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Los 10 artículos esenciales sobre

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1. La paciencia en el crecimiento laboral tiene sus ventajas

2. Toda compañía de rápido crecimiento debe combatir la

sobrecarga laboral

3. Cómo ser un líder inspirador

4. El agotamiento de los empleados es un problema de la

empresa, no de los empleados.

5. El estrés puede ser bueno si sabe cómo usarlo

6. Por qué la autosuperación debería ser una actividad de

grupo

7. Utilice este sistema de alerta temprana de estrés.

8. Construya un Currículum ganador

9. Ir más allá del currículum vitae

10. Creando un sistema efectivo de revisión a los pares

10 artículos esenciales sobre Crecimiento

laboral

La paciencia en el crecimiento laboral

tiene sus beneficios

Karen Firestone

En términos de cumplir las metas de largo plazo para el

éxito laboral, la paciencia puede ser un activo. Esta

paciencia eventualmente paga, chequemos que respalda

esta afirmación en este artículo de Karen Firestone.

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En términos de cumplir las metas de largo plazo para

el éxito laboral, la paciencia puede ser un activo. Esta

paciencia eventualmente paga, chequemos que

respalda esta afirmación en este artículo de Karen

Firestone.

En la actualidad, la mayoría de los consejeros de carrera nos alientan

a avanzar apasionada e intencionadamente, con audacia -y sobre

todo, con rapidez. Los instructores de carrera no ganan mucho dinero

alentando las personas a “adelantarse lentamente”. Sin embargo, en

términos de cumplir las metas de largo plazo para el éxito laboral, la

paciencia puede ser un activo.

Quería hacerme una idea de qué tan común fue para los ejecutivos

de alto nivel el experimentar un retraso en su carrera, así que

encuesté a un grupo de 45 ejecutivos y ejecutivas. El grupo estaba

dividido casi a la mitad entre mujeres y hombres, y la mayoría eran

ejecutivos en jefe o directores ejecutivos de su organización. El

promedio de edad de las mujeres era de 50; para los hombres, la

edad promedio era de 42.

Virtualmente todas las mujeres dijeron que habían experimentado un

periodo de tiempo en el que su carrera se alentó, cambió de dirección

o quedó en pausa, con una duración de cuatro años en promedio.

Abrumadoramente mencionaron las responsabilidades familiares

como la causa de la disminución, y muchas dijeron que bajaron el

ritmo intencionalmente. Sin embargo, a pesar de esto, casi todas

estas mujeres alcanzaron un trabajo de alto nivel en su empresa

entre la mitad de sus 40s y el inicio de sus 50s.

La paciencia es eventualmente recompensada. Por ejemplo, un

estudio longitudinal de mujeres en la fuerza laboral ha encontrado

que, aunque las mujeres con niños avanzan más lento que las

mujeres sin hijos, la brecha se reduce con el tiempo para aquellas

mujeres que se mantienen en la fuerza laboral, desapareciendo

cuando alcanzan los 50 años de edad. Esto coincide con lo que yo

encontré: aunque a los padres les tomó más tiempo llegar adonde

querían estar, finalmente lo lograron.

De hecho, muchas personas en mi encuesta informal dijeron que les

gustó tener una trayectoria de carrera más plana y que habían

aprendido importantes lecciones a partir de ello. Una gran razón:

prevenir el agotamiento. Esta fue ciertamente mi propia experiencia -

en mis 30s, tenía cuatro hijos pequeños y trabajaba de tiempo

completo en una oficina.

“Virtualmente todas las

mujeres dijeron que

habían experimentado

un periodo de tiempo en

el que su carrera se

alentó, cambió de

dirección o quedó en

pausa, con una duración

de cuatro años en

promedio.”

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3 min

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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4

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Este artículo es útil para:

• Crecimiento laboral

• Mejorar su productividad

• Equilibrio vida-trabajo

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Pasó por lo menos una década antes de que mi vida profesional

reanudara el avance constante que observaba en la mayoría de mis

colegas hombres y las mujeres que no tenían hijos. Creo que mi

disposición para disfrutar al mismo tiempo mi familia y mi vida

profesional fue fundamental en mi éxito de largo plazo. Es posible

que me hubiera tronado de haber trabajado con más intensidad de lo

que lo hice.

Otros reportaron que tomarse su tiempo les permitió desarrollar las

habilidades que necesitaban para ser líderes más efectivos en el

largo plazo. Por ejemplo, Deana, una abogada en camino a

convertirse en socia de una firma de Nueva York, tomó la decisión

estratégica de tomar un puesto de directora ejecutiva de una

organización local sin fines de lucro cuando sus hijos eran muy

jóvenes. Después de ganar experiencia de alta gerencia en ese

entorno de menos presión, regresó a la firma legal, donde fue

rápidamente ascendida a socia y finalmente se unió al equipo

directivo. Ella cree que su período en la organización sin fin de lucro

fue muy valioso para su carrera. Cuando ella entró nuevamente en el

mundo del litigio corporativo, había evolucionado para convertirse en

una líder pulida y confiada con experiencia ejecutiva.

Mientras las jóvenes mujeres y hombres de la actualidad luchan con

sus elecciones durante sus 20s y 30s, deberían recordar que las

carreras son, como enfatizó uno de los encuestados, un maratón y no

un sprint.

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Aunque a los padres les

tomó más tiempo llegar

adonde querían estar,

finalmente lo lograron.”




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“Muchas dijeron que les

gustó tener una

trayectoria de carrera

más plana y que habían

aprendido importantes

lecciones a partir de ello.

Una gran razón: prevenir

el agotamiento.”

Sobre el autor:

Karen Firestone es

presidenta y jefa ejecutiva

de Aureus Asset

Management


La idea en síntesis:

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El servicio para desarrollar habilidades directivas con

contenidos de Harvard Business Review en español.

En términos de cumplir las metas de largo plazo para el éxito laboral, la paciencia puede ser un

activo.

La paciencia es eventualmente recompensada. Por ejemplo, un estudio longitudinal de mujeres

en la fuerza laboral ha encontrado que, aunque las mujeres con niños avanzan más lento que

las mujeres sin hijos, la brecha se reduce con el tiempo para aquellas mujeres que se

mantienen en la fuerza laboral, desapareciendo cuando alcanzan los 50 años de edad. Esto

coincide con lo que yo encontré: aunque a los padres les tomó más tiempo llegar adonde

querían estar, finalmente lo lograron.

Mientras las jóvenes mujeres y hombres de la actualidad luchan con sus elecciones durante

sus 20s y 30s, deberían recordar que las carreras son, como enfatizó uno de los encuestados,

un maratón y no un sprint.

Toda compañía de rápido crecimiento

debe combatir la sobrecarga

Chris Zook

Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y

trabajando más duro que nunca, pero con cada día que

pasa se siente más abrumado. Su negocio es un éxito, pero

usted se siente como un fracaso. He aquí algunas de sus

estrategias para afrontar esta crisis.

ESTRATEGIAY DECISIONES

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Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y

trabajando más duro que nunca, pero con cada día

que pasa se siente más abrumado. Su negocio es un

éxito, pero usted se siente como un fracaso. He aquí

algunas de sus estrategias para afrontar esta crisis.

Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más

duro que nunca, pero con cada día que pasa se siente más

abrumado. Su negocio es un éxito, pero usted se siente como un

fracaso.

¿Qué está pasando? Usted ha llegado a la sobrecarga -la

disfunción que ataca a las compañías jóvenes conforme estas

tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.

Considere el caso de Norwegian Cruise Line. Fundada en 1966,

Norwegian rápidamente se convirtió en un innovador en su campo,

ofreciendo viajes redondos en cruceros que casi cualquier persona

podía pagar. Sin embargo, para los 1990s había encallado. En el

2000, la compañía aceptó ser adquirida por Star Cruises, una

compañía operadora de cruceros líder en Asia.

