LOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA

LOS PARADIGMAS DE LA GERENCIAPETER DRUCKER

DESARROLLO ORGANIZACIONALDRA. FRANCIS CASTELLON

DANIA MERARY MAYORQUINMIRIAM ELIZABETH DISCUAKARLA PATRICIA NOLASCO

16 DE ABRIL DEL 2011SIGUATEPEQUE, COMAYAGUA

INTRODUCCION1GENERALIDADES5OBJETIVOS7PARADIGMAS DE LA GERENCIA SEGN PETER DRUCKER8I.-LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN81.- Ms all de la revolucin informtica82. El mundo explosivo del internet83. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin94. Comercio electrnico, el reto central95.- La nueva economa106. El director ejecutivo en el nuevo milenio10d)Trabajo en equipo12II.- OPORTUNIDADES COMERCIALES137. Empresarios e innovacin138. No son empleados, son personas149. Servicios financieros: innovar o morir1410. Ms all del Capitalismo15III.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL1611. El Surgimiento de las grandes organizaciones1612. La economa global y el estado nacin1613. La sociedad tiene prelacin1614. La ciudad civilizada17DEL MANAGER AL LIDER18Los verdaderos lderes:181. Se obligan a escuchar a los dems182. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender183. Renuncian a la coartada y a las evasivas194. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misin195. Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vida196. No roban el xito a su gente207. No temen a los fuertes208. No son utpicos209. Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen20LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR UNA EMPRESA21LA GERENCIA DEL FUTURO23CONCLUSIONES32BIBLIOGRAFIA33

INTRODUCCIONEl panorama mundial y en particular el panorama de los negocios vienen cambiando rpidamente. El acelerador de hoy no es diferente al concepto y a la realidad de la globalizacin. La globalizacin dio termino a los conceptos de produccin, empresa, inversin que venan del siglo pasado. Ese fenmeno obliga a fijarse en el factor que siempre permanece y que no es diferente al factor humano. De ah que la gestin humana tome cada da mayor importancia y que para poder sobrevivir dentro de un mundo globalizado, Honduras tenga que realizar un enorme esfuerzo en gerencia de Recursos Humanos.De acuerdo con la historia, en unos pocos siglos ocurre una transformacin sorprendente en alguna regin del mundo, que repercute directa o indirectamente en todo el planeta y que reacomoda la sociedad: en su estructura poltico-social, en sus instituciones fundamentales, en su economa o en sus artes. Y en los albores de este siglo, se observa un universo nuevo: las personas que nacen en este perodo no alcanzan a imaginarse el mundo en donde vivieron sus abuelos. Se vive en un estado de cambios continuos y transformaciones permanentes que dan lugar a nuevos comportamientos y a nuevas sociedades. Es lo que ha conducido a la sociedad poscapitalista de que habla Peter Drucker y a lo que desde hace unos pocos aos se conoce como globalizacin, para darle un nombre a ese estado de interdependencia y de relaciones mutuas y conexas, que deben enfrentar los pases, sus empresas y sus habitantes, en los cinco continentes.De all el que hoy deba hablarse de gerencia del futuro, paradigmas del la gerencia, lineamientos universales y de economa universal, aunque s con un acento occidentalizado. Puede discutirse si la transformacin actual se inici con el surgimiento del Japn como gran potencia econmica, o con el invento y aplicacin del computador. Pero lo que s es indiscutible es que estamos en medio de una transformacin. Ya terminado la primera dcada del siglo XXI los panoramas polticos, econmicos, social y moral del mundo, no son los mismos a los del siglo pasado, y las organizaciones establecen oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de las empresas sean adecuados a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna, la cual debe desenvolverse con una poltica de direccin abierta, que significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro de la empresa y una alta moral de los trabajadores .El mundo empresarial del siglo XXI demanda del gerente una nueva concepcin delentorno organizacional, de sus elementos, lineamientos y de cmo integrar los esfuerzos hacia la consecucin de metas que han cambiado en tanto la dimensin valorativa, de fines procedimientos, se transforma en su propia esencia procurando una mejor adaptacin de la empresa a su entorno.En efecto, la gerencia del siglo XXI se fundamenta en nuevos esquemas, donde seprivilegia la eficacia o efectividad sobre la eficiencia, porque ya no tiene tantaimportancia hacer las cosas bien, sino que toda actividad empresarial esteorientada a crear ms valores (principalmente para los clientes) y a dar unarespuesta oportuna a las demandas del mercado.Estos nuevos paradigmas, desarrollados en la Administracin por Valores (APV), hacen que el gerente dirija con liderazgo, comunicacin y motivacin, basndose en la produccin flexible, la desconcentracin de la produccin, la tercerizacin de todo aquello que no es estratgico para la organizacin, promocin de la participacin en una estructura horizontal donde un liderazgo movilizador otorga poder de decisin a todos los involucrados, confiando en su creatividad e intuicin puesto que todos poseen el mismo nivel de compromiso con la misin y valores de la organizacin.Ciertamente, son estos valores organizacionales, articulados y enfocados para generar el compromiso colectivo en torno a la visin estratgica de la empresa, el centro de atencin del gerente del siglo XXI.Considerando lo anterior y de acuerdo a la adaptacin de los paradigmas modernos y los escenarios econmicos actuales, en donde existe un alto nivel de competitividad, las grandes aperturas econmicas y las alianzas a las que estas pueden conllevar, constituyen una gran ventaja y brindan oportunidades de negocio que solicitan la participacin de administradores preparados para afrontar los escenarios gerenciales del presente.

GENERALIDADES

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; es considerado hoy el padre del Management.

Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin "post-modernidad", es el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.

Colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces trabajo ampliamente en los Estados Unidos, Europa, Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Un hombre que reconocio que su perfil no era el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor inters fueron las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discpulo de Joseph Schumpeter,

A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del Management, Tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento:

"La mejor estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta del fracaso" " No trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus frases ms divulgadas.

Consideraba que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l, requiere de practica para poder ser aplicada." Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al Management.

Public libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.

En setenta aos se han publicado ms de treinta libros, que abarcan estudios de Direccin, estudios de polticas socioeconmicas y ensayos:

El final del hombre econmico, Fue su primer libro. Publicado en 1939.

El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942.

El concepto de Corporacin, Publicado en 1946.

La prctica del Management. Da a conocer su teora de la direccin por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Despus de esta publicacin aparecen numerosos libros de direccin. La nica funcin de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.

La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovacin y espritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada y aprendida, la innovacin.

El Emprendedor all encuentra los mejores consejos.

El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal.

Los cambios en la direccin del siglo XXI.

El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economa, l dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con ms rapidez, la revolucin informtica resulta ser uno de esos cambios, cambios demogrficos, cada de la industria como proveedora de riqueza y trabajo. El terrorismo ha cambiado de manera radical la poltica mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

La prxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja all todo su humanismo.

