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Lineamientos para

el Cuidado de los Equipos, Promoción del Autocuidado

y Atención en Crisis

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Autoras:Dra. Vilma Duque ArellanosLicda. Nieves Gómez Dupuis

Con el apoyo de

Unidad de Control, Seguimiento y Evaluación de los Órganos Especializados en delitos de Femicidio

y otras formas de violencia contra la mujer

Diseño, diagramación e impresión:IDEART www.estudioideart.com

Primera impresión: Noviembre 2014

Lineamientos para el Cuidado de los Equipos, Promoción del Autocuidado y Atención en CrisisDirigido a operadores de justicia especializada en delitos de femicidio y otras formas de violencia contra la mujer, violencia sexual, explotación y trata de personas.

Autoras: Dra. Vilma Duque Arellanos

Equipo de Estudios Comunitarios y Accción Psicosocial -ECAP-

Licda. Nieves Gómez DupuisConsultora Independiente

MANUAL

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Y ANTECEDENTES ...................................... 7

UNIDAD 1: Introducción - ¿Por qué es importante cuidar a los que cuidan y ayudan? .............................................................. 9

1.1 Entendiendo la dinámica del estrés y sus impactos psicosociales ............... 13

1.2 ¿Cómo reaccionamos ante el Estrés? ........................................................... 15

1.3 Reacciones Diversas ante el Estrés .............................................................. 16

UNIDAD 2: Trabajo y Estrés: Identificando Riesgos Psicosociales ....................... 19

2.1 El Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout .......................................... 26

2.2 Exponerse a Narraciones Traumáticas es Contagioso:

El Trauma Secundario ................................................................................ 31

2.3 Movilización de las propias experiencias de violencia ............................... 37

UNIDAD 3. ¿Qué es el Cuidado y el Autocuidado en contextos laborales? ........ 39

3.1 ¿Que sería entonces el cuidado desde esta perspectiva? ............................. 42

3.2 El Cuidado de los Equipos .......................................................................... 44

UNIDAD 4: Construyendo un plan de cuidado del equipo desde y con la institución. ................................................................ 47

4.1 Aspectos generales a tomar en cuenta en la construcción

e implementación de un plan de cuidado de los equipos

y de autocuidado ....................................................................................... 50

4.2 El papel de la institución en la prevención de estrés y

del agotamiento de su personal: Análisis y propuestas ................................ 52

UNIDAD 5: Construyendo el plan de autocuidado personal ............................... 67

5.1 Lasdificultadesenlapuestaenmarchadelplandeautocuidado: .............. 69

5.2 Acciones de autocuidado y estilos de vida saludable ................................. 70

Contenido

UNIDAD 6: Lineamientos especiales para el personal que atiende directamente a personas sobrevivientes de violencia de género. ........................... 81

6.1 Laescucharesponsablecomotécnicabaseparaelapoyoalasmujeres, los niños y las niñas ................................................................................... 83

6.2Atenciónpsicológicaindividualenpersonasquehanvivido

una situación traumática ............................................................................ 86

6.3 Primeros auxilios psicológicos .................................................................... 90

6.4 Atención en crisis ....................................................................................... 92

6.5 Algunas ideas para protegerse de las emociones de las personas a las que se atiende: ................................................................................... 95

I. Conclusiones ........................................................................................ 99

II. Recomendaciones ................................................................................................. 101

Bibliografía ........................................................................................................ 103

ANEXO 1: Lista de cuadros ....................................................................................... 107

ANEXO 2: Listado de ejercicios ................................................................................................... 109

Con la entrada en vigencia de la Ley Contra el Femicidio y otras Formas de Violencia contra la Mujer, Decreto 22-2008, el Estado de Guatemala amplióelcompromisoadquiridodesde1995.Eneseañoelpaísratificó

la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia contra la Mujer, también conocida como Convención de Belém do Pará. La ley responde a un contexto de violencia existente de forma generalizada en contra de las mujeres y asume el tratamiento integral tanto para las víctimas directas, comoparavíctimascolaterales,yregulaherramientasparaqueestastenganunreal acceso a la justicia y así cumplir con el principio de tutela judicial efectiva.

A partir de octubre del 2010, se crearon órganos especializados en el control jurisdiccionaldelainvestigaciónyeljuzgamientodeloshechoscomprendidosenlaLeymencionada.AsimismolaCorteSupremadeJusticiapusoenmarchael Sistema de Atención Integral a las víctimas conformado por psicólogas-os, trabajadores-as sociales y niñeras. En esa misma línea, por medio del Acuerdo 149-2012, fue creada la Unidad de Seguimiento, Control y Evaluación de la Justicia Especializada para el apoyo técnico y administrativo a las y los operado-resdejusticia.EstaunidadidentificópormediodelDetectordeNecesidadesdeCapacitación-DNC, la importancia de brindar mediante un proceso continuo, li-neamientosyherramientasquepermitanunmejormanejodelestrésprovocadopor los tipos de delitos que día a día enfrentan los y las operadores de justicia.

Previamente en el 2013 se realizaron 6 talleres de apoyo psicosocial con todo elpersonalquedieronherramientasparalacontenciónemocionalymanejodeestrés mediante técnicas de relajación. Estos talleres impartidos por la Dra. Luisa Cabrera y apoyados por el Fondo de Población de las Naciones Unidas UNFPA, se enfocaron principalmente en técnicas vivenciales para el autocuidado, pero también para el reconocimiento de factores de riesgo y prevención del burnout. Las evaluaciones2 de este proceso destacan por un lado, la necesidad del per-sonaldecontarconherramientasparaelmanejodelestrésvinculadoaltrabajoque realizan y el contexto en el que trabajan, pero también la importancia de

2 Ver: Unidad de Control, Seguimiento y Evaluación de los Órganos Especializados del Organismo Judicial: Informe de Evaluación de los Talleres de Apoyo Psicosocial. Guatemala, 11.11.2013. Documento interno.

Presentación institucional y antecedentes

contarconconocimientosyherramientasquelespermitanlaatenciónencrisispara dar un mejor apoyo a las víctimas. En general el personal valoró muy posi-tivamente esta primera iniciativa, solicitando darle continuidad al proceso.

Por tal motivo la Unidad propuso una consultoría para la elaboración de un manual que, desde una visión más integral, ofrezca lineamientos generales a la Escuela de Estudios Judiciales para el abordaje de la temática del cuidado de los equipos y promoción del autocuidado para los y las operadores-as de justicia es-pecializada en delitos de Femicidio y otras formas de violencia contra la mujer.

De allí que los objetivos principales sean:

a) Rescatar el concepto más integral del cuidado como parte central para el de-sarrollo personal y de los equipos en contextos laborales de alto riesgo;

b) Proponer lineamientos generales para la promoción integral de la salud de los trabajadores-as con miras a prevenir el desgaste emocional por el trabajo;

c) Fortalecer a los equipos para promover una mejor atención a las usuarias y usuarios de los servicios;

d) Proponer contenidos para la atención en crisis;

e) Hacer propuestas y recomendaciones que contribuyan a la sostenibilidad de los procesos y su institucionalización.

introducción ¿Por qué es importante cuidar a los que cuidan

y ayudan?

UNIDAD1

Dra. Vilma Duque ArellanosEquipo de Estudios Comunitarios y Acción Psicosocial-ECAP

11

Día a día jueces y juezas, secretarios-as, psicólogos-as y tra-bajadoras sociales se vuelven testigos de crímenes y escenas de violencia que cuestionan los valores más elementales. Por

ejemplo, la violencia contra la mujer en su forma más cruenta como el femicidio, nos conecta con sentimientos de impotencia que lenta-mente socavan nuestra capacidad de apoyo y nos desgastan.

Escucharcotidianamentehistoriasdeviolenciay trabajarconel su-frimientohumano, representanunalto riesgopara losprofesionalesinvolucrados.Algunosseidentificantantoconlasvíctimasquetermi-nan por contagiarse de su dolor y sufrir como ellas, otros se vuelven insensibles o reviven sus propias experiencias de violencia o traumas. Todasestasreaccionesson“normales”antehechosanormalesypar-ten de un mismo fenómeno, que si no se aborda, termina por afectar la salud física y emocional del profesional, a la víctima-sobreviviente y al trabajo mismo.

Esconocidoquesinoexistenmedidasprotectoraseidentificaciónderiesgos, los y las profesionales trabajando con temas y en contextos de violenciaseexponenasufrirloqueenlaliteraturasehaidentificadocomo: a) Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout; b) Traumati-zación Secundaria o Trauma Vicario; y c) Movilización de las propias experiencias de violencia. Reacciones estas que pueden darse de ma-nera independiente o paralelamente y que abordaremos más adelante2.

Es necesario resaltar que, ante la complejidad de estos fenómenos, el cuidado del personal y la promoción del autocuidado en contextos laborales es en primer lugar una tarea y responsabilidad central de las instituciones y organizaciones. Son ellas las encargadas de crear las condiciones necesarias para el trabajo y el desarrollo de su personal. En segundo lugar y no por eso menos importante, el autocuidado es responsabilidad de los profesionales y del personal en general3.

2 Ojeda, T. 2006: El autocuidado de los profesionales de la salud que atienden a víctimas de violencia sexual. Simposio: Violencia basada en género. Vol. 52, No. 1. Universidad Peruana Cayetano Heredia. En: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/ginecologia/vol52_n1/pdf/a05v52n1.pdf Consultado el 18.6.14.

3 Ver: López Santa Alejandra (2010).

12

Queremos al mismo tiempo enfatizar que el cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado no son un lujo, sino esenciales para preservar la salud y bienestar general del personal involucrado, pero también para prestar servicios con calidez y calidad.

Por ello nos enfocaremos principalmente en aquellas medidas institucionales y planes de acción que contribuyan a la creación y mantenimiento de entornos de trabajo saludables. Pondremos especial atención al reconocimiento de los factores que propician el estrés y afectanel trabajo.Pero tambiénharemos recomendaciones acercade ladimensiónmásindividual del autocuidado y cómo las instituciones pueden promoverlo.

En el manual que a continuación presentamos, encontrará aspectos teóricos y prácticos que explican el por qué es importante y esencial el cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado cuando se trabaja con temas o en contextos de violencia. Esto pasa por entender la dinámica del estrés laboral y sus impactos en los profesionales y trabajadores-as que apoyan y atienden a las sobrevivientes de violencia, además de las dinámicas institu-cionales y personales que intervienen en estos procesos. Es aquí en donde introducimos el concepto de riesgos psicosociales en el trabajo para referirnos a todos aquellos aspectos de laorganizacióndeltrabajoqueinvolucradesdelascondicionesmateriales,hastaelclimaorganizacional y estilos de dirección como aspectos claves para el funcionamiento de las instituciones. Temas estos que se detallan en las unidades 1 a la 3.

A partir de la Unidad 4, encontrará recomendaciones prácticas sobre cómo construir un plan de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado desde y con la institución. Sehacenpropuestasacercadelpapeldelasinstitucionesenlaprevencióndelestrésyelagotamiento de su personal. En la unidad 5 se tratan las medidas más individuales para la construcción e implementación de un plan de autocuidado.

La unidad 6, está destinada especialmente al personal que atiende directamente a personas sobrevivientes de violencia, cómo son las psicólogas y las trabajadoras sociales de los Siste-masdeAtenciónIntegral-SAI,yofreceherramientasparalosprimerosauxiliospsicológicosy para la atención en crisis. Esta unidad cierra con algunas medidas especiales para que el personal que atiende pueda protegerse de los impactos de trabajar con personas cuyos de-rechoshansidoviolentados.

En cada unidad encontrará: a) desarrollo del tema; b) puntos críticos de la temática o ideas claves;c)preguntasdereflexiónyd)casosqueilustranlostemastratados.Granpartedeloscasoshansidoconstruidosenbasealaexperienciadevariosañosdetrabajoconpersonasy grupos, así como ejemplos de la bibliografía existente sobre este tema.

El manual termina con una serie de conclusiones y recomendaciones orientadas a la puesta en práctica de medidas de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado para el per-sonal en general, para la Escuela del Organismo Judicial y especialmente para el personal directivo de la institución encargado de velar por la implementación de planes y políticas de esta naturaleza.

Manual lineaMientos para el Cuidado de los equipos, proMoCión del autoCuidado y atenCión en Crisis

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1.1 Entendiendo la dinámica del estrés y sus impactos psicosocialesMuchosehadichoyescritosobreelestrés,nosenfrentamosaunusoinflacionariodeltér-mino para referirnos a cualquier situación de la vida cotidiana que nos pone en estado de alarma. Llamamos estrés a todo aquello que nos altera y rompe con “nuestro equilibrio”. Sinembargoparalosfinesdeestemanualnosreferiremosparticularmentealestrésquesegeneraenelámbitolaboralyqueinfluyeeneldesempeñodenuestrotrabajo.

Partimos de que el estrés es una respuesta normal y adaptativa del organismo ante un pe-ligro o demandas que afectan nuestra capacidad de respuesta y que nos permite enfrentar situaciones que ponen en riesgo la vida. De forma moderada, puede ser la fuente de energía que nos ayuda a enfrentar desafíos. El estrés por lo tanto no es una enfermedad o trastorno mental, sin embargo si éste se vuelve continuo y duradero como en el caso del estrés cróni-co se vuelve en fuente de trastornos físicos y mentales graves.

Hans Selye4,unodelosprimerosteóricosenestudiarelestrés,lodefiniócomouna“reac-cióninespecíficadelcuerpoaundeterminadosobreesfuerzo”yparadiferenciarelestrésfo-mentador de la salud de aquel que provoca enfermedad introdujo los conceptos de “eustrés” o estrés positivo y “distrés” o estrés negativo. Así por ejemplo una dosis de estrés positivo llamado “eustrés”, nos permite enfrentar nuevos retos, prepararnos para una nueva tarea como parte del estrés de la vida cotidiana. La persona vive el estímulo como un disparador que estimula sus potencialidades y creatividad pudiendo contribuir a un estado de alegría, placer, bienestar y satisfacción. En resumen, es un tipo de estrés vital para el desarrollo del individuoylasociedad,sinestetipodeestrésnohabríadesarrollo.

Sin embargo una dosis demasiado elevada de estrés negativo también conocido como “distrés”, vivido como una sobrecarga no asimilable, puede producir un desequilibrio físico y psicológico afectando la salud y el rendimiento. Pero también produciendo enormes cos-tos para las instituciones y la persona que lo sufre. Entre las fuentes más comunes de estrés que resultan en un desequilibrio se encuentran por ejemplo: los sucesos vitales intensos y extraordinarios como separaciones, muerte de familiares, despidos del trabajo, catástrofes naturales, violencia social y política ejercida por agentes que deberían proteger. Pero tam-bién incluye eventos de la vida cotidiana que provocan estrés permanente como situacio-nes laborales caracterizadas por inestabilidad laboral, ambigüedad de roles, bajos salarios, sobrecargas y problemas de conducción entre otros5.

En pocas palabras, y como nos lo indica los siguientes cuadros, tenemos que saber que el estrés es necesario como estímulo para vivir y como sistema de alarma para sobrevivir apeligrosyamenazas.Perosiescontinuadoycrónicopuede llevarnoshasta lamuerte.Aprendimos también que tanto la falta como el exceso de estrés, son nocivos para la salud física y mental.

4 Citadopor:Hüther,G(2012).Página40.

5 Paramayordetallever:ChileSolidario-GobiernodeChile-MIDEPLAN2010:ManualdeOrientaciónpara laReflexividadyelAutocuidado.DirigidoaCoordinadoresdeEquiposPsicosocialesdelosProgramasdelSistemadeProtecciónSocialChileSolidario.Chile.Páginas19-21.

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Cuadro 1: Curva de Rendimiento del Estrés

Curva de rendimiento 6

Cuadro 2: Sobre el Eustrés y el Distrés

6 Gráficatomadade:http://www.madridsalud.es/temas/estres_laboral.php

Tomado de: Personal Health: A Multicultural Approach. (p. 43), por P. A. Floyd, S. E., Mimms, & C. Yelding-Howard, 1995, Englewood, CO:Morton Publishing Company. “Copyright” 1995 porMortonPublishingCompany.

EUSTRÉSEl eustrés inspira:

DISTRÉSEl distrés inspira:

• Buena Salud • Ejercicio Regular• Buenas Relaciones• Alta Auto-estima • Dinámica Intelectualidad• Estabilidad Emocional • Habilidad para dar Amor• Habilidad para recibir Amor • Disfrute de la Vida y resulta en:

• Satisfacción • Felicidad • Vida Prolongada

Bienestar

• Pobre Salud • Estilos de Vida Sedentario • Pobres Relaciones • Baja Auto-estima • Estancamiento • Inestabilidad Emocional• Inhabilidadpara Amar • Rechazo• Percepción Pesimista de la Vida

y resulta en: • Descontento • Tristeza • Enfermedad

Muerte Prematura

Estrés o activación óptima

Distrés por falta de activación

Distrés por exceso de activación


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1.2 ¿Cómo reaccionamos ante el Estrés?Generalmente ante una situación o evento estresor el organismo reacciona en fases identi-ficadasporHansSeyle7 como: 1. Alarma,elcuerposepreparaparalucharoparahuirdelestímulo estresante por medio de una serie de reacciones neuro-endócrinas que provocan por ejemplo sequedad de la boca, taquicardia, pupilas dilatadas, sudoración, tensión mus-cular y otras. En esta fase las personas prácticamente no sienten dolor por el efecto de la produccióndeendorfinas,puedenestarheridossindarsecuenta,nosientencansancio,nised,nihambre.Esunafasecortaynecesariaparasalvarnoslavida,perosiperdurapuedetener serias consecuencias para la salud y la vida.

2. Resistencia,silaprimeraetapanohasidoexitosapuedendesaparecenalgunosdelossíntomasanteriormentedescritos,peroelorganismosiguehaciendoesfuerzospararepararlos daños causados por la reacción de alarma. Aquí suelen aparecer respuestas como si uno estuviera “congelado”, la persona deja de sentir. Si el peligro o estímulo estresor desaparece el organismo recobra su equilibrio, de lo contrario pasa a la siguiente fase: 3. Agotamiento, enestafaseelorganismoacabaconsusreservasyreaparecenmuchosdelossíntomasdela primera fase, la persona se vuelve vulnerable, el sistema inmunológico se debilita dando lugaraenfermedadespsicosomáticasquepuedeprovocarhastalamuerte.

Generalmente con una atención temprana y oportuna en donde la persona afectada recibe atención médica y psicológica y cuenta con un entorno social de apoyo, se evita que la exposición a un evento potencialmente traumático, se convierta en trauma. La intervención encrisispormediodel“debriefing”uotrasformasesvitalparaello8. No obstante si la ex-posición a eventos traumáticos es repetida y prolongada puede producir lo que se conoce como estrés crónico o acumulativo, también conocido como “Estrés Post Traumático”. Este último produce respuestas muy intensas como estados de alerta y agitación, pensamientos recurrentes o amnesia, evitación, insomnio, pesadillas, entre otros. El sistema nervioso sigue activado como cuando ocurrió el evento y mantiene a la persona en un estado de alerta, aunqueelpeligroyahayapasado.Enlosrecuerdos intrusivos o recurrentes, las personas recuerdanconstantementeloshechosquegeneranuncírculovicioso,alquesegúnelgéne-ro,serespondedemaneradiferente.Loshombrespuedenvolversemásagresivos,mientraslas mujeres tienden a auto-agredirse.

En la evitación, las personas afectadas evaden sitios, situaciones o personas que pueden re-cordareleventotraumáticopudiendoinclusogenerarsefobias.Serehúsaapensaryhablarsobre lo sucedido. La evitación puede llegar a generalizarse a otras situaciones y paralizar-nos. En esta fase los afectados-as pueden sentir una especie de embotamiento emocional, es decir no sienten, ni recuerdan, están como adormecidos. A esto también se le llama “di-sociación emocional”, las personas parecen “normales”, dicen estar bien, pero cualquiera nota que están ausentes. El problema de fondo es que en esta fase la persona tampoco puede experimentar emociones positivas y aunque es una reacción que al inicio nos permite sopor-

7 Citado por López Blanco, Alicia (2010). Página 152.

8 Para mayores detalles ver en este manual la parte en donde se presenta la intervención en crisis mediante el DebriefingdesarrolladoporlaDra.GiselaPerren-Klingler.Paramayoresdetallessobreestetemaver:Perren-Klingler,G./Ed.(2003).

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tarloinsoportable,sipermanece,puedeseraltamentedestructiva.ComolerefiereHerman(2004:358) en su amplia investigación sobre los efectos del trauma, la disociación estaría en el núcleo de los desórdenes de estrés traumático por lo que la meta de las intervenciones tempranas sería justamente evitar que esta se instale9.

Enresumen,podemosverquelasreaccionesanteelestréspuedenclasificarseencuatromo-mentos:Mientrasvivimoseleventotraumáticohablamosdeunareacción aguda al estrés. Posteriormente después del evento se produce una reacción traumática aguda que puede durarhasta8semanasmientraslapersonaasimilatodoloocurridoylointegraasuvidanormal. Estas primera dos reacciones son normales ante situaciones que ponen en peligro la vida y pueden ser superadas mediante la movilización de recursos propios con apoyos externos.Porejemplo,enelcasodeunaccidente,unaatenciónmédicaprontayeficazylaayuda de familiares y amigos devuelven a la víctima la seguridad perdida.

Sinembargo,sílapersonahasidovíctimadeotroseventostraumáticosenformarepetidaylosrecursossocialesysuscapacidadesdeafrontamientohansidodebilitados,elvivirunnuevo evento traumático puede desencadenar en un Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT) y con el tiempo derivar en Trauma Complejo. Ambos requieren de intervención psi-cológica especializada.

Cuadro 3: Reacciones de Estrés ante eventos potencialmente traumáticos10

1.3 Reacciones Diversas ante el EstrésPero ¿De qué depende que algunas personas toleren más estrés que otras y que ante el mis-mo evento se den reacciones tan diferentes?

Aquí es donde intervienen varios factores personales y sociales. Otro de los investigadores delestrés,pioneroenelestudiodelvínculoentreelestrésylaemoción,RichardLazarus(1922-2002)11, lo describe como un proceso de interacción entre el individuo y su entor-no.Elasignaunrolactivodelapersonaantesituacionesdemandantesafirmandoquelas

9 Paramásinformaciónsobrelasimplicacionesdeladisociaciónver:Herman,Judith2004.Páginas358y359.10Clasificación hecha en base a notas de los cursos sobre “Atención en Crisis mediante el Debriefing “ impartidos por la

Dra. Gisela Perren-Klingler en colaboración con el Equipo de Estudios Comunitarios y Acción Psicosocial –ECAP durante el 2012 y 2013.

11 López Blanco, Alicia (2010). Páginas 154-155.

REACCIONES

1. Durante el evento traumático “Reacción Aguda al Estrés”

2. Inmediatamente después hasta 8 se-manas

“Reacción Aguda Traumática”

3. Después de 8 semanas “Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT)”

4. Después de varios meses “Trastorno por Estrés Postraumático Crónico o Trauma Complejo”


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personas más vulnerables serían aquellas con pocos recursos personales y sociales y con creencias negativas respecto a sus capacidades para enfrentar adversidades. Por el contrario las personas que mejor se sobreponen a los eventos críticos y estresantes serían aquellas queposeenunavaloraciónpositivadesímismos,sonreflexivosycríticosantesíyanteelentorno que los rodea, son independientes y toman iniciativa, son creativos y son capaces de establecer y mantener relaciones y cuentan con un entorno social que los apoya. A todos estos factores se les conoce también como “factores resilientes” o la capacidad que tienen lossereshumanosdeenfrentaryrecuperarsedecrisisyadversidadesysalirfortalecidos12.

Lo que sí está claro es que la tolerancia o intolerancia al estrés se verá afectada como ya lo dijimos por varios factores internos y externos que interactúan todo el tiempo. Entre algunos de los más importantes se encuentran por ejemplo:

Cuadro 4: Factores Internos y Externos que intervienen en el manejo del Estrés

Entre los factores externos más relevantes tenemos el contexto familiar, social y cultural don-de crecimos, que va a determinar nuestro acceso a la satisfacción de necesidades básicas y cuidado de la salud, nuestras creencias sobre la salud-enfermedad y nuestras formas particu-lares de ver el mundo y cuidarnos de los peligros. Estos pueden funcionar como elementos protectores que nos ayudarán a superar situaciones de crisis, pero también como factores de riesgosieltejidosocialsehavistovulnerado.

Ahora que usted conoce qué es el estrés, qué lo provoca y qué efectos tiene valdría lapenapreguntarse¿Quéhagoyocuándomeenfrentoasituacionesestresantes?Elsiguiente ejercicio le acercará a algunas pistas:

12Paramayoresdetallessobreestetemaver:Gruhl,Monika2009yCyrulnik,Boris2002.

Factores Internos Factores Externos• Historia de vida (biografía)

• Rasgos de personalidad y recursos (valores, actitudes, creencias, estilo de vida)

• Habilidades, conocimientos y capa-cidades para enfrentar problemas y conflictos

• Salud física y emocional – Factores genéticos

• Experiencias previas y formación

• Percepción del peligro

• Expectativas (demasiado altas o bajas)

• Características socio-económicas y condiciones de vida.

