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Los 10 artículos esenciales sobre

Con licencia de

1. No deje que la cultura empresarial de su compañía

simplemente suceda

2. Las barreras de las compañías con Responsabilidad Social

3. Cómo aprovechar la transparencia radical y sus ventajas

competitivas

4. Por qué tener una oficina verde

5. Redirigiendo la cultura organizacional con enfoque al

cliente

6. Cómo hacer que los empleados usen su tiempo de

vacaciones

7. Las ventajas económicas de la productividad

8. Cuatro clases de lugares de trabajo y cómo saber cual es

mejor para usted

9. Los beneficios de hablar bien de sus colegas

10. Las organizaciones no pueden cambiar si los líderes no

cambian con ellas.

10 artículos esenciales sobre Cultura

Empresarial

No deje que la cultura de su compañía

simplemente suceda

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur y Kavi Guppta

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la

cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map.

Esta herramienta le permite tener una conversación acerca

de los tres elementos clave de la cultura organizacional:

resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y

bloqueadores.

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Pág. 3

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CULTURAEMPRESARIAL

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de

la cultura usamos una herramienta llamada el Culture

Map. Esta herramienta le permite tener una

conversación acerca de los tres elementos clave de la

cultura organizacional: resultados, comportamientos

y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Justo ahora, 7 de cada 10 personas dentro de su organización no

están comprometidas activamente en el trabajo. Las fuerzas

laborales tibias son un problema global, y los costos son elevados.

Tan sólo en los Estados Unidos, las compañías tienen una

hemorragia de $450 a $550 mil millones de dólares perdidos en

productividad cada año.

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y

beneficios como tenis de mesa y comidas gratis, pero ninguno de

estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los

empleados están desconectados.

Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e

informales, comportamientos y creencias practicados en una

organización. Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su

cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda.

El fundador de XPLANE, Dave Gray, dice que la cultura de una

compañía es como un jardín. Usted puede diseñar la cultura, pero la

naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo

acerca de su cultura, pero puede tomarla intencionalmente sus

propias manos. La cultura emergerá a través del cuidado y la

alimentación constante.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura

usamos una herramienta llamada el Culture Map, que nuestra

compañía, Strategyzer, y Yves Pigneur, co-desarrollaron con Gray.

Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los

tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados,

comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?

Comience describiendo los resultados que no quiere -¿qué sucedería

si sus empleados no estuvieran comprometidos? Usted puede elegir

un tema, situación o incidente en su compañía. El tema podría ser

empleados infelices y desintegrados. Los resultados que trata de

evitar podrían incluir mal desempeño, empleados dados de baja y

falta de pasión.

“Muy pocas compañías

trabajan

intencionalmente en su

cultura -de hecho,

muchas simplemente

dejan que esto suceda.”

Este artículo es útil para:

• Moldear la Cultura

organizacional

• Aumentar el compromiso

de los empleados

• Mejorar la productividad

de la compañía

Tiempo de lectura

4 min

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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4

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A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que

contrarrestarán los resultados negativos. Podría identificar que usted

quiere que los empleados sean felices en el trabajo, estén

comprometidos y dispuestos a dar lo mejor.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué

quiere que no)?

A continuación, observe los comportamientos -la parte más visible de

su cultura. Éstas son las acciones que las personas realizan todos

los días y que se traducen en los resultados que enlistó.

Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento:

individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe

comportamientos indeseables y deseables.

Por ejemplo, podría enlistar estos comportamientos indeseables:

• Comportamiento individual: Mostrar poco interés en el trabajo,

aplazar y evitar responsabilidades.

• Comportamiento de equipo: Participar en el reparto de culpas y

los conflictos internos, cuidarse sólo a uno mismo, sabotear

proyectos.

• Comportamiento de liderazgo: Preocuparse acerca del poder y

prestigio personal, sólo enfocarse en los números trimestrales.

A continuación, piense acerca los buenos comportamientos que

podrían contrarrestar a los malos. Podría enlistar:

• Comportamiento individual: Mostrar pasión, ser transparente

acerca del avance, responsabilizarse, anhelar el llegar al trabajo.

• Comportamiento de equipo: Colaborar, ser abierto y honesto,

divertirse.

• Comportamiento de liderazgo: Escuchar a los equipos, ayudar a

crecer a la gente.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura?

Aquí es donde usted puede influir en los resultados y

comportamientos que ha identificado. Los habilitadores y

bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su

cultura. Considere estos cuatro elementos:

“Culture Map, permite

tener una conversación

acerca de los tres

elementos clave de la

cultura organizacional:

resultados,

comportamientos y,

finalmente, facilitadores

y bloqueadores.”




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• Incentivos: A las personas debería pagárseles con justicia

por sus roles, y los ascensos deberían seguir un proceso

predecible. Además del pago, la cultura debería recompensar

resultados en lugar de las horas trabajadas. Además, un buen

fracaso no debería resultar en el suicidio de una carrera.

• Contexto y reglas: Estas determinan qué procesos le

permiten a las personas hacer un gran trabajo. La habilidad

de hacer juicios rápidos y mover las decisiones hacia delante

dejará atrás cualquier proceso de promoción interna. La

autonomía y la flexibilidad también deberían ser

fundamentales. ¿Confía usted en sus equipos para que dirijan

mientras usted se mantiene fuera del camino? ¿Los equipos

tienen permitido participar en opciones de trabajo flexible que

alienten su productividad?

• Personas: Sus empleados son el núcleo de su negocio, y los

procesos y sistemas que usted use para contratar,

promoverlos y recompensarlos pueden ser tanto habilitadores

como bloqueadores.

• Liderazgo: La buena administración puede transformar una

organización. Si el liderazgo exhibe los comportamientos que

se esperan de los equipos e individuos, los empleados

seguirán el ejemplo.

Después de discutir estos elementos, separe los habilitadores en

actividades cotidianas y experimentos. Esto le ayudará a

entender si tiene los habilitadores apropiados para alentar

resultados y comportamientos positivos. Como líder, usted no

sólo supervisará muchos de estos experimentos, sino que

también participará en ellos

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al

principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo

comenzar:

• 10 minutos. Haga una evolución rápida. Capturar

rápidamente su cultura actual le permitirá entender a los

habilitadores y comportamientos positivos existentes que

también pueden funcionar en su cultura deseada.




“Cambiar la cultura de su

compañía puede parecer

desafiante al principio.

Dependiendo de cuánto

tiempo tenga.”

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• Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura

actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.

• Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una

conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla. Los

individuos, equipos y liderazgo pueden discutir los habilitadores y

bloqueadores deseados, y entonces comenzar a experimentar con

ellos e implementarlos.

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate




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Sobre loa autores:

Alexander Osterwalder es

el cofundador de

Strategyzer, una compañía

que construye

herramientas para

innovación y estrategia de

negocios.

Yves Pigneur es profesor

de sistemas de manejo de

información en la University

of Lausanne.

Kavi Guppta maneja

contenido y comunidad en

Strategyzer

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La idea en síntesis:

Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios, pero ninguno

de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los empleados están

desconectados. Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales,

comportamientos y creencias practicados en una organización.

Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta

llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres

elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente,

facilitadores y bloqueadores.

Resultados: ¿qué está tratando de lograr?: Comience describiendo los resultados que no

quiere. A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán

los resultados negativos.

Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)?

Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de

liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.

Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura? Los habilitadores y

bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos

cuatro elementos: Incentivos, Contexto y reglas, Personas y Liderazgo.

Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de

cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:

• 10 minutos. Haga una evolución rápida.

• Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las

personas contribuyan con sus perspectivas.

• Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la

compañía puede alcanzarla.

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Las barreras de las compañías con

Responsabilidad Social

George Serafeim, Daniela Saltzman y Bronagh Ward

Muchos líderes empresariales quieren que sus

organizaciones tengan un impacto social positivo.

