manual 2016 i 01_introducción a los rrhh (1923)

Introducción a los

Recursos

Humanos

INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS 2

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CIBERTEC


CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Índice

Presentación 05

Red de contenidos 07

Unidad de Aprendizaje 1

INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS 09 1.1 Tema 1 : Las Personas y las Organizaciones 11

1.1.1 : Integración entre individuos y organizaciones 11 1.1.2 : Objetivos individuales y objetivos organizacionales 12 1.1.3 : Las relaciones de intercambio 15 1.1.4 : Cultura y Clima organizacional 16


PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21 2.1 Tema 2 : Procesos de la Administración de Recursos Humanos 23

2.1.1 : Contexto y conceptos básicos 23 2.1.2 : Aspectos fundamentales y objetivos 24 2.1.3 : Procesos de la administración de recursos humanos 26


ORGANIZACIÓN DE PERSONAS

30

3.1 Tema 3 : Diseño de puestos de trabajo 31 3.1.1 : Conceptos básicos 31 3.1.2 : Concepto de puesto de trabajo 32 3.1.3 : Modelos para el diseño del puesto 33

3.2 Tema 4 : Competencias laborales 39

3.2.1 : Concepto 39 3.2.2 : Tipos de competencias 39 3.2.3 : Técnicas para determinar un perfil de competencias 41

3.3 Tema 5 : Análisis de puestos 45

3.3.1 : Concepto 45 3.3.2 : Etapas del proceso de evaluación de puestos 45 3.3.3 : Tareas del análisis de puestos 47 3.3.4 : Objetivos, importancia y empleo del análisis de puestos 49


INCORPORACIÓN DE PERSONAS

53

4.1 Tema 6 : Reclutamiento – parte I 55 4.1.1 : Conceptos básicos 55 4.1.2 : Reclutamiento interno 58 4.1.3 : Reclutamiento externo 60



4.2 Tema 7 : Reclutamiento – parte II 64

4.2.1 : Normas legales aplicables al reclutamiento 64 4.2.2 : Técnicas de reclutamiento 64 4.2.3 : Técnica de redacción de avisos para reclutamiento 64

4.3 Tema

8 : Selección 69

4.3.1 : Conceptos básicos 69 4.3.2 : Bases de la selección de personal 70 4.3.3 : Técnicas de selección de personal 71

4.4 Tema 9 : Contratación – parte I 74

4.4.1 : Conceptos básicos 74 4.4.2 : Normas generales de contratación laboral 74

4.5 Tema 10 : Contratación – parte II 81

4.5.1 : Tipos de contrato 81 4.5.2 El trabajo a domicilio 84 4.5.3 : El teletrabajo 85

4.6 Tema 11 : Inducción al puesto de trabajo y/u organización 90

4.6.1 : Conceptos básicos 90 4.6.2 : Métodos de socialización organizacional 91 4.6.3 : Programa de inducción al puesto de trabajo y/u organización 92 4.6.4 : Beneficios de la inducción 93


RETENCIÓN DE PERSONAS

96

5.1 Tema 12 : Disciplina y sanciones - parte I 97 5.1.1 Conceptos básicos 97 5.1.2 Poder de dirección del empleador 97 5.1.3 Poder de sanción del empleador 98 5.1.4 Tipos de sanciones aplicables 98

5.2 Tema 13 Disciplina y sanciones - parte II 101

5.2.1 Procedimiento disciplinario para aplicar la sanción al trabajador

101

5.2.2 Criterios para aplicar la sanción de suspensión de labores 101 5.2.3 Principios que el empleador debe tomar en cuenta para la

aplicación de la sanción de suspensión de labores 102

5.3 Tema 14 El despido laboral – parte I 106

5.3.1 Conceptos básicos 106 5.3.2 El despido en la legislación nacional 107 5.3.3 Tipos de despido 107 5.3.4 Requisitos para el despido 107

5.4 Tema 15 El despido laboral – parte II 111

5.4.1 Conceptualización del despido por causa justa relacionada a la conducta del trabajador y el requisito de causalidad

111

5.4.2 El despido por causa justa relacionada con la conducta del trabajador

112

5.4.3 Procedimiento de despido 114



Presentación

Introducción a los Recursos Humanos es un curso Blended (semipresencial) que se desarrolla contando con el apoyo tecnológico de la plataforma Moodle. Por ello, el contenido que encontrará en el presente manual será complementado con recursos y actividades que estarán disponibles en su Aula Virtual y que mejorarán su comprensión y aprendizaje de los temas desarrollados. La estructura del manual se ha diseñado distribuyendo los temas en cinco unidades de aprendizaje, que se refieren a los procesos y sub procesos más relevantes en la introducción a la administración de recursos humanos en las organizaciones. En cada unidad, encontrará el logro que debe alcanzar al final de la misma; los temas y subtemas que serán desarrollados tomando en consideración una visión vigente, dinámica y práctica; con diversas actividades propuestas, que le permitirán tener una mejor comprensión de los diferentes procesos de recursos humanos que se llevan a cabo en las organizaciones; resúmenes de cada tema para sintetizar lo aprendido; y prácticas que el profesor aplicará en el aula de clase que lo conducirán a transferir lo aprendido, ejercitar su capacidad de análisis, y su toma de decisiones individual y grupal. Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servirá para comprender la importancia de las personas en el éxito de las organizaciones, ya que ellas con su talento y concurso permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, y darles competitividad que es el norte de cualquier organización de este siglo.

Bibliografía 117



Red de contenidos

INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

Las personas y las organizaciones

Organización

de Personas

Procesos de la Administración de Recursos Humanos

Incorporación

de Personas

Retención de

Personas



INTRODUCCIÓN A LOS

RECURSOS HUMANOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno reconoce la reciprocidad entre personas y organización e indica cómo mejorar las relaciones de intercambio; así como identifica y determina las competencias requeridas de un puesto de trabajo.

TEMARIO ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos participan de foros de discusión.

Los alumnos participan en la solución de las preguntas de análisis.

Los alumnos realizan investigación bibliográfica.

1.1 Tema 1 : Las Personas y las Organizaciones 1.1.1 : Integración entre individuos y organizaciones 1.1.2 : Objetivos individuales y objetivos organizacionales 1.1.3 : Las relaciones de intercambio 1.1.4 : Cultura y Clima organizacional

UNIDAD

1



1.1 TEMA 1: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES1

Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en las organizaciones. Estas necesitan de ellas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que requieren recursos financieros, materiales y tecnológicos. Por otro lado, el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de los individuos es enorme y perdurable. La razón es sencilla: las personas, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cualesquiera sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicas, económicas, etc.), se han hecho indispensables en la vida de la personas, las mismas que al mismo tiempo se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional.

A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren un mayor número de personas para su operación y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.

Las organizaciones están formadas por personas y dependen de estas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con un mínimo de problemas. Muchos de los objetivos personales no se podrían lograr jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente, para aprovechar la sinergia de esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjuntamente.

La manera en que las personas y las organizaciones se relacionan para alcanzar sus objetivos varía de una organización a otra. Algunas organizaciones se caracterizan por una visión democrática y abierta para tratar a las personas, mientras que otras no. La convivencia entre personas y organizaciones pueden ser extremadamente eficaz, útil, satisfactoria y sinérgica, esto depende de la manera en que las organizaciones traten de relacionarse e interactuar con las personas que forman parte de ella.

1 Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México: D.F.:McGraw-Hill

editores, pp.1-2.

Imagen 1.1 Fuente: imágenes.google



1.1.1 INTEGRACIÓN ENTRE INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES2

La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente. Las primeras preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Posteriormente, se planteó la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la imposición de reglas y procedimientos, debido a que despersonalizan el proceso de relación con los individuos.

Desde entonces, se observó la existencia de un conflicto, es decir, la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización, así como la necesidad de encontrar la armonía entre dichos actores.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las organizaciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer, requieren un mayor número de personas para la realización de sus actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que, paulatinamente, los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etc.). Aunque, los individuos, una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces, se sirven de la organización para conseguirlos.

1.1.2 OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES3

En la situación descrita en el párrafo anterior, la relación entre personas y organización, no siempre es una relación de cooperación y mucho menos satisfactorio. Muchas veces, la relación se hace tensa y conflictiva debido a que la consecución de los objetivos de una de las partes impide o trunca el logro de los objetivos de la otra. El conflicto que existe entre los objetivos que la organización pretende alcanzar y los objetivos individuales de cada uno de los integrantes es ya muy antiguo.

Según algunos autores, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre son compatibles. Para que la organización pueda alcanzar eficientemente sus objetivos, tiende a provocar en los individuos un profundo sentimiento de frustración, fracaso, conflicto y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las personas fueran desechables.

Esto se debe a las exigencias que las organizaciones les imponen a las personas, midiendo su desempeño y confinándolas a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para la manifestación de sentimientos de independencia,


editores, p.77.


editores, pp 77-78.



responsabilidad y confianza en ellos mismos.

La frustración generada transforma a las personas en apáticas y sin interés por su trabajo. Casi siempre, los objetivos organizacionales se contraponen a los individuales de las personas: la reducción de costos va en contra de mejores salarios, el aumento de las ganancias entra en conflicto con mejores beneficios sociales, la productividad no “se lleva” con el esfuerzo saludable, el orden no funciona con la libertad, la coordinación no se da con la autonomía y lo que es bueno para una de las partes, no siempre es bueno para la otra. Es ahí donde está el conflicto y el antagonismo de intereses. Si una de las partes obtiene ventaja, la otra generalmente queda insatisfecha, en el caso de que la solución adoptada sea del de tipo ganar-perder

La interacción entre personas y organización es un tema complejo y dinámico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Ch. Bernard (Las funciones del Ejecutivo, 1971) hace una interesante distinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interacción entre personas y organización. Según él, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación en la organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participación en la organización. Esta doble preocupación se muestra en la figura 1.2.

Figura 1.1 Objetivos organizacionales y objetivos de las personas Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján

Fuente: Administración de Recursos Humanos, Chiavenato, 2007

Objetivos

Organizacionales

Individuales

La organización quiere lograr:

Utilidad, productividad, calidad, reducción de costos, participación en el mercado, satisfacción del cliente, etcétera.

Las personas quieren lograr:

Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Crecimiento profesional.

Participación de las

personas en la

organización

Eficiencia

Eficacia

Logro de objetivos individuales:

Progreso personal, prestigio, carrera, mejor remuneración, seguridad personal, etcétera.

Logro de objetivos organizacionales:

Mayor productividad, reducción de costos, utilidad, crecimiento de la organización, etcétera.

Figura 1.2 Eficiencia y eficacia según Barnard Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




1.1.2.1 Eficiencia y eficacia individuales4

De acuerdo con este enfoque, si solo se es eficiente no sirve de nada, ya que al luchar únicamente por sus intereses el individuo será evaluado de manera negativa por la organización y tendrá sus días contados dentro de ella. Por el contrario, el individuo que solo es eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando familia y compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para proporcionarle resultados a la organización y eficiente para progresar en la vida. La parte principal de la responsabilidad por la integración de los objetivos organizacionales y los objetivos de los individuos recae en la alta administración. Es ella la que debe establecer los medios, políticas, criterios y todo lo demás que sea necesario. La organización depende de las personas, que es un recurso indispensable e intangible. De esta manera, la interdependencia de las necesidades de la organización y del individuo es inmensa, pues tanto la vida como los objetivos de ambos están intrínsecamente unidos y entrelazados.

1.1.2.2 Reciprocidad entre individuo y organización5

La interacción psicológica entre trabajador y organización es básicamente un proceso de reciprocidad: la organización hace ciertas cosas para y por los participantes como remunerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeño de sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca a su autoridad y, por su parte, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y actué con justicia. La organización refuerza sus expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organización o de limitar su colaboración. Las dos partes de la interacción están orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psicólogos se refieren a una “norma de reciprocidad”, mientras que otros psicólogos le llaman a esto “contrato psicólogo”.

Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

a. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etcétera.

b. El contrato psicólogo es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la organización y el individuo a través de esa nueva relación.

El contrato psicólogo se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la


editores, pp.78-79.


editores, pp.79-80.



organización que debe extenderse mucho más que cualquier contrato formal de empleo en el que establezca el trabajo a realizar y la recompensa correspondiente. Aunque no sea un acuerdo formal ni algo claramente expresado, el contrato psicológico es un compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y observados por ambas partes. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación de trabajo que influye en el comportamiento de ambas partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.

Así, si las expectativas son recíprocas, cuando son satisfechas, conducen a un mejoramiento increíble de las relaciones entre personas y organizaciones y viceversa. En la práctica, las expectativas de las personas con respecto a la organización y las expectativas de esta última con respecto a las personas pueden resumirse tal como se muestra en la figura 1.3.

1.1.3 LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO6

Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan únicamente a recursos materiales, sino que abarcan también ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además, en este intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales, se desarrollan contratos psicológicos entre las personas y el sistema, las personas y los grupos, así como entre sistemas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se produce una modificación en el sistema.


editores, pp.80-81.

Lo que las personas esperan de la organización

Un excelente lugar de trabajo.

Oportunidad de crecimiento, educación y carrera.

Reconocimiento y recompensas: remuneración, beneficios e incentivos.

Libertad y autonomía.

Apoyo: Liderazgo renovado.

Capacidad de empleo y de ocupación.

Camaradería y compañerismo.

Calidad de vida en el trabajo.

Participación en las decisiones.

Distracción, alegría y satisfacción.

Lo que la organización espera de las personas

Enfocarse en la misión organizacional.

Enfocarse en la visión del futuro de la organización.

Enfocarse en el cliente sea interno o externo.

Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar.

Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos.

Enfocarse en el trabajo participativo en equipo.

Compromiso y dedicación.

Talento, habilidades y competencia.

Aprendizaje constante y crecimiento profesional.

Ética y responsabilidad social.

Figura 1.3 Expectativas de las personas y de las organizaciones

Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján

Fuente: Administración de Recursos Humanos, Chiavenato,2007



De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender a sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad, mediante la producción de bienes y servicios por los cuales recibe un pago monetario. Las personas forman una organización o entran a formar parte de una de ellas, porque esperan satisfacer algunas de sus necesidades personales. Para obtener esas satisfacciones, las personas están dispuestas a realizar ciertos gastos o inversiones o esfuerzos en la organización, ya que esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea superior a los costos, asimismo evalúan sus satisfacciones y los costos mediante sus propios sistemas de valores.

1.1.3.1 Equilibrio organizacional7

El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización al “remunerar” a sus integrantes con incentivos adecuados y motivarlos para continuar con sus contribuciones a la organización, garantizando así su supervivencia y eficacia. Dentro de este concepto, la organización ofrece estímulos para inducir a una ganancia equivalente o mayor de contribuciones. Para que la organización sea solvente es necesario que los incentivos sean útiles para los participantes, de la misma manera que las contribuciones sean útiles para la organización. La esencia del problema es la siguiente: individuos y organizaciones se atraen y se seleccionan mutuamente, esto significa que los individuos buscan las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y objetivos, en tanto que las organizaciones buscan a los individuos más adecuados a sus expectativas, este es el primer paso. El segundo es el acoplamiento y adaptación recíprocos entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acoplarse uno al otro. El tercer paso se refiere a los individuos que hacen carrera dentro de las organizaciones, a las que utilizan como trampolín profesional, y las organizaciones que desarrollan a los individuos para emplearlos como trampolín para su subsistencia. El primer paso es una elección recíproca, el segundo es una adaptación mutua y el tercero es una desarrollo reciproco. Es tarea de la Administración de Recursos Humanos asegurarse de eso.

1.1.4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1.4.1 Cultura Organizacional8

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma,

7 Chiavenato, I. Ob. cit. p.83.


editores, pp.84-85.



sino por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte superior que sale del agua están los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones y que son consecuencia de su cultura. Casi siempre son las consecuencias físicas y concretas de la cultura, como el tipo de edifico, colores utilizados, espacio, tipo de oficinas y mesas, métodos y procedimientos de trabajo, tecnologías utilizadas, títulos y descripciones de los puestos, políticas de administración de recursos humanos. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, cuya observación y percepción es más difícil. En esta parte están las consecuencias y aspectos psicológicos de la cultura.

La comparación con un iceberg tiene una razón evidente: la cultura organizacional presenta varios estratos con diferentes niveles de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario conocerla en todos esos niveles. La figura 3.8 proporciona una explicación clara de los diversos estratos de la cultura organizacional. El primer estrato es el más fácil de cambiar pues está constituido por aspectos físicos y concretos: por instalaciones, muebles y cosas que pueden modificarse sin mayor problema. A medida que se profundiza en los otros estratos la dificultad para cambiar se hace cada vez mayor. En el estrato más profundo (el de las presuposiciones básicas) el cambio cultural es más difícil, problemático y tardado.

1.1.4.2 Características de la cultura organizacional9

La cultura organizacional presenta seis características principales:


editores, pp.85-86.

Figura 1.4 El iceberg de la cultura organizacional Fuente: Administración de Recursos Humanos, Chiavenato, 2007



a. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y rituales relacionados con conductas y diferencias.

b. Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas.

c. Valores predominantes: son los valores que principalmente defiende la organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.

d. Filosofía: son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes.

e. Reglas: sin lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder ser aceptados en el grupo.

f. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, como se tratan las personas unas a otras, como se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores, etcétera.

1.1.4.3 Clima Organizacional10

El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, animo, interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, en casos extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, manifestaciones, etc.). De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación existente. Puede variar dentro del continuum que se presenta en la figura 1.5.

10 Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México:

D.F.:McGraw-Hill editores, pp.87.

Pertenencia y orgullo

Alegría y entusiasmo

Optimismo

Calor y reciprocidad

Clima organizacional neutro

Frialdad y distanciamiento

Pesimismo

Rebeldía y agresividad

Depresión y desconfianza

Elevado



El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes.

El clima organizacional es alto y favorable en aquellas situaciones que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la moral. Es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye sobre el estado motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de este: es como si hubiera una retroalimentación recíproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional.

Preguntas de análisis11

1. ¿Por qué existe conflicto entre objetivos organizacionales y objetivos

individuales?

2. Explique el proceso de reciprocidad en la interacción entre personas y

organizaciones

3. ¿Qué es el contrato psicológico?

4. Explique las relaciones de intercambio

5. Explique el concepto de equilibrio organizacional

6. Defina cultura organizacional y mencione sus características.

7. Explique a que se refiere el clima organizacional

11 Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México: D.F.:McGraw-

Hill editores, pp.90.

Bajo

Figura 1.5 Niveles del clima organizacional Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




Resumen

1. Las organizaciones están formadas por personas y dependen de estas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con un mínimo de problemas. Muchos de los objetivos personales no se podrían lograr jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente, para aprovechar la sinergia de esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjuntamente.

2. Los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etc). Aunque, los individuos, una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces, se sirven de la organización para conseguirlos.

3. La interacción psicológica entre trabajador y organización es básicamente un proceso de reciprocidad: la organización hace ciertas cosas para y por los participantes como remunerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeño de sus tareas. Así, si las expectativas son recíprocas, cuando son satisfechas, conducen a un mejoramiento increíble de las relaciones entre personas y organizaciones y viceversa.

4. El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización al “remunerar” a sus integrantes con incentivos adecuados y motivarlos para continuar con sus contribuciones a la organización, garantizando así su supervivencia y eficacia. Es tarea de la Administración de Recursos Humanos asegurarse de eso.

5. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización.

6. La cultura organizacional presenta seis características principales: Regularidad en los comportamientos observados, Normas, Valores predominantes, Filosofía, Reglas, Clima organizacional.

7. El clima organizacional se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta.

Si deseas ampliar el tema puedes consultar en:



http://www.monografias.com/trabajos12/lpersony/lpersony.shtml

https://www.google.com.pe/search?q=las+personas+y+las+organizaciones&rlz=1C2AV

NC_enPE569PE569&biw=931&bih=420&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwjQ2-

C1uO7KAhXDTCYKHcTdDKAQ_AUIBSgA&dpr=1.1

PROCESOS DE LA

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS

HUMANOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno identifica y describe los procesos de la administración de recursos humanos.