OBJETIVOS

1. Conocer y explicar los paradigmas de la gerencia y como estos repercuten en una organizacin.

2. Describir los lineamientos y desafos de la gerencia ante los grandes cambios globales.

3. Explicar como aplican los gerentes modernos los nuevos retos de la administracin del futuro.

PARADIGMAS DE LA GERENCIA SEGN PETER DRUCKER

I.-LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

1.- Ms all de la revolucin informtica

La revolucin industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia.

Los progresos en la informtica han hecho posible dar saltos cualitativos que eran impensables en dcadas anteriores. Se ha pasado de la era industrial a la post-industrial, del sistema de produccin estandarizado en masa a los sistemas flexibles de produccin que han favorecido la globalizacin del comercio en los ltimos veinte aos.

Se siente el verdadero efecto de la revolucin informtica, pero no es la informacin lo que produce este efecto, ni la inteligencia artificial. La aparicin explosiva del Internet como importante canal de distribucin de bienes y servicios, esta cambiando a fondo las economas, los mercados y la estructuras industriales; los productos, servicios y su flujo; la segmentacin de los consumidores, sus valores y conducta; los mercados de empleos y de mano de obra.

La revolucin informtica ha vuelto rutinario los procesos tradicionales en incontables reas: existen software para pagar nominas, para control de existencias, para programacin de entregas y otros procesos de rutina de un negocio. La nica excepcin ha sido el CD-ROM, inventado para presentar operas, cursos universitarios, la obra de un autor de manera totalmente nueva.

Lo que llamamos una revolucin informtica es en realidad una revolucin del conocimiento, la clave no es la electrnica: es la ciencia cognoscitiva.

En el futuro (10 anos) dirigir un negocio teniendo como meta principal o nica producir valor (corto plazo) para los accionistas ser contraproducente, los rendimientos en estas industrias dependern cada vez mas de manejar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento, satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdaderos reconocimientos y poder social; convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, de empleados a socios.

2. El mundo explosivo del internet El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que fue el ferrocarril para la revolucin industrial; en la geografa mental del comercio electrnico las distancia se han eliminado, solo hay una economa y un solo mercado. Como consecuencia de esto, todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque fabriquen o vendan dentro de un mercado local o regional; la competencia no debe conocer lmites, toda compaa debe ser transnacional en su manera de operar.En el futuro las nuevas industrias sern hijas de la tecnologa informtica, del computador, del procesamiento de datos o el internet, como la biotecnologa y la piscicultura que estn revolucionando la forma de producir.

Para sobrevivir se deben convertir en compaas de distribucin basadas en conocimientos sobre las bases de datos. La manufactura ya no agrega valor, al valor contribuyen el conocimiento y la distribucin. 3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable conocer la informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener informacin sobre los clientes, pero mas indispensable la de los no clientes.El mayor problema ser como obtener informacin de afuera par tomar buenas decisiones. Esto guarda relacin con el mercado local, con la manera como estn cambiando los clientes y la manera como estn cambiando los canales de distribucin. Tambin tiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque ambas lo pueden hacer fracasar a uno totalmente.

Se tiene que empezar a organizar la informacin de afuera, donde estn los verdaderos centros de utilidades; se tiene que crear un sistema que transmita informacin a quienes toman las decisiones; determinar dos posiciones dentro de la compaa estratgicos como ser un director financiero que maneje el dinero de la corporacin y un director de informtica que procese los datos de informacin. Los tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos.

4. Comercio electrnico, el reto central

Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrnico no solo domina las distancias sino que las elimina, ya no hay razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en particular; el cliente no sabe ni le interesa saber donde esta ese proveedor y a su vez el proveedor ejemplo: Amazon.com, mayor vendedor mundial de libros.Cualquier negocio o institucin que pueda organizar la entrega puede operar en cualquier mercado sin tener que estar all de cuerpo presente, ejemplo: CarDirect.com, vendedora de automviles nuevos por correo electrnico.

La gran fuerza del comercio electrnico es la de ofrecer a los clientes una gran variedad de producto, sin importar lo hace. En el futuro las compaas de comercio electrnico vendern lo que nosotros podemos entregar. 5.- La nueva economa

La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.En la sociedad del futuro, el impacto del internet ser mucho mayor en las entidades sin fines de lucro que en los negocios, porque el costo del recurso bsico, el cerebro esta subiendo rpidamente y es muy alto. Los conocimientos tcnicos y la gente innovadora se han vuelto increblemente costosos. El centro de gravedad de la educacin superior esta desplazando de educar a los jvenes a la educacin continuada para adultos.

Una compaa ser capaz de eliminar desperdicio, para el logro de las metas. Si una compaa no es lder del cambio, no tendr la mentalidad de ser innovadora.Las compaas deben evitar los monopolios, porque la hegemona se vuelve arrogante, presuntuosa, se vuelve autodestructivo, porque defiende lo de ayer y se destruye as mismo.

Los cambios sociales tambin son importantes porque hay un rpido aumento de la poblacin madura y una rpida disminucin de la poblacin joven.Los gerentes tienen que aprender a equilibrar el corto y el largo plazo, como estrategia para desarrollar una solida y moderna capacidad financiera en corto plazo (3 aos) y una formacin del personal a largo plazo (7 aos), ejemplo: General Electric.

Las transiciones pueden ser agentes de cambio, no hay que desechar una cosa simplemente porque no sea lo que se haba planeado. Lo inesperado suele ser la mejor fuente de innovacin.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del maana deber aprender cuando dar rdenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarn el desarrollo de los pases, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una poblacin de 1.200 millones de habitantes.

Para Drucker, el conocimiento ser el factor predominante en los aos por venir. De hecho ya lo es actualmente en gran manera, pero en la nueva sociedad ser el principal recurso.

Entre sus rasgos caractersticos se puede mencionar: que no tendr fronteras; provocar adems una gran movilidad social que permitir el ascenso de los individuos con talento, que por otra parte ser facilitado por el mejor acceso a la educacin; que producir fracasos y no solo xitos, ya que muchos tendrn la capacidad y talento, pero no todos podrn conseguir lo mejor.

Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para las organizaciones como para los mismos individuos. La velocidad y universalidad del acceso al conocimiento har que todas las instituciones, no solo comerciales sino tambin escuelas, universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales, sean globalmente competitivas, incluso si sus actividades y principal mercado son locales.

Actualmente se entiende como trabajadores del conocimiento a personas muy preparadas en sus especialidades, con gran bagaje terico; pero lo que se avecina para el futuro ser tambin lo que se podra denominar tecnlogos del conocimiento, esto es, tcnicos en computacin, diseadores de software, analistas de laboratorios clnicos, tecnlogos de manufacturas, paralegales, etc.

Estas personas tienen tanto de trabajadores manuales como de conocimiento, pero su trabajo manual est basado en una preparacin terica, profesional, adquirida por educacin y no por aprendizaje. As como el trabajador manual fue la fuerza social y poltica predominante del siglo XX, el tecnlogo del conocimiento lo ser en el siglo XXI.

