LOGROSPara una universidad

que sueña, piensa, construye

RECTOR 2016-2019

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LOGROS

La Universidad Arturo Prat de Chile representa el espíritu de superación de miles de personas a lo largo del país y la esperanza de sus familias de contar con hijos, hijas y padres profesionales, quienes luego de su devenir por esta Institución, contribuirán a impulsar el desarrollo de la sociedad en su conjunto.

Durante el periodo de esta Rectoría en conjunto con la comunidad universitaria de nuestra Casa de Estudios, hemos sentando los cimientos de un tránsito hacia una universidad de mediana complejidad. Hemos avanzado y cada vez estamos más cerca de alcanzarlo.

1 Estrategia de Desarrollo

Elaboramos un Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2020 que acoge las definiciones básicas que se requieren como carta de navegación tales como Misión, Visión, Valores, Lineamientos Estratégicos, Metas e Indicadores que nos permiten tomar decisiones con fundamentos concretos y transparentes. Este nuevo Plan de Desarrollo ratifica nuestro compromiso institucional con la comunidad universitaria, como así también, una dedicación prioritaria a todos los estudiantes que requieren de nuestro mayor esfuerzo.

La consecución de este objetivo a su vez ha ido acompañada a través de tres hitos relevantes:

a) Por una parte se definió una nueva misión y visión que creemos expresa de mejor manera lo que hace esta Universidad y define un escenario futuro que importa un desafío relevante. Para ilustrar lo señalado el siguiente cuadro muestra la evolución de nuestra Misión y Visión.

b) Esta nueva Misión y Visión permitió la elaboración de un nuevo Plan de Desarrollo Institucional moderno y profesional que ha hecho posible orientar y guiar el quehacer de la Universidad y el ordenamiento de todas las unidades académicas y administrativas a su consecución a través de dos nuevos instrumentos: planes de desarrollo y operativos anuales, que son elaborados autónomamente por dichas unidades en un marco referencial dado por el Plan Institucional. Este diseño fue destacado por la Comisión Nacional de Acreditación en nuestro último proceso de acreditación institucional.

c) El tránsito iniciado en 2012 de una organización de carreras basada en Departamentos y Escuelas a una de Facultades, tiene por objetivo favorecer la sinergia entre carreras, el desarrollo de las mismas desde una mirada global, que debiera ser dado por la decanatura respectiva, y su mayor y mejor sincronización de su quehacer con los pilares estratégicos que la Universidad se ha dado.

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2 Desarrollo Institucional

El 2007 la Universidad adoptó la decisión estratégica del cierre de sus centros del sur de Chile, excluidos Victoria y Santiago, derivado de los diversos requerimientos que el sistema nos planteaba (CNAP y MINEDUC) en tal sentido. Si bien ésta fue una decisión que con el tiempo se ha demostrado acertada, significó un fuerte impacto institucional manifestado en una crisis financiara derivada de menores ingresos institucionales.

Este escenario y con una estrategia de subsistencia, llevó a esta administración a generar un plan de reestructuración institucional, cuyo diseño y planificación se desarrolló durante el año 2009, iniciando su ejecución en 2010. Este plan buscaba cumplir 3 objetivos: Administración más eficiente y eficaz; complejización de su quehacer administrativo manifestado en nuevas funciones derivadas del sistema de aseguramiento de calidad, y diversificación de ingresos

I. Administración Eficiente y Complejización del Quehacer Administrativo.

Entre los años 2008 y 2012 la labor de la Universidad se centró en implementar los dos primeros objetivos señalados, para ello se implementó un política de retiro docente, se eliminaron servicios tercerizados (seguridad y aseo), creamos las facultades, la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado (VRIIP), la Dirección General de Calidad, la Unidad de Análisis Institucional (UAI) al alero de la Dirección General de Planificación y Desarrollo Institucional, el Centro de Innovación y Desarrollo Profesional (CIDEP), la Dirección de Admisión, Dirección de Recursos Humanos, mejoramos la eficiencia académica, redujimos la presencia de Directivos, aumentamos la dotación de profesionales, entre otras medidas.

Para ilustrar las consecuencias de este proceso, es necesario recurrir a un conjunto de indicadores que permiten evidenciar la evolución que ha experimentado factores claves de la gestión institucional:

a) Evolución de Personal no Académico:

El proceso de creación e implementación del conjunto orgánico indicado, necesario para lograr la especialización de las diversas funciones que desarrolla la Universidad, ha requerido la contratación de nuevos y más funcionarios administrativos y profesionales con las competencias necesarias para desarrollar estos nuevos desafíos.