Norwegian hizo un prometedor primer movimiento bajo su nueva

administración: comenzó a ofrecerle a los pasajeros lo que llamó

Crucero de Estilo Libre, el cual brindaba múltiples espacios de

comida y entretenimiento con horarios flexibles. El concepto era

revolucionario, pero la ejecución probó ser difícil. Sin importar ello,

la compañía impulsó su expansión.

El resultado fue el caos.

Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el

liderazgo adecuado. En 2007, llegó el líder adecuado para

Norwegian: Kevin Sheehan, un ejecutivo veterano de la renta de

automóviles y el entretenimiento.

Sheehan rápidamente diagnosticó lo que estaba afectando a

Norwegian y actuó para atender los problemas. Durante su primer

año comenzó a trabajar en la transformación, desde las líneas del

frente hacia arriba. He aquí algunas de sus estrategias:

• Abrir líneas de comunicación: Una de las disfunciones centrales

que afectaron a Norwegian durante su declive fue que el

personal a bordo de los barcos no creía que los trabajadores en

tierra estuvieran entendiendo sus desafíos, y viceversa.

“La sobrecarga-la

disfunción ataca a las

compañías jóvenes

conforme estas tratan de

aumentar rápidamente la

escala de sus

negocios.”


• Afrontar crisis

• Afrontar el crecimiento

• Tomar decisiones

estratégicas

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3 min

…Porque hoy depende de usted.






• Sheehan hizo del conectar ambos lados una prioridad. Toda

compañía puede beneficiarse de esta clase de fertilización

cruzada. De hecho, sin ella usted no puede combatir la

sobrecarga.

• Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente:

Cuando confrontan sobrecarga, los gerentes suelen reaccionar

de formas que ponen distancia entre ellos y las líneas del frente.

Para evitar este problema, Sheehan y su equipo introdujeron el

programa “Héroe Vacacional” que le enseñó al equipo cómo

interactuar de mejor forma con los pasajeros e identificar a

empleados que brindan un excelente servicio los consumidores.

• Enfocarse en la mejora continua: El equipo de liderazgo en

Norwegian puso en marcha un "kaizen," o sistema de mejora

continua, para reunir ideas en las líneas del frente sobre cómo

mejorar y agilizar las operaciones. Esto alentó a los empleados a

adoptar una mentalidad de propietario.

• Codificar las mejores prácticas: Norwegian desarrolló nuevo

software que definió y reunió aportes respecto a las mejores

prácticas. Al tomar el tiempo para codificar sus principios y

prácticas clave, puede ayudar a su compañía a mantener un

fuerte sentido de propósito mientras lidia con la sobrecarga.

La estrategia de Sheehan ha funcionado. A principios del 2013,

Norwegian entró a al mercado de valores y se convirtió en una de

las ofertas públicas de venta (IPO, por sus siglas en inglés) más

exitosas del año. Los ingresos de la compañía han crecido un 50%.

Al haber sobrevivido exitosamente la crisis de la sobrecarga,

Norwegian es nuevamente un líder.

Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en

su empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía

en los consumidores y los empleados de la línea del frente, además

de remover barreras para la toma de decisiones. Al actuar

rápidamente, usted puede devolverle el rumbo a su compañía.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Cuando confrontan

sobrecarga, los gerentes

suelen reaccionar de

formas que ponen

distancia entre ellos y

las líneas del frente.”





“Al tomar el tiempo para

codificar sus principios y

prácticas clave, puede

ayudar a su compañía a

mantener un fuerte

sentido de propósito

mientras lidia con la

sobrecarga.”

Sobre el autor:

Chris Zook es socio en la

oficina de Bain & Company

en Boston



Se siente horrible: está creciendo agresivamente, y trabajando más duro que

nunca, pero con cada día que pasa se siente más abrumado. Su negocio es

un éxito, pero usted se siente como un fracaso. ¿Qué está pasando? Usted

ha llegado a la sobrecarga -la disfunción que ataca a las compañías jóvenes

conforme estas tratan de aumentar rápidamente la escala de sus negocios.

Afortunadamente, la sobrecarga es una crisis desmontable -bajo el liderazgo

adecuado. He aquí algunas estrategias:

• Abrir líneas de comunicación

• Celebrar y recompensar a los héroes en las líneas del frente

• Enfocarse en la mejora continua

• Codificar las mejores prácticas

Si usted está comenzando a ver los síntomas de la sobrecarga en su

empresa, sus desafíos principales son reenfocar a la compañía en los

consumidores y los empleados de la línea del frente, además de remover

barreras para la toma de decisiones. Al actuar rápidamente, usted puede

devolverle el rumbo a su compañía.

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Cómo ser un líder inspirador

Eric Garton

Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los

individuos y equipos a asumir misiones audaces -y

responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor

desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el

control. He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran

desempeño.

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LIDERAZGOY GERENCIA

Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.

Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para

motivar a los individuos y equipos a asumir misiones

audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos

liberan un mayor desempeño a través del

empoderamiento, no del comando y el control. He

aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran

desempeño.

Cuando los empleados no sólo están comprometidos, sino

inspirados, las organizaciones ven verdaderos avances. Los

empleados inspirados son más productivos y, en consecuencia,

inspiran a sus colegas a luchar por más.

Aunque cualquiera puede convertirse en un líder inspirador, en la

mayoría de las empresas hay muy pocos. En encuestas con

empleados, encontramos que menos de la mitad de las personas

dijeron estar de acuerdo en que sus líderes los inspiran. Incluso

menos consideraron que sus líderes cultivan el compromiso y

modelan la cultura y valores de la corporación.

Para entender lo que vuelve inspiracional a un líder, Bain & Company

lanzó un nuevo programa de investigación, comenzando con una

encuesta a 2,000 personas. Resulta que la inspiración no es

suficiente. Los líderes que se enfocan sólo en inspiración podrían

descubrir que motivan a sus trabajadores, pero son debilitados por

resultados mediocres. En lugar de ello, los líderes inspiradores usan

sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir

misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos

liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del

comando y el control.

He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran desempeño:

Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: Le

preguntamos a los encuestados qué los inspiraba respecto a sus

colegas. Esto nos dio una lista de 33 rasgos que ayudan a los líderes

en 4 áreas: desarrollar recursos internos, conectar con otros, definir

el tono y liderar al equipo. La tolerancia al estrés, la autoestima y el

optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La

vitalidad, humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el

altruismo y la responsabilidad ayudan a definir el tono. La visión, el

enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir. Las personas

que inspiran son de diversos tipos, lo que destaca la necesidad de

encontrar los líderes inspiracionales correctos para motivar a su

organización -no hay un arquetipo.

“Aunque muchos

atributos ayudan a los

líderes a inspirar a las

personas, usted sólo

necesita uno para

duplicar sus

posibilidades de ser un

líder inspirador.”


• Aprender a ser un mejor

líder.,

• Inspirar a su equipo de

trabajo,

• Mejorar la productividad

de su equipo,

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LIDERAZGOY GERENCIA


Aunque muchos atributos ayudan a los líderes a inspirar a las

personas, usted sólo necesita uno para duplicar sus posibilidades de

ser un líder inspirador. Específicamente, calificar en el 10% más alto

de su grupo de pares en sólo un atributo casi dobla sus probabilidades

de ser percibido como inspiracional. Sin embargo, hay un rango que

nuestros encuestados indicaron que importa más que cualquier otro: el

ser centrado. Este es un estado de la plenitud de conciencia, que le

permite a los líderes mantenerse en calma bajo estrés, empatizar,

escuchar profundamente y mantenerse presentes.

Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su

organización crea valor. Para lograr un gran desempeño, toda

organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su contexto,

estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento

de la compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las

capacidades que la hacen mejor que la competencia.

Lo mismo es cierto para los líderes: Deben ser puntiagudos, no bien

redondeados, y esas “puntas” deben ser relevantes respecto al cómo

la compañía crea valor. Por ejemplo, una organización que gana su

dinero haciendo mejor marketing que la competencia seguramente no

se inspirará por un líder cuyo mejor talento es el manejo de costos. Los

líderes puntiagudos alcanzan un gran desempeño al obsesionarse con

las capacidades que sostienen la ventaja competitiva de su compañía.

Se aseguran de que estas capacidades reciban una repartición extra

grande e injusta de recursos, y les dan a los jugadores clave la libertad

para alcanzar la excelencia.

Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus

empleados lo hagan. Incluso con una idea clara de la firma de

comportamiento ganadora de su compañía, los líderes necesitan

desarrollar nuevas formas de operar. Aquellos que inspiran a las

personas y generan resultados encuentran formas de disrumpir

constructivamente comportamientos establecidos para ayudar a que

los empleados se liberen de rutinas que debilitan la cultura.

Los líderes inspiracionales reconocen la necesidad de elegir

cuidadosamente sus momentos para reforzar la cultura del

desempeño, de una forma que también pueda ser inspiradora. Algunos

ejemplos clásicos incluyen:

Cuando Paul O’Neill se convirtió en CEO de Alcoa, en 1987, sabía que

tenía que mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Para mostrar su

compromiso, requirió que le notificaran todos los incidentes de

seguridad en un plazo de 24 horas.

“Los líderes

puntiagudos alcanzan

un gran desempeño al

obsesionarse con las

capacidades que

sostienen la ventaja

competitiva de su

compañía.”




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LIDERAZGOY GERENCIA


La seguridad mejoró dramáticamente, al punto de que la tasa de

lesiones laborales de Alcoa cayó a un 5% del promedio en los Estados

Unidos.

Cuando Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO, después de

una interrupción de casi ocho años, se dio cuenta de que la

experiencia de café centrada en el consumidor había quedado en el

asiento trasero. En el asiento delantero estaba la automatización y la

diversificación implementadas en búsqueda del crecimiento. Schultz

tomó una rápida acción para cambiar el rumbo de la compañía.

Incluso, en febrero del 2008 cerró durante tres horas 7,100 tiendas en

los Estados Unidos, para volver a entrenar a los baristas.

Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006, para darle vuelta a la

compañía, tomó acciones audaces para cambiar la forma en que

operaba. En un momento altamente visible, aplaudió a Mark Fields,

quien eventualmente lo sucedió, por admitir un error en una junta

ejecutiva. Eso era algo casi nunca visto en Ford, y definió el tono para

las comunicaciones abiertas y honestas requeridas en la nueva

cultura.

Los líderes sólo pueden cambiar haciendo las cosas en forma

diferente. Entre más a menudo se comporten de una nueva forma, más

pronto se volverán inspiracionales.


Distribuido por: The New York Times Syndicate




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LIDERAZGOY GERENCIA

“Los líderes

inspiracionales

reconocen la necesidad

de elegir cuidadosamente

sus momentos para

reforzar la cultura del

desempeño, de una

forma que también pueda

ser inspiradora.”

Sobre el autor:

Eric Garton es socio en la


en Chicago y líder de la

práctica de Global

Organization de la firma.



Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir

misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a

través del empoderamiento, no del comando y el control. He aquí cómo los líderes inspiran -y

obtienen- un gran desempeño.

Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: La tolerancia al estrés, la

autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La vitalidad,

humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el altruismo y la responsabilidad

ayudan a definir el tono. La visión, el enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir.

Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su organización crea valor: Para

lograr un gran desempeño, toda organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su

contexto, estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento de la

compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las capacidades que la hacen mejor que

la competencia.

Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus empleados lo hagan. Incluso

con una idea clara de la firma de comportamiento ganadora de su compañía, los líderes

necesitan desarrollar nuevas formas de operar.

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El agotamiento de los empleados es un

problema de la empresa, no de la persona

Eric Garton

Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados

son un problema organizacional y su verdadero costo para los

negocios puede ser enorme, debido a la baja productividad, alta

rotación y la pérdida del talento más capaz.

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Los problemas psicológicos y fisiológicos de los

empleados agotados son un problema organizacional

y su verdadero costo para los negocios puede ser

enorme, debido a la baja productividad, alta rotación

y la pérdida del talento más capaz.

El agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las

compañías tienden a tratarlo como un problema personal o de manejo

del talento, en lugar de como un amplio desafío organizacional. Esto

es un error.

Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados,

que cuestan un estimado de $125 a $190 mil millones de dólares al

año en gastos de servicios médicos en los Estados Unidos, son sólo el

impacto más notorio. El verdadero costo para los negocios puede ser

mucho mayor, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida

del talento más capaz. Los ejecutivos necesitan reconocer su rol en la

creación de estrés laboral -pesadas cargas de trabajo, inseguridad

laboral y frustrantes rutinas de trabajo.

En nuestro libro “Time, Talent and Energy,” señalamos que cuando los

empleados no son tan productivos como podrían ser, usualmente es

culpa de la organización. Lo mismo aplica para el agotamiento de los

empleados. Cuando observamos empresas con altas tasas de

agotamiento, vemos tres culpables comunes: colaboración excesiva,

débil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a

los más capaces. Estas fuerzas no sólo les roban a los empleados el

tiempo para concentrarse en tareas complejas y generar ideas, sino

que también aplastan el tiempo de descanso que es necesario para la

restauración.

He aquí cómo los líderes pueden atenderlas:

1. Colaboración excesiva

Este es un padecimiento común en empresas con demasiados

tomadores de decisiones. Se manifiesta con interminables rondas de

reuniones y llamadas para asegurarse de que cada parte interesada

sea escuchada y esté en línea. Muchas culturas corporativas requieren

colaboración más allá de la que se necesita para cumplir el trabajo.

Juntos, estos factores estructurales y culturales llevan a calendarios

fragmentados e incluso a horas fragmentadas. Nuestra investigación

encontró que los ejecutivos de alto nivel ahora reciben 200 o más

correos electrónicos al día. El supervisor promedio en las líneas del

“Los ejecutivos

necesitan reconocer su

rol en la creación de

estrés laboral -pesadas

cargas de trabajo,

inseguridad laboral y

frustrantes rutinas de

trabajo.”


• Mejorar la productividad

de la compañía,

• Aprender a descansar,

• Mejorar resultados de su

equipo.

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5 min

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frente dedica aproximadamente ocho horas semanales a las

comunicaciones electrónicas.

El agotamiento también es impulsado por el incesante trabajo digital, el

exceso de prioridades, y la expectativa de que los empleados pueden usar

sus herramientas digitales para hacer múltiples tareas. Sin embargo,

trabajar en demasiadas cosas a la vez es exhaustivo y contraproducente.

Los costos del cambio de contexto están bien documentados: pasar a una

nueva tarea mientras se está en medio de otra incrementa el tiempo que

toma terminar ambas en un 25%

Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga

de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. Un

paso sencillo es observar el número de nodos en la organización. Ésas son

las intersecciones en la matriz organizacional donde se sienta un tomador

de decisiones. Una proliferación de nodos es señal de complejidad

innecesaria.

Las compañías también pueden examinar cómo las personas hacen su

trabajo. Por ejemplo, usted puede observar la forma en que su personal se

organiza en equipos. En lugar de aislar a los jugadores estrella, al

distribuirlos a lo largo de diversos equipos, las compañías suelen obtener

mejores resultados al ponerlos juntos, para atender el trabajo de mayor

prioridad.

Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad

empresarial a través de intervenciones informales. Por ejemplo, al adoptar

principios ágiles, los líderes pueden motivar a los equipos y darles a los

individuos una forma de apropiarse de los resultados. Con enfoques ágiles,

los equipos se enfocan en menos tareas que son más importantes. Los

ejecutivos también pueden trabajar en la cultura y la instrucción. Los líderes

pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales y enfatizar que el

tiempo es un recurso valioso.

2. Débil disciplina de manejo del tiempo

En la mayoría de las grandes organizaciones, la demanda de colaboración

ha superado significativamente al desarrollo de herramientas, disciplinas y

normas organizacionales para administrarla. Muchas veces, los empleados

tienen que descubrir cómo manejar su tiempo en formas que reduzcan el

estrés y el agotamiento. Sin embargo, tienen habilidad limitada de pelear

contra una cultura en la que trabajar en exceso es la norma. Además, pocos

empleados tienen el poder -o la temeridad- de cancelar juntas innecesarias

Sin embargo, los líderes pueden hacer algo. El primer paso es entender el

problema. Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los

“Cuando observamos

empresas con altas

tasas de agotamiento,

vemos tres culpables

comunes: colaboración

excesiva, débil

disciplina del manejo del

tiempo y una tendencia

a sobrecargar a los más

capaces.”




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empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad

organizacional. Ryan Fuller, el cofundador de una empresa emergente de

análisis de los lugares de trabajo adquirida por Microsoft, señala que los

ejecutivos suelen no saber qué tanto tiempo pasan los empleados en

actividades que contribuyen a la productividad empresarial, y tampoco

saben cuánto utilizan en actividades menos productivas. El producto de su

compañía ahora se vende como Microsoft Workplace Analytics.

Con esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones

específicas, para reducir la carga organizacional que arrastra la

productividad y lleva al agotamiento. La mayoría de los ejecutivos tienen

una oportunidad para liberar al menos el 20% del tiempo de sus empleados

trayendo mayor disciplina a la administración del tiempo. Algo igualmente

importante, hacerlo le devuelve los empleados el control sobre sus

calendarios.

3. Sobrecargando a los más capaces

Las cargas de trabajo de los empleados se han incrementado en muchas

organizaciones donde el crecimiento ha sobrepasado las contrataciones.

Las compañías sobreestiman qué tanto puede lograrse con las

herramientas de productividad digital y raramente revisan para verificar sus

suposiciones. El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las

compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento

está en mayor demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la

sobrecarga de colaboración.

Las mismas herramientas de análisis de los lugares de trabajo, que miden

cuánto tiempo de los empleados se pierde en actividades improductivas,

pueden medir el exceso de demanda sobre el tiempo de los mejores

gerentes, permitiendo que sus jefes rediseñen los flujos de trabajo o den

pasos para evitar el agotamiento.


Distribuido por: The New York Times Syndicate




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“Estas fuerzas no sólo

les roban a los

empleados el tiempo para

concentrarse en tareas

complejas y generar

ideas, sino que también

aplastan el tiempo de

descanso que es

necesario para la

restauración.”

Sobre el autor:

Eric Garton es socio en la


en Chicago office y líder de

la práctica de Global

Organization en la firma.



Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados son un problema

organizacional y su verdadero costo para los negocios puede ser enorme, debido a la baja

productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz.

He aquí cómo atender las tres principales causas del agotamiento laboral:

• Colaboración excesiva: Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga

de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. También pueden examinar

cómo las personas hacen su trabajo. Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar

la productividad empresarial a través de intervenciones informales.

• Débil disciplina de manejo del tiempo: Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los

empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional. Con

esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones específicas, para reducir la

carga organizacional que arrastra la productividad y lleva al agotamiento.

• Sobrecargando a los más capaces: El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las

compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento está en mayor

demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración.

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El estrés puede ser Bueno –si sabe

cómo usarlo

Alia Crum y Thomas Crum

Los individuos que adoptan una mentalidad de que el

“estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y

menores síntomas negativos en su salud, que aquellos que

asumen el lente de que el “estrés es debilitante”.

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Los individuos que adoptan una mentalidad de que el

“estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y

menores síntomas negativos en su salud, que

aquellos que asumen el lente de que el “estrés es

debilitante”.

Con toda la atención mediática en el estrés y sus impactos negativos

en la salud, sería fácil llegar a la conclusión de que el estrés es

irredimiblemente malo –algo a evitarse tanto como sea posible.

Nosotros tenemos una perspectiva diferente. Creemos que perseguir

una vida “libre de estrés” suele causar más estrés a largo plazo; al no

enfrentar nuestros más intensos desafíos, nunca los superamos.

El estrés tiene muchos atributos maravillosos: nos recuerda las cosas

que nos importan y nos conecta directamente con los aspectos más

desafiantes e importantes de nuestras vidas. No estamos sugiriendo

que el estrés sostenido no cobra factura –sólo que también puede

traer beneficios inesperados, en la forma del crecimiento personal.

Hemos descubierto que los individuos que adoptan una mentalidad

de que el “estrés realza” muestran mejor desempeño laboral y

menores síntomas negativos en su salud, que aquellos que asumen

el lente de que el “estrés es debilitante”. Basándonos en nuestra

propia investigación, hemos diseñado un enfoque de tres pasos para

responder a la presión y creemos que puede ayudarlo a emplear el

poder creativo del estrés, al tiempo en que minimiza sus efectos

dañinos.

1. Véalo

El primer paso para transformar su respuesta al estrés consiste en

“verlo”. En lugar de negarlo o quedarse en él, recomendamos

simplemente que nombre o etiquete el estrés al que se enfrenta. Por

ejemplo, usted podría decirse a sí mismo: “estoy estresado por la

posibilidad de que mi hijo repruebe en la escuela.”

La investigación neurocientífica de Matt Lieberman muestra cómo

reconocer su estrés puede impulsar la reacción en su cerebro,

pasando de los centros automáticos y reactivos a los más

conscientes y deliberados. En un estudio, a los participantes se les

mostraron imágenes emocionalmente negativas mientras se

escaneaban sus cerebros. Cuando se les pidió que etiquetaran la

emoción que invocaban las imágenes, la actividad neural se trasladó

de la región de las amígdalas (el asiento de la emoción) hacia el

cortex prefrontal, el área del cerebro en la que hacemos nuestro

“El estrés tiene muchos

atributos maravillosos:

nos recuerda las cosas

que nos importan y nos

conecta directamente

con los aspectos más

desafiantes e

importantes de nuestras

vidas.”

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3 min

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• Manejo del estrés

• Desarrollar inteligencia

emocional

• Cuidar tu salud


pensamiento consciente y deliberado. En otras palabras, reconocer el

estrés le permite evitar su reacción más visceral, permitiéndole elegir

una respuesta más positiva.

2. Asúmalo

La clave de “asumir” su estrés es reconocer que tendemos a

estresarnos más, y con mayor intensidad, acerca de las cosas que

nos importan. Asumirlo desata la motivación positiva –porque en el

fondo sabemos que las cosas que nos importan no siempre deberían

ser fáciles.

3. Úselo

La meta evolucionaria del estrés humano es estimular nuestro cuerpo

y mente hacia un mayor nivel de funcionamiento. Cuando el cuerpo

encuentra estrés, bombea hormonas como la adrenalina y la

dopamina, que alimentan el cerebro y el cuerpo con sangre y

oxígeno, una respuesta que impulsa al individuo a un estado de

mayor energía, alerta y enfoque. Estas hormonas suelen inducir el

crecimiento y liberar en el cuerpo químicos que reconstruyen células,

sintetizan proteínas y aumentan la inmunidad, dejando al cuerpo

incluso más fuerte y sano que antes.