Entonces, ¿por qué no lo hacen? En este artículo le

presentamos las barreras que tienen que afrontar.

Ir al Índice Siguiente Art.Art. Anterior

Muchos líderes empresariales quieren que sus

organizaciones tengan un impacto social positivo.

Entonces, ¿por qué no lo hacen? En este artículo le

presentamos las barreras que tienen que afrontar.

Muchos líderes empresariales quieren que sus organizaciones

tengan un impacto social positivo. Quisieran tener un propósito y

hacer el bien, no sólo entregar resultados financieros. Entonces,

¿por qué no lo hacen? En esas conversaciones con líderes

empresariales hemos escuchado los obstáculos recurrentes: una

cultura cortoplacista y el hecho de que la ley corporativa pone

primero a los accionistas.

Mientras que la cultura se relaciona con las reglas informales que

influyen en el comportamiento (como las normas sociales y los

códigos de conducta), la ley se refiere a las reglas formales que

gobiernan el comportamiento de individuos e instituciones. Sin

embargo, ¿cuál es más importante para darle forma a cómo se

comportan las compañías? Nuestra nueva investigación sobre el

valor del propósito corporativo sugiere que tanto la ley como la

cultura son importantes.

Creamos una medición de qué tan orientadas estaban las leyes de

un país hacia priorizar a los accionistas, analizando y codificando

documentos legales de la Sustainable Development Task Force de

la American Bar Association, que brinda una lista estandarizada de

preguntas y respuestas sobre los marcos legales que sostienen los

deberes fiduciarios de los directivos. Para medir la orientación de

corto plazo de un país, reunimos información respecto a las

dimensiones culturales de los países de la muestra usando

información de las “dimensiones de cultura nacional” del profesor

Geert Hofstede.

Usando información de 32 países, comparamos el nivel de prioridad

de los accionistas en la ley y la orientación cultural hacia el corto o

largo plazo con el número de corporaciones con certificación B

presentes en el país. Las corporaciones B son compañías que

están redefiniendo la idea del éxito empresarial para incluir metas

sociales y medioambientales junto con las ganancias.

Nuestro objetivo era ver cómo la ley y la cultura afectan la forma en

que las compañías piensan acerca del propósito y el largo plazo.

¿La ley y la cultura predecirían el número de corporaciones B en un

“Nuestra nueva

investigación sobre el

valor del propósito

corporativo sugiere que

tanto la ley como la

cultura son

importantes.”

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2.5 min

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• Mejorar la visión

holística,

• Visión a futuro,

• Cambiar la cultura

organizacional.

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país? Una correlación entre el número de corporaciones B y nuestras

mediciones de la ley y la cultura podría sugerir que estos dos factores

influyen en el posicionamiento y toma de decisiones de las empresas

respecto a su propósito y el largo plazo.

Descubrimos que hay más corporaciones B en países que están más

orientados culturalmente hacia el corto plazo. Esto es porque en

entornos donde el cortoplacismo es más prevalente, los

emprendedores que buscan construir organizaciones impulsadas por

un propósito sienten la necesidad de buscar instituciones de respaldo

como el B Lab, mientras que en culturas orientadas al largo plazo los

emprendedores tienen mayor libertad para buscar el propósito bajo

las estructuras tradicionales.

Lo mismo puede decirse respecto a los entornos con interpretaciones

legales que priorizan a los accionistas sobre otras partes interesadas.

También descubrimos que hay más corporaciones B en países con

un mayor grado de prioridad de los accionistas en la ley.

Un cambio cultural para alejarse del cortoplacismo puede crear el

impulso para cambiar la ley corporativa. Asimismo, al cambiar la ley,

recibimos reconocimiento formal y una legitimidad fortalecida para

que la cultura cambie aún más. Los líderes empresariales

interesados en promover organizaciones impulsadas por un propósito

deben reconocer que ninguna fuerza tendrá éxito sin la otra.


Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Los líderes empresariales

interesados en promover

organizaciones impulsadas

por un propósito deben

reconocer que ninguna fuerza

tendrá éxito sin la otra.”




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“Un cambio cultural para

alejarse del cortoplacismo

puede crear el impulso para

cambiar la ley corporativa.”

Sobre los autores:

George Serafeim es profesor

asociado de administración de

negocios en la Harvard Business

School.

Daniela Saltzman es directora en

la Generation Foundation, el grupo

de activismo de Generation

Investment Management. Bronagh

Ward es asociado en KKS Advisors

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Ofrecemos soluciones confiables, accesibles y

accionables para que mejores tu Vida Profesional día

con día.

Muchos líderes empresariales quieren que sus organizaciones tengan un impacto social

positivo. Quisieran tener un propósito y hacer el bien, no sólo entregar resultados financieros.

Entonces, ¿por qué no lo hacen? En esas conversaciones con líderes empresariales hemos

escuchado los obstáculos recurrentes: una cultura cortoplacista y el hecho de que la ley

corporativa pone primero a los accionistas.

Usando información de 32 países, comparamos el nivel de prioridad de los accionistas en la ley

y la orientación cultural hacia el corto o largo plazo con el número de corporaciones con

certificación B presentes en el país. Las corporaciones B son compañías que están

redefiniendo la idea del éxito empresarial para incluir metas sociales y medioambientales junto

con las ganancias.

Descubrimos que hay más corporaciones B en países que están más orientados culturalmente

hacia el corto plazo. Esto es porque en entornos donde el cortoplacismo es más prevalente, los

emprendedores que buscan construir organizaciones impulsadas por un propósito sienten la

necesidad de buscar instituciones de respaldo como el B Lab, mientras que en culturas

orientadas al largo plazo los emprendedores tienen mayor libertad para buscar el propósito

bajo las estructuras tradicionales.

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Cómo aprovechar la transparencia radical

y sus ventajas competitivas

Francesca Gino

Bridgewater Associates es el mayor fondo de inversión de

alto riesgo en el mundo. Su tamaño y éxito no son las únicas

cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de

Dalio respecto a la “transparencia radical”. En este artículo

se lo presentamos.

Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.

Bridgewater Associates es el mayor fondo de

inversión de alto riesgo en el mundo. Su tamaño y

éxito no son las únicas cosas interesantes sobre la

compañía. Otra es la filosofía de Dalio respecto a la

“transparencia radical”. En este artículo se lo

presentamos.

Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor

fondo de inversión de alto riesgo en el mundo, administrando casi

$160 mil millones de dólares. Su tamaño y éxito no son las únicas

cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de Dalio

respecto a la “transparencia radical”, un tema que discute en su

nuevo libro “Principles.” Él trajo la idea a la compañía en 1993,

después de que tres de sus principales consejeros le dijeron en un

memorando que estaba afectando a la empresa al ser demasiado

honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse

individualmente con los empleados, para discutir cómo tratarse entre

sí. ¿Su meta? Crear una cultura donde los empleados pudieran

involucrarse en un “desacuerdo razonado” e intercambiar ideas sin

crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran

controversiales.

Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista

reciente con Business Insider:

“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas

tienen ideas y opiniones en su cabeza, pero no cuentan con un

proceso para examinar apropiadamente esas ideas y descubrir cuál

es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Ello es relevante

para lo que hacemos, y creo que es relevante para la toma de

decisiones. Por ello, cuando digo que creo en la verdad radical y la

transparencia radical, todo lo que quiero decir es que tomamos cosas

que las personas normalmente esconden y las ponemos sobre la

mesa, particularmente los errores, problemas y debilidades. Los

ponemos en la mesa y los observamos juntos. No los ocultamos.”

La evidencia científica confirma la creencia de Dalio de que, como

humanos, tendemos a evaluar la información en una forma

prejuiciada. Por ejemplo, solemos caer en lo que los psicólogos

llaman sesgo de confirmación: la tendencia a enfocarnos en

evidencias que confirman nuestras creencias y suposiciones, en

lugar de buscar información que las contradiga.

