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MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa

El Cuadro de Mando Integral o

Balanced Scorecard

¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

• El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organización.

• Consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.

• Se puede aplicar tanto a entidades con fines de lucro (empresas de telecomunicaciones, manufactura, compañías de transporte aéreo, etc.) como a las no lucrativas (hospitales estatales, ONG, gobierno central, gobiernos locales, etc.).


• El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

• El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Norton & Kaplan, 1996, p.18)


• El Cuadro de Mando Integral permite gestionar los objetivos e indicadores asociados a la estrategia a través de un sistema único de parámetros definidos por la gerencia.

• Puede asumirse como un instrumento de gestión, que facilita la comunicación y la puesta en funcionamiento de la estrategia organizacional.


El cuadro de mando integral es de alta utilidad y eficacia ya que contribuye a cuatro grandes propósitos:1. Facilita la ejecución de la estrategia planeada en la

organización. 2. Permite alinear los objetivos y acciones en los

distintos ámbitos y niveles de la organización con la estrategia global.

3. Garantiza el proceso de control estratégico mediante indicadores financieros y no financieros.

4. Contribuye a la rendición de cuentas.


• El CMI responde principalmente a dos problemas:– La existencia de una baja cantidad de organizaciones que son

capaces de ejecutar un plan estratégico con éxito.– La predominancia de informes de control basados en

indicadores financieros no vinculados con objetivos estratégicos, muchos de los cuales requieren indicadores no financieros.

• El CMI reúne de manera equilibrada indicadores financieros y no financieros.

• En su forma más básica, el CMI incluye cuatro áreas genéricas que se denominan perspectivas y cuyo objetivo es dar seguimiento a la ejecución de las estrategias.

Las perspectivas del CMILas perspectivas básicas son:

Financiera

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

• ¿Para tener éxito financieramente, qué resultados debemos presentar a nuestros grupos de interés?

• ¿Para alcanzar nuestra visión, cómo deberán vernos nuestros clientes?

• ¿Para satisfacer a nuestros interesados, qué procesos de negocios debemos implementar?

• ¿Cómo vamos a mantener nuestra capacidad de cambio y mejoramiento?

Nota: pueden ser incorporadas otras perspectivas a juicio de la organización

Las perspectivas del CMIFi

nanc

iera

Incluye los aspectos relacionados con el dinero. En entidades lucrativas la perspectiva financiera representa el resultado final de la estrategia pues se espera generar un retorno adecuado a los inversionistas o accionistas. La organización debe identificar cuáles son sus estrategias de productividad y crecimiento para generar un retorno sustentable para los accionistas. En entidades no lucrativas esta perspectiva está en función de intereses de donantes o contribuyentes

Las perspectivas del CMI

Perspectiva Financiera(Dimensiones)

Estrategias de crecimiento (Ingresos)

Estrategias de rentabilidad (Inversiones)

Estrategias de productividad

(Costos)

Estrategias de valor del

accionista (Beneficios)

Las perspectivas del CMICl

ient

es

Está en función de los intereses de los clientes, los usuarios o los beneficiarios de la organización y se relaciona con las características de los productos o servicios que reciben los clientes, como la calidad de los productos (materiales, durabilidad, dimensiones, funcionalidad, utilidad, economía); calidad de los servicios (confiabilidad, seguridad, oportunidad, empatía, equidad, aspectos tangibles del servicio).


Perspectiva Clientes (Dimensiones)

Volumen de clientes

(participación y adquisición)

SatisfacciónOptimización de los plazos de entrega

Fidelización Rentabilidad por clientes

Las perspectivas del CMIPr

oces

os in

tern

os

Se refiere a los flujos de actividades a través de los cuales se elaboran todos los servicios o productos. Incluyen los flujos de actividades de apoyo (la logística y los trámites administrativos) y los procesos de gestión (toma de decisiones, planificación, rendición de cuentas). En esta perspectiva se busca contar con procesos simplificados de trabajo que posibiliten la eficiencia en todas las operaciones. También contempla cuáles son las mejores condiciones para lograr un trabajo eficaz y eficiente por parte de los trabajadores (contar con los medios o recursos que necesitan para hacer bien su trabajo).


