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EVALUACIÓN TÉCNICA, OPERATIVA Y DE COSTOS DEL PROYECTO REFINERÍA DEL PACÍFICO (RDP) - LOTE No. 2

INFORME FINAL PROYECTO: 00107601

DOCUMENTO No. RDP-RPS-PE-GE-004

Lote 2: Evaluación Técnica, Operativa y Financiera del Proyecto Refinería del Pacífico

(RDP)

ENTREGABLE # 4:

INFORME FINAL DE EVALUACIÓN TÉCNICA, OPERACIONAL Y DE RAZONABILIDAD DE LOS COSTOS DEL PROYECTO REFINERÍA DEL PACÍFICO ELOY ALFARO (RDP)

Presentado a: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD-Ecuador)

Doc. RDP-RPS-PE-GE-004

Por: RPS Energy Ltd.

Ecuador, noviembre de 2018




Nota:

Este es el Entregable # 4: Informe Final de la Evaluación Técnica, Operacional y de Razonabilidad de los Costos del Proyecto REFINERÍA DEL PACÍFICO ELOY ALFARO (RDP), a ser entregado al final del plazo de ejecución del contrato. Este documento recoge los comentarios y observaciones recibidos del PNUD y también incorpora comentarios adicionales y ediciones del equipo de consultores y de la dirección de RPS Energy Ltd.

Por RPS Energy LTD.




RESUMEN EJECUTIVO

Este informe corresponde al Informe Final de la Evaluación Técnica, Operativa y de Razonabilidad de los Costos del Proyecto de Refinería del Pacífico y, como tal, es parte integral de un conjunto de cuatro documentos entregados por RPS Energy Ltd. al PNUD. Estos documentos son:

1. Evaluación Técnica-Operacional 2. Evaluación del Entorno Organizacional 3. Análisis de Razonabilidad de Costos 4. Informe Final

Objetivos, Alcance y Metodología:

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD Ecuador) contrató los servicios de consultoría de RPS Energy Ltd, para que, dentro de un plazo máximo de 60 días calendario, lleve a cabo un estudio de Evaluación Técnica, Operativa y de Razonabilidad de Costos del Proyecto Refinería del Pacífico (RDP), ubicado en la provincia de Manabí, Ecuador. Esta evaluación cubre el período 2008 hasta 2018 e incluye una determinación de su situación actual y formula recomendaciones a futuro. Debe señalarse que, según evidencian los reportes de ejecución presupuestaria de RDP al 31 de diciembre de 2017, en los últimos 10 años se han gastado US$ 1.531 millones en el desarrollo de este proyecto. De este total, aproximadamente, US$ 613 millones corresponden a estudios, ingenierías, licencias y servicios de asesoría gerencial y legal, mientras que US$ 678 millones corresponden al valor agregado del costo de los terrenos y construcción de las obras tempranas, US$ 83 millones a gastos operativos y de compensación social y US$ 157 millones al pago de impuestos.

Fig. R.01.- Gasto Total Incurrido (2008-2017) Fuente de Información: Presentación proyecto RDP_20180613




El estudio se llevó a cabo en estricta conformidad a los Términos de Referencia (TDR’s) que forman parte del Contrato No. 18/2467 como Anexo II. Cabe indicar que, si bien estos TDR’s en el título de su objeto incluyen el término evaluación financiera, en su desarrollo queda debidamente establecido que el alcance de la evaluación debía circunscribirse a establecer la razonabilidad de los costos incurridos en el desarrollo del proyecto. Conforme a los TDR’s, la evaluación realizada contempló un diagnóstico completo respecto al cumplimiento de estándares internacionales y razonabilidad de costos de inversión respecto a: 1.- Diseño y Ejecución de Movimiento de Tierras para la preparación del sitio donde se construirá la RDP;; 2.- Diseño, Ejecución y Mantenimiento del Campamento y Vías de Acceso;; 3.- Diseño y Ejecución del Acueducto La Esperanza-RDP;; 4.- Operación y Mantenimiento del Acueducto La Esperanza-RDP;; 5.- Contrato PMC para el gerenciamiento del proyecto integral, revisiones de ingenierías y fiscalización de obras;; 6.- Ejecución del Estudio de Impacto Ambiental. Adicionalmente, RPS Energy aplicó los criterios establecidos en la Sección 2 de su propuesta: Enfoque y Plan de Implementación y utilizó, como referencia, los TDR’s, alcances, entregables y actas de entrega-recepción que pudieron encontrarse en la base de datos para algunos de los contratos de ejecución de servicios y obras.

