LOS DESAFIOS PARA LA GERENCIA DEL SIGLO XXI.Drucker Peter, Bogotá: Norma. 2002

CAP 1. LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA.

“Desde que comenzó el estudio de la administración – y éste no surgió realmente hasta los años treinta- la mayoría de los eruditos, de los escritores y de los practicantes se han atenido a DOS CONJUNTOS de suposiciones acerca de las REALIDADES de la administración:

Un conjunto de suposiciones está implícito en la DISCIPLINA de la administración:

1. La administración es administración de negocios.2. Existe – o debe existir – UNA estructura organizacional correcta.3. Existe – o debe existir - UNA manera correcta de administrar el personal.

Otro conjunto de suposiciones se encuentra implícito en la PRÁCTICA de al administración:

1. Las tecnologías, los mercados y los usos finales son determinados.2. El ámbito de la administración se encuentra definido en términos legales.3. La administración se enfoca hacia adentro.4. La economía, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es la ecología del mundo

empresarial y la administración.

Hoy se encuentran tan alejadas de la realidad que se están convirtiendo en los obstáculos para la Teoría y en obstáculos aun más serio para la Práctica de la administración…..Estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones y tratar de formulas las SUPOSCIONES NUEVAS.” Pp. 5 y 6

“Por tanto, la primera conclusión derivada de este análisis de las SUPOSICIONES que han de servir de fundamento para la administración a fin de hacer productivo su estudio y práctica es:

La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización” p.11

“En vez de buscar la organización correcta, la administración tiene que aprender a buscar, a desarrollar, a probar:

La organización que se ajuste al cometido” p. 21

“Ello exigirá, ante todo, una suposición muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo:

Al personal no se le “administra”.

El cometido es dirigir el personal.

Y la meta es hacer productivos los conocimiento y atributos específicos de cada individuo”p.27

“En otras palabras, la administración tendrá que basarse en la suposición de que ni la tecnología ni el uso final sirven como fundamento para la política gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribución su ingreso disponible. Son éstos los elementos que han de servir como punto de partida para la política y la estrategia gerenciales.” P.37

“ La nueva suposición que tendrá que servir de base para la administración como disciplina y la administración como práctica será que el ámbito de la administración no es legal.

Ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene que dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica. “ p. 42

“ Las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos. La práctica de la administración _ y esto de ninguna manera se limita a los negocios – tendrá que definirse cada vez más en términos operativos en vez de políticos” p. 46

“ La administración existe en aras de los resultados de la institución. Tiene que comenzar con los resultados pretendidos y tiene que organizar los recursos de la institución de manera que se alcancen dichos resultados. Es el órgano en una institución, sea ésta un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un albergue para mujeres maltratadas, lo que le permite producir resultados externos a sí misma.”p. 49 y 50

“…ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administración:

Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de él” p.50

CAP. 2 LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS.

Introducción ¿Por qué la estrategia?

“Toda organización opera basada en una Teoría del Negocio, es decir, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo que son su objetivos, como define resultados, quienes son sus clientes, que es lo que los clientes valoran y pagan.

La estrategia convierte esta teoría del Negocio en desempeño. Su propósito es facultar a una organización para alcanzar los resultados que desea dentro de un medio imprevisible, porque la estrategia permite que la organización sea oportunista con propósito.

La estrategia también es lo que pone a prueba la Teoría del Negocio. Si la estrategia no produce los resultados previstos, ello suele ser el primer indicio serio de que es necesario replantear la Teoria del

Negocio. Los éxitos imprevistos también suelen ser las primeras indicaciones de que es necesario replantear dicha teoría. De hecho, solamente se puede determinar que es una “oportunidad” si hay una estrategia. De lo contrario, no hay manera de saber que es lo que realmente impulsa a la organización hacia los resultados que desea ni que constituye desviación y fraccionamiento de sus recursos.” P.52

“ En efecto, hay CINCO fenómenos que pueden considerarse seguros. Ahora bien, estos son diferentes de todo lo que se tiene en cuenta en las estrategias actuales. Ante todo, no son esencialmente económico. Son principalmente de índole social y política.

Estos cinco fenómenos seguros son:

1. La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.2. Modificaciones en la distribución del ingreso disponible.3. La definición del desempeño.4. La competitividad global.5. La creciente incongruencia entre la globalización económica y el fraccionamiento político.” pp54

CAP.3 EL LIDER DEL CAMBIO

Introducción el cambio no se puede administrar

“Por tanto un desafío central de la gerencia en el siglo XXI es que su organización se convierta en líder del cambio. Un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad. Un líder del cambio busca el cambio, sabe encontrar cambios acertados y como aprovecharlos tanto fuera como dentro de la organización. Esto exige:

1. Políticas para forjar el futuro.2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.” pp. 89

CAP.4. Los desafíos de la información.

Introducción. La nueva Revolución de la Información.