• Situación de trabajo

• Roles y exigencias

• Redes de apoyo (familiares y sociales)

• Dinámicas de las relaciones

• Influenciasdelmedioambiente

• Exposición permanente a situaciones de violencia e inseguridad o catástrofes naturales

• Guerras y desplazamientos

Lo que habitualmente me estresa

Modo en que manejo esta situación

Cambio que podría hacer para manejarla mejor

1.

2.

3.

4.

5.

Más allá de la dimensión personal y social, también existen lo que en el mundo del trabajo se conoce como factores protectores del estrés o riesgos psicosociales y toda una nueva línea de investigación que se dedica al tema de la promoción de entornos de trabajo saluda-ble que veremos a continuación.

Ejercicio 1: Reconociendo el estrés.

Tomado de: López Blanco, Alicia 2010: 164

Trabajo y Estrés: Identificando

Riesgos Psicosociales

UNIDAD2

21

El trabajo en los Juzgados y Tribunales puede ser una fuente de sa-tisfacciónygratificacionesporelapoyoylaayudaqueselesdaalasmujeres,niñosyniñasquehansidoviolentados;ademásdel

medio para ganarnos la vida. Allí pasamos la mayor parte de nuestro tiempo, ponemos en práctica nuestros conocimientos y habilidadescomo jueces, juezas, secretarios, secretarias, profesionales de la psi-cología, el trabajo social o la medicina. En este espacio conocemos a personas interesantes, crecemos y aportamos a la sociedad. Sin em-bargo en condiciones adversas, puede convertirse en fuente de estrés, malestar y riesgos para la salud física y mental.

¿Peroquésucedecuándoeltrabajodejadesergratificante,nosestresay enferma? ¿Cuáles son los factores de riesgo psicosocial que afectan su salud física y mental cómo trabajadores y trabajadoras del organis-mo judicial, más allá de las condiciones personales? ¿Qué característi-cas organizacionales promueven el estrés o lo disminuyen?

Cuándo la vida laboral deja de ser una fuente de satisfacción y se convierte en una pesada carga que tenemos que soportar día tras día, algoandamalconnosotrosy/oconlainstitución.Diversosinvestiga-ciones documentan que por ejemplo las sobrecargas de trabajo, la am-bigüedad de roles, la constante presión, liderazgos de pobre calidad, agresión y acoso en el trabajo, impactan negativamente en la salud y afectan el rendimiento del trabajador-a. Pero más allá de las condicio-nes laborales también están las formas particulares en que nosotros-as reaccionamos ante situaciones difíciles. Por ejemplo, alto volumen de casos en los tribunales y juzgados y pocos recursos técnicos aumentan el riesgo de sufrir ansiedad y depresión.

Por el contrario mayor participación en la toma de decisiones que afectannuestrotrabajo,máscontrolsobreloquehacemosycómolo

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hacemos,asícomolacapacidaddemanejarelbalanceentrevidalaboralyvidaprivadaysocial,aumentanlasposibilidadesdequeeltrabajoseavividocomosatisfactorioydesafian-te. “En general los trabajadores que reportan altos niveles de conflicto entre articular trabajo y familia, presentan arriba de 12 veces más burnout y dos o tres veces más depresión que los trabajadores con un mayor balance entre trabajo-vida personal” 13. Y esto afecta más a las mujeresquealoshombresporsuroldecuidadorasyresponsabledelastareasdomésticaso dobles jornadas.

Pero ¿A que nos referimos cuando hablamos de riesgos psicosociales? La palabra “psico” tiene que ver con nuestro mundo interior, nuestras creencias y valores, ideas, pensamientos, percepcionessobrenosotrosmismosylosdemásy“social”serefierealmundoexteriorylas relaciones de la persona con su entorno social, político y cultural. Lo psicosocial sería entonces las relaciones del individuo con su entorno. En el caso concreto de los riesgos psicosociales en el trabajo nos referimos a todos aquellos factores que van desde la organi-zacióndeltrabajoylaculturaorganizacional,hastalasactitudes,valores,creenciasyprác-ticas de la organización que afectan el bienestar físico y mental de los y las empleados-as y que pueden ser generadores de estrés. A continuación algunos ejemplos de los factores psicosociales de riesgo en el trabajo:

Cuadro 5: Factores de Riesgos Psicosociales

13 Ver OMS 2010: Entornos Laborales Saludables – Fundamentos y Modelo de la OMS –Contextualización, Prácticas y Literatura deApoyo.En:http://www.who.int/occupational_health/evelyn_hwp_spanish.pdfPágina30y31.

Lista de Control de Factores de Riesgos Psicosociales

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO FACTORES DE RIESGO

Cultura y función de la organización Comunicacióndeficiente

Poca claridad de la misión, visión objetivos y metas

Bajoniveldeapoyopararesolucióndeproblemasy/ode-sarrollo personal

Faltadeestándaressobrederechoslaboralesysistemadecontrataciones (política salarial)

Estilos de liderazgo Falta de un estilo de dirección respetuoso y democrático

Falta de consulta y comunicación de doble vía

Falta de retroalimentación constructiva

Participación Baja participación en la toma de decisiones

Baja participación e integración en los equipos


23

Estatus profesional y desarrollo profesional

• Incertidumbre en la carrera profesional

• Estancamiento profesional

• Estatuslaboraldeficiente

• Trabajo de bajo valor social

• Salariodeficiente

• Inseguridad laboral

Papel en la organización Ambigüedad de roles

Conflictoderoles

Contenido del trabajo • Trabajomaldefinido

• Alta incertidumbre

• Falta de variedad en las tareas

• Trabajo fragmentado y disperso

• Trabajosinsignificado

• Infrautilizacióndelashabilidadesycapacidades

Carga y ritmo de trabajo • Sobrecarga de trabajo

• Baja carga de trabajo

• Ritmo acelerado y escaso control

• Presión de tiempo y fechas límites constante-mente

Horarios de trabajo • Horariosdetrabajofijoseinflexibles

• Horarios de trabajo de duración impredecible

• Horario prolongado

• Horario incompatible con la vida social y privada

• Trabajo a turnos o nocturno

Relaciones interpersonales • Aislamiento social o psicológico

• Ausencia de apoyo social

• Faltademecanismosparaelmanejodeconflictos

• Violencia

• Relacionesdeficientescon jefes-asycoordina-dores-as

• Falta de reconocimiento y retroalimentación

24

Como podemos apreciar en esta larga lista de factores de riesgos psicosociales, son múltiples y variadas las causas que pueden desencadenar en estrés y afectar la salud integral del traba-jador.Enestepuntoloinvitoaquetomenunahojadepapelymarquesegúnelcuadroderiesgos psicosociales por lo menos 5 factores que según usted, considera como prioritarios yobjetosdemejora.Unavezidentificados,socialícelosconsuequipoounidaddetrabajo.

Relación entre vida familiar- traba-jo-vida privada y social

• Demandas conflictivasentreeltrabajo,lafamilia,lavida privada y social

• Conflictopor las demandas de trabajo y familia

• Bajo apoyo para mantener el balance entre trabajo-familia-vida personal y social

Preparación y aprendizaje • Preparación inadecuada para manejar los aspectos más complejos del trabajo

• Preocupación acerca de conocimientos técnicos y habilidades

• Falta de espacios de formación y capacitación para la tarea

Ambiente Físico y Psíquico de trabajo

• Ambiente detrabajodeficiente:luz,ruido,contami-nación, espacio.

• Falta de condiciones mínimas para trabajar

• Problemas de mantenimiento y reparación de equipos

• Falta de espacios para encuentros sociales y respeto aloshorariosytiemposdedescanso

• Falta de mantenimiento y adecuación de los espacios físicos de trabajo

Tomadoymodificadode:Cox,T.Workrelatedstress.AgenciaEuropeadelaSaludySeguridad.2000.Citadopor:ComisiónEjecutiva Confederal de UGT-Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente 2008: Procesos de Evaluación de Riesgos Psicosociales. Madrid-España. Página 25 y 26.

Riesgos Psicosociales en el trabajo

¿Qué factores de riesgo psicoso-cial identifico en mi trabajo?

¿Qué puede hacer la institución para mejorarlos/cambiarlos?

¿Qué puedo hacer yo para contribuir a esa mejora/cambio?

1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

5. 5. 5.

Ejercicio 2: Identificando Factores de Riesgo Psicosocial en mi trabajo...


25

Otra pista importante sería determinar si su institución u organización fomenta el estrés o más bien contribuye a disminuirlo. El siguiente cuadro elaborado por Pross, C. (2009), un psicólogoalemánquesehadedicadoalainvestigaciónsobrelosimpactosdetrabajarcontraumasaniveldelosequiposeinstituciones,leayudaráaidentificaryreflexionarsobreaquellos factores que aumentan o disminuyen el estrés en las instituciones y organizaciones:

Cuadro 6: Estructuras Organizacionales y sus impactos en el manejo del estrés y conflictos

Traducidoyadaptadode:Pross,Cristian2009:VerletzteHelfer–UmgangmitdemTrauma–RisikenundMöglichkeitensichzuschützen(ProfesionaldeAyudaVulnerado-LidiandoconelTrauma–RiesgosyPosibilidadesdeAutoprotegerse).Alemania.Página 256-257. Traducción libre V. Duque.

Comparación entre Estructuras que Manejan un alto obajoniveldeEstrésyConflictos

Organizaciones con bajo nivel de estrés- y conflictos

Organizacionesconaltoniveldeestrés-yconflictos

Dirección o coordinación profesional Faltadedirección/coordinaciónysilahayespro-forma

Delegación de tareas y responsabilidades por competencias

Todos deciden sobre todo, ninguno asume respon-sabilidades

Definiciónclaraderolesycompetencias Rolesycompetenciasdifusas,todoshacendetodoLa toma de decisiones es efectiva y transpa-rente

La toma de decisiones son difíciles y tardadas, los procesos son intransparentes

Losconflictos songestionadospor ladirec-ción

Haydisputassobrequiéngestionaconflictos(direc-ción informal)

La dirección protege a los más débiles de agresiones

Abuso de poder por parte de otros delegados infor-males

Hay una clara organización del trabajo La organización del trabajo es caóticaLos límites se mantienen NohayclaridaddelímitesyestossesobrepasanBalance entre empatía y distancia profesional Sobre-identificaciónconpacientes/clientes/usuariosLosobjetivosyfilosofíadetrabajosonrealis-tas y compartidas por todos

Faltadeobjetivosyfilosofíadetrabajocompartidapor todos

Supervisión externa Ninguna supervisión o sólo de forma esporádica Creación de espacios protegidos para tratar dinámicas destructivas

Se carece de espacios protegidos y se deja margen para la puesta en escena de traumas

Protección del personal que cuida o atiende Sepropiciaelauto-sacrificioSelección cuidadosa del personal según ca-pacidades y personalidad

Deficienciadeestándaresprofesionales

Instancias de control de personas indepen-dientes

Carencia de instancias de control independientes. Se mezclan los niveles

Formación terapéutica de quienes atienden. Se propician las experiencias vivenciales de los profesionales

Formación terapéutica insuficiente o deficiente.Ninguna experiencia vivencial

Situaciónfinancieraestable Situaciónfinancierainestable,sevivealdía.

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¿Dónde se encuentra su institución respecto de estas categorías? Más que una tabla de evaluacióndeberíaserunaguíadediscusiónyreflexiónqueleayudeaentenderelestadoactual y posibilidades de mejora, siendo consciente que los cambios son procesos de largo plazo y que requiere de su participación activa.

Ahoraqueustedconocequéeselestrésysusimpactosindividualesycolectivos,perotam-bién cuáles son los riesgos psicosociales y las condiciones organizacionales que potencian o disminuyen el estrés, considera que ¿está en riesgo de sufrir desgaste profesional o síndrome de quemado? Pero ¿Qué es eso de quemarse? Acercándonos al punto.

2.1 El Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout ¿Conoce usted a personas en su trabajo que a pesar de verse extremadamente agotadas y con claros síntomas de desgaste ignoran las señales del cuerpo? ¿Conoce instituciones y organizaciones en donde el que más cansado se ve, el que más citas tiene es el que más trabajasinpreguntarsesieseficiente?Lesonfamiliaresexpresionescomo:“estoyagotadoy apenas duermo”, “no tengo tiempo ni para comer”, “me mantengo enfermo y no sé por qué”,“siyonolohagonadielohará”.Estaspersonasnosóloseexcedeneneltrabajoysobrepasan sus propios límites, sino además exigen lo mismo de sus colegas y subalternos contribuyendoaunaespiraldeestrésquenoencuentrasufin14.

Quién no es capaz de reconocer las propias señales de alarma del cuerpo está en peligro de sufrir “desgaste profesional” o más comúnmente llamado síndrome de quemado-a. Pero también las instituciones y organizaciones pueden quemarse como lo veremos más adelan-te.Vamosporpasos:¿Quésignificaconcretamenteeldesgasteprofesional?

El desgaste profesional o síndrome de quemado (burnout) es la “reducción de la respuesta funcional del organismo a las demandas de la vida cotidiana, como consecuencia de usar toda nuestra energía, aún la de reserva, sin conservar la necesaria para nosotros/as mismos/as. Es una respuesta crónica a la tensión emocional constante y no la reacción a una crisis ocasional”15 lo que contribuye a debilitar el sistema inmunológico y aumentar la posibilidad de sufrir enfermedades.

Comosudefiniciónlodice,unonosequemacuandoenfermatemporalmentecomoresulta-do de agentes externos como virus, bacterias o enfermedades de origen más bien genético, eldesgasteprofesionalosíndromedequemadoseproducecuandohacemosunmalmane-jodelastensionespropiasdelavidalaboralypersonalquesinoseidentificanatiempo,conducen a un desequilibrio. En otras palabras las personas que lo padecen terminan como fósforos quemados, desgastados y con serios problemas de salud.

Este estado se caracteriza por acabar con las reservas de energía del cuerpo manifestándose en cansancio físico y emocional crónico. La persona afectada empieza a desarrollar actitu-desnegativashaciaeltrabajoylaspersonasqueatiendeantequienessemuestrainsensible

14Paraevaluarsisupersonalidades“auto-estresora”lerecomiendoeltestqueapareceenSidelski,Daniel(2009).Página73.

15 Claramunt, M.C. 1999.


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ocínico,pierdelamotivaciónenloquehace,semuestradesilusionadoynoleencuentrasentido a nada. Frecuentemente se siente irritado y frustrado, cualquier tarea por pequeña que sea, representa una sobrecarga, empieza a aislarse de familiares y amigos y evita buscar ayuda.

Comoefectodetodoestopuedemanifestardesdeuncansanciocrónico,hastaunaseriedeproblemas psicosomáticos como gastritis, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, entre otrospudiendollegarhastacuadrosdepresivosyausentismolaboral.

CASO 1:

Josésiemprehabíasoñadoconserabogadoparadefenderalosmásdébi-les. Después de graduarse empezó trabajando en un bufete con muy poco salario.Comotodavíaerasoltero,estolepermitíatrabajarhastalosfinesdesemana relegando a un segundo plano el encuentro con familiares y amigos. Sus colegas lo veían como una persona entregada a la causa que siempre estaba dispuesto a aceptar y defender nuevos casos.

Posteriormente ingresó a una institución pública desde donde podía defen-derapersonasquenoteníanrecursos.Enestetrabajohaciaturnosyhorasextrasylasexigenciasaumentaban.Josépensabaqueerapartedelsacrificioparahacercarrerayestablecerse.Añosdespuésdeuncortonoviazgosecasóconquiénhabíasidosucompañeradeestudiosyconquiéntambiénhabíacompartidoalgunoshobbiescomotocarlaguitarraeiralcine.Alini-cio logró agenciar tiempo para pasar con su esposa, visitar amigos y disfrutar de todo aquello que le gustaba, pero con el tiempo esto fue disminuyendo por sus propias demandas y las presiones de su jefe para quién el trabajo nuncaerasuficiente.

Su esposa al principio entendía que su entrega por los más necesitados lo obligabaallevarsetrabajoacasaydedicarseaellohastaaltashorasdelanoche-en realidadvivíapara trabajar-.Peroconel tiempo, supacienciase fue agotando –aquello no era vida pensaba!!!. José empezó a padecer fuertes dolores de espalda, se sentía irritado y cansado, apenas podía dor-mir. Muy pronto a los dolores de cabeza y espalda se sumó una gastritis que apenas controlaba. Por otro lado su esposa amenazaba con dejarlo sino cambiaba su ritmo de trabajo. Finalmente ante las presiones José no pudo másy terminóenelhospital endonde tuvoque ser intervenidoporunaúlcera crónica.

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• ¿Qué sucedió con José, con sus cargas de trabajo y creciente estrés?

ElcompromisodesmedidoquesentíaJoséenladefensadelosmáspobresysuanhelode“salvar el mundo” unido a la falta de balance entre vida privada y trabajo, entre sus inte-reses personales y sus relaciones sociales, pero también las exigencias laborales y el poco reconocimiento de su jefe, lo llevó a un grado de agotamiento mental y físico que terminó porhacersíntomas.Joséempezóasentirsesóloydeprimidohastaquecolapsó.Enestecasoconcreto vemos como los factores personales – idealismo y alta exigencia – combinados con factores externos de alta demanda y poco reconocimiento, contribuyeron a la crisis con impactos negativos para la salud y la vida de José.

Según las causas del desgaste profesional los síntomas pueden aparecer en poco tiempo o muchosañosdespués.Sudeteccióntempranadependerádelosmecanismosinstitucionalesparacuidaralpersonaleidentificarsituacionesderiesgoydelashabilidadesycapacidadesde la persona para reconocer los signos del estrés.

1.¿QuépodríahaberhechoJoséparaprevenireldesgasteprofesional?

2.¿Conoceustedaalgunapersonaquehayaestadoenestasituación?

3.¿Hayalgunoselementosconlosqueustedseidentifica?

Y ¿cómo se encuentra usted en este momento? ¿Ha sufrido desgaste profesional o está en riesgo de sufrirlo? ¿Cómo reconocerlo? A continuación un cuestionario que le ayudará a identificarlo:

Ejercicio 3: Reconociendo el Desgaste Profesional16

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que aparecen en el si-guiente cuestionario y según la siguiente escala, indique cómo se encuentra usted res-pecto a los siguientes enunciados:

0= prácticamente nunca

1= rara vez, esto quiere decir una vez cada seis semanas.

2= algunas veces, esto quiere decir cada dos semanas.

3= frecuentemente, es decir varias veces en la semana.

4= constantemente.

16Tomadode:Schröder,JörgPeter(2011).Páginas33a37.


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Pienso frecuentemente en cosas negativas, y lesdoymuchasvueltasenmicabeza.

Para mí, todo es demasiado.

No tengo energía y me canso rápidamente. Los elogios y el reconocimiento son impor-tantes para mí.

Estoy intranquilo, irritable, y desequilibrado. Cuando subo escaleras, me quedo rápida-mente sin aliento.

Para mí es muy importante sentirme apreciado. Mis deseos sexuales disminuyeron.

Sudo frecuentemente, sin causa alguna. Trabajomuchoymuyfuerte.Trabajobajomuchapresión. Despuésdemuchoajetreoenundíadetraba-

jo,enlacasasemedificultadesconectarmey relajarme.

Soy miedoso e intranquilo. Mis manos y mis pies están fríos.No me dan ganas de encontrarme con ami-gos o conocidos.

Soy olvidadizo y tengo problemas para en-contrar las palabras.

Meesfuerzomuchoenhacerleelbienalosdemás.

Durante el día me siento con sueño.

Tengodolordecuello,hombrosoespalda Pienso frecuentemente en el suicidio.Cuando me levanto por las mañanas me siento como enervado.

Ya nada me divierte.

Como rápida y precipitadamente Tengo poco tiempo para amigos, compañeros y familia.

Mimemoriatieneagujeros:olvidomuchoyno me puedo acordar de nada.

Cuando suena el teléfono, lo contesto de mala gana.

Me encuentro desilusionado. No tengo nuevas ideas y me siento sin im-pulso.

Me desconecto con dificultad y no puedodescansarlosuficiente.

Siento indiferencia por parte de las demás en lascosasquehago.

Tengo problemas de estomago y de diges-tión.

Tengo problemas para dormirme y pasar la nocheenterasindespertarme.

Nohagonadaparaequilibrarmitrabajo. Tengo una actitud depresiva.Mis reservas de energías están vacías. Mi situación privada y laboral son inciertas.

No le encuentro más sentido a mi trabajo. Miapetitohasufridocambios.Sufro de dolores de cabeza. Durante el trabajo me encuentro disperso.

Dudo de mí mismo. Mi corazón me preocupaNo tengo tiempo para ningún deporte ni nin-gunaafición.

Mecuestamuchotrabajodecirno.

Estoy desmotivado y no tengo capacidad de decisión.

Ya no siento la alegría de vivir y por dentro me siento totalmente vacío.

Tengo problemas de circulación (tensión ar-terial, pulso).

La musculatura de mi cuello se encuentra dura y adolorida.

Enlasnochesingieroalgunabebidaalcohólica. Estoy mal organizado y perdiendo el control.

Puntaje total:

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La evaluación:

151-200 puntos: Eshoradequeseocupedeeste tema.Segúnlavaloraciónqueustedsehadado,se

encuentra en extremo peligro de sufrir de desgaste laboral o ya se encuentra en estado de desgaste laboral. Usted se debe tomar el tiempo para distanciarse de las cargas que lo están afectando. Tome los síntomas de su cuerpo como señales de alarma. Tales sín-tomas le están anunciando un cambio inmediato. Recurra preferiblemente a una ayuda profesional con especialidad en desgaste laboral, que lo acompañe y este pendiente de los cambios. En caso de que encuentre que los síntomas son amenazadores o que las preguntas 35 y 48 fueron valoradas con alto puntaje, no debe dudar de buscar un médi-co o un psicoterapeuta.

101-150 puntos:Su autovaloración muestra que es propenso a padecer el síndrome de desgaste laboral o que está padeciendo de cargas excesivas. Sus expectativas le están quitando toda su energía, y las luces de alerta ya están alumbrando. Separe un tiempo para una nueva orientación. Utilice instrumentos necesarios, métodos y estrategias de dominio en rela-ciónydefinalavisióndesuvida;relativiceconsensatezsuspretensionesyexpectativas.Reflexionesobresumanejopersonal,yordenenuevamentelasprioridadesensutrabajo.Lo importante es que usted construya una balanza equilibrada entre salud, tensión y rela-jaciónyensuvidaprivada.Présteleatenciónasucuerpoyhagalascosasquelegustabany daban fuerzas. No tome las circunstancias y a usted mismo tan en serio, ni tampoco se pongametastanaltas.Tráteseconmuchocariñoyestépendientesiempredepensarensímismo-a y no solamente en los demás.

51-100 puntos:Segúnsuvaloraciónpersonal,ustedsehaintroducidoenelcaminocorrectoendirecciónal perfeccionamiento personal. Usted conoce sus reacciones, cargas y niveles de exigen-cia, sin embargo tiene todavía potencial para mejorar. Posiblemente existen obstáculos para la percepción y el reconocimiento de los síntomas corporales. Su cuerpo sabe qué situaciones son agotadoras y agobiantes; cuándo, dónde, y con qué síntomas corporales o emocionales usted reacciona. Su “scanner del cuerpo” le dará inmediatamente una retroa-limentación sobre la forma en que usted experimenta y vive una situación; cuando debe escucharasucuerpoycuandoconfiarenloquesienteensuestómago.Relativicesuspretensiones frente a usted y frente a los demás. Preocúpese muy bien por usted, por tener equilibrio entre las tensiones del trabajo y la vida privada. Tiene excelentes posibilidades para impulsar su salud.

0-50 puntos: ¡Felicitaciones! Según su valoración personal, tiene usted un trato sano con las cargas y

con sus propias expectativas. Adicionalmente, no existe en el momento ningún peligro para que caiga en el desgaste laboral. Usted conoce y reacciona bien a situaciones de


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carga, reconoce las señales de alerta de su cuerpo y las maneja adecuadamente. Su ni-vel de exigencia es normal y sus metas son realistas. El peso y las exigencias diarias las toma responsablemente y no se deja frenar por las cargas y el ajetreo. Está en el camino correcto, atento y con la distancia necesaria para manejarse usted mismo y soportar sus cargas. Usted logra un comportamiento equilibrado y sano entre sus vidas privada y la-boral. Con una buena conexión entre lo que siente su cuerpo y una sensación de buena presencia,puedeutilizarenergíamagníficamente.¡Sigaasí!

Es importante resaltar aquí que el fenómeno del desgaste laboral es común pero no exclu-sivo de las profesiones trabajando en contextos de violencia. Cualquier persona trabajando en condiciones que ponen en riesgo su salud e integridad física y mental, puede padecer dedesgasteprofesional.Perocomoyalohemosmencionado,laposibilidaddepadecerloestodavíamásaltasisetrabajaconvíctimas/sobrevivientesdecualquiertipodeviolencia.Estas personas están aún más expuestas no sólo al síndrome de desgaste laboral o burnout, sino también a la traumatización secundaria y la reconexión con sus propias experiencias de violencia o traumas vividos.

