manual de buenas prÁcticas gestiÓn del … · el ciclo de gestión del ... los invitamos a...
TRANSCRIPT
11
MANUAL DE BUENAS PRÁCTICASGESTIÓN DEL COMPROMISO
MA
NU
AL
DE
BU
ENA
S PR
ÁC
TIC
AS
| G
est
ión
de
l Co
mp
rom
iso
Vicerrectoría de Recursos Humanos
22
Nota de la Vicerrectora _____________________________________________ 3
Introducción ______________________________________________________ 4
¿Qué entendemos por Compromiso? ____________________________________ 5
¿Cómo Impactamos los Resultados Institucionales a través del Compromiso? _____ 6
El Ciclo de Gestión del Compromiso INACAP ______________________________ 9
¿Cómo Gestionamos Buenas Prácticas Institucionales? ______________________ 11
Dimensiones de Gestión de Buenas Prácticas _________________________ 17
Compromiso ______________________________________________________ 18
Marca ____________________________________________________________ 20
Oportunidad de Carrera _____________________________________________ 22
Colaboración ______________________________________________________ 24
Comunicación Institucional ___________________________________________ 27
Liderazgo – Jefe Directo _____________________________________________ 29
Diversidad e Inclusión _______________________________________________ 32
Empoderamiento / Autonomía ________________________________________ 34
Estructura Habilitadora ______________________________________________ 36
Aprendizaje y Desarrollo _____________________________________________ 38
Desempeño _______________________________________________________ 40
Recompensa y Reconocimiento _______________________________________ 42
Consejo Superior / Vicerrectores _______________________________________ 44
Talento y Dotación de Personal ________________________________________ 46
Equilibrio Trabajo / Vida Personal _______________________________________ 48
Tareas Diarias ______________________________________________________ 50
Planes de Acción ___________________________________________________ 52
ÍNDICE
33
ESTIMADOS COLABORADORES:
Tenemos el agrado de compartir con ustedes la versión 2018 del
Manual de Buenas Prácticas ECO, que busca ser una herramienta
práctica para gestionar el Compromiso de nuestros colaboradores
en cada uno de los equipos de trabajo de INACAP, a través de
la implementación de acciones efectivas, aplicables a nuestro
quehacer diario.
Entendemos que un colaborador está comprometido con la
Institución cuando se refiere positivamente a ésta, actúa como
embajador natural, tiene la intención de permanecer en ella y
busca contribuir con su mejor esfuerzo para cumplir las metas
institucionales. Para alcanzar este nivel de compromiso, es necesario
que cada líder implemente, junto a sus equipos, Planes de Acción
que tengan impacto en sus colaboradores, con el objetivo final de
lograr estándares de desempeño que nos permitan fortalecer la
calidad de la enseñanza que entregamos a nuestros estudiantes.
Este manual fue formulado a partir de respuestas obtenidas en más de 25 grupos focales que realizó la Dirección de Desarrollo Organizacional, de la Vicerrectoría de Recursos Humanos,
como parte del Programa de Gestión del Compromiso INACAP. En estas actividades participaron
alrededor de 200 colaboradores, compartiendo mejores prácticas y planes de acción exitosamente
implementados.
Los invitamos a revisar este manual y tomarlo como una guía de apoyo para el diseño de los
Planes de Acción 2018 de sus unidades. Es fundamental que este proceso se realice de manera colaborativa con sus equipos de trabajo, propiciando el diálogo, la participación y las ideas
innovadoras.
Fortalecer el compromiso de nuestros equipos, nos permitirá avanzar de manera efectiva en el
logro de los propósitos institucionales y consolidarnos como una Institución de Clase Mundial
en el mediano plazo.
ANA BEATRIZ MONTEALEGREVicerrectora de Recursos Humanos
44
INTRODUCCIÓNHoy las organizaciones reconocen la importancia de la gestión del compromiso
que depende de factores como liderazgo, desarrollo, reconocimiento, generar
ambientes de respeto y confianza, entre otros.
A continuación le presentamos una guía para apoyar su gestión, la cual contiene
recomendaciones complementarias para sus acciones de compromiso.
55
¿QUÉ ENTENDEMOS POR COMPROMISO?
El compromiso se puede entender simplemente como el grado de fidelidad de un colaborador
hacia la institución en que trabaja.
El Modelo de Gestión del Compromiso AON Hewitt, modelo que INACAP suscribe y evalúa en la
Encuesta de Compromiso (ECO) anualmente, lo define como el estado de entrega emocional e
intelectual de un trabajador hacia una organización o grupo, el que se traduce en conductas que
motivan a los trabajadores a hacer mejor su trabajo, e impactan positivamente en los resultados
de la organización.
Es decir, INACAP entiende el compromiso afectivo como aquello que nos cautiva o satisface
emocionalmente para desempeñarnos y continuar trabajando en esta Institución.
El Compromiso implica tres dimensiones que permiten traducirlo en conductas y acciones
concretas:
Hablar consistentemente de forma positiva de la institución con los compañeros de trabajo, potenciales colaboradores y clientes.
HABLAR
PERMANECER
CONTRIBUIR
Realizar esfuerzos adicionales y estar dedicado a hacer el mejor trabajo posible para contribuir al éxito de la institución.
Tener un intenso deseo de permanecer en la institución.
66
¿CÓMO IMPACTAMOS LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES A TRAVÉS DEL COMPROMISO?
COLABORADOREScompetentes y
comprometidos
ALUMNOScompetentes y
satisfechos
DESEMPEÑOexitoso
Mejora indicadores deCALIDAD
77
Los colaboradores que se muestran comprometidos y son competentes en una institución
tienden a desempeñarse de manera exitosa, cumpliendo con las metas e incluso llevando su
desempeño a estándares más altos, obteniendo resultados más allá de lo esperado o solicitado.
En INACAP, nuestro esfuerzo y quehacer diario se centra en el estudiante; por tanto, nuestro
desempeño impacta directamente en el aprendizaje de los alumnos, y con ello en la calidad
que ofrecemos como Institución, aportando con la comunidad y en la misión de transformación
social que tenemos para el país.