La recolección de información de base y el análisis inicial partieron de una investigación documental de los datos digitalizados entregados por el PNUD (VDR1, con aproximadamente 500 documentos) en la reunión de arranque del estudio, el 29 de agosto, 2018;; posteriormente se incorporaron los datos complementarios recogidos en la visita al sitio del proyecto, el 27 de septiembre de 2018 y en otro paquete de datos recibido el 28 de septiembre de 2018 (VDR2 contentivo de 9.000 documentos, aproximadamente). Además, se ha considerado, con las debidas verificaciones, información de acceso público sobre el proyecto. No obstante la voluminosa documentación recibida en VDR1 y VDR2, RPS estima que un 70% de esta no ha sido relevante para su evaluación, faltando mucha información importante para el análisis;; entre otros, los estudios RAM (confiabilidad) de la planta eléctrica, estudios geotécnicos que justifiquen el tipo y volúmenes de movimientos de tierras contratados, ELBA, EIA y bases de diseño del acueducto, detalles del estimado de costos clase II y documentos con los justificativos para adelantar las obras tempranas. De cualquier manera, sobre la base de la información disponible, RPS ha realizado una completa evaluación, contrastada mediante “benchmarking” con estándares internacionalmente aceptados por la industria de refinación para este tipo de proyectos, comparaciones con precios de mercado, simulaciones, análisis muestral de precios unitarios en el caso de las obras ejecutadas y la experiencia propia de RPS.

Un primer aspecto clave analizado por RPS, por considerarlo fundamental para garantizar el éxito del proyecto, fue el entorno organizacional, de gobernanza y la misma estructura de partición del trabajo gerencial que envolvió toda la ejecución del proyecto, incluyendo el desempeño de los propietarios (Petroecuador y PDVSA) y de la empresa (RDP-CEM) que estos formaron para desarrollar el proyecto. Se ha buscado establecer si de parte del dueño y patrocinador del proyecto hubo una participación efectiva, oportuna y asertividad en la toma de las decisiones clave, en la delegación de responsabilidades y si se demostró capacidad para manejar este proceso. Al ser este un elemento estructural fundamental, se




ha evaluado su incidencia en el desarrollo del proyecto y su estado actual, considerando los estándares internacionales de la industria de refinación para la concepción, planificación, organización y gerenciamiento de proyectos de similar tamaño y complejidad.

Un segundo aspecto ha sido la evaluación técnica del proceso de estudios e ingeniería y el licenciamiento de procesos de refinación, desarrollados para el proyecto de la refinería y para la ejecución de las obras tempranas. Esta evaluación ha cubierto las fases de visualización, ingeniería conceptual e ingeniería básica llevadas a cabo entre 2008 y 2013. La evaluación técnica ha sido el punto de partida esencial para llegar a una determinación fundamentada sobre la razonabilidad de los costos.

El tercer aspecto clave ha sido, entonces, establecer la razonabilidad de los costos. Para el análisis se los ha separado en tres categorías:

a) El análisis de los estimados de costos totales de inversión en la refinería, (TIC) Clase II, preparados al final de la fase de Ingeniería Básica.

b) Los costos incurridos en los diseños de ingeniería, licenciamiento de procesos y estudios especiales ejecutados para el proyecto, para lo cual se han considerado dos perspectivas, una general y otra específica, respectivamente: (i) la razonabilidad de estos costos con relación al TIC, Clase II del proyecto con referencia a estándares internacionales y, (ii) en lo posible, la relación costo-beneficio-riesgo de utilización de los servicios recibidos para los diferentes estudios y evaluaciones.

c) Los costos de ejecución de las obras tempranas del proyecto que fueron llevadas a cabo hasta la fase final de construcción y operación, considerando las especificaciones de las instalaciones y las condiciones locales y temporales de su desarrollo. En este rubro, se recurrió al análisis detallado de una muestra representativa en cada caso específico (plataforma, vías, campamento y acueducto), con el fin de proyectar las conclusiones a la totalidad del espectro abarcado. Pero la muestra no se seleccionó aleatoriamente, sino que para el análisis detallado se escogieron, intencionalmente, conforme a estadística, aquellos rubros más significativos, en donde se sabe se concentra más del 80% del costo/precio de las obras construidas, por lo que también se espera evidenciar más del 80% de las desviaciones. Para su “benchmarking” se ha recurrido a simulaciones, datos de la industria, de otros proyectos pertinentes y experiencia propia de RPS.