¿Qué sucede entonces a los y las profesionales que trabajan con víctimas de violencia ex-trema ya sea como psicólogos-as, trabajadores-as sociales, jueces y juezas, secretarios-as y muchasotrasprofesionesdeapoyo?¿Esposibleescuchardíaadíatantashechosdeviolen-ciaycrueldadcontraotrossereshumanosynoverseafectado?

2.2 Exponerse a Narraciones Traumáticas es Contagioso: El Trauma Secundario

Diversos estudios e investigaciones17 dan cuentan que la exposición constante a narracio-nes traumáticas producen una especie de contagio en donde el personal de apoyo puede llegar a presentar síntomas parecidos a los que sufre la víctima. Y esto le sucede no sólo a los-a psicólogos-as y terapeutas, sino a todas aquellas personas que por su cercanía o por su profesión trabajan con víctimas o sobrevivientes de violencia, en calidad de jueces y juezas, fiscales,policías,bomberos,médicos,maestros,entremuchosotros.

Exponersealtraumaajenoesocuparsedeunaheridapsicológicaprofundaquenosconectacon nuestro propio ser, una “experiencia de violencia, fuera de la norma, en la cual la integri-dad física y/o psíquica ha sido agredida, y donde se vive miedo de morir y/o impotencia to-tal” (DSM-IV) 18pudiendoserelresultadodeunsolohechocomoporejemplounaccidentedecarroquetieneuninicioyunfinalclaros(TraumaTipoI)oproductodeeventosrepetidosy prolongados (Trauma Tipo II) como es el caso de las violaciones sexuales repetidas. Pero ¿qué sucede concretamente a las personas expuestas a eventos potencialmente traumáticos? ¿Cuándohablamosdetrauma?

17Ver:Pross,Christian(2006)y(2009);Arón,A.M.yLlanos,M.T.(2004); ChileSolidario-GobiernodeChile-MIDEPLAN(2010);Ojeda,T.(2006):LópezSantaAlejandra(2010);Fengler,Jöerg/Sanz,Andrea/Hrsg.(2012)entreotros.

18Ver:PérezSales,Pau/Ed.(2006).Página50-51.

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Los sucesos traumáticos llamados “Trauma tipo I”, se caracterizan por ser un evento único, en un período de tiempo bien delimitado y tienen un buen pronóstico de recuperación. La mayoría de personas que lo viven, si bien tienen reacciones agudas de estrés, generalmente lo superan con el tiempo al movilizar sus propios recursos y al contar con apoyos externos. Estasreaccionessonnormales,antehechosanormalesqueponenenriesgolavida.

Cuando el evento traumático se repite o es producto de una serie de vivencias traumáticas conefectosacumulativos,hablamosde“Trauma tipo II” o –Trastorno por Estrés Postrau-mático (TEPT) que dependiendo del tiempo e intensidad, puede derivar en un Trastorno por Estrés Postraumático Crónico o Trauma Complejo. Este último se caracteriza por ser prolongado19, como es el caso de mujeres víctimas de violencia intrafamiliar que después deloshechossiguenviviendoconelperpetradoroencontextosquefomentanelabuso,condicionesestasquesobrepasanlascapacidadesdeafrontamientodelapersonaymuchasveces de su entorno con daños para el conjunto de la sociedad.

Usted se preguntará ¿Por qué la violencia de género es tan destructiva para quién la vive, como para quién está cerca? ¿Qué efectos tiene en la persona, en el profesional de apoyo y en la sociedad donde ocurre?

La violencia de género y especialmente la violencia sexual tiene un fuerte potencial des-tructivo porque atenta contra la intimidad y dignidad de las personas que lo sufren y acom-pañan.Estetipodeviolenciagenerasentimientosdevergüenzaydehumillaciónextrematanto en las víctimas como en sus familias y círculos cercanos20 con graves consecuencias paralavidadelasmujeresylasrelacionessociales.Encontextosmarcadosporhistoriasdeviolencia como en Guatemala, las mujeres víctimas de estas agresiones extremas pueden ser objeto de estigmatización o ser expulsadas de sus espacios más íntimos. Las reacciones de su entorno vinculadas a un patrón cultural que “normaliza” la violencia especialmente sexual, agravan aún más el drama que viven las sobrevivientes al ser doblemente castigadas. Este tipo de violencia cuestiona en la víctima y en la persona que atiende los valores más fundamentalesligadosanecesidadesbásicascomoseguridad,confianzayelrespetoalavidaeintegridadpersonal.Lasvíctimaspierdenlaconfianzaenqueelmundopuedeserunlugar bueno y seguro, pierden la capacidad para establecer y mantener vínculos reforzan-doelaislamientoyprivatizacióndeldaño,sentimientosquetransfierenoproyectanenelpersonal de ayuda.

Lapersonaabusadaoviolentada terminadesconfiandode sucírculomáscercanohastade las personas que buscan ayudarla fomentando sentimientos de impotencia en ella y en los demás. Esto lleva a que el profesional o personal de ayuda enfrente constantes estados de tensión que se agravan cuando los casos no se resuelven. Incluso llegan a sentir des-esperanza al darse cuenta que las víctimas no logran salir del círculo de violencia en que viven y regresan con el agresor. La experiencia de violencia en sus diferentes formas suelen

19 Herman, J. (2004). Página 195.

20Ver:Becker,D.yWeyermann,B.(2006):ManualsobreGénero,TransformacióndeConflictosyEnfoquePsicosocial.COSUDE.Suiza.Ficha8.Disponibleen:www.deza.admin.ch.


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incrementar los sentimientos de odio y deseos de venganza y convertirse así en una espe-cie de material radioactivo, metáfora utilizada por Yolanda Gampel (2006) para referirse a los efectos de la violencia socio-política, que contamina la vida social y contagia a los que ayudan21.

Este fenómeno ampliamente estudiado y conocido como traumatización secundaria, trau-ma vicario o fenómeno de fatiga por compasión, puede suceder entonces como producto delaexposicióncontinuayprolongadaahechosyrelatostraumáticosodemuchosufri-miento por la falta de medidas protectoras que logren entender y aminorar estos efectos. En la traumatización secundaria el o la profesional al igual que la víctima suele experimentar miedo, angustia, impotencia y desesperanza y en casos extremos desarrollar síntomas pare-cidos al cuadro de estrés postraumático simple o complejo22.

De repente y sin explicación el personal de ayuda llega a experimentar pesadillas, recuerdos recurrentesobienevitarlugaresquelerecuerdenlosrelatosescuchados.Asícomolavícti-ma,empiezaaaislarseyadesconfiardesuentorno.Sedistanciadesuspropiasemocionesy evita los contactos sociales. A veces el o la profesional desarrollan un estado de alerta incrementadoquesetraduceendificultadesparadormirymiedoexageradoaquealgoleocurra a él o ella y a sus seres más queridos. En algunos casos se da el fenómeno de que la víctimaoelpersonaldeayudaterminaidentificándoseconelagresorcomounaformadesuperar la impotencia y retomar control23 .

Pero ¿qué diferencia el síndrome de desgaste profesional (o burnout) anteriormente des-crito, del trauma secundario? se diferencia porque en el trauma secundario él o la profesio-nal o personal de apoyo, puede experimentar total o parcialmente los síntomas característi-casdelestréspostraumáticootraumascomplejos.Elpersonalempiezaasobre-identificarsecon la víctima o defender al victimario, pierde distancia y al igual que la víctima entra en la dinámica del trauma experimentando sentimientos de extrema vulnerabilidad, de alie-nación, desesperanza y desilusión. Así como en la víctima se ven afectadas sus creencias acerca de la bondad de las personas y su visión del mundo como un lugar de esperanza. De esta manera el personal de apoyo reproduce en sí mismo a manera de espejo, los síntomas y sufrimiento de las víctimas.

2.2.1 Cuando los Equipos también se queman o traumatizanEs común también que esta misma dinámica se reproduzca en los equipos de trabajo en donde se pueden ver reflejadas relaciones parecidas a las que ocurren entre víctimas yvictimarios. Como lo menciona Pross (2011:258): “Eso significa que en las luchas entre los propios colegas, se refleja la lucha de sus pacientes con los victimarios. Profesionales de ayu-da terminan comportándose como victimarios y convierten en víctimas a otros colegas. Sin

21 Gampel, Yolanda (2006).

22 Para conocer más sobre la sintomatología del Desorden de Estrés Postraumático Complejo ver: Herman, J. (2004). Páginas 196-197.

23 Ibid. Páginas 127-158.

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reflexionar y corregir estas tendencias inconscientemente reproducen el patrón patológico de sus pacientes”24. A veces, en el mismo grupo emergen fuertes sentimientos de persecu-ción,miedo,sensacióndeabuso,designacióndechivosexpiatoriosoexpulsióndealgunosmiembros.

De esta forma los equipos, así como las personas individuales, corren el riesgo de quemar-se25 presentando la misma sintomatología como agotamiento, irritabilidad, desconexión y evitación,afectandoelrendimiento,lacohesióngrupalylaatenciónalasvíctimasosobre-vivientes. Los equipos “quemados” empiezan a manifestar desinterés y resignación, se les dificultatomardecisionesycuandolastomanolesdancontinuidad.Paulatinamentevanperdiendolaconfianzaenlosotros-as,sevuelventípicasexpresionescomo“estetrabajonoleinteresaanadie”,“noimportaloquehagamos,alfinalnisevenresultados”oexpresionesdecinismoosarcasmo“alfinallasmujeressemerecenloquelespasaporvolverconelagresor” 26.

En este contexto resulta muy fácil culpar a los otros por las propias faltas asumiendo así el rol de la víctima y reproduciendo lo que en psicología transaccional se conoce como “triángulo dramático”. Es decir la reproducción de patrones y juegos psicológicos que se construyen a partir de la relación triangular entre víctima-perseguidor-salvador. En esta relación perversa según Raquin, B (2009:12), la víctima intenta dominar dando pena – “soy débil, tienen que ayudarme”-. El perseguidor intenta imponerse abiertamente – “voy a decirle lo que tiene que hacer”–yelsalvadorquieredominarhaciéndoseindispensable–“tengoqueayudaralosdébiles”, roles estos en los que fácilmente puede verse involucrado tanto la víctima, como el personal de ayuda.

De allí la necesidad de que las personas y equipos revisen sus propias motivaciones y deseos inconscientes al trabajar con estos temas y en cómo les impacta. Según Raquin, estamos impregnados de patrones culturales que refuerzan la fantasía de que alguien puede salvar-nos y de que nosotros mismos podemos salvar a otros. El cine, la literatura, la televisión, la publicidad y sobre todo la religión refuerzan esos roles que consciente o inconscientemente promueven una cultura del victimismo y nosotros-as como profesionales de ayuda, no esta-mos exentos de eso27.

24 Pross, Cristian 2009. Página 258. Traducción libre del alemán al español por Vilma Duque.

25EstetemahasidoampliamentetrabajadoporArón,A.M:yLlanos,M.T.(2004);porFengler,Jörg/Sanz,Andrea–Ed.(2012)yPross,Christian(2009).

26Ver:Fengler,Jöerg/Sanz,Andrea-Hrsg.-2012.Páginas20-38.

27 Raquin, Bernad (2009). Página 70.

Roberta, una psicóloga con experiencia en la asesoría de equipos, fue lla-madaparahacersupervisiónconpersonalqueatendíaaniñasabusadas.Desde el primer día notó los síntomas de desgaste en el equipo. Habían divisionesyloschismeseralaformamáscomúndeexpresarelmalestarqueafectaba al equipo y a la misma organización. Los directivos ya no sabían cómo manejar esta situación y se sentían impotentes ante estos fenómenos. Era común el cambio constante de jefes y coordinadores y los canales de comunicación con sus empleados parecían no funcionar. El equipo por su parte se sentía “victima” de la organización y se lamentaban de lo que ellos percibíancomomaltratosyabusosporpartedesussuperiores,muchasreu-niones giraban alrededor de este tema. Entre ellos era común inculparse de la incapacidad de manejar su relación con sus superiores en quienes pro-yectaban sus temores y angustias acerca del futuro del proyecto. El equipo estaba como paralizado. Cuando a veces surgía el tema del impacto que el trabajo con las víctimas tenía en ellos, rápidamente otros lo bloqueaban con el argumento de “yo ya pasé por eso, no me vengan de nuevo con el tema”. La insensibilidad ante el dolor del otro les impedía desarrollar em-patía y conectar con sus propias vivencias lo que propiciaba comentarios avecescínicos.Todoslosintentosdehaceralgojuntosfracasabananteeltemor que el otro fuera una especie de “oreja” que trasladaría información a ladirección,aumentandoladesconfianzaqueyareinaba.Porotroladolaspresiones y demandas de trabajo crecían mientras los síntomas de desgaste erosionabanlacapacidaddelequipodemanejarlosconflictos.Elequipose había convertido en “víctima”de sus condiciones y no reconocía suspropiosrecursosparahacerlefrente.


35

¿Conoce usted alguno de estos fenómenos? ¿Ha trabajado en equipos que reproducen estas dinámicas?¿Conoceequiposquemados/traumatizadosoapuntodeserlo?Aquíunaprime-ra forma de sondearlo:

CASO 2:

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Ejercicio 4: Identificando el Síndrome de quemado en equipos

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y conteste según la escala propuesta en donde 1. Significa: En nuestro caso no es cierto y 5: En nuestro caso es com-pletamente cierto. Variaciones podrán indicarse en la numeración intermedia.

* Tomado de: Fengler & Sanz 2012. Páginas 38 y 39.

No es cierto

Completamente cierto

1 2 3 4 5

En nuestro equipo frecuentemente hayquejasacercadesobrecargasde trabajo

Muyamenudohastalaspequeñastareas son vividas como sobrecargas

Sehabladedecisionesquehayque tomar, pero pocas veces se llega a algo

Elrendimientodelequipohadis-minuido considerablemente

Los acuerdos a los que llegamos no se cumplen

Hablamos del equipo de forma negativa y peyorativa

Hablamos de nuestro trabajo de manera cínica y sarcástica

Sabemos bastante bien quién es el culpable de nuestras cargas de trabajo

Casi nunca aceptamos ofertas de apoyos

En nuestro equipo el clima de tra-bajo es tenso

Frecuentemente en el equipo dis-cutimoshastaelcansancio

Frecuentemente discutimos con otros equipos

Nosresultadifícilhablardenues-trasdificultadesenformaobjetiva


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Resultados y Discusión: Después de haber contestado en forma individual compare susresultados con el equipo.

3 Respuestas en la casilla 5: Poco riesgo

6 Respuestas en la casilla 5: Riesgo moderado

9 o más respuestas en la casilla 5: Alto riesgo

Según este ejercicio, ¿Cómo se encuentra su equipo? Si las respuestas coinciden en que tienenpocoriesgodequemarse,¿Quéhanhechoparaqueesoseaasíyquedeberíanhacerpara mantenerlo? Si su equipo presenta riesgo moderado, ¿qué posibilidades de interven-cióntienen?Ysielriesgoesalto¿Quépuedehacerseparasuperarominimizareldaño?

2.3 Movilización de las propias experiencias de violenciaAtender a personas que han sufrido violencia sexual u otros tipos de violencia no sólopuede generar estrés y contagio traumático, sino también conectar o revivir las propias experiencias traumáticas ya sean del presente o del pasado. El prestador o prestadora de serviciosnoestáexento-adehabervividooestarviviendorelacionesviolentasoabusivas.Frecuentementeelhabersidovíctimademaltratoohabersufridoalgúntraumasevuelveen el motor para trabajar en estos campos y una fuente que permite una mayor empatía, pero también representa grandes riesgos. Como lo reporta un psicólogo entrevistado por Pross(2009:158-9)refiriéndoseaotroscolegassuyosqueapoyanapersonastraumatizadas:“Por lo menos una cuarta o tercera parte de ellos tienen un grado de afectación….así es que nosotros éramos un equipo empático y afectado…..Tenemos colegas que tienen su propia experiencia traumática, lo cual no es criticable…pero lo que sí critico es que estas personas no hayan pasado por una buena terapia….y la mayoría no lo ha hecho”28. En casos como éste, las posibilidades de revivir las propias vivencias traumáticas aumentan y comprome-ten el trabajo con las víctimas. Las evidencias nos dice que no se puede ayudar si uno está necesitado de ayuda.

Como bien lo menciona Ojeda (2006:25), aunque el burnout, la traumatización vicaria y la movilización de las propias experiencias de violencia no tienen que desarrollarse en todos-as los profesionales que atienden a víctimas, no debería descastarse las afectaciones en su saludporverseexpuestocotidianamentealdolorhumanoensuspeoresformas.Laautoraremarca la necesidad de estar conscientes de que aunque a veces no sea fácilmente visible, trabajar con estos temas va minando la salud física y mental y requiere medidas especiales deprotecciónhastaparaelpersonalmejorformadoypreparado.

Porotroladoenuncontextoendondelaviolenciaestáenlabasedemuchasrelacionessociales,elriesgodequeelpersonaldeayudahayavividoosigaviviendoexperienciasvio-lentas aumentan y esto se ve potenciado por un entorno social que lejos de censurar estas prácticas las permite y tolera. Nuestras experiencias trabajando con equipos que atienden

28 Traducción del alemán al español por Vilma Duque.

38

violencia de género29hapuestodemanifiestolavulnerabilidaddelosylastrabajadores-asquienesenmuchoscasoshansidovíctimasotestigosdeviolenciacongravessecuelasquereciénaflorancuandoentranencontactoconotraspersonasquetambiénlovivieron.Esjustamente desde esta perspectiva que surge la necesidad imprescindible de la práctica del cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado del personal30.

29 Hablamos aquí particularmente del trabajo con equipos que atienden violencia de género en diferentes organizaciones e instituciones guatemaltecas. Las autoras nos hemos especializado en la atención - pormedio de la supervisión psicosocial - a grupos y equipos que trabajan con los impactos psicosociales de diversas formas de violencia.

30Ojeda,T.2006,op.Cit.http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/ginecologia/vol52_n1/pdf/a05v52n1.pdf Acceso el 18.6.2014

¿Qué es el Cuidado y el Autocuidado

en contextos laborales?

UNIDAD3

41

Al revisar la densa bibliografía alrededor del cuidado y el auto-cuidado fácilmente se constata que es un concepto amplio y complejo. Abarca todas aquellas prácticas basadas en creen-

cias,conocimientos,valores,hábitosqueconrespectoalapromociónde la salud y el bienestar se aprenden y practican a lo largo de toda la vida. Estas prácticas implican tanto una responsabilidad individual, como colectiva. El autocuidado serían entonces todos aquellos cui-dados que se proporciona la persona misma para tener una mejor ca-lidad de vida, mientras que en el ámbito colectivo incluiría todos los cuidados que son brindados por la familia, un grupo, organización, comunidad y el mismo Estado y sociedad.

Estas prácticas arraigadas en creencias y tradiciones culturales pueden ejercer como factores protectores que cuidan la salud y el bienestar, pero también como factores de riesgo. Los factores protectores inclui-rían desde la satisfacción de las necesidades básicas como alimenta-ción,salud,educación,seguridad,hastalascondicionesparalograreldesarrollo y realización personal y social. Entre los factores de riesgo en torno al cuidado y el autocuidado se encuentran por ejemplo, la so-cialización estereotipada respecto al sexo que refuerza la creencia de que las mujeres nacieron para cuidar a otros y en paradojas comporta-mentalesquepromuevenconductasincoherentes.Porejemplo“comofruta que es saludable, pero al mismo tiempo tomo coca-cola”31.

Como lo menciona de Roux (1994:228) otros ejemplos de riesgos se-rían como algunas culturas consideran que ser un buen bebedor es sinónimode“hombría”oelfavorecerpatronesdealimentaciónqueprovocan la obesidad. Ambas arraigadas en tradiciones y costumbres algunas inspiradas en la propaganda de productos industriales o en es-quemasquevaloranelmachismo,elpesoyelconsumodealcohol32.

31 Ver: Uribe,Tulia María, El autocuidado y la promoción de la salud. Obtenido en internet el 18 de juniodel2014:http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd26/fulltexts/0467.pdf

32 De Roux, Gustavo 1994: La prevención de comportamiento de riesgo y la promoción de estilos devidasaludableeneldesarrollodelasalud.Obtenidoenelinternetel18.6.14http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/gericuba/prevencion_y_promocion.pdf

42

Estosignificaríaqueelcuidadorequiereporunladodeunarevisióncríticadelosfactoresprotectores y de riesgo a nivel personal y colectivo, pero también el desarrollo de conoci-mientosyhabilidadesquepromuevanlasaludyelbienestar.

3.1 ¿Que sería entonces el cuidado desde esta perspectiva?Sipartimosdeunadefiniciónmásampliadelcuidadoes:“…una interacción humana de carácter interpersonal, intencional, que se sucede en un contexto sociocultural, tiene un fin determinado y que refuerza o reafirma la dignidad humana. Es decir, es un proceso intersub-jetivo y simétrico, en el cual ambos, quien es cuidado y su cuidador, establecen una relación de doble vía que parte del reconocimiento del otro como ser humano pero diferente, e im-plica estar con la persona(s) a quien (es) se cuida33”.

Traducido al ámbito laboral, cuidado serían todas aquellas medidas de apoyo instituciona-les, de equipo e individuales que de manera interrelacionada y coordinada contribuyen a la promocióndeentornoslaboralessaludablesquebeneficianaltrabajador,alainstituciónya las personas que atiende.

Pero ¿Qué se entiende por entornos laborales saludables?

Según la OMS: “Un entorno laboral saludable es aquel en el que los trabajadores y directi-vos colaboran en utilizar un proceso de mejora continua para proteger y promover la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del espacio de trabajo, consi-derando que:

• La salud y la seguridad dependen del entorno físico del trabajo;

• La salud, seguridad y bienestar dependen del entorno psicosocial del trabajo, incluyendo la organización del trabajo y la cultura del espacio laboral;

• Los recursos personales de salud en el espacio laboral; y

• Las formas de participar en la comunidad para mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y otros miembros de la comunidad”34.

Algunos autores van más allá al diferenciar entre entornos de trabajo saludable y organiza-ción saludable. Entendiendo por organización “saludable” aquella que cuenta con objetivos claros, realizables y aceptados por todos. En donde el poder se encuentra distribuido de tal forma que todos los involucrados participan en las decisiones y soluciones de acuerdo a funciones.Lacomunicacióninternaesfluidayefectiva.Secuentaconunambientesano,existe disposición al cambio, autonomía y capacidad para resolver problemas y dirimir con-flictos,entreotros.Aquíunamaneradeacercarseaunaevaluacióndiagnósticasobrequétan saludable es la organización para la que usted trabaja y cuál su potencial de cambio:

33TobónCorrea,Ofelia:Elautocuidado–unahabilidadparavivir.Página2.Consultadoen:http://promocionsalud.ucaldas.edu.co/downloads/Revista%208_5.pdf Acceso el 24.6.2014

34 OMS 2010. Página 93.


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Otros autores consideran que la clave para un entorno de trabajo saludable está en la pro-moción de intervenciones efectivas que logren el balance entre vida-trabajo y prácticas inclusivas, que promuevan la diversidad. Es decir propiciar el acceso a personas diversas, porsuorigen,suscapacidadesyhabilidadesyencondicionesjustas,conectandolaéticadeltrabajoconlosderechoshumanos35.

35 OMS 2010, op. Cit. Página 14.

¿Qué es una Organización “Saludable”?

Instrucciones: Pensando en la organización en donde actualmente trabaja lea cada una de las características que aparecen a la izquierda y responda según su criterio si se cumple: total, en forma limita, apenas o nada.

Esta característica es acertada: total limitada apenas nada

Los objetivos son claros, aceptados por todos y reali-zadas:

El poder distribuido de tal manera que todos los in-volucrados participan debidamente en las decisiones y soluciones de los problemas:

Elpotencialdeloscolaboradoresseaprovechadetalmanera que se toman en cuenta las expectativas in-dividuales, las necesidades personales y los intereses de la organización.

Lacomunicacióninterna(tambiéndearribahaciaabajo)yconelentornoesfluidayefectiva.

La organización posee una identidad bastante clara. Losmiembrosselogranidentificarconella.

Elambienteesbueno,sehallasatisfacciónyrecono-cimiento.

Existe disposición al cambio, a innovaciones, desa-rrollos y diferenciaciones.

La organización es autónoma, no está sujeta a coac-ciones sino puede actuar en base a objetivos y moti-vaciones propios.

La organización tiene la capacidad de adecuación, es decir, reacciona de forma objetiva a los cambios en el entorno.

Escapazderesolverproblemas,dirimirconflictosyaprender de ellos.

Tomadode:DiplomadoenSupervisiónPsicosocialimpartidoporlaDra.ElisabethRohryelEquipodeEstudiosComunitariosyAcción Psicosocial-ECAP. Guatemala 2011-2013.

