liderazgo tranasformacional-desempeño docente- 20-02-2015
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Liderazgo transformacional y su relación con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del
Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTORA
Br. Miriam Maribel Flores Cruz
ASESORA:
Mgtr. Diana Anicama Ormeño
SECCIÓN:
Educación e Idiomas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y calidad educativa
PERÚ - 2015
2
Página del Jurado
----------------------------------------------------- M. Sc. Abner Chávez Leandro
Presidente
----------------------------------------------------- Mgtr. Karen Zevallos Delgado
Secretaria
--------------------------------------------------- Mgtr. Diana Anicama Ormeño
Vocal
ii
3
Dedicatoria:
A Dios, a mis padres, a mi esposo
Alejandro, por el apoyo
incondicional y a mis amados hijos
Jamir, Alexis, Joaquín, quienes me
inspiran para el logro de mis
objetivos personales y
profesionales.
iii
4
Agradecimiento
A los docentes de la Escuela de
Post Grado de la Universidad
César Vallejo, quienes me
brindaron su apoyo moral,
sugerencias y críticas
constructivas, y en especial a mi
asesora Mgtr. Diana Anicama
Ormeño, quien con profunda
dedicación guió el desarrollo de
esta investigación, brindándome
sugerencias, orientaciones y
ejemplo de docencia.
iv
5
Declaratoria de Autenticidad
Yo, Miriam Maribel Flores Cruz, estudiante del Programa Académico de
Maestría en Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado de la
Universidad César Vallejo, identificada con DNI 09592591 y con la tesis titulada
“Liderazgo transformacional y su relación con el desempeño docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012”, declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.
Lurin, diciembre de 2014
Miriam Maribel Flores Cruz
DNI 09592591
v
6
Presentación
Señores miembros del Jurado: Dando cumplimiento a las normas del Reglamento
de elaboración y sustentación de Tesis de la Facultad de Educación, sección de
Postgrado de la Universidad “Cesar Vallejo”, para obtener el Grado de Maestría
en Educación con mención en Administración de la Educación, presento el trabajo
de investigación denominado: “Liderazgo transformacional y su relación con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas Del Distrito De Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012”, cuyo objetivo general es determinar la relación entre el
liderazgo transformacional y el desempeño docente.
En el presente trabajo de investigación, se hace hincapié a la labor activa de
todos los docentes tanto directivos como docentes de aula, porque según la teoría
del liderazgo transformador, todos podemos ser líderes y de cómo ello beneficia
en la formación de los estudiantes, que permita que logren día a día mejores
aprendizajes y por ende buen rendimiento académico.
La investigación obedece a la siguiente estructura:
Capítulo I, Problema de Investigación, que comprende: planteamiento del
problema, formulación del problema, justificación limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigación.
Capítulo II, Marco Teórico, que comprende los planteamientos teóricos de las
variables realizadas por autores nacionales e internacionales y la definición de
términos básicos.
Capítulo III, Marco Metodológico, que comprende, las hipótesis y variables, tipo de
investigación, diseño de investigación, población y muestra, método, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, y análisis de datos.
Capítulo IV, Resultados, que comprende la descripción y discusión de los
resultados.
Finalmente, Conclusiones, Sugerencias. Referencias Bibliográficas.
La autora
vi
7
Índice
Página
Página del jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Índice de tablas x
Índice de figuras xi
Resumen xii
Abstract xiii
Introducción xiv
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema 17
1.2. Formulación del problema 19
1.2.1 Problema general 19
1.2.2 Problemas específicos 19
1.3. Justificación 20
1.4. Limitaciones 22
1.5. Antecedentes 22
1.5.1 Antecedentes internacionales 22
1.5.2 Antecedentes nacionales 24
1.6. Objetivos 26
1.6.1. Objetivo general 26
1.6.2. Objetivos específicos 26
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Liderazgo transformacional 29
2.1.1 Fundamentación del liderazgo 29
2.1.2 Liderazgo pedagógico en relación al docente 32
vii
8
2.1.3 Fundamentos del liderazgo transformacional 33
2.1.4 Aspecto transformador del liderazgo 37
2.1.5 Dimensiones de la variable liderazgo transformacional 40
2.2 Desempeño docente 44
2.2.1 Definición 44
2.2.2 La evaluación del desempeño docente 46
2.2.3 Utilidad de la evaluación del desempeño docente 49
2.2.4 Supervisión en la evaluación del desempeño docente 50
2.2.5 Las funciones del docente 51
2.2.6 Competencias y desempeño docente 54
2.2.7 Dimensiones del desempeño docente 56
III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Hipótesis 64
3.1.1 Hipótesis general 64
3.1.2. Hipótesis específicas 64
3.2 Variables 65
3.2.1 Definición conceptual 65
3.2.2 Definición operacional 65
3.3 Metodología 66
3.3.1 Tipo de investigación 66
3.3.2 Diseño de investigación 66
3.4 Población y muestra 67
3.4.1 Población 67
3.4.2 Muestra 68
3.5 Método de investigación 69
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 69
3.6.1 Validez y confiabilidad 71
3.7 Método de análisis de datos 72
IV: RESULTADOS
4.1 Descripción 74
4.1.1 Prueba de hipótesis 79
4.2 Discusión 84
viii
9
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Conclusiones 87
Sugerencias 89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referencias bibliográficas 91
ANEXOS
Anexo 1 Matriz de consistencia 100
Anexo 2 Cuestionario para medir liderazgo transformacional 102
Anexo 3 Cuestionario para medir el desempeño docente 103
Anexo 4 Confiabilidad – Alfa de Cronbach 104
Anexo 5 Certificado de validez de contenido 106
Anexo 6: Base de datos 111
Anexo 5 Tabla de interpretación de Coeficiente de correlación de
Spearman 121
ix
10
Índice de tablas
Página
Tabla 1 Niveles en el proceso enseñanza aprendizaje 54
Tabla 2 Matriz de operacionalización de variable liderazgo
transformacional 65
Tabla 3 Matriz de operacionalización de variable desempeño docente 66
Tabla 4 Distribución de la población de estudio 67
Tabla 5 Distribución de la muestra de estudio 69
Tabla 6 Baremo de variables 71
Tabla 7 Juicio de expertos 71
Tabla 8 Confiabilidad – Alfa de Cronbach 72
Tabla 9 Grado de correlación de Spearman 72
Tabla 10 Tabla de contingencia – Liderazgo transformacional * Desempeño
docente 74
Tabla 11 Tabla de contingencia – Estimulación intelectual * Desempeño
docente 75
Tabla 12 Tabla de contingencia – Motivación inspirtacional * Desempeño
docente 76
Tabla 13 Tabla de contingencia – Crecimiento individual * Desempeño
docente 77
Tabla 14 Tabla de contingencia – Influencia idealizada * Desempeño
docente 78
Tabla 15 Correlación entre el liderazgo transformacional y el desempeño
docente 79
Tabla 16 Correlación entre la estimulación intelectual y el desempeño
docente 80
Tabla 17 Correlación entre la motivación insperacional y el desempeño
docente 81
Tabla 18 Correlación entre el crecimiento individual y el desempeño
docente 82
Tabla 21 Correlación entre la influencia idealizada y el desempeño
docente 83
x
11
Índice de figuras
Página
Figura 1 Liderazgo transformacional y desempeño docente 74
Figura 2 Estimulación intelectual y desempeño docente 75
Figura 3 Motivación inspiracional y desempeño docente 76
Figura 4 Crecimiento individual y desempeño docente 77
Figura 5 Influencia idealizada y desempeño docente 78
xi
12
Resumen
El estudio realizado, que tiene como título: “Liderazgo transformacional y su
relación con el desempeño docente en las Instituciones Educativas Del Distrito De
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012”, cuyo problema general fue, ¿Cómo se
relaciona el liderazgo transformacional con el desempeño docente?, y tuvo como
objetivo: determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño
docente.
La investigación obedece a un tipo no experimental de corte transversal y
un diseño descriptivo correlacional; asimismo, el método utilizado es hipotético
deductivo, con una población compuesta por 320 docentes y una muestra
probabilística de 174 docentes, a quienes se les aplicó un cuestionario sobre
liderazgo transformacional y otro sobre desempeño docente.
Luego de la recolección de los datos, el procesamiento de la información y
el análisis de los datos descriptivos e inferenciales, mediante la prueba de
Spearman se llegó a la siguiente conclusión: Sí existe relación significativa entre
el liderazgo transformacional y el desempeño docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012”.
Palabras claves: Liderazgo, liderazgo transformacional, evaluación,
desempeño docente.
xii
13
Abstract
The realized study, which has as title: "Leadership transformacional and his
relation with the educational performance in the Educational Institutions Of The
District Of Villa Maria of the Victory, UGEL 01, 2012", whose general problem was,
how is leadership related transformacional to the educational performance?, and it
had as aim: to determine the relation between the leadership transformacional and
the educational performance.
The investigation obeys a not experimental type of transverse court and a
descriptive design correlacional; likewise, the used method is hypothetical
deductively, with a population composed by 320 teachers and a sample
probabilística of 174 teachers, to whom a questionnaire was applied on leadership
transformacional and different on educational performance.