Finalmente, se establece la situación actual del proyecto en términos de su definición de ingeniería, de la infraestructura construida, sus costos de operación y mantenimiento, así como de la organización de RDP y se formulan recomendaciones respecto a posibles alternativas de desarrollo del proyecto a futuro.

El presente estudio, por su definición, naturaleza, alcance y plazo no corresponde a una auditoría técnica de los estudios realizados, ni a una auditoría financiera de las obras ejecutadas por RDP. Estos últimos requerirían de otro tipo de insumos, alcance y plazos.




Principales conclusiones del estudio:

• Sobre la Estructura Organizacional del proyecto RDP. (Secciones 6.1,6.2, 6.6)

o El análisis ha demostrado la falta de Capacidad Organizacional y Alineamiento de Visión como la razón fundamental por la que la ejecución del proyecto ha fracasado hasta ahora.

o La debilidad y opacidad de la Estructura de Gobernanza y la ausencia de una fuerte Representación del Dueño (Petroecuador) se evidencian en la ausencia de decisiones claves, muy pobres o tardías, que condujeron a una considerable cantidad de retrabajo, incremento de costos y, en general, a falta de eficacia en la ejecución del proyecto. Por ejemplo, en el caso de los paquetes de licencias de procesos se ha establecido más de un 30% de exceso de retrabajo respecto a lo aceptable en la industria.

o La falta de representación del dueño del proyecto, Petroecuador, dio paso a que la gestión de ejecución quede casi exclusivamente en manos del socio minoritario;; PDVSA, durante la fase más crítica y fundamental como era la de Visualización del Proyecto (FEL1). En esta etapa se estableció la visión del proyecto, se definieron la capacidad y configuración de la refinería y se seleccionaron los contratistas recomendados por PDVSA para la ejecución de las fases FEL1, FEL2 (Visualización y Conceptualización) y FEL3 (Ingeniería Básica), con el justificativo de que estos facilitarían la consecución del financiamiento del proyecto y asegurarían su desarrollo “fast-track”. La falta de representación del dueño en la estructura organizacional se manifiesta desde un inicio y repercute a todo lo largo de la ejecución del proyecto, constituyéndose, en opinión de RPS, en la causa basal de su estado actual y pérdida de valor en el tiempo, explica en mucho su falta de financiamiento y la consiguiente incertidumbre respecto a su eventual ejecución.

• Sobre la capacidad y características de la refinería. (Sección 8.1)

o La falta de claridad de la visión y de los objetivos precisos para el proyecto, así como la falta de criterios mínimos de éxito para la inversión propuesta por Petroecuador, llevó a decisiones equivocadas y/o inoportunas. De estas, la más importante puede señalarse como la relativa al tamaño y configuración de la refinería. La empresa de propósito específico, RDP-CEM, conducida por PDVSA, decidió muy temprano, en la fase de visualización, que la planta sería de conversión profunda y capaz de procesar una carga de 300.000 bpd sobre la base de tres objetivos:

§ Importación de crudo venezolano. § Resolución del déficit de combustibles del mercado local. § Exportación de excedentes de productos refinados.