El Compromiso no se gestiona con una sola gran iniciativa, sino con actividades específicas,
levantadas por colaboradores que se identifican, comunican y gestionan.
Para lograr lo anterior, no sólo es importante el rol que cumplimos cada uno de los colaboradores,
sino que es clave el liderazgo de nuestras jefaturas para generar ambientes de trabajo que
promuevan el compromiso de nuestros colaboradores.
El Sello de Liderazgo INACAP debe vivirse diariamente en todos nuestros líderes desde las sedes
de Arica a Punta Arenas y en Casa Central.
De la gestión y buenas prácticas de estos equipos tenemos que aprender, replicar y extender
a toda la Institución.
88
GESTIÓN DEL COMPROMISO
INACAP Clase Mundial
Colaboradores Comprometidos
Hablar Permanecer Contribuir
MarcaDesempeño
ColaboraciónDiversidad e Inclusión
Liderazgo – Jefe DirectoOportunidad de Carrera
Estructura HabilitadoraAprendizaje y DesarrolloComunicación InstitucionalEmpoderamiento / AutonomíaRecompensa y ReconocimientoPlanes de Acción
Liderazgo
DesempeñoMarca
Prácticasde la
Compañía
Necesidadesbásicas
Experienciade trabajo
Trabajo
Es importante recordar que el Compromiso no se gestiona directamente, sino que debemos
actuar en base a planes y acciones específicas a cada una de las dimensiones, las cuales nos
permiten tener colaboradores comprometidos que permanecen en la Institución por el
impacto que crea su trabajo en Chile, hablan de sus proyectos con otros al sentirse orgullosos de
lo que se hace en INACAP y por último contribuyen al entregar un esfuerzo adicional y hacerse
responsables de sus proyectos. Haciéndose parte del sueño de ser INACAP Clase Mundial.
99
Anualmente el ciclo de Gestión del Compromiso INACAP se compone por:
· Medir el Compromiso: A través de la Encuesta ECO a todos los colaboradores de INACAP
con al menos 3 meses de antigüedad.
· Comunicar los Resultados: Los resultados se comunican al Consejo Superior y posteriormente
se van bajando desde las jefaturas de cada equipo. Para que un área tenga resultados propios,
deben haber al menos 6 respuestas registradas.
· Diseñar Planes de Acción: La Dirección de Desarrollo Organizacional realiza grupos focales
a diferentes unidades y se actualiza el Manual de Buenas Prácticas. Cada unidad con resultados
propios debe diseñar sus propios planes de acción para mejorar e incentivar el compromiso
de su equipo.
Además, la Vicerrectoría de Recursos Humanos genera un Plan de Acción Institucional.
· Implementar Planes de Acción: Todas las unidades deben implementar sus planes de acción
en el periodo establecido para ello, hasta la nueva encuesta ECO. La Dirección de Desarrollo
Organizacional realiza un seguimiento continuo a la carga y cumplimiento de los planes de acción.
EL CICLO DE GESTIÓN DE COMPROMISO INACAP
1010
ComunicarResultados
MedirCompromiso
ImplementarPlanes de Acción
DiseñarPlanes de Acción
1111
El primer paso es conocer la percepción del equipo. Recolecte los comentarios y sugerencias
de los resultados de la Encuesta ECO, en una reunión con su equipo para compartir cuáles son
las dimensiones y acciones que generan mayor impacto en su unidad. Con ellos elabore un
plan de acción concreto, con acciones gestionables por usted y su equipo. Luego, comunique
el plan de acción que liderará y reporte el progreso de forma periódica.
¡Es muy importante que todos los colaboradores conozcan las acciones que se implementarán!
Primero: Recuerde que en la plataforma ECO debe dejar registro de las actividades a implementar
y su avance periódico. Si tiene cualquier consulta o duda puede contactarse con el equipo de
Desarrollo Organizacional.
Luego, a continuación, definimos algunos tips para la creación de los planes de acción.
¿CÓMO GESTIONAMOS BUENAS PRÁCTICAS INSTITUCIONALES?
CONSULTE LOS RESULTADOS ECO Y LOS COMENTARIOS DE SU EQUIPO
MONITOREE PERIÓDICAMENTE EL PROGRESO DEL PLAN DISEÑADO
DISEÑE UN PLAN DE ACCIÓN CONCRETO Y GESTIONABLE POR USTED Y SU EQUIPO
COMUNIQUE AL EQUIPO LAS ACCIONES ESCOGIDAS
1212
Conocer los resultados de mi equipo
Generar una reunión de equipo donde conversar y proponer entre todos
· Dimensiones más altas· Dimensiones más bajas· Cambios más importantes en relación al año anterior
· Compartir los resultados con el equipo· ¿En qué elementos hemos mejorado y cómo lo hicimos?· ¿Qué elementos queremos mantener durante este año?· ¿Que elementos nos hacen falta? · ¿A través de qué acciones podemos cumplir esos objetivos?· Revisen en conjunto cada una de las dimensiones, cada equipo percibe de forma diferente
cada una de éstas, por lo que una acción o realidad de un equipo en particular puede ser muy diferente al de otro que tenga los mismos puntajes en las dimensiones
· Escuche las acciones propuestas por su equipo
CONSULTE LOS RESULTADOS ECO Y LOS COMENTARIOS DE SU EQUIPO
Revisar dimensiones más bajas, por pregunta y saber específicamente qué se quiere mejorar.