Para empeorar las cosas, muchas veces no nos damos cuenta de

“En virtualmente

cualquier contexto, es

más cómodo enfocarse

en lo positivo que en lo

negativo, incluso si

hacer lo opuesto sería

más benéfico.”

Tiempo de lectura

5.5 min

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• Crear un ambiente de

confianza,

• Crear relaciones de

confianza con

subordinados

• Mejorar la cultura

organizacional.

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que dichos prejuicios debilitan nuestro juicio y decisiones. Como dijo

Benjamin Franklin, “hay tres cosas extremadamente duras: el acero,

un diamante y conocerse a uno mismo.”

Las investigaciones respaldan la afirmación de Franklin. Como Tasha

Eurich escribe en su libro “Insight,” aproximadamente un 95% de

nosotros creemos tener una fuerte autoconciencia, pero sólo cerca de

un 10 o un 15% realmente la poseen. De hecho, entre más poder

tenemos y más ascendemos en nuestra carrera, menos

autoconscientes nos volvemos.

Parte del problema es que pensamos muy bien de nosotros en toda

clase de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas

cree que son mejores conductores que el promedio. Una encuesta

realizada con 1000 norteamericanos en 1996 mostró que las

personas se consideraban a sí mismas como con mayores

probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa.

Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios,

podríamos tener dificultades para escuchar su retroalimentación y

aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con la forma

en que nos vemos a nosotros mismos. De hecho, mi investigación ha

encontrado que las personas tienden a alejarse de aquellos que

brindan retroalimentación que es más negativa que su opinión propia.

Tendemos a fortalecer lazos sólo con aquellas personas que ven

nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros brindan

evidencia que es inconsistente con la forma en que nos vemos a

nosotros mismos o nuestras ideas, percibimos esa información como

una amenaza. Nuestra reacción natural es remover la amenaza -lo

que puede implicar desasociarse de la fuente de la información.

Adicionalmente, como Dalio ha señalado, tendemos a evitar discutir

nuestras debilidades y errores, enfocándonos en lugar de ello en lo

que hicimos bien. Piense en las entrevistas laborales: los candidatos

regularmente discuten sus fortalezas y ocultan sus debilidades, e

incluso se involucran en una amplia creación de imagen, hasta el

punto de contar historias ficticias. En virtualmente cualquier contexto,

es más cómodo enfocarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si

hacer lo opuesto sería más benéfico.

Hacer que nuestros prejuicios y tenencias problemáticas sean

transparentes, y volver aceptable hacer algo al respecto, como Dalio

lo hizo en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría alentar

conversaciones más abiertas, donde las personas se desafíen entre

sí para encontrar la solución correcta, en lugar de para probar quién




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“Podría alentar

conversaciones más

abiertas, donde las

personas se desafíen

entre sí para encontrar la

solución correcta, en

lugar de para probar

quién tiene la razón.”


tiene la razón. Esa clase de transparencia ha demostrado ser útil en

otros contextos.

Por ejemplo, la transparencia incrementa la percepción de los

consumidores respecto al valor de un producto o servicio, su

satisfacción respecto a este y su voluntad de pagarlo, sin importar la

calidad. Por ejemplo, cuando las páginas de Internet de viajes muestran

el esfuerzo de búsqueda que se está llevando a cabo en beneficio del

consumidor (por ejemplo, al mostrar el número de sitios de viaje que el

algoritmo está analizando) los consumidores reportan una percepción

más elevada del valor del servicio. Otras investigaciones han

descubierto que los negocios con mayor transparencia en sus reportes

de resultados también alcanzan mayor desempeño. A diferencia de la

mayoría de los centros quirúrgicos, que no anuncian sus precios, el

Surgery Center de Oklahoma ofrece en línea una completa lista de

precios para cada procedimiento. De acuerdo con los directivos del

centro, el incremento en la transparencia ha resultado en una mayor

demanda, con pacientes que viajan de otros estados e incluso de otros

países hasta Oklahoma, para hacerse la cirugía.

Es cierto que algunas investigaciones han señalado problemas

potenciales con la transparencia. Por ejemplo, cuando los empleados

saben que su jefe los está observando son menos productivos que

cuando realizan su trabajo en privado. Sin embargo, en este caso la

transparencia adquiere un significado distinto: cuando pensamos que

estamos siendo monitoreados, tendemos a reaccionar negativamente.

Como Dalio lo describe en su libro, lo que él hizo en Bridgewater es

muy distinto de monitorear el trabajo de las personas. A través de la

transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas

saben que es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el

rango, y hacerlo constantemente. Ese enfoque funciona si las personas

discuten ideas y problemas abiertamente, incluso cuando ello involucra

señalar los errores de la contraparte.

Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para

comprometerse con la transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil

para la mayoría las personas el lidiar con realidades incómodas,”

señala. Sin embargo, añade, cuando los empleados de Bridgewater se

convencieron de la transparencia radical de Dalio, el resultado es un

clima que les permiten plantear constructivamente evidencias que

contradigan las ideas y opiniones de los demás, sin que sus colegas lo

tomen como algo personal.






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“Cuando los empleados

saben que su jefe los está

observando son menos

productivos que cuando

realizan su trabajo en

privado.”

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Sobre la autora:

Francesca Gino es profesora

en la Harvard Business School



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Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de inversión de alto

riesgo en el mundo, administrando casi $160 mil millones de dólares. Dalio explicó el concepto

de transparencia radical en una entrevista reciente con Business Insider:

“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en

su cabeza, pero no cuentan con un proceso para examinar apropiadamente esas ideas y

descubrir cuál es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Como dijo Benjamin Franklin,

“hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante y conocerse a uno mismo.”

Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios, podríamos tener dificultades

para escuchar su retroalimentación y aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con

la forma en que nos vemos a nosotros mismos.

A través de la transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas saben que

es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el rango, y hacerlo constantemente.

Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para comprometerse con la

transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil para la mayoría las personas el lidiar con

realidades incómodas,” señala.

Por qué tener una oficina verde

Emma Seppala y Johann Berlin

Los programas de bienestar se están convirtiendo en una

prioridad para la mayoría de los gerentes de recursos

humanos. Sin embargo, hay un importante factor de

bienestar que muchos olvidan, incluso aunque pudiera ser

el más importante de todos: acceso a áreas verdes.

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Los programas de bienestar se están convirtiendo en

una prioridad para la mayoría de los gerentes de

recursos humanos. Sin embargo, hay un importante

factor de bienestar que muchos olvidan, incluso

aunque pudiera ser el más importante de todos:

acceso a áreas verdes.

Los programas de bienestar se están convirtiendo en una prioridad

para la mayoría de los gerentes de recursos humanos. Después de

todo, la investigación muestra que un lugar de trabajo más feliz y

saludable es más productivo. Para ello, están añadiendo beneficios

relacionados con la salud, incluyendo salas de ejercicio y clases de

yoga. Sin embargo, hay un importante factor de bienestar que

muchos olvidan, incluso aunque pudiera ser el más importante de

todos: acceso a áreas verdes.

La vegetación no es sólo un ambientador que es agradable a la

vista. Puede elevar significativamente el bienestar de los

empleados, reducir el estrés, aumentar el potencial de innovación y

el sentido de conexión entre los trabajadores. Sin embargo, la

mayoría de nosotros no pasamos mucho tiempo en la naturaleza.

Richard Louv, autor de "The Nature Principal," señala que estamos

sufriendo colectivamente de un “desorden de déficit de naturaleza,”

que nos daña mental, física e incluso espiritualmente. Añadir un

poco de naturaleza a sus oficinas corporativas podría ser el

movimiento más inteligente que pueda hacer este año.

Incluso una pequeña intervención verde, como tener más plantas

en la oficina, puede elevar significativamente la felicidad de los

empleados -y sabemos que la felicidad es un poderoso predictor del

éxito de una organización. Las corporaciones pueden reducir

significativamente los costos médicos organizacionales al introducir

más plantas y áreas verdes en el espacio de oficinas.