El director ejecutivo del futuro deber contar con cuatro puntos claves sobresalientes relacionados entre si, pero perfectamente distinto:

a) Transformar el gobierno empresarial: una de las tareas mas criticas que va tener el directivo ejecutivo es pensar muy bien en todo esto en relacin con su negocio particular e idear maneras de lograr equilibrio. Los ejecutivos con experiencia en lograr equilibrio corporativo descubren por lo general que tienen buena intuicin de lo que hay que hacer, aun cuando no sea fcil y cometan errores. El error mas grave es tratar de evitar el problema de gobernar.En todos los negocios, la tecnologa informtica ha tenido un impacto obvio, pero nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como estrategia e innovacin. Para el director ejecutivo la nueva informacin no a afectado la manera como el toma sus decisiones. Los cambios que se estn haciendo actualmente son los ms sustantivos incluyendo contabilidad a base de actividades, contabilidad econmica y dems. El nico centro de utilidad es el cliente que paga una buena moneda. Sobre lo de fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio mas importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o servicios como los que uno produce no son clientes suyos. Esos no clientes son especialmente importantes, porque representan una fuente de informacin que le ayuda a uno a estimar los cambios que afectaran su industria, producto o tecnologa existente. Cualquiera que sea el negocio, los altos ejecutivos deben pasar ms tiempo fuera de sus oficinas. No cabe duda de que llegara conocer a los no clientes no es nada fcil, pero es la nica manera de ampliar nuestros conocimientos, ejemplo: La diversidad cultural.

b) Mando y control: Hoy se hace menos trabajo de la manera tradicional, mediante la cual las compaas (sobre todo las grandes) tratan de controlar todo lo que necesitan y de hacerlo dentro de una esfera de poder bien definida. Hoy en da muchos de los que trabajan para una compaa probablemente no son empleados de la misma. Un sntoma de lo que esta ocurriendo es el explosivo aumento de los expertos, de los consultores en administracin. Esto es indicativo de que el aporte que se necesita vendr cada vez ms, no de las personas de la organizacin que controlamos, sino de personas u organizaciones con las que se tiene una relacin, una asociacin, personas a quien no se les puede dar ordenes.Los participaciones en prosperas operaciones de riesgo compartidas saben que a los socios no se les puede dar ordenes, aunque a veces es indispensable dar ordenes para que las cosas se hagan.El director ejecutivo del maana tendr que aprender cuando ordenar y cuando actuar como socio.

c) El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento: Ya no se puede confiar en la ventaja competitiva de los conocimientos.La tecnologa viaja con una rapidez increble; esto significa que el director ejecutivo tiene el deber de fijar una direccin clara de lo que su compaa entiende como resultado.El lder del maana no podr dirigir por carisma, tendr que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar en forma productiva.

d) Trabajo en equipo: El trabajo del director ejecutivo es saber manejar y dirigir los diferentes departamentos de la organizacin, todos con los mismos objetivos. Hay que lograr que los distintos equipos coincidan para producir el resultado deseado. Este es la clave para entender lo que viene. No es cuestin de ser mas importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saberlas cuando darlas y tratar a las personas como socios. No se trata de menospreciar los objetivos financieros, por el contrario, la demografa nos indica que estos van a ser mas importantes, pero habr que saber cuando integrar los objetivos financieros con la necesitad de fortalecer y mantener un negocio.

II.- OPORTUNIDADES COMERCIALES

7. Empresarios e innovacin

Muchos creen que hacer empresa es tener una gran idea y que la innovacin es una cuestin ante todo de investigacin y desarrollo, que es tcnica. Desde se sabe que el empresariado es una disciplina bastante rigurosa y que la innovacin es una cuestin econmica no tcnica. El empresariado crea nuevos negocios.

Drucker: la innovacin exige que identifiquemos de una manera sistemtica los cambios que han ocurrido en el negocio en demografa, valores, tecnologa o ciencia y luego los vemos como oportunidades. Tambin requiere abandonar lo de ayer, en vez de defenderlos.

Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar, todos son previsibles y evitables:

a) Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros.

b) Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa nueva: El flujo de fondos es lo que no importa. Cuando un negocio crece, las ocupaciones del fundador son increbles. El crecimiento rpido produce enorme tenciones la instalaciones de produccin no dan abasto, la capacidad administrativa no es suficiente.

c) Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar manga por hombro. La calidad decae, los clientes no pagan, las entregas se atrasan.Par evitar una crisis hay que dedicarse a formar un equipo administrativo que funciones, para establecer nuevas competencias bsicas.

d) El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa?. Tengo yo esas cualidades? Hay que empezar con lo que necesita el negocio y en eso puede ser muy til una persona fuera; un accionista, un abogado o un contador, generalmente alguien que le haga ver la realidad al empresario de que no lo esta haciendo bien. Porque no se esta concentrando en lo que debiera. A pesar de su educacin y postgrados en administracin un empresario no cuenta con la experiencia ni sabidura. Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no sobrevivir. Para algunas eso significa transformarse totalmente. Las ms grandes estn creciendo por alianzas o contratos de asociacin, y sin embargo muy pocos magnates saben como dirigir una alianza. Estn acostumbrados a dar rdenes, no a trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto. El reto de las grandes compaas es mejorar, extender e innovar.

8. No son empleados, son personas

Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social .El gobierno y no las empresas sin nimo de lucro ser el ms avanzado empresariado social en innovacin en los prximos 25 aos.

Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en Estados Unidos se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce entre 25 y 33 %.

El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la organizacin y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio dependern cada vez ms de su personal del conocimiento.

La productividad de las personas que le suministran al cliente, depende de ubicarlas, manejarlas y motivarlas. Toda organizacin necesita un manejo de empleados que considere como deber suyo supervisar a todas las personas de cuyo rendimiento y productividad depende la empresa, ya sean trabajadores de medio tiempo o empleados de la compaa o de sus proveedores, contratistas y distribuidores.

En el equipo de trabajadores tradicional el individuo sirve al sistema, en un equipo de trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador.

La nica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en los conocimientos, es dedicar el tiempo necesario a los profesionales que prometen: llegar a conocerlos y hacerse conocer por ellos; retarlos y estimularlos.

Las relaciones con los empleados se pueden y se deben sistematizar; eso significan que pueden y tal vez deben hacerse impersonales.

9. Servicios financieros: innovar o morir

La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y auto destructores creativos. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catstrofes puede significar el proceso de innovacin, al igual que la solidez de los fondos pensinales como fortaleza de los grupos financieros.

10. Ms all del Capitalismo

Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20 .

Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda.

Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una triada:1. Estado 2. Comercio 3. Sociedad civil.

La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de Corea era rural. Por que los japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa. Lo nico que no aprendieron los coreanos de los japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada.

En Malasia: el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema y es que 200 millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn preparados para acceder a un empleo.