1313
Revisar las propuestas generadas en la reunión de equipo y evaluar aplicabilidad
Revisar la experiencia del año anterior
Enfocar el plan en acciones medibles y con un plazo delimitado
Utilizar la metodología SMART para crear planes de acción realistas
· Categorice el tipo de propuesta según el tema, recursos e impacto· Evalúe qué tan prioritario, realista y alcanzable es para el equipo
· Las acciones deben ser gestionables por el líder del área y su equipo· Un plan óptimo contiene entre 2 a 5 acciones· Metodología SMART
· Incentive la participación del equipo en propuestas de acción efectivas por tema a tratar (puede crear subgrupos o comités para una propuesa determinada)
· Fortalezas· Oportunidades de Mejora· Planes de acción realizados
DISEÑE UN PLAN DE ACCIÓN CONCRETO Y GESTIONABLE POR USTED Y SU EQUIPO
1414
Metodología SMART
Definición Preguntas Guía
EspecíficosDebe expresar de manera explícita lo que se desea
conseguir.
¿Qué es exactamente lo que se desea lograr? ¿Cómo y
qué necesitamos para poder lograrlo?
MediblesDeterminar criterios
que definan un indicador evaluable
y observable.
¿A través de qué indicadores puedes evaluar si el logro es alcanzado? ¿Qué variables cualitativas o cuantitativas
ayudan?
Alcanzables
Considerar la viabilidad del
cumplimiento del objetivo (esfuerzo, tiempo, costo, etc.)
¿Es desafiante el objetivo a lograr? ¿Puede ser cumplido en tiempos razonables? ¿Qué tan
factible se me hace cumplir con este objetivo?
Relevantes
Requieren ser objetivos que fortalezcan el cumplimiento de las metas
organizacionales.
¿Son objetivos estratégicos para la organización? ¿Son
objetivos que ayudan a cumplir con las metas institucionales?
TiempoEspecificar un tiempo definido para poder
cumplir con el objetivo.
¿Qué tiempos y plazos son atingentes para cumplir con la meta? ¿Qué tiempos límites se
deben cumplir?
S
M
A
R
T
1515
Realizar una reunión de equipo donde se responda a las inquietudes levantadas en la reunión de revisión de la ECO
Definir al responsable de cada actividad
Visibilizar afiche ECO
No olvides cargar la información en la plataforma.
· Revisar las acciones que se realizarán durante el año· Transparentar y explicar el por qué algunas acciones no se llevarán a cabo (recursos,
prioridad, impacto, etc.)· Esta reunión debe clarificar y ajustar las expectativas del equipo
· Completar Afiche con resultados y planes de acción inmediatamente posterior a la reunión
· Dejar el Afiche en un lugar altamente visible por todos los colaboradores del equipo.· Realizar seguimiento continuo
· El responsable no necesariamente es la jefatura, sino que puede ser cualquier miembro del equipo
· Todos aportan al plan del equipo, pero el reponsable es encargado de hacer seguimiento de la acción, reportar al jefe para registro de avance en plataforma (si no es el jefe el reponsable) y está a cargo de planificar lo que sea necesario para su ejecución
· Definir plazos de seguimiento y ejecución de los planes de acción acordados· Finalmente el responsable de la ejecución del plan y registros en la paltaforma es el
Jefe del equipo
COMUNIQUE AL EQUIPO LAS ACCIONES ESCOGIDAS
1616
Dar respuesta a los planes de acción
Revisar continuamente la implementación de las acciones
Gestionar la implementación de los planes de acción
· Que quedaron de ser revisados· Que quedaron sin respuesta al momento de la definición del plan
· Revisar al menos cada dos meses la implementación (sólo si es pertienente al tipo de acción, por ejemplo: actividades muy largas, actividades que se realizan periodicamente [semanal, mensual, etc]).
· Pedirle a los responsables de cada acción que presenten avances y mejoras posibles en reuniones con todo el equipo
· Si el plan de acción es de mayor envergadura, generar pequeños hitos o avances· Celebrar y reconocer los hitos· Realizar revisiones continuas para evaluar avances, oportunidades de mejora y
ajustes al plan
MONITOREE PERIÓDICAMENTE EL PROGRESO DEL PLAN DISEÑADO
1717
DIMENSIONES DE GESTIÓNDE BUENAS PRÁCTICAS
1818
COMPROMISOEl Compromiso es lo que permite que nuestros colaboradores entreguen un
esfuerzo adicional al contribuir en las tareas prioritarias, permaneciendo en
la Institución, dando continuidad a nuestros proyectos y construyendo una
reputación positiva en el entorno al hablar de INACAP.
El Compromiso no se gestiona directamente, es un resultado de las buenas prácticas de cada líder. Estas buenas prácticas son el foco de este
manual, que entrega ejemplos para cada dimensión.
1919
¿Se necesitaría una razón extraordinaria para que yo deje esta Institución?
¿No dudaría en recomendar esta Institución a un amigo que esté buscando empleo?
¿Esta Institución me inspira a dar el máximo en mi trabajo todos los días?
¿Muy pocas veces o casi nunca he pensado en dejar mi trabajo?
Si surge la ocasión, ¿les comento a otros las ventajas de trabajar aquí?
¿Esta Institución me motiva a contribuir más de lo que normalmente se requiere para llevar a
cabo mi trabajo?
No asuma las necesidades de su equipo sin antes preguntar.
Coordine reuniones individuales con su equipo para conocerlos: sus inquietudes, desafíos,
intereses personales y laborales, expectativas, motivaciones y hobbies.
Ocasionalmente indague entre sus colaboradores sobre lo que hablan de INACAP fuera de la
oficina, qué es lo positivo y lo negativo, o qué le comentan sus familiares y amigos.
Indague las fortalezas y habilidades de los colaboradores de su equipo en conjunto a sus pasiones
o motivaciones, y desafíelos a integrarlos dentro de su trabajo.
Promueva un entorno de compañerismo, tanto dentro como fuera de su equipo.
Incentive la generación de una comunidad dentro de su equipo, organizando salidas o actividades
extraprogramáticas, celebraciones, eventos comunes, entre otros.
Preguntas ECO
Sugerencias Generales
2020
MARCALa reputación que nuestra Institución construye en su entorno es gracias a los
resultados del esfuerzo de nuestros colaboradores. Una percepción positiva
motiva y da sentido al trabajo del día a día.