Ejercicio 5: Organizaciones Saludables

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Esjustamenteenestecontextoquesurgeunacrecientepreocupaciónporelfactorhuma-no en el mundo del trabajo y cada vez son más los países, instituciones y empresas que se preocupanporloscostosquegeneranelestrésysusimpactosparaeldesarrollohumanoysocial.DesdelacreacióndelComitéConjuntodelaOIT/OMSparalasaludocupacionalen1950,sehancreadounaseriedenormativasparalapromocióndelasaludeneltrabajoyeldesarrollodehabilidadesparaunavidasaludable36.

En Europa existen una serie de iniciativas trabajando por mejorar las condiciones y am-bientes de trabajo, pero también para la promoción de la salud mental en estos contextos37. Alemania por ejemplo cada par de años se ocupa de evaluar a nivel nacional la situación y costos del estrés laboral38yenelcamposocialyhumanitariosevienediscutiendoelcon-cepto de “care for caregivers” o el cuidado de los cuidan como algo fundamental para el trabajo que desarrollan39.

Pero ¿qué medidas especiales se requieren para apoyar a los trabajadores que trabajan con temas y en contextos de alto riesgo? ¿Cuál es el papel de las instituciones y colaboradores?

Yahemosmencionadoelimpactoquetieneenlosylasprofesionaleseltrabajarcontemasdeviolenciayencontextosdeviolencia,ahoraprofundizaremosenaquellasmedidasquepodría implementar las personas y las instituciones trabajando en estos campos de manera conjunta y articulada. Tomando en cuenta que lo personal incide en el trabajo y el trabajo afecta lo personal.

3.2 El Cuidado de los Equipos Antes de entrar en las dimensiones más prácticas del cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado queremos resaltar que tiene que existir claridad sobre la responsabilidad del personal que dirige el Organismo Judicial y sus programas, de crear condiciones de trabajo que muestren preocupación y disposición para el cuidado de su personal. Estos cui-dadosvandesdecondicionesmínimasdeseguridadeneltrabajo,hastaestilosdedirecciónabiertos a la participación y sensibles a las necesidades del personal. Es decir condiciones mínimas para un trabajo decente40.

36VerOMS2010,op.Cit.Página13.Vertambién:www.paho.org/spanish/dbi/PC579/PC579_04.pdfendondesedescribencuálesseríanlashabilidadesparaunavidasaludable

37PorejemploelproyectoWorkhealth,apoyadoporlaUniónEuropeahadefinidounaseriedeindicadoresparamedirelimpactodel trabajo en la salud pública y también la campaña europea “trabajar en sintonía con la vida- Move Europe”. Disponibles en www.enwhp.org

38Ver:StressreportDeutschland2012(ReportesobreelEstrésLaboralenAlemania).Accesibleen:www.baua.de/dok/3430796

39Ver:http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/91

40 Trabajo decente: “EsuntérminodesarrolladoporlaOITquesignificauntrabajoqueesproductivo,queproporcionauningresojusto, seguridad en el espacio de trabajo y protección social para las familias, mejores expectativas de desarrollo personal e integración social, libertad para que la gente exprese sus preocupaciones, se organice y participe en las decisiones que afectan susvidas,eigualdaddeoportunidadesytratamientoparalastodaslasmujeresyloshombres”.Ver:OMS(2010):EntornosLaborales Saludables – Fundamentos y Modelo de la OMS –Contextualización, Prácticas y Literatura de Apoyo. Página 120. En: http://www.who.int/occupational_health/evelyn_hwp_spanish.pdf


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Nuestra práctica asesorando a equipos que trabajan con temas de violencia revela que frecuentemente las organizaciones y sus estilos de dirección contribuyen a aumentar el desgaste laboral que sufren los profesionales en este campo, convirtiéndose así en un factor de riesgo41.UnainvestigaciónexploratoriaqueserealizóenChileconequipostrabajandoen saludmental, revelóqueel78%de losqueparticiparon reconoció sentirse afectadopsicológicamente,ydeestosun83%lovinculódirectamenteconfactoreslaboralescomomalas condiciones de trabajo, problemas con su trabajo o tarea, malas remuneraciones y problemas en los equipos42.

Como lo señalan Fengler y Sanz (2012:120), las nuevas investigaciones sobre la prevención del burnout en el trabajo sugieren intervenciones que promuevan la detección temprana de riesgos psicosociales y síntomas de desgaste en el personal y los equipos. Pero también el diseño de medidas de prevención y atención como por ejemplo procesos de supervisión grupal continua, procesos terapéuticos, capacitaciones o medidas para el desarrollo de los equipos.

Arón (2004:7)43 con su amplia experiencia trabajando con víctimas de violencia resalta que trabajar con temas de violencia es entrar en contacto con material tóxico que es necesario depositar en lugares adecuados. De allí la importancia de compartir en espacios profesio-nales, la pesada carga emocional de trabajar con estos temas. La misma autora recomienda además, velar por mantener áreas personales libres de contaminación, es decir propiciar aquellas actividades que son fuente de placer y energía.

Porotroladolaidentificacióntempranadecondicionesdetrabajoqueaumentanelestréspormediodeprocesosdeevaluacióncontinuaeidentificaciónderiesgoseneltrabajo,pue-den formar parte de las medidas necesarias para profesionales trabajando en estos campos. La discusión amplia y abierta de aquellos factores que contribuyen a aumentar el estrés con la participación de todos los involucrados-as, pueden generar el compromiso de los y las trabajadores-as para implementar medidas de mejora.

Esampliamenteconocidoqueelexcesodetrabajo,lashorasextrasylasdificultadesenelmanejo y gestión del tiempo, terminan afectando el balance necesario entre trabajo y vida privada. Concepto éste que contempla lograr la articulación de las diferentes esferas de la vida que contribuyen a disponer de tiempo y recursos para el desarrollo personal-espiritual-físico, para la vida social-familiar y de pareja, la diversión y el descanso, el trabajo y la proyección social.

Tambiénsesabequelafaltadeautonomía,depoderydeespaciosparamanejarconflictosse convierte en fuente de malestar en los equipos y si a eso agregamos trabajar con temas

41 Ver: Fengler, J. y Sanz, A. (2012). Página 174-181.

42 Santana López, Alejandra. Op. Cit. Página 66.

43 Arón, A.M. y Llanos, M.T. (2004): Cuidar a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado de los equipos que trabajan con violencia.SistemasFamiliares,año20,Nr.1-2.SantiagodeChile.Accesibleen:http://www.mineduc.cl/usuarios/convivencia_escolar/doc/201103041246460.Buen%20Trato%20UC_Cuidar_a_los_que_cuidan_desgaste_profesional_y_cuidado_de_los_equipos_que_trabajan_con_violencia.pdf

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quenosconectanconeldolorhumanoensupeorforma,tenemoslascondicionespropiciaspara que los equipos se desgasten y terminen literalmente “quemados”.

Las iniciativas de cambio tendrán algún grado de éxito si se involucra a todos. Se deberían priorizar aquellas intervenciones que promuevan el manejo del estrés y promuevan la salud. Un ejemplo sería ofrecer facilidades para la práctica de deportes junto con la promoción de la salud en los espacios de trabajo, tomando en cuenta las características personales de los empleados. Crear grupos de trabajo para mejorar el entorno y ambiente laboral podría complementarlo.Másideassobreestetemaespecíficolasencontraráenlasiguienteunidad.

3.2 Estrategias Personales de Autocuidado en el marco del trabajoEn la dimensión más individual la promoción del autocuidado contemplaría todas aquellas medidas personales que en el ámbito del trabajo y fuera de él contribuyen a crear un balan-ce entre vida privada y trabajo, a la satisfacción laboral y a un mejor rendimiento. Estas me-didas estarían orientadas en primer lugar a darnos cuentan de nuestras propias afectaciones y malestares físicos y psicológicos en el contexto del trabajo. Registrar cuándo tenemos que descansarocomerocómonossentimosdespuésdeundíaescuchandorelatosdeextremaviolencia.

Como bien lo señala Arón (2004:7)44 trabajar con temas de violencia es entrar en contacto con material tóxico que es necesario depositar en lugares adecuados y velar por mantener áreas personales libres de contaminación, es decir propiciar aquellas actividades que son fuente de placer y energía. Para algunos será el tiempo libre con familiares y amigos, para otros será dedicarse a la música, al baile, la pintura o la literatura.

Habrá otros que su fuente de energía se encuentra en las largas caminatas por campos y montañas o en la posibilidad de meditar y cultivar el espíritu. Es importante evitar que estos espacios de distención se mezclen con los temas del trabajo. Por ejemplo al ir al cine como descanso, no ver precisamente películas que nos conecten con el trabajo o al elegir un li-broparalalecturanocturna,noescogeraquelquehabladeviolencia.Almismotiemposedeberíanprotegerlasredesdeapoyocomoamigosyfamiliaresynohacerlospartícipesdecontenidosdetalladosdenuestrotrabajo.Escomúnquehastaconlosamigos,elesposooesposa,terminemoshablandodelmismotema.

Precisamente todos los detalles para la promoción del autocuidado desde esa mirada más individual, pero también desde y con las instituciones serán los temas de las siguientes unidades.

44 Arón, A.M. y Llanos, M.T. (2004): Cuidar a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado de los equipos que trabajan con violencia.SistemasFamiliares,año20,Nr.1-2.SantiagodeChile.Accesibleen:http://www.mineduc.cl/usuarios/convivencia_escolar/doc/201103041246460.Buen%20Trato%20UC_Cuidar_a_los_que_cuidan_desgaste_profesional_y_cuidado_de_los_equipos_que_trabajan_con_violencia.pdf

Construyendo un plan de cuidado

del equipo desde y con la institución

Licda. Nieves Gómez DupuisConsultora Independiente

UNIDAD4

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Lasunidadesanterioreshanpermitidoencuadrarelcuidadodelosequipos y el autocuidado, entendiendo sus impactos, causas y consecuenciasy, también, reflexionandosobrequienoquienes

debenhacersecargodecuidar la salud mentalde los equipos: lasorganizaciones y la propia persona.

De esta forma la unidad 4, nos presentará una serie de reflexionesy propuestas dirigidas a la construcción de un plan de cuidado del equipo desde y con las personas que trabajan en los Juzgados y Tribu-nales de Femicidio, comenzando por los jueces y juezas, secretarios y secretarias y personal del Sistema de Atención Integral SAI. En este sentido,hablaremosdeequipocomolosdiferentesprofesionalesantesmencionados. En este momento, que se va a construir el plan de cui-dado de los equipos, se abre la necesidad de decidir cómo se pueden irconformando“losequipos”.¿Sehaceentrediferentespersonascondiferentesresponsabilidadesocadajuzgadoytribunalhaceelsuyo?

Una vez decidida la forma en la que se trabajará el proceso de cuidado de losequiposyautocuidado, se inicia la reflexióncon lapregunta¿Quépuedehacerlainstituciónensufuncionamientoyorganizacióndel tiempo de las personas que trabajan en ella?

La unidad 5, se dedicará a las medidas personales que cada una y cada uno pueden adoptar y la construcción del plan de autocuidado, es de-cir, ¿Qué puede realizar o incorporar cada persona en su cotidianidad queleayudeaprevenirelagotamientoemocionaloalucharcontraél?

La unidad comienza introduciendo algunos aspectos generales a tomar en cuenta en la construcción de las propuestas de cuidado en los equi-pos, que serán igualmente útiles para la construcción del autocuidado.

En un segundo momento se introducirán guías o ejes de la institu-ciónconelfindequecadaplanparticularlasvayadesarrollandoyadecuandoasusnecesidades.Algunosdeestosejeshacenreferenciaa las condiciones físicas o laborales del lugar de trabajo, el tipo de

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trabajo, la responsabilidad en el puesto, la forma en la toma de decisiones o la resolución de conflictos,lossistemasdereconocimientoosanción,elrelacionamientoentrelaspersonasdentro y fuera del trabajo, la inducción al puesto, la retroalimentación al trabajo, la gestión del tiempo o los sistemas de comunicación interna.

4.1 Aspectos generales a tomar en cuenta en la construcción e imple-mentación de un plan de cuidado de los equipos y de autocuidado.

Los impactos psicológicos en nuestra salud mental y física, ya descritos en capítulos ante-riores, van construyendo en las personas algo que podríamos visualizar como una especie de nube negra que va ocupando el espacio de nuestra cabeza y nuestro cuerpo. Esta nube negranoaparecedeundíaparaotro,sinoquepocoapocosehaidoinstalandoycrecien-do, a través de las rutinas del trabajo, la vida laboral y el contacto con el dolor y la muerte. Si cerramos los ojos, y nos damos un tiempo para visualizarla y darle forma, nos daremos cuenta,queespocoelespacioparaencontrarluzyquesenosdificultaescucharelruidode los pájaros, los sonidos que nos rodean o imaginar ese lugar que nos da calma y tranqui-lidad, como puede ser el campo o el mar.

Comenzar un proceso de cuidado de los equipos y de autocuidado, es ir abriendo esa luz, esa posibilidad de construir vida frente al dolor y la muerte. Tomando en cuenta que lo quellamamoslanubenegrahatomadosutiempoenganarterreno,tambiénseránecesariotiempopararecuperarelespaciodelaluz.Esporesoquehablamosdeprocesosynodeac-ciones puntuales. Para quienes no se encuentran con sintomatología de estrés por cansancio laboral, lo que le permitirán las siguientes propuestas, será prevenir esta situación y construir una relación laboral saludable.

Elabordajequeseproponeenestedocumento,consideraalserhumanocomoserconmu-chascapacidadesdeafrontamiento,conmuchosrecursosyposibilidadesdecrecimiento.Sepuededecir,queeseespaciodeluzinternaestáahí,y,loquesepersigueesfortalecerlaa través de recursos personales y grupales.

Este enfoque basado en las fortalezas de las personas, se contrarresta con un enfoque que secentraenlasdeficiencias,carenciasoenlaexistenciadeenfermedadesmentales.Plan-tealareflexióndevernoscomosereshumanosnormalesqueavecesenfrentansituacionesanormales y contextos laborales difíciles. Las personas al interior de los equipos se enfrentan a un mundo competitivo, con falta de recursos, altas metas que cumplir, y, en permanente escuchadesituacionesdedolor,sufrimiento,horrorymuerte.Esasíqueelcuerpofísicoyla salud mental se deteriora al intentar adaptarse a esas condiciones difíciles en el trabajo.

El propósito del plan de cuidado de los equipos y autocuidado es cambiar el ambiente la-boral a un ambiente más amigable y saludable, y, de otro lado, fortalecer a la persona como ser individual para contrarrestar las adversidades en la cotidianidad laboral.

La práctica del cuidado de los equipos y del autocuidado tiene como punto de partida abrirelanálisisylareflexiónsobrenosotrosynosotrasdeformaindividualocolectiva.Es


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un ejercicio de autoconocimiento, tanto personal como grupal. Este módulo nos presenta variashojasderegistroparapoderordenarlasreflexionesquesurjandelaspropuestasdeautocuidado.

Elejerciciodeautoconocimientonosvaairguiandohaciadóndetenemosquecambiarylopodemos ver en varios sentidos45 como se plantea a continuación:

a) Tener previsto una observación en el personal de los equipos o una autobservación en base a alguna escala de medición como las presentadas en la Unidad 2 “Trabajo y Estrés: Identificandoriesgospsicosociales”

EstosignificaquetantocadapersonacómoelDepartamentodeRecursosHumanosdela Escuela de Estudios Judiciales y la Unidad de Seguimiento y la Secretaria de Fortaleci-miento Institucional incorporan en sus responsabilidades el monitoreo de la salud mental de las personas y le dan un lugar en las agendas de trabajo.

Lametodologíaquesepuedeutilizarparaidentificaryregistrarlasituaciónemocionaldelos equipos puede ser:

•Observación

•Entrevistasemiestructurada

•Autocuestionarios

•Gruposdediscusiónsobrelatemática

b)Abrirespaciosenlosquelaspersonaspuedanhablardecómosesientenyquépiensandesutrabajotantoenlaatenciónhacialasvíctimas,comoenelrelacionamientoentreelequipo o las condiciones laborales.

Estosespacios,debenteneruncarácterregular,permanenteyconfidencial.Podrántenerdiferente naturaleza o diferentes características que se plantean en apartado posterior de este capítulo.

c) Los espacios donde se comparten las experiencias, pensamientos y sentimientos, tendrán un contenido que aborde los siguientes aspectos:

•Identificarlasfuentesdeestrés.Estoimplicadesmenuzaryanalizarquésituacionesnoshacensentircansadas,irritadasodesmotivadas.

•Identificarlasconsecuenciasqueseproducenporlassituacionesdeestrésyrealizarelanálisisdesdeunnivelpersonalydeequipo.Estaidentificacióntieneestrecharela-ción con la capacidad que se tenga de verse a sí mismo o a sí misma, la capacidad de

45 Beristain, en Martín Beristain, C. (2012) “Acompañar los procesos de las víctimas” Edición Fondo de Justicia Transicional. PNUD. Bogotá. Colombia y Ujeda, T. “El cuidado de los profesionales de la salud que atienden víctimas de violencia sexual”, LilianSanhuezaDíaz(2008)“ABUSOSEXUALABUSOSEXUALINFANTOJUVENILINFANTOJUVENIL.Reflexionesdesdelapráctica”UniversidadcatólicadeTemuco.EdicionesUCTemuco.Chile

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autoconocimiento y autoobservación. Este autoconocimiento se puede analizar en tres vías:quesientoypienso,conqueserelacionaoquéhasucedidoy,porúltimo,comoreacciono.EnlaUnidad5sepresentanejerciciosdirigidosaestaidentificación.

•Cambiar las formasdeafrontar lasituaciónenlopersonalycolectivo.Lacapacidadquesetienedeformaindividualycolectivadecambiarformasdehacerlascosasenlacotidianidad, o de implementar prácticas que permitan construir vida, frente al dolor y la muerte.

d)Construirlacapacidaddecambiarrutinas.Losespaciosdereflexiónpermitenabordareltrabajoconelfindecambiarrutinasinstaladasdesdehacemuchotiempoyquenoestánsiendo saludables para los equipos. Este cambio de rutinas requiere de constancia, disci-plina y renunciar a ciertas dinámicas en las que nos sentimos cómodos y cómodas, pero que no son saludables.

El cambio de rutinas tanto en el trabajo como en la vida cotidiana puede ser gradual con pequeñas incorporaciones cada cierto tiempo y un plan a mediano plazo. La incorpora-ción de rutinas nuevas en una sola fase puede llevar a demasiados cambios que no se podrán abordar, y, por lo tanto provocarán la frustración.

e) Revisar de forma individual o conjunta cuales son las motivaciones que tienen las perso-nas o los equipos para realizar el trabajo.

¿Quémemotivaenmitrabajo?(Unhonorarioafindemes,sentirmeútil,desafíosprofe-sionales,unactohumanitario)

¿Quérazonestienelaorganizaciónolosequiposparahacereltrabajo?

Cerramosesteapartadoqueabordaelementosgeneralesdelapuestaenmarchaenunplanpara el cuidado de los equipos y para el autocuidado. Estos elementos ser irán profundizan-do en siguientes momentos.

4.2 El papel de la institución en la prevención de estrés y del agota-miento de su personal: Análisis y propuestas

Lasunidades2y3hanplanteadocondetallelosdiferenteselementosatomarencuentaeneltrabajoquerealizanlosJuzgadosyTribunales.LaUnidad4haráunrecorridosobrediferentesaspectosconelfindeirconstruyendoalplandecuidadodelosequipos.

Las propuestas que se presentan a continuación se plantean con diferentes grados de detalle. Sonlineamientos,ideasorientativasqueconlaprácticaylapuestaenmarchairántomandoforma en función de los diferentes trabajos que tienen los juzgados y tribunales.

Instituciones como el Organismo Judicial están construidas en sistemas jerárquicos de fun-cionamiento donde no existe una cultura de la revisión y retroalimentación del trabajo y los sistemas de comunicación entre los diferentes profesionales es muy débil; sin embargo, el trabajo de unas y otros depende de que todos y todas funcionen bien y con un buen engra-


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naje. Una buena preparación de las víctimas y una buena sustentación del caso y presenta-ción de pruebas llevará a poder tomar una mejor decisión. La buena administración de los JuzgadosyTribunalesenlafiguradelosSecretariosySecretarias,permitiráquelosprocesosseanágilesyeficaces.Y,enlamedidaqueexisteunbuenfuncionamiento,laspersonassesentirán mejor.

En este sentido, se puede decir que uno de los desafíos más importantes para la puesta en marchadelplandecuidadodelosequiposserálaconstruccióndeunaculturaorganizativadiferente donde se fomente la comunicación entre profesionales de diferentes responsabi-lidades y disciplinas, y, donde exista una mayor retroalimentación del trabajo. A modo de ejemplo podemos pensar en ¿Quién retroalimenta el trabajo de las psicólogas, psicólogos, trabajadoras y trabajadores sociales? ¿Con quienes pueden los magistrados, magistradas, jueces y juezas conversar sobre los casos que se les presentan y las sentencias que emiten? ¿Cómosabenlossecretariosysecretariassiestánhaciendobiensutrabajo?¿Enquémomen-to conversan los magistrados, magistradas, jueces y juezas con los integrantes de los equipos SAI para conocer unas y otros como mejorar sus actuaciones? ¿Y los secretarios y secretarias con los SAI? ¿Se juntan de forma periódica cada Tribunal y Juzgado con todo el equipo para tomar decisiones sobre su funcionamiento?

El segundo desafío será tener apertura para conversar de cómo se sienten y que piensan los y las integrantes de los equipos. Hablar de los casos y como nos afectan es difícil y doloroso, pero también va permitiendo entender qué nos está pasando, darse cuenta de que a otros colegas les sucede lo mismo, y, lo más importante, visualizar las formas positivas de afron-tarlo propias y compartidas. Creemos que no verbalizando y pensando en los testimonios escuchadoséstosvanadesaparecer,peroporelcontrariopuedenpresentarseconotrasex-presionescomopesadillas,recuerdoscontinuadosomalhumorsinsaberporqué.Conversarpuede ayudar a aliviar esa carga, ponerle nombre y darle forma para que sea manejable.

Se abordan a continuación las propuestas organizadas según el propósito de mejora como son las condiciones físicas y laborales, el tipo de trabajo, la responsabilidad en el puesto, la tomadedecisiones,lasrelacionesconlaestructurajerárquica,laresolucióndeconflictos,las relaciones interpersonales más allá del trabajo, el monitoreo y retroalimentación a las tareas, el cuidado emocional de los equipos, la gestión del tiempo o los sistemas de comu-nicación.

Cada eje del trabajo da algunas orientaciones para su implementación. Seguramente, en el camino,conlosejerciciosylareflexióniránsurgiendootros.Cadaapartado,ademásdedarsugerenciasplanteapreguntasparareflexionarlas,yalfinalizarlaUnidadseinvitaaconstruirelplandeacciónreflejadoenunamatrizcontiemposyresponsablesparalograrloscambios.

4.2.1. Condiciones físicas del lugar de trabajoLas condiciones físicas del lugar de trabajo son uno de los elementos que pueden ayudar a sentirsemejoryrealizarlodeformaefectiva.Esporelloqueaquísehacenalgunaspropues-tas que pueden ayudar a mejorar el entorno

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• Ellugardetrabajotienequeestariluminadoyventilado.Enestesentidoesmuchomejorsi está iluminado y ventilado de forma natural.

• Existenciadeespaciosuficienteparaeldesarrollodelasactividades.

• Privacidadparalaatenciónalaspersonasquehanvistoviolentadossusderechosyaten-ción en un lugar silencioso, sin interrupciones y agradable.

• Tener el inmobiliario necesario para el almacenamiento de expedientes, materiales o libros.

• Mantener orden y limpieza en el lugar de trabajo.

• Tener un lugar agradable visualmente.

• Utensiliosomaterialinformáticosuficienteparacadapersona

• Sillas y mesas adecuadas para trabajar.

• Temperatura del espacio adecuada.

• Notenerruidosdesagradablesoqueseescuchenotrasconversacionesqueinterrumpanloqueseestáhaciendo.

¿Qué mejoras cree que se puede realizar en el entorno laboral?

4.2.2. Condiciones laborales Lascondicioneslaboraleshacenreferenciaaloshonorarios,prestacionessociales,tipodecontrato, estabilidad en el puesto, tiempos de vacaciones y descansos, acceso a seguro social o seguro médico o forma de traslado cuando se realizan comisiones o visitas a las personas.

Tener unas condiciones laborales adecuadas que cubran las necesidades para el desempeño laboral es importante para que las personas se sientan seguras y tranquilas. Sin embargo, en ciertas ocasiones y por diferentes motivos, es posible que no se pueda cubrir todo lo necesario, en cuyo caso la institución puede abrir procesos de negociación. Por ejemplo, sinosepuedenpagarloshonorariosadecuados,sepuedenegociareltiempodetrabajo.O,siserequieredemástiempodetrabajo,podernegociarloshonorariosolostiemposdevacaciones.