Japn: El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso, pero ellos no son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho. Son muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Una vez que cuentan con el consenso de una mas critica, el cambio es muy veloz.

China: Su problema mas critico es la restructuracin de empresas estatales pues producirn conmocin social. La fabrica mas grande de bicicletas est en Xan, pero son de tan mala calidad que se desbaratan con solo mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo porque hay 85.000 empleados.

La perturbacin bsica del siglo XXI es la poblacin demogrfica, visualizndola como la poblacin que envejece sino la disminucin de la poblacin joven.

III.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL

11. El Surgimiento de las grandes organizaciones

El dinero virtual ha demostrado en la economa global ser el arbitro de toda poltica fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economa.

El futuro de las corporaciones tambin ocupa la atencin de Drucker. Este fenmeno organizativo que aparece y se desarrolla en la primera mitad del siglo XX, ya ha sufrido una gran evolucin en la segunda mitad de ese siglo. Las que inicialmente eran entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera, cada vez se fueron transformando en entidades organizadas globalmente segn lneas de productos o servicios.

Las multinacionales de 2025 se prevn que estarn unidas y controladas por estrategia, no por propiedad como hasta ahora. Seguir habiendo propietarios, pero predominarn las alianzas, joint ventures, convenios de conocimiento, etc., que harn que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente requerirn un nuevo tipo de gerencia, distinto del actual.

Hay mucho camino por hacer, pero ya se ve a dnde apunta. La Administracin en el siglo XXI tendr que ensear a las organizaciones, tanto de negocios como otras (universidades), a experimentar nuevas formas de organizacin. En el futuro se enfrentarn a la definicin de nuevas estructuras y nuevas tareas para la alta direccin.

12. La economa global y el estado nacin

La economa de los prximos aos se enfocara en la inversin. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas compaas las fronteras carecen de importancia, su unidad es el mundo.

El comercio de bienes ha aumentado mas rpidamente que ninguna poca de la historia, lo ha hecho aun mas el comercio de servicios, ya sean servicios financieros, consultoras, contaduras, seguros o ventas al por menor.

13. La sociedad tiene prelacin

En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economa del enemigo. En Estados Unidos y Japn los pensionados son funcionarios cados del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes, pasan a ser asesores.

Las nuevas condiciones demogrficas van a producir enormes cambios en los prximos 25 aos, especialmente en los pases ms desarrollados, ya que se prev un envejecimiento relativo de la poblacin. Esto traer como consecuencia la imposibilidad de mantener los actuales sistemas previsionales, lo que obligar a seguir trabajando ms aos, aunque no en la forma actual de empleo a tiempo completo.

14. La ciudad civilizada

Solo el sector social, es decir las instituciones n o gubernamentales si fines de lucro pueden crear lo que necesitamos hoy; comunidades para los ciudadanos, especialmente para los trabajadores de alto nivel educativo que ya estn dominando en las sociedades desarrolladas.

Solo las instituciones del sector social pueden ofrecer oportunidades de trabajo voluntario y as capacitar a los individuos para tener una esfera en la cual ejerzan control y al mismo tiempo un campo de accin en que puedan hacerse sentir.

El siglo XX presencio el explosivo crecimiento tanto del gobierno como del sector privado, especialmente en los pases desarrollados. Lo que requiere el naciente siglo XXI es un crecimiento igualmente explosivo del sector social sin nimo de lucro para construir comunidades en el ambiente social nuevamente dominante: la ciudad.

DEL MANAGER AL LIDER

Los verdaderos lderes no se contentan con las enseanzas; dan un paso ms, pequeo, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestra no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la direccin.

Los verdaderos lderes:

1. Se obligan a escuchar a los demsEl nfasis est en "se obligan", porque a nadie le es fcil escuchar. La mayora de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos estn profundamente convencidos de estar actuando correctamente. Sin embargo, saben cun importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los dems, especialmente de la base de la organizacin. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atencin y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderan la confianza de su organizacin.Al menos saben aparentar que sienten un gran inters por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no slo aparentan estar interesados, sino que realmente lo estn.

2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprenderSon conscientes de que lo que est claro para ellos, su visin de las cosas, para los dems est todo menos claro. Por esta razn, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemticamente que se les suele tomar por obstinados. En su empeo de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogas grficas.

En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.

En su empeo de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicacin: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los dems. De cualquier modo, todo lder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, slo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los lderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos privilegios en mbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas bsicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organizacin. En el momento en que se viola este principio, se iniciar la erosin de su posicin de lder.3. Renuncian a la coartada y a las evasivasA los lderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarsimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes histricos.

Su competencia de lder comenz a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y evasivas, chivos expiatorios e imgenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos mtodos permiten seguir funcionando an durante algn tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la prdida de credibilidad y capacidad de persuasin.

En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensin, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el lder deja de ser autntico y franco en este aspecto.Cualquier maniobra tctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una seal de inteligencia o astucia, menos en ste, que no admite tctica.

4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misinPor muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del lder, que muchas veces y contra la voluntad del lder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero lder se somete a la misin, que siempre es ms grande y ms significativa que l mismo. Este es el nico mtodo viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situacin, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misin con todo su peso, pero no se identifica con ella. La misin quedar siempre diferenciada de l y de su persona. He aqu otro punto crtico que ha hecho fracasar a muchos lderes histricos.

5. Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vidaEl lder se afana constantemente para lograr la perfeccin y da (casi) todo por la causa. Exige de s mismo y de otros el mximo rendimiento, el mximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organizacin los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el mximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los dems, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello.

6. No roban el xito a su gentePor muy habituado al xito, por muy convencido que est el lder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en trminos de "nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su organizacin, y los reconoce.7. No temen a los fuertesEl dirigente sabe que slo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organizacin, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionar con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y subminar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de dbiles y protegidos es un claro sntoma de una direccin dbil. 8. No son utpicosEs posible que el dirigente tenga su propia visin, mejor aun, su misin, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino ms bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno. El verdadero lder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la leccin de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofas utpicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo nico posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo. Aunque en sus comparecencias ante la opinin pblica pueda servirse de un hlito de utopa, ya que conoce la fascinacin que tienen los proyectos utpicos paralos hombres, en sus acciones, sin embargo, se gua estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intencin que tenga. Sabe que, en ltima instancia, las utopas no son realizables.9. Los verdaderos lderes no nacen ni se hacenPrcticamente siempre se hacen a s mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situacin histricamente significativa, que ms tarde sera objeto de la historiografa, o bien puede ser una situacin ordinaria, que no recibira mencin alguna por parte de los historiadores.En esta circunstancia el dirigente reconoce la misin decisiva que ha de cambiar una situacin o aprovechar una oportunidad. Y aqu es donde se refleja la denominada "visin" del lder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino ms bien en una reflexin sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ah, el lder se pone a disposicin de la misin, sin compromisos ni ambigedades.