2121
¿Esta Institución cuenta con una excelente reputación entre los miembros de la comunidad?
¿Me siento orgulloso de ser parte de esta Institución?
¿Puedo explicar claramente lo que hace que el trabajar aquí sea diferente a otras instituciones?
¿Esta es una Institución responsable social y ambientalmente?
¿Esta Institución es considerada uno de los mejores lugares para trabajar para alguien con mishabilidades y experiencia?
Comunique a su equipo las iniciativas y mejoras que INACAP está implementando en sus Sedes y el impacto que tiene en los alumnos, docentes y administrativos.
Escuche a los miembros de su equipo e identifique los aspectos de reputación que podrían tener impacto en la Institución, levántelos a las áreas respectivas y gestione sus riesgos.
Implemente acciones sustentables como reciclaje, descontaminación, alternativas a la impresión del papel, y comuníquelas en el equipo.
¿Esta Institución cumple con las promesas que les hace a sus empleados?
Incentive a su equipo a hablar sobre las oportunidades de empleo entre amigos y conocidos para así seleccionar a los mejores talentos.
Involucre a su equipo en iniciativas que impacten positivamente la calidad de la educación de nuestros alumnos y a la reputación de INACAP. Somos una institución educacional y nuestra reputación es clave.
Comunique al equipo las acciones a realizar y las que no se han podido cumplir, de manera transparente y con razones que argumenten dicha decisión.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
2222
DE CARRERAOPORTUNIDAD
El desarrollo de carrera es una relación entre el interés, las competencias de
cada colaborador y las oportunidades que existan en INACAP. Esta gestión
estimula el desarrollo de habilidades, experiencias y mejores resultados para
la Institución.
2323
¿Conozco las oportunidades de desarrollo profesional que están disponibles para mí en esta Institución?
Desde la entrevista de selección y hasta cualquier reunión de retroalimentación o desarrollo, converse e indague sobre los intereses profesionales y personales de sus colaboradores.
Apoye a sus colaboradores para alcanzar sus proyecciones laborales, comuníqueles las oportunidades de desarrollo que se ajusten a su perfil y estimule la proactividad.
Sea proactivo, y no espere a que sus colaboradores le informen de un cambio, sino que pregúnteles abiertamente qué esperan en el corto y mediano plazo de su cargo o rol.
Identifique a los colaboradores con potencial para asumir nuevas responsabilidades dentro de la Institución y comuníquelo a la Vicerrectoría de Recursos Humanos para ver posibilidades futuras para ellos.
¿A futuro veo buenas oportunidades de desarrollo profesional en esta Institución?
Un desarrollo de carrera se realiza todos los días, al participar en nuevos proyectos, nuevas experiencias, nuevos cargos horizontales o promociones.
Entrégueles retroalimentación positiva y consejos para su desarrollo profesional, e información relevante para adquirir nuevas competencias y experiencia necesaria para continuar creciendo en la Institución.
Incite a la revisión permanente de concursos internos disponibles en la intranet para saber qué cargos se encuentran disponibles para ser asumidos por colaboradores internos.
Indague o fomente la revisión periódica de alternativas de capacitación y formación para sus colaboradores.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
2424
COLABORACIÓNEs nuestra capacidad para trabajar en equipo, entendiendo las necesidades
del otro y las prioridades de INACAP. Es una actitud abierta y colaborativa
frente al otro.
2525
¿Hay cooperación efectiva entre las sedes y Casa Central?
¿Con mis compañeros trabajamos juntos para alcanzar nuestras metas?
Diagnostique si dentro del equipo existen problemas o dificultades para colaborar y compartir información, y realice un plan de trabajo con ellos.
Comunique las metas institucionales y los beneficios de colaborar, y los posibles riesgos de no hacerlo; con el fin de anticipar escenarios y prestar ayuda.
¿Hay cooperación efectiva entre las diferentes áreas y Sedes dentro de la Institución?
¿Mis compañeros comparten las mejores prácticas y conocimientos profesionales con los demás?
Reconozca y refuerce las conductas ejemplares de colaboración, de forma pública. Sea un ejemplo.
Identifique a los colaboradores que presenten dificultades para cooperar con el resto y converse para escuchar los motivos y definir acciones para el cierre de esas brechas.
Genere instancias en que se conozcan los colaboradores y las tareas que realizan, para poder ayudarse o saber a quién derivar los temas cuando sea necesario.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
DENTRO DEL EQUIPO
2626
Realice reuniones semanales por área donde se monitoree el avance en proyectos y los lineamientos de la semana, para ver cuál debe ser el foco del equipo.
Gestione reuniones de coordinación con aquellas áreas que debe interactuar más en su trabajo diario.
Invite a sus reuniones de equipo miembros de otras áreas para conocer en qué están y cómo poder ayudar o ser ayudado por ellos.
Presente a sus nuevos colaboradores con las contrapartes de otras Áreas, Sedes o Casa Central.
Incentive dentro de los objetivos individuales de MGD la colaboración y cooperación entre otras áreas.
Incentive a sus colaboradores a conversar los temas que dificultan la cooperación entre áreas y encuentre soluciones a implementar.
Realice reuniones mensuales de coordinación entre las diferentes jefaturas para plantear los temas que se trabajarán en conjunto.
Al momento de planificar un proyecto, considere qué áreas podrían prestarle ayuda en temas específicos que eviten “volver a inventar la rueda”, y permita optimizar los esfuerzos y aprovechar las economías de escala.
Organice instancias y actividades en conjunto entre las diferentes áreas con las que se relaciona.
Sugerencias de Mejora
CON OTROS EQUIPOS
2727
INSTITUCIONALCOMUNICACIÓN
Declara el marco general y prioridades de nuestra Institución. Facilita la
organización de nuestro trabajo y de sus conductas. Es el espacio para reconocer
buenas prácticas y advertir sobre potenciales riesgos.
2828
En general, ¿la comunicación en esta Institución es efectiva y oportuna?