Es así como en 2007 la Universidad contaba con 305 administrativos y 72 profesionales mientras que en 2015 ese número aumentó a 423 y 164, respectivamente. En 2007 el costo total de este ítem de remuneraciones era MM$ 4.939 (incluido personal de servicios), mientras que al año 2013 asciende a MM$ 6.358 anuales. Es decir, el personal aumentó en el periodo un 55% mientras que sus costos lo hicieron en 31%, estando el mayor aumento remuneratorio radicado

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en el personal administrativo (de MM$ 2.617 anuales el 2007 a MM$ 4.789 anuales en 2014). De igual forma este diseño ha permitido reestructurar las funciones de las diversas unidades, lo que ha derivado en una reducción relevante de directivos. Es así como en el año 2007 había 29 cargos directivos (administrativos-docentes) con un costo total de 1.182 millones anuales mientras que en el año 2014 alcanzaron a 18 cargos con un costo MM$ 794 anuales.

b) Evolución Inversión Actividades Académicas.

Para evaluar el desempeño institucional de la Universidad en esta área, se debe considerar primero que en el año 2007 se contaba con 21.215 estudiantes matriculados en los tres niveles formativos que ofrece la universidad. En esa época el costo operacional de la universidad era de MM$ 29.028, es decir un costo de MM$ 1,368 por estudiante, mientras que el 2014 este costo alcanzó los MM$ 27.532 con una matrícula de 13.719 estudiantes lo que deriva en un costo de MM$ 2,007 por cada estudiante.

Esta mayor inversión en nuestros estudiantes se explica en un aumento en el costo de nuestro personal académico a jornada y en equipamiento docente, es así como el año 2014 la Universidad invirtió en sus docentes MM$ 5.654 versus los MM$ 4.074 destinado a este ítem en 2007.

Lo anterior, se explica en una mayor contratación de académicos en jornadas estables (completa y media) llegando hoy a 312 académicos mientras que en 2007 ese número fue de 278 académicos, así como mejores condiciones laborales. En efecto, en 2007 el costo promedio por docente era de MM$14,654 mientras que el 2014 ese monto se elevó a un costo promedio anual de MM$ 18,121.

Es decir hoy la universidad tiene menos estudiantes, más docentes estables, y en mejores condiciones que el año 2007 con un gasto total menor al registrado en ese año.

II. Diversificación de Ingresos:

El logro del tercer objetivo –diversificación de ingresos- se sustenta en el fortalecimiento de la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado como mecanismos para promover el desarrollo de la investigación, innovación, patentamiento y transferencia tecnológica con un fuerte enfoque en el progreso de nuestras regiones. Este eje estratégico ya ha traído resultados evidentes, es así como en 2010 la Universidad se adjudicó 24 proyectos externos, mientras que en 2014 la adjudicación de proyectos aumentó a 61.

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3 Inclusión Social

En materia de inclusión social, avanzamos en equidad abriendo oportunidades de desarrollo y acompañando a estudiantes vulnerables de colegios municipalizados y particular subvencionados que nunca podrían haber logrado sus sueños de acceder a la Educación Superior sino fuera por la existencia de un conjunto de ayudas nuestra Universidad en directo apoyo a ellos (no consideramos en este aspecto las ayudas estudiantiles del estado).

También nuestros programas para trabajadores han permitido abrir nuevas posibilidades a personas activas en el mundo laboral, entregándoles herramientas para fortalecer sus capacidades y competencias en pos de su desarrollo profesional y laboral.

Integramos trabajadores, técnicos y estudiante tradicionales, de diversas etnias, que conviven y se desarrollan en un espacio que reconoce las trayectorias distintas.

Respecto de la beca funcionario y durante los periodos de administración de esta Rectoría hemos otorgado un total de1.341 becas funcionario, por un monto total de 1.138 millones de pesos. Un aspecto destacable de esta medida, fue que durante el periodo de mayor debilidad financiera de la Universidad (2010-2012) hay más beneficiados que acceden a esta beca. Todo esto evidencia el trabajo realizado para lograr la inclusión social. Con esto queremos ser un aporte para una sociedad chilena más justa. Logrando con ella la movilidad social, dando cumplimiento a la Misión Institucional.

4 Situación Financiera

No cabe duda, y así lo señalan diversos informes externos, que como resultado de una responsable gestión financiera la situación económica de la Universidad ha pasado de una desmejorada situación financiera a una consolidación en los últimos años, lo que permite prever mayor certidumbre para toda nuestra comunidad universitaria frente a los complejos escenarios que se avizoran.