After the compilation of the information, the processing of the information
and the analysis of the descriptive information and inferenciales, by means of the
test Spearman, it came near to the following conclusion: Yes significant relation
exists between the leadership transformacional and the educational performance
in Leadership transformacional and his relation with the educational performance
in the Educational Institutions of the District of Villa Maria of the Victory, UGEL 01,
2012".
Key words: Leadership, leadership transformacional, evaluation,
educational performance.
xiii
14
Introducción
La investigación titulada “Liderazgo transformacional y su relación con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012”, y tiene por objetivo, determinar la relación entre el
liderazgo transformacional y el desempeño docente, y surge como respuesta a
una necesidad de la problemática de las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
En los últimos años, se ha discutido mucho sobre el rol de los docentes, de
cómo cada uno de ellos en los diferentes niveles y modalidades, asumen dicho rol
y de los cambios personales y profesionales que los motive a realizar día a día
una mejor labor docente; asimismo, es preciso tener presente en el proceso
educativo, el liderazgo que ejercen los directivos; más aún si dichos directivos
desarrollan un liderazgo transformacional que tenga relación con el desempeño
de los docentes.
De acuerdo con el Reglamento de la Escuela de Post Grado de la
Universidad César Vallejo, la investigación está estructurada de la siguiente
manera:
En el capítulo I. Problema de investigación, que comprende, planteamiento
del problema sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño
docente, formulación del problema, justificación, limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigación.
En el capítulo II, Marco teórico; que comprende los planteamientos teóricos
de autores nacionales e internacionales de las variables liderazgo
transformacional y desempeño docente, así como la definición de términos más
utilizados en la investigación.
xiv
15
En el capítulo III, Marco metodológico, comprende: hipótesis, variables,
tipo de investigación, diseño de investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, método de investigación, método de
análisis de datos.
En el capítulo IV, Resultados, que comprende: descripción y discusión de
los resultados obtenidos a través de los instrumentos de recolección de datos,
contrastados con los fundamentos teóricos.
Finalmente, conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas y
anexos.
xv
16
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
17
1.1 Planteamiento del problema
Los sistemas educativos en el mundo actual son muy complejos y vulnerables, ya
que en estos últimos años han sufrido cambios y transformaciones que cuando no
se está en constante cambio puede caer en crisis. Mejorar el desempeño
docente, la práctica de la enseñanza y sobretodo el crecimiento individual dentro
y fuera de la organización educativa junto al ejercicio de un liderazgo
transformador constituyen desafíos de orden superior.
Investigaciones y experiencias que han avanzado diferentes países han
considerado implementar políticas de mejora de desarrollo docente entre ellas el
desempeño en la práctica docente para la mejora de los aprendizajes y la calidad
de la educación. Asimismo la educación latinoamericana ha sido afectada por
procesos de cambios por responder a intensiones de desarrollo económico.
En este sentido las instituciones educativas tienen que disponer de material
humano con calidad para que el desempeño docente sea eficaz. El liderazgo es
un concepto que desde la década de los noventa va siendo motivo de estudio con
relación al papel que debería tomar el docente en el siglo XXI; casi todos
coinciden en que el rol debe ser más activo y permitir mayor interacción con el
estudiante, como impulsador de la innovación y del cambio permanente, ser
participe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos
propuestos, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.
En el Perú, la educación sigue siendo de baja calidad y esto se evidencia
en los resultados negativos obtenidos en las evaluaciones aplicadas por el
Ministerio de Educación en los últimos años y en el Programa de Evaluación
Educativa, dirigido por la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico- PISA), dicho resultado trajo consigo como alternativa de solución la
elaboración del Proyecto Educativo Nacional (2006- 2021), en la misma que se
precisa la capacitación continua a los docentes y directores referido a la gestión
educativa, especialmente en cuanto a currículo, estrategias metodológicas,
sistema de evaluación, intensificándose la ejecución del Programa de Emergencia
18
Educativa, pero se aprecia deficiencias en el desarrollo personal de valores,
principios de convivencia social y liderazgo.
En las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL
01, 2012 donde a pesar de plantear la visión y misión con una perspectiva
educativa de liderazgo los resultados obtenidos en diferentes tipos de evaluación
muestran poco éxito y por el contrario los estudiantes muestran desgano y están
poco motivados para dar inicio a conocimientos nuevos.
Las investigaciones sobre este tipo de liderazgo se han asociado
tradicionalmente a investigaciones sobre calidad y mejora en la educación. Un
investigador destacado en este campo es Bass (2000), quien define el liderazgo
transformacional como “el comportamiento de ciertos directivos que tienden a
convertir a sus profesores en líderes en la actividad educativa” (p. 15). Se les
motiva a través del logro, se despierta la conciencia acerca de la importancia que
tienen de los resultados escolares, y les generan altas expectativas.
La preocupación radica en estos resultados escolares ya que que el
aprendizaje en nuestros alumnos depende en gran medida de la competencia,
dedicación y estilo de liderazgo del equipo docente. El trabajo constante junto al
estudiante, la comunidad o padres de familia, serán un factor importante para
lograr aprendizajes significativos.
De continuar así, el problema se acrecentará y no se podrá lograr un buen
desempeño docente y menos se podrá lograr mejorar la calidad en la educación;
asimismo, la reflexión sobre la práctica docente no tendrá una visión compartida
en la enseñanza. Ello indica, una urgente transformación de los agentes
educativos, especialmente, los directivos, quienes a través de una predisposición
hacia el cambio, generarán también cambios en los docentes y éstos pro inercia
en los estudiantes.
Para mitigar el problema, se propone un liderazgo transformacional, donde
la capacidad del docente se caracterice por el carisma, la consideración
individual, la estimulación intelectual, la inspiración; factores todos
19
interdependientes, que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que
motivan a sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio
esperaban hacer, eleven los niveles de confianza y consigan además superar sus
propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la
organización; y sobretodo, lograr mayor resultado en los aprendizajes educativos
intelectuales y afectivos.
Por las razones expuestas y por ser un factor importante en la sociedad
peruana, la investigación se orienta a indagar la relación que hay entre el
liderazgo docente, enmarcado en el liderazgo transformacional y el desempeño
de los docentes en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Cómo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012?
1.2.2 Problemas específicos
Problema específico 1
¿Qué relación existe la estimulación intelectual y el desempeño docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012?
Problema específico 2
¿Qué relación existe entre la motivación inspiracional y el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012?
Problema específico 3
¿Qué relación existe el crecimiento individual y el desempeño docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012?
20
Problema específico 4
¿Qué relación existe la influencia idealizada y el desempeño docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012?
1.3 Justificación
1.3.1 Teórica
La presente investigación se justifica porque permite determinar la relación del
liderazgo transformacional con el desempeño docente, basándose en los
planteamientos de Bass (1993), quién señala que “los líderes transformacionales,
a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del
grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado
sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o
relacionales (amor y afiliación)” (p. 34); y el Ministerio de Educación-PRONAFCAP
(2009), el perfil del profesor de educación se debe trabajar desde un enfoque
profesional docente para el desarrollo de tres dimensiones: Personal, pedagógica
y social comunitaria.
1.3.2 Social
En lo social, se justifica porque beneficiará a la comunidad educativa, Mario Uribe
nos dice (2005:109) La escuela del siglo XXI se define como una organización
abierta a la comunidad; en consecuencia, no pueden sus directivos y profesores
únicamente administrar o gestionar la institución escolar sin darle una orientación
y visión de mediano y largo plazo, en general, permite a los directivos y docentes,
ser elementos transformadores en la calidad educativa de la institución para la
sociedad, haciéndola más integral, y no solo buscando logro cuantitativos sino
también cualitativos.
Asimismo nuestra investigación, es relevante porque permitirá poder
identificar las características del desempeño docente en las Instituciones
Educativas y de esta manera a través del liderazgo transformacional, optimizar
dicho desempeño.
21
1.3.3 Pedagógica
Otro punto de pertinencia se relaciona con las actitudes de los docentes y las
competencias del siglo XXI que debemos desarrollar, Fishman compara nuestro
trabajo a la función de un rio, el rio es silencioso, humilde, avanza en un sentido,
decidido claramente a fundirse con el mar. (2007:14) Es flexible y surca todos los
obstáculos en su camino; pero lo más importante es que siembra bienestar por
donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades a desarrollarse y a
crecer.
La presente investigación está apoyada pedagógicamente en las
competencias y capacidades del DCN además de estar orientada a responder las
necesidades de desarrollo del liderazgo en el docente. Al respecto Fischman
sostiene que según la teoría del liderazgo transformador, todos podemos ser
líderes, todos podemos movilizar a las personas, si nos lo proponemos realmente.
El liderazgo transformacional permite aprovechar al máximo el potencial
humano de los docentes para transformar el pensamiento y la actitud de sus
estudiantes, desarrollar procesos complejos; siendo necesario los estímulos
hacia los agentes educativos, que constituye uno de los factores de especial
importancia para el logro de los objetivos institucionales y facilitar el desarrollo de
dichos agentes.