Asegúrese de transmitir los mensajes institucionales y darles un sentido en el trabajo del día a día y cómo puede impactar al equipo o a cada uno de sus miembros.
Organice reuniones formales de bajada de información institucional una vez al mes con todo su equipo.
Infórmese y utilice las redes de contacto que son más adecuadas para su equipo y el tema que se está tratando.
Mantenga informado a su equipo en relación al quehacer Institucional y al estado de los hitos del año.
Informe los canales de comunicación a través de los cuales recibirá requerimientos o trabajos.
¿En esta Institución las comunicaciones entre las diferentes áreas son fluidas y oportunas?
¿Hay una comunicación fluida entre las sedes y Casa Central?
Analice las consecuencias de cada comunicación y los cambios que tendrá que liderar en su equipo. Comuníquelos y gestione las resistencias.
Reúna a su equipo cada vez que sea necesario informar algún hito institucional.
Realice reuniones semanales de información y coordinación con sus reportes directos.
Comunique a otras áreas los procesos e hitos de su propio equipo.
Demuestre disposición y escuche atentamente las inquietudes de otros, para entregar un Servicio de Excelencia.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
2929
JEFE DIRECTOLIDERAZGO
El liderazgo de cada jefatura es clave para incrementar el desempeño y el
compromiso. El liderazgo genera cambios y tiene el potencial para alinear todos
nuestros esfuerzos para mejorar la calidad educacional de nuestros alumnos.
Por ello esta dimensión incluye las áreas de comunicación, delegación y
dirección, desarrollo, manejo del desempeño y trabajo en equipo.
3030
¿Mi jefe directo reconoce mis esfuerzos y resultados?
¿Mi jefe directo me anima y motiva a dar lo mejor de mí?
¿Mi jefe directo me provee retroalimentación valiosa durante el año que me permite mejorar mi desempeño?
¿Mi jefe directo establece prioridades y organiza nuestro trabajo adecuadamente?
¿Mi jefe directo me da plena confianza para comunicarle mis inquietudes?
¿Mi jefe directo me provee el apoyo que necesito para ser exitoso en mi trabajo?
¿Mi jefe directo escucha activamente a los demás?
¿Mi jefe directo pide opiniones y sugerencias?
¿Mi jefe directo establece expectativas y metas claras conmigo?
¿Mi jefe directo alienta el trabajo en equipo y la colaboración en mi grupo de trabajo?
¿Mi jefe directo comunica la información importante de una manera oportuna y clara?
¿Mi jefe directo promueve un ambiente en el cual me siento cómodo compartiendo mis opiniones e ideas?
¿Mi jefe directo me proporciona orientación sobre oportunidades de desarrollo profesional?
Preguntas ECO
3131
Propicie el desarrollo de su equipo, escuche los intereses de cada miembro y busque su desarrollo tanto al interior del área como en otros departamentos de la Institución.
Incentive hacer preguntas y dar opiniones sobre proyectos y mejoras. Asegúrese de tener una actitud abierta para escuchar. Todas las opiniones pueden ser buenas ideas.
Entregue indicaciones claras, con contexto y nivel de urgencia e importancia. Explicite quién, cuándo y cómo debería realizar una tarea.
Proporcione la mayor autonomía posible y permita que la gente se equivoque: en los errores existe el mayor aprendizaje.
Entregue retroalimentación individual de forma constante para reforzar los aspectos positivos y alinear las oportunidades de mejora.
Incentive la participación del equipo en la identificación de errores, creación de medidas remediales reconociendo las fortalezas de cada uno.
En reuniones periódicas comunique las novedades de la Institución, nuevos proyectos o cualquier información importante que tenga implicancias en el trabajo de su equipo.
Delegue nuevas responsabilidades, proyectos o tareas en colaboradores con un buen desempeño que le han comunicado inquietudes de desarrollo.
Motive y energice a su equipo para lograr metas ambiciosas y un sentido de logro en cada colaborador.
Comunique las prioridades del área y asegúrese que cada miembro entienda de forma profunda la misión de INACAP y la relación con su cargo.
Esté abierto a recibir las dudas de sus colaboradores y ayudarlos a encontrar soluciones.
Practique una política de puertas abiertas, no sólo con sus colaboradores directos, sino que con todas las personas que puedan necesitar de su gestión.
Procure desarrollar instancias que generen un ambiente grato de equipo con actividades más distendidas donde los colaboradores sientan confianza para compartir sus opiniones e ideas.
Revise periódicamente las metas establecidas para cada uno de los colaboradores, para reconocer los avances o trabajar en conjunto frente a posibles desviaciones.
Comprometa solo las acciones de trabajo que pueden desarrollarse bajo su gestión y el trabajo de su equipo.
Sugerencias de Mejora
Reconozca el trabajo bien hecho de los colaboradores de su equipo de forma pública.
3232
E INCLUSIÓNDIVERSIDAD
La diversidad se demuestra en múltiples dimensiones (género, estudios,
culturas, nacionalidades, etc.) y amplían nuestra mirada, detectando mejoras
y potenciales riesgos que aseguran el éxito a INACAP.
3333
Propicie una atmósfera de tolerancia dando el ejemplo, escuche atentamente la opinión de todos con una actitud abierta.
¿Siento que esta Institución valora la diversidad (ej. las diferencias por edad, género, origen étnico, idioma, nivel educacional, ideas y perspectivas)?
Considere personas con capacidades diferentes o con discapacidad al momento de buscar un nuevo ocupante para el cargo.
Utilice y fomente un lenguaje inclusivo en las conversaciones cotidianas con su equipo de trabajo.
Desde el reclutamiento hasta el desarrollo de sus talentos gestione la diversidad e inclusión.
¿En INACAP los colaboradores son tratados de manera justa, independiente de su edad, raza, género, identidad de género, orientación o discapacidad?
Esté atento a los comentarios ofensivos que puedan surgir dentro de su equipo, aclare la situación promoviendo la tolerancia.
Incentive la conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios o diversos (edad, ideas, género, profesión, etc.).
