1. LIDERAZGO YNEGOCIACINADM - 520Prof.: Oscar J. Arancibia Daza

2. LA VIDA ES UN PROYECTOUn constructor ya entrado en aos estaba listo para retirarse. Ledijo a su jefe de sus planes de dejar el trabajo de laconstruccin para llevar una vida ms placentera con su esposay disfrutar de su familia. El iba a extraar su cheque mensual,pero necesitaba retirarse.Ellos superaran esta etapa de alguna manera. El jefe senta verque su buen empleado dejaba la compaa y le pidi queconstruyera una sola casa ms como un favor personal. Elconstructor accedi, pero se vea fcilmente que no estabaponiendo todo su corazn en su trabajo.Utilizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era deficiente.Era una desafortunada manera de terminar su carrera. Cuandoel constructor termin su trabajo y su jefe fue a inspeccionar lacasa, el jefe le entreg al constructor las llaves de la puertaprincipal. Esta es tu casa, le dijo el jefe, es mi regalo para ti. 3. Qu tragedia! Qu pena!. Si solamente el constructorhubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, lahubiera hecho de manera totalmente diferente. Ahora tendraque vivir en la casa que construy no muy bien que digamos.As que est en nosotros. Construimos nuestras vidas demanera muy distrada, reaccionando cuando deberamosactuar, poniendo el menor esfuerzo, evitando lo msimportante. No ponemos lo mejor de nosotros en nuestrotrabajo. Entonces con pena vemos la situacin que hemoscreado y encontramos que estamos viviendo en la casa quehemos construido. Si lo hubiramos sabido antes, lahabramos hecho diferente. 4. Piensen como si fueran el constructor. Piensen en la casa.Cada da clavando un clavo, levantan una pared o edifican untecho. Construyan con sabidura. Es la nica vida que podrnconstruir. Inclusive si solo la viven por un da ms, ese damerece ser vivido con gracia y dignidad. La placa en la paredde la casa dice:USTED ES EL CONSTRUCTOR DE SU FUTURO 5. SI SIGUES HACIENDO LOQUE SIEMPRE ESTABASHACIENDO, SEGUIRSCONSIGUIENDO LOSRESULTADOS QUESIEMPRE ESTABASCONSIGUIENDO 6. ES INSLITO, HACER LOSMISMO, HACER LOMISMO, HACER LO MISMO YESPERAR RESULTADOSDIFERENTES 7. MI TAREA ES: EXPLICARA LA GENTE QUE ESTHACIENDO LOCORRECTO, QUE NO ESLO SUFICIENTE PARAGANAR 8. Donde no haydisciplina no hayeducacin 9. REGLAS GENERALESa)Para aprobar la asignatura, es requisito indispensable contar con un mnimode 70% de asistencia.b)Para presentarse al examen final es indispensable haber obtenido unacalificacin promedio de 50% en los exmenes parciales.c)El alumno tiene la posibilidad de ingresar al aula hasta 10 minutos despusde su horario sealado en su boleta de inscripcind)No se admite el ingreso de alumnos con gorras, con alimentos ni con chicleen la boca.e)El alumno tiene la obligacin de apagar su celular en el momento queingresa en el aulaf)No se permite el ingreso de alumnos que no cuenten con su material deestudios.g)No se permite el ingreso de alumnos con vestimenta inapropiada para clases(solera, short y chinelas) 10. VALORESLos valores que se pretenden desarrollar en la clase son:1.Puntualidad (implica iniciar y concluir las clases de acuerdo al horarioestablecido)2.Responsabilidad (implica el cumplimiento de trabajos, controles de lectura yexmenes en la fecha establecida dentro del cronograma)3.Honestidad (implica no copiar los trabajos ni exmenes, no apropiarse de loque no es de uno)4.Calidad. (implica la realizacin de los trabajos y todas las actividadesvinculadas a la asignatura cuidando forma y fondo)5.Actitud positiva (implica buscar siempre el lado favorable de las cosas)6.Perseverancia (El aprendizaje implica esfuerzo, nada aparece de la noche a lamaana, darle, darle, volverle a dar y seguirle dando, es la clave del xito) 11. COMPORTAMIENTO DEL PROFESOREl primer da de clases el profesor deber entregar a sus alumnos:1.Cronograma, el avance del da a da (segn el programa analtico), incluyefechas de: trabajos, controles de lectura y exmenes.2.Evaluacin, es decir el sistema de cmo se evaluar durante el semestreControl de asistencia.- El Estatuto Orgnico de nuestra Universidad, exigeque el profesor tome asistencia en todas las clases.Motivacin.- Adems de la preparacin para el tema especfico, el profesordeber preparar al estudiante para desarrollarse como SER, para ellorecurrir a lecturas, ancdotas, relatos, experiencias, comentarios dehechos relevantes, etc.Autoestima.- Constituye parte del trabajo del profesor, elevar la autoestimadel estudiante, ello implica un profundo respeto, cuidado en el lenguaje ynunca violar la integridad del estudiante. 12. CRONOGRAMA LIDERAZGO Y NEGOCIACIN I 2012 Grupo 6BUnidadesMarzo Abril Mayo Junio8 13 15 20 22 27 29 3 5 10 12 17 19 24 26 3 8 10 15 17 22 24 29 31 5 12 14 19 26 28INTRODUCCIN17 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENE EFECTIVA2INTELIGENCIA: Mltiples y emocional3COMUNICACINControl de lectura: Secretos del liderazgo de AtilaLIDERAZGO: Definicin, naturaleza, teoras5Liderazgo de Mahatma GandhiEXAMEN **Control de lectura: Todos remando en la mismadireccin7LIDERAZGO. Por valores8LIDERAZGO. Eficaz.9LIDERAZGO, MoralLIDERZAGO, Situacional10EXAMEN **11NEGOCIACION Juego bombillas12INTRODUCCION. Planteamiento del problema. Conceptoy clasificacin de la negociacin.13Control de lectura: El Arte de la Guerra14COMPONENTES DE LA NEGOCIACIN. Sujetonegociador.15MATERIA NEGOCIABLE. Contenido de la negociacin.Dnde se negocia16ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN. Distintas posturas.Tiempo. Informacin, Poder17MODELOS NEGOCIACIONALES. Modelos competitivo ycooperativo18ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIN19TACTICAS Y MANIOBRAS DE LA NEGOCIACION.20METODOLOGIA A SEGUIR. Planificacin de la accin. Ladirectiva. La supervisin de la accinDESARROLLO DE LA NEGOCIACIN. Etapas YCONCLUSIN. Reflexiones finales.EXAMENENTREGA DE CALIFICACIONES 13. EVALUACINPrimer parcial 20Segundo parcial 20Examen final 30Exposiciones 10Control de lectura 15Asistencia 5Les deseo xito durante este semestre, no seolviden que en sus manos est el xito o elfracaso, no existen culpables de su destino porque ustedes son los nicos responsables de sufuturo. 14. LIDERAZGO*Siete Hbitos de la GenteAltamente Efectiva*Inteligencias*Psicologa de la ComunicacinTeora Acerca de lasCaractersticas del LderTeora de los Estilos delLiderazgoTeora Situacional delLiderazgoLiderazgo de MahatmaGandhiLiderazgo de AtilaLiderazgo Impulsadopor ValoresLiderazgo EficazLiderazgo MoralLiderazgo SituacionalModelos 15. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVANuestro carcter y nuestros valorescomunican mucho ms que lo que decimos ohacemos.PARADIGMAEs la forma como vemos al mundo.Nuestras actitudes y nuestra conducta son elresultado de nuestros paradigmas. 16. SIETE HABITOS DE LAGENTE ALTAMENTEEFECTIVASi aprendemos a tener un mejor paradigma,un mejor nivel de pensamiento estaremos enla ruta de un mejoramiento continuoBuscar una nueva forma de ver las cosas esimportante a la hora de liderar o negociar. 17. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA 18. DEPENDENCIA.TINDEPENDENCIA.YOINTERDEPENDENCIA.NOSOTROSSIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA 19. HABITO 1SEA PROACTIVOMODELO REACTIVOEstimulo RespuestaMODELO PROACTIVOEstmulo Respuestasensibilidadimaginacinconcienciavoluntad propiaLibertaddeescoger 20. HABITO 2COMENZAR CON UN FIN EN MENTEA Dnde quiere llegar?Comience con una visin de cmo se quisieraver al final de su vida.Imagnese asistiendo a su propio funeral4 personas que hablan de usted.Su FamiliaSus compaeros de trabajoSus amigosSus vecinos 21. ACADMICOQU CMO CUNDO CONTROLLograr unamaestra Estudiando Hora L M M J VTextos del docente 07:00 - 09:00Lectura de libros 07:00- 09:00Visita a la biblioteca 12:30 - 13:30Inv. en el internet 22:00 - 23:00TOTALECONMICOQU CMO CUNDOCONTROLAcumular uncapital de $us9,000Ahorrando$us 150 cadames E F MA M J J A S O N DTOTAL2011 1501502012201320142015TOTAL 9000PLAN DE VIDA 22. FSICOQU CMO CUNDO CONTROLMantener unpeso de 54 Kg.Con ejercicios yalimentacin Hora L M M J VEJERCICIOS06:00 -06:30TOTALRUTINA 120 Abdominales en tres sesiones90 Sentadillas en tres sesiones300 Polichinelas120 ejercicios de brazo conmancuernaALIMENTACIN L M M J V S CONTROLDesayuno06:30Yogourt,queso ytostadaCaf conLeche, pany manzanaTe, pan conmantequillaymermeladay ensaladade frutasAlmuerzo06:30Consomde pollo,Milanesa depollo ygelatinaCena 19:30TotalPLAN DE VIDA 23. HABITO 3Un da, un viejo profesor de la Escuela Nacional deAdministracin fue contratado para dar un curso sobre laplanificacin eficaz del tiempo a un grupo de quince ejecutivos degrandes compaas norteamericanas.Este curso constitua uno de los cinco talleres de su jornada deformacin. El viejo profesor no tena entonces sino una hora parahacer pasar su materia.Parado delante de ese grupo de lite (que estaba listo paraanotar todo lo que el experto le iba a ensear), el profesor losmir uno por uno, atentamente, y les dijo: Vamos a hacer unexperimento.Debajo de la mesa que lo separaba de sus alumnos, el viejoprofesor sac un inmenso recipiente de vidrio de ms de 4litros, que puso delicadamente en frente suyo. Luego sacalrededor de doce piedras tan grandes como unas bolas de tenisy las deposit cuidadosamente, una por una en el gran recipiente. 