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C&C FONDO A FONDO

una negociación muy ágil. Entramos en contacto con Cerberus en noviembre de 2014, nos hicieron una oferta vinculan-te en diciembre y la operación se forma-lizó a mediados de febrero de 2015. En este sentido, Cerberus ha sido uno de los inversores más serios y profesionales con los que hemos trabajado.

Miura apostó por Gescobro en 2010 y, desde entonces, el sector ha atraído mucho al capital riesgo ¿A qué res-ponde este interés por el negocio de recuperación de crédito?

El racional es muy sencillo: durante los últimos años, en España ha habido un proceso de desinversión billonario por parte de los bancos de sus denomi-nadas “carteras malas”. Es decir, grandes paquetes de deuda concedidos a parti-culares y empresas y vendidas con gran-des descuentos. La clave de este tipo de operaciones y su rentabilidad futura está estrechamente ligada en la capa-cidad operativa que tenga el inversor o comprador para gestionar esa deuda. Y, precisamente, ahí es donde Gescobro puede aportar mucho valor, como una de las plataformas líderes en la gestión de ese tipo de deudas en España. His-tóricamente, la compañía ha trabajado para terceros (principalmente bancos) y, en los últimos años, también para es-tos compradores de carteras, pero como clientes. Ahora, Cerberus ha visto que puede utilizar la capacidad de Gescobro para mejorar la rentabilidad de sus pro-pias carteras, en las que has invertido cientos de millones de euros. Por este motivo, ha analizado el activo desde un punto de vista estratégico, lo que ha maximizado su valor.

En 2010, compraron el 80% de Ges-cobro en un MBO, y, dos años des-pués, ampliaron su participación al 90% para financiar la compra de Uni-tas, ¿qué aportó esa adquisición?

Nos complementó. Unitas nos aportó más presencia en Madrid, acceso a nue-vos clientes y, por supuesto, a un equi-po gestor con un perfil que nos intere-saba mucho aplicar a todo Gescobro.

Los LPs buscan gestores consistentes, estables a largo plazo

grandes inversores globales, abriéndose un abanico de oportunidades muy im-portantes para la compañía. Y, en tercer lugar, para Miura la transacción también tiene mucho sentido, no sólo desde el punto de vista financiero, por haber ob-tenido un buen retorno al cabo de cinco años, sino por haberla vendido a un in-versor de la talla de Cerberus.

¿Cómo planificaron la salida? ¿La di-señaron como un proceso competitivo?

Inicialmente sí, pero Cerberus se po-sicionó muy rápidamente. Nos dijo que le interesaba la compañía y que quería evitar un proceso competitivo. Por este motivo, decidimos junto a nuestro ase-sor, PwC, diseñar unas nuevas reglas de juego y un marco de negociación en cuanto a calendarios y precio, y lo cierto es que nos pusimos de acuerdo en ambas cosas muy rápidamente. Fue

s u reciente venta de Gescobro, la plataforma de recobro de deudas y créditos en España, a Cerbe-

rus, ¿ha sido una desinversión renta-ble para Miura?

El importe y el retorno son confiden-ciales, pero la desinversión ha sido muy exitosa para Miura por diferentes moti-vos. En primer lugar, porque Gescobro ha pasado a manos de un gran inversor, Cerberus, que quiere potenciar la com-pañía y transformarla en la plataforma a través de la cual pivoten todos sus pro-yectos en este sector en España. Eso ha permitido que Cerberus haya valorado estratégicamente el activo, no sólo por lo que es hoy, sino por lo que puede llegar a ser dentro de su propio paraguas. En se-gundo lugar, el equipo directivo de Ges-cobro también está muy satisfecho con la operación. Tras una etapa con un private equity local, han pasado al nivel de los

Paso a paso, desde sus inicios en 2008, Miura ha consolidado su proyecto de convertirse en uno de los referentes del midmarket en España. En agosto pasado, cerraba su segundo fondo con €200M, superando ampliamente sus previsiones. Poco tiempo después, vendía con éxito Gescobro a Cerberus. Con un equipo ampliado, sus próximos retos son construir una buena cartera para su nuevo vehículo, seguir desinvirtiendo y potenciar sus proyectos de build up.

CARTERA ACTUAL MIURA PRIVATE EQUITY

Fuen

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.