Diseñe sus proyectos y el trabajo de su equipo considerando la colaboración y la inclusión.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
3434
AUTONOMÍAEMPODERAMIENTO/
Para lograr grandes proyectos y convertirnos en una Institución de Clase
Mundial, necesitamos colaboradores que se hagan responsables y dueños
de los desafíos INACAP. La gestión de los líderes es fundamental para generar
empoderamiento, confianza y aprendizajes.
3535
Genere instancias de participación, en que se compartan ideas y se asignen responsables por proyectos. La proactividad, participación y percepción de ser tomado en cuenta incrementa el empoderamiento.
Escuche las ideas y opiniones de otros y considérelas en el diseño y ejecución de sus proyectos.
Integre a su equipo en proyectos transversales, más allá de sus labores diarias.
¿En el trabajo, mis opiniones e ideas parecen contar?
¿Puedo elegir la mejor manera que más me acomode para cumplir con mis tareas?
Entregue la autonomía correspondiente a las capacidades de cada colaborador y su cargo.
Propicie una atmósfera donde el error sea parte del aprendizaje sin represalias. Escoja proyectos donde existan espacios para probar, innovar y equivocarse.
Comunique los lineamientos diarios a los colaboradores, esto aumenta la participación y la orientación de la tarea.
Realice reuniones semanales donde se compartan las ideas del equipo, se genere discusión y se repliquen las buenas ideas.
Comunique los procedimientos, su fundamento y cómo contribuyen a mejorar el trabajo dentro de nuestra Institución.
¿Tengo suficiente influencia y participación en las decisiones relacionadas con mi trabajo?
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Considere personas con capacidades diferentes o con discapacidad al momento de buscar un nuevo ocupante para el cargo.
Junto a su equipo busque maneras de mejorar las tareas diarias, las cuales pueden ir desde generar una planilla simple o una reunión de planificación, hasta la gestión de un proyecto.
Incentive nuevas formas de hacer las cosas, aceptando la innovación y fomentándola dentro del equipo de trabajo.
3636
HABILITADORAESTRUCTURA
Lineamientos, apoyos, herramientas, políticas y procedimientos que facilitan,
estandarizan y aseguran un óptimo trabajo y colaboración.
3737
Analice los resultados que se esperan de su equipo y confróntelos con los procedimientos, políticas, herramientas. Proponga, junto a sus colaboradores, mejoras para eliminar trabajos duplicados e ineficiencias.
Como Institución, ¿estamos estructurados de manera tal que nos facilita alcanzar nuestras metas?
Comunique los cambios y las razones de éstos, explique cuál es el beneficio.
¿Soy capaz de realizar mi trabajo con poco papeleo o burocracia?
Pida al equipo sugerencias para rediseñar el trabajo y estimular el aprendizaje.
¿Las herramientas y recursos que ofrece esta Institución me permiten ser lo más productivo posible?
Nuestros procesos (por ejemplo, establecer metas y objetivos, planificación de proyectos, procesos de calidad) ¿me permiten ser más productivo?
Cuando ingrese un nuevo colaborador, asegúrese que sea capacitado y conozca todos los procedimientos que necesita para su labor. También que cuente con los accesos a sistemas y plataformas.
Genere espacios para compartir experiencias y mejores prácticas dentro del equipo como fuera de éste.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Comunique y explicite las razones de ser de los procedimientos y procesos, los cuales aseguran resultados sustentables en el tiempo.
Levante periódicamente las necesidades de herramientas del equipo y gestione los cambios posibles.
¿Esta Institución proporciona el apoyo que necesito para desarrollar ideas que le ayudarán a hacerla más exitosa?
¿Las políticas y procedimientos de la Institución contribuyen a que alcancemos el logro de nuestros objetivos?
3838
Y DESARROLLOAPRENDIZAJE
El aprendizaje es pieza fundamental para enfrentar nuevos desafíos, tecnologías
y responsabilidades dentro de la organización. Estas se adquieren en el día a
día, a través de la experiencia, la exposición y la capacitación formal.
3939
¿Esta organización apoya fuertemente el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores?
Analice las brechas de aprendizaje y desarrollo de cada colaborador.
Permita e incentive que sus colaboradores tomen distintos proyectos estimulantes para ellos.
Genere aprendizajes en base a experiencias que sean autogestionables por su equipo.
Realice actividades de equipo en lugares distendidos, para su área o inter-áreas.
Genere planes e iniciativas para estimular el aprendizaje. Foco en las experiencias del día a día y en los proyectos del área.
Coordine actividades de formación o capacitación con otras áreas de INACAP, en temas de procedimientos o plataformas institucionales.
Pregunte a los miembros de sus equipos sus intereses y en qué elementos creen necesario o les gustaría desarrollarse.
¿Dentro de la Institución tengo suficientes oportunidades de desempeñar tareas que me permitan desarrollar nuevas habilidades?
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Capacite a su equipo con cursos y talleres, invite a otras áreas de su Vicerrectoría/Sede a las cuales puede interesar el tema.
Delegue nuevas tareas y responsabilidades en colaboradores que tienen interés en desarrollarse y muestran un buen desempeño.
Incorpore un Plan de Inducción en el puesto de trabajo para nuevos ingresos a su área, determine los procedimientos, plataformas y programas a enseñar y un encargado del equipo para la capacitación.
4040
DESEMPEÑOAsegurar que cada colaborador tenga claridad sobre los objetivos y prioridades
de su cargo, para enfocar sus esfuerzos. Entregar retroalimentación y planes de
desarrollo para asegurar el máximo desempeño a corto y largo plazo.
4141
¿Entiendo cómo mis metas de trabajo se relacionan con las metas de la Institución?
Realice el proceso definido en el Modelo de Gestión del Desempeño INACAP en tiempo y forma.
Identifique las áreas de mejora de cada colaborador y co-construya planes para estrechar brechas.
Establezca objetivos individuales para cada miembro de su equipo. Estos deben ser medibles, alcanzables, específicos y con un tiempo definido. Defina los objetivos en conversación con su colaborador.