2.1 Tema 2 : Procesos de la Administración de Recursos Humanos 2.1.1 : Contexto y conceptos básicos 2.1.2 : Aspectos fundamentales y objetivos 2.1.3 : Procesos de la administración de recursos humanos

UNIDAD

2

No olvide desarrollar las actividades propuestas en su Aula Virtual http://moodle.cibertec.edu.pe

http://www.monografias.com/trabajos12/lpersony/lpersony.shtml

https://www.google.com.pe/search?q=las+personas+y+las+organizaciones&rlz=1C2AVNC_enPE569PE569&biw=931&bih=420&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwjQ2-C1uO7KAhXDTCYKHcTdDKAQ_AUIBSgA&dpr=1.1



http://moodle.cibertec.edu.pe/



Los alumnos analizan video.



2.1 TEMA 2: PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1 CONTEXTO Y CONCEPTOS BÁSICOS12

El contexto de la administración de recursos humanos (ARH) lo conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Separar la existencia de los individuos de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, ya que estos dependen de las empresas en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales. Por otra parte, las organizaciones también dependen sea directa o indirecta de los trabajadores para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos. Por tanto, las organizaciones y los trabajadores representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos.

En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para los seres humanos constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos individuales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.

2.1.1.1 Conceptos13

12 Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera edición. México: D.F.: McGraw Hill editores,

pp. 4-5.

13 Chiavenato, I. Ob. cit. p. 2.

Imagen 2.1 fuente: Google.Imágenes



El término recursos humanos o administración de recursos humanos tiene tres significados:

a. Los Recursos Humanos (RH) como función o departamento. En este caso RH se refiere a la unidad operativa que funciona como un área del staff, es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcétera.

b. Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos. Es la forma en que la organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo.

c. Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recursos humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de salarios y prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos laborales, etcétera.

En este manual, el término administración de recursos humanos (ARH) se referirá al conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos como la incorporación, organización, compensación, desarrollo, retención y auditoría de personas -que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.

2.1.2 ASPECTOS FUNDAMENTALES Y OBJETIVOS14

2.1.2.1 Aspectos fundamentales

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales y considera cuatro aspectos:

a. Las personas como seres humanos: Están dotadas de personalidad propia profundamente diferentes entre sí. Tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

b. Las personas como activadores de los recursos organizacionales: Son los elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

c. Las personas como asociadas de la organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos; con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, bienestar. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones.


pp. 10-11.



d. Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas

como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnología para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.

Reiteramos que, tan solo para facilitar la exposición, a lo largo de todo el manual utilizaremos el término de Administración de Recursos Humanos (ARH).

2.1.2.2 Objetivos15

Los objetivos de la ARH son múltiples. Esta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:

a. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión La función de la ARH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.

b. Proporcionar competitividad a la organización Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.

c. Proporcionar a la organización personas entrenadas y motivadas

Para alcanzar este objetivo, como primer paso la ARH tiene que preparar y capacitar continuamente a las personas; el segundo es brindar reconocimiento y no solo monetario. Para mejorar e incrementar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no tiene un desempeño positivo.

d. Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo

Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización; hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se las trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

15 Chiavenato, I. Ob. cit., pp. 11-13

Imagen 2-2 fuentes: Google.Imágenes



e. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

Calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo que experimentan las personas en este; como estilo de la administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, seguridad del empleo, horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un programa de calidad de vida procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo para trabajar. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la retener y asegurar al talento de la organización.

f. Administrar el cambio

En las últimas décadas, hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de la ARH deben saber cómo enfrentarlos si quieren contribuir al éxito de su organización. Estos cambios plantean problemas que imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones.

g. Mantener políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables

Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones, sino también lo es, en especial, para las personas que trabajan ellas.

2.1.3 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS16

La administración de recursos humanos implica varias actividades que se pueden agrupar en seis procesos en general, que están muy relacionados entre sí de manera que se entrecruzan recíprocamente.

2.1.3.1 Organización de personas

Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa y, de esta forma, orientar su desempeño. Incluyen diseño de puestos análisis de puestos, y evaluación de desempeño.

2.1.3.2 Incorporación de personas

Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento, selección, contratación e inducción.

2.1.3.3 Compensación de las personas

Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades


pp.15-16; adaptación, prof. Wilson F. Vidal Luján.



individuales. Incluyen remuneración, beneficios y servicios.

2.1.3.4 Desarrollo de personas

Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen capacitación y desarrollo profesional.

2.1.3.5 Retención de personas

Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen disciplina, seguridad y salud en el trabajo, y relaciones con los empleados y los sindicatos.

2.1.3.6 Auditoria de personas

Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen base de datos y sistemas de información de recursos humanos.

DIAGRAMA DE LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6

- Reclutamiento - Selección - Contratación - Inducción

- Diseño de puestos - Análisis de puestos - Evaluación del

desempeño

- Remuneración - Beneficios y

servicios

- Capacitación - Desarrollo profesional

- Disciplina - Seguridad y salud en

el trabajo - Relaciones con los

empleados y los sindicatos

- Base de datos - Sistemas de información

de recursos humanos

Figura 2.1 Los seis procesos de la administración de recursos humanos Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján

Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato, 2009




1. ¿Cuál es el contexto de la administración de recursos humanos?

2. ¿Cuáles son los tres significados del término recursos humanos?

3. ¿Cree usted que los objetivos de la organización y las de los trabajadores deben

ser compatibles?

4. ¿Qué significa: “las personas como recursos o como asociados”?

5. Presente dos definiciones de administración de recursos humanos.

6. ¿Cuáles son los principales objetivos de la administración de recursos

humanos?

7. Enuncie y defina cada uno de los procesos y sub procesos de la administración

de recursos humanos


pp. 30-31. Adaptación, Prof. Vidal Luján, Wilson.



Resumen

1. El contexto de la administración de recursos humanos (ARH) lo conforman las personas y las organizaciones.

2. Las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para los seres humanos constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos individuales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos.

3. La administración de recursos humanos (ARH) se refiere al conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos; como la incorporación, organización, compensación, desarrollo, retención y auditoría de personas -que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.

4. La administración de recursos humanos considera a los empleados como seres

humanos, activadores de los recursos organizacionales, como asociadas de la

organización y como talentos proveedores de competencias; quienes permiten que estas se desarrollen y ganen competitividad en el mercado.

5. Los objetivos de la ARH son múltiples; esta debe entre estos tenemos: contribuir a la eficacia de la organización: ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, proporcionar competitividad a la organización, proporcionar a la organización personas entrenadas y motivadas, aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, mantener políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

6. La administración de recursos humanos implica seis procesos: Incorporación de personas, organización de personas, compensación de personas, desarrollo de

personas, retención de personas, y auditoria de personas.

7. El principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas eficientes y eficaces.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de los procesos de recursos humanos.

https://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0

No olvide desarrollar las actividades propuestas en su Aula Virtual

http://moodle.cibertec.edu.pe

https://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0




ORGANIZACIÓN DE

PERSONAS


Al término de la unidad, el alumno reconoce y realiza el análisis de un puesto de trabajo en una organización y formula el mejoramiento del puesto de trabajo.

TEMARIO

ACTIVIDADES PROPUESTAS



Los alumnos analizan videos.

Los alumnos realizan el análisis de un puesto de trabajo.

3.1 Tema 3 : Diseño de puestos de trabajo 3.1.1 : Conceptos básicos 3.1.2 : Concepto de puesto de trabajo 3.1.3 : Modelos para el diseño del puesto

3.2 Tema 4 : Competencias laborales

3.2.1 : Concepto 3.2.2 : Tipos de competencias 3.2.3 : Técnicas para determinar un perfil de competencias

3.3 Tema 5 : Análisis de puestos

3.3.1 : Concepto 3.3.2 : Etapas del proceso de evaluación de puestos 3.3.3 : Tareas del análisis de puestos 3.3.4 : Objetivos, importancia y empleo del análisis de puestos

UNIDAD

3



3.1 TEMA 3: DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO18

Casi siempre, las personas trabajan en las organizaciones ocupando algún puesto de trabajo. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es qué puesto tiene. De esa manera, se sabe qué hace en la organización y se tiene una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.

El trabajo de la organización no se hace al azar. La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende básicamente de la forma en que su trabajo se planeó, modeló y organizó, es decir, la manera en que se distribuyeron las tareas. En general, los puestos contienen las tareas.

Los puestos forman parte integral del formato estructural de la organización que está representado por el organigrama. Esto condiciona y determina la distribución, la configuración y el grado de especialización de los puestos. Hoy en día, la organización del trabajo requiere de flexibilidad y de una intensa participación de las personas involucradas.

Para la organización, el puesto constituye la base de la organización de las personas en las tareas organizacionales; para las personas, una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización.

3.1.1 CONCEPTOS BÁSICOS19

3.1.1.1 Organización

Una organización es una entidad social que está dirigida a metas, diseñada con una estructura en forma deliberada y con sistemas de actividades coordinados, y vinculada con el ambiente externo. (R. Daft-2011)

Las organizaciones pueden ser tan diversas como un banco, un instituto de educación superior tecnológica, una universidad, un hospital, una granja, etc.

3.1.1.2 Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizacional formal de una empresa o cualquier otra organización. Representa cómo están distribuidas sus unidades, puestos de trabajo, las relaciones jerárquicas, de coordinación, existentes entre dichos componentes.

3.1.1.3 Puesto

Es un conjunto de funciones, tareas o de obligaciones que desempeña el ocupante en una posición definida en la estructura organizacional.

3.1.1.4 Tarea o función


editores, pp.203-204.

19 Chiavenato, I. (2011). Ob. cit., pp. 204-205.

Imagen 3-1 fuente: Imágenes google



Es toda actividad individualizada y realizada de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.

3.1.1.5 Ocupante

Es la persona designada para ocupar un puesto. Toda persona que trabaja en una organización ocupa un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas. Veamos un ejemplo. Puesto: Conductor de camión. Desde el punto de vista de diseño de puestos, la empresa puede tener 50 camiones, pero el puesto es solo uno, ya que todos los ocupantes realizan las mismas laborales como conductor de camión.

PUESTO DE TRABAJO

Puesto

Niveles Jerárquicos

d

b

c

a

- - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - -

a= Nivel Jerárquico del puesto b= Subordinación: a quien reporta

el puesto c= Supervisión: quien le reporta al

puesto d= Relaciones laterales del puesto

con otros

3.1.2 CONCEPTO DE DISEÑO PUESTO20

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. El conjunto de tareas/funciones, obligaciones y atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).

b. La manera cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas/funciones y atribuciones (métodos y procedimientos de trabajo).

c. A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato.

d. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.

Entonces, podemos decir que:

El diseño de puesto (job design) es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los


pp.205-213.

Figura 3.1 Posición del puesto en el organigrama Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




requisitos personales de su ocupante.

3.1.3 MODELOS PARA EL DISEÑO DEL PUESTO21

El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, por medio de su experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente.

Cuando la tarea fue en aumento y exigió un número mayor de personas para realizarla, la cosa se complicó. Sin embargo, la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otro jamás se alteró, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la Humanidad.

Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista y el de contingencias.

3.1.1.1 Modelo clásico o tradicional

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Además, ofrecían incentivos salariales (premios por producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación.

a. El modelo clásico diseña los puestos a partir de los siguientes aspectos:

(1) La persona como apéndice de la máquina

El supuesto básico es que el hombre es un simple de la máquina, un mero recurso productivo.

El razonamiento que se persigue es eminentemente técnico, lógico y determinista: la descomposición de la tarea en sus componentes. La tecnología está primero y las personas después. La tecnología (equipamiento, máquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) es la base para el diseño de puestos. En otras palabras, el diseño de puestos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción.

(2) Fragmentación del trabajo

Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una sub-tarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial para ejecutarla de manera rutinaria y monótona con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se deben cumplir. Es el concepto de la línea de montaje o la línea de producción; es decir, a lo largo del proceso productivo todo debe funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona debe realizar una pequeña parte del producto que avanza a lo largo de la línea de producción. Toda actividad humana se estandariza.


editores, pp.204-220



(3) Acento en la eficiencia

Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempos y movimientos. El obrero que logra una mayor eficiencia recibe premios por producción, dentro del concepto de homo economicus. La lógica fría de este enfoque es que el método producirá eficiencia y esta aumentará las utilidades de la organización y las ganancias de los trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales.

(4) Permanencia

El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo y está hecho para durar por siempre. No se esperan en cambios.

b. El diseño clásico busca obtener las ventajas siguientes

(1) Reducción de costos. Obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento.

(2) Estandarización de las actividades. La homogeneización de las tareas facilita la supervisión y el control, lo que permite una amplitud administrativa mayor con gran número de subordinados para cada supervisor.

(3) Apoyo a la tecnología. La aplicación del principio de la línea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.

c. Desventajas y limitaciones que produjo el diseño clásico

(1) Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. (2) Falta de motivación para el trabajo (3) Trabajo individualizado y aislado (4) Monopolio del jefe (5) Era del conocimiento

Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o trasladar problemas para el futuro por cuatro razones fundamentales:

Las personas de hoy reciben mejor educación e información, por lo que querrán puestos más significativos, desafiantes y consistentes con un esquema de formación y de conocimientos.

Las actitudes ante la autoridad cambian en cada generación y las personas de hoy propenden menos que sus antecesores a aceptar ciegamente las órdenes que les impartan sus superiores.

Con el movimiento gradual de la sociedad hacia el bienestar social y la calidad de vida, ciertos puestos rutinarios y cíclicos se vuelven indeseables y lo realizan robots o equipamientos electrónicos. La tecnología está exterminando los puestos rudimentarios, sucios y viles, al mismo tiempo que crea puestos más innovadores y creativos.

Con el advenimiento de la era del conocimiento, hay una migración de los empleos industriales a los empleos en el área de los servicios. Mientras que en el sector industrial las oportunidades de empleo disminuyen año con año, en el sector de los servicios crecen las ofertas de trabajo.



3.1.1.2 Modelo humanista

También, se conoce como modelo de las relaciones humanas. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. El concepto del homo economicus (la persona motivada exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituyó por el concepto del homo social (la persona motivada por las recompensas sociales). Con la escuela de las relaciones humanas, surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión. El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba en las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.

3.1.1.3 Modelo de las contingencias

El modelo de las contingencias representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables.

En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. Así, el modelo de las contingencias es cambiante, como resultado del avance personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. En un mundo global y de fuerte competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes. La organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeño. El modelo de las contingencias presupone la utilización de las capacidades de autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos para que las contribuciones de las personas puedan mejorar el desempeño del departamento y no simplemente consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y consideración.

Estas necesidades pasan de ser fines a ser medios. La satisfacción de las necesidades individuales de participación y consideración se convierte en un subproducto deseable, pero no es el objetivo principal de las actividades de la administración.



a. Dimensiones esenciales del modelo de contingencias El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado:

(1) La variedad: se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto.

(2) La autonomía: se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo.

(3) El significado de las tareas: se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organización

(4) La identidad con la tarea: se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo

(5) La realimentación: es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.

b. Adaptación continua del modelo de contingencias El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otros términos, permite la adaptación del puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante. Esa adaptación continua se da mediante el enriquecimiento de los puestos, término que significa la reorganización y la ampliación del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la satisfacción intrínseca al incrementar la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la realimentación. El enriquecimiento de los puestos consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de puesto para ceñirlos a las características progresivas del ocupante. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal (carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas responsabilidades más elevadas). Lo que se espera del enriquecimiento de los puestos no es solo una mejoría de las condiciones de trabajo, sino, sobre todo, un aumento de la productividad y la reducción de los índices de rotación y ausentismo del personal.

3.1.1.4 Modelo de equipos de trabajo22

Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo autónomo o auto-administrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes tareas. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre sí la distribución de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la contribución de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.


editores, pp.220-221



Peguntas de análisis23

1. ¿Cómo cree usted que afecta la estructura organizacional a los puestos de una

organización?

2. Defina puesto de trabajo.

3. Defina diseño de puestos

4. Explique el modelo tradicional del diseño de puestos.

5. Explique el modelo humanista de diseño de puestos

6. Explique el modelo de las contingencias de diseño de puestos.

7. Explique la tendencia moderna en el diseño de puestos

8. ¿Cómo se desarrollan equipos de trabajo?


pp.239-240. Adaptación, Prof. Vidal Luján, Wilson.

Imagen 3.2 Fuente: Google.Imágenes



Resumen

1. Organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional formal

de una empresa o cualquier otra organización. Representa cómo están

distribuidas sus unidades, puestos de trabajo, las relaciones jerárquicas, de

coordinación, existentes entre dichos componentes.

2. Puesto de trabajo es un conjunto de funciones, tareas o de obligaciones que

desempeña el ocupante en una posición definida en la estructura organizacional.

3. Tarea o función es toda actividad individualizada y realizada de manera

sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.

4. Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. Toda persona que

trabaja en una organización ocupa un puesto.

5. El diseño de puesto (job design) es la especificación del contenido del puesto,

de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos con el

objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así

como los requisitos personales de su ocupante.

6. Existen cuatro modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista, con base

en las contingencias y el de equipos de trabajo.

7. El enriquecimiento de los puestos consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de puesto para ceñirlos a las características progresivas del ocupante.

8. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal (carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas responsabilidades más elevadas).

9. Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo autónomo o auto-administrados.


http://www.gestiopolis.com/diseno-de-puestos-de-trabajo/

http://coyunturaeconomica.com/recursos-humanos/diseno-de-puestos-de-trabajo

http://administracion-de-rr-hh.blogspot.pe/2011/09/diseno-de-puestos-de-trabajo.html


http://www.gestiopolis.com/diseno-de-puestos-de-trabajo/

http://coyunturaeconomica.com/recursos-humanos/diseno-de-puestos-de-trabajo






3.2 TEMA 4: COMPETENCIAS LABORALES

En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización de las nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas. En este contexto de la nueva realidad empresarial, la supervivencia y el éxito de la empresa va a depender de las capacidades y competencias de sus trabajadores para poder transformar y adaptar esa realidad a su organización; de allí que las competencias laborales se considere una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

3.2.1 CONCEPTO

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997); son observables y habituales en la realidad del trabajo y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos que son requeridas para llevar a cabo una tarea y desempeñar eficazmente un puesto de trabajo.

Las competencias también se pueden definir como los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que poseen los colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de la organización. Estos son inherentes a las personas y pueden ser evaluados y desarrollados con el fin de optimizar el rendimiento del trabajador y la empresa.

3.2.2 TIPOS DE COMPETENCIAS24,25

Los tipos de competencias de acuerdo a Martha Alles (2009) se clasifican dentro de

dos grandes grupos:

3.2.2.1 Competencias técnicas o de conocimiento 3.2.2.2 Competencias de gestión

a. Cardinales, generales o genéricas b. Competencias específicas

24 Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: Casos. 3a ed.

Buenos Aires: Granica S.A. editores, p. 80

25 Alles, M. (2003). Gestión por competencias: El diccionario. Buenos Aires: Granica S.A. editores.pp.63-75




3.2.2.1 Competencias técnicas o de conocimiento

Estas competencias se refieren a los conocimientos y destrezas/habilidades para realizar determinadas tareas, fundamentalmente físicas y mentales.

Por ejemplo, el conocimiento teórico de técnicas de negociación; el buen pulso que aplica un cirujano a su bisturí (destreza física) o la facilidad para la búsqueda alfabética que desarrolla un bibliotecario (destreza mental).

3.2.2.2 Competencias de gestión

Estas competencias se refieren básicamente a los aspectos actitudinales, creencias, valores morales y éticos necesarios que deberán tener los trabajadores de una organización.

Se pueden clasificar en:

a. Cardinales, generales o genéricas

Son aquellas competencias que todos los integrantes de la organización deberán tener, no interesando la naturaleza del puesto que del trabajador. La variable va a estar dada por el nivel de desarrollo de la competencia que deberá poseer el trabajador en función al nivel jerárquico que ocupe en la organización

b. Competencias específicas Son aquellas competencias que tienen directa relación con un puesto específico o familia de puestos.



3.2.3 TÉCNICAS PARA DETERMINAR UN PERFIL DE COMPETENCIAS

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas se encuentran: el panel de expertos, las entrevistas y las entrevistas focalizadas.

3.2.3.1 El panel de expertos Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización (teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros) en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo. En esta técnica participa un grupo de individuos (usa el Método Delphi, 1950), quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que, en general, deben acometerse en un determinado puesto. Sin embargo, no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

3.2.3.2 Las entrevistas

Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra, respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada, ya que a partir de las características de las personas que

Figura 4.1 Formas de presentación de competencias Fuente: elaboración Prof. Wilson F. Vidal Luján, 2013



la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional, entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes o, por el contrario, muy pequeñas, sesgan el proceso y lo hacen menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual se puede obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección externa como de promoción interna.

