calidadt o t alt qm.blo gspo t .co m http://calidadto taltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-deming-explicados.html

greg

Los 14 puntos de Deming explicados

Gregorio Gil GarcíaMuchos de los que t rabajamos en los años 80 y 90 con los conceptosde la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes losprincipios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permit ióque países como Japón y los t igres asiát icos, se posicionaran pordelante de países destacados hasta ese momento por sucompet it ividad, originada principalmente por la calidad de susproductos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sit ial que como potencia económica habíaposeído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosot ros no", les hizodespertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremosbrevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la t ransformación de la indust ria.Estos principios resultan út iles en cualquier nación, t ipo de empresa de fabricación o de serviciosgrande o pequeña e incluso para una división de una empresa u organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objet ivo de ser compet it ivos, permaneceren el negocio proporcionando puestos de t rabajo."El Dr. Deming sugiere una nueva y radical def inición de la función de una empresa. Más que hacerdinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colect ividad por medio de la innovación, lainvest igación, la mejora cont inua y el mantenimiento".Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y serviciosnunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convert irse en I+D+I, Invest igar, Desarrollar e Innovarde forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocidaf rase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y ot ros países en la yalejana época de Franco.

2 Adoptar una nueva f ilosof ía"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra def iciente y el servicio poco atento con el cliente.Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negat ivismo resulten inaceptables", ya que enel fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de loscostes totales de la calidad.Para lograr la constancia en el propósito de mejorar cont inuamente, debe aceptarse como una f ilosof íapropia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 losestablece explícitamente: "La mejora cont inua del desempeño global de la organización debería ser unobjet ivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a ot rasf ilosof ías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando t ienen en el interior de suempresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa"Las empresas ant icuadas t ípicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de

producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productosdefectuosos. Una y ot ra práct ica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les estápagando a los t rabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de lainspección, sino de la mejora del proceso".Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de lalet ra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de lacalidad de sus productos, ya que no modif icaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina,simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el cont rol desus procesos. Si una empresa t iene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, paraasegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lorecomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en CalidadTotal. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encont rado con Calidad Total?, respondió queninguna, pues de todas las que había visto, no encont ró una sola gráf ica de cont rol, razón por la cualconsideró que no había cont rol en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de susproductos.

4 Acabar con la práct ica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menorprecio. Esto, f recuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradoresdeberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinadoart ículo".El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que seadquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuent re en la lista de proveedores homologados,famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos seacoplen a la nueva materia prima. Si es dif ícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de unmismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores dist intos.Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único",disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una"fuente única para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscarconstantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".Además de la mejora cont inua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, puesdif ícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad deprocesos, el ir est rechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón),hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, esreforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorarcont inuamente la ef icacia del sistema de gest ión de la calidad mediante el uso de la polít ica de lacalidad, objet ivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras yprevent ivas y la revisión por la dirección".Muy pocas empresas ut ilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y surelación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación"Con mucha f recuencia, a los t rabajadores les enseñan su t rabajo ot ros t rabajadores que nuncarecibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir inst rucciones ininteligibles, o bien puedencumplir bien su t rabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a t rabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que eseaprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debetener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico quesepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo conf irma en 6.2 cuando establece que "elpersonal que realice t rabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en laeducación, formación, habilidades y experiencia apropiadas"."La organización debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza t rabajos que afectan la calidaddel producto;

proporcionar formación o tomar ot ras acciones para sat isfacer dichas necesidades;

evaluar la ef icacia de las acciones tomadas;

asegurarse de que su personal es consciente de la pert inencia e importancia de sus act ividadesy cómo éstas cont ribuyen al logro de los objet ivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se ent rena mal se degenerael conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni cast igarla, sino dirigirla.Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor t rabajo y aprender mediante métodos objet ivosquién necesita ayuda individual".Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tanextendido de que si son mejores terminarán echándole a él."Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear ymantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente enel logro de los objet ivos de la organización".

8 Desechar el miedo"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál essu t rabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no lasharán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garant izar mejor calidad y másproduct ividad es necesario que las personas se sientan segura".Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incert idumbre de lo que pasará con el cambio. Ademásde explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muest ras de haber desterradoel temor de su est ilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados dela falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decíaIshikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos ent ienden lo que estosignif ica. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de laempresa, cómo en presencia del superior, nadie se at reve a hablar, preguntar o menos cuest ionar, esosí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuest ionamientos af loran por miles.

9 Derribar las barreras ent re departamentos"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" ent re sí o t ienen metas

que chocan ent re sí. No t rabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, laconsecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a ot ro."Aunque Hammer y Champy lo ut ilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta seconcent ró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la granoportunidad para derribar barreras ent re departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sinocont ra una competencia externa que no da t regua y unos clientes que no están dispuestos a exigirmenos que lo mejor. Existe un gran desgaste ent re departamentos que hace dif ícil llegar a solucionescorrectas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas t ímidamente proponenident if icar los procesos y gest ionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que elproblema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su t rabajo. Es mejor dejar que lost rabajadores formulen sus propios lemas".Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, cont ribuyenal ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas seinvirt iera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de losclientes, ot ra sería la situación. Algunas empresas cert if icadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO,como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad enprocesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últ imastendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la compet it ividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objet ivos numéricos para la dirección"Las cuotas solamente t ienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente sonuna garant ía de inef iciencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota acualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo elesfuerzo se concent rara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisandola meta de la semana o del mes con sus alt ibajos, si éstos varían debido a causas "normales"(aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan ytampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Unanueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y cast igos no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su t rabajo"La gente desea hacer un buen t rabajo y le mort if ica no poder hacerlo. Con mucha f recuencia, lossupervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan unbuen desempeño. Es preciso superar esas barreras".Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa ent ra desmot ivado, pero en muy poco t iempo nosencargamos de desmot ivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dent ro de lo que elsistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en lainducción, en el ent renamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, enla ausencia de procesos de mejora cont inua. Algunas personas con la sana intención de democrat izarlas empresas quieren involucrar a los empleados en la def inición de la Misión y Visión de la empresa,pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. Laparticipación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13 Est imular la educación y la automejora en todo el personal"Tanto la administ ración como la fuerza laboral tendrán que inst ruirse en los nuevos métodos, ent re

ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadíst icas".Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que seconoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa,de los objet ivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder compet ir, de los nuevos procesos adesarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambiocultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la t ransformación"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con unplan de acción. Los t rabajadores no pueden hacerlo solos, y los administ radores tampoco. La empresadebe contar con una crít ica de personas que ent iendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedadesmortales y los obstáculos".La t ransformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar elprincipio de inst ituir el liderazgo. Para lograr la t ransformación debe suceder algo más que llamar alconsultor, y nombrar al "representante de la gerencia", signif ica comprometerse y ser ejemplo,capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejanmayor sat isfacción en nuest ra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar delcambio, y establecía buenos alineamientos, mot ivaba a su personal, y se compromet ía con el ejemplo.El mejor consultor nunca sust ituye a un mal gerente.CDN Gregorio Gil 2010