa es que se apliquen efectiva-mente.

En segundo lugar, debe averiguarse si existe un sistema adecuado deasistencia médica, incluidos medios de emergencia y de higiene, y si estáen marcha un programa de educación sanitaria, particularmente en fábri-cas que trabajan con productos peligrosos.

Seguridad

No es raro que la dirección de una empresa se interese por los llama-dos aspectos técnicos de la prevención de accidentes, esto es, el sumi-nistro de guantes, botas o anteojos de protección, dispositivos de guardapara máquinas, etc. Sin embargo, en la mayoría de las fábricas un nota-ble porcentaje de los accidentes se debe más a errores de juicio o anegligencia que a la falta de guardas o de equipo de protección.

El consultor puede obtener muchos datos reveladores mediante unanálisis de los registros de accidentes por causas, departamentos, horas

1 Sistema según el cual las existencias se dividen en mitades y éstas se colocan en doscajas; cuando la primera caja está vacía, el comerciante hace un nuevo pedido.

221


del día y días de la semana, o incluso por personas. Estos registros pue-den proporcionar información inestimable para introducir un plan de se-guridad, que siempre debe incluir la formación del personal.

Satisfacción en el trabajo

La mayoría de los consultores de producción se preocupan de la pro-ductividad y descuidan la satisfacción en el trabajo. La cuestión es su-mamente compleja, pues gran número de factores contribuyen a la satis-facción en el trabajo. No obstante, en el contexto de un taller de pro-ducción, el diseño del proceso, el método de trabajo, la disposición dellugar de trabajo y la organización de los grupos de trabajo afectan muchola satisfacción del trabajador. Conviene, pues, que el consultor examinelas consecuencias que sus propuestas tendrían en este terreno y que lasmodifique, si es necesario, a fin de lograr un equilibrio entre productivi-dad y satisfacción en el trabajo.

Más concretamente, el consultor debe considerar las posibilidadestanto de ampliación como de enriquecimiento del trabajo. Los ciclos detareas pueden prolongarse, particularmente en el caso de trabajos monó-tonos y aburridos, el trabajo puede hacerse más variado agregando nue-vas tareas, como la conservación de rutina, o puede delegarse más res-ponsabilidad al trabajador para que tome por sí mismo decisiones sobrealgunas cuestiones relacionadas con su trabajo.

Las tareas pueden enriquecerse diseñando un proceso de trabajo paratodo un grupo en vez de una actividad individual, y dando a estos gruposcierto grado de autonomía que les permita intercambiar tareas y hacertrabajos más interesantes y más variados.

Participación

Gran parte del éxito de un consultor de producción depende de sucapacidad para hacer que el personal participe en el diagnóstico de pro-blemas, en la formulación de propuestas y en su aplicación. El consultorque aborda su tarea creyendo que conoce todas las respuestas y de-seando imponer sus opiniones fracasa invariablemente. Hay muchos as-pectos técnicos y humanos de cada tarea que deben tenerse en cuenta aldiseñar o modificar una operación, y el consultor no puede conocer to-dos los detalles. Es posible que se sorprenda viendo con qué facilidad elpersonal responde a sus preguntas, formula sugerencias útiles y proponemejoras si estima que el consultor es sincero, aprecia sus opiniones ytiene en cuenta sus necesidades e intereses.

222

LA CONSULTORIAEN LA INFORMATICA 20

En este capítulo se trata de la consultoría en dos esferas estrecha-mente relacionadas. La primera los sistemas de información puedeformar parte de cualquier tarea de dirección general o funcional (sin in-cluir necesariamente la tecnología empleada para tratar la información).La segunda el tratamiento de datos requiere generalmente examinary con frecuencia volver a diseñar a fondo tanto el sistema de informa-ción como los métodos de tratamiento de datos. Antes de ver las aplica-ciones de las computadoras y su relación con los problemas de direcciónde empresa desde el punto de vista de la consultoría de empresas, exa-minaremos primero las cuestiones más generales y fundamentales de lossistemas de información de dirección de empresas.

20.1 Sistemas de información y sistemas de decisióny control

Ningún sistema de información es un fin en sí mismo. El consultorexperimentado tiene clara conciencia de ello, pero en situaciones prácti-cas esta verdad general aparentemente evidente asume la forma de pre-guntas y respuestas más concretas. Con frecuencia el consultor oye que-jas de la dirección acerca de la falta de información adecuada o de lademora excesiva con que se facilita información a los directores, demoraque puede hacer perder a la empresa oportunidades importantes.

Si tal es el problema que se presenta al consultor, éste debe examinarla relación entre la información y los diversos tipos de medidas de ladirección de la empresa para las cuales esta información puede ser nece-saria. Lo que para la dirección parecía ser simplemente un problema deinformación puede resultar un punto débil en el sistema de decisión: porejemplo, ¿se conciertan los plazos de entrega sin consultar a los respon-sables del programa d producción o del suministro de materias primas?

223


De este modo se abre toda una nueva esfera de investigación en la es-tructura de la organización y sus relaciones internas, y el consultor debeprocurar que su cliente acepte ampliar las atribuciones de la tarea a finde permitir tal investigación.

Entre los argumentos que el consultor puede emplear justificadamenteestán los siguientes:

- poco se logra mejorando la disponibilidad de información si no seasegura que esta información se empleará con un fin determinado;

- el tiempo y el esfuerzo suplementarios necesarios para investigarmás a fondo el sistema de decisión pueden quedar más que com-pensados por ahorros en costos de equipo o de elaboración desistemas;

- en muchos análisis detallados de problemas emprendidos inicial-mente con la idea de elaborar un sistema a base de computadorasel problema se ha resuelto sin recurrir a ninguno.

Por su parte, la dirección de la empresa puede esgrimir contraargu-mentos como los siguientes:

- la dirección quiere una computadora aun cuando no la necesiterealmente;

- el único modo de llamar al orden al responsable de negociar losplazos de entrega de los proveedores es someterlo a las exigenciasde la disciplina de la computadora («echémosle la culpa a la com-putadora»); lo que significa, en otras palabras, que las deficienciasdel sistema de decisión se arreglarán automáticamente gracias a lasuperior calidad de la información (especialmente si ésta es tra-tada por una computadora), y que se desarrollarán relaciones deorganización para facilitar nuevos canales de información.

El consultor puede tener que trabajar dentro de estas restricciones,en cuyo caso debe prestar especial atención, en la fase de aplicación, alas disposiciones cotidianas sobre el suministro y el uso de la informa-ción facilitada.

20.2 Cuánta información, cuándo y cómo

Si cliente y consultor han acordado que por lo menos parte del pro-blema puede resolverse mejorando la información, el consultor puedeencontrar dificultades para controlar un proceso que él mismo ha puestoen marcha. Al principio el consultor se ha esforzado por ampliar las no-ciones de la dirección sobre los tipos de información de que podría dis-poner y los usos que podan dárseles. Pero, habiendo despertado estenuevo entusiasmo por la información, el consultor puede tener que re-

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La consultoria en la Informática

frenar la tendencia de la dirección a desear saberlo todo, en todo mo-mento, desde una multiplicidad de perspectivas de análisis. El consultordebe tener firmemente presentes el uso que ha de darse a la informacióny la diferencia entre la información vital y la información «que sería inte-resante tener» y ayudar a su cliente a mantener la misma perspectiva.

Esto puede lograrse bastante fácilmente si el consultor sabe hacer veral cliente que la información tiene un costo y un valor. El valor de lainformación es notoriamente dificil, aunque no imposible, de cuantificar.Por ejemplo, «si tenemos información actualizada y fidedigna sobre laspromesas de entrega de los proveedores y sobre el funcionamiento de lassubunidades, y un margen de previsión de componentes que nos permitatrabajar en caso de no recibir entregas, podemos reducir las existenciasen un 15 %». El costo es menos dificil de cuantificar. No hay duda deque el cliente puede contar con una base de datos y con un sistema dedirección apoyado en ella que permita responder en seguida práctica-mente a toda pregunta, pero ¡a qué costo! El consultor tiene la obliga-ción de hacer ver a su cliente la relación entre el costo y el beneficio dela información, y de justificar las propuestas sobre sistemas de informa-ción mediante el correspondiente análisis de costos y beneficios.

También hay que formular diversas preguntas sobre «cuándo» y«cómo». Los informes sobre el nivel de existencias, los análisis de deu-dores, los estados de carga de las máquinas, etc, ¿deben ser mensuales,semanales, diarios, horarios o instantáneos? ¿Y qué grado de detalle hande tener? ¿Es equitativamente importante que un programa de produc-ción pueda encontrarse tanto por el número de tarea como por el número.de máquina? El consultor debe ser el árbitro objetivo entre necesidadesy prioridades en conflicto. Con este fin puede pedir ayuda especializadaen la evaluación de las consecuencias de cierta solicitud de informaciónsobre la estructura de una base de datos y sobre la complejidad del tra-tamiento de los mismos; sin embargo, su objetivo debe ser someter alcliente alternativas con sus respectivos costos y beneficios, un informedel punto en que empieza a regir la ley de los rendimientos decrecientes,y sus propias recomendaciones firmemente basadas en la utilidad pre-vista de la información.

20.3 Mejoramiento e integración de sistemasTodas las organizaciones poseen una multiplicidad de sistemas de in-

formación, tanto formales como informales, a diversos niveles y con di-versos grados de eficacia y de conveniencia. El consultor debe determinar:

i) el grado en que los sistemas en uso, si se «depuraran» y reajustaranpara que facilitasen información en el nivel y en la forma debidos,podrían satisfacer las necesidades recién advertidas;

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ji) el grado de compatibilidad entre los sistemas, y el grado en quese interactúan;si ha de recomendar el mejoramiento (en precisión, actualización,forma, contenido, etc.) de los sistemas en uso, con lo cual sereducirían al mínimo los cambios estructurales necesarios, o bienadoptar un enfoque de «vuelta a empezar» que, aunque de asimi-lación menos fácil, está exento de actitudes del tipo «siempre seha hecho así».si, en vista de que son pocos los sistemas de información autosu-ficientes e independientes, ha de planificarse un mejoramientoglobal de los sistemas (en el cual todas las interacciones entre lossubsistemas se percibieran claramente) o bien hay que concen-trarse en una esfera funcional o nivel de decisión básico.

Debe recordarse que el dinamismo de las exigencias de información yla complejidad de las relaciones de organización pueden hacer que laintegración total de un sistema de información sea prácticamente imposi-ble. Puede ser más prudente, al principio, buscar la integración verticaldentro de una función (por ejemplo, informes de producción a nivel ope-rativo para supervisores directos, resúmenes de producción de tallerpara la dirección intermedia, informes por departamentos sobre produc-ción y costos, para la dirección superior) o bien la integración horizontalentre funciones (información entre ventas, existencias, producción y fi-nanzas, etc.). Por valiosos que sean los planes y estrategias generales, elcliente desea obtener resultados tangibles de su sistema de información.

Cualquiera que sea el grado de integración, implica la existencia deinformaciones que satisfagan las necesidades de diversos usuarios. Sinembargo, ün obstáculo frecuente para la integración eficaz ha sido lafalta de racionalización de las diferentes versiones de una misma infor-mación que coexisten en una organización; Los datos sobre costos yprecios de que disponen los departamentos de ventas, de costos y decontabilidad son un buen ejemplo de informaciones que, a causa de dife-rencias en el uso, en la frecuencia de su actualización y tal vez en loscriterios empleados para establecer valores (contabilidad de costos mar-ginales o de costos de absorción), pueden resultar incompatibles. El con-sultor debe procurar descubrir la razón de las diferencias y asegurarse deque la información integrada satisfaga las necesidades de los diferentesusuarios. Deben apreciarse las consecuencias de los cambios en los da-tos fundamentales para todos los usuarios y se debe llegar a un acuerdosobre los procedimientos normales de actualización y sobre la responsa-bitidad por el mantenimiento de la documentación al día.

226

La consultoria en la informática

20.4 Elaboración de datos con computadorasEn un momento dado de una tarea sobre sistemas de información, el

consultor puede encontrar que le preguntan: «i,Podríamos (o deberíamos)usar una computadora?» O el propio consultor puede formularse lamisma pregunta si, a su juicio, la organización cliente es susceptible deresponder a innovaciones con efectos de largo alcance.

Viabilidad de los sistemas

La primera cuestión es la de la viabilidad. El problema de muchossistemas de información basados en computadoras es que, aunque seantécnicamente factibles (esto es, puedan funcionar con una computadora),no funcionan eficazmente en el ambiente formado por el conjunto de laorganización. Un ejemplo típico de esta situación es el de un sistemacomplejo de computadoras alimentado con «basura» (datos inexactos).En efecto, la mayoría de los sistemas basados en computadoras presu-ponen la existencia de datos de entrada exactos, expresados de formamuy precisa, y con frecuencia sumamente precisa, siguiendo un pro-grama igualmente preciso. ¿Puede la organización cliente garantizar elcumplimiento de tales condiciones?

Es muy posible que el consultor de empresas tenga que determinar si,en las condiciones del caso, un sistema funcionará sin departamento detratamiento de datos o bien si es posible lograr las condiciones necesa-ra. El punto de partida es asegurarse de que el producto del sistemasea lo que se necesita en cuanto a contenido básico, grado de condensa-ción, precisión, frecuencia y actualización, presentación, etc., dentro delos límites del necesario compromiso entre perfección y costo y de laobservancia de los demás criterios de funcionamiento eficaz de sistemasmencionados más arriba.

En cuanto a los datos de entrada, el consultor debe estar conscientede las arbitrariedades de las fuentes de datos designadas. Por ejemplo,que el controlador de almacenes haya suministrado siempre cierto tipode datos no significa que él sea necesariamente la única o la mejor fuentede estos datos, particularmente si la información se necesita ahora enotra forma, con mayor grado de exactitud o en un punto diferente de unproceso. En general, la información se proporciona más rápida y exac-tamente si forma parte de las operaciones normales de una unidad de laorganización. El consultor debe evitar proponer actividades de genera-ción y recolección de datos ajenas al contenido del trabajo normal, queno tengan ninguna consecuencia (aparte censuras) para quien los facilitao que exijan una precisión, una frecuencia o una exactitud de formula-ción que superen su capacidad. No es realista exigir fichas de remesasde producción limpias y legibles por la máquina de un operario cuyas

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manos están forzosamente manchadas de aceite; sin embargo, muchossistemas refinados se basaban precisamente en tales supuestos, y porello han fracasado. El esmero del personal de oficina exige una forma-ción previa, e incumbe al consultor indicar este hecho si tiene algunaduda acerca de la viabilidad de las propuestas iniciales suyas o ajenas.

Creación de ficheros

El consultor también puede tener que intervenir en la tarea, con fre-cuencia subestimada, de creación de ficheros. El fichero general paraasignación de pedidos, control de existencias, expedición y facturacióncontiene elementos de información procedentes de ficheros dispersos envarios departamentos (tramitación de pedidos, fijación de precios, regis-tros de existencias, almacenes, expedición, facturación, etc.). El cotejode estos datos requiere una cuidadosa planificación y una amplia visiónque pueden superar la capacidad o la autoridad del diseñador de siste-mas. El consultor debe tener presentes los siguientes puntos:

i) la exactitud y la actualización de los datos en el momento detransferirlos a la memoria de la computadora (ies posible transfe-rir el saldo de existencias inmediatamente después de un controlfísico de las mismas? ¿Es factible efectuar tal control en períodosdistintos de los de poca actividad comercial? ¿Es posible hacer latransferencia progresivamente, y en ese caso, qué problemas decontrol se presentan?);

ji) disponibilidad de los ficheros (puede facilitar sus ficheros deprecios el departamento de pedidos para transferir la informacióna la memoria de la computadora? ¿Qué pasa con los cambios deprecios notificados durante el período de transferencia?);necesidad de personal suplementario (puesto que el «sistema anti-guo» debe seguir funcionando durante el período de transferencia,¿es posible realizar las nuevas tareas de creación o validación deficheros sin personal suplementario? ¿Cómo puede organizarseel trabajo y asignarse las funciones de manera que la colaboraciónsea máxima y la perturbación mínima?);la viabilidad y conveniencia del funcionamiento paralelo (el sis-

tema «antiguo» y el «nuevo» ¿pueden funcionar en paralelo? Ental caso, ¿durante cuánto tiempo? ¿Qué pasará silos resultadosno concuerdan? ¿Está la dirección realmente decidida a adoptar elnuevo sistema?).

La relación consultor-cliente en el uso de computadoras

En capítulos anteriores se subrayó la importancia de esta relación yse dejó bien sentado que el éxito final radica en una realización con-

228

La consultoría en la Informática

junta'. Son pocos los ámbitos de la consultoría en que es tan indispensa-ble tomar en serio este axioma, pues muchos de los problemas que afli-gen a las organizaciones en el uso de computadoras son resultado directode la resistencia de la dirección de la empresa a tomar parte activa en laelaboración de sistemas basados en computadoras. Su aparente comple-jidad técnica y el vocabulario especializado propio de las mismas hancreado barreras psicológicas que resultan dificiles de superar para mu-chos directores, con lo cual la tarea suele quedar exclusivamente en ma-nos del especialista en computadoras, quien elabora así sistemas quefhncionan a su satisfacción, pero no necesariamente a la de la direcciónde la empresa. Es evidente que un factor determinante fundamental en eléxito de la elaboración de sistemas de información es la creación de unarelación de colaboración entre el diseñador del sistema y los usuarios dela información. Esta colaboración depende del empeño consciente (nociego) de la dirección superior en. alcanzar los objetivos globales de unsistema de información y en invertir el tiempo y el dinero que ello im-plica, y de que las personas beneficiarias del sistema participen activa-mente en su elaboración especificando exigencias, asegurando su viabili-dad y contribuyendo al diseño del sistema en cada etapa de su elabora-ción.

El consultor de empresas está mejor situado que el técnico en compu-tadoras para asegurarse la plena participación de la dirección, pues tieneclaramente la responsabilidad de inculcar a la dirección una comprensióncompleta del potencial y de las limitaciones de las computadoras en elsuministro de información, y puede salvar, por lo menos temporalmente,la distancia que separa al técnico del usuario. Finalmente, puesto que sulabor se centra en la organización y la gestión de la empresa de maneraque ésta pueda alcanzar sus objetivos, el consultor puede hacer ver a ladirección que un sistema de información que responda verdaderamente alos imperativos de las decisiones clave remodelará inevitablemente laempresa en la que interviene. Si esta remodelación es un producto de unesfuerzo consciente, emprendido conjuntamente, tanto mejor.

Límites de la intervención del consultor de empresasPor consiguiente, el consultor de empresas, cualquiera que sea su es-

pecialización, debe estar debidamente preparado para responder a pre-guntas relativas al posible uso de computadoras en su esfera de compe-tencia. Al principio, la mayoría de computadoras instaladas en empresascomerciales e industriales se destinaron al tratamiento de datos de con-tabilidad, por lo que muchas organizaciones de consultoría bien arraiga-das en el campo de las computadoras y de los sistemas de información

Véanse capítulos 1 y 3.

229


provienen o son divisiones de firmas de consultoría financiera y de con-tabilidad. No obstante, en el transcurso de los años el uso de las compu-tadoras se ha difundido a otras esferas de la dirección de empresas, y enmuchas tareas el consultor especializado en producción, comercializa-ción o personal puede tener que asesorar sobre sistemas de planificacióno de control a base de computadoras. El grado de asesoramiento deta-llado que el consultor puede facilitar, por ejemplo, sobre el diseño de unsistema de programas de producción basado en computadoras, dependede su formación y de su experiencia. No obstante, el consultor debefamiliarizarse con las principales aplicaciones de las computadoras den-tro del ámbito de su competencia, incluida la disponibilidad de progra-mas; con el orden de magnitud de los gastos y las condiciones previas deéxito; con las necesidades en cuanto a datos de entrada del sistema y suposible impacto sobre la organización; con la duración probable de lainstalación; y con las características principales del equipo (hardware),en particular del equipo empleado para reunir los datos de entrada.

Si se llega a la etapa en que son necesarias decisiones técnicas fueradel campo de su competencia, y el cliente no posee en la empresa lapericia necesaria, el consultor de empresas debe recurrir, o aconsejar asu cliente que recurra, a servicios de especialistas; pero generalmentehay un largo camino que recorrer antes de llegar a este punto. El consul-tor de empresas debe emplear su experiencia general en la solución deproblemas, complementada con su conocimiento de las aplicaciones delas computadoras, para resolver muchas de las cuestiones sobre «si» y«dónde» conviene usarlos. El consultor sólo debe determinar los detallesde los datos y del manejo de los ficheros, la capacidad del equipo hard-ware, los sistemas operativos, etc., y buscar más ayuda especializada sies necesaria, cuando haya podido presentar un argumento claro en favordel uso de computadoras basado en los criterios de eficiencia de costos yde viabilidad expuestos más arriba. A este respecto, es importante dis-tinguir entre los diversos tipos de actividad que abarca la «consultoría encomputadoras». Esta categoría está adquiriendo rápidamente la mismapolivalencia que la dirección de empresas, de manera que han surgidoespecialidades de consultoría en:

- selección, instalación y manejo de equipos de tratamiento de datos(hardware);

- sistemas operativos, paquetes-programas y manejo de bancos dedatos (software);

- sistemas en línea y en tiempo real de comunicación de datos;- normas de tratamiento de datos;- selección, reclutamiento, planificación de la carrera, formación y

perfeccionamiento del personal;

230

La consultoría en la informática

- la multitud de disciplinas secundarias dentro de la amplia gama dela utilización de computadoras.

20.5 Algunas opciones organizativas que ofrecela tecnología de computadoras

Tras haber afirmado que el sistema de información remodela la em-presa, es preciso hacer una advertencia. El advenimiento de las instala-ciones de computadoras en gran escala, de los sistemas de informaciónintegrados, de los bancos de datos y de los sistemas de manejo de datosha producido una tendencia a la centralización, tendencia fortalecida porlas economías de escala en la adquisición de equipos. No obstante, eldescenso de los costos del equipo y en particular la disponibilidad deminicomputadoras, de estaciones de entrada de trabajos a distancia, determinales inteligentes, etc., han puesto de relieve otras alternativas a laplena centralización. Además, la centralización del tratamiento de los da-tos no implica necesariamente un sistema de información y una organi-zación completamente centralizados, y la centralización de ciertas fun-ciones no excluye un tratamiento descentralizado en casos en que éstesea adecuado.

El consultor de empresas puede elegir entre diversas posibilidades,entre ellas las siguientes:

i) una computadora central, tal vez con acceso directo desde unaserie de estaciones descentralizadas, pero con un banco de datosintegrado;

ji) una computadora central conectada a minicomputadoras «sobreel terreno» y/o terminales inteligentes que, además de controlar latransferencia de datos hacia y a partir de la computadora central,también proporcionan instalaciones locales para el tratamiento desistemas específicos a nivel operativo y el control de datos deentrada antes de su introducción en el banco de datos central;una computadora central con minicomputadoras independientes,en casos en que consideraciones de costo, carga, tiempo de ac-ceso, seguridad de los datos, dificultades de comunicación, etc.,indiquen las ventajas de tratar las tareas de rutina que agrupanmuchos datos en «paquetes» en la computadora central y los tra-bajos de acceso directo y de respuesta rápida en una minicompu-tadora;minicomputadoras solas en casos en que el volumen de datos quehan de tratarse, los problemas de comunicaciones, la independen-cia entre los sistemas o un alto grado de descentralización haceninadecuada una instalación central de tratamiento.

231


Existen muchas otras posibilidades de equipo y programas (hard-ware y software) que permiten al consultor proponer las soluciones téc-nicas nÓ sólo más adecuadas desde el punto de vista del tratamiento dedatos, sino también más idóneas para el tipo de organización en quedeben aplicarse.

20.6 «Tenemos una computadora, pero no funciona»En las secciones precedentes se ha supuesto que el consultor asesora

sobre la conveniencia o la forma de usar una computadora, como mediode elevar la eficacia de una organización, pero también se le puede pedirque diagnostique por qué el sistema de computadoras ya instalado nofunciona como alguien (generalmente el vendedor o un especialista de-masiado optimista) dijo que funcionaría.

Entre las quejas típicas están las siguientes:- la información llega tarde o es anticuada;- la información es inexacta;- hay demasiado o demasiado poco detalle;- no es lo que yo quería, así que no lo uso;- ¿por qué no me preguntaron primero?;- ¿de dónde saca esa cifra la computadora?

En primer lugar, el consultor de empresas debe comprender que esmuy poco probable que el mal funcionamiento de la máquina sea lacausa de la dificultad. Lo que ha funcionado mal es el sistema y no lacomputadora.

A menos que el sistema esté concebido con el objeto específico deproporcionar, por ejemplo, datos de contabilidad exactos para cumplirun vencimiento mensual, el consultor no debe detenerse mucho al prin-cipio en cuestiones de exactitud, oportunidad y grado de detalle. Es másimportante establecer:

- qué debía hacer el sistema;- silos objetivos han sido acordados con el usuario;- si se ha obtenido del usuario una especificación de lo que necesi-

taba y si éste ha participado en el diseño del sistema,

para luego analizar lo que el usuario realmente desea del sistema, siefectivamente desea algo. Si es evidente que «el sistema podría ser útilsi...», entonces el consultor puede empezar a preocuparse de las cues-tiones de exactitud, oportunidad, presentación y viabilidad.

En cambio, si el sistema es producto de la predilección de un especia-lista en computadoras o la panacea de un vendedor, basado en lo que ésteo aquél creía que el usuario deseaba de una gama limitada de «solucio-

232

La consultoría en la Informática

nes» predeterminadas, el consultor debe aconsejar al cliente que se vuel-van a examinar los problemas en cuestión con miras a determinar lanecesidad real de un sistema de información orientado hacia la adopciónde decisiones, especificado y diseñado con plena participación de la di-rección.

Menos frecuente, pero digna también de que el consultor le dediqueun poco de tiempo, es la posibilidad de que los problemas sean resultadode una gestión ineficaz del departamento de informática. El consultor deempresas tal vez deba recurrir a la ayuda de especialistas si, por ejem-plo, la calidad de la programación parece cuestionable. Un departamentode informática no es más, a fin de cuentas, que un taller de producciónrefinado, y muchos de los criterios que el consultor emplea para for-marse una primera impresión de un taller de producción son tambiénaplicables a un departamento de informática. El consultor observará elaspecto general del local, su disposición, el flujo de trabajo; se informarásobre los procedimientos de programación y de control y examinará losregistros de tiempos de inactividad de las máquinas y de job turnround(tiempo promedio de ejecución de asignaciones), si existen; pedirá des-cripciones escritas u orales de las tareas y discutirá los mecanismos vi-gentes de enlace con los usuarios, de corrección de errores y de trato dequejas y pedidos para informaciones. Si el resultado de este estudio ini-cial es inquietante, el consultor deberá hacer un examen más detenido(posiblemente con la ayuda de un especialista), pues es muy probableque el trabajo de análisis y de programación también sea deficiente.

233

LA CONSULTORIA EN DIRECCI QNDE PERSONAL 21

El consultor en dirección de personal se ocupa de los aspectos de laorganización relacionados con las personas que trabajan en ella. Tradi-cionalmente las consultas en esta esfera solían concentrarse en la admi-nistración del personal, la evaluación de tareas y las escalas de salarios,pero en los últimos años se han extendido al desarrollo de los recursoshumanos y a la aplicación de una amplia gama de instrumentos y técni-cas de las ciencias del comportamiento para analizar organizaciones,formar equipos más eficaces y ármonizar los objetivos de individuos,grupos y organizaciones.

En muchos aspectos se espera del consultor en gestión del personalque aporte nuevos conocimientos a las organizaciones y que actúe, porlo tanto, como consultor de recursos. No obstante, la consultoría deprocesos1 se usa cada vez más como método principal para la solución deproblemas de gestión del personal, y de aquí surge la necesidad de quelos consultores conozcan los conceptos fundamentales de la misma ytengan experiencia en la aplicación de sus técnicas.

21.1 Las políticas de personal y su examenpor el consultor

En las primeras etapas de una tarea se suele decir al consultor engestión del personal que la organización posee políticas para los principa-les elementos de la función de tal gestión, es decir, la contratación, laformación, los ascensos y traslados, los aumentos de sueldo, las relacio-nes de trabajo, etc. El consultor puede intentar primero efectuar unaevaluación de las políticas y los procedimientos vigentes en materia depersonal investigando, analizándolos y comparándolos con los resultados

'Véase capítulo 2, pág. 19.

235


obtenidos durante un período determinado por medio de un examen sis-temático a fondo.

Es probable que el consultor, antes de empezar a preparar un plan deinvestigación para obtener los datos objetivos necesarios, descubra quelas presuntas «políticas» son a menudo sólo piadosos deseos y buenasintenciones. Una política de personal, para ser digna de este nombre,debe satisfacer varios criterios:

i) la política debe estar escrita, ser clara y abarcar toda la función;ji) deben existir disposiciones para asegurar la difusión y la comprensión

de la política en toda la organización;la política debe tener bases sólidas y ser compatible con la polí-tica nacional económica y social y con la de organizaciones aná-logas;la política debe ser coherente con los objetivos y políticas generalesestablecidos de la organización;

y) los elementos específicos de las políticas de personal, por ejemplo laselección, el perfeccionamiento y la administración de personal,deben apoyarse mutuamente;

vi) la política debe establecerse como resultado de discusiones y consul-tas a niveles múltiples en toda la organización, incluidas las consultascon representantes de los empleados.

El objeto del examen de la política de personal es obtener informa-ción sobre las prácticas de la empresa y sobre sus razones. Para lograreste objetivo debe buscarse información tanto verticalmente, en el propiodepartamento de personal, como horizontalmente, en otros departamen-tos. En otras palabras, el examen se efectúa en toda la organización.

Los procedimientos para realizarlo pueden variar considerablemente.Básicamente consisten en obtener información de carácter cuantitativo ycualitativo de diversos registros e informes complementada por entrevis-tas, cuestionarios, encuestas; conversaciones, etc. La información puedeobtenerse por medio de un estudio «transversal», por ejemplo una eva-luación departamento por departamento de los registros de seguridad deltrabajo o de absentismo, en la cual se comparan diversos coeficientes derelación, o bien mediante un estudio longitudinal, consistente en exami-nar a fondo una muestra de personas, en cuanto a los efectos de laspolíticas de la organización sobre su rendimiento.

Un método recomendado para examinar la gestión del personal con-siste en enumerar las políticas de la organización, luego las prácticasempleadas ordinariamente por la organización y finalmente los resultadosdel estudio; entonces no hay más que inferir las conclusiones del caso yhacer las recomendaciones oportunas. En el cuadro 18 se da un ejemplode este método.

236

ContrataciónSiempre que sea posible,ascender al personal que yatrabaja en la organización.

FormaciónNo hay política declarada.

etc.

La contratación del exteriores la norma corriente y con-tinua.

La organización envía dosdirectivos superiores a cur-sos organizados por asocia-ciones profesionales, a peti-ción de los intemsados.

La consultoría en dirección de personal

Cuadro 18. Examen de la gestión del personal (datos sobre los últimos 12 meses)

El 95 % de los nombramien-tos recaen en personas pro-cedentes del exterior. Movi-lidad elevada de personal(65 % por año).

El personal se queja de quehaya limitadas oportunida-des de ascenso y perfeccio-namiento, y cree que tieneque pasar a otra empisapara «avanzar».

Una lista completa de las políticas de personal a fines del examenincluiría referencias a los problemas de organización, planificación, se-lección, traslados y ascensos, evaluación, formación y perfecciona-miento, comunicaciones, remuneraciones y primas, evaluación de tareas,ventajas sociales y de bienestar, seguridad e higiene, relaciones profesio-nales, disciplina, motivación y administración.

En los resultados del examen debe señalarse, si procede, la necesidadde definir, afinar o reformular las políticas de la organización. Análoga-mente, un examen de las prácticas normales puede sugerir mejoras parafacilitar la traducción de las políticas en procedimientos. La insuficienciao la falta total de datos indica que la esfera de la administración delpersonal requiere atención urgente.

La administración eficaz del personal es el único medio tangible adisposición de la dirección para poner en práctica las conclusiones delexamen y confiar en que tal política sea juzgada imparcialmente por elpersonal. También es el mecanismo que permite controlar, poner aprueba y evaluar el desempeño de la dirección en la esfera del personal.En consecuencia, es necesario establecer y tener al día registros e infor-mes completos y adecuados que describan los resultados obtenidos delas políticas de personal, y que el consultor en gestión del personal actúecomo consultor de recursos y de procesos en esta esfera. Puede reco-mendarse que se preparen formularios de registro individual que permi-tan incluir todos los datos pertinentes relativos a esta cuestión y asi-mismo evaluar fácilmente la información reunida (por ejemplo, acciden-tes, horas suplementarias, etc.) necesaria para futuros exámenes.

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Políticas declaradas Prdcticas normales Resultados del examen


21.2 Métodos para mejorar la dirección de personalEn las notas que siguen se consideran brevemente los puntos que pue-

den requerir los servicios especializados de un consultor en gestión delpersonal.

Selección del personal

La selección de una persona con preferencia a otra para un puestodeterminado suele basarse en el fenómeno permanente, universal, de lasdiferencias individuales. En muchos casos se dispone de procedimientosy técnicas para detectar y medir las características y capacidades necesa-rias. Las principales técnicas de selección son las pruebas y las entre-vistas.

Las pruebas consisten en reunir y examinar muestras del comporta-miento de los candidatos, y en usarlas para prever su probable actuaciónfutura. La tendencia actual parece ser la de emplear pruebas de realiza-ción (es decir, de medida de la capacidad y los conocimientos actuales)más bien que pruebas de aptitud (es decir, el potencial), puesto que lasprimeras son más válidas para la predicción del rendimiento profesional.Los consultores también se han dado cuenta de que conseguir la persona«adecuada», con el perfil preciso requerido por la descripción delpuesto, suele ser difícil, y que existe una necesidad real de relacionar losprocedimientos de prueba con la planificación de personal y los progra-mas de formación a fin de subsanar las deficiencias observadas en losconocimientos, aptitudes y actitudes de los candidatos finalmente selec-cionados.

La entrevista es un instrumento diagnóstico útil, pero se reconoceque padece muchas imperfecciones como medio de predecir la actuaciónprofesional. Los consultores deben tener bien presente la necesidad deuna formación completa y cuidadosa en esta técnica, y deben asegurarsede que sus clientes comprenden las limitaciones de este instrumento.

Planificación y perfeccionamiento de la carrera

La planificación y el perfeccionamiento de las carreras profesionales'es una cuestión que interesa cada vez más a la dirección de organizacio-nes. Aunque hasta ahora los consultores en gestión del personal han tra-bajado poco en esta esfera, cabe prever que la demanda de este tipo de

Véanse M. S. Kel!og: Careermanagement (Nueva York, American Management Asso-ciation, 1972), y OIT: Career planning and development (Ginebra, Oficina Internacional delTrabajo, 1976).

238

La consuitoría en dirección de personal

servicio será cada vez mayor. Los consultores deben prepararse paraabordar problemas como los siguientes:

- identificar las principales trayectorias de carrera a disposición dediversas categorías de personal y definir nuevas trayectorias quela dirección desee fomentar;

- analizar los obstáculos en cuanto a organización, formación, con-texto sociocultural, etc., que las personas deben superar en elcurso de sus carreras;

- establecer un sistema en el cual cada trabajador y cada empleadose sienta estimulado a planificar su propia carrera;

- definir políticas de perfeccionamiento de carreras para la organi-zación, así como medidas (información, formación, traslados, etc.)para apoyar y facilitar el ascenso en las carreras;

- idear trayectorias de carrera para las personas que, por diversasrazones, no llegarán probablemente a puestos de dirección o deresponsabilidad.

Perfeccionamiento del personal y desarrollo de la organización

Se reconocen cada vez más las ventajas de un perfeccionamiento planifi-cado de los trabajadores y de personal directivo, y se tiende a combinar elperfeccionamiento del personal con la planificación de carreras, el desarrollode las organizaciones y otros programas que ayudan a las personas a mejorarsu vida profesional y a considerarla más satisfactoria.