En el Distrito de Villa María del Triunfo, para lograr el desarrollo óptimo del
liderazgo transformador, se necesita conocer los lenguajes en términos éticos en
relación a la función docente, es importante considerar realmente el enfoque
humanístico, la utilización de estrategias adecuadas para laborar en las
Instituciones educativas en un contexto de cambio en el que nos encontramos.
1.3.4 Práctica
La investigación se justifica porque, el liderazgo de los docentes y directivos es
importante en su gestión y desempeño, ya que de ello, dependerá que dicho
desempeño favorezca el logro de capacidades, habilidades y destrezas en los
estudiantes, y con ello un mejor servicio educativo.
22
1.3.5 Metodológica
La universidad mostró apoyo en temas de coordinación para llevar a cabo
asesorías metodológicas y temáticas especializadas. Cabe mencionar, que hubo
oportunidad de visitar diferentes bibliotecas del medio universitario que
permitieron ampliar la consulta bibliográfica, diversificando la temática en todo su
contenido.
Con el desarrollo y culminación de esta investigación esperamos realizar
un aporte que pueda servir de orientación a los actuales y futuros docentes.
1.4 Limitaciones
Durante el desarrollo de la investigación se han presentado algunas dificultades
de orden funcional, por ejemplo:
El escaso tiempo del cual se dispone por las actividades que se desarrolla.
Asimismo, se presentaron las siguientes limitaciones:
La carencia de líderes transformacionales en el sistema educativo peruano,
especialmente en las instituciones educativas públicas.
El margen de error en la aplicación de los instrumentos de recolección de datos,
debido a la indiferencia de los docentes
Sin embargo, superadas las limitaciones presentadas, se tomó el tiempo
suficiente para el logro de los objetivos trazados, logrando culminar la presente
investigación.
1.5 Antecedentes
1.5.1 Antecedentes internacionales
Parra (2011), realizó la tesis para optar el grado de magíster en educación,
titulada: “Liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los
docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del
Estado Mérida.”, en la Universidad de Mérida, Venezuela , de tipo no
experimental y diseño transaccional o transversal, se utilizó un muestreo aleatorio
probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14)
23
Directores y sesenta y siete (67) docentes, quienes se les aplicó un cuestionario
de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítems y se llegó a las
siguientes conclusiones: El personal directivo siempre guía las actividades a
realizar por los docentes. De igual manera, casi nunca orienta el trabajo a
ejecutar. Con ello, estos consideran que no es reconocido el cumplimiento de las
actividades que desarrollan, ni son actualizados ni motivados. Manifiestan
además, que casi nunca son supervisados ni tomados en cuenta al momento de
dar las informaciones sobre el trabajo a ejecutar, ocasionando con ello
incertidumbre por falta de información. Análogo a ello, consideran los docentes
que el directivo casi nunca desarrollan la función de líder transformacional sino
autocrático. La institución casi nunca se observan las funciones de este gerente
educativo en forma clara y precisa, ni se da una comunicación que permita
orientar las actividades impartiéndose las órdenes necesarias para su ejecución.
De igual forma, los docentes aprecian que casi nunca son escuchadas sus
opiniones en relación al trabajo desarrollado.
Gorrochategui (2010), sustentó la tesis para optar el Grado de Doctor en
Educación en la Universidad de Navarra, España, titulada “Liderazgo en los
Centros educativos”, de tipo descriptivo y diseño transversal; describe como el
liderazgo debe ser entendido en el contexto específico de la escuela. Para llegar a
entenderlo de un modo real y profundo se analizó la naturaleza del centro
educativo y de su liderazgo. De dicho análisis se alcanzaron estas conclusiones:
Que la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual. Que el
liderazgo es una dimensión de la dirección cuya principal meta es establecer y
enriquecer valores en la empresa a través del ejemplo personal y del logro del
mejoramiento continuo en relación con la misión de la escuela.
González (2009), sustentó la tesis para optar el Grado de doctor en
educación en la Universidad de Santiago de Compostela, España, titulada “El
liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de la dirección de los centros
educativos de enseñanza obligatoria”, de tipo aplicada y diseño pre-experimental,
trabajó, empíricamente con 8 directores, con una visión global de la evolución
profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo del primer año de
ejercicio efectivo de la función directiva. Entre las aportaciones más notables se
24
aprecia que al finalizar ese primer año, por factores muy diversos (choque de
realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver de golpe todas
las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de informales
de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un
liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la
conclusión de que la función directiva no debe efectuarse, a plena
responsabilidad, de un día para otro.
Gonzáles (2009), realizó la tesis para optar el grado de magíster en
educación, titulado “El liderazgo transformador, en el docente universitario, pieza
clave en el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje” en la Universidad de
Zulia, Maracaibo, Venezuela, de tipo descriptivo ubicado en un enfoque
epistemológico empirista-inductivo, con una muestra de 400 individuo a quienes
se les aplicó un inventario elaborado por la autora, y llegó a las siguientes
conclusiones: Los docentes en su mayoría desarrollan algunas conductas
congruentes con las presentadas en el modelo de Bass, así como también el
estilo de liderazgo predominante en los docentes, según sus alumnos es el
liderazgo transformacional, ya que un 75% de la población encuestada, considera
que sus educadores poseen en su desempeño laboral, las características antes
mencionadas. Asimismo se evidenció entre los hallazgos más resaltante que los
docentes presentan congruencia con su actuación ya que los mismos son
carismáticos, debido a que estimulan a los estudiantes a desarrollar ideas nuevas
en su proceso de aprendizaje, son personas honestas y manejan y mantienen una
buena relación y comunicación con sus alumnos, proyectando un liderazgo eficaz.
1.5.2 Antecedentes nacionales
Sonco (2011), realizó la investigación para optar el grado de magíster en
educación, titulada, “Influencia del liderazgo transformacional en la calidad
educativa de las Instituciones Públicas de educación primaria del Distrito de
Ayaviri, 2011” en la Universidad Tecnológica de los Andes, de tipo no
experimental, diseño correlacional y método cuantitativo, y se aplicó un
cuestionario a cada una de las variables a una muestra de 33 docentes, y
concluye: El liderazgo transformacional se relaciona directamente con la calidad
educativa de las Instituciones Públicas de educación primaria del Distrito de
25
Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente de Pearson r=0,57 y una influencia
significativa demostrado por R2=30%.
Calderón (2010) en su investigación presentada para optar el grado
académico de maestría en ciencias de la educación en la mención de Gestión
Educacional, “Liderazgo de gestión y el desempeño docente en las instituciones
educativas de menores de la UGEL 04-Comas”,en la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle - La Cantuta, Chosica Perú, de tipo no
experimental, transversal y diseño correlacional con una muestra de 54 docentes,
a quienes se les aplicó cuestionarios de ambas variables y concluye que: El
liderazgo del director se ve reflejado en el desempeño docente, por cuanto influye
negativamente , por lo que se sugiere dictar talleres frecuentes de relaciones
humanas para mejorar el liderazgo del personal jerárquico que contribuya a
mejorar el desempeño docente, promover actividades de integración que
favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad institucional
favoreciendo un clima organizacional, firmar convenios con universidades o
instituciones superiores para incentivar la preparación de líderes gerenciales, con
el fin de mejorar las estrategias del desarrollo laboral y personal y por ende la
calidad educativa, fomentar foros, que sean lugar de reflexión y debate con el
propósito de mejorar la gestión organizacional y reforzar el liderazgo del director.
Medina (2010), realizó la tesis para optar el grado de magíster en
educación, titulado, "El liderazgo transformacional en los docentes de un colegio
cooperativo de la ciudad de Lima”, en la Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima, Perú, de tipo exploratorio, descriptivo, estudio de casos; la muestra estuvo
conformada por un director general, 3 coordinadores de nivel, una coordinadora
del área de Inglés y 43 docentes de los 4 niveles educativos, y se utilizó una
Escala de valoración de Actitudes como instrumento, y llegó a las siguientes
conclusiones: El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de
capacidades individuales, es la característica del liderazgo transformacional, con
más alta percepción en el colegio de gestión cooperativa. Se percibe
mayoritariamente la confianza como un aspecto predominante y un sello
institucional; establecido a partir de las relaciones de cercanía en el ámbito social.
Se aprecia una “coalición interna” y una “cooperación mutua” que convergen en
26
las relaciones interpersonales y traslucen una marcada tendencia al modelo
adhocrático en la estructura organizativa de la institución. Son los docentes con
mayor permanencia, quienes acompañan los procesos de inserción y adaptación
de las nuevas generaciones de docentes; enseñándoles las prácticas propias de
la cultura organizacional y del modelo pedagógico del centro.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Determinar cómo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
1.6.2 Objetivos específicos
Objetivo específico 1
Determinar qué relación existe entre la estimulación intelectual y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
Objetivo específico 2
Determinar qué relación existe entre la motivación inspiracional y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
Objetivo específico 3
Determinar qué relación existe entre el crecimiento individual y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
27
Objetivo específico 4
Determinar qué relación existe entre la influencia idealizada y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
28
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
29
2.1 Liderazgo transformacional
2.1.1 Fundamentos del liderazgo
Para la fundamentación del trabajo y de la variable liderazgo transformacional
docente se ha realizado una exhaustiva búsqueda de fuentes de información, que
sirve de soporte doctrinario al problema formulado, con el afán de obtener una
bibliografía especializada suficiente para iniciar el trabajo de investigación.