Genere reuniones de trabajo sistemáticas para evaluar el progreso del proyecto y el desempeño del equipo. No espere hasta el final para corregir o reconocer. Al colaborador le agrada saber cómo está haciendo su trabajo.
¿La manera en que gestionan el desempeño en esta Institución me permite identificar mis fortalezas y áreas que debo mejorar?
Gestione los buenos desempeños, reconózcalos y genere planes para potenciar su desarrollo y plan de carrera.
Aplique las mismas normas y exigencias a todo el equipo.
Ayude a su equipo a ver con claridad cómo su trabajo diario contribuye al plan de desarrollo estratégico de INACAP, y al impacto que genera en los alumnos.
Comunique a sus colaboradores la importancia del “Aprender Haciendo” fomentando sus fortalezas y gestionando el error como un aprendizaje. Recuerde que nadie nace sabiendo.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Entregue retroalimentación constructiva a sus colaboradores, reforzando los aspectos positivos y alineando en las oportunidades de mejora. Acuerde compromisos de acción para mejorar su gestión.
Haga partícipe a su equipo de las cosas buenas y malas, reconozca el buen trabajo y corrijan los errores. Si todos son partícipes de lo bueno y lo malo, aumenta la empatía dentro del equipo.
Recuerde corregir los errores y puntos a mejorar en reuniones individuales mostrando evidencia y situaciones concretas, no dé retroalimentación negativa en público.
Monitoree, en conjunto con el equipo, el avance en las metas individuales de cada uno. Reconozca los avances y cree planes de contingencia para las desviaciones.
4242
Y RECONOCIMIENTORECOMPENSA
INACAP busca constantemente generar políticas para recompensar y reconocer
a nuestros colaboradores en las múltiples realidades y aportes que entregan
a la Institución.
4343
¿Se me paga justamente por el aporte que hago al éxito de la Institución?
Comparado con otras organizaciones donde podría trabajar, ¿siento que estoy bien remunerado?
Asegúrese que su equipo entienda bien la relación que existe entre desempeño y compensación.
Gestione las expectativas de sus colaboradores acerca de la compensación.
Comunique los reconocimientos que llegan a su equipo desde su jefatura.
Levante los temas fuera de su gestión a la Vicerrectoría de RRHH y genere estrategias para dar solución a potenciales problemáticas.
Genere prácticas de reconocimiento positivo, espontáneo, natural y personal entre compañeros de trabajo.
Realice actividades y entrega de reconocimiento que incorporen a toda el área cuando un equipo se destaca en algo.
Reconozca continuamente a su equipo de trabajo por la calidad y entrega de sus tareas.
Dé respuesta a las necesidades de remuneración de sus colaboradores, aun cuando no sean las respuestas que el colaborador desee. Sea transparente y honesto en la comunicación. Si no sabe, averigüe o pida información a la Subdirección de Compensaciones de la Vicerrectoría de RRHH.
¿Recibo el reconocimiento apropiado (más allá de mi remuneración) por mis contribuciones y logros?
En general, ¿mi plan de beneficios cubre bien mis necesidades (y las de mi familia)?
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Reconozca los buenos desempeños con desarrollo, felicitaciones públicas, compensaciones monetarias y no monetarias dependiendo el caso y manteniendo la equidad interna.
Revise constantemente todos los beneficios y compensaciones que están acordadas en su equipo y compare la equidad de éstos. Asegúrese de generar equidad desde la contratación y de mantenerla.
En comparación con otros colaboradores de INACAP, en funciones similares, ¿siento que estoy bien remunerado?
4444
VICERRECTORESCONSEJO SUPERIOR /
Son nuestros líderes institucionales, quienes nos indican el norte y estimulan
para aportar lo mejor y así alcanzar los grandes sueños de INACAP.
4545
¿El Consejo Superior/Vicerrectores me entusiasman sobre el futuro de esta Institución?
¿El Consejo Superior/Vicerrectores toman buenas decisiones en relación al quehacer Institucional?
¿El Consejo Superior/Vicerrectores tratan a sus colaboradores como el bien más valioso?
Desafíe a sus colaboradores al darles la oportunidad de hacer presentaciones al Vicerrector.
Genere reuniones con el Vicerrector de su Área/Sede e invítelo a que converse y conozca a todos sus colaboradores.
Estimule el trabajo inter-Vicerrectoría para que se profundice el conocimiento de otras áreas de la Institución.
Presente a su equipo el organigrama y la estructura organizacional, con cada Vicerrectoría. Explique dónde se encuentra su unidad dentro de la Institución y la importancia que representa.
Invite al Vicerrector de su Área/Sede a instancias de esparcimiento con su equipo de trabajo.
¿El Consejo Superior/Vicerrectores en esta Institución ofrecen una dirección clara para el futuro?
¿El Consejo Superior/Vicerrectores están adecuadamente visibles y accesibles para los colaboradores?
¿El Consejo Superior/Vicerrectores son abiertos y honestos en su comunicación?
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Comunique frecuentemente la estrategia, los pilares estratégicos y toda la información institucional a su equipo.
Identifique las inquietudes de su equipo que no son gestionables por usted y levántelas a los Vicerrectores.
Mantenga política de puertas abiertas, e invite a sus colaboradores a reuniones de proyectos o decisiones estratégicas con el Vicerrector de su Área/Sede.
4646
DE PERSONALTALENTO Y DOTACIÓN
Contar con los colaboradores en el puesto correcto y en el momento correcto
es fundamental, como también formarlos para contar con líderes institucionales
en el futuro.
4747
Revise la carga de trabajo de su equipo y la distribución de tareas.
Evalúe continuamente nuevas formas de organizar y optimizar el trabajo del equipo.
Incentive en su equipo de trabajo el desarrollo de nuevas propuestas para alcanzar las metas.
Anticipe y sea proactivo con la retención de talentos. Escuche sus intereses y apoye su desarrollo.
Promueva las postulaciones a Concursos Internos que se encuentran en la intranet.