El problema, por lo tanto, no es acerca de la respuesta al estrés en sí

misma, sino el cómo la canalizamos o empleamos. El simplemente re

encuadrar su respuesta al estrés como algo beneficial puede ser de

ayuda.

Como sociedad, en términos generales fallamos en cuanto a ver el

estrés como un impulso potencial y solemos perder las oportunidades

de aprender y crecer a partir de las experiencias estresantes. Esto no

significa que promovamos el ver a todos los estresores como algo

positivo; pero creemos que usted debería asumir su respuesta al

estrés como una poderosa herramienta para ayudarlo a superar los

inevitables desafíos de la vida..



“Reconocer su estrés

puede impulsar la

reacción en su cerebro,

pasando de los centros

automáticos y reactivos a

los más conscientes y

deliberados.”




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“El problema, por lo

tanto, no es acerca de la

respuesta al estrés en sí

misma, sino el cómo la

canalizamos o

empleamos.”

Sobre el autor:

Alia Crum es profesora

asistente de psicología en

la Stanford University.

Thomas Crum es autor,

líder de seminario y

entrenador de desempeño



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Con toda la atención mediática en el estrés y sus impactos negativos en la salud, sería fácil

llegar a la conclusión de que el estrés es irredimiblemente malo –algo a evitarse tanto como

sea posible.

Hemos descubierto que los individuos que adoptan una mentalidad de que el “estrés realza”

muestran mejor desempeño laboral y menores síntomas negativos en su salud, que aquellos

que asumen el lente de que el “estrés es debilitante”.

1. Véalo: En lugar de negarlo o quedarse en él, recomendamos simplemente que nombre o

etiquete el estrés al que se enfrenta.

2. Asúmalo: La clave de “asumir” su estrés es reconocer que tendemos a estresarnos más, y

con mayor intensidad, acerca de las cosas que nos importan.

3. Úselo: Cuando el cuerpo encuentra estrés, bombea hormonas como la adrenalina y la

dopamina, que alimentan el cerebro y el cuerpo con sangre y oxígeno, una respuesta que

impulsa al individuo a un estado de mayor energía, alerta y enfoque.

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Por qué la auto-superación debería ser

una actividad de grupo

Ron Carucci

Se ha encontrado que, a pesar de nuestra común noción

cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para

mejorar tienen en su núcleo a otras personas. En este

artículo le presentamos 5 formas de construir un “equipo de

autoayuda” y asegurar que sus esfuerzos de cambio

personal se mantengan.


Se ha encontrado que, a pesar de nuestra común

noción cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más

exitosos para mejorar tienen en su núcleo a otras

personas. En este artículo le presentamos 5 formas

de construir un “equipo de autoayuda” y asegurar

que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan.

El continuo desarrollo personal es fundamental para el crecimiento

laboral, la satisfacción personal y tener un mayor impacto en el

mundo. Aunque la industria de la autoayuda y el liderazgo ha hecho

una fortuna con nuestra obsesión de ser mejores, las tasas de

fracaso siguen siendo alarmantemente elevadas.

Por ejemplo, en una encuesta de más de 1,000 personas que habían

definido metas para el desarrollo personal, más de un 96% no lo

logró. ¿Por qué tanto fracaso?

Hemos encontrado que, a pesar de nuestra común noción cultural de

“auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para mejorar tienen en su

núcleo a otras personas.

La investigación de los profesores de Stanford, Geoffrey Cohen y

David Sherman, explica por qué sucede esto. Ellos sugieren, en su

teoría de auto-afirmación, que nuestra necesidad de mantener auto-

percepciones positivas nos lleva a minimizar el impacto de nuestros

defectos. En otras palabras, somos malos observadores de nuestra

propia realidad. Mejorar requiere los ojos y conocimientos de

aquellos mejor posicionados para ayudar a decidir - aquellos

afectados por nuestro comportamiento. Más aún, es mucho más fácil

sostener el compromiso de un difícil cambio personal con la

participación activa de otros.

He aquí cinco formas de construir un “equipo de autoayuda” y

asegurar que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan.

• Haga una revisión informal y mensual de 360-grados: Cada mes,

reúnase con colegas, amigos e incluso familia, para preguntarles

“¿Cómo voy?” Esto no solo acelera su adopción del nuevo

comportamiento, sino que también asegura que sus intenciones y

acciones sean congruentes.

• Cree responsabilidad del cambio: Encuentre un colega que pueda

cuestionarlo sobre compromisos que usted ha hecho. Esto crea un

nivel de responsabilidad que eleva los beneficios de darle

seguimiento. Tener un colega de confianza para ayudar a corregir

Cada mes, reúnase con

colegas, amigos e

incluso familia, para

preguntarles “¿Cómo

voy?”

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2.5 min

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• Aprender a

automotivarse,

• Aprender a

autoadministrarse,

• Mejorar el proceso de

autoayuda


• las erróneas creencias propias y brindar un poco de regaño por la

autocompasión o los retrocesos puede hacer toda la diferencia.

• Únase a otros en viajes similares: Busque un compañero, o

incluso a un grupo de pares, con los que pueda reunirse

regularmente. Las comunidades de aprendizaje en línea, los

grupos de discusión o los cursos pueden brindar una plataforma

compartida de aprendizaje y acelerar la adopción del nuevo

comportamiento.

• Cree un laboratorio para practica: Encuentre o construya espacios

seguros y de bajo riesgo en los cuales practicar sus nuevas

habilidades. Sin importar la mejoría que trate de lograr, requerirá

investigación y experimentación constante antes de que el cambio

se convierta en la nueva normalidad.

• Si contrata un instructor, asegúrese de que sea el adecuado: Hay

dos factores a considerar. El primero es la química. ¿El instructor

lo hace sentir cómodo? ¿Siente que podría ser vulnerable con él?

El segundo factor es la capacidad relevante. ¿Tiene pericia que se

adapte específicamente al área en que usted quiere crecer?

Si alguna vez ha fallado en un esfuerzo de mejora personal, examine

si había el suficiente involucramiento por parte de los demás. Incluir a

otros que tienen un interés en el cambio de personal de usted

significa que incrementa las probabilidades de su éxito y, en

consecuencia, los ayudará a ellos a incrementar las probabilidades

de su propio cambio.



“Busque un compañero, o

incluso a un grupo de

pares, con los que pueda

reunirse regularmente.”




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“Encuentre un colega que

pueda cuestionarlo sobre

compromisos que usted ha

hecho.”

Sobre el autor:

Ron Carucci es cofundador

y socio directivo en

Navalent, trabajando con

CEOs y ejecutivos que

buscan un cambio

transformacional para sus

organizaciones, líderes e

industrias



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El continuo desarrollo personal es fundamental para el crecimiento laboral, la satisfacción

personal y tener un mayor impacto en el mundo. Hemos encontrado que, a pesar de

nuestra común noción cultural de “auto” ayuda, los esfuerzos más exitosos para mejorar

tienen en su núcleo a otras personas. He aquí cinco formas de construir un “equipo de

autoayuda” y asegurar que sus esfuerzos de cambio personal se mantengan:

• Haga una revisión informal y mensual de 360-grados

• Cree responsabilidad del cambio

• Únase a otros en viajes similares

• Cree un laboratorio para practica

• Si contrata un instructor, asegúrese de que sea el adecuado

Si alguna vez ha fallado en un esfuerzo de mejora personal, examine si había el suficiente

involucramiento por parte de los demás.

