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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL “BANCO
PROVINCIAL S.A. ANTE LA RECONVERSIÓN MONETARIA
EN VENEZUELA 2007. BASADA EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: TALENTO HUMANO
FRANCIS RIVAS
Barquisimeto, Julio 2009
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
MAESTRÍA EN GERENCIA FINANCIERA
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL “BANCO
PROVINCIAL S.A. ANTE LA RECONVERSIÓN MONETARIA
EN VENEZUELA 2007. BASADA EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: TALENTO HUMANO
Trabajo presentado para optar al grado de
Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera
Por: FRANCIS RIVAS
Tutor: GLORIA DE TKACHENKO
Barquisimeto, Julio 2009.
iii
iv
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDROALVARADO”
”DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA”
COORDINACION ESTUDIOS DE POSTGRADO
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL “BANCO
PROVINCIAL S.A. ANTE LA RECONVERSIÓN MONETARIA
EN VENEZUELA 2007. BASADA EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: TALENTO HUMANO
Autor: Francis Rivas
Tutor: Gloria López
Año: 2009
RESUMEN
La investigación está desarrollada a fin de proponer lineamientos estratégicos para el
“Banco Provincial S.A., zona Barquisimeto, ante la Reconversión Monetaria en
Venezuela 2007. Basada en la Gestión del Conocimiento: Talento Humano. Se
enmarca en una investigación de campo de carácter descriptivo en la modalidad de
investigación no experimental, transeccional. La información fue recabada mediante
un cuestionario, aplicado a una muestra conformada por treinta y tres (33)
trabajadores administrativos de las Agencias del Banco Provincial, ubicadas en
Barquisimeto. Una vez recopilada la información, se procedió al análisis e
interpretación de la misma mediante la técnica de frecuencias estadísticas
porcentuales con su correspondiente análisis cuantitativo y cualitativo, una encuesta
no estructurada a cinco directores en funciones gerenciales y de los resultados
obtenidos se realizó una Matriz FODA. Se concluye que en las agencias del Banco
Provincial de Barquisimeto, estado Lara, de acuerdo a lo señalado por los
encuestados no existen procesos que indiquen la intervención gerencial para la
gestión del conocimiento. Existen debilidades en la implementación de la
reconversión monetaria por cuanto el personal no fue debidamente capacitado para
ello. Existen limitantes en cuanto a infraestructura, recursos humanos físicos y
financieros para la ejecución gerencial de procesos orientados a la gestión del
conocimiento del personal. De los lineamientos sugeridos se mencionan: Implementar
la gestión del conocimiento como parte del proceso gerencial con la finalidad de
formar en el personal administrativo las competencias necesarias para el éxito de la
implementación de la reconversión monetaria y por ende el servicio que se presta a
los usuarios y, b) Incentivar al personal hacia la gestión del conocimiento, por cuanto
ellos como conocedores de sus deficiencias en cuanto a la reconversión monetarias,
quienes tendrán una perspectiva más objetiva y un conocimiento real para
comprensión y prestación de un servicio eficiente y eficaz.
v
INDICE
pp.
RESUMEN iv
INTRODUCCIÓN...................... ........................................... 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA.............................................. 4
Planteamiento del Problema............................. 4
Objetivos de la Investigación............................. 13
Objetivo General.......................................... 13
Objetivos Específicos................................... 13
Justificación e Importancia……………………….. 13
II MARCO TEÓRICO......................................... 16
Antecedentes de la Investigación........................ 16
Bases Teóricas 20
El Conocimiento...................................... 20
Tipos de Conocimiento................................ 22
El Conocimiento Organizacional como Recurso
Competitivo...............................................................
27
Capital Intelectual............................................ 35
Ventajas Competitivas: Factores que Permiten el Éxito. 38
Matriz FODA............................................................. 40
Reconversión Monetaria 46
Bases Legales............................................. 50
Sistema de Variables....................................... 54
Definición Operacional 55
Glosario......................................................... 56
III MARCO METODOLOGICO....................... 58
Naturaleza de la Investigación…………………… 58
Población y Muestra......................................... 59
Población......................................................... 59
Muestra............................................................ 60
Técnica e Instrumento para recolectar la
Información…………………………………….. ..
60
Validez..........................................................
62
vi
Confiabilidad................................... ..............
63
Técnica de Análisis de Datos......................................
63
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS
RESULTADOS………………………………..
65
Lineamientos..................................................
97
V CONCLUSIONES…………………………….... 100
Conclusiones................................................ 100
Referencias Bibliográficas 101
ANEXOS 106
a. Guía de Entrevista Instrumento de recolección de datos 107
b. Cuestionario 109
c. Instrumento de Validación 116
d. Confiabilidad 119
INDICE DE CUADROS
vii
pp
CUADRO
Nº
1
2
Matriz DOFA
Matriz DOFA
45
62
3 Indicador Datos Profesionales 67
4 Indicador Años de Experiencia 68
5 Indicador Adquisición 69
6 Indicador Adquisición 70
7 Indicador Adquisición 71
8 Indicador Adquisición 72
9 Indicador Uso 73
10 Indicador Uso 74
11 Indicador Uso 76
12 Indicador Transferencia 77
13 Indicador Transferencia 78
14 Indicador Transferencia 79
15 Indicador Estrategias de Adecuación Monetaria 80
16 Indicador Estrategias de Adecuación Monetaria 81
17 Indicador Transacciones Electrónicas 82
18 Indicador Algoritmo de conversión y redondeo de
importes monetarios
84
19 Indicador Almacenamiento de la Información 85
20 Indicador Salida de Datos para la presentación de la
Información
86
21 Indicador Comunicación entre sistemas 87
22 Indicador Procesamiento de la Información 88
23 Indicador Procesamiento de la Información 89
24 Indicador Consultorías externas 90
25 Indicador Consultorías externas 91
26 Indicador Gestión de la Información 92
27 Indicador Gestión de la Información 93
28 Indicador Base de Datos 94
29
30
Indicador Base de Datos
Matriz DOFA del Banco Provincial S.A.
95
96
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO p.p.
viii
Nº
1 La Gestión del Talento. 23
2 Gestión del Conocimiento 25
3 Gestión funcional del conocimiento 30
4 Gestión estratégica del conocimiento 31
5 Adquisición.
69
6 Adquisición.
70
7 Adquisición. 71
8 Adquisición. 72
9 Uso. 74
10 Uso. 75
11 Uso. 76
12 Transferencia 77
13 Transferencia 78
14 Transferencia 79
15 Estrategias de Adecuación Monetaria 80
16 Estrategias de Adecuación Monetaria 81
17 Transacciones Electrónicas 82
18 Algoritmo de conversión y redondeo de importes
monetarios.
83
19 Almacenamiento de la Información 84
20 Salida de Datos para la presentación de la
Información
86
21 Comunicación entre sistemas 87
22 Procesamiento de la Información 88
23 Procesamiento de la Información 89
24
25
Consultorías externas
Consultorías Externas
90
91
26 Gestión de la Información 92
27 Gestión de la Información 93
28 Bases de Datos 94
29 Bases de Datos 95
1
INTRODUCCIÓN
El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo
óptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de las
organizaciones a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería,
Servicios Administrativos y Recursos Humanos. El sector Bancario actual
está inmerso en una economía globalizada y un entorno de alta
competitividad, con un dinamismo tal que enfrenta a las entidades a
constantes desafíos, no sólo en el aspecto comercial de su negocio, sino
también en relación a la innovación operativa de su gestión interna, que le
permita sustentar el crecimiento eficiente de su negocio, así como retener, y
aumentar el valor, de sus clientes.
Adicionalmente a lo expuesto el constante cambio en la normativa
financiera reflejada con el control de cambios, tasas de interés, asignación de
divisas y últimamente la reconversión monetaria que implica la adaptación de
los sistemas informáticos, el calculo del algoritmo de conversión y redondeo,
obliga a este sector a mantener una constante gestión de los conocimientos en
sus empleados, que les permita aumentar el valor del negocio y la prestación
de un servicio eficiente y eficaz.
Por otra parte, los procesos de gestión administrativa en torno de la
atención de los clientes, se han tornado complejos y engorrosos obligando a
los empleados de las sucursales a invertir gran cantidad de tiempo en dichas
tareas y restando importancia a la atención comercial y de relación con el
cliente. Asimismo, entre otros aspectos se destacan las crecientes exigencias
normativas a nivel nacional, las presiones del entorno por minimizar el riesgo
crediticio y de inversión, así como también el crecimiento de la competencia
de mercado.
2
En este orden de ideas, se implementa la gestión del conocimiento con
la optimización del ambiente, para ello se busca el mejor modo para apoyar a
que la gente cambie su forma de trabajo, la manera en que usa y crea
información, por cuanto al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en
los procesos organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones lo
cual reduce el costo de aprendizaje, por lo tanto, la gestión del conocimiento
deben orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía
producida para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su
vez agreguen valor a la organización.
Todos estos aspectos configuran una situación actual compleja para el
futuro a mediano plazo de los sistemas de soporte al negocio Bancario.
Al respecto Senge(2006) refiere que: "El aprendizaje no es la obtención de
información; el aprendizaje es mejorar nuestra capacidad para iniciar
acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño"(p. 67).
En otras palabras, es transformar las entidades bancarias como el Banco
Provincial S.A. (BBVA), objeto de investigación, en la reformulación de
conceptos y de actitudes con respecto a la gestión del conocimiento como
proceso gerencial para lograr la competitividad y mantenimiento en el
mercado.
Este nuevo enfoque de gerencia permite a la dirección de las
organizaciones conocer realmente el conjunto de valores que aportan los
distintos colectivos de personas que la conforman y así prepararse para el
futuro, no sólo sobre la base de los valores materiales y financieros
disponibles, sino también desde el conjunto de valores morales, sociales e
intelectuales que dirige.
Para el desarrollo de la investigación se estructuró en cinco (5)
capítulos: El Capítulo I, referido al problema el cual presenta el
3
planteamiento de éste; luego se elaboraron las interrogantes derivadas del
problema que sirvieron de base para la formulación de los objetivos, los
Cuales se presentan de acuerdo a su complejidad: objetivos generales y
específicos; y la Justificación
El Capítulo II, contiene el Marco Teórico que comprende los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas y legales, el sistema de
variables y el glosario de términos
Por su parte el Capítulo III presenta el Marco Metodológico que
describe la naturaleza de la investigación, el tipo y diseño, población y
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validación y
confiabilidad del instrumento y la técnica de análisis de los datos. En el
Capítulo IV se muestra el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos. El Capítulo V, recoge las conclusiones y lineamientos derivadas
del diagnóstico.
Finalmente se muestra la bibliografía consultada y los anexos que
conforman la investigación.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La Gerencia es una de las más importantes actividades humanas, por
cuanto permite diseñar, crear y mantener un ambiente en el que los
individuos trabajen agrupados por cumplir sus objetivos y misiones
previamente seleccionados, es una condición sine qua non para la existencia
de las organizaciones tanto públicas como privadas.
En este sentido, las organizaciones han tenido que evolucionar de un
enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante
interacción con el medio, lo que distingue como elemento común a todas las
escuelas gerenciales que la información no es un hecho exclusivo de los días
que corren, por tanto nunca ha existido una organización sin información,
tomando en consideración que organizar significa informarse e informar.
De esta manera, cobra relevancia que los recursos humanos, se han
convertido hoy en los activos más importantes que tiene la organización; al
tiempo que se hacen indispensables la información y el conocimiento en las
propuestas más recientes como resultado de los cambios económicos y
socioculturales ocurridos a partir de las dos últimas décadas del siglo XX.
Lo anteriormente señalado, es producto de la evolución del pensamiento
y las teorías gerenciales, además del uso de herramientas que igualan las
potencialidades de las empresas para competir en un mercado cada vez más
5
cambiante y facilitan el tratamiento de una gran cantidad de información cada
vez superior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y
financieros no tenían la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
De acuerdo con Chiavenato (2002), los tradicionales medios de
producción, los recursos naturales, la mano de obra y el capital han pasado a
un segundo plano, primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden
obtenerse con facilidad siempre que haya conocimientos. De lo expuesto se
puede considerar el conocimiento como el tercer factor de producción además
del capital y el trabajo, teniendo en cuenta que el valor agregado en los
productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano.
En este escenario, las organizaciones como el Banco Provincial en
Venezuela al gerenciar: ante la globalización de los negocios, el desarrollo
tecnológico y la búsqueda de la calidad y la productividad, tenderán asumir
como principio que, la primordial ventaja competitiva de las empresas se
deriva de las personas que laboran en ellas.
Por lo tanto, se hace necesario la búsqueda constante de modelos
gerenciales que contribuyan al manejo, organización y acrecentamiento del
conocimiento dentro del área laboral y social, basándose en la necesidad de
incrementar la capacidad operativa mediante la gestión del talento humano.
Es de mencionar que Chiavenato (2002), plantea la gestión del talento
humano como la administración, planificación, organización, control y
evaluación del recurso humano, aunado a la gestión del conocimiento como
proceso gerencial que permite la permanente actualización del recurso
humano como el activo intangible más importante de la empresa para analizar
informaciones corporativas y darles nuevos usos; crear procesos que los
habilite en cualquier ámbito a acceder y utilizar información hacia la
adquisición de nuevos conocimientos.
6
De lo planteado por Chiavenato, se puede inferir que mediante la
gestión del talento humano se pueden generar la creación de nuevas
competencias, para asumir un nuevo rol dentro del escenario político-
financiero existente en el país (Venezuela).
Es de recordar que Bueno (1998), dio a conocer el concepto de gestión
del conocimiento, fundamentándose en la actualización de la organización
con respecto al surgimiento de nuevas tecnologías, procesos, planes y su
contexto, así como también, el fomento de nuevos conocimientos que se
adecuen a las transformaciones generadas por el progreso científico -
tecnológico; donde se reconozca el talento de los trabajadores para
transformar la información en conocimiento.
Plantea el autor (Bueno), que la gestión del conocimiento refleja la
dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el
conocimiento entre los miembros de la organización así como también con
otros agentes relacionados con ella como la sociedad civil, entes
gubernamentales, empresa privada, entre otros; para incrementar su potencial
de desempeño y adquirir valor agregado a la hora de competir.
En consecuencia, la competencia organizacional que es menester en el
ámbito para posicionarse como una institución financiera de calidad, se hace
más fuerte y compleja cada día, en un ambiente donde el conocimiento es la
fuente principal de mayor ventaja competitiva, de allí que uno de los aspectos
que mayor atención ha exigido, por parte de los expertos, es el conocimiento
implícito de sus trabajadores tal es el caso del personal del Banco Provincial
S.A., es decir, lo que cada uno de ellos deben saber y conocer las funciones
que les corresponde dentro y fuera de la organización, siendo éste un
elemento fundamental en cualquier organización.
Por lo tanto, con base a lo expresado, las organizaciones o instituciones
ya no pueden sustentar su liderazgo y éxito sólo en un adecuado
posicionamiento en la organización, sino también, manteniendo un efectivo
7
manejo del conocimiento, es decir, lograr la mayor ventaja haciendo uso de
los procesos antes descritos (referidos por Chiavenato 2002), lo cual implica
gestionar el conocimiento; este modelo y otros modelos de la gestión del
conocimiento, se sustentan en la capacidad que tiene la organización,
institución y/o empresa en administrar el patrimonio del conocimiento que
posee y la oportunidad que tiene de aprender.
En este orden de ideas, Bueno (2002), considera que desde el punto de
vista estratégico la gerencia de recurso humano, establece la gestión del
conocimiento con la finalidad de obtener y compartir aprendizajes, alcanzar
resultados óptimos en términos de productividad, capacidad de innovación y
la conformación de un equipo de trabajo óptimo; por lo tanto implica generar,
recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con miras a un talento
humano más competitivo e inteligente.
De este modo, la administración de recursos humanos de hoy, tienden a
favorecer la condición humana de su personal, con la incorporación de la
gestión del conocimiento como proceso enfocado a la conformación de un
capital intelectual consustanciado con los objetivos de la organización,
tomando en consideración que las grandes organizaciones a nivel mundial,
nacional y local, ya no sustentan su posicionamiento, basado en su
productividad y liderazgo; sino en mantener un constante manejo del
conocimiento.
Este nuevo paradigma, se fundamenta en la capacidad que tienen las
organizaciones a nivel mundial de gestionar el conjunto de conocimientos que
actualmente posee su recurso humano, también conocido como gestión del
conocimiento, aunado al aprendizaje organizacional. De acuerdo con
Koulopoulos y Frappaolo (2001), la gestión del conocimiento incorpora los
procesos organizacionales como la planificación, organización,
administración, control, toma de decisiones y evaluación, para buscar:
8
Una combinación sinérgica de datos, capacidad de procesamiento
de la información tecnologías y capacidad creativa e innovadora,
bajo tres criterios fundamentales: (a) el conocimiento está
conectado con un conjunto de experiencias y perspectivas
múltiples; (b) la gerencia del conocimiento es un catalizador; y (c)
la información se convierte en conocimiento cuando se utiliza para
abordar situaciones nuevas para las cuales existen precedentes
directos. (p.89).
De esta manera, tanto la institución pública como la privada busca el
aprendizaje en equipo, a través del intercambio del conocimiento tácito entre
su personal, desarrollando un conocimiento de equipo, menos susceptible de
sufrir desequilibrios por la pérdida de funcionarios “claves”, en el cual se
encuentra el personal gerencial y administrativo del Banco Provincial S.A.,
Zona Barquisimeto quienes bajo una concepción gerencial, organizacional y
de mando, deben conformar un equipo de trabajo de calidad fundamentado en
su rendimiento, estructura, eficacia y eficiencia en el servicio que presta a sus
usuarios, aunado a las actividades de servicio social, conformado por
profesionales altamente calificados, formados en centros universitarios y
técnicos para tal fin.
Una situación particular, que estimuló la presente investigación es la
implementación de la reconversión monetaria, entendida como la acción y
efecto de volver a convertir o transformar. Considerando este significado,
reconversión monetaria es la transformación de la moneda, según el BCV
(2007) mediante la cual se eliminan ceros a la moneda para que todas las
cantidades de dinero que circulan en el país, sean expresadas en una nueva
escala monetaria.