24. Cuando el recipiente se llen hasta el borde y era imposibleagregarle una sola piedra ms, levant lentamente los ojoshacia sus alumnos y les pregunt.Les parece que el recipiente est lleno?Todos respondieron; SiEsper unos segundos y agreg: Estn seguros?Entonces, l se agacho de nuevo y sac de debajo de la mesaun recipiente lleno de piedritas pequeas. Con muchocuidado, l agreg las piedritas pequeas sobre las piedrasgrandes y sacudi ligeramente el recipiente. Las pequeaspiedritas se infiltraron entre las grandes hasta el fondo delrecipienteEl viejo profesor levant de nuevamente los ojos hacia suauditorio y reiter su pregunta:Les parece que el recipiente est lleno? 25. Esta vez sus brillantes alumnos comenzaron a entender sumanejoUno de ellos respondi: Posiblemente no!Bien respondi el profesorSe agach nuevamente y esta vez sac debajo de la mesa unabolsa de arena. Con mucho cuidado agreg la arena en elrecipiente. La arena rellen los espacios existentes entre laspiedras y las piedritas. Una vez ms pregunt:Les parece que el recipiente est lleno?Esta vez sin pensarlo dos veces y en coro, los brillantesalumnos, respondieron:NoBien, respondi el viejo profesorY como se esperaban sus prestigiosos alumnos, el hombre tomla botella de agua que estaba sobre la mesa y llen el recipiente 26. hasta el tope. El viejo profesor levant entonces los ojos haciasu grupo y pregunt:Qu gran verdad nos demuestra esta experiencia?Sin estar loco, el ms audaz de sus alumnos, reflexionandosobre el tema de ste taller respondi:Esto demuestra que incluso cuando creemos que nuestraagenda est completamente copada, si lo deseamosrealmente, podemos agregar ms citas, ms cosas para hacer.No, respondi el profesor. No es eso. La gran verdad quenos muestra esta experiencia, es la siguiente:Si uno no mete las piedras grandes primero en el recipiente,jams podra hacer entrar el resto despus.Hubo un gran silencio, en el que cada uno estaba tomandoconciencia de la evidencia de estos propsitos.El viejo profesor, dijo entonces: Cules son las piedrasgrandes de sus vidas? 27. Su salud?Sus estudios?Su familia?Sus amigos?Aprender?Defender una causa?Relajarse?Perder el tiempo?Realizar sus sueos?O cualquier otras cosa?Lo que hay que retener, es la importancia de meter estasGRANDES PIEDRAS en primer lugar en la vida, si no, uno searriesga a no lograr la vida. Si uno le da prioridad a lospecadillos (las piedritas pequeas, la arena) uno llenar la vidade pecadillos 28. y no tendr suficiente tiempo preciado para consagrarse a loselementos ms importantes de la vida.Entonces no olviden de hacerse a ustedes mismos lasiguiente pregunta:Cules son las piedras grandes en mi vida?Enseguida mtanlas primero en su recipienteCon un gesto amigable de la mano, el viejo profesor salud asu auditorio y se retir a paso lento del lugar. 29. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROHacer lo que se debe hacer.Aprender a definir prioridadesUtilizar su tiempo de la mejor forma.LO IMPORTANTE. Es lo que Ud..Debe hacer.LO URGENTE. Es aquello que lopresiona a Ud. Para que lo haga. 30. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES 31. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES 32. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTelenovelasChatTrivialidadesAjetreo intilAlgunas cartasPrdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES 33. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTrivialidadesAjetreo intilAlgunas cartasPrdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesPrevencin de actividadesPreparacinConstruir relacionesReconocer nuevasoportunidadesPlanificacinRecreacinURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTEACTIVIDADES 34. HABITO 3PRIMERO LO PRIMEROCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechasvencenTrivialidadesAjetreo intilAlgunas cartasPrdidas de tiempoActividades agradablesInterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadasCuestiones inmediatasActividades popularesPrevencin de actividadesConstruir relacionesReconocer nuevasoportunidadesPlanificacinRecreacinURGENTE NO URGENTEIMPORTANTENOIPORTANTERESULTADOS 35. HABITO 4PIENSE EN GANAR GANARGanar/ganarGano/pierdesPierdo/ganasPierdo/pierdesGanar/Ganar o no haytrato.SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA 36. HABITO 4PIENSE EN GANAR GANARPierdo / ganasPierdo / Pierdes Gano / PierdesGanar / ganarMentalidad deabundanciaCONSIDERACIONAltaBajaCORAJEBajo Alto 37. HABITO 5BUSQUE PRIMERO COMPRENDER,LUEGO SER COMPRENDIDOCuando se comprende a las personas estasse relajan, se abren y bajan sus defensas.Un error de las personas es dar recetasbasadas en su propia experiencia.Or empticamente es lo mejor. 38. HABITO 6SINERGIAEL TODO ES MAYOR A LA SUMA DELAS PARTES.La sntesis de ideas divergentes produce ideasmejores y superiores a las ideas individuales.El logro de trabajo en equipo y la innovacinson el resultado de este hbito.ACUERDO SINERGIA 39. HABITO 7DIA GRANDE PEQUEO1 9 92 8 93 7 94 6 95 5 96 4 97 3 9 40. HABITO 7AFILE LA SIERRAMENTEAprenderAprendizajeESPIRITUDejar un legadocontribucinCORAZONAmarRelacionesCUERPOVivirsupervivenciaCuatroAreasdeSeleccinCuatronecesidadesde laspersonas 41. HABITO 7AFILE LA SIERRAPENSARActividad mentalENFOCARActividad espiritualSENTIRActividadsocial oemocionalHACERActividadfsica 42. HABITO 7AFILE LA SIERRAVISIONCONCIENCIAPASION DISCIPLINA 43. SIETE HABITOS DE LA GENTEALTAMENTE EFECTIVA 44. 1.- Pala es cavar como cuchillo es a: a) afiladob) cortarc) puntiagudo2.- Cansado es a trabajo como orgullo es a:a) sonrisab) xitoc) felicidad3.- Cul de las siguientes palabras es distinta a la otrasdos:a) velab) lunac) luz elctrica 45. 1.- Cual de las siguientes letras debe ir al final de estalista, XOOOOXXOOOXXXa) OXXXb) OOXXc) XOOO1.- Cual de las siguientes fracciones es distinta a la otrasdos:a) 3/7b) 3/9c) 3/11 46. LA INTELIGENCIAINTRODUCCINLa palabra "inteligencia" a pesar de ser un trminoantiguo y de que todos lo usamos en nuestros habitualesjuicios sobre la capacidad mental de las personas, no haempezado a utilizarse en los tratados de psicologa hastahace relativamente poco tiempo 47. En 1927 SpermanEn 1896 de la obra de A. Binet, El Desarrollo de laInteligencia de los Nios.Propici una cantidad extraordinaria de estudios einvestigaciones se han realizado en esta rea,LA INTELIGENCIA 48. Considerar la inteligencia como la capacidadpara manejar relaciones y comprendersmbolos abstractos,Considerarla como la capacidad paraadaptarse a nuevas situacionesaprovechndose de anteriores experiencias.DEFINICINLA INTELIGENCIA 49. UNIDADES DE MEDIDA DE LAINTELIGENCIAEdad mentalCociente de inteligenciaEdad mentalCociente de inteligencia = --------------------- X 100Edad cronolgica 50. QUE ES UN TEST?CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UNBUEN TEST.-CONFIABILIDAD.- Es decir si con un test dado seobtiene 80 y luego de un tiempo responde el mismo testy obtiene un 50. Algo anda mal.La confiabilidad de divisin de mitades es un mtodopara determinar la confiabilidad de un test que consisteen dividirlo en dos partes y luego cotejar el acuerdo delos puntajes en ambas partes.VALIDEZ.- Por validez se entiende la capacidad de untest para medir aquello para lo que fue diseado. Lavalidez del contenido que se supone que se mide. 51. HERENCIA.-Robert C. Tryon comprob esto en su experimento conanimales, lo hizo primero con ratas,Tambin se hizo con unos gemelos, aunque no es ticohacerlo con humanos.DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.HERENCIA MEDIO AMBIENTE 52. DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.AMBIENTE.Quienes proponen el factor ambiental no niegan que partede la inteligencia es heredada.Pero creen que esto ocurre slo al principio y que eldesarrollo de nuestras habilidades intelectuales depende delo que nos rodea cuando nios, de cmo respondennuestros padres a nuestro primer intento de hablar, lasescuelas a las que asistimos, los libros que leemos, losprogramas de televisin que observamos e incluso lo quecomemos. 