AÑO SECTOR TARGET DEAL VALUE €M TIPO

2009 Diseño y fabricación de productos de seguridad Proytecsa 20 BIMBO

2010 Servicios de tramitación y gestión documental Grupo BC Conf. Exp.

2011 Productos frescos para el canal Horeca Guzmán Gastronomía 25 MBO/Build up

2012 Contenedores para residuos urbanos Contenur 30 MBO/Build up

2012 Maquinaria de calentamiento por inducción GH Induction Group Conf. MBO

2014 Productos de visual merchandising The Visuality Corporation 75 MBO

2014 Productos para mascotas TiendAnimal Conf. LBO

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Las compañías de este sector se miden por los activos que tienen bajo gestión. Cuando entramos en 2010, Gescobro tenía unos €1.500M y, en 2014, la carte-ra era ya de €4.000M. El acceso a nue-vos clientes también es muy claro. En el momento de nuestra entrada, Gescobro sólo trabajaba para entidades financie-ras tradicionales y grandes corpora-ciones, como compañías de telefonía, utilities, eléctricas. Ese mix de ventas se ha transformado durante este período en el que la compañía ha ido enfocán-dose hacia los nuevos protagonistas del sector, que son los inversores y compra-dores de carteras que antes mencionaba. Además, hemos hecho mejoras tecno-lógicas, con inversiones importantes, y hemos reforzado el equipo directivo.

Antes de salir de Gescobro, en 2013 vendieron, junto a Talde, Noa Visual Group a Porterhouse Capital y el equipo directivo multiplicando por 4x el capital invertido…

Sí, en este caso, fue un proceso com-petitivo organizado con Arcano. Noa Visual Group nació de la integración de dos compañías familiares: Grupo Atrezzo, adquirida en 2008, y Marcelo Vilá, en 2009. Este build up generó mu-chas sinergias y dio lugar a un grupo con una gran penetración en el segmento de grandes clientes (Zara, Mango, H&M, Hackett, Pepe Jeans, Desigual). Hici-mos crecer la compañía lanzando más productos y sobre todo, impulsando su internacionalización de la mano de un nuevo equipo directivo. Logramos que las ventas se duplicaran y el ebitda se multiplicara por tres.

El recorrido de Noa Visual Group desde su salida ha sido curioso: se fu-sionó con Visual Merchandising para crear un nuevo grupo, TVC, en el que Miura ha invertido con Porterhouse.

Sí, tras nuestra salida, Noa se integró en un nuevo grupo, The Visuality Cor-poration (TVC), fruto de la fusión con Visual Merchandising, adquirida por Porterhouse en EE.UU. En septiembre de 2014, un año y medio después de la venta de Noa, decidimos invertir en este nuevo grupo resultante de esa fusión. Conocíamos el sector, por nuestra expe-riencia previa en Noa, y había un pro-yecto de build up que podíamos liderar, por lo que nos pareció una oportunidad de inversión interesante para nuestro nuevo fondo. Desde entonces, ya hemos adquirido una compañía en New Jersey (EE.UU.), Falcon Industries. Esta com-pra aporta dos cosas muy importantes:

producto y acceso a nuevos nichos de mercado. Se trata de un proyecto de crecimiento internacional vía consoli-dación, para lo que estamos analizando activamente otras compañías europeas y estadounidenses.

Con su segundo fondo, Miura Fund II, han cumplido con creces el objeti-vo marcado. Lo cerraron el pasado mes de agosto con un tamaño final de €200M.

Sí, este segundo fondo duplica en tamaño al primero, lanzado en 2008 con €100M. El proceso de captación de capital coincidió con el inicio del cam-bio de tendencia económica en España. Cuando se empezó a palpar cierta me-joría, nosotros ya estábamos preparados y aprovechamos el momento. En ge-

neral, los fundraising son procesos que desgastan bastante. Son largos y tienes que vender tu firma, tu equipo y tu pro-ducto muchas veces. Si no lo haces de una manera muy eficiente, te puede lle-gar a agotar. En primer lugar, tratamos de configurar el núcleo duro del nuevo vehículo hablando con una serie de in-versores, algunos de ellos procedentes del primer fondo y otros nuevos con los que ya teníamos cierta relación históri-ca. Contactamos con ellos para saber si estaban interesados, y lo cierto es que la respuesta fue muy positiva, hasta el punto de que, en abril de 2014, hici-mos un first closing de €160M con este grupo inicial, cuando el target size eran €150M y el hard cap €200M. Por tanto, el primer cierre del segundo fondo ya se situó por encima del tamaño objetivo.