El consultor en gestión del personal puede aconsejar a su cliente en lo queatañe a:

i) la identificación de las necesidades de perfeccionamiento del perso-nal, en cuyo caso se esforzará por definirlas en función de lasprincipales tendencias de desarrollo y los objetivos a largo plazo de laorganización cliente; en este contexto deben definirse las necesidadesde formación específicas que requieren determinadas tareas o gruposde tareas;

u) la elaboración de políticas, planes y programas para varios años,incluida la previsión de los recursos financieros para Su ejecución;la elección de métodos y técnicas de formación y perfeccionamientodel personal adecuados a las diversas categorías de personal, enfunción de las posibilidades financieras y de otra índole de la organi-zación cliente;la utilización de servicios de formación exteriores;

y) la organización de la función deformación y laformación de forma-dores dentro de la organización (por supuesto, el consultor no debe

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ofrecerse para elaborar programas de formación en esferas especialesfuera de su competencia);

vi) un programa de desarrollo de la organización, empleando métodosque correspondan al ambiente cultural de la organización cliente (estoes, sus normas de comportamiento, procedimientos y cima)1.

Evaluación de puestos

A causa de las amplias ramificaciones que suelen tener las operacionesconsultivas de evaluación de puestos, conviene que el consultor establezcacontacto con los representantes del sindicato, con la dirección y con lostrabajadores. Los responsables sindicales están particularmente bien situa-dos para asesorar sobre los factores especiales que pueden afectar laevolución de puestos, tales como la necesidad de considerar la escasez detrabajadores calificados para las tareas estudiadas, la existencia de acuerdosvigentes o en preparación entre el sindicato y la dirección de la empresa oconsideraciones especiales para trabajadores de edad avanzada.

Existen muchas técnicas para la evaluación de puestos, pero, en funciónde cada una, el orden de complejidad del sistema empleado suele partir de 1)planes de jerarquización de tareas, y luego 2) de su clasificación parallegar a3) los sistemas por puntos, y 4) los métodos de comparación por factores 2

Motivación

Toda organización que se propone alcanzar ciertos objetivos económicosy sociales,pero que dispone sólo de recursos limitados, trata de motivar a supersonal para el logro de una serie de objetivos, que pueden ser a nivel desociedad, de organización, de grupo y de individuo.

La empresa puede pedir al consultor en gestión del personal que la ayudea determinar qué instrumentos y estrategias de motivación deben emplearse,por ejemplo:

- la mejora del clima general de la organización, en el supuesto deque este clima, que es determinado principalmente por las actitu-des y el comportamiento de las personas que ocupan puestos di-rectivos, influye poderosamente en los miembros de la organiza-ción, a todos los niveles de ésta, en cuanto al deseo de trabajar yde alcanzar objetivos;

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Véase capítilo 5, pág. 37.2 Sobre técnicas específicas, véanse P. Pigors y C. Myers: La administración de personal

(CECSA, tr., 972); 0. McBeath y D. Rands: Salar',' administratio,, (Londres, Business,Books, 1976), y OIT: La evaluación de las tareas (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo.1976).

Véase también capítulo 16, pág. 189,

Véase capítulo 19, pág. 222.2 Véase McBeath y Rands, op. cit.


- el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual elconsultor, cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza porcontribuir a crear un interés intrínseco por la tarea1;

- sistemas de recompensa, en los que el comportamiento adecuadoes resultado de ciertas recompensas, en particular de ventajas fi-

nancieras y materiales; por consiguiente debe existir un sistema de«retorno» que vincule el incentivo usado (por ejemplo, la remune-ración) lo más directamente posible al rendimiento efectivo.

Los métodos indicados no funcionan independientemente, sino queafectan a distintos componentes del proceso de motivación y requierendiferentes niveles de intervención por parte de la organización y del con-sultor. Pero en muchas tareas consultivas se pide al consultor que ayudesobre todo a examinar y reorganizar el sistema de salarios y sueldos.Lógicamente, el consultor aborda este problema haciendo un análisis delas tareas, seguido de una evaluación de las mismas y de la elaboraciónde una estructura de tareas a fin de conseguir un sistema equitativo desueldos que sea revisado periódicamente e incluya remuneraciones su-plementarias y ventajas sociales2. Como en el caso de la evaluación detareas, el consultor no puede considerar los problemas de salarios ysueldos como cuestiones puramente técnicas; debe estar bien informadode las prácticas empleadas en las relaciones profesionales y vinculadas alos salarios, especialmente en materia de convenios colectivos.

Evaluación del rendimiento persónal

La experiencia ha demostrado que las evaluaciones del rendimientosuelen ser más exactas cuanto más elevado es su nivel. Desgraciada-mente, la experiencia indica también que las evaluaciones de rndimientopracticadas en muchas empresas no son generalmente objetivas, sino re-sultado de apreciaciones subjetivas de los supervisores.

El consultor debe darse cuenta de que las evaluaciones deben corres-ponder al rendimiento efectivo, de que quienes Las efectúan necesitan laformación pertinente, y de que las evaluaciones razonables sólo puedenbasarse en objetivos bien establecidos de empresa, de departamento, degrupo e individuales, y que deben efectuarse registrando, midiendo ycomparando los niveles de rendimiento requeridos y los niveles efecti-vos. Antes de examinar la evaluación del rendimiento en una organiza-ción cliente, el consultor debe determinar también si las conclusiones dedicha evaluación se emplearán a fines de formación, ascensos, remune-ración, etc. Una tarea de consultoría sobre la evaluación del rendimiento

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tiene poca utilidad si la dirección de la organización cliente es incapaz deusar sus resultados.

21.3 La consultoría en las relaciones entre trabajadoresy dirección

Ya se han hecho varias referencias a la necesidad de que los consul-tores tengan en cuenta las prácticas de relaciones industriales vigentes enla empresa y sus implicaciones al considerar ciertas cuestiones de ges-tión del personal. En la presente sección examinaremos brevemente losdiversos puntos que el consultor debe tener presentes al iniciar su tarea,particularmente en una empresa que no conoce muy bien. En muchoscasos el asesoramiento técnico en esta esfera lo facilitan especialistas enrelaciones industriales. Esto no significa que un consultor en gestión delpersonal no pueda ser competente y dar asesoramiento en esta. esfera,pero sí que debe estar bien informado y tener clara conciencia de lasimplicaciones sociales, jurídicas, políticas y financieras de las relacionesindustriales en el país, en el sector y en la empresa en cuestión.

Los servicios del consultor pueden solicitarse porque existen proble-mas de relaciones industriales en una situación determinada, porqueexisten fuerzas internas o externas capacés de crear problemas en el fu-turo, o porque se necesita asesoramiento para la formulación inicial o lareformulación de las políticas generales en esta esfera. En cada caso lacuestión fundamental será la presencia o la falta de un sindicato en laempresa y, suponiendo que exista, el carácter y el papel del mismo.

Entre las cuestiones básicas que el consultor puede tener que resol-ver figuran las siguientes:

Asesoramiento sobre el trato cotidiano con los representantes delos trabajadores. Estos pueden ser representantes sindicales o re-presentantes elegidos directamente por todos los trabajadores, sinrelación o con relación sólo indirecta con un sindicato.Métodos y procedimientos para atender reclamaciones de los tra-bajadores.Negociaciones colectivas y, en particular, la organización de ladirección de la empresa para la negociación colectiva. La impor-tancia de esta cuestión depende en cierta medida del nivel a quedicha negociación se efectúe (para toda la industria, para la in-dustria de una región o localidad determinada, para un grupo deempresas, o a nivel de empresa). Pero en la mayoría de los casosen que exista un sindicato en la empresa se establecerá en ellacierto grado de negociación colectiva, aunque sólo sea de carác-ter informal, incluso si se celebran negociaciones más estructura-das y oficiales a nivel más elevado.

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Mecanismos y procedimientos de consulta entre la dirección y lostrabajadores en cuestiones de interés común, como la productivi-dad, los servicios sociales, etc. (en contraposición a las cuestio-nes de carácter antagónico, como las reclamaciones o las reivin-dicaciones).Principios y procedimientos sobre despidos y excedentes demano de obra (dentro o fuera del contexto de la negociación co-lectiva).

Esta lista no es en modo alguno exhaustiva pero sugiere algunos delos factores que el consultor deberá tener en cuenta en su actividad.

En primer lugar conviene mencionar el marco jurídico de las relacio-nes entre empleados y la dirección al nivel de la empresa. Este marco,que suele ser muy peculiar de cada país, puede reflejar normas sobrereconocimiento de sindicatos, representación de los trabajadores en ellugar de trabajo, procedimientos de negociación colectiva, solución deconflictos y de divergencias (incluso paros), formas de participación delos trabajadores en decisiones de la empresa, conclusión y contenido delos contratos individuales de empleo, etc. Al trazar las políticas que hande recomendarse a los clientes, los consultores deben tener necesaria-mente en cuenta las normas jurídicas vigentes. Es evidente que tambiéndeben tenerse en cuenta las normas que rigen en materia de condicionesde empleo, y que si es necesario, por ejemplo en situaciones particular-mente complejas, debe recurrirse a los servicios de un abogado compe-tente especializado en derecho laboral.

Pero las normas prescritas por la legislación son sólo una de las se-ries de normas que debe considerar el consultor. Prácticamente en todaempresa o industria establecida hay costumbres, usos y prácticas sobrerelaciones industriales que exigen a menudo el mismo respeto que lasnormas jurídicas. A veces estas costumbres, usos y prácticas son comu-nes a una región o a una localidad. Es indispensable que el consultor lasconozca perfectamente.

El consultor también debe estar al corriente de las cláusulas de losconvenios colectivos vigentes que sean aplicables a la empresa asesorada(sea el convenio a nivel de industria, de región o de la misma empresa).

También es muy importante que el consultor se farniliarice con lapostura y el punto de vista de los representantes de los trabajadores quehayan de tomar parte en toda medida que recomiende, puesto que lasposibles reacciones de los trabajadores serán uno de los factores deter-minantes en tales recomendaciones.

Además, y particularmente en lo que atafíe a la introducción de nue-vas políticas sobre relaciones industriales, el consultor debe recomendarque se aproveche toda oportunidad de efectuar consultas con represen-tantes de los trabajadores. De acuerdo con el cliente, él mismo debe

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considerar qué contactos sería adecuado establecer con los representan-tes de los trabajadores antes y en el curso de la formulación. de susrecomendaciones.

Los párrafos precedentes sólo tienen por objeto exponer algunas delas preocupaciones más importantes del consultor en relaciones industria-les. Hay que reconocer que los innumerables y complejos factores queafectan estas relaciones hacen que cada intervención sea sumamente par-ticular y personal, y que en la mayoría de los casos las fórmulas preesta-blecidas deban ceder el paso a enfoques específicos.

Aunque en general es la dirección y no los trabajadores quien con-trata al consultor, puede haber casos en que un especialista, sobre todosi se trata de aspectos muy particulares de las relaciones industriales, seacontratado conjuntamente por la dirección y el sindicato y, a veces, sólopor el sindicato.

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LA CONSULTORIA EN LA DIRECCIONDE LA PEQUEÑA EMPRESA

La definición de la pequeña empresa tiende a variar según el carácterde sus actividades. El criterio para considerar «pequeña» a una organi-zación comercial suele ser la pequeñez del número de sus empleados ode su volumen de ventas. Las empresas industriales se clasifican tambiénen grandes o pequeñas según el nivel de sus inversiones de capital y/o desus necesidades de energía. Otras pequeñas empresas emplean diversascombinaciones de estos u otros factores como definición. No obstante,en la mayoría de los análisis y publicaciones sobre el tema se admite queuna pequeña empresa es aquella en la cual la dirección general y la fun-cional están en manos de una o. a lo sumo, dos o rres personas, quetoman también todas las decisione importantes.

22.1 Características, oportu nidades y problemasdel sector

El consultor debe tener presentes los factores que distinguen gene-ralmente a la pequeña empresa de la grande. En primer lugar, la pequeñaempresa suele estar financiada con ahorros personales o familiares y sóloen medida limitada suele recurrir a fuentes externas de rinanciación du-rante las fases de formación. En segundo lugar, el director tiene estrechocontacto personal con todos sus empleados y, en tercer lugar, la empresafunciona en un sector geográfico limitado. Estos factores tienen muchainfluencia en el proceso consultivo.

Además de estas características, existen posibilidades y problemaspropios de este sector, que el consultor debe conocer bien.

La empresa pequeña posee claras ventajas, entre ellas la capacidadde satisfacer demandas limitadas en mercados naturales, una tendencia ala producción de artefactos de alta precisión y el uso intensivo de mano

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de obra calificada y flexibilidad para adaptarse rápidamente a demandasy condiciones especiales.

Los problemas que suelen afectar a la pequeña empresa son de dosclases: generales y específicos. Los primeros incluyen el establecimientolegal, el acceso al crédito y a materias primas, la falta de asistencia téc-nica y gestionaria adecuada, etc.

Los problemas específicos no existen neces ' riamente en todos los ca-sos, pero el consultor debe tenerlos presentes, pues pueden parecer másdificiles de superar al responsable de una pequeña empresa que los pro-blemas de una gran empresa lo parecen a su director general.

El consultor de empresas debe tener conciencia de los siguientes pro-blemas, entre otros:

- mientras las empresas grandes y bien organizadas pueden permi-tirse un buen equipo de dirección general y uno de personal espe-cializado, el jefe de una pequeña empresa es una persona relati-vamente aislada que se ocupa simultáneamente de problemas depolítica general y de problemas operacionales, y que tiene que ha-cerles frente a pesar de sus preferencias y limitaciones personales;

- el director de una pequeña empresa trabaja a menudo con datoscuantitativos inadecuados o, en el mejor de los casos, mínimos; afin de ahorrar costos de explotación suele prescindir de sistemasde información, deficiencia que se hace muy evidente si la em-presa crece;

- puesto que la pequeña empresa sólo paga generalmente saiariosmínimos, proporciona escasas ventajas sociales y ofrece poca se-guridad en el empleo y pocas oportunidades de ascenso, cabe pre-ver que haya dificultades para contratar empleados de alta califi-cación;

- la pequeña empresa rara vez atrae a los inversionistas profesiona-les, por lo que el jefe de la misma encuentra pocas posibilidadesde aumentar su capital inicial; este problema se complica cuando,como ocurre con frecuencia, la empresa tropieza con dificultadesde explotación y el director trata de obtener más fondos para ha-cer frente a situaciones críticas;

- un problema conexo es el de la existencia de reservas financieraslimitadas, asociado a una escasa posibilidad de obtener préstamos;en consecuencia, la pequeña empresa es vulnerable a las fluctua-ciones económicas;

-- aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse rápidamente seauna ventaja natural de la pequeña empresa, esta cualidad puederesultar inútil cuando la oportunidad que requiere cambio rápidoaparece súbitamente, porque el director puede estar demasiado

246

La consultaría en la dirección de la pequeña empresa

ocupado con los problemas operacionales en curso para pensar enel futuro;

- el estilo de vida «al día» de la empresa no favorece las oportuni-dades de formación y perfeccionamiento del personal, lo cual im-pide aprovechar todo el potencial humano de la empresa;

- el jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su con-veniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajasconcedidas a la pequefía empresa.

22.2 Papel y perfil del consultorEl consultor que trabaja con: pequeñas empresas trata toda la gama

de problemas de gestión y debe ser más un generalista que un especia-lista. Debe tener formación profesional y experiencia en los principios dela gestión, y conocer los puntos críticos del desarrollo de la pequeñaempresa. Particularmente importante es el conocimiento de la interacciónde las funciones de la empresa, pues es raro que un cambio en una fun-ción no tenga repercusiones inmediatas en las demás. Además, es con-veniente que el consultor esté familiarizado con los diversos enfoquesque permiten el desarrollo del «espíritu de empresa».

Como en toda combinación de habilidad y arte, el dominio de losprincipios fundamentales es indispensable para el éxito en la carrera deconsultor de pequeñas empresas. Al asesorar al director de una pequeñaempresa, el consultor debe asegurarse de que todas las tareas de gestiónsean realizadas, aunque sólo sea imperfectamente, y no hacer que seejecuten a la perfección sólo el'75 por ciento de las tareas, descuidandoel 25 por ciento restante. El consultor debe tener siempre presente elcuadro «total» de la empresa a fin de lograr que todas las funciones deadministración y de explotación estén integradas armónicamente.

El consultor necesita paciencia y perseverancia para alentar al direc-tor a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la contabilidadhasta la formación del personal, y para impedir que se concentre exclu-sivamente en sus actividades técnicas favoritas, por ejemplo la fabrica-ción de muebles.

El papel del consultor en la pequeña empresa se complica porque,por una parte, sus funciones principales consisten en perfeccionar al jefey a los demás dirigentes de la empresa, y por otra se espera de él queproporcione soluciones practicables para toda ua gama de problemasespecíficos de finanzas, ventas, producción, compras, etc. En otras pa-labras, el ámbito es específico, pero en general supera los límites de unafunción o técnica particular. La técnica de consulta es variada, pues im-plica asistencia en la aplicación de las medidas aconsejadas y, en muchoscasos, una fprmación en el puesto de trabajo.

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Es inútil decir que los informes de rutina, que se presentan en orga-nizaciones más grandes, no se usan en este caso. Los informes escritosdeben ser breves, sencillos y limitarse al mínimo estricto.

El consultor debe también darse cuenta de que sus clientes no sonnecesariamente las personas mejor instruidas o capacitadas para la tareaen cuestión. Además, la dirçcción de la empresa no tiene a menudo a sualcance servicios de formación que le permitan remediar deficienciasevidentes. Por lo tanto, el consultor suele tener más éxito si adopta, envez de una actitud profesional de superioridad técnica, un estilo mássencillo a base de persuasión, elogios y amonestaciones suaves.

El cliente jefe de la pequeña empresa suele experimentar grave sen-sación de fracaso cuando se ve obligado a emplear los servicios de unconsultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el clienterecobre su confianza, además de prestarle la asistencia técnica necesaria.

Indudablemente, la falta de datos supone una gran desventaja parauna tarea de consultoría en una pequeña empresa. Generalmente, laúnica fuente de información es el jefe, que suele estar «demasiado ocu-pado» para tener una entrevista con el consultor. Esta situación exigedel consultor perseverancia, astucia y tenacidad para no cejar en susrequerimientos hasta obtener la información indispensable.

Durante los últimos veinte años muchos gobiernos, asociaciones pro-fesionales y cámaras de comercio han establecido servicios especialespara las pequeñas empresas de la industria y de otros sectores, entre loscuales figuran los siguientes:

- concesión de créditos (préstamos y garantías);- exenciones fiscales (para permitir la acumulación de capital nece-

saria para la supervivencia y el crecimiento de la empresa);- trato preferencial para la producción d bienes y servicios (contra-

tos públicos);- parques o zonas industriales;- servicios de diseño de productos y de control de calidad;- servicios de asesoramiento sobre posibilidades de exportación;- estudios económicos, de mercado y de viabilidad;- compras ventajosas de materias primas, etc.Para el director o dueño de una pequeña empresa puede ser dificil

decidir cuándo ycómo debe usar tales servicios. Aunque es probableque pueda obtener algún consejo directamente de los técnicos encarga-dos de un servicio particular, el consultor general de empresas debe po-der aconsejarlo sobre toda la gama de servicios y hacerle recomendacio-nes en cuanto a prioridades y costo aceptable de un servicio especial.

La buena salud y la resistencia son elementos muy importantes. El directorde una pequeña empresa tiene poco respeto por el horario normal de trabajo, y

248

La consultoría en la dIrección de la pequeña empresa

una vez superados sus temoms iniciales aprende rápidamente a pedir ayudacuando y como Le parece bien. Los clientes expresan a menudo gran sorpresa alenterarse de que los consultores desean tener tiempo libre para comer e inclusopara ver a sus familias el fin de semana o por la noche. El consultor se parecemucho al médico de familia en el sentido de que está siempre disponible, y algu-nos clientes, afortunada o desgraciadamente, lo consideran normal.

La responsabilidad del consultor también es desproporcionada. En lamayoría de las tareas normales de consultoría para grandes organizacio-nes hay cierta tolerancia del error, los informes son verificados por su-pervisores y los informes muy importantes son examinados por un direc-tor de la unidad de consultoría. En cambio, cuando se trata de una pe-quefia empresa, un error del consultor puede significar la destrucción dela organización que le ha pedido asistencia. Como esta asistencia tiendea ser directa e inmediata, las posibilidades del consultor de someter susideas y propuestas al examen de sus colegas más experimentados sonlimitadas. Sin pretender ninguna irreverencia, la Organización Asiáticade Productividad ha presentado el papel del consultor de pequeña em-presa en forma de una «Plegaria del Consultor» ':

«Señor, concédemeVALOR para cambiar lo que pueda cambiarse,PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiarse, ySABIDURIA para saber la diferencia.»

El tiempo puede ser una cuestión crítica. El consultor suele estarbajo presión extrema, puesto que a menudo no se busca su asistenciahasta que la situación ya es crítica.

22.3 Algunas situaciones prácticas de consultoríaEn los capítulos 16 a 21 hemos pasado revista a los problemas de

dirección de empresas con que deben enfrentarse los consultores, y mu-chas de las sugerencias y experiencias presentadas en estos capítulos sonválidas para la consultoría en pequeñas empresas. No obstante, hay cier-tas situaciones muy específicas en las cuales una pequeña empresa puederecurrir a los servicios de un consultor.

Situación 1: Al principio mismo

Sus datos biográficos sugieren que las personas que tienen éxito en lafundación y dirección de una pequeña empresa, llamadas a veces empre-sarios (definición que, en realidad, tiene implicaciones que no se limitana las pequeñas empresas), suelen poseer características distintivas. Estas

1 APO: Productivity through consultancy in small industrial enterprises (Tokio, AsianProductivity Organisation, 1974), pág. 28.

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personas son a menudo hijos primogénitos o han tenido que asumirpronto una responsabilidad superior a la normal. En muchos casos sonhijos de artesanos independientes, pero que no han permanecido necesa-riamente en la misma profesión o el mismo comercio. Tales personashan tenido una sólida educacióji, pero no necesariamente prolongada y,en general, más de cinco años de experiencia real de trabajo.

En cuanto a su personalidad, tienden a ser optimistas, a correr ries-gos moderados (en contraposición al jugador y a la persona que evitatodo riesgo), y creen que uno de los motivos fundamentales de su vidaes el control de su propio destino, y no simplemente ganar dinero. Sue-len estar casados, y la vida familiar les causa un mínimo de preocupa-ciones por lo menos tienen una esposa comprensiva que puede no es-tar muy contenta con esta existencia, pero que comprende y aprecia lasexigencias a que se ve sometido su cónyuge.

Una característica muy importante de las personas de este tipo es queson mental y fisicamente muy activas. Su éxito puede ser resultado notanto de la calidad como de la cantidad de los planes que preparan yaplican. En una palabra, cuanto mayor es su esfuerzo, mayores parecenser sus probabilidades de éxito.

El consultor, al tratar con un principiante de este tipo, debe pasarrevista a sus antecedentes e intereses para determinar si se halla ante unprobable empresario, y elaborar su plan de trabajo según los resultadosde dicha revista.

Situación 2: Puesta en marcha

Si el cliente desea poner en marcha una nueva empresa, el consultor,tras examinar la propuesta, debe prepararse para tres posibilidades yelaborar los planes de recambio adecuados, a saber:

i) qué es lo mejor que puede ocurrir;u) qué es probable que ocurra;

iii) qué es lo peor que puede ocurrir.El consultor debe considerar abiertamente con su cliente las dos pri-

meras posibilidades, que suelen ser problema «de creatividad», y reser-varse para sí las consideraciones sobre la tercera posibilidad que es unproblema «de corrección», pues por una parte no es probable que elcliente preste atención o apoyo a la peor posibilidad y, por otra, paraque la propuesta dé los máximos frutos, conviene alentar y no desalentaral cliente. No obstante, el consultor debe trazar planes detallados paralas tres posibilidades, aunque sólo sea para tener en cuenta la «ky deMurphy»1.

1 La «ley e Murphy», expmsada en términos simples, dice que «todo lo que puedaandar mal, andará mal'>.

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La consultoría en la dirección de la pequeña empresa

Un buen director de pequeña empresa suele ser capaz de emitir mu-chas ideas con gran rapidez. El consultor debe estimular esta tendencia yayudar al cliente a obtener y registrar datos cuantitativos, por dos razo-nes importantes: primero, para hacer posible una elección racional entrelas posibilidades y, segundo, para usarlos como razones justificativas encaso de que el director tenga dudas inquietantes sobre el plan, una vezque se ha puesto en marcha.

En este proceso se cometen errores, particularmente en las etapasiniciales: los errores son parte del proceso general de aprendizaje. Latarea del consultor consiste en reducir al mínimo los errores cometidospor el director en las etapas iniciales. Sin embargo, es mejor que un planinadecuado fracase en la etapa inicial que intentar salvar un proyectoimposible en una etapa más avanzada. Hay una máxima de consultoríaque dice: «es mucho más fácil engendrar que resucitar». Si es necesario,el consultor puede dejar caer la propuesta en olvido y estimular al clientea que haga una nueva tentativa cuando disponga de más datos y de másapoyo. Si se decide seguir adelante con el proyecto, el consultor debealentar al cliente a empeñarse totalmente en ello. La acción y la toma dedecisiones eficaces son vitales; hay poco margen para las medias tintasen el nuevo proyecto.

Desde el punto de vista funcional, el consultor debe incitar al clientea usar desde el principio los servicios de ciertos especialistas si sus posi-bilidades se lo permiten, porque a medida que la empresa, como es deesperar, crezca, estos especialistas estarán familiarizados con su historia,sus prácticas y resultados, y así podrán prestarle ayuda en forma muyefectiva. Entre estos especialistas cabe mencionar los siguientes:

- una asesoría jurídica (de buena reputación, y la mejor que permi-tan los medios disponibles);

- un contable (con las mismas cualidades requeridas a la asesoríajurídica);

- un banquero (una persona, no una institución, a fin de estableceruna relación personal de comprensión y confianza mutua);

- un agente de seguros (con cualidades análogas a las del ban-quero);

- un experto en comercialización (según el tipo de empresa de quese trate; cuando la orientación fundamental de la empresa no es lacomercialización, a menudo es buena práctica relacionarse con ta-les expertos en las etapas formativas).

Ya se ha dicho que el consultor de pequeñas empresas debe poseeruna amplia competencia en las diversas funciones de la dirección de em-presas. Tal vez las cuestiones más importantes giran en torno a los asun-tos financieros, que son dificiles de abordar, ya que es preciso atraer

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capitales y luego controlar gastos e ingresos. Un consultor de pequeñasempresas que no esté bien familiarizado con estas actividades es un peli-gro para sus clientes, y no puede pretendá poseer verdadera competen-cia profesional.

A menudo una evaluación financiera a fondo es el único recurso deque dispone el consultor para cumplir la tarea necesaria, aunque desa-gradable, de recomendar el abandono de una empresa en vez de alentarun esfuerzo para mantenerla a flote, que finalmente conduciría a proble-mas insuperables.

Este riesgo debe tenerse bien presente, sobre todo en las etapas ini-ciales de la empresa. Con frecuencia se invierten los ahorros de la fami-lia y de los amigos en financiar las necesidades de capital de la nuevaempresa, simplemente porque «nadie más nos presta». Este hecho su-giere por sí mismo que el plan no es probablemente muy bueno. Si nin-guna de las numerosas instituciones de financiación existentes consideraviable la propuesta (a pesar de aceptar un porcentaje de fracasos entrelas empresas que financian), ¿por qué ha de recomendar un consultorque los ahorros familiares se aventuren en una empresa evidentementearriesgada? Por supuesto, el empresario debe invertir sus propios fondos,pero no solamente porque nadie más está dispuesto a colaborar. Si esprobable que el fracaso cause demasiadas dificultades, el consultor, alpreparar el tercer plan de opción (relativo a lo peor que puede ocurrir),está profesionalmente obligado a disuadir a su cliente de embarcarse ental empresa.

Durante la fase de puesta en marcha, el consultor puede remitirse a lasiguiente lista mnemotécnica, basada en un número considerable de es-tudios encaminados a detectar las posibles esferas de problemas en pe-queñas empresas. A continuación se indican, por orden decreciente deimportancia, las deficiencias que el consultor suele hallar en la empresaque requiere sus servicios:

- en la dirección (falta de experiencia);- en lo financiero (falta de capital, mal control de costos);- en el material (mala situación, excesivas existencias);- en las máquinas (demasiado activo fijo inmovilizado);- en la comercialización (concesión inadecuada de créditos);- en la mentalidad (falta de previsión de expansión);- en la motivación (malas actitudes hacia el trabajo y la responsabi-

lidad).

Situación 3: Crecimiento.

Si ha logrado franquear las situaciones 1 y 2, el consultor tiene lasatisfacción de encontrarse con una serie de problemas completamente

252

La consultoría en la dfrecclón de la pequeña empresa

nuevos, que aparecen a medida que la empresa empieza a madurar y elenfoque toma un aspecto progresivo. Este es el momento adecuado paraun examen a fondo, no sólo de las deficiencias que han de superarse,sino también, en particular, de las oportunidades de desarrollo y de lasdiferentes opciones financieras que permitirían a la empresa aprovecharlas oportunidades más interesantes. Al ayudar al director á distribuiradecuadamente sus recursos, el consultor puede tener presente como re-gla empírica el principio de los 20/80, según el cual:

un 20 % de los clientes aseguran el 80 % del volumen de ventas;- un 20 % de las existencias producen el 80 % de los movimientos;

un 20 % del personal causa el 80 % de los problemas;un 20 % de los vendedores logran el 80 % de las ventas, etc.

El consultor debe alentar al director a analizar datos y a concentrarseen las esferas críticas. Durante esta fase de maduración de la empresa, eldirector, sumergido en los problemas operativos cotidianos, no presta amenudo suficiente atención a la planificación a largo o a mediano plazoindispensable para mantener el crecimiento y asegurar la supervivienciade la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulándolo a mirar haciael futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las corres-pondientes descripciones de las tareas actuales, y luego preparar otrosque indiquen la estmctura que la empresa debena tener cihco o diezaños más tarde y cómo debería evolucionar. Las actividades de crea-ción generalmente requieren un poco de inspiración, considerable incu-bación y mucho trabajo duro. El consultor debe, pues, asegurarse de queel director dedique suficientes recursos y tiempo a la futura evolución dela empresa.

Una característica notable de los directores eficaces es que son per-sonas excepcionalmente bien organizadas. El consultor debe estimularesta virtud fomentando el perfeccionamiento de los dirigentes, incitándo-les a documentarse sobre dirección de empresas y a interesarse por lasprevisiones, los presupuestos y los controles. Probablemente en esta fasede maduración deberá establecerse un puesto de contable responsable delas finanzas.

El consultor también debe recurrir a su conocimiento de empresasanálogas para juzgar la productividad del cliente en cuestión. En estemomento es sumamente útil tener conocimiento de una serie de datosde comparaciones entre empresas en la forma de razones insumo-producto, sobre todo si resulta necesario tomar medidas correctivas.

Situación 4: El final del camino

Puede llegar un momento en que el director se dé cuenta de que suempresa se ha desarrollado hasta tal punto que ya no puede ser conside-

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rada pequeña, y en tal momento se planteen cuestiones de crecimiento,.finanzas, estructura de la empresa, delegación y otras análogas. El con-sultor de pequeñas empresas debe entonces remitir prudentemente al di-rector a especialistas capaces de ayudarle a hacer frente a la nueva si-tuación.

Otra posibilidad es que el director se hastíe de dirigir su empresa ydecida empezar algo nuevo, buscar trabajo, jubilarse, etc. En tal caso laliquidación de la empresa se convierte en el problema crítico del mo-mento.

La determinación del valor monetario de una empresa suele hacerseen una de las siguientes formas:

i) valor de liquidación o de venta forzado, cuando la empresa prác-ticamente se saca a pública subasta y se vende al mejor postor (silo hay);

u) valor contable, cuando los activos se evalúan a su precio decosto, menos la depreciación, y se venden por separado en diver-sos mercados;

iii) el valor de mercado, cuando la firma se vende como empresa enmarcha y elementos como el crédito comercial se incluyen en elprecio.

Diversas condiciones (por ejemplo, la muerte del dueño) pueden de-terminar cuál de estos métodos de tasación ha de usarse. En general, elmétodo del valor de mercado es el que más conviene al vendedor.

El consultor está obligado a ayudar a su cliente a obtener el mejorresultado posible. No obstante, debe tener presente que las mejores ven-tas son aquellas en que tanto el vendedor como el comprador concluyenla operación plenamente conformes. Para llegar a esta situación feliz elconsultor debe estimular al vendedor a que haga alguna concesión alnuevo propietario. De esta manera las posibilidades de venta aumentan, amenudo se ahorra tiempo y se reducen las probabilidades de reclamacio-nes. Si el dueño de la empresa trata de sacar el máximo partido delcomprador, los esfuerzos pueden resultar poco rentables.

Otra situación final se presenta cuando el director es sucedido por unmiembro de su familia o por otra persona. En las pequeñas empresas,aparte de sectores en los que la igualdad y la responsabilidad son eviden-tes, por ejemplo estudios de médicos, de abogados, etc., la direccióncompartida rara vez tiene éxito. Cuando se trata de dirección, control yresponsabilidad es casi siempre mejor que un solo individuo sea identifi-cado como el director, en lugar de dividir la autoridad entre varias per-sonas, y. g., dos hermanos. A este respecto cabe recordar un antiguoaforismo: «Si quieres un trabajo bien hecho elige una persona, si quieres

254

La consultoría en la dirección de la pequeña empresa

un trabajo a medias elige dos, y tres o más si no quieres que se haganada.»

En general, un miembro de la familia sólo debe suceder a otro trashaber adquirido cierta experiencia de trabajo en otras empresas, pues delo contrario la dirección tiende á anquilosarse por exceso de tradición.

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Capítulo 16 La consultoría en dirección general

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261

PARTEV

ORGANIZACION DE LA CONSULTORIA

PRINCIPALES TIPOS DEORGANIZACIONES DE CONSULTORIA

23.1 Especialización en la consultoría de empresas

Para satisfacer los criterios de competencia y eficiencia profesionales,las organizaciones de consultoría de empresas han debido desarrollar yespecializar sus servicios en función de las necesidades cada vez máscomplejas de sus clientes.

La especialización por funciones de dirección es una característicaantigua de la consultoría. La mayoría de las empresas de consultoríaestablecidas empezaron con una especialización funcional (producción,finanzas y contabilidad, gestión del personal, etc.). Esta especializacióntradicional ha subsistido hasta hoy y en algunos casos se ha desarrollado,como ocurre con los servicios de consultoría que ofrecen métodos y técnicasespeciales de evaluación de tareas, investigación operacional, medición deproductividad o estudios de mercado.

Cuando empezaron a aumentar las solicitudes de asesoramiento endirección general, esta cuestión también se convirtió en una función es-pecial de consultoría destinada particularmente a coordinar e integrar losservicios prestados en los demás sectores funcionales. De aquí el papelpreponderante que han adquirido los consultores en dirección general enla ejecución de estudios diagnósticos y de misiones de consultoría com-plejas que abarcan varias esferas funcionales.

La especialización de los servicios por sectores también ha adquiridoimportancia en los últimos años. La consultoría en la dirección sectorialtiende a concentrarse en esferas de la dirección en que predominan lasdiferencias sectoriales y en que los vínculos de la dirección con la tecno-logía son más evidentes, principalmente en la gestión de la producción yde las operaciones. En esferas como el personal, la administración gene-ral o la contabilidad de gestión, las diferencias sectoriales no son tanimportantes.

265


Como ejemplos de servicios sectoriales pueden citarse la consultoríaen construcción, en distribución y actividades afines, en transporte, enbanca y en la dirección de pequeñas empresas.

Esta especialización de los servicios requiere la pertinente especiali-zación profesional del consultor, pero las organizaciones de consultoríano tienen que seguir necesariamente el mismo modelo. Para garantizar sunivel requerido de competencia, los consultores que trabajan individual-mente deben especializarse en un campo restringido, funcional o secto-rial, o funcional y sectorial a la vez. En cambio, las organizaciones deconsultoría pueden ofrecer una amplia gama de servicios especializadossin sacrificar la muy ventajosa especialización de su personal profesional.

Con respecto a la amplitud geográfica de los servicios de consultoríade empresas, la tendencia reciente es trascender las fronteras nacionales,tendencia general de la actividad económica y de la dirección de empre-sas. Por ejemplo, en muchos casos las empresas multinacionales sólopueden recurrir a consultores que sean capaces de examinar sus proble-mas en el contexto socioeconómico e institucional de los países en quefuncionan. También han aparecido nuevas esferas de la consultoría,como la dirección financiera internacional y las relaciones industrialestransnacionales.