“no cabe duda que invadirá TODAS las instituciones de la sociedad. Va a transformar radicalmente el SIGNIFICADO de la información tanto para empresas como para individuos.”p.117

“Hasta ahora , y durante 50 años, la Tecnología de la Información ha girado en torno a los DATOS: su recopilación, almacenamiento, transmisión, presentación. Ha girado en torno a la “T” de la “TI”. Las nuevas revoluciones de la información giran en torno a la “I”. Preguntan: “¿Cuál es el SENTIDO de la

información y su PROPÓSITO?” Y esto pronto conduce a un replanteamiento de las tarea por realizarse con la ayuda de la información, y, junto con ello, al replanteamiento de las instituciones que realizan estas tareas. P.117 y 118

De la “T” a la “I” en la “TI”

“Las repercusiones revolucionarias se han producido hasta ahora allí donde ninguno de nosotros las previó: en las OPERACIONES”. “EL computador iba a dar un vuelco al trabajo de la alta gerencia.”p.118

“Estos cuatro tipos de información (fundamental, productividad, habilidades y asignación de recursos) nos hablan solamente del negocio actual. Definen y dirigen tácticas. Ahora bien, para fines de estrategia necesitamos información organizada acerca del entorno.” p.149

III La información que los ejecutivos necesitan para su labor.

“El primer paso para obtener la información que los ejecutivos necesitan para su labor será, pues, acudir a todos aquellos con quienes trabajan, a todos aquellos de quienes dependen, a todos aquellos que necesitan saber lo que el ejecutivo está haciendo y preguntarles. Ahora bien, antes de preguntar hay que estar preparado para responder, porque la otra persona va a responder ( y así debe ser) preguntando a su vez: ¿ Y qué información necesita usted de mi?. Los ejecutivos, pues, deberán reflexionar sobre ambas preguntas, pero luego deben comenzar por abordar a los demás y preguntarles: ¿ Qué le debo yo a usted?”. P.154

Organización de la información.

“Mientras no está organizada, la información sigue siendo datos.” p.154 y p.155

Que no haya sorpresas.

“ La prueba máxima de un sistema de información es que no haya sorpresas!. P. 158

“Con mucha frecuencia se toma como información la simple abundancia de datos, …. Los ejecutivos tienen que aprender dos cosas: a ELIMINAR datos que no pertenecen a la información que necesitan; y a organizar los datos, analizarlos e interpretarlos, para luego enfocar la información resultante hacia la ACCIÓN. Porque el propósito de la información no es el conocimiento. Es ser capaz de tomar la acción acertada.” Pp.158 y 159

CAP. 5 LA PRODUCTIVIDAD DE QUIENES TRABAJAN CON EL CONOCIMIENTO.

Introducción.

“El aporte más importante de la gerencia en el siglo XX, y de hecho el verdaderamente singular, fue multiplicar por un factor de 50 la productividad del TRABAJADOR MANUAL en la manufactura.

El aporte más importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI es, análogamente, elevar la productividad del TRABAJO DEL CONOCIMIENTO y de QUIEN TRABAJA CON ÉL” p.165

“SEIS factores principales determinan la productividad de quien trabaja con el conocimiento:

1. La productividad de este trabajador requiere que preguntemos: ¿ Cuál es la tarea?.2. Requiere que al mismo trabajador como individuo se le imponga la responsabilidad de su propia

productividad. Este tipo de trabajadores tienen que auto dirigirse. Tienen que tener autonomía.3. La innovación continuada ha de ser parte del trabajo, la tarea y responsabilidad de quienes

trabajan con el conocimiento.4. El trabajo de conocimiento exige aprendizaje continuo de parte del trabajador pero también una

enseñanza contínua de su parte.5. La productividad de este trabajador no es – al menos principalmente – cuestión de cantidad de

la producción. La calidad es por lo menos igualmente importante.6. La productividad de quien trabaja con el conocimiento requiere que miremos y tratemos a dicho

trabajador como un “activo” y no como un “costo”. Requiere que estos trabajadores desee laborar para la organización por encima de toda otra oportunidad.

Cada uno de estos requisistos – salvo quizá el último – es casi diametralmente opuesto a lo que se necesita para elevar la productividad del trabajador manual.” P. 175

III Los tecnólogos.

“Hasta ahora hemos tratado el tema de la productividad de quienes desempeñan trabajo de conocimiento. Ahora bién, un gran número de trabajadores de este tipo cumplen una labor que es tanto trabajo de conocimiento como trabajo manual. Yo los llamo “tecnólogos””. P. 183

IV El trabajo de conocimiento como un sistema

“La productividad de quien trabaja con el conocimiento casi siempre requerirá que el trabajo mismo se reestructure y se convierta en parte de un sistema” p.189

“Hacer productivos a los que trabajan con el conocimiento exige cambios de actitud, no solamente de parte del trabajador como individuo, sino de parte de toda la organización”. P.192

CAP. 6. LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO.

Introducción.

“Aun las organizaciones que normalmente son perdurables (si bien no se espera que sean eternas), como escuelas, universidades, hospitales o entidades del gobierno, verán cambios rápidos en el período de turbulencia que ya ha comenzado. …Cada vez más, pues, los trabajadores, y especialmente los que trabajan con el conocimiento, sobrevivirán a un empleador y tendrán que prepararse para más de un cargo, más de un empleador y tendrán que prepararse para más de un cargo, más de un trabajo, más de una carrera.” Pp. 199 y 200

“Por tanto, quienes trabajan con el conocimiento se encuentran ante unas exigencias drásticamente nuevas:

1. Tienen que preguntarse: ¿Quién soy yo? ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿CÓMO trabajo?.2. Tienen que preguntarse: Dónde debo estar? .3. Tienen que preguntarse ¿Cúal es mi aporte?4. Tienen que asumir la responsabilidad de sus relaciones.5. Tienen que planificar la segunda mitad de su vida.” P.200