Los fundraising son procesos largos en los que tienes que vender tu firma y a tu equipo muchas veces. Si no lo haces de manera eficiente, pueden alejarte del foco principal del negocio

En la imagen, los cuatro Socios de MIURA PRIVATE EQUITY. De izqda. a dcha., Juan Eusebio Pujol, Socio de Operaciones; Juan Leach, Socio Director; Luis Seguí, Socio Director, y Jordi Alegre, Socio.

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C&C FONDO A FONDO

¿Qué perfil tienen los nuevos LP´s de Miura Fund II?

De los nuevos LP´s, la práctica mayoría son fondistas internacionales de primer nivel: fondos de fondos internacionales, gestoras de activos alternativos, endow-ments universitarios y family offices. Hay un poco de todo. En este segundo fondo, la base de inversores internacionales se ha ampliado de forma significativa. Hemos pasado de una mayoría de inversores lo-cales y family offices con el primer vehí-culo de inversión, a configurar un segun-do fondo con inversores institucionales e internacionales. En concreto, un 65% de ellos son europeos y un 30% americanos. El tramo español es muy pequeño, ape-nas alcanza el 5%.

¿Qué buscan ahora los inversores de private equity? ¿Cuáles son, en ge-neral, sus exigencias?

Ante todo, buscan consistencia. Quie-ren que inviertas de una manera coheren-te y estable en el tiempo, con múltiplos razonables y una metodología sólida que cree valor a medio y largo plazo. En nuestro caso, invertimos en compañías de tamaño mediano y en sectores con potencial de crecimiento y de consolida-ción. Además, casi siempre reforzamos los equipos directivos de las compañías en las que entramos. En general, los in-versores buscan que seas sólido y con-sistente en tu estrategia de inversión y que no te dejes llevar por los vaivenes del mercado. No quieren gestores oportunis-tas, sino dueños de su propio destino y eso, en ocasiones, implica saber decir que no a una operación que no encaje con tu estrategia y a oportunidades de inversión en las que, aunque el activo sea interesan-te, el contexto no acompañe. El principal reto del sector es ser capaces de invertir todo lo levantado a un ritmo adecuado y obtener los retornos esperados.

¿Miura cambiará en algo su estrate-gia con este nuevo fondo?

Nuestros criterios de inversión son los mismos desde nuestros inicios en

2008, aunque, a lo largo de los años, hemos ido adecuando el enfoque con proyectos con un componente cada vez más internacional, reforzando el talento de las compañías en las que invertimos y mejorando el conocimiento indus-trial de cada sector. Nuestra estrategia se centra en empresas de nicho, líderes en sus respectivos segmentos de nego-cio, capaces de generar el adecuado va-lor estratégico a largo plazo. Con este segundo fondo, la mayoría de nuestras operaciones seguirán siendo tomas de control y mayorías, pero también po-demos hacer capital expansión (growth capital). Nuestro enfoque es generalista, pero nos enfocamos siempre en cuatro

grandes grupos: industria (Contenur, GH); servicios (Gescobro, Grupo BC); alimentación (Guzmán) y consumo/re-tail (TiendAnimal).

¿Ven a los bancos más activos finan-ciando adquisiciones?

Sí, les vemos con más ganas de fi-nanciar que en los últimos años. El ratio equity/deuda sigue siendo de un 50%-50%. Dependiendo del proyecto, puede situase en un nivel de 60%-40% ó 40%-60%. La financiación vuelve en unos ratios y precios razonables y, gene-ralmente, todavía en formato club deal. Se pueden hacer sindicados, pero no se están asegurando. Creo que estamos en un gran momento de desinversión y, en cuanto a la inversión, hay que ser caute-loso. Se está iniciando una fase inverso-ra expansiva y, a veces, el acceso fácil a

financiación puede hacer que se pierda la noción del valor real de los activos. Es importante tener memoria. Tanto en épocas buenas como en menos buenas, hay que ser consistente en la estrategia, tener claro qué es lo que se quiere hacer y ser dueño de tu destino.

En 2014 invirtieron en TiendAni-mal, tomando el control de la compa-ñía, ¿qué les gustó de la empresa?