Perspectiva Procesos Internos (Dimensiones)

Procesos de innovación

Procesos operacionales

Servicios de ventas

Las perspectivas del CMIAp

rend

izaje

Se refiere al desarrollo de las capacidades, competencias y confiabilidades que deben tener todos los trabajadores para desempeñar de la mejor manera sus cargos; es decir, para ejecutar adecuadamente las actividades que forman parte de los procesos internos y con los cuales se brindan los productos o los servicios a los clientes internos o externos.Bajo esta perspectiva se busca convertir a las empresas o instituciones en organizaciones que aprenden continuamente; teniendo en cuenta que los trabajadores no solo deben saber hacer sino que deben saber pensar.


Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Dimensiones)

Tecnologías

Tecno-logías

de infor-

mación

IntranetBases

de datos

Siste-mas de gestión

Propie-dad

intelectual

Gestión huma-

na

Alian-zas

Capital intelec-

tual



Tecnolo-gías Gestión humana

Clima organizacio

-nal

Incentivos y retribución

Capacita-ción

Perfiles y delegación

Motivación y

pertinencia

AlianzasCapital intelec-

tual



Tecnologías Gestión humana Alianzas

Alianzas estratégicas

con proveedores

Análisis de composición

organizacional

Procesos de planificación

Capital intelectual



Tecnologías Gestión humana Alianzas Capital intelectual

Capital humano

Capital organizaciona

l

Capital relacional

Diseño del Cuadro de Mando Integral

• Para diseñar el CMI, la empresa debe haber elaborado previamente sus objetivos y estrategias de largo plazo, las cuales normalmente se establecen mediante un proceso de Planeación Estratégica.

• Una vez que se tiene claridad de los objetivos y estrategias de largo plazo que se quieran desarrollar, éstas se descomponen en acciones más concretas (objetivos estratégicos), las cuales se organizan en las cuatro perspectivas básicas (o más si se han incorporado otras a juicio de la empresa), las que deben estar vinculadas bajo una relación Causa–Efecto. A esto se le conoce como desarrollo del Mapa Estratégico.


• En una organización con fines de lucro, el propósito fundamental de la organización es el rendimiento financiero

• Mientras que en las que no tienen fines lucrativos es el cumplimiento del pacto social fundamental de la organización.


Modelo genérico de un mapa estratégico

FinancieraObjetivo

estratégicoObjetivo

estratégico

Objetivo estratégico



Clientes

Procesosinternos







Modelo genérico de un mapa estratégico para una entidad sin ánimo de lucro

Beneficiarioso usuarios






Procesosinternos


Financiera Objetivo estratégico



MISIÓN

Diseño del Cuadro de Mando Integral (Paso 1)

Contar previamente con el objetivo a largo plazo de la empresa así como la estrategia general para llevarlo a cabo.

Objetivo de la Empresa:

Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos

Estrategia:Penetración del mercado por medio de campañas publicitarias y un mejor servicio al cliente


Definir el orden de las perspectivas, que dependen de la naturaleza de la organización (si son organizaciones con o sin fin de lucro).

Se asumirá que la empresa es una productora de bienes, por lo tanto la perspectiva Financiera se coloca primero (en la parte superior del mapa estratégico) y en la base se coloca la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Financiera

Cliente

Procesos



• Definir acciones más concretas (objetivos estratégicos) a partir del objetivo general y la estrategia de la empresa.

• Clasificar los objetivos en cada perspectiva, de acuerdo con su naturaleza.

• Incluir en cada declaración un QUÉ y un PARA QUÉ, encabezados con un VERBO en infinitivo.


Objetivo de la empresa:

Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos

Estrategia:Penetración del mercado por medio de campañas publicitarias y un mejor servicio al cliente

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Financiera 1. Incrementar la rentabilidad para tener mejor relación costo/utilidad 2. Aumentar la participación en el mercado para incrementar nuestros

ingresos brutos.

Cliente

1. Mantener nuestros clientes actuales para consolidar nuestro mercado. 2. Mejorar nuestros índices de satisfacción al cliente para demostrar

nuestra mejora en calidad del servicio.

Procesos 1. Revisar nuestros estándares de calidad del servicio y otros para asegurar

una mejora y estabilidad en la calidad de los productos.


1. Mantener satisfechos a nuestros empleados para lograr menor rotación de personal.

2. Elaborar planes de Incentivos que permitan incrementar la generación de ideas de mejora y atención del cliente.


• Se representan los objetivos de cada perspectiva y se evidencian las relaciones de causalidad (Causa-Efecto) entre cada uno de los indicadores, a través de las perspectivas.

• Mediante las declaraciones SI y ENTONCES, es posible comprender la relación de inducción entre indicadores; es decir, la forma cómo un indicador induce al logro de otro en un nivel superior.