Es oportuno mencionar que, el 01 de febrero de 2.007, el Presidente de
la Republica Bolivariana de Venezuela Hugo Chávez Frías, dicta un decreto
con rango, valor y fuerza de Ley de Reconversión Monetaria publicada en
gaceta oficial Número 38.617, contentivo de todas las disposiciones generales
y transitorias que regularan este proceso.
9
Igualmente, el Directorio del Banco Central de Venezuela en sesión
celebrada en fecha 21 de junio del año 2007, sancionó las normas que regirán
la reexpresión monetaria y el redondeo, así como también los lineamientos
tecnológicos para la adaptación de los sistemas y tecnologías de información
basados en la reconversión monetaria.
Es importante resaltar, que el ente rector de las finanzas en Venezuela
desarrolla en las normas citadas, algunos aspectos del Decreto-Ley de
Reconversión Monetaria, para que este proceso fluya de la forma más
dinámica y sencilla posible. Asimismo, la normativa contempla que la regla
del redondeo empleada para la reexpresión monetaria se aplicará con el
objeto de que el precio o valor individual de los bienes y servicios, así como
otros importes monetarios, se lleven a dos decimales.
A los efectos de la presente investigación, es relevante definir el Banco
Provincial S.A., institución donde se realiza el estudio, según la página Web
(Consultada 05/07/07) es una de las instituciones líder del Sistema Financiero
venezolano, fue fundado el 15 de Octubre de 1953, con un capital inicial de
Bs.15.000.000. En 1983, la Entidad alcanza el liderazgo en el país,
manteniendo, a sus cincuenta años de historia, una posición preeminente en la
mayoría de los segmentos en los que se desempeña. En Noviembre de 1996,
el Banco Provincial se convierte en el primer banco universal del país,
ampliando su enfoque de negocios para incluir actividades propias de la
banca especializada.
En 1997, el Grupo Banco Bilbao Vizcaya, hoy Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria (BBVA), adquiere la mayoría accionaria del Banco Provincial,
como parte de su estrategia de expansión en América Latina, incrementando
progresivamente su participación hasta 55,14%. Asimismo, es una de las
instituciones financieras internacionales de mayor prestigio, solidez y
rentabilidad en España, con presencia en más de 30 países, una red de cas i 7
mil oficinas y alrededor de 85 mil empleados en todo el mundo. En América
10
Latina, el Grupo opera en 10 países, convirtiéndose, tras la adquisición del
Grupo Financiero Bancomer en México en 2000, en la primera institución
financiera de la región euro latinoamericana.
De igual manera, su lema "Trabajamos por un futuro mejor para las
Personas" es la nueva visión del Grupo, presentada en 2003 como el punto de
partida de un proceso de transformación de su cultura corporativa. La misma
se apoya en un conjunto de principios entre los que destacan el cliente como
centro del negocio, la creación sostenida de valor al accionista, el equipo
como artífice de la generación de valor y la responsabilidad social
corporativa basada en la transparencia y la equidad.
Mejoras tecnológicas introducidas en años recientes permiten hoy a
Banco Provincial ofrecer a más de dos millones de clientes el acceso al Banco
a cualquier hora, desde cualquier lugar y de la manera más conveniente, a
través de una de las redes de distribución más extensa del país (322 agencias
u oficinas y 920 cajeros automáticos), una novedosa red de atención
telefónica y acceso a servicios de Home Banking vía Internet que atiende
actualmente a más de 251.000 usuarios activos.
Del contexto del Banco Provincial S.A. se considera como ámbito
Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto.
Tomando en consideración los principios corporativos que rigen al
Grupo BBVA conformado por 7 principios:
1. El cliente como centro del negocio.
2. La creación de valor para los accionistas y el resto de los grupos de
interés como resultado de la actividad.
3. El equipo como artífice de la generación de valor.
4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo.
11
5. El comportamiento ético y la integridad personal y profesional como
forma de entender y desarrollar la actividad.
6. La innovación como palanca de progreso.
7. La responsabilidad social como compromiso con el desarrollo.
El BBVA Banco Provincial S.A. apegándose a estos principios
corporativos, a la fecha junio 2007, y asumiendo el alto sentido de
compromiso con los clientes se encuentra en trámite de gestionar los
procesos operativos, administrativos y tecnológicos que implica lo dispuesto
en la nueva ley de Reconversión Monetaria, por lo tanto la alta y media
Gerencia del Banco Provincial asumiendo el alto sentido de compromiso con
los clientes se encuentra en trámite de gestionar los procesos de gestión del
conocimiento operativos, administrativos y tecnológicos necesarios para que
el personal conozca y actualice su desempeño con base en lo dispuesto en la
nueva Ley de Reconversión Monetaria.
Es de señalar, que la autora de la presente investigación en entrevistas
informales realizadas a un grupo de empleados que desempeñan cargos a
nivel gerencial y administrativo de la institución financiera, con relación a la
gestión del conocimiento implementada en dicha empresa, estos respondieron
que “… son muy pocas las veces que nos ofrecen cursos, talleres o cualquier
otro tipo de actividad que implique actualización…”, asimismo, indicaron que
no se realizan círculos de estudio y formación donde cada quien participe si
así lo desea dejando registros de sus aprendizajes, experiencias y vivencias,
acotaron que no existe una unidad encargada de la gestión del conocimiento ,
lo que deja a criterio de los directores en funciones gerenciales de esta
institución bancaria, tal responsabilidad.
Tomando como base que el Banco Provincial S.A. es parte importante
en el desarrollo social del país, la región y el estado Lara, result a
enriquecedor conocer el fortalecimiento, la construcción y operación de
12
estrategias efectivas que involucren los conceptos de calidad, equidad,
eficiencia y eficacia en la gestión del conocimiento, que la promuevan como
una organización competitiva dentro de las exigencias de sus pares nacionales
e internacionales; con el uso eficiente del recurso humano como uno de los
elementos que más contribuyen a la efectividad organizacional y la opinión
cada vez más generalizada de que es imposible ser competitivo sin gerenciar
eficazmente el talento humano en las organizaciones.
Sin embargo, la reconversión monetaria no se reduce a un simple
proceso de emitir nuevas especies monetarias como billetes y monedas, ni a
eliminar otras como signo de desmonetización. También implica una
reexpresión de los precios nominales de los bienes y servicios, sueldos y
salarios, créditos y deudas, ajustes en los procesos contables y sistemas de
cómputo, entre otros, que implican la necesidad de ofrecer al personal del
Banco Provincial S.A. la oportunidad de conocerla ampliamente.
En consecuencia surgen las siguientes interrogantes, a las cuales se les
intenta dar respuesta en el transcurso de la investigación:
¿Cuáles son las fortalezas; oportunidades; debilidades y amenazas de l as
normas y lineamientos tecnológicos de la gerencia del Banco Provincial S.A.
ante la reconversión monetaria en Venezuela, basada en la gestión del
conocimiento: talento humano?
¿Será necesario diseñar lineamientos estratégicos que orienten el
proceso de implantación en el Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto las
normas y lineamientos tecnológicos de la reconversión monetaria en
Venezuela 2007, basada en la gestión del conocimiento: talento humano?
13
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer lineamientos estratégicos para el “Banco Provincial S.A.,
Zona Barquisimeto, ante la Reconversión Monetaria en Venezuela 2007.
Basada en la Gestión del Conocimiento: Talento Humano
Objetivos Específicos
- Diagnosticar durante el segundo semestre del 2007 la situación actual
del Banco Provincial S.A. Zona Barquisimeto, en la gestión del conocimiento
ante la reconversión monetaria en Venezuela 2007;
- Analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
las normas y lineamientos tecnológicos de la reconversión monetaria en
Venezuela 2007 basada en la gestión del conocimiento del talento humano en
el Banco Provincial S.A. Zona Barquisimeto
- Diseñar lineamientos estratégicos que orienten el proceso de
implantación en el Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto de las normas y
lineamientos tecnológicos de la reconversión monetaria en Venezuela 2007,
basada en la gestión del conocimiento: Talento humano.
Justificación e Importancia
Las organizaciones financieras deben adquirir nuevos conocimientos
mediante las experiencias, aptitudes y actitudes hacia el desarrollo de una
cultura organizacional donde converjan la calidad del talento humano, la
capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo
para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados
14
necesarios para adaptarse a los cambios generados por las políticas
financieras que implementa el Estado, de allí que debe involucrarse
completamente en el proceso de la gestión del conocimiento.
Al respecto, Berenguer (2000), plantea que este proceso es función de la
gerencia de recursos humanos, por consiguiente, el conocimiento depende,
entre otros factores, de la eficaz gestión de éste, de la información y la
tecnología que se utilice para su alcance. Asimismo, acota que las
organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar,
procesar, y gestionar la información para transformarla; entre sus objetivos
está encontrar el desarrollo profesional del personal, la aplicación del
máximo potencial de los trabajadores para la continua innovación y mejora de
los servicios.
En este sentido, una organización depende del conocimiento de su
personal, de allí, la importancia de que las organizaciones e instituciones;
comience a producir conocimientos hacia el desarrollo de un equipo
profesional, fundamentado en el talento humano, utilizando para ello la
gestión del conocimiento como una herramienta eficaz para que el personal
de las instituciones bancarias del país y entre ellas el Banco Provincial S.A,
Zona Barquisimeto desarrollen conocimientos, habilidades, actitudes,
aptitudes y valores en el personal; que le permita a éste cumplir con las
funciones inherentes al cargo; resolver problemas de la institución y del
medio social donde interactúe con calidad, efectividad; mediante una
adecuada utilización de los recursos humanos, físicos y financieros
disponibles.
Asimismo, el estudio se justifica, ya que para lograr la implementación
y éxito de la reconversión monetaria se requiere adecuar y fortalecer, las
estrategias gerenciales y por ende capacitar y actualizar el talento humano
como factor importante en la operacionalización efectiva y eficiente del
15
mismo, mediante adecuadas políticas gerenciales de gestión del
conocimiento.
También se justifica por cuanto se orienta a la búsqueda del
conocimiento para el mejoramiento profesional de sus empleados y el
servicio que presta la institución en estudio; en lo profesional tiene como fin
último beneficiar al personal que labora en esta importante institución
financiera; por cuanto la gestión del conocimiento permite que la prestación y
desempeño profesional sea más eficiente, y en lo social.
De igual modo, desde el punto de vista teórico y práctico, los resultados
obtenidos en el presente estudio servirán de base a futuras investigaciones y a
otras instituciones bancarias, cuyo enfoque esté orientado hacia la gestión del
conocimiento; asuma el capital intelectual como el activo intangible de la
organización, tomando en consideración que la globalización, innovación,
investigación, así como, las nuevas tecnologías de la información se
enmarcan en el paradigma de competitividad que vive actualmente el mundo
empresarial del país.
Igualmente, el desarrollo del recurso humano en el ambiente laboral, en
contextos variables y globalizantes como los de hoy, refleja la evidente
necesidad que tiene el personal, las instituciones, el Estado y el país, de estar
preparados para los cambios constantes del entorno, de los avances
tecnológicos, de las condiciones económicas, sociales, culturales y de las
exigencias de la sociedad venezolana.
16
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
El conocimiento se constituye en la principal fuente de ventajas
competitivas sostenible en el tiempo, producto de la aceleración tecnológica y
las innovaciones, la reforma de leyes y del cambio monetario; lo que genera
un cambio radical en la forma en que se desempeña el personal.
Es por ello, que en la llamada era del conocimiento, la gerencia debe
enfocarse hacia la productividad de los trabajadores, lo cual se ha constituido
en un desafío para los gerentes, trabajadores y su organización, hacia la
búsqueda de la mejora continua de las instituciones, su posicionamiento en el
medio y la creación de nuevos conocimientos. De esta manera, se plantean
nuevos conceptos para el mejoramiento y desarrollo de la gerencia, entre
ellos, la reingeniería, calidad total, el mejoramiento continuo, gestión
tecnológica y la gestión del conocimiento; ésta última convertida en un
requisito fundamental para el éxito organizacional, siendo definida por
Serradell y Pérez (2003), como el proceso de administrar continuamente el
conocimiento para la satisfacción de la organización y los clientes;
identificar, explotar recursos de conocimiento existentes o adquiridos,
finalmente, para desarrollar nuevas oportunidades.
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En referencia a lo antes planteado, se reseñan a continuación
investigaciones referidas con la gerencia y la gestión del conocimiento:
Rojas y Martínez (2005), realizaron una investigación titulada “Salud
con Calidad para Centro América”, la misma fue documental, bibliográfica;
tuvo como objetivo analizar la capacitación gerencial y el mejoramiento de la
calidad de los servicios de salud. Entre las conclusiones encontradas por las
autoras se mencionan: (a) Los profesionales de la salud a cargo la gerencia
deben recibir algún tipo de estímulo para que mejoren su desempeño, de igual
modo, promuevan cambios en los servicios de salud a su cargo; (b) Deben
contar con mayor poder de decisión y control sobre los recursos en el área
donde laboran, para que asuman mayor responsabilidad, sean ellos quienes
identifiquen o realicen los cambios necesarios para mejorar los servicios; (c)
Suministrar herramientas gerenciales de apoyo para la identificación de los
problemas, así como, la búsqueda de soluciones y (d) Ofrecer los medios para
aumentar sus habilidades en el uso de las herramientas gerenciales útiles para
apoyar decisiones, la ejecución de las acciones y el monitoreo.
Estas conclusiones son compartidas por el autor del presente proyecto
de investigación, por cuanto la experiencia profesional y los conocimientos
adquiridos no son suficientes para alcanzar un mejor desempeño, por lo tanto
el personal en funciones gerenciales o no, debe estar en permanente
actualización, para conocer los nuevos paradigmas gerenciales y su
aplicación en sus ámbitos de trabajo, ello se logra con una gestión del
conocimiento planificada.
De igual modo, Mathison (2004), quien en su investigación “Propuesta
de Indicadores de Capital Intelectual para la Gestión del Conocimiento del
Decanato de Ciencias y Tecnologías de la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”, mediante un estudio documental de tipo teórico, tuvo
como objetivo proponer indicadores de capital intelectual para la gestión de
conocimiento del Decanato de Ciencias y Tecnología de la Universidad
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Centroccidental “Lisandro Alvarado”; fundamentado en una revisión
bibliográfica y electrónica, así como entrevistas a personas expertas en la
materia concluyó que la ausencia de un marco teórico institucionalizado para
la medición del capital intelectual y la gestión del conocimiento en la
institución objeto de estudio, ha traído como consecuencia la necesidad de
que la elaboración de dicho proceso sea de forma “Ad Hoc”, adaptado a sus
características especificas.
Por otro lado, recomendó iniciar un proceso de definición de objetivos y
directrices desde los niveles superiores de la universidad hasta los más bajos,
a fin de involucrar a toda la comunidad en la consecución de objetivos,
fomentar e inducir a todo el capital humano, la importancia de llevar una
gestión basada en indicadores y factores claves del éxito.
El estudio antes citado es de gran soporte teórico y metodológico pa ra la
investigación, tomando como base el capital intelectual y la gestión del
conocimiento como fundamento para lograr la calidad de los servicios.
En esa misma dirección, Serrano (2003), en su estudio “Mejoramiento
de la Calidad de la Formación y Capacitación a través de la Utilización del
Enfoque de Competencias”, realizado bajo la metodología descriptiva, de
campo, su objetivo fue evaluar la formación de profesionales, así como, su
incidencia en la solución de problemas. En sus conclusiones, la autora refiere
que el recurso humano que gerencia debe tener competencias afectivas para
ser capaz de mantener una acción comunicacional efectiva, con respeto y
solidaridad; competencias políticas para desarrollar una acción estratégica,
con comportamiento ético, compromiso con la equidad y por último
competencias técnicas para realizar acciones técnicas en el campo de su
práctica con efectividad, dentro de un marco de pertinencia con su contexto
socio-económico y cultural. Por lo que recomendó la implementación de
talleres para el desarrollo de competencias.
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El trabajo de investigación antes citado guarda estrecha relación con el
estudio, por cuanto demuestra la preocupación de investigadores sobre la
preparación o capacitación del personal para la formación de competencias
que coadyuven en el mejoramiento continuo del servicio social.
Por su parte, Díaz (2003), en su tesis de grado “Gestión del
Conocimiento en la Comunidad de Fluidos de Perforación de la Industria
Petrolera Venezolana” bajo una investigación de tipo descriptiva, con un
diseño transversal, cuyo objetivo fue analizar la gestión del conocimiento en
el área de fluidos de perforación Occidente de Petróleos de Venezuela
(PDVSA), para el diagnóstico aplicó un cuestionario a seis ejecutivos activos
de la empresa, en el análisis de los resultados utilizó la estadística
descriptiva. Entre los resultados encontrados evidenció que el conocimiento
es importante para la gerencia, sin embargo, se privilegia el desarrollo
tecnológico en la empresa para crear valor, obviando la gestión del
conocimiento, lo que agrega poco valor al ingreso petrolero y recomienda la
estrategia de transferencia de conocimientos y apoya la generación de
conocimiento como valor de adiestramiento del personal.
Finalmente se cita a Garrido (2002), cuyo estudio “Diseño de un Modelo
de Gestión del Conocimiento para la UNELLEZ que Promueva el Desarrollo
de Ventajas Competitivas en el Área de Investigación” tuvo como objetivo
diseñar un modelo de gestión del conocimiento que promueva el desarrol lo de
ventajas competitivas; el mismo se ubicó dentro de la modalidad de proyecto
factible, apoyado en un estudio de campo, de carácter descriptivo -
explicativo. Del análisis de los resultados, determinó que los procesos de
creación, transferencia y aplicación del conocimiento son altamente
limitados, tanto en metas como alcances; asimismo, que la infraestructura de
ciencia y tecnología es escasa, por tanto, el esfuerzo de difusión es poco
significativo; por lo que recomendó el fortalecimiento de los servic ios para el
apoyo a la investigación, la promoción y consolidación de sus grupos, así
20
como también, la formación, capacitación del personal para la investigación y
la generación de ventajas competitivas dentro del mundo académico.
Los antecedentes anteriormente descritos, guardan vinculación con el
trabajo de investigación, tomando en cuenta, que demuestran la inquietud de
otros investigadores en estudiar las deficiencias administrativas y gerenciales
existentes; la carencia de planes, proyectos o programas enfocados hacia la
gestión del conocimiento.