Cada vez son más las organizaciones de consultoría (incluidas las máspequeñas) que están dispuestas a aceptar tareas fuera de sus países deorigen, y algunas se han convertido en empresas multinacionales estable-ciendo oficinas regionales o locales o creando filiales en diversos países.

23.2 Organización y formas jurídicas de las unidadesde consultoría

Servicios consultivos externos

En la consultoría externa' el tipo más corriente de organización es laempresa de consultoría. Su escala de operaciones varía desde el consul-tor que trabaja solo o las pequeñas asociaciones, hasta las grandes fir-mas que emplean más de 1 000 consultores y que trabajan a escala na-cional e intlrnaciona1. Hay otro tipo de organización en el cual la consul-toría de empresas es sólo uno de diversos servicios ofrecidos por aseso-rías en contabilidad, oficinas técnicas, sociedades de informática, etc.

La mayoría de las empresas de consultoría empiezan a escala redu-cida con una inversión relativamente pequeña en activo fijo. Los costosde funcionamiento son principalmente de personal, y normalmente pue-den considerarse costos fijos. Pero la consultoría supone un riesgo finan-ciero elevado, con reservas muy modestas (hechas en «tiempos mejo-

266

1 Véase capitulo 1, pig. 12.

Principales tipos de organizaciones de consuitoria

res») y poca seguridad en caso de baja brutal de la demanda. Su verda-dero activo es la inteligencia, la cual, desgraciadamente, no tiene valorfinanciero garantizado. Estas restricciones significan generalmente que lamayoría de las empresas tienen comienzos modestos, y que la expansiónsuelen hacerla con autoinversiones.

Desde el punto de vista jurídico, la mayoría de las empresas de con-sultoría están establecidas como empresas personales, asociaciones, so-ciedades de responsabilidad limitada y sociedades anónimas 1

Empresa personal. Puede constar de un solo consultor, o bien delpropietario junto con unos pocos colaboradores, contratados a veces tansólo durante la ejecución de tareas determinadas.

Asociación. Una verdadera asociación, en la que todos los sociossean copropietarios y compartan las responsabilidades, suele estar limi-tada a un número relativamente pequeño de personas. Si la empresa seamplía más allá de este número, puede todavía conservar algo del espíritu yel título de asociación, pero desde el punto de vista jurídico se convierte enuna sociedad de responsabilidad limitada.

Sociedad de responsabilidad limitada. Es el tipo más corriente. Sonsociedades que existen independientemente o bien constituyen departa-mentos de empresas que ofrecen otros tipos de servicios de consulta (porejemplo, en contabilidad o ingeniería). Las condiciones de contrataciónpueden variar desde las de remuneración ordinaria hasta las de asocia-ción en participación y al sistema cooperativo. Algunas empresas distri-buyen parte de los beneficios en forma de primas o comisiones; otrasofrecen acciones, que permiten al personal convertirse en copropietario.

Sociedad anónima. Es raro que una empresa de consultoría inicie suexistencia con una suscripción pública, pero ha habido casos de conver-Sión posterior a esta forma jurídica.

La independencia suele mencionarse como característica esencial delas empresas de consultoría2. Sin embargo, el grado de independenciareal está relacionado con el tipo de propiedad. A este respecto puedehaber cierta diferencia entre las firmas que pertenecen a los propios con-sultores y las firmas controladas financieramente por otra empresa. Porejemplo, en 1979-1971 varias firmas de consultoría de Europa fueron ad-quiridas por bancos fabricantes de computadoras y otras entidades co-merciales. En tales casos, la empresa propietaria (por ejemplo un fabri-

La terminología puede variar según los países.2 Véase capítulo 1, pág. 7.

Véase Management of ihe consulting firm (Conferencia profesional de la FEACO,Lucerna 7-8.10.71), documentos de la conferencia (París, FEACO, 1971; mimeografiado), pág.67, Las demás referencias a los resultados de la FEACO hechas en la parte y también estántomadas de esta fuente.

267


cante de computadoras) puede tomar una serie de decisiones sobre polí-tica a las que la firma de consultoría debe ajustarse.

El segundo tipo principal de consultoría externa es la empresa ads-crita a diversas organizaciones, instituciones o asociaciones. En generales una entidad sin fines lucrativos, aunque puede cobrar por sus servi-cios. La llamaremos una unidad institucional. En algunos países éstapuede ser la principal o la única forma de organización de consultoría.

La gama de formas que pueden adoptar las unidades institucionaleses muy amplia. Pueden gozar de relativa independencia (incluso de auto-nomía financiera), análoga a la de una firma independiente. Por ejemplo,un ministerio puede establecer una unidad de consultoría para empresaspequeñas y medianas en un centro de productividad y concederle unasubvención importante a fin de que los servicios prestados a las empre-sas locales resulten a precios razonables. Pero al mismo tiempo los esta-tutos de la unidad pueden disponer que los servicios serán confidencia-les, que la elección de los clientes no será hecha por el ministerio, etc.

Las formas de organización más corrientes para las unidades institu-cionales son las siguientes:

i) se crean departamentos de consultoría en centros de dirección deempresas o de productividad, escuelas de comercio, asociacionespatronales, cámaras de comercio, centros de desarrollo industrial,centros de fomento y asesoramiento de la pequeña empresa, etc.;

u) no se crea un departamento especial de consuitoría, pero el personalprofesional (maestros, formadores, investigadores, proyectistas yotros semejantes) de las instituciones hace trabajos de consultoríacomo parte de sus funciones (por ejemplo, el tiempo de un instructoren dirección de empresas se distribuye entre la enseñanza y las tareasde consultoría);

iii) las entidades de consultoría se organizan en instituciones separadas(centros, oficinas, servicios, etc.) más o menos vinculadas jurídica,administrativa y financieramente con el ministerio o con la asocia-ción independiente que las ha creado.

El último tipo de consultoría externa es un servicio prestado de ma-nera personal, con frecuencia bastante informal, por profesores de direc-ción de empresas, investigadores, etc., cuya competencia práctica es re-conocida y cuyo asesoramiento es solicitado en medios de negocios.

Servicios de consultoría internos

Los servicios de consultoría internos, tanto en el sector público comoen el privado, también están organizados de diferentes maneras. Existendivisiones de organización y de métodos, departamentos de servicios degestión, de racionalización, de ingeniería industrial, etc.

268

Principales tipos de organizaciones de consuitoría

Con respecto a su grado de independencia, son posibles situacionesextremas. Puede existir una situación de estrecha dependencia: los servi-cios de la división están a disposición de los directores, pero la direcciónsuperior de la cual depende la división puede ordenarle efectuar estudiosy presentar propuestas, por ejemplo, sobre la reorganización o la eleva-ción de la productividad de cualquier unidad de la organización. La divi-Sión de consultoría puede también ser llamada a controlar diversos as-pectos de la productividad en la empresa y sugerir mejoras. Aunque nose le haya pedido, puede proponer por propia iniciativa una tarea deconsultoría y facilitar a la dirección general información completa sobrela subutilización de recursos en una fábrica o división determinada. Alextremo opuesto, la unidad interna puede gozar de un grado de indepen-dencia análogo al de una organización de consultoría externa.

Entre estos extremos puede haber diversos grados de independencia,según los objetivos y las condiciones de funcionamiento. No obstante,hay una tendencia general a aumentar la autonomía de las divisiones deconsultoría internas, a fin de hacer más eficaz su labor y de facilitar laevaluación de los clientes en cuanto a la calidad de los servicios prestados.

269

SERVICIOS TECNICOS DEORGANIZACIONES DE CONSULTORIA

Además de su función principal de prestar servicios consultivos, lasorganizaciones de consultoría suelen poseer otros servicios técnicos queproporcionan apoyo técnico interno a las actividades principales y com-plementan las tareas consultivas con servicios especiales para los clien-tes. En el presente capítulo se examinarán brevemente ambos tipos deservicios.

Toda unidad de consultoría tiene que decidir qué gama y qué volu-men de servicios técnicos necesita y puede permitirse prestar. Una uni-dad pequeña puede no poseer servicios técnicos especiales, y su directordeberá entonces encargarse de alguna de las actividades examinadas másabajo. En las organizaciones de consultoría de mediana importancia sue-len hallarse algunos servicios técnicos, y las organizaciones grandes dis-ponen en general de una amplia red de servicios especiales.

24.1 Servicios técnicos de apoyo

Actividades promocionales

La promoción de los servicios de consultaría es una actividad esencial entoda organización consultiva. El objeto de estos servicios es descubrirnuevos clientes y mantener contactos con clientes anteriores, a fin deobtener nuevas solicitudes de trabajo.

El personal más experimentado de la unidad de consultaría suele serel que asume la responsabilidad de las actividades de promoción. En lasempresas de consultoría independientes, estas personas dedican entre el40 % y el 70 % de su tiempo a este tipo de actividad. No obstante, todomiembro profesional de la organización debe participar en la promoción.Las unidades grandes tienen personal especializado o bien una división

271


encargada de la promoción y de las relaciones públicas. En general, seprefiere la promoción consistente en crear una imagen atractiva, para losdirectores de empresa, de la organización de consultoría (competenciatécnica, independencia, fiabilidad, integridad) a las diversas técnicas deventa directa de servicios.

Entre los medios promocionales' de uso más frecuente están los si-gi}ientes:

1) aruculos técnicos, libros, charlas y documentos de conferenciaescritos y presentados por el personal de la organización;

u) tareas docentes en centros de formación y escuelas de administra-ción de empresas;folletos informativos;recomendaciones de clientes pasados o actuales, de los bancos delos clientes, de asociaciones patronales, etc.

y) reuniones sociales (en sociedades, clubes u otros lugares);vi) visitas a posibles clientes.

La publicidad es un medio de promoción controvertido. Como ya seha indicado2, la mayoría de las asociaciones de consultores de empresasprohíben a sus miembros el uso de anuncios ordinarios en la prensa dia-ria y comercial. Sin embargo, esta práctica no es reconocida por todaslas firmas de consultoría, algunas de las cuales publican anuncios en laprensa diaria o envían cartas de oferta a posibles clientes como cualquierotra empresa comercial.

Servicios de información

Un servicio de información y documentación dinámico y fidedigno esnecesario principalmente por dos razones:

- la información sobre los progresos recientes en dirección de em-presas interesantes para la labor de consultoría debe reunirse ytransmitirse a los consultores (que con frecuencia trabajan lejos dela sede de la organización y por consiguiente no pueden procu-rarse fácilmente libros, artículos profesionales u otras fuentes deinformación; por otra parte, están demasiado ocupados para bus-car documentación);

- los consultores deben disponer de información sobre los métodosde trabajo empleados y los resultados obtenidos en tareas anterio-res, para poder usarlos en sus nuevas tareas.

1 Compárese ACME: Professional practices iii management consulting (Nueva York,Association of Consulting Management Engineers, 1966), págs. 22-27.

2Véase capítulo 5, pág. 53.

272

Servicios técnicos de organizaciones de consuitoría

Corresponde al servicio de información reunir, seleccionar, archivar ydifundir la información sobre dirección de empresas y asuntos técnicosque figura en publicaciones importantes, para que la usen los consultoresque la necesiten * También se. encarga de fórmular sugerencias a los con-sultores sobre la nueva documentación que deberían estudiar. La unidadde consultoría debe tener por lo menos una biblioteca de consulta quecontenga los manuales de dirección de empresas de uso corriente, unaselección de los mejores libros de texto sobre dirección general y funcio-nal, y obras de consulta sobre técnicas especiales.

La unidad de consultoría debe estar abonada a varias publicacionesperiódicas importantes especializadas en dirección de empresas y eneconomía, y también a un servicio bibliográfico. Si bien algunas de talespublicaciones pueden distribuirse a todo el personal, puede haber tam-bién un servicio de información que seleccione y fotocopie artículos yresúmenes de interés directo para determinados consultores.

La unidad también puede subscribirse a diarios que publiquen perió-dicamente suplementos comerciales o industriales, o emplear los servi-cios de una agencia especializada en la selección y reproducción de tex-tos para sus abonados.

El servicio que se ocupa de reunir periódicos o recortes de prensa tambiénpuede procurarse informes anuales, folletos y material publicitario y descriptivode empresas, planes e informes económicos de gobiernos, etc. Estos materialespueden proporcionar información útil para los primeros contactos con posiblesclientes en los sectores privado y público, y para estudios diagnósticos y tareasoperativas.

Estos servicios son onerosos, pero los conocimientos de los consulto-res deben mantenerse al día. Algunos éxitos operativos han surgido deuna idea tomada de un artículo o de un libro, no siempre directamenterelacionados con el tema en cuestión.

La organización y el uso del servicio de información exigen aporta-ciones desde ambos extremos de la corriente de información. Dicho ser-vicio debe tomar la iniciativa buscando nuevas fuentes y sugiriendo te-mas que podrían interesar a determinados consultores, y los consultoresdeben formular peticiones específicas indicando claramente el carácter yel alcance de la información requerida para sus tareas prioritarias.

La segunda actividad esencial de un servicio de información es labiblioteca de informes. Los informes sobre estudios, las notas que losacompañan y los informes sobre operaciones y actividades complementa-rias deben clasificarse, ponerse en fichas y archivarse, con lo cual cons-tituyen una biblioteca de consulta inestimable para la orientación ulteriorde los consultores en su trabajo. Aunque normalmente no sea posibleaplicar sin cambios la solución de un caso a otro, los métodos empleadosy los resultados obtenidos pueden dar ejemplos y sugerir ideas. También

273


se necesitan tales informes para formar consultores y para elaborar guíasy manuales de uso interno.

La biblioteca de informes debe poseer un medio eficaz para localizarinformaciones, para lo cual debe establecerse y mantenerse un sistemade clasificación. Los informes pueden clasificarse de diversas maneras:

- por cliente;- por sector;- por país;- por función operativa;- por tema dentro de una función;- por la técnica aplicada.

Por ejemplo, si un consultor desea saber si se ha trabajado ya en la planifica-ción de la producción de la industria conservera recurriendo a la informática, elsistema de clasificación podría remitirlo a un informe, o indicarle que no se haefectuado ninguna tarea de ese tipo, o bien que se ha efectuado, pero sin aplica-ción de la informática.

La elección del sistema de clasificación debe basarse en previsiones alargo plazo. Es preferible empezar por un sistema que sea todavía ade-cuado al cabo de veinte años que transferir los informes de veinte añosde un sistema a otro.

Los informes de los clientes son documentos confidenciales y la bi-blioteca debe funcionar según normas de estricta seguridad. Las cophsprestadas a consultores no deben llevarse a los locales de otros clientes,ni dejarse en lugares poúblicos.

Investigación y desarrollo

Las organizaciones de consultoría no poseen en general grandes de-partamentos de investigación y desarrollo, y prefieren estar al corrientede los proyectos de investigación realizados por facultades, escuelas decomercio o instituciones de investigación, y procurarse los resultados encuanto están disponibles. La elaboración de nuevos métodos y técnicassuele ser una característica de la práctica consultiva, especialmentecuando se abordan nuevos tipos de tareas.

No obstante, en algunos casos las organizaciones de consultoría im-portantes pueden organizar un programa separado de investigación y de-sarrollo y asignarle algunos consultores a tiempo parcial o completo. Porejemplo, éstos pueden elaborar una nueva técnica o establecer una nuevaespecialización que luego ya no estará afectada a la función de investiga-ción y desarrollo, sino que constituirá la base de una nueva actividad deconsultoría o un nuevo servicio de la organización para sus clientes.

274

Servicios técnicos de organizaciones de corisultorja

Contratación, selección y formación de personal

Estas actividades, o parte de ellas, existen en toda organización deconsultoría, y especialmente en las que se hallan en fase de expansión.Sin embargo, las más importantes suelen tener departamentos con per-sonal especializado dedicado exclusivamente a estas funciones 1.

24.2 Servicios especiales para el clienteDurante los últimos años muchas organizaciones de consultoría han

tendido a ampliar sus servicios a la clientela agregando a la consultoríaotros servicios de dirección de empresas. Esta actitud es lógica si seconsidera, por ejemplo, que la formación en dirección de empresas, muyafin a la consultoría, puede ser necesaria para resolver un problema de-terminado. Por esta razón hay muchos programas de formación en direc-ción de empresas dirigidos por organizaciones de consultoría. Adicio-nalmente las tareas consultivas crean con frecuencia la demanda de otrosservicios de dirección de empres as, y viceversa. Algunas organizacionesde consultoría importantes prefieren satisfacer estas demandas por símismas, en vez de mandar a los clientes a otras organizaciones.

En la presente obra no se describen ni analizan detalladamente losservicios especiales a la clientela, puesto que éstos, a pesar de su obviaafinidad con la consultoría de empresas, caen fuera del marco de lamisma. A continuación se hacen algunos comentarios breves sobre losservicios más corrientes.

Actividades de seguimiento

Ya se ha hecho una breve referencia a las actividades de seguimientoen relación con las tareas operativas y los informes sobre tareas2. Espolitica de algunas organizaciones de consultoría tratar de establecer ac-tividades de este tipo al final de toda tarea operativa a fin de manteneruna relación permanente con el cliente.

Las ventajas de esta política para la organización consultiva son evi-dentes. Las actividades de seguimiento ofrcen una fuente de informa-ción preciosa sobre el impacto real de las tareas realizaJas y sobre losnuevos problemas que hayan podido surgir en la organización cliente. Deestos servicios pueden derivar nuevas tareas, cuya obtención puede re-sultar gratuita para la organización consultiva si la actividad de segui-miento es retribuida.

Para muchas organizaciones clientes las actividades de seguimientoson también quizá una forma de asistencia prolongada que permite des-

Estas cuestiones se analizan con más detalle en la parte VI.2 Véase capítulo 15, pág. 176.

275

La consultorí a de empresas

cubrir nuevos problemas y resolverlos antes de que sean inabordables.Pero el consultor no debe obligar al cliente a aceptar tales actividades siéste no las cree necesarias.

Las visitas de actividades de seguimiento suelen efectuarse, según uncalendario convenido, por consultores operativos que hayan trabajadocon el cliente.

Centro de formación

Muchas organizaciones de consultoría tienen centros propios de for-mación en dirección de empresas y en ciertas especialidades. Además delos programas ordinarios, el centro puede ofrecer programas especialesconvenidos para clientes determinados. El personal docente se componecon frecuencia de consultores experimentados, algunos de los cualesvuelven a la consultoría tras un período de enseñanza en el centro. Laexperiencia obtenida en tareas consultivas se aprovecha a menudo parala preparación de material didáctico. Muchos informes sobre tareas deconsultoría constituyen excelentes materiales de estudio y pueden em-plearse en cursos de formación si se disimulan debidamente los datosque puedan revelar la identidad de la empresa objeto del informe.

Estudios económicos y de viabilidad

Como la mayoría de estos estudios exigen conocimientos especiales(economía industrial, investigación de mercado, previsiones económicas,etcétera), y son considerados a menudo como actividades subsidiarias delas tareas principales, algunas organizaciones de consultoría importanteslos han reunido en servicios especializados. También existen organiza-ciones de consultoría completamente especializadas en este tipo de ser-vicio 1

Informática

Esta actividad ha adquirido mucha importancia en el último decenio.Los servicios prestados incluyen estudios de viabilidad para la aplicaciónde computadoras, el análisis y diseño de sistemas, la formación de per-sonal especializado, el tratamiento de la información y la gestión de uncentro de cálculo cedido temporal o permanentemente2. Algunas organi-zaciones de consultoría tienen sus propios centros de cálculo o creanfiliales especiales con este objeto.

276

Véanse capítulo 2, pág. 19, y capítulo 23, pág. 265.2 Véase también capítulo 20.

Servicios técnicos de organizaciones de consuitoría

Servicio de contratación de directivos

Es otro servicio ofrecido por algunas organizaciones de consultoríaimportantes o por consultores plenamente especializados en esta tarea'.Se utiliza cada vez más en las organizaciones comerciales y de otro tipopara llenar cargos de alto nivel; la ventaja de un especialista en contrata-ción de directivos es que puede mantenerse al corriente de las fuentespotenciales de contratación y efectuar una búsqueda sistemática y unaselección objetiva de una manera que cae fuera de las posibilidades nor-males de un director de empresa o incluso de un jefe de personal.

Este cometido abarca la formación de ficheros detallados con losnombres de numerosos candidatos potenciales y las fuentes de contrata-ción; la asistencia a los clientes en el análisis del puesto que debe serocupado y en la definición del perfil del candidato ideal; la búsquedaactiva y metódica de candidatos (por aproximación directa, por contac-tos de negocios, por anuncios en la prensa, etc.); los contactos con loscandidatos a fin de entrevistarse con ellos y conseguir que se interesenpor el puesto; la evaluación y la preselección de los candidatos preselec-cionados; y los contactos ulteriores con el candidato elegido y el cliente.

Los consultores en contratación de directivos están agrupados enasociaciones profesionales propias (por ejemplo, en los Estados Unidos)o están afiliados a asociaciones nacionales de consultores en gestión deempresas. En varios países han sido adoptados códigos de comporta-miento ético en la búsqueda y contratación de directivos. Tales códigosprohíben, por ejemplo, reclamar o aceptar de los candidatos ningún tipode retribución. El costo de la operación de búsqueda corre a cargo delcliente, según un convenio establecido. El pago de tales honorarios noestá en ningún caso supeditado a la contratación efectiva de un candi-dato.

1 Véase, por ejemplo, J. H. Kennedy (Publicado bajo la dirección de): The handbookof executive search (Fitzwilliam, N.H., Consultants News, 1974).

277

ESTRUCTURACION Y CONTROLDE UNA ORGANIZACIONDE CONSULTORIA 25

Los directores de empresa sólo podrán tomar en serio el asesora-miento del consultor si se percátan de que la propia unidad de consulto-ría constituye. un ejemplo de buena organización, dirección competente yadministración eficiente. Si no es así, el asesoramiento del consultoroperativo puede sufrir una pérdida de credibilidad considerable.

25.1 Estructura orgánicaEn los capítulos 23 y 24 se han indicado varios tipos de organizacio-

nes de consultoría en función de su especialización, su importancia, suforma jurídica y la gama de servicios prestados. Son muchos los paráme-tros que intervienen, incluida la personalidad de los dirigentes de lasmismas. Por consiguiente, no hay una estructura fija única para las orga-nizaciones de consultoría, y sólo es posible dar algunos ejemplos y prin-cipios comunes.

Consideremos la organización de una unidad básica de consultoriaoperativa que puede formar parte de una organización consultiva másimportante compuesta de varías unidades especializadas, por ejemplo,para operar en diferentes zonas geográficas. Sin embargo, tal unidadpuede constituir por sí misma una organización completa de consultoríao un departamento consultivo en un centro de desarrollo de dirección deempresas o de productividad.

La unidad está estructurada como indica la figura 9, y tiene en totalunos 30 consultores, que es aproximadamente el número que un directorpuede controlar.

Una unidad de este tamaño requiere un consultor principal para lastareas de diagnóstico y cuatro consultores experimentados para las fun-ciones de supervisión. Cada supervisor tiene a su cargo unós cinco con-sultores operativos, y además puede estar encargado de la formación de

279

La consuitorla de empresas

nuevos colegas. Una unidad de este tipo también puede tener otro con-sultor principal para estudios especiales y para efectuar tareas dificilesde gestión general. La cifra de 30 consultoras no es de ningún modouniversal, y sólo tiene por objeto indicar que el número de clientes y detareas que un director puede conocer y seguir efectivamente en cadamomento es limitado. Stiponiendo que, en nuestro caso, 16 consultoresoperativos trabajen solos y 4 en equipo, el director deberá conocer ymantenerse en contacto con 17 clientes.

Hay varios otros factores que deben considerarse al determinar las dimensio-nes de la unidad operativa. Cada supervisor debe responsabilizarse del desenvol-vimiento armonioso de varias tareas e inspeccionar personalmente cada una deellas una vez cada semana o cada quince días; ésta es la razón por la cual cadasupervisor (como se ha dicho más arriba) debe tener a su cargo unos cinco con-sultores operativos. Los consultores operativos más experimentados pueden re-querir menos control, y el supervisor dispone entonces de más tiempo para man-tener contacto con clientes anteriores, establecer contacto con nuevos clientes,asistir a cursos de formación, examinar informes y hacer otros trabajos adminis-trativos relacionados con la unidad. Además, los consultores más antiguos y con

280

Figura 9. Estructura de unidad báeica de consultoría

Números

1

6

20

2,

1

Director

111Consultoressupervisores

1Consultorprincipal

para estudios ytareas especiales

en tareas

Consultorprincipal

diagnósticode

56Consultoresoperativos

2

Consultores enformación

29

Estructuración y control de una organización de consultoría

mayor experiencia se preparan para el ascenso al nivel superior siguiente lossupervisores para ascender a consultores principales de diagnóstico y éstos paraascender a directores.

Los consultores operativos son, en general, especialistas en diversasfunciones de dirección. Por consiguiente, tres supervisores de la unidadpueden también estar especializados en el control de tareas individualesinherentes a determinadas funciones, y el cuarto puede ser un consultoren dirección general que supervise tareas que abarcan varias esferas fun-cionales.

La pequeña firma de consultoría puede no exceder nunca de 27 a 30consultores si el dueño o el director desean mantener el control personalde todas las operaciones y todos los clientes. En este caso, el directorpuede disponer de una pequeña secretaría.

Si la firma se expande y emplea más de 30 consultores, puede divi-dirse en dos subunidades. El consultor de diagnóstico puede convertirseen jefe de la segunda unidad y ampliarla hasta su tamaño máximo. Du-rante esta expansión serán necesarios más consultores experimentados y,con el tiempo, tal vez se establezcan servicios centrales de apoyo. Losconsultores experimentados suplementarios se necesitan para coordinar yadministrar estas unidades separadas o para establecer unidades especia-lizadas y servicios de apoyo.

Los factores fundamentales que determinan la expansión son la de-manda del mercado y la disponibilidad de consultores operativos con ex-periencia y conocimientos suficientes para ser nombrados supervisores,para lo cual son necesarios por lo menos cuatro años de experiencia enuna amplia gama de tareas y el dominio de diversas técnicas. Para reem-plazar a los consultores operativos que ascienden o abandonan la unidad,deben haberse formado nuevos consultores. Por esta razón una organi-zación bien dirigida siempre incluye dos o tres consultores en formaciónen todo grupo de 27 a 30, como indica la figura 9.

Otro factor determinante de la expansión es la relación entre el nú-mero de consultores especialistas y el de consultores generalistas.Cuando una tarea requiere varias disciplinas, el consultor supervisorpuede asumir la responsabilidad global de ella pero recurrir a los servi-cios de un especialista para supervisar las técnicas especiales que seanecesario emplear. Generalmente, los consultores operativos tienen am-plios conocimientos generales y experiencia, y están siempre ocupadosen una gran variedad de tareas. Sin embargo, para satisfacer todas lasdemandas de los clientes, la organización de consultoría puede emplearalgunos consultores especialistas, por ejemplo en planificación de empre-sas o en informática. Una demanda constante de estos tipos de servicioen una unidad pequeña es más rara.

Si varios tipos de e pecialistas trabajan en una misma región o sectoreconómico, .pueden act iar en una estructura matricial, en la cual cada

281


Figura 10. Organización típica de empresas de consultoría importantes

282

-Operaciones en elextranjero

-Oficinasregionales

- Filiales

Consejo de administración

Director general

Comisión ejecutiva(órgano

decisorio)

consultor tiene dos directores. Uno de ellos es responsable de la técnicaespecial del consultor, y el segundo de la administración general de losconsultores con miras a satisfacer las exigencias del cliente. El directorespecialista puede tener que controlar las actividades especializadas devarios consultores que operen en diferentes unidades.

En algunos casos puede ser conveniente poner las unidades operati-vas a cargo de consultores generalistas, manteniendo los especialistas enunidades sometidas a control central. Esta organización tiene la ventaja

Consultores Consu tores Servicios Serviciosfuncionales sectonales especiales

para clientesinternos yadministración

- Producción e - Banca - Centro de ..lnformación yIngeniería

Comerciali-zación

- Finanzas

Administraciónpública

- Productosquímicos

Construcción

desarrollodirección deempresas

- Servicio decontrataciónde directivos

biblioteca

Personal

Finanzas ycontabilidad

- Personal

- Informáticae inves-tigaciónoperacional

- Administra-ción general

rUnidadesgeográficas

Estructuración y control de una organizaciÓn de consultoría

de ofrecerles mayores oportunidades de trabajar en sus respectivas esfe-ras de competencia, ya que pueden operar en una amplia zona geográ-fica. Sus inconvenientes son los viajes, la separación de la familia y ladificultad de supervisar el trabajo.

La figura 10 muestra una estructura general de organización típica demuchas empresas de consultoría importantes en Gran Bretaña y algunosotros países'.

25.2 Dirección superiorLa estructura de la alta dirección de las organizaciones de consultoría

depende mucho de su estatuto jurídico.En las firmas de consultoría constituidas como sociedades de respon-

sabilidad limitada hay un consejo de administración. En una unidad pe-queíia, los miembros del consejo suelen ser el director general y algunosde los consultores principales. En una unidad importante el consejo deadministración puede incluir también miembros externos que, gracias aesta condición, pueden desempeñar una función útil al asesorar a la di-rección de la unidad con la misma objetividad con que los consultoresasesoran a sus clientes. Estos miembros externos suelen ser elegidos envirtud de la amplitud de sus intereses y contactos en el mundo de losnegocios.

En las unidades institucionales de consultoría puede haber un con-sejo de dirección que incluya directores de empresas privadas y públicas,representantes de cámaras de comercio y de federaciones de empleado-res, altos funcionarios gubernamentales, etc.

La posición clave en la jerarquía directiva es la del director general,que según los países recibe también el nombre de gerente, presidente,director general o simplemente director.

La persona que ocupa este alto cargo habrá sido probablemente unconsultor de carrera, con considerable experiencia y competencia en ges-tión. Pero una vez en la cúspide, puede encontrar problemas parecidos alos de los directores de investigaciones: debe dejar de ser un técnico yconcentrarse en la gestión.

En las organizaciones de consultoría grandes y complejas, las funcio-nes de dirección general abarcan mucho más que la simple orientación ycontrol del trabajo de los consultores. Ya se ha mencionado la funciónde promoción, y no es menos importante el establecimiento de estrate-gias y políticas de desarrollo. Además, incumbe al director la dificil fun-ción de coordinar una amplia gama de servicios diversificados. Por ello,en algunas organizaciones de consultoría los directores generales han

1 Adaptada de un organigrama elaborado por un proyecto de investigación de laFEACO.

283


sido elegidos entre el personal que posee suma experiencia en direcciónde empresas, pero no necesariamente en actividades de consultoría pro-fesional. Por ejemplo, puede ser muy ventajoso contratar a un directorque, además de sus cualidades personales, tenga una buena experienciaen el uso de los consultores en su organización.

En las organizaciones grandes puede haber una comisión ejecutiva,una comisión directiva o una comisión de fijación de políticas, com-puesta del director general y de .otros altos directivos, de jefes de depar-tamento o regionales y de consultores.

25.3 Orientación profesional y control de calidadSe admite en general que una unidad consultiva no debe limitarse a

contratar a cierto número de consultores, por competentes y experimen-tados que sean, y a encomendarles una tarea. Los clientes se dirigen auna organización de consultoría, y no simplemente a un miembro de lamisma. Por consiguiente, la orientación profesional de alto nivel de to-dos los consultores y el control de la calidad de las tareas consultivasson dos funciones directivas muy importantes en las unidades de consul-toría. Conciernen tanto al contenido del trabajo de consultoría como alos métodos empleados en él.

El desempeño de estas funciones es probablemente más dificil en laconsultoría que en otras organizaciones industriales o de servicios profe-sionales. Esto se debe a la gran variedad de esferas y de problemas es-pecíficos que deben tratar los consultores, a las distancias a menudograndes entre la oficina central y el local del cliente, a que en la mayoríade tareas intervienen sólo uno o dos consultores y las posibilidades detrabajo en equipo son limitadas, y a que tras unos pocos años de consul-toría la personalidad de muchos consultores se afirma hasta el punto deconvertirlos en unos individualistas aferrados a sus métodos personales ydificiles de dirigir.

Orientación profesional no significa dar a los consultores (con excep-ción de los aspirantes y principiantes) instrucciones detalladas sobre loque han de hacer en casos particulares. El problema es asegurarse, antesde que el consultor empiece su trabajo, de que los resultados serán satis-factorios, así como detectar y corregir los casos en que el asesoramientodel consultor a su cliente pueda estar por debajo del nivel profesionalnecesario.

La alta dirección de la unidad tiene la responsabilidad principal enesta esfera, pero los métodos de orientación y control profesional varíande un caso a otro.

La orientación puede facilitarse de las siguientes manerast:

'Algunas de estas maneras sólo se mencionan brevemente aquí porque son objeto deun estudio más detallado en otras partes de la obra.

284


i) diftisión entre los consultores de información sobre progresos enla teoría y la práctica de la dirección de empresas, y de informesmodelos sobre tareas anteriores correspondientes a sus especiali-dades;

ji) orientación personal facilitada por el director de la unidad a losconsultores principales, quienes, a su vez, orientan a los consulto-res operativos encargados de tareas, etc.;reuniones y conferencias técnicas internas de la unidad sobrecuestiones de política (que generalmente no pueden ser muy fre-cuentes; por ejemplo, puede haber una reunión de toda la organi-zación una vez al año, y de una división funcional especial o re-gional una vez cada tres meses);formación y perfeccionamiento de los consultores (fuera del tra-bajo);

y) uso de manuales de operaciones, guías, prontuarios, planes de in-formes y otros materiales que normalicen los enfoques y métodosde trabajo de consultoría basándose en Las mejores prácticas de launidad'.

También es necesario un control sistemático de la calidad del trabajoconsultivo, a fin de asegurar la eficacia de la orientación profesional y decentrarla en esferas en que la labor de la unidad presente lagunas o defi-ciencias 2

En una unidad pequeña el control de calidad es ejercido por el direc-tor y por los consultores principales de manera más o menos informal.Cuanto más grande es la unidad, mayor es la tendencia a establecer pro-cedimientos formales y servicios internos con este fin.

El control de calidad abarca en particular:i) el control de la competencia y del perfeccionamiento del personal

(con especial atención a las personas que por una u otra razón seestancan);

u) el examen de las nuevas tareas (es decir, el análisis de las conclu-siones presentadas en estudios preliminares, de estrategias y pla-nes de tarea);el control por los supervisores del comportamiento de los consul-tores operativos, de los métodos de trabajo empleados y de laspropuestas formuladas a los clientes;el examen por los dirigentes de la unidad de los informes impor-tantes, antes de su presentación a los clientes;

Algunas organizaciones de consultoría importantes tienen muchos manuales operati-vos internos, que se revisan y actualizan periódicamente.

2 Véase ACME: How to control the quality of a managemeni consulting engagement(Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1972).

285

La consuitoria de empresas

y) la evaluación (incluida la puntuación de la labor) del personal altérmino de cada tarea;

vi) la evaluación de los resultados finales logrados por los clientestras la aplicación de las propuestas del consultor (aunque no sehaya previsto una actividad de seguimiento periódico 1, la direc-ción de la unidad consultiva debe no obstante informarse de losresultados visitando a sus antiguos clientes y asegurándose indi-rectamente sobre la satisfacción de los mismos a través de ban-cos, asociaciones patronales u otras fuentes dignas de crédito).

25.4 Control financiero y operacionalEn esta sección se examinarán las principales técnicas de control fi-

nanciero y operacional empleadas en las unidades consultivas; con esteobjeto se tomará como ejemplo simplificado la pequeña unidad descritaen la sección 25.12.

Presupuesto operacional

Una unidad de consultoría como la descrita, que empleara 29 profe-sionales (incluidos un director y dos consultores en formación), podríaestablecer su presupuesto anual como indica el cuadro 19.

Cuadro 19. Presupuesto operacional de una unidad de consultoría

GASTOS Retribuciones profesionales: $

Director, por año 20 000Consultores principales, 6 x $16 000 p.a. 96 000Consultores operativos, 20 x $ 13 000 p.a. 260 000Consultores en formación, 2 x $ 10 000 p. 20 000

Administración:Sueldos 45 000Seguridad social, etc. 40 000Gastos generales 68 000Viajes y otros gastos 81 000

630 000

INGRESOS Para costear los gastos 630 000Beneficios y reservas 140 000Impuesto sobre beneficios 50 000

820 000

'flase capítulo 24, pág. 275.Véanse págs. 279-281.La estructura de la unidad es la indicada en la figura 9 (pág. 280). Las retribuciones y

demás cifras son arbitradas.