3.2.3.3 La entrevista focalizada

Este tipo de entrevista (Mc Clelland y Dayley, 1972) presenta un nivel de exactitud muy elevado y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

Ahora, si bien resulta clave, por una parte, determinar cuáles son las “competencias requeridas”; por la otra, estas no cobrarían un sentido si no se conoce a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.




Preguntas de análisis

1. Defina competencias laborales

2. De acuerdo a Martha Alles (2009), mencione la clasificación de las competencias

3. Describa la técnica del panel de expertos para determinar el perfil de

competencias.

4. Describa la técnica de las entrevistas para determinar el perfil de competencias.

5. Describa la técnica de la entrevista focalizada para determinar el perfil de

competencias.



Resumen

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas

dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada; son observables y habituales en la realidad del trabajo, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos; y que son requeridas para llevar a cabo una tarea y desempeñar eficazmente un puesto de trabajo.

2. Los tipos de competencias de acuerdo a Martha Alles (2009) se clasifican dentro de dos grandes grupos: Competencias técnicas o de conocimiento y Competencias de gestión, estas a su vez se pueden sub clasificar en Cardinales, generales o genéricas y competencias específicas

3. Las competencias técnicas o de conocimiento se refieren a los conocimientos y destrezas/habilidades para realizar determinadas tareas, fundamentalmente físicas y mentales.

4. Las competencias de gestión se refieren básicamente a los aspectos actitudinales, creencias, valores morales y éticos, necesarios que deberán tener los trabajadores de una organización.

5. Las competencias cardinales, generales o genéricas, son aquellas competencias que todos los integrantes de la organización deberán tener, no interesando la naturaleza del puesto que del trabajador. La variable va a estar dada por el nivel de desarrollo de la competencia que deberá poseer el trabajador en función al nivel jerárquico que ocupe en la organización

6. Las competencias genéricas son aquellas competencias que tienen directa relación con un puesto específico o familia de puestos.

7. Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas se encuentran: el panel de expertos, las entrevistas y las entrevistas focalizadas.

Lo invitamos a ver los siguientes videos acerca de las competencias laborales.

https://www.youtube.com/watch?v=Ljn7kMOpzzk https://www.youtube.com/watch?v=civrwBnE0bM


https://www.youtube.com/watch?v=Ljn7kMOpzzk

https://www.youtube.com/watch?v=civrwBnE0bM




3.3 TEMA 5: ANÁLISIS DE PUESTOS

3.3.1 CONCEPTO

Es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias.

3.3.2 ETAPAS DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS26

El proceso de analizar los puestos comprende seis etapas o fases. El proceso debe tener en cuenta que la organización no es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que está en constante cambio dinámico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir constantemente para seguir los cambios producidos en la organización y en su contenido.

Etapa 1: Examinar la estructura de cada puesto y de la organización en su conjunto.

Etapa 2: Definir la información requerida para el análisis de puestos.

Etapa 3: Seleccionar los puestos que se deben analizar.

Etapa 4: Recolectar los datos necesarios para el análisis de puestos.

Etapa 5: Preparar las descripciones de puestos.

Etapa 6: Preparar las especificaciones de puestos.

3.3.2.1 Métodos para reunir información sobre los puestos27

a. Método de la entrevista Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: Las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un número importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de los bancos, los operarios de máquinas similares, los oficinistas, los vendedores, etc. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuación, el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto. La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades.

Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista típica son:

(1) ¿Usted qué puesto tiene? (2) ¿Qué hace en él? (3) ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? (4) ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea? (5) ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su

trabajo?


p.227

27 Chiavenato, I. (2009). Ob. Cit., pp. 223-226.



(6) ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades (7) ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias

de salud y de seguridad?

(8) ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? (9) ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? (10) ¿Cuáles son los requisitos mentales? (11) ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo

(salidas)? (12) ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él? (13) ¿Quiénes son sus subordinados? Explique.

Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador al efectuar la entrevista.

b. Método del cuestionario Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. En la práctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y utilización. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores. Tiene un costo operacional más bajo que la entrevista. Por otra parte, su organización requiere de tiempo y de pruebas preliminares.

c. Método de observación directa La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.

d. Métodos mixtos28 Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones de dos o más métodos para reunir la información requerida. Los métodos mixtos más utilizados son:

(1) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

(2) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

(3) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. (4) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. (5) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. (6) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre

otros.

28 Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México:

D.F.:McGraw-Hill editores, p.223.



En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

3.3.2.2 Programa de análisis de puestos Este programa se debe plantear y desarrollar de manera cuidadosa, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

a. Revisar la información preliminar sobre los puestos: (1) Verificar los documentos existentes para desarrollar una visión del

puesto, su misión, principales deberes o funciones, estándar de trabajo. (2) Preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al

conducir la entrevista. (3) Anotar los principales ítems oscuros o ambiguos que requieran más

claridad. b. Conducir las entrevistas

(1) Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del puesto y sus principales deberes, por ejemplo un supervisor o empleado experimentado.

(2) El ocupante del puesto deberá ser un empleado típico que conoce el cargo (nunca un aprendiz o un recién contratado).

(3) Los entrevistados deben ser experimentados (ocupantes) o responsables (supervisor).

c. Consolidar la información sobre el puesto (1) Reunir la información obtenida a través de diversas fuentes en una

descripción amplia y coherente del cargo. (2) Un ocupante experimentado del cargo debe ser un recurso accesible al

analista de cargos durante la fase de consolidación. (3) Verificar que todos los ítems de la lista inicial y preliminar de deberes y

preguntas sean respondidos o confirmados. d. Verificar la descripción del puesto

(1) La fase de verificación se debe hacer en grupo. Copias escritas de la descripción del cargo (descripción narrativa más la lista de tareas) se deben distribuir al superior y a los ocupantes del cargo.

(2) La finalidad es verificar si la descripción es precisa y completa. (3) El analista debe anotar las omisiones, las ambigüedades y las

aclaraciones

3.3.3 TAREAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS29

El análisis de puesto a menudo da lugar a dos tareas principales:

a. Descripción del puesto de trabajo b. Especificación de los requisitos del puesto de trabajo

a. Descripción del puesto de trabajo Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y que lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Generalmente, responde a las siguientes interrogantes:

29 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera edición. México: D.F.: McGraw Hill

editores, pp.219-224-adaptación prof. Wilson F. Vidal Luján.



Qué hace, Cuándo lo hace, Cómo se hace, Dónde se hace, y Por qué lo hace

¿Qué

hace?

¿Cuándo lo hace?

¿Cómo lo hace?

¿Dónde lo hace?

¿Por qué lo hace?

Contenido

del Puesto

Tareas y actividades

por ejecutar

Periodicidad: Diaria Semanal Mensual

Anual, esporádica

A través de: Personas Maquinas y equipo Materiales Datos e información

Sitio y ambiente de trabajo

Objetivos del puesto

Metas y resultados por alcanzar

b. Especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Son los requisitos/exigencias que deberá poseer la persona para desempeñar el puesto. Es decir, son los requisitos intelectuales y físicos que deberá tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto; cuáles son las responsabilidades que el puesto le supone y en qué condiciones debe ser desempeñado

Figura 5.1 El contenido del puesto según la descripción de puestos Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




Requisitos

intelectuales

Condiciones de trabajo

Factores de especifica-

ciones

a. Educación necesaria b. Experiencia necesaria c. Iniciativa

d. Aptitudes

Requisitos

físicos

Responsabilidad

por

a. Esfuerzo físico b. Concentración visual o intelectual c. Destrezas o habilidades

d. Constitución física

a. Supervisión de personas b. Material, equipo o herramientas c. Dinero, títulos o documentos

d. Contactos internos o externos

a. Ambiente físico de trabajo

b. Riesgo de accidentes

3.3.4 OBJETIVOS, IMPORTANCIA Y EMPLEO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS30, 31

3.3.4.1 Objetivos

a. Ayudar al reclutamiento: define el mercado de recursos humanos en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para la elaboración de técnicas de reclutamiento.

b. Ayudar a la selección de personas: el perfil y características del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definición de la serie de pruebas y los test de selección.

c. Brindar material para la capacitación: contenido de los programas de capacitación, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente.

d. Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de especificación que se utilizan como factores de evaluación de cargos, definición de franjas salariales, elección de cargos referenciales para investigación de salarios, etc.

e. Evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar a los ocupantes de las metas y los resultados que se deben alcanzar.

f. Servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.

g. Guiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes.


editores, pp.228-229-adaptación, prof. Vidal Luján, Wilson

31 Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México:

D.F.:McGraw-Hill editores, pp.235-236-adaptación, prof. Vidal Luján Wilson.

Figura 5.2 Factores de las especificaciones para el análisis de los puestos Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




3.3.4.2 Importancia

Además de servir de ayuda a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como la selección, promoción, evaluación del rendimiento y otras actividades y funciones, el análisis de puesto se necesita para validar los métodos y técnicas que se emplean para tomar dichas decisiones. Proporciona la base para el establecimiento o la revalidación de los siguientes temas generales que conciernen a la organización:

a. Estructura de la organización: ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones, departamento, unidades de trabajo, etc.

b. Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.

c. Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones.

d. Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior (jefe).

e. Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y grupal.

f. Redundancia de trabajadores: el análisis de puestos de trabajo ayuda a determinar las duplicidades de trabajadores que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del tamaño de la plantilla.

3.3.4.3 Empleo

El análisis de puesto se emplea en lo siguiente:

a. Diseño de cargo Información: tareas, calificaciones, resultados esperados, recompensas Resultado: estructura organizacional de cargos.

b. Reclutamiento y selección Información: calificación requerida. Resultado: esquemas de selección y de promoción.

c. Entrenamiento y desarrollo Información: tareas, habilidades, comportamientos, actitudes. Resultado: programas de incentivos.

d. Evaluación de desempeño Información: esquemas de comportamiento o resultados esperados. Resultado: criterios de evaluación de desempeño.

e. Remuneración Información: tareas, habilidades, comportamientos, premios e incentivos. Resultado: descripción de cargos, evaluación y clasificación de cargos, y

franjas salariales.



Debemos tener presente que a todo puesto de trabajo va asociado también un perfil de

competencias, concepto que se trató en el Tema 4: Competencias laborales.


1. Defina el análisis de puestos y presente ejemplos

2. Mencione las etapas del proceso de evaluación de puestos

3. Explique el método de la entrevista para reunir información sobre los puestos.

4. Explique el método del cuestionario para reunir información sobre los puestos.

5. Explique el método de la observación directa para reunir información sobre los

puestos.

6. Explique los métodos mixtos para reunir información sobre los puestos.

7. Describa las tareas del análisis de puestos

8. Mencione los objetivos, importancia y empleo del análisis de puestos.

9. Cómo realizaría un análisis de un puesto de trabajo, o del puesto de trabajo que

está ocupando actualmente.


editores, pp.239-240-adaptación, Prof. Vidal Luján, Wilson




Resumen

1. El análisis de puestos es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias.

2. El proceso de analizar los puestos comprende seis etapas o fases: Etapa 1: examinar la estructura de cada puesto y de la organización en su conjunto. Etapa 2: definir la información requerida para el análisis de puestos. Etapa 3: seleccionar los puestos que se deben analizar. Etapa 4: recolectar los datos necesarios para el análisis de puestos. Etapa 5: preparar las descripciones de puestos. Etapa 6: preparar las especificaciones de puestos.

3. Los métodos para reunir información sobre los puestos son: Método de la entrevista. Método del cuestionario. Método de observación directa, y Métodos mixtos.

4. En el programa de análisis de puestos se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Revisar la información preliminar sobre los puestos, conducir las entrevistas, consolidar la información sobre el puesto, verificar la descripción del puesto

5. El análisis de puesto a menudo da lugar a dos tareas principales: Descripción del puesto de trabajo y la Especificación de los requisitos del puesto de trabajo

6. Descripción del puesto de trabajo, es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y que lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.

7. Especificación de los requisitos del puesto de trabajo, son los requisitos/exigencias que deberá poseer la persona para desempeñar el puesto. Es decir, son los requisitos intelectuales y físicos que deberá tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto; cuáles son las responsabilidades que el puesto le supone y en qué condiciones debe ser desempeñado.

8. El análisis de puesto se emplea en lo siguiente: Diseño de cargo, Reclutamiento

y selección, Entrenamiento y desarrollo, Evaluación de desempeño, Remuneración.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del análisis de puestos

https://www.youtube.com/watch?v=qQXX-LTZazQ



https://www.youtube.com/watch?v=qQXX-LTZazQ




INCORPORACIÓN DE PERSONAS


Al término de la unidad, el alumno describe el proceso de incorporación de personas y aplica las diferentes metodologías para incorporar personas a la organización.

TEMARIO

ACTIVIDADES PROPUESTAS



Los alumnos realizan un proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.

4.1 Tema 6 : Reclutamiento – parte I 4.1.1 : Conceptos básicos 4.1.2 : Reclutamiento interno 4.1.3 : Reclutamiento externo

4.2 Tema 7 : Reclutamiento – parte II 4.2.1 : Normas legales aplicables al reclutamiento 4.2.2 : Técnicas de reclutamiento 4.2.3 : Técnica de redacción de avisos para reclutamiento

4.3 Tema 8 : Selección 4.3.1 : Conceptos básicos 4.3.2 : Bases de la selección de personal 4.3.3 : Técnicas de selección de personal

4.4 Tema 9 : Contratación – parte I 4.4.1 : Conceptos básicos 4.4.2 : Normas generales de contratación laboral

4.5 Tema 10 : Contratación – parte II 4.5.1 : Tipos de contrato 4.5.2 : El trabajo a domicilio 4.5.3 : El teletrabajo

4.6 Tema 11 : Inducción al puesto de trabajo y/u organización 4.6.1 : Conceptos básicos 4.6.2 : Métodos de socialización organizacional 4.6.3 : Programa de inducción al puesto de trabajo y/u organización 4.6.4 : Beneficios de la inducción

UNIDAD

4



4.1 TEMA 6: RECLUTAMIENTO – parte I 33, 34

Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las organizaciones que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, para que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una relación. Este es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Por medio del reclutamiento, la organización-que forma parte del mercado de trabajo-envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos (MRH). El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el MRH

4.1.1 CONCEPTOS BÁSICOS

4.1.1.1 Mercado de trabajo

El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructuras y coyunturales del MT influyen en las prácticas de administración de recursos humanos de las empresas. Cuando el MT está en situación de oferta-cuando las oportunidades de trabajo son más que la demanda-las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es decir, hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado. Estas situaciones se muestran en la figura 6.1.

Mercado de trabajo

Oferta Demanda

Abundantes oportunidades

de empleo Escasas oportunidades

de empleo

Figura 6.1 Las situaciones del mercado de trabajo Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato, 2009

Además, las características del MT también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos a empleo. Cuando el MT está en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. En estas circunstancias pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los salarios más altos. Como existen buenas oportunidades en el MT, los trabajadores encuentran motivos para abandonar sus actuales empleos para tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones.


pp.106-125. 34 Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México: D.F.:McGraw-Hill

editores, pp.149-163.



No obstante, cuando el MT está en situación de demanda, los mecanismos se invierten, como muestra la figura 6.2

Oferta de mercado de trabajo

Demanda de mercado de trabajo

Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el

mercado de trabajo

Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrecen las mejores

oportunidades, salarios y beneficios

Pocas inversiones en reclutamiento debido a la oferta de candidatos

Las personas se predisponen a abandonar sus empleos actuales y probar mejoras oportunidades en otras organizaciones, aumentando así la rotación de

personal

Los empleados se sienten dueños de la situación y exigen mejores salarios y beneficios, se vuelven más indisciplinados y se ausentan más o llegan tarde a

trabajar

Los candidatos compiten entre sí por las escasas vacantes presentando propuestas salariales más bajas o postulándose a puestos inferiores a los que pueden desempeñar

Las personas procuran asirse a sus empleos por

temor a perderlos

Los empleados tienden a evitar las confrontaciones en su organización y las posibles separaciones y

procuran no faltar ni atrasarse

Figura 6.2 Efecto del MT sobre los candidatos Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato, 2009

4.1.1.2 Mercado de RH

Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a empleo. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a trabajar o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo. EL MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH pude ser segmentado para facilitar sus análisis y penetración.

4.1.1.3 Situaciones del MRH

El MRH se presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez de candidatos). La figura 6.3 muestra las dos situaciones extremas.

Mercado de RH

Oferta Demanda

Abundantes de candidatos Escasez de candidatos

Figura 6.3 Situaciones del MRH




Las características del MRH influyen enormemente en las prácticas de RH de las organizaciones que componen el MT, como muestra la figura 6.4

Mercado del trabajo en oferta

Mercado de trabajo en demanda

Cantidad excesiva de vacantes

Competencia entre empresas para obtener candidatos

Intensificación de inversiones en reclutamiento

Reducción de las exigencias para los candidatos

Intensificación de las inversiones en entrenamiento

Importancia en el reclutamiento interno

Políticas de fijación del personal (retención del

capital humano)

Orientación hacia las personas y su bienestar

Incremento en las inversiones en prestaciones

sociales

Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes

Falta de competencia entre las empresas para

obtener candidatos

Reducción de inversiones en reclutamiento

Aumento de las exigencias para los candidatos

Reducción de inversiones en entrenamiento

Importancia en el reclutamiento externo

Políticas de sustitución de personal (mejora del

capital humano)

Orientación hacia el trabajador y la eficiencia

Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales

Figura 6.4 Comportamiento de las organizaciones en el MT Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato, 2009

Por otra parte, como se muestra en la figura 6.5, las características del MT, además de influir en el comportamiento de las organizaciones, también influye en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.

Mercado de RH en oferta

Mercado de trabajo en demanda

Cantidad excesiva de candidatos

Competencia entre los candidatos para obtener empleo

Reducción de las pretensiones salariales

Dificultar para conseguir empleo

Temor de perder el empleo actual y mayor fijación al

mismo

Bajo ausentismo

El candidato acepta cualquier oportunidad desde

que aparece

Orientación hacia la supervivencia

Cantidad insuficiente de candidatos

Falta de competencia entre los candidatos

Elevación de las pretensiones salariales

Facilidad para conseguir empleo

Voluntad de perder el actual empleo y menor fijación

al empleo

Elevado ausentismo

El candidato selecciona las múltiples oportunidades

que tiene por delante

Orientación hacia la mejoría y el desarrollo

profesional

Figura 6.5 Comportamiento de los candidatos Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato, 2009



4.1.1.4 Concepto de Reclutamiento

En el proceso de reclutamiento, la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento, tal como ocurre con el proceso de comunicación, es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

A continuación, se presentan algunos conceptos de reclutamiento:

El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una organización.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización.

El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular. Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados para disputarlo.

El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talento a la organización para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.

Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo la función de reclutamiento. La única norma universal en este campo es que se debe actuar de manera ética y objetiva.

Desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento puede ser: interno y externo.

4.1.2 RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Privilegia a los empleados actuales para ofrecerles mejores oportunidades. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y complejos pero en la misma área de la actividad) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad).

Imagen 6-1 Fuente: Google.Imágenes



4.1.2.1 Ventajas del reclutamiento interno

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes. En la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

Motiva a los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas solo tienen su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

4.1.2.2 Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias como apatía, desinterés o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, estos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti



premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto. Por ello, para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

4.1.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Se dirige a candidatos que están en el mercado de los recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Busca atraer experiencia y habilidades que no existen en la organización.

4.1.3.1 Ventajas del reclutamiento externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y ,casi siempre, una revisión de la manera cómo se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

4.1.3.2 Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y, cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período.

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/sangre/sangre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/comercioexterior/comercioexterior.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml



Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas, por lo general, dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente, para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente, cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.


http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/tipos-mercado/tipos-mercado.shtml#TEOORIA

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml




1. ¿Cómo definiría el mercado de trabajo?

2. ¿Cuáles son las características del mercado de trabajo en situación de oferta y

de demanda?

3. ¿Cómo influye un mercado de trabajo en situación de demanda sobre las

personas y las organizaciones?

4. ¿Cómo influye un mercado de trabajo en situación de oferta sobre las personas

y las organizaciones?

5. ¿Cómo demostraría usted en qué forma mercado de trabajo y el mercado de

recursos humanos se influyen recíprocamente?