En efecto, la circunstancia y la misin pueden ser histricamente tan significativas como las de Churchill, tras aos de una existencia annima como poltico de segunda fila; o bien la misin puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin pensar en s misma, hasta que el nio haya superado la crisis.

LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR UNA EMPRESAA continuacin se indican lineamientos que son aplicados por empresas que han aplicado los principios de sistemas: Direccin dirigida hacia objetivos generales dejando de lado los detalles. Las empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas, por tanto los empleados se tienen mayor libertad para trabajar, limitada solo por la direccin. Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza: Esto ser posible en una empresa autoorganizada y donde los directivos toleran los errores asociados a este proceso de aprendizaje. Se fomenta la diversidad y la interaccin, considerando que los sistemas ms robustos son los ms diversos. Se apoya la iniciativa y la responsabilidad personal. Dialogo: es un proceso dinmico complejo que permite que surjan soluciones alternativas, al tiempo que afloran problemas y cuestiones. Aprovechar las posibilidades de la red: Las comunicaciones se transmiten a travs de la red de comunicacin donde la informacin sirve a toda la cadena convirtindose en una idea de trabajo en equipo. Esto permite autoorganizarse para actuar. La funcin de la jerarqua se limita a establecer las condiciones y especificar el objetivo, dejando libertad al equipo para decidir cmo hacerlo. Perspectivas: En un mundo complejo es importante exige una visin compleja donde se admita la posibilidad que ms de una cosa sea cierta a la vez. Esto indica que habr diferentes interpretaciones sobre lo que es racional. Espacio de posibilidad: este es el espacio donde viven nuestras ideas antes de hacerse realidad. La exploracin de este espacio sin reglas de nuestra organizacin, permitir obtener nuevas ideas. Autoorganizacin: Aporta al sistema ms estabilidad y flexibilidad que cualquier estructura que haya sido creada artificialmente. Metfora de la biologa: que indica que las empresas estn sujetas a las fuerzas de la seleccin natural junto con las caractersticas propias del ecosistema de negocios que forme parte, las que se posicionan bien y tengan capacidad de adaptacin prosperarn. Autopoiesis o poyesis: Significa la capacidad de un sistema para organizarse de tal manera que su producto sea el mismo. Comunicacin: tomando en cuenta la autopoiesis, la comunicacin se ajusta a los intereses del sistema. Transmisin de ideas: Es importante aceptar que cualquiera que quiera participar en un cambio en la organizacin debe transmitir sus ideas, por tanto deben se conocidas por todos y creadas por todos. Facilitar la coevolucin creadora: Las organizaciones deben coevolucionar con su entorno, progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de l y lo nutren a la vez. La cuestin de la complejidad, no se agota en los aspectos de orden metodolgico (formas de gestin) sino que tambin conlleva la cuestin de la responsabilidad social de los directivos. Su actitud frente a los problemas donde estn en juego temas de principios, como la correcta consideracin de los valores de justicia, libertad, equidad, transparencia y solidaridad en las relaciones. Sera necesario capacitar al personal sobre las bases tericas del pensamiento complejo y los siete saberes necesarios para la educacin del futuro. Para la planificacin se debera considerar que la empresa es un sistema relacionado con otros, por tanto lo que se quiere predecir no es la aparicin de un nuevo sistema, sino la auto organizacin en el futuro del mismo sistema.