286

Estructuración y control de una organizacIón de consultoría

Previsión de beneficios

En la previsión de beneficios las empresas de consultoría suelen usarla relación:

BeneficiosIngresos

Una relación entre 0,1 y 0,2 se considera normal, pero depende dediversos factores. El volumen real de los beneficios brutos (sin deducciónde los impuestos) que la unidad debe alcanzar depende del nivel de latributación y de la necesidad de constituir reservas, de aumentar el capi-tal circulante y de financiar los gastos principales. Los beneficios nece-sarios pueden ser mayores si la empresa de consultoría se halla en unperíodo de expansión que debe financiar con sus propios recursos.

Al establecer el presupuesto y planificar el trabajo de la unidad puederecurrirse a los siguientes métodos para lograr mayores beneficios (véaseel cuadro 20).

Cuadro 20. Métodos para lograr mayores beneficios

Método Medios pait aplican

Vender más Prestar nuevos tipos de serviciosContratar más personal consultivoUtilizar mejor al personalAumentar los esfuerzos

Cobrar más Aumentar los honorariosFacturar servicios hasta ahora gratuitos

Gastar menos Reducir los gastos de funcionamientoReducir los gastos generales

La dirección debe considerar uno u otro método según el mercado, laoportunidad de contratar nuevos consultores y la capacidad de la unidadpara aumentar los esfuerzos de promoción, mejorar su organización in-terna y planificar sus actividades, etc.

Actividades facturables

El lector ya sabe que no todos los servicios prestados a los clientesproporcionan ingresos a la unidad de consultoría. Por ejemplo, en nues-tra unidad hipotética es posible qu sólo los 20 consultores operativos yun consultor principal (el consultor encargado de estudios especiales)efectúen trabajos facturables, mientras los cinco consultores principalesrestantes se ocupan de los estudios preliminares y de la supervisión. Losingresos producidos por los 21 consultores deben permitir el manteni-

287


miento de la unidad y de su personal, así como el pago de todos losgastos generales.

Una relación usada con frecuencia es la siguiente:Número de consultores principales (que no procuran ingresos)

Número de consultores operativos (que procuran ingresos)

En nuestro caso, uno de los consultores principales procura ingresosa la unidad. La relación sería, por tanto, de 5 : 21 = 0,24, una cifraaceptable. Si fuera más elevada, la unidad probablemente tendría dema-siados consultores ocupados en tareas no remuneradoras.

Días facturables

Puesto que los servicios a la clientela se facturan según el número dedías-consultor requeridos, es indispensable planificar y alcanzar el nú-mero necesario de ellos; éste puede determinarse como se indica en elcuadro 21 (presuponiendo una semana de trabajo de cinco días).

Cuadro 21. Tiempo facturable

Tiempo total 52 260

- vacaciones anuales 4 20

- días festivos 1, etc. 10

- previsiones probables por enfermedad 10

- previsiones para formación,reuniones anuales, etc. 15

Tiempo facturable 180

1. En algunas tareas se pueden facturar los días festivos.

Los 180 días facturables representan la previsión normal de la unidadde consultoría para el período planificado. Ello equivale a una utilizacióndel 69 % del tiempo total, como indica la relación:

Tiempo facturable 180 - 0 69Tiempo total 260

El número de días perdidos (25) no es una cifra típica; cada unidad deconsultoría tiene que establecer su cifra propia basándose en la expe-riencia y en su estrategia para el futuro. Sin embargo, parece que una

288

Rúbrica Semanas Días

Días disponibles 205

- tiempo perdido 25

289

Estructuración y control de una organización de consuftoría

tasa de utilización entre el 65 % y el 70 % pueda considerarse normalpara obtener ingresos satisfactorios. Algunas unidades de consultoría lo-gran tasas de 75-85 %, pero una utilización inferior al 60 % tampoco esexcepcional.

Honorarios por uua

La tasa diaria de honorarios para la unidad de consultoría puede en-tonces calcularse como sigue:

Ingresos totales $ 820 000 - $ 127Diasfacturables 21 x 180

Esta es una cifra media. La tasa individual de cada tarea se deter-mina teniendo en cuenta las circunstancias; el consultor principal quehace estudios especiales puede procurar una tasa mucho más alta, etc.

La mayoría de las organizaciones de consultoría cobran honorariosque son función del número de días trabajados por los consultores en-cargados de tareas operativas.

Relación honorarios/sueldos

Otra relación de control empleada por las organizaciones de consulto-ría compara los honorarios con los sueldos (más las cargas sociales) delos consultores que reportan tales honorarios, como sigue:

Total de honorarios percibidos (ingresos totales) = FactorSueldos y cargas sociales

Varias firmas de consultoría europeas miembros de la FEACO sitúanesta relación (o sea, el factor) entre 2,0 y 3,0.

En nuestra hipótesis el factor sería (suponiendo que las cargas socia-les ascienden a 27 000):

820000 820 - 27276000 + 27000 303

Planificación del volumen de trabajo anticipado

El carácter mismo de sus servicios exige que las organizaciones deconsultoría mantengan una reserva de pedidos que cubra varias semanas.Para cada anidad de consultoría hay una cifra óptima que le proporcionaun margen de seguridad razonable y al mismo tiempo le permite iniciarnuevas tareas sin excesiva demora. Para mantener este margen, el volu-


men de nuevas tareas (en días facturables) negociado cada semana debeser igual al volumen medio de trabajos de consultoría efectuados por launidad en una semana.

En nuestro caso este volumen será:

180 x 21 = 72,6 días52

Se trata, por supuesto, de una cifra teórica, pero que puede servir deguía para los planificadores del trabajo de la unidad. Si ésta vende susservicios a un ritmo inferior a dicha cifra, su volumen de trabajo antici-pado disminuye, y ello puede entrañar riesgo cierto para el futuro. Si laventa de servicios se hace a un ritmo superior, la lista de pedidos sealarga y los clientes tendrán que esperar más el comienzo de las tareas, amenos que se aumente el número de consultores operativos.

En la práctica, la promoción y la planificación del trabajo tienen queser menos globales: idealmente la estructura del volumen de trabajo anti-cipado debería corresponder lo máximo posible a los respectivos núme-ros de consultores operativos de los diferentes perfiles profesionales.

Estudios preliminares y tareas operativas

Las tareas operativas dependen del éxito de los estudios preliminares.Con el tiempo, la unidad puede calcular una relación media entre estu-dios efectuados y tareas contratadas. Un valor de 1,5 significaría que alargo plazo tres estudios proporcionan dos tareas. Sin embargo, el hechode que 100 estudios hayan dado lugar a 65 tareas puede ser poco tranqui-lizador si los últimos 10 estudios no han proporcionado ningún contrato.Lo cierto es que la empresa siempre debe tener varios estudios en pers-pectiva: pendientes de ejecución, en curso o en negociación. Además,debe habér siempre un programa de reuniones preliminares con posiblesclientes, pues de lo contrario no hay estudios.

Efecto de la duración de las tareas

La intensidad de las actividades de promoción debe depender muchode la duración de las tareas en curso y de la duración de las programa-das. Si la duración media fuera de tres meses, cada consultor operativoefectuaría cuatro tareas por año, y una unidad que tuviera 20 miembrosnecesitaría hallar clientes que procurasen unas 80 tareas por año1. Ahorabien, ¿podría realizar 120 estudios preliminares por año? Estos cálculossencillos ya indican algunos puntos importantes: o bien la tarea media

290

1 Suponiendo que todos los consultores trabajan individualmente y no en equipo.


debería ser más larga, o bien deberían emplearse más consultores dediagnóstico, o bien deberían contratarse menos consultores operativos.

Tareas que terminan simulláneamente

Las consideraciones precedentes permiten hacerse cargo del desastreque ocurriría si todos los consultores operativos terminaran sus tareas enel curso de una misma semana. Esto puede parecer improbable estadísti-camente, pero no es imposible. Si los registros de la unidad se llevandebidamente y el director vigila la marcha de todas las tareas podrá pre-verse tal posibilidad con suficiente anticipación y hacerse esfuerzos ex-traordinarios para evitar que se realice (pero sin llegar a «alargar» lastareas simplemente porque le conviene a la unidad).

Controles fundamentales

En resumen, la dirección de una unidad de consultoría hará bien enestablecer controles generalmente mensuales de ciertos factoresclave tales como:

el volumen de trabajo anticipado;la tasa de honorarios efectiva con respecto a la tasa prevista;la utilización efectiva del tiempo total con respecto a la utilizaciónprevista;el número de estudios realizados con respecto al número previsto;

o los días facturables efectivos acumulados con respecto abs previstos;los honorarios acumulados cobrados con respecto a los previstos;los honorarios acumulados cobrados con respecto a los gastos acumu-lados;la facturación mensual;el número de semanas (meses) de honorarios pendientes de cobro;los honorarios pendientes de cobro expresados en porcentaje de losingresos totales.

Toda desviación de las normas de la unidad, o el descubrimiento deuna tendencia indeseable, requieren un análisis más detenido y una ac-ción rápida por parte de la dirección.

25.5 Administración internaA continuación se describen algunos servicios administrativos pecu-

liares de las unidades de consultoría.

291


Registros de tareas

Los registros sirven para reunir datos relativos a las tareas efectuadasque permitan a la dirección controlar el trabajo y cerciorarse de que losclientes sean debidamente facturados y los sueldos y gastos de los con-sultores debidamente abonados.

Notificación de la tarea

Al principio de cada tarea, el supervisor (o el consultor de diagnós-tico) rellena una ficha de notificación, cuyo objeto es informar a los di-versos servicios de la unidad de consultoría. Esta ficha permite iniciar ocomplementar un archivo en que figuran todos los aspectos comercialesdel trabajo efectuado para el cliente en cuestión. La ficha facilita la in-formación indicada en la figura 11.

Cuando, en el curso de una tarea, entran a trabajar otros consultoresoperativos especialistas o aspirantes, se hace una notificación comple-mentaria.

Registros del tiempo de los consultores

Estos registros contienen los datos que sirven de base a la factura-ción de los clientes y que constituyen buena parte de la información decontrol que necesita la dirección de la unidad.

Un formulario normal basta para los consultores operativos y princi-pales. Este formulario, debidamente rellenado, se devuelve a la oficinacentral cada semana o cada mes, segCm las necesidades de facturación yde control.

En este formulario debe figurar la siguiente información:- nombre del consultor;- período abarcado;- nombres de los clientes (hasta cinco tareas, estudios o visitas, por

ejemplo);- tarifas de honorarios para el trabajo realizado;- número de días facturables por cliente;- número de días no facturables por consultor repartidos entre:

- vacaciones;- enfermedad;- sin trabajo asignado;- trabajo operativo no retribuido;- recibiendo formación;- impartiendo formación;

292


Figura 11. NotificacIón de tarea

293

NOTIFICACION DE TAREA Tarea nrm.

Cliente Sector

DIrección Teléfono

Enlace (contacto principal)

Facturas a

Tipo de tarea

Estudio preliminar L..J Operativa

Estudio facturable í1 De formación EServicio

L_.... complementario

E (aspecifiquese al

Tarifa de honorarios instruccionesespeciales para lafacturación

Gastos a facturar al cliente

indoia de la tarea

Consultor(es) operativo(s)

Consultor da diagnóstico o supervisor

Otros (principiantas, etc.)

Fecha de iniciación Duración prevista Fecha da terminación

instrucciones y condicionesespeciales

Otras óbsarvacionas

Fecha Expedido por Firma


- supervisión;- estudio preliminar;- actividad de promoción;- asistiendo a reuniones públicas y profesionales.

Los consultores operativos normalmente incluyen un solo nop-tbre (elde su cliente actual), los días facturables y los días no facturables.

Los consultores de diagnóstico y los supervisores incluyen los nom-bres de todos los clientes con quienes tratan personalmente durante elperíodo, los días facturables y no facturables, las tarifas de honorarios yel uso que se ha hecho del tiempo no facturable.

Gastos de los consultoresLa unidad puede tener una escala establecida de gastos reembolsables

(y normas para su aplicación) que abarque una serie de conceptos consi-deraclos normales. Esta serie de conceptos es notablemente dificil de es-tablecer y de aplicar: el carácter singular, siempre distinto, de las tareasoperativas a menudo trasciende a los gastos efectivos de los consulto-res. En general las organizaciones de consultoría atienden, a petición delconsultor, los casos en que los gastos son superiores a los normales.Las principales fuentes de gastos son las siguientes:

- alojamiento, cuando el consultor trabaja lejos de su casa;- viajes;- comunicaciones (telegramas, llamadas telefónicas, etc.);- invitaciones a los clientes y otras personas necesarias para esta-

blecer contactos.

El reembolso de otros gastos efectivos de los consultores puede de-pender de sus condiciones de empleo. El formulario de la cuenta de gas-tos incluye también una sección para gastos que deben ser facturados alcliente

Informe de síntesis

Este informe, que se prepara al término de cada tarea operativa, yase ha descrito en el capítulo 15'.

Factu ración

El registro ya descrito del tiempo invertido por los consultores es unmedio sencillo que permite iniciar la facturación.

294

Véase pág. 178.

Estructuracíón y control de una organización de consultoría

La mayoría de las organizaciones de consultoría presentan facturasmensuales a sus clientes, sobre todo si las tareas son largas y si la factu-ración por períodos más cortos puede disgustar al cliente. No obstante,algunos consultores prefieren presentar facturas semanales.

PersonaÍde oficina

Puesto que la mayoría del personal profesional los consultores ope-rativos puede usar los servicios administrativos de sus clientes, launidad necesita sólo un personal de oficina reducido en su sede central.Pero cuanto más reducido sea dicho personal tanto más deben estar ca-pacitados sus miembros para prestar ayuda en cualquier dominio del tra-bajo cotidiano, que, aunque sencillo, debe realizarse con la eficienciaque corresponde a un órgano profesional. Por consiguiente, el personalde oficina tiene que poseer una capacidad, una adaptabilidad y una dis-creción superiores a la media general. En una unidad pequeña puedeemplearse el siguiente personal:

Una secretaria de dirección (puede actuar también de auxiliar admi-nistrativo y de jefe de oficina, y escribir a máquina informes confidencia-les sobre asuntos operacionales e internos).

Un contable/cajero (lleva registros de tiempos, prepara la factura-ción, paga sueldos y gastos y compra material de oficina).

Una recepcionista/telefonista ¡mecanógrafa (escribe a máquina docu-mentos de rutina, como facturas y órdenes de pedido).

Taquimecanógrafas (escriben a máquina comunicaciones de rutina ylos informes que no deban ser mecanografiados por el personal delcliente; también pueden prestar ayuda en diversas tareas de secretaría).

25.6 Local de la sedeNo es tan fácil como parece decidir dónde deben ubicarse y cómo

deben disponerse los locales de una unidad de consultoría. Empezaremospor lo esencial y examinaremos luego lo que puede resultar necesario amedida que la organización se expande y se le agregan servicios profe-sionales.

Generalidades

Los locales de la sede deben proyectarse teniendo en cuenta que laconsultoría s ante todo un trabajo que se efectúa sobre el terreno y nouna actividad de oficina. Los locales pueden ser modestos, pero su si-

295


tuación debe elegirse con cuidado. Hay que establecer un equilibrio en-tre el «prestigio» conferido a un servicio profesional y el costo de suinstalación.

Una «buena ubicación» puede resultar cara. La ubicación adecuadasuele ser una próxima a los medios que puedan requerir sus servicios, esdecir, en el barrio comercial de la capital o del centro industrial másimportante del país, que a menudo son la misma ciudad.

El espacio necesario para los servicios comerciales y de administra-ción interna es autoevidente. Más dificil es determinar el tipo y el nú-mero de los servicios profesionales que es preciso alojar en el espacioque ha de asignarse a los propios consultores.

Locales para los servicios profesionales

Se trata básicamente de los siguientes:

Sala para la biblioteca. La biblioteca de informes puede consistiral principio en unos pocos armarios cerrados con llave, pero conel tiempo puede ser necesaria una sala aparte. Al principio labiblioteca de informes puede compartir dicha sala con la biblio-teca de consulta formada por libros y otros archivos de documen-tación, pero a medida que la unidad se expançla la documentaciónexigirá más espacio.Sala para entrevistas y reuniones.Dependencias de formación. Las exigencias son modestas mien-tras la unidad es pequeña, pues la labor de formación es intermi-tente y limitada a unas pocas personas cada vez. La dependen-cias destinada a la formación se complementa con una sala paraayudas audiovisuales, equipo y archivos de documentación paralos cursos. Si la formación adquiere mayor importancia, y parti-cularmente si se convierte en un servicio especial para clientes,es posible que la sede central, a causa del ambiente comercialque la rodea, deje de ser el lugar adecuado para esta función. Lasunidades de consultoría grandes suelen crear un establecimientoseparado en un suburbio residencial o en una zona rural accesi-ble.

Oficinas para los consultores

Puesto que los supervisores y demás consultores principales no tie-nen otra base de operaciones, necesitan unas oficinas en la sede central.Aunque las reuniones periódicas con el director de la unidad se celebrenprobablemente en su despacho, cada consultor necesita por lo menos unescritorio a falta de una cificina individual.

296

Estructuración y control de una organización de consuitoría

Los locales de trabajo de los consultores operativos se hallan nor-malmente en las dependencias de sus respectivos clientes. Pero parte deltrabajo operativo puede ser efectuado fuera de la empresa del cliente,por .lo cual puede ser conveniente reservarles un pequeño espacio en lasede. Todo depende de la dispersión de los consultores.

En ciertas situaciones, particularmente en las unidades institucionalesde países en desarrollo, el alojamiento de los consultores presenta otrosaspectos. En muchos países casi todas las tareas operativas se efectúanen una zona próxima a la sede; las empresas clientes son más bien pe-queñas, y las tareas de corta duración; y a veces el consultor no puederealizar su labor porque el cliente está ausente, o no se ha preparado ladocumentación, o por otras razones. En tales casos los consultores ope-rativos suelen pasar más tiempo en la sede.

El número de consultores que se ven sentados en su escritorio en vezde trabajar en una empresa cliente suele considerarse un indicador o se-ñal de alarma que debe examinarse con atención.

297

BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE V

ACME: How to control the quality of a management consulting assignment(Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1972); 30páginas.


ACME: Selected references on management consultation (Nueva York, Associa-tion of Consulting Management Engineers, 1974); 37 págs.

Baker Library: Business references sources; an annotated guide for Harvard Bu-siness School students (Boston, Harvard University, 1971); 108 págs.

Baker Library Minilists Nos 1-16 (Boston, Harvard University, 1973- 1975).Batten, W. E. (Publicado bajo la dirección de): Handbook of special librarian-

ship and information work (Londres, ASLIB, 1975); 430 págs.Management of the consulting firm (FEACO professional conference. Lucerne,

7-8 October 1971), documentos de conferencia (París, FEACO, 1971; mimeo-grafiado); 121 págs.

OIT: Dirección de empresas y productividad. Repertorio internacional de institu-clones y de fuentes de información (Management Development Series No. 13)(Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976); 233 págs.

Shay, P. W.: How to get the best results from management consultants (NuevaYork, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 60 págs.

Shay, P. W.: The common body of knowledge for management consultants(Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974); 43págs.

Vernon, K. D. C. (Publicado bajo la dirección de): Use of management andbusiness literature (Londres, Butterworths, 1975); 330 págs.

298

PARTE VI

FORMACION Y PERFECCIONAMIENTODE CONSULTORES DE EMPRESAS

LA CONSULTORIA COMO CARRERA 26En las cinco partes precedentes se ha puesto de manifiesto que la

consultoría de empresas es una profesión especial, que posee sus propiosobjetivos, métodos, normas y condiciones de trabajo. Para las personasque adoptan esta profesión, la consultoría es una carrera, en la cualpueden pasar la mayor parte de su vida activa.

26.1 Características personales de los consultoresHacerse consultor de empresas profesional es una decisión impor-

tante en la vida de una persona. Por consiguiente, tanto los aspirantescomo las organizaciones de consultoría deben considerar cuáles son lascaracterísticas de un candidato adecuado para la profesión.

Los propios consultores de empresas han examinado estas caracterís-ticas en muchas reuniones y conferencias. La conclusión ha sido lamisma que en cualquier otra profesión en la que se haya intentado defi-nir el perfil del candidato ideal: no existe ningún ideal con el cual seaposfble comparar cada aspirante, pero sí ciertas características comunesque influyen en el éxito del trabajo de consultoría y en la satisfacción delconsultor en su labor. Estas características comunes distinguen a la pro-fesión de consultoría de otras ocupaciones que también exigen un altogrado de conocimientos técnicos y de competencia, pero que tienenotros objetivos y emplean métodos diferentes (por ejemplo, la investiga-ción, la proyectación técnica o los puestos directivos con autoridad yresponsabilidad directas en la toma de decisiones). En la consultoría deempresas se asigna una importancia especial a la competencia en materiade ciencias del comportamiento y de la comunicación, así como al artede hacer comprender a otras personas la necesidad del cambio y el mejormodo de conseguirlo.

301


Basándose en la experiencia de varias firmas de consultoría de losEstados Unidos, P. W. Shay resume las características fundamentalescomo sigue':

Buena salud física y mental.Etica profesional y cortesía.Estabilidad de comportamiento y de acción.Confianza en sí mismo.Eficacia personal (dinamismo).Integridad (la cualidad que engendra confianza).Independencia. (El consultor debe contar consigo mismo, sin depender delas opiniones de los demás. Debe ser capaz de formar sus propios juicios enlas esferas de su competencia y experiencia, y al mismo tiempo reconocerlas limitaciones de su competencia, su experiencia y su juicio.)Competencia intelectual.Juicio correcto (la facultad de juzgar con absoluta objetividad).Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas (la capacidadde analizar, reunir, seleccionar, sopesar y evaluar los factores básicos desituaciones que presentan diferentes grados de complejidad).

II) Imaginación creadora (la capacidad de ver las cosas bajo nuevas perspecti-vas).

12) Aptitud para las relaciones interpersonales:orientación hacia el aspecto humano de los problemas;receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestospor los demás;capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal delcliente;capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de losproblemas;capacidad para transmitir sus conocimientos al personal del cliente;

J) capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planifi-cado.

13) Capacidad superior a la media para comunicar y persuadir:verbalmente;por escrito;gráficamente.

14) Madurez psicológica. (El buen consultor siempre está dispuesto a aceptarlas personas, las cosas y los acontecimientos tal como son, con sus caracte-rísticas individuales; a considerarlos en perspectiva y a tomar las medidasnecesarias con tranquilidad y objetividad, sin dejarse desviar por presionesexteriores de una línea de acción segura, lógica y ética.

¿Cómo ha de interpretarse semejante lista de características persona-les? Algunas de ellas pueden considerarse condiciones imprescindibles, yen consecuencia se hará bien procurando disuadir al aspirante que no

1 p w. Shay: The co,nmon body of knowledge for management consultanis (NuevaYork, Association of Consulting Management Engineers, 1974), págs. 41-42.

302

La consultoría como carrera

las posea de seguir en la profesión. Por ejemplo, un aspirante tímido,que carezca de confianza en sí mismo y que tenga dificultades para for-mular ideas verbalmente en forma clara y coherente a la edad de treintay dos años, tras siete años de experiencia profesional, no es sin duda unbuen consultor potencial de empresas, aunque posea los conocimientostécnicos requeridos. Sin embargo, es importante prever qué característi-cas pueden desarrollarse durante la formación inicial del consultor y losprimeros años de trabajo con clientes.

26.2 Reclutamiento y selecciónLas decisiones fundamentales sobre la carrera de consultoría se to-

man en el momento de la contratación: sólo los aspirantes que satisfacenciertas condiciones tienen probabilidades de hacer carrera a su propiasatisfacción y a la de la organización consultiva. De aquí la extraordina-ria importancia de una evaluación a fondo de los candidatos.

Requisitos generales

Aunque las organizaciones de consultoría sigan diferentes normaspara contratar a nuevos consultores, la comparación de sus prácticaspermite sacar algunas conclusiones generales en cuanto a característicaspersonales, educación, experiencia profesional y edad'.

Las características personales ya se han examinado en la sección an-terior.

La educación debe examinarse con cuidado en cada caso. Actual-mente se exige una educación a nivel universitario o superior (doctoradoo diploma equivalente) para casi todos los puestos de consultor de em-presas. Debe existir evidentemente una relación entre los estudios reali-zados y la esfera de consultoría en cuestión, y en algunos casos los aspi-rantes deben poseer una formación determinada (por ejemplo, un docto-rado en psicología para trabajar en el sector de las ciencias del compor-tamiento). La organización consultiva se interesa asimismo por las notasobtenidas por los aspirantes durante sus estudios universitarios.

Casi todas las organizaciones de consultoría exigen una experienciaprofesional práctica en dirección de empresas. Suele exigirse un mínimode cinco años, pero hay excepciones. Por ejemplo, es aceptable una ex-periencia más breve para trabajar en investigación operacional o en aná-lisis de sistemas, si el candidato posee la formación adecuada. Suele re-querirse una experiencia más larga para desempeñar funciones de co-

'Véase, por ejemplo, ACMB: Inlerviewing and testing techniques used in selectingmona gement consulting personnel (Nueva York, Association of Consulting ManagementEngineers, 1971).

303


mercialización' y en otros casos especiales, por ejemplo, si es necesariocontratar fuera de la organización consultores de alto nivel para asignar-les nuevos tipos de tareas o ponerlos al frente de nuevos servicios.

La edad de contratación refleja los requisitos de educación y expe-riencia recién examinados. El límite mínimo de edad suele oscilar porconsiguiente entre 26 y 30 años. Pero en muchos casos existe también unlímite máximo. A un director o especialista que haya alcanzado una je-rarquía destacada en su empresa puede serle dificil pasar a consultor, amenos que se le ofrezca directamente un alto cargo en una organizaciónde consultoría. Como ya se ha dicho, esto ocurre sólo en casos especia-les. La consultoría impone ciertos métodos de trabajo y de comporta-miento que serían dificiles de aprender a partir de cierta edad. Por consi-guiente, el límite máximo de edad suele situarse entre los 36 y los 40años.

Fuentes de contratación

Lógicamente, la fuente más importante la constituyen los medios in-dustriales y comerciales, pero todas las demás fuentes son aceptablessiempre que den al aspirante la necesaria experiencia en dirección deempresas.

Muchas organizaciones de consultoría anuncian puestos vacantes enpublicaciones de economía o de dirección de empresas, y así abren suspuertas a todos los aspirantes que satisfacen las condiciones impuestas.

Las organizaciones clientes pueden proporcionar una buena fuente decontratación, pero en la mayoría de los casos el consultor, por las razo-nes ya explicadas2, no debe recurrir a ella. Por supuesto, esta regla tieneexcepciones. Por ejemplo, el cliente puede autorizar de buen grado a unaconsultoría a que ofrezca un puesto a un empleado suyo cuyas cualida-des personales serían mejor aprovechadas en la consultoría que en suempleo actual. Análogamente, un centro nacional de dirección de empre-sas de un país en desarrollo puede desear procurarse personal de forma-ción y consultores competentes de ciertas empresas con las cuales cola-bora, a fin de establecer un servicio en beneficio de todas las empresaslocales.

Entrevistas y pruebas

Los aspirantes a puestos de consultor deben rellenar los formulariosde solicitud usuales (cuestionarios del servicio personal), presentar currí-cula vitae detallados y facilitar pruebas de su experiencia profesional

304

1 Véase ACME op. cit., pág. 3.2 Véase capítulo 5.

La consulioría como carrera

(artículos, informes, una tesis doctoral, etc.). La organizaeión consultivaverifica (por correspondencia, visitas personales y llamadas telefónicas)las referencias facilitadas por el candidato y las que se ha procurado ellamisma, si el aspirante parece interesante.

Los candidatos son entrevistados varias veces: por el jefe de perso-nal, por un director de la organización consultiva, por el consultor su-pervisor de quien dependerá el candidato tras su eventual contratación ypor uno o dos consultores más. Las entrevistas son de dos tipos, estruc-turadas y libres; en ambos pasos el énfasis se dirige hacia la obtenciónde un perifi lo más completo posible de los conocimientos técnicos y laexperiencia del candidato así como en cuanto a sus características perso-nales esenciales para la consultoríal.

En algunas organizaciones de consultoría (más frecuentemente en losEstados Unidos que en Europa) se utilizan pruebas para ayudar en laselección de nuevos consultores. Estas incluyen pruebas cognitivas (di-señadas principalmente para medir conocimientos) y pruebas psicológi-cas (que tratan de personalidad, actitudes, intereses y motivación). Si seutilizan pruebas de personalidad y de actitudes, el análisis de los resulta-dos debe ser encargado a un psicólogo calificado 2

Pruebas de estos tipos pueden aportar mucha información útil acercadel candidato, pero no debe sobrestimarse su importancia en la selecciónde consultores, pues a veces suministran información deformada debidoal ambiente en que se realizaron o porque algunas de ellas son muy bienconocidas por el candidato y, por consiguiente, menos eficaces.

Examen médico

Como es usual en el caso de contratación para empleo a largo plazo,es necesario un examen médico. Este deberá tener en cuenta la forma detrabajar de los consultores, que en la mayoría de los casos exige mássalud y resistencia fisica y mental que muchas otras profesiones análogas.

Selección

Puesto que todo nuevo aspirante a la profesión debe considerarsecomo un posible ponsultor de carrera capaz de permanecer muchos añosen la organización, la selección de aquellos a quienes se ofrecerá empleoexige una evaluación muy cuidadosa basada (como ya se ha dicho) en lainformación suministrada por el propio candidato, en la comprobación de

1 Al respecto, véanse, por ejemplo, E. Sidney, M. Brown y M. Aiy1e: SkilIs withpeople: a guide for managers (Londres, Hutchinson, 1973), o H. y Z. Roodman: Manage-ment by communication (Toronto, Methuen Publications, 1973).

2 Véase, por ejemplo, ACME, op. cit., págs. 15.20.

305


las referencias, en las diversas entrevistas y eventualmente en las prue-bas. Los directores de organizaciones consultivas deben evitar tomar de-cisiones autoritarias en esta esfera sin consultar a algunos colegas: cadacaso de contratación es digno de una evaluación colectiva final a cargode un equipo competente de consultores experimentados.

26.3 Desarrollo de la carrera

Estructura típica de la carrera

En el caso ideal, la carrera profesional del consultor tiene la estruc-tura progresiva indicada en el cuadro 22.

Cuadro 22. Estructura de la carrera en una unidad de consultoría

Superior Consultor de diagnós-tico

306

Adquirir competencia de un 26 a 30 añosconsultor Buena formación

5 años de experiencia

Ejecutar tareas consultivasdentro de la esfera de su es-pecialización

Supervisar a los consultoresoperativosActuar como jefe de equipoen tareas complejas

Diagnósticos y estudios pre-liminaresPreparar y negociar nuevastareas

Directivo Director, gerente, aso- Dirigir una organización ociado, etc. un departamento consultivos

Negociar nuevas tareas

26 a 30 añosHaber terminado la foi-mación de aspirante

De 32 a 38 añosPor lo menos 4 a 7 añosde experiencia en tareasoperativasAptitudes de supervisión

Experiencia en tareasoperativasConocimiento de unaamplia gama de proble-mas de dirección de em-presasAptitudes de diagnóstico

Considerable experienciade consultoríaAptitudes de dirección

El consultor es contratado al nivel de principiante y durante untiempo (por ejemplo, entre seis y doce meses) es considerado como aspi-rante o asistente, cuyo principal cometido será llegar a dominar las téc-nicas consultivas esenciales lo más rápidamente posible a fin de poderempezar a trabajar en tareas operativas 1

Los problemas de la formación inicial se examinarán con detalle en el capítulo 27.

Nivel Titulo Función principal Edad y otros requisitos

Principiante Aspirante, consultorasistente

Operativo Consultor operativo(permanente)

Superior Consultor supervisorJefe de equipo

La consultoría como carrera

El primer nivel efectivo de la carrera es eE de con,ultor operativopermanente'. Este consultor es el «hombre de vanguardia» de la organi-zación, la mayor parte de cuya labor se efectúa directamente en la orga-nización cliente. Todo consultor operativo tiene un campo especial decompetencia, en general en una función de dirección de empresas, talcomo la producción, o bien en técnicas especiales, como la investigaciónoperacional. Normalmente el consultor efectúa varias tareas operativasen contextos diversos durante un período que varía entre cuatro y sieteaños, antes de aspirar a un ascenso.

En el nivel superior, la primera jerarquía es la de consultor supervi-sor. El consultor supervisor debe gozar de mucha experiencia para orien-tar y controlar la labor de los consultores operativos en un campo espe-cífico (por ejemplo, un especialista en comercialización puede ser res-ponsable de cuatro, cinco o seis tareas simultáneas de comercialización)o bien poseer suficientes conocimientos y experiencia para poder contro-lar tareas complejas que exijan el dominio de la gestión general e inclu-yan una labor en varias esferas funcionales.

Los consultores de diagnóstico representan el nivel superior siguienteen la escala profesional2. Este nivel exige una competencia suplementa-ria en análisis de organizaciones, detección de problemas y preparacióny negociación de tareas.

El nivel más alto es el nivel directivo, que en las organizaciones im-portantes comprende, además del director generaD, a jefes de departa-mento o regionales.

Factores que influyen en la carrera

No todos los consultores pasan por todos los niveles de la escalaprofesional hasta llegar a directores de la unidad. Una razón obvia esque en una unidad hay, por ejemplo, 20 puestos de consultor operativo,y uno solo de director. Pero hay además otras razones.

En el nivel operativo hay personas que pasan en la organización deconsultoría unos pocos años solamente, y luego prefieren volver a laindustria, o bien seguir trabajando como profesores o formadores en di-rección de empresas, etc. Esta forma de proceder es normal y perfecta-mente correcta, aunque el director de la unidad pueda lamentar la pér-dida de buenos colaboradores.

También hay consultores que prefieren mantenerse en la función ope-rativa durante toda su carrera, por ejemplo porque prefieren hacer ellos

'Véase también capítulo 9, pág. 104.2 En algunos países, por ejemplo los Estados Unidos, hay muchas organizaciones de

consultoría en que la diferencia entre consultor supervisor y consultor de diagnóstico esmarginal; ambas funciones pueden así confiarse a un mismo consultor.

Véase también capítulo 25, pág. 283.

307


mismos el trabajo técnico en vez de guiar y controlar el de otros consul-tores. En muchas organizaciones los consultores que demuestran estapreferencia son reconocidos y apreciados como consultores principales alcabo de cierto tiempo sin que se les confieran funciones de supervisión.

El número de consultores supervisores y de diagnóstico en una unidadde consultoría no es grande y sus carreras pueden revestir diversas formas.

En general, sólo unos pocos pretenden hacer carrera fuera de la con-sultoría; prefieren, en efecto, realizar un trabajo variado e independiente,que no encontrarían fácilmente en otros tipos de actividad profesional.Otro factor es que un consultor de nivel superior sólo puede sentirsesatistcho en otra empresa si ocupa un cargo de alta dirección, lo cualimplicaría asumir las funciones que caracterizaban a sus clientes y esdificil efectuar súbitamente este cambio de papeles.

En las organizaciones grandes puede haber más oportunidades de as-censo para los consultores experimentados dentro de la categoría deconsultor superior, por ejemplo a consultor de diagnóstico, como indicael cuadro 22, a puestos superiores de formación y a otros servicios paraclientes. También hay puestos disponibles de dirección general en losdepartamentos regionales, sectoriales o funcionales con categoría de di-rector. Algunos consultores superiores llegan a ser miembros de diversoscomités de dirección de empresas.

Tampoco debe olvidarse que algunos consultores superiores puedenestablecer nuevas organizaciones de consultoría una empresa propia oun servicio institucional creado a petición del Estado, de una cámara decomercio o de un órgano análogo.

Por último, conviene subrayar que los principales factores de éxito enuna carrera de consultor son, como en muchas otras profesiones, el es-fuerzo individual, el dinamismo y la flexibilidad. Las organizaciones deconsultoría tienen que mantenerse al corriente de los cambios que seproducen en la economía y en la dirección de empresas, y sólo los con-sultores que estén dispuestos a aprender y a adaptar sus métodos detrabajo a las nuevas perspectivas pueden esperar hacer una carrera ple-namente satisfactoria para ellos y para su organización.