Aunque crear una “oficina verde” podría parecer desafiante, en

realidad no lo es. He aquí algunas formas fáciles para enverdecer

su oficina:

• Aliente a su equipo a tener “reuniones mientras caminan” afuera.

• Aliente a su equipo a sentarse afuera o en áreas naturalmente

iluminadas durante los descansos o en el almuerzo.

• Brinde espacios para caminar, reunirse y sentarse en exteriores.

“Los programas de

bienestar se están

convirtiendo en una

prioridad para la

mayoría de los gerentes

de recursos humanos.”

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• Aumentar la

productividad de su

equipo,

• Motivar a tu equipo de

trabajo,

• Mejorar ambiente

laboral

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• Si los espacios exteriores no están disponibles o se encuentra en

un entorno urbano, cree un jardín interior en un atrio, o si el

espacio es limitado, un “muro verde” vertical.

• Ilumine los espacios con luz natural tanto como sea posible.

Ponga persianas y, de ser posible, ventanas para dejar entrar el

aire y los sonidos naturales del exterior.

• Coloque fotografías o arte relacionado con la naturaleza

• Reproduzca videos o presentaciones de naturaleza en sus

pantallas de televisión.

• Coloque tantas plantas como pueda en la oficina (asegurándose

de que una persona designada las cuide bien).

• Mueva su oficina más cerca de un parque o entorno natural.

Incluso si la administración de su compañía no está dispuesta o no

puede hacer estas cosas, puede probar algunas usted mismo: una

junta mientras camina con un colega, añadir una foto de su escenario

natural favorito en su cubículo o escuchar sonidos ambientales de la

naturaleza en sus audífonos. Recuerde las palabras del poeta

alemán Rainer Marie Rilke: “si nos rindiéramos/a la inteligencia de la

tierra/nos podríamos elevar enraizados, como árboles.”



“La vegetación no es sólo

un ambientador que es

agradable a la vista.

Puede elevar

significativamente el

bienestar de los

empleados, reducir el

estrés, aumentar el

potencial de innovación y

el sentido de conexión

entre los trabajadores.”




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“Incluso si la

administración de su

compañía no está

dispuesta o no puede

hacer estas cosas, puede

probar algunas usted

mismo.”

Sobre los autores:

Emma Seppala es la directora de

ciencia del Center for Compassion

and Altruism Research and

Education en Stanford University y

autora de “The Happiness Track.”

Johann Berlin es CEO de

Transformational Leadership for

Excellence

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con día.

Aunque crear una “oficina verde” podría parecer desafiante, en realidad no lo es. He aquí

algunas formas fáciles para enverdecer su oficina:

• Aliente a su equipo a tener “reuniones mientras caminan” afuera.

• Aliente a su equipo a sentarse afuera o en áreas naturalmente iluminadas durante los

descansos o en el almuerzo.

• Brinde espacios para caminar, reunirse y sentarse en exteriores.

• Si los espacios exteriores no están disponibles o se encuentra en un entorno urbano, cree

un jardín interior en un atrio, o si el espacio es limitado, un “muro verde” vertical.

• Ilumine los espacios con luz natural tanto como sea posible.

• Coloque fotografías o arte relacionado con la naturaleza

• Reproduzca videos o presentaciones de naturaleza en sus pantallas de televisión.

• Coloque tantas plantas como pueda en la oficina

• Mueva su oficina más cerca de un parque o entorno natural.

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Redirigiendo la cultura organizacional

con enfoque al cliente

Andrew Winston

United Airlines está luchando con un desastre de imagen de

proporciones míticas. En un escándalo que sigue

evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que

los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago

removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo

sobrevendido. El incidente, y otros recientes traspiés de

marcas,


United Airlines está luchando con un desastre de

imagen de proporciones míticas. En un escándalo

que sigue evolucionando, los empleados de la

compañía hicieron que los oficiales del Departamento

de Aviación de Chicago removieran forzosamente a

un pasajero de un vuelo sobrevendido. El incidente, y

otros recientes traspiés de marcas,United Airlines está luchando con un desastre de imagen de

proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los

empleados de la compañía hicieron que los oficiales del

Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un

pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las

personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo

arrastraban por el pasillo. Las acciones de la compañía han perdido

cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a

las ventas futuras) podría ser mucho mayor.

El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas

realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan

en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

• La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde)

como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video

cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook,

provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la

velocidad de la luz. En China, un mercado en crecimiento de gran

importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero,

mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se

ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china

de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado

pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o

en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes

durante un tiempo –otras historias acerca de los maltratos de la

compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas

han prometido dejar de consumirle a la aerolínea.

Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado

reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana

pasada, PepsiCo Inc. lanzó — y después retiró, menos de 24 horas

más tarde — un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner

atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una

fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La

oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la

sociedad

“Actualmente todo

mundo tiene una video

cámara y puede

transmitir imágenes en

vivo vía Facebook,

provocando que la

confianza en una marca

pueda destruirse a la

velocidad de la luz.”

Tiempo de lectura

5.5 min

Tu Asesor Personal





• Mejorar la cultura

organizacional.

• Generar lealtad con

clientes

• Mejorar la relación con

el cliente

CULTURAEMPRESARIAL


La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron

una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue

justificada — y veloz.

En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor

negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó

el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la

Pelea”. Asimismo, la sátira de "Saturday Night Live" acerca de Pepsi,

capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien

intencionado. SNL nos mostró una imaginaria conversación telefónica

entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha

cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un

gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a

las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las

marcas.

• Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La

compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo:

“Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y

entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos

disculpamos.”

United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera

declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus

empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la

expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste

para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido

que reacomodar a esos clientes.”

Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse

personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la

primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos

acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver

esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan

“acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en

ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también

quieren una explicación.




Tu Asesor Personal

CULTURAEMPRESARIAL

“El humor juega un gran

papel en las historias que

se viralizan, e incluso

podría ayudar a las

personas a lidiar con

imágenes incómodas,

pero no ayuda a las

marcas.”


Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con

numerosas disculpas públicas –y son mucho mejores- pero la primera

es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las

prioridades y el alma de la compañía.

• Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para

alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de

estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas

compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.

En Pepsi debieron existir empleados –en las reuniones de marketing,

en el set o incluso en la agencia de publicidad- que se sintieran como

los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció

estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United

hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir

reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un

paso adelante para des-escalar la confrontación.

Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio

seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca

castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación

radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y

Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y

reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy

negativo (y ahora público).

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus

políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan

moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa

honesta y sincera –y hacia verdaderos cambios operacionales. Lo más

importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los

empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez

que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los

escuchen.






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“Lo que es distinto hoy en

día es que todos pueden

sentirse personalmente

involucrados en lo que

hace su compañía.”

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Sobre los autores:

Andrew Winston es el autor de “The Big Pivot.”



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[email protected]

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Con licencia de

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United Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas.

Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño

a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor.

El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca

del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

• La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet.

• Todos esperan una disculpa genuina.

• Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz.

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus

comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una

posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera –y hacia verdaderos cambios

operacionales.

Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la

seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener

ejecutivos que los escuchen.

Con licencia de

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CULTURAEMPRESARIAL

Cómo hacer que los empleados usen su

tiempo de vacaciones

Liana Davey

Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo

fuera no sólo mejora la productividad, sino que también nos

inmuniza en contra de las actitudes negativas que pueden

ser contagiosas en el lugar de trabajo.


“Deje en claro, antes de

que los empleados

salgan, que no quiere

que estén revisando su

correo electrónico o de

voz y guarde una lista de

las cosas que quiere

tratar con ellos cuando

regresen.”

Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar

tiempo fuera no sólo mejora la productividad, sino

que también nos inmuniza en contra de las actitudes

negativas que pueden ser contagiosas en el lugar de

trabajo.Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo fuera no

sólo mejora la productividad, sino que también nos inmuniza en

contra de las actitudes negativas que pueden ser contagiosas en el

lugar de trabajo.

Sin embargo, si las vacaciones producen efectos positivos, ¿por

qué estamos tomando menos días de descanso? En un estudio, los

investigadores hallaron que los empleados sienten que su jefe

pensará mal de ellos. Para cambiar esa percepción, usted necesita

ser creativo acerca de hacer que los integrantes de su equipo

tomen vacaciones.

Primero, plantee el argumento empresarial. Durante una reunión del

equipo comparta datos sobre los beneficios de las vacaciones. Por

ejemplo, el tomar tiempo de descanso mejora la creatividad y el

compromiso. No usar las vacaciones se ha vinculado a la

impulsividad, la mala concentración y la negatividad. Escuchar esa

información ayudará a quitarle a sus empleados la noción de que

usted pensaría mal de ellos si toman todas sus vacaciones.

Al igual que con todos los temas importantes del trabajo, la clave

para el cumplimiento en cuanto a las vacaciones consiste en

medirlo y administrarlo. Lleve registro de cuántos días de

vacaciones han tomado los empleados, y brinde actualizaciones

periódicas. Idealmente, inclúyalas en la planeación de desempeño

al inicio del año. (La investigación ha demostrado que las

vacaciones planeadas con más de un mes de anticipación son

restaurativas, mientras que el estrés de las vacaciones de último

minuto puede anular sus impactos positivos.) Si hacer que los

empleados usen todo su tiempo de vacaciones es un desafío, haga

público el registro, para incrementar la presión positiva de los pares.

Para algunos empleados, el no tomar tiempo de descanso es de

hecho un acto egoísta. Les parece arduo preparar todo para su

ausencia y concluyen que simplemente no vale la pena. Su rol es

hacer que el prepararse para las vacaciones sea tan sencillo como

sea posible. En el largo plazo, establecer respaldos para cada

puesto y codificar los procesos facilita que los empleados salgan,

sabiendo que su trabajo está en buenas manos.

Tiempo de lectura

4 min

Tu Asesor Personal





• Promover las

vacaciones

• Fomentar el equilibrio

Vida-Trabajo

• Disfrutar sus vacaciones

CULTURAEMPRESARIAL


En el corto plazo, brinde una plantilla para que los empleados

documenten sus actividades y proyectos, y asigne a alguien para

cubrir cada uno de ellos. Comience esta conversación un par de

semanas antes de las vacaciones, de forma que se terminen de

antemano tantas tareas como sea posible. Una salida suave este año

incrementará la probabilidad de que la persona tome más vacaciones

el próximo año.

Sin embargo, sus esfuerzos para alentar a las personas a tomar

tiempo de descanso serán en vano si refuerza el comportamiento

erróneo durante la vacación. Deje en claro, antes de que los

empleados salgan, que no quiere que estén revisando su correo

electrónico o de voz. Siempre que sea posible exclúyalos de los

correos electrónicos grupales y guarde una lista de las cosas que

quiere tratar con ellos cuando regresen.

Aunque las vacaciones son para desconectarse, muchos empleados

temen la avalancha de correos electrónicos que los espera. Para

incrementar el uso y la calidad del tiempo de vacaciones, haga que

regresar de ellas sea menos doloroso. Idealmente, asigne un día o

medio día para que la persona se ponga al corriente, mientras que

otros empleados cubren su rol. Si tiene flexibilidad como gerente,

permita que la persona trabaje desde casa el primer día de su

regreso, para ayudarla a sobreponerse al cambio de horario o lavar

ropa. Pequeños gestos, que crean un poco de espacio para respirar,

asegurarán que no erosione de inmediato los beneficios de la

vacación.

Incluso si usted prueba estrategias proactivas, algunos en su equipo

quizá dejen tiempo de vacación sin usar. No lo ignore. Haga de ello

un tema para retroalimentación. Pruebe algo como: “Me di cuenta de

que tienes siete días de vacaciones sin usar. Revisé, y este es el

tercer año seguido que no has tomado todas tus vacaciones. Me

preocupa tu capacidad de dar lo mejor si no tienes la oportunidad de

desconectarte por completo. ¿Cuándo vas a agendar esos días?”

Sin embargo, antes de implementar esas estrategias, revise su

propio balance de vacaciones. Si usted es un infractor de las

vacaciones, sea honesto. Sincerarse respecto a por qué no ha

tomado tiempo de descanso y lo que va a hacer para cambiarlo

podría ayudar a otros a lograrlo con usted.

“Idealmente, asigne un día o

medio día para que la

persona se ponga al

corriente, mientras que otros

empleados cubren su rol.”



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág.29

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CULTURAEMPRESARIAL

“Cambiar de ritmo también

promueve la percepción y la

creatividad.”

Sobre el autor:

Liane Davey es la

cofundadora de 3COze Inc. y

autora de “You First: Inspire

Your Team to Grow Up, Get

Along, and Get Stuff Done.”



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con día.

Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo fuera no sólo mejora la

productividad, sino que también nos inmuniza en contra de las actitudes negativas que pueden

ser contagiosas en el lugar de trabajo. Sin embargo, si las vacaciones producen efectos

positivos, ¿por qué estamos tomando menos días de descanso?

Primero, plantee el argumento empresarial. Al igual que con todos los temas importantes del

trabajo, la clave para el cumplimiento en cuanto a las vacaciones consiste en medirlo y

administrarlo.

Para algunos empleados, el no tomar tiempo de descanso es de hecho un acto egoísta.

Aunque las vacaciones son para desconectarse, muchos empleados temen la avalancha de

correos electrónicos que los espera. Para incrementar el uso y la calidad del tiempo de

vacaciones, haga que regresar de ellas sea menos doloroso. Idealmente, asigne un día o

medio día para que la persona se ponga al corriente, mientras que otros empleados cubren su

rol.

Uno de los beneficios que querrá capitalizar es el tiempo para que el cerebro se enfoque en

otras cosas. Incluso si usted prueba estrategias proactivas, algunos en su equipo quizá dejen

tiempo de vacación sin usar. No lo ignore.

Sin embargo, antes de implementar esas estrategias, revise su propio balance de vacaciones.

Si usted es un infractor de las vacaciones, sea honesto. Sincerarse respecto a por qué no ha

tomado tiempo de descanso y lo que va a hacer para cambiarlo podría ayudar a otros a lograrlo

con usted.

Las ventajas económicas de la

productividad

Giuseppe Berlingieri, Patrick Blanchenay y Chiara Criscuolo

El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual,

con las firmas más productivas prosperando mientras las

menos productivas no logran mantener el paso. Esta brecha

de salario entre firmas está contribuyendo al incremento en la

desigualdad de ingresos. Descubra por qué.

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Pág. 31

CULTURAEMPRESARIAL


El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más

desigual, con las firmas más productivas

prosperando mientras las menos productivas no

logran mantener el paso. Esta brecha de salario entre

firmas está contribuyendo al incremento en la

desigualdad de ingresos. Descubra por qué.

El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual, con las

firmas más productivas prosperando mientras las menos productivas

no logran mantener el paso. Esto no sólo importa para el creciente

económico, sino también para la desigualdad: conforme las firmas se

alejan en su productividad, también se vuelven más desiguales en

qué tanto les pagan a los trabajadores.

Esta brecha de salario entre firmas está contribuyendo al incremento

en la desigualdad de ingresos. Usando nueva información de la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,

representativa del total de la población en los negocios de 16 países,

observamos la productividad de las firmas y cómo la afectan las

políticas de los mercados laborales.