6. ¿Cómo definiría el reclutamiento de personas?

7. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del reclutamiento interno y externo?

8. ¿De qué modo llevaría un proceso de reclutamiento para su empresa?


p.132. Adaptación, Prof. Vidal Lujan, Wilson.



Resumen

1. El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Por medio del reclutamiento, la organización-que forma parte del mercado de trabajo-envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de RH. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de RH.

2. El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones.

3. El mercado de recursos humanos (MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a trabajar o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo.

4. En el proceso de reclutamiento, la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

5. Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo la función de reclutamiento. La única norma universal en este campo es que se debe actuar de manera ética y objetiva.

6. Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser: interno y externo.

7. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras.

8. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de los recursos humanos, fuera de la organización para someterlos al proceso de selección de personal. Busca atraer experiencia y habilidades que no existen en la organización.


Lo invitamos a ver los siguientes videos acerca del reclutamiento de personas

https://www.youtube.com/watch?v=hKnzZbt_Xp0 https://www.youtube.com/watch?v=AGMGqV-hMak


https://www.youtube.com/watch?v=hKnzZbt_Xp0

https://www.youtube.com/watch?v=AGMGqV-hMak



4.2 TEMA 7: RECLUTAMIENTO – parte II

4.2.1 NORMAS LEGALES APLICABLES AL RECLUTAMIENTO

a. Constitución Política del Perú: artículo 2 numeral 2; artículo 23 y artículo 26 numeral 1.

b. Convenio N° 111 de la OIT, ratificado por el Estado Peruano el 10 de agosto de 1970.

c. Ley N° 26772, que dispone que las ofertas de empleo y acceso a medio de formación educativa no podrán contener requisitos que contribuyan a la discriminación, anulación o alteración de igualdad de oportunidades o de trato.

d. Decreto Supremo N° 002-98-TR, que dicta normas reglamentarias de la Ley N° 26772, sobre prohibición de discriminación en las ofertas de empleo y acceso a medios de formación educativa.

e. Ley N° 28983 Ley de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

f. Ley N° 27270, Ley contra Actos de Discriminación.

g. Ley N° 29973, Ley General de la Persona con Discapacidad.

h. Decreto Supremo N° 007-2008-TR, Texto Único Ordenado de la Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial.

i. Decreto Supremo N° 002-2014-MIMP; Reglamento de la Ley N° 29973, Ley General de la Persona con Discapacidad.

4.2.2 TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO36

Las principales son las siguientes:

a. Avisos en revistas especializadas y periódicos

b. Agencias de reclutamiento

c. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales

d. Carteles o avisos en sitios visibles

e. Presentación de candidatos por recomendación de empleados

f. Consulta en los archivos de candidatos

g. Base de datos de candidatos

4.2.3 TÉCNICA DE REDACCIÓN DE AVISOS PARA RECLUTAMIENTO37

Los avisos de reclutamiento se usan para dar a conocer y convocar a personas interesadas en postularse para un cubrir el puesto o puestos de trabajo que se encuentran vacantes en la organización. Este tipo de avisos generalmente se encuentra en la sección empleos de los periódicos, y las publicaciones especializadas, así como en los sitios Internet de diseñados para estos fines. Es importante redactarlos de tal forma que atraigan a la máxima cantidad de postulantes y motive a aquellos que están calificados y cumplan con perfil requerido para que postulen a la convocatoria. Por lo tanto, un aviso de empleo debe tener


pp.122-126.


Buenos Aires: Granica S.A. editores-Adaptación Prof. Vidal Luján, Wilson.



determinadas características para que cumpla su finalidad de informar sobre el puesto de trabajo ofertado y atraer a la máxima cantidad de postulantes. 4.2.3.1 Partes de un aviso para reclutamiento externo38

Un aviso para atraer e informar acerca del puesto del puesto de trabajo ofertado debe contener las siguientes partes:

a. Encabezamiento

En esta parte del aviso se debe definir la organización que está realizando la convocatoria, es decir, la organización debe identificarse bien a través del nombre de su razón social y/o comercial y/o su logo. Algunas empresas de acuerdo a su política sobre reclutamiento y selección, prefieren no identificarse y solamente lo hacen a través de su actividad económica principal a la cual se dedican. Ejemplo: Importante empresa agroindustrial líder en su sector, se encuentra en la búsqueda del mejor talento para incorporarlo a su staff de profesionales.

b. Cuerpo

Esta es la parte más importante y extensa del aviso, ya que aquí se coloca toda

la información relevante relacionada al puesto para el cual se está convocando

a los postulantes (perfil), y debe contener:

Describir la posición: nombre del puesto y breve descripción de la misión

del puesto.

Requisitos excluyentes y no excluyentes: como título profesional,

especializaciones, idiomas, experiencia, uso de software especializado,

etc.

Competencias dominantes: competencias blandas requeridas para el

puesto de trabajo, como trabajo en equipo, empatía, tolerancia a la

presión, etc.

Indicar que se ofrece: como remuneración, EPS, bonificaciones,

alimentación, transporte, desarrollo profesional, etc.

c. Término

Información sobre cómo postularse: colocar información sobre cómo los

postulantes podrán hacer sus llegar sus hojas de vida o currículum vitae (CV) a

la empresa.

Generalmente, se coloca una dirección electrónica, dirección de la empresa,

horarios de atención para recepción de CV, indicaciones sobre fechas límite de

presentación de CV, etc.

4.2.3.2 Partes de un aviso para reclutamiento interno39 El aviso para el reclutamiento interno, generalmente, se realiza a través del correo electrónico corporativo de la empresa; sin embargo, también se imprime el aviso y se coloca en las vitrinas informativas de la empresa. En la redacción del aviso, se sigue la secuencia y modelo anterior (reclutamiento externo) solo habría una pequeña variación en el encabezamiento, ya que está dirigido a los colaboradores de la empresa y estos conocen la actividad de la empresa.


Buenos Aires: Granica S.A. editores-Adaptación Prof. Vidal Luján, Wilson.

39 Vidal L. Wilson (2013) - material desarrollado para ser usado en clase, curso Administración de Recursos

Humanos-CIBERTEC.



Definir la organización

Describir la posición

Requisitos excluyentes y no excluyentes

Indicar que se ofrece (Por ejemplo Desarrollo)

Información sobre

Cómo postularse

Competencias dominantes

Encabezamiento

Cuerpo

Término

Figura 7.1 Parte de un aviso para reclutamiento externo Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján

Fuente: Dirección estratégica de recursos humanos, Alles, 2006

Figura 7.2 Formato de correo para reclutamiento interno Fuente: elaboración Prof. Wilson F. Vidal Luján, 2014




1. ¿Cómo cree usted que en la redacción de avisos de reclutamiento se podría

estar infringiendo las normas legales?

2. ¿Cómo redactaría un aviso para el reclutamiento externo?

3. ¿Cómo redactaría un aviso para el reclutamiento interno?

4. ¿Qué técnica usaría para reclutar a un profesional altamente especializado y

para reclutar a un trabajador no calificado?



Resumen

1. Las principales técnicas de reclutamiento son las siguientes: avisos en revistas

especializadas y periódicos, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales, carteles o avisos en sitios visibles, presentación de candidatos por recomendación de empleados, consulta en los archivos de candidatos, base de datos de candidatos.

2. Un aviso para reclutamiento externo es para atraer e informar sobre el puesto de trabajo ofertado y debe contener las siguientes partes: encabezamiento, cuerpo, término.

3. El aviso para el reclutamiento interno, generalmente, se realiza a través del correo electrónico corporativo de la empresa; sin embargo, también se imprime el aviso y se coloca en las vitrinas informativas de la empresa. En la redacción del aviso, se sigue la secuencia y modelo anterior (reclutamiento externo).

4. En la redacción de los avisos para reclutamiento, debemos tener cuidado en no colocar términos discriminatorios, ya que estos atentan en contra de los derechos fundamentales de las personas y de normas legales vigentes en nuestro país.

Referencias bibliográficas

1. Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera edición.

México: D.F.: McGraw Hill editores, pp.122-126.

2. Alles, Martha Alicia. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión

por competencias: Casos. 3a ed. Buenos Aires: Granica S.A. editores-Adaptación

profesor Wilson F. Vidal Luján.

3. Alles, Martha Alicia. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión

por competencias: Casos. 3a ed. Buenos Aires: Granica S.A. editores-Adaptación

profesor Wilson F. Vidal Luján.

4. Vidal, Wilson (2014)-material usado en clase, curso Administración de Recursos

Humanos-CIBERTEC.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del reclutamiento de personal







4.3 TEMA 8: SELECCIÓN40

Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión. Cuando pierden empleados y requieren sustituirlos o cuando crecen y la expansión exige más personas para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporación de personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y sigue al reclutamiento.


La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la organización. En términos más amplios, la selección busca candidatos más adecuados, entre varios reclutados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

4.3.1.1 Selección de personal42

A continuación, se presentan algunos conceptos de selección:

La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.

La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.

La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados del exterior para decidir a cuál de ellos se le presentará una oferta de empleo.

La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo.

4.3.2 BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL43


pp.136-137. 41 Chiavenato, I. (2009). Ob. cit., pp.137-138. 42 Chiavenato, I. (2009). Ob. cit., p.138 43 Chiavenato, I. (2009). Ob. cit., pp. 138-142. Adaptación Prof. Vidal Lujan, Wilson




El proceso de selección se basa en datos e información acerca del contexto de la organización, del puesto de trabajo y del candidato al puesto.

4.3.2.1 El contexto de la organización

La información necesaria es acerca de la estrategia de la empresa, la normativa que regula la selección de personal, el mercado de trabajo o las opciones de puesto de trabajo disponibles. La estrategia de la empresa determina el tipo de personas que se necesitan. La opción estratégica de la empresa no es independiente de la persona. Por tanto, los conocimientos y capacidad que se requieran para el desarrollo de la estrategia de la organización deberán servir como guía en los requerimientos a buscar en el individuo. La información sobre el mercado de trabajo permite conocer si lo que se está buscando se encuentra y a qué precio. De igual forma, durante todo el desarrollo del proceso de selección, se tendrá que tener en consideración la normativa que regula este proceso y muy especialmente lo relativo a la discriminación en el trabajo.

Es importante comunicar a los candidatos las características de la organización a fin de que estos puedan determinar si se adecuan a sus preferencias, intereses y rasgos de personalidad.

4.3.2.2 El contexto del puesto de trabajo

Para que los candidatos a un puesto de trabajo puedan elegir de forma realista, deben conocer las condiciones bajo las cuales se llevarán a cabo el trabajo, por ejemplo es importante, tanto para el solicitante como para la organización, conocer las condiciones físicas a las que tendrá que enfrentarse el candidato en el puesto de trabajo. Otro aspecto a tener en cuenta es la presión temporal bajo la que se realiza el trabajo, el horario y el lugar en donde se lleve a cabo.

Debe proporcionarse al candidato información acerca del análisis del puesto, así como información acerca del diseño del puesto, de forma que los candidatos conozcan las características o las facetas del mismo. Asimismo, es conveniente transmitir los criterios de rendimiento y expectativas que se relacionan con el puesto.

4.3.2.3 El candidato al puesto de trabajo

Se estima que un alto porcentaje de la información pertinente sobre las posibilidades de un candidato de tener éxito proviene directamente de él mismo. El tipo concreto de información que suele obtenerse sobre un sujeto es la relativa a sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad. Esta información, junto con la disponible sobre la organización y el puesto de trabajo, sirve de base para predecir en qué grado rendirá adecuadamente el candidato. A estos elementos de información se les denomina predictores. No resulta fácil recabar información válida y fiable sobre los candidatos a un puesto de trabajo de forma que pueda utilizarse como predictor. En muchos casos, se utiliza más de una técnica para comprobar la exactitud de la información obtenida.

4.3.3 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL44


pp.147-162 - Adaptación Prof. Vidal Luján, Wilson.



Después de obtener información básica respecto a la empresa, al cargo y al candidato, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevistas, pruebas de conocimientos o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y pruebas de simulación.

Estas técnicas permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos: rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo, esta predictibilidad es el atributo de la técnica de selección de personal. La validez predictiva de una prueba se determina al aplicarla a cierta muestra de candidatos que, después de admitidos, son evaluados respecto del desempeño de los cargos, de modo que los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre sí.

4.3.3.1 Categorías de las técnicas de selección de personal

Se agrupan en cinco categorías:

a. La entrevista

(1) De acuerdo a su estructura, se puede clasificar en: Entrevista estructurada Entrevista semi estructurada Entrevista no estructurada Entrevista de eventos conductuales

(2) De acuerdo al número de participantes, se pueden dividir en: Entrevista individual Entrevista grupal

(3) De acuerdo al grado de tensión, se pueden ser: Normales Duras

(4) De acuerdo a su grado de profundidad, se pueden ser: Preliminares De profundidad

b. Prueba de conocimientos

(1) De conocimientos General: cultura general Específica: conocimientos profesionales del área al cual postula

(2) De capacidad Capacidad o habilidad en ciertas tareas propias del puesto de trabajo

c. Prueba psicométrica Pruebas de aptitudes generales y específicas

d. Prueba de personalidad Expresivas, proyectivas o inventarios

e. Técnicas de simulación Psicodrama o dramatización (Role Playing)



Entrada

Procesamiento

Salida

Aplicación de técnicas

de selección

Entrevistas

Pruebas de conocimientos

Pruebas psicológicas

Pruebas de personalidad

Técnicas de simulación

Candidatos encaminados

al

reclutamiento

Candidatos seleccionados encaminados

al gerente


1. Proporcione un concepto de selección de personas.

2. ¿Cómo se identificaría las características personales del candidato?

3. ¿Cuáles son las bases para la selección de personas?

4. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección?

5. ¿Cómo llevaría a cabo la entrevista de selección?

6. ¿Cuáles son las alternativas para una entrevista de selección?

7. ¿En qué casos emplearía una entrevista dura? Explique

8. ¿Qué quiere decir técnicas de simulación? Explíquelas.


pp.147-162 -Adaptación Prof. Vidal Luján, Wilson.

Figura 8.1 El proceso de selección de personal Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




Resumen

1. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y sigue al reclutamiento.

2. La selección busca candidatos más adecuados, entre varios reclutados, para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

3. El proceso de selección se basa en datos e información acerca del contexto de la organización, del puesto de trabajo y del candidato al puesto.

4. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevistas, pruebas de conocimientos o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y pruebas de simulación. Estas técnicas permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del proceso de selección de personal

https://www.youtube.com/watch?v=fikTy3GlikQ



https://www.youtube.com/watch?v=fikTy3GlikQ




4.4 TEMA 9: CONTRATACIÓN - parte I46, 47

Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades de personal, reclutado y seleccionado a los mejores postulantes/candidatos, tiene que contratar a los empleados para ocupar los puestos disponibles. Es decir, se tiene vincular laboralmente a la persona elegida en la selección con la empresa y, a partir de esa vinculación, se generan derechos y obligaciones en ambos sentidos, es decir, entre trabajador y empleador.

4.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS 4.4.1.1 Empleador

Es la persona natural o jurídica, empresaria o no empresaria, que oferta el puesto de trabajo y establece una relación contractual con el servidor

4.4.1.2 Trabajador

Es una persona natural, que debido a sus conocimientos, competencias y habilidades, ha sido contratada, para incorporarse a la organización creada por el empleador.

4.4.1.3 Contrato de trabajo

Acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo dependencia o subordinación y a cambio de un salario.

4.4.2 NORMAS GENERALES DE CONTRATACIÓN LABORAL

Las obligaciones principales: para el trabajador son la prestación del trabajo bajo dependencia y subordinación; y para el empleador, el pago de la remuneración. Existen también otras obligaciones adicionales tanto para una como para la otra parte.

4.4.2.1 Elementos esenciales del contrato de trabajo

a. En toda prestación personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado.

46 Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

DS N° 003-TR (27/03/1997)- 1997-Lima, Perú. (TUO-LPCL).

47 Gaceta Jurídica-Manual operativo 1-Contratos de Trabajo sujetos a modalidad-2013




b. El contrato individual de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podrá celebrarse en forma verbal o escrita y el segundo, necesariamente, en forma escrita conforme lo establece el Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral (TUO-LPCL)

c. También, puede celebrarse por escrito contratos en régimen de tiempo parcial sin limitación alguna.

4.4.2.2 Obligaciones para el trabajador

En general, pueden resumirse de la siguiente manera:

a. Prestación de servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por sí mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atención a las características físicas, intelectuales o psicológicas de la persona misma del trabajador.

b. Prestación de servicios subordinados. El elemento que determina la existencia de un contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador. La relación de dependencia se expresa en varios aspectos. La dependencia económica está dada por la remuneración, que le es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de vida, así como también en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la prestación de los servicios. La dependencia técnica se expresa en que, en general, el empleador es quien dispone, en forma directa o a través de los servicios de otros trabajadores, del conocimiento técnico relativo a la ejecución del trabajo. Finalmente, el aspecto más importante es la dependencia jurídica, que consiste en la potestad que tiene el empleador de dar órdenes al trabajador dentro de los límites legales y contractuales, y la obligación del trabajador de cumplirlas.

c. Cumplir en los lugares y tiempos establecidos para ejecutar labores. Esto significa cumplir un horario preestablecido (en términos particulares en el contrato, o generales en la reglamentación de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la mayoría de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehículos o de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o del teletrabajo).

d. Cumplir los reglamentos interno y de seguridad y salud en el trabajo, aprobados por el empleador. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceñirse a estas.

4.4.2.3 Obligaciones para el empleador

En general, son las siguientes:

a. Pagar la remuneración. Pagar por los servicios prestados por el trabajador, es la obligación básica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo además en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceñirse a la reglamentación legal correspondiente.

b. De igualdad de trato (no discriminación). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religión, nacionalidad, sexo y edad.



c. Cumplir obligaciones previsionales y tributarias. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador adquiere obligaciones legales ante ciertas instituciones. Estas instituciones pueden ser de carácter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estén a cargo del trabajador: SNP o SPP) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneración, que constituye renta para efectos tributarios: 5ta categoría) y de la seguridad social (salud).

d. Cumplir con la reglamentación de seguridad y salud en el trabajo. El empleador tiene la obligación legal de mantener condiciones seguras y saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, así como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de protección, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a hacerlo.

4.4.2.4 Período de prueba.

a. El periodo de prueba es de tres meses, a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la protección contra el despido arbitrario.

b. Las partes pueden pactar un término mayor en caso las labores requieran de un periodo de capacitación o adaptación o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongación pueda resultar justificada. La ampliación del periodo de prueba debe constar por escrito y no podrá exceder, en conjunto con el periodo inicial, de seis meses en el caso de trabajadores calificados o de confianza y de un año en el caso de personal de dirección.

4.4.2.5 Suspensión del contrato de trabajo

a. Se suspende de modo perfecto el contrato de trabajo, cuando cesa temporalmente la obligación del trabajador de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneración respectiva, sin que desaparezca el vínculo laboral.

b. Se suspende, también, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar remuneración sin contraprestación efectiva de labores.

4.4.2.6 Causas de suspensión del contrato de trabajo

Son causas de suspensión del contrato de trabajo:

a. La invalidez temporal;

b. La enfermedad y el accidente comprobados;

c. La maternidad durante el descanso pre y postnatal;

d. El descanso vacacional;

e. La licencia para desempeñar cargo cívico y para cumplir con el Servicio Militar

Obligatorio;

f. El permiso y la licencia para el desempeño de cargos sindicales.

g. La sanción disciplinaria.

h. El ejercicio del derecho a huelga;

i. La detención del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la libertad;

j. La inhabilitación administrativa o judicial por periodo no superior a tres meses;

k. El permiso o licencia concedidos por el empleador;

l. El caso fortuito y la fuerza mayor;



m. Otros establecidos por norma expresa.

La invalidez temporal absoluta y la invalidez parcial temporal deben ser declaradas por el Instituto Peruano de Seguridad Social (ahora EsSalud), o el Ministerio de Salud, o la Junta de Médicos designada por el colegio Médico del Perú, a solicitud del empleador (art.13 del TUO-LPCL)

La inhabilitación impuesta por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempeñe el trabajador en el centro de trabajo, por un período inferior a tres meses, suspende la relación laboral por el lapso de su duración.