Planificación de la carrera

La dirección de la unidad debe examinar las oportunidades de carreracon todo consultor periódicamente, por ejemplo, cada dos años. Debeestimularse al consultor a que defina sus propios objetivos y criterios; eldirector debe considerar qué oportunidades puede ofrecerle y si el plandel consultor es realista desde el punto de vista de la organización. Elplan de la carrera debe establecerse de común acuerdo'.

Véase OIT: Career planning and development (Management Development Series No12) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1976).

308

FORMACION DE NUEVOSCONSULTORES

Asegurarse de que el consultor posea la capacidad y laconfianza en sí mismo necesarias para cumplir tareas ensu esfera de la dirección de empresas.

1. Asegurarse de que el consultor pueda analizar unasituación y formular mejoras.

27La mayoría de consultores recién contratados tienen excelentes co-

nocimientos y experiencia en una esfera de la dirección de empresas, porejemplo la producción, la comercialización o las finanzas, pero pocostienen conocimientos o experieicia en consultoría de empresas, y necesi-tan una formación que subsane esta deficiencia antes de poder asesorar asus clientes. Si inician sus tareas con clientes sin haber pasado por unperíodo previo de formación, la calidad de su trabajó será mediocre, losclientes no quedarán satisfechos y la organización consultiva tendrá unavida efimera.

27.1 Objetivos de la formaciónEl objetivo general del programa de formación inicial para consulto-

res es el siguiente:

En la formación inicial debe explicarse y demostrarse que la consul-toría no es una actividad fácil, pero dando al mismo tiempo a los princi-piantes suficiente orientación para que emprendan su primera tarea conconfianza y determinación.

El objetivo general puede subdívidirse en cuatro subobjetivos:

309


Esto exige aptitudes para reunir información y analizarla crítica-mente, identificar todos los aspectos del problema y formular luego me-joras prácticas empleando imaginación y creatividad.

Asegurarse de que pueda hacer aceptar los cambiosque propone, tanto verbalmente como por escrito, yluego aplicarlos satisfactoriamente.

El fácil establecimiento de contactos, un buen dominio de las técnicasde comunicación y de persuasión, y buena interacción con las personasinteresadas durante la etapa de aplicación son herramientas vitales parael consultor. Serán objeto de especial atención en el curso de la forma-ción inicial.

Esto incluye el conocimiento de todos los aspectos técnicos de laespecialidad del principiante, algunos de los cuales puede no haber en-contrado en su carrera anterior, y la capacidad de aplicarlos a los pro-blemas del cliente. Al mismo tiempo, el consultor debe ser capaz de verlos problemas de su esfera funcional particular en el contexto más am-plio de una estrategia global de dirección de empresa, y relacionarlos conlos problemas de otras esferas funcionales y con el medio en que fun-ciona la empresa.

No sería realista exigir de los nuevos consultores que sean capacesde afrontar una tarea dificil inmediatamente después de su formación.No obstante, al final de su período de formación inicial el consultor debehaber probado a satisfacción de sus jefes que está preparado para asumirsu primera tarea de consultoría. Al mismo tiempo, una evaluación siste-mática de la actuación del aspirante debe facilitar a la unidad de consul-toría suficiente información sobre los puntos fuertes y los puntos débilesdel nuevo colega, de modo que su supervisor pueda orientarlo y ejerci-tarlo durante las primeras tareas operativas.

310

Asegurarse de que seas competente en su campo odisciplina.

Probar a sus jefes que es capaz de alcanzar el nivelrequerido trabajando independientemente y bajopresión.

1 Véase capítulo 26, págs. 301-303.

Formación de nuevos consultores

27.2 Pautas de formación inicialLa elaboración de un programa de formación inicial depende de mu-

chos factores, tales como las necesidades espécíficas de los diversos as-pirantes, los recursos y posibilidades de la organización de consultoría, etc.Las prácticas de las organizaciones varían. Hay una amplia gama de progra-mas de formación inicial que abarca desde programas planificados y organi-zados con precisión, de uno a cuatro años de duración, hasta programascompletamente informales de duración indeterminada. El presente capítulono pretende prescribir ningún modelo especial apto para todos los casos. Sinembargo, hay ciertos principios que son aplicables a todos los programas deformación y también ciertas pautas que han dado buenos resultados endiversas situaciones.

Individualización

Los aspirantes tienen diferentes antecedentes en cuanto a conoci-mientos, experiencia y características personalesl. No puede haber,pues, un programa de formación inicial uniforme, aunque, por razonesobvias, deba preverse un cuerpo común de conocimientos para todos losaspirantes. Más adelante se indica cómo es posible individualizar el pro-grama de formación sin que resulte demasiado dificil de organizar y caropara la unidad de consultoría.

Prioridad a la formación práctica

Algunos aspectos y métodos de consultoría pueden explicarse y prac-ticarse en un curso, pero la mayor parte de la formación debe consti-tuirla una experiencia práctica de realización de una tarea en sus diver-sas fases y de trato con clientes, bajo la supervisión de un consultotsuperior. El programa debe incluir la observación de consultores expri-mentados en acción y la ejecución de tareas o proyectos prácticos queimpliquen cambios.

Prevenir al aspirante

El programa debe dejar bien sentado que la consultoría es una profe-sión muy exigente en cuanto a tiempo, esfuerzos y capacidad mental, afin de que el aspirante tenga perfecta conciencia de las obligaciones queasume al elegir esta profesión.

311


Duración del programa

Aunque podría argumentarse que un nuevo consultor necesita variosaños de experiencia para llegar a ser plenamente competente y capaz detrabajar con un mínimo de supervisión, sería poco práctico, y psicológi-camente inoportuno, mantenerlo demasiado tiempo en la categoría deaspirante. Suponiendo cumplidas las condiciones normales de contrata-ción', el período de formación inicial no debe exceder de seis a docemeses.

Componentes básicos del programa de formación

El programa de formación inicial tiene tres componentes básicos:

curso común de formación para nuevos consultores;formación práctica sobre el terreno en las organizaciones clientes;estudios personales.

El curso común de formación para nuevos consultores debe abarcarlos aspectos de la consultoría comunes a todos los aspirantes y que pue-den tratarse en clase, empleando los diversos métodos de enseñanza ex-puestos en la sección 27.5. En general, el curso de formación es un pro-grama fijo de jornada completa, cuya duración total oscila entre seis ydoce semanas. Las organizaciones de consultoría grandes pueden ofrecercursos más largos en la oficina central o en sus centros de formación.Las organizaciones de consultoría pequeñas pueden verse obligadas amandar sus aspirantes a un curso externo para consultores de empresas,complementándolo con un seminario breve sobre su concepto del tra-bajo y sus problemas específicos.

La formación sobre el terreno tiene por objeto desarrollar una gamade competencias prácticas, demostrar en qué consiste la actividad delconsultor y moldear las actitudes del aspirante con respecto a su nuevaprofesión basándose en su propia experiencia. La organización de con-sultoría puede planificar esta parte de la formación con suma flexibilidadsiempre que tenga suficientes clientes dispuestos a recibir aspirantes ysuficientes consultores experimentados que dispongan del tiempo y de lacapacidad para formar nuevos colegas.

La cuestión de saber si debe facturarse al cliente el tiempo pasadopor el aspirante en su empresa es muy delicada, y debe discutirse fran-camente con el cliente, sin imponerle una solución que éste aceptaríasólo a disgusto. Si bien es justificable pedir al cliente que abone unoshonorarios si el trabajo del aspirante ha conducido a mejoras percepti-bles, no es razonable pretender que los clientes sufraguen directamente

312

1 Examinadas en el capítulo 25,


el costo de la formación de nuevos consultores, que debe considerarseincluido en los gastos generales de la unidad. Puede hallarse una solu-ción de compromiso cobrando sólo unos honorarios reducidos o factu-rando únicamente una parte del tiempo de trabajo del aspirante.

Lo propio cabe decir del formador: si éste es un consultor operativo,el tiempo que invierte en guiar y asesorar aspirantes no debe cobrarse alcliente.

Los estudios personales son otro componente que confiere flexibili-dad a la formación. La organización de consultoría puede pedir al aspi-rante que supla algunas deficiencias en sus conocimientos leyendo litera-tura profesional, informes finales sobre tareas, manuales de operaciones,etcétera.

Combinación de los tres componentes

En unas condiciones ideales, la formación inicial podría programarsedel modo siguiente:

primera parte (introductoria) del curso para todos los nuevosconsultores (de cuatro a diez semanas de duración);formación sobre el terreno (tan larga como sea necesaria y prac-ticable);segunda parte del curso (de dos a tres semanas), que incluya se-minarios sobre métodos operativos, y la familiarización con losservicios técnicos, el personal y la documentación de la unidad;prosigue la formación sobre el terreno si es necesario;no se reserva ningún período específico para los estudios perso-nales, que han de efectuarse paralelamente al curso y a la forma-ción sobre el terreno (el consultor debe prever muchas horas su-plementarias a este respecto).

Sin embargo, la unidad de consultoría puede verse, por diversas ra-zones prácticas, en la imposibilidad de seguir este programa; por ejem-plo, si el número de aspirantes no justifica la organización de un cursointerno, incluso cuando no existan cursos externos en el país. La tareade formación resulta entonces más dificil para todos los que participanen ella: por ejemplo, el aspirante deberá aprender mucho más mediantela lectura individual y las discusiones con el consultor operativo que leforma sobre el terreno.

27.3 El papel del formadorDurante la fase de contratación y de selección, el nuevo consultor

tiene breves contactos con el personal superior en la organización, que

313


no le permiten conocerlo bien ni obtener sino una visión superficial de loque es la tarea real de un consultor. El formador es el primer miembrode la organización a quien el aspirante llega a, conocer bien. El formadorconstituye un ejemplo de la manera como se comporta un consultor y delmodo como logra resultados aun careciendo de autoridad para imponersus ideas. El formador desempeña, pues, un papel importante en el desa-nollo de las características quedistinguen al consultor del director, eje-cutivo, contable o planificador. Aparte de impartirle conocimientos, elformador da al aspirante la pauta para su trabajo con los clientes.

El formador en la oficina central

Este formador es un consultor superior con amplia experiencia enconsultoría y formación, que asume la responsabilidad global de la for-mación de los aspirantes, incluida la programación de la formación sobreel terreno. Tiene a su cargo el curso común de formación y da él mismovarias de las clases que lo componen. También le incumbe controlar lamarcha de la formación sobre el terreno para asegurarse de que todo vabien.

En el curso común de formación inicial se considera cada aspirantecomo si en el futuro debiera invertir la mayor parte de su tiempo traba-jando individualmente. Pero también se toma nota de su comportamientodentro del grupo y de su capacidad para tomar parte en el esfuerzo co-mún, así como de sus reacciones a los diversos problemas e ideas exa-minados durante el curso.

La adaptación al curso puede resultar diflcil al aspirante. Su decisiónpuede significar mucho más que un simple cambio de trabajo; y sus pro-blemas personales pueden ser causa de distracción. El formador noadopta la actitud de maestro a alumno ni la atmósfera del curso es la deun aula escolar. Esto puede parecer obvio, pero el formador tiene queaprender también su oficio y, silo ejerce por primera vez, puede empe-zar siendo un poco pedante. El aspirante debe considerar al formadorcomo un amigp y consejero a quien puede recurrir cuando necesiteorientación y ayuda.

El formador sobre el terreno

El formador sobre el terreno es un consultor operativo que trabajapara un cliente. Como opera ya en el terreno en que ha de practicar elnuevo consultor, toma disposiciones para que éste se vaya haciendocargo de una parte de la tarea. El formador sobre el terreno debe tenerademás aptitudes pedagógicas, comprender bien las necesidades del aspi-rante y ser capaz de inspirarle entusiasmo por su trabajo. En particular,

314


FormacIón de nuevos consultores

debe asegurarse de que el nuevo consultor pueda actuar satisfactoria-mente al término de su formación.

El formador sobre el terreno mantiene una relación muy especial conel aspirante. Como suelen pasar algunas tardes trabajando juntos, trabana menudo una verdadera amistad, que puede subsistir muchos años des-pués del período de formación.

El consultor superior que supervisa al consultor operativo sólo de-sempeña un pequeño papel en la formación sobre el terreno. ApaÉte deasegurarse de que el programa se termine en la fecha debida y de super-visar los informes sobre la formación, cuida de que el nuevo consultoresté contento en su trabajo y libre de preocupaciones.

Tanto el formador en la oficina central como el formador sobre elterreno asumen una importante responsabilidad en lo que atañe a la eva-luación del nuevo consultor, como se indica en la sección 27.6.

27.4 Temas que debe abarcar la formación inicialAunque hayamos subrayado el carácter individual de la formación

inicial para nuevos consultores, es posible dar una visión general delcontenido de este programa. Este abarca las principales esferas de ges-tión que es preciso estudiar en la mayoría de los casos, dando por su-puesto que los planificadores de estos programas de formación introduci-rán los ajustes que requieran las necesidades individuales de los aspiran-tes y decidirán el uso de los componentes básicos de la formación (cursocomún, formación sobre el terreno y estudios personales) para cubrir Lostemas específicos del programa global.

Aunque puede haber considerables diferencias en los perfiles profe-sionales de los nuevos consultores, se han hecho esfuerzos por estable-cer las características comunes a los consultores competentes que traba-jan en diferentes tipos de organizaciones de consultoría. Ello ha llevadoa la elaboración por parte de algunas asociaciones profesionales de un«cuerpo de conocimientos» para consultores de empresasl. Tales docu-mentos proporcionan a los planificadores de programas de formación lis-tas de control de cuestiones a considerar.

En general la formación inicial de los consultores de empresas estáorientada al fortalecimiento de sus conocimientos y aptitudes en cuatroesferas:

introducción a la consultoría;técnicas de investigación y de resolución de problemas;comunicación y cambio;teoría y práctica de la dirección.

315


Introducción a la consultoríat:- el carácter, la finalidad y el historial de la consultoría;- especialización, funciones, organización y dirección de unidades

de consultoría;- relaciones públicas; contactos; estudios preliminares; tipos de ta-

reas operativas; atribuciones de los consultores;- papeles fundamentales y características personales del consultor;- relaciones entre las diversas funciones consultivas (operativas, su-

pervisión, diagnóstico, etc.);- relaciones entre el consultor y el cliente;- ética profesional y código de conducta;- administración y control financiero de una unidad de consultoría.

Técnicas de investigación y de resolución de problemas:- enfoque sistemático de la resolución de problemas;- definición del problema; diagnóstico de organizaciones;- planificación y calendario de la tarea;- obtención de datos; métodos y técnicas; estudio del trabajo; las

entrevistas y otras técnicas;- examen de datos; métodos y técnicas de análisis de datos;- elaboración de propuestas; evaluación y elección de alternativas;

demostración de las ventajas;- presentación de propuestas;- especificación de soluciones, organización de sistemas y procedi-

mientos de trabajo; formularios e impresos;- aplicación; preparativos, táctica y control; formación del personal

del cliente; evaluación de las ventajas finales;- mantenimiento y control; medidas para evitar la reincidencia;

mantenimiento de normas; controles; servicios complementarios.

Comunicación2 y cambio:- introducción a las ciencias del comportamiento; sus aportaciones a

la esfera de la comunicación y al cambio en las organizaciones;- comunicación verbal; saber hablar y escuchar con eficacia; entre-

vistas y encuestas;

'Este concepto incluye tanto la introducción a la profesión de consultor como a laspolíticas y métodos de trabajo de una unidad determinada.

2 Véanse apéndice 6: «La comunicación de persona a persona en la consultoría>, yapéndice 7: «Redacción de informes».

316


- dirección y control de grupos; reuniones; presentaciones;persuasión;

- la comunicación escrita; el mensaje y sus conductos; redacción deinformes;

- el proceso de cambio en las organizaciones y en las personas;- estrategias y tácticas para realizar el cambio;- el papel del promotor del cambio.

Teoría y práctica de la dirección:

- ambientes económicos, sociales y de otra índole (nacionales e in-ternacionales) y sus efectos sobre la dirección;

- las principales funciones de dirección y los conceptos fundamenta-les de la gestión de empresas;

- dirección general;- finanzas y contabilidad;- comercialización;- producción y suministros;- investigación y desarrollo;- personal;- investigación operacional y otras técnicas cuantitativas aplicadas a

la gestión;- gestión administrativa y archivos;- informática aplicada a la gestión.

Como ya se ha dicho, la importancia concedida a estas esferas puedevariar de un caso a otro. En el cuadro 23 figura un ejemplo de estructu-ración del curso común de formación.

Cuadro 23. Estructura del curso común de formación

317

Esfera Porcentaje de tiempo

Introdución a la consultoría 15

Técnicas de investigación y de iesolución de pro-blemas 40

Comunicación y cambio 20Teoría y príictica de la dirección 25

Todo el curso 100


La lista anterior incluye también algunos aspectos que se enumeraronal tratar de las características personales' o cualidades de un buen con-sultor. El curso común y la formación sobre el terreno deben ofrecer laocasión y el tiempo para mejorar el juicio, el espíritu analítico, la capa-cidad de resolver problemas, la habilidad en las relaciones interpersona-les y las aptitudes de comunicación y de persuasión. Los programas deformación también deben tener por objeto mejorar otras cualidades,como la confianza en sí mismo, la integridad y la independencia, que nopueden ser tema de una clase o un ejercicio particular, sino que debenconstituir un objetivo permanente de formadores y aspirantes. Tambiénhay que subrayar que las exigencias del programa de formación inicialdeben ser realistas: la mayoría de los consultores jóvenes necesitan va-rios años de experiencia para adquirir plenamente las cualidades que ca-racterizan a un profesional competente.

27.5 Métodos de formación

Métodos usados en los cursos de formación

En los cursos de formación se emplean diversos métodos2, principal-mente los métodos participativos y aquellos que permiten al propio aspi-rante adaptar el ritmo del estudio a su capacidad personal.

Los temas que implican ante todo la adquisición de conocimientosexigen la celebración de clases, que, sin embargo, deben complemen-tarse con discusiones, películas de formación3 y otros medios audiovisua-les. En muchos casos las clases pueden reemplazarse por la lectura detextos (por ejemplo, sobre el origen y la historia de la consultoría, sobrelos tipos de especialización de las organizaciones de consultoría) o por eluso de cintas de video, etc.

Los temas que implican la mejora de aptitudes exigen técnicas quepermitan la práctica de aquéllas, tales como estudios de casos y ejerci-cios de simulación debidamente elegidos y preparados. Los estudios decasos deben familiarizar al aspirante con diversas situaciones de consul-toría; la unidad de consultoría debe estar en condiciones de prepararvarios estudios de casos basados en las tareas que haya efectuado. Los

1 Véase capítulo 26, págs. 301-303.2Véanse OIT: An introductory course in teaching and training methods for manage-

ment development (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1972), y otras referencias alfinal de la parte VI.

En el apéndice 8 puede verse una selección de películas de formación que puedenemplearse en la formación de consultores. Otras películas relativas al fomento de la direc-ción de empresas se indican en OIT: Films (Management Development Manual No. 15,Rey. 1) (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1975).

318


ejercicios deben familiarizar al aspirante con diversas prácticas comunesde consultoría, tales como:

- arte de hablar con eficacia y de persuadir;- entrevistas de investigación;- análisis de informes financieros y elaboración de ratios.

- dirección y control de discusiones;- comunicación escrita;- métodos gráficos;- concepción de sistemas y procedimientos;- medición del trabajo.

Los ejercicios de simulación constituyen un modo excelente de formarse enla práctica de la consultoría. Este método se desarrolla en un aula, donde loserrores sirven para enseñar y no tienen consecuencias graves. Como gran partedel trabajo del consultor consiste en presentar propuestas a los clientes y a supersonal, es conveniente organizar ejercicios cuyo objeto sea;

- persuadir al personal del cliente a que acepte un nuevo método de trabajo;- entrevistar al personal para obtener datos sobre una tarea;- hacer frente a situaciones difíciles o a quejas del personal inherentes a lo

cambios propuestos;- explicar al cliente las conclusiones a que lleva el examen de sus informes

financieros;- presentar al cliente un informe sobre la tarea;- responder a preguntas capciosas del cliente o de su personal.

Estos ejercicios deben ser realistas y poner a prueba a los participantes ensituaciones lo más auténticas posible. También es indispensable verificar el im-pacto de aquéllos y conocer las reacciones de los participantes después del ejer-cicio, para lo cual son precisos cuatro requisitos:

- uno de los aspirantes debe desempeñar el papel de consultor;- otros aspirantes deben representar el papel del cliente u otros papeles;- por lo menos dos aspirantes deben actuar como observadores, con ins-

trucciones de vigilar el comportamiento de los actores;- deben prepararse instrucciones detalladas para todos los participantes.

Se da tiempo a los actores y observadores para que asimilen las instruccionesrecibidas, incluida la preparación de algunos datos cifrados. Después del ejerci-cio, los observadores hacen comentarios, y una discusión general permite sacarlas lecciones del caso. En estos ejercicios pueden emplearse elementos auxiliarestales como magnetófonos o circuitos cerrados de televisión.

Métodos de formación sobre el terreno

En la formación sobre el terreno la principal técnica usada es la de lasolución de problemas prácticos y la ejecución de proyectos. Como estatécnica se aplica en una situación consultiva real, en la que deben evi-

319


tarse errores y pasos en falso, el formador debe guiar y controlar alaspirante mucho más minuciosamente de lo que sería necesario en otrasituación. No obstante, no siempre es fácil encontrar situaciones en queel nuevo consultor pueda practicar no sólo ciertas técnicas, sino tambiénuna amplia gama de métodos de investigación y de otra índole que debenconstituir su bagaje profesional.

Los ejercicios de simulación pueden emplearse a título de ensayo antes de larepresentación «en serio». El nuevo consultor y su formador ensayan en la ofi-cina o en casa, por la noche, a fin de detectar y corregir los errores.

27.6 Evaluación de la formaciónLas personas que están en contacto con el consultor siguen cuidado-

samente la marcha de su formación y preparan una serie de informesconfidenciales, con objeto de verificar si la formación impartida tieneéxito, de proponer medidas correctivas (prolongación del programa deformación, inclusión de nuevos temas de estudio individual, etc.) y dereunir información sobre los puntos fuertes y los puntos débiles delnuevo colega (información inestimable para quienes deban supervisarluego sus primeras tareas). Huelga decir que la evaluación también con-tribuye a mejorar las políticas y los programas de formación de la unidadde consultoría.

Evaluación del aspirante

Muchas organizaciones de consultoría emplean un sistema de infor-mes confidenciales en los cuales los formadores (tanto en la oficina cen-tral como sobre el terreno) dan su apreciación personal del aspirante. Senecesitan por lo menos tres informes:

- uno al término del curso inicial de formación en la oficina central;- uno al término de la formación sobre el terreno;- uno al término de la formación final en la oficina central.

Pueden ser necesarios, informes suplementarios si, por ejemplo, laformación inicial está dividida en varios períodos, o la duración de laformación sobre el terreno justifica informes intermedios provisionales.

En los informes (véase un ejemplo de formulario de informe en lafigura 12) se evalúa al nuevo consultor según diversas rúbricas. Las eva-luaciones suelen expresarse mediante una escala numérica e ir acompa-fladas de observaciones y ejemplos. La escala puede abarcar una seriede números o de letras; las más corrientes son las de cinco números y lasde tres letras:

320


Excelente o A. SatisfactorioMuy bueno B. Satisfactorio con reservasNormal C. InsatisfactorioMediocreInsatisfactorio

La norma de referencia con que se evalúa al nuevo consultor corres-ponde a la que se espera de un consultor operativo en su primera tarea.La pregunta a que debe responderse es la siguiente: «A juzgar por lodemostrado hasta ahora, ¿será el aspirante capaz de asumir una tarea altérmino de la formación?». La uniformidad en la interpretación de estanorma por el formador de la oficina central, los formadores sobre el te-rreno y los supervisores es consecuencia de su experiencia común y desu conocimiento de los requisitos operativos necesarios.

Los formadores examinan con el aspirante los progresos de éste, demodo informal durante el trabajo y las sesiones de formación y en discu-siones formales que se celebran cuando se prepara un informe de eva-luación. Los formadores deben indicar al nuevo consultor sus puntosfuertes, sus puntos débiles y todos los aspectos importantes de su tra-bajo.

Además, los miembros superiores de la organización entrevistan alnuevo colega durante la formación. Aparte de darle una oportunidad dehablar sobre el trabajo y sus progresos, estas entrevistas les permit,enasegurarse de que el nuevo consultor se integra plenamente a la organi-zación. Tales entrevistas le demuestran que la dirección se interesa porél, sigue sus progresos y prepara su primera tarea para cuando hayaconcluido su formación.

Apenas si hace falta subrayar la importancia de la crítica abierta y dela franqueza. Tanto la eficacia futura y la vida de la organización deconsultoría como las perspectivas de carrera a largo plazo de los nuevosconsultores dependen de la calidad del trabajo profesional realizado. Lasdudas acerca de la capacidad del nuevo consultor no deben silenciarse,sino discutirse con él y con los miembros superiores de la unidad. Si lasdudas no pueden disiparse al término del curso de formación, es necesa-rio decidir si el aspirante se quedará o no en la organización. Según comose mire, abandonar la cariera en esta primera etapa puede ser la mejorsolución, tanto para el interesado como para la organización. Sin em-bargo, este caso será excepcional si la selección inicial de los candidatosse ha efectuado de forma competente.

Al término del programa de formación inicial es conveniente preverlas necesidades de formación ulterior del nuevo consultor y el mejormodo de satisfacerlas (dando preferencia al principio a ciertos tipos detareas, aconsejando el estudio personal, etc.).

321


Figura 12. Formulario de informe de formación

322

INFORME DE FORMACIONInforme núm.

(confidencial)

Fecha

Aspirante Formador

Supervisor Cliente

Tipo deinforme Informe provisional

Informe finalFormación en oficina centralFormación sobre el terreno

periodo del fecha inicial fecha final duración en semanasinforme

Descripción del trabajo efectuado

Evaluación

(márquesecon xlacolumnaquecorresponda; observacionessólO silaevaluaclóri no es .catiefactorlo").

A - Satisfactorio

B - Satisfactorio con reservas

C - Insatisfactorio

Observaciones

1. Caracterlsticas personales

Capacidad Intelectual

Conducta profesional

Presentación y porto

Iniciativa y onergia

Comunicación de persona a persona

Comportamiento social

II. Cualidades técnicas(en general)Aptitud para el diagnóstico

Preparación de sugerencias

Técnicas de introducciónde cambios

Informes verbales

Informes escritos

III. Aptitudes funcionaleso sectoriales especificas


Figura 12 (fin)

323

Evaluación A 8 C Observaciones

IV. Observaciones generales

Asistencia y puntualidad

Contribución individual al curso

Contribución al trabajo en grupo

Contribución si trabajo sobrpel terreno

Cumplimiento de plazos

Rapidez y exactitud

Evaluación global del formador

Observaciones del supervisor

Recomendaciones respacto a las primeras tareas y a la formación ulterior

Otras observaciones o decisiones


Evaluación del programa de formación

Los formadores, y en particular el jefe de formación de la oficinacentral, responsable de todo el curso, disponen de varias maneras deevaluar el programa de formación. Se puede pedir a los aspirantes queformulen críticas sobre el curso de lá manera usual 1, sea en forma decomentarios generales o de observaciones concretas sobre el contenidodel programa, el nivel de los formadores o los ejercicios propuestos. Esnecesario garantizar a los aspirantes el carácter confidencial de esta in-formación, pues no querrán posiblemente formular críticas si creen quemás tarde pueden repercutir en contra de ellos. Sin embargo, el conoci-miento de las reacciones suscitadas puede estimular a los diversos ins-tructores a mejorar sus disertaciones.

También pueden obtenerse observaciones y críticas de los consulto-res superiores encargados de supervisar las primeras tareas, quienespueden descubrir que el nuevo consultor carece de ciertas competenciasespecíficas, lo cual puede ser debido a lagunas o al estudio deficiente deciertos temas, sea en el curso impartido en la oficina central, sea en laformación sobre el terreno. Debe preguntarse al nuevo consultor, du-rante y después de la formación sobre el terreno, si la preparación prác-tica para sus primeras tareas le ha parecido suficiente.

27.7 Formación de nuevos consultores en paísesen desarrollo

El enfoque general de la formación inicial de nuevos consultores deempresas examinado en el presente capítulo no se limita a un país parti-cular o a un tipo particular de economía. Los objetivos y directricesfundamentales son válidos para la formación de consultores en los secto-res público y privado, tanto de los países industrializados como de lospaíses en desarrollo. No obstante, en muchos países en desarrollo hayciertos factores que pueden exigir modificaciones en el enfoque generalindicado.

En dichos países hay tres deficiencias típicas que dificultan conside-rablemente la formación de nuevos consultores.

Escasez de fuentes de contratación: Es dificil encontrar personasque, además de una buena instrucción, tengan los cinco, seis o sieteaños necesarios de experiencia práctica y las características personalesde un consultor de empresas. Los que satisfacen la mayoría de los crite-rios o todos ellos pueden ocupar ya puestos importantes e interesantesen el sector privado o público y no es fácil que deseen abandonarlos.

1 Véase, por ejemplo, A. C. Hamblin: Evaluation and control of training (Londres,McGrw-HiIl, 1974), págs. 74-84.

324

1 Véanse también capítulo 1, pág. 12, y capítulo 23, pág. 268.


Escasez de capacidad interna de formación: Las unidades de consul-toría establecidas no han ejercido la profesión durante un tiempo sufi-ciente para disponer de los formadores, los planes de estudios y el mate-rial didáctico necesarios para un programa completo de formación denuevos consultores.

Escasez de situaciones de formación adecuadas: Puede no haber unnúmero suficiente de tareas diversas que permitan al nuevo miembro dela profesión practicar los diversos métodos y técnicas consultivos sobreel terreno, en presencia de un colega más experimentado que asuma laresponsabilidad principal de la tarea.

A pesar de estas deficiencias, muchos gobiernos y medios de nego-cios insisten en que los servicios locales de consultoría de empresas y deformación se desarrollen en menos tiempo que el que fue necesario enlos países industrializados. Esta exigencia 'implica la aplicación imagina-tiva de ciertas estrategias, que pueden resumirse así:

asegurarse de que por lo menos algunos de los miembros de unanueva unidad de consultoría satisfagan todos los criterios de educación,experiencia y perfil personal;

aceptar para los nuevos consultores una experiencia práctica máscorta, pero planificar su formación sobre el terreno de modo que suplaparte de la experiencia que falta;

emplear expertos internacionales o de otro origen para la forma-ción local de consultores de empresas (el experto trabaja comoconsultor-formador operativo, y su tarea principal es orientar y supervi-sar a dos o tres aspirantes);

asegurarse de que toda tarea confiada a consultores extranjerossea una oportunidad de formación para consultores nacionales; incluiruna disposición en este sentido en todos los contratos;

reducir gradualmente el uso de consultores extranjeros en tareassencillas; emplear sus servicios sólo en proyectos particularmente difici-les e importantes;

organizar proyectos para que las empresas de consultoría extran-jeras:

- organicen la formación práctica en consultoría de nacionales depaíses en desarrollo en países industrializados;

- se responsabilicen del establecimiento de una unidad de consultorfanacional, incluidos su organización, sus procedimientos operativosy la formación de su personal;establecer y desarrollar unidades de consultoría i1 en orga-

nizaciones públicas y privadas importantes; estas unidades también pue-

325


den encargarse de la formación interna y de diversas medidas para mejo-rar la productividad y la gestión; de este modo, pueden mantenerse algu-nas de las ventajas de la difusión de técnicas eficaces de gestión me-diante el trabajo de consultoría sin substraer personas competentes a lasorganizaciones que las emplean;

8) vincular muy estrechamente los servicios de consultoría externos1a las instituciones nacionales de educación y formación en dirección deempresas y a las unidades de consultoría internas de organizaciones im-portantes, de modo que se respalden mutuamente en su esfuerzo comúnpara desarrollar la capacidad de gestión existente en el país2.

1 Véanse capítulo 1, pág. 12, y capítulo 23, pág. 266.2 Véanse OIT: Para un perfeccionamiento eficaz del personal de dirección (Programa

de la OIT de Pe,feccionamiento de Personal de Dirección) (Ginebra, Oficina Internacionaldel Trabajo, 1975), y M. Kubr: «Trends in co-ordination and planning of management edu-cation», en Management International Review, vol. 14, 1974, núm. 1.

326

FORMACION Y DESARROLLOULTERIOR DE LOS CONSULTORES

En la consultoría de empresas la idea de una formación permanente,a lo largo de toda la vida profesional, no es nueva. Muchas organizacio-nes de consultoría han adquirido una excelente reputación profesionalgracias a los esfuerzos que han desplegado en el perfeccionamiento de supersonal. La persona que piensa dedicarse a la consultoría debe darsecuenta de que se incorpora a una profesión en constante transformación,porque su objeto la práctica de la dirección de empresas en el am-biente económico y social contemporáneo también cambia rápida-mente. Las consecuencias de ello son evidentes: el consultor debe estardispuesto a seguir aprendiendo, a des arrollar su receptividad a las ideasnuevas, a abandonar sin pesar los conceptos anticuados, y a foijarse lafirme voluntad de aprender en condiciones de trabajo no siempre ideales.

28.1 Principales objetivos del perfeccionamientode los consultores

Elevación de su nivel de competencia

Mantenerse al corriente de los progresos que se realizan y mejorar sudesempeño en la propia especialidad es la base del perfeccionamientoulterior del consultor operativo. La mayoría de las actividades de forma-ción y perfeccionamiento en una organización de consultoría están orien-tadas hacia este objetivo.

Dominio de nuevos ámbitos

El consultor puede aprender disciplinas complementarias de su espe-cialidad principal a fin de ser capaz de realizar tareas que abarquen di-

327


versas funciones de dirección. Un caso típico es la ampliación de lacompetencia del consultor con miras a convertirse en consultor en direc-ción general, capaz de dirigir equipos mixtos de especialistas en diversasfunciones de la gestión, de actuar como asesor en problemas de direc-ción general y de efectuar estudios de diagnóstico.

Otra razón para adquirir competencia en otros ámbitos puede ser laintención de la organización de consultoría de emprender actividades ennuevas esferas técnicas. En general, las organizaciones de consultoríaprefieren confiar estas nuevas actividades a sus consultores más dinámi-cos, ya tamiliarizados con la filosofia y las prácticas de la organización,y no contratar personal nuevo para llenar estas posiciones.

Preparación para el desarrollo de la carrera

Como se ha explicado en el capítulo 26, la promoción en la carrera deconsultoría implica la aceptación de nuevas funciones, como las de su-pervisión y de diagnóstico; el requisito general es que el consultor seacapaz de definir las necesidades de los clientes y las estrategias necesa-rias para las nuevas tareas, y de orientar y supervisar a otros consulto-res. Por consiguiente, la promoción en la carrera implica la necesidad deadoptar un enfoqiie más amplio y de adquirir competencia técnica envarios ámbitos.

28.2 Organización y métodos de desarrollo ulteriorCiertas características de la práctica de la consultoría hacen dificil de

organizar la formación ulterior y el desarrollo de la carrera. Por ejemplo,la mayoría de cpnsultores en una misma disciplina están dispersos geo-gráficamente en tareas individuales. En consecuencia, la organización deuna discusión técnica puede exigir un esfuerzo especial. Además, el ca-rácter sumamente individualizado del trabajo de consultoría genera enlos consultores una tendencia al individualismo, lo cual crea el problemapermanente de transferir la experiencia de un consultor a otro.

A pesar de ello la profesión también tiene numerosas característicasque facilitan mucho el perfeccionamiento del consultor. A diferencia deun director de empresa, que opera siempre en una misma esfera técnica,el consultor dedica mucho menos tiempo a cuestiones de rutina y a pro-cedimientos ya establecidos. El consultor puede abordar cada nueva ta-rea como un ejercicio práctico en que la innovación es posible y desea-ble. Puede, pues, refinar su método casi continuamente y nunca le faltanoportunidades de aplicación práctica de las ideas y sugerencias halladasen la literatura especializada o en otras fuentes. Además, sería comple-tamente erróneo suponer que en la relación consultor-cliente sólo el con-sultor enseña y sólo el cliente aprende. El consultor aprende mucho de

328

Formación y desarrollo ulterior de los consultores

toda organización cliente, pero para fortalecer su formación debe compa-rar, generalizar, conceptualizar y tratar de aplicar un método nuevo ymás eficaz en cada nueva tarea, evitando la aplicación maquinal de solu-ciones de rutina en todas las situaciones en que interviene.