Las firmas más productivas están avanzando, a lo largo de las

industrias: Considerando el número de “unicornios” en Silicon Valley,

podría pensarse que las compañías tecnológicas están elevando su

productividad, mientras que las firmas en sectores más tradicionales

se quedan atrás. Sin embargo, la brecha de productividad está

creciendo tanto entre países como entre sectores dentro del mismo

país. La brecha entre el 10% de las firmas que están arriba en cuanto

a productividad y el 10% que están hasta abajo se ha incrementado

aproximadamente en un 14% de 2001 a 2012.

Al inicio del nuevo milenio, esa separación estaba impulsada

principalmente porque las empresas de menor desempeño no

mantenían el ritmo de las medianas. Desde mediados de los 2000s

— especialmente en el sector de servicios — sucede cada vez más

que las empresas de alto desempeño han dejado atrás a las de

desempeño medio.

La brecha de productividad está ocasionando una brecha salarial: En

el epílogo de su libro “Wage Dispersion,” el ganador del premio

Nobel, Dale Mortensen, argumentó que las diferencias de

productividad podían provocar dispersión de salario: “¿por qué se les

paga distinto a trabajadores similares? ¿Por qué algunos trabajos

pagan más que otros? He señalado que la dispersión salarial de esta

clase refleja las diferencias en la productividad del empleador.”

“La brecha entre el 10%

de las firmas que están

arriba en cuanto a

productividad y el 10%

que están hasta abajo se

ha incrementado

aproximadamente en un

14% de 2001 a 2012.”

Tiempo de lectura

5.5 min

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• Comprender economía,

• Mejorar la productividad

de la compañía,

• Entender el impacto de

la tecnología

CULTURAEMPRESARIAL


Cuando mayor productividad significa sueldos más elevados, las

crecientes brechas de productividad entre firmas se traducen en

brechas salariales. Conforme las organizaciones se separan en

cuanto a su productividad, también se vuelven más desiguales

respecto a qué tanto le pagan a los trabajadores. Nuevamente, no es

sólo que las compañías de Silicon Valley paguen más que los

restaurantes de comida rápida. La brecha entre las firmas que pagan

más y menos, en el mismo sector, se ha incrementado en un

porcentaje superior al 12% entre 2001 y 2012. Además, la

desigualdad salarial ha crecido más en los sectores donde más han

aumentado las diferencias de productividad. No es sólo en qué sector

trabaja -es para qué compañía trabaja.

La creciente brecha de productividad entre organizaciones podría ser

responsable de casi la mitad del incremento en la desigualdad de

salarios entre firmas del mismo sector. Parte de esto podría estar

impulsado por una mayor inversión de parte de las firmas altamente

productivas. Sin embargo, incluso tomando en cuenta las

inversiones, la productividad sigue representando una sexta parte del

incremento en la dispersión salarial.

Cómo encajan el comercio y las tecnologías de la información: Como

dijo en 2015 el economista del MIT, David Autor, cuando le

preguntaron las causas de la desigualdad: “Hay muchas partes en

movimiento. Una de ellas claramente ha sido la tecnología de la

información. Otra ha sido el comercio internacional. También creo

que el declive de los sindicatos ha importado mucho.”

Nuestros datos confirman estos planteamientos. Primero, los

sectores que han usado más las tecnologías de la información han

experimentado un crecimiento mayor en la dispersión salarial, lo que

sugiere que la TI le da una ventaja a algunas firmas, mientras que

otras no logran aprovechar su potencial. Segundo, los sectores más

expuestos al comercio internacional también han experimentado más

divergencia salarial. De hecho, en sectores con más TI y más

comercio, las crecientes brechas de productividad se tradujeron en

incluso mayores brechas salariales.

¿Qué pasa con los mercados laborales?: Si la divergencia de

productividad está vinculada con la divergencia salarial, ¿es posible

que ese enlace se vea afectado por la forma en que se organizan los

mercados laborales?

Examinamos las políticas e instituciones del mercado laboral que

podrían afectar la desigualdad salarial: salarios mínimos, legislación




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CULTURAEMPRESARIAL

“Al cambiar el qué tan

fácil resulta para las

firmas el contratar o

despedir trabajadores,

estas políticas afectan

cómo el trabajo fluye a las

mejores empresas y,

como resultado, afecta el

vínculo entre las brechas

de productividad y

salarios.”


de protección al empleo, sindicalización y el grado de coordinación del

proceso de negociación salarial (hasta qué punto los salarios se

negocian a nivel de la firma o centralmente con grandes sindicatos).

Encontramos que todas estas políticas tienen el resultado deseado de

reducir la desigualdad.

Sin embargo, al cambiar el qué tan fácil resulta para las firmas el

contratar o despedir trabajadores, estas políticas afectan cómo el

trabajo fluye a las mejores empresas y, como resultado, afecta el

vínculo entre las brechas de productividad y salarios. Por ejemplo, con

el paso del tiempo los aumentos en el salario mínimo fortalecen la

correlación entre salario y brecha de productividad. Entonces, incluso

aunque un mayor salario mínimo reduce la desigualdad general, al

elevar los ingresos de los trabajadores menos pagados, incrementa la

diferencia entre qué tan bien se les paga a los trabajadores en las

firmas más y menos productivas. Por otra parte, un proceso de

negociación más centralizado -por ejemplo, a través de contratos

colectivos- tiende a romper el enlace entre brechas de productividad y

desigualdad salarial.

Los países que intentan escudar a los trabajadores y firmas durante

condiciones económicas difíciles deberían experimentar menos

desigualdad, tanto en términos de salarios como de productividad de las

firmas. Esto es beneficioso para los trabajadores, pues sus trabajos y

salarios estarían mejor protegidos. Sin embargo, una menor dispersión

en los salarios y la productividad a causa de las regulaciones podría

dañar la productividad general del país, al hacer más difícil que los

recursos se muevan de las firmas menos productivas a las más

productivas.

Lo que es beneficioso el corto plazo podría ser dañino con el tiempo.

Cuando las políticas afectan la reubicación de recursos de las firmas de

menor desempeño hacia las más productivas, ello puede resultar en un

crecimiento más lento de la productividad. Todo esto puede tener

implicaciones adversas para los trabajadores, involuntariamente

atrapándolos en firmas que paguen poco, en lugar de darles la

oportunidad de ganar mayores salarios en firmas más productivas.

Este es el acertijo que deben resolver los diseñadores de políticas

públicas: las brechas en la productividad crean desigualdad. sin

embargo, al tratar de proteger a los trabajadores, las políticas podrían

poner en peligro el crecimiento de la productividad, y en consecuencia,

los prospectos de los trabajadores.






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“Lo que es beneficioso el

corto plazo podría ser

dañino con el tiempo.”

Sobre los autores:

Giuseppe Berlingieri es profesor

asistente de economía en la

ESSEC Business School, y

economista para el Directorate for

Science, Technology and

Innovation en la OCDE.

Patrick Blanchenay es profesor

asistente en el Department of

Economics de la University of

Toronto.

Chiara Criscuolo es economista

senior con base en Paris para la

OCDE

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El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual, con las firmas más productivas

prosperando mientras las menos productivas no logran mantener el paso. Esta brecha de

salario entre firmas está contribuyendo al incremento en la desigualdad de ingresos.

Las firmas más productivas están avanzando, a lo largo de las industrias: Al inicio del nuevo

milenio, esa separación estaba impulsada principalmente porque las empresas de menor

desempeño no mantenían el ritmo de las medianas.

La brecha de productividad está ocasionando una brecha salarial: Cuando mayor productividad

significa sueldos más elevados, las crecientes brechas de productividad entre firmas se

traducen en brechas salariales. Conforme las organizaciones se separan en cuanto a su

productividad, también se vuelven más desiguales respecto a qué tanto le pagan a los

trabajadores.

Cómo encajan el comercio y las tecnologías de la información: Como dijo en 2015 el

economista del MIT, David Autor, cuando le preguntaron las causas de la desigualdad: “Hay

muchas partes en movimiento. Una de ellas claramente ha sido la tecnología de la información.