Sin embargo, RPS no ha encontrado ninguna evidencia documental de que Petroecuador haya cuestionado las premisas sobre las cuales se conceptualizó y definió




el proyecto. Entre otros aspectos, se debió cuestionar si el tamaño de proyecto sería bancable, si la configuración propuesta realmente cubriría el déficit de combustibles del Ecuador, o si la mezcla de crudos de carga propuesta convenía a los intereses del país.

o Por el contrario, RPS encontró documentación que permite concluir que los objetivos del proyecto, enunciados por cada uno de los socios;; Petroecuador y PDVSA, nunca estuvieron alineados entre sí y que se privilegió los intereses de PDVSA sobre los intereses de Petroecuador. En efecto, el tamaño del proyecto y su configuración lo hicieron no bancable;; se definió una dieta de crudos que obligaba a una creciente importación de crudo venezolano en el tiempo;; la configuración adoptada, si bien produciría un importante excedente de gasolinas y diesel, no permitiría atender el déficit de GLP aun cuando éste, en volumen, representa la mitad del déficit total de combustibles proyectado al año 2020, según los estudios que realizó la propia KBC durante la fase FEL1. Sobre la metodología de ejecución del proyecto. (Secciones 8.2, 8.3, 8.4)

o Se adoptó el sistema de gestión de proyectos utilizado por PDVSA, denominado “Front End Loading” o FEL (por sus siglas inglesas). FEL es un sistema reconocido y utilizado internacionalmente para el desarrollo de proyectos de envergadura. Sin embargo, en el caso de la RDP, no se siguieron sus rígidos preceptos respecto a los tiempos, secuencia de ejecución de sus fases y, sobre todo, el obligatorio congelamiento de los productos de ingeniería que deben entregarse como resultado de cada fase (FEL1, FEL2 y FEL3). El resultado fue: (a) una falta de completación y definición de los productos de ingeniería entregados, (b) la redefinición de dichos productos en fases posteriores y, como resultado, (c) mucho retrabajo, costos adicionales incurridos y pérdida de valor de los productos que debieron servir de base para llegar a la Decisión de Inversión Financiera del proyecto (FID). En resumen, no se cumplió la metodología FEL propuesta por PDVSA para el proyecto.

• Sobre el gerenciamiento del proyecto - PMC. (Sección 7.6)

o RDP-CEM seleccionó a WorleyParsons (WP), una empresa reconocida internacionalmente por sus calificaciones y experiencia en la gestión de este tipo de proyectos. Sin embargo, esta contratación fue inoportuna, faltó claridad respecto a los roles y responsabilidades del PMC y control de este por parte del dueño del proyecto representado por RDP. Las consecuencias fueron: (a) una falta de supervisión adecuada y de auditorías de control durante el proceso IPC;; (b) la configuración de un posible conflicto de intereses, pues bajo el mismo contrato con el que WP ejecutaba el PMC, realizaba estudios de ingeniería para el proyecto;; (c) ejecución inoportuna del ejercicio de Ingeniería de Valor durante la fase FEL 3, (d) una consiguiente reconfiguración de las premisas básicas del proyecto y (e) la equivocada decisión de proceder con las Obras Tempranas antes de asegurar la decisión de financiamiento del proyecto (FID). Es internacionalmente aceptado que el contratista del PMC juega un papel muy importante en la organización del proyecto. No obstante, se espera que el




PMC sea controlado por el dueño del proyecto bajo un mecanismo de “Peer Review” continuo. RPS no encontró evidencia documental de que hubo algún control o cuestionamiento por parte de RDP respecto a los presupuestos del PMC o su utilización.

• Sobre la calidad de los contratistas.

o Independientemente de las conclusiones precedentes, RPS debe señalar que: (a) Los principales contratistas del proyecto RDP son empresas de reputación internacional, incluso líderes en sus respectivas especialidades. (b) No debe desestimarse el acervo de conocimiento, experiencia y habilidades adquiridas por el equipo de profesionales de RDP-CEM que trabajaron con estas empresas en el proyecto;; esto fue evidenciado por RPS durante su visita a las instalaciones del proyecto. No obstante las conclusiones precedentes, es evidente que la experiencia y calidad profesional de los contratistas, no son suficientes para garantizar el éxito en la ejecución del proyecto;; es fundamental la participación enterada y efectiva del dueño y patrocinador en la gestión del proyecto.