4.2.3. Características y responsabilidad en el puesto de trabajo.ElOrganismoJudicialtienequetenerunperfildelpuestoqueplanteedeformaclaraqueesloqueseesperadeltrabajadorotrabajadora.Esteperfiltienequetenercoherenciaconlosestudiosylaexperienciaprofesional.Enestesentido,sehacenecesariorevisarconlasper-sonas en los equipos si sienten que el tipo de trabajo que realizan corresponde a los estudios realizados y a la experiencia adquirida. Si no fuera así, será necesario revisar las funciones y responsabilidadesconelfindemaximizarlosconocimientosdelasylosprofesionalesparamejorar el trabajo y la atención a las personas.


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La claridad en lo que se espera de los miembros del equipo se relaciona igualmente con la claridad en los objetivos y resultados institucionales y, en cómo las responsabilidades de cada uno contribuyen a un resultado mayor. Será en este sentido necesario socializar en cada juzgado y tribunal los objetivos y resultados planteados de forma anual y abrir el espa-cio para plantear opiniones, dudas e inquietudes.

Leplanteamosacontinuaciónlassiguientespreguntasconelfindepoderreflexionarlasycompartirlas en grupo

¿Siente usted que su trabajo y responsabilidades son las adecuadas para su conocimiento y experiencia?¿Cómocreequeustedpodríaaportarmásaltrabajoconlaspersonasquehanvistoviolentadossusderechos,yaportarasuequipodetrabajo?

¿Tiene usted claridad sobre los objetivos y resultados que persigue la institución? ¿Conoce en qué parte de todo el proceso de apoyo a las personas que atienden su trabajo contribuye a la justicia?

4.2.4. Forma en la toma de decisiones y relacionamiento con los superiores directos

Las instituciones están obligadas a tomar decisiones continuamente. En el caso del organis-mojudicial,estosucedeconmayorfrecuenciacuandohaycambiodeautoridades.Enestesentido, es conveniente que cuándo se vayan a producir cambios que afectarán a las perso-nas y los equipos lo más adecuado es que sean tomados de forma conjunta o, en el caso de noserposible,informarconsuficientetiempodeantelaciónsobreelloyhacerunprocesode inducción y acompañamiento.

En la medida que las personas se sientan tomadas en cuenta para el funcionamiento y accio-nesdelainstitución,sesentiránmejoryhabráunclimalaboralmásfavorable.

La toma de decisiones consensuada o informada, se une con el relacionamiento con las figurasdeautoridado lossuperioresdirectosy loscanalesdecomunicaciónconellosoellas. La comunicación entre personas con mayor y menor responsabilidad en la institución, secretarios y secretarias con Magistrados, magistradas, jueces y juezas; y, psicólogas, psicó-logos, trabajadores y trabajadoras sociales con los secretarios y secretarias de su Tribunal o Juzgadopermitiráquelaspersonassesientanescuchadaseincluidas,favoreciendolamoti-vaciónyelespaciodeconfianzadondepoderplantearlasinconformidadesolassituacionesque deben mejorar.

4.2.5. Formas de reconocimiento institucional frente al trabajo y sanción frente a los incumplimientos.

Laspersonasactuamosengranmedidaporelgradodegratificacióndeloquehacemos,o,nolohacemossiellotieneconsecuenciasdesagradablesonegativas.Esasíqueeldesem-peñolaboraldebeestarigualmenteligadoalreconocimientodeltrabajobienhecho,yla

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sanción, amonestación o llamada de atención al incumplimiento. Los sistemas de sanción en su extremo, como una amonestación por escrito, o un despido deben estar regulados para que las personas tengan claridad de lo que puede suceder. Es importante tener una secuencia en el tipo de sanción, e intentar acompañar las sanciones de un monitoreo cons-tante del trabajo. En este sentido, no se recomienda utilizar medidas como por ejemplo el levantamientodeunactadisciplinariacuandopreviamentenohahabidollamadasdeaten-ción y acciones propositivas para un cambio.

Frente al exceso o mal uso de medidas disciplinarias, puede darse también el que sean poco utilizadas o no existan.

Los reconocimientos dan el mensaje de que la persona está siendo valorada, tomada en cuenta y que además realiza bien su trabajo. Los sistemas de sanción también ayudan a las personas a realizar un buen trabajo porque perciben que el trato es distintivo dependiendo de su desempeño. Cuando no existen sistemas de sanción llega un momento en que están presentes pensamientos del tipo “para qué me voy a esforzar si otros que no cumplen reci-ben lo mismo que yo”

Sin embargo, tiene que existir un equilibrio, un proceso que permita que la persona cambie cuando no está realizando bien su tarea que considere el acompañamiento y retroalimenta-ción y, un escalonamiento en las medidas disciplinarias.

¿Siente usted que se le reconoce su trabajo cuando lo hace bien, y que existe unasanción cuando las personas no cumplen con sus responsabilidades? ¿Cómo cree que debería ser?

4.2.6. Grado de intercambio, relacionamiento entre las personas en los equipos, y tiempo compartido fuera del ámbito laboral.

Uno de los factores más importantes en el fortalecimiento de los equipos es el relaciona-miento y las actividades que tengan sus integrantes fuera del lugar de trabajo, o, en el trabajo pero compartiendo otras situaciones o emociones que no tengan que ver con él.

Algunos ejemplos son: Almorzar juntos, tener días cada cierto tiempo para actividades de distensión durante el tiempo de trabajo como ir a lugares recreativos, abrir un espacio en las instalacionesdelosjuzgadosytribunalesparahaceralgunaactividaddeportivaocultural,realizaractividadesdiferentesaltrabajofueradelhorariolaboral,haceralgúntipodecele-bracionesparaloscumpleañosuotrasfechasespeciales.

La incorporación de rituales que marcan momentos importantes de la institución o de las personas, es otra buena práctica para la construcción de identidad, el relacionamiento so-cialyelhacersentirelladohumanodeltrabajo.Algunosmomentossonlaincorporacióno salida de nuevos miembros al equipo, la celebración de logros institucionales o el falleci-miento de una persona de la institución.


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¿Qué actividades realiza usted con su equipo que no tengan contenido laboral? ¿Qué otras se le ocurre que podrían realizar? ¿Tiene en los Juzgados y Tribunales algunos rituales insti-tucionales? ¿En qué momentos siente usted que se debería realizar alguno?

4.2.7. La inducción al puesto, el monitoreo y retroalimentación a las funciones y responsabilidades en el trabajo.

La incorporación de nuevos miembros al equipo, o el cambio en responsabilidades y atri-buciones tiene que ir acompañado de procesos de inducción que recojan formación teó-rica, práctica, y, si es necesario, los procesos administrativos que acompañan al puesto de trabajo.

Un proceso de inducción debe prever una duración de 3 meses, y, posteriormente poder tener retroalimentación cada 6 meses de forma constante y permanente. La inducción debe ser realizada por el o la responsable directa que tenga conocimiento y capacidad técnica.

Los procesos de retroalimentación a los equipos permiten tener un espacio donde poder abordardeformarespetuosayconfidenciallasactitudes,habilidadesoconocimientosqueson adecuados y cuáles deben revisarse. De esta forma las personas se sienten acompañadas en su crecimiento laboral y se asegura que el trabajo directo con las personas que se atiende sea de calidad.

La retroalimentación y fortalecimiento en el trabajo se puede también construir con la su-pervisión de casos y la formación a los equipos en contenidos necesarios para sus responsa-bilidades. La formación en equipos que atienden violencia contra las mujeres debe recoger aspectos legales, psicológicos para entender los impactos psicológicos y psicosociales, y, herramientasytécnicasquepermitanmejorarlacalidaddeltrabajocomopuedeserlaes-cucharesponsable,laentrevistaolosprimerosauxiliospsicológicos.

La supervisión de casoshacereferenciaareunionesosesionesconcolegasde lamismao diferente disciplina que se reúnen de forma periódica para plantear los casos que están atendiendo, presentar sus dudas, y, de esta forma recibir retroalimentación por parte de las otras personas que lo enriquecerán y orientarán desde nuevas miradas y experiencias. Esto permite construir nuevos lineamientos en el abordaje de los casos o fortalecer los que se están llevando a cabo.

4.2.8. Las formas de resolución de conflictosLosconflictosalinternodelainstitucióntienenqueseridentificados,analizadosyaborda-dosdesdelacomprensióndequelosconflictossonnormalesynaturalesyrespondenalaexistencia de necesidades diferentes o entendidas de forma diferente.

Losconflictosdebenserabordadosde formadirecta,maduraypropositivaconelfindellegar a consensos donde todas y todas se sientan reconocidos y aprender de los desafíos personalesyprofesionalesquesepresentaneneltrabajo.Laresolucióndeconflictosdebe

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ser entendida como la oportunidad de crecimiento personal, profesional e institucional y no debe ser minimizado, invisibilizado o ignorado. La organización tiene que prever las formasderesolucióndeconflictosyquieneslapersonaencargadadeabordarlos.Algunaspropuestaspuedenser:unapersonaquetieneesatareaespecíficamenteo,losresponsablesdirectos tomando un rol de mediadores o mediadoras. Cualquiera de estas opciones requie-re de especializarse en el abordaje.

Enlaresolucióndeconflictosseescuchaalaspartesyseintentacomprendercualessonlasnecesidadesquesequierencubrirdetrásdelconflicto.Unavezdetectadaslasnecesidades,seconstruyennuevaspropuestasquepermitanrestablecerelequilibrioysereflexionasobrelos aprendizajes que nos deja.

4.2.9. Procesos de cuidado de los equipos: la prevención y atención en la salud mental

Las propuestas que aquí se plantean van dirigidas a construir un espacio seguro y protegido dondelaspersonaspuedanhablardesusexperienciaslaboralesycómosesientenyquepiensanenrelaciónaellas.Sonespaciosdirigidoshacialoemocionalylaautobservación.

Losespaciosterapéuticosoreflexivospuedenserpartedelainstituciónoexternosalains-titución. Abordaremos cuatro propuestas: Tener una red de profesionales de la salud mental externa donde derivar casos, la supervisión colegial, los espacios formales-informales donde poder conversar entre pares, y, los talleres especializados para el manejo de estrés y psi-coeducaciónmásdirigidosadarideasypropuestasdecómoponerenmarchaunplandeautocuidado o tener un momento donde sentirse bien.

Red de profesionales de la salud mental

Los trabajadores y trabajadoras pueden presentar necesidades de atención en salud mental personalizadas.Bienporquetienendificultadesenelámbitopersonal,bienporqueconsi-deran que los espacios grupales no son adecuados para conversar de cómo se sienten y qué piensan. En estos casos, el Organismo Judicial puede contar con una rede de profesionales de la salud mental donde se pueda derivar .

Supervisión psicosocial en el ámbito laboral grupal e individual

La supervisión, es un proceso de asesoría reconocido internacionalmente que ofrece espa-ciosprotegidos,procesossistemáticosycontinuosdereflexiónydiálogosobreelimpactodel trabajo en las personas, grupos, equipos y organizaciones. Con base en situaciones o casos concretos de la vida laboral, la persona o grupo supervisado va descubriendo y anali-zandolasimplicacionesdeltrabajoqueimpiden,obstaculizanodificultanrealizarlatareaprofesional de un modo efectivo y satisfactorio, sin comprometer su salud y bienestar.


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• Los encuentros de supervisión psicosocial se realizan 1 vez al mes,

• Tienenunaduracióndetreshoras.

• Sellevaacaboeninstalacionesfueradelaoficina.

• Reúnen un máximo de 12 personas que pertenecen a una misma jerarquía.

• Son dirigidas por un o una profesional en este tipo de técnicas.

• Serecomiendaunmínimode12sesionesparatenerunmáximobeneficio,y,posterior-mente continuar con sesiones más dirigidas a la prevención

Hablar de problemas o desafíos en un clima de respeto mutuo mediado por una persona ex-ternaespecializadaenestetemabajoelprincipiodeconfidencialidaddeambaspartes,tieneunefectopositivoparalageneracióndeconfianza,lacohesióngrupalyeltrabajoengruposyequipos.Esampliamenteconocidoquelosproblemasyconflictossonnormalesynecesariospara avanzar. Sin embargo, si estos se ignoran o minimizan terminan afectando al trabajo, al trabajador y su salud y a toda la dinámica de una organización.

El espacio colectivo permite conocer otras experiencias, darse cuenta de quehay situa-ciones que son comunes y no aisladas y, por último, se pueden proponer alternativas para mejorar. En ese sentido la supervisión sirve para acompañar procesos de cambio en el mundo laboralcontribuyendoasíamejorarlacalidaddeltrabajo,humanizarlasrelaciones,promoverla salud y propiciar la transformación.

¿Qué se logra con la Supervisión?

• Facilitar el trabajo en equipos y ampliar perspectivas.

• Aumentarlaeficiencia,eficaciaysatisfaccióneneltrabajo.

• Promovercompetenciasydesarrollarhabilidadessocialesyprofesionales.

• Manejarygestionarcrisisyconflictosybuscarsolucionescreativas.

• Propiciarlacomunicaciónyhacerlaeficienteytransparente.

• Mejorar la calidad de los servicios y atención a los usuarios-as.

• Disminuir y prevenir el estrés laboral.

• Fortalecer a la organización y su cultura organizacional.

• Dinamizar estructuras y promover cambios.

Espacios para conversar de cómo se vive el trabajo.

El intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos puede tener lugar también en otros espacios como son:

• Entre pares las personas comparten sus sentimientos y pensamientos en el trabajo. Dos o trespersonasentrequienesexisteunarelacióndeconfianzayqueformanpartedeunequipo de trabajo conversan de formal o informalmente sobre su trabajo.

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• Reuniones del equipo convocadas por el o la responsable. Reuniones periódicas que tienen un propósito operativo de cómo realizar el trabajo, pueden dejar un espacio para hablardecómosesientenyquépiensan.Estosmomentosdebenpermitirquelaopiniónde las personas que integran los equipos sea tomada en cuenta para determinadas tomas de decisiones. Un ejemplo de ello podrían ser reuniones mensuales de cada Juzgado o Tribunal, o, reuniones del equipo SAI con los Secretarios y Secretarias.

• Entrevistas entre el responsable del equipo y cada una de las personas. Este tipo de en-trevistas se utiliza como monitoreo y retroalimentación para orientar a las personas en su trabajo y también para retroalimentarlas sobre la calidad de las acciones que realizan odesuslogros.Igualmentesepuedeaprovecharestosespaciosparapreguntarcómosesienten y qué piensan.

• Supervisión colegial en base a casos donde se pueden analizar desde el punto de vista téc-nico. Este tipo de supervisión varía de la anterior porque centrará su interés en el abordaje técnico y operativo del caso para dar soluciones. Sin embargo, también permite poder conversar de dimensiones emocionales, pero no con tanta profundidad como los anterio-res.

Talleres especializados para el manejo de estrés y psicoeducación

Hemoshabladodelanecesidaddetenerespaciosagradablesdetranquilidad,luzydisten-sión. Estos momentos pueden ser dados en la rutina y cotidianidad de cada una y cada uno, pero también pueden ser favorecidos por el Organismo Judicial.

Este tipo de talleres deben tener un cierto grado de proceso y por lo tanto tener lugar 3 ó 4 veces al año. No deben ser acciones aisladas.

Puede tener diferentes objetivos:

• Desarrollar un proceso grupal de aprendizaje para la detección, manejo del estrés laboral y construcción del plan de cuidado institucional tomando en cuenta los elementos del presente módulo.

• Brindarherramientasparalaidentificacióndelimpacto,cuidadoyprevencióndelestrésdonde se incorpora:

a) Auto-observación de las reacciones individuales

b)Identificacióndelasfuentesdeestrés

c) Análisis del impacto del estrés en la persona y la institución

d) Alternativas para enfrentar el estrés

• Abrir un espacio de relajación y distensión combinando diferentes tipos de dinámicas lúdi-cas y técnicas de respiración, relajación, visualización, técnicas de parada de pensamiento o ejercicios de estiramiento o mente plena que serán posteriormente incorporadas a la cotidianidaddelaspersonas.Espaciosconestafinalidadpuedenserútilesparainstruiralas personas en el plan de autocuidado individual que se presenta en la Unidad 5.


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• Reflexionarsobrelavinculaciónentreeltrabajoconmujeresvíctimasdeviolenciaylaspropiasexperienciasrelacionadasconnuestroserhombreomujerenunasociedadquevivedeformadesiguallasrelacionesentrehombresymujeres.

Este tipo de talleres son dirigidos por una persona profesional y especializada en estrés la-boral y el impacto del trabajo con personas víctimas de violencia, y facilitados en espacios adecuados fuera de la institución.

Estos espacios tienen las siguientes características:

• Confidencialidad

• Confianza

• Puntualidad

• Constancia en la asistencia al proceso

• Permanecerenelespaciodeprincipioafindelaactividad

• Desvincularse de otras situaciones, para lo cual apagar teléfono o no estar pendiente del trabajo

• Tener una actitud propositiva

• Respeto en la palabra de las otras personas

4.2.10. Contenido y naturaleza del trabajoEl tipo de trabajo que las personas realizan causa impactos diferenciados, y, en este sentido escuchartestimoniosdedolorymuerteaumentalasprobabilidadesdeotrosimpactoscomoes el trauma vicario explicado anteriormente.

Por esta razón, es posible que sea necesario cada cierto tiempo revisar si las personas deben onocontinuarejerciendoelmismotipodetrabajoo,porelcontrariodebencambiarhaciaotras temáticas u otras responsabilidades

Jueces, juezas, magistrados y magistradas por un lado se van especializando en la temática lo que, inicialmente, debe repercutir en una mejor calidad de su trabajo, es decir, de su tomadedecisiones.Sinembargo,deotrolado,escuchartestimoniosdolorososcontinua-mente,revisarálbumesfotográficosdelasescenasdecrimenyrevisartodaslaspruebasdecasos de femicidio, violencia contra la mujer en todas sus expresiones y explotación y trata depersonas,yasehaexplicadoquetieneimpactosparalasalud.LosylasprofesionalesdelosequiposSAIescuchanigualmentealasvíctimas,susfamiliaresyestánencontactocon-tinuo con la frustración, la cólera, desesperanza, condiciones difíciles de las mujeres en su desarrollo integral, o la implementación de medidas de seguridad para las víctimas.

Abrimoslareflexiónparaanalizarlaposibilidaddepermitirloscambiosdepersonaldelosjuzgados y tribunales transcurrido un cierto tiempo de su desempeño a otros juzgados con otrastemáticasovolúmenesdetrabajo.Paraello,habráquehacerunbalanceentreimpactoque tiene la relación continua con la violencia frente al grado de especialización que ad-quieren estos profesionales.

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¿Sienteustedqueescucharlostestimoniosdelasmujeres,niñosyniñasleestánafectandoy ya debería cambiar de responsabilidades o tipo de tarea? ¿Qué otros trabajos le gustaría realizardentrodelainstituciónquelepermitandistanciarsedeloquehavenidohaciendo?

4.2.11. Adecuada gestión del tiempoLa situación de estrés que viven las personas, viene acompañada del sentimiento de que el díanoalcanzaparahacertodoloquequeremosonoshabíamospropuesto.Estasituacióninvitaarealizarunareflexióndecómoutilizamosnuestrotiempo.Paraello,proponemosllevar un registro durante dos semanas donde analicemos cómo invertimos nuestro tiempo.

Ejercicio 6: Construyendo una adecuada gestión del tiempo

Elregistrollevarálahoraexactaenlaqueiniciamosunatareaycuandoterminamos,incluyendo los momentos de conversaciones con compañeros y compañeras, revisión de correos electrónicos, acceso a redes sociales, lectura de medios de comunicación, atender el teléfono o tomar un café. Anotaremos la realización de otras tareas mientras estábamoshaciendola“tareaprincipal”,lasinterrupcionesyobservacionessilocon-sideramos necesario. El ejercicio de registro tendrá la mirada de detectar también el tiempo dedicado en el trabajo a situaciones personales. Por ejemplo, atender llamadas telefónicas personales o el acceso a redes sociales.

Este ejercicio requiere de un esfuerzo y monitoreo que necesita un poco de tiempo y constancia.Elpropósitoesidentificaraquésededicaeltiempoy,deestaformapodertomar medidas para cambiar el tiempo que se dedica a una u otras tareas, o, en otros casos,darsecuentadequehumanamenteyanosepuedehacermásdeloquesehace.

Despuésderealizaresteregistroduranteunaodossemanas,lapersonatomarálashojasparaanalizarcuántotiempolededicóalastareashaciendoelanálisisdelasiguienteforma:

* Tiempo dedicado a tareas principales y relacionadas con mi trabajo. ¿Es el tiempo suficienteynecesario?¿Necesitomástiempo?o¿podríahacerloenmenostiempo?

Hora de inicio y finalización Tarea principal

Tareas que se realizaron en medio de la

tarea principal

Interrupcio-nes

Observaciones: p.ej. razones por las cuales se inició otra

tarea


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* Interrupciones en medio de la realización de una tarea (llamadas de teléfono (perso-nalesolaborales),chequeodecorreoelectrónicooredessociales,salidasalbañooaporuncafé,personasquelleganahablar(portrabajooporcuestionespersonales)

* Tiempo dedicado a tareas imprevistas: demandas de otros colegas o de la persona responsable directa, emergencias u otras.

* ¿Qué conclusiones saca del registro?

* ¿Qué medidas puede adoptar para optimizar el tiempo?

Algunas propuestas para mejorar la gestión del tiempo:

Elanálisisdenuestragestióndeltiempo,nosllevaráaidentificardondedebemoscentrar-nos. Aquí presentamos algunas ideas que pueden ayudar a manejar los tiempos de forma diferente.

a)Alcomenzarunatareanointerrumpirlahastaquesetermine(teléfono,revisióndecorreoelectrónico, ir a tomar café.)

b) Comenzar por realizar tareas más difíciles y dejar para momentos posteriores tareas que requieran menos esfuerzo.

c)Identificarlastareasenfunciónde:necesariasparalarealizacióndeotrastareas,urgen-tes, emergentes (aquellas que surgen sin estar previstas, pero que no son urgentes), impor-tantes pero no urgentes.

d) Hacer un listado de las tareas a realizar en función de su grado de importancia y emer-genciaytacharcadatareasegúnhasidoterminada.

e) Poner límites y aprender a decir NO de forma respetuosa.

f) Delegar cuando sea necesario para que otras personas puedan realizar la tarea o parte de ésta.

g)Tomarconcienciaylimitareltiempodetrabajoquesededicaahablarconotraspersonasdelaoficina.

4.2.12. Comunicación interna y transparenciaLa desinformación o la falta de información construyen rumores o impide que las personas puedanllevaracabosutrabajodeformaeficiente.Esporesoquelainstitucióntienequetener un plan de comunicación interna donde se informa al personal de forma constante y oportuna del funcionamiento de la institución, sus actividades o posibles cambios. El mane-jo de la información tanto verbal como escrita debe ser clara y transparente.

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Algunas ideas son:

• Tener un tablero institucional que se actualiza con información de interés

• Boletín interno con una cierta periodicidad donde se comparte información relevante de la institución

• Reuniones periódicas con el responsable directo y con el equipo para compartir información

• Canalesdecomunicaciónfluidosconlosequiposdeotrasáreasoconotrasinstitucionesque tienen información de interés.

• Formar parte de redes donde se abordan situaciones similares, como puede ser la red de derivación del Ministerio Público.

• En el momento que aparezcan rumores o desinformación tener un espacio en el equipo para abordarlo analizando:

Frente al rumor: utilizar los canales de comunicación necesarios para aclarar la información: reuniones con el equipo y los responsables directos, tablero o boletín interno.

4.2.13. Construir un clima laboral basado en el respeto hacia las compa-ñeras y compañeros.

La construcción de un clima laboral adecuado tiene que tomar en cuenta el tipo de actitudes y aptitudes en el relacionamiento entre las personas y, también tenerlo presente en la cons-truccióndelperfildepuestoylosprocesosdeseleccióndepersonal.

Eltrabajoconpersonasquehanvistoviolentadossusderechosnosobligaasermásrigu-rosos en las actitudes de las personas frente a diferentes temáticas como es: su mirada en relación al papel de la mujer en la sociedad; los valores, su opinión sobre los pueblos indí-genas,laflexibilidad,creatividad,tolerancia,respetoaladiversidadsexual,étnica,etaria,de género u otras.

Será entonces importante realizar la contratación de personas con características como es la sensibilidadhaciapoblacionesexcluidas,eltrabajoenequipo,actitudesderespeto,flexibi-lidad y creatividad; y, crear un clima emocional donde esas actitudes y aptitudes se valoran y reconocen.

Ejercicio 7: Analizando nuestras necesidades y construyendo nuestro plan de cuidado del equipo

La construcción de una propuesta de mejora para los equipos debe ser construida desde las ideas y propuestas de quienes integran los equipos. De esta forma proponemos que encadaequipodetrabajosepuedahacerlasiguientereflexiónconlosinsumosqueyase proporcionaron en cada uno de los apartados anteriores.