LA GERENCIA DEL FUTUROActualmente nos encontramos en una era definida como la sociedad del conocimiento en donde las empresas operan dentro de un entorno altamente competitivo, se producen cambios productivos continuos y la constante innovacin se hace necesaria. El surgimiento y la rpida difusin de los avances de la biotecnologa, la ingeniera gentica, la microelectrnica, las telecomunicaciones, la robtica, medios de transporte, etc., han influido y propiciado la aparicin de nuevos productos y la acelerada obsolescencia del ciclo de vida de los existentes. La homogeneizacin de los mercados ha incrementado el nivel de competencia de los mismos. La economa mundial se globaliza y se acentan la formacin de polos econmicos. Desconocer la cultura de las organizaciones es similar a dirigir por tanteo. La administracin por objetivos surgi como un elemento superior que antepona los resultados a las tareas y buscaba un elemento motivador en los grupos. El hecho de que los trabajadores y los grupos pudieran determinar los resultados que podan alcanzar y consensuarlos con los resultados deseados de nivel superior fue un gran avance en el mbito de la conduccin. Hoy en da plantear que para alcanzar los resultados es necesario tener en cuenta la cultura de los grupos, es otro gran avance, con la diferencia que dirigir por valores no es sustituir la direccin por objetivos o resultados, sino complementarla introduciendo la dimensin humana dentro del pensamiento directivo. Es ampliar el concepto de Peter Drucker de administrar por objetivos, considerando el criterio de que en el Siglo XXI, el siglo del conocimiento, el hombre es el principal capital de las organizaciones y es necesario motivarlo moviendo sus fuerzas internas a travs de las creencias y valores que l tiene como ser humano y aquellas que somos capaces de crearle en la conduccin del grupo. No contemplar las creencias y valores de los grupos, es desconocer los efectos que esta puede derivar y enfrentar a situaciones tales como: Fracasos en la implantacin de la estrategia. Fracasos en la fusin, diversificacin y adquisicin de nuevas organizaciones. Conflictos intergrupales en el seno de la organizacin. Interaccin infructuosa entre los miembros de un grupo que no ayuda a cultivar cohesin, el clima y otras peculiaridades del grupo, que pueden derivar en desavenencias personales. Fracasos en la adaptacin de los individuos a la organizacin. Fracasos en los procesos de mejora continua y por ende en el logro de una calidad superior. Muchos aspectos pudieran considerarse si no se tiene en cuenta la cultura dentro de las organizaciones. Un aspecto a destacar es que no considerar la cultura, ni tratar de influir en ella, no significa que no prevalezca una cultura. En todo grupo hay una cultura que arraiga en creencias y valores que el grupo inventa o desarrolla. Que la cultura que prevalezca sea la que queramos o no va a depender de cmo la tratemos, o la tengamos en cuenta. Hoy en da es necesario fomentar una cultura empresarial en donde todos estn unificados en criterio y que junto con una mentalidad estratgica sepa guiar al equipo de trabajo que est al servicio de la empresa hacia la senda del xito. Una persona que est a gusto en su ambiente laboral produce ms y mejor, dispuesta a dar siempre su mejor esfuerzo. En la direccin se debe fomentar una cultura de desarrollo, vigilando el comportamiento, la actitud, la forma de actuar ante los dems, procurando brindar un ejemplo de superacin personal hacia los dems de desarrollo y no de frustracin o desacuerdo. Se debe fomentar la comunicacin con los integrantes del grupo, para as saber hacia donde los gua y saber cual es el objetivo por el que estn trabajando. Profesionalmente debe poseer una mentalidad estratgica para saber crear una cultura empresarial que asuma el compromiso personal de cambiar su propia forma de ser y adaptarse al desarrollo que le exige la realidad en que vive; ste desarrollo exige cambios en su conjunto de valores, creencias y comportamientos que forman el ncleo de su identidad. Las compaas de calidad humana total son aquellas que tienen a los ejecutivos con una mentalidad abierta y dinmica, para llevar a su empresa a un nivel competitivo tomndolo como algo natural y actual. La nueva economa esta exigiendo un tipo de liderazgo diferente al de la economa tradicional. Es recomendable favorecer la creatividad del equipo, dejando que opinen, llegando a ellos como persona preocupndose por sus carreras profesionales. Hay que generar una cultura propensa al xito. La rentabilidad de una empresa no es un elemento exclusivamente financiero. Es el resultado de una labor bien hecha, en donde todas las personas se han de ver reflejadas. Entre los aspectos que se incluyen en la funcin de direccin o mando se encuentran la motivacin, el liderazgo, las comunicaciones, los conflictos, la gestin del cambio y del desarrollo, estos demandan el desarrollo de habilidades conductuales que posibilitan elevar el nivel de influencia sobre los individuos y los colectivos en la bsqueda de elevar los niveles de participacin y compromiso. Una organizacin inteligente es una organizacin en la cual: Cada uno es consciente de la importancia de su trabajo y asume sus roles. Los intereses personales y los de la propia organizacin estn alineados. Todos se sienten a gusto con el trabajo que hacen y como lo hacen. Se mejora de manera constante, desarrollando y aprovechando al mximo las habilidades, conocimientos y entusiasmo de sus miembros. Se sabe que la innovacin es un proceso (no una cualidad) fruto de la estrategia y la planificacin, no de la improvisacin y que por tanto se puede desarrollar y fomentar. No se buscan culpables sino causas de los problemas. Se celebran los xitos, se analizan con objetividad los fracasos buscando las causas. La comunicacin interna se considera un instrumento fundamental que continuamente se debe mejorar y potenciar (fluida, sincera, abierta, constructiva). Una organizacin inteligente, los buenos resultados (de negocio, satisfaccin de los miembros, satisfaccin de los clientes, impacto en la sociedad) son una consecuencia directa de estas polticas. En la actualidad se asume que la inteligencia emocional es clave en el xito de las organizaciones. Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestin del conocimiento. Cada vez se tiene ms en cuenta el factor humano en la gestin de las organizaciones. Esta humanizacin se hace patente por ejemplo con la evolucin del concepto y alcance del trmino calidad. Primero fue la calidad entendida como cumplimiento de unas especificaciones (algo material, puramente mecanicista), posteriormente comenz a interpretarse como satisfaccin del cliente. La evolucin continua con la filosofa de la Calidad Total (satisfaccin del cliente, de los miembros de organizacin, accionistas y la sociedad en general). Cul es el camino a seguir para desarrollar una Organizacin inteligente?. Desgraciadamente no existen recetas milagrosas como sistemas informticos novedosos y brillantes mtodos de consultora, sin embargo podemos valernos de la aplicacin de principios, disciplinas y hbitos que pueden crear las condiciones adecuadas para que la organizacin poco a poco se transforme. Algunas de estas prcticas o disciplinas son: 1.- Dominio personal (mejorar nuestras habilidades personales para crear un ambiente propicio a los cambios y las mejoras). 2.- Modelos mentales (mejorar nuestra imagen del mundo y nuestras acciones mediante herramientas para comprender como influyen en nuestras acciones nuestra percepcin de la realidad). 3.-Visin compartida (obtener el compromiso a travs del consenso en la visin, misin y valores de la organizacin). 4.- Pensamiento sistmico (modelar la organizacin entendida como organismo dinmico, en la que interactan ciclos causa-efecto. 5.- La transformacin y sus beneficios no son apreciables a corto plazo. Por lo tanto, se requiere altsima dosis de convencimiento, liderazgo, esfuerzo y constancia por parte de todos los miembros, empezando lgicamente por la alta direccin. La gestin de la comunicacin. Gran parte del tiempo empleado por los gerentes y ejecutivos pblicos se dedica a la comunicacin. El gerente requiere de un alto nivel de comunicacin (en calidad y cantidad) tanto para los temas centrales de toda gestin (estrategias, creatividad, comprensin de necesidades de los clientes como para los aspectos rutinarios. ) La gestin de la comunicacin organizacional muchas veces se olvida, producindose una comunicacin inefectiva, que s autoalimenta porque elimina el concepto de retroalimentacin. Esto genera ciertos sntomas que son por dems evidentes: se observa que pocos miembros de la organizacin se atreven a opinar sobre temas de trabajo, no existe una generacin constante de ideas e innovaciones, algunos temas todos lo saben pero nadie quiere plantearlos, la gestin se concentra en pocas personas por que las decisiones tienen que ser tomadas por la mxima autoridad etc. Una comunicacin para ser efectiva debe cumplir estos tres requisitos: Conocimientos y habilidades de los miembros de la organizacin para la comunicacin. Esto generar inicialmente el compromiso de todos los miembros para desarrollar una comunicacin efectiva. En esto es necesario promover la capacitacin del personal. Cultura organizacional de confianza, respeto, apertura, reforzamiento positivo de las actitudes correctas, responsabilidad de los miembros en lograr una comunicacin gil y efectiva. El papel que se debe realizar en esto es ser crtico, generar, nutrir y reforzar los comportamientos adecuados del personal. Sistematizacin de la comunicacin como una respuesta a la necesidad continua de desarrollo y mejoramiento de la comunicacin, sus polticas, smbolos, canales, mensajes, etc.