López Rupérez (2001), define al liderazgo como “el compromiso efectivo de
los cuadros directivos de la organización (pública o privada) y del propio
Presidente o Director General con la calidad” (p. 48). Los estudios sobre el
liderazgo en las organizaciones han puesto de manifiesto el rol fundamental que
desempeñan los directivos en el éxito o fracaso en la gestión de la organización.
Entre las cualidades y competencias que destacan a los líderes que han
transformado sus organizaciones están la visión del negocio, el desarrollo del
compromiso entre elementos internos y externos a la organización, la habilidad y
estrategias, que permitan el desarrollo de la visión empresarial y la capacidad
para incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional.
La reflexión crítica de las fuentes consultadas tanto libros como artículos
publicados en revistas especializadas e Internet, nos han permitido tener una
visión más amplia.
Según Koontz y O‟Donnell (1997):
El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o proceso
de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente
hacia el logro de las metas del grupo. Este concepto puede ampliarse para incluir
no sólo la voluntad de trabajar con celo y confianza. El celo refleja ardor,
honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza, experiencia y
habilidad técnica. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa
para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de
sus capacidades (p. 655).
30
El liderazgo básicamente es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o
grupos, el famoso autor Maxwell (1998) dice que “liderar es la facultad de hacer
mejores personas en un área determinada” (p. 34), un líder trabaja con la gente
aunque puede no hacer lo mismo que estas tienen que hacer, así como un
hombre de avanzada edad incapaz de luchar puede ser el líder de un grupo de
guerreros, no porque sea el mejor luchador o porque lo haya sido en el pasado
sino porque los guerreros son mejores gracias a su guía y dirección.
Ivancevich y otros (2006), define el liderazgo como:
El proceso de influir en otros para facilitar el logro de los objetivos
pertinentes para la organización. Advierta que, como lo especifica
esta definición, no necesita ocupar un puesto formal de líder para
ejercer un comportamiento de liderazgo. La función del líder puede
ser de todo punto de vista tan importante para el éxito de un grupo
como la del líder formal (p. 492).
Asimismo, Chiavenato (1993), destaca lo siguiente: "liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
(p. 43).
Koontz, O‟Donell y Chiavenato, consideran que el liderazgo es la influencia
que ejerce a un grupo humano para alcanzar los objetivos de la organización. En
tal sentido, para las Instituciones Educativas de Lima Metropolitana, se necesita
un liderazgo del director que tenga influencia comunicativa, visión de futuro,
asertividad y emprendimiento para lograr conjuntamente con sus dirigidos
cambios y resultados.
Como dice Monillor (2007):
El liderazgo se puede entender como el proceso de dirigir y orientar
las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de
trabajo. Este proceso permite al líder ser: guía del grupo humano,
visionario y previsor del futuro incierto, y definidor de la misión de la
organización”. El líder es el que posee el poder de influir en las
31
creencias o en las acciones de otros individuos más allá de las
ordenadas por la autoridad formal. Por tanto, nos referiremos con el
nombre de líder, a aquellos que tienen la habilidad de influir sobre
otros y que ejercen autoridad administrativa. (p. 75)
Tal como dice Jones (2006):
El liderazgo es el proceso por el cual una persona ejerce sobre la
gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a
alcanzar los objetivos del grupo o de la organización. La persona
que ejerce tal influencia es un líder. Cuando los líderes son eficaces,
la influencia que ejercen sobre otros ayuda al grupo u organización a
alcanzar sus metas. Cuando no son eficaces, su influencia no
contribuye, y a menudo evita que se consigan las metas”(p. 87).
En tal sentido, las Instituciones Educativas requieren de un liderazgo del
director que inspire, motive las actividades para alcanzar los objetivos.
De Cossio (2006), sostiene que, “el liderazgo es acerca de tres cosas:
crear el orden, inspirar la acción y mejorar el desempeño” (p. 6). En un mundo
que parece estar creciendo cada vez más complejo, donde las cosas parecen ser
menos predecibles, donde tantas posibilidades permanecen abiertas, donde los
peligros parecen mayores, donde los problemas parecen más grandes y menos
discernibles, queremos que alguien traiga algo que se asemeje al orden, que
ilumine sobre el caos que nos rodea y que diga: “Aquí hay un camino. Aquí hay
algo que nos junta. Aquí está la alternativa que precisamos escoger”.
Es decir, se requieren condiciones para generar orden, acción y mejorar el
desempeño en un mundo competitivo.
Guillen (2006), dice que:
El liderazgo es una interacción entre dos o más miembros de un
grupo que a menudo requiere estructurar o reestructurar la situación,
así como las percepciones y expectativas de los miembros. Los
líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan más a
otros de lo que éstos les afectan a ellos. El liderazgo tiene lugar
32
cuando un miembro del grupo influye en la motivación o en las
competencias del resto del grupo. El liderazgo constituye una
capacidad humana que permite influir en los demás, en sus
motivaciones y competencias. En realidad el líder es aquella persona
que conduce a otras en libertad (p. 171).
Según Keit y otros (2003), “el liderazgo es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor
crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego
los motiva y auxilia para alcanzarlos”(p. 193). El director debe influir en los
trabajadores para alcanzar los objetivos establecidos apoyándolos y fomentando
trabajo en equipo.
Polo (1993), sostiene que “el liderazgo se puede decir que es toda
capacidad que un individuo puede tener para influir en un colectivo de personas,
haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes” (p. 51).
El director debe poseer capacidad para influir de manera positiva en
los trabajadores haciéndolo con entusiasmo para lograr los objetivos propuestos.
2.1.2 Liderazgo pedagógico en relación al docente
De acuerdo con García y Otros (2007), “la calidad humana de los maestros influye
en el éxito o fracaso de su labor docente, porque son sus cualidades como ser
humano las que se proyectan en su excelencia” (p. 72). Hoy, el arte de educar a
los demás requiere un perfil humano desarrollado. Un maestro es un líder, es un
formador de personas, por ello necesita entender a las personas y su naturaleza
humana y para ello primero tiene que entenderse como persona.
Un verdadero líder educativo es el que perturba nuestra seguridad, nos
desafía, incitándonos a la exploración y animando el esfuerzo. El maestro
transformante percibe cuándo el aprendiz está dispuesto a cambiar y ayuda a su
discípulo a responder a necesidades más complejas, trascendiendo los antiguos
33
moldes una y otra vez. El auténtico maestro es también un aprendiz, y es
transformador por la relación de liderazgo que ejerce.
El líder educativo democrático es un maestro abierto, que establece con
sus estudiantes una relación de resonancia, capaz de sentir sus necesidades,
conflictos, esperanzas y miedos inconfesados. Este tipo de maestro respeta
siempre la autonomía del aprendiz, empleando más tiempo en tratar de ayudarle
a formular y resolver sus preguntas más urgentes, que en exigirle respuestas
"correctas".
Según Zabalza (2003) en el libro Liderazgo en la labor del docente:
El líder en la educación es aquel que está comprometido con el
ejercicio de su profesión; aquel que constantemente está aprendiendo
y desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta
común con sus estudiantes y su institución, aquel que destierra el
conformismo y la pasividad y aquel que inspira a los estudiantes para
ser mejores personas y ciudadanos (p. 56).
En tal sentido el docente es la persona que debe estar preparada para
dirigir e inspirar en los estudiantes el deseo de superación y éxito, pues tiene las
herramientas necesarias para poder conducirlos.
2.1.3 Fundamentos del liderazgo transformacional
Tomando en consideración la revista de Salazar (2006) Liderazgo
transformacional según Bass (1985) recoge el planteamiento de Burns(1978) y lo
operativiza para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado
liderazgo transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma español,
han señalado que la traducción correcta seria transformador o en su defecto
transformativo. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una
superación del transaccional e incluye cuatro componentes: -Carisma (desarrollar
una visión). -Inspiración (motivar para altas expectativas). -Consideración
individualizada (prestar atención, respeto y responsabilidad a los seguidores). -
Estimulación intelectual (Proporcionar nuevas ideas y enfoques). El líder
transaccional, por su parte, se define por dos componentes: Hacer concesiones a
34
los intereses personales mediante recompensas contingentes (en función de la
consecución de resultados). –Gestión por excepción (corrección,
retroalimentación negativa, crítica, sanciones) Para que se cumplan los
requerimientos, y la relación entre líder y seguidores viene marcada por una
transacción contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo costo-
beneficios)
Es así como se habla actualmente de liderazgo, este nuevo liderazgo es el
transformacional es flexible e inclusive comunitario y democrático.