Utilice este sistema de alerta temprana

de estrés

Thomas Hellwig, Caroline Rook, Elizabeth Florent-Treacy y

Manfred F. R. Kets de Vries

El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un

tema raramente discutido en los equipos. Los autores de

este artículo desarrollaron el barómetro Stress-Apgar. El

acrónimo de Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en

inglés) a cinco áreas clave de la potencial sobrecarga de

presión.

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El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo

es un tema raramente discutido en los equipos. Los

autores de este artículo desarrollaron el barómetro

Stress-Apgar. El acrónimo de Stress-Apgar se refiere

(por sus iniciales en inglés) a cinco áreas clave de la

potencial sobrecarga de presión.

Aunque el estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un

tema polémico, raramente se discute en los equipos ejecutivos de

alto nivel. Suele auto diagnosticarse como una falta de sueño -un

insignificante efecto colateral del estilo de vida de un ejecutivo de alto

perfil. Sin embargo, hay más de fondo, y en nuestra experiencia los

costos pueden ser enormes.

Inspirados por la aviación y por las prácticas médicas para el manejo

de crisis, nos lanzamos a desarrollar un protocolo simple pero

robusto, que puede ayudar a los ejecutivos a anticipar casos de

agotamiento potencial. Un ejemplo clásico y ampliamente usado de

dicho protocolo es el sistema de calificación Apgar, introducido en

1952 por la Dr. Virginia Apgar, que se emplea para resumir

rápidamente la salud de un bebé recién nacido. La calificación

médica Apgar es efectiva porque el acrónimo fácil de recordar -que

incluye evaluaciones como apariencia, pulso y demás- sirve como

protocolo para registrar la condición médica general del recién nacido

en un lapso de minutos.

Construyendo a partir de la efectividad de esta clase de evaluación

rápida, desarrollamos el barómetro Stress-Apgar. Nuestro acrónimo

de Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en inglés) a cinco áreas

clave de la potencial sobrecarga de presión:

A de apariencia: ¿Cómo se ve la persona? ¿Él o ella parece

excesivamente cansado? ¿Él o ella han estado ganando o perdiendo

peso? ¿Existe algún indicio de abuso de sustancias?

P de desempeño: Un decremento en el desempeño, particularmente

con el paso del tiempo, podría relacionarse con un incremento en la

angustia. Por otra parte, un esfuerzo para desempeñarse en exceso -

convirtiéndose en adicto al trabajo- también es una señal de alarma.

G de tensión por el crecimiento: El crecimiento es resultado del

aprendizaje y metas desafiantes. Algunas personas asumen

fácilmente los nuevos desafíos, mientras que otros podrían

encontrarlos más difíciles. ¿La persona se está aburriendo? O, por el

contrario ¿la persona parece abrumada?

“Un decremento en el

desempeño,

particularmente con el

paso del tiempo, podría

relacionarse con un

incremento en la

angustia.”

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2.5 min

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• Detectar el estrés,

• Manejar el estrés,

• Manejar el estrés


A de control de los afectos: “Afecto” es otra palabra para “emoción.”

Todos tenemos buenos y malos días, pero los cambios notables y

duraderos en el estado emocional - incluyendo estallidos

emocionales o cambios de humor- pueden relacionarse a una

sobrecarga de presión física y psicológica.

R de relaciones: Las relaciones personales son una parte esencial de

la salud mental. En situaciones de incremento en el estrés, es posible

observar un deterioro en la calidad de las relaciones en el trabajo,

incluyendo aislamiento social.

El Stress-Apgar puede usarse con el paso del tiempo para observar

si existe un incremento o reducción en las señales de peligro. Puede

usarse una simple autocalificación del 1 al 10, donde la persona

defina en qué nivel se encuentra hoy y en dónde considera que

podría requerir algo de ayuda para mejorar su calificación.

Nuestra esperanza es que el Stress-Apgar pueda convertirse en un

punto de arranque para valientes conversaciones respecto a cómo

crear mejores lugares de trabajo. Para los negocios sustentables, es

esencial crear entornos laborales donde realmente podamos hablar

acerca del estrés.



“El crecimiento es

resultado del aprendizaje

y metas desafiantes.

Algunas personas

asumen fácilmente los

nuevos desafíos,

mientras que otros

podrían encontrarlos más

difíciles.”




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“El Stress-Apgar puede

usarse con el paso del

tiempo para observar si

existe un incremento o

reducción en las señales

de peligro.”

Sobre el autor:

Thomas Hellwig es profesor adjunto de comportamiento organizacional en

el INSEAD.

Caroline Rook es académica visitante en el INSEAD y académica en la

Lord Ashcroft International Business School.

Elizabeth Florent-Treacy es académica en el INSEAD e instructora

ejecutiva.

Manfred F. R. Kets de Vries es profesor de desarrollo del liderazgo y

cambio organizacional en el INSEAD



www.dirigehoy.com

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El estrés y el agotamiento de los lugares de trabajo es un tema raramente discutido en los

equipos. Los autores de este artículo desarrollaron el barómetro Stress-Apgar. El acrónimo de

Stress-Apgar se refiere (por sus iniciales en inglés) a cinco áreas clave de la potencial

sobrecarga de presión.

A de apariencia: ¿Cómo se ve la persona? ¿Él o ella parece excesivamente cansado? ¿Él o

ella han estado ganando o perdiendo peso? ¿Existe algún indicio de abuso de sustancias?

P de desempeño: Un decremento en el desempeño, particularmente con el paso del tiempo,

podría relacionarse con un incremento en la angustia.

G de tensión por el crecimiento: ¿La persona se está aburriendo? O, por el contrario ¿la

persona parece abrumada?

A de control de los afectos: Todos tenemos buenos y malos días, pero los cambios notables y

duraderos en el estado emocional - incluyendo estallidos emocionales o cambios de humor-

pueden relacionarse a una sobrecarga de presión física y psicológica.

R de relaciones: En situaciones de incremento en el estrés, es posible observar un deterioro en

la calidad de las relaciones en el trabajo, incluyendo aislamiento social.

Construya un currículum ganador

Jane Heifetz

Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un

nivel más elevado o una industria diferente. Es importante adaptar

su currículum a cada oportunidad. He aquí cómo lograrlo.

ENTORNOE INNOVACIÓN

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Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera,

hacia un nivel más elevado o una industria diferente. Es

importante adaptar su currículum a cada oportunidad. He

aquí cómo lograrlo.

Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un

nivel más elevado o una industria diferente. Sin embargo, su título

actual no se ajusta a los títulos de las ofertas laborales que más le

emocionan. ¿Cómo evitar que sus solicitudes sean descartadas por

recursos humanos o filtros automáticos? ¿Cómo usar su currículum

para contar historias que se ajusten a los requisitos de esos nuevos

puestos?

Es importante adaptar su currículum a cada oportunidad. Puede

tener una versión básica que articule de forma atractiva su

información más importante, pero quizá tendrá que alterarla, aunque

sea ligeramente, para cada puesto al que esté aplicando. He aquí

cómo.

El primer paso es revisar cuidadosamente cada oferta laboral. Haga

una lista de las 5 o 6 responsabilidades más importantes. A

continuación, tome notas acerca de logros previos que demuestren

claramente su éxito en esas áreas. Anote el problema que resolvió,

cómo lo resolvió y las mejorías que resultaron.

Observemos como una cazadora de trabajos con la que trabajé, una

ejecutiva de la C-suite, tradujo sus notas en un currículum efectivo.

Meghna es la directora de operaciones (COO, por sus siglas en

inglés) de una pequeña compañía de investigación de mercado. Ha

hecho básicamente todo lo que puede hacer una COO para

desarrollar a la empresa y ahora está ansiosa de aplicar esa pericia

en empresas emergentes de una industria distinta, como la energía

eólica o el transporte alternativo. He aquí cómo hizo que sus logros

previos fueran relevantes a otras industrias.