El caso fortuito y la fuerza mayor facultan al empleador, sin necesidad de autorización previa, a la suspensión temporal perfecta de labores hasta por un máximo de noventa días, con comunicación inmediata a la Autoridad Administrativa de Trabajo. Deberá, sin embargo, de ser posible, otorgar vacaciones vencidas o anticipadas y, en general, adoptar medidas que razonablemente eviten agravar la situación de los trabajadores.

4.4.2.7 Extinción del contrato de trabajo

Son causas de extensión del contrato de trabajo:

a. El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural;

b. La renuncia o retiro voluntario del trabajador;

c. La terminación de la obra o servicio, el cumplimiento de la condición resolutoria

y el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo

modalidad;

d. El mutuo disenso entre trabajador y empleador;

e. La invalidez absoluta permanente;

f. La jubilación;

g. El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley;

h. La terminación de la relación laboral por causa objetiva, en los casos y forma

permitidos por la presente Ley.

El fallecimiento del empleador: El fallecimiento del empleador extingue la relación laboral si es persona natural, sin perjuicio de que, por común acuerdo con los herederos, el trabajador convenga en permanecer por un breve lapso para efectos de la liquidación del negocio. El plazo convenido no podrá exceder de un año, deberá constar por escrito y será presentado a la Autoridad Administrativa de Trabajo para efectos de registro.

Renuncia o retiro voluntario del trabajador: En caso de renuncia o retiro voluntario, el trabajador debe dar aviso escrito con 30 días de anticipación. El empleador puede exonerar de este plazo por propia iniciativa o a pedido del trabajador. En este último caso, la solicitud se entenderá aceptada si no es rechazada por escrito dentro del tercer día.

Mutuo disenso: Es el acuerdo entre el trabajador y el empleador para dar terminada la relación laboral. Este acuerdo debe constar por escrito o en la liquidación de beneficios sociales.

Invalidez absoluta permanente: La invalidez absoluta permanente extingue de pleno derecho y automáticamente la relación laboral desde que es declarada conforme al artículo 13 del TUO-LPCL.

Jubilación: La jubilación es obligatoria para el trabajador, hombre o mujer, que tenga

derecho a pensión de jubilación a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) o

del Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones (SPP), si el empleador se

obliga a cubrir la diferencia entre dicha pensión y el 80% de la última remuneración ordinaria



percibida por el trabajador, monto adicional que no podrá exceder del 100% de la pensión, y

a reajustarla periódicamente, en la misma proporción en que se reajuste dicha pensión.

El empleador que decida aplicar la presente causal deberá comunicar por escrito su decisión al trabajador con el fin de que este inicie el trámite para obtener el otorgamiento de su pensión. El cese se produce en la fecha a partir de la cual se reconozca el otorgamiento de la pensión.

La jubilación es obligatoria y automática en caso que el trabajador cumple setenta años de edad, salvo pacto en contrario.

Despido justificado (art. 22): Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, que labore cuatro o más horas diarias para un mismo empleador, es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada.

La causa justa puede estar relacionada con dos aspectos:

La capacidad

La conducta del trabajador.

La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial que el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido.

Causas justas de despido relacionadas con la capacidad del trabajador (art. 23): estas causas son tres:

El detrimento de la facultad física o mental o la ineptitud sobrevenida, determinante para el desempeño de sus tareas.

El rendimiento deficiente en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares.

La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico previamente convenido o establecido por Ley, determinantes de la relación laboral, o a cumplir las medidas profilácticas o curativas prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes.

Causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador (art. 24): Estas causales la desarrollaremos ampliamente en los Temas 12 al 15 del presente manual.





1. ¿Qué es el contrato de trabajo?

2. ¿Cuáles son los elementos esenciales del contrato de trabajo?

3. ¿Qué obligaciones genera un contrato de trabajo para el trabajador?

4. ¿Qué obligaciones genera un contrato de trabajo para el empleador?

5. ¿Cuáles es el periodo de prueba que se consideran en los contratos de trabajo?

6. ¿Cuáles son las causales de la suspensión del contrato de trabajo?

7. ¿Cuáles son las causales de la extinción del contrato de trabajo?



Resumen

1. Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades de personal, reclutado

y seleccionado a los mejores postulantes/candidatos, tiene que contratar a los empleados para ocupar los puestos disponibles. Es decir, se tiene vincular laboralmente a la persona elegida en la selección con la empresa y, a partir de esa vinculación, se generan derechos y obligaciones en ambos sentidos, es decir, entre trabajador y empleador.

2. Empleador: es la persona natural o jurídica, empresaria o no empresaria, que oferta el puesto de trabajo y establece una relación contractual con el servidor

3. Trabajador: es una persona natural, que debido a sus conocimientos, competencias y habilidades, ha sido contratada, para incorporarse a la organización creada por el empleador.

4. Contrato de trabajo: acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo dependencia o subordinación y a cambio de un salario.

5. Las obligaciones principales: para el trabajador son la prestación del trabajo bajo dependencia y subordinación, y para el empleador el pago de la remuneración.

6. El periodo de prueba es de tres meses, a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la protección contra el despido arbitrario.

7. El período se puede ampliar el periodo de prueba; debe constar por escrito y no podrá exceder, en conjunto con el periodo inicial, de seis meses en el caso de trabajadores calificados o de confianza y de un año en el caso de personal de dirección

8. El contrato de trabajo se puede suspender de modo perfecto, cuando cesa temporalmente la obligación del trabajador de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneración respectiva, sin que desaparezca el vínculo laboral. Se suspende, también, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar remuneración sin contraprestación efectiva de labores.

9. Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, que labore cuatro o más horas diarias para un mismo empleador, es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada. La causa justa puede estar relacionada con la Capacidad, o con la conducta del trabajador. La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial que el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido.


http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&j

er=5738&sec=1

http://www.perucontable.com/modules/news/article.php?storyid=343

4.5 TEMA 10: CONTRATACIÓN - parte II


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MARCO NORMATVO PUBLICACIÓN REGISTRO

D.S.N° 003-97-TR 27.03.1997 T.U.O. de la ley de Productividad y Competitividad Laboral

R.M. N° 192-2008-TR 03.07.2008 Modificaciones al Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

R.M. N° 223-2008-TR 31.07.2208 Modifican la Disposición Transitoria Única de la R.M. N° 192-2008-TR, que aprobó modificación de diversos procedimientos administrativos vinculados al registro de contratos y convenidos de modalidades formativas laborales.

4.5.1 TIPOS DE CONTRATOS

4.5.1.1 Contratos de trabajo bajo modalidad

Los contratos de trabajo sujetos a modalidad pueden celebrarse cuando así lo requieran las necesidades del mercado o mayor producción de la empresa, así como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada, que su naturaleza pueden ser permanentes; estos pueden ser:

a. Contratos de naturaleza temporal

(1) Contrato por inicio o incremento de actividad

(2) Contrato por necesidades del mercado

(3) Contrato por reconvención empresarial

b. Contratos de naturaleza accidental

(1) Contrato ocasional

(2) Contrato de suplencia

(3) Contrato de emergencia

c. Contratos de obra o servicio

(1) Contrato para obra determinada o servicio específico

(2) Contrato intermitente

(3) Contrato de temporada

a. Contratos de naturaleza temporal

(1) Contrato por inicio o incremento de actividad

El contrato temporal por inicio de una nueva actividad es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador originados por el inicio de una nueva actividad empresarial. Su duración máxima es de tres años. Se entiende como nueva actividad, tanto el inicio de la actividad productividad, como la posterior instalación o apertura de nuevos establecimientos o mercados, así como el inicio de nuevas actividades o el incremento de la ya existentes dentro de la misma empresa.

(2) Contrato por necesidades del mercado

El contrato temporal por necesidades del mercado es aquel que se celebra entre un empleador y un trabajador con el objeto de atender incrementos coyunturales de la producción originados por variaciones sustanciales de la demanda en el mercado aun cuando se trate de labores ordinarias que formen parte de la actividad normal de la empresa y que no puedan ser satisfechas con personal permanente. Este puede ser renovado sucesivamente hasta un máximo de 5 años. En los contratos temporales por necesidades del mercado, deberá



constar la causa objetiva que justifique la contratación temporal. Dicha causa objetiva deberá sustentarse en un incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la actividad productiva, con exclusión de las variaciones de carácter cíclico o de temporada que se producen en algunas actividades productivas de carácter estacional.

(3) Contrato por reconvención empresarial

Es contrato por reconversión empresarial el celebrado en virtud a la sustitución, ampliación o modificación de las actividades desarrolladas en la empresa y en general toda variación de carácter tecnológico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios de producción, sistemas, métodos y procedimientos productivos y administrativos. Su duración máxima es de dos años.

b. Contratos de naturaleza accidental

(1) Contrato ocasional

El contrato accidental-ocasional es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador para atender necesidades transitorias distintas a la actividad habitual del centro de trabajo. Su duración máxima es de seis meses al año.

(2) Contrato de suplencia

El contrato accidental de suplencia es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador con el objeto que este sustituya a un trabajador estable de la empresa, cuyo vínculo laboral se encuentre suspendido por alguna causa justificada prevista en la legislación vigente o por efecto de disposiciones convencionales aplicables en el centro de trabajo. Su duración será la que resulte necesaria según las circunstancias. En tal caso, el empleador deberá reservar el puesto a su titular, quien conserva su derecho de readmisión en la empresa, operando con su reincorporación oportuna la extinción del contrato de suplencia. En esta modalidad de contrato se encuentra comprendidas las coberturas de puestos de trabajo estable, cuyo titular por razones de orden administrativo debe desarrollar temporalmente otras labores en el mismo centro de trabajo.

(3) Contrato de emergencia

El contrato de emergencia es aquel que se celebra para cubrir las necesidades promovidas por caso fortuito o fuerza mayor coincidiendo su duración con la de emergencia.

c. Contratos de obra o servicio

(1) Contrato para obra determinada o servicio específico

Los contratos para obra determinada o servicio específico son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador con objeto previamente establecido y de duración determinada. Su duración será la que resulte necesaria. En este tipo de contratos podrán celebrarse las renovaciones que resulten necesarias para la conclusión o terminación de la obra o servicio objeto de la contratación, hasta por un máximo de ocho años.



(2) Contrato intermitente

Los contratos de servicio intermitente son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa que por su naturaleza son permanentes, pero discontinuas.

Estos contratos podrán efectuarse con el mismo trabajador, quien tendrá derecho preferencial en la contratación, pudiendo consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operará en forma automática, sin necesidad de requerirse de nueva celebración de contrato o renovación.

Como requisito esencial, en el contrato escrito que se suscriba deberá consignarse con la mayor precisión las circunstancias o condiciones que deben observarse para que se reanude en cada oportunidad la labor intermitente del contrato. El tiempo de servicios y los derechos sociales del trabajador contratado bajo esta modalidad se determinarán en función del tiempo efectivamente laborado.

(3) Contrato de temporada

El contrato de temporada es aquel celebrado entre un empresario y un trabajador con el objeto de atender necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento, que se cumplen solo en determinadas épocas del año y que están sujetas a repetirse en períodos equivalentes en cada ciclo en función a la naturaleza de la actividad productiva. En los contratos de trabajo de temporada necesariamente deberá constar por escrito lo siguiente:

La duración de la temporada La naturaleza de la actividad de la empresa establecimiento o

explotación; y La naturaleza de las labores del trabajador.

Si el trabajador fuera contratado por un mismo empleador por dos temporadas consecutivas o tres alternadas, tendrá derecho a ser contratado en las temporadas siguientes. Para ser efectivo el ejercicio de este derecho, el trabajador deberá presentarse en la empresa, explotación o establecimiento dentro de los quince (15) días anteriores al inicio de la temporada, vencidos los cuales caducará su derecho a solicitar su readmisión en el trabajo.

4.5.1.2 Requisitos formales para la validez de los contratos bajo modalidad

Los contratos bajo modalidad, necesariamente, deberán constar por escrito y por triplicado, debiendo consignarse en forma expresa su duración y las causas objetivas determinantes de la contratación, así como las demás condiciones de la relación laboral.

4.5.1.3 Registro de contratos bajo modalidad. Verificación

Una copia de los contratos será presentada a la Autoridad Administrativa de Trabajo (AAT), dentro de los quince días naturales de su celebración, para efectos de su conocimiento y registro. La AAT puede ordenar la verificación posterior de la veracidad de los datos consignados en la copia del contrato de trabajo.

4.5.1.4 Plazo máximo de contratación



Dentro de los plazos máximos establecidos en las distintas modalidades contractuales señaladas en los artículos precedentes, podrán celebrarse contratos por períodos menores, pero que sumados no excedan dichos límites.

En los casos que corresponda, podrá celebrarse en forma sucesiva con el mismo trabajador, diversos contratos bajo distintas modalidades en el centro de trabajo, en función de las necesidades empresariales y siempre que en conjunto no superen la duración máxima de cinco (5) años.

4.5.1.5 Indemnización por despido arbitrario en contratos bajo modalidad

Si el empleador, vencido el período de prueba, resolviera arbitrariamente el contrato, deberá abonar al trabajador una indemnización equivalente a una remuneración y media ordinaria mensual por cada mes dejado de laborar hasta el vencimiento del contrato con el límite de doce (12) remuneraciones.

4.5.1.6 Desnaturalización de contratos bajo modalidad

Los contratos de trabajo sujetos a modalidad se considerarán como de duración indeterminada:

a. Si el trabajador continúa laborando después de la fecha de vencimiento del plazo estipulado, o después de las prórrogas pactadas, si éstas exceden del límite máximo permitido;

b. Cuando se trata de un contrato para obra determinada o de servicio específico, si el trabajador continúa prestando servicios efectivos, luego de concluida la obra materia de contrato, sin haberse operado renovación;

c. Si el titular del puesto sustituido no se reincorpora vencido el término legal o convencional y el trabajador contratado continuare laborando;

d. Cuando el trabajador demuestre la existencia de simulación o fraude a las normas establecidas en la presente ley.

4.5.1.7 Prohibición de recontratación bajo modalidad

Los trabajadores permanentes que cesen no podrán ser recontratados bajo ninguna de las modalidades previstas para los contratos modales, salvo que haya transcurrido un año del cese.

4.5.1.8 Beneficios laborales de trabajadores bajo modalidad

Los trabajadores contratados bajo modalidad tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por Ley, pacto o costumbre tuvieran los trabajadores vinculados a un contrato de duración indeterminado del respectivo centro de trabajo y a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato, una vez superado el período de prueba.

4.5.2 EL CONTRATO A DOMICILIO

Trabajo a domicilio es el que se ejecuta, habitual o temporalmente, de forma continua o discontinua, por cuenta de uno o más empleadores, en el domicilio del trabajador o en el lugar designado por este, sin supervisión directa e inmediata del empleador. El empleador tiene la facultad de establecer las regulaciones de la metodología y técnicas del trabajo a realizarse. En la producción de bienes inmateriales el derecho a la propiedad intelectual del bien producido lo reserva el empleador, salvo que medie pacto expreso en contrario. 4.5.2.1 Efectos jurídicos del trabajo a domicilio

El trabajo a domicilio genera relación laboral entre el trabajador a domicilio y el empleador, sea este último el productor de los bienes y servicios finales o intermedios, subcontratistas o agente, siempre que estos últimos se encuentren debidamente registrados.



4.5.2.2 Excepciones al trabajo a domicilio

No está comprendido en el trabajo a domicilio el que realizan los trabajadores domésticos o del hogar, el trabajo autónomo, el realizado en taller de familia o trabajo familiar. 4.5.2.3 Remuneración

La remuneración es fijada por las partes en el contrato de trabajo o por convenio colectivo de trabajo a domicilio, en base a criterios de remuneración por producción, bajo la modalidad de valor hora o tarifa por bien o servicio producido. El empleador sólo podrá deducir hasta un veinticinco (25) por ciento mensual de la remuneración obtenida por el trabajador, en caso de responsabilidad económica a cargo del trabajador por la pérdida o deterioro que por su culpa sufran los materiales o bienes hasta cumplir el pago del valor respectivo. 4.5.2.4 Formalidades del trabajo a domicilio

El contrato de trabajo a domicilio se celebra por escrito y en triplicado, una de cuyas copias se remite a la Autoridad Administrativa de Trabajo para los fines de su registro.

4.5.2.5 Registro de trabajo a domicilio

El empleador, sin perjuicio de lo señalado en el párrafo anterior, está obligado a llevar un Registro de Trabajo a Domicilio, cuya copia será entregada al trabajador.

El Registro de Trabajo a Domicilio sustituye para todos sus efectos al libro de planilla de remuneraciones del régimen laboral común.

4.5.3 EL TELETRABAJO

MARCO NORMATVO PUBLICACIÓN REGISTRO

Ley N° 30036 15.05.2013 Ley que regula el teletrabajo

D.S. N° 017-2015-TR 02.11.2015 Reglamento de la Ley N° 30036, ley que regula el teletrabajo.

4.5.3.1 Definiciones

a. Teletrabajo: Es la prestación de servicios subordinada sin la presencia física del trabajador, denominado “teletrabajador”, en la empresa con la que mantiene vínculo laboral, a través de medios informáticos, de telecomunicaciones y análogos, mediante los cuales se ejercen a su vez el control y la supervisión de las labores.

b. Teletrabajador: Trabajador que presta servicios bajo la modalidad de teletrabajo.

c. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC): Conjunto de recursos, herramientas, equipos, programas informáticos, aplicaciones, redes y medios que permiten la compilación, procesamiento, almacenamiento y transmisión de información tales como voz, datos, texto, vídeo e imágenes.

4.5.3.2 Requisitos formales del teletrabajo

Los contratos, resoluciones de incorporación o designación y adendas o acuerdos por los que se establezca la modalidad de teletrabajo o el cambio de modalidad presencial por la de teletrabajo, se celebran por escrito y se sujetan a las condiciones y requisitos previstos por las normas que les sean aplicables, según el régimen al que pertenezca cada teletrabajador. El empleador o entidad pública debe entregar al teletrabajador un ejemplar de aquellos documentos, según corresponda.



La entrega al teletrabajador de medios informáticos, de telecomunicaciones y análogos, adicionales a los inicialmente proporcionados por el empleador, deberá constar por escrito, detallándose los bienes entregados. La constancia se suscribe por ambas partes y se emite por duplicado.

Durante el desarrollo del teletrabajo, las partes pueden acordar la modificación de los términos inicialmente pactados de conformidad con las normas vigentes.

4.5.3.3 Formas de teletrabajo

La modalidad de teletrabajo puede desarrollarse bajo las siguientes formas:

a. Forma completa: El teletrabajador presta servicios fuera del centro de trabajo o del local de la entidad pública; pudiendo acudir ocasionalmente a estos para las coordinaciones que sean necesarias.

b. Forma mixta: El teletrabajador presta servicios de forma alternada dentro y fuera del centro de trabajo o local de la entidad pública.

No se considera teletrabajador al trabajador que ocasionalmente presta servicios fuera del centro de trabajo o entidad pública.

4.5.3.4 Jornada de trabajo o de servicio

La jornada ordinaria de trabajo o de servicio que se aplica al teletrabajo, se sujeta a los límites previstos en las normas sobre la materia.

De conformidad con el régimen que corresponda, los trabajadores pueden prestar servicios bajo la modalidad de teletrabajo en jornadas a tiempo parcial o en sistemas de media jornada, respectivamente, de acuerdo con los límites y requisitos previstos en las normas correspondientes, solo si éstos se encuentran sujetos a fiscalización inmediata de la jornada.

Las exclusiones a la jornada máxima de trabajo o de servicio previstas en las normas que regulan la jornada de trabajo en los sectores público y privado se aplican al teletrabajo.

4.5.3.5 De la variación de la modalidad de prestación de servicios y su reversión

a. La variación de la modalidad convencional de prestación de servicios a la de teletrabajo es voluntaria y no puede significar en sí misma la afectación de la naturaleza del vínculo entre el teletrabajador y el empleador, de los derechos, beneficios, categoría y demás condiciones del trabajador, salvo aquellas vinculadas a la asistencia al centro de trabajo.

b. El acuerdo de variación de la modalidad convencional de prestación de servicios a la de teletrabajo y viceversa, puede ser permanente o sujeta a plazo determinado.

c. La reversión del teletrabajo a la modalidad convencional se sujeta a las siguientes reglas:

(1) Procede por acuerdo escrito entre las partes. El empleador o entidad pública debe entregar al teletrabajador una copia del acuerdo de reversión.