Comprometiéndoles a trabajar en equipo y lograr propósitos comunes.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que
Burns (1978), planteó dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional y el transformacional Bass (1999) Burns ve el liderazgo
transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos
reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una
relación costo–beneficio.
En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro
de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para
enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que
un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden,
diferentes patrones de liderazgo.
Por lo dicho anteriormente el liderazgo transformacional es aquel que
motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como
consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad
Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo
transformador Bass (19851), por cuanto “tiene relación con las necesidades
humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealización” (p.21).
35
Para Bass (1985):
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en
sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud)
o relacionales (amor y afiliación) (p. 54).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su
abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal,
a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal.
Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que
tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto
actualizados y auto controlados.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo
transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la
transformación del colectivo.
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que
combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con
Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la
Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute,
proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL),
el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional
para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las
necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el
logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.
El líder transformador según Bass (2000) citado por Mendoza y Ortiz
(2006), “es aquel que motiva a las personas a realizar más de lo que ella misma le
espera y como consecuencia de ella se produce cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad” (p. 20).
36
Este estilo de liderazgo tiene relación con las necesidades humanas,
específicamente con el crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los
líderes transformadores, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones
con los miembros de grupo estimulan cambios de visión que conducen a cada
individuo a dejar de lado los intereses particulares para buscar el interés colectivo,
aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales.
El liderazgo transformacional, no es tan solo un paradigma en boga en
cuanto a liderazgo, sino que el modelo con el que mejor se puede medir
instrumentalmente el grado en que mejora el desempeño y el grado de
satisfacción de líderes y liderados. A través del liderazgo transformacional, se
puede generar mayor grado de compromiso, participación, lealtad y desempeño
con menor grado de stress, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o
crisis imprevistas o previsibles y según circunstancias poder reforzar o cambiar la
cultura y la política organizacional en formas más participativa o directiva.
Esto implica, según Bernal (1991):
Aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación
inspiradora, lograr estimulación intelectual y prestar atención
individualizada. Esto es en el liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
relacionados por múltiples y complejas redes conversacionales
verbales y no verbales que intentan lograr objetivos individuales y
colectivo (p. 31).
Asimismo, para Ortíz (2005), el líder transformador establece metas y
objetivos en el intento de hacer a su seguidor líder; “son más carismáticos,
suscitan lealtad a la escuela, inspiran respeto y son capaces de saber que es lo
más importante y lo que normalmente se traduce en una misión, dan
oportunidades y crean una cultura de la escuela que favorece y desarrolla el
crecimiento personal” (p. 51).
37
2.1.4 Aspecto transformador del liderazgo
El liderazgo transformador se menciona por primera vez en una disertación
sociológica Dowtow‟s Rebel Leardership (1973), aunque el concepto es
adjudicado a James Mac Gregor, es Burns, quien lo divulga en 1978 en su obra
Leadership. Años más tarde, en l985, Bernard Bass recoge y amplia el concepto y
realiza numerosas investigaciones.
En 1985 se publica Leadership and performance beyodh expectations, en
New york, de Bass (2000), quien recogió el planteamiento de Burns y lo
operativiza para generar la línea de investigación en torno a lo se ha llamado
liderazgo transformacional. Estos líderes transformadores motivan a otros a
realizar más de lo que originalmente intentaban y con frecuencia, aún más de lo
que ellos creyeron posible. Establecen expectativas más resaltantes y típicamente
logran ejecuciones mejores. Bass y Avolio (1994), describen cuatro características
importante del líder transformador, se denominan como las cuatro IESS:
Influyente, Inspirador, Intelectual e Individualista agrega como palabras claves:
“Liderazgo transformacional, cultura organizacional, eficacia de rango completo”.
Asimismo, Leithwood realizó estudios en 1999 sobre liderazgo
transformacional en el centro para el desarrollo del liderazgo en el Instituto de
Estudios de Educación de Ontario, según Leithwood (1999), este modelo de
liderazgo promueve el compromiso selectivo hacia una renovación regular de las
metas y valores de la organización e impulsa modos y procedimientos más
efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos. Un liderazgo carismático,
visionario, transformador y más flexible.
Consecuentemente han relacionado mejor la modalidad transformacional y
se han establecido como la más adecuada al movimiento de las organizaciones
educativas, desde luego, hasta el momento solo se comentaba, se estudiaba y se
hacía investigaciones, sobre liderazgo transformacional relacionado a las
empresas, no así al proceso educativo. Leithwood (1999), estima que ante los
desafíos en que se encuentran las escuelas y a las que deberán enfrentarse en el
fututo, el liderazgo instructivo en las instituciones educativas se ha ido agotando y
ha quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen transformadora.
38
Leithwood (1999) manifiesta que la teoría es potencialmente más poderosa y
sugestiva como descripción de liderazgo eficiente en el contexto de
reestructuración de la escuela.
Según Leithwood quien ha efectuado una buena síntesis de algunas de las
características del ejercicio de liderazgo para las organizaciones escolares,
comprende cuatro ámbitos comprendidos entre dimensiones de liderazgo y
gestión: Propósitos (visión compartida, consenso y expectativas) Personas.
(Apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio profesional) Estructura
(descentralización de responsabilidades y autonomía de los profesores). Cultura
(promoción de una cultura propia y colaborativa).
Bass (1981), en su investigación descubre que la pieza clave del éxito de
un docente es el liderazgo y concluye que el liderazgo más eficaz es el
transformacional, que será el modelo de liderazgo del futuro y asumirá la
transformación de las organizaciones. Dicho trabajo nos lleva a que este tipo de
liderazgo va unido a las investigaciones sobre calidad y mejora continua aplicadas
a la educación.
El modelo de liderazgo transformacional, estimula la conciencia del
personal, quienes aceptan y se identifican con la misión y visión organizacional,
colaborando con los objetivos estratégicos dejando de lado sus interés
personales, en busca de los intereses colectivos, es decir, los líderes
transformacionales en las interrelaciones con el personal; estimulan cambios y
decisiones que motivan a las personas dejar de lado los intereses particulares
para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales. El liderazgo transformacional es una relación
de mutua estimulación entre líder y los seguidores de tal manera que se produce
una transformación y una elevación interna de la moral interna en procura de
lograr los resultados importantes para la organización.
Sobre este aspecto Cornejo (2002), señala:
La fuerza legítima de un líder transformador se manifiesta cuando
este logra comprometer a sus seguidores con su presencia o sin ella,
39
los seguidores se mueven con fuerza propia hacia los objetivos
previamente señalados por el líder (p. 12).
Un líder llega a convertirse en auténtico líder transformador cuando logra
inspirar en sus seguidores un espíritu de compromiso de tal dimensión que sus
objetivos quedan garantizados través de la convicción individual y de grupo, se
hace necesario para la institución en la medida de sus logros, los anhelos,
esperanzas y necesidades.
Evidentemente el liderazgo transformacional motiva a los seguidores a
realizar más de lo que originalmente se espera de ellos. De este modo los
seguidores van más allá de sus propios intereses, es decir, logran y tienen
expectativas superiores porque están motivados y tienen una meta clara.
Según la teoría de liderazgo transformacional, ellos tienen una visión clara
de una institucional cual está relacionada con la misión, comunicación y
articulación de los empleados, de tal forma que el personal de la institución logre
una congruencia de valores y creencias, así como una visión compartida. La
lógica de este estilo de liderazgo es que el líder posee carisma y los seguidores
sientan orgullo de estar en el equipo. De igual modo, cuando el líder ejerce
motivación, logra que los seguidores se inspiren para conseguir resultados
importantes para la institución.
Goleman (1999), señala:
La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a sus
seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas aristas,
estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual. El carisma del
líder afecta el desempeño mediante la interacción de
retroalimentación acerca de la tarea efectuada por los subordinados
relación mediatizada por la autoeficacia de los seguidores (p. 44).
El líder transformador de fundamenta en los siguientes supuestos:
Toma la iniciativa en lograr la conexión o relación con el seguidor, facilita la
comunicación, es más diestro, se anticipa a la respuesta, tiene mayor
40
responsabilidad de mantener la relación con los seguidores y asume el papel que
a la larga lograra el propósito del líder y los seguidores asimismo responde a las
expectativas, necesidades y otras motivaciones de los seguidores al igual que a
las suyas.
El líder se torna sensible a los motivos de los seguidores potenciales, lo que hace
que el papel del líder y los seguidores se torne virtualmente interdependientes.
El líder transformador es influyente, porque es modelo de los seguidores, es
respetado, admirado y sobre todo confiable. Entre las cosas que hace el líder es
anteponer las necesidades de otros sobre las suyas. Demuestra altos estándares
de conducta moral y ética.
El líder transformador es intelectual porque fomenta y anima los esfuerzos de los
seguidores para que sean innovadores y creativos. Se enfrenta a situaciones con
nuevas formas, nuevos paradigmas, estimula la creatividad y no utiliza la crítica
pública para corregir los errores individuales que surgen.
2.1.5 Dimensiones de la variable de liderazgo transformacional
Las características principales que identifican a los líderes transformacionales
son:
Estimulación intelectual
Para Bass (2000), implica fomentar en el personal la creatividad y propiciar la
ruptura de esquemas, lo que favorece nuevos enfoques para viejos problemas.