La comunidad universitaria debe comprender que si bien nuestra Universidad es de carácter estatal –por la naturaleza de su dueño: el Estado- no está ajena a la lógica de autofinanciamiento que impera en el sistema de educación superior.

Esto obligó que la Universidad desarrollara una serie de estrategias para mantener una situación financiera estable que otorgara garantías de sustentabilidad al sistema (Mineduc-CNA) para desarrollar y mantener su proyecto institucional.

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Dentro de estas estrategias adoptamos medidas que arrojaron resultados positivos, tales como:

• Presupuesto de base estructural cero que implica que las unidades académicas y administrativas cuentan con presupuestos anuales ajustados a su operación y que el financiamiento extra al cual acceden se obtiene sobre la base de proyectos que deben ser formalizados de acuerdo a un conjunto de procedimientos, y cuya evaluación es casuística

• La diversificación de ingresos a través del fortalecimiento de las áreas de investigación,

innovación, prestación de servicios y postgrado. Esta medida es la de más difícil consecución y en virtud de la cual la universidad ha reorientado su proyecto.

Como resultado de estas medidas la Universidad a nivel comparativo se ubica en una situación financiera que fue calificada de media, de acuerdo a la última acreditación institucional (2014) es decir, es equivalente a la mayoría de las universidades del país.

5 Recurso Humano

Las y los funcionarios han sido esenciales en el desarrollo de la Universidad. Su compromiso ha permitido enfrentar y superar momentos difíciles. Es por esto que su desarrollo, ha sido una preocupación constante de esta Rectoría.

En este periodo, destacan iniciativas como la implementación de la jornada única, que ha significado una mejor utilización del tiempo y su mayor disponibilidad, para el desarrollo personal.

Además hemos mantenido las becas funcionarios, siendo su mayor uso entre los años 2009 y 2012, lo que se produce en el periodo de debilidad institucional y responde a la necesidad de nuestros funcionarios de acceder a nuevos niveles formativos a efectos de reinventar su quehacer y acceder a mejores condiciones de empleabilidad y remuneraciones.

Al interior de nuestra institución durante los periodos de administración de esta Rectoría hemos otorgado 1.341 becas funcionario por un monto total de MM$ 1.138. Un aspecto destacable de esta medida es que durante el periodo de mayor debilidad financiera de la Universidad (2010-2012) es donde más beneficiados accedieron a la beca

En el periodo de 2008-2014, 931 funcionarios se vieron beneficiados, lo que excede con creces nuestra actual dotación administrativa, que en todos sus escalafones asciende el año 2015 a 790 funcionarios, lo que da cuenta del compromiso con la movilidad social.

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Por otro lado, hemos avanzado en la definición de perfiles de cargo seleccionados, con un 100% de ellos construidos, hoy estamos en procesos de determinación de brechas para pronto dar inicio a los procesos de capacitación para su superación. Junto a ello, estamos trabajando en el diseño de una carrera funcionaria efectiva que permita el progreso y desarrollo de todas y todos en la institución. Dicha carrera funcionaria deberá fundarse, en los principios de estabilidad, igualdad y promoción.

Desde el punto de vista cuantitativo resulta relevante destacar la evolución que ha presentado nuestra estructura funcionaria.

a) Directivos. Pese a la creación de más órganos y nuevas direcciones, el número de Directivos descendió en forma relevante desde 2007 a 2012 manteniéndose estables en 18 desde ese año. Asimismo, el gasto en este ítem se ha visto reducido en forma relevante, como lo expresa el siguiente gráfico:

b) Profesionales. Las nuevas funciones que la Universidad ha incorporado a su quehacer han requerido de un crecimiento orgánico de profesionales responsables de la implementación de los diversos proyectos que la Universidad desarrolla, y que responde a funciones que antes esta institución no consideraba, y que dan cuenta del tránsito de una Universidad docente a una de mayor complejidad. Es así, como en 2007 la Universidad contaba con 72 profesionales, número que hoy asciende a 164 funcionarios.

Merece ser destacado que un porcentaje de estos profesionales se han desarrollado, bajo el alero de la educación continua que ofrece la Universidad y otro tanto son estudiantes titulados de nuestra casa de estudios.

Este número de profesionales es el que mayor crecimiento presenta en el periodo, lo que responde a la idea matriz de profesionalizar la gestión institucional.

c) Administrativos. Al igual que en el caso de los profesionales, la dotación de funcionarios ha ido aumentando sistemáticamente en la medida que los nuevos requerimiento de la gestión institucional lo han hecho necesario.

d)Auxiliares. En el periodo la dotación aumentó de 105 a 185 de auxiliares en 2015, esto como resultado de la internalización de los servicios de aseo y de personal de seguridad.