(2) Procede por decisión unilateral del empleador o entidad pública, la que es comunicada por escrito al teletrabajador en un plazo razonable no menor de quince (15) días naturales de anticipación más el término de la distancia. Para que opere la reversión, el empleador o entidad pública debe sustentar en dicha comunicación que no se han alcanzado los objetivos de la actividad en la modalidad de teletrabajo.



(3) Cuando el teletrabajador solicita la reversión, el empleador o entidad pública puede denegar dicha solicitud en uso de su facultad directriz. La respuesta a la solicitud del teletrabajador debe sustentarse y comunicarse por escrito en un plazo no mayor a seis (06) días naturales. En caso la respuesta sea afirmativa, esta debe indicar la fecha de retorno al centro de trabajo o local de la entidad pública.

(4) Procede cuando se cumple el plazo previsto en el acuerdo de variación.

d. En caso el trabajador o servidor civil inicie su vínculo en la modalidad de teletrabajo, la variación a la modalidad convencional de prestación de servicios y su reversión siguen las mismas reglas previstas en los numerales anteriores.

4.5.3.6 Cuestionamientos a la variación de modalidad y su reversión

El trabajador o teletrabajador que cuestione la variación de la modalidad de prestación de servicios o su reversión pueden impugnar la decisión del empleador o entidad pública conforme a las normas aplicables al régimen al que pertenezcan.

Sin perjuicio de ello, en caso se presente cualquiera de los supuestos de actos de hostilidad equiparables al despido durante el desarrollo de la modalidad de teletrabajo, el teletrabajador sujeto al régimen laboral de la actividad privada puede accionar conforme a los artículos 30 y 35 del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por el Decreto Supremo N° 003-97-TR.

4.5.3.7 Derechos y beneficios del teletrabajador

El teletrabajador tiene los mismos derechos y beneficios que los trabajadores que prestan servicios bajo la modalidad convencional, de acuerdo al régimen al que pertenezca cada teletrabajador, salvo aquellos vinculados a la asistencia al centro de trabajo.

4.5.3.8 Obligaciones del teletrabajador

El teletrabajador tendrá las mismas obligaciones que los trabajadores que prestan servicios bajo la modalidad convencional para el empleador o entidad pública, conforme al régimen que resulte aplicable.

4.5.3.9 Aplicación del teletrabajo a favor de las poblaciones vulnerables

En la medida de lo posible, y siempre que cumplan con los requisitos para el puesto, el empleador dará preferencia a las poblaciones vulnerables para que puedan prestar servicios bajo la modalidad de teletrabajo, de conformidad con las normas vigentes.

En ese marco, y sin perjuicio de otras medidas que pueda adoptar conforme a lo señalado en el presente artículo, el empleador evaluará la aplicación de la modalidad de teletrabajo para garantizar el cumplimiento de la cuota de empleo de las personas con discapacidad, de conformidad con la Ley N° 29973, así como para garantizar la continuidad de la prestación del servicio de trabajadoras gestantes y lactantes, trabajadores responsables del cuidado de niños, adultos mayores, personas con discapacidad, o familiares directos que se encuentren con enfermedad en estado grave o terminal o sufran accidente grave.

4.5.3.10 Pago por los medios aportados por el teletrabajador

El pago de la compensación por las condiciones de trabajo asumidas por el teletrabajador, que debe efectuar el empleador, se sujeta a lo siguiente:



Para el caso del sector privado, la compensación se realiza en dinero y en moneda de curso legal. El monto se determina por acuerdo de las partes. A falta de acuerdo, este se determina en función al valor de los bienes en el mercado.

4.5.3.11 Registro en Planilla Electrónica

El empleador registra en la Planilla Electrónica la condición de teletrabajador en la modalidad completa o mixta aplicada y otros criterios que se establezcan mediante Resolución Ministerial.


1. ¿En qué consisten los contratos de trabajo sujetos a modalidad?

2. ¿Qué requisitos formales debe tener en cuenta el empleador para la validez de

los contratos bajo modalidad?

3. ¿Cuáles son los períodos máximos de contratación laboral que establece

nuestra legislación?

4. ¿Cuándo se desnaturalizan los contratos de trabajo?

5. ¿Cuáles son las características del contrato de trabajo a domicilio?

6. ¿Qué es el teletrabajo?

7. ¿Cuáles son las modalidades del teletrabajo?

8. ¿Cuál es la jornada laboral en el teletrabajo?

9. ¿Cuáles son los derechos y obligaciones del teletrabajador?

Resumen




1. Los contratos de trabajo sujetos a modalidad pueden celebrarse cuando así lo

requieran las necesidades del mercado o mayor producción de la empresa, así como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada, que su naturaleza pueden ser permanentes.

2. Los contratos bajo modalidad, necesariamente deberán constar por escrito y por triplicado. Una copia de los contratos será presentada a la AAT, dentro de los quince días naturales de su celebración, para efectos de su conocimiento y registro.

3. Se podrá celebrar en forma sucesiva con el mismo trabajador, diversos contratos bajo distintas modalidades en el centro de trabajo, en función de las necesidades empresariales y siempre que en conjunto no superen la duración máxima de cinco (5) años.

4. Los trabajadores permanentes que cesen no podrán ser recontratados bajo ninguna de las modalidades previstas para los contratos modales, salvo que haya transcurrido un año del cese.

5. Trabajo a domicilio es el que se ejecuta, habitual o temporalmente, de forma continua o discontinua, por cuenta de uno o más empleadores, en el domicilio del trabajador o en el lugar designado por este, sin supervisión directa e inmediata del empleador.

6. El Teletrabajo es la prestación de servicios subordinada sin la presencia física del trabajador, denominado “teletrabajador”, en la empresa con la que mantiene vínculo laboral, a través de medios informáticos, de telecomunicaciones y análogos, mediante los cuales se ejercen a su vez el control y la supervisión de las labores.

7. El teletrabajador tiene los mismos derechos, obligaciones y beneficios que los trabajadores que prestan servicios bajo la modalidad convencional, de acuerdo al régimen al que pertenezca cada teletrabajador, salvo aquellos vinculados a la asistencia al centro de trabajo.


http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_003_1997_TR.pdf

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4.6 TEMA 11: INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO Y/U ORGANIZACIÓN



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4.6.1.1 Socialización organizacional48

Tras vencer los obstáculos del proceso de selección, los candidatos admitidos se convierten en los nuevos miembros de la organización y ocupan los puestos. No obstante, antes de que inicien sus actividades, las organizaciones procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofías propias de la organización.

La socialización organizacional es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan comportar de manera acorde con las expectativas de la organización.

La socialización organizacional es la forma en que la organización trata de orientar en el nuevo trabajador la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la organización.

La socialización implica orientar a los nuevos trabajadores en la organización y en las unidades en las que trabajarán. Es importante que los nuevos colaboradores se familiaricen con las políticas, los procedimientos y las expectativas de rendimiento de la empresa. La socialización puede ser la diferencia entre un nuevo trabajador que se siente extraño a la empresa o uno que se siente miembro de un equipo.

El proceso de contratación de personal no está completo o no debería estarlo una vez que se ha contratado o promocionado a los candidatos.

Para mantener y maximizar los recursos humanos que tan cuidadosamente han sido seleccionados, las organizaciones deben prestar una atención especial a la socialización.

Socialización

Organizacional

La

organización adapta a las

persona a sus conveniencias

Personalización

Las

personas adaptan a la

organización a sus

conveniencias

4.6.2 METODOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL49

48 Chiavenato, I.(2009). Gestión del Talento Humano. Tercera edición. México: D.F.: McGraw Hill editores,

pp.183-186

49 Chiavenato, Idalberto (2009). Ob. cit., pp.188-190

Figura 11.1 Los dos lados de la adaptación mutua de las personas y las organizaciones Adaptación Prof. Wilson F. Vidal Luján




Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión son cinco:

4.6.2.1 El proceso de selección

La socialización se inicia en las entrevistas de selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura que predomina en la organización, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y las recompensas futuras, el gerente y el estilo de administración que existe, etc. Incluso, antes de que el candidato sea aprobado, el proceso de selección le permite obtener información y ver con sus propios ojos cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella.

4.6.2.2 El Contenido del puesto

El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización, como para que después reciba tareas gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes. Los nuevos colaboradores que reciben tareas atractivas quedan mejor preparados para desempeñar las tareas posteriores con más éxito. Así, los trabajadores principiantes tienden a interiorizar elevadas normas de desempeño y expectativas positivas dadas las recompensas que se derivan de un desempeño excelente.

4.6.2.3 El supervisor como tutor

El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se encarga de integrarle a la organización. Para los nuevos trabajadores, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. El supervisor debe cuidar a los nuevos trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización.

Para ello, el supervisor debe cumplir cuatro funciones básicas junto al nuevo colaborador:

a. Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar. b. Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la

tarea. c. Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar. d. Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su

desempeño.

4.6.2.4 El Equipo de trabajo

El equipo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos colaboradores. La integración del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero. La aceptación del grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales, además, los equipos de trabajo ejercen una fuerte influencia en las creencias y las actitudes de los individuos respecto de la organización y la forma en que se deben comportar.

4.6.2.5 El Programa de integración

Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (las aéreas o departamentos que existen), los principales productos y servicios, la misión y los objetivos de la organización. También se llama programa de inducción y representa el principal método para adoctrinar a los nuevos trabajadores en las prácticas de la organización.



4.6.3 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO Y/U ORGANIZACIÓN

4.6.3.1 Concepto La inducción es el proceso formal para familiarizar a los empleados de recién ingreso con la organización, unidades y sus puestos de trabajo.

4.6.3.2 Objetivo

Su objetivo es conseguir que los nuevos trabajadores aprendan y absorban los valores, las normas y las pautas de comportamiento que la organización considera imprescindibles y relevantes para el buen desempeño de sus colaboradores. Duran de uno a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización que la organización pretende imprimir, pero después cuentan con un seguimiento del nuevo trabajador, a mediano plazo, a cargo del supervisor que funcionan como tutores de los nuevos trabajadores y que tiene la responsabilidad de evaluar su desempeño.

En caso de que el nuevo miembro ocupe un puesto destacado en los niveles de gerencia o dirección, el programa de inducción puede durar meses, con una agenda que programa su permanencia en distintas áreas o departamentos de la organización, con un tutor permanente (su gerente o director) y un tutor específico para cada área o departamento incluido en la agenda.

4.6.3.3 Tipos de inducción

a. Inducción general

Lo ejecuta el área de recursos humanos de la empresa.

b. Inducción específica

Lo ejecuta el supervisor o Jefe directo del área específica en donde el nuevo

trabajador desempeñará las labores específicas propias del puesto de trabajo

para el cual ha sido contratado.

4.6.3.4 Contenido de un programa de inducción

a. Inducción general

(1) Bienvenida a la empresa

(2) Recorrido por la empresa

(3) Historia de la empresa:

Cómo empezó

Quiénes la integran

Qué tipo de empresa es

La misión y los objetivos globales de la empresa




(4) La estructura de la empresa y sus unidades organizacionales

(5) Productos y servicios ofrecidos por la organización

(6) Reglas y procedimientos internos

(7) Políticas generales de la empresa

Horario de trabajo y de alimentación

Días y formas de pago

Servicios y beneficios ofrecidos por la empresa

(8) Reglamento interno de trabajo (entregar el RIT)

(9) Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo (entregar el RSST)

(10) Presentaciones:

Con el Jefe y/o Supervisor directo

Con los compañeros de trabajo

Con los subordinados (si va a tener personas a cargo)

b. Inducción específica

(1) Organigrama del área, ubicación y relaciones del puesto

(2) Misión general del puesto de trabajo

(3) Responsabilidades

(4) Tareas

(5) Objetivos del puesto

(6) Metas y resultados que se deben alcanzar

4.6.3.5 Formas de presentar un programa de inducción

El contenido del programa de inducción se puede presentar los siguientes soportes:

a. Como un manual de inducción

b. Como un curso

c. En un video

d. En un CD-DVD

e. En la intranet de la empresa

f. Combinando las diversas formas de presentación

4.6.4 BENEFICIOS DE LA INDUCCIÓN

Mientras más tiempo y esfuerzo se dediquen a ayudar a los nuevos empleados a sentirse bienvenidos, más probable será que se identifiquen con la organización y se vuelvan miembros valiosos de la misma.

La inducción está diseñada para influir en las actitudes de los trabajadores respecto del puesto que realizarán y su papel en la organización. Define la filosofía fundamental de las reglas y brinda un marco de referencia para las tareas del puesto. A medida que cambian los planes, políticas y procedimientos en las organizaciones, es necesario mantener actualizados y reorientados a las condiciones cambiantes incluso a los empleados actuales.

Algunos de los beneficios de la inducción son los siguientes:

a. Costos más bajos en reclutamiento y capacitación



b. Menor ansiedad en los nuevos empleados

c. Clarifica las expectativas del trabajador

d. Mejora la moral de los empleados

e. Facilita el aprendizaje

f. Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa

g. Aumento en la productividad

h. Menor rotación de personal


1. ¿Qué es la socialización organizacional? ¿Por qué se utiliza?

2. ¿Cuáles son los métodos de socialización organizacional con mayor difusión?

3. ¿En qué consiste el programa de integración más conocido como programa de

inducción?

4. ¿Cuáles son tipos de inducción y cuáles son sus objetivos?

5. ¿Qué puntos consideraría usted en un programa de inducción general?

6. ¿Qué puntos consideraría usted en un programa de inducción específico?

7. ¿Qué beneficios cree usted que proporciona a la empresa y al trabajador un

programa de inducción?

Resumen



1. La socialización organizacional es la forma en que la organización trata de

orientar en el nuevo trabajador la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la organización.

2. Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión son El proceso de selección, el contenido del puesto, el supervisor como tutor, el equipo de trabajo y el programa de integración, También se llama programa de inducción y representa el principal método para adoctrinar a los nuevos trabajadores en las prácticas de la organización.

3. La inducción es el proceso formal para familiarizar a los empleados de recién ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo.

4. El objetivo de la inducción es conseguir que los nuevos trabajadores aprendan y absorban los valores, las normas y las pautas de comportamiento que la organización considera imprescindibles y relevantes para el buen desempeño de sus colaboradores.

5. Los tipos de inducción son la inducción general, lo ejecuta el área de recursos humanos de la empresa; y la inducción específica, lo ejecuta el supervisor o Jefe directo del área específica en donde el nuevo trabajador desempeñará las labores específicas propias del puesto de trabajo para el cual ha sido contratado.

6. El contenido del programa de inducción se puede presentar los siguientes soportes: como un manual de inducción, como un curso, en un video, en un CD-DVD, en la intranet de la empresa, combinando las diversas formas de presentación.

7. Algunos de los beneficios de la inducción son costos más bajos en reclutamiento y capacitación, menor ansiedad en los nuevos empleados, clarifica las expectativas del trabajador, mejora la moral de los empleados, facilita el aprendizaje, evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa, aumento en la productividad, menor rotación de personal.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del programa de inducción en la organización

https://www.youtube.com/watch?v=0Qma5_9jAnE


https://www.youtube.com/watch?v=0Qma5_9jAnE




RETENCIÓN DE

PERSONAS


Al término de la unidad, el alumno estará en condiciones de reconocer y aplicar la administración de la disciplina y el despido dentro de una organización empresarial.



Tema 12 : Disciplina y sanciones - parte I 5.1.1 Conceptos básicos 5.1.2 Poder de dirección del empleador 5.1.3 Poder de sanción del empleador 5.1.4 Tipos de sanciones aplicables

Tema 13 Disciplina y sanciones - parte II 5.2.1 Procedimiento disciplinario para aplicar la sanción al trabajador 5.2.2 Criterios para aplicar la sanción de suspensión de labores

5.2.3 Principios que el empleador debe tomar en cuenta para la aplicación de la sanción de suspensión de labores

Tema 14 El despido laboral – parte I 5.3.1 Conceptos básicos 5.3.2 El despido en la legislación nacional 5.3.3 Tipos de despido 5.3.4 Requisitos para el despido

Tema 15 El despido laboral – parte II 5.4.1 Conceptualización del despido por causa justa relacionada a la

conducta del trabajador y el requisito de causalidad 5.4.2 El despido por causa justa relacionada con la conducta del trabajador 5.4.3 Procedimiento de despido.

UNIDAD

5



Los alumnos realizan investigación bibliográfica.


Los alumnos redactan un memorándum de sanción.

Los alumnos aplican el procedimiento de despido a un trabajador.

5.1 TEMA 12: DISCIPLINA Y SANCIONES – PARTE I50

Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y, sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura, que en buena cuenta se traduce como el cumplimiento de obligaciones laborales. Muchas veces su incumplimiento traerá como consecuencia que el trabajador sea sancionado disciplinariamente. Por otro lado, el empleador no podrá actuar arbitrariamente en su aplicación, sino que deberá aplicarla dentro del marco legal correspondiente, con la finalidad de ser imparcial en su aplicación y evitar contingencias que podría devenir en pérdidas económicas para la empresa.


5.1.1.1 Disciplina

El término disciplina desde el punto de vista laboral, se refiere a la forma en que las personas se conducen de acuerdo con las normas y los procedimientos de comportamiento aceptable para la organización.

Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales. Sin embargo, no todas aceptan estas normas; por lo que cuando los trabajadores las incumplen, la organización tomará alguna acción disciplinaria, denominada sanción.

5.1.1.2 Sanción

Sanción es aplicar una acción para corregir conductas del trabajador que lo han conducido al incumplimiento de sus obligaciones, en la prestación de los servicios.

Una de las sanciones disciplinarias más utilizada por los empleadores en caso de comisión de faltas relacionadas con el incumplimiento de obligaciones laborales por parte de los trabajadores es la suspensión de labores sin goce de remuneraciones.

Esta medida permite al empleador sancionar al trabajador con la no prestación de servicios y, por lo tanto, por este periodo no se genera el derecho al pago de la remuneración. Esta situación configura un supuesto de suspensión perfecta de labores establecido en el inciso g) del artículo 12 de la ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL).

5.1.2 PODER DE DIRECCIÓN DEL EMPLEADOR51

La subordinación es uno de los elementos esenciales de la relación laboral. Podemos definir a la subordinación como el vínculo jurídico entre el deudor y el acreedor del trabajo, en virtud del cual el primero le ofrece su actividad al segundo y le confiere el poder de conducirla.

Esta subordinación o dependencia se manifiesta a través del ejercicio del poder de dirección por parte del empleador, el cual le otorga diversas facultades como la posibilidad de normar, dirigir y sancionar al trabajador en el marco de la relación laboral.

Ahora bien, podemos distinguir dos límites al poder de dirección del empleador. El primero se encuentra relacionado con la labor para cuya ejecución se ha celebrado el

50 Feliciano, M. & Díaz R. (2011). Supuestos de suspensión del vínculo laboral. Lima: ediciones soluciones

laborales, Gaceta jurídica.

51 Feliciano, M. & Díaz R. (2011). Ob. cit., pp. 74-75



contrato de trabajo. Esto implica que el empleador podrá impartir órdenes a los trabajadores y establecer directrices para el correcto desenvolvimiento de las relaciones laborales en la empresa, siempre y cuando se encuentren directamente relacionadas con el servicio para el cual fue contratado el trabajador. El empleador no podrá, por lo tanto, exigir el cumplimiento de órdenes que no guarden relación con las labores para las cuales fue contratado el trabajador. Esto se configurará como un exceso a sus facultades de dirección en el marco de la relación laboral.

Otro de los límites al poder de dirección son los derechos fundamentales del trabajador. En el marco de la relación laboral, el trabajador mantiene los derechos fundamentales que le corresponde como persona, por lo que el ejercicio de la facultad de dirección no podrá vulnerar los derechos fundamentales (como el derecho a la intimidad, libertad de conciencia, debido proceso, entre otros) que tiene el trabajador.

5.1.3 PODER DE SANCIÓN DEL EMPLEADOR52

Como hemos señalado, el poder de dirección permite al empleador dirigir, fiscalizar, impartir órdenes con la finalidad de lograr el cumplimiento de las labores del trabajador y, asimismo, en caso de incumplimiento de estas órdenes o de las funciones relacionadas con el servicio prestado por el trabajador, entonces se podrán imponer sanciones disciplinarias a este último.

La legislación laboral actual no establece disposiciones específicas referentes a las faltas que el trabajador pueda cometer y las sanciones que corresponden por aquellas, salvo el caso de las faltas graves tipificadas en el artículo 25 de la LPCL.