• Por razones de graficación, en algunos mapas o cuadros, los objetivos se nombran con una palabra clave que los identifica, sin embargo, deben formularse correctamente para evitar ambigüedades.


FinancieraCrecimiento

en ventas Rentabilidad

FidelizaciónSatisfacción del cliente

Fortalecimiento de marcaClientes

Procesosinternos

Aprendizaje y

crecimientoIncentivos y retribución Capacitación

Calidad operacional

Innovación y desarrollo

Clima organizacional

Objetivo empresarial: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos


• Para leer e interpretar los objetivos estratégicos del mapa estratégico, se deben emplear las palabras SI y ENTONCES. SI realizamos Planes de Incentivos y retribución, ENTONCES

propenderemos por la Calidad operacional, SI realizamos Planes de Incentivos y retribución, ENTONCES

mejoraremos el Clima organizacional, SI adelantamos Programas de capacitación, ENTONCES mejoraremos el

Clima organizacional, SI adelantamos Programas de capacitación, ENTONCES fomentaremos

espacios de Innovación y desarrollo Si mejoramos el Clima organizacional, ENTONCES propenderemos por la

Calidad operacional, Si mejoramos el Clima organizacional, ENTONCES fomentaremos

espacios de Innovación y desarrollo SI mejoramos la Calidad operacional, ENTONCES generaremos

Fidelización en los clientes


SI mejoramos la Calidad operacional, ENTONCES mejoraremos los niveles de satisfacción de los clientes

SI fortalecemos dinámicas de Innovación y desarrollo, ENTONCES generaremos Fortalecimiento de marca

SI fortalecemos dinámicas de Innovación y desarrollo, ENTONCES mejoraremos los niveles de satisfacción de los clientes

SI mejoramos los niveles de Satisfacción del cliente, ENTONCES generaremos incrementos en la Fidelización de clientes

SI fortalecemos la Fidelización del cliente, ENTONCES generaremos Crecimiento en ventas

SI mejoramos los niveles de Satisfacción del cliente, ENTONCES generaremos Crecimiento en ventas

SI Fortalecemos la marca, ENTONCES aumentaremos la Rentabilidad de la empresa.

SI tenemos un Crecimiento en las ventas, ENTONCES aumentaremos la Rentabilidad de la empresa.


• Es probable que al terminar de leer el mapa estratégico del ejemplo, quede la impresión que todas las acciones tenían por finalidad aumentar la Rentabilidad, de la empresa, ya que esta es parte de la última perspectiva en las empresas con fines de lucro.

• Sin embargo, es importante tener en cuenta que el objetivo superior declarado es: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos, y esto conlleva efectos en otras perspectivas, producto de la descomposición de la estrategia, tal y como ocurre con el incremento de la rentabilidad.


• El siguiente paso es generar métricas de desempeño.• Es necesario definir indicadores que midan la actuación de

cada objetivo estratégico.

• Una variable cuantitativa o cualitativa que permite verificar los cambios generados por una intervención, relativo a lo que estaba planeado inicialmente.

Indicador de desempeño


Para el objetivo Rentabilidad se puede usar el indicador ROI (Return of Invest -Retorno de la inversión), cuya fórmula es:

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR

Financiera Rentabilidad ROI

* 100%


• Una vez definidos los indicadores se deben establecer las metas.

• Las metas determinan las brechas de desempeño e impulsan a la organización hacia la mejora.

• Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de largo plazo.

• También pueden definirse hitos intermedios que permitan identificar si la organización va por el camino de mejora de acuerdo a lo esperado.


• Para establecer una meta, lo primero que debe conocer la empresa es su situación actual, y de esta forma establecer y generar la brecha que va a impulsar a la organización a mejorar con el fin de lograr el objetivo propuesto.

• En otras palabras, la brecha es la diferencia entre el nivel de desempeño actual y los valores esperados a futuro.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR ACTUAL META

Financiera Rentabilidad ROI 6% 10%


• Proponer las iniciativas para lograr las mejoras y cerrar las brechas propuestas con las metas determinadas.

• Estas iniciativas son los proyectos que la empresa deben emprender con el fin de mejorar y crecer

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR HOY META INICIATIVA

Aprendizaje y Crecimiento

CapacitaciónCapacitaciones por empleado durante el año

1 3

Formular un plan estratégico de capacitación de acuerdo con las necesidades organizacionales


• El concepto de INICIATIVA está asociado a acciones significativas, generalmente de gran impacto, que se implementan para apuntarle al logro de un objetivo estratégico.