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6 Docencia

Este acápite se debe analizar desde dos puntos de vistas (a) desde quienes la desempeñan, es decir, los académicos de la Universidad y, (b) como proceso.

a) Académicos. Es en ellos que la Universidad radica dos de sus principales funciones: la docencia y la investigación.

• Enelaño2007,laUniversidadteníaunpocomásde21milestudiantesycontabasólo con 278 docentes estables, mientras que hoy la cantidad de estudiantes es cercana a los 14 mil y la dotación permanente llega a los 312

• Desdeelaño2009a2012seinstalalapolíticadeincentivoalretirodocenteyen

el año 2013 se inicia el proceso de contratación de nuevos académicos, que se evidencian en el cuadro precedente.

• Los académicos atienden esencialmente los requerimientos de los estudiantes

ingreso PSU, cuyo número no ha variado en forma significativa en el periodo 2007- 2015. Por ello, hoy existen un mayor número de académicos dedicados a este nivel formativo.

Es así, como el año 2014 se incremente la inversión en académicos en MM$1.580 en relación al 2007. Esto se traduce en nivel de promedio que en este último año se invirtió MM$14,6 por académico al año, mientras que en el año 2014 este monto se incrementó a MM$18,7 por año, lo que implica un alza relevante, considerando el tamaño de nuestra Universidad.

b) Proceso de Formación.

En el año 2012 se reestructura la organización docente de la Universidad, radicando su desarrollo en las Facultades, lo que ha sido un paso fundamental para el logro de la complejización de nuestra Universidad.

Un esfuerzo importante ha sido el rediseño curricular que ha permitido la implementación del Sistema de Créditos Transferibles. Se ha avanzado en forma continua en la acreditación de carreras, y se han aumentado las carreras acreditadas. Nuestro interés institucional es lograr la acreditación de todas las carreras.

Hemos implementado sistemas que han permitido mejorar la medición de los procesos a través de los cuales somos evaluados, permitiendo una mejora continua de los procesos. Lo que se verifica en la última medición publicada en la revista América Economía. En cuanto al cuerpo académico, se han implementado los convenios de desempeño anuales, instrumento por el cual los docentes precisan las actividades, además de los docentes, que desarrollaran durante el periodo respectivo, cuyo cumplimiento es evaluado al final del periodo.

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Asimismo, se han implementado un conjunto de incentivos financiados por la Universidad con el objeto de promover el desarrollo de del académico en sus prácticas docentes y de la labor de investigación:

a) Los proyectos de Innovación y Desarrollo Docente; el objetivo es generar, a través de fondos concursables herramientas pedagógicas que mejoren los procesos de enseñanza-aprendizaje en el aula y competencias investigativas de los docentes y enriquezcan la experiencia de los estudiantes. Todos estos proyectos deben concluir en una publicación que transmita el resultado de la acción a la comunidad y participan en coloquios y/o congresos.

b) Los proyectos docentes: todos los proyectos de renovación curricular tienen su base en la innovación, cambiar paradigma desde lo que era enseñanza a lo que es aprendizaje, incorporando actividades de integración, vinculación e investigación. Esto tiene como expresión final los perfiles de egreso por competencias validados desde una mirada externa, y un itinerario pedagógico que se debe documentar. Esto es el origen de todos los nuevos planes de formación curricular que se están desarrollando, sea en etapa de elaboración o de implementación.

c) Coloquios anuales. Iniciativa que reúne a los docentes de UNAP en donde se transmite a la comunidad académica los resultados de proyectos de investigación en docencia desarrollados por académicos de la Universidad y que cuentan con la participación de los estudiantes.

d) Fondo de perfeccionamiento académico: este fondo permite que los académicos jornada completa realicen su perfeccionamiento en sus programas de postgrado ya sea en instituciones nacionales o internacionales, con la finalidad de aumentar la producción de investigación.

e) Fondo de Financiamiento para la Generación de Proyectos Externos: Este programa apoya a investigadores en las gestiones tendientes a generar proyectos de investigación dirigidos a fondos externos, con contrapartes de instituciones asociadas. Así, este apoyo puede ser utilizado para viajes de coordinación externa. También incluye el financiamiento de profesores visitantes asociados a la generación de estos proyectos.

f ) Programa de Incentivo de Publicaciones y proyectos CONICYT: El programa otorga una asignación de incentivo económico para publicaciones indexadas, con el fin de promover y desarrollar la productividad intelectual en la Universidad y de mejorar los índices institucionales en publicaciones científicas en revistas de corriente principal. Este incentivo incluye la adjudicación de proyectos CONICYT (FONDECYT Y FONDEF).

g) Programa de Apoyo a la Participación en Congresos Científicos Nacionales e Internacionales: Este programa apoya a los académicos para que asistan a eventos científicos a presentar los resultados de sus investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional.