Para estas faltas, la sanción es el despido, por lo que la aplicación de sanciones de menor gravedad quedará a criterio del empleador y deberá ajustarse a criterios de razonabilidad y a los principios generales del Derecho.

5.1.4 TIPOS DE SANCIONES APLICABLES53

Frente a la comisión de una falta disciplinaria por parte del trabajador, el empleador se encuentra en la facultad de sancionarlo atendiendo a ciertas razones como la gravedad de la falta, el perjuicio generado a la empresa, entre otros.

Estas sanciones pueden ser

5.1.4.1 Amonestación verbal o escrita

Esta sanción se aplica generalmente por la comisión de faltas leves o que no revisten mayor gravedad. Consiste en un comunicado a través del cual el empleador le imputa al trabajador la falta cometida, así como los hechos que la configuran. Este comunicado se registra en el expediente del trabajador a fin de que quede como una constancia del hecho acontecido.

5.1.4.2 Suspensión de labores sin goce de remuneraciones

El empleador se encuentra facultado para imponer una sanción un poco más gravosa como la suspensión de labores sin goce de remuneraciones, si la falta disciplinaria no puede ser calificada como una falta grave susceptible de ser sancionada con el despido debido a que no se ajusta a ninguna de las causales establecidas en el artículo 25 de la LPCL o cuando la falta no califica como leve, pero que sí amerita una sanción mayor que una amonestación.

Esta sanción implica la suspensión de la prestación de servicios por parte del trabajador sin pago de remuneraciones por los días que dure esta sanción. En este caso, se genera un perjuicio al trabajador, pues, debido a que no asistirá a laborar determinados días,


laborales, Gaceta jurídica. p.75

53 Feliciano, M. & Díaz R. (2011). Ob. cit., pp.75-77



no percibirá remuneración por este periodo.

5.1.4.3 Despido

El despido es la sanción más grave que se puede imponer en el marco de la relación laboral. Extingue el vínculo que el empleador mantiene con el trabajador, por lo que las causales por las cuales opera el despido por comisión de falta grave se encuentran reguladas taxativamente en las normas laborales, específicamente en el artículo 25 de la LPCL, que estudiaremos en el Tema 14 y 15: El despido laboral.


1. ¿Cree usted que es importante la disciplina en una organizacional empresarial?

¿Por qué?

2. ¿Qué opina sobre las sanciones que la ley faculta a las empresas, aplicar a los

trabajadores?

3. ¿Cuál es su concepto sobre el poder de dirección que tiene el empleador?

4. ¿Qué opina sobre el poder de sanción del empleador?

5. De acuerdo con la legislación laboral vigente, ¿cuáles son los tipos de sanciones

aplicables a los trabajadores?

6. ¿En qué casos aplicaría usted la suspensión de labores sin goce de

remuneraciones?



Resumen

1. Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y, sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura, es decir, cumplir con las obligaciones laborales; su incumplimiento traerá como consecuencia que el trabajador sea sancionado disciplinariamente.

2. La disciplina, desde el punto de vista laboral, se refiere a la forma en que las personas se conducen de acuerdo con las normas y los procedimientos de comportamiento aceptable para la organización.

3. Sanción es aplicar una acción para corregir conductas del trabajador que lo han conducido al incumplimiento de sus obligaciones, en la prestación de los servicios.

4. Una de las sanciones disciplinarias más utilizada por los empleadores en caso de comisión de faltas relacionadas con el incumplimiento de obligaciones laborales por parte de los trabajadores es la suspensión de labores sin goce de remuneraciones.

5. La subordinación es uno de los elementos esenciales de la relación laboral. Esta subordinación o dependencia se manifiesta a través del ejercicio del poder de dirección por parte del empleador, el cual le otorga diversas facultades como la posibilidad de normar, dirigir y sancionar al trabajador en el marco de la relación laboral.

6. En el marco de la relación laboral, el trabajador mantiene los derechos fundamentales que le corresponde como persona, por lo que el ejercicio de la facultad de dirección no podrá vulnerar los derechos fundamentales (como el derecho a la intimidad, libertad de conciencia, debido proceso, entre otros) que tiene el trabajador.

7. El poder de dirección permite al empleador dirigir, fiscalizar, impartir órdenes con la finalidad de lograr el cumplimiento de las labores del trabajador y, asimismo, en caso de incumplimiento de estas órdenes o de las funciones relacionadas con el servicio prestado por el trabajador, entonces se podrán imponer sanciones disciplinarias a este último.

8. Los tipos de sanciones aplicables son amonestación verbal o escrita, suspensión de labores sin goce de remuneraciones y el despido


http://www.monografias.com/trabajos63/disciplina-empresarial/disciplina-empresarial.shtml









5.2 TEMA 13: DISCIPLINA Y SANCIONES – PARTE II

5.2.1 PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO PARA APLICAR LA SANCIÓN AL TRABAJADOR54

Para imponer cualquier tipo de sanción, el empleador debe seguir un procedimiento que le permita cubrir por lo menos los siguientes aspectos:

a. Identificar los hechos que configuran la falta cometida.

b. Identificar al trabajador o los trabajadores que cometieron la falta.

c. Determinar la responsabilidad del trabajador por la falta cometida.

d. Determinar la sanción aplicable al caso concreto.

El desarrollo del procedimiento debe, además, garantizar el respeto de los derechos fundamentales de los trabajadores. Así, deberá otorgarse al trabajador la posibilidad de cuestionar la sanción impuesta cuando considere que no se ajusta a los hechos acontecidos o cuando crea que no se aplicaron correctamente criterios para la imputación de la falta. De esta manera, se garantizará su derecho de defensa

5.2.2 CRITERIOS PARA APLICAR LA SANCIÓN DE SUSPENSIÓN DE LABORES55

El artículo 33 de la LPCL dispone que, en caso de que varios trabajadores cometan una misma falta, el empleador podrá imponer sanciones diversas atendiendo a los antecedentes de cada trabajador y otras circunstancias coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta según su criterio. Este artículo establecer ciertos criterios que el empleador podrá seguir para determinar la sanción a aplicar.

Además de lo señalado en este artículo, consideramos que para determinar la sanción de suspensión de labores el empleador deberá seguir un proceso disciplinario y, además, para imponer la sanción deberá atender a ciertos criterios que servirán en la aplicación de la medida correctiva:

5.2.2.1 El hecho mismo

La conducta seguida por el trabajador o la omisión al cumplimiento de sus obligaciones constituye un primer criterio para determinar la sanción a aplicar, pues es esta conducta la que configura la falta cometida por el trabajador.

5.2.2.2 La culpabilidad del trabajador

La intención del trabajador en la comisión de la falta es otro elemento que se deberá evaluar para establecer la sanción aplicable. Así, deberá determinarse si la conducta adoptada por el trabajador responde a una conducta deliberada o si se debe a otros factores externos a la voluntad del trabajador.

5.2.2.3 La trascendencia de la falta


laborales, Gaceta jurídica. pp.77-78

55 Feliciano, M. & Díaz R. (2011). Ob. cit., pp.78-79



Este criterio hace referencia a aquellas circunstancias en las que se cometió la falta. Dichas circunstancias pueden determinar que la conducta que configura la falta revista mayor gravedad o una trascendencia mayor a la normal. Por ejemplo, si la falta es cometida por un trabajador que ocupa un cargo de dirección, se entenderá que podría ser sancionada con una medida de mayor gravedad que un trabajador que ocupa un cargo menor, pues este trabajador tiene un mayor nivel de responsabilidad en el organigrama de la empresa.

5.2.2.4 Las consecuencias de la falta

Otro criterio de evaluación lo constituyen aquellas consecuencias que se derivan de la falta cometida. Así, se aplicará una sanción de mayor gravedad si acaso la falta ha generado un perjuicio grave al empleador. El perjuicio podrá ser económico o podrá afectarse la imagen o reputación de la empresa.

5.2.2.5 Los antecedentes del trabajador

Un criterio de relevancia especial para determinar la sanción a aplicar es aquel constituido por el historial disciplinario del trabajador. Si el trabajador ha cometido diversas faltas anteriores, entonces, las sanciones aplicables por nuevas faltas cometidas pueden agravarse.

En todos los casos, el empleador deberá evaluar la aplicación de la sanción para el caso concreto atendiendo a los criterios antes señalados.

5.2.3 PRINCIPIOS QUE EL EMPLEADOR DEBE TOMAR EN CUENTA PARA LA APLICACIÓN DE LA SANCIÓN DE SUSPENSIÓN DE LABORES56

Como hemos señalado, no existe legislación laboral sobre la aplicación de sanciones menores a los trabajadores, quedando su regulación específica en manos del empleador, quien podrá regular esta facultad en el reglamento interno de trabajo, convenio colectivo, políticas internas de la empresa, el contrato de trabajo o establecer medidas específicas a seguir para cada caso en concreto. Sin embargo, el ejercicio del poder de sanción en estos casos debe ajustarse al respeto de ciertos principios del Derecho Laboral, dentro de los cuales encontramos el principio de proporcionalidad, el principio de non bis in ídem (improcedencia de la doble sanción) y el principio de inmediatez.

5.2.3.1 Principio de proporcionalidad

La aplicación de este principio resulta de vital importancia especialmente cuando no existe regulación específica o existe un margen amplio de discrecionalidad otorgado al empleador, como en el ejercicio del poder sancionador.

La proporcionalidad o razonabilidad en el caso de aplicación de sanciones disciplinarias implica que estas se ajusten a criterios de justicia y razonabilidad y que se encuentren directamente relacionadas con la falta cometida.

En el caso de una suspensión de labores, se manifiesta en que esta sanción impuesta debe guardar relación directa con la falta cometida.

Otra manifestación de la aplicación del principio de razonabilidad y proporcionalidad la encontramos en la duración de la suspensión, pues el periodo de suspensión del trabajador tiene que ser directamente proporcional a la gravedad de la falta cometida. Luego, el empleador debe fijar el periodo de suspensión efectivo, es decir, especificar los días de suspensión sin goce de remuneraciones que abarca la medida y conforme a ese marco de razonabilidad y proporcionalidad. De plano, no puede existir una





suspensión de prestación de servicios a tiempo indefinido, pues ello no resulta proporcional o razonable, vulnerándose el derecho al trabajo.

5.2.3.2 Principio de non bis in ídem (improcedencia de la doble sanción)

El principio de non bis in ídem determina que no es posible aplicar una nueva sanción por la comisión de una falta ya sancionada anteriormente.

Así, se detecta que un trabajador ha incumplido con una de sus obligaciones laborales y el empleador determina que corresponde una sanción; luego, este no podrá, por los mismos hechos que configuran la falta, imponer nuevamente otra sanción.

De esta manera, si el trabajador es sancionado con una suspensión sin goce de remuneraciones por una conducta que calificaba como una falta grave y que ameritaba iniciar el despido, pero habiendo decidido el empleador no aplicar la sanción más gravosa, entonces no podrá luego iniciarse un procedimiento de despido por comisión de falta grave por los mismos hechos.

En suma, el empleador no podrá vulnerar el principio de non bis in ídem al momento de aplicar una sanción disciplinaria como la suspensión de labores.

5.2.3.3 Principio de inmediatez

Finalmente, al momento de aplicarse la sanción de suspensión de labores debe respetarse el principio de inmediatez. A efectos de la aplicación de sanciones, se define este como la obligación de imponer una sanción una vez que el empleador toma conocimiento de la falta cometida. Este principio también se aplica para la comisión de faltas graves que ameritan el despido, de conformidad con lo establecido en el artículo 31 de la LPCL.

En razón de lo señalado, apenas el empleador tome conocimiento de la falta cometida por el trabajador, deberá seguir el procedimiento disciplinario y aplicar la sanción respectiva. Y, aunque no existe un periodo determinado o número de días efectivos para que se cumpla con el principio de inmediatez en la aplicación de sanciones disciplinarias; sin embargo, se entiende que la sanción debe aplicarse una vez concluido el procedimiento disciplinario seguido contra el trabajador y determinada la responsabilidad por la conducta realizada.





1. ¿Qué procedimiento seguiría para aplicar una sanción disciplinaria?

2. Explique los criterios que tendría en cuenta para aplicar la suspensión de labores

3. ¿Qué principios debe tener en cuenta el empleador para la aplicación de la

sanción de suspensión de labores?

4. ¿A qué se refiere el principio de proporcionalidad?

5. ¿A qué se refiere el principio de non bis in ídem?

6. Explique el principio de inmediatez.



Resumen

1. Para imponer cualquier tipo de sanción, el empleador debe seguir un

procedimiento que le permita cubrir por lo menos los siguientes aspectos: identificar los hechos que configuran la falta cometida, identificar al trabajador o los trabajadores que cometieron la falta, determinar la responsabilidad del trabajador por la falta cometida, determinar la sanción aplicable al caso concreto.

2. Para determinar la sanción de suspensión de labores el empleador deberá seguir un proceso disciplinario y, además, para imponer la sanción deberá atender a ciertos criterios que servirán en la aplicación de la medida correctiva, como son el hecho mismo, la culpabilidad del trabajador, la trascendencia de la falta, la trascendencia de la falta, los antecedentes del trabajador.

3. Como se ha señalado anteriormente, no existe legislación laboral sobre la aplicación de sanciones menores a los trabajadores, quedando su regulación específica en manos del empleador, quien podrá regular esta facultad en el reglamento interno de trabajo, convenio colectivo, políticas internas de la empresa, el contrato de trabajo o establecer medidas específicas a seguir para cada caso en concreto. Sin embargo, el ejercicio del poder de sanción en estos casos debe ajustarse al respeto de ciertos principios del Derecho Laboral, dentro de los cuales encontramos el principio de proporcionalidad, el principio de non bis in ídem (improcedencia de la doble sanción) y el principio de inmediatez.


http://www.trabajo.gob.pe/mostrarTemaSNIL.php?__page=7&codTema=0&ti

p=20

http://www.aleara.com.ar/archivos/derechos_del_trabajador/facultad_discipli

naria.pdf


http://www.trabajo.gob.pe/mostrarTemaSNIL.php?__page=7&codTema=0&tip=20


http://www.aleara.com.ar/archivos/derechos_del_trabajador/facultad_disciplinaria.pdf

http://www.aleara.com.ar/archivos/derechos_del_trabajador/facultad_disciplinaria.pdf




5.3 TEMA 14: EL DESPIDO LABORAL – PARTE I 57

De todas las cusas de extinción del contrato laboral, la que sin duda es la que más acarrea consecuencias tanto para el trabajador como para el empleador es el despido, de allí su importancia de estudio dentro de la administración de recursos humanos.


5.3.1.1 Despido laboral

El despido laboral se define como la decisión adoptada unilateralmente por el empleador que pone fin a la relación laboral y que está directamente relacionada con la conducta o la capacidad del trabajador.

5.3.1.2 Características

El despido guarda las siguientes características:

a. Es un acto unilateral La extinción se produce por la sola voluntad del empleador sin participación alguna del trabajador, pero solo por las causas que la ley señale. La jurisprudencia señala que la extinción unilateral de la relación laboral, fundada única y exclusivamente en la voluntad del empleador, está afectada de nulidad – y por consiguiente el despido carecerá de efecto legal – cuando se produce con violación de los derechos fundamentales de la persona, reconocidos por la Constitución o los tratados relativos a la promoción, defensa y protección de los derechos humanos.

b. Es un acto recepticio Su eficacia está relacionada con la efectiva comunicación del empleador al trabajador que va ser despedido. Sobre esta característica la jurisprudencia ha señalado que el despido al ser considerado como un acto recepticio y en esa medida cuando es comunicado al trabajador no es posible su revocación, salvo que la parte patronal como el servidor estén de acuerdo. Asimismo, no se desvirtúa la ruptura unilateral del vínculo laboral por el hecho de que el empleador haya invitado al trabajador a reincorporarse a sus labores.

57 Rodríguez, F. & Quispe G. (2009). La extinción del contrato de trabajo. Lima: ediciones soluciones

laborales, Gaceta jurídica.

58 Rodríguez, F. & Quispe G. (2009). Ob. cit., pp.63-64




c. Es un acto extintivo Porque pone fin a una relación laboral por el acaecimiento de hechos posteriores a la celebración del contrato de trabajo. El despido no puede retrotraerse a la fecha anterior de entregada la carta al trabajador afectado.

5.3.2 EL DESPIDO EN LA LEGISLACIÓN NACIONAL59

Dentro de nuestro ordenamiento, el despido está regulado por el TUO del D. Leg. Nº 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D.S. Nº 003-97-TR y su reglamento normado por el D.S. Nº 001-96-TR.

5.3.3 TIPOS DE DESPIDO60

Los tipos de despido que se encuentran normados en nuestra legislación son los siguientes:

5.3.3.1 Despido por causa justa

a. Relacionada con la capacidad del trabajador. b. Relacionada con la conducta del trabajador

5.3.3.2 Despido arbitrario

5.3.3.3 Despido nulo

5.3.3.4 Despido indirecto

El primero de los señalados (despido por causa justa) es el único supuesto de despido permitido por la ley, mientras que los otros tipos normados son los despidos vedados por la ley por afectar los derechos constitucionales de los trabajadores.

5.3.4 REQUISITOS PARA EL DESPIDO61

El despido es individual y por causa justa; pero además deben apreciarse los siguientes requisitos:

5.3.4.1 El trabajador debe laborar cuatro o más horas diarias

Sobre el particular y con relación a las contingencias que se puede presentar por el despido, el artículo 22 del Decreto Supremo Nº 003-97-TR, señala que:

“Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada, que labore cuatro o más horas diarias para un mismo empleador,...” es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada.

Vale decir, únicamente, tienen la protección contra el despido arbitrario los trabajadores que laboren cuatro o más horas diarias para un mismo empleador. En consecuencia, un trabajador a tiempo parcial no goza de la protección que otorga la ley en estos casos, o sea, el empleador podrá prescindir de sus servicios simplemente cursándole una carta de cese y pagándole sus beneficios señalados si correspondiera; no existiendo en este supuesto ninguna consecuencia económica negativa que afecte al empleador.

Como dato adicional, debe tenerse en cuenta que los trabajadores sujetos a contratos a tiempo parcial, además, pueden percibir una remuneración menor a la remuneración mínima vital, siempre y cuando sea proporcional al número de horas laboradas para el

59 Rodríguez, F. & Quispe G. (2009). Ob. cit., p.65

60 Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

DS N° 003-TR (27/03/1997)- 1997-Lima, Perú




empleador; y, a diferencia de lo estipulado para los contratos de trabajo a tiempo indeterminado o sujetos a modalidad, en esta modalidad contractual los empleadores no están obligados al pago de la Compensación por Tiempo de Servicios ni a las vacaciones, pero sí al lago de la asignación familiar, las gratificaciones legales, participación en las utilidades, entre otros beneficios en que no se exija el cumplimiento de una jornada mínima de trabajo de cuatro horas diarias.

5.3.4.2 El trabajador debe haber superado el periodo de prueba

Vale decir, antes de que el trabajador supere dicho periodo puede ser despedido sin mediar razón alguna y sin ninguna consecuencia negativa para el empleador. En este supuesto (el periodo de prueba) estamos ante un derecho potestativo que tiene como titular al empleador y que lo faculta para extinguir la relación laboral sin que tal decisión unilateral le acarree responsabilidad pecuniaria o de otro tipo. Esta institución sirve, básicamente, para que el empleador pueda cerciorarse de la capacidad del trabajador que está contratando; de que se pueda verificar que el trabajador tiene, en efecto, la aptitud que dice tener.

En ese sentido, podemos definir el periodo de prueba como el lapso de tiempo en el cual el empleador evalúa si el trabajador se desempeña de acuerdo a las expectativas de idoneidad y eficiencia requeridos para el puesto de trabajo para el que fue contratado; y solo a partir de que este se supere se consolida la estabilidad del contrato de trabajo, y los efectos de este se considera producidos desde el momento inicial de su celebración; así después de cumplido el plazo solo se podrá extinguir la relación laboral por las causales señaladas en el artículo 16 de la LCPL.

El plazo de duración del periodo de prueba – por lo general – es de tres meses, a cuyo término el trabajador alcanza derecho a la protección contra el despido arbitrario; pero este plazo no debe ser tomado como uno de carácter imperativo, ya que esta norma tiene la naturaleza jurídica de ser una de máximo derecho necesario o de topes, es decir, ya sea a través de los contratos individuales, convenios colectivos o la costumbre, existe la plena libertad para pactar un periodo de prueba por debajo del límite establecido.