• Sobre la razonabilidad de los costos. (Secciones 8.2.8, 8.3.8, 8.4.14)

o Respecto al estimado del costo total de inversión (TIC), Clase II de US$ 14.100 millones, para la refinería, elaborado en el 2012, al final de la fase FEL3, se puede afirmar que: (a) la mayor parte de los elementos de costos de construcción de la refinería (directos e indirectos), en términos porcentuales del TIC, estuvieron dentro de los rangos aceptados internacionalmente;; (b) el costo estimado no incluyó los cambios introducidos por la Ingeniería de Valor al final de la fase FEL3;; (c) dicho costo tampoco incluyó las inversiones necesarias para darle conectividad al proyecto;; es decir, para integrar la Refinería del Pacífico con los sistemas de suministro de crudo y productos refinados del país;; (d) la estimación de un nuevo presupuesto dependerá de la visión y de las estrategias que Ecuador adopte ahora, pues se entiende que las premisas fundamentales del proyecto han cambiado o pueden cambiar significativamente respecto a aquellas del 2008;; por ejemplo, el tamaño y configuración de la planta, su dieta de carga, el abastecimiento de crudo vía marítima, el volumen de excedente de gasolinas y diesel a producir;; (e) dicho estimado requeriría una actualización de la ingeniería básica en consideración a estos elementos, con el detalle adicional necesario que permita soportar una Decisión de Inversión Financiera (FID).

o Respecto a los costos incurridos por RDP en los contratos para los estudios, ingenierías iniciales y básica, paquetes de licenciamiento de procesos de refinación y gerenciamiento (PMC), se puede establecer que:

a) Sus montos, en términos porcentuales, estuvieron dentro de los rangos de los estándares internacionalmente aceptados, respecto al total de la inversión estimada (TIC) Clase II.

b) Sin embargo, al examinar individualmente el costo de cada estudio, su costo acumulado tiene elementos significativos de pérdida de valor específico debido a los




retrabajos, que debieron realizarse. Como ejemplo, cuando se analizan los cuatro paquetes de licencias de procesos y el costo total contratado de US$ 50,4 millones, se evidencia que hubo contratos adicionales y complementarios durante la fase FEL3 que representan sobre el 30% del valor total de esos cuatro paquetes cuando el estándar en la industria para ese tipo de retrabajos está entre el 3 y el 7% del valor contratado. Así mismo, al examinar algunos de los estudios de la ingeniería básica (FEL3), se aprecia que estos tuvieron costos muy superiores a lo acostumbrado en proyectos de este tipo y, además también sufrieron modificaciones significativas que les restaron valor. De los aproximadamente US$ 347 millones incurridos en asesorías y estudios de ingeniería, durante FEL1, FEL2 y FEL3, , se puede establecer, respeto al monto original de los contratos, que estos tuvieron un incremento de costo de alrededor del 10% por contratos complementarios o modificatorios. No fue posible, sin embargo, establecer la razonabilidad del costo de estos pues fueron más de 100 contratos y la base de datos no dispuso de la información mínima necesaria (como TDR’s, contratos y/o productos entregados) para determinarlo. Sin embargo, en las secciones pertinentes, se analiza en detalle la pérdida de valor de una muestra de estos estudios.

c) En el contrato de gerenciamiento PMC se gastaron US$ 155,5 millones durante la Fase 1 del mismo;; sin embargo, estaba previsto que durante la Fase 1 de este contrato, es decir, antes del IPC (Fase 2) el presupuesto a utilizarse seria solamente de US$ 71,4 millones. No queda claro cuánto del valor adicional gastado corresponde a la ingeniería de valor y de cierre de brechas de ingeniería que parece se incluyeron en esta fase, pero si es evidente que en conjunto se superó el valor presupuestado en US$ 84 millones.

o En relación con los costos de las Obras Tempranas con un valor incurrido de US$ 663 millones, adicional a la conclusión respecto a su inoportuna ejecución, RPS ha encontrado: (i) durante el proceso de selección y contratación de los contratistas, muy poca evidencia de negociación de los valores presupuestados y ofertados, (ii) falta de definición de los estudios de ingeniería necesarios para los detalles de las obras, (iii) inadecuada supervisión de la construcción de la plataforma, vías, campamento y acueducto. Todo esto llevó a sobrecostos y/o costos adicionales considerables, estimados en aproximadamente un 23% del precio total de estas obras.