Finalmente, la universidad está trabajando en el diseño e implementación de una nueva carrera académica vinculada a los procesos de jerarquización que permita estimular el desarrollo profesional de nuestros académicos a través de incentivos de distinta naturaleza

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7 Investigación, Innovación, Emprendimiento y Postgrado

En este último periodo de gobierno universitario, se ha impulsado la investigación e innovación, a través de la creación de la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado. Su rol ha sido fundamental en la prosecución de la Misión, Visión y Plan general de Desarrollo de la institución.

La definición de la política que guía la gestión de investigación se estructura a partir de tres elementos:

• Investigaciónenáreasprioritarias,lacualpermiteorientarlalaborinvestigativadela universidad a materias que colaboren con el desarrollo humano y productivo de nuestra región;

• Aumentodeproductividaddelcuerpodeacadémicosatravésdeunconjuntode

herramientas de apoyo al investigador (enumerar), incentivos e iniciativas para aquello.

• Contratacióndedoctoresconproductividadcomprobada.

Evolución cuerpo docente según grado académico

La Universidad ha desarrollado una política explicita de contratación de académicos con postgrado, es así como los académicos con magíster se han prácticamente duplicados y los con grado de doctor se han aumentado en un 50%.

El aumento de doctores no sólo es producto de la incorporación de nuevos académicos con dicho grado, sino que también son formados en nuestra Universidad a través de los diversos mecanismos de apoyo que hemos creado, entre ellos, como son las becas de perfeccionamiento académico.

Evolución pago de incentivos a la publicación (M$)

La Universidad ha implementado una política de incentivos a la publicación cuyo monto ha ido aumentando progresivamente siendo su punto más alto los tres últimos años.

Un déficit detectado por la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado es que existía un grupo relevante de doctores que no publicaban o que habían dejado de hacerlo, es por ello que se diseñó una serie de herramientas de apoyo al investigador con el fin de recuperar su capacidad productiva. En este sentido, se han implementado las siguientes medidas:

• Soporteadministrativoparalaparticipaciónenfondosconcursables;• Financiamientodetraducciones.

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Todo este trabajo ha impactado en la cantidad de fondos concursables de Ciencia y Tecnología adjudicados a la Universidad, avanzando de 31 proyectos adjudicados en 2009 a 61 en 2014. Lo cual da cuenta de la implementación de una política adecuada y una buena gestión institucional.

8 Vinculación con el Medio

Durante esta Rectoría, uno de los ejes fundamentales ha sido la relación de la Universidad con la sociedad en general y en especial con los diversos actores del sistema de Educación Superior.El año 2010 se crea la Dirección de Vinculación encargada de la generación de vínculos con los actores sociales y productivos de nuestra región y de aquellas zonas donde la Universidad se emplaza.

Dentro de la política de vinculación con el medio se han orientado importantes esfuerzos a reforzar actividades que involucran responsabilidad universitaria y su rol como actor en la sociedad para el desarrollo de país. Fruto de esta labor es que logramos acreditar por tres años en esta área.

9 Retiro Voluntario de Funcionarios/as

Nuestra Institución ha propiciado diversas iniciativas tendientes a mejorar las condiciones de retiro a sus funcionarios de todos los estamentos que se encuentren en edad de jubilar. Esto generó que pudieran acceder a los incentivos al retiro voluntario entregados por el Estado, que les permiten mejorar sus condiciones de jubilación antes existente y a su vez ha procurado la renovación necesaria de académicos, profesionales y administrativos que respondan a la necesidad de dar nuevos impulsos al desarrollo universitario.

10 Liderazgo

Entre los años 2010 y 2015 la Universidad ha tenido presencia pública de esta Rectoría en la defensa de la educación chilena y la educación pública estatal en distintas instancias tales como CRUCH, CUECH, AUR, MINEDUC que han hecho reflejo de las necesidades de un cambio en el sistema educacional chileno que se genera a partir de las movilizaciones estudiantiles del 2006 y 2011 y que sin duda han logrado cambiar la agenda de los gobiernos en torno a la educación pública en Chile.

Este liderazgo se puede ejemplificar entre otros en el nombramiento del Rector de la Universidad Arturo Prat como Vicepresidente de CRISCOS, la representación estudiantil de las universidades estatales en la CNA, contar con un Premio Nacional de Historia y un representante en CONICYT.