Asimismo, demuestran la importancia de la gestión del conocimiento
como modelo gerencial de gran relevancia para el posicionamiento de las
organizaciones en un mundo donde prevalece la competitividad, así como
también, el capital intelectual dentro del proceso de posicionamiento
organizacional; el aporte de estas investigaciones se fundamenta en el análisis
de modelos ya existentes sobre procesos de gestión del conocimiento, la
identificación de los tipos de conocimientos y el establecimiento de los
factores claves del éxito relacionados con éste; aportes que servirán para
analizar la gestión de conocimiento que se realiza en una institución de gran
importancia para el país.
Bases Teóricas
La teoría del conocimiento data de 1632, desde entonces ha ocupado
un lugar preponderante por sus aportes a la ciencia, entre ellas a la gerencia,
donde se pueden transformar los procesos de producción con la aplicación del
conocimiento en la función administrativa; por lo consiguiente, sin él es
imposible alcanzar los cambios organizacionales para hacer instituciones
más competitivas en este mundo cambiante. En este contexto las teorías que
fundamenta el estudio están vinculadas con el conocimiento, la gestión del
conocimiento, y el capital intelectual, abordadas desde diferentes enfoques y
teóricos.
El Conocimiento
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Desde el punto de vista epistemológico el conocimiento parte de la
certeza, siendo ésta su cualidad esencial; sin embargo, autores como Nonaka
y Takeuchi (1995), sostienen la necesidad de incluir las dimensiones
relativas, dinámicas y subjetivas en la creación del conocimiento; hacen
énfasis que el ser humano puede adquirir el conocimiento sin usar el
lenguaje, pero si la observación, imitación o práctica, asimismo la
experiencia que compartida entre dos o más personas contribuyen al
entendimiento del raciocinio de otro individuo. De la misma manera, estos
conocimientos pueden convertirse en conceptos mediante el uso de metáforas,
es decir, conceptos, hipótesis, analogías o modelos, integrándolos a la cultura
de la organización.
Igualmente los autores antes citados, plantean que el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones, correos, entre otros, se pueden
categorizar, confrontar, así como clasificar para formar y producir
conocimientos, incorporando en las bases de conocimiento nacidas de las
experiencias y de la práctica en forma de modelos mentales compartidos o
prácticas de trabajo.
Para Camacho (2003), el conocimiento se origina de acuerdo con los
intereses humanos o los medios de organización social, definiendo los
intereses humanos en términos del control técnico y la emancipación
relacionada con los medios sociales de trabajo. El autor sostiene la posición
que el conocimiento tiene raíces tanto históricas como sociales, en
consecuencia, está sujeto a sus intereses; para demostrar la relación entre el
conocimiento y la actividad humana, de igual modo, desarrolló la teoría de
los intereses constitutivos del conocimiento; partiendo de la base que éste
tiene su génesis en las estructuras sociales pasadas y existentes, por tanto
sólo puede comprenderse en relación con los problemas de la organización y
los intereses del trabajador, siendo así, las organizaciones empresariales han
considerado al conocimiento como el “único recurso económico
22
significativo” y por lo tanto hacen esfuerzos por definirlo, cómo adquirirlo,
representarlo, retenerlo y administrarlo.
Según Davenport (1998), el conocimiento es un conjunto integrado por
información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un
contexto o una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, de
una forma general o personal, es personal, por cuanto se origina y reside en
las personas que lo asimilan como resultado de su experiencia
incorporándolo a su acervo una vez convencidas de su significado; en
referencia a lo general, refiere que su utilización sirve de guía a otras
personas, en el sentido, de decidir que hacer en un momento determinado
para la resolución de problemas o toma de decisiones, se constituye en un
elemento sólido para las organizaciones en el desarrollo de ventajas
competitivas.
De lo anteriormente planteado, se deduce que el conocimiento es la
base fundamental de los progresos que se realizan dentro de toda
organización, siendo su concepción, proceso y transformación definido de
diversas formas, pero bajo un mismo enfoque donde se incluyen paradigmas,
actividades, estrategias, recurso, por ende, la planificación como elemento
fundamental para alcanzar el conocimiento dentro de toda organización.
Tipos de Conocimiento
El conocimiento definido como una secuencia que va desde la
adquisición de los datos a la información, de ésta al conocimiento, para luego
convertirse en experiencia, que puede llegar a constituirse en saber o
sabiduría. Bajo éste enfoque el conocimiento se puede considerar como la
interpretación y la transformación de la información en un activo tangible o
intangible cuyo principal fin es ser útil. Sin embargo, para que éste
conocimiento se alcance Nonaka y Takeuchi (1999), consideran que debe ser
gestionado mediante la capacitación al personal, tomando en cuenta la
experiencia, definiendo los conocimiento como tácito y explícito; los cuales
23
se logran alcanzar a través de cuatros procesos: socialización ,
externalización, internalización y combinación.
En relación a lo antes planteado, Nonaka y Takeuchi (1997) crearon un
modelo denominado “espiral de creación de conocimiento organizacional”,
considerando dos elementos fundamentales para la gestión del conocimiento,
en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la organización,
tomando en cuenta que éste constituye la base para la creación del
conocimiento organizacional; en segundo lugar, la empresa debe movilizar y
ampliar ese conocimiento tácito acumulado por cada uno de sus empleados
para crear el conocimiento organizacional. Para que este conocimiento
organizacional se dé los autores graficaron el modelo (Gráfico 1),
explicitando que la conversión del conocimiento se da mediante:
1. Socialización: se genera con la interacción del recurso humano que
labora en la institución o empresa, sin utilizar el lenguaje sino la observación,
imitación y práctica;
2. Externalización: ocurre de manera tácita a través de metáforas,
conceptos, hipótesis, analogías o modelos;
3. Combinación: es el conocimiento explícito que se logra con la
combinación de diferentes técnicas como reuniones, documentos,
conversaciones o redes de conocimiento; y,
4. Internalización: es el alcance del conocimiento explícito en el
recurso humano y se logra a través de la formación de modelos mentales .
Dimensión Epistemológica
Conocimiento Explícito
Conocimiento Tácito
Combinación
Externalización
Internalización
Dimensión Ontológica Socialización
Nivel de Conocimiento
Individual Grupo Organización Inter-Organización
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Gráfico 1: La gestión del talento. Tomado de Nonaka y Takeuchi (1997, p.
98)
En este orden de ideas, Weig (2002), hace una comparación de los
procesos teóricos de creación del conocimiento, diferencia tres tipos en la
organización que son: generativo, productivo y reproductivo; los procesos
generativos, son nuevos conocimientos generados en actividades para
adaptarlos a la resolución de problemas; los procesos productivos, aquellos
en los cuales se acumulan nuevos conocimientos, se utilizan en la
organización para producir bienes y servicios a sus clientes. En relación a los
procesos reproductivos, el autor refiere que es cuando las organizaciones
transmiten al cliente sus conocimientos, de modo que éste se pone a
disposición de él para su propio proceso de creación de valor.
En referencia a los tipos de conocimientos, Nonaka y Takeuchi (1999),
plantean que la piedra angular de la epistemología del conocimiento
organizacional está en la distinción entre el conocimiento tácito y explícito,
entendiéndose por tácito el personal donde se incluyen elementos
cognoscitivos que se asocian con los denominados modelos mentales, los
cuales ayudan a los individuos a definir su mundo, y los elementos técn icos
que contienen conocimientos, oficios y habilidades concretas. Por otro lado,
el conocimiento explícito o codificado, es aquel que puede transmitirse
utilizando el lenguaje formal y sistemático, tal como se evidencia en el
gráfico 2.
25
Gráfico 2. Cuadro SECI. Gestión del Conocimiento. Tomado de Nonaka
y Takeuchi (1995, p. 11).
En este sentido, Grant (2003), señala que el conocimiento explícito
puede ser fácilmente capturado a través de manuales y operaciones
estándares, luego ser compartido con otros a través de cursos, libros o
lecturas. De allí, que en una organización el conocimiento tangible se toma
del procedimiento de trabajo, las estrategias que se utilizan, así como de la
filosofía de la empresa.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1999), es una ontología propia,
centrada en los diferentes niveles de las entidades creadoras del
conocimiento, es decir, el individuo adquiere el conocimiento de manera
individual, grupal, organizacional e ínter organizacional; de esta manera, el
conocimiento explícito puede articularse en el lenguaje formal,
transmitiéndola con facilidad entre los individuos; asimismo, expresarse en
forma escrita y difundirse ampliamente por toda la organización con ayuda de
herramientas electrónicas.
26
En referencia al conocimiento tácito, éste se trasmite frente a frente, de
manera presencial, mediante los programas para aprendices, tutorías, talleres,
entre otros. En tal sentido, el conocimiento tácito es persistente, tiende a ser
local, porque no se encuentra en manuales, libros, bases de datos, ni archivos;
es oral, nace y se difunde en un ambiente creado para tal fin, es decir, se
difunde cuando se reúnen varias personas e intercambian ideas, relacionadas
a un tema específico, o hacen un esfuerzo para sacarlo a la luz pública y
transformarlo en conocimiento explícito.
Por su parte, Koulopoulos y Frappaolo (2001), consideran un tercer tipo
de conocimiento "El instinto", el cual definen como el sexto sentido de una
persona u organización, que le permite superar la memoria obsoleta del
pasado, usar su conocimiento descentralizado y su capacidad, para tomar
decisiones con el objeto de responder al instante, de manera efectiva ante
oportunidades del mercado, los clientes y la competencia. De tal manera, que
el instinto es la aplicación espontánea de la inteligencia latente y adquirida,
ante situaciones desconocidas en un contexto no específico, por lo tanto, el
conocimiento tácito, desempeña un rol más importante para distinguir a las
empresas en términos de éxito.
En la epistemología tradicional, el conocimiento se deriva del
reposicionamiento del sujeto y el objeto de percepción en contraste,
argumentan los autores antes citados, que los seres humanos crean
conocimientos involucrándose con los objetos, considerando que ésta
inferencia rompe la dicotomía tradicional mente-cuerpo; razón-emoción;
sujeto-objeto y conocedor-conocido. Estos planteamientos resultan de interés,
por cuanto permiten señalar que la objetividad científica no es la única fuente
de conocimiento, por ende gran parte del mismo es fruto del esfuerzo de cada
individuo en su trato con el mundo.
De esta manera, el conocimiento es entendido como una mezcla de
experiencias, valores, información y "saber hacer" que sirve como marco
27
para la incorporación de nuevas experiencias e información, es útil para la
optimización de la asistencia que se presta a los usuarios del Banco
Provincial, Zona Barquisimeto.
El Conocimiento Organizacional Como Recurso Competitivo
El conocimiento en las organizaciones (Learning Organizacional), es la
expresión de una realidad cultural en un mundo de permanente cambio, tanto
en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario, como
cualquier organismo puede encerrarse en el marco de sus límites formales, en
ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias,
ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La idea de
ver o concebir a las organizaciones como cultura del conocimiento es un
fenómeno relativamente reciente; sin embargo, su origen como variable
independiente afecta las actitudes del empleado y el comportamiento, se
remonta a hace 50 años, a la noción de institucionalización.
En este sentido, las organizaciones ven el conocimiento como un
término con un enfoque comprensivo, el cual es entendido por James (citado
por Muñoz y Riverola, 2003), como "El dualismo que supone a dos
elementos, la mente conocedora y la mente conociendo, que se p resentan cara
a cara en un mundo común y una simplemente conoce, y se sabe que lo hace
su contraparte" (p.3).
De conformidad con lo expresado por estos autores, el conocimiento es
permanente, se da en la interacción entre dos o más personas y se mide en
correspondencia con la capacidad que tenga el sujeto de resolver un
problema. Para Drucker (2002), las empresas se pueden transformar con la
aplicación del conocimiento, considerando que éste se convirtió en el factor
más importante de la producción, señalando que es imposible realizar las
demás funciones sin la función administrativa, puesto que tiene como
28
atribución realizar los cambios del conocimiento organizacional para ser más
competitiva en este mundo cambiante.
Hace énfasis este autor, en que la función del conocimiento es el
desarrollo intelectual, moral y espiritual del individuo dentro de una
organización. En este orden de ideas, Escorsa (1990), en su análisis sobre la
Teoría del Conocimiento, afirma que hablar de conocimiento es hablar de
información, como comprensión que al integrarse al sistema de racionamiento
simbólico permanece. Según este planteamiento, es el dominio procedente de
un conjunto de conceptualizaciones, valoraciones, experiencias y
aprendizajes adquiridos de manera formal e informal, de allí, que cuando se
habla de inteligencia se hace referencia a la información de la estructura del
conocimiento.
En consecuencia, las instituciones como el Banco Provincial operan
para generar un conocimiento apropiado y, fundamentalmente significat ivo,
estableciendo de esta manera una permanencia institucional en la manera de
trabajar, actuar o desempeñarse en los modos aceptables de comportamiento,
por ello, se vuelven evidentes para sus miembros, en esencia, esto es lo
mismo que hace la cultura organizacional. De esta manera, los teóricos de la
organización, la gerencia y la administración, comenzaron a admitir la
importancia que el conocimiento en la cultura organizacional desempeña en
los miembros de ésta.
Por lo tanto, se requiere crear los cimientos de una cultura gerencial que
reconozca el valor que tienen para una organización, el uso adecuado de la
información, así como también, la insustituible importancia de utilizar,
preservar los conocimientos adquiridos por los trabajadores en el trans curso
del tiempo que son, a su vez, parte estratégica de su patrimonio. Esta premisa
debe estar presente en todos los niveles de dirección de la organización y
entre sus empleados, por lo que la gestión del conocimiento es un importante
método de trabajo que propicia auxiliado de las tecnologías, el desarrollo de
29
una cultura organizacional, orientada a la mejora continua y la búsqueda de
ventajas competitivas.
Por su parte, Cornella (2000) expresa que la “metabolización” de la
información que adquiere el hombre, lo convierte en estructuras mentales
generalmente permanentes, por ende, lo convierte en conocimiento; pero este
proceso se logra a través de la interpretación de datos seleccionados mediante
la búsqueda de la información que combinada con otras, lleva al aprendiz a
crear un modelo de interpretación y conclusiones que lo orientan a la
formación de nuevos conceptos e ideas.
En el ámbito organizacional, el autor citado considera que aunque la
organización atesora conocimientos en forma de procesos y métodos, estos
son formalizados, solamente al convertir el conocimiento tácito contenido
exclusivamente en el hombre en explícito, lográndose tradicionalmente el
trabajo conjunto de las personas, concibiéndose el conocimiento
organizacional como un recurso que se capitaliza de manera continua para
mejorar su capacidad, añadir valor a los servicios que ofrece la empresa, lo
que la hace competitiva, diferenciándola del resto del mercado.
De acuerdo con el modelo dinámico de creación del conocimiento
Tissen, Andrienssen y Lekanne (2000), señalan que el proceso para la
creación del conocimiento organizacional surge del conocimiento tácito de
los miembros de la organización; luego la organización moviliza, amplia el
conocimiento tácito y acumulado por cada individuo creando el conocimiento
organizativo. En este sentido, para que sucedan los procesos de movilización
y ampliación del conocimiento debe existir una interacción social entre el
conocimiento tácito y explicito. Siendo la organización responsable del
proceso de creación del conocimiento, por tanto, debe crear un ambiente
favorable para las actividades grupales, así como, la creación y acumulación
de conocimientos a nivel individual, este proceso lo denominan los autores
como gestión funcional del conocimiento (Ver gráfico 3), donde se evidencia
30
la interrelación de las personas con el conocimiento, los sistemas que se usan
para la distribución y transferencia del conocimiento.
Gráfico 3. Gestión funcional del conocimiento. Fuente: Tissen,
Andrienssen y Lekanne (2000, p 57).
En el mismo orden de ideas, estos autores, la gestión estratégica del
conocimiento constituye un recurso importante, ya que establece un
equilibrio al vincular la creación del conocimiento de una organización con
su estrategia, atendiendo el impacto de la informática, la necesidad de
diseñar la estructura de la organización en consonancia con dicha estrategia;
es decir, como el conocimiento desarrolla los procedimientos para su archivo,
registro, finalmente, como se propaga y solidifica en las organizaciones,
donde el conocimiento se constituye en un recurso, forma parte de las
capacidades de las personas, se necesita para desarrollar la actividad
empresarial, puede adquirirse por diversas vías, por lo tanto es clave para el
buen funcionamiento de la organización. (Ver gráfico 4)
31
Gráfico 4. Gestión estratégica del conocimiento. Fuente: Tissen,
Andrienssen y Lekanne (2000).
Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es una disciplina emergente cuyo objetivo
parte de generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito, para
responder a las necesidades de los individuos, por ende, a las comunidades en
desarrollo, por lo tanto, gestionar el conocimiento es parte del proceso
gerencial que involucra la planificación, el control, la toma decisiones, la
administración y la comunicación; lo cual, aunado al conocimiento, es
considerado de mucha importancia, dado que engloba un conjunto de
procesos a través de los cuales se diseña y mantiene un ambiente
organizacional en forma eficiente, con el propósito de lograr los objetivos
establecidos por la empresa.
De acuerdo con Edvinsson y Malone (1999), la gestión del conocimiento
se puede dar de dos formas: una funcional que consiste en la necesidad de
distribuir información en la organización empleando técnicas de gestión
funcional, conectando a las personas con el sistema que se utiliza para la
distribución y transferencia de conocimientos; la estratégica, donde se
32
establece un equilibrio del conocimiento de la compañía con su estrategia
empresarial.
Según Grant (2003), el ambiente organizacional está constituido por
todos aquellos factores que pueden y deben influir en las decisiones que se
toman dentro de las organizaciones, este concepto tiene relación con todo lo
que existe dentro, así como, fuera de la organización. El mismo, ha sido
llevado al mundo de las empresas donde se vinculan un conjunto de
influencias externas e internas, que ejercen influencias generales o
específicas que están fuera de su control.
Entre los aspectos generales que ejercen influencia externa o general
pueden mencionarse: el desarrollo tecnológico, el estado de la economía, la
política y la sociedad. Los factores que ejercen una influencia interna o
específica, son las personas e instituciones que tienen contacto directo con las
empresas. Esta influencia que ejercen los componentes antes citados pueden
variar según las circunstancias de un determinado momento, de allí que una
organización se nutre de su ambiente, trabajando para él; cabe destacar que la
organización recibe una entrada del ambiente, lo transforma, entregándole un
bien o servicio con diferente valor.