53. HOWARD GARDNERCreador de la teora de las Inteligencias Mltiples.Gardner, que es un Neuropsiclogo graduado dela escuela de educacin de la Universidad deHarvard,DEFINICINLA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMASO ELABORAR PRODUCTOS QUE SEANVALIOSOS EN UNA O MS CULTURAS.INTELIGENCIAS MLTIPLES 54. PrimeroLa brillantez acadmica no lo es todo.Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de,por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, haygente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundode los negocios o en su vida personal.Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere serinteligente,Einstein no es ms inteligente que Michel Jordan, pero susinteligencias pertenecen a campos diferentes. 55. SegundoAl definir la inteligencia como una capacidad Gardner laconvierte en una destreza que se puede desarrollar.Gardner no niega el componente gentico.Todos nacemos con unas potencialidades marcadas por lagentica. Pero esas potencialidades se van a desarrollar deuna manera o de otra dependiendo del medio ambiente,nuestras experiencias, la educacin recibida, etc. 56. Inteligencia Lgica - matemtica.Inteligencia Lingstica.Inteligencia Espacial (visual).Inteligencia MusicalInteligencia Corporal kinestsica.Inteligencia IntrapersonalInteligencia InterpersonalInteligencia NaturalistaINTELIGENCIAS MLTIPLES 57. INTELIGENCIAS MLTIPLESImportancia 58. EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCINcapas ms profundas del cerebro.sistema lmbico; compuesto a su vez por la amgdala,INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA RACIONALMuchos de nuestros actosrequieren el anlisis decientos de factores. Lostests de cociente intelectualpueden medir la facilidadpara realizar este trabajo.INTELIGENCIAEMOCIONALPero el intelecto no lo estodo. Las emociones jueganun papel fundamental ennuestra relacin con elentorno y no puede medirlasningn test. 59. 1.TLAMO. Las sealesexternas llegan desde nuestrossentidos al tlamo, donde setraducen al lenguaje delcerebro.2.NEOCORTEX. Los impulsostraducidos llegan al neocortex,donde se analizan y evalan enbusca de su significado paraemitir una respuesta apropiada3.AMIGDALA. Slo si larespuesta requiere la puesta enmarcha de una emocin, elneocortex enva un mensaje a laamgdala para activar loscentros emocionales1.TALAMO. El tlamo recibe laseal externa desdenuestros sentidos, vista,odo, olfato, etc.2.AMIGDALA. Una pequeaporcin de la seal vadirectamente a la amgdalasin pasar por el neocortex.As{i se produce unarespuesta emocional msrpida aunque imprecisa,antes de que los centroscorticales hayancomprendido lo que estocurriendo.CMO FUNCIONAN 60. deductivo einductivo y lasolucin deproblemascrticos.Emocionesplacer, ira,miedo,disgusto y seguardan losrecuerdosemocionalesasociadoscon ellos.INTELIGENCIA EMOCIONAL 61. El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con elrelato del siguiente dilogo:"- Doctor, mi hijo rindi un test de inteligencia y obtuvo unndice de 130 de C.I."-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podr serun excelente empleado de alguien con ndice 90 de C.I."El xito profesional,independientemente de que se tratede un ingeniero, un profesor, unabogado o un vendedor, estdefinido en un 80% por lainteligencia emocional y en un 20%por el CI.INTELIGENCIA EMOCIONAL 62. COCIENTE INTELECTUALHOMBRELos hombres con unelevado cocienteintelectual (CI)muestran una ampliagama de habilidades.Son ambiciosos,productivos y crticos.Suelen mostrarseinhibidos socialmente,fros, distantes. Sesienten incmodos conla sexualidad.MUJEREn el caso de lasmujeres, un alto CIsuele llevar implcitauna capacidad deexpresar con facilidadlos pensamientos, perotambin una dificultadpara mostrar lasemociones sonintrospectivas, tiendena la ansiedad y tienen ungran complejo deculpabilidad.INTELIGENCIA EMOCIONAL 63. COCIENTE EMOCIONALHOMBREUn alto cocienteemocional (CE) suponesentimientosequilibrados, sociabilidady extraversin. Otrascaractersticas son laalta capacidad de trabajoen equipo y decompromiso con losdems. Suelen aceptarresponsabilidades deenvergadura.MUJERSi una mujer tiene unelevado CE serenrgica, expresar sussentimientos confacilidad y soportarbien las tensiones.Adems secaracterizar por saberhacer amigos, ser alegrey espontnea ymostrarse abierta a lasexperiencia sensuales.INTELIGENCIA EMOCIONAL 64. INTELIGENCIA EMOCIONALDEFINICINGoleman define a la inteligencia emocional Como "lacapacidad de reconocer nuestros propios sentimientosy los ajenos. De motivarnos y de manejar bien lasemociones, en nosotros mismos y en nuestrasrelaciones"INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUVINCULACIN CON LA AUTOMOTIVACINMOTIVADORES MODERNOSNosotros mismosMentor emocionalCompaeros de estudios (trabajo)Entorno de trabajo 65. Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales,clasificadas a su vez en dos grandes grupos.Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Sonlas que determinan el dominio de uno mismo1. Autoconocimiento2. Autorregulacin3. MotivacinAptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son lasque determinan el manejo de las relaciones4. Empata5. Habilidades socialesINTELIGENCIA EMOCIONAL 66. 1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimientoemocional)1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propiasemociones y sus efectos1.2. Autoevaluacin precisa.- Conocimiento de los propios recursosinteriores, habilidades y lmites1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer yfacultadesINTELIGENCIA EMOCIONALAPTITUD PERSONAL 67. INTELIGENCIA EMOCIONAL2. LA AUTORREGULACIN (control emocional)Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos yrecursos. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales2.1. Autodominio.- mantener bajo control las emociones y losimpulsos perjudiciales2.2. Confiabilidad.- Mantener normas de honestidad e integridad2.3. Escrupulosidad.- Aceptar la responsabilidad del desempeopersonal2.4. Adaptabilidad.- Flexibilidad para reaccionar ante los cambios2.5. Innovacin.- Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y losenfoques novedosos y la nueva informacinAPTITUD PERSONAL 68. INTELIGENCIA EMOCIONAL3. LA MOTIVACIN (Automotivacin)Son las tendencias emocionales que guan o facilitan laobtencin de las metas. Comprende a su vez 4 aptitudesemocionales3.1. Afn de triunfo.- Afn orientador de mejorar oresponder a una norma de excelencia.3.2. Compromiso.- Alienarse con los objetivos de un grupou organizacin3.3. Iniciativa.- Disposicin para aprovechar lasoportunidades3.4. Optimismo.- Tenacidad para buscar el objetivo, pese alos obstculos y reveses 69. INTELIGENCIA EMOCIONAL4. EMPATA (Reconocimiento de las Emociones Ajenas)Permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos deotros, permitindoles relaciones ms eficaces.Es la captacin de sentimientos, necesidades e intereses. Comprendea su vez 5 aptitudes emocionalesAPTITUD SOCIAL4.1. comprender a los dems.- Percibir los sentimientos yperspectivas ajenas e interesarse activamente por suspreocupaciones. 70. 4.2. Apoyar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades dedesarrollo de los dems y fomentar su capacidad4.3. Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer lasnecesidades del cliente.4.4. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a travs depersonas diversas4.5. Conciencia poltica. Interpretar las corrientes sociales y polticas4. EMPATA 71. INTELIGENCIA EMOCIONAL5. LAS HABILIDADES SOCIALES (Habilidadpara las Relaciones Interpersonales)Esta habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, elliderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas con estacualidad son ms eficientes en todo lo que dice relacin con lainteraccin entre individuos. Son las "estrellas sociales".Son las habilidades para inducir en los otros las respuestasdeseadas. Comprenden a su vez ocho aptitudes emocionales5.1. Influencia. Implementar tcticas de persuasin efectivas5.2. Comunicacin. Escuchar abiertamente y transmitir mensajesconvincentes 72. 5.3. Manejo de conflictos. Manejar y resolver desacuerdos5.4. Liderazgo. Inspirar y guiar a individuos o grupos, conseguirseguidores5.5. Catalizador de cambios. Iniciar o manejar los cambios5.6. Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales5.7. Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros paraalcanzar objetivos compartidos5.8. Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos delas metas colectivas5. LAS HABILIDADES SOCIALES 73. Qu es la comunicacin?La comunicacin consiste en transferencia de lainformacin y la comprensin de dos personas entre s.Es la forma de llevar nuestras ideas, pensamientos,sentimientos y valores a los dems.MENSAJE 74. PROCESO DE LA COMUNICACIONDesarrollode la ideaCodificacinTransmisinRecepcin DecodificacinUso oaccinMENSAJERETROALIMENTACION 75. MENSAJE 76. BARRERASPERSONALESFSICASSEMNTICASEMISOR MensajeMensajefiltradoRECEPTOR 77. Ms del 80% de la informacin que almacena la mentehumana se origina por medio de la vistaTUS ACCIONES HABLAN TAN FUERTEQUE NO PUEDO OIR LO QUE DICES 78. ANATOMA DE LA COMUNICACINESCUCHAR CON 4 OIDOSMENSAJECONTENIDOInformacin de hechos yacontecimientos que elemisor da a conocerRELACINEs la opinin que el emisortiene del receptor, cmo elemisor lo ve al receptor.AUTORREVELACINLo que el emisor expresa des mismo: sentimientos,deseos, estado de nimo,interesesINSINUACINExpresa lo que el emisorquiere que haga, diga,sienta o piense el receptor 79. QU LINDASFLORES!CONTENIDORELACINAUTORREVELACININSINUACINESCUCHAR CON 4 OIDOS 80. CONTENIDORELACINAUTORREVELACIN INSINUACINESCUCHAR CON 4 OIDOSJEFE, se ha dado cuenta quehace cinco aos me hequedado trabajando durantelas fiestas de fin de ao yque Mara sale y viaja todosfines de ao? 81. 14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACINPADRENIOADULTOAdvertencias, normas,prohibiciones, el cmodebe serActitudesautoritarias, el darrdenes, castigarRespuestas elegidas.Experiencias ycomprobacin personalContemplacin, razonamiento,serenidad.Cmo ser?, puede ser,veremosRespuestas ante lo que ve yoye el nio. Grabacionesde acontecimientosinternosRabietas, llanto risa yjuego. 82. 14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACININICIO1. EXPLICAR EL PROPSITO2. EXPONER LA IMPORTANCIA11. CONDUCIR12. CLARIFICAR13. RECONOCER14. COMPARTIRINFORMACIN3. OBTENER INFORMACIN4. PRPORCIONAR INFORMACIN5. RESUMIR LA INFORMACINALTERNATIVAS6. SOLICITAR ALTERNATIVAS7. COMPLEMENTAR ALTERNATIVAS8. PROPORCIONAR ALTERNATIVASCIERRE9. CONCRETAR ACUERDOS10. CONCRETAR SEGUIMIENTO 83. Universidad AutnomaGabriel Ren MorenoFacultad de Ciencias Econmicas y financierasLIDERAZGO Y NEGOCIACIN 84. LIDERAZGOEl liderazgo es la relacin de influencia entre dos oms personas que dependen unas de otras paralograr objetivos mutuos en una situacin grupal.El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidoresEISENHOWERCapacidad para influir en otras personas para laconsecucin de un objetivoROBERT DILTSDEFINICIN 85. LIDERAZGOCOMPORTAMIENTO DEL LDERAZGOAnteriormente se crea que las cualidades personaleseran la mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en laactualidad se da ms importancia a la identificacin delos comportamientos de liderazgo, las habilidades y laactuacin, en lugar de subrayar las cualidadespersonales. 86. LIDERAZGOHABILIDADESTCNICASHABILIDADESHUMANASHABILIDADESCONCEPTUALESCOSAS PERSONASIDEASHABILIDADES DEL LIDERAZGO 87. LIDERAZGOHABILIDADESTECNICASHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESHUMANASHABILIDADESHUMANASHABILIDADESTECNICASHABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESTECNICASHABILIDADESHUMANASVARIACIONES EN EL USO DE HABILIDADES DELDERAZGO EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LAORGANIZACINSUPERVISORGERENCIAINTERMEDIAALTAGERENCIA 88. El xito delliderazgo dependede lascaractersticasindividualesl xito del liderazgodepende delcomportamiento dellderl xito del liderazgodepende delcomportamiento deacuerdo a lascircunstanciasES HACEHACE EN FUNCINDE LA SITUACINTEORAS DEL LIDERAZGO 89. El xito delliderazgo dependede lascaractersticasindividualesl xito del liderazgodepende delcomportamiento dellderl xito del liderazgodepende delcomportamiento deacuerdo a lascircunstanciasES HACEHACE EN FUNCINDE LA SITUACINTEORAS DEL LIDERAZGO 90. TEORAS DELLIDERAZGOTeora Acerca de lasCaractersticas del LderTeora de los Estilos delLiderazgoTeora Situacionaldel LiderazgoLiderazgo de MahatmaGandhiLiderazgo de AtilaLiderazgo Impulsadopor ValoresLiderazgo EficazLiderazgo MoralLiderazgo SituacionalModelos 91. PARADIGMAS 92. COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Un grupo de cientficos coloc cinco monosen una jaula, en cuyo centro colocaron unaescalera y, sobre ella, un montn debananas. Cuando un mono suba la escalerapara agarrar las bananas, los cientficoslanzaban un chorro de agua fra sobre losque quedaban en el suelo. Despus dealgn tiempo, cuando un mono iba a subirla escalera, los otros lo agarraban a palos. 93. COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Pasado algn tiempo, ningn mono subala escalera, a pesar de la tentacin de lasbananas. Entonces, los cientficossustituyeron a uno de los monos. Laprimera cosa que hizo fue subir laescalera, siendo rpidamente bajado porlos otros, quienes le pegaron. Despus dealgunas palizas, el nuevo integrante delgrupo ya no subi ms la escalera. 94. COMO NACEN LOS PARADIGMAS?Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lomismo. El primer sustituto particip conentusiasmo de la paliza al novato. Untercero fue cambiado, y se repiti el hecho.El cuarto y, finalmente, el ltimo de losveteranos fue sustituido.Los cientficos quedaron, entonces, con ungrupo de cinco monos que, aun cuandonunca recibieron un bao de agua fra,continuaban golpeando a aquel queinntentase llegar a las bananas. 95. COMO NACEN LOSPARADIGMAS?Si fuese posible preguntar a alguno deellos por qu le pegaban a quienintentase subir la escalera, con certezala respuesta seria:.. 96. 1TEORA ACERCA DE LASCARACTERSTICAS DELLDER 97. La teora de las caractersticas del lder sebasa en el supuesto, de que es posibleencontrar un nmero definible decualidades individuales que determinen lacapacidad para ejercer el liderazgoEstas cualidades pueden ser rasgos depersonalidad, capacidadesintelectuales, aptitudes yactitudes, dependiendo del intersespecfico de cada estudio.1. TEORA ACERCA DE LASCARACTERSTICAS DEL LDER 98. LOUISGORDONGHISELLI CATELL, EBERY TATSUOKAAscendencia,Responsabilidad,Sociabilidad,Cautela,Originalidad,Relacionespersonales, yVigor.inteligencia,habilidad desupervisin,iniciativa,seguridad ens mismo ynivelsocioeconmico autopercibidoExpresividadEmocionalInteligenciaFuerza del YoDominanciaImpulsividadLealtad GrupalAptitud SituacionalEmotividadCredibilidadActitud CognitivaSutilezaConcienciaPosicin SocialAutoestima 99. MAHATMA = ALMA GRANDEMAHA = GRANDE, SUPREMAATMAN = ALMA 100. NACI EL 2 DE OCTUBRE DE 1869 EN PORBANDARMOHANDAS KARAMCHAND GHANDIESTUDIO LEYES EN LONDRES1891 VUELVE A LA INDIA1893 CONTRATO EN AFRICA1915 A LA INDIA 101. DERECHOS CIVILES EN AFRICALA DEMOCRACIA Y EL PUEBLOEl ms dbil debe tener las mismasoportunidades que el ms fuerte 102. LA NO VIOLENCIALA NO COOPERACIN 103. Creo firmemente que la salvacin de la Indiadepende del sacrificio y de la lucidez de susmujeres.Segn mi opinin, de la misma manera en quehombre y mujer son fundamentalmente uno, enesencia tambin sus problemas deben ser uno. 104. LA DOTHIA RUECALA CABRA. 105. LAS DIFERENCIAS DE OPININ NUNCADEBEN SIGNIFICAR HOSTILIDAD. SI ASFUERA, MI MUJER Y YO HUBIRAMOSSIDO ENEMIGOS IRRECONCILIABLESEL VERDADERO DEMOCRATA ESAQUEL QUE VALINDOSE DE MEDIOSEXCLUSIVAMENTE NO VIOLENTOSDEFIENDE SU LIBERTAD Y, POR LOTANTO, LA DE SU PATRIA Y, EN LTIMAINSTANCIA, LA DEL GNERO HUMANODEMOCRACIA 106. AUTODISCIPLINA...aquel que ha conquistado sus sentidos, enrealidad ha conquistado el mundo ntegro...He aprendido mediante amargasexperiencias la nica y suprema leccin parapreservar mi clera, y as como el calorpreservado se transforma en energa, de igualmanera nuestra clera controlada puedetransformarse en un poder capaz de mover elmundo 107. DECLOGO DE GANDHIDecir la verdad.Practicar la no violencia.Practicar la castidad.Comer frugalmente y lo indispensable.No poseer lo superfluo; slo lo necesario.Ganarse la vida con el trabajo.Servir al prjimo.Todos los hombres son iguales.Todos los nios son iguales.No temer a nada ni a nadie. 108. He llegado a las siguientes conclusiones:a) Todas las religiones son verdaderas.b) Ninguna est totalmente libre de errores.c) Todas las dems me son casi tan queridas comola ma, en la misma medida que nuestro prjimodebera sernos tan querido como nuestrospropios parientes. 