Otra ha sido el comercio internacional. También creo que el declive de los sindicatos ha

importado mucho.”

¿Qué pasa con los mercados laborales? Examinamos las políticas e instituciones del mercado

laboral que podrían afectar la desigualdad salarial: salarios mínimos, legislación de protección

al empleo, sindicalización y el grado de coordinación del proceso de negociación salarial.

Encontramos que todas estas políticas tienen el resultado deseado de reducir la desigualdad.

4 clases de lugares de trabajo, y cómo

saber cuál es mejor para usted

Bill Taylor

Existe más de una clase de organización exitosa, hay

muchas clases de lugares de trabajo productivos. A lo

largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha

sumergido en algunos de los lugares más creativos,

energéticos y productivos del mundo. Basado en esta

investigación, identificó cuatro diferentes clases de lugares

de trabajo.

Con licencia de

Pág. 36

CULTURAEMPRESARIAL


Existe más de una clase de organización exitosa, hay

muchas clases de lugares de trabajo productivos. A

lo largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha

sumergido en algunos de los lugares más creativos,

energéticos y productivos del mundo. Basado en esta

investigación, identificó cuatro diferentes clases de

lugares de trabajo.

Todos queremos ser parte de una gran organización en un lugar de

trabajo de alto desempeño. Queremos estar en nuestra mejor forma,

rodeados de colegas que nos ayuden y desafíen, haciendo un trabajo

financieramente gratificante y personalmente significativo. Sin

embargo, existe más de una clase de organización exitosa, hay

muchas clases de lugares de trabajo productivos.

Lo que importa es si las metas que impulsan a su empresa están en

sincronía con los valores que lo motivan a usted, si es que la cultura

que define la vida dentro de una organización es compatible con su

estilo personal, y si sus colegas lo hacen pensar, crecer, incluso reír.

A lo largo de las últimas dos décadas, me he sumergido en algunos

de los lugares más creativos, energéticos y productivos del mundo.

Estas organizaciones han alcanzado un enorme éxito en el mercado

con enfoques muy diferentes respecto a los lugares de trabajo.

Basado en esta investigación, he identificado cuatro diferentes clases

de lugares de trabajo:

• La compañía como comunidad. Esa clase de lugar de trabajo

rebosa del espíritu de “uno para todos, y todos para uno,” en

donde la confianza, el trabajo en equipo y la lealtad de los colegas

son principios fundamentales. Los consumidores importan, por

supuesto, al igual que los intereses de los socios e inversionistas.

Sin embargo, este lugar de trabajo eleva las necesidades de los

empleados por encima de todas las demás. La fórmula para el

éxito empresarial comienza con lo que es correcto para las

personas dentro del negocio.

• La constelación de estrellas. Esas organizaciones son una

colección de individuos dedicados y fieramente competitivos, que

miden su éxito con base en sus metas personales, e incluso con

base en los demás. El ethos es nadar o hundirse. Es un entorno

difícil, pero es el adecuado para las personas talentosas que

aspiran a ser superestrellas. “Alguien que es excepcional en su rol

“Lo que importa es si las

metas que impulsan a su

empresa están en

sincronía con los

valores que lo motivan a

usted, si es que la

cultura que define la

vida dentro de una

organización es

compatible con su estilo

personal, y si sus

colegas lo hacen pensar,

crecer, incluso reír.”

Tiempo de lectura

2.5 min

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• Tomar mejores

decisiones,

• Mejorar el análisis de

las decisiones,

• Mejorar resultados

CULTURAEMPRESARIAL


• no es sólo un poco mejor que alguien que es muy bueno,”

famosamente declaró Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, al

New York Times. “Es 100 veces mejor.”

• No sólo una compañía, una causa. En este entorno, los

empleados se preocupan menos acerca de los triunfos

individuales y más acerca de su impacto colectivo. Existe una

voluntad de hacer sacrificios y realizar cosas extraordinarias para

cumplir las promesas hacia los consumidores. Ninguna compañía

captura mejor este modelo que USAA, una exitosa firma de

servicios financieros, que hace negocios exclusivamente con

miembros activos o retirados de la milicia y con sus familias. USAA

se ha vuelto reconocida por su servicio, porque los empleados

comunes se identifican plenamente con los soldados y sus

familias, y ponen los intereses de estos por encima de los propios.

• Lo pequeño es hermoso. Ciertas personas, ya sea que estén

motivadas por un sentido de misión o una sed de logros

individuales, se encuentran mejor en entornos que son fáciles de

navegar, donde hay pocos obstáculos entre las ideas y la acción,

donde un sentido de urgencia define el ritmo de la vida. En esa

clase lugar de trabajo, la escala humana importa más que los

ingresos masivos y una gran participación de mercado.

No hay nada como hacer un trabajo que importe, pero ello significa

encontrar un lugar de trabajo que sea correcto para usted. Todos

merecemos la oportunidad de estar de la mejor forma y rodearnos de

colegas que saquen a relucir lo mejor de nosotros.



“La fórmula para el éxito

empresarial comienza con

lo que es correcto para las

personas dentro del

negocio.”



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág.43

Tu Asesor Personal

“Todos merecemos la

oportunidad de estar de la

mejor forma y rodearnos

de colegas que saquen a

relucir lo mejor de

nosotros.”

Sobre los autores:

William C. Taylor es el

cofundador de Fast Company

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Pág. 39

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Existe más de una clase de organización exitosa, hay muchas clases de lugares de trabajo

productivos. A lo largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha sumergido en algunos de

los lugares más creativos, energéticos y productivos del mundo. Basado en esta investigación,

identificó cuatro diferentes clases de lugares de trabajo:

• La compañía como comunidad. Esa clase de lugar de trabajo rebosa del espíritu de “uno

para todos, y todos para uno,” en donde la confianza, el trabajo en equipo y la lealtad de los

colegas son principios fundamentales

• La constelación de estrellas. Esas organizaciones son una colección de individuos

dedicados y fieramente competitivos, que miden su éxito con base en sus metas personales,

e incluso con base en los demás. El ethos es nadar o hundirse.

• No sólo una compañía, una causa. En este entorno, los empleados se preocupan menos

acerca de los triunfos individuales y más acerca de su impacto colectivo. Existe una voluntad

de hacer sacrificios y realizar cosas extraordinarias para cumplir las promesas hacia los

consumidores.

• Lo pequeño es hermoso: En esa clase lugar de trabajo, la escala humana importa más que

los ingresos masivos y una gran participación de mercado.

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Pág. 40

CULTURAEMPRESARIAL

Los beneficios de hablar bien de sus

colegas

Jane E. Dutton and Julia Lee

Ya sea que nos demos cuenta o no, constantemente se

nos dan pequeñas oportunidades de impulsar o rebajar a

nuestros colegas a través de la forma en que hablamos

acerca de ellos.

La investigación muestra que las historias que escuchamos

de otros y que destacan nuestras singulares contribuciones

pueden ayudarnos a encontrar propósito en nuestro

trabajo.


“Cuando reúna a un

nuevo equipo, cuente

historias acerca de las

contribuciones

potenciales de cada

persona al grupo.”

La investigación muestra que las historias que

escuchamos de otros y que destacan nuestras

singulares contribuciones pueden ayudarnos a

encontrar propósito en nuestro trabajo.

Ya sea que nos demos cuenta o no, constantemente se nos dan

pequeñas oportunidades de impulsar o rebajar a nuestros colegas a

través de la forma en que hablamos acerca de ellos. Cuando

presentamos a nuevos colegas, contamos la historia de cómo

resultó una reunión o compartimos el trabajo de un colega, la forma

en que “narramos a los otros” puede hacer una gran diferencia en

cómo se sienten respecto a sí mismos y a su trabajo.