En esto es necesario definir la forma de disear y hacer funcionar el sistema. Como consejos prcticos se proponen: Analizar el condicionamiento que produce la estructura de la organizacin sobre la comunicacin. Solicitar regularmente opiniones (a propios y extraos) sobre su propia comunicacin y sobre la comunicacin dentro de la organizacin. Establecer con el personal como debe funcionar la comunicacin horizontal y vertical, como manejar las posibles discrepancias, que mecanismos formales de comunicacin se utilizarn. Utilizar reforzamientos positivos y entrenamiento para generar actitudes positivas. La motivacin. Los aspectos fundamentales de una poltica de recursos humanos necesitan de la motivacin de las personas para que estas desaten sus autnticas posibilidades. Motivar es dar motivos, motivos para que las personas trabajen productivamente, alegremente, para que el trabajo sea un placer y no un castigo del cielo, es necesaria una cultura de la motivacin y esta se fundamenta en cuatro pilares bsicos como son: la participacin, la formacin, la transparencia y el reconocimiento. La participacin. La capacidad de decisin es uno de los mecanismos psicolgicos motivadores que existen. La mayora de los trabajadores de una empresa desean poder decidir acerca de la mejor forma de desarrollar su trabajo, cercenar esta capacidad es despilfarrar un caudal enorme de posibilidades intelectuales y mantener un estado motivacional enorme. La transparencia. Tom Peters en su obra En busca de la excelencia hace patente que la fuerza de una organizacin depende en gran medida del grado de coherencia en la accin y esta depende por completo del grado de comprensin de los motivos que mueven a la organizacin. Cuando no hay visin global alguna, o la visin no es compartida, las organizaciones pierden eficiencia. Debido a la idea de que la informacin es poder, la actitud de informar a todos, de establecer polticas claras, encierra una profunda confianza hacia las personas. Formacin. Kionosuke Matshhita dice: Antes de fabricar productos debemos fabricar hombres. Las personas tienen que saber lo que hacen y por que lo hacen para poder desarrollar al mximo sus capacidades. Formar es potenciar a las personas. Los japoneses dicen que no tenemos otra cosa ms que nuestro cerebro y el tiempo para usarlo. El cerebro de una empresa es el conjunto de la masa gris de todos los empleados o asociados. El situar esa masa gris en las cabezas de unos pocos es un despilfarro. Los modelos modernos de gestin no solo invierten en formacin de capacidades y habilidades para el trabajo sino que van mucho ms all; hacen formacin en crecimiento intelectual, en capacidades creativas y de razonamiento; ensean a sus trabajadores a todos los niveles herramientas para mejorar su capacidad para pensar. Si mejora la capacidad pensante de las plantillas la organizacin ser un ente mucho ms rico en posibilidades creativas. Se utilizan herramientas como las 6W, las 7 herramientas estadsticas simples, las 5S o el ciclo PHVA. Reconocimiento. Significa la confianza que se debe establecer entre todas las personas de la organizacin de que el trabajo bien hecho con dedicacin, esfuerzo y profesionalidad redundar en el propio beneficio. Sin reconocimiento cunde el desaliento pues de poco sirve una poltica participativa, transparente, generosa con la informacin, si finalmente los resultados del esfuerzo no son premiados. El reconocimiento debe ser Material y Moral. El Moral se concreta en una estructura salarial equilibrada y justa y en unos sistemas de remuneracin variables bien diseados para premiar el esfuerzo y los resultados en una poltica promocional y de desarrollo bien diseada. El reconocimiento moral es importante, no tiene estructura y adquiere su pleno valor cuando es espontaneo y sincero. Se materializa en cosas tan simples como la felicitacin por el trabajo bien hecho o la utilizacin de la palabra Gracias El reconocimiento Moral insincero es una herramienta cnica y falta de tica que solo pretende ahorrar costes en reconocimiento material. La gestin del tiempo. Otro de los aspectos necesarios que se imponen para lograr una gestin efectiva es la gestin del tiempo para la cual se proponen los siguientes principios: Planificar por adelantado. Es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, se debe poder llevar a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales Programar actividades de ocio. Se deben programar periodos de tiempo dedicado a la familia, amigo, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales en vez de dedicarles el tiempo que quede despus de la rutina diaria habitual. Prometer menos y cumplir ms. Dividir los trabajos grandes en tareas manejables. Estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir casi cualquier cosa y con mucho menos estrs que intentando hacerlo todo a la vez. Hacer un seguimiento de los progresos. Cada proyecto de envergadura requiere su propia programacin, agenda y calendario identificando los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecucin. Delegacin de tareas. Establecimiento de parmetros para decir No. Hacer y seguir una lista de prioridades. Agrupar tareas segn las capacidades requeridas. Es importante realizar los trabajos difciles, aquellos que requieren la mxima concentracin y eficiencia en aquellos momentos del da en los que los niveles de energa y atencin son mayores. Si se puede coordinar con los momentos en los que se tiene menos interrupciones mejor. Esto requiere identificar las horas de mayor rendimiento y programar el trabajo en consecuencia. Mantener los ojos abiertos para encontrar soluciones. Siempre se pueden aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a las responsabilidades, no solo ahorra tiempo, sino que rebaja la carga de trabajo total. La direccin estratgica. Virtualidad, economa y conocimiento son los vrtices del cambio del nuevo siglo. En los prximos aos veremos consumarse la transicin de una economa de capital a una economa basada en el conocimiento. Esto implica una cuidada gestin de los recursos humanos y una organizacin con la flexibilidad suficiente para adaptarse a los continuos cambios que se plantean. Es necesario que exista una cultura de la innovacin. Charles Handy resalta: No se puede mirar el futuro como continuacin del pasado porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que desaprender nuestra manera de manejar el pasado para manejar el futuro. Los directivos necesitan replantearse los mtodos de gestin ante los retos que se avecinan. Este replanteamiento necesita evaluar cual son las tareas a realizar y como se deben llevar a cabo sin olvidar el talante necesario que va a ser crtico en la consecucin de los objetivos planteados. Si bien dentro de las tareas a realizar no existe un gran cambio, el gran salto cualitativo se produce en como realizar esas tareas y sobre todo en el talante necesario para llevarlas a cabo. Para tener este talante se hace necesario poseer unas condiciones innatas a la persona y la conviccin en las creencias sobre los nuevos mtodos de gestin sobre las personas y entorno que las rodea. Las tareas contemplan la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientacin interna y externa en la gestin de la organizacin. As, la direccin implica lograr para la organizacin capacidad de adaptacin a su entorno mediante innovacin y capacidad de impacto sobre l. Esa es la parte de la direccin que atiende a la formulacin, elaboracin y desarrollo de polticas entendidas como planificacin global y estratgica. Esa direccin ha de lograr tambin mantener un cierto orden que permita el logro eficaz de los objetivos. Dirigir es lograr bienes mediante la toma de decisiones. En tercer lugar hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la coordinacin e integracin de las personas y la consecucin de un buen clima social. Ello requiere la gestin de las relaciones humanas, la formacin y el desarrollo de equipos, el logro de una visin comn entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las personas que integran la organizacin. Finalmente es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la coordinacin interna y ello significa crear y mantener estructuras adecuadas. As, dirigir implica administrar (dimensin tcnica) y liderar la organizacin (dimensin humana). Hay pues cinco funciones que deben combinarse adecuadamente: liderar, formular polticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar. La funcin de liderazgo consiste en establecer una visin, crear un proyecto de empresa y hacer sentir a la gente de esta empresa que se encuentra dentro de un proyecto (implicacin). Adems debe motivar a la plantilla hacindoles ver que el trabajo es importante como forma de alcanzar la satisfaccin personal. El lder despierta el querer en la organizacin, crea un inters de pertenencia al grupo (atiende a la dimensin humana). La personalidad (lo que dicta el comportamiento) podemos verla como una amalgama de carcter (innato) y temperamento (cultivable). Es muy difcil tener las caractersticas de lder y administrador por lo que se empieza a plantear la direccin en equipo. La cultura de una empresa condiciona la forma en que esta contempla lo que le rodea reacciona ante las amenazas y oportunidades del entorno; es el cristal a travs del cual se ve el mundo; la cultura corporativa condiciona la estrategia corporativa, condiciona todo lo que sucede en una organizacin y es por tanto de suma importancia. La nueva gestin de la direccin debe promover una cultura de innovacin frente a una cultura dique. Los problemas de innovacin no son tecnolgicos sino culturales, y por lo tanto ataen directamente a la direccin. Dentro de la direccin se maneja la cultura corporativa y, por lo tanto, la capacidad innovadora de la organizacin. La cultura es el timn que la direccin emplea para conducir el estilo innovador de la empresa. La innovacin no es cuestin de tecnologa sino de ideas. Las culturas tradicionales o diques son organizaciones que estimulan la individualidad, premian los grandes logros de forma individual como si una persona sola fuera capaz de hacer las cosa ms complejas; son culturas que tienen a gala preservar la informacin y el conocimiento como un preciado tesoro no compartible, incluso internamente, refuerzan continuamente los comportamientos tradicionales castigando con dureza a quienes se atreven a criticarlos con nimo de mejorarlos o de romper esquemas obsoletos; valoran el tiempo de una forma pragmtica en trminos de minutos y segundos, considerando que esta valoracin es la fundamental a la hora de evaluar la actuacin de los individuos o los equipos: consideran que pensar es perder el tiempo y que las reuniones son, asimismo, una lamentable prdida de tiempo, desean ante todo resultados a corto plazo; son culturas de costo, no de valor; y sobre todo, tienen una profunda desconfianza en el ser humano al que limitan en su posible capacidad de actuacin y desarrollo. Una cultura de la innovacin necesita de las personas como generadoras de imaginacin, creatividad y conocimiento. Los trabajadores del conocimiento requieren de la motivacin, de unas relaciones de equipo confiables para ser efectivos, de una cultura propicia para el desarrollo de su labor. Si observamos la ecuacin de competitividad de una organizacin observamos el valor de los recursos humanos dentro de las nuevas organizaciones. El conocimiento es un proceso humano y personal resultado de elaborar la informacin del medio y est influido por factores internos (motivacin o inteligencia por ejemplo) y factores externos (cultura a la que pertenecemos o ambiente que nos rodea). Promover las condiciones para una gestin efectiva del conocimiento hace patente la necesidad de inteligencia emocional como una caracterstica fundamental dentro de los gerentes y directores. Hoy en da la gestin profesional del conocimiento se est convirtiendo en un elemento bsico para que las empresas puedan sobrevivir y alcanzar el xito. Para llevarlo a cabo las empresas cuentan con las tecnologas, pero aquellas que se limiten nicamente a poner a disposicin de sus empleados estas infraestructuras sin desarrollar paralelamente polticas de gestin de personas, con especial nfasis en la confianza, en el reconocimiento, en los ambientes de trabajo propicios, etc.., se quedarn a mitad de camino de conseguir una gestin eficaz del conocimiento y por lo tanto de maximizar uno de sus ms importantes activos. Podrn, eso s, mejorar la gestin de la informacin, pero el saber y las nuevas ideas seguirn residiendo en las mentes de las personas, alejadas de un entorno adecuado en el que crear valor para las empresas. Existen nuevos enfoques que deben ser considerados dentro de esta gestin de los recursos humanos por la parte directiva como es la gestin por competencias que da respuesta a asuntos de verdadera relevancia, tales como: La alineacin del aporte humano a las necesidades estratgicas de los negocios, la administracin eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos, la sustitucin urgente de las descripciones de cargo como eje de la gestin de los recursos humanos, la evaluacin del desempeo, la compensacin justa con base al aporte de valor agregado y la erradicacin de la vieja, costosa e improductiva prctica del adiestramiento tradicional. Si observamos algunos de los postulados ms repetidos, se puede comprobar que constituyen una especie de reconduccin de determinadas prcticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestin por competencias se abre paso porque efectivamente haba personas cuyos perfiles no encajaban en todos los puestos que ocupaban. La gestin del conocimiento se impone porque, siendo cada vez ms valioso, el conocimiento no resulta una consecuencia inmediata de la informacin. El feedback circular o multifuente se est empezando a practicar porque seguramente haba opiniones de inters que estaban siendo pretritas. El espritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada uno va un poco a lo suyo, y sobre todo en organizaciones grandes se estaba imponiendo un pensamiento asistmico. El liderazgo es quiz uno de los postulados ms incontestables, porque buena parte de los mandos desatiende el desarrollo de sus colaboradores, y se explica ante ellos con ambigedad. El empowerment, porque viene a ser el complemento ideal del liderazgo y en cierto modo a reconocer la mayora de edad de los trabajadores. La direccin por valores (DpV), porque un mtodo (religin) siempre ha sido til. Lo del Cuadro de Mando Integral, porque la gestin cotidiana se estaba desalineando con la estrategia. Hemos de confiar que la nueva gerencia y direccin proporcionarn una mejor formacin, informacin y comunicacin dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficiencia y satisfaccin. La informacin, el conocimiento, los valores y las estrategias, fluirn seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para satisfaccin de todos.