109. Por la libertad de mi puebloestoy dispuesto a dargustosamente mi vida, peropor nada, estoy dispuesto aquitarle la vida a otroMahatma Gandhi 110. Ascendencia: aquellas personas que son verbalmentepredominantes, que adaptan un papel activo en el grupo,que estn seguras de s mismas y que tienden a tomardecisiones independientemente.Responsabilidad: las personas que pueden persistir encualquier trabajo que se les ha asignado, que sonperseverantes y decididos y en quienes se puede confiar.ESTUDIOS REALIZADOS 111. Sociabilidad: las personas a quienes gusta hallarseentre la gente, trabajan con ella; adems songregarias y sociales.Cautela: los individuos que son sumamentecautelosos, que consideran muy cuidadosamentelos asuntos antes de tomar decisiones y a quienesno gusta probar oportunidades o correr riesgos. 112. Originalidad: las personas (...) que gustan de trabajar enproblemas difciles, son intelectualmente curiosos, gozan enlas cuestiones y discusiones que hacen pensar yconstantemente crean nuevas ideas.Relaciones personales: personas que tienen mucha fe yconfianza en la gente, que son tolerantes, pacientes ycomprensivas.Vigor: caracteriza a personas que son vigorosas y enrgicas, aquienes gusta trabajar y moverse rpidamente y que puedenlograr hacer ms que la persona media".ESTUDIOS REALIZADOS 113. RASGO: VIGOR. (MARCHA)RASGO: SOCIABILIDAD.(ZULS, BOER)RASGO: ORIGINALIDAD.RASGO: RESPONSABILIDAD.(AYUNOS) 114. 2. TEORA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOMientras que la teora de las caractersticas trata deexplicar el liderazgo sobre la base de lo que "es" ellder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn loque el lder "hace". De esta forma estas teorasinsisten en analizar el comportamiento del lder enel desempeo de sus funciones.Se han identificado dos orientaciones bsicas:1.- hacia la tarea y2.- hacia las personas, que definen los estilos deliderazgo. 115. INTRODUCCINLiderar significa moldear una organizacin demanera tal que sus valores, normas e idealestengan un gran atractivo para todos sus miembros,a la vez que hacen de la compaa una fuertecompetidora. Cuando esto se logra, el rendimientosobresaliente viene por aadidura.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 116. QU SON LOS PRINCIPIOS?Son ideas rectoras, convicciones que no varanen el tiempo y son universales.QU SON LOS VALORES?Son principios que han sido priorizados, losvalores son los principios ms apreciados o msimportantes para una sociedad especfica.. Losvalores son culturales.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 117. Los valores son elecciones estratgicas de formas depensar y actuar para conseguir que nos salgan bienlas cosas.Los valares son palabras clave para el xitoempresarial, organizativo y personal.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESSon un bien considerado como tal por unacomunidad. Se manifiesta en actitudes ycomportamientos de las personas 118. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESSon como especie defaros o guas queorientan la vidahumana y posibilitanla convivencia 119. Axiologa: Ciencia del estudio de los valoresAxia = Valor en griegoAEIA ArQGuiarGobernarConducirEjePedagogaEstrategiaPensarLo que es de peso,valioso, estimable odigno de serhonradoLlevarLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 120. Tipos deValoresFinalesVisin (sueo)Misin (razn de ser)Instrumentalesticos / de competenciaDe control / De desarrolloprxicos / poiticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 121. Tipos deValoresFinalesVisin (sueo)Misin (raznde ser)Instrumentalesticos / de competenciaDe control / De desarrolloprxicos / poiticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESVISIONLa Carrera de Administracin deEmpresas ser reconocida a nivelRegional y Nacional por la calidad,diversidad y pertinencia de susprogramas de formacinprofesional, ofreciendo mencionespara especialistas en rubrosempresariales especficos denuestra regin, sustentados en unmodelo curricular enfocado aldesarrollo de competencias, atravs de la educacin integral querecibirn sus estudiantes en el saberconocer, saber hacer y saber ser;hacindolos competitivos y abiertosal cambio, generando una presenciacultural que aporta al desarrollo delDepartamento de Santa Cruz. 122. Tipos deValoresFinalesVisin (sueo)Misin (raznde ser)Instrumentalesticos / de competenciaDe control / De desarrolloprxicos / poiticosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESMISIONFormar profesionalescapaces de crear y gerenciarempresas, altamentecompetitivos,emprendedores y profundosentido humano, en elmarco de los principios yvalores de la Universidad;contribuyendo a laconstruccin de unasociedad con mejor calidadde vida. 123. El discurso de gestin predominante no incluyevalores, y cuando lo hace son valores de control no dedesarrolloValores de controlprosaicosValores de desarrollopoiticos o generativosEficienciaCalidadResponsabilidadCumplimientoOptimizacinAusencia de problemasSeguridadRacionalidadSeriedadConfianzaCalidezAutonomaCreatividadPotenciacinAprendizajeRiesgoFlexibilidadAlegraLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 124. Responsabilidad:Aprendizaje:Actualizacin:Compromiso:Liderazgo: 125. Responsabilidad: Implica el cumplimiento del cronograma de trabajo, laejecucin total del presupuesto y la realizacin de los trabajos, tareas y todolo que corresponde a cada uno de los miembros de la universidad.Aprendizaje: Nuestra prioridad es capacitar y capacitarnospermanentemente a fin de estar en armona con los avances cientficos ytecnolgicos en los niveles administrativos, docentes y estudiantiles.Actualizacin: Implica la revisin permanente de nuestro la malla curriculary de las metodologas utilizadas en el proceso enseanza-aprendizaje.Compromiso: concebimos una gestin basada en el progreso continuo,estimulando la interaccin, el esfuerzo y la contribucin de toda lacomunidad universitaria hacia el logro de resultados.Liderazgo: sostenemos una visin de largo plazo que nos impulsa a buscarformas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad eingenio los recursos que disponemos. 126. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de GestinLa empresa tiene una organizacin flexible y horizontal que responda al objetivo general(Sociedad Annima).Se tiene los sistemas de control de gestin que garantizan el patrimonio de la empresa.Se presenta un presupuesto anual operativo y de inversiones a la Gerencia General parala toma de decisiones.La Empresa respeta y honra todo compromiso con sus accionistas, proveedores, clientesy empleados.Se elaboran Presupuestos Mensuales por cuenta de cada rea hasta el 25 de cada mes,se consolidan Presupuestos hasta el 30 de cada mes.Se realiza Control de Ejecucin Presupuestaria en forma semanal. 127. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de CrditosSe priorizan cobros al contado sin perjuicio de otorgar crditos a muy corto plazo enfuncin del cliente, mercado y con adecuado control.Toda venta a crdito implica garanta.No existe crdito ni prestacin de servicios sin factura.Se establece y respeta un sistema de procedimientos y documentos de crditos ycobranzas.Se establece una Pliza de Seguros Boleta de Garanta contra incumplimientos decontrato (se carga este costo al cliente).Se respetan los plazos y montos en el sistema de facturacin.Poltica de logsticaPoltica de PreciosPoltica de CobranzasPoltica de Gastos 128. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de MantenimientoSe prioriza el mantenimiento preventivo y correctivo de todosaquellos equipos destinados a la seguridad de los usuarios yclientes.Se subcontrata todos aquellos trabajos de mantenimiento delas edificaciones, plataforma, pistas y calles de rodaje.Se aprueban las obras a realizarse por el rea deMantenimiento hasta el 20 de cada mes, para su inclusin enel Presupuesto.Se presenta Presupuesto de todas las obras a realizarse hastael 25 de cada mes.Se determina fijar un monto mnimo de presupuesto paratrabajos imprevistos no presupuestadas, por la caractersticadel negocio. 129. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de Medio AmbienteSe establece el cumplimiento de todas las disposicioneslegales referentes a Medio Ambiente, vigentes en el pas.Se determina la capacitacin del personal y de los vecinoscon el fin de crear una Cultura Ambiental.Para la aprobacin de cualquier proyecto, proceso oactividad, se requiere la evaluacin ambiental previa.Toda Actividad, Proceso, Proyecto debe contar con suAuditora Ambiental para continuar operando y para suimplementacin con su Ficha Ambiental.Cualquier violacin a disposiciones legales sobre MedioAmbiente ocurrida en el Aeropuerto, deber ser advertidapor la empresa. 130. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de Recursos HumanosPolticas de relaciones humanasRespeto y confianza son dos condiciones previas a una buena relacin profesional. Cualquier forma de intolerancia, deacoso o de discriminacin ser considerada como la expresin de una falta de respeto elemental y no ser tolerada.Este principio debe ser aplicado a todos los niveles y en toda circunstancia sin excepcin alguna.La transparencia y la honestidad en las relaciones profesionales son condiciones sine qua non para toda comunicacineficaz. Basndose en hechos y en un dilogo abierto, la transparencia es la nica base slida que permite una mejoracontinua.Comunicar no significa nicamente informar, sino tambin escuchar y dialogar. Todos los colaboradores tienenderecho a mantener conversaciones abiertas con sus superiores o colegas.La disposicin para cooperar y ayudar a los dems es un criterio requerido en la evaluacin de candidatos potencialesa una promocin.En caso de desacuerdo entre un empleado y su superior o entre un empleado y uno de sus colegas, cada cual debepoder ser escuchado de manera equitativa. El equipo de recursos humanos velar por que un desacuerdo sea tratadocon imparcialidad y que cada parte pueda explicar su punto de vista, cualquiera que sea su nivel jerrquico. 131. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de Recursos HumanosPolticas de Seleccin de PersonalEl principio fundamental de la empresa es contar con personal mnimo y suficiente, bien remunerado, capacitado, motivado ysatisfecho.Se contara con el mejor empleado para cada cargo.El personal nuevo ser contratado por un tiempo de prueba de 89 das, luego se realizar el contrato a plazo de un ao,viendo la eficiencia de trabajo dentro la curva de aprendizaje se otorgar un contrato indefinido.Todo personal nuevo deber pasar un proceso de induccin a la empresa.Se prioriza el concurso del personal propio para cubrir vacantes dentro de la empresa.Polticas de VacacionesSe otorgara vacaciones segn temporadas de actividad baja y se programaran estas hasta el 31 de octubre de cada ao. Elpersonal nuevo no tendr derecho a vacacin antes del primer ao de trabajo. Luego podr tomar das a cuenta de vacacin.La suplencia ser efectivizada dependiendo del cargo a ser cubierto, priorizando la no contratacin de personal para estassituaciones. 132. Gerencia GeneralGerenciaAdministrativaGerencia deRR. HH.Gerencia deMedio AmbienteGerencia deMantenimientoPolticas de Recursos HumanosPolticas de Evaluacin de DesempeoPolticas de CapacitacinPolticas de RemuneracinPoltica de Seguridad IndustrialPoltica de Promocin de Personal 133. FILOSOFA La actuacin de un gerente debe estaral servicio de un propsito y reflejarvalores bsicos que los subalternosacaten personalmente. Los empleados tienen quecomprometerse con la organizacin masbien que con sus lderes.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 134. Lo que distingue a un lder de un buengerente profesional es la capacidad decrear una organizacin que sea fuentede autorrealizacin e integridadpersonal para sus miembros.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 135. Philip Selznick dice:El lder debe ser ante todo unexperto en la promocin yproteccin de valoresLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 136. La tarea principal del liderazgo esenergizar a los seguidores en fin deque acten en apoyo de propsitoscorporativos superiores y no porintereses personales. James Mac Gregor Burns,diferencia el liderazgo impulsado porvalores, que el denominatransformador y trascendentaldel transaccionalLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 137. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLos lderes cambiandinero, poder, posiciny privilegios por lasacciones que quierenque sus seguidoresrealicenEs cuando una o mspersonas actan con otraen forma tal que lderes yseguidores se elevanmutuamente a nivelesms altos de motivacin ymoralidad.Es dinmico en el sentidoen que los lderes secomprometen seriamentecon sus seguidores.LIDERAZGOTRANSACCIONALLIDERAZGOTRANSFORMADORLIDERAZGOTRASCENDENTAL 138. Tipos de liderazgoLiderazgo transaccionalEs el liderazgo definido por una relacin de influenciaeconmica. El lder transaccional se apoya en lospremios y castigos para motivar a sus subordinados. Dehecho, su capacidad de influencia coincide con sucapacidad de dar o retirar incentivos. Paraello, establece reglas de juego claras y objetivos biendiseados. Su estilo directivo tiende a ser de "ordeno ymando", 139. Liderazgo transformador Es el liderazgo definido por una relacin de influenciaprofesional. Tpicamente, el lder transformador esinconformista, visionario y carismtico, y replanteacontinuamente tanto el modo de hacer las cosas en laempresa como las mismas aspiraciones e ideales de losseguidores. La influencia del lder transformador esms profunda que la del lder transaccional, pues noslo puede influir a base de premios y castigos, sinotambin a base de ofrecer un trabajo atractivo en elque los colaboradores aprendan y se comprometan. Esun lder con gran capacidad de comunicacin: quearrastra, que convence, que tiene una gran confianzaen s mismo y en su visin. 140. Liderazgo trascendenteEs el liderazgo definido por una relacin de influenciapersonal. Es un lder al servicio de los dems,comprometido con determinadas personas o colectivoscomo, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, suscompaeros de otras reas o incluso determinadascausas u obras sociales. Est ms desprendido de supropio criterio y hasta de su mismo puesto cuando estosignifique una mejor manera de servir. Como lder, exigeuna mayor responsabilidad - por espritu de servicio- yprefiere compartir el xito con sus colaboradores enlugar de acumular las medallas para s mismo.Podramos decir que el lder trascendente es un lderms ambicioso y, a la vez, ms humilde que el ldertransformador. 141. EL LIDER TIENE 2RESPONSABILIDADES BSICAS: Infundirle a la compaapropsitos y valores conlos cuales otras personaspuedan identificarsepersonalmente. Crear un ambiente en elcual se estimule alpersonal para queenfrente los problemascon creatividad y conprofunda dedicacinpersonal.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 142. CREATIVIDAD Y SENTIDOMEDIANTE EL TRABAJOLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 143. Las personas tratan de satisfacer ms all Recompensas monetarias Posicin Seguridad Perspectiva de progreso.La Gente valora: Contribuir para un fin meritorio Poner a prueba su creatividad Que el trabajo le d sentido de orgullo yrealizacinLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 144. LA ETICA DEL TRABAJO 145. Filsofos: El hombre es prisionero de la necesidad detrabajar.Platn Aristteles: La nica vida digna es la vida deocio y reflexin. Trabajo y esclavitud eran la mismacosa.Edad media: (Judeo cristiano) el trabajo es una tareafatigante y penosa impuesta por el ser humano paraexpiacin del pecado.Reformistas: Dios llama a trabajar en servicio del biencomn. El pecado es perder el tiempo.Estado Unidos: Producir y contribuir es un deber social.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 146. LA COMPAACOMO UNACOMUNIDAD 147. Las compaas son comunidades dentro de lascuales el individuo busca la satisfaccin denecesidades personales.Las organizaciones como comunidades regulan laconducta de su miembros no solo por medio de:Sistemas de remuneracin, relaciones dedependencia e intereses de las subunidades.Sino tambin por medio de:Normas, valores, lealtades, aspiraciones y reglasno escritas.LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 148. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLas necesidades y valores de lostrabajadores toman 4 formas en comn:1.Valoran una paga justa y niveles aceptablesde seguridad2.Quieren sentirse orgullosos de su trabajo3.Quieren dejar su sello personal en lo quehacen4.Quieren que sus esfuerzos contribuyan unpropsito meritorio 149. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLA FILOSOFA EN ACCINCuando las creencias y valores seincorporan en el trabajo, lostrabajadores se hacen mscompetitivos, se motivan a trabajar msarduamente y ms horas.No solo les interesa la recompensamonetaria sino tambin la psicolgica.Pueden igualmente reducir costos.Atraer ms clientes, etc. OPORTUNIDAD PARA USARSUS HABILIDADES APRECIO. SENTIMIENTO DE DESAFO SER TRATADO CONCONSIDERACIN 150. FIJACION Y COMUNICACIN DE METASJERARQUA DE METASDECLARACION DE PROPSITOSCREDO DE JHONSON & JHONSONCreemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos,enfermeras, los pacientes, las madres y todos los que utilizan nuestrosproductos y servicios. (Clientes)Somos responsables ante nuestros empleados que tienen que serconsiderados como individuos, debemos respetar su dignidad yreconocer sus mritosSomos responsables de las comunidades en las que vivimos ytrabajamos. Lo mismo que ante la comunidad mundial.Nuestra responsabilidad final es para con nuestros accionistas. Elnegocio debe obtener slidas utilidades. 