Consulte al equipo por las tareas que son más difíciles y/o que requieren más tiempo, consulte propuestas de mejoras y gestione los cambios posibles.
Reflexione con el equipo de ser necesario cuando un miembro tome la decisión de dejar la Institución y las razones del por qué pudo haber ocurrido.
En esta Institución, ¿estamos atrayendo a las personas adecuadas para lograr nuestros objetivos?
¿Contamos con la dotación necesaria para realizar nuestro trabajo?
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Proactivamente incentive a sus colaboradores a que planifiquen su carrera y busquen desarrollarse dentro de la organización. Esto puede significar mantenerse en el cargo actual, asumir un cargo lateral en el futuro o ser promovido.
¿En esta Institución, estamos promoviendo a las personas adecuadas para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos?
En esta Institución, ¿estamos reteniendo a las personas que necesitamos para el logro de nuestros objetivos?
Identifique a las personas más críticas y con potencial. Desafíelas con nuevos proyectos y conozca sus inquietudes profesionales y personales.
4848
VIDA PERSONALEQUILIBRIO - TRABAJO/
Todos debemos asegurar que los aspectos básicos de nuestro trabajo (higiene,
seguridad, respeto, reconocimiento y remuneraciones, etc.) estén en los
estándares de la Institución.
4949
Conozca las necesidades personales de los miembros de su equipo.
Pregunte y manifiéstese preocupado ante posibles problemas personales de su colaborador.
Realice momentos de pausa activa para los colaboradores.
Distribuya adecuadamente la carga de trabajo dentro de su equipo.
¿El balance entre mis compromisos de trabajo y de mi vida personal es el adecuado para mí?
Establezca plazos razonables para la consecución de los proyectos.
Sea flexible frente a necesidades personales de sus colaboradores.
Capacite a sus colaboradores en temas de higiene y seguridad.
Celebre y salude a los colaboradores por su cumpleaños, u otros eventos de similar importancia.
¿Puedo atender urgencias de mi vida personal sin tener consecuencias negativas en mi trabajo?
Revise el entorno, el clima laboral y otros indicadores constantemente, para controlar y asegurar que aspectos críticos e higiénicos del trabajo se respeten.
Si las soluciones son a largo plazo, mantenga actualizados a los colaboradores sobre los avances de estas acciones y de ser posible planee medidas de contingencia para el corto plazo.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Identifique las inquietudes de sus colaboradores y propicie acciones que motiven y cubran las necesidades familiares, personales y de desarrollo de carrera.
Genere espacios de esparcimiento donde compartan como equipo, área o inter-áreas donde puedan conocerse mejor.
5050
TAREAS DIARIASEl trabajo que realizamos en INACAP ocupa gran parte de nuestro día y
es primordial entender el sentido e impacto que genera en la Institución,
especialmente cómo nuestras tareas aportan a la misión, calidad de la educación
y desarrollo de nuestros alumnos.
5151
Aclare a los colaboradores cómo su trabajo contribuye a la misión de INACAP.
¿Mi trabajo se adapta bien a mis habilidades y experiencia?
¿Verdaderamente, disfruto de realizar mis tareas diarias de trabajo?
¿Me siento realizado con mi trabajo?
¿Siento que mi trabajo es desafiante?
Busque oportunidades para variar el trabajo y ganar más experiencia y dinamismo.
Organice y monitoree el plan de trabajo comprometido por los colaboradores.
Levante necesidades de capacitación dentro del equipo, gestione y comprometa las que puede abordar con su presupuesto.
Tenga reuniones semanales con su equipo para dar a conocer las tareas y prioridades, que permiten a los colaboradores anticipar requerimientos futuros.
Desarrolle el talento adaptando las tareas, desafiando a sus colaboradores y entregando mayor responsabilidad y autonomía.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Explore cómo se puede organizar mejor el flujo del trabajo para garantizar la mejor distribución entre el equipo.
Aborde problemas repetitivos solicitando comentarios de otros acerca de la causa del problema, consiga sugerencias de sus colaboradores.
Como líder, asegúrese de la buena transmisión del mensaje a su equipo. Refuerce mensajes verbales con correos u otro medio de información escrita.
Busque apoyo de compañeros o de otras áreas, para capacitar a colaboradores en las tareas diarias más deficientes.
5252
PLANES DE ACCIÓNSon las acciones que desarrolla la jefatura junto a su equipo para trabajar el
compromiso durante el periodo.
5353
¿Los resultados de la última encuesta fueron presentados a los colaboradores?
¿Mi equipo ha elaborado planes de acción efectivos para nuestra área?
¿Confío en que se tomará acción sobre los resultados de la encuesta de este año?
¿La Institución ha tomado acciones de acuerdo a los resultados de la última encuesta?
¿Las acciones tomadas como resultado de la última encuesta estuvieron dirigidas a los asuntos más relevantes?
¿Las acciones tomadas como resultado de la última encuesta fueron implementadas efectivamente?
Comunique a su equipo los planes institucionales llevados a cabo por INACAP.
Implemente los planes comprometidos; o explique el por qué no podrán ser implementados.
Comprometa al equipo con las acciones a realizar durante el año.
Informe y actualice el estado de avance de los diferentes planes de acción sistemáticamente.
Preguntas ECO
Sugerencias de Mejora
Comunique los resultados de su equipo en una reunión, desglosen los temas más importantes y vean las comparaciones con los resultados del año anterior.
¿Las acciones tomadas como resultado de la última encuesta harán de esta organización un mejor lugar para trabajar?
Realice una reunión de trabajo con su equipo para determinar las acciones que les gustaría implementar durante este año.
Comunique periódicamente el avance y estado de los Planes de Acción del equipo. Visibilice el Afiche ECO.
Apóyese en el Manual de Buenas Prácticas, ideas de otras áreas y de sus propios colaboradores para implementar acciones dirigidas a los asuntos más relevantes para su equipo.
5454
Vicerrectoría de Recursos Humanos