o En relación con los costos de Operación y Mantenimiento de las obras tempranas, RPS ha podido evidenciar, durante la visita al sitio, la falta de un plan de mantenimiento enfocado y organizado para cada una de estas obras. El único mantenimiento que se ejecuta actualmente es como parte de las operaciones de rutina de la empresa. Es de particular mención la situación del acueducto La Esperanza-RDP, debido a que sus operadores mencionaron la absoluta falta de presupuesto para realizar, ni siquiera un mantenimiento reactivo. Si bien las instalaciones son de excelente calidad técnica y nuevas, RPS estima que es solo cuestión de tiempo hasta que se produzcan inconvenientes mayores. Esta situación se ve agravada, además, por las múltiples conexiones furtivas para sustracción de agua, realizadas por campesinos de la zona,




que al momento llegan a 800 m3/h, equivalente a un 13% del volumen de diseño del acueducto o a un 40% del volumen que actualmente se bombea y entrega a los 3 municipios vecinos a RDP. Además, se anticipa que esta anormalidad operacional se incrementará significativamente a futuro, con el riesgo de que esta obra, auxiliar a la refinería, eventualmente no pueda cumplir con su propósito original de atender los requerimientos operacionales de la refinería y abastecer de agua dulce a los municipios de Manta, Jaramijó y Montecristi. Se debe indicar también que, al momento, los principales costos operativos de la RDP corresponden al mantenimiento de este acueducto. Es decir, estos costos, en ausencia del principal activo del proyecto, representan un gasto que no tiene como contrapartida un ingreso en beneficio del proyecto.

• Sobre la situación actual del proyecto.

o Se puede concluir que, como resultado del ejercicio realizado desde el 2008, el proyecto RDP, ejecutado a un costo aproximado de US$ 1.531 millones, actualmente consiste de: (i) un conjunto de estudios gerenciales, licencias de procesos y una ingeniería básica incompleta, correspondiente a la concepción inicial de la refinería, junto con el correspondiente estimado (incompleto) de costos totales de inversión (TIC);; (ii) el conjunto de Obras Tempranas en estado de franco deterioro;; (iii) la empresa RDP con una organización básica para operar el acueducto y con serias limitaciones de presupuesto operativo para el mantenimiento de lo construido. Si la refinería no llega a ejecutarse tal como fue propuesta en 2008, se puede afirmar que los únicos activos de valor rescatable serían el campamento, las vías de acceso, la plataforma y el acueducto. Una gran parte del valor gastado en estudios especiales, asesorías, ingenierías y licencias de procesos se habría perdido. Solo como un ejemplo, si se cambia el tamaño y/o configuración de la refinería o las características de la materia prima sería necesario incurrir en costos adicionales en licencias y reingenierías de los procesos afectados.

o RPS considera que el proyecto, tal como concebido en 2008 no era bancable ni adecuado para atender las necesidades de Ecuador. Se requeriría revisar la visión original sobre su ubicación, capacidad de procesamiento, configuración, dieta de carga y gama de productos refinados a fin de maximizar la monetización de crudo ecuatoriano y resolver el déficit de combustibles existente, incluido el GLP, muy posiblemente eliminando la producción de bases petroquímicas. Adicionalmente, RPS concluye que es fundamental que se consideren las inversiones suficientes y necesarias que aseguren la conectividad de la nueva refinería para que esta se integre de manera eficiente al sistema de abastecimiento de crudo y distribución de combustibles del país, así como con las otras refinerías existentes (llama la atención, por ejemplo, que no se haya considerado el substancial volumen de fuel oil, producido por Refinería Esmeraldas como parte de la dieta de carga de la nueva refinería).

o Sobre esta base se debería revisar o rehacer la ingeniería básica para llegar al nivel de completación y definición necesarios que permitan llegar a una Decisión de Inversión Financiera (FID) y presentar el proyecto como atractivo al interés de inversionistas y




mercados internacionales de capitales. Petroecuador tiene ahora la oportunidad para redefinir con claridad la visión para este proyecto, aprovechar en lo que sea posible los múltiples estudios completados (117 estudios), el abundante conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas, evitando repetir los errores cometidos.