Contenido del rumor, que tiene de cierto y que no, de dónde viene y, a quién está perjudicando o cual puede ser el propósito de construir el rumor.


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A continuación les presentamos un cuadro donde se recogen diferentes aspectos de su organizaciónyfuncionamiento.Leinvitamosaquereflexioneyescribalassituacionesqueustedhaidentificadoconnecesidadesdemejora,yquetambiénhagaunapropuestade cómo se podría mejorar y quienes son las personas que usted considera que deben implementarlaspropuestas.Lepedimosquerealicesuspropuestasdeformahonesta,perotambiénrealistaconelfindepoderconstruirunplandemejorasinstitucionalesviables donde se tome en cuenta la palabra de todas y todos.

Cuadro: “Analizando las situaciones problema e identificando soluciones”

Criterio Situación problema Propuestas Personas

encargadasFecha para la

implementación

Condiciones físicas del lugar de trabajo

Condiciones laborales

Tipo de trabajo que realizar la persona y responsabilidad

Forma en la toma de decisiones y relacionamiento con los superiores directos

Formas de reconocimiento institucional frente al trabajo y de sanción frente a los incumplimientos

Grado de intercambio, relacionamiento entre las personas en los equipos, y tiempo compartido que no sea por trabajo

La inducción al puesto, el monitoreo y retroalimentación a las funciones y responsabilidades en el trabajo

Contenido y naturaleza del trabajo

Ahoraqueustedhallenadoestecuadro,trabájeloengruposoconsuequipo.Estainfor-maciónlespermitiráconstruirunapropuestacolectivaparaponerenmarcha.

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Este ejercicio se puede realizar en el propio equipo o, en un taller facilitado por una personaexterna.Siustedyafuereflexionandolosapartadosanterioresdeestaunidad,ya tendrá un avance para ir rellenando el ejercicio.

Entonces los pasos del ejercicio serán:

Paso 1 Rellenarlahojadeformaindividualutilizandolosinsumosyreflexionadosreali-zados a lo largo de la Unidad 4

Paso 2 Compartirengruposde2-3personaslasreflexionesindividuales

Paso 3 Consolidarlosaportesdelasreflexionesgrupales

Paso 4 Construir una propuesta de cambios y rutinas en función de los insumos y pro-puestas.

El plan incorpora metas, tiempos y personas responsables. Es pensado como proceso, donde las acciones o actividades a implementar se llevarán a cabo poco a poco.

Paso 5 Llevar a cabo la implementación del plan y evaluar su evolución y resultados

Construyendo el plan de autocuidado

personal

UNIDAD5

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El autocuidado aborda las acciones individuales que cada persona delequipo incorporaensucotidianidadconelfindeconstruirmayor fortaleza física, psicológica y espiritual para enfrentar el

contexto laboral.

Cadapersonadebehacerelejercicioolareflexiónparaconstruirsupropio plan de autocuidado en función de sus necesidades, posibilida-des y preferencias. Aquí daremos ideas. Unas de ellas, son de carácter general y básico, otras, formarán parte de un abanico de opciones para que cada una y cada uno construya su propio plan. Este ejercicio y re-flexiónsepuederealizardeformaindividual,perotambiénpuedeserdesarrolladoenuntallerespecíficocomoseproponíaenlaUnidad4.

Incorporar en nuestra cotidianidad actividades de autocuidado es una tarea que requiere constancia y disciplina. Implica cambiar una forma de ver y entender el mundo, donde la prioridad será construir vida y sensaciones agradables y motivantes, especialmente cuando las per-sonashanvividodurantemuchotiempoconrutinasmarcadasporelcansancio, los problemas y las preocupaciones. Recordemos que se tratará de un proceso.

Alhablardeproceso,éste,muyprobablementenoserálinealypre-sentatambiénsusdificultades.Haymomentosenlavida,quedejamostododeunlado,incluidonuestroautocuidado.Esonosignificaquesehayafracasado,sino,serádeirretomándolonuevamente.

5.1. Las dificultades en la puesta en marcha del plan de autocuidado:

Conocerlasdificultadesquesepresentaránfrentealapuestaenmar-chadeunplandeautocuidadonospermitiránofrustrarnosymante-ner una actitud de continua mejora personal conociendo los propios alcancesylimitaciones.Inicialmente,desdelaprácticahemosencon-trado las siguientes:

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• Laprimeradificultades“notengotiempo”.Elestilodevidaquellevamoshapriorizadoeltrabajofrentealareflexiónyelespaciopersonal.Elplandeautocuidado,exigehacerunesfuerzo y un cambio de pensamiento donde “Yo soy importante y tengo que pensar en mí”. El tiempo para uno mismo o una misma, será tan necesario como el baño, la alimen-tación o el sueño. Será importante considerar que en la medida que respetemos nuestro tiempo, mejorará nuestra calidad de vida, el relacionamiento con las personas que nos rodean y evitaremos tener problemas de salud.

• Unsegundopensamientoquenosbloqueaes“notengoenergíaparahacerloqueteníaprevisto”. Uno de los síntomas del desgaste laboral es la falta de energía y la pérdida del interésporcosasgratificantes.Esasíquecuandotenemosquehacerejercicio,iralcine,conlosamigos,ohacerejerciciosderespiraciónpreferimosdormirorecostarnosavertelevisión. Para contrarrestar este pensamiento nos puede ayudar el pensar: “solo lo voy a hacerhoy”o“soloserámediahora”.Enelmomentoquesevayalograndoromperconelcírculo vicioso del desánimo y el desinterés, nuestro cuerpo y nuestra mente irán llenán-dose de energía que permitirá tener una actitud más dinámica.

• La implementación del autocuidado también presenta dificultades sobre todo cuandocambia la rutina de nuestra cotidianidad. Un ejemplo más claro, es cuando las personas tienenqueviajaryyanoseencuentranensushogares.

• El modelo de vida competitiva que existe actualmente y que es visto en cierta medida como el “deber ser”, va construyendo la imagen de que quienes no viven en esa situación deestrésytrabajocontinuadonoestáncumpliendoconsusresponsabilidadesyson“ha-raganes” y “poco comprometidos” con su trabajo y la atención a la población. De esta forma, cuando las personas implementan un plan de autocuidado, ponen límites en los tiemposytareasasignadas,dedicansutiempopersonalavivirmomentosgratificantesy,poco a poco se les ve felices y tranquilos, lo cual, en ocasiones lleva a una cierta incon-formidadhacialaspersonasquevivenesecambiopositivo.Esasíquesevagenerandoculpa en quienes sí toman su tiempo para el autocuidado, por ejemplo, “¿no tendría que estar apoyando en la oficina en lugar de estar en mi tiempo libre?”. Construir una rutina de autocuidado,requieredelafortalezayclaridaddequeloqueseestáhaciendoestábien,yqueseráenbeneficiopropio,deltrabajoydelaspersonasqueseatienden.Personascon mayor tranquilidad prestarán un mejor servicio que quienes están en una situación de estrés.

¿Quédificultadesencuentraustedenelmomentodeponerenmarchaunplandeautocui-dado?¿Cómocreequepodríavenceresasdificultades?

5.2. Acciones de autocuidado y estilos de vida saludableLa incorporación de acciones dirigidas a construir un estilo de vida saludable, plantea tres propósitos de cambio en nuestro cuerpo y nuestra mente. Abordaremos estos tres propósitos acompañados de varias propuestas para lograr cada uno de ellos.


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Así, comenzaremos identificando las acciones que permiten que el cuerpo esté sin ten-siones, en un segundo momento se abordarán algunas ideas que nos permitan olvidarnos del trabajoparapoderconstruir formaspositivasygratificantesdesentirypensar,y,porúltimo, algunas propuestas para vaciar nuestra mente de pensamientos dolorosos, negativos y repetitivos.

5.2.1. Acciones dirigidas a vivir en un cuerpo sin tensión.El cuerpo en situaciones de estrés continuado adquiere un fuerte grado de tensión que re-percute en su estado físico y mental, por ejemplo jaquecas, dolores de espalda, problemas respiratorios o, en casos más fuertes derrames cerebrales o diabetes. Es así que uno de los propósitos del autocuidado es lograr que recupere su grado de tensión normal, o, en los casos preventivos preparar al cuerpo para responder mejor frente a situaciones de estrés.

Es por esta razón que un conjunto de acciones de autocuidado tienen que ir dirigidas a disminuir esa tensión corporal, permitiendo que el cuerpo esté más liviano y los nervios no queden oprimidos. Esto eliminará diferentes dolores en el cuerpo, además de dar una sen-sación de bienestar corporal.

Cualquieradelasaccionesqueproponemoshacequelasangreestéoxigenadaadecuada-menteyquelosnivelesdehormonasqueseactivanconelestrésyserelacionanconestadosemocionales como la ansiedad, cólera, tristeza, alegría o bienestar sean adecuados.

Aquí proponemos varias acciones que nos ayudarán a lograrlo:

• Ejerciciofísicoquehagasudar.-Serecomiendarealizar2—3vecesalasemanaalgúntipodeejerciciofísicoquerequieradefuerzayhagasudarelcuerpo.Ademásdelograrlosbe-neficiosquemencionamosanteriormente,elsudorpermitequeseeliminenlastoxinasyque además tengamos nuestra atención en pensamientos no relacionados con el trabajo.

• Ejercicios de estiramiento.- Realizar casi todos los días unos 10 minutos de ejercicios de estiramiento muscular elimina tensión, oxigena la sangre, mejora la entrada y salida de aireyhacequeelcuerposesientadescansado.Eninternetsepuedenencontrardiferentestipos de ejercicios para realizarlas en casa.

• Alimentación adecuada respetando los tiempos de comida. La ingesta de frutas, verduras, cereales,legumbres,cocinaconpocagrasaytipocaseradaanuestroorganismomuchosde los nutrientes necesarios para mejorar nuestra salud, la memoria, previene la fatiga, mejora el sistema digestivo y ayuda a que el cuerpo tenga lo que necesita y elimine lo que nolesirve.Estambiénimportanterespetarloshorariosdecomidaydarseeltiempoparahacerlo.Elconsumodefrutas5vecesaldíatambiénbeneficiaalorganismo.

• Tomar agua. Tomar agua ayuda a eliminar las sustancias tóxicas de nuestro organismo, drenalosriñonesyhacequenuestroorganismoestébienhidratadoparacumplirconsusfunciones. Se recomienda beber 2 litros de agua al día.

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Ejercicio 8: Respiración

La respiración es una técnica muy útil tanto si se realiza de forma constante como si se utiliza de forma puntual en situaciones de crisis. Esto último se abordará en el unidad 6 dirigido a técnicas de atención en primeros auxilios psicológicos.

En el marco del autocuidado, se propone realizarlo de forma constante con carácter preventivo e incorporarlo a la cotidianidad como una nueva forma de respirar. La res-piraciónhacequelosmúsculossesuavicenynoaprisionenlosnervios.Lasangrefluyemejor y llega más oxígeno a nuestro cuerpo. Mejora el tiempo de sueño y su calidad.

La clave para ejercitar la respiración de forma adecuada es inspirar el aire muy despa-cio, mantener el aire en el pulmón unos segundos y expirar muy lentamente. Las per-sonasquenuncahanrealizadoestetipodeejerciciostienendificultadesalprincipio,porque al igual que otro tipo de ejercicios requiere práctica y que el pulmón se adapte.

Serecomiendaquehacerlo10minutosenlamañanay10minutosenlatarde.Sentarsecorrectamente, sin cruzar las piernas y en un lugar tranquilo. No manejando o viendo televisión.

Existendiferentestécnicasderespiración,yaquíexplicaremosunadondeseinhalaporlanarizyseexhalaporlaboca.Comenzamosrespirandodespacioyprofundoporlanarizcontando4segundos.Semantieneelaireenlospulmones4segundosy,seexhalalentamentecontandomentalmente4segundos.Antesdeiniciarnuevamenteainhalarmantenenemos sin aire los pulmones 4 segundos y empezar de nuevo.

Esunejercicioquerequieredeesfuerzoypráctica,elconteosepuedehacermásrápi-damentelosprimerosdíasy,pocoapocoalargarleeltiempo,hastalos4segundosencada tiempo.

5.2.2. Construir espacios mentales y físicos de vida y luz.Eltipodetrabajoquerealizanlosequiposestállenodehistoriasdedolor,muerte,injusticia,frustraciónydesesperanzaaloscualeslosylasprofesionalesnosoninsensiblesy,muchasveces los llevamos en nuestra cabeza. Es por eso que, otro bloque de propuestas a poner en marchavandirigidosasacarsedelacabezalashistoriasytestimoniosquesehanescucha-do, y, también a dedicarse más tiempo a actividades que no tengan relación con el espacio laboral.

• Hacer actividades que nos gustan. Realizar actividades que resultan placenteras conecta alaspersonasconlavida,conlasensacióndeplacerporvivirynosdanmuchamotiva-ción. Desde un punto de vista neuropsicológico producen neurotransmisores o sustancias de la felicidad que van contrarestando con otras sustancias que se cargan más de tristeza, cólera o ansiedad.


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Ejercicio 9: Ejercicios de mente plena o mindfullness

El ejercicio de mente plena tiene su origen en la meditación pero con adaptaciones a la vidalaboraldondenohaytantotiempoparasentarse,relajarseydedicarseexclusivamentepara ello.

Esunejerciciomentalysuclaveescentrarseenelaquíyahora,sinjuzgar.Aprenderapensar“aquíyahora”ynoenloqueserealizamomentosodíasantes,o,enlastareasquetenemospendientesoquesequierenhaceracortoymedianoplazo,comoporejemploconversaciones,reunionesoinformes.Elpropósitoescentrarse“aquíyahora”yademás,“sin juzgar”

Laformadeejercitarsees:Elegirunahoradeldíaporejemplo,de13:00a14:00.Alas13:00sechasqueanlosdedos.Continuamoshaciendoloqueestemoshaciendo,perocentrándo-nos en las percepciones: “que veo, escucho, huelo, que siente mi gusto, y, que se siente mi cuerpo”. Todo ello sin juzgar. Un ejemplo: estamos comiendo, vemos la comida, las perso-nasquenosacompañan,ellugar,elplato.Olemoslacomidayotrosolores.Escuchamoslasconversaciones, los ruidos. Nuestro gusto siente los sabores de la comida y nuestro cuerpo se mueve, está más frío o caliente, movemos los dedos de los pies, las manos sujetan el tene-dor o la tortilla. El sabor de la comida es agradable. Lo saboreamos, lo recibimos. Uno de los bocados está muy caliente: lo sentimos, en que parte de la lengua, lo recibimos. Sin juzgar.

Sepuedehacerelejerciciounminutocadahorayaprovecharmomentoscomoladucha.Elpropósitoescentrarseenelaquíyahora(frentealayeryelmañanaenelqueestamoshabituadosaubicarnos)y,sinjuzgar.

Este ejercicio mental requiere de esfuerzo porque estamos acostumbradas al ayer y al maña-na, y, requiere de práctica porque implica romper con una forma de pensamiento adquirida a lo largo de nuestra vida.

Losbeneficiosdelamenteplenasonvarios:P Nosayudaacentrarnosenunatareacuandotenemosmuchotrabajo.P Elimina o disminuye pensamientos repetitivos como por ejemplo un testimonio o una

conversación incómoda. P Permite que las personas manejen sus emociones y que no sean las emociones las que

nos dominan.

• Frente a las preocupaciones, también podemos utilizar técnicas imaginativas. Las técnicas imaginativas permiten controlar los pensamientos repetitivos o los problemas que no se logra sacar de la cabeza. Es útil para enfrentar situaciones problema con más tranquilidad, objetividad y una nueva perspectiva. Un ejemplo de técnica imaginativa es la técnica del baúl mental (o gabetero-cajonera). En un lugar tranquilo, cerramos los ojos, después de respirar y profundamente tres veces, imaginamos que metemos en un baúl nuestras preocupaciones.Visualizamoslapreocupaciónconunaimagen,humouotrasformas,y,las metemos dentro del baúl, closet o gabetero. Y pensamos: “la preocupación (…) está, pero ahora la voy a guardar, y ahí se va a quedar hasta que la saque en otro momento que pueda dedicarme a ello o tenga más tranquilidad”.

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• No conversar del trabajo en espacios familiares y de amigos. En ocasiones se tiende a conversar de trabajo en espacios familiares y en reuniones de amigos, impidiendo lle-narnos de otras experiencias diferentes y de nutrirse de otras formas de ver y entender el mundo. Se recomienda que cuando se esté en espacios familiares y de amistad las con-versacionesvaríenhaciaotrostemasquenoserelacionenconlaviolencia.

• No llevar trabajo a la casa. El trabajo pendiente a veces nos lo llevamos a la casa y se recomiendanohacerloparalimitarelespaciolaboraldeotrotipodeespaciosdondesehacenactividadesdiferentes.

• Establecer límites y aprender a decir “no”. Por compromiso, miedo, patrones culturales o vergüenza las personas no se atreven a poner límites y decir que “no” cuando ya son mu-chaslasresponsabilidades,estánfueradesucompetenciaonosetienenlashabilidades.Es necesario aprender a medir los tiempos y las posibilidades de asumir una responsabili-dad y, si se llega a la conclusión de que no se pueden cumplir, poner límites y no aceptar lo que se está pidiendo.

• En ocasiones, puede ser útil limitar el acceso a medios de comunicación que relatan las historiasconlasquesetrabajóohistoriasdeviolenciaoantesdedormirevitarleerlibroso documentos relacionados con estos temas

• Reunirse con pareja, amigos, amigas y familiares a realizar actividades reconfortantes.

• Construir o fortalecer las redes de apoyo personales.

• Lograr un equilibrio de la vida personal y la vida laboral

• Tener una gestión adecuada del tiempo como se explicaba en apartados anteriores

• Espiritualidad.Laespiritualidadesparamuchaspersonasunadelasfortalezasmásgran-des para enfrentar las situaciones difíciles. Orar o asistir a la misa o el culto permite a las personas descargar lo negativo, encontrar un sentido a lo que están viviendo y reunirse con otras personas.

• Tomarse algún tiempo en el día para descansar

5.2.3. Identificar y vaciar nuestras emociones y pensamientos negativos relacionados con el trabajo

Untercer,yúltimobloquedepropuestas,vandirigidasaidentificaryvaciarnuestramentede emociones y pensamientos negativos con el trabajo.

Unejercicioinicialparaestoesreflexionarsobreelpapelquetienecadapersonaqueinte-graelequipodentrodelasociedadyfamiliaensuroldehombreomujer.Elhechodeserhombresymujeresaquieneslavidafamiliaryelcontextohanidoasignandoresponsabili-dadesenfuncióndelsexo,ydondesehanconstruidoimaginariossocialessobreloqueseespera de unos y otras, incluye también a las y los profesionales que se socializan con un posicionamientoenestesentido.Cómocadapersonasevivecomohombreocomomujertendrá una forma diferenciada frente a las mujeres violentadas y es por eso que para los juzgadosytribunalesesparticularmenteimportanteestosejerciciosdereflexiónpersonal.


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En un segundo momento, se proponen ejercicios de autoobservación que permiten iden-tificarpensamientosysentimientosrelacionadosconeltrabajo.Losespaciosterapéuticospersonales o espacios colectivos de supervisión psicosocial son también una propuesta in-teresante que abre el espacio a conversar de cómo se sienten y piensan las personas. Estas propuestas ya fueron explicadas en la Unidad 4.

Por último se abordan la relajación y la meditación como ejercicios físico-mental que ayu-dan a tener menos tensión en el cuerpo, construir sensaciones placenteras y sacar pensa-mientos y sentimientos negativos.

Reflexionando sobre nuestra vida como hombres y mujeres que han sido so-cializados y socializadas en una sociedad con relaciones desiguales entre unos y otras.

Comenzaremos con varias preguntas reflexivas. ¿Hemos tenido experiencias de opresión y violencia en alguna de las etapas de nuestra vida? ¿Cómo nos afecta en el trabajo con las mujeres, niños, niñas, adolescentes, o adultos? ¿Qué hacemos ante estas situaciones?

Laopresiónhacialasmujeresylaviolenciahaciaellas,aligualquelaviolenciaenelhogarsonprácticascomunesen la realidadguatemalteca.Estopuede significarquenosotrasynosotrostambiénhemostenidoquevivirestassituacionesosertestigosdeellas.

Elhabersidoviolentadosalolargodenuestravida,o,elserviolentadasenlaactualidadpuedeinfluiren la formacomotrabajamosconlasmujeres,niños,niñas,adolescentesyadultos.Esporeso,quesehacenecesariotenerunespaciodereflexiónysanaciónpersonalconelfindeestarmejoremocionalmenteyatenderadecuadamentealaspersonassinqueafecte mi vida personal.

Aquí propondremos algunos ejercicios para pensar si la situación nos está afectando o no, pero si algunapersona,porunahistoriapersonaldeviolencias requieredeunabordaje más profundo, deberá ir con un o una psicoterapeuta para llevar un proceso personal de sanación.

Espaciosparaestetipodeabordajetienenquecaracterizarseporlaseguridadyconfianzayser facilitados por un profesional de la psicología con especialización en el abordaje de gé-nero. Al igual que en anteriores talleres es muy posible que sean necesarias varias sesiones y que requiera de un proceso y no de acciones aisladas. Esto se debe a qué estamos tratando de formas de ver y entender el mundo a lo largo de nuestra vida, y, no será en un solo taller donde visualicemos todo lo que tenemos que mejorar para la construcción de una sociedad conmayoresigualdadesentrehombresymujeres.

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Ejercicio 10: Reflexionando sobre nuestras experiencias y contacto con la opresión y violencia hacia las mujeres

Proponemosquedeformapersonal,y,posteriormentegrupal,sepuedanirhaciendolassiguientes preguntas:

¿Algunavezsehasentidoviolentadooviolentadaporelhechodesermujer?¿Cómofue tratado en su etapa de la niñez? ¿Y de la adolescencia? ¿Existían diferencias entre ser hombreomujer?

¿Cómosonlasrelacionesfamiliaresensuhogar?¿Haydiferenciasentrehombresymu-jeres?¿Cómovivesurelacióndepareja?¿Sonrelacionesdóndeelhombreylamujerproponen y dan ideas conjuntamente? ¿Quién realiza las tareas de la casa?

¿Conoceexperienciasdeviolencia(sexual,hacialosniñosylasniñas,maltratofísico,maltratopsicológico,económico)haciapersonascercanasausted?

¿Cómosesientecuandoescuchalashistoriasdeviolenciaquerelatanlasmujeres,niñosy niñas en los tribunales y juzgados?

Una vez que se comparten las diferentes experiencias, será necesario realizar un cierre con la siguiente estructura:

•Resumirlassituacionesdeopresiónyviolencia.

•Resumirlosimpactosnegativosquehantenidoesassituaciones,normalizarlasycon-textualizarlas. Un ejemplo sería: “Hemos conversado sobre diferentes situaciones de opresión y violencia que han dejado marcas e impactos psicológicos como… (el miedo, tristeza, temor, pesadillas, desconfianza…). Estas emociones son normales y naturales cuando las personas viven situaciones difíciles. Lo que no fue normal fue lo que suce-dió. En la sociedad guatemalteca hay un gran número de mujeres, niñas y niños que viven situaciones de violencia y nosotras y nosotros no quedamos fuera de esa situación estructural. Hoy hemos reflexionado un poco sobre ello, lo que nos permite descargar emocionalmente y así poder escuchar y apoyar mejor a las mujeres, niñas, niños y ado-lescentes que necesitan nuestro apoyo profesional.”

•Agradecerporcompartirsusexperienciasytenerconfianzaenelgrupoypreguntarsisería necesario dar continuidad a la sesión de forma colectiva o individual.

Proponemos a continuación un segundo ejercicio a trabajar de forma grupal en base a un caso.


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Ejercicio 11: Caso “Silvia”

Silviaesunamujerde40añostrabajaenunainstituciónde8:00ha16:00h.Parallegarasutrabajoencamionetatarda1hora.Silviaselevantaalas4delamañanaparapreparareldesayunodesushijosehijasydelesposo.Preparalasloncherasparaelcolegio,alistalaropadetodalafamiliaincluidoelesposo,y, cuando se levantan les sirve el desayuno, mientras ella desayuna corriendo mientrashaceotrascosas.Estápendientedequelosniñossealistenylosen-caminaalbus.Cuandoyatodossehanido,sebaña,sealistaysaleparasutrabajo.Deregresoenlatarde,seencargadelastareasdelosniños,escucharcómolesfueenlaescuela,hacealgunosoficiosparaquelacasaestéaseada,prepara la cena, mientras el esposo ve televisión. Ella sirve la cena, acuesta a los niños, lava los trastes y alista algunas cosas para el día siguiente. A las 11 delanocheyaseacuesta.Losfinesdesemanaaprovechaparasacaroficiosquenolograterminardurantelasemana,comolavaroplancharlaropa.Eldo-mingo por la mañana, después de atender a toda la familia, logra ir a la iglesia donde ora y ve a algunas personas conocidas.