Es de subrayar lo planteado por Nonaka (2000), quien af irma que el
gerente tiene la creencia de que el conocimiento en el ámbito organizacional
parte de las técnicas adquiridas empíricamente, sin tomar en cuenta que la
consolidación del conocimiento en la empresa se obtiene a través de la
inversión financiera, tiempo para formar la capacidad organizacional, generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre sus miembros y materializarlos en
productos, servicios y sistemas, lo que constituye la clave del éxito, así como,
la innovación en la organización.
En correspondencia con lo planteado, la gestión del conocimiento está
asociada al capital intelectual, por cuanto el conocimiento es la base esencial
para los fines que persigue la organización, se orienta a crear ventajas
33
competitivas cada vez mayores con su aplicación, mientras, el capital
intelectual se centra en la conversión del conocimiento organizacional, la
medición de los beneficios monetarios que se derivan del desempeño y la
aplicación de ese conocimiento en la productividad de la organización.
Sin embargo, Goñi (2003), menciona que esta gestión del conocimiento
necesita de los recursos y las capacidades para definir el ciclo de vida de los
productos, los cambios rápidos en las necesidades de los consumidores, por lo
tanto, ésta debe recurrir al análisis de los recursos, capacidades humanas
disponibles para poner en marcha una estrategia basada en la teoría del
conocimiento como factor que genera crecimiento económico.
Lo relevante de esta teoría, es el reconocimiento que el autor antes
citado da a los recursos y capacidades de la organización, considerándolos
bienes tangibles o intangibles que van en beneficio de la empresa, tanto por
las características competitivas del entorno como de la combinación de los
recursos que dispone. Entre estos recursos se encuentran la información y el
conocimiento, ya que no tienen límites definidos en cuanto a su capacidad de
utilización.
De la misma manera, Martínez (2001), define los recursos como
aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una
organización cumpla sus objetivos; los clasifica en instalaciones, equipos,
materiales e insumos, energía, datos e informaciones, dinero o capital y
recursos humanos. Los activos intangibles son los más importantes dentro de
una organización, por cuanto poseen valor sin tener dimensiones físicas,
están localizados en las personas (empleados, clientes o usuarios y
proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura
organizativa; éstos integran el capital intelectual de las organizaciones, el
cual es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor
contable de la empresa.
34
De acuerdo con Bueno (2002), la perspectiva estratégica de la gestión
del conocimiento se fundamenta en la información, conocimiento y
aprendizaje, donde los protagonistas son: el capital intelectual, la gestión del
conocimiento y el aprendizaje organizativo, lo que denomina este autor como
Triada Conceptual; este autor define el aprendizaje organizativo como el
enfoque subyacente que da sentido, continuidad al proceso de creación de
valor o de intangibles, convirtiéndose en la clave para que las personas y la
organización puedan ser más inteligentes, memorizando, para transformar la
información en conocimiento.
Adicionalmente, es definido por Bañegil y Sanguino (2003), como el
proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes
para conseguir cambios o mejoras de conducta, por lo tanto el aprendizaje se
convierte en una acción, que toma el conocimiento como input, generando
nuevo conocimiento. Por otra parte, el capital intelectual es conceptualizado
por éstos autores, como el material intelectual, conocimiento, información,
propiedad intelectual, aunado a la experiencia que puede utilizarse para crear
valor. Con respecto a la gestión del conocimiento, señalan que es la
dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir
conocimiento entre los miembros de la organización, así como también con
otros agentes relacionados.
De igual modo, Bañegil y Sanguino (2003), plantean que “para
cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado
globalizado es un objetivo primordial" (p.12); en consecuencia, es necesario
disponer de una serie de recursos, técnicas y estrategias; aunado a una buena
administración, lo que permitirá producir con calidad, por encima de todo, ser
innovador, es decir, estar en constante aprendizaje para competir en el mundo
globalizado.
De acuerdo con Sanguino (2003), dentro de la gestión del conocimiento
existen tres conceptos asociados entre sí, primordiales para la comprensión
35
del proceso; éstos son: los datos, la información y el conocimiento. Los datos
definidos como registros estructurados de transacciones, registran el hecho
sin proveer ningún juicio de valor o interpretación; la información como
conocimiento amplio, bien fundamentado, resultante del análisis, aunado a la
combinación de varios conceptos, es dinámica y entra en las organizaciones
formal e informalmente, siendo susceptible de variadas interpretaciones, su
significado depende de la utilidad, percepción y necesidad de quien la reciba.
Con respecto al conocimiento, el autor citado refiere a Bueno,
Rodríguez y Salmador (1999), quienes definen el conocimiento como la
capacidad, competencia, así como la pericia que poseen las personas para
adquirir conceptos y experiencias, transformándolas de acuerdo al contexto
en que se aplique; lo clasifican en dos categorías principales: el conocimiento
explícito representado como el conocimiento codificado, transferible a través
del lenguaje formal; y el tácito definido como el conocimiento personal no
articulado, implícito y difícil de comunicar.
De allí, que el conocimiento demuestre la fortaleza de una organización,
la influencia en la toma de decisiones, para competir en el contexto
empresarial, englobando el conocimiento real, habilidades, experiencia,
juicios de valor y las redes sociales. Por lo tanto, la gestión del conocimiento
se convierte en el siglo XXI en un paradigma emergente para alcanzar la
competitividad, por ende la generación de nuevos negocios o servicios.
Capital Intelectual
En el mundo actual, caracterizado por un progreso constante, los activos
más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la
maquinaria, equipos, infraestructura, instalaciones, materia prima, productos
almacenados y el activo circulante, sino los activos intangibles que tienen su
origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas
que forman parte de la organización. A estos activos intangib les se les
36
denomina capital intelectual, comprenden todos aquellos conocimientos
tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.
En este sentido Stewart (1999), define el capital intelectual como los
recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de
mercados, ayudan a explotarlas, el autor, los divide en tres categorías: el
capital humano, el capital estructural y el capital Relacional. En primer
lugar, conceptualiza el capital humano como las capacidades de los
individuos de una organización que son requeridas para proporcionar
soluciones a los clientes, dentro de esta categoría se encuentran las
capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el
conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las personas
participantes de la organización.
En segundo lugar, el capital estructural que son las capacidades
organizacionales necesarias para responder a los requerimientos del mercado,
dentro de esta categoría se encuentran las patentes, el know-how, los secretos
del negocio en el diseño de productos y servicios, el conocimiento
acumulado, su disponibilidad, los sistemas, las metodologías, la cultura
propia de la organización; por último, el capital relacional como aquel que
surge del intercambio de información con agentes externos, ya sean clientes o
proveedores. Estos tres recursos integran el capital intelectual de las
organizaciones, el cual se configura como los recursos intangibles de una
organización, el cual es evaluado como la diferencia entre el valor del
mercado y el valor contable de la empresa.
Entre las taxonomías del capital Intelectual, se pueden mencionar a
Edvinsson y Malone (1999), quienes consideran que los diferentes tipos de
este capital constituyen el conocimiento de la organización. También señalan
cuatro categorías fundamentales del capital Intelectual que se resumen en: el
capital estructural como el valor del conocimiento creado en la organización,
lo que implica que este sea productivo, está determinado por la cultura, las
37
normas, los procesos, las patentes, las marcas, la tecnología; el capital
organizacional, que incluye las inversiones en sistemas y herramientas que
permitan la difusión del conocimiento tanto en el interior de la organización
como fuera de ésta, es decir, que abarca las tecnologías.
De igual modo, plantean los autores citados que el capital intelectual, es
la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que dan a
una empresa una ventaja competitiva en el mercado; lo que da un tratamiento
particular desde el punto de vista contable, al incluir el capital intelectual,
como un pasivo de la empresa, dado que, quienes lo poseen son los
empleados, quienes en definitiva son sus dueños y una vez dejado el cargo se
lo llevan. No obstante, en lo personal, si los empleados son formados por la
organización para la que laboran, parte de esta formación, debe integrase a la
generación de valor de la empresa; ya que de alguna manera, se traduce esta
capacidad e innovación en mejores resultados, tanto operativos como
financieros.
Asimismo, el capital de innovación, que se refiere a los resultados de la
innovación en forma de propiedad intelectual, aquí se ubican las marcas, las
patentes; el capital de proceso, constituido por los procesos, las normas, es
decir, las técnicas de trabajo que permiten aumentar la eficacia; por último, el
capital humano, valor del conocimiento creado por las personas que
conforman la organización, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo
su trabajo, incluye además, la capacidad de aprender, las competencias,
formación, experiencias, entre otros.
Hacen énfasis los autores citados, en que el capital relacional y el
capital estructural siempre pertenecen a la organización, en cambio, el capital
humano nunca podrá ser de su propiedad, por lo que se debe priorizar su
gestión, indicando que el valor de una organización radica en la convergenci a
de sus activos materiales y de los inmateriales.
38
De acuerdo con Bueno (2001), existe interés en la evaluación de los
activos intangibles mediante modelos que han surgido de la necesidad
presente en el mundo empresarial, contable-auditor, administración pública,
financiero, inversor y académico, por conocer el valor de su capital
intelectual. Entre los modelos existentes este autor menciona: el Cuadro de
Mando Integral de Kaplan y Norton que aporta un conjunto de indicadores
interrelacionados, enlazados con la estrategia para tener una visión integral y
sistémica de la estrategia de la organización; el Intangible Assets Monitor de
Sveiby, centrado en la medición, gestión de los activos intangibles,
diferenciando entre capital humano y capital estructural; e l Navigator de
Skandia de Edvinsson y Malone, sustentado en la composición de los
factores: capital humano, capital estructural y capital relacional.
En este último modelo, el capital humano está compuesto por la
experiencia, el poder de innovación, la habilidad de los empleados, los
valores y la filosofía de la empresa; el capital estructural incluye los sistemas
físicos utilizados para transmitir, almacenar el capital intelectual, factores
como la calidad, el alcance de los sistemas informáticos, los conceptos
organizacionales, la imagen de la institución y la documentación; el capital
relacional conformado por la innovación y la efectividad de los procesos.
Ventajas Competitivas: Factores que Permiten el Éxito
La única ventaja competitiva firme que posee una organización, es lo
que sabe y como lo usa, según Bueno (2002), las instituciones deben
centrarse en la gestión de los recursos intangibles que controla, desarrollando
el aprendizaje organizativo que les permita producir cambios, nuevos
conocimientos, tecnologías e innovaciones para competir en un mundo
globalizado, considerando el cambio social, político y económico que se
produce en el mundo actual.
En esta nueva realidad del siglo XXI, las organizaciones se ven
abocadas a importantes procesos de cambios, teniendo que abordar el reto
39
estratégico de la actual sociedad del conocimiento, caracterizada por tres
ejes: la espiral del conocimiento, el papel del capital intangible o intelectual
como clave competitiva y la necesidad de innovar como fundamento del
proceso de desarrollo de competencias esenciales.
De esta manera, la espiral del conocimiento es la característica
fundamental de la nueva sociedad del conocimiento, sometida a una aparición
continua de nuevos saberes, el desarrollo permanente de las facultades
intelectuales, la aceleración de la caducidad de los paradigmas dominantes y
de las técnicas empleadas en los años precedentes. De allí, que exista
primacía de los conocimientos teóricos y los tácitos sobre cualquier otra clase
de conocimiento, es decir, aquellos conocimientos que requieren de un
determinado modelo mental, así como de un proceso de creación intelectual.
Para Nonaka y Takeuchi (1995), estos conocimientos son los que
posibilitan en la economía actual la generación y sostenibilidad de la ventaja
competitiva empresarial. Con respecto al capital intangible, como clave
competitiva, Bueno (1998), plantea que éste se compone de cuatro elementos:
el capital humano o conjunto de competencias personales; el capital
organizacional o competencias organizativas; el capital tecnológico o
conjunto de competencias tecnológicas; y el capital relacional o relaciones
con el entorno. Cada una de estas competencias se compone de tres conceptos
básicos: actitudes, recursos y capacidades que se corresponden con las
personas, la organización, la tecnología, igualmente con la forma de
relacionarse con el contexto donde está inmersa la empresa.
En referencia al proceso de desarrollo de competencias, Prahalad
(1998), señala que éste permite calificar a la empresa como organización
inteligente, es decir, como un sistema socio-técnico abierto, capaz de
aprender y transformarse permanentemente para adaptarse a los cambios
externos e internos que se dan en el mundo empresarial. En consecuencia, una
organización inteligente surge de la integración efectiva del aprendizaje
40
individual y del organizativo; el individual permitirá que las personas
cultiven, desarrollen nuevos conocimientos, mientras el organizativo permite
que las personas continúen aprendiendo en equipo para poner en práctica
nuevas ideas e innovaciones.
Esta necesidad de crear, así como sostener la ventaja competitiva de las
empresa e instituciones es la consecuencia de un nuevo enfoque, para dirigir
el progreso, de allí que para desarrollar las competencias será necesario medir
el resultado de la capacidad de entender o saber utilizar el conocimiento
científico, explícito y el tácito; siendo también, el resultado de una capacidad
específica de crear nuevo conocimiento, producto de una gestión adecuada
del mismo, saber transformarlo en activos, tecnología o innovación para la
empresa.
Ante este nuevo proceso de competitividad, se necesita creatividad e
imaginación, es decir, un talento específico que deberá poseer unas
capacidades especiales para innovar, encontrar nuevas formas de hacer, de
crear negocios que sean competitivos; en este escenario sujeto a cambios más
dinámicos y con mayor diversidad, competir será cada vez más el resultado
de la incorporación del conocimiento, talento e innovación en los procesos
productivos de la nueva economía, hacia allí debe orientarse el Banco
Provincial, Zona Barquisimeto, hacia la búsqueda de una gestión del
conocimiento que le permita mantenerse competitiva en el sector bancario
del país, fundamentado en el capital intelectual que posee.
Matriz FODA:
Es conceptualizada por algunos autores como una herramienta
administrativa que sirve para diagnosticar y analizar la situación competitiva
de una organización. De acuerdo con Dvoskin (2004), su principal función es
detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar
estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y
externo que es inherente a cada organización.
41
Afirma el autor citado que dentro de estos ambientes se analizan las
principales variables que la afectan; en el ambiente externo se encuentran las
amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o
indirectamente a la organización y además las oportunidades que señalan las
variables externas positivas a la organización. Dentro del ambiente interno
están las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades,
aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.
Asimismo señala, que la identificación de las fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades en una actividad común de las empresas, lo que
suele ignorarse, es que la combinación de estos factores puede recaer en el
diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas. Es útil considerar
que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos
casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de
la percepción de crisis, problemas o amenazas.
Por su parte Codina (2006), plantea que el análisis FODA es una de las
herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos de mejora, acota que en el proceso de análisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se consideran los factores
económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias
del ámbito externo a la institución.
Es de resaltar, que la previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el
rumbo de la institución. De igual modo, refiere que las fortalezas y
debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del
proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son
esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
42
Entre las ventajas de este tipo de análisis Codina (2006) menciona las
siguientes:
Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe
cumplir la organización, en apego a su marco jurídico y a los compromisos
establecidos en las políticas públicas.
Proporcionan la realización de un diagnóstico para la construcción de
estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto
público y su quehacer institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la misión y visión.
En el mismo orden de ideas Ponce (2006), señala que un programa
efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien
concebido que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a
aunque es indiscutible que los planes pueden cambiar, el cambio puede
hacerse de manera controlada sobre la base de información previamente
valorada en el análisis interno y externo realizado en la inst itución.
Análisis Interno:
Este análisis de acuerdo con Ponce (2006), comprende aspectos de la
organización que se consideran para identificar los puntos débiles internos de
una empresa. Una fortaleza es algo que la organización puede hacer bien o
una característica que le proporciona una capacidad importante; puede
consistir en una debilidad, como una capacidad, un recurso valioso de la
organización. Una debilidad es algo que hace falta en una empresa o que ésta
43
hace mal (en comparación con otras) o bien una condición que la coloque en
una situación desfavorable, que limita el logro de los resultados.
De igual modo, una vez que sean identificadas las fortalezas y
debilidades de la organización se deben evaluar con cuidado las dos listas.
Algunas fortalezas son más importantes que otras porque influyen más en la
determinación de los resultados, para competir con éxito y formar una
estrategia poderosa. De igual manera, algunas debilidades pueden ser fatales,
mientras que otras podrán remediarse con facilidad.
Análisis Externo:
En el mismo orden de ideas, el autor antes citado, se refiere a la
identificación de las oportunidades y amenazas externas de una organización.
Las oportunidades para una organización son aquellas que ofrecen
importantes vías de crecimiento y aquellas en las cuales una empresa tiene el
mayor potencial para lograr una ventaja competitiva, siendo un gran factor
para moldear la estrategia de una empresa; y éstas influyen significativamente
en la búsqueda de los problemas internos de la organización, que permitirán
incorporar la realidad inmediata con sus bondades. Este análisis se enfoca en
saber dónde se encuentran las oportunidades con respecto a los puntos fuertes
y débiles de la organización, comprende qué problemas se desean resolver y
por qué, así como saber lo que se espera ganar.
Con frecuencia ciertos factores externos de una organización, imponen
amenazas a su bienestar. Las amenazas pueden provenir del surgimiento de
tecnología más económica, de la introducción de nuevos y mejores servicios
por parte de los competidores, de la llegada de competidores foráneos, de la
vulnerabilidad a un incremento en la tasa de interés, de cambios
demográficos desfavorables, de trastornos políticos y otros.
Todos los elementos anteriores han permitido englobar la estructura de
cualquier propuesta basada en la planificación estratégica, que al implantarla
44
hace pensar en las bondades y ventajas de una organización como lo son:
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; las cuales permiten una
base para la toma de decisiones presentes y futuras, garantizando la
flexibilidad y la continuidad, donde la manera más apropiada para efectuar el
análisis de entorno lo representa la aplicación de la matriz DOFA.
De acuerdo a la teoría de David, (1991), la matriz DOFA es una
herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro
tipo de estrategias, "FO, DO, FA, DA"; la cual es una estructura conceptual
para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con fuerzas y debilidades internas de una
organización, asimismo establece, que la estrategia FO se basa en el uso de
las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas. La estrategia DO tiene como objetivo la mejora de
las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. La
estrategia FA se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. La estrategia DA tiene
como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas
externas. (Ver Cuadro 1).