Los métodos de perfeccionamiento del personal que se indican a con-tinuación se emplean en muchas organizaciones de consultotía.

Au top erf ecci ona miento

A causa de la propia índole del trabajo de consultoría, de las oportu-nidades que ofrece y de las dificultades inherentes a la organización deuna formación colectiva, el autoperfeccionamiento es el método princi-palmente empleado. Los consultores deben adquirir el hábito de leer lasprincipales revistas profesionales y las publicaciones importantes quetengan relación con su especialidad. Pero el fundamento del autoperfec-cionamiento es la búsqueda continua, ya mencionada, de nuevas solu-ciones más eficaces para los problemas de gestión de los clientes.

Orientación profesional por los consultores superiores

Como ya se ha subrayado 1, los consultores supe.rvisores tienen a sucargo, entre otras cosas, el perfeccionamiento de los consultores opera-tivos que les rinden cuenta de su trabajo. Los supervisores les asesoranal examinar la marcha de su trabajo y al discutir las soluciones propues-tas por el consultor. Estas discusiones pueden ampliarse fácilmente a finde tener al corriente al consultor operativo de la experiencia adquirida enotras tareas o de las técnicas empleadas por los colegas. Una caracterís-tica esencial de tal orientación es que debe ayudar a los consultores ope-rativos a desarrollar sus características personales y sus aptitudes decomunicación 2

Difusión de información

La difusión de información, si bien no garantiza por sí misma la for-mación y el perfeccionamiento (por ejemplo, la información puede serignorada o mal entendida), constituye un elemento básico de formaciónen las organizaciones de consultoría. Un sistema de información y do-cumentación bien organizado debe facilitar a los consultores operativos

Véase capítulo 10, pág. 119.2 Véanse capítulo 26, pág. 301, y apéndices 6 y 7.3 Véase capítulo 24, pág. 272. Véase también el capítulo «Collection and dissemination

of information within a consulting firm» en el informe Management of tite consulting firmde la conferencia de la FEACO de 7-8/10/1971.

329


los datos e ideas que deben conocer y, si tal es el caso, aplicar en sustareas, La afiliación del consultor a una asociación profesional puedeprocurarle información suplementaria.

Seminarios y conferencias

Muchas organizaciones de consultoría organizan seminarios breves yconferencias para el personal profesional. Por ejemplo, puede haber unaconferencia anual en la que, además de cuestiones administrativas y depolítica géneral, se traten temas técnicos de interés para todos los con-sultores. Los seminarios pueden organizarse por divisiones funcionales,sobre una base regional, etc.

Funciones de formador

Uno de los mejores métodos de autoperfeccionamiento consiste enformar a otras personas. Los consultores tienen muchas oportunidadesde ejercer tal actividad, sea con el personal del cliente en el curso de sustareas o en el centro de formación de la organización consultiva'.

Cursos especiales de formación

Cuando sea necesario aprender nuevas técnicas o disciplinas (porejemplo, las aplicaciones de la informática a la planificación y al controlde la producción, o bien conceptos y técnicas de contabilidad para consul-tores que no sean contables), los consultores pueden participar en cur-sos externos especializados o bien la unidad puede organizar cursos in-ternos para su personal.

Tareas de investigación y desarrollo

Las tareas destinadas a impulsar un nuevo sector de consultoría o apreparar un manual práctico basado en las experiencias de la unidad sonexcelentes oportunidades para los consultores superiores de perfeccionarsus conocimientos.

Formación para funciones de supervisión

El ascenso a las funciones de supervisión exige normalmente variosaños de experiencia en la función operativa. Puede obtenerse cierta ex-periencia de la supervisión observando el comportamiento de los colegasexperimentados y guiando a los nuevos aspirantes.

330


Véase capítulo 27, pág. 320.2 Véase capítulo 25, págs. 288-289.

Formación y desarrollo ulterior de los consultores

La formación con miras al ascenso suele ser büeve y está a cargo deconsultores superiores experimentados, que son a la vez buenos forma-dores; se imparte parcialmente en la oficina central y parcialmente parti-cipando en el trabajo de los supervisores experimentados. La formaciónen la oficina central requiere unas tres semanas, en tanto que la forma-ción con el supervisor experimentado puede durar algunos meses. Du-rante este período, el consultor pendiente de ascenso trabaja en granmedida independientemente, y sólo de vez en cuando recibe orientacióny consejo de su colega más experimentado.

28.3 Planificación y presupuestación para la formacióny desarrollo

Para cada consultor miembro de una organización de consultoría esconveniente establecer objetivos de formación específicos que le permi-tan evaluar sus progresos. Estos objetivos deben definirse en particularpara los primeros años de tareas operativas, basándose en evaluacionesefectuadas al final del programa de formación inicial'.

Deben fijarse algunas normas individuales de formación, es decir,cada consultor debe saber lo que se espera de él y el tiempo y los recur-sos que se le asignarán para su formación y autoperfeccioriamiento. Porejemplo, la asignación media puede ser de 10 días laborables de forma-ción formal por año; el tiempo destinado a lectura para mantenerse alcorriente de la literatura profesional no es objeto de una asignación es-pecial.

Para la organización de consultoría, toda formación que no sea sobreel terino deja de proporcionarle ingresos2; la planificación y presupues-tación anuales deben prever, pues, unos gastos de formación en la par-tida de los gastos fijos de la unidad. Por razones que ya se han expli-cado, las unidades de consultoría no deben tratar de hacer ahorros dis-minuyendo más de lo razonable los fondos asignados a la formación.

331

BIBLIOGRAFIA PARA LA PARTE VI

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Mailick, S. (Publicado bajo la dirección de): The making of the manager, a worldview (Nueva York, Anchor Press-Doubleday, 1974); 480 págs.

Markwell, D. S., y Roberts, T. J.: Organisafion of management developmenfprogrammes (Londres, Gower Press, 1969); 182 págs.

OIT: An introductory course in teaching and training methods for managementdevelopment (Management Development Manual No. 36) (Ginebra, OficinaInternacional del Trabajo, 5a impr., 1977); 350 págs.

OIT: Career planning and development (Management Development Series No. 12)(Ginebra, Oficina Internácional del Trabajo, 1976); 140 págs.

332

Bibliografía para la parte VI

OIT: Films (Management Development Manual No. 15, Rey. 1) (Ginebra, OficinaInternacional del Trabajo, 1975); 118 págs.

OIT: Management and productivity: an international directory of institutions andinformation sources (Management Development Series No. 13) (Ginebra, Ofi-cina Internacional del Trabajo, 1976); 233 págs.

Plumhley, P. R.: Recruitment and selection (Londres, Institute of Personnel Ma-nagement, 1974); 214 págs.

Revans, R. W.: Developing effective managers (Londres, Longman, 1971); 220págs.

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Sidney, E.; Brown, M., y Argyle, M.: Skills with people: a guide for inanagers(Londres, Hutchinson, 1973); 230 págs.

Taylor, B., y Lippitt G. L. (Publicado bajo la dirección de): Management devel-opment and training handbook (Londres, McGraw-Hill, 1975); 650 págs.

Warr, P.; Bird, M., y Rackham, N.: Evaluation of management training (Lon-dres, Gower Press, 1970); 110 págs.

333

AP ENDI CES

APENDICE 1

ASOCIACIONES DE CONSULTORESDE EMPRESAS EN ALGUNOS PAISES

ALEMANIA Bundesverband Deutscher Unternehmensberater(REPUBLICA (BDU) E.V.FEDERAL) Konrad Adenauer Platz 11, 5300 Bonn/Beuel

AUSTRALIA Institute of Management Consultants in Australia, Inc.(IMCA)32 Buckingham Street, Surry Hilis2010 Sydney

AUSTRIA Vereinigung Osterreichischer Betriebs- undOrganisationsberater (VOB)Strauchgasse 3, 1010 Wien

BELGICA Association beige des Conseils en organisationet gestion (ASCOBEL)do CICB, rue Ravenstein 3, 1000 Bruxelles

BRASIL Associaço Brasileira de Consultores de Organizaço(ABCO)Rua da Lapa 180, COB20021 Río de Janeiro

CANADA Canadian Association of Management Consultants(CAMC)Box 289, Toronto-Dominion Centre, Toronto III,Ontario

DINAMARCA Den Danske Sammenslutning AF Konsulenter1 Virksomhedsledelse (DSKV)Nørrevoldgade 34, 1358 Copenhagen K

ESPAÑA Asociación Española de Empresas de Ingenieríay Consultores (ASEINCO)Claudio Coello, 86, Madrid-6

ESTADOS UNIDOS Coundil of Management Consulting Organizations(COMCO)cío ACME, 230 Park Avenue, New York. N.Y. 10169

337


Association of Management Consulting Firms (ACME)230 Park Avenue, New York, N.Y. 10169Association of Intemal Management Consultants(AIMC)Box 155, Cranford, N.J. 07016Association of Management Consultants (AMC)331 Madison Avenue, New York, N.Y. 10017Institute of Management Consultants (IMC)19 W 44th Street, New York, N.Y. 10036Society of Professional Management Consultants(SPMC)16 W 56th Street, New York, N.Y. 10019

FINLANDIA Liilckeenjohdon Konsultit (LJK)Korkeavuorenkatu 29 A 11, Helsinki 13

FRANCIA Chambre syndicale des sociétés d'études et de conseils(SYNTEC)3, rue Léon Bonnat, 75016 Paris

INDIA Management Consultants Association of India (MCAI)Mahindra Spicer Building, 2nd Floor 15J. N. Heredia Marg, Bombay 400 038

ITALIA Associazione Fra Societ e Studi di Consulenzadi Direzione e Organizzazione Aziendale (ASSCO)Piazza IV Novembre, 6, 1, 20124 MilanoAssociazione Professionale dci Consulenti diDirezione e Organizzazione Aziendale (APCO)Piazza IV Novembre, 6, 1, 20124 Milano

JAPON Ml Japan Federation of Management Organizations(Zennoren)Kyoritsu Building, 3-1-22, Shibakoen, Minato-ku,Tokyo 105Association of Management Consultants in JapanKyoritsu Building, 3-1-22, Shibakoen, Minato-ku,Tokyo 105Chusho Ligyo Shindan Kyokai(Smaller Enterprise Consultants Associatión)Ginza Section of MIT!. 6-15-1, Ginza, Chuo-ku,Tokyo 104Meikokukai, Japan Productivity Center3-1-I-Shibuya. Shibuya-ku. Tokyo 150

NIGERIA Nigerian Association of Management Consultantsdo Centre for Management DevelopmentP. O. Box 7648, lkorodu Road, Lagos

NORUEGA Norsk Forening AV Radgivere i Bedriftsledelsedo Industrikonsulent A/S, Aslakveinen 14, Oslo 7

PAISES BAJOS Raad van Organisatie-AdviesbureauVan Eeghenstraat 86, Amsterdam 1007

338

REINO UNIDO

SUECIA

SUIZA

YUGOSLAVIA

EUROPA

Asociaciones internacionales de ingenieros consultores cuyos miembros llevana cabo consultoría de empresa:

AMERICALATINA

EUROPA

INTERNACIONAL

Apéndices

Institute of Management Consultants (IMC)23-24 Cromwell Place, London SW7 2LGManagement Consultants Association (MCA)23-24 Cromwell Place, London SW7 2LG

Svenska Organisationskonsulters Fórening (SOK)Bragevágen 9-11, 11426 Stockholm

Association suisse des conseils en organisationet gestion (ASCO)Forchstrasse 95, CH-8032 Zürich

Yugoslav Center for Organization and DeveLopment35, Milana Rakica, Beograd

Fédération européenne des associations de conseilsen organisation (FEACO)do SYNTEC, 3 me Léon Bonnat, 75016 Paris

Federación Latinoamericana de Asociacionesde Consultores (FELAC)Av. R. Rivera Navarrete 451-Piso- 3-Of. 3-BLima 27

European Committee of Consulting Engineering Firms(CEBI)103 Bd. de Waterloo, 1000 Bruxelles

International Federation of Consulting Engineers(FIDIC)Case postale 86CH-l000 Lausanne 12 Chailly

Asociaciones de consultores de ingeniería y de empresas en los países de Américalatina (miembros de la FELA C):

ARGENTINA

BOLIVIA

BRASIL

COLOMBIA

Cámara Argentina de ConsultoresSarmiento 848_3.er pisoBuenos Aires

Asociación Nacional de Empresas ConsultorasEdif. Herrman, piso 17-Of. 1701La Paz

Associaço Brasileira de Consultores de EngenhariaAv. Presidente Vargas 590-Grupo 705Río de Janeiro GB.

Asociación de Ingenieros Consultores ColombianosCarrera 13, N.° 37-37 Of. 403Bogotá 2, D. E.

339

a consultoria de empresas

Asociación de Ingenieros Consultores de ChileLos Conquistadores 1700, piso II.Santiago

Asociación de Compañías Consultoras del EcuadorApartado B-016 - Quito

Asociación Mexicana de Empresas de ConsultoríaMéxico-17, D. E, CalzadaLegaria N.° 252

Cámara Paraguaya de ConsultoresAv. Santísimo Sacramento 2143 - Asunción

Asociación Peruana de Ingeniería de ConsultaAv. R. Rivera Navarrete 451Piso 3.0f. 3-B, Lima 27

Sociedad Venezolana de Ingenieros ConsultoresApartado 5135 - Caracas

340

CHILE

ECUADOR

MEXICO

PARAGUAY

PERU

VENEZUELA

APENDICE 2

CODIGOS PROFESIONALES(Ejemplos)

A. Código de conducta de la FEACO (Federación Euro-pea de Asociaciones de Consultores de Empresas)

Todas las asociaciones miembros deben subscribir el código de conducta ypráctica de la FEACO, según el cual es conducta no profesional:

hacer publicidad de una manera vulgar o comercial;aceptar comisiones comerciales, descuentos o retribuciones de cualquierclase.que sean en relación con la prestación de servicios o el suministro debienes a un cliente;tener interés en empresas que suministran bienes o prestan servicios a losclientes, o estar bajo su control, o no revelar todo interés que pueda afectarsu servicio;calcular la remuneración sobre una base que no sea la escala de honorariosprofesionales convenida;revelar información confidencial acerca de las actividades de sus clientes;hacer o aceptar pagos por la presentación de clientes, salvo de conformidadcon la práctica profesional reconocida y generalmente aceptada en el paísde que se trate;hacer cualquier cosa que no esté de acuerdo con los estatutos de la profe-sión.

B. Código Deontológico de Asociación Españolade Empresas de Ingeniería y Consultoras (ASEINCO)

Aprobado en la asamblea general ordinaria de la Asociación de 17 de marzode 1978.

1. Introducción

Las Empresas de Ingeniería y Consulta, miembros de la Asociación Españolade Empresas de Ingeniería y Consultoras (ASEINCO), en adelante Empresas

341


Asociadas, se comprometen a respetar y a hacer respetar por sus dirigentes, supersonal y sus colaboradores las reglas de comportamiento profesional que cons-tituyen el presente Código Deontológico.

Calificación

Las Empresas Asociadas sólo pueden aceptar encargos para los que posean lacompetencia y organización necesarias.

Condiciones para el ejercicio de la profesión

3.1. Cada Empresa Asociada debe tener personalidad jurídica propia y suactividad debe consistir, principalmente, en prestaciones de ingeniería o consulta.

3.2. Realizará sus servicios con imparcialidad, en interés de su cliente.3.3. No debe reservar a nadie de manera permanente la exclusividad de sus

servicios.3.4. No debe aceptar por un encargo determinado, ninguna otra remunera-

ción que la convenida con el cliente, ni a espaldas de éste ninguna ventaja di-recta o indirecta de un tercero, cualquiera que éste sea.

Responsabilidad

Cada Empresa Asociada debe llevar a cabo sus trabajos con una competen-cia, un esmero y una diligencia razonables.

Secreto profesional

Todas y cada una de las Empresas Asociadas están obligadas a la discreción.No pueden comunicar, sin autorización de su cliente, los secretos de los nego-cios y los secretos técnicos de los que hayan tenido conocimiento en el ejerciciode su cometido. Por otra parte, no deberán perjudicar a sus clientes facilitando aterceros informaciones que les hayan sido suministradas y resultados de los exá-menes, ensayos e investigaciones efectuados para cumplir su labor.

Disposiciones legales o contractuales sobre protecciónde técnicas o nuevos procedimientos

6.1. Cada Empresa Asociada puede proteger, mediante patentes u otras dis-posiciones legales o contractuales, técnicas o procedimientos nuevos que su acti-vidad les lleve a poner a punto, vender estas patentes o conceder licencia deellas y beneficiarse de los cánones correspondientes.

6.2. Pueden participar en la explotación de estas patentes, en calidad deinventores y/o oficinas de ingeniería o consulta.

Deberes hacia los clientes

7.1. Cada Empresa Asociada debe definir sus tareas y la forma de calcularsus honorarios, de manera tan clara, precisa y concreta como sea posible.

342

Apéndices

7.2. Cuando se actúa por cuenta del cliente, no podrá subcontratarse a ter-cero o terceros toda o parte de la ejecución de su trabajo, sin conocimiento delmismo. En cualquier caso se conservará respecto a éste, salvo acuerdo escrito encontra, la entera responsabilidad.

7.3. En el caso de aplicar en el desarrollo de los trabajos una o varias paten-tes o procedimientos técnicos de los que sea propietario, informará previamenteal cliente, obteniendo su aprobación por escrito. En ella se harán constar, si halugar; los cánones correspondientes a las licencias de explotación, además de loshonorarios convenidos.

7.4. En cada encargo deben comunicar al cliente sus conexiones, directas oindirectas, con constructores, suministradores y contratistas cuando ellas pudie-ran poner en entredicho la imparcialidad de su juicio profesional en el trabajoconsiderado.

Deberes hacia la colectividad

8.1. Cada Empresa Asociada debe respetar y aplicar correctamente la legis-lación, los reglamentos y las reglas técnicas vigentes, relacionadas con las disci-plinas referentes a sus trabajos. No aceptará contratos o instrucciones contrariosa estos textos y en caso de que el cliente no se aviniera a ello renuaciará alencargo o a la continuación de la ejecución del mismo.

8.2. Debe estar permanentemente mentalizada de los imperativos que su-pone el interés general. Si un encargo o instrucciones concretas en relación conél le parece contrario al interés general, debe hacérselo observar al cliente, es-forzarse en hacer que lo modifique y, si llega el caso, renunciar a este trabajo.

8.3. Debe respetar la dignidad humana y profesional de sus colaboradores yempleados, así como de las diversas personas físicas y jurídicas con ella relacio-nadas.

Deberes hacia los constructores, suministradoresy contratistas

Cada Empresa Asociada, aun defendiendo los intereses de sus clientes, debeactuar respecto a los suministradores, constructores y contratistas con imparcia-lidad y equidad.

Deberes hacia la profesión

10.1. Cada Empresa Asociada debe actuar con lealtad y corrección respectoa otras Empresas de Ingeniería o de Consulta: en consecuencia, debe evitarsetoda maniobra o declaración que pueda perjudicarles o constituir en relación conellos un acto de competencia desleal.

10.2. Cada Empresa Asociada debe abstenerse de solicitar el paso de losmiembros del personal de otras Empresas de Ingeniería o Consulta a su propioservicio.

10.3. Si una Empresa Asociada recibe el encargo de pronunciarse profesio-nalmente en relación con las pretensiones de otra Empresa de Ingeniería o deConsulta, deberá ser estrictamente objetiva y abstenerse de todo comentario de-nigrante.

343


10.4. Una Empresa Asociada no puede aceptar reemplazar a otra en toda oparte de un encargo determinado, sin previo acuerdo escrito de éstos o despuésde haber sido informada oficialmente por el cliente de que les ha sido rescindidoel encargo definitivamente. En este último caso comunicará por escrito a la Em-presa de Ingeniería o a la de Consulta sustituida que ella se hace cargo del come-tido.

10.5. Las Empresas de Ingeniería y de Consulta se abstendrán, para obtenercontratos, de recurrir a medios incompatibles con su propia dignidad y con la dela profesión.

11. Aplicación de Códigos específicos

El marco del presente Código no modifica ni impide la aplicación de reglasmás restrictivas y específicas para aquellos sectores de las Empresas Asociadasde ASEINCO que así lo requieran para su mejor desenvolvimiento.

344

APENDICE 3

CLAUSULAS DE CONTRATO

Las cláusulas de contrato suelen estar suficientemente normalizadas para reu-nirlas en un documento impreso que se adjunta a los informes sobre estudiospreliminares. De esta manera se evita tenerlas que escribir nuevamente a má-quina en cada ocasión. El principal punto que no está normalizado suele ser latasa de honorarios, que se deja en blanco a fin de ser rellenada en el momento depresentar el informe.

El ejemplo siguiente contiene una lista típica de cláusulas de contrato. Eldocumento puede tener o no un espacio en blanco al final del texto para especifi-car condiciones especiales.

«i) Nuestros honorarios por esta tarea son ... por día por consultor empleado,incluida la supervisión, pero excluidos los gastos de viaje y las dietas cuando elconsultor viaja por cuenta del cliente fuera de la oficina o fábrica que se fe haasignado'.

ji) Los honorarios abarcan todo el tiempo dedicado al trabajo para el cliente,que se efectúe en sus locales o en otra parte. No se cobran honorarios cuando elconsultor está ausente por enfermedad o por licencia, pero no se descuentan lasfiestas legales u oficiales. Los gastos del servicio de informática se facturarán aprecio de costo. Las facturas se presentarán y se abonarán mensualmentez.

Nos reservamos el derecho de reconsiderar nuestos honorarios en relacióncon nuestros costos de funcionamiento y de reajustarlos en consecuencia, peroen caso de reajuste se dará un preaviso de por lo menos tres meses a los clientesinteresados.

Al concluir una tarea, es práctica de la firma mantener contacto con elcliente y efectuar visitas periódicas de servicio para asegurarse de que los bene-ficios obtenidos por el cliente gracias a nuestro trabajo son duraderos. Tales

Algunas unidades de consultoría indican una tasa semanal. Los gastos de desplaza-miento entre la oficina central y el lugar de la tarea pueden cobrarse por separado si ladistancia es grande.

2 En ciertas circunstancias las facturas pueden ser semanales.La referencia a las visitas de servicio (servicios complementarios) no implica que el

cliente esté obligado a aceptarlas en todos los casos. Si el cliente lo desea esta cláusula sesuprime.

345


visitas se cobran a razón de ... por día, inclusive gastos de viaje, dietas y tiempodedicado después de la visita a preparar el informe. También se cobran ... pordía por toda visita anterior al comienzo de la tarea.

y) Cada una de las partes puede dar por terminada la tarea notificándolo porescrito con una semana de antelación'.

Todas las previsiones y recomendaciones que figuran en el presente in-forme o en cualquier otro informe o carta ulteriores están hechas de buena fe yse basan en la información de que disponemos en el momento de redactarlos.Los resultados dependen de la cooperación efectiva del personal del cliente, en-tre otras cosas. En consecuencia, las afirmaciones contenidas en tales informes ocartas no podrán ser consideradas en ningún caso declaraciones oficiales, com-promisos, garantías o condiciones contractuales.

Todos nuestros consultores están sujetos a un contrato especial que pro-tege a nuestros clientes contra la divulgación de información confidencial. Nues-tros consultores también se han comprometido a no solicitar ni aceptar empleode nuestros clientes. A su vez, es condición para la contratación de nuestrosservicios qu el cliente no dará empleo entre su personal a ninguno de nuestroscolaboradores que participe en la presente tarea»2.

La duración del preaviso para la terminación prematura de una tarea puede dependerde la razón de dicha terminación. Algunas firmas de consultoría estipulan un aviso recí-proco de 24 horas.

2 La razón de esta cktusula es evidente. No obstante, cabe argumentar que constituyeuna restricción de la libertad individual y que con el tiempo puede reducir las oportunida-des de empleo de una persona. Algunas empresas de consultoría agregan: «... dentro de losX años siguientes a su término».

346

APENDICE 4

EJEMPLO DE UN CASO DE CONSULTORIAEN DIRECCION DE PRODUCCION(Fábrica de ropa de confección Apolo)

El objeto del siguiente ejemplo es ilustrar en forma resumida las relacionesentre un cliente y sus consultores, desde el origen del primer contacto hasta elmomento de formular recomendaciones y especificar ventajas y costos. Es uncaso en que el consultor en dirección de producción actúa esencialmente comoconsultor de recursos.

1. AntecedentesCliente: Fábrica de ropa de confección Apolo.

Actividad: Fabricación de ropa de confección para caballeros,

Origen El director de la organización de consultoría Pinnay, Nes-de la tarea: bith y Compañía fue presentado por una relación de nego-

cios a los dos hermanos dueños de la fábrica. El consultorfue invitado a efectuar un estudio preliminar, el cual con-firmó que había muchas posibilidades de elevar la produc-ción y la productividad mejorando los métodos de trabajo.Como resultado del estudio se firmó un contrato para unatarea de consultoría.

Objetivo El objetivo establecido en el contrato fue mejorar la dispo-de la tarea: sición de la fábrica y los métodos de producción de manera

que la producción aumentara por lo menos en un 20 % ylos costos disminuyeran por lo menos en un 10 %, sin quelos gastos en capital excedieran de $ 20 000'.

Equipo de consul- Un consultor operativo, especializado en dirección de pro-tores: ducción, bajo la orientación a tiempo parcial de un consul-

tor supervisor.

Duración: Ocho semanas.

Función del La empresa cliente es una firma mediana propiedad de dosconsultor: hermanos, ninguno de los cuales había tenido trato con

consultores. Eran hombres prácticos que habían fundado la

' El signo $ sirve en el presente ejemplo para indicar cualquier unidad monetaria.

347

Laconsultoría de empresas

fábrica y trabajado con métodos de producción que les ha-bían parecido naturales. Tenían conocimientos limitadossobre la gestión de la producción y esperaban que el con-sultor ideara medios para mejorar los métodos de produc-ción. En este caso, el consultor debía resolver un problemaelaborando él mismo la mayoría de las mejoras a introduciry ayudando al cliente y a su personal a ponerlas en prác-tica.

II. Datos de orientaciónDurante las primeras reuniones con los dos hermanos y los encargados de la

fábrica, el consultor reunió la siguiente información:

HistorialEl cliente había trabajado como cortador para un sastre que confeccionaba

trajes de caballero a medida. Su hermano había sido contable en una gran em-presa importadora de tejidos. Diez años atrás los dos hermanos consideraron queel mercado local permitía el establecimiento de una empresa de ropa de confec-ción para caballeros, y habían invertido sus ahorros en la fábrica. Hicieron cons-truir y equipar un edificio de dos pisos y empezaron a producir con 250 trabaja-dores. Después de unos principios lentos, el negocio creció. En el momento de laconsulta se habían agregado dos pisos al edificio y el número de trabajadoresampleados ascendía a 430.

Productos- Camisas, pantalones, chaquetas, impermeables, trajes de baño, alborno-

ces, pijamas y uniformes para caballeros.- Faldas, blusas y pañuelos para señoras.- Vestidos para niños.

Mercados- Región alrededor de la fábrica en un radio de 100 kilómetros.- Ventas directas a minoristas (unos 40).- Se desconoce la participación de la empresa en el mercado regional total.- Total de ventas para el último ejercicio financiero: $1 250 000.- La empresa recibió hace poco algunos pedidos pequeños de un exportador

local.

Resumen del último balance

(Véase cuadro 4, pág. 350.)

Materias primasTejidos, tales como popelina, terylene, hilo, tweed.

348

Encargados de taller: Jefes de servicio:

corte

costura de chaquetas

costura de pantalones

costura de camisas de hilo

Propietario-contable

administración

ventas

restauración

almacén

Registros e informes existentesRegistro de:- ventas;- producción;- transacciones financieras;- movimientos de existencias.

Informes a los propietarios:- número de piezas fabricadas al mes (de cada tipo);

Apéndices

Procesos de fabricaciónLas operaciones de fabricación son sencillas y comprenden el corte, la cos-

tura, el planchado y el empaquetado.

OrganizaciónPoco a poco ha ido estableciéndose la siguiente organización informal:

349

-1 Propietario-director 4

costura de camisetas

costura de camisas deportivas

planchado y empaquetadode camisas

planchado al vapor

costura de abrigos


Cuadro 24. Resumen del balance

ACTIVO Terreno y edificiosVehículosMaquinaria y equipo

Existencias de materias primas, productos encurso de fabricación y productos terminados

Cuentas por cobrarEfectivo en banco y en caja

Activo total

$

247 00010 00082 000

339 000

170 000206 000

25 000

401 000

740 000

Beneficios sin deducción de los impuestos 110 000Beneficios tras deducción de los impuestos 68 000

- valor de las ventas totales mensuales;- saldo bancario diario;- balance y cuenta de explotación, de beneficios y de pérdidas anuales, es-

tablecidos unos tres o cuatro meses después del término del ejercicio fi-nanciero.

III. Datos para la tarea

1. Objetivo de la empresaLos propietarios acordaron que el objetivo de la empresa era sencillamente

fabricar y vender ropa de confección con fines lucrativos, y decidieron que losbeneficios tras deducción de los impuestos debían ser iguales al 15 % del capitaly de los beneficios acumulados invertidos en la empresa.

Como era dificil obtener información sobre el volumen del mercado local, nofijaron un objetivo de ventas en tanto por ciento de participación en dicho mer-cado, sino que prefirieron tratar de aumentar las ventas en un 20 % cada año.Además, deseaban elevar las ventas de exportación hasta que constituyeran el25 % del volumen total.

Estos sencillos objetivos sirvieron para planificar el volumen de producción,la capacidad de la fábrica y los recursos financieros.

350

PASIVO Capitales propios y beneficios acumulados 430 000Préstamos a largo plazo 50 000Cuentas por pagar 260 000

740 000

Apéndices

ProductosSe preparó una lista completa de los modelos y tallas de todas las prendas de

vestir.

VentasLos registros de ventas indicaban el número y el valor de las ventas en cada

uno de los doce meses anteriores, para cada grupo de productos siguientes:

- pantalones - chaquetas de gamuza- camisas - trajes de baño- chaquetas - vestidos para niños- abrigos - pijamas y albornoces- uniformes - varios.

Con ayuda de esta información pudo determinarse que pantalones, camisas yabrigos constituían el 89 % del valor total de las ventas y el 93 % del númerototal de prendas vendidas. Los uniformes se componían de chaquetas y pantalo-nes. Sumando las ventas de uniformes a las de las cuatro prendas principales seobtenía el 96 % del valor de las ventas y el 94 % de la cantidad de prendasvendidas. Era evidente que la tarea podía concentrarse en los pantalones, cami-sas, chaquetas y abrigos, ignorando prácticamente las demás prendas.

El cliente preparó una lista de precios de venta para cada modelo y talla delas prendas que constituyen los cuatro grupos principales de productos.

CostosEl cliente calculó el costo de cada modelo de los cuatro grupos principales de

productos; por ejemplo, para las camisas, el costo de:

- la camisa de popelina;- la camisa de hilo;- la camisa deportiva;- la camiseta.El costo de cada producto se descompuso en:

- materias primas;- salarios directos;- gastos.Deduciendo el costo del precio de venta se obtuvo el beneficio realizado con

cada prenda. Este cálculo se verificó multiplicando el beneficio por prenda por elnúmero total de prendas vendidas y comparando el resultado con los beneficiostotales indicados en la cuenta de beneficios y pérdidas.

MaquinariaEl cliente enumeró las máquinas instaladas en cada sección de la fábrica e

indicó el espacio que ocupaban.

351


Procesos de fabricaciónEl consultor discutió la fabricación de cada producto con los jefes de taller de

la fábrica y observó las operaciones de fabricación. Para cada producto confec-cionó un diagrama del proceso de fabricación, y para cada piso de la fábrica unplano de instalación y un gráfico de desplazamiento.

El consultor anotó también el tiempo de cada operación de fabricación.

Materias primasEl cliente preparó una lista de todas las materias primas con sus precios.

AlmacenamientoEl cliente calculó el espacio de almacenamiento necesario para cada tipo de

materia prima y para cada grupo de producto terminado. Los registros del alma-cén indicaban las existencias de cada materia prima y de cada producto termi-nado al fin de cada uno de los doce meses anteriores. El consultor usó estainformación para verificar los cálculos del cliente.

IV. Examen de datos, decisiones y recomendacionesTras elaborar una serie de recomendaciones para mejorar la disposición de

los talleres y los métodos de producción, el consultor, los dos propietarios y losencargados de taller evaluaron y compararon las ventajas e inconvenientes decada recomendación. Finalmente decidieron adoptar y aplicar las recomendacio-nes que se indican a continuación.

Disposición de los talleresPara mejorar la circulación de materias primas y reducir sus desplazamientos,

trasladar ciertas secciones a otros pisos del edificio y asignarles mayor espacio;además, modificar la disposición de las máquinas dentro de sus propias seccio-nes. La disposición se eligió partiendo de planos de pisos y gráficos de despla-zamientos detallados.

Costo estimado de la puesta en práctica $ 4000Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 8 000Aumento mínimo estimado de la producción (según la

producción de cada sección) 15%

Métodos de produccióni) Reunir todas las operaciones de fabricación de camisas en una misma

sección.Costo estimado de la puesta en práctica ya evaluado en la dispo-sición de los talleres.Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 10 000Aumento estimado de la producción de camisas 20 %

352

Apéndices

ji) En vez de marcar los modelos sobre el tejido cada vez que se corta unlote de prendas para su confección, preparar un modelo tipo para cadaprenda, reproducirlo con una máquina copiadora y usarlo para cortarcada serie de producción.Costo estimado de la puesta en práctica $ 500

Reducción anual estimada de los costos de materias primasy de fabricación $ 60 000Aumento estimado de la proçlucción de la sección de corte 66 %

Comprar y usar una máquina para colocar el tejido para el corte.Costo estimado de la puesta en práctica $ 5 000Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 15 000Aumento estimado de la producción de la sección de corte incluido en

u) supra.Comprar y usar una prensa hidráulica para cortar el tejido.Costo de la puesta en práctica $ 1 200

Reducción anual estimada de los costos de material y defabricación $30000

Aumento estimado de la producción de la sección de corte 15 %además de u) supra.

y) Simplificar las operaciones de planchado y empaquetado conforme a lasindicaciones del estudio detallado del trabajo.Costo de la puesta en práctica nulo

Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 16 000Aumento estimado de la producción de la sección de

planchado y empaquetado 100 %(siempre que las operaciones anteriores aumenten la

producción hasta este nivel).

Manipulación de materialesi) Modificar el diseño de los estantes y soportes de almacenamiento y aumentar

su número para facilitar la manipulación, permitir apilar de forma másordenada el material en curso de fabricación y tener en cuenta las exigenciasdel aumento de producción.

u) Reemplazar los recipientes fijos por canales de resbalamiento, un pequeñotransportador aéreo y cangilones especialmente diseñados.

iii) Instalar canales de caída entre pisos.Costo de la puesta en práctica $ 3 000

Reducción anual estimada de los costos de fabricación $ 10 000aumento estimado del rendimiento capaz de

manipular el exceso de materialdebido a otras mejoras.

Información para la direcciónInstalar sistemas previstos en detalle para mejorar el registro de los pedidos de los

clientes, de las ventas, de la producción y de las existencias, y comunicar rápida-

353


mente información al día para que los directores propietarios y los encargados puedanplanear operaciones y controlarlas eventualmente.

Costo de la puesta en práctica $ 2 500

Ventajas: posibilidad de mej orar la planificación de las ventas y de la produccióny de reducir el esfuerzo de gestión necesario para mantener el rendi-miento efectivo al nivel previsto. Como resultado de la mejora de laplanificación y del control de la producción, debería aumentar laproducción.

5. Resumen

En el cuadro 25 figuran los costos y ventajas.

Aumento global estimado de la producción 27 %

Además de las ventajas indicadas cabe prever otras no cuantificables comoconsecuencia del mejoramiento de la planificación de producción, de la mejorcirculación de los materiales y de los productos en curso y de la transmisión deinformación más rápida, precisa y detallada.