Camino a seguir:

• Antes de decidir archivar o reiniciar un megaproyecto de inversión como es el caso de la RDP, deben considerarse cuatro actividades que, por sus siglas en inglés, se conocen como 4 R’s (“Research, Review, Revise, Reuse”) y que en castellano serían: Reinvestigación, Reenfoque, Revisión y Reutilización, como se explica en más detalle a continuación:

o Reinvestigación: Estimación de demanda y oferta. Se requiere prestar cuidadosa atención cuando se reinicia un proyecto en el cual ya se ha invertido de manera significativa. En el caso de RDP, la visión y alcance del proyecto original muy posiblemente ya no apliquen.

o Reenfoque/Revisión: Mirar al proyecto con una perspectiva fresca y renovado vigor. Enmendarlo con objetivos claros, productos de la investigación.

o Reutilización: Reiniciar, pero no comenzar de cero. Solo porque un proyecto ha fracasado o se ha estancado, no significa que se deba desechar todos sus elementos.

• Cuando se examinan las posibilidades de reiniciar este proyecto, es opinión de RPS que el archivarlo, o continuar “como está” no son opciones válidas. El país necesita capacidad de refinación adicional. Sin embargo, ha transcurrido mucho tiempo y las realidades del mercado actual son muy diferentes de aquellas del 2008. Pese a que se puede incurrir en costos considerables en reconsiderar la visión y alcance del proyecto, es altamente recomendable invertir el tiempo y el dinero necesarios para, esta vez, asegurarse el éxito del proyecto.

• RPS recomienda al Ministerio de Energía y Recursos Renovables y a Petroecuador preparar un Prospecto de Inversión (“Marketing Brochure”) antes de entablar conversaciones con posibles inversionistas o socios. Solo cuando el dueño/patrocinador del proyecto haya reevaluado rigurosamente los objetivos y el alcance del proyecto desde sus raíces, se podrá retomar una conversación fructífera con potenciales accionistas y partes interesadas en la refinería. El patrocinador del proyecto deberá demostrar que: (i) existe una visión clara de objetivos y alcance del proyecto, (ii) que los criterios de éxito para la inversión han sido analizados en profundidad y definidos con claridad, (iii) que se han identificado los riesgos clave del proyecto y (iv) que se han fijado hitos precisos (generalmente conocidos como “SMART”, por sus siglas en inglés, es decir específicos, medibles, acordados, realistas y enmarcados en el tiempo).




• El Prospecto de Inversión será la herramienta principal para informar sobre el proyecto a la comunidad de inversionistas y a menudo incluye el estudio preliminar de factibilidad, el cual respalda y determina la validez de implementar el proyecto en términos bancables, o el análisis de alternativas de otros usos para rescatar, al menos parcialmente, la inversión realizada. Este ejercicio puede tomar unos 3-4 meses, dependiendo de su grado de complejidad. Sin embargo, en el caso de la RDP, los elementos de costo y tiempo requeridos pueden ser considerablemente reducidos si la información requerida está disponible y el equipo que lo ejecute puede absorber el conocimiento existente. El Prospecto de Inversión debería tener como propósito suministrar una evaluación independiente, un alto grado de confiabilidad sobre el caso de negocios del proyecto y un nivel de garantía de transparencia. Esto es imperativo si se decide optar por una estructura público-privada tipo PPP (“Public-Private-Placement”).

Sin embargo, nada de lo antes indicado asegurará el éxito del proyecto a menos que haya la disposición para asimilar las lecciones claves del pasado reciente. El análisis ha mostrado que la falta de Capacidad Organizacional y de Alineamiento de la Visión son razones fundamentales por las que hasta ahora la ejecución del proyecto ha fracasado. En este momento existe la oportunidad de reconfigurar y avanzar hacia la decisión de inversión en una nueva refinería. Debe haber suficiente claridad de estrategia, visión, compromiso con el éxito del proyecto y disposición para asignar tiempo, recursos y respaldo mediante las estructuras apropiadas de gobernanza. Estas deben ser diseñadas de manera profesional por expertos y deben estar debidamente blindadas de injerencias extrañas. Sólo entonces y a pesar de los penosos retrasos y costos incurridos en el pasado, el proyecto de una nueva refinería en Ecuador podrá eventualmente alcanzar su terminación y servir a los objetivos de largo plazo del país.

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