La investigación muestra que las historias que escuchamos de

otros y que destacan nuestras singulares contribuciones pueden

ayudarnos a encontrar propósito en nuestro trabajo. Cuando

alguien menciona su trabajo en un correo electrónico y lo califica a

usted como “súper talentoso”, o habla acerca de su singular

fortaleza para conectarse con los clientes, lo más probable es que

usted sienta que su trabajo tiene significado. Entonces ¿cómo

podemos aprovechar las oportunidades para narrar a nuestros

colegas en formas que cultiven una identidad positiva? He aquí

cuatro oportunidades a considerar:

Cree primeras impresiones positivas: Use las presentaciones como

una forma de narrar positivamente a sus colegas. Sea imaginativo y

comparta detalles que destaquen las formas en que la persona es

interesante; descríbala como alguien a quien los demás querrían

conocer. Es especialmente importante cuando está presentando a

una nueva contratación en su equipo.

Comunique el valor que cada miembro del equipo trae a la mesa:

Los equipos funcionan mejor cuando comparten información de

forma efectiva. Compartir historias personales que reafirman las

singulares fortalezas y contribuciones de las personas, antes de

que se unan al equipo, pueden mejorar la habilidad del grupo para

intercambiar información. Cuando reúna a un nuevo equipo, cuente

historias acerca de las contribuciones potenciales de cada persona

al grupo.

Describa positivamente a sus colegas cuando sean socialmente

socavados: Algunas veces observamos a un colega siendo

socialmente atacado. Quizá lo están interrumpiendo o silenciando,

intencionalmente o no.

Tiempo de lectura

3 min

Tu Asesor Personal





• Crear equipos de alto

desempeño

• Manejo de conflictos

• Manejar estilos de

liderazgo

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Cuando alguien es menospreciado por otros, o está luchando para

que lo escuchen, tenemos la oportunidad de desarrollarlo al hablar

positivamente respecto a él.

Use cierres y salidas para construir un retrato positivo de los colegas:

Los compañeros de trabajo se retiran o cambian a otros trabajos. La

gente es despedida. Ya sean voluntarias o no, use las salidas de sus

colegas para crear significado al reflexionar sobre los recuerdos

positivos de haber trabajado con ellos. Vea los cierres como una

oportunidad positiva de hacer el bien para otros.

Todos los días tenemos oportunidades de ayudar a otros a través de

la forma en que nos comunicamos. Es importante estar conscientes

de estos momentos y tomar ventaja de ellos.


“Vea los cierres como una

oportunidad positiva de hacer

el bien para otros.”




Tu Asesor Personal

CULTURAEMPRESARIAL

“Todos los días tenemos

oportunidades de ayudar a

otros a través de la forma en

que nos comunicamos. Es

importante estar

conscientes de estos

momentos y tomar ventaja

de ellos.”

Sobre el autor:

Jane E. Dutton es un profesor de administración de negocios y psicología en la

Ross School of Business de la University of Michigan. Julia Lee es profesora

asistente de administración y organizaciones en la Ross School of Business.



www.dirigehoy.com

[email protected]

Pág. 43

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con día.

La investigación muestra que las historias que escuchamos de otros y que destacan nuestras

singulares contribuciones pueden ayudarnos a encontrar propósito en nuestro trabajo.

He aquí cuatro oportunidades a considerar:

Cree primeras impresiones positivas: Use las presentaciones como una forma de narrar

positivamente a sus colegas. Sea imaginativo y comparta detalles que destaquen las formas en

que

Comunique el valor que cada miembro del equipo trae a la mesa: Los equipos funcionan mejor

cuando comparten información de forma efectiva.

Describa positivamente a sus colegas cuando sean socialmente socavados: Algunas veces

observamos a un colega siendo socialmente atacado. Quizá lo están interrumpiendo o

Use cierres y salidas para construir un retrato positivo de los colegas: Los compañeros de

trabajo se retiran o cambian a otros trabajos.

Todos los días tenemos oportunidades de ayudar a otros a través de la forma en que nos

comunicamos.

Las organizaciones no pueden cambiar si

los líderes no cambian con ellas

Ron Carucci

Un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del

70% los esfuerzos de transformación de una organización fallan.

Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los

líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Con licencia de

Pág. 44

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CULTURAEMPRESARIAL

Un estudio de Harvard Business Review sugirió que

más del 70% los esfuerzos de transformación de una

organización fallan. Sin embargo, para aumentar las

probabilidades de éxito, los líderes necesitan

comenzar la transformación con ellos mismos.

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común

que el éxito. En una encuesta con casi 3000 ejecutivos acerca de sus

esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la

tasa de fracasos es superior al 60%, mientas que un estudio de

Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de

transformación fallan.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables

recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para

aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar

la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a

velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados

excepto en sí mismos. Como Manfred Kets de Vries dice en “The

Leader on the Couch,” “Las organizaciones a lo largo del mundo

están llenas de personas que son incapaces de reconocer los

patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto

disfuncionales.” Esto refleja una falta de autoconciencia en el

liderazgo, y los costos son significativos. Un estudio descubrió que

cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo

de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son

menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto

conscientes.

Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se

intensifican -pérdida de control, interrupción del poder, miedo al

fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder

inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para

adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando

la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión.

Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que

la toma de decisiones residía principalmente en la cima. Él rediseñó

la organización, de forma que los derechos de toma de decisiones

estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización,

que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir

recursos.

“Las organizaciones a lo

largo del mundo están

llenas de personas que

son incapaces de

reconocer los patrones

de comportamiento

repetitivo que se han

vuelto disfuncionales.”


• Desarrollar habilidades de

Liderazgo

• Fomentar el cambio

organizacional

• Alcanzar el éxito.

Tiempo de lectura

4.5 min

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CULTURAEMPRESARIAL


Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin

embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la

organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un

líder, buscamos la “narrativa operativa” -qué está impulsando el

comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue

sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete

de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo

recaerá sobre ti.” Su miedo de ser responsable por el fracaso le

impedía tomar decisiones.

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones

organizacionales, deben comenzar con su transformación personal.

Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones

operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He

aquí los dos primeros pasos a tomar.

Conozca quién y qué lo detona

Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la

“transferencia,” que sucede cuando transcribimos nuestros

sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el

comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias

pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en

problemas, uno de nuestros clientes se dio cuenta de que su

impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el

futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas

más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando

claridad acerca del cambio, ella las interpretaba como resistencia

hacia su visión o como una duda pasivo agresiva acerca de su

habilidad. No eran nada de eso, pero sus respuestas agresivas

crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una

oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques

personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que

injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo

críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas

de su equipo detonaron una transferencia el pasado, que se volvió

más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión.

Sea honesto acerca de quiénes y cuáles son sus detonantes.

“Durante tiempos de

cambio disruptivo,

muchos sentimientos se

intensifican -pérdida de

control, interrupción del

poder, miedo al

fracaso.”




Tu Asesor Personal

CULTURAEMPRESARIAL


Escriba la narrativa

La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir

por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después

trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir

el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie,

volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el

cómo se expresa las presiones del cambio. Por ejemplo, los líderes a

quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar

en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que

van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”

Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones

razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga, “las

personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que

yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza

más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere

valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de

comportamiento recurrente. Cuando los líderes aceptan la narrativa

que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?” Han tomado

el poderoso siguiente paso para reescribirla.






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“Para que los ejecutivos

tengan éxito al dirigir

transformaciones

organizacionales, deben

comenzar con su

transformación

personal.”

Sobre el autor:

Ron Carucci es

cofundador y socio

directivo en Navalent.

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El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de

cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la

transformación con ellos mismos.

“Las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los

patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales.” Esto refleja una falta de

autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican -pérdida de control,

interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente

con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su

transformación personal. Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones operativas que

podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar.

Conozca quién y qué lo detona

Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia,” que sucede cuando

transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento

de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto acerca de quiénes y

cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa

La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo

contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el

cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe

escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al

comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de

comportamiento recurrente

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