CONCLUSIONES1.- Estamos viviendo un perodo de profunda transicin y cambios que impulsan, en los pases desarrollados, en los pases emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparicin de nuevos desafos que no han sido comprendidos a cabalidad. La existencia de grandes desafos en la administracin de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia como ser: los nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo.2.- El cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la organizacin debe liderarlo para sobrevivir. Un desafo central de la gerencia en el siglo XXI es convertir a la organizacin en lder del cambio, buscndolo y vindolo como una oportunidad. Esto exige como requisito: polticas para forjar el futuro, mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin, polticas para equilibrar el cambio y la continuidad.3.- Sobre el futuro prximo, coincidimos con Peter Drucker, que la nueva sociedad, fijara su atencin en cinco aspectos: las nuevas condiciones demogrficas, la nueva fuerza de trabajo, la paradoja de la manufactura, la supervivencia de las corporaciones y el camino por delante. Reflexionando sobre la nueva manera de enfocar la administracin y, por consiguiente, su enseanza y su preocupacin ha sido ms inmediata: qu hacer para administrar mejor en las actuales circunstancias, especialmente ante el fenmeno de la globalizacin de los mercados, la crisis econmica actual, y la tremenda competencia que exige a los empresarios dar respuesta inmediata a los retos que se les presentan. Pero el futuro se est gestando hoy, y requerimos profundizar estudios tericos que nos permitan hacer frente a esos retos futuros.

BIBLIOGRAFIA1. Drucker, Peter (2001). The Next Society, en The Economist.2.- FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administracin moderna. Ed. Prentice Hall. Mxico 2001. 3. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar segn Peter Drucker. Ed. Gestin 2000. Madrid, Esp. 1999.4.- Drucker, P.F. (1999). Los desafos de la gerencia para el siglo XXI, New York, Editorial Norma.5.- Drucker, P.F. La nueva funcin de la direccin empresarial (P.19-15). En Clsicos Harvard de la Administracin. Tomo I

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