Asimismo, el artículo 10 de la ley, además de establecer este plazo general de tres meses, establece también otros plazos adicionales que se aplicarán a determinados supuestos. La norma señala que las partes pueden pactar un término mayor en caso las labores requieran de un periodo de capacitación o adaptación o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongación pueda resultar justificada. Y establece que la ampliación del periodo de prueba debe constar por escrito; aplicándose los siguientes plazos:

TRABAJADORES

PLAZO MÁXIMO

Trabajadores en general

3 meses

Trabajadores calificados

6 meses

Trabajadores de confianza

6 meses

Personal de dirección

12 meses

Figura 14.1 Duración del período de prueba Fuente: elaboración Prof. Wilson F. Vidal Luján, 2016



En este caso, como lo hemos señalado líneas arriba, estamos ante plazos máximos de los periodos de prueba, pudiendo las partes fijar plazos menores o, incluso, no recurrir a estos, si lo consideran pertinente, pues son “techos” que se imponen a la autonomía privada.

Pero, además se puede apreciar que esta ampliación del plazo de prueba requiere básicamente dos supuestos:

a. Que la ampliación sea justificada, es decir, como lo señala la norma, que tenga como causa labores que requieran de un periodo de capacitación o adaptación o que por su naturaleza o grado de responsabilidad implique necesariamente un plazo mayor al establecido para los trabajadores comunes; y,

b. Que se trate de trabajadores calificados, de confianza o de dirección; entiéndase en el primer caso de aquellos trabajadores que están especialmente preparados para una tarea determinada (por ejemplo: un médico especialista en tratamiento de una enfermedad poco conocida), y en el caso de los trabajadores de confianza y dirección, se refiere a aquellos que realizan las labores señaladas en el artículo 43 de la ley.

Otro requisito necesario es que esta ampliación de plazo sea por escrito. En este caso la forma establecida por la LCPL adquiere un valor constitutivo puro, pues la ausencia de este determina automáticamente que solo se aplique el periodo de prueba general – tres meses –, así se cumplan los dos supuestos señalados líneas arriba.

5.3.4.3 La causal de despido debe encontrarse expresamente establecida en la ley y haber sido comprobada.

El artículo 22 del Decreto Supremo Nº 003-97-TR, señala que:

“Para el despido de un trabajador sujeto a régimen de la actividad privada,... es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada”.

La causa del despido debe estar relacionada con la conducta o capacidad del trabajador.

Por lo que solo nos abocaremos a los supuestos que nuestra legislación cataloga como despido relacionada con la conducta del trabajador.


1. Defina ¿Qué entiende por despido laboral?

2. ¿Cuáles son las características del despido laboral?

3. De acuerdo a la legislación laboral vigente, ¿cuáles son los tipos de despido?

4. ¿Por qué cree usted que para despedir a un trabajador este debe laborar cuatro

o más horas diarias? ¿Y qué pasaría si dicho trabajador labora menos de cuatro

horas diarias?

5. Si el trabajador ha superado el periodo de prueba y es despedido, ¿qué

consecuencias acarrearía a la empresa?



Resumen

1. El despido laboral se define como la decisión adoptada unilateralmente por el empleador que pone fin a la relación laboral y que está directamente relacionada con la conducta o la capacidad del trabajador

2. El despido guarda las siguientes características: es un acto unilateral, es un acto recepticio, y es un acto extintivo

3. En nuestro ordenamiento legal, el despido está regulado por el TUO del D. Leg. Nº 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D.S. Nº 003-97-TR y su reglamento normado por el D.S. Nº 001-96-TR

4. Los tipos de despido que se encuentran normados en nuestra legislación son los siguientes: despido por causa justa (relacionada con la capacidad del trabajador y relacionada con la conducta del trabajador); despido arbitrario, despido nulo, y despido indirecto

5. El despido por causa justa es el único supuesto de despido permitido por la ley; mientras que los otros tipos normados son los despidos vedados por la ley por afectar los derechos constitucionales de los trabajadores

6. Requisitos para el despido son que el trabajador debe laborar cuatro o más horas diarias, que el trabajador debe haber superado el periodo de prueba, y que la causal de despido debe encontrarse expresamente establecida en la ley y haber sido comprobada.


http://www.trabajo.gob.pe/mostrarTemaSNIL.php?__page=6&codTema=0&tip=

20

http://www.trabajo.gob.pe/boletin/boletin_9_1.html

http://www.mintra.gob.pe/boletin/documentos/tipo_despido_TC.pdf

http://www.abogadosempresariales.pe/despido-laboral-tipos-de-despidos-peru/

5.4 TEMA 15: EL DESPIDO LABORAL – PARTE II

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la Inteligencia Emocional y su aplicación práctica de boca de su propio autor

https://www.youtube.com/watch?v=3FStGPjjw7I




http://www.trabajo.gob.pe/boletin/boletin_9_1.html

http://www.mintra.gob.pe/boletin/documentos/tipo_despido_TC.pdf


https://www.youtube.com/watch?v=3FStGPjjw7I




5.4.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL DESPIDO POR CAUSA JUSTA RELACIONADA CON LA CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y EL REQUISITO DE CAUSALIDAD62

El despido por causa justa es aquel que deriva de, o tiene como motivo, la conducta del trabajador, de acuerdo con lo tipificado en la ley.

La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial iniciado por el trabajador a efectos de impugnar el despido.

La exigencia de la causalidad en el despido tiene relación con la necesidad de los estados de salvaguardar la estabilidad laboral en el empleo, restringiéndose de manera progresiva la facultad del empleador de poner fin a la relación de trabajo en cualquier momento. El criterio seguido aquí es que “la estabilidad en el empleo significa la protección del trabajador contra el despido arbitrario, lo que implica que un trabajador tiene derecho a conservar su empleo durante toda su vida de trabajo, sin que pueda privársele de él, a menos que exista una causa que justifique el despido.

En nuestro ordenamiento no se le reconoce al empleador la facultad de realizar un despido ad nútum (sin causa). Por el contrario, la ley otorga al trabajador una adecuada protección contra el despido arbitrario, que se concretiza concediéndole efectos indemnizatorios cuando se configura un despido ad nútum.

El despido siempre debe fundamentarse en una causa legal que habilite al empleador a tomar esa decisión de manera justificada. Esto se complementa con la aplicación de los principios de legalidad y tipicidad, que implican que la causal debe encontrarse prevista expresamente en la ley como tal, con anterioridad a su comisión; y que únicamente será sancionado aquella que está claramente legislado.

No obstante lo dicho, es cierto que la aplicación de los principios de legalidad y tipicidad se relativizan con la existencia de la causal del despido del “incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena fe laboral” (inciso a del artículo 25 de la LPCL), la que actuaría como un “cajón de sastre” en el que podrían ingresar una cantidad ilimitada de supuestos no regulados que darían origen al despido legal. De algún modo es necesaria la existencia de dicho artículo, ya que sería casi imposible tipificar todas las conductas que puedan lesionar la relación jurídica laboral.

Pero más allá de lo antes acotado, el principio de legalidad debe siempre ser tomado en cuenta en la calificación de la causal, ya que dada la trascendencia que tiene el acto de despido sobre la relación, solo pueden constituir conductas sancionables aquellas infracciones previstas expresamente en la ley mediante su tipificación como tales, sin admitir interpretación extensiva o analogía. Las conductas graves que no se subsuman en las causales legales de despido podrán ser sancionadas de otras formas, pero nunca podrán ser castigadas con el despido.

En consecuencia, sólo será válido el despido cuando este se motive en una causa prevista legalmente, en caso contrario este acto extintivo carecerá de validez y eficacia.

Finalmente, no basta con se configure la causal de ley para que proceda el despido; además se exige que esta sea debidamente comprobada, pues si bien puede haber una motivación real para despedir a un trabajador, si no existen documentos u otros elementos de prueba que sustenten la causal cometida, el despido ejecutado podría ser considerado igualmente inválido o nulo. Precisamente, con este fin nuestra legislación ha establecido un procedimiento de despido, toda vez que la comprobación implica que el empleador impute una falta y el trabajador pueda objetar esta imputación mediante sus descargos, para luego, en caso de que los descargos no sean suficientes o falten

62 Rodríguez, F. & Quispe G. (2009). La extinción del contrato de trabajo. Lima: ediciones soluciones




estos, se proceda al despido.

5.4.2 EL DESPIDO POR CAUSA JUSTA RELACIONADO CON LA CONDUCTA DEL TRABAJADOR63

De acuerdo al artículo 24 de la LPCL, son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador:

a. La comisión de falta grave. b. La condena penal por delito doloso. c. La inhabilitación del trabajador

5.4.2.1 El despido disciplinario por la comisión de falta grave.

En este caso, estamos ante el llamado despido disciplinario, que se define como la extinción del vínculo laboral por la voluntad unilateral del empleador, basado en el incumplimiento grave por parte del trabajador de sus obligaciones dentro del contrato de trabajo. Supone que el empleado haya incurrido en un incumplimiento tan grave de su contrato que faculta al empleador para dar este por terminado justificadamente. En ese sentido, por lo que se puede apreciar la gravedad es un requisito indispensable cuando hablamos del despido por falta grave o despido disciplinario, ya que las faltas menores son sancionables con una amonestación verbal o escrita o suspensión sin goce de haber por uno o más días. En nuestra legislación laboral, el artículo 25 de la LPCL, define falta grave como “la infracción por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal índole, que haga irrazonable la subsistencia de la relación (...). En ese sentido, por lo que se puede apreciar la gravedad es un requisito sine qua non cuando hablamos del despido por falta grave o despido disciplinario, ya que las faltas menores son sancionables con una amonestación verbal o escrita o suspensión sin goce de haber por uno o más días; todo lo contrario a una falta grave que implica un hecho que hace imposible o indeseable la subsistencia de la relación laboral y que autoriza al empleador a dar termino a la relación laboral sin necesidad del pago de una indemnización. En nuestra legislación laboral, el artículo 25 de la LPCL, señala:

Falta grave es la infracción por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal índole, que haga irrazonable la subsistencia de la relación. Son faltas graves:

a. El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las ordenes relacionadas con las labores, la reiterada paralización intempestiva de labores y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del Reglamento de Seguridad e Higiene





Industrial, aprobados o expedidos, según corresponda, por la autoridad competente que revistan gravedad.

La reiterada paralización intempestiva de labores debe ser verificada fehacientemente con el concurso de la Autoridad Administrativa de Trabajo, o en su defecto de la Policía o de la Fiscalía si fuere el caso, quienes están obligadas, bajo responsabilidad a prestar el apoyo necesario para la constatación de estos hechos, debiendo individualizarse en el acta respectiva a los trabajadores que incurran en esta falta.

b. La disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del volumen o de la calidad de producción, verificada fehacientemente o con el concurso de los servicios inspectivos del Ministerio de Trabajo y Promoción Social, quien podrá solicitar el apoyo del sector al que pertenece la empresa.

c. La apropiación consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador o que se encuentran bajo su custodia, así como la retención o utilización indebidas de los mismos, en beneficio propio o de terceros, con prescindencia de su valor.

d. El uso o entrega a terceros de información reservada del empleador, la sustracción o utilización no autorizada de documentos de la empresa, la información falsa al empleador con la intención de causarle perjuicio u obtener una ventaja, y la competencia desleal.

e. La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia de drogas o sustancias estupefacientes y, aunque no sea reiterada, cuando por la naturaleza de la función o del trabajo revista, excepcional gravedad. La autoridad policial prestará su concurso para coadyuvar en la verificación de tales hechos. La negativa del trabajador a someterse a la prueba correspondiente se considerará como reconocimiento de dicho estado, lo que se hará constar en el atestado policial respectivo.

f. Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y falta de palabra verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del personal jerárquico o de otros trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo o fuera del cuando los hechos se deriven directamente de la relación laboral. Los actos de extrema violencia tales como toma de rehenes o de locales podrán adicionalmente ser denunciados ante la autoridad judicial competente.

g. El daño intencional a los edificios, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos, documentación, materias primas y demás bienes de propiedad de la empresa o en posesión de esta.

h. El abandono de trabajo por más de tres días consecutivos, las ausencias injustificadas por más de cinco días en un periodo de ciento ochenta días calendario, hayan sido o no sancionadas disciplinariamente en cada caso, la impuntualidad reiterada, si ha sido acusada por el empleador, siempre que se hayan aplicado sanciones disciplinarias previas de amonestaciones escritas y suspensiones.

i. El hostigamiento sexual cometido por los representantes del empleador o quien ejerza autoridad sobre el trabajador, así como el cometido por un trabajador cualquiera sea la ubicación de la víctima del hostigamiento en la estructura jerárquica del centro de trabajo.

Las faltas graves señaladas en el artículo 25 se configuran, por su comprobación objetiva en el procedimiento laboral, con prescindencia de las connotaciones de carácter penal o civil que tales hechos pudieran revestir.

5.4.2.2 El despido por condena penal por delito doloso.

El despido por la comisión de delito doloso a que se refiere el inciso b. del artículo 24 de la LPCL, se producirá al quedar firme la sentencia condenatoria y conocer de tal hecho el empleador, salvo que este haya conocido el hecho punible antes de contrata al trabajador.



5.4.2.3 El despido por inhabilitación del trabajador

La inhabilitación que justifica el despido es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempeñe en el centro de trabajo, si lo es por un período de tres meses o más.

5.4.3 PROCEDIMIENTO DE DESPIDO64

El empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta del trabajador sin antes iniciar el procedimiento de despido señalado en el artículo 31 de la LPCL.

5.4.3.1 Procedimiento a seguir para despedir a un trabajador

De acuerdo al artículo 31 de la LPCL, el empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta o con la capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis días naturales para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formulare, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad. La flagrancia de la falta grave laboral se produce cuando el empleador o sus representantes sorprenden al trabajador cometiendo una falta prevista en la ley o en el momento inmediato a su presentación. Mientras dure el trámite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta del trabajador, el empleador puede exonerarlo de su obligación de asistir al centro de trabajo, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneración y demás derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneración debe constar por escrito. Tanto en el caso contemplado en el presente artículo, como en el artículo 32, debe observarse el principio de inmediatez.

5.4.3.2 Comunicación del despido El despido deberá ser comunicado por escrito al trabajador mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese. Si el trabajador se negara a recibirla, le será remitida por intermedio de notario o de juez de paz, o de la policía a falta de aquellos. La ejecución correcta del procedimiento legal es de suma importancia a efectos del despido, pues de no seguirse correctamente procedería la reposición del trabajador (vía constitucional), a pesar de estar probada la falta grave.

5.4.3.3 Para implementar el despido se debe seguir los siguientes pasos

a. Emplazamiento del trabajador

El despido se inicia con una carta de imputación de cargos (carta de pre aviso de despido) que tiene como fin que el trabajador conozca de la imputación y así ejercer su derecho de defensa, efectuando su descargo en la forma que considere conveniente a su derecho. El empleador, por lo tanto, debe cursar la carta de emplazamiento o de imputación de cargos inmediatamente después de haber conocido de la causa justa de despido, a fín de que en un plazo razonable el trabajador efectúe sus descargos respectivos. Un requisito relevante de la carta de imputación de cargos es que deben precisarse detalladamente allí los hechos que constituyen la falta. No se

64 Rodríguez, F. & Quispe G. (2009). Ob. cit., pp.



considera cumplido este requisito si se hace una mención en forma genérica de la falta imputada. El plazo entre la toma de conocimiento de la falta grave y la fecha en que el empleador le cursa la carta de preaviso tiene relación directa con la investigación preliminar que el empleador realice. En algunas ocasiones la falta imputada al trabajador justifica que el empleador recabe una serie de documentos que determinen efectivamente que si aquel cometió la falta imputada, por lo cual el plazo para remitir la comunicación referida puede ser mayor, dentro de un marco de razonabilidad.

b. Descargos del trabajador

Mediante los descargos se permite al trabajador ejercer su derecho de defensa, teniendo un plazo mínimo de seis días para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formulase, si la causa de despido está relacionada con su conducta. Sin embargo, cuando se trata de falta flagrante, no existe la posibilidad de efectuar descargos, pudiendo el empleador cursar directamente la carta de despido. Mientras dure el trámite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta del trabajador, el empleador puede exonerarlo de asistir al centro de trabajo, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneración y demás derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneración debe constar por escrito.

c. Remisión de la carta de despido

Luego de producido el descargo o vencido el plazo de seis días sin que el trabajador haya presentado el descargo, el empleador podrá despedir al trabajador, para lo cual deberá comunicarle el despido por escrito, mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa y la fecha del cese. Respecto de la notificación efectuada en el domicilio del trabajador, tendrá valor cuando la comunicación se remite a la dirección registrada en la empresa aunque esta haya sido modificada o los datos resulten imprecisos o incompletos, ya que tales hechos son de responsabilidad del trabajador y no del empleador. El despido se efectúa mediante el envío de una carta simple al trabajador; siendo la carta notarial solo obligatoria en el caso de que el trabajador se negara a recibir la carta simple. En defecto de carta notarial, la comunicación se hace a través del juez de paz o de la policía. El empleador no podrá invocar posteriormente causa distinta de la imputada en la carta de despido. Sin embargo, si luego de iniciado el trámite previo al despido toma conocimiento de alguna otra falta grave en la que incurrió el trabajador y que no fue materia de imputación, podrá reiniciar el trámite invocando la nueva falta.




1. En el despido laboral, diga usted ¿Qué entiende por requisito de causalidad?

2. Explique ¿Cuáles son las causas justas de despido relacionadas con la conducta

del trabajador?

3. Desde el punto de vista laboral ¿Qué entiende por falta grave?

4. Mencione y explique cuatro faltas graves contempladas en la legislación laboral

vigente.

5. Si tiene que despedir a un trabajador, explique ¿Qué procedimiento seguiría

para despedirlo?

6. Explique los pasos que seguiría para implementar el despido de un trabajador.

7. ¿De qué maneras comunicaría el despido a un trabajador?




Resumen

1. El despido por causa justa es aquel que deriva de, o tiene como motivo, la

conducta del trabajador, de acuerdo con lo tipificado en la ley. La demostración de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial iniciado por el trabajador a efectos de impugnar el despido.

2. De acuerdo al artículo 24 de la LPCL, son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador: la comisión de falta grave, la condena penal por delito doloso, y la inhabilitación del trabajador.

3. Falta grave es la infracción por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal índole, que haga irrazonable la subsistencia de la relación, y que están tipificadas en el artículo 25 de la LPCL.

4. De acuerdo al artículo 31 de la LPCL, el empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta o con la capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis días naturales para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formulare, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad.

5. El despido deberá ser comunicado por escrito al trabajador mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese.

6. Si el trabajador se negara a recibirla le será remitida por intermedio de notario o de juez de paz, o de la policía a falta de aquellos

Si deseas ampliar el tema, puedes consultar en:


http://www.monografias.com/trabajos99/despido-peru/despido-peru.shtml

Bibliografía



http://www.monografias.com/trabajos99/despido-peru/despido-peru.shtml




Para el desarrollo de las Unidades de Aprendizaje, se han empleado las siguientes fuentes:

CHIAVENATO, Idalberto.

(2011). Administración de Recursos Humanos. Novena edición. México: D.F.:McGraw-Hill editores.

CHIAVENATO, Idalberto

(2009). Gestión del Talento Humano. Tercera edición. México: D.F.: McGraw Hill editores.

ALLES, Martha Alicia. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias:

Casos. 3a ed. Buenos Aires: Granica S.A. editores. (658.3 ALLE/D 2006) ALLES, Martha Alicia.

(2003). Gestión por competencias: El diccionario. Buenos Aires: Granica S.A. editores.

FELICIANO, MAGALY; DIAZ RAQUEL.

(2011). Supuestos de suspensión del vínculo laboral. Lima:ediciones soluciones laborales, Gaceta jurídica.

RODRIGUEZ, FERNANDO; QUISPE GUSTAVO. (2009). La extinción del contrato de trabajo. Lima: ediciones soluciones laborales, Gaceta jurídica.

1997 Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. DS N° 003-TR (27/03/1997)-Lima, Perú.

2009 Resolución Ministerial N° 322-2009-TR: Síntesis de la Legislación Laboral; Lima, Perú

manual 2016 i 01_introducción a los rrhh (1923)

Law