45
Cuadro 1
Matriz DOFA
MATRIZ
FODA
FORTALEZAS
(INTERNAS)
En este recuadro se listan
todos los factores positivos
internos de la organización que
inciden a favor de la gestión y
funcionamiento de la empresa.
DEBILIDADES
(INTERNAS)
En este recuadro se
listan todos los
factores internos a la
organización que
inciden de manera
negativa con su
gestión.
OPORTUNIDADES
(EXTERNAS)
Se establecen todos los
factores positivos
externos de la
organización que pueden
ser utilizados en apoyo a
la gestión y
funcionamiento de esta.
ESTRATEGIAS FO
Se definen las combinaciones
de los posibles cursos de
acción a tomar considerando
cada una de las fortalezas y
como se pueden reforzar a
través de las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
Se conceptualizan las
combinaciones de los
posibles cursos a tomar
considerando cada una
de las debilidades y
como superar a través
de las oportunidades.
AMENAZAS
(EXTERNAS)
En este recuadro se
listan todos los factores
negativos externos para
la organización que
puedan afectar la gestión
o el funcionamiento de
este.
ESTRATEGIAS FA
Aquí se definen las
combinaciones de los posibles
cursos de acción a tomar
considerando las fortalezas de
la empresa y evitando al
máximo ser afectados por sus
amenazas, es decir se definen
mecanismos.
ESTRATEGIAS DA
Se definen las
combinaciones de los
posibles cursos de
acción a tomar para
superar las debilidades
de la empresa,
evitando al máximo ser
afectados por las
amenazas de las
mismas.
Fuente: David (1991)
Asimismo, el autor establece los pasos a seguir para construir un matriz
DOFA y entre los cuales se pueden mencionar:
Elaborar una lista de fortalezas internas claves.
Hacer una lista de debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de oportunidades externas importantes.
Hacer una lista de oportunidades claves.
46
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO en la casilla apropiada.
Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar la estrategia DO resultante.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar la estrategia DA resultante.
El objetivo de la fase comparativa es la generación de estrategias
alternativas factibles, y no seleccionar o determinar cuales son las mejores
estrategias.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz FODA, se podrá
deducir que la propuesta de lineamientos estratégicos permitirá a la empresa
Banco Provincial S.A., una clara definición de sus objetivos y políticas
corporativas, asociados con los criterios de eficiencia y eficacia, de manera
ajustada con las demandas del entorno (usuarios) y de lineamientos
debidamente orquestados que faciliten la implantación y el control de las
actividades en cada una de sus áreas, así como la retro información que le
permita una mejor adaptación de las acciones asumidas.
Reconversión Monetaria
La reconversión monetaria, es el mecanismo a partir del cual se le
restarán tres ceros al bolívar, lo que implica que a partir del 1º de enero de
2008, todas las cantidades de dinero pasen a ser expresadas en una nueva y
menor escala monetaria. Para el Banco Central de Venezuela la reconversión
es más que un simple proceso de resta de ceros y de emisión de nuevos
billetes y monedas. Para el instituto emisor implica que los precios de los
bienes, servicios, sueldos, salarios, ahorros, préstamos y deudas, se
expresarán en una moneda fuerte.
47
Al respecto, Maza Zavala (2007 refiere que a partir de su puesta en
práctica, “… las obligaciones en moneda nacional deberán contraerse en el
bolívar reexpresado, en sus múltiplos y submúltiplos” (p. E-2). En
consecuencia las obligaciones de pago en moneda nacional se solventarán
mediante la entrega, por su valor nominal, de los signos monetarios que
representen a la unidad reexpresada, sean los precios de productos y
servicios, sueldos y salarios y demás prestaciones de carácter social, así como
los tributos y demás sumas en moneda nacional contenidas en estados
financieros u otros documentos contables o en títulos de crédito y cualquier
otra operación o referencia expresada en moneda nacional, deberán
expresarse conforme al bolívar reexpresado.
Asimismo plantea el economista que los cheques y demás títulos de
crédito emitidos hasta el 31 de diciembre de 2007 y presentados al cobro a
partir del 1º de enero de 2008, serán pagados por los bancos y otras
instituciones financieras de acuerdo con la equivalencia establecida en la ley,
así como las expresiones en moneda nacional contenidas en leyes,
reglamentos, decretos, resoluciones, providencias, circulares, instrumentos o
actos administrativos de efectos generales o particulares, así como en
decisiones judiciales, instrumentos negociables u otros documentos que
produzcan efectos legales, deberán ser convertidos.
De igual modo, el papel sellado, los timbres fiscales, estampillas, sellos
postales y cualquier otra especie valorada en bolívares actuales, deberán ser
utilizados hasta agotarse la existencia, entendiéndose su valor a partir del 1º
de enero de 2008 conforme a lo que establece la ley, así como también, los
estados financieros correspondientes a ejercicios concluidos antes del 1º de
enero de 2008, cuya aprobación se efectúe con posteridad a esta fecha,
deberán ser expresados en la nueva unidad monetaria.
En este orden de ideas Cabezas y Sanguino (2006) señalan que los
principios básicos de la reconversión monetaria que viene son conocidos por
48
todos: se corre la coma tres ceros, es decir, mil bolívares pasarán a ser uno.
Para implementarlo se empezarán a poner, este mismo año, los precios en el
bolívar que llamaremos viejo y en el llamado bolívar fuerte. Luego, a partir
del primero de enero de 2008, y por un lapso de seis meses, circularán ambas
monedas hasta que se logre la sustitución total por parte del sistema
financiero y bancario.
.Ahora bien, la reconversión monetaria hay que analizarla desde el punto de
vista de la ciencia económica. En primer lugar se trata de una operación gerencial,
por la constante devaluación de la moneda venezolana, lo que ha hecho complicado y
confuso el manejo de las cuentas públicas y privadas, hasta el punto de que el
presidente Caldera debió traer desde otros idiomas al castellano la palabra “millardo”.
En este sentido ya se planteaba como absolutamente necesaria la llamada
reconversión.
Asimismo, tiene otras aristas, unas que se debe sacar del terreno
político y mantener en el económico. La reconversión en sí produce un efecto
psicológico. Si bien los precios se verán pequeños tomando como base, lo que
costaba mil bolívares costará uno, también los ingresos sufrirán el mismo
proceso, quien ganaba un millón ganará mil. En cuanto al cambio con el dólar
se va a mantener a bajo precio 2.15 por dólar, si es que el gobierno
mantiene el cambio oficial actual. Aquí aparece un peligro latente: que el
gobierno aproveche la medida para una devaluación encubierta, fijando, por
ejemplo, el tipo de cambio a 2.25 bolívares por dólar.
Otro aspecto es el utilizar la reconversión como medida anti -
inflacionaria. La inflación en este momento es muy alta, lo que no hace
inviable la reconversión. El punto a discutir es si la medida la bajará,
considerando que las experiencias que se tienen al respecto indican que al
producirse un cambio de moneda hay repunte inflacionario. Cabe hacer
referencia al caso europeo, que no es el más conveniente como ejemplo pero
49
sí ilustrativo, indica que al producirse el cambio de liras, francos, pesetas y
demás monedas, al euro, se produjo inflación.
Por otra parte se puede alegar que la fijación de precios hará mucho más
difícil lo que se conoce como “remarque” de parte de algunos comerciantes.
También es verdad que con una moneda fuerte una pequeñísima variación de
los precios va a ser percibida por los consumidores como algo brutal. De
manera que la producción o no de esas variaciones va a depender en mucho
de los consumidores y de un estado psicológico general.
El punto central que interesa al venezolano común, es si la
reconversión logrará controlar la inflación, de entrada hay que decir que esta
medida, en solitario, no lo logrará. He aquí los puntos de discrepancia con la
política económica del gobierno: el control de precios ha sido siempre un
desastre en Venezuela, lo que no quiere decir que no se combata la
especulación.
Es de resaltar que la reconversión monetaria de acuerdo a lo planteado
en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reconversión
Monetaria del 1º de febrero de 2007 , implica un proceso de adaptación y
conocimiento de los sistemas y tecnologías de información, basados en los
efectos de conversión y redondeo basados en la neutralidad, reversibilidad y
homogeneidad; las estrategias de adecuación condicionadas por la
instrumentación del uso de la nueva expresión monetaria para las
transacciones electrónicas y el periodo transitorio donde circularán ambas
especies monetarias, el bolívar y el bolívar fuerte; el algoritmo de conversión
y redondeo de importes monetarios; almacenamiento de la información.
De la misma manera, la salida de datos para la presentación de la
información, comunicaciones entre sistemas, procesamiento de la
información tratamiento de las hojas de cálculo, base de datos y herramientas
de gestión.
50
Ahora bien, para cumplir con todas estas exigencias, los profesionales
de sistemas y la organización de sistemas en su conjunto, deberán incorporar
competencias basadas en los siguientes pilares: a) Una planificación
estratégica y estructura organizativa eficaz; b) Una gestión eficiente de
procesos y de la continuidad de negocio; y d) Una gestión estratégica
recursos humanos y del conocimiento disponible
Visto lo antes señalado es por lo que se plantea la presente investigación
cuyo objetivo es proponer lineamientos estratégicos para el “Banco
Provincial S.A., zona Barquisimeto, ante la Reconversión Monetaria en
Venezuela 2007. Basada en la Gestión del Conocimiento: Talento Humano
Bases legales:
Las bases legales que sustentan el presente estudio se encuentran
contenidas en el decreto con rango , valor y fuerza de ley de la reconversión
monetaria publicado en Gaceta oficial de la República Bolivariana de
Venezuela N° 38.638, y emitido por el Ejecutivo Nacional, En fecha 6 de
marzo de 2007, y emitido por el Ejecutivo Nacional, el Decreto No. 5.229.
.En las disposiciones generales del Decreto se establece que a partir del
primero (1º) de enero de 2008, se reexpresa la unidad del sistema monetario
de la República Bolivariana de Venezuela, en el equivalente a un mil
Bolívares (Bs. 1.000,00) actuales. La moneda resultante de la aludida
reconversión seguirá expresándose con el símbolo “Bs.”, manteniendo su
divisibilidad en cien (100) céntimos.
Es importante añadir que el Decreto establece las pautas a seguir para
efectuar el redondeo de toda fracción resultante de la reexpresión antes
citada. En este sentido, aquellos montos cuya fracción resultante sea inferior
a cero coma cinco (0,5) céntimos, será igual al céntimo inferior, y cuando la
fracción sea mayor a cero coma cinco (0,5) céntimos, será igual al céntimo
superior.
51
En este sentido, la reconversión se rige por cuatro principios que
son: (a) igualdad de valor; (b) equivalencia nominal; (c) fungibilidad; y,
(d) gratuidad; que serán entendidos en los términos siguientes
Igualdad de valor: alude a que la reconversión no produce alteración
del valor de los bienes, servicios, créditos y deudas de cualquier naturaleza.
Equivalencia nominal: se refiere a que todo importe expresado previo
al primero (1º) de enero de 2008 es equivalente al monto expresado en
Bolívares luego de aplicar la reconversión.
Fungibilidad: las expresiones contenidas en cualquier medio o
instrumento, tendrán la misma eficacia y validez, cuando se haya efectuado la
reconversión; y
Gratuidad: se refiere a que todos aquellos trámites para hacer efectiva
la reconversión y no deberán impactar a los consumidores y usuarios.
De igual modo, se designa al Banco Central de Venezuela (BCV) como
ente regulador de la ejecución de la reconversión monetaria objeto del
Decreto, incluyendo dentro de sus funciones todas las actividades para la
debida sustitución de las especies monetarias. Otra de las funciones
importantes de señalar es la responsabilidad de este órgano de definir la
campaña de comunicación de carácter formativo y divulgativo garantizando
el aprendizaje del consumidor, usuario y proveedor en materia de
reconversión y redondeo de precios.
En lo que respecta a los órganos de la administración pública, como lo
son la Defensoría del Pueblo, el Instituto Autónomo para la Defensa y
Educación del Consumidor y del Usuario (INDECU), la Superintendencia de
Bancos y Otras Instituciones Financieras, el Servicio Nacional, Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), la Comisión Nacional de
Valores, entre otros, velarán por el cumplimiento del Decreto en todo aquello
vinculado con sus atribuciones y competencia.
52
Por otro lado, para las denuncias sobre el incumplimiento de alguno de
los preceptos contemplados en el Decreto, corresponde al INDECU, recibir y
tramitar las denuncias que se susciten a éstos efectos, las cuales serán
sustanciadas y resueltas conforme a los procedimientos administrativos
especiales previstos en la ley. Se establece una sanción para aquellos que se
nieguen a efectuar la conversión, o incumplan cualquiera de las obligaciones
contenidas en el Decreto, éstas variarán conforme a la gravedad de la sanción
oscilando entre diez (10) y diez mil unidades tributarias (10.000 UT).
Adicionalmente, dentro de las disposiciones transitorias más
importantes de recalcar se encuentran las siguientes:
(a) Los billetes y monedas metálicas emitidas por el BCV, podrán
circular con posterioridad al primero de enero de 2008 manteniendo su poder
liberatorio hasta que las mismas salgan del mercado y sean desmonetizadas.
(b) Los cheques y demás títulos de créditos emitidos hasta el 31 de
diciembre de 2007 y presentados al cobro a partir del primero (1º) de enero
de 2008, serán pagados por los bancos y demás entidades financieras de
acuerdo con la reconversión estipulada en el Decreto.
(c) Todas las expresiones en moneda Nacional contenidas en leyes,
reglamentos, decretos, resoluciones y providencia deberá ser aplicadas de
conformidad con la reconversión estipulada en el Decreto.
(d) La Unidad Tributaria será la que resulte de aplicar a la vigente la
reconversión.
(e) Los Estados Financieros correspondientes a ejercicios concluidos
antes del primero (1º) de enero de2008 deberán ser expresados en la nueva
unidad monetaria.
(f) Se establece que corresponde a las personas naturales o jurídicas de
derecho público o privado, gestionar lo conducente para que el primero (1º)
de enero de 2008, los sistemas de cómputo para el procesamiento de las
53
operaciones que realicen estén adaptados a la reconversión establecida en el
Decreto.
(g) Los bancos y demás instituciones financieras deberán ajustar sus
sistemas para que el primero (1º) de enero de 2008, estén convertidos la
totalidad de los saldos de sus clientes conforme a la reconversión establecida
en el Decreto.
(h) Quedan exentas de todo impuesto, tasa, arancel o contribución
aquellas actividades u operaciones necesarias para la producción distribución
de los nuevos billetes y monedas emitidos por el BCV, así como los bienes y
servicios necesarios para la sustitución, fabricación y distribución.
(i) Aquellos que se nieguen a recibir las especies monetarias en
concepto deliberación de obligaciones dinerarias, serán sancionados con
multa equivalente al cuádruplo de la cantidad, cuya aceptación haya
rehusado.
De conformidad con su disposición final, el Decreto entró en vigencia
desde la fecha de su publicación en Gaceta oficial de la República
Bolivariana de Venezuela, es decir, desde el 6 de marzo del año en curso.
Según la ley del Banco Central de Venezuela Publicada en Gaceta Oficial Nº
38.232 de fecha 20 de Julio del 2005 establece en el capitulo III, los objetivos y
funciones de este ente regulador, para esta investigación se hace referencia a los
artículos 5 y 7 de la presente ley
El Artículo 5 de este instrumento legal plantea que el objetivo fundamental del
Banco Central de Venezuela es lograr la estabilidad de precios y preservar el valor de
la moneda, lo que se pretende con la reconversión monetaria según criterios de su
directiva.
Por su parte el artículo 7 señala las funciones del Banco Central de
Venezuela entre las que se mencionan:
1. Formular y ejecutar la política monetaria.
54
2. Regular la moneda y promover la adecuada liquidez del sistema
financiero.
3. Ejercer, con carácter exclusivo, la facultad de emitir especies
monetarias.
4. Asesorar a los poderes públicos nacionales en materia de su
competencia; y
5. Efectuar las demás operaciones y servicios propios de la banca
central, de acuerdo con la ley.
La fundamentación legal citada, sustenta las facultades del Banco
Central de Venezuela en la propuesta de Reconversión Monetaria.
Sistema de Variables
Para Hernández y Otros (2003), el sistema de variables es un conjunto
de factores o términos que pueden variar, adquiriendo diversos valores y cuya
variación es susceptible de medirse, según el contexto en el que se presente y
su operacionalización es considerada, como el procedimiento de pasar de
variables a dimensiones y de éstas a indicadores. En este sentido se elaboró
un cuadro contentivo de ocho (7) columnas: Variable Nominal, Variable
Operacional, Dimensiones Indicadores, fuente, técnica e instrumento.
Variable Conceptual
Gestión del conocimiento: adquisición, uso y transferencia del
conocimiento, donde los recursos organizacionales y los elementos que
intervienen en ella, permiten crear conocimiento para generar competencias
en el desempeño profesional, mediante el capital intelectual, las fuentes
originarias del conocimiento y el aprendizaje organizativo; para hacer del
recurso humano el capital intelectual que le da valor a la organización y la
convierte en un ente competitivo.
55
Variables Dimensiones Indicadores Fuente Instrumento Ítems
Gestión del
conocimiento
Reconversión
Monetaria
Proceso
enfocado a la
actualización
del capital
intelectual.
Efectos de la
Reconversión
Monetaria
- Adquisición
- Uso
- Transferencia
- Estrategias de
adecuación
monetaria.
- Transacciones
electrónicas
- Algoritmo de
conversión y
redondeo de
importes monetarios;
- Almacenamiento
de la información.
-Salida de datos para
la presentación de la
información.
- Comunicaciones
entre sistemas.
- Procesamiento de
la información.
- Consultorías
externas.
- Gestión de la
Información.
- Base de datos.
D
irec
tivos
y
P
erso
nal
Adm
inis
trat
ivos
E
ncu
esta
y C
ues
tionar
io
3,4,5,6
7,8,9
10,11,12
13,14
15
16
17
18
19
20,21
22,23
24,25
26,27
56
Glosario
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición
determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes a un objeto,
producto o servicio que cumple con una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícitas u obligatorias.
Conocimiento: Es un conjunto formado por información, reglas,
interpretaciones y conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una
experiencia, adquirido por una organización, bien de una forma individual o
institucional. El conocimiento sólo reside en un conocedor, una persona
específica que lo interioriza racional o irracionalmente.