En su sección de resumen, destacó componentes de su trabajo que

mostraban que podía desarrollar empresas emergentes y aliviar sus

puntos débiles comunes:

• Transformar empresas novatas en compañías plenamente

funcionales que compiten exitosamente contra jugadores más

grandes y más establecidos.


• Fomentar el desarrollo

personal

• Elaborar su currículum

• Mejorar su currículum

Tiempo de lectura

2.5 min

Usted está listo para

hacer un movimiento en

su carrera, hacia un

nivel más elevado o una

industria diferente.





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•• Acelerar el crecimiento con nuevas líneas de

productos/servicio que generan ingresos predecibles y recurrentes.

• Establecer funciones desde cero: finanzas, contabilidad,

marketing, ventas y recursos humanos.

• Crear orden en el caos y permitir la toma de decisiones

racionales a partir de reportes y análisis impulsados por datos.

A continuación, ella brindó una reseña de su rol actual:

• Durante un periodo de 15 años, jugó roles clave para

convertir esta empresa emergente en un jugador de nicho de $15

millones de dólares, manteniéndose firme ante competidores mucho

más grandes y que generalmente cotizan en bolsa.

• Construyó sistemas para asegurar una expansión ordenada

de 10 a 150 empleados y de una oficina en los Estados Unidos a

ocho oficinas globales, dispersas a lo largo de múltiples zonas

horarias.

Meghna dejó en claro que su pericia es una excelente opción para

roles de COO en negocios emergentes de muchas industrias que

luchan por competir con empresas ya establecidas.

No deje que su actual título laboral lo detenga. En su currículum

aproveche el título, resumen y algunas breves historias acerca de

sus logros para demostrar lo bien que puede cumplir con las

necesidades de los gerentes de contratación. Además, no dude en

referirse directamente a las discrepancias entre su título actual y el

título del trabajo para el que está aplicando.



“No deje que su actual título

laboral lo detenga.”



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 35


“En su currículum aproveche

el título, resumen y algunas

breves historias acerca de

sus logros para demostrar lo

bien que puede cumplir con

las necesidades de los

gerentes de contratación.”

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Sobre el autor:

Jane Heifetz es fundadora y directora de Right Resumes y una editora que

contribuye con Harvard Business Review.



Usted está listo para hacer un movimiento en su carrera, hacia un nivel más elevado o una

industria diferente. Sin embargo, su título actual no se ajusta a los títulos de las ofertas

laborales que más le emocionan. He aquí cómo.

El primer paso es revisar cuidadosamente cada oferta laboral. Haga una lista de las 5 o 6

responsabilidades más importantes. A continuación, tome notas acerca de logros previos

que demuestren claramente su éxito en esas áreas. Anote el problema que resolvió, cómo lo

resolvió y las mejorías que resultaron.

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Ir más allá del currículum vitae

Terence Tse, Mark Esposito y Olaf Groth

Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas

tecnologías y apps, los departamentos de recursos

humanos todavía no han mejorado el modo en que

evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede

hacerse al respecto?

CAPITALHumano

Pág. 37


Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas

tecnologías y apps, los departamentos de recursos

humanos todavía no han mejorado el modo en que

evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede

hacerse al respecto?

Los procesos tradicionales de contratación, que se mueven

alrededor de los currículum vítae, ya no son suficientes –no

destacan las cualidades correctas que demandan los líderes de hoy

y su criterio cronológico evita que muchos individuos talentosos

aparezcan siquiera en el radar.

No hay nada inherentemente malo en los currículum vítae –

destacan los anteriores logros y la experiencia de los solicitantes.

Pero, mientras son buenos para presentar las habilidades formales,

no son muy útiles para identificar valores y comportamientos.

Generalmente no distinguen entre habilidades (saber cómo hacer

algo) y competencias (hacerlo realmente bien, con gran

confiabilidad y facilidad).

Los currículum vítae también han llevado a los reclutadores a

enfocarse demasiado en las calificaciones, la reputación de las

universidades y la experiencia previa de trabajo. El problema con

este criterio de contratación es que está prejuiciada en favor de

solicitantes con antecedentes más ricos. Estas familias

normalmente tienen mejores conexiones y redes, pueden proveer

mejores oportunidades educativas y permitirse pagar las

colegiaturas de universidades de prestigio. Además, los niños que

han crecido en los estratos altos de la sociedad están mucho más

acostumbrados a las normas sociales que guían el comportamiento

exitosamente “aceptable.”

¿Qué puede hacerse al respecto?

Las compañías verdaderamente interesadas en contratar personas

de antecedentes diversos deben abandonar la práctica

convencional de filtrar a través del currículum.

CAPITAL HUMANO


• Mejorar el

Reclutamiento de

personal.

• Contratar a la persona

correcta.

• Gestionar el Talento

Humano.

Tiempo de lectura

3 min

“Los currículum vítae han

llevado a los reclutadores a

enfocarse demasiado en

las calificaciones, la

reputación de las

universidades y la

experiencia previa de

trabajo.”






Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para

encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas

herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a

encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos

que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.

Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los

currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se enfocan

a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de comportamiento de

los solicitantes, aquellos de antecedentes no privilegiados tendrían

oportunidades laborales mucho más amplias. Esto permitiría

obtener una mayor efectividad profesional, además de diversificar y

distribuir la división social del trabajo.

Grandes corporaciones tecnológicas, como IBM, están ayudando a

construir “negocios sociales” para determinar la “fittingness” -

adecuación- (que IBM define como “la habilidad de crear

experiencias de trabajo más efectivas a través de la colaboración

social y la experiencia digital”) utilizando el poder de las redes

sociales y la presencia del individuo en la red. Y compañías como

Quid en San Francisco están usando análisis semánticos para

analizar donde se están empleando la mayor atención, energía

creativa y recursos financieros en línea. Aunque las firmas de

capital de inversión y de publicidad son las principales usuarias de

esta herramienta, tiene un enorme potencial para los reclutadores,

porque podría permitirle a los ejecutivos ver donde los candidatos

están dedicando sus energías profesionales.

Aunque muchas cuestiones de privacidad aún deben resolverse,

empresas como IBM y Quid apuntan hacia el futuro de la

adquisición y desarrollo de recursos humanos, a través del uso de

tecnologías inteligentes que ayuden a predecir el comportamiento

de los trabajadores potenciales y su integración en la comunidad

laboral –algo que los currículum vítae no siempre pueden hacer.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Las compañías

verdaderamente

interesadas en contratar

personas de antecedentes

diversos deben abandonar

la práctica convencional de

filtrar a través del

currículum.”

CAPITAL HUMANO

“Los reclutadores deben

buscar prueba de las

competencias para

encontrar a los candidatos

más prometedores.”

Sobre el autor:

Terence Tse es profesor asociado de

finanzas en ESCP Europe y jefe de

estudios sobre la competitividad en el i7

Institute for Innovation and

Competitiveness.

Mark Esposito es miembro de la facultad

académica en la Harvard University

Extension School, Grenoble Graduate

School of Business y asociado de la Universidad de Cambridge-CISL.

Olaf Groth es profesor global y jefe de

disciplina para organización y economía

global en la HULT International Business

School.






Las compañías verdaderamente interesadas en contratar

personas de antecedentes diversos deben abandonar la práctica

convencional de filtrar a través del currículum.

Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para

encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas

herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a

encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos

que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.

Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los

currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se

enfocan a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de

comportamiento de los solicitantes, aquellos de antecedentes no

privilegiados tendrían oportunidades laborales mucho más

amplias.


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Creando un sistema efectivo de revisión a

los pares

Eric Mosley

El sistema de evaluación de pares es un reto, pero

puede transformarse en la oportunidad de crecimiento

de los miembros de la empresa.