Los costos y ventajas estimados satisfacen, pues, los requisitos establecidoscomo objetivo de la tarea, que eran:

Aumento mínimo de la producción 20 %Reducción mínima de los costos de un 10 % $114 000 por añoCosto de la puesta en práctica no superior a $ 20 000

354

Cuadro 25. Costos y ventajas estimados

Mejora propuesta Costo estimado de lapuesta en marcha

s

Reducción anual estimada delos costos de materias primasy de fabricación

1. Disposición de los talleres 4 000 8 0002. Métodos de producción i) 0 10 000

ji) 500 60 000iii) 5 000 15 000

iv) 1 200 30 000y) 0 16000

3. Manipulación de materiales 3 000 10 0004. Información para la

dirección 2 500

Total 16 200 149 000

APENDICE 5

EJEMPLO DE CONSULTORIA DE PROCESOS(Apex Manufacturing Company)

En su libro Consultoría de procesos, E. H. Scheinl expone un estudio decaso, de la empresa Apex Manufacturing Company, para ilustrar las etapas suce-sivas y los procedimientos de una tarea de consultorfa de procesos.

1. Contacto inicial con el cliente y definiciónde las relacionesEn el caso de la Apex Manufacturing Company el cliente de contacto fue un

gerente departamental situado a sólo un escalón jerárquico del presidente. Lacompañía es una gran empresa manufacturera, organizada en varios departamen-tos. El cliente de contacto indicó que había problemas de comunicación en elgrupo gerencial de más alto nivel a consecuencia de una reciente reorganización.Como la compañía esperaba desarrollarse rápidamente en los próximos años,creían que debía trabajarse en esta clase de problemas sin demora.

Habló francamente de su preocupación porque él creía que el presidente ne-cesitaba ayuda para manejar a ciertas personas importantes, comunicó su inquie-tud por el hecho de que no había entre el presidente y sus principales subordina-dos buena comunicación e indicó que la historia reciente de la compañía sugeríala necesidad de una fuerza estabilizadora en la organización. Me pregunté si elpresidente sabía que él había venido a yerme y cuál era el sentir del presidentesobre el hecho de llamar a un consultor. El cliente de contacto me indicó quetanto el presidente como los otros ejecutivos principales favorecían que fueraalguien a trabajar con ellos. Todos veían la necesidad de alguna ayuda exterior.

Tras muchos meses de trabajar con el presidente y sus seis subordinadosprincipales, llegué a una situación en la que todos ellos me consideraban comoun lazo potencial de comunicación que podía ser útil. Me pedían con total since-ridad que informara a cada uno de ellos sobre los sentimientos y reacciones delos demás, siempre que llegara a saber algo que yo creyera que debía comunicar.Al mismo tiempo, cada uno de ellos me hablaba con absoluta franqueza de losdemás, sabiendo que yo podía muy bien hacer saber a los otros las opiniones o

1 E. H. Schein: Consultoría de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano,1975). Reproducido con autorización del autor y del editor.

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reacciones que me daban a conocer. No querían que considerara yo nada comoconfidencial, porque confiaban suficientemente en mí y en cada uno de los demás.

Este caso fue de gran interés por mi propio sentimiento de que tener que servir demensajero de este tipo de información no era un papel ideal para mí y reflejabainsuficiente capacidad de ellos para decirse uno al otro las cosas directamente. Portanto, empecé a hacer dos cosas. Primero, traté lo más que pude de hacer que cadauno de ellos les dijera a los otros del grupo directamente lo que pensaba acerca de unproblema. Al mismo tiempo, intervenía yo directamente en su proceso, transmi-tiendo información y opiniones, si creía que esto ayudaría a mejorar la situaciónrelativa al trabajo.

Un suceso sencillo pero crucial ilustrará lo que quiero decir. Pedro y José,dos miembros del grupo, no siempre se comunicaban uno a otro abiertamente, enparte, porque había alguna rivalidad entre ellos. Pedro había concluido un estu-dio y escrito un informe que iba a ser discutido por todo el grupo. Tres díasantes de que tuviera que entregar el informe, visité la compañía y me detuve enla oficina de Pedro para discutir con él el informe y preguntarle cómo iban lascosas. Me dijo que marchaban muy bien, pero que francamente se hallaba per-plejo a causa de que José no había ido a su oficina a ver algunos de los datosbásicos relativos a su propia función. Pedro creía que éste era otro detalle quedemostraba que José, en realidad, no le respetaba mucho.

Una hora después, aproximadamente, estaba yo trabajando con José y plan-teé la cuestión del informe. José y su personal estaban muy ocupados preparán-dose para la reunión, pero no se dijo nada respecto a ir a ver los datos. Cuandoles pregunté por qué no habían hecho nada por conseguirlos, José me dijo queestaba seguro de que eran confidenciales y de que Pedro no permitiría que losvieran. José deseaba muchísimo verlos, pero estaba seguro de que Pedro, delibe-radamente, no se los había ofrecido. Decidí que no causaría daño alguno intervi-niendo en ese momento para informar a José de lo que sentía Pedro. José semostró muy sorprendido y después, ese mismo día, fue a ver a Pedro, quien leacogió con gran simpatía y le entregó tres volúmenes de los datos que José de-seaba ver y que Pedro deseaba mucho comunicarle. Tuve que juzgar cuidadosa-mente si lastimaría a uno de los dos, a Pedro o a José, revelando los sentimien-tos de Pedro. En este caso, decidí que las posibles ganancias superaban los ries-gos.

Volviendo a la determinación de las naturales expectativas de la compañía,tengo que poner muy en claro que no actúo como un experto en problemas derelaciones humanas, sino que trato de ayudar al grupo a solucionar tales proble-mas, propoitionándoles alternativas y ayudándoles a considerar a fondo las con-secuencias de aplicar cada una de éstas. También necesito subrayar mi expecta-tiva de recoger datos, principalmente, observando a las personas en acción, nocon entrevistas y otros métodos de examen o estudio (aunque estos métodosserán usados siempre que sean apropiados). Finalmente, tengo que hacer notarque no despliego mucha actividad, sino que hago comentarios sobre lo que ocu-rre o doy retroinformación sobre observaciones sólo cuando juzgo que será deutilidad para el grupo.

El hecho de que yo permanezca relativamente inactivo es, con frecuencia, unproblema para el grupo, porque éste espera que, una vez contratado el consultor,tienen derecho a suspender su trabajo y a escucharme. El hecho de que el con-sultor se pase en el grupo horas sentado y diciendo muy poco no sólo defraudasu expectativa, sino que también crea cierta ansiedad respecto a lo que el consul-tor esté observando. Cuanto más pueda asegurar al grupo al comienzo del juegode que no recojo datos personales que puedan causar perjuicios, tanto más fácil-mente podré seguir haciendo observaciones.

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Apéndices

En resumen, parte de la exploración inicial con el cliente de contacto y cualesquiera asociados que él involucre en la consulta tiene por finalidad establecerel contrato formal y el contrato psicológico que regirán la consulta. Como heindicado, creo que el contrato formal debe limitarse a un convenio o acuerdosobre unos honorarios per diem y un posible número de días de trabajo con elsistema-cliente. Cada una de las dos partes debe tener libertad para terminar ocambiar el nivel del compromiso en cualquier momento. En cuanto al contratopsicológico, es importante hacer que se manifieste el mayor número posible deconceptos equivocados y tratar de ser lo más claro posible acerca del propioestilo de trabajo, propósitos, métodos, etc.

2. Método de trabajoEl método de trabajo escogido debe armonizar lo más posible con los valores

en que se funda la consultoría de procesos. Así, la observación, la entrevistainformal y las discusiones de grupo deben armonizar con:

la idea de que el consultor no tiene ya respuestas aptas o soluciones co-rrientes de «experto», yla idea de que el consultor debe estar disponible al máximo para respon-der preguntas y para la comunicación recíproca.

Si el consultor usa métodos como cuestionarios o encuestas él mismo conti-núa siendo una incógnita para el que responde. Y mientras siga siendo descono-cido, el que responde no puede confiar verdaderamente en él y, por tanto, nopuede en realidad contestar a las preguntas de un modo completamente honesto.Por esto, el método de trabajo elegido debe hacer que el consultor esté al má-ximo visible y listo para la interacción.

Con frecuencia, decido empezar un proyecto de consulta con algunas entre-vistas, pero el propósito de éstas no es tanto recoger datos como establecer rela-ción con cada una de las personas que observará después. La entrevista estádiseñada tanto para revelarme yo mismo como para aprender algo sobre la otrapersona. Considero el uso de cuestionarios sólo después de ser conocido por laorganización lo suficientemente bien para estar seguro, de modo razonable, deque sus miembros confiarán en mí para contestar sin rodeos a mis preguntas.

En el caso de la Apex Company, la reunión exploratoria me llevó a la deci-sión de asistir a una de las reuniones regulares del comité ejecutivo. En ella iba areunirme con el presidente y otros ejecutivos principales para discutir más lo quepodía y debía hacerse. En esta reunión, encontré que interesaba vivamente laidea de tener a un extraño que ayudara al grupo y a la organización a ser máseficientes. También encontré que el grupo estaba dispuesto a entrar en una rela-ción espontánea o libre. Expliqué lo más que pude mi filosoifa de la consultoríade procesos y sugerí que un buen modo de conocernos más sería preparar unaserie de entrevistas individuales con cada miembro del grupo. Al mismo tiempo,indiqué que asistiría a las reuniones semanales de medio día del comité ejecutivo.Las entrevistas se efectuarían, pues, tras varias de estas reuniones.

En la reunión inicial del grupo pude observar varios sucesos claves. Porejemplo, el presidente, Alex, era muy poco formal, pero muy poderoso. Tuve laimpresión inicial (confirmada luego) de que las relaciones de todos los miembrosdel grupo con el presidente constituirían el problema principal, mientras que lasrelaciones entre los miembros serían relativamente menos importantes. Tambiéntuve la impresión de que Alex era un individuo muy seguro de sí mismo, quetoleraría mi presencia sólo mientras creyera que fuera de alguna utilidad; tendría

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poca dificultad para enfrentarse conmigo y terminar nuestra relación si mi pre-sencia cesaba de tener valor.

También me impresionó (y resultó ser indicación de un estilo de gerencia) queAlex no sentía necesidad de yerme a solas. Le satisfizo desde el principio tratarconmigo dentro del grupo. Casi al término de la reunión inicial, pedí una charlaprivada con él para asegurarme de que ambos comprendíamos el contrato psico-lógico que estábamos haciendo. Estuvo sorprendentemente incómodo con estarelación de uno a uno, hubo poco que deseara comunicarme y mostró pocointerés por mi punto de vista sobre la relación. Yo quería la conversación pri-vada para probar su reacción a la propuesta de tomar alguna retroinformaciónpersonal sobre su propio comportamiento a medida que avanzara la consulta.Dijo que le parecía bien y mostró que no le preocupaba o le preocupaba poco.Como iba a enterarme después, esto reflejaba un sentido muy vigoroso de supropio poder y personalidad. Creía que se conocía muy bien a sí mismo y no sesentía amenazado en lo más mínimo por la retroinformación.

Por ejemplo, en el caso de la Apex Company, parte del encargo inicial fueayudar al grupo a relacionarse con el presidente. En las entrevistas que les hicea miembros del grupo, dediqué mi atención sobre todo a ver qué clases de cosasiban bien en la relación y qué clases de cosas iban mal, qué relación había entrelos problemas de relación con el presidente y la ejecución de la tarea, qué cam-bio en la relación agradaría a los miembros del grupo, etc. No establecí formal-mente fechas, horas ni duración para las entrevistas, sino que tuve discusionesinformales con cada uno de los miembros sobre problemas de la clase que acabode mencionar.

Intervención por el consultorEn el caso de la Apex Company, encontré que el tesorero inquietaba siempre

a los gerentes encargados de las demás operaciones de la compañía presentandoinformación financiera de un modo que, sin proponérselo él, resultaba amenaza-dor. Deseaba ser útil y sentía que todos necesitaban la información que él podíaofrecer, pero, con frecuencia, esta información parecía una acusación a algunode los otros gerentes: sus costos eran demasiado altos, su control de inventariohabía sido descuidado, sus gastos excedían demasiado a lo presupuestado, etc.Además, con frecuencia, esta información se revelaba en la reunión por primeravez, de manera que el gerente en cuestión no había sido prevenido ni habíatenido oportunidad de averiguar por qué las cosas se habían salido de su caucenormal. El resultado era, frecuentemente, una discusión estéril sobre la validezde las cifras, un comportamiento muy defensivo del gerente en cuestión e irrita-ción del presidente porque los gerentes no podían tratar más eficazmente con eltesorero.

Habiendo observado la repetición de este proceso durante varias semanas,decidí que limitarme a orientar la atención hacia esta estructura de comporta-miento no bastaría para resolver el problema, porque todos parecían actuar conun propósito constructivo. Lo que el grupo necesitaba era otro modo de concebirel uso de la información financiera de control. Por tanto, escribí un memorando(véase sección 5) sobre los sistemas de control y lo hice circular en el grupo.Cuando, en una reunión posterior, se puso a discusión, me hallaba en mejorposición para hacer mis observaciones sobre el grupo, puesto que se había pre-sentado una clara alternativa. Mi opinión era que no habría podido presentar conéxito esta teoría verbalmente, a causa del gran acaloramiento que el problemaprovocaba siempre y también porque los miembros del grupo eran individuosmuy activos que habrían querido discutir punto por punto, dificultando así el queyo pudiera hacerles comprender y aceptar todo el mensaje.

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Apéndices

Trabajando con el grupo de la Apex, encontré que escribir «memorandos teó-ricos» era un medio conveniente y eficaz de comunicación. Con otros grupos,descubrí que otras pautas eran practicables. Por ejemplo, si el grupo sale paratrabajar medio día en los procesos de grupo, puedo intercalar, a mitad de lasesión (o al final de ésta), media hora para presentar cualesquiera elementos deteoría que yo considere pertinentes. Por lo general, no selecciono los temas hastaque he observado los «obstáculos» particulares que existen en el grupo. Portanto tengo que estar preparado para hacer, con poco aviso previo, un aporteteórico sobre diferentes problemas.

El último método de aporte teórico es hacer reimprimir artículos pertinentes yponerlos a disposición del grupo en momentos seleccionados. Con frecuencia, séde un buen escrito u obra de teoría referente al problema sobre el cual trabaja elgrupo. Si sugiero que tal artículo circule en el grupo, trato de persuadirlo a quededique parte del tiempo de su orden del día para discutirlo.

El criterio clave para la elección del aporte teórico es que la teoría debe serpertinente a lo que el grupo ya siente como problema. Poco puede ganarse pro-porcionando teoría « importante» si el grupo no tiene datos propios suyos a losque pueda aplicarse esa teoría. Por otro lado, siempre me ha asombrado ver lodispuestos que están los miembros a considerar teoría general y aprender de ellauna vez que han tropezado con un problema en su propio proceso.

Las intervenciones en la elaboración del orden del día pueden parecerle allector una clase de intervención de poca importancia y poca potencia. Sin em-bargo, me sorprende ver con cuánta frecuencia los grupos de trabajo tropiezancon una dificultad o desavenencia insuperable al discutir sencillas cuestiones so-bre la elaboración de su orden del día. Hasta cierto punto, su incapacidad paraseleccionar los puntos apropiados que deben integrar el orden del día para lareunión y su incapacidad para discutir de modo constructivo el orden del día sonseñales de otras dificultades más complejas de determinar con precisión. Si elgrupo puede empezar a trabajar sobre su orden del día, con frecuencia se abre lapuerta a otras discusiones de procesos. Permítaseme dar algunos ejemplos reales.

En el caso de la Apex, asistí durante varios meses a las reuniones semanalesdel comité ejecutivo, formado por el presidente y sus principales subordinados.Pronto me di cuenta de que el grupo trabajaba de modo muy libre: las personashablaban cuando querían, las cuestiones o problemas eran explorados completa-mente, se hacía frente a los conflictos con bastante franqüeza, los miembros sesentían libres para aportar al grupo su contribución. Esta clase de. clima parecíaconstructivo, pero creaba una gran dificultad para el grupo. Por pocos que fueranlos puntos incluidos en su orden del día, el grupo nunca era capaz de terminar sutrabajo. La lista de puntos que quedaban sin discutir iba alargándose y la frustra-ción de los miembros del grupo se intensificaba en proporción al creciente nú-mero de asuntos pendientes. La respuesta del grupo fue tratar de trabajar másduro. Realizaron más reuniones e intentaron resolver más puntos en cada reu-nión, pero lograron poco éxito. Se hicieron cada vez más frecuentes las observa-ciones sobre la ineficacia de los grupos, el exceso de reuniones, etc.

Mi diagnóstico fue que el grupo estaba sobrecargado. Su orden del día erademasiado largo, pretendían tratar demasiados puntos en una determinada reu-nión y el orden del día era una mezcla de cuestiones operacionales y de políticade la compañía, sin que el grupo reconociera que estas dos clases de puntosdebían ser discutidos en sesiones diferentes. Sugerí al grupo que parecía sobre-cargado y debía discutir cómo elaborar el orden del día para sus reuniones. Seaceptó la sugerencia después de una media hora de intercambiar opiniones. Sedecidió entonces, con mi ayuda, clasificar los puntos del orden del día en variascategorías y dedicar algunas reuniones totalmente a cuestiones operacionales y

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emplear otras reuniones en tratar sólo problemas de políticas. Las reuniones ope-racionales serían dirigidas con más orden que antes, a fin de tratar estos puntoseficazmente. Las cuestiones relativas a las políticas de la compañía serían discu-tidas a fondo.

Una vez que el grupo hubo hecho esta separación y comprobó que podíafuncionar de modo diferente en diferentes reuniones, decidió reunirse por espaciode todo un día cada mes. Durante este día, escogerían una o dos grandes cues-tiones y la explorarían a fondo. El grupo aceptó mi sugerencia de que realizaratales discusiones lejos de la oficina, en un ambiente menos agitado y agradable.

Reorganizando el orden del día, el grupo logró arreglar de nuevo toda la es-tructura de sus operaciones. Este nuevo arreglo también hizo que se definiera denuevo mi papel. El presidente decidió que dejara de asistir a las reuniones opera-cionales, pero que planeara desempeñar un papel más activo en las reunionesmensuales de un día de duración. El destinaría tiempo para toda presentaciónque yo deseara hacer de cualquier teoría y para análisis del proceso de las reunio-nes. Previamente, había mostrado renuencia a dedicar tiempo para el trabajo so-bre procesos en la anterior forma de reunión, pero ahora acogía con gusto taltrabajo.

Las reuniones de un día de duración cambiaron dramáticamente el clima delgrupo. En primer lugar, fue más fácil establecer estrechas relaciones informalescon otros miembros durante los descansos y las comidas. Como había tiemposuficiente, las personas sentían que podían resolver de veras sus conflictos discu-tiendo todo lo necesario, en vez de tener que dejarlos pendientes. Tuve la impre-sión de que, a medida que los miembros del grupo se conocían más, aumentabala confianza entre ellos. Los miembros empezaron a sentirse dispuestos a com-partir reacciones suyas más personales. Esta sensación de libertad hizo que to-dos estuvieran más tranquilos y prontos a dejar caer las barreras personales y aproporcionar información exacta. Había menos necesidad de información y re-tención defensivas.

Al cabo de un año, aproximadamente, el grupo decidió de modo completa-mente espontáneo probar algo de retroinformación directa confrontativa. Nos ha-llábamos en una de las típicas reuniones mensuales de un día de duración. Elpresidente anunció que pensaba que cada miembro del grupo debía decirles a losdemás cuáles creía él que eran las fuerzas y debilidades de los diferentes indivi-duos. Me pidió que les ayudara a establecer la forma o método para esta discu-sión. Lo primero que hice fue preguntar a los miembros del grupo si de verdadquerían intentar este tipo de confrontación. La respuesta fue sinceramente afir-mativa, de modo que decidimos seguir adelante.

La forma que sugerí se basaba en mi observación previa de los miembros delgrupo. Había notado que, siempre qué alguno de ellos hacía un comentario sobreotro, había una fuerte tendencia a replicar y permanecer discutiendo sobre elprimer comentario. Por tanto, la retroinformación tendía a ser cortada. Para ob-viar este problema, sugerí que el grupo discutiera sobre una sola persona cadavez y que se estableciera la regla básica de que la persona que estuviera siendodescrita no comentara o respondiera hasta que todos los miembros hubieran te-nido oportunidad para dar toda su retroinformación. De este modo, la persona encuestión estaría forzada a continuar escuchando. Se aceptó esta regla básica y seme asignó la función de controlar al grupo para asegurar que el proceso se reali-zara como el grupo quería.

Durante varias horas, el grupo llevó a cavo un análisis detallado y penetrantedel estilo gerencial e interpersonal de cada uno de los miembros, incluido elpresidente. Alenté a los miembros a discutir tanto lo positivo como lo negativoque vieran en la otra persona. También desempeñé un papel decisivo forzando a

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Apéndices

los miembros a hacer que sus comentarios fueran precisos y concretos. Pedíejemplos, insistí en la aclaración y, por lo general, hice la clase de pregunta quepensé que podría tener en mente el que escuchaba cuando trataba de comprenderla retroinformación. También agregué mi propia retroinformación sobre los pun-tos que había observado en el comportamiento del miembro en cuestión. Al prin-cipio no fue fácil para el grupo dar retroinformación o recibirla, pero a medidaque iba transcurriendo el día lentamente, el grupo fue aprendiendo a ser máseficaz.

Se consideró, tanto entonces como algunos meses después, que todo el ejer-cicio de confrontación había tenido gran éxito. Profundizó las relaciones, revelóalgunos problemas crónicos, que más tarde se pudieron solucionar, y le dio acada miembro muchas cosas en que pensar con respecto a su autodesarrollo.Debe notarse que el grupo decidió espontáneamente hacer esto, tras muchos me-ses de reuniones organizadas para discutir asuntos del trabajo. No estoy segurode que el grupo hubiera podido manejar la tarea de la retroinformación eficaz-mente, si se le hubiera urgido a realizarla antes, aunque yo pude ver la necesidadde este tipo de reunión algún tiempo antes de que el grupo tomara la iniciativa.

Mi intervención tendió a ayudar al grupo a pasar de unas reuniones caóticas auna forma de reunión diferenciada y organizada. Al final el grupo empleaba enreuniones más tiempo que antes, pero esto le causaba menos cuidado por que lasreuniones eran más productivas. El grupo también ha aprendido a elaborar supropio orden del día y a guiar sus propios procesos.

Retroinformación a grupos e individuosDespués de llegar a conocer al grupo de gerencia de más alto nivel a través

de varias reuniones del grupo, sugerí que podría ser útil hacer entrevistas y darretroinformación al nivel jerárquico inmediatamente inferior al del vicepresidente.Al grupo de más antigüedad le preocupaba algo el que hubiera un problema deánimo a este nivel. Inicialmente, se me pidió sólo que hiciera un examen pormedio de entrevistas y que informara de los resultados al grupo de más altonivel. Rehusé hacer esto por razones ya mencionadas: recoger datos para infor-mar a un grupo superior sería violar los principios de la C-P, pues las fuentes delos datos no participarían en el análisis de sus propios procesos. Propuse, encambio, hacer las entrevistas y seguir la regla básica de que comunicaría todasmis conclusiones primero al grupo entrevistado y le diría a la gerencia de másalto nivel sólo los puntos de los cuales el grupo creyera que debía informarsel.

El grupo tendría primero que clasificar los puntos y decidir qué cosas podíamanejar él mismo y de cuáles debía informarse a las autoridades superiores porestar bajo control gerencia! de más alto nivel. El valor real de la retroinformacióndebería acumularse al grupo que proporcionaba inicialmente los datos; este grupodebía participar en el examen de los problemas que había planteado y considerarqué podía hacer para solucionarlos.

La gerencia de más alto nivel estuvo de acuerdo en que usara este procedi-miento. Un vicepresidente envió un memorando a todos los miembros que esta-rían involucrados en el programa de entrevistas, en el cual les informaba delprocedimiento, de su comprometimiento para realizarlo y de su esperanza de queparticiparían en él. Entonces concerté citas individuales con todas las personas alas que debía entrevistar, a las que referí el origen de la idea, les aseguré que susrespuestas individuales en la entrevista serían completamente confidenciales, que

1 Este procedimiento fue señalado a la atención de E. H. Schein por R. Beckhard. Véasetambién R. Beckhard: Organisalion development: strategies and modeis (Reading, Mass.,Addison-Wesley, 1969).

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yo resumiría los datos por departamentos y que verían el informe del grupo y lodiscutirían antes de que fuera dada cualquier retroinformación a su jefe o a unagerencia de nivel más alto,

En la entrevista le pedí a cada persona que describiera su trabajo, que medijera cuáles eran, a su juicio, las ventajas e inconvenientes principales de sutrabajo, que me describiera qué relaciones tenía con otros grupos y qué opinabacon respecto a una serie de factores peculiares del trabajo, tales como el reto oestímulo, la autonomía, la supervisión, las facilidades, el salario y los beneficios, etc.Después resumí las entrevistas en un informe, ene! que traté de hacer resaltar lo queconsideré que eran áreas de problemas comunes.

Todos los entrevistados fueron invitados entonces a una reunión del grupo,en la cual di a conocer los resúmenes y expliqué que el propósito de la reuniónera examinar los datos, suprimir o detallar cuando fuera necesario y determinarsobre qué areas de problemas podría trabajar el grupo. Repasamos entonces elresumen, punto por punto, permitiendo toda la discusión que pudiera requerircada uno de éstos.

La mayor utilidad de la reunión del grupo fue que los entrevistados se some-tieron, de un modo sistemático, a la experiencia de los problemas interpersonalesy de grupo. Para muchos de ellos, lo que habían pensado que eran quejas oagravios personales resultaron ser problemas organizacionales sobre los cualespodían hacer algo. Se tendió a reemplazar la actitud: «Dejemos que la gerenciade más alto nivel resuelva todos nuestros problemas» por un punto de vista quediferenciaba entre problemas internos del grupo, problemas entre grupos y pro-blemas cuya responsabilidad correspondía a la gerencia superior. Los entrevista-dos, no sólo adquirieron más conocimiento de la psicología organizacional, sinoque también aceptaron su inclusión en el proceso de recolección de datos. Veíanen éste el interés de la gerencia de más alto nivel por ellos y la preocupación deésta por resolver problemas organizacionales. Reacciones como éstas han ocu-rrido en todos los otros grupos a los que he aplicado el mismo procedimiento.

Terminada la reunión del grupo, se entregó el resumen revisado a la gerenciade más alto nivel, individualmente en algunos casos y, en otros, en un grupo. Yoprefiero darlo primero individualmente, para que haya máxima oportunidad deexplicar todos los puntos, y realizar a continuación una reunión de grupo paradiscutir las implicaciones de los datos revelados en las entrevistas. Cuando elsupervisor directo del grupo está involucrado, con frecuencia he complementadoel informe de grupo con un informe individual, en el que extracto los comenta-rios hechos por los entrevistados acerca de las virtudes y defectos del estilo degerencia del supervisor. Estos puntos centrales de retroinformación han sido, por10 general, de gran valor para el gerente, pero sólo se deben proporcionar si elgerente pide inicialmente tipo de retroinformación.

Al dar retroinformación al resumen de las entrevistas a grupos o a individuos,mi función es asegurar que se entiendan los datos y estimular su aceptación, demodo que pueda aplicarse eficazmente alguna clase de remedio. Una vez que seha creado la expectativa de que la gerencia de más alto nivel hará algo, habrá ungran peligro de desmoralización si sólo se lee el informe y no se hace nada conbase en él. Dicho sea de paso, la tarea del consultor de procesos es asegurar quela gerencia de más alto nivel adquiera inicialmente este compromiso y que losfuncionarios de alto nivel comprendan que, una vez terminadas las entrevistas,habrá algunas demandas de acción. Si la gerencia sólo quiere información (sindisposición a hacer algo con base en esta información), el consultor de procesosno debe hacer las entrevistas, en primer lugar. Es demasiado grande el riesgo deque no le agrade a la gerencia lo que oiga y suprima todo el esfuerzo; semejanteactuación sólo puede llevar a un deterioro de la moral.

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Apéndices

No es necesario que los resultados de las entrevistas (o cuestionarios) tras-ciendan los límites del grupo interesado en ellos. Una de las cosas más sencillasy útiles que puede hacer un grupo para mejorar su propio funcionamiento eshacer que el consultor entreviste a ls miembros individualmente y proporcioneluego al grupo, como un todo, un resumen de los sentimientos de sus miembros.Es un modo de sacar a la luz datos cruciales sin el riesgo de la exposición perso-nal de cualquier individuo que pueda creer que los datos recogidos acerca de élson perjudiciales o que el análisis de tales datos llevará a conclusiones que seránuna extremada crítica de su actuación.

La cesión de retroinformación individual se puede ilustrar con ejemplos devarios casos En el caso de la Apex Company, hablé con cada uno de los vice-presidentes de grupos que yo había entrevistado y les di una lista de los comen-tarios que se habían hecho sobre sus respectivos estilos gerenciales. Conocíabien a todos estos hombres y sentía que serían capaces de aceptar las clases decomentarios que se habían hecho. En cada caso, concertamos, como mínimo,una sesión de una hora, de modo que pudiéramos hablar con detalle sobre cua-lesquiera puntos que fueran obscuros o amenazantes o ambas cosas a la vez.

Estas discusiones suelen convertirse en sesiones de asesoría para ayudar alindividuo a superar algunos de los efectos negativos implicados en los datos de laretroinformación. Como sabía que habría sesiones de esta clase, urgí a cada entre-vistado a hablar extensamente sobre el estilo de su jefe y lo que le agradaba o nole agradaba de este estilo. En los casos en que el jefe era un gerente eficaz, encon-tré una tendencia de los subordinados a hacer sólo unas cuantas generalizacionesvagas, que yo sabía que no servirían para una retroinformación útil. Buscandoincidentes aprupiados, se podía determinar precisamente qué hacía el jefe que lesagradaba o no a sus subordinados.

Formulación de sugerenciasEl consultor debe aclarar del todo que no propone ninguna solución determi-

nada como la mejor. Por frustrante que pueda ser para el cliente, el consultor deprocesos debe crear una situación que aumente la capacidad de aquél para pro-ducir sus propias soluciones. El consultor quiere incrementar la habilidad parasolucionar problemas, no resolver problemas particulares.

En mi experiencia ha habido sólo una clase de excepciones a esta «regla». Siel cliente quiere establecer reuniones específicas para trabajar en la solución deproblemas organizacionales o interpersonales o quiere elaborar un método de re-colección de datos, entonces el consultor tiene en realidad una pericia pertinenteque debe hacer fructificar. Por su propia experiencia, conoce mejor que el clientelos pros y los contras de las entrevistas y cuestionarios; sabe mejor qué pregun-tas deben hacerse, cómo organizar los datos y cómo organizar las reuniones deretroinformación; conoce mejor la secuencia correcta de acontecimientos queconducen a una buena discusión de procesos interpersonales en un comité. Entales asuntos, por tanto, no vacilo en sugerir procedimientos por emplear, quié-nes deben participar en la aplicación de éstos, a quiénes se debe preguntar y. quédebe preguntárseles y cómo se debe manejar todo el proyecto.

Por ejemplo, recuerdo que en el caso de la compañía Apex el presidente de-cidió en una de las reuniones de un día de duración tratar de dar retroinforma-ción a todos los miembros. Me pidió que propusiera un procedimiento para haceresto. En este caso no tuve inconveniente alguno en indicar, con toda la fuerza ylógica de que era capaz, un determinado procedimiento que pensaba que daríabuen resultado. De modo semejante, cuando se me propuso que entrevistara atodos los miembros de un departamento, indiqué exactamente cómo debía Ile-varse a cabo el proyecto; expliqué que el gerente del departamento debía dar

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instrucciones a todos los miembros, que debería realizarse una reunión del grupopara dar retroinforinación, etc. No he vacilado nada en negarme a preparar unestudio basado en cuestionarios cuando he sentido que era impropio o a haceruna reunión sobre procesos interpersonales cuando he juzgado que el grupo noestaba listo.

En conclusión, el consultor de procesos no debe guardar para sí su pericia enasuntos relativos al proceso mismo de aprendizaje; pero debe tener mucho cui-dado en no confundir el ser un experto en cómo ayudar a una organización aaprender con el ser un experto en problemas reales de gerencia que la organiza-ción está tratando de resolver. La misma lógica se aplica a la evaluación deindividuos: en ningún caso evaluaré la capacidad de un individuo para manejar oresolver problemas relativos al trabajo; pero sí evaluaré la disposición de un in-dividuo para participar en un examen de su grupo basado en entrevistas o en unareunión de retroinformación. Si siento que su presencia puede poner en peligroalgunas otras metas que la organización está tratando de alcanzar, trataré deencontrar una solución que no requiera la participación de este individuo. Confrecuencia, éstos son juicios difíciles de hacer, pero el consultor de procesos nopuede evadirlos si define como su objetivo básico la salud general de la organi-zación. Sin embargo, debe siempre tratar de ser equitativo tanto con el individuocomo con la organización. Si no puede encontrarse una solución que no lastime auno de los dos, probablemente todo el proyecto deberá diferirse.

3. Evaluación de los resultados

Hubo considerable cambio de valores y aumento de habilidad en el transcursodel primer año. Durante este tiempo, dediqué mucho de él a dos actividadesprincipales: 1) asistir a varias reuniones del grupo de alta gerencia, y 2) llevar acabo exámenes de varios grupos principales, basados en entrevistas y retroin-formación, cuando los gerentes decidieron que querían que se hicieran tales en-trevistas. Además, hubo períodos de asesoría individual, como resultado, por logeneral, de los datos revelados en las entrevistas.

He dado ya ejemplos de las clases de actividades particulares que ocurren enlas reuniones de grupo, entrevistas y sesiones de retroinformación. Estaba claroque, con creciente experiencia, el grupo estaba aprendiendo a percibir bien suspropios procesos internos (habilidad), estaba empezando a prestar más atención aéstos y a dedicar más tiempo de sus reuniones al análisis de sentimientos y acon-tecimientos interpersonales (cambio del valor) y era capaz de manejar su propioorden del día y hacer su diagnóstico sin mi presencia.(habilidades). El grupodescubrió esto al tener que dirigir algunas de sus reuniones de un día de duraciónen ausencia mía. En tales reuniones, que solían estar dedicadas del todo al tra-bajo, el grupo vio que, incluso sin mi presencia, podían discutir con provechoprocesos interpersonales. Los propios miembros definieron este cambio como uncambio de «clima». El grupo se sentía más abierto y eficaz; los miembros sentíanque podían confiar más unos en otros; la información fluía más libremente y sedesperdiciaba menos el tiempo en comunicaciones indirectas o lucha política per-sonalizada.

Durante el segundo año se redujo considerablemente mi compromiso, aunquetrabajé en algunos proyectos específicos. La compañía había establecido un co-mité para elaborar un programa de desarrollo gerencial. Se me pidió que asistieraa las reuniones de este comité y ayudara al desarrollo del programa. Tras unaserie de reuniones, resultó claro para mí que la clase de programa que el gruponecesitaba era uno cuyo contenido no estuviera demasiado predeterminado. Los

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Apéndices

problemas de varios gerentes eran suficientemente diferentes para requerir que seencontrara una fórmula que sirviera para discutir toda la serie de diversos pro-blemas. Una de las manifestaciones del cambio de valores que se había produ-cido en los gerentes era el hecho de que reconocieran que debían ser participan-tes principales en cualquier programa que ellos pudieran idear. Si un programano era suficientemente interesante o útil para justificar que el comité empleara enél su tiempo, difícilmente podría ser impuesto al resto de la organización.

Elaboramos un modelo que comprendía una serie de reuniones de pequeñosgrupos, en cada una de las cuales el grupo elaboraría su propio orden del día.Cada tres reuniones, aproximadamente, se reuniría un grupo mayor de gerenciapara escuchar una conferencia sobre algún tema de gran importancia y discutirluego sobre éste. Una vez que el primer grupo (el comité más otros funcionariosdel nivel vicepresidencial) hubiera realizado de seis a ocho reuniones, cadamiembro de él se convertiría en presidente de un grupo del nivel inmediato infe-rior en la jerarquía de la organización. Estos grupos (unos diez) se reunirían deseis a ocho veces para tratar sobre puntos del orden del día elaborados por ellosmismos. Mientras, continuarían dándose las conferencias. Después de cada seriede reuniones en un determinado nivel organizacional, revaluaría el modelo y semodificaría o continuaría su realización en el siguiente nivel inferior, actuandotambién los miembros anteriores como presidentes de grupos.