151. ESTRUCTURAS FORMALES LOS SISTEMAS Y LASESTRUCTURAS FORMALES SONSECUNDARIAS RESPECTO A LOSVALORES UNA ORG. FORMAL QUE NOSEA ASFIXIANTE COSECHAMAYORES BENEFICIOSLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 152. SOLUCIN DE CONFLICTOSEl conflicto es una realidad inevitable por los diversosintereses de las personas y entidades a quienes sirveuna compaa.Los lderes tienen que hacerse esta pregunta culesindividuos estn mas frecuentemente comprometidoscon los valores? cun intenso y amplio es el conflictosentre los diferentes grupos?Un lder no puede transigir en cuestiones que afectenlos valores de la compaa.Un lder debe tener la capacidad de identificar yresolver los conflictosLIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES 153. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORESLos lideres buscan oportunidades de crear valores ydefenderlos.Un lder no necesita una personalidad carismtica nivalerse de artificios memorables para teatralizar suspropsitos, les basta usar su propio ejemplo y sudedicacin para reforzarlos.Un lder fuerte sabe que si desarrolla a sus asociados elser ms fuerte aunPor eso se dice que los lderes o los mejores conductoreslogran su propsito cuando para dirigir a lagente, marchan detrs de ellosLA GERENCIA DA A DA 154. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZ 60 entrevistas a presidentes decorporaciones y 30 a destacados lderesdel sector pblico. Un negocio puede tener escasez dedinero, puede estar mal ubicado pero sitiene escasez de liderazgo tiene pocasposibilidades de sobrevivir. 155. GERENTE LIDER El gerente administra El gerente conserva El gerente se concentra ensistemas y estructuras El gerente se vale del control El gerente pregunta cmo ycundo El gerente es buen soldado El gerente hace las cosasbien El lder innova El lder desarrolla El lder se concentra enpersonas El lder inspira confianza El lder pregunta qu y porqu El lder no depende de nadie El lder hace las cosas que sedeben hacerLIDERES NO GERENTES 156. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZLa metodologa consisti en unacombinacin de observaciones y entrevistas.DATOS IMPORTANTES.- Mas de la mitad de los presidentes trabajaban paralas empresas que figuraban entre las mejores 200 dela lista de la revista Fortune- Edad Promedio 56 aos.- Ingreso promedio $us 400.000 anuales- Promedio de aos de servicio 22.5- 25% grados avanzados 40% titulo en administracin 157. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZLa nica sorpresa que valemencionar es que casi todosseguan casados con su primeraesposa.. No solo eso: eran ademsinfatigables defensores delmatrimonio como institucin. 158. LAS CUATRO CLAVES DELLIDERAZGO EFICAZY aunque no haba patrones evidentes paraexplicar su xito.Luego de revisin tras revisin de lasentrevistas, se se desarrollaron4 temas.4 reas de competencia4 tipos de manejar destrezas humanasmismas que los 90 lderes personificaban 159. CUATRO TIPOS DE MANEJARDESTREZAS HUMANAS Estrategia I : Atencin mediante lavisin Estrategia II : Significado mediante lacomunicacin Estrategia III : Confianza mediante elposicionamiento Estrategia IV : Despliegue del yomediante la autoconsideracin ..... 160. LIDERAZGO EFICAZDIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A S MISMOESTRATEGIAIATENCIONMEDIANTELA VISIONSIGNIFICADOMEDIANTE LACOMUNICACINCONFIANZAMEDIANTE ELPOSICIONAMIENTODESPLIEGUEDELYO MEDIANTEESTRATEGIAIIESTRATEGIAIIIESTRATEGIAIVEL AUTOCONCEPTOPOSITIVOEL FACTORWALLENDA 161. LA VISIN ES CREAR UNA MIRA. LA VISIN AGARRA, INICIALMENTE AL LIDER. LA VISIN ANIMA, INSPIRA, TRANSFORMA ELPROPSITO EN ACCIN. LA VISIN TRANSMITIDA A TRAVS DE LOSLDERES, INFUNDE CONFIANZA EN LOSEMPLEADOS.ESTRATEGIA I : ATENCINMEDIANTE LA VISIN 162. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LACOMUNICACIONSI LO SUEAS PUEDESREALIZARLO(WALT DISNEY)LA IDEA ES INCOMPLETA, NO BASTA CONCREER EN LO QUE SOAMOS. EL XITOREQUIERE LA CAPACIDAD DE PROYECTAR LAIMAGEN QUE PRODUZCA A OTROS ENTUSIASMOY SENTIMIENTO DE COMPROMISO. 163. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LACOMUNICACIONLa falta de palabras no obstaculiza el estilo decomunicacinBill Moog (fbrica de partes de aviones)es un hombre silencioso. Se comunica mediantedibujos, diagramas, modelos y maquetas.Frank Dale (Herald Examiner).Metfora nave espacial alcanzando a los AngelesTimes.Para conservar su idea hizo instalar en la silla de suoficina un cinturn de seguridad de avin. 164. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LA COMUNICACION EL MANEJO DE LA SIGNIFICACIN, EL DOMINIO DE LA COMUNICACIN, ESINSEPARABLE DE UN LIDERAZGO EFICAZ. LAS ACCIONES Y LOS SMBOLOS DEL LIDERAZGOENMARCAN Y MOVILIZAN EL SIGNIFICADO. TODA ORGANIZACIN DEPENDE DE LAEXISTENCIA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS YDE INTERPRETACIONES DE LA REALIDAD, QUEFACILITAN LAACCIN COORDINADA. 165. ESTRATEGIA IISENTIDO MEDIANTE LA COMUNICACIONEl factor esencial del liderazgo es lacapacidad de influir y de organizar elsignificado para los miembros de laorganizacinLa responsabilidad esencial del lderes comunicar el plan detallado quemoldea e interpreta situaciones. 166. ESTRATEGIA IIICONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTOCONFIANZA. Es el lubricante imprescindible para que laorganizacin funcione. Implica:RESPONSABILIDADPREDICIBILIDADCONFIABILIDADCONCEPTOS DE ORGANIZACINORGANIZACIN MANIFIESTAORGANIZACIN SUPUESTAORGANIZACIN EXISTENTEORGANIZACIN REQUERIDA 167. ESTRATEGIA IIICONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTOEL POSICIONAMIENTOEs el conjunto de acciones necesarias para llevar ala prctica la visin del lder.AYUDA A RECONOCER Y TOMAR CONCIENCIA DELAS CONFUCIONES Y CONTRADICCIONES DE LOSCUATRO CONCEPTOS DE ORGANIZACIN.SE REFIERE A LA CONSTANCIA 168. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVAEL LIDERAZGO ES ESENCIALMENTE HUMANO.AUTOCONCEPTO POSITIVO. Los lderes enfatizanms sus fortalezas que sus debilidades.ELEMENTOS. Reconocer sus fortalezas Nutrir las destrezas con disciplina Capacidad para discernir el ajuste entre lasfortalezas personales y los requisitos de laorganizacin El resultado de la autoestima positiva. 169. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVACINCO DESTREZAS CLAVES capacidad de aceptar a las personas como son, nocomo les hubiera gustado que fuesen capacidad de enfocar las relaciones y los problemasen funcin del presente no del pasado capacidad de tratar a las personas que nos rodeancon la misma cortesa con que se trata a losextraos y a personas conocidas ocasionalmente 170. ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE LAAUTOCONSIDERACION POSITIVA5 DESTREZAS CLAVES Capacidad de confiar en otros, an si elriesgo parece demasiado alto Capacidad de obrar sin recibir aprobacin yreconocimiento constante de otraspersonas 171. QUIEN FUE WALLENDA?ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE ELFACTOR WALLENDA 172. El lder no piensa en el fracaso. Se apoya ensinnimos: Error, falta, comienzo errneo.Un error es:Una forma de aprender.Otra forma de hacer las cosasuna oportunidad.ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTEEL FACTOR WALLENDA 173. para el lder de xito el fracasoes el comienzo , el trampolnde la esperanza.ESTRATEGIA IVDESPLIEGUE DEL YO MEDIANTE ELFACTOR WALLENDA 174. LA CRISISDE NUESTROSTIEMPOS 175. LA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS1.- UN PANORAMA DE NUESTRA EPOCA.Vivimos en unapoca en quepodemos observar.Rpida desintegracin de lasestructuras de la civilizacin.A pesar de avances cientficos ytecnolgicos gran mortandad denios de enfermedades prevenibles.Extrema disparidad social (Modelosde industrializacin y modeloseconmicos mal concebidos.Situacin peligrosa del ambiente.Creciente pobreza, violencia y faltade esperanza. 176. LA DINMICASOCIALDE ESTA POCALA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS 177. 2.- LA DINMICA SOCIAL DE ESTA POCA.Proceso de desintegracin:Consecuencias La opresin de las minoras. Los extremos de riqueza y pobreza. Destruccin del medio ambiente. Enfermedades y altas tasas demortalidad. Delincuencia y crimen. Corrupcin e inmoralidad.Proceso de Integracin:Consecuencias Movimientos que promuevan los DD.HH. Las Naciones Unidas y sus agencias. grupos de base que apoyan al desarrollode la mujer. Establecimiento de alianzas econmicas. Esfuerzos por promover la paz. 178. LA NECESIDADPOR EL LIDERAZGOMORALLA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOS 179. 