Hace hincapié en la inteligencia racional y solución de problemas por parte del
director. Se trata de estimular la actuación del personal, animar a generar nuevas
ideas y a tomar responsabilidades en sus labores, facilitar las cosas no
imponerlas
Al respecto, Fischman (2005), menciona “Los lideres transformadores
estimulan el esfuerzo de sus seguido red para ser más creativos e innovadores
ayudándoles a cuestionar supuestos, replanteando problemas y aproximando
viejas situaciones con nuevas perspectivas” (p: 27).
41
La estimulación intelectual incentiva a pensar y buscar e implementar ideas
nuevas, es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a
abordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de
pensar de una manera innovadora y creativa.
En el campo educacional se trata de estimular la actuación del personal,
docente, administrativa y de servicios, con la participación de los padres de
familia, es decir todos los actores de la educación, pero no desde una postura
autoritaria, sino desde la voluntad del personal. Estimular intelectualmente a los
docentes significa hacer que reflexionen de su realidad y busquen la forma como
mejorar la labor, promover que analicen y revisen los aspectos en que deberían
formarse que desarrollen ideas innovadoras.
Sin embargo, muchos docentes con baja autoestima, maltratan
frecuentemente a los alumnos, destruyendo su autoestima, que puede enseñar un
docente si no es modelo de líder. No se puede inculcar responsabilidad si uno se
pasa la hora buscando culpables a los diversos problemas. El maestro debe
fomentar la comunicación asertiva con los alumnos y desarrollar sus capacidades,
habilidades, destrezas, ser creativos, perseverantes y con iniciativa, es decir
formar la personalidad del alumno paralelo a lo académico.
El líder además usa el sentido del humor para clasificar puntos de vista y
resolver conflictos, para enajenar momentos duros e indicar los fallos o
equivocaciones., tolerar los errores de los demás y utilizar los propios para
mejorar.
Una empresa que fomenta el sentido del humor estará fomentando el
bienestar personal, la creatividad, la flexibilidad, el servicio al cliente, el
aprendizaje y, por ende el liderazgo transformador. El humor es una herramienta
clave para estimular la creatividad del personal.
Motivación inspiracional
Según Bass (2000), está referida a la habilidad que tiene el líder de motivar a la
gente para alcanzar un desempeño superior, convencer a sus seguidores de sus
42
habilidades. El crea disposición para el cambio y alienta un amplio rango de
intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo…”.
De todas las prácticas del liderazgo transformador, tal vez esta sea la más
difundida, porque en los últimos años se habla acerca de la visión que debe
contar una empresa eficiente y eficaz y con metas establecidas. La motivación
inspiracional se refiere a estar en permanente innovación y romper con los
esquemas establecidos. Para cada proyecto el líder debe plantear con claridad
una visión inspiracional fomentando trabajo colectivo.
La visión de una institución es un sueño que debe ser compartido por toda
la institución, que debe ser interiorizado por todos. El líder comunica la visión
cuando muestra con sus actos y comentarios que es lo más importante para la
institución. El más simple de todos es tener muy presente la visión en cada
comunicación, sea en reuniones, boletines, o alguna publicación. Otra idea
creativa de organizar un evento en el que se premien las mejores performances
de los trabajadores sobre la visión de la institución. Sin embargo, el método más
poderoso es comunicar la visión y los líderes de la institución sean consecuentes
con lo planteado.
Crecimiento individual
Se manifiesta en conductas de apoyo, trato personal y prestar atención
personalizada a los colaboradores. Tiene efectos directos sobre la satisfacción del
personal.
Para Bass (2000), el crecimiento individual implica una genuina
preocupación por la persona, expresada en el compromiso por motivarla, estimula
y propicia sui desarrollo. “Las personas pueden olvidar lo que dijiste, pueden
olvidar hasta de lo que hiciste, pero nunca olvidaran como lo hiciste sentir”, dice
un anónimo haciendo referencia sobre esta parte de liderazgo. Reconocer es un
acto de amor. Hace falta que dejemos de concentrarnos en nosotros mismos para
preocuparnos por los sentimientos de los demás.
Este factor se observa en la relación directa entre directivo y los profesores,
prestando atención personal a cada miembro, tratando individualmente a cada
43
uno, aconsejando a que se desarrolle el concepto de empatía de forma muy
importante. Se trata que los profesores perciban que se les tiene en cuenta, que
son parte de la organización, que sus propuestas pueden ser interesantes.
Para Fishman (2005), el lenguaje del reconocimiento en el mundo
empresarial por ejemplo, “es como el agua en el desierto, es muy escaso. Los
subordinados se encuentran sedientos, pero por desgracia, hay muy poco oasis”
(p. 44).
El reconocimiento, es uno de los más importantes motivadores que existe
para alcanzar una meta, un estudio demostró que este cuatro veces más
importante que un reconocimiento de aumentos salariales.
Una estrategia para estimular al crecimiento personal es rotar al personal a
diferentes puestos. Si bien es cierto que se pierde la productividad ganada en la
curva del aprendizaje se obtiene motivación y un enfoque fresco que permite
mayor innovación. Otro aspectos que genera estimulo es saber que hay
oportunidades profesionales futuras en la organización.
Según Bass y Avolio (1994), un jefe debe ayudar a sus colaboradores a
crecer como seres humanos, a desarrollar su carácter y su moralidad, ayudar a
ser personas más equilibradas y felices, se debe valorar sus capacidades, los
méritos e interesarse de sus problemas puede ser como la vitamina para el
personal.
Influencia idealizada
Según Bass (2000), el líder debe ser modelo para sus seguidores admirado y
respetado, por sus seguidores, inspirar confianza, poseer elevados estándares de
moralidad. Además, un líder no debe conformarse con ejercer el liderazgo, sino,
tener en cuenta que su imagen es filtrada por la percepción de sus seguidores.
La coherencia de un líder es vital para que tenga el poder de influir sobre la
organización y sus trabajadores. Sin embargo no basta con que el líder sea
coherente, además debe parecerlo, dedicar tiempo y esfuerzo para informar
apropiadamente a sus seguidores sobre sus intenciones y pretensiones.
44
El poder referente, es otra fuente de poder que proviene de la persona. Es
la genera mayor compromiso. El subordinado se convence por la admiración, el
respeto y la confianza que siente de parte de su superior. El poder referente el
líder tiene que ganárselo respetando al empleado preocupando genuinamente
por él y actuando con integridad. Es el poder más efectivo pero también más fácil
de perder. Los líderes que desarrollan esta práctica de la influencia idealizada,
usan frecuentemente el poder referente.
La influencia idealizada no se refiere que el seguidor debe adular,
engrandecer, o encumbrar a su jefe por el simple hecho de ser su jefe. Al
contrario se refiere, más bien a la conveniencia de que el empleado admire
sanamente a su líder por una manera de pensar y realizar su labor de que lo
respete y confíe en él. No debemos olvidar que todos tenemos defectos como
seres humanos. Precisamente la labor de un jefe es ayudar a los suyos a mejorar
y superar sus deficiencias., Por lo tanto ser influyente es ser modelo para los
seguidores, Es respetado y admirado y sobre todo confiable. El seguidor se
identifica con el líder y quiere emularlo. Entre las cosas que este líder hace es
anteponer las necesidades de otros sobre sus propias necesidades, El líder es
más consiste que arbitrario, se pude contar con su apoyo y hacer lo correcto,
demostrando altos estándares de conducta moral y ética.
2.2 Desempeño docente
2.2.1 Definición
Para muchos el docente es un trabajador de la educación. Para otros, la
mayor parte de los docentes son esencialmente servidores públicos. Otros
lo consideran simplemente un educador. También puede considerársele
como un profesional de la docencia y aún hay quienes todavía lo consideran
una figura beatífica y apostólica. Aunque establecer la distinción pueda
parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente
puede tener importantes implicancias al proponer un sistema de evaluación
de su desempeño.
45
Concebirlo, simplemente, como un trabajador de la educación o como
específica y desvalorizante del rol del docente. Por una parte, es evidente
que muchos trabajadores o servidores públicos podrían caer dentro de esa
clasificación sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben una
remuneración por prestar una diversidad de servicios en dicho ámbito.
Según Feldman y Palamidessi, (2000), “por otra parte, entenderlo como
educador, puede resultarnos además de también genérico y poco claro, ya
que en principio todos educamos y todos somos educados, sino que puede
hacer referencia a la mítica imagen del docente “apóstol de la educación” (p.
132), con una misión que al trascender lo mundano pierde una característica
propia de todo servicio profesional, a saber, la rendición mundana y social de
cuentas por la calidad del servicio prestado”.
Es indispensable precisar cuál es la misión educativa específica del
docente y en ese contexto, cuáles son los conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes que corresponden a esas tareas. Su misión es
contribuir al crecimiento de sus alumnos. Contribuir, desde los espacios
estructurados para la enseñanza sistemática, al desarrollo integral de
las personas, incorporando sus dimensiones biológicas, afectivas, cognitivas,
sociales y morales.