¿Conocen alguna mujer que lleve una vida como la de Silvia? ¿Qué opinan de esta situa-ción? ¿Creen ustedes que ese estilo de vida afecta a la salud mental de Silvia? ¿Dónde está el descanso, la recreación y el tiempo libre para ella? ¿Consideran que es un estilo de vida saludable?¿Quésepodríahacerparamejorarsuestilodevidayvivirdeformaplena?¿Quéopinandelpapeldelesposo?¿Creenquepodríahaberunadistribucióndetareasdiferentepara que ambos tengan un tiempo de descanso y también disfrutar como pareja?

Ejercicios de autoobservación que permiten identificar: que pienso, que siento y con que lo relaciono46.

Laidentificacióndequétipodesituaciónnosafectamásqueotraesútilparapoderdetec-tar, evitar o manejar las emociones o las respuestas que damos frente a ellas. Para ello, se puedehacerunejercicioanalizandodiferentessituaciones,y,revisandoquésentimientos,pensamientos,manifestacionesfísicassetuvieron,y,comoserespondióoquésehizofrentea esa situación.

Ejercicio 12: Qué pienso y siento y con qué lo relaciono

Acontinuaciónsepresentaunahojaderegistroquecadapersonatienequereflexionaryrellenarconelfindehacerconscientecómoactuamosfrenteadeterminadotipodesituaciones y así también poder cambiarlo. Este ejercicio después de realizarlo de forma individual se puede compartir en grupos o no.

46 María Cecilia Claramunt (1999) “Guía ayudándonos para ayudar a otros guía para el autocuidado de quienes trabajan en el campo de la violencia intrafamiliar” San José, Costa Rica

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La relajación, visualización y meditación son útiles para cualquiera de los tres propósitosLos ejercicios de respiración explicados en apartados anteriores se pueden ir combinando conejerciciosderelajación,y,posteriormenteincorporarvisualizaciones,parafinalmentellegar a ejercicios de meditación. Aquí se explicarán algunas formas de relajación y visua-lización. Si alguna persona quiere conocer de la meditación se recomienda que acuda con personas especializadas ya que requiere de instrucción guiada.

Ejercicio 13: Relajación progresiva

La relajación que aquí se detalla es la relajación progresiva. Para ello la persona está senta-da, inicia con algunas respiraciones como las indicadas en apartados anteriores, y, se va a ir concentrando, con los ojos cerrados preferentemente, en las diferentes áreas de su cuerpo de la siguiente forma: mano izquierda se cierra el puño, se siente la presión y se relaja. Se vuelve a cerrar el puño y se relaja. El tiempo que la mano está tensa tiene que ser menor que el tiempo que se siente relajada. Se puede verbalizar interiormente de la siguiente for-ma: “Sientes tu mano izquierda, la cierras y sientes la tensión. Relajas la mano y la sientes relajada, te pesa. Cierras la mano, sientes la tensión y la relajas. Tu mano está relajada, pesa. Ahora vamos a pasar el brazo izquierdo. Sientes tu brazo izquierdo, lo tensas. Sientes la tensión. Ahora lo relajas. Sientes tu brazo izquierdo relajado, te pesa. ..”

Deestaforma:Tensión-relajaciónsevarecorriendotodoelcuerpo:manoderecha–brazoderecho-entrelosojos,nariz,mandíbula,cuerocabelludo,cuello,hombros,espalda,pe-cho,abdomen,piernaizquierda,pieizquierdo,piernaderecha,piederecho.

Nuevamente esto es un proceso que requiere de práctica. Con el tiempo se logra relajar sin necesidad de tensionar, solo pensando en cada miembro del cuerpo.

La visualización consiste en cerrar los ojos, en un ambiente relajado y, poco a poco ir ima-ginando un lugar donde nos sentimos bien, con tranquilidad y seguridad. Recorrer ese es-paciotranquilamenteobservandolosdetalles:Esdedíaodenoche,loscolores,lasformas,laspersonas,objetos,plantasoanimalespresentes,escucharlossonidos,eintentartenertodas las sensaciones que ese lugar nos transmite. Mentalmente detenerse en ese espacio un tiempo.

Realizarelejerciciodespuésdelarelajaciónylarespiración,esmuchomásefectivo.

Situación Sentimientos Manifestaciones físicas (cómo lo expresó

su cuerpo)

Diálogo interior (¿Cómo interpretó sus

sentimientos para dicha situación?)

Qué hizo


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Ejercicio 14: Construyendo la escala personal de autocuidado47

Cerrando este apartado dirigido a diferentes propuestas de autocuidado, pre-sentamosunahojaderegistroquenospermitachequearlasituaciónpersonal,pero también plantearnos metas a corto y mediano plazo y monitorearlas. La propuesta que usted realice es individual y dependerá de sus intereses y gustos. Recordamos que es un proceso y por ello, se recomienda ir realizando pequeños cambios.

Acontinuaciónsepresentaunatablaquepermitiráreflexionarsobrenuestrogradodeauto-cuidado,almismotiempoqueidentificamospropuestasynosponemosmetasparallevaracabo nuestro plan de autocuidado con un estilo de vida saludable

Nombre:_____________________________________________________________________

Fecha:________________________________________________________________________

Para cada uno de los temas, escribir qué acciones corresponden a cada uno de los grados de autocuidado.

47ConstruidoporAnaElenaBarrios.Psicólogaespecialistaenderechoshumanosyenfoquepsicosocial

5

Me estoy cuidando

como debo

4

Estoy poniendo atención

3

Estoy en el límite

2

Me estoy descuidando

1

Me estoy descuidan-do mucho

Alimentación

Descanso

Ejercicio

Tiempoparahacercosasque me gustan

Ejercicios de respiración

Espiritualidad

Un aspecto que tengo que trabajar en mi relaciona-miento con la población para la que trabajo

Un aspecto que tengo que trabajar en mi relaciona-miento con mis compañe-ros/asdetrabajo

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MONITOREO MENSUAL

A continuación, se presenta un cuadro donde llevar un monitoreo mensual de cómo se va avanzandoen laconstruccióndelestilodevidasaludablecon lasmetasquenoshemospropuesto.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Alimentación

Descanso

Ejercicio

Tiempo para hacercosasque me gustan

Ejercicios de respiración y técnicas de au-toprotección

Espiritualidad

Un aspecto que tengo que trabajar mi relacionamien-to con la po-blación para la que trabajo

Un aspecto que tengo que trabajar en el relacionamien-to con mis compañeros/asde trabajo

Lineamientos especiales para el personal que atiende directamente

a personas sobrevivientes de violencia de género.

UNIDAD6

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Las primeras unidades de este módulo abordan los impactos que tiene el trabajo en jueces, juezas, secretarios, secretarias y personal de los equipos SAI, junto con varias propuestas de cuidado de los

equipos y autocuidado presentadas en las unidades 4 y 5.

La Unidad 6, entra a conocer y proponer algunas técnicas para la aten-ciónalasmujeresquehansidoviolentadas.Estastécnicaspuedenserútiles para cualquiera de los miembros del equipo, pero muy particu-larmente a psicólogas, psicólogos, trabajadores y trabajadoras de los equiposSAI.Estonosignificaquequienessededicanenmayormedidaalámbitodelderechonodebantambiénconocerdeestashabilidadespsicológicas.

Las propuestas abordadas recogen técnicas que pueden fortalecer la atención psicológica y social, concretamente:

• laescucharesponsable,

• la atención psicológica en casos de trauma,

• los primeros auxilios psicológicos y

• la atención en crisis.

Sepresentantambién,alfinaldelaunidad,algunasrecomendacionespara protegerse del dolor y el sufrimiento que nos relatan los testimo-nioscuandoestamosconlaspersonas,escuchandooacompañándolas.

6.1. La escucha responsable como técnica base para el apoyo a las mujeres, los niños y las niñas48

Las personas que atienden a las mujeres víctimas de violencia, o los niños y las niñas, abren espacios para que ellas y ellos puedan expresar sus experiencias, pensamientos y sentimientos. Estos espacios, para que se conviertan en reparadores y terapéuticos, tienen que tener una serie

48ElaboradoenbaseaECAP“Laescucharesponsable”yECAPyotrasinstituciones(2013)“AbriendoFronteras con el Corazón” Ed. Serviprensa. Ciudad de Guatemala. Guatemala.

84

decaracterísticasconelfindeevitarlarevictimizacióny,unadeesascaracterísticasesquelaspersonassesientanescuchadas.

Estaunidaddirigidaafortaleceralosprofesionalesquiereincorporarejerciciosdeescucharesponsableporqueeselpilardeltrabajopsicológicoypsicosocial.Sinohayunaadecuadaescucha,nose lograráapoyara lasvíctimasparaquepuedan fortalecerseyenfrentarsuproceso legal.

Escuchar implicaentenderquées loqueleestásucediendoalapersona,cuálessonsusnecesidades y sus recursos personales o formas de afrontamiento. Se puede decir que la ima-gendeunbuenobuenaescucharesponsableesunacaraconojosgrandes,orejasgrandesyunabocachiquita.

Unadecuadoejerciciodeescuchapermitiráalapersonadesahogarse,sentirsecomprendi-da, y, en ocasiones, conocer o visualizar opciones de salida de su problemática.

Cuandolaspersonasyaseencuentranenunprocesodejusticia,normalmenteyahancom-partidoconmuchaspersonaseinstitucionessuexperienciadeviolencia,perononecesaria-mentelosespaciosparaellohanconstituidoespaciosdeescucha,sinomásbieninterroga-torios sobre “quién” “cuándo” “cómo” y “dónde”.

De la misma forma, más allá de la experiencia de violencia, es también común que las víctimasnecesitenespaciosdeescuchadondeplantearnuevassituacionesdifícilesvividascomo por ejemplo, la incomprensión por parte de familiares o amigos, la mala práctica de funcionarios, funcionarias, o profesionales, las repercusiones que está teniendo su caso, o, sentimientos como la cólera, el miedo, la tristeza o la desesperación. En ese momento, nue-vamente,darunadecuadoespaciodeescucha,seráunadelasprioridadesdelaatenciónemocional.

Elespaciodondeunapersonanoscompartesusexperienciasdebegarantizarlaconfiden-cialidad,serunlugarsegurodondeotraspersonasnoesténescuchandoygarantizarquenohayinterrupciones.

El espaciodeescuchaes abierto, adiferenciade la entrevista abiertao semiabiertaquesiempre tendrá un propósito. Si bien, ese espacio no tiene un propósito claro, más que la persona pueda decir lo que vive, siente y piensa, sí se puede tener una mínima estructura como por ejemplo

• Introducción o entrada.- “Buenos días, ¿en qué le puedo servir?” “Siento que estás pre-ocupada, ¿le puedo ayudar?” o, directamente cuando alguien comienza a compartir: “Quiero contarle una situación que me está sucediendo…”

• Desarrollo.- La persona, sin interrupciones cuenta lo que quiere compartir. Si la persona en algún momento presenta emociones como llorar, o los silencios, se esperará un tiem-poprudencialhastaqueellasolacontinúenuevamenteelrelato.Silasituaciónesmuydesbordante, se recurrirá a alguna de las técnicas de primeros auxilios psicológicos como se explican en el siguiente apartado.


85

• Un cierre en el que se plantearán los siguientes puntos:

*Resumenbrevedeloquesehacompartido

*Valorarlaconfianzaquesehapuestoennosotrasporcontarunaexperienciadifícilyelesfuerzoquesehaceporcontarlo.

* Normalizar las molestias. Nos encontramos con impactos normales frente a situaciones anormales. “Es normal y natural que usted tenga pesadillas, no se concentre, esté triste … por lo sucedido. Lo que no es normal es lo que a usted le está pasando”.

* Buscar algunas soluciones. “¿qué cree usted que se puede hacer ahora?” y, en base a lo quelapersonacreaquepuedehacer,ayudaraponerloenprácticao,sinoseleocurrenada,haceralgunassugerencias.

Habilidades de la persona que escucha

Laspersonasqueescuchandebendesarrollarhabilidadescomolassiguientes:

• Mostrar interés con la postura corporal, expresión de la cara, tono de voz agradable y mirada atenta.

• Mostrar respeto por la persona sin importar lo que crea o piense. Todo lo que tiene que decir es digno de respeto

• Mostrarconfianzaensucapacidadparasuperarsusexperienciasdolorosas.

• Mostrar aprecio por la persona y valorar su decisión de compartir su testimonio.

• Mantener contacto visual y físico y, si se considera adecuado y conveniente, por ejemplo ofrecer la mano, realizar algún gesto, dar un abrazo o una palmadita.

• Ser solidario pero cuidando de no involucrarse emocionalmente

• Tener empatía: ponerse en el lugar del otro, Pero al mismo tiempo protegerse visualizan-doqueeslaotrapersonaaquiénlehasucedido algo y no a mí.

Evitar las sguientes actitudes

• Interrumpir a la persona cuando le ocurre algo como puede ser llanto, temblor, rabietas, bostezos etc

• Decirle: “no llore mujer” “no se enoje”

• Aconsejary/odarsoluciones

• Interpretar: “lo que le pasa a usted”

• Analizar, intelectualizar

• Juzgar, criticar o dar nuestra opinión

• Hacerle razonar “no se da cuenta que..”

• Darle o no la razón

• Mostrarle lástima o desprecio

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• Restarle importancia a sus experiencias y a sus temores “no se preocupe por eso”, “eso no es nada”

• Contarlelascosasparecidasquelehanpasadoalentrevistadoroentrevistadora

• Afectarse por la impresión que causa lo que cuenta la víctima

• Contarleaotraspersonasloquenoscuentalavíctimaoloquesehaescuchado

• Asumir actitudes paternalistas..“yo lo resuelvo” “tengo amigos que lo pueden hacer”

Ejercicio 15: La escucha responsable

Hacertríosdondeunapersonacontaráalgunasituaciónpersonalquelehayaprovocadoalguna emoción negativa (no casos de violencia o casos fuertes). Una segunda persona realizaráelejerciciodeescuchayunaterceraobservaráyescuchará.Elejerciciodura10-15 minutos.

Pasadoesetiemposecambianlospapelesdepersonaqueescucha,personaquecom-parte su experiencia y persona que observa. Nuevamente, a los 10-15 minutos se cam-bian de roles. De esta forma las tres personas pasan por los tres papeles.

RECUERDE:Essóloescuchar,noesterapia,noesentrevista,noesunespacioparadarconsejos.

Alfinalizarcompartencómovieronlahabilidaddelasescuchasycomosesintieronensupapeldepersonasquesonescuchadas.¿Sesintieronescuchadas?

El facilitador o facilitadora se puede quedar un rato en los grupos para poder dar retroa-limentación.

Para cerrar el ejercicio, todas y todos comparten en plenaria la experiencia del ejercicio.

6.2. Atención psicológica individual en personas que han vivido una situación traumática49

Se presenta en este espacio una propuesta de atención estructurada para atender a una personaquehavividounaovariassituacionestraumáticasyqueademásvaaenfrentarundebate. La estructura de la entrevista permite dar un espacio de contención emocional para elaborar la experiencia traumática y sus secuelas, al mismo tiempo que se visualizan los mecanismosdeafrontamiento,sereflexionasobreelprocesojurídicoyseponenenmarchamecanismos de autocuidado similares a los propuestos para el autocuidado de los equipos.

49 Construcción propia de entrevista de Nieves Gómez Dupuis en base a la experiencia de trabajo con personas sobrevivientes de situaciones traumáticas


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Este tipo de intervención debe ser realizada por un profesional de la psicología o una per-sona entrenada en atención psicológica con conocimientos de victimología y atención en trauma.

La primera entrevista en el encuadre de la preparación a personas que van a tener que en-frentarundebatedeberealizarseconunassemanasdeantelaciónalmismo,conelfindedarlaoportunidaddeasentarloconversado,reflexionarsobreotrasdudasoinquietudes,y, poner en práctica acciones acordadas en el marco de la entrevista, como por ejemplo la técnica de respiración, un programa de psicoeducación o el fortalecimiento de sus redes de apoyo.

En los procesos de fortalecimiento para enfrentar el debate, es necesario y recomendable lograr tener unas 2-3 sesiones mínimo previo a la audiencia.

Laprimeraentrevistapersigueestablecerunespaciodeconfianzadondelapersonapuedacompartir como se siente y que piensa sobre lo que está sucediendo, lo que sucederá y las consecuencias de ello. Con la primera entrevista y siguientes intervenciones con las mujeres sepretendequeelprocesoseaunaoportunidadparareflexionarsobresuvida,fortalecersecomopersonasytenermásherramientasparaenfrentarsufuturo.

Lasmujeresquehanvistovulneradossusderechospuedenvivirsentimientosdefrustración,cólera,desesperanza,tristeza,miedo,incertidumbre,preocupacionesporsushijosehijas,sintomatologíadeestréspostraumático,duelo,y/ovivirenunambiente familiary socialdivididoquelaapoyaorechazaporladecisióntomada,estarlejosdesuhogaryredesdeapoyoenloscasosenlosquesehayatenidoquedesplazar.Todasestasemocionesysitua-ciones personales deben ser abordadas en la intervención realizada y tomadas en cuenta a lahoradelaentrevista.

Anivelsocial,porlasituaciónhistóricadeopresiónenlaquehanvividolasmujeres,pue-deexistirunaciertanormalizacióndelaviolenciaydeloshechosdeviolenciaquelleveaculpabilizar a las víctimas cuando les sucede algo. “Ella se lo buscó”, frente a la atribución deculpasporpartedelasociedadhacialasvíctimas,lavíctimasepregunta“¿por qué a mí?” Las personas que sobreviven a los eventos traumáticos al no encontrar explicaciones externas, pueden generar sentimientos de culpa “algo hice que no tenía que haber hecho” “si yo hubiera (o no hubiera).. “

Propuesta de pasos para la entrevista

(Paso 1) Bienvenida, presentación sobre quién soy y en qué consiste mi trabajo, focalización deloquesepuedehacerenesaentrevista,confidencialidad,transmitirunespaciodesegu-ridad,estabilidadyconfianza.-Unejemplopodríaser:

“Hemos pedido tener un encuentro con usted porque próximamente será la audiencia en relación a la denuncia que usted puso en contra de …... en .. (PNC, MP.). En estas situacio-nes el equipo de atención integral del Juzgado-Tribunal ofrece sus servicios para prepararla a enfrentar ese momento que puede ser difícil. ¿Qué piensa de ésto?”

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(Paso 2) Proyecto de vida e impacto: “Desde que sucedieron los hechos y usted puso su denuncia ya ha pasado mucho tiempo, ¿Qué cosas han cambiado en todo este tiempo? ¿Cómo se ha sentido?”

(Paso 3) Atribucióndesentidoalovivido(manejodesentimientosdeculpa,identificaciónde responsabilidades, Clarividencia retrospectiva) “¿Por qué cree usted que pasó esto?

(Paso 4) Formas de afrontamiento.- “¿Qué hizo para afrontar esta situación?” (Se puede ir viendosusredesdeapoyo,espiritualidad,otros…)

(Paso 5) Expectativas: “Ahora que ha llegado un momento importante donde se decidirá que va a suceder con su situación y con la de ….. (nombre del agresor) ¿Qué le gustaría que decidieran los jueces o juezas? ¿Cómo le gustaría que fuera su vida después?”

(Paso 6) Lasdificultades.Ubicar,nombrarodarformaalasdificultadespermitecontrolar-las.Enlaprimeraentrevistasolosedetectaránlasdificultadesqueseconviertenennecesi-dades y acciones de abordaje a continuar en posteriores sesiones, por ejemplo:

“En el debate se encuentran los jueces o juezas que van a decidir su situación, las per-sonas del Ministerio Público que investigaron su caso, los abogados o abogadas de ... (nombre del agresor) y … (idem). A usted le van a pedir que hable sobre lo sucedido y como se siente por todo los sucedido. ¿Hay alguna situación que le preocupe de ese momento? Podemos hacer un ejemplo con un camino largo que usted ha recorrido que empezó en (retomar lo expresado anteriormente de cómo comenzó su caso), y espera que se logre (retomar lo expresado en expectativas), pero los caminos tienen piedras que lo hacen difícil, ¿qué piedras cree usted que hay para lograr lo que quiere y para enfrentar el momento del debate?”

(Paso 7) Elabordajedelasdificultades.-(Seabordaríaalgunodeestosaspectossiseconsi-deraquealcanzaeltiempoosisetienelaseguridaddequeyanohabráotrasesiónantesde la audiencia)

Abordar lasdificultadespercibidas:miedo(adeclarar,arepresaliasporpartedelagresorosufamilia,alasoledad,elrechazodelafamilia/amigos,represaliasenlaiglesia,quelasentenciaseadesfavorable,elimpactoenloshijosehijas,quéhacerenunnuevoproyectode vida, el agresor quede libre..)

• El riesgo a la integridad física de la víctima-: medidas de protección legales, la construc-cióndesureddeapoyo,medidasdeprotecciónqueellamismapuedeimplementar…

• Eletiquetamiento/estigmatizaciónporpartedelafamilia,amigos,vecinos,iglesia.

• Comoellapuedehablardeloqueestásucediendoconloshijosehijasuotrosmiembrosde la familia.

• Organizar un nuevo proyecto de vida


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(Paso 8) Normalización de las respuestas físicas, cognitivas y emocionales. “Lo que usted está sintiendo y pensando actualmente es normal, frente a una situación que no es normal”. Su cuerpo y su persona han sufrido una situación muy fuerte y el cuerpo reacciona de esta forma frente a estas situaciones”. En este apartado también se puede explicar el ciclo de la violencia (P.ej. “en su caso, la situación que usted viene viviendo es muy común con otras mujeres: y se explica el círculo y las consecuencias como por ejemplo el abandono de la denuncia”

Valorar a la persona y sus formas de afrontamiento: “usted es una persona muy valiente, primero decidió salir de su lugar de origen con los riesgos conocidos y ahora poniendo la denuncia”

(Paso 9) Psicoeducación: “Cómo usted sabe este es un camino largo y es bueno que pueda tener algunas herramientas para fortalecerse”

“Para ayudar a su cuerpo a recuperarse usted puede hacer una serie de ejercicios que le van a ayudar. De usted depende que se recupere de forma más rápida.”

En esta etapa se pueden retomar las redes de apoyo que tiene la mujer, enseñar respiración paraqueloejercite10mnenlamañanay10mnenlatarde,obligarlaahaceralgúntipodeejerciciofísico(puedeserpasear)yobligarlaahaceralgunacosaqueleresultegrata.Conlamujerhayqueirconstruyendosurutina.P.ej.“¿A qué hora cree que será mejor sus 10 mn de respiración?, “¿Qué cosas le gusta hacer?”

En este momento se puede abordar algunas técnicas que serán útiles para el momento de la audiencia,porejemplolarespiración,identificaciónderitualespreviosyposteriores,iden-tificacióndeamuletos…

(Paso 10) Información: Sobre la audiencia (actores, posibilidad de que se anule, posibles recursos-amparos,resultadodelamisma,tiempoenquesetardaráendictarsentencia…),derechosdelagresor,Derechosdelasmujeres,utilidadyvigenciadelasmedidasdese-guridad,asistenciamédica,Psicológica,apoyoaloshijosehijas,reddederivación,rutas,albergues,mapasderiesgo….

(Paso 11) Cierre: “¿Cómo se siente ahora?” “¿Tiene alguna pregunta?” “Es normal que ahora, después de horas de entrevista no tenga, pero aquí tiene mi número de teléfono para que me llame cuando quiera”.

Unabuenaintervenciónencrisisy/ounabuenaprimeraentrevistaayudaatenerunareade-cuación de lo sucedido.

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Ejercicio 16: La entrevista psicológica

Conelfindeadquirirlahabilidaddelatécnicadelaentrevistayrecibirretroalimentaciónde las y los colegas proponemos realizar un roleplaying o juego de roles. Una persona se pondrá en el papel de entrevistador o entrevistadora y otra en el papel de la víctima. El papel de la víctima es preparado previamente con algunas características generales de una situa-ciónrealquesepuedapresentarenlosjuzgadosytribunales.Laactora/víctimarepresentaráel papel y será entrevistada. La persona que entrevista utilizará el modelo de entrevista pro-puesto en líneas anteriores.

Se pide rotación y que varias personas vayan tomando el lugar del entrevistador o entrevis-tadora.Igualmente,sielactor/avíctimasesientecansadatambiénpensarenunrelevo.

Dependiendodelaconfianzaconstruidaenelgrupo,sepuederealizarcomoenlaescucharesponsable, pero sería más recomendable trabajar el juego de roles frente a todas las per-sonas del espacio de formación.

Realizar una dramatización requiere de un encuadre previo como es:

• Señalar la importancia de que no tenemos la oportunidad de ser retroalimentados y re-troalimentadas en nuestro trabajo, y, en este espacio de formación podemos aprender muchodeloquehacemosbienyloquetenemosquemejorar.

• Agradecer a las personas por su colaboración

• Pedir a quienes están observando silencio y respeto por sus compañeros y compañeras.

• La retroalimentación sobre el actuar de los y las colegas debe ser respetuoso: Qué cosas hicieronbienycuálestienenquemejorar.