3.- LA NECESIDAD POR EL LIDERAZGOMORAL.El liderazgo moral esta plenamente conscientede las dinmicas de desintegracin-integracin.Debe tener una visin clara de la sociedad quedesea lograr.Conllevar un profundo compromiso personalde luchar por la transformacin individual. 180. LA CRISIS DE NUESTROS TIEMPOSNo son ni el dinero, nila capacidadorganizativa, nisiquiera losconocimientos, los quefaltan para mejorar elmundo, sino elliderazgo moralnecesario. 181. MODELOSMENTALESPREVALECIENTESDEL LIDERAZGO 182. FUNCIONES PRINCIPALES DELLIDERAZGO Conservar y fortalecer la unidad delgrupo. Llevar a cabo las tareas por la cual elgrupo fue creado. Desarrollar las potencialidades de losmiembros del grupo.MODELOS MENTALES PREVALECIENTES DEL LIDERAZGO 183. MODELOS MENTALESPREVALECIENTESDEL LIDERAZGOModelos mentalesprevalecientes delliderazgo. 184. 1.- EL LIDER AUTORITARIO.-Caractersticas Da rdenes. Espera obediencia inmediata. Evita el dialogo. No permite que nadie pida explicacin.2.- EL LIDERAZGO PATERNALISTA.-Caractersticas El lder trata a los miembros del grupo comoa sus hijos. Es el nico que toma las decisiones. El lder paternalista no ayuda a losmiembros del grupo a desarrollar suspropias capacidades. 185. 3.- EL LIDERAZGO SABELOTODO.-Caractersticas Hay una marcada diferencia entre losconocimientos o experiencias de unindividuo y los dems. El lder se aprovecha de cada oportunidadpara sobresalir. Le gusta hablar de sus habilidades.4.- EL LIDERAZGO MANIPULADOR.-Caractersticas Aparenta pensar en el bienestar de losdems. Las personas pierden la confianza de sulder. 186. DESVENTAJAS COMUNES DE LOS MODELOSPREVALECIENTES DEL LIDERAZGOTodos los modelos tratan de dominar al grupo.Ignoran la tarea de desarrollar las potencialidadesde los miembros del grupo.No existe interaccin entre los miembros.5.- LIDERAZGO DEMOCRATICO.-Caractersticas Su compromiso con el proceso deelecciones. Su compromiso con los procesosparticipativos en la toma de decisiones. 187. ELEMENTOS DEL MARCOCONCEPTUALDEL LIDERAZGO MORALComportamientohumano.MODELOS MENTALESCausas quedeterminan:Estructuran la formaen que pensamos yactuamosPorque:El hombre es tal como piensaJess de Nazaret.LA NECESIDAD POR UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL DE LIDERAZGO 188. PROCESO DE TRANSFORMARUN MODELO MENTALPASOSDarse cuenta de la existencia dedicho modelo.Identificar los supuestos,creencias, conceptos y actitudesque lo componen.Cuestionar y analizar la validez yverdad de cada uno de ellos.Buscar y establecer una nuevabase para nuestrocomportamiento.ADOPTAR:NUEVO MARCOCONCEPTUALGua y consolida elproceso detrasformacinpersonal 189. NUEVO MARCOCONCEPTUALElementos esenciales para un nuevo marco conceptual:La creencia en lanobleza esencialdel ser humano.El liderazgoorientado hacia elservicio.El desarrollo decapacidades.El propsito delliderazgo: latrasformacinpersonal y social.La responsabilidadmoral de investigary aplicar la verdad.La trascendencia. 190. 1.- LA CREENCIA EN LA NOBLEZA ESENCIAL DEL SER HUMANO.-CREENCIASPROPIAS La actitud hacia los dems. Lo que esperan de ellos. La forma en que los tratan.INFLUYEN EN 191. Elementos esenciales para un nuevo marco conceptual:De raza superior o inferior.Animales racionales.Victimas de fuerzas queestn mas all de sucontrol.Seres nacidos en elpecado y destinados a serpecadores.AL SERHUMANOSE LO VECOMOSeres creados a la imageny semejanza de Dios.RACISMODETERMINISMOPECADORESNOBLEZA ESENCIALDEL SER HUMANOEL MONODESNUDO 192. El verdadero liderazgo moral estaejercido por aquel quien SIRVE a sucomunidad, no por aquel que DOMINAmas a la comunidad2.- EL LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL SERVICIO.-LIDERAZGO ORIENTADO ALSERVICIOTrata de usar su capacidadpara servir a los dems.LIDERAZGO BASADO EN ELPODERSe siente superior. Quieredominar, para que el gruposirva a su voluntad.Diferencia entre los mtodos del liderazgo y liderazgo moral: 193. LIDERAZGOMORALImpulsa las accionesnecesarias para asegurar elprogreso en el procesocontinuo de latransformacin individual ycolectiva.VIENTOAnaloga del liderazgo moral con el vientoque impulsa un velero:Alguien que ejerce este tipo de servicio, comienza a demostrar eltipo de liderazgo al cual se refiere un antiguo proverbio chino:Cuando un verdadero lderha terminado su trabajo,la gente dice, mirencunto hemos logrado 194. Que el lder ha de hacercreer a la gente que hanhecho algo que en realidadno han hecho.PROVERBIOEl verdadero liderazgopotencia a las personas conlas capacidades para lograrcosas por si mismos.Sin embargo:MALAINTERPRETACION:CORRECTAINTERPRETACION:NO PREGUNTAMOSPREGUNTAMOSCuando estamos infundidos con el espritu de servicio:Qu puede hacer la comunidad(empresa) por m?Cmo puedo servir a micomunidad (empresa)?Qu servicio necesita micomunidad que yo pueda brindar?Mas bien; 195. Un elemento importante en nuestro marco conceptual es quela vida humana tiene un doble propsito que da direccin ysignificado a la existencia.Este doble proceso consiste en promover los procesoscontinuos de la transformacin personal y la transformacinsocial.3.- EL PROPOSITO DEL LIDERAZGO:LA TRASFORMACION PERSONAL Y SOCIAL.-Progresocontinuo.Evolucin deun sistemasocial.Creatividad einiciativaindividual.TRANSFORMACION SOCIALConvierteposibilidades delindividuo en realidadviviente.Desarrollacapacidadesespecificas:Genricas(liderazgo moral).Tcnicas (talentosde las personas).TRANSFORMACIONPERSONAL 196. Tanto la transformacin personal, como la transformacinsocial estn ntimamente relacionados entre s.Transformacinpersonal.TransformacinsocialIndividuoLa relacin Interdependiente de la transformacinPersonal y Social.SOCIEDADGrupo Creativo 197. 4.- LA RESPONSABILIDAD MORAL DEINVESTIGAR Y APLICAR LA VERDAD:Base para la dimensin moral del Liderazgo.- 198. Los ciegos y el elefante 199. Los ciegos y el elefante 200. Los ciegos y el elefanteEs unacuerda 201. Los ciegos y el elefanteEs unaalfombraEs unacuerda 202. Los ciegos y el elefanteEs unalanzaEs unaalfombraEs unacuerda 203. Los ciegos y el elefanteEs unalanzaEs unaalfombraEs unaserpienteEs unacuerda 204. Los ciegos y el elefanteEs unalanzaEs unaalfombraEs unaserpienteEs unmuroEs unacuerda 205. Los ciegos y el elefanteEs unalanzaEs unaalfombraEs unaserpienteEs unmuroEs unacuerdaEs unrbol 206. 4.- LA RESPONSABILIDAD MORAL DE INVESTIGAR Y APLICAR LA VERDAD:Base para la dimensin moral del Liderazgo.-Base para la dimensin moraldel liderazgo.Bsqueda de laverdad.Proceso de latransformacinpersonal y social.Cumplimiento del individuo 207. La verdad y sus categoras.-VerdadVerdadContingenteVerdadIdealTransformacin de la verdad contingente en verdad ideal.-Acciones queconducen a latransformacinVerdadContingenteVerdadIdeal 208. 5.- LA TRASCENDENCIA.-La trascendencia es saber buscar un momento de tranquilidad enlos momentos de conflicto y confusin, para llegar a una reflexin yconexin con nuestros VALORES y PRINCIPIOS.Momento de: Conflicto yconfusinMomento de: tranquilidad yreflexinPRINCIPIOS Y VALORES 209. Las 2 maneras mas comunes de alcanzar la trascendencia son:MtodosreligiososOtrosmtodos 210. 6.- EL DESARROLLO DE CAPACIDADES.-La persona moral es un individuo que esta consciente yactivamente ocupado en realizar acciones que promueven losprocesos de la transformacin personal y social.El logro de cualquier objetivo esta condicionado a:CONOCI-MIENTO ACCIONVOLUNTADLa capacidad consta de la integracin de cuatro elementos:CONCEPTOSSirven para TENERDIVERSAS PERCEPCIONESde una situacin, los cualescontribuyen a una ampliacomprensin de la verdad. 211. DESTREZASSon las habilidades MECANICASO FUNCIONALES que sonnecesarias para implementar lacapacidad.ACTITUDESEs LA RESPUESTA EMOCIONALque refleja el individuo enciertas situaciones.Son LAS VIRTUDES OATRIBUTOS espirituales queconstituyen el comportamientohumano ideal.CUALIDADES 212. CONCLUSIONES.-En conclusin podemos decir que el objetivo principal de todos estosconceptos es el de facilitar el proceso de aprendizaje acerca delliderazgo moral que consiste en:ACCION ACCIONREFLEXIONTodo esto basado en la conviccin de la nobleza esencial del ser humano,caracterizado por un espritu de servicio e implementado a travs deldesarrollo de las capacidades que permitirn al individuo participar en losprocesos de la transformacin personal y colectiva guiado por unacontinua investigacin y aplicacin de los valores y principios que tienepor verdad cada individuo.