Mis funciones en toda esta empresa fueron: en primer lugar, ayudar al grupoa concebir la idea; en segundo lugar, reunirme con el grupo original para facilitarsus esfuerzos de ser productivo; en tercer lugar, servir de experto para la elec-ción de temas por tratar en las conferencias y por los conferenciantes; y encuarto lugar, actuar de vez en cuando como conferenciante o servir de fuente deaporte teórico en la reunión de un pequeño grupo. Cuando este procedimiento sepuso en práctica, mi compromiso se redujo gradualmente, aunque todavía mereúno con el comité original para revisar el concepto general.

En meses recientes, me he reunido en ocasiones con miembros del grupooriginal, individualmente, y con el grupo como tal. Mis funciones en estas reu-niones son: ser un portavoz, aportar puntos de vista que puedan no ser presenta-dos por ningún miembro y ayudar al grupo a evaluar su propio nivel de funcio-namiento. He sido capaz de proporcionar al grupo cierto conocimiento de supropio desarróllo porque podía ver más fácilmente que ellos los cambios de valo-res y habilidades. También el grupo ha podido conseguir mi ayuda para la solu-ción de determinados problemas interpersonales. Una medida del desarrollo delgrupo ha sido su habilidad para decidir cuándo y cómo emplear mi ayuda y to-mar estas decisiones acertadamente desde mi punto de vista, en relación con elárea donde yo creía que podía ayudar efectivamente.

4. Separación: reducción del compromisocon el sistema-cliente

En la mayor parte de mis experiencias, el proceso de separación se ha carac-terizado por los siguientes rasgos:

la reducción del compromiso es una decisión que se toma por acuerdo deambas partes, no una decisión unilateral del consultor o del cliente;el compromiso, por lo general, no termina del todo, pero puede continuara un nivel muy reducido, yla puerta está siempre abierta, desde mi punto de vista, para ulterior tra-bajo con el cliente, si éste lo desea.

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La consultoría de empresas a

En la mayor parte de mis relaciones como consultor, ha llegado un momentoen que sentí que no podría realizarse nada más o algunos miembros del sistema-cliente sintieron la necesidad de continuar sin mi ayuda o sucedieron ambas co-sas. Para facilitar una reducción del compromiso, suelo verificar con intervalosde varios meses si el cliente opina que el patrón consulta debe seguir igual odebe modificarse. En algunos casos, en los que yo creía que se había logradobastante, descubrí que el cliente no pensaba del mismo modo y quería que larelación continuara sobre la base de un día por semana. En otros casos, como enel de la Compañía A, el cliente me hizo saber que mi continuada asistencia a lasreuniones operacionales del grupo ya no era deseable a juicio suyo. Como loexpresó el presidente, yo estaba empezando a parecerme demasiado a un miem-bro cualquiera del grupo para ser de mucha utilidad. Estuve de acuerdo con ladecisión y reduje mi compromiso a las reuniones periódicas del grupo de un díade duración, aunque la iniciativa para invitarme quedó del todo en manos delgrupo. Si no hubiera estado de acuerdo, habríamos negociado hasta llegar a unarreglo satisfactorio para ambos. A veces, he estado en situación de argumentarque permanecía completamente comprometido aunque el cliente quería reducir elcompromiso y, en muchos de estos casos, he podido conseguir el asentimientodel cliente.

La negociación que implica una reducción del compromiso es, de hecho, unabuena oportunidad para que el consultor diagnostique el estado del sistema-cliente. La clase de argumentos que se aducen para apoyar la continuación (o laterminación) proporcionan una sólida base para determinar cuánto cambio haocurrido en los valores y las habilidades. El lector puede sentir que, como elcliente está pagando por servicios, tiene sin duda derecho a tomar decisionesunilaterales sobre si continuar o no estos servicios. Mi tesis es que, si el procesode consulta ha alcanzado en parte sus metas, se habrá creado suficiente con-fianza entre el consultor y el cliente para que ambos puedan tomar la decisiónsobre bases racionales. Aquí, de nuevo, es importante que el consultor no de-penda económicamente de un solo cliente, a fin de que no llegue a influir en susdiagnósticos su necesidad de ganar honorarios.

5. Memorando sobre sistemas de controlEn el curso del estudio se preparó, distribuyó y luego discutió en una reunión

el siguiente memorando:

Algunas ideas sobre la razón de que la auditorta o inspección interna seaconsiderada inútil o una causa de tensión:

Con frecuencia, los auditores son más leales al grupo de auditoría que a lacompañía considerada como un todo; tienden, a veces, a sentirse ajenos a laorganización. En cambio, los gerentes son leales ante todo a la organización.

Lo usual es que se recompense a los auditores por encontrar cosas queestán mal y es menos usual que se les recompense por ayudar a los empleados arealizar su trabajo. En cambio, a los gerentes se les recompensa por lograr quese realice el trabajo, estén mal o no las cosas.

Los auditores tienden a a) ser perfeccionistas, y b) examinar sobre todo, afondo, problemas particulares. En cambio, los gerentes tienden a ser a) «satis-faccionistas» en vez de ser perfeccionistas (tienden a buscar soluciones realiza-bles en vez de soluciones perfectas o ideales), y b) generalistas (tratan sobretodo de lograr que muchas cosas imperfectas coadyuven a que se haga un tra-bajo, en vez de tratar de perfeccionar una parte cualquiera de éste.

Apéndices

4. La tarea del auditor le tienta a evaluar la línea de operación y a proponersoluciones. En cambio, el gerente quiere retroinformación descriptiva (no estima-tiva) y elaborar sus propias soluciones.

Algunas de las posibles consecuencias perturbadoras que puede tener la ten-Sión entre la parte de la organización lineal y la función de auditoría:

Los miembros de la organización lineal tienden a prestar atención a traba-jar bien, principalmente en las áreas que el auditor evalúa, sean o no importantespara la función de la oianización.

Los miembros de la parte de la organización lineal se esfuerzan por ocultarproblemas e imperfecciones.

La gerencia tiende a usar la información referente a sus subordinados deun modo que resulta punitivo, sin que lo sea intencionalmente, realizando inves-tigaciones que en seguida hacen a los subordinados sentir que su jefe está encimade ellos aunque estén ya remediando el problema.

Los miembros de la organización lineal sienten la tentación de falsificar ydeformar la información para evitar que se les castigue por haberles «pillado» yevitar que su jefe «caiga sobre ellos».

Detallada información recogida durante la auditoría tiende a ser transmi-tida a un nivel demasiado alto, tanto en el departamento de auditoría como en laorganización lineal, haciendo así que sea asequible a personas que están dema-siado alejadas del problema para saber cómo evaluar la información.

Algunos principios tentativos para el manejo de la auditoría:Participación de la organización lineal: la auditoría será tanto más útil y

eficaz cuanto más participe activamente de la organización lineal en las decisio-nes sobre a) las áreas en que va a realizarse la auditoría, y b) cómo se va arecoger la información y cuál será la persona a la que habrá de ser entregada.

información horizontal en vez de vertical: cuanto más se siga el principiode que la información recogida en la auditoría se ponga a disposición, en primerlugar, de la persona que tiene el problema (información horizontal), luego, al jefeinmediato de ella, sólo si el problema no se remedia, y después, a los más altosniveles, bien de la organización lineal, bien del departamento de auditoría, si elproblema sigue sin remediarse, mayor probabilidad habrá de que la auditoría seaeficaz (porque las organizaciones lineales se motivarán menos a ocultar o falsifi-car información y será menos probable que se sientan castigadas).

Recompensar por ayudar en vez de recompensar por supervisar: cuantomás se atengan los gerentes del grupo de auditoría a la norma de recompensar asus subordinados por ser útiles (sobre la base de que la organización lineal con-sidere que lo son), en vez de recompensarlos por ser eficaces para encontrarproblemas, más eficaz será la función de auditoría. (Por lo general, al personal deauditoría no se le entrena suficientemente a usar de modo útil la información querecoge en la realización de auditorías; un apropiado sistema de recompensasdebe ser reforzado por el entrenamiento .de cómo prestar ayuda.)

Retroinformación útil: la información obtenida por la auditoría será tantomás útil a la organización lineal cuanto sea más pertinente para importantes pro-blemas operacionales, más oportuna, es decir, que sea objeto de retroinforma-ción lo más pronto posible una vez descubierto el problema, y más descriptiva envez de estimativa.

367

APENDICE 6

LA COMUNICACION DE PERSONAA PERSONA EN LA CONSULTORIA

Este apéndice tiene por objeto dar una visión general de algunas de las técni-cas fundamentales que exige la práctica consultiva, haciendo hincapié en la ideade que la comunicación de persona a persona no debe considerarse como un artey una habilidad, sino como algo absolutamente necesario.

1. Importancia y objeto de la comunicación de personaa persona

La comunicación de persona a persona es de importancia vital por dos razo-nes: en primer lugar, porque es el medio de establecer un vínculo entre el consul-tor y el cliente, y en segundo lugar, a causa de su función de nexo entre ladirección y el personal de la organización cliente para establecer los conceptos ytécnicas de cambio.

El examen de las prácticas de consultoría de empresas indica que en talestareas se dedica aproximadamente el 30 % del tiempo a análisis de problemas yasuntos afines de forma individual, y el 70 % a la comunicación con otras perso-nas. Así, pues, para el consultor y para su cliente la comunicación representauna parte muy considerable del tiempo y del esfuerzo dedicados a la tarea.

Escuchar se considera el elemento más importante, que representa el 45 %del tiempo total de comunicación; después vienen, por orden de importancia,hablar (30 %), leer (16 %) y escribir (9 %)i.

Estas cifras revelan en seguida que tres cuartas partes del tiempo se dedicana la comunicación directa de persona a persona, es decir, a escuchar y hablar. Esevidente, pues, que debe concederse una atención especial a la formación de losconsultores en técnicas de comunicación verbal. En la mayoría de los programasde formación, el 20 % del tiempo se consagra a esta tarea.

Es asimismo evidente que la buena comunicación facilita la comprensión y laaceptación de ideas nuevas, lo cual constituye en definitiva el objeto principal dela tarea de consultoría.

La comunicación es el vehículo para transmitir conocimientos e introducircambios de actitudes. La comunicación directa de, persona a persona es la forma

'Véase H. y Z. Roodman: Managenent by communication (Toronto, Methuen Publi-cations, 1973), pág. 146.

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La consuftoría de empresas

más eficaz y esencial de toda actividad de consultoría. Constituye la base para lapreparación de los informes escritos, que normalmente no son sino una confir-mación de los acuerdos verbales.

La comunicación es también la fuente de energía para dos procesos acelera-dores que inciden hoy en grado máximo en la dirección de empresas, a saber, loscambios técnicos y los cambios en los conceptos y métodos de dirección. Lacomunicación de persona a persona es el último eslabón de la cadena necesariopara poner en práctica dichos cambios.

Además, tal comunicación es una parte vital del fenómeno de sinergia, queexplica por qué los esfuerzos realizados por los miembros de un equipo en cola-boración con frecuencia son más eficaces que los esfuerzos individuales de estasmismas personas. Si la motivación puede ser la clave de la elevación de la pro-ductividad debida a la sinergia, la comunicación es sin duda el fundamento de talmotivación.

El dominio de la comunicación de persona a persona constituye una de lasherramientas más eficaces del consultor y lo faculta para llegar a ser un profesio-nal de nivel superior.

2. Principios generalesLa comunicación de persona a persona engloba toda una gama de contactos

que va desde reuniones y conferencias oficiales hasta pequeñas reuniones infor-males entre amigos.

En todos los casos una comunicación eficaz depende de ciertos factores uni-versales, entre los cuales están los siguientes:

i) el conocimiento de los mecanismos de la palabra, la escucha, la interpre-tación de gestos, etc.';

u) la práctica de estos mecanismos bajo la debida orientación;iii) el desarrollo de la empatía, esto es, de la capacidad de comprender, sentir

y prever las reacciones de los demás.

El consultor debe saber que la comunicación de persona a persona tiene ven-tajas e inconvenientes distintos en comparación con otras formas de comunica-ción. Entre las principales ventajas están la inmediatez y la asociación. La mme-diatez ofrece oportunidades de formular preguntas y dar respuestas sobre cues-tiones pertinentes en cuanto es necesario. La asociación permite comprençlermás claramente las palabras de los interlocutores asociándolas a los gestos, laentonación, el énfasis, etc., que las acompañan, y da así la interprçtación ade-cuada. Esta interpretación es necesaria porque las palabras, incluso las más co-munes, tienen muchos significados: por ejemplo, se ha calculado que las 500palabras de uso más frecuente en inglés tienen más de 14 000 significados2 (unamedia de más de 28 por palabra), lo cual deja mucho margen para posibles errores.

Un inconveniente importante de esta forma de comunicación es que en gene-ral no suele guardarse ningún registro permanente de ella, por lo que que lasinterpretaciones ulteriores pueden ser reproducciones inexactas de los mensajesoriginales a causa de distorsiones, omisiones, adiciones, etc. Para reducir loserrores de esta índole deben tenerse presentes los siguientes puntos:

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1 Véase la bibliografia recomendada al final del presente apéndice.2 H. y Z. Roodman, op. cli., pág. 7.

Apéndices

brevedad (reducir al máximo el mensaje);pertinencia (no apartarse del tema;sacar conclusiones (no confiar en las que hará el auditorio);tener en cuenta el nivel del auditorio (comunicar para expresar, nopara impresionar);sacar el máximo partido del estilo natural propio (no puede pre-tenderse ser lo que no se es, pero sí, por lo menos, aprovechar almáximo la propia capacidad).

En la figura 13 se representan los elementos críticos del proceso de comuni-cación.

Pueden hallarse referencias al modelo indicado en la figura 13 en la mayorparte de la literatura sobre el tema. Los elementos críticos (desde el punto devista del consultor) presentes en todo el sistema e indicados en la figura se anali-zan en la sección siguiente.

3. Puntos específicos importantes para la consultoría

En la consultoría, la comunicación de persona a persona tiene relación con larecepción o la presentación de información. Durante el ciclo de vida de una ta-rea, compuesto de un «comienzo», una «fase media» y un «final», lo más impor-tante para el consultor es primero la recepción, y luego la presentación de infor-mación. En las etapas iniciales el consultor suele estar completamente absorbidopor la obtención de la información pertinente, y las presentaciones de informa-ción suelen limitarse a la explicación de su presencia en la organización.

Técnicas de recepción en la etapa inicial

Las técnicas de recepción implican la escucha y la observación, actividadesrelacionadas con la receptividad y la asimilación. Estas actividades podrían con-siderarse como ejercicios «pasivos», pero ello sería completamente erróneo,puesto que en esta etapa decisiva exigen una concentración total. La mayoría delas personas pueden absorber cuatro veces más información que la que puedecomunicarse verbalmente; existe pues, un peligro omnipresente de distracción.

Entr las medidas encaminadas a facilitar la reunión de información están lassiguientes:

pedir permiso para tomar nota de los datos importantes (ante todo cifras);usar la pausa significativa, esto es, no apresurarse a hablar en cuanto elinterlocutor interrumpe su discurso, sino mirarlo con aspecto de esperarmás información de él; si la hay, puede ser muy reveladora;estimular la formulación de otros comentarios preguntando «j,Algo más?» odiciendo «Muy bien, continúe, or favor»;pedir ejemplos que ilustren las afirmaciones generales del interlocutor;procurar no dejarse implicar en especulaciones ni contestar preguntas du-rante esta etapa; decir que el consultor no dejará de dar su opinión másadelante, pero que primero desearía oír todas Ias demás opiniones;

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Figura 13. Elementos críticos en la recepción y la transmisión de la comunicaciónde persona a persona

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Distraerse

Tomar demasiadas notas

Tomar decisiones precipitadas

Falta de concentraciónEscucha selectivaInterrumpir al orador

Apéndices

si es necesario, contestar una pregunta con otra; por ejemplo, a una pre-gunta formulada aL consultor, responder diciendo «Por qué pregunta ustedeso?» o «Después de una buena pregunta hay una buena respuesta: megustaría saber cuál sería su respuesta a la pregunta que acaba de formular».

Como la escucha y la observación exigen mucho tiempo y el consultor sueleestar impaciente por obtener rápidamente la información deseada, es posible queadquiera malos hábitos. En el cuadro 26 se indican algunas precauciones elemen-tales para evitarlos.

Cuadro 26. PrecaucIones para facilitar el proceso de escucha

Procurar analizar y evaluar cada declaración asig-nándole puntos, por ejemplo, 7 sobre 10Elegir puntos clave y tomar notas en estilo telegrá-ficoRegistrar los datos significativos. No sacar conclu-siones hasta después de la reunión o entrevistaProcurar anticipar la próxima idea o fraseBuscar significados nuevos u ocultosEsperar a que se produzca una pausa natural en sudiscurso

Elaboración de argumentos durante la etapa intermediaEn la etapa intermedia del proceso de comunicación se dedica una gran parte

del tiempo a elaborar argumentos en apoyo de los cambios propuestos y a prepa-rar la documentación y el material necesarios. Es posible que se asigne untiempo insuficiente a tal preparación, pero rara es la vez que se le asigna dema-siado; el material no usado siempre puede desecharse.

La preparación tanto formal como informal implica la elaboración de un planpara la presentación de conclusiones y propuestas. Como no es seguro que talpresentación sea oída en su totalidad, conviene incorporar resúmenes al co-mienzo, en curso y al final del discurso, a fin de que los que se vayan prematu-ramente y los que lleguen tarde (que pueden ser personas importantes) puedantener una idea general de los argumentos del consultor.

El consultor debe proporcionar un esquema de su presentación en forma denotas, fichas, etc. Si el tiempo y las circunstancias lo permiten, es aconsejableemplear medios audiovisuales. El consultor debe procurar mejorar su desempeñoefectuando ensayos ante un auditorio que le comunique sus críticas.

Pronunciación del discurso: la etapa finalLa etapa final del proceso suele girar en torno al discurso del consultor. En

esta etapa deben tenerse presentes los siguientes elementos críticos:empezar el discurso con un resumen de lo que se va a decir;al final de cada parte del discurso puede ser conveniente hacer referencia alresumen, diciendo por ejemplo, «Veamos dónde estamos en este mo-mento»;

373

Malos hábitos Posibles remedios


si el consultor pronuncia un discurso muy denso debe advertir que sólo secontestarán preguntas al término del discurso o en momentos preestableci-dos en el curso del mismo; en muchos casos el consultor habrá ya respon-dido a las posibles preguntas durante su discurso, sin perjudicar así la con-tinuidad de éste ni sobrepasar su duración;a menos que haya para ello una justificación especial, no se debe empezarpor una disculpa: siempre existe la posibilidad de que no sea aceptada; laconfianza en sí mismo y el aplomo son las cualidades personales principalesindispensables para lograr el cambio;la mayoría de la gente tiene una «imagen» formada del consultor, comoocurre en el caso de los médicos, abogados, ingenieros y otros profesiona-les; en general, se espera que el consultor vaya vestido de una manerapulcra, pero «neutra», y que presente su argumentación muy metódica-mente; otra forma de proceder puede serle perjudicial;cuando se formulen varias preguntas, conviene contestarlas de una en una;y si se formulan objeciones, tratarlas como ya se ha recomendado en eltexto de la presente obral;nunca debe dejarse de mostrar agradecimiento a personas que hayan ayu-dado al consultor en su trabajo. Este agradecimiento debe extenderse aveces al conjunto de la organización;si el discurso pronunciado se lee de un texto completo preparado de ante-mano, trátese de leer primero en silencio cada frase, hacer una pausa, mi-rar al público y luego decir la frase en voz alta; hágase luego una pausa,léase la frase siguiente en silencio y luego pronúnciese en voz alta mirandoal püblico; con la práctica puede adquirirse así un estilo fluido que con-vierta la lectura de un texto preparado en un discurso convincente;si el consultor está convencido de que su propuesta producirá los cambiosque precisa la organización, debe tener la fuerza y la voluntad necesariaspara defenderla; esto no significa que deba prescindir de toda oposición siuna solución de compromiso es posible; no obstante, si tal compromisofuera perjudicial para la organización, el consultor debe oponerse al mismopor todos los medios posibles.

Al iniciar su profesión los consultores poseen ya un rico bagaje de conoci-mientos y de experiencia en comunicación. El consultor principiante debe pedir asus colegas experimentados que observen y analicen su estilo personal de comu-nicación para fortalecer sus cualidades y tomar las medidas adecuadas para re-mediar sus defectos.

4. Bibliografía sobre comunicación

Blatner, H. A.: Acting-in: practical applications of psychodramatic methods(Nueva York, Springer Publishing Co., 1973); 152 págs.

Carvell, F. J.: Human relations in business (Nueva York, Macmillan, 1975); 408páginas.

Dyar, D. A., y Giles, W. J.: Improving skills in working with people: interactionanalysis (Londres, Her Majesty's Stationery Office, 1974); 38 págs.

374


Apéndices

Roodman, fi. y Z.: Management by communication (Toronto, Methuen Publica-tions, 1973); 340 págs.

Rosenthal, R., y Jacobson, L.: Pygmalion in the classroom (Nueva York, Holt,Rinehart and Winston, 1968); 240 págs.

Schneider, A. E.; Donaghy, W. C., y Newman, P. J.: Organizational communi-cation (Nueva York, McGraw-Hill, 1975); 367 págs.

Sidney, E.; Brown, M., y Argyle, M.: SkiIls with people: a guide for managers(Londres, Hutchinson, 1973); 232 págs.

Sigband, N. B.: Communicationfor management (Los Angeles, Scott, Foresman& Co., 1969); 761 págs.

375

APENDICE 7

REDACCION DE INFORMES

En diversos capítulos de la presente obra se han mencionado los informesredactados por los consultores en función de los objetivos que les están asigna-dos. El objeto del presente apéndice es pasar revista a los puntos esencialesrelativos a la elaboración y redacción de todos los informes empleados en consul-toríal. El consultor debe procurar en general que la redacción de informes leresulte lo más fácil posible. La facilidad de escritura conduce a la facilidad delectura.

1. GeneralidadesEn el trabajo de consultoría la comunicación escrita complementa la comuni-

cación verbal, pero en algunos casos especiales el informe escrito puede conver-tirse en el principal canal de comunicación.

Además de transmitir información, los informes para los clientes tienen otrasfunciones importantes, contribuyen, por su calidad y presentación, a fortalecer laeficacia del consultor en el curso de su tarea y afectan la reputación de la oficinade consultoría. Cuando los contactos personales entre el coisultor y el clienteson limitados (por ejemplo, si el cliente pide informes escritos a diferentes orga-nizaciones de consultoría al objeto de elegir una sobre la base de dichos infor-mes), la persuasión puede ser un elemento vital del informe.

Por principio, los informes de consultor no repiten la información obtenidadel cliente o que éste ya conoce, exceptuando la que justifica directamente laspropuestas del consultor. La esencia de la información la constituyen los hechosnuevos. Así, pues, el contenido de los informes debe consistir en:

- hechos descubiertos por primera vez por el consultor;- toda nueva significación de hechos conocidos;- nuevos vínculos entre efectos conocidos y causas hasta ahora desconoci-

das;- soluciones a los problemas y justificación de las mismas.

1 Existen libms excelentes sobre la redacción de informes en general; v&ise la biblio-grafía que figura al final del presente apéndice.

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Para su propio control, el consultor debe preguntarse cuál es la necesidad y elobjeto del informe que se propone presentar:

- ¿por qué es necesario el informe?- ¿qué se logrará con él?- ¿hay un modo mejor de lograr el mismo objetivo?- ¿es éste el momento adecuado de presentarlo?

No es mala idea probar de redactar una introducción que empiece con laspalabras «El objeto del presente informe es...». Si es difícil terminar esta frase,cabe dudar de la necesidad del informe. El tiempo transcurrido desde el últimoinforme no tiene importancia siempre que la tarea haya progresado satisfactoria-mente entre tanto y el cliente lo sepa.

2. Estructuración del informeEl contenido del informe tiene que disponerse en la secuencia más favorable

según la índole y el objeto del informe y la reacción que se desea suscitar con él.Esto puede ser difícil. El autor espera que el lector empiece por el principio y leael informe hasta el final, pero no hay garantía de que sea así. Este es uno de losriesgos de la comunicación escrita. La persuasión exige una cuidadosa estructu-ración a través de una serie de razonamientos lógicos, que el lector puede noseguir.

Una solución a esta eventualidad puede ser un resumen bien redactado alprincipio del informe. Muchos directores ocupados leerán el resumen, que lesproporcionará una visión general sobre la estructura del informe incluso si noleen todos los capítulos.

Un índice es indispensable (excepto en informes muy breves); es lamentableque muchos informes carezcan de él.

Todo el informe debe planificarse cuidadosamente. Figurarán en él ciertasideas y temas principales, algunos de los cuales tendrán subdivisiones. Puede serconveniente escribir los títulos de los capítulos y bosquejar brevemente los temaspor separado en hojas o fichas, las cuales podrán luego clasificarse por el ordenmás adecuado para determinar el plan del informe y para su redacción.

Para estructurar el cuerpo del informe de una manera lógica es convenienteemplear un sistema de números y/o letras para los principales títulos, subtítulos,etcétera. Los títulos que siguen a cada número pueden mecanografiarse con dife-rentes tipos de letra.

Puede emplearse un sistema decimal, como el siguiente:

1. TITULO PRINCIPAL

1.1. PARRAFO1.1.1. Apartado

o números y letras:

1. TITULO PRINCIPAL

1. PárrafoA. Apartado

i) incisoji) inciso

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1. Resultados 1. Compras

1.1 Compras1.2 Depósitos1.3 Producción

Conclusiones


Recomendaciones


1.1 Resultados1.2 Conclusiones1.3 Recomendaciones

Depósitos

2.1 Resultados2.2 Conclüsiones2.3 Recomendaciones

Producción

3.1 Resultados3.2 Conclusiones3.3 Recomendaciones

Apéndices

La ventaja de este sistema es que hace pensar en las prioridades, determinaqué temas son subdivisions naturales de otros, fomenta la organización metó-dica de la estructura y permite condensar el informe, evitando repeticiones.

Por ejemplo, en un informe que abarca tres cuestiones (compras, depósitos yproducción) es preciso distribuirlas entre tres puntos: resultados, conclusiones yrecomendaciones. ¿Cuál de las tres disposiciones indicadas a continuación es lamejor?

Compras

1.1 Resultados1.2 Conclusiones

Depósitos


Producción


Recomendaciones


Cualquiera de estas combinaciones puede ser la más conveniente según elobjeto del informe, pero si la rúbrica «Resultados» no dice nada nuevo al cliente,no tiene sentido insistir en ella. Las «conclusiones» pueden conducir directa-mente a las «recomendaciones». Incluso es posible que todo el informe debaredactarse como en la sección 4 de la tercera columna: formulando las recomen-daciones de tal modo que los resultados y conclusiones queden bien claros.

Todo depende de las prioridades, del peso que se asigne a cada elemento ydel objeto del informe; una presentación metódica ayudará a hacerlos resaltar.

Los anexos son útiles para separar del cuerpo del informe cuadros, gráficos,diagramas detallados, etc., que romperían la continuidad de la lectura y seríandifíciles de acomodar en el texto principal. El cuerpo del informe está destinadoesencialmente a la lectura y al examen rápido de los datos básicos. Los anexospueden contener los elementos que requieren un examen más detenido. El lectordel informe no apreciará sin duda verse confrontado súbitamente con varias pá-ginas de cuadros repletos de cifras; un pequeño cuadro o diagrama, en cambio,no molesta.

Si un informe comprende, por ejemplo, la especificación completa y detalladade un sistema de organización de oficinas, convendrá sin duda incluir esta parteen un anexo. Tal anexo podrá convertirse luego en una parte de un manual deorganización para uso del cliente, mientras que el informe en sí seguirá siendoconfidencial.

Los agradecimientos son particularmente necesarios en los informes finales.Este punto puede exigir cierto tacto. Si se mencionan nombres, no debe haberomisiones evidentes: toda persona que verdaderamente haya prestado ayuda de-seará encontrar su nombre en la lista. Por el contrario, la inclusión de personas

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que han sido un obstáculo más que una ayuda y que k saben puede suscitarsentimientos contradictorios. Si la lista resulta demasiado larga es mejor omitfrlay limitarse a formular un agradecimiento general acompañado de la observación«sería imposible mencionar todas las personas que...».

3. Redacción del informeActualmente los directores de empresa reciben muchísimos informes y detes-

tan los que son muy largos y están mal escritos.Es cónveniente, pues, observar ciertos principios, que se han resumido en el

cuadro 27'.

Cuadro 27. Principios de una redacción clara

Escribir un informe lo más corto posible

Tener en cuenta el lector, su personalidad y su experiencia

Escribir para expresar, no para impresionarEscribir naturalmente; el estilo fluido, que no llama la atención sobre él, es el máseficaz

Escribir frases cortas; su longitud puede variar, pero procurando que por término me-dio sea inferior a 20 palabrasEvitar las frases complejas y alternar cuidadosamente palabras cortas y palabras largas

Usar palabras corrientes, evitando las raras o rebuscadasEvitar todo argot o jerga, a menos de estar seguro de que-es familiar al lector y de quese conozca exactamente su significadoEvitar palabras innecesarias, que den la impresión de ser mero relleno

Usar términos que el lector pueda visualizar: llamar a una grúa «grúa», y no «aparatode elevación)'Poner dinamismo en los verbos; usar la fuerza de la voz activa; usar la voz pasiva sólopara variar el estilo

Cuidar de que cada punto del informe esté claramente vinculado a sus objetivos

Asegurarse de que el informe contenga todos los elementos necesarios para el logro desus objetivos

Establecer un justo equilibrio concediendo a cada punto el espacio y la importanciaque merece

Mantener un «tono» serio adecuado a un objetivo también serio; no incitar al lector aleer entre líneas: de lo contrario, se estari a merced de su imaginación

Utilizar las cifras con cuidado, puesto que siempre llaman la atención; decidir en quécasos los valores absolutos tienen más significación que los porcentajes, y viceversa;ser exacto al citar cifras procedentes de otras fuentes; al hacer estimaciones, redondearlas cifras teniendo en cuenta el grado de preçisión

Si se dispone de tiempo, conviene dejar de lado el primer borrador completoun día o dos, después de los cuales es más fácil descubrir y cQrregir errores.

Algunos de estos principios se han tomado, con modificaciones, de R. Gunning: Thetechaique of clear writing (Nueva York, McGraw-Hill, 1952).

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Apéndices

Cuando el borrador parezca satisfactorio, conviene dárselo a leer a otra persona.El borrador de un consultor operativo será leído, sin duda, por su supervisor, elcual descubrirá en él cosas que un consultor principiante jamás hubiera sospe-chado. Sin embargo, ello encierra un peligro: un informe siempre es susceptiblede ser mejorado, y puede ser difícil resistir a la tentación de seguir puliéndolohasta que esté «perfecto». Como en todas las cosas, lo mejor es enemigo de lobueno.

Reproducción del informeEl informe debe tener un carácter profesional en todos sus aspectos. La cu-

bierta y la encuadernación deben proporcionar una primera impresión favorable.Dentro, el texto debe dejar un amplio margen para la encuadernación, debe estarimpecablemente mecanografiado con una máquina de escribir bien ajustada y es-tar exento de correcciones. Todo gráfico o diagrama debe estar bien dibujado yhallarse en todos sentidos a la altura del texto mecanografiado.

La unidad de consultoría debe tener un formato uniforme que, además dedistinguir sus informes de los de otras unidades esté adaptado a la necesidadesde archivo y control de su biblioteca de informes. El cuerpo del informe tambiénpuede tener una disposición uniforme en cuanto a división y subdivisión deltexto.

El borrador final preparado para la reproducción no debe dejar a la mecanó-grafa ninguna duda en cuanto a lo que se desea. El autor debe tomarse el trabajode compaginar ei texto tal como desea que se mecanografíe, y también le in-cumbe asegurarse de que se hayan eliminado todos los errores.

Bibliografía sobre redacción de informesCasson, J.: Using words (Londres, Duckworth, 1968).Ewing, D. W.: Writingfor results (Nueva York, Wiley, 1974); 466 págs.Gowers, E.: The complete plain words (Harmondsworth, Middx., Penguin

Books, 1968); 270 págs.Gunning, R.: The technique of clear writing (Nueva York, McGraw-Hill, 1952).Schneider, A. E.; Donaghy, V/. C., y Newman, P. J.: Organizational cominuni-

cation (Nueva York, McGraw-Hill, 1975); 367 págs.Sigband, N. B.: Comunicación para directivos (Salamanca, Anaya, 1971).Strunk, VI.: The elements of style (Nueva York, Macmillan, 1959); 70 págs.

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APENDICE 8

PELICULAS DE FORMACION

La comunicación en la empresa (25 minutos, color)Videogrammes de France, París, Francia

¿Cuál es el proceso de la comunicación y su importancia dentro de la em-presa? Película destinada a la formación y a la sensibilización de los dirigen-tes a todos los niveles.

La importancia de la comunicación (20 minutos, blanco/negro)Rank Aldis, Brentford, Middlesex, Reino Unido

Esta película presenta un problema de comunicación dentro de una empresa,a través del análisis de una reunión a la que asisten directivos de distintos,niveles.

Estilos en la dirección de personal (26 minutos, color)Roundtable, Beverly HilIs, California, Estados Unidos

Esta película presenta cuatro estilos de dirigir, exponiendo las ventajas e in-convenientes de cada uno, presentados io sólo desde el punto de vista deldirector, sino también de su equipo.

Plan Wcación estratégica (20 minutos, color)EMI, Londres, Reino Unido

De un modo práctico la película expone los escalonados pasos que puede daruna empresa para enfocar su futuro, teniendo en cuenta lo que la amenaza ysus oportunidades, centrado todo en una planificación y camino sistemáticos.

Cómo dirigir una reunión (42 minutos, color)Roundtable, Beverly HilIs, California, Estados Unidos

La película presenta una reunión, entre un directivo y varios supervisores, enque se demuestra la forma adecuada de resolver situaciones críticas para eléxito de la reunión.

Las decisiones eficaces (25 minutos, color)BNA Rockville, Maryland, Estados Unidos

Esta película demuestra cómo dirigentes competentes utilizan las críticasconstructivas para asegurarse de las mejores decisiones posibles.

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Serie: El caso ChalmazelPrimera parte: 23 minutos, colorSegunda parte: cuatro películas, color:

Organizar: 4 minutosVender: 12 minutos.Financiar: 8 minutosProducir: 10 minutosA través del análisis de la estructura que se presenta en la primera película ydel estudio y discusión de las siguientes películas de la serie, pueden conside-rarse con claridad los diversos problemas inherentes a la pequeña y medianaempresa

Una conferencia... ¡Nada más eso me fallaba! (28 minutos, blanco/negro)M.G.S. Services, Nueva York. Estados Unidos

Se describe un grave problema industrial y su solución mediante una junta desupervisores y gerentes. Se sugieren formas en que el director de conferen-cias puede guiar con mayor eficacia una reunión y cómo hacer que cada unode los miembros del grupo aporte SLLS mejores ideas.

La irigenieria de los acuerdos (21 minutos, color)Roundtable, Beverly Hills, California, Estados Unidos

Esta película demuestra en forma vívida las técnicas directivas y no directivasindispensables para obtener cooperación, ganar aceptación para programas ymanejar diferencias de opinión.

Abriendo la resistencia al cambio (30 minutos, color)Rou ndtabl e, Beverly Hills, California, Estados U nidos

En esta película se plantea la situación de Ufl supervisor que se enfrenta a tresempleados que se oponen a la introducción de nueva maquinaria en la em-presa. El supervisor aprende a aplicar nuevos métodos para reducir la tensiónque produce la resistencia al cambio.

Las ayudas visuales (27 minutos, color)Distribuidas por BNA, Rockville, Maryland, Estados Unidos

Una presentación humorística del bueno y del mal camino para utilizar ayu-das visuales. Esta película muestra una selección extensa del material.

El supervisor en acción (25 minutos, color)Rank Aldis. Brentford, Middlesex, Reino Unido

La película examina y enseña cómo un supervisor debe plantearse cada unode los problemas que surgen en su trabajo. Para ello sugiere una maneralógica y disciplinada. Estudia con detalle los tres pasos fundamentales: análi-sis, plan, ejecución.

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manual de consultoria de milan kubr-la-consultoria-de-empresas-1986 (1).pdf

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