• Hayquetomarencuentaquealhacerlaentrevistafrenteaunpúblicoloquesucedanovaafluircontantanormalidadcomoenunaentrevistareal,sinembargo,siemprenosdaideas de retroalimentación

Alfinalizarladramatizacióndarunaretroalimentaciónaquienesdramatizaronatravésdelas siguientes preguntas:

¿Quénospareció?¿Quévimos?¿Quéactitudesohabilidadesvemosenelentrevistador(a)?¿Existeclaridadehiloconductoreneldesarrollodelaentrevista?¿Cómofuelapresentacióny el encuadre? ¿Cómo fue el cierre?

Se recomienda que los aportes se realicen en el siguiente orden: observadores – entrevis-tador – actor(a) víctima. A éstos dos se les preguntará como se sintieron, y a la víctima que cosas le gustaron de la persona que la entrevistó y cuales debe mejorar.

6.3 Primeros auxilios psicológicos.Enocasiones,losespaciosdeescuchaeintervenciónpsicológicaysocial,permitenalaspersonas expresar sus emociones de tal forma que puede ser necesario una intervención en primeros auxilios psicológicos. Será importante entender que las expresiones emocionales


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quesemanifiestanenesemomentosonnormalesdadalasituaciónquelaspersonasestánviviendo.Porejemplo,elhechodeenfrentarseaundebate,orecordarloquehanvividoserá doloroso. O, también entender que la expresión de dolor, cólera o tristeza es normal, debe ser permitida y tiene su espacio siempre y cuando la persona esté en contacto con la realidad.

Se quiere plantear aquí dos niveles en los primeros auxilios psicológicos:

• Un nivel donde la persona ya no puede continuar con su relato por el llanto o por silen-cio. Estas son las situaciones más comunes que las y los profesionales enfrentan y,

• Un segundo nivel, personas que se salen de su centro y no logran tomar contacto con la realidad.

Enelprimerodeloscasos,algunosejemplossonquelapersonasequedasinpoderhablaro llora en medio del relato, pero vemos que sí está en contacto con la realidad. La persona tieneungrandolorylomanifiesta.Enestassituacionessepuedenhacervariasacciones:

• Dejar que la persona llore durante un tiempo prudencial manteniendo silencio

• Si la persona se queda en silencio, mantener el silencio un tiempo prudencial

• Si pasado un tiempo la persona sigue en el mismo estado, plantear: “entiendo que esto está siendo muy difícil para usted. ¿Desea que nos detengamos aquí o quiere continuar?”

• Dar un poco de agua

• Si la persona continúa muy afectada, darle instrucción en la técnica de la respiración como fue explicada en la Unidad 5.

• Levantarse, caminar, salir a un lugar donde corra el aire y existan ruidos de tranquilidad.

En la segunda situación, cuándo se presenta una situación donde la persona se desconecta de la realidad, la intervención será más directiva, y, podríamos decir más determinada. Esto en el sentido de que lo principal será sacar a la persona de su estado de pérdida de contacto con la realidad y eso se logra con una intervención con esas características.

Alhablardepérdidadecontactoconlarealidadsehacereferenciaa:(1)Lapersonaco-mienza a gritar o dar golpes (Hiperexcitación); (2) La persona se queda muda y paralizada (Shock-disociación)(3)Lapersonacomienzaalloraryallorarynoselapuededetener(Re-gresión). Un ejemplo claro de estas situaciones es la que ocurre cuando las personas están enmediodeunaccidentedevehículo.

La intervención tendrá los siguientes pasos:

• Hablardeformaalgofuerteydirectiva.Lapalabrahacedarsecuentadelapresenciadequien lo atiende

• Tocarelhombroolamuñeca(nolamanoporquesepuedepercibirinvasivo),perosire-chazasertocadaenhombro,selepuededecir:“Veoquenolegustaqueletoquen,¿mequiere dar la mano?”

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• Pedirlamirada(Doña…míreme,míreme)

• Hacer preguntas cognitivas que lleven a respuestas automáticas: “¿Cómo se llama?”, “¿cuántosañostiene?”,“¿Quédíaeshoydelasemana?”,“¿Endóndeestamosahora?”

• Unavezquelapersonavuelvaalacapacidaddehablarsobreloquesucedió(puedeserhorasoinclusodíasdespués),serealizanpreguntasdelasiguienteforma:1º“¿Quéestabaustedhaciendoantesdequepasaratodo?”(vista,oído,gusto,sensacionesdelcuerpo),2º¿Cuándoterminótodo?(justocuandoterminóelhecho,nolasconsecuencias)Relatarlosegúnlossentidosvista,oído,gusto,sensacionescorporales.Porúltimo3º¿quélesuce-dió?, pero sin entrar en las emociones.

Losprimerosdospuntosloshacemospararetomarelordendeltiempoydelespacioquesonalteradosporloshechostraumáticos.Enelestadodeshockesedesordensevuelveevi-dente. Para reacomodarlo es importante que la persona logre construir un relato sobre los hechosquetengaunhilológico:primeropasoesto,despuésesto,despuésterminó.

Lanarracióndelrelatoylaintervencióndebedejarclaroqueloshechostuvieronunfinyque la persona está a salvo, en un tiempo y espacio distinto. Si eso no sucede, vivir el trau-madalasensacióndequenohubieraterminadonunca.

Cuando la persona ya va regresando a la realidad se puede realizar ejercicios de respiración con lapersonaparavolvera laconexiónconelcuerpo.Elcuerpopuedehaberperdidola conexión con la psique de la persona, y la respiración va a ir permitiendo recuperar el equilibrio. Será muy adecuado que la persona, en las siguientes 8 semanas practique estos ejercicios de respiración.

6.4. Atención en crisisEn este apartado, se abordará de forma breve la atención en crisis, diferenciada de los pri-meros auxilios psicológicos, entendiendo, que los primeros auxilios psicológicos se realizan por cualquier profesional o personal de apoyo entrenado para ello, y, la atención en crisis se realiza por profesionales.

Las técnicas que se abordan en este apartado requieren de una formación especializada para quienlaspongaenmarcha.Seplanteanaquíporquesonpropuestasqueyaestánfuncionan-doenalgunosserviciosdeatenciónalasvíctimasyhantenidoresultadospositivos.Loqueaquí se plantea son los lineamientos básicos.

6.4.1. Atención en crisis: una propuesta basada en la terapia de trauma La propuesta de intervención en crisis que se propone en este apartado, requiere de una formación especializada en atención psicológica a personas que han vivido situacionestraumáticas con un enfoque victimológico, y está dirigida principalmente a profesionales de la psicología.


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La formación y entrenamiento es el mismo que debe tener cualquier profesional de la psi-cología cuando inicia su carrera laboral como terapeuta: comenzar con una persona que ya sabe trabajar con víctimas, y, posteriormente realizar las intervenciones con la supervisión y retroalimentación de la persona con experiencia. Las intervenciones en crisis como el De-briefingrequierendecursosespecializadosconprofesionalesexpertosenlatécnica.

La atención aquí propuesta tiene similitudes con la entrevista planteada en este módulo en elapartado“atenciónpsicológicaapersonasquehanvividounsituacióndetrauma”.Unaentrevistaconlaestructuraypasosplanteados,abriráunespacioparaquelapersonahablede cómo se siente y qué piensa e ir entendiendo lo que está viviendo. De esta forma se da cuenta de que es normal su sintomatología y problemas frente a una situación “anormal” queademásesvividapormuchasmujeres.Estareflexiónenlaentrevistadestruyelaideadeque “está loca” y por lo tanto disminuye su ansiedad.

Pasos para esta intervención:

a) Presentación: Quien soy, qué puede esperar de mí y la institución, preparar a la persona antes de comenzar con una frase como la siguiente: “Vamos a hablar de algunas cosas di-fíciles que a usted le han sucedido. Sabemos que hablar de ello trae sentimientos de dolor, pero por nuestra experiencia, las personas que comparten lo que han vivido y como se sienten, después sienten más liviano su corazón. ¿Quiere hacerme alguna pregunta antes de que comencemos?”.

b)Hechossucedidos

c)Impactopsicológicoypsicosocial,inclusochequeandodiferentessintomatologíadees-trés postraumático.

d) Mecanismos de afrontamiento o las formas utilizadas para salir adelante

e)Cierrequepermitanormalizarlasintomatologíacomoseplanteaenlaescucharesponsable.

f) Dar información necesaria para el caso, por ejemplo derivación o siguientes pasos legales y

g) Construir un plan de psicoeducación o de autocuidado donde la persona se compromete arealizardurante8semanas:ejerciciosderespiraciónporlamañanaylanoche,ejerciciofísico3vecesalasemana,actividadesqueleresultanplacenteras,tomarmuchaaguayalimentarse adecuadamente. En la unidad 5 se explicaron las razones por las cuales estas rutinas son recomendables, y, a la persona atendida también se le deben explicar.

Si, en algún momento de la entrevista la persona se encuentra emocionalmente afectada con llanto y silencio y, qué después de un tiempo prudencial, no logra recuperarse se le dirá: “siento que esto le está afectando. ¿Quiere que nos detengamos aquí?” Se le puede dar un vaso de agua, y, si está muy afectada realizar la técnica de respiración nariz-boca durante 10 minutos. También se pueden levantar y caminar. Después de un rato volvemos a preguntar: “¿quiere que continuemos o lo dejamos para otro momento?”

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6.4.2. Debriefing: Una propuesta basada en un modelo neuropsicológico Latécnicadeldebriefingseutilizaconpersonasquehanvividounasituacióntraumática.Enlasprimerasunidadesseexplicabaqueestosignificaquelapersonahavividounasitua-ción en la que vio peligrar su vida o integridad o la de otras personas y vivió un alto grado demiedo.Enlos3díassiguientesaleventolapersonatendráunareacciónneurofisiológicanormal para volver al estado de normalidad, pero pasados esos 3 días puede comenzar a instalarse de forma más fuerte una sintomatología postraumática si no tiene los mecanismos de afrontamiento adecuados o, si no se da una atención adecuada.

Esaquídondelatécnicadeldebriefingpermitequenoseinstaletraumabasándoseenprin-cipios de la neuropsicología. La técnica permite ordenar el relato, dándole una secuencia que tieneunprincipioyunfinal,y,estructurandohechos,pensamientos, sentimientosyvalores dañados derivados del acontecimiento. Construye una propuesta de psicoeducación yunritualdecierredeleventoconelfindeayudaralcuerpoylamentearecuperarse,ade-más de tener un nuevo aprendizaje que sirva para la vida.

Eldebriefingtieneúnicamentedossesiones.Unaprimeraquedebetenerlugarentrelos3días siguientes al evento y los 6 meses. La primera sesión es la más importante y donde se realizatodoel trabajo.Tieneunaduraciónaproximadade3horasaunquevariarásegúnlaspersonas.Lasegundasesiónserealizaalas6semanasytienecomoobjetivochequearcomo está la persona, si puso en práctica su plan de psicoeducación y realizó el ritual. En el caso de que la persona requiriera más atención ya tendría que ser otro profesional de la psicología que lo atienda para dar un seguimiento más psicoterapéutico.

La técnica para ser utilizada en su sentido más completo, es entre 3 días y 6 meses después del evento, sin embargo, puede también realizarse pasado ese tiempo, o, se pueden utilizar algunas partes de la técnica en intervenciones psicológicas de otro tipo. Por ejemplo, la entrevista planteada en esta unidad sobre atención psicológica, incorpora elementos del debriefing.

Laaplicacióndeldebriefingdebeserrealizadaporunprofesionalespecialmenteformadopara ello, que no necesariamente tiene que ser psicólogo, psicóloga o psiquiatra, pero sí personasconunentrenamientoespecífico.

Lasetapaseneldebriefingsonlassiguientes:

1. Introducción

2.Hechos

3. Pensamientos

4. Emociones y valores

5. Información y construcción de un plan de psicoeducación

6. Ritual de cierre

7. Conclusión


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La aplicación la técnica exige abordar y cerrar etapa por etapa. Una vez cerrada una etapa ya no se puede regresar, como tampoco se puede trabajar una etapa posterior sin abordar lasanteriores.Esunatécnicamuyestructuradayrigurosa,poresoesquerequieremuchoentrenamiento.Sediferenciadelaanteriortécnicaqueesmásflexibleypuedeabordarva-riosmomentos,aunquealfinalsetenganqueordenar.

Eldebriefingutilizaunatécnicaderespiraciónqueseráabordadaenlaetapadeinforma-ción y construcción de un plan de psicoeducación de “respiración con pajilla”. El uso de unapajillamuyfinaparainhalaryexhalarelaireporlabocapermiteasegurarsedequelapersona está introduciendo y sacando el aire muy lentamente.

La instrucción para esta respiración es:

“Sentados en una silla, con la espalda recta, las piernas que no estén cruzadas y las manos sobre las piernas. Se tiene que estar en un ambiente relajado. No se puede estar viendo televisión, manejando u otras situaciones. Cerramos la boca hastaquequedeunagujerodeltamañodeunapajillaymetemoselairelenta-mente contando 5 segundos. Esperamos un segundo y, sacamos el aire por la boca lentamente, siempre abierta del tamaño de una pajilla contando también 5 segundos. Esperamos 1-2 segundos para meter nuevamente el aire. Tiene que realizaresteejercicio15minutospor lamañanay15minutospor lanoche.Ustedtienequecontarmentalmente1,2,3,4,5,…5,4,3,2,1,”

6.5. Algunas ideas para protegerse de las emociones de las personas a las que se atiende:

Laspersonasquetienenqueescuchartestimoniosdedolorpuedenincorporaralgunastéc-nicas que les permita protegerse emocionalmente, además de tener un programa de auto-cuidado y estilo de vida saludable. Aquí presentamos algunas:

• Mirar a la persona entre las cejas. Eso permitirá que la persona sienta que se le está pres-tando atención, permitirá un contacto ocular adecuado, pero protegerá de la mirada que es una fuente muy fuerte de transmisión de los sentimientos.

• Respirar adecuadamente como se lo enseña la técnica de la respiración.

• Una técnica de visualización consiste en visualizar el dolor, la cólera o la impotencia de lapersonaqueestánarrandocomosifueraunanubequevienehaciaquienescucha,y,mentalmente no permitir que continúe más allá de las rodillas.


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• Eltemadel“cuidado”y“autocuidado”enGuatemalahasurgidoanteeldes-borde de los profesionales y equipos trabajando en estos campos, como in-tervenciones puntuales y no como proceso. En la práctica el sentido preven-tivo del cuidado de los equipos y el autocuidado sigue siendo muy débil, se reacciona cuando la persona o los equipos entran en crisis o se “queman” y lasituaciónsevuelveinmanejableparalosdirectivos.Todavíahacefaltaqueestas prácticas se establezcan como parte de una política de gestión de perso-nal y gestión de calidad de instituciones, organizaciones sociales y empresas.

• El cuidado del personal y la promoción del autocuidado en contextos labora-les es en primer lugar una tarea y responsabilidad central de las instituciones y organizaciones. Son ellas las encargadas de crear las condiciones necesarias para el trabajo y el desarrollo de su personal. En segundo lugar y no por eso menos importante, el autocuidado es responsabilidad de los profesionales y del personal en general. Entre ambos se da una relación de interdependencia. Este último debe ser interiorizado por los y las operadores-as de justicia, a partir de la toma de consciencia de los riesgos que implica su trabajo.

• Organizaciones que descuidan el factor humano, asumen elevados costos en términos de eficiencia y calidadde servicios. Por ello en los jefes-as ydirectivos recae la primera responsabilidad de la salud del personal y de las instituciones/organizaciones.Unaadecuadapolíticadepromocióndelasa-lud física y mental del trabajador-a se traduce no sólo en satisfacción laboral, sino también en reducción de ausentismo, mayor rendimiento y mejoras en la calidad de la atención a los y las usuarios-as.

• Diversas investigaciones señalan que la atención a víctimas de violencia se-xual – y otras formas de violencia– desencadenan dinámicas que ponen en riesgo a los y las profesionales de ayuda, con serias consecuencias para la salud física y mental repercutiendo en el desempeño y la atención a usuarios-

I. Conclusiones

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as.Sinoseplanificanmedidasprotectoraseidentificaciónderiesgos,losylasprofesio-nales trabajando con estos temas se exponen a sufrir a) Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout; b) Traumatización Secundaria o Trauma Vicario; y c) Movilización de las propias experiencias de violencia.

• El estrés crónico que está en la base desgaste profesional y la traumatización secundaria conduce a nivel físico al debilitamiento del sistema inmunológico y aumenta considera-blementelapredisposiciónaenfermedadesquepuedenproducirhastalamuerte.Anivelcognitivo tiene graves repercusiones para la capacidad de análisis y juicio y en el plano relacional, afecta tanto la capacidad para atender a los usuarios-as, como para conformar equipos.

• La traumatización secundaria y la movilización de las propias experiencias de violencia, puedesucedercomoproductodelaexposicióncontinúayprolongadaahechosyrelatostraumáticosodemuchosufrimientoporlafaltademedidasprotectorasquelogrenenten-der y aminorar estos efectos.

• Los estilos de dirección, la comunicación y los espacios horizontales de intercambio so-bre la forma de trabajo y la toma de decisiones institucionales son elementos importantes para un adecuado y saludable funcionamiento del personal en general y de los equipos en particular.

• El autocuidado requiere de consciencia y voluntad del profesional a partir del recono-cimiento de sus necesidades, recursos, potencialidades y vulnerabilidades. Un plan de autocuidado debería conducir a la sanación personal, pero también al propio fortaleci-miento y empoderamiento para desarrollar estrategias de prevención que contribuyan a un mejor desempeño y mejor calidad de vida.

• El autocuidado es un proceso que se incorpora paulatinamente y tiene altos y bajos. Re-quiere disciplina, constancia y saber establecer límites para darle su lugar. Es personal o del propio equipo adaptándose a sus necesidades y deseos. Hay lineamientos, pero no recetas.

• Losespaciosparahablardelasmolestiaspermitiránladescargaemocionalybuscarfor-masdiferentesderelacionamientoydellevaracabolastareas.Escucharyreconocerlasnecesidades de nuestras compañeras y compañeros permite construir un clima laboral más saludable para el equipo.

• Brindarunaescuchaadecuadaalasvíctimasyprimerosauxiliospsicológicosounaaten-ción en crisis con calidad y de forma oportuna cuando lo necesitan, disminuye las proba-bilidadesderevictimizaciónhacialasmujeres.

• Finalmente, el cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado no son un lujo, sino derechos indispensables para preservar la salud y funcionamiento del personal, pero también para prestar servicios con calidez y calidad. Estas medidas deberán ser vistas como un proceso continuo y como factor de calidad.


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• Elaboración de un diagnóstico participativo para el diseño de un plan integral de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado que involucre a todo elpersonal,querespondaalasnecesidadesidentificadasypropicielapartici-pación activa en su implementación.

• Estos planes deberían tener un enfoque de atención a necesidades específicas del personal que trabaja en contextos de violencia, pero también orientarse hacialaprevención de factores productores de estrés y creación de entornos de trabajo saludables.

• Las prácticas de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado deberán tomar en cuenta los valores y tradiciones culturalesyhacerunarevisión críti-ca de aquellos valores que asignan roles estereotipados en función del género o aquellos que propician y fomentan conductas destructivas. Por ejemplo asig-nar sólo a las mujeres el rol de cuidadoras de los demás o reforzar y propiciar conductasmachistasquealimentanlaviolencia.

• La implementación y puesta en práctica de planes de cuidado del personal de-berían ser objeto de evaluaciones continuas para establecer ajustes o introducir mejoras.

• Diseñar e implementar planes de formación profesional y capacitación con-tinua que ayuden a reducir el estrés que genera la falta de conocimientos y herramientasparaeltrabajo.Cualquier persona trabajando con violencia de-berían contar con conocimientos básicos en temas como por ejemplo:

®Nociones básicas sobre trauma y sus impactos psicosociales;

®Riesgosquecorrenlosylasprofesionalesaltrabajarconpoblaciónquehasido violentada y o traumatizada;

II. Recomendaciones

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®Talleres vivenciales sobre: Manejo de Estrés y Vida-Trabajo Saludable

®Primeros Auxilios Psicológicos y Formas de Atención en Crisis;

®ComunicaciónyManejodeConflictos;

®Yotrossurgidosapartirdenecesidadesidentificadas.

• En el marco de las capacitaciones debería también contemplarse un sistema de asigna-ción de becas internas y externas de forma equitativa y de acuerdo a roles y funciones dentro de la institución.

• Es importante además implementar procesos de selección de personal que permita ubi-car a las personas según sus habilidades y capacidades y de acuerdo a las demandas del puesto de trabajo. Esto disminuirá el estrés que provoca la asignación de tareas para las que uno no está preparado.

• Organizarespaciossistemáticosdeencuentroyreflexióngrupalconapoyoprofesionalinterno o externo como la supervisión grupaly/oindividual, son esenciales para los y las profesionales trabajando en estos campos. Estos espacios protegidos ayudan a elaborar y poner nombre a lo que se siente el compartir vivencias traumáticas. Pero además con-tribuyen a elaborar conjuntamente estrategias de intervención y aprender de los y las colegas. Con ello se propicia no sólo compartir el sufrimiento, los logros y desaciertos del trabajo,sinotambiéngenerarrelacionesdeconfianzayredesdeapoyoquefomentanelcrecimiento personal y profesional.

• Propiciar espacios para el intercambio de experiencias y trabajo entre pares que sirvan de aprendizaje y descarga, pero también destinar tiempo y recursos para el fortalecimien-to de los equipos.

• Impulsar espacios de intercambio interdisciplinarios para que jueces-zas, secretarios-as, trabajadores-as sociales ypsicólogos-as conozcanel trabajoquehace cadaunoyestablecerformasdecoordinación.Conocerloquehacenlosotros-ascontribuyealimarasperezas y mejorar la comunicación.

• Apoyar iniciativas autogestionadas por el personal que se orienten a la creación y forta-lecimiento de ambientes de trabajo saludable.

• Establecer algunas rutinas y ritualesquepermitanlacohesióndelpersonalylaidentifi-caciónconlainstitucióncomoporejemplo:encuentrosdefindeaño,celebracionesdecumpleaños, bienvenidas, despedidas entre otras.

• En casos especiales facilitar ayudas terapéuticas puntuales y/o rotación del personal de acuerdo a las cargas e impactos emocionales de trabajar con víctimas.


103

“Adquisicióndehabilidadesparaunavidasaludable.Porunajuventudsintabaco”(Sin referencias) en http://www.deciencias.net/convivir/1.documentacion/D.habilidades/Habilidades_vida%28OMS%2913p.pdf

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107

ANEXO 1: Lista de cuadros

Cuadro 1: Curva de Rendimiento del Estrés .............................................. 13

Cuadro 2: Sobre el Eustrés y el Distrés ..................................................... 14

Cuadro 3: Reacciones de Estrés ante eventos potencialmente traumáticos .............................................................................. 17

Cuadro 4: Factores Internos y Externos que intervienen en el manejo del Estrés ................................................................................. 18

Cuadro 5: Factores de Riesgos Psicosociales ............................................ 22

Cuadro 6: Estructuras Organizacionales y sus impactos en el manejo del estrés y conflictos ......................................... 25

Cuadro 7: Analizando las situaciones problema e identificando soluciones ............................................................................... 74


109

ANEXO 2: Listado de ejercicios

Ejercicio 1: Reconociendo el estrés. ......................................................... 19

Ejercicio 2: Identificando Factores de Riesgo Psicosocial enmitrabajo….. ....................................................................24

Ejercicio 3: Reconociendo el Desgaste Profesional ................................... 30

Ejercicio 4: Identificando el Síndrome de quemado en equipos................ 39

Ejercicio 5: Organizaciones Saludables .................................................... 45

Ejercicio 6: Construyendo una adecuada gestión del tiempo .................... 70

Ejercicio 7: Analizando nuestras necesidades y construyendo nuestro plan de cuidado del equipo ....................................... 73

Ejercicio 10: Reflexionando sobre nuestras experiencias y contacto conlaopresiónyviolenciahacialasmujeres ........................ 86

Ejercicio 11: Caso “Silvia” ..........................................................................87

Ejercicio 12: Qué pienso y siento y con qué lo relaciono ........................... 88

Ejercicio 13: Relajación progresiva ............................................................. 89

Ejercicio 14: Construyendo la escala personal de autocuidado................... 90

Ejercicio 15: Laescucharesponsable ......................................................... 96

Ejercicio 16: La entrevista psicológica ........................................................ 101

El Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos, Promoción del Autocuidado

y Atención en Crisis se terminó de imprimir en noviembre 2014

en IDEART (www.estudioideart.com) con un tiraje de 500 ejemplares

Lineamientos para

el Cuidado de los Equipos, Promoción del Autocuidado

y Atención en Crisis

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Autoras:Dra. Vilma Duque ArellanosLicda. Nieves Gómez Dupuis

Con el apoyo de

Unidad de Control, Seguimiento y Evaluación de los Órganos Especializados en delitos de Femicidio

y otras formas de violencia contra la mujer

lineamientos para el cuidado de los equipos,...

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