Gestión del conocimiento: Proceso mediante el cual se desarrolla, estructura
y mantiene la información, con el objetivo de transformarla en un activo
crítico y ponerla a disposición de una comunidad de usuarios, definida con la
seguridad necesaria. Incluye el aprendizaje, la información, las aptitudes y la
experiencia desarrollada durante la historia de la organización.
Información: Forma social de existencia del conocimiento consolidada en
una fuente determinada.
Gestión de información: Comprende las actividades relacionadas con la
obtención de la información adecuada, a un precio adecuado, en el tiempo y
lugar adecuado, para tomar la decisión adecuada.
Organización de aprendizaje: Organizaciones donde la aptitud de los
recursos humanos crece continuamente para alcanzar los resultados que
desea, donde se cultivan patrones de pensamientos nuevos y expansivos,
57
donde la aspiración colectiva queda en libertad y el personal continuamente
aprende a aprender en conjunto.
Usuario/cliente: Organización o persona que recibe un producto o servicio
como resultado de la gestión de información
Gerencia financiera: se encarga de la eficiente administración del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad;
además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad
de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las
operaciones como herramientas de control de la gestión de la Empresa.
58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación está enmarcada en un diseño de campo de tipo
descriptivo, según el Manual para la Presentación del Trabajo Conducente al
Grado Académico de Especialización, Maestría y Doctorado de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado (2002), los estudios de
campo emplean “datos de fuentes primarias, puesto que el investigador es
quién los recaba directamente de la realidad...” (p.5). Además, el diseño
descriptivo, es entendido como el análisis sistemático de problemas con el
propósito de explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza o predecir
su ocurrencia.
De la misma manera, la investigación de campo, según Hernández y
otros (2003), consiste en “la aplicación sistemática de procedimientos de la
investigación social con el propósito de valorar la conceptualización, el
diseño, la aplicación y la utilidad de los programas de acción social”. (p.35),
su finalidad es recoger los datos en el sitio donde se realiza la investigación.
En este sentido, la colección y procesamiento de datos se obtendrán de
la propia realidad empírica, con la finalidad de obtener información real,
veraz y objetiva de la problemática presentada por el investigador, y se
procesarán, a través de técnicas propias de este tipo de investigación, para así
59
darle veracidad al proceso de análisis, mediante el método inductivo -
deductivo, es decir ,de lo general a lo particular, esto permitirá identificar los
procesos de gestión del conocimiento que se llevan a cabo en el personal del
Banco Provincial S.A., Zona Barquisimeto en el proceso de reconversión
monetaria que se implementará en Venezuela en enero de 2008.
Asimismo se encuentra inmersa en el paradigma positivista, inspirado
en la teoría humanista, según Durkheim (citado por Taylor y Bogdan, 1999),
“El científico social debe considerar los hechos o fenómenos sociales como
cosas o factores que ejercen una influencia externa e interna en las personas.”
(p. 15). Por tanto, toda investigación científica bajo es te paradigma, obedece
a una racionalidad formal que fragmenta todo objeto de estudio en elementos
simples y separados como sea posible, para luego representarlos en
magnitudes numéricas que representen la realidad encontrada.
Población y Muestra
Población
La población según Balestrini (1998), es “la totalidad de sujetos a
estudiar en donde las unidades de la población poseen características
comunes, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”.
(P.97)
De la misma manera, Hernández y otros (2003) describe la población
como “un conjunto de elementos concordantes entre sí, en cuanto a una serie
de características, de las cuales se desea obtener alguna información” (p.142).
En otras palabras, la población de una investigación está constituida por el
conjunto de personas en los cuales se va a estudiar el evento que, además,
comparten como características comunes los criterios de inclusión; es a la
población a quien estarán referidas las conclusiones del estudio.
60
Ahora bien, la población para la presente investigación está
representada por doscientos cuarenta y un sujetos (241), de los cuales treinta
y cuatro (34) se desempeñan en el área gerencial y doscientos siete sujetos
(207) en el área administrativa. (Ver Anexo A)
Muestra
De acuerdo con Bussot (1994), la muestra " es una parte de la población
con características similares y seleccionados científicamente para lograr un
fin” (p.27). A objeto del presente estudio se escogió cinco directores de las
agencias ubicadas en Barquisimeto de manera probabilística al azar y para el
cálculo del personal administrativo se utilizó una muestra probabilística, de
tipo intencional. Para establecer la muestra del personal administrativo, se
utilizó la fórmula que para poblaciones finitas propone Hernández y otros
(2003), cuyo resultado fue de treinta y tres (33) sujetos:
4. p.q. N
n = -----------------------------
e2
(N-1) + 4. p. q
n = número de elementos que debe poseer la muestra.
N = Tamaño de la población.
p = % estimado
q = 100-p
e = error permitido.
4. 0,11. 0,89. 207
n = -------------------------------------------= 33 sujetos
(0,10)2
(207-1) + 4. 0,11. 0,89
Técnica e Instrumento para Recolectar la Información
La técnica que se utilizó para la recolección de los datos fue la encuesta,
definida por Bussot (1994), como “aquella que permite conocer las opiniones
y aptitudes que muestran las personas” (p.148). De igual manera, como
61
instrumento el cuestionario definido por Chávez (2001) como “un documento
estructurado o no, que contiene un conjunto de reactivos, relativos a los
indicadores de una variable y la alternativa de respuesta.” (p. 38)
Es de resaltar que a objeto del presente estudio se elaboraron dos
instrumentos: el primero un guión de entrevista dirigido a los directores de
las 8 agencias del Banco Provincial, Zona Barquisimeto, conformada por
cinco (5) preguntas para ahondar sobre algunos aspectos relacionados con el
proceso de gestión del conocimiento que se realiza en las agencias del Banco
Provincial que ellos gerencian.
El segundo un cuestionario, dirigido al personal administrativo,
contentivo de:
Dos (2) preguntas de selección múltiple, cuyo propósito es indagar el
nivel académico y experiencia profesional, veintiún (21) preguntas con
respuestas tipo Escala Likert: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Rara
Vez y Nunca; y tres (3) dicotómicas, con alternativas de respuestas: Si y No.
para conocer el proceso de gestión del conocimiento enfocado a la
actualización del capital intelectual ante los efectos de la implementación de
la Reconversión Monetaria.
Asimismo, se aplicaron los pasos a seguir para aplicar la matriz
DOFA, para diagnosticar y analizar la situación competitiva en cuanto a la
gestión del conocimiento en la implementación de la Reconversión monetaria
en la organización objeto de estudio para ello, elaboró una lista de fortalezas
internas, una lista de debilidades internas, una lista de oportunidades externas
importantes, lista de oportunidades claves, para comparar las fortalezas
internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO, cotejar
las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar la
estrategia DO resultante, comparar las fortalezas internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias FA resultantes y finalmente hacer una
comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y regist rar
62
la estrategia DA resultante, para ello se utilizó el formato propuesto por
Chiavenato (2002).
Cuadro Nº 2
Matriz DOFA
El Entorno
El Ente que planifica
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategia: utilizar las fortalezas
Estrategia: superar las
debilidades
para aprovechar las oportunidades
para aprovechar las
oportunidades
Amenazas Estrategia: utilizar las fortalezas
Estrategia: superar las
debilidades
para enfrentar las amenazas
para vencer las
amenazas
Fuente: Chiavenato (2002)
Validez y Confiabilidad
Validez
Balestrini (1998), señala que la validez se refiere al grado que un
instrumento realmente mide las variables que se pretenden medir” (p. 128).
En este sentido, para determinar la validez del instrumento se utilizó la
técnica de contenido a través del juicio de experto, para lo cual se
seleccionaron tres (3) expertos: dos magísteres en Gerencia Financiera y un
magíster en metodología de la investigación, los cuales midieron la claridad y
congruencia de los ítemes, lo que permitió la elaboración final del
instrumento.
63
Confiabilidad
Es definida por la Universidad Santa María (2000), como “el grado en
que la aplicación repetida del instrumento al mismo sujeto, produce iguales
resultados” (p.30). Una vez realizada la validez del instrumento por los
especialistas, se aplicó una prueba piloto a diez (10) sujetos que poseen
características similares a las de la muestra, con la finalidad de comprobar
que el instrumento dirigido a éstos reúnan las condiciones para obtener la
información necesaria, cuyo resultado fue de 0,76 lo que demuestra su alta
confiabilidad. (Ver Anexo “C”)
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), “La prueba piloto se
aplica a personas con características semejantes a la muestra o población
objeto de la investigación” (p.56). Los datos obtenidos, al aplicar el
cuestionario sirvieron de base para el cálculo del Coeficiente Alpha de
Cronbach para establecer su confiabilidad; a objeto de determinar la
confiabilidad se utilizó la fórmula correspondiente, cuyo resultado fue de
0,76 lo que demuestra su alta confiabilidad. (Ver Anexo “C”)
2
2
St
si1
1N
Nα =
Donde:
N = Número de ítemes.
Si2 = Sumatoria de la varianza de cada ítem.
St2 = Varianza total de los ítemes.
Técnica de Análisis de Datos
Una vez aplicada la entrevista a los gerentes de las sedes seleccionadas,
se realizó un análisis cualitativo a las respuestas aportadas por éstos,
asimismo, a los datos recopilados a través de la aplicación del instrumento
64
diseñado para los empleados administrativos se codificaron y tabularon para
determinar las frecuencias y porcentajes de las respuestas de los ítemes
aportadas por los encuestados.
En este sentido, la información obtenida se procesó de forma manual, lo
que permitió la elaboración de cuadros y gráficos por cada uno de los
indicadores considerados en la sistematización de las variables.
Posteriormente, con los resultados de los análisis del instrumento se diseñó la
matriz FODA, con la finalidad de conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas para el diseño de los lineamientos. De los resultados
obtenidos se elaboraron las conclusiones de la investigación.
65
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se dan a conocer en primer lugar, los resultados
cualitativos obtenidos del guión de entrevista realizado a los directores de las
sucursales del Banco Provincial, S.A. (BBVA), ubicadas en Barquisimeto,
estado Lara; en segundo lugar, se analizan las respuestas aportadas por los
sujetos que conformaron la muestra; las mismas fueron organizadas en
cuadros donde se especifican las distribuciones de frecuencias y porcentajes,
así como en gráficos de barras para una mejor compresión; su interpretación
y análisis se presenta en dos partes, en función de la estructuración del
instrumento aplicado.
En la primera parte del cuestionario, se analizan los resultados de las
respuestas dadas por los directores de las sucursales del Banco Provincial
S.A. ubicadas en Barquisimeto sobre la gestión del conocimiento de los
empleados con respecto a la implementación de la reconversión monetaria.
De igual modo, en la segunda parte, lo concerniente a las situaciones que
permiten determinar cómo se realiza el proceso de gestión del conocimiento
en el personal administrativo de la institución financiera en estudio.
Objetivo Específico: Diagnosticar durante el segundo semestre del 2007 la
situación actual del Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto, en la gestión
del conocimiento ante la reconversión monetaria en Venezuela 2007.
66
Análisis de las respuestas aportadas por los directores de las sucursales
del Banco Provincial S.A. ubicadas en Barquisimeto, estado Lara.
1. ¿Cómo directivo en funciones gerenciales mantiene una programación
de cursos, talleres, foros, entre otros, para la gestión del conocimiento del
personal a su cargo con respecto a la reconversión monetaria?
Ante el planteamiento formulado los directores encuestados
respondieron que no existe en la institución una programación de cursos,
talleres, foros, entre otros, para la actualización del personal con respecto a
las innovaciones existentes en el sector financiero; tal es el caso de la
reconversión monetaria recién sancionada, sin embargo, refieren que la
Gerencia General ubicada en Caracas, les dictan lineamientos escritos a los
directores quienes a su vez deben trasmitirla a sus empleados; no obstante
consideran que no es suficiente, por lo tanto, los empleados administrativos
deben buscar el conocimiento de manera autogestionada.
2. ¿Conoce usted la gestión del conocimiento como una herramienta
gerencial que le permite mantener actualizado profesionalmente a su
personal?
Si conocen la gestión del conocimiento como una herramienta gerencial
que permite mantener actualizado al personal y consideran que ante los
cambios y reformas de leyes, régimen cambiario, reconversión monetaria
entre otros, es conveniente su aplicación en cualquier ambiente laboral, más
aún en el sector bancario donde un error de aplicación puede ser “oneroso”.
3. ¿Incentiva usted la gestión del conocimiento en los empleados del
hospital?
Las respuestas fueron afirmativas, coincidiendo los encuestados que un
director en funciones gerenciales incentiva a sus trabajadores a mantenerse
actualizados en sus conocimientos, por cuanto, redunda en un mejor
desempeño y servicio.
4. ¿Se realizan reuniones para el intercambio de conocimientos,
experiencias y vivencias propias de las funciones del personal a su cargo?
67
Los directivos refirieron que no, expresando que las reuniones que se
ejecutan en la institución son las concernientes al trabajo que en esa
institución se realiza, como planificación, organización, evaluación y control
de las mismas.
5. ¿Considera qué las instituciones financieras como el Banco Provincial
(BBVA), que usted gerencia deben tener una infraestructura que propicie
círculos de estudio, para coadyuvar a la actualización permanente del
personal?
Los directivos consideran que es el deber ser, las instituciones deben
tener un espacio físico dotado con insumos bibliográficos y tecnología como
herramientas para promover círculos de estudio que permitan mantener
actualizado al personal, lo que coadyuvaría en la actualización permanente
del mismo; también, señalaron que se deben asignar recursos orientados a la
formación y actualización del personal.
Objetivo Específico: Diagnosticar durante el segundo semestre del 2007
la situación actual del Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto, en la
gestión del conocimiento ante la reconversión monetaria en Venezuela
2007.
Cuadro 3
Datos Profesionales
Ítem 1.
Título que posee
F
%
Bachiller 3 10
Técnico Medio 7 20
Técnico Superior 17 50
Licenciado 3 10
Especialista 1 3
Magíster 2 7
Total 33 100
Fuente: Rivas (2008)
68
En el cuadro 2 se observa que del 100% de la muestra, el 50% son
Técnicos Superiores, 20% Técnicos Medios, 10% Licenciados, 10%
Bachilleres, 7% Magíster y 3% Licenciado. Los resultados evidencian que
existe la preparación académica y profesional, para el uso de recursos y
tecnologías que les permita acceder al conocimiento sobre la reconversión
monetaria implementada en Venezuela, para un mejor desempeño profesional
con eficacia y eficiencia.
Cuadro 4
Años de Experiencia
Ítem 2: Años de experiencia. Muestra
f %
1 a 7 años 7 20
8 a 14 años 8 26
15 a 20 años 16 47
21 años o más 2 7
Total 33 100
Fuente: Rivas (2008)
En este cuadro se evidencia que el 47% de la muestra encuestada tiene
de 15 a 20 años; entre 8 a 14 años un 26%, entre 1 a 7 años 20% y de 21 años
o más el 7%, demostrando que el porcentaje más alto tiene suficientes años
en el Banco Provincial S.A., lo cual es una fortaleza para implementar la
gestión del conocimiento que podría ser de gran utilidad para mantener la
calidad del servicio con la actualización que en él se realiza, los cambios
tecnológicos y financieros propios de sus funciones.
69
Cuadro 5
Indicador Adquisición
Ítem 3: Realiza usted las funciones inherentes a su cargo con base en los
conocimientos adquiridos en sus estudios.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
33 100 - - - - - - - -
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 5: Adquisición.
El 100% del personal administrativo realiza las funciones inherentes a
su cargo con base en los conocimientos adquiridos en sus estudios,
adicionalmente a las experiencias vividas en su entorno laboral que son parte
del conocimiento.
Al respecto, Serrano (2003) plantea que la formación profesional en el
área bancaria, en el momento actual, enfrenta una serie de desafíos, entre
ellos, lograr la gestión del conocimiento como un medio para la formación,
capacitación y actualización de las capacidades para desempeñarse en una
0
20
40
60
80
100
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
70
realidad compleja y cambiante como la que vive el sector financiero en
Venezuela y el mundo.
Cuadro 6
Indicador Adquisición
Ítem 4: Los cambios en el campo monetario como la reconversión monetaria
en Venezuela requieren de la adquisición del conocimiento en el personal que
labora en el Banco Provincial S.A.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
15 46 14 41 4 13 - - - -
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 6: Adquisición.
Los cambios de la reconversión monetaria, el trabajo con los dos tipos
de monedas bolívar fuerte y bolívares, como la adaptación de la nueva
tecnología y la implementación de reciente de los programas para la
reconversión, han generado la reformulación del desempeño del personal
administrativo y gerencial del Banco Provincial S.A. y con ello la necesidad
de reaprender; por lo que el 46% de la muestra encuestada señaló que siempre
los cambios en el campo monetario como la reconversión monetaria requieren
0
10
20
30
40
50
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
71
de la adquisición del conocimiento en el personal que labora en el Banco
Provincial; el 41% refirió casi siempre y 13% algunas veces.
De acuerdo con Rojas (2002), la formación y educación permanente de
la fuerza laboral de salud pública está estancada en relación con los cambios
en el contexto, criterio que refuerza los resultados.
Cuadro 7
Indicador Adquisición
Ítem 5: Como recurso humano del Banco Provincial S.A., posee
características profesionales que le permite ser capaz de responder con
asertividad a las funciones de su cargo.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
13 38 16 48 4 14 - - - -
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 7: Adquisición.
Ante el planteamiento del ítem 5, el 48% de los encuestados respondió
que Siempre como recurso humano del Banco Provincial S.A., posee
características profesionales que le permite ser capaz de responder con
0
10
20
30
40
50
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
72
asertividad a las funciones de su cargo; el 48% casi siempre y 14% algunas
veces.
Estos últimos resultados evidencian que aunque poseen características
profesionales, no siempre responden con asertividad a las funciones de su
cargo; entendiendo por asertividad la capacidad de actuación con eficiencia,
eficacia y satisfacción del usuario sobre el servicio prestado. De acuerdo con
Chiavenato (2002), la asertividad es medida por el conjunto articulado de
conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos y asertividad que
definen un desempeño superior.
Cuadro 8
Indicador Adquisición
Ítem 6: La satisfacción del usuario demuestra la calidad de la formación del
recurso humano del Banco Provincial S.A.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % F %
19 57 14 43 - - - - - -
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 8: Adquisición.