Su función es mediar y asistir en el proceso por el cual los estudiantes
desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas actitudes y
valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta
los derechos individuales y un servidor público, estaríamos en una comprensión
ambigua, poco sociales. Para realizar esta misión los docentes necesitan creer en
ella y en que es posible realizarla bien.
En opinión de Montenegro (2003):
Mientras la competencia es un patrón general de comportamiento,
el desempeño es un conjunto de acciones concretas. El
desempeño del docente se entiende como el cumplimiento de
46
sus funciones; éste se halla determinado por factores asociados
al propio docente, al estudiante y al entorno (p. 38).
Asimismo, el desempeño se ejerce en diferentes campos o niveles: el
contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el
propio docente, mediante una acción reflexiva. El desempeño se evalúa para
mejorar la calidad educativa y cualificar la profesión docente. Para esto, la
evaluación presenta funciones y características bien determinadas que se
tienen en cuenta en el momento de la aplicación. De ahí la importancia de definir
estándares que sirvan de base para llevar a cabo el proceso de
evaluación”.
Delanoy (2001) manifiesta que, “en campos específicos como la docencia,
la competencia se expresa de manera muy particular: “Una competencia es un
set de destrezas, valores y comportamientos que un profesor ha adquirido y que
puede movilizar para enfrentar una situación en el aula” (p. 1).
Esta concepción es amplia y general; por eso, para Cerda (2003), “las
competencias sólo tienen forma a través del desempeño, porque no es posible
evaluarlas directamente sino por medio de la actuación el desempeño
es un término proveniente de la administración de empresas y
particularmente de la gestión de recursos humanos y los criterios para selección
de personal” (p. 250).
2.2.2 La evaluación del desempeño docente
La evaluación del docente es tan importante y necesaria como la
evaluación del alumno. En la medida que la evaluación arroje resultados con
mínimo margen de error, es posible que la tome de decisiones, sobre la base de
estos resultados, contribuyan a mejorar la calidad de la enseñanza y,
consecuentemente, del aprendizaje.
Para Mateo (2005):
Existe, sin duda, un renovado interés por el papel que juega la
evaluación del profesorado en la mejora de la universidad. De hecho,
47
las comunidades educativas no pueden sustraerse a la creciente
preocupación social en torno a cómo introducir en todos sus
ámbitos los modelos de gestión de la calidad, y es evidente que
existe la convicción de que detrás de cualquier mejora significativa
en la escuela subyace la actividad del profesorado. Por todo
ello, establecen la conexión nacional entre los vértices del
triángulo: evaluación de la docencia-mejora y desarrollo profesional
del profesorado-mejora de la calidad de la institución educativa, es
fundamental para introducir acciones sustantivas de gestión de la
calidad (p. 95).
Las diversas experiencias de evaluación del desempeño docente nos
demuestran que las finalidades o las razones por las que se puede
implementar un sistema de evaluación del desempeño docente son varias, y
estas mismas experiencias nos demuestran que no se trata de alternativas
excluyentes ya que todas ellas contribuirían, unas más y otras menos, a
mejorar la calidad de la docencia y con ello la calidad de los procesos
educativos y de la educación en general.
Emery (2001) enuncia que:
Dado que el trabajo del docente es el principal factor que determina el
aprendizaje de los estudiantes, la evaluación del desempeño
docente se halla definida como estrategia para el mejoramiento de la
calidad educativa en los países desarrollados, y en buena parte de
los denominados en vía de desarrollo” (p. 31).
En Inglaterra, por ejemplo, ha habido un interés creciente en
estándares y competencias requeridas por los profesores al ingresar a la
profesión junto a la voluntad por establecer un sistema efectivo de evaluación del
desempeño de los profesores en servicio.
Valdés (2000), manifiesta que: En Cuba ha habido una reflexión
profunda sobre el del docente en los procesos educativos. “Durante varias
décadas se trabajó en el sector educacional bajo el supuesto de que el
48
peso de las condiciones socioeconómicas y culturales externas al
sistema educativo sobre las posibilidades de éxito de los educadores es
tan fuerte, que muy poco podía hacerse al interior de las instituciones
para contrarrestarlas” (p. 81).
La evaluación del desempeño docente se ha convertido en un tema
prioritario de las políticas referidas a docentes en muchos países,
particularmente en aquellos del mundo desarrollado.
Esto se explica por varias razones, algunas de las cuales se relacionan
directamente con la necesidad de mejorar los resultados de aprendizaje del
sistema educativo y el supuesto que los maestros tienen un rol decisivo en el
logro de estos resultados. Sin contradecir estas razones y más bien
complementándolas, se argumenta que se ha aceptado por demasiado
tiempo que los docentes sean autónomos en su gestión de aula, situación
que debería empezar a cambiar, en cuanto a „rendir cuentas‟ respecto a la
calidad de sus actividades y que la evaluación de su desempeño es una
forma de asegurar que esto ocurra”.
El propósito fundamental del sistema de evaluación, nos dice Feeney
(2001), es el de “mejorar la calidad del desempeño de los docentes, en función
de un mejoramiento de la educación ofrecida en los establecimientos del país” (p.
211). Los objetivos generales de este sistema de evaluación deben ser:
Estimular y favorecer el interés por el desarrollo profesional de docentes. En
la medida en que se proponga un sistema que presente metas alcanzadas de
mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional, los profesores
se sentirán estimulados a tratar de alcanzadas y alentados cuando lo hagan.
El desarrollo profesional puede ocurrir en varias esferas de la vida del profesor.
Mejorar su conocimiento y capacidades en relación a sí mismo, a sus roles, el
contexto de escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera.
Contribuir al mejoramiento de la gestión pedagógica de los establecimientos.
Esto ocurrirá en la medida que se cumpla el objetivo anterior. Mejorará su
modo de enseñar, sus conocimientos de contenido, sus funciones como
49
gestor de aprendizaje y como orientador de jóvenes, sus relaciones con
colegas y su contribución a los proyectos de mejoramiento de su
establecimiento educacional.
Favorecer la formación integral de los educandos. En la medida en que se cuente
con profesionales que están alertas respecto a su rol, tarea y funciones y saben
cómo ejecutarlas y mejoradas, su atención se centrará con más precisión en las
tareas y requerimientos de aprendizaje de los estudiantes, como también en sus
necesidades de desarrollo personal.
2.2.3 Utilidad de la evaluación del desempeño docente
Según Barbera (2000), las más importante utilidad que esta evaluación debería
tener es el posibilitar el diseño de estrategias y medidas de refuerzo y
crecimiento profesional pertinente y ajustado a las condiciones y necesidades
reales de cada docente. “Es evidente que las necesidades de formación y
capacitación de los docentes son diversas y que las propuestas uniformes y
monocordes terminan siendo útiles sólo para un grupo pequeño a cuyas
necesidades responde” (p. 118).
Por otra parte, señala Hamilton (1999):
Un sistema de evaluación participativo, con criterios concordados y
procedimientos auto y coevaluativos, permitiría lograr un mayor
nivel de compromiso de cada docente con las metas, los
objetivos y las personas involucradas en el proceso educativo.
Así mismo, un sistema de evaluación, con participación de todos los
actores involucrados en el proceso educativo permitiría la
responsabilidad individual y colectiva de todos los ciudadanos
respecto a las grandes metas y objetivos educativos nacionales,
regionales, locales o institucionales, y a sus resultados.
La evaluación del desempeño docente permitiría también la
formulación de metas y objetivos institucionales, regionales o nacionales
pertinentes que se definirían sobre bases y condiciones reales. Esta
evaluación sería un insumo fundamental para el enriquecimiento de las
50
propuestas y el currículo de las instituciones formadoras de docentes.
Finalmente, podría ser útil para calificar y clasificar a los docentes en un
escalafón o en los niveles de la carrera magisterial, para determinar si
cuentan con las condiciones adecuadas para asumir una función o un cargo
determinados, o para sancionar, positiva o negativamente a los docentes,
aplicando incentivos y estímulos o medidas punitivas a docentes individuales o a
colectivos docentes.
2.2.4 Supervisión en la evaluación del desempeño docente
Lundgren (2000), afirma que “una buena supervisión en la evaluación profesoral
debe cumplir las funciones siguientes:
Función de diagnóstico: La evaluación profesoral debe caracterizar el
desempeño del maestro en un período determinado, debe constituirse en
síntesis de sus principales aciertos y desaciertos, de modo que le sirva al
director, al jefe de área y a él mismo, de guía para la derivación de
acciones de capacitación y superación que coadyuven a la erradicación de
sus imperfecciones.
Función Instructiva: El proceso de evaluación en sí mismo, debe producir
una síntesis de los indicadores del desempeño del maestro. Por lo tanto,
los actores involucrados en dicho proceso, se instruyen, aprenden del
mismo, incorporan una nueva experiencia de aprendizaje laboral.