Nos gustaron muchas cosas. Tien-dAnimal es la compañía líder en España en venta de productos para mascotas, con un modelo de negocio adaptado a los nuevos hábitos del con-sumidor, un híbrido online y offline. Es decir, puedes comprar a través de la web o de una aplicación móvil y, a la vez, puedes ir a las tiendas que tie-ne la compañía en diferentes puntos de España. El mercado es muy sólido, porque la demanda subyacente crece a unos ratios muy sanos. En este caso, la estrategia es de crecimiento orgánico. Hemos tomado el 51% del capital para desarrollar un proyecto de growth ca-pital basado en la expansión geográfica y en la apertura de nuevas tiendas. Las nuevas aperturas las iremos financian-

El inversor en private equity busca, ante todo, que seas sólido y consistente con tu estrategia, sin dejarte llevar por los vaivenes del mercado y eso, en ocasiones, implica saber decir que no

Arriba, imágenes de varias participadas de Miura Private Equity: fábrica de Contenur, TiendAnimal, TVC y Guzmán.

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do, a medida que se vayan producien-do, con aportaciones de capital adicio-nales y también con deuda.

Haciendo repaso de la cartera, ¿qué inversión y ventas agregadas suman sus participadas?

Desde 2008, hemos invertido en 18 compañías (nueve inversiones directas y nueve build ups), por un valor total de más de €300M. Las ventas agregadas de nuestra cartera actual e histórica ascien-den a €450M, de los que más del 50% se generan en mercados internacionales.

En 2013, realizaron cuatro add on en procesos de build up, ¿con qué par-ticipadas están analizando compras ?

En compañías de este tamaño, el build up es un tipo de operación que tiene mucho sentido, porque puedes generar un valor estratégico y financie-ro muy importante. Por ejemplo, con TVC hemos comprado recientemente Falcon Industries y, actualmente, esta-mos analizando más oportunidades de inversión. Con Guzmán Gastronomía, donde entramos en 2011, hemos rea-lizado un total de cuatro adquisiciones hasta la fecha: Solé Graells en 2012, Ivorra y Eurobanan en 2013 y Sergi-fruit en 2014. Además, seguimos ana-lizando nuevas oportunidades de com-pra. Y, en el caso de Grupo BC, nuestra única participada en minoría, donde coinvertimos junto a Talde, compra-mos una compañía en Latinoamérica, Cibergestión, y, de momento, no hay previsión de realizar más adquisiciones, pero estamos muy cómodos con nues-tro socio mayoritario y la compañía está desarrollando un proyecto muy sólido.

tafe abastece muy bien toda España, Francia e Italia. Desde Polonia, se pres-ta servicio a Europa del Este y Brasil es un mercado con gran potencial.

En su cartera hay compañías des-de 2009, ¿existe alguna participada ya madura para desinvertir este año?

En 2015 hemos salido de Gescobro y estamos activamente trabajando en

otras desinversiones para este año y el que viene. Cada compañía tiene su diferente grado de madurez, depende mucho del momento que atraviese cada proyecto y del interés que despierte en el mercado. El momento de desinver-sión actual es muy bueno porque el in-versor internacional hace un análisis de Europa y ve que España es un mercado bastante sencillo de leer y de entender comparado con otros. El italiano tiene un fuerte componente local, el francés es complicado, por su fuerte regulación, el alemán es sólido pero caro… Todo esto sitúa a España como un mercado interesante y estratégico.

Con Contenur, donde en 2012 com-praron el 65% por €21M en un SBO, también han realizado una compra, Contemar, junto a Demeter.

Sí, el grupo es líder en contenedores industriales urbanos y cuenta con tres plantas productivas en Getafe (Ma-drid), Brasil y Polonia. En este sector, el transporte es muy caro y resulta muy importante tener fabricación local. Ge-

ÚLTIMAS OPERACIONES MIURA PRIVATE EQUITY

Fuen

te: C

apita

l & C

orpo

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AÑO EMPRESA COMPRADOR TIPO % ADQUIRIDO DEAL VALUE €M

2015 Falcon IndustriesThe Visuality Corporation (controlada por Miura y Porterhouse)

Build up 100% Conf.

2015 Gescobro Cerberus Desinversión de Miura 90% Conf.

2014 Sergifruit Guzmán Gastronomía (controlada por Miura) Build up 100% Conf.

2014 The Visuality Corporation (TVC)

Miura PE / Porterhouse Equipo directivo MBO 90%

10% unos 75

2014 TiendAnimal Miura PE LBO 51% Conf.

2013 Noa Visual Group Porterhouse Capital Desinversión de Miura y Talde p.mayoritaria unos 40

2013 Eurobanan Hostelería Guzmán Gastronomía (controlada por Miura) Build up 100% Conf.

El principal reto del capital riesgo en España es ser capaz de invertir todo el capital levantado a un ritmo adecuado y obtener los retornos esperados. Si lo cumplimos, será bueno para todos