0
10
20
30
40
50
60
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
73
En referencia a la satisfacción del usuario del ítem 6, el 57% respondió
que ésta siempre demuestra la calidad de la formación del recurso humano del
hospital en estudio y el 43% casi siempre.
Tomando en cuenta el criterio expresado por los encuestados, se podría
considerar que el 43% al manifestar casi siempre, cree que la adquisición y
actualización de conocimientos del recurso humano, pudiera optimizar el
criterio de satisfacción del usuario con respecto a la calidad del mismo.
De esta manera, Camacho (2003), plantea que en las instituciones
prestadoras del servicio, tal es el caso del Banco Provincial S.A., deben
conformarse equipos que se asocien y organicen para desarrollar procesos
complejos de atención a las necesidades, donde es muy necesario la gestión
del conocimiento como paradigma para adquirir, desarrollar conocimientos,
habilidades y capacidades expresadas en el saber, saber-hacer, el saber por
qué lo hace, es decir, conceptual, procedimental y actitudinal.
Cuadro 9
Indicador Uso
Ítem 7: En el Banco Provincial S.A., el trabajador usa la gestión del
conocimiento para mejorar la prestación del servicio al usuario.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % F %
- - - - 5 16 6 19 22 65
Fuente: Rivas (2008)
74
Gráfico 9: Uso.
El 65% de los trabajadores administrativos del Banco Provincial S.A.,
manifestó que nunca usa la gestión del conocimiento para mejorar la
prestación del servicio al usuario; el 19% Rara Vez y el 16% Algunas Veces .
Según Huber (2001), la gestión del conocimiento está asociado al aprendizaje
organizacional, por cuanto, si uno de sus empleados usa el conocimiento en
alguna de sus funciones, por transferencia el resto del equipo lo asumirá, lo
que mejoraría la prestación del servicio, siendo definido por este autor como
el proceso a través del cual se confieren aprendizajes mediante la traducción,
interpretación y esquemas conceptuales compartidos.
Cuadro 10
Indicador Uso
Ítem 8: Recibe actualizaciones (cursos, talleres, otros) para el conocimiento
del funcionamiento, uso de activos y tecnologías incorporados al Banco
Provincial S.A.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % F %
- - - - 5 16 6 19 22 65
Fuente: Rivas (2008)
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
75
Gráfico 10: Uso.
En concordancia con los resultados encontrados, se afirma que el
personal que conforma la muestra, no recibe actualizaciones orientadas al
manejo de activos y tecnologías, tomando en cuenta que el 65% respondió
que nunca ha recibido actualizaciones (cursos, talleres, otros) para el
conocimiento del funcionamiento y uso de activos incorporados a la
institución; el 19% rara vez y el 16% algunas veces.
Al respecto, Otero (2001) plantea que, “...los trabajadores deben
recibir actualización constate en el uso de activos y tecnologías por cuanto
ésta es muy cambiante” (p.13). Por lo tanto, corresponde realizar un análisis
cuantitativo-cualitativo que permita establecer los conocimientos,
habilidades, destrezas, la comprensión que el trabajador posee sobre los
activos y tecnologías existentes en la institución objeto de estudio para
desempeñar efectivamente su función laboral.
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
76
Cuadro 11
Indicador Uso
Ítem 9: Confía plenamente en el desempeño profesional de sus compañeros
de trabajo ante el cambio surgido de la reconversión monetaria.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
10 30 8 24 12 35 3 11 - -
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 11: Uso.
Los resultados de lo planteado en el ítem 9, reflejan diversos criterios
sobre la confianza en el desempeño profesional del personal, siendo que el
35% respondió que algunas veces confía plenamente en el desempeño
profesional de sus compañeros de trabajo; el 30% siempre, 24% casi siempre
y 11% rara vez. Lo expresado por los encuestados, demuestra la conf ianza de
los trabajadores en el desempeño laboral ante el cambio surgido de la
reconversión monetaria.
0
5
10
15
20
25
30
35
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
77
Cuadro 12
Indicador Transferencia
Ítem 10: Cuenta Usted., con el apoyo técnico necesario para su formación
profesional.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 8 24 5 16 20 60
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 12: Transferencia.
Según el ítem 10, el 60% de los encuestados señaló que nunca cuenta
con el apoyo técnico necesario para su formación profesional, 24% algunas
veces y 16% rara vez. De conformidad con los resultados, la gerencia del
Banco Provincial S.A., no contribuye a la gestión del conocimiento de sus
empleados, por cuanto es quien maneja los recursos financieros para
suministrar apoyo técnico a su personal, desarrollando infraestructura y
tecnología de información para la distribución del conocimiento.
0
10
20
30
40
50
60
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
78
Cuadro 13
Indicador Transferencia
Ítem 11: En el Banco Provincial S.A., se conforman equipos de trabajo por
áreas para transferir el conocimiento.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
8 22 3 11 6 19 12 35 4 13
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 13: Transferencia.
Ante el planteamiento del ítem 11, el 35% del personal encuestado,
manifestó que rara vez se conforman equipos de trabajo por áreas del
conocimiento, 22% siempre, 19% algunas veces, 13% nunca y el 11% casi
siempre. Sumando las tres últimas alternativas de repuesta se podría
considerar que el aprendizaje corporativo no se realiza, lo que considera una
debilidad de la gerencia.
0
5
10
15
20
25
30
35
Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
79
Cuadro 14
Indicador Transferencia
Ítem 12: La gerencia del Banco Provincial S.A., facilita que en la
organización se transmita el conocimiento para lograr la mejora continua del
servicio que presta.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
3 8 3 11 5 16 9 27 13 38
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 14: Transferencia.
El 38% de la muestra aseveró en el ítem 12, que nunca la gerencia del
Banco Provincial, facilita que en la organización se transmita el conocimiento
para lograr la mejora continua del servicio que presta; el 27% consideró rara
vez, 16% algunas veces, 11% casi siempre y el 8% siempre.
De conformidad con los resultados encontrados, la gerencia del del
Banco Provincial no cumple con uno de los preceptos de la gestión del
conocimiento. De acuerdo a lo señalado por Chiavenato (2004), es
responsabilidad de la gerencia que la organización o grupo corporativo recoja
el conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la
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organización y lo transmita a todo el recurso humano para formar equipos de
calidad, orientados a la mejora continua.
Es de resaltar que, la transmisión de conocimientos genera un espiral
que involucra a toda la organización, lo cual permite la conformación de un
recurso humano monolítico, y con un objetivo común brindar un servicio
eficaz, eficiente y humano.
Cuadro 15
Indicador Estrategias de Adecuación Monetaria
Ítem 13: Realiza usted cursos, talleres o estudios como estrategia que le
permiten conocer la adecuación monetaria e innovar en el servicio que presta
en el Banco Provincial S.A..
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - 5 16 8 24 10 30 10 30
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 15: Estrategias de Adecuación Monetaria
En referencia a la realización de cursos, talleres o estudios como
estrategia que le permiten conocer la adecuación monetaria e innovar en el
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Siempre Casi
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servicio que presta en el Banco Provincial S.A. cursos, el 30% respondió
nunca y rara vez; 24% algunas veces y 16% casi siempre. Lo señalado en las
encuestas refleja que la mayoría de la muestra no gestiona su conocimiento
para la transferencia de conocimientos que le permitan innovar y orientar su
trabajo hacia una gestión de calidad.
Cuadro 16
Indicador Estrategias de Adecuación Monetaria
Ítem 14: La gerencia del Banco Provincial S.A. evalúa las estrategias de
Adecuación Monetaria con base en la efectividad de los procesos empleados
por usted en su desempeño laboral.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 4 11 6 19 23 70
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 16: Estrategias de Adecuación Monetaria
La competitividad del recurso humano es vista como una integralidad
que permite visualizar el perfil de capacidades necesarias para lograr la
visión de calidad del talento humano que posee una organización, por lo
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tanto, debe ser evaluada con regularidad para medir la efectividad del trabajo
realizado y el alcance de objetivos.
Al ser consultados sobre este proceso, el 70% de los encuestados
respondió que nunca la gerencia del Banco Provincial S.A. evalúa las
estrategias de adecuación monetaria con base en la efectividad de los
procesos empleados por usted en su desempeño laboral , mientras el 19%
señaló rara vez y 11% algunas veces. Es este sentido, Rojas (2002) expresa
que, la evaluación de la competitividad da al gerente insumos ciertos sobre
las debilidades y fortalezas de su equipo de trabajo para transformar las
debilidades en fortalezas mediante la gestión del conocimiento.
Cuadro 17
Indicador Transacciones Electrónicas
Ítem 15: El gerente del Banco Provincial S.A., evaluaciones formales al
personal para conocer la experiencia en el manejo de la información
concerniente a las transacciones electrónicas con la introducción de la
reconversión monetaria.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - - - 11 32 22 68
Fuente: Rivas (2008)
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Gráfico 17: Transacciones Electrónicas
El 68% de la muestra refiere en el ítem 15, que el gerente del Banco
Provincial S.A., nunca realiza evaluaciones formales al personal para conocer
la experiencia en el manejo de información concerniente a las transacciones
electrónicas con la introducción de la reconversión monetaria ; el 32%
contestó rara vez.
Los resultados encontrados contradicen una de las reglas de la gerencia
expuesta por Kotler (2006), al señalar que el proceso de evaluación formal
busca calificar los resultados del trabajo realizado, para identificar a quienes
necesitan capacitación en sus funciones, lo cual está enmarcado en la gestión
del conocimiento. Dicho enfoque gerencial reconoce el hombre y el
conocimiento que éste posee para la resolución de problemas inherentes a su
área laboral.
Cuadro 18
Indicador Algoritmo de conversión y redondeo de importes monetarios.
Ítem 16: El gerente del Banco Provincial S.A. evalúa el conocimiento
práctico del personal referente al algoritmo de conversión y redondeo del
nuevo importe monetario.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % F % f %
- - - - - - - - 33 100
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 18: Algoritmo de conversión y redondeo de importes monetarios.
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El 100% de los empleados administrativos del Banco Provincial S.A.
respondió que nunca el gerente del Banco Provincial S.A. evalúa el
conocimiento práctico del personal referente al algoritmo de conversión y
redondeo del nuevo importe monetario.
En este sentido Chiavenato (2002) refiere que la evaluación debe ser
realizada con base a registros continuos de actuación que debe llevar cada
superior sobre la eficiencia y eficacia del trabajador. De cumplirse lo referido
el gerente establecería un plan o programa para la gestión del conocimiento
tácito y expreso referente al algoritmo de conversión y redondeo del nuevo
importe monetario en mejora de la eficacia y eficiencia y, por ende, la
capacidad de respuesta del trabajador.
Cuadro 19
Indicador Almacenamiento de la Información
Ítem 17: La gerencia del Banco Provincial S.A. trasmite el conocimiento
racional de manera objetiva, escrita, con propósitos claros y el
almacenamiento de la información en sus empleados .
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 5 16 15 46 13 38
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 19: Almacenamiento de la Información
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Siempre Casi
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La racionalidad es la disposición lógica de la información de acuerdo a
la dinámica organizativa y los logros que se pretenden conseguir. Al respecto,
el 46% de la muestra consultada en el ítem 17 refirió que rara vez la gerencia
del Banco Provincial trasmite el conocimiento racional de manera objetiva,
escrita, con propósitos claros y el almacenamiento de la información en sus
empleados, el 38% nunca y el 16% algunas veces; resultados que pueden
analizarse desde dos vertientes: la primera, que el proceso comunicacional
entre gerentes y gerenciados es deficiente; la segunda, que la gerencia no
actúa como promotora de una organización dirigida hacia la gestión del
conocimiento.
En relación a los resultados, Santos (2000) plantea que, el objetivo de
la gerencia no puede ser sólo administrar, conseguir, organizar los medios y
los recursos de acuerdo con unos objetivos establecidos, sino mejorarla,
logrando su eficacia, eficiencia, innovación y optimización en la pres tación
de los servicios a los usuarios.
Cuadro 20
Indicador Salida de Datos para la presentación de la Información
Ítem 18: La gerencia del Banco Provincial S.A. difunde el conocimiento de
manera lógica, secuencial y sin interrupción para lograr la presentación de la
información.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 8 24 10 30 15 46
Fuente: Rivas (2008)
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Gráfico 20: Salida de Datos para la presentación de la Información
Un criterio básico de las teorías de la gestión del conocimiento, es que
dentro de las organizaciones debe ser difundido de manera lógica, secuencial,
sin interrupción el conocimiento, con la finalidad de que pueda ser codificado
y transferido a través de un lenguaje formal y sistemático, ejemplo de ello
son los manuales de descripción, así como las funciones de cargos; no
obstante, el 46% de la muestra consultada en el ítem 18 refirió que nunca la
gerencia del Banco Provincial, difunde el conocimiento de manera lógica,
secuencial, sin interrupción para lograr los objetivos planteados; el 30% rara
vez y 24% alguna veces.
Es de resaltar que, de acuerdo a informaciones adicionales al
diagnóstico, si existen manuales de cargo diseñados desde el nivel central
donde se describe, tanto la función como la descripción de cargos, sin
embargo, los cambios suscitados en el sector bancario con la reconversión
monetaria exige la actualización de manuales.
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Algunas
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Cuadro 21
Indicador Comunicación entre sistemas
Ítem 19: La gerencia le proporciona conocimientos teóricos por diferentes
medios impresos o audiovisuales para propiciar la adquisición de
conocimientos.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - - - - - 33 100
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 21: Comunicación entre sistemas
En el planteamiento del ítem 19, el 100% de los encuestados expresó
que nunca la gerencia del Banco Provincial S.A. le proporciona
conocimientos teóricos por diferentes medios impresos o audiovisuales para
propiciar la adquisición de conocimientos.
Según Davenport (1998) el conocimiento primigenio nace con los
conocimientos teóricos para llevar a la práctica, por lo tanto, el gerente debe
suministrar o gestionar el conocimiento a través de vías convencionales o no
convencionales que mejoren la práctica laboral del personal bajo su gerencia.
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Siempre Casi
Siempre
Algunas
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Cuadro 22
Indicador Procesamiento de la Información
Ítem 20: La gerencia y los empleados del Banco Provincial S.A. comparten
sus habilidades y experiencias, interactuando entre sí para incrementar el
procesamiento de la información.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 9 27 10 30 14 43
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 22: Procesamiento de la Información
Los resultados obtenidos en el planteamiento del ítem 20, son
contrarios al concepto de gestión del conocimiento, por cuanto el 43% de la
muestra respondió que nunca comparten sus habilidades y experiencias,
interactuando entre sí para incrementar el alcance de objetivos comunes; el
30% refirió rara vez y 27% algunas veces.
Uno de los principios de la gestión del conocimiento es que la sabiduría
individual se convierte en colectiva, para ello, debe propiciarse dentro de la
organización el compartir de habilidades y experiencias, de este modo, se
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Siempre Casi
Siempre
Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
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traslada el conocimiento de unos a otros. Sin embargo, esto no se cumple en
el Banco Provincial de acuerdo a los resultados obtenidos.
Cuadro 23
Indicador Procesamiento de la Información
Ítem 21: La gerencia promueve cursos, talleres o estudios de actualización
y/o capacitación a través de las instituciones externas al Banco Provincial
S.A.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 4 11 10 32 19 57
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 23: Procesamiento de la Información.
Los resultados obtenidos evidencian que la gerencia no promueve
cursos, talleres o estudios de actualización y/o capacitación a través de
instituciones externas al Banco Provincial S.A.; respondiendo el 57% nunca,
32% rara vez y el 11% algunas veces.
En cuanto a lo señalado, Santos (2000) hace la siguiente reflexión: “El
mayor bien de una empresa o institución es el valor de las mentalidades de
quienes la integran, por lo tanto, la capacidad técnica y científica del personal
guarda enorme relación con los resultados de los bienes y servicios que
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Siempre Casi
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Algunas
Veces
Rara Vez Nunca
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produce...) (p.98), reflexión pertinente a la gerencia de la institución objeto
de estudio.
Cuadro 24
Indicador Consultorías externas
Ítem 22: La gerencia del Banco Provincial S.A. gestiona consultorías
externas para generar conocimientos en el personal ante la reconversión
monetaria.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - - - 14 41 19 59
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 24: Consultorías externas.
En el planteamiento del ítem 22, el 59% del personal encuestado
señaló que nunca la gerencia del Banco Provincial S.A. gestiona consultorías
externas para generar conocimientos en el personal y el 41% rara vez.
Al respecto Robbins (2004) expresa que, los resultados medidos en
eficacia y eficiencia dependen del nivel de antecedentes educativos,
formativos, capacitación y actualización tanto del gerente como del personal;
en consecuencia, el director en funciones gerenciales debe direccionar sus
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esfuerzos hacia la búsqueda del conocimiento en diferentes fuentes, entre las
que se encuentran las consultorías externas; gestión que no se realiza en la
institución.
Cuadro 25
Indicador Consultorías Externas
Ítem 23: La gerencia del Banco Provincial S.A. propicia procesos
comunicacionales externos para el intercambio de ideas, experiencias y el
compartir de aprendizajes.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - - - - - 33 100
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 25: Consultorías Externas
En el ítem 23, el 100% del personal consultado plantea que la gerencia
del Banco Provincial S.A. nunca propicia procesos comunicacionales para el
intercambio de ideas, experiencias y el compartir de aprendizajes, obviando
así uno de los procesos más importantes de la gerencia; la comunicación
como proceso en el cual las personas comparten significados a través de la
transmisión de mensajes y mediante él se pueden transferir conocimientos.
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Siempre Casi
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Algunas
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Cuadro 26
Indicador Gestión de la Información
Ítem 24: La gerencia mediante su liderazgo induce al personal hacia la
gestión de su conocimiento.
Siempre Casi Siempre Algunas
Veces Rara Vez Nunca
f % f % f % f % f %
- - - - 7 24 12 35 14 41
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 26: Gestión de la Información
El gerente es el líder de toda organización, es el responsable de dirigir y
consolidar los objetivos de la institución o empresa. En el ítem 24, el 41% de
los encuestados manifestó que nunca el gerente mediante su liderazgo induce
al personal hacia la gestión de su conocimiento; el 35% respondió rara vez y
24% algunas veces.