• Generalmente señalan aspectos nuevos para la organización, por consiguiente demandan la ejecución de proyectos.

• Una iniciativa puede estar compuesta de uno o varios proyectos que apuntan a la consecución de un objetivo estratégico.


• Algunos consultores consideran no necesario definir iniciativas para los objetivos estratégicos de las perspectivas Financieras ni de Clientes.

• Según ellos, las iniciativas deben impactar solo los objetivos de las perspectivas de procesos y de aprendizaje y crecimiento. Los impactos de los objetivos internos (Perspectiva Procesos y Aprendizaje) se visualizan o traducen a las perspectivas de clientes y financiera a través de las relaciones causa – efecto.

• También se sugiere que todos los objetivos internos sean impactados por al menos una iniciativa.


Perspectivasde resultado

Perspectivasde causa


• Una línea estratégica refleja en el diagrama de las relaciones coherentes de causa y efecto entre los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas.

• Generalmente en un BSC es posible evidenciar varias líneas estratégicas


• Por último se debe enriquecer el CMI con información relevante para la organización en procura de dar mayor confiabilidad y trazabilidad

Perspectiva Objetivo Estratégico

Indicador Hoy Meta Frecuencia de revisión

Fórmula Fuente Responsable Iniciativa

FINANCIERA Rentabilidad ROI 6% 10% Mensual Utilidad/Total Activos

Sistema ERP

Gerente General

N/A

Un ejemplo completo de CMI…

Financiera

Crecimiento en ventas

Rentabilidad

Fidelización Satisfacción del cliente

Fortalecimiento de marca

Clientes

Procesosinternos


Incentivos y retribución

Capacitación

Calidad operacional

Innovación y desarrollo

Clima organizacional

Objetivo empresarial: Aumentar la participación en el mercado para lograr mayores ingresos

ObjetivoEstratégico Actual MetaIndicador Frecuencia

de MediciónFuente Responsable IniciativaPERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Rentabilidad

Crecimiento

ROI

Tasa de crecimiento en ventas

6%

5%

10%

12%

Semestral

Anual

Sistema ERP

Sistema CRM

Gerente Financiero

Gerente de Ventas

Benchmarking Financiero

N/A

Fidelización Tasa de retorno

50% 70% SemestralSistema CRM

Gerente de Ventas

Tarjetas de fidelización

Satisfacción Índice Prom. de satisfacción

80 95 MensualSistema CRM

Gerente de ventas

Automatizar encuestas

Fortalecimiento de marca

Valor de marca

Valor X SemestralProveedor Gerente

de ventasContratar estudio

20%

A manera de resumen…Objetivo

estratégico

• Declaración de lo que la estrategia debe alcanzar y lo que es crítico para su éxito

• Describen el qué y el para qué.

Indicadores

• Forma de medición y seguimiento del nivel de logro de la estrategia

Metas

• Nivel de desempeño planificado.

• Tasa de mejora ideal.

Iniciativas

• Acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos.

• Pueden ser uno o varios proyectos.

Asegurar altos estándares de calidad en los

procesos/productos para incrementar los

niveles de satisfacción de los

clientes

Nivel de satisfacción de los clientes con

respecto a sus requerimientos

El 90% de nuestros clientes evidenciarán

un nivel de satisfacción “Muy

alta”

* Implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

certificado mediante la norma ISO 9001 al

finalizar el año.

* Implementar un sistema de

fidelización a junio.

Bibliografía• Serrano, C. y Gutiérrez, B. (S.F.). Balanced Scorecard.

Recuperado de http://ciberconta.unizar.es/Leccion/bsc/• Barnat, R. (s.f.) Diferencias entre el control estratégico y

operacional. Recuperado de http://www.strategic-control.24xls.com/es.

• Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000

• Miranda, R. (2007). Elaboración del Cuadro de Mando Integral: Guía de trabajo dirigido. Curso de capacitación en Gerencia Estratégica. Heredia: Universidad Nacional.

Nota importante:• El material de esta presentación ha sido el producto de la

acción de varios profesores de la cátedra de Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa de la Universidad para la Cooperación Internacional a partir de diversos libros de texto, artículos y su experiencia personal.

• Su propósito es guiar una presentación oral del profesor, no servir de resumen o material base de estudio del curso, cuyos objetivos, contenidos y actividades están claramente establecidos en el campus virtual, en las secciones correspondientes.

• Recopilado por Ing. Alberto Redondo Salas, MAP45

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