Aquí le presentamos algunas prácticas para su

institución eficaz.

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Pág. 41

CAPITALHUMANO

Art. Anterior Ir al Índice

El sistema de evaluación de pares es un reto, pero

puede transformarse en la oportunidad de

crecimiento de los miembros de la empresa.

Aquí le presentamos algunas prácticas para su

institución eficaz.

Las revisiones del desempeño de los empleados son nuevamente

un tema polémico. Deloitte y Accenture han abandonado las

evaluaciones y clasificaciones anuales. ¿Qué prácticas deberían

instituirse en su lugar? Muchas personas creen que las revisiones

en tiempo real a cargo de los pares serán una pieza clave del

rompecabezas. ¿Por qué? Al ofrecer un reconocimiento instantáneo

y continuo del comportamiento positivo, típicamente a través de una

plataforma social pública, ofrecen datos más ricos sobre los

empleados, brindándole a los gerentes una imagen más clara de

las fortalezas y debilidades de un equipo o compañía.

La mayoría de los programas permiten y alientan el compartir

alabanzas y aprecio-reconocimiento inmediato de que un colega

está haciendo un gran trabajo. Pero, ¿cómo crear y sostener un

programa exitoso de revisión en tiempo real a cargo de los pares?

Recomendamos los siguientes pasos:

- Reflejar los valores centrales. Asegúrese de que las medidas de

acuerdo a las cuales las personas son reconocidas están alineadas

con la misión de su compañía. JetBlue, por ejemplo, tiene cinco

valores centrales -seguridad, cuidado, integridad, pasión y

diversión- así que su programa Lift, de revisión a cargo de los

pares, alienta a los 16,000 miembros de su equipo a reconocerse

entre sí por sus logros en dichas áreas. Otra compañía podría elegir

enfatizar la responsabilidad fiscal, la colaboración o la innovación.

Eso permite una comparación y rastreo detallados sobre los

objetivos estratégicos clave por grupo, equipo o departamento,

además de a lo largo de la compañía.

- Abrace la nueva tecnología. La fuerza laboral de la actualidad es

multigeneracional y global. Por ello, elija un programa que sea

intuitivo, fácil de usar, divertido, interactivo, integrador y plenamente

móvil. Las reseñas a cargo de los pares no deberían sentirse como

trabajo. Si lo hacen, será difícil para usted lograr que los empleados

acepten el sistema. Cuando Intuit estaba usando un sistema

obsoleto y basado en catálogos, con largos periodos de entrega,

“Asegúrese de que las

medidas de acuerdo a

las cuales las personas

son reconocidas están

alineadas con la misión

de su compañía.”


• Evaluar el desempeño.

• Mejorar el uso de la

tecnología.

• Alentar el reconocimiento.

Tiempo de lectura

3.5 min

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registraba 5,000 premios de reconocimiento por año. Pero cuando

se movió a una solución más moderna, ese número saltó a más de

20,000.

- Explique y celebre el lanzamiento. Posicione el programa como

un cambio diseñado para ayudar a reconocer y celebrar a los

empleados, y no como una nueva forma de monitorearlos o

juzgarlos. En The Hershey Company, el lanzamiento de su

programa de revisión a cargo de los pares, llamado SMILES, fue

acompañado de posters, botones y etiquetas de equipaje, además

de una campaña en línea y eventos para el día de lanzamiento, que

incluían cabinas fotográficas, tutoriales y más. Esto llevó a 800

momentos de reconocimiento en la primera semana del programa,

14,000 durante los primeros tres meses y a que el 40% de todos los

empleados participaran dentro de los primeros 90 días.

- Ponga a todos a bordo. Los gerentes y líderes necesitan ser

adoptantes tempranos. El respaldo activo de los altos ejecutivos le

comunica al equipo que el programa vale su tiempo. Usted también

debe asegurarse de que cualquier empleado, en cualquier nivel, se

sienta empoderado de participar. Enfatice que la retroalimentación

positiva y pública es universalmente bienvenida. Los miembros del

equipo ejecutivo deberían estar reconociendo incluso a los

empleados de menor nivel y viceversa. Por ejemplo, Robin Hayes,

de JetBlue, en algún punto le ha dado un reconocimiento en Lift a

cada miembro del equipo por alcanzar ciertos objetivos.

- Aliente el reconocimiento frecuente y oportuno. Entre más

pronto es mejor cuando se trata de promover el comportamiento

deseado. Cuando usted destaca inmediatamente un buen trabajo,

el empleado se siente alentado a repetirlo de inmediato. Si el

reconocimiento se retrasa, el enlace podría perderse y la compañía

quedarse mientras tanto sin un mejor desempeño y un más alto

compromiso.

- Empodere a los gerentes para rastrear resultados. Dele a los

gerentes el acceso a reportes detallados, en tiempo real y

fácilmente seccionales respecto a las actividades de

reconocimiento, correlacionados con las metas clave del negocio.

Por ejemplo, cuando ConAgra Foods analizó su reconocimiento a

cargo de los pares, encontró que no reconocer el buen desempeño

de un empleado era un predictor clave de la deserción. Los

gerentes necesitaban aumentar el reconocimiento cuando veían

que trabajadores importantes no recibían lo suficiente.

“Asegúrese de que

cualquier empleado, en

cualquier nivel, se sienta

empoderado de

participar. Enfatice que

la retroalimentación

positiva y pública es

universalmente

bienvenida.”




Tu Asesor Personal

CAPITALHUMANO


Las revisiones efectivas en tiempo real a cargo de los pares motivan

a las personas a desempeñarse bien, todos los días del año, no sólo

cuando se aproxima la revisión anual o trimestral. Sin embargo,

estos programas no pueden instituirse casualmente. Deben

enlazarse a valores corporativos centrales, ser compatibles con las

más recientes tecnologías, lanzarse y comunicarse bien, ser usados

por todos de forma oportuna y que los gerentes dependan de ellos

para alimentar de información los planes de desarrollo de los

empleados.






“Las revisiones efectivas

en tiempo real a cargo de

los pares motivan a las

personas a

desempeñarse bien

todos los días del año.”

Tu Asesor Personal

CAPITALHUMANO

Sobre el autor:

Eric Mosley es CEO y

cofundador de Globoforce,

una firma de

reconocimiento social.



Las revisiones en tiempo real a cargo de los pares son una pieza clave para la evaluación. Al

ofrecer un reconocimiento instantáneo y continuo del comportamiento positivo, a través de

una plataforma social pública, ofrecen datos más ricos sobre los empleados.

Le compartimos algunos pasos:

- Reflejar los valores centrales. Asegúrese de que las medidas de acuerdo a las cuales las

personas son reconocidas están alineadas con la misión de su compañía.

- Abrace la nueva tecnología. Elija un programa que sea intuitivo, fácil de usar, divertido,

interactivo, integrador y plenamente móvil.

- Explique y celebre el lanzamiento. Posicione el programa como un cambio diseñado para

ayudar a reconocer y celebrar a los empleados.

- Ponga a todos a bordo. Los gerentes y líderes necesitan ser adoptantes tempranos.

También asegúrese de que cualquier empleado, en cualquier nivel, se sienta empoderado de

participar.

- Aliente el reconocimiento frecuente y oportuno. Cuando usted destaca inmediatamente

un buen trabajo, el empleado se siente alentado a repetirlo de inmediato.

- Empodere a los gerentes para rastrear resultados. De a los gerentes el acceso a

reportes detallados, en tiempo real y fácilmente seccionales respecto a las actividades de

reconocimiento, correlacionados con las metas clave del negocio.

Las revisiones efectivas en tiempo real a cargo de los pares motivan a las personas a

desempeñarse bien todos los días del año.

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Pág. 45

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