Es de resaltar, que autores como Caroselli (2002) plantea que el
liderazgo es el proceso gerencial a través del cual el gerente dirige, influye e
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induce actividades relacionadas con el trabajo de los miembros de una
organización; inmersos en este concepto están los líderes transformacionales
quienes en razón de su visión y misión inducen a sus trabajadores hacia el
alcance de objetivos, para ello, estimula la preparación académica y
profesional del grupo bajo su liderazgo, lo que implica gestionar de manera
conjunta el conocimiento.
Cuadro 27
Indicador Gestión de la Información
Ítem 25
Si No
f % f %
¿La gerencia del Banco Provincial S.A. ofrece al
personal el servicio de Internet como un recurso
válido para la gestión de su aprendizaje?
-
-
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Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 27: Gestión de la Información.
El 100% de los encuestados respondió en el ítem 25, que la gerencia del
Banco Provincial no ofrece al personal el servicio de Internet como un
recurso válido para la gestión de su aprendizaje. Lo que podría significar una
debilidad en la institución. De acuerdo con Robbins (2004), hoy en día es una
realidad que tanto las técnicas gerenciales modernas como el uso de las
nuevas tecnologías, tienen un desarrollo “pobre” en los países menos
industrializados y se han identificado que algunas de las barreras más
importantes de este uso para la gestión del conocimiento, tiene sus causas en
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Si No
94
la cultura organizacional, sus estructuras, los procesos de gestión y la escasez
de recursos.
Cuadro 28
Indicador Bases de Datos
Ítem 26
Si No
f % f %
¿En el Banco Provincial S.A. existe un banco de
datos como frente de generación del
conocimiento?
-
-
33
100
Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 28: Base de Datos.
Al planteamiento del ítem 26, el 100% de los encuestados refirió que
en el Banco Provincial S.A.no existe un banco de datos como fuente de
generación del conocimiento, lo que limita la autogestión del conocimien to
del trabajador. De acuerdo con Santos (2000), los trabajadores requieren
fuentes para adquirir conocimientos y lograr experiencias; por tanto, una
empresa o institución orientada a la competitividad y mejoramiento en la
prestación del servicio o insumos que produce debe implementar mecanismos
para desarrollar activos del conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales.
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Si No
95
Cuadro 29
Indicador Base de Datos
Ítem 27
Si No
f % f %
¿La gerencia del Banco Provincial S.A. promueve
comunidades del conocimiento por áreas de
trabajo, donde el personal comparta
conocimientos, experiencias y destrezas en su
desempeño laboral?
-
-
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Fuente: Rivas (2008)
Gráfico 29: Base de Datos
El ítem 27 indaga sobre la existencia de comunidades del conocimiento dentro
del hospital en estudio, como vía para adquirir aprendizajes, manifestando el 100% de
los encuestados que la gerencia del Banco Provincial, no promueve comunidades del
conocimiento por áreas de trabajo, donde el personal comparta conocimientos,
experiencias y destrezas en su desempeño laboral.
Objetivo Específico: Analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de las normas y lineamientos tecnológicos de la reconversión
monetaria en Venezuela 2007 basada en la gestión del conocimiento del talento
humano en el Banco Provincial S.A. Zona Barquisimeto.
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Si No
96
Cuadro Nº 30
Matriz DOFA del Banco Provincial S.A.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
- Tiene en su haber el recurso
humano con muchos años en la
institución, eficiente y eficaz para
la implementación de la
Reconversión Monetaria. (Ítem 2)
- Existe compatibilidad entre las
funciones de los trabajadores y la
misión y visión. (Ítem 3)
- Tiene la infraestructura física para
desarrollar planes y programas
dirigidos a la gestión del
conocimiento. (Ítem 27)
- Cuenta con recursos financieros
para la implementación de
estrategias gerenciales dirigidas a
gestionar el conocimiento. (Ítem 21
y 22)
- Posee los materiales y equipos
acorde con las operaciones que se
requieren para la implementación
de la Reconversión monetaria.
(Ítem 10)
- La adquisición del conocimiento se
realiza mediante la autogestión, y
las experiencias vividas durante su
desempeño en el Banco, sin
embargo, por la reconversión
monetaria de nueva data se necesita
el reaprendizaje. (Ítem 3, 4, 5,6)
-En la institución no se ha
implementado la gestión del
conocimiento como proceso para el
mejoramiento del servicio. (7, 8, 9)
- La transferencia del conocimiento
no se realiza con el apoyo técnico de
la gerencia. (10, 11, 12)
- La plataforma tecnológica no
integrada dificulta las operaciones
bancarias y la obtención y análisis de
información a partir de enero 2008
cuando se implementó la
Reconversión Monetaria. Ítem (13,
14)
En la Institución no se utilizan las
consultorías externas, gestión de la
información, ni la base de datos
como recursos para la gestión del
conocimiento. (Ítem 22)
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO) - Interés de capacitación del
personal sobre la reconversión
Monetaria.
- Necesidad manifiesta del
personal para la capacitación y
adaptación a la nueva
plataforma tecnológica para la
implementación de la
reconversión monetaria.
- Aprovechar la multiplicidad de
Instituciones universitarias ligadas
a esta entidad bancaria para
gestionar el conocimiento en sus
empleados.
- Gestionar la capacitación del
personal administrativo en cuanto
al cambio tecnológico
implementado con la reconversión
monetaria.
- Hacer diagnóstico de necesidades
sobre las debilidades existente en el
conocimiento de la reconversión
monetaria y el cambio de la
plataforma tecnológico.
- Desarrollar planes y proyectos de
financiamiento para el sector
construcción en aquellas zonas de
futuro crecimiento poblacional
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
- Aplicar planes y proyectos de
capacitación al personal con la
finalidad de evitar la fuga del
talento humano.
- Preparar planes de adiestramiento
al personal de los centros de
negocios para profundizar la
atención directa y personalizada
por los cambios monetarios.
- Descentralizar las decisiones que
tienen incidencia en la gestión del
conocimiento de cada región,
tomando en cuenta sus necesidades
y particularidades.
- Aplicar planes y proyectos a fin
de adaptar los sistemas a la nueva
moneda venezolana
Fuente Rivas (2008)
97
Objetivo Específico: Diseñar lineamientos estratégicos que orienten el
proceso de implantación en el Banco Provincial S.A. zona Barquisimeto de
las normas y lineamientos tecnológicos de la reconversión monetaria en
Venezuela 2007, basada en la gestión del conocimiento: Talento humano.
- Implementar la gestión del conocimiento como parte del proceso
gerencial con la finalidad de formar en el personal administrativo las
competencias necesarias para el éxito de la implementación de la
reconversión monetaria y por ende el servicio que se presta a los usuarios.
-Implementar una política informativa sobre la gestión del conocimiento
como vía única para mantener actualizado al personal.
- Proponer planes de actualización y/o capacitación que generen
conocimientos y competencias necesarias para garantizar un servicio de
calidad al usuario.
- Gestionar ante la Gerencia General del Banco Provincial en Caracas,
universidades, institutos universitarios, entre otros, los recursos humanos,
físicos y financieros para la implementación de la gestión del conocimiento
en las Agencias en estudio.
- Incentivar al personal hacia la gestión del conocimiento, por cuanto
ellos como conocedores de sus deficiencias en cuanto a la reconversión
monetarias, quienes tendrán una perspectiva más objetiva y un conocimiento
real para comprensión y prestación de un servicio eficiente y eficaz.
- La formación de grupos y equipos de trabajo con interacción positiva que
fortalezcan los sentimientos mutuos y los lleve a los logros de una meta de grupo
aceptable.
- La conformación de una estructura que permita satisfacer y compartir ese
sentido de pertenencia, sentimientos mutuos, de interacción y de aportación real que
facilite los resultados deseados.
98
- Abrir espacios de verdadera participación a todos los integrantes de la
organización para fortalecer el compromiso, la responsabilidad y la gestión
del conocimiento.
- Diagnosticar el cumplimiento de los objetivos de la institución, en sus
distintos niveles de operación, y de un conjunto de estándares exigentes, y el
consecuente ajuste de calidad, mediante la implementación de la toma de
decisiones compartida, el diseño de políticas, la programación e
implementación de acciones y su seguimiento.
- Implementar estrategias que incrementen los factores motivadores para
la gestión del conocimiento en las distintas áreas del desempeño dentro de la
Institución bancaria.
- Incorporar tecnología de punta, conocimiento aplicado, de
capacitación y actualización a todos los niveles, para conformar un equipo de
trabajo cada vez más especializados, orientado a perfeccionar las habilidades
y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño.
- La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de
actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo
milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas
logren adaptación y competitividad.
- La sistematización de prácticas gerenciales fundamentadas en modelos
de gestión, nuevos métodos y técnicas administrativas, para la
implementación de la gestión del conocimiento, manejo racional de la
información y crecimiento del servicio.
- Instituir la evaluación del desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en el proceso administrativo.
- Premiar el desempeño de los empleados tomando en cuenta que son la
piedra angular para lograr la efectividad y el éxito de la institución.
99
- Motivar al personal para mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeño.
100
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
Tomando en consideración los objetivos de la investigación, la revisión
bibliográfica y el análisis de los resultados se presentan las siguientes
conclusiones:
1. En las agencias del Banco Provincial S.A de Barquisimeto, estado
Lara, de acuerdo a lo señalado por los encuestados no existen procesos que
indiquen la intervención gerencial para la gestión del conocimiento como tal.
2. Existen limitantes en cuanto a infraestructura, recursos humanos
físicos y financieros para la ejecución gerencial de procesos orientados a la
gestión del conocimiento del personal.
3. En algunos casos, el personal gestiona su conocimiento de forma
individual a través de la autogestión, realizando maestrías, especialidades,
talleres, congresos, entre otros, que le permite actualizarse y, por ende,
prestar de un mejor servicio a los usuarios.
4. La gestión del conocimiento no está incluida como un proceso
gerencial en la planificación administrativa del Banco Provincial S.A..
5. Los factores que intervienen en el proceso de adquisición,
transferencia y uso del conocimiento del personal adscrito a las agencias del
Banco Provincial S.A. con sede en Barquisimeto, para mejorar la prestación
del servicio bancario, son: la experiencia, la voluntad de su personal, el
intercambio de experiencias e ideas dentro del ámbito laboral.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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106
A N E X O S
107
ANEXO A
GUIÓN DE ENTREVISTA
108
GUIÓN DE ENTREVISTA
1. ¿Cómo directivo en funciones gerenciales mantiene una programación
de cursos, talleres, foros, entre otros, para la gestión del conocimiento del
personal a su cargo con respecto a la reconversión monetaria?
2. ¿Conoce usted la gestión del conocimiento como una herramienta
gerencial que le permite mantener actualizado profesionalmente a su
personal?
3. ¿Incentiva usted la gestión del conocimiento en los empleados del
hospital?
4. ¿Se realizan reuniones para el intercambio de conocimientos,
experiencias y vivencias propias de las funciones del personal a su cargo?
5. ¿Considera qué las instituciones financieras como el Banco Provincial
(BBVA), que usted gerencia deben tener una infraestructura que propicie
círculos de estudio, para coadyuvar a la actualización permanente del
personal?
109
ANEXO B
CUESTIONARIO
110
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Barquisimeto, noviembre 2007
Señores:
Personal Administrativo del Banco Provincial (BBVA)
El presente instrumento ha sido diseñado para diagnosticar durante el
segundo semestre del 2007 cuál es la situación actual del Banco provincial
S.A. Zona Barquisimeto, en la gestión del conocimiento ante la reconversión
monetaria en Venezuela.
En consecuencia, se agradece gran sinceridad y colaboración al
momento de contestar las preguntas, para el logro de una deseable objetividad
en la recolección de la información, con la seguridad de que ésta será tratada
con la más absoluta confidencialidad. No amerita que escriba su nombre, por
cuanto, sólo se presentarán datos cuantitativos de la misma.
Gracias por su colaboración,
Lic. Francis Rivas.
111
PARTE I
Datos Personales y Profesionales
A continuación, se presentan algunos aspectos relacionados con su
nivel académico y experiencia profesional.
Coloque una equis (x) en el espacio correspondiente o complete según
sea el caso:
1. Título que posee: Bachiller Técnico Medio Técnico Superior Licenciado Especialista
Magister Otro, especifique:
2. Años de experiencia: 1 a 7 años 8 a 14 años 15 a 20 años 21 años o más
112
PARTE II
Instrucciones:
Seguidamente se presenta una serie de proposiciones para diagnosticar
durante el segundo semestre del 2007 cuál es la situación actual del Banco
provincial S.A. Zona Barquisimeto, en la gestión del conocimiento ante la
reconversión monetaria en Venezuela 2007.
Para efectos de responder el cuestionario, se estima proceder de la
siguiente manera:
- Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados antes de responder.
- Señale para cada enunciado la respuesta que considere más ajustada a
la realidad, colocando una equis (x) en el espacio correspondiente.
- Las alternativas de respuesta son las siguientes: Siempre (S), Casi
Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Rara Vez (RV) y Nunca (N).
- Trate de responder todos los enunciados y si tiene alguna duda,
consulte al encuestador. Devuelva el cuestionario a la persona designada pa ra
tal fin.
113
Ítem
Enunciado
3 Realiza usted las funciones inherentes a su
cargo con base en los conocimientos
adquiridos en sus estudios.
4 Los cambios en el campo monetario como
la reconversión monetaria en Venezuela
requieren de la adquisición del
conocimiento en el personal que labora en
el Banco Provincial S.A..
5 Como recurso humano del Banco
Provincial S.A., posee características
profesionales que le permite ser capaz de
responder con asertividad a las funciones
de su cargo.
6 La satisfacción del usuario demuestra la
calidad de la formación del recurso
humano del Banco Provincial S.A..
7 En el Banco Provincial S.A., usa la gestión
del conocimiento para mejorar la
prestación del servicio al usuario.
8 Recibe actualizaciones (cursos, talleres,
otros) para el conocimiento del
funcionamiento, uso de activos y
tecnologías incorporados al Banco
Provincial S.A.
9 Confía plenamente en el desempeño
profesional de sus compañeros de trabajo
ante el cambio surgido de la reconversión
monetaria.
10 Cuenta Usted., con el apoyo técnico
necesario para su formación profesional.
11 En el Banco Provincial S.A., se conforman
equipos de trabajo por áreas del
conocimiento.
12 La gerencia del Banco Provincial S.A.,
facilita que en la organización se trasmita
el conocimiento para lograr la mejora
continua del servicio que presta.
S
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N
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ca
114
Ítem
Enunciado
13 Realiza usted cursos, talleres o estudios
como estrategia que le permiten conocer la
adecuación monetaria e innovar en el
servicio que presta en el Banco Provincial
S.A.
14 La gerencia del Banco Provincial S.A.
evalúa las estrategias de Adecuación
Monetaria con base en la efectividad de los
procesos empleados por usted en su
desempeño laboral.
15 El gerente del Banco Provincial S.A.,
evaluaciones formales al personal para
conocer la experiencia en el manejo de las
transacciones electrónicas con la
introducción de la reconversión monetaria.
16 El gerente del Banco Provincial S.A. evalúa
el conocimiento práctico del personal
referente al algoritmo de conversión y
redondeo del nuevo importe monetario.
17 La gerencia del Banco Provincial S.A.
trasmite el conocimiento racional de manera
objetiva, escrita, con propósitos claros y el
almacenamiento de la información en sus
empleados.
18 La gerencia del Banco Provincial S.A.
difunde el conocimiento de manera lógica,
secuencial y sin interrupción para lograr la
presentación de la información.
19 La gerencia le proporciona conocimientos
teóricos por diferentes medios impresos o
audiovisuales para propiciar la adquisición
de conocimientos.
20 La gerencia y los empleados del Banco
Provincial S.A. comparten sus habilidades y
experiencias, interactuando entre sí para
incrementar el procesamiento de la
S
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C
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R
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N
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115
información.
Ítem
Enunciado
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Ca
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ra
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21 La gerencia promueve cursos, talleres o
estudios de actualización y/o capacitación a
través de las instituciones externas al Banco
Provincial.
22 La gerencia del Banco Provincial S.A.
gestiona consultorías externas para generar
conocimientos en el personal.
23 La gerencia del Banco Provincial S.A.
propicia procesos comunicacionales externos
para el intercambio de ideas, experiencias y
el compartir de aprendizajes.
24 La gerencia mediante su liderazgo induce al
personal hacia la gestión de su
conocimiento.
25 ¿La gerencia del Banco Provincial S.A. ofrece al personal el servicio
de Internet como un recurso válido para la gestión de su aprendizaje?
Si No
26 ¿En el Banco Provincial S.A. existe un banco de datos como frente de
generación del conocimiento?
Si No
27 ¿La gerencia del Banco Provincial S.A. promueve comunidades del
conocimiento por áreas de trabajo, donde el personal comparta
conocimientos, experiencias y destrezas en su desempeño laboral?
Si No
116
ANEXO D
VALIDACIÓN
(FORMATO JUICIO DE EXPERTO)
117
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Barquisimeto, noviembre 2007
Ciudadano:
Magíster en Gerencia Financiera
El propósito de la presente investigación es diagnosticar durante el
segundo semestre del 2007 cuál es la situación actual del Banco provincial
S.A. Zona Barquisimeto, en la gestión del conocimiento ante la reconversión
monetaria en Venezuela.
Por tal motivo, solicito a usted su valiosa colaboración para validar el
instrumento elaborado, con la finalidad de recolectar la información requ erida
para llevar a cabo el presente estudio. A continuación le proporciono los
criterios básicos para efectuar la validación junto con el planteamiento del
problema, los objetivos de la investigación, la operacionalización de la
variable, el cuestionario y el formato para la validación del instrumento.
Sabré agradecer la sinceridad, objetividad y observaciones pertinentes,
para efectuar una investigación veraz y así asegurar el éxito de la misma.
Atentamente,
Lic. Francis Rivas
118
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
(JUICIO DE EXPERTO)
Criterio: Validez de contenido, por medio de la Claridad y Congruencia de
cada ítem.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una "C"
si considera correcta, o con una "I" si considera incorrecta, la relación de
cada aspecto con el ítem en función de la variable correspondiente; si lo cree
conveniente, adicione sus observaciones.
Ítem Contenido
Observaciones Claridad Congruencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Datos del Experto:
Nombre y Apellido:
C.I. No.:
Profesión:
Firma
119
ANEXO E
CONFIABILIDAD
120