Módulo 3 La Planeación

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El Planeamiento

Estratégico La planificación estratégica es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados, teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A través de la planificación estratégica se establece el eje central que define cómo la organización va a alcanzar su propósito o misión. La estrategia como recordarás, involucra definir el propósito o misión de la organización, los objetivos generales, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificación estratégica. Matrices.

Principales estrategias.

La función fundamental de las estrategias y de las políticas es unificar y dar dirección a los planes. La estrategia y las políticas guían a los administradores a planear al orientar las decisiones de operación, y con qué frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en práctica, y el nivel de detalle para la consecución de las mismas se logra utilizando las tácticas. Es decir que las tácticas son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias.

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA:

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Se debe reconocer con qué se cuenta.

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2. Perfil de la empresa: se debe determinar dónde se encuentra la empresa y a dónde se pretende ir.

3. Orientación de la alta dirección: el personal encargado de la toma

de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cuál es el perfil o las tendencias que guían a esta persona o grupo de personas.

4. Propósito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos.

5. Ambiente externo: se deben reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas.

6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etc., ya que esta información servirá para afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organización puede optar por diferentes estrategias, especializarse o concentrarse, es decir, ofrecer uno o varios productos en un mercado (por ejemplo, la pizzería del barrio). Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y más rentables (la pizzería ahora reparte a domicilio y amplía su cobertura de mercado a otros barrios). Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros países. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una línea de productos.

8. Evaluación y selección de la estrategia: se debe realizar la evaluación de las diferentes alternativas estratégicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la selección es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisión, ya que la organización seguirá su curso en función de la persona que tome y asuma el riesgo de la opción elegida.

9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y control: en esta etapa, una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo táctico para que luego se llegue a la implementación. Se definen, además, los puntos críticos de control y los estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los resultados.

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Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre

los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de

ejecución para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarquía de objetivos, también podemos

analizar la JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. En el nivel superior de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general, se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una empresa puede tener). Por ejemplo, si continuamos con la pizzería, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envíos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es una definición simple de negocio que tiene su propio administrador y planificación). En el segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular. En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Michael Porter, autor contemporáneo de herramientas de administración, identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y

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Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola).

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.).

Poder de negociación de los proveedores (representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación. Estas empresas, mientras más exclusivas, constituyen una mayor amenaza).

Poder de negociación de los compradores o clientes (representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece).

Sobre la base del análisis de la industria, una empresa puede adoptar estrategias genéricas. Según Michael Porter, son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se deben conseguir economías de escala (tamaño óptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la producción a granel.

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2. Estrategia de diferenciación Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de conducción y dirección de sus vehículos y los ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo etc.). 3. Estrategia de enfoque o concentración Una organización que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

Deficiencias de la planeación estratégica y

recomendaciones adicionales

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias de la planeación estratégica se atribuyeron a los siguientes factores:

Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica.

Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción.

Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles.

Imprecisa identificación de las unidades de negocios.

Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

Instrumentación eficaz de estrategias.

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Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema presupuestario que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos, un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Para la instrumentación exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeación.

Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.

Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantación.

Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.

Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la

actividad. Se debe reconocer con qué se cuenta.

Para identificar de cuánto se cuenta para realizar la planificación se puede utilizar como herramienta la matriz “BCG”, que permite identificar la posición en el mercado del negocio y a través de ella se puede asignar recursos en función de esa ubicación.

La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.

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Los negocios ubicados en el cuadrante de “interrogantes”, con una débil participación del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en…

… “estrellas”, negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se convertirán en…

… “vacas de efectivo” (cash cows), con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento. Generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. Es decir que de esta posición se liberan recursos para los negocios “interrogantes y estrellas”.

Los negocios “perros” (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no son rentables y debería eliminárselos.

Una vez definidos los recursos disponibles, se debe continuar con el proceso.

Tasa de crecimiento del mercado

Alta

Baja

Estrellas Interrogantes

Vacas

Perros

Fuerte Débil Posición competitiva del negocio (con respecto al mejor competidor)

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Matriz FODA para la formulación de estrategias

Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los débiles

que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etc., ya

que esta información servirá para afrontar y decidir de manera diferente

ante la situación externa.

Generalmente, con la información que se obtiene del análisis del ambiente externo e interno se realiza la Matriz FODA.

La estrategia DA persigue la reducción al mínimo, tanto de Debilidades como de Amenazas, y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.

Factores externos Factores internos Fortalezas internas (F): por ejemplo, cualidades administrativas, operativas, investigación y desarrollo.

Debilidades internas (D): por ejemplo, debilidades en las áreas incluidas en el cuadro de fortalezas.

Oportunidades externas (O): (considérense también los riesgos) por ejemplo condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicio y tecnología.

Estrategia (FO): maxi -maxi Potencialmente la estrategia más exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.

Estrategia (DO): mini –maxi Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades.

Amenazas externas (A): por ejemplo escasez de energía, competencia y áreas similares a las del cuadro superior de “oportunidades”.

Estrategia (FA): maxi – mini Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas.

Estrategia (DA): mini – mini Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.

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La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organización para enfrentar Amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, por ejemplo, una empresa puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

La situación más esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cómo uno lo mire o analice. Por ejemplo, la suba del dólar para muchas empresas significó una amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que aprendas a que tanto fortalezas, como debilidades y amenazas, como oportunidades, son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qué lado estés mirando.

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Bibliografía de la Lectura 10

Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): capítulo 5.