Función educativa: Existe una importante relación entre los resultados de
la evaluación profesoral y las motivaciones y actitudes de los docentes hacia el
trabajo. A partir de que el maestro conoce con precisión cómo es percibido su
trabajo por maestros, padres, alumnos y directivos del centro escolar, puede
trazarse una estrategia para erradicar las insuficiencias a él señaladas.
Función desarrolladora: Esta función se cumple principalmente cuando
como resultado del proceso evaluativo se incrementa la madurez del evaluado y
consecuentemente la relación ínter psíquica pasa a ser intrapsíquica, es decir el
docente se torna capaz de autoevaluar crítica y permanentemente su
51
desempeño, no teme a sus errores, sino que aprende de ellos y conduce
entonces de manera más consciente su trabajo, sabe y comprende mucho
mejor todo lo que no sabe y necesita conocer; y se desata, a partir de
sus insatisfacciones consigo mismo, una incontenible necesidad de auto-
perfeccionamiento (p. 211).
El carácter desarrollador de la evaluación del maestro se cumple
también cuando la misma contiene juicios sobre lo que debe lograr el
docente para perfeccionar su trabajo futuro, sus características personales y
para mejorar sus resultados. El carácter desarrollador de la evaluación, por sí
solo, justifica su necesidad.
2.2.5 Las funciones del docente
El aprendizaje es el resultado de la actividad del estudiante. La función del
docente se centra en generar las condiciones que incrementan las
probabilidades de obtener una realización específica. La práctica es de suma
importancia por cuanto permite al estudiante establecer las relaciones
necesarias, aunque sea otro quien señale dichas relaciones.
En tanto, Joyce, Weil y Calhoun (2000) señalan: Los docentes (o quizás
los sistemas de enseñanza) operan a través de las siguientes funciones de
enseñanza:
Comunicar los objetivos al estudiante.
Presentar estímulos.
Incrementar la atención de los estudiantes.
Ayudar al estudiante a recordar lo aprendido previamente.
Proporcionar condiciones que promuevan la realización.
Determinar las secuencias de aprendizaje.
Impulsar y guiar el aprendizaje (p. 438).
Los mismos autores citados consideran que el docente los induce a la
generalización cuanto están aprendiendo, de manera que puedan transferir a
otras situaciones las nuevas habilidades y conocimientos. Para alcanzar una
52
meta bien definida es necesario comunicar al estudiante qué tipo de realización
se espera de él.
En ese sentido , el desempeño del docente no solamente es el
cumplimiento de una serie de normas pedagógicas o educativas, las horas
de clase, la asistencia regular a la institución educativa, sino va más allá:
formar seres humanos con mentalidad propia, visionaria, independiente,
etc., en el marco del aprendizaje.
Villa y otros autores (1995), expresan que “es evidente que el papel del
profesor como monopolizador del saber y como transmisor de conocimientos está
en declive” (p. 249). La mayor interacción entre la universidad y la sociedad en su
conjunto, influye también sobre el rol del enseñante en un sentido más
restringido las funciones de la enseñanza deben basarse sobre los siguientes
principios:
La tarea del profesor debe dirigirse fundamentalmente hacia el alumno y
hacia su desarrollo como individuo y como miembro de la sociedad y, en
segundo lugar, hacia la clase, el grupo o el nivel de estudio.
La tarea del profesor debe presuponer que el alumno evoluciona de manera
continua y no en forma de compartimentos estancos de materias o niveles
educativos que forman etapas artificiales en momentos determinados.
En los últimos años, al menos en nuestro medio, se denomina al
maestro como facilitador u orientador del proceso de aprendizaje de los
alumnos. En ese sentido, el desempeño de los docentes debe enmarcarse
precisamente en facilitar las cosas para que su pupilo aprenda lo mejor que
pueda.
Al respecto, Pascual (2005) señala: “para la realización de las
actividades se requiere que el facilitador desarrolle lo más posible en sí
mismo las actitudes de autenticidad, comprensión (o empatía) y aceptación que
53
crearán el clima de libertad y confianza necesario para el proceso
de valoración” (p. 45).
A continuación se precisan más las actitudes básicas del facilitador, que
son las siguientes actitudes de comunicación del docente con el alumno.
Autenticidad. El profesor se manifestará a sí mismo sin máscara ni
fachadas que oculten sus verdaderos pensamientos y sentimientos. Habrá
situaciones en las que –para no condicionar la marcha de una discusión o por
otros motivos- estime oportuno no expresar sus puntos de vista, pero puede
hacerlo siempre que lo crea conveniente y puede dar razones en que se apoya.
Sólo si los alumnos saben lo que su profesor piensa y siente sabrán de veras a
qué atenerse.
Aceptación. El esfuerzo por entrar en el mundo de cada alumno, en sus
sentimientos; el tratar de darse cuenta de lo que realmente quiere expresar, al
captar los motivos o circunstancias que están debajo de una actitud o de una
opinión, ayudará al facilitador a la creación de una relación profunda,
personal, en la que los alumnos se sientan respetados y valorados.
Aceptar a otro no quiere decir identificarse con todo lo que piensa y
hace, sino respetar y acoger a la persona con todo lo que ella es y con sus
comportamientos. Justamente cuando se acepta a otro y se vive la cercanía es
posible manifestar lo que sentimos de él, lo que nos gusta o no nos gusta en lo
que estamos de acuerdo y en lo que estamos en desacuerdo.
Estándares de desempeño docente
Según Stegmann (2004), “los estándares se expresan en términos de lo que
sabe y puede hacer quien ingresa al ejercicio docente. Descansan, por tanto,
sobre dos elementos conceptuales importantes” (p. 83).
La base de conocimientos necesarios para un buen ejercicio docente y
los elementos constitutivos o claves del proceso de enseñanza- aprendizaje.
54
Elementos que constituyen el proceso de enseñanza- aprendizaje
Debido a que la función específica del educador es enseñar en contextos
educativos diseñados para este fin, como son espacios escolares, los
estándares se refieren a los acto de enseñanza que se dan en ese
contexto y al nivel de desempeño docente que necesitan demostrar los
profesores y profesoras.
Cornejo y Redondo (2001), plantean que para que “el proceso de
enseñanza-aprendizaje sea exitoso debiera producir satisfacción y favorecer
aspectos motivacionales y actitudinales en los participantes” (p. 11), los que
se expresan en los siguientes niveles.
Tabla 1
Niveles en el proceso enseñanza-aprendizaje
NIVEL INSTITUCIONAL
AL INTERIOR DEL AULA
INTRAPERSONAL
Se relaciona con el clima institucional y aborda elementos de :
Estilos de gestión
Normas de convivencia
Formas y grado de participación de la comunidad
Se relaciona con el ambiente de aprendizaje y aborda elementos como :
Relaciones Profesor-alumno
Metodologías de enseñanza
Relaciones entre pares
Se relaciona con creencias atribuciones personales se relaciona con :
Auto concepto de alumnos y profesores
Creencias y motivaciones personales
-Expectativas sobre los otros
Fuente: Stegmann (2004:10). Evaluación de desempeño docente.
2.2.6 Competencias y desempeño docente
Para Delannoy (2001) los estándares representan un esfuerzo por describir de
forma medible o al menos observable “lo que un profesor debe saber y ser
capaz de hacer” (p. 41), es decir, se refiere a las competencias requeridas para
implementar el currículum.
Para Del Campo (2000) el concepto “competencias” fue desarrollado
originalmente en 1973, por David Mc Clelland, de la Universidad de Harvard y
su primera aplicación fue en la United States Information Agency. Actualmente es
posible encontrar muchas definiciones acerca de las Competencias, algunas de
las más utilizadas, son:
55
Le Boterf (2000) manifiesta que:
Es un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada
en un contexto profesional particular, combinando y movilizando
recursos necesarios (conocimientos habilidades, actitudes) para
lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo estándares o
criterios de calidad esperados por un destinatario o cliente (p. 12).
Según Leboyer(1997):
Los repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada. Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test.
Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos (p. 34).
Es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un
desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una
habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona
realiza en el mundo laboral.
Pereda y Berrocal (1999) sostienen que:
Las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral
en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia
no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas,
sino la unión integrada de todos los componentes en el
desempeño laboral (p. 24).
De manera que “para que una persona pueda llevar a Cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil, es
preciso que, en ella, estén presentes una serie de componentes”. Lo
componentes se refieren a Saber y Saber Hacer, es decir:
Saber: Es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia.
56
García (s/f) plantea que pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como conocimiento
adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".
.
Saber hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de
aplicar los conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que
su trabajo plantea. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar
tareas diversas), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en
situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas (para procesar la
información que nos llega y que debemos utilizar).
2.2.7 Dimensiones del desempeño docente
Según Valdés (2004) “menciona que los indicadores tienen la virtud, entre otras,
de objetivar el debate educativo en las sociedades democráticas, proporcionando
una información relevante, significativa y fácilmente comprensible, incluso para los
ciudadanos no especialistas en educación” (p. 58).
Valdés (2004) define las siguientes dimensiones en el desempeño docente:
capacidades pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de
sus funciones y relaciones interpersonales.
Relaciones interpersonales
Para Montgomery (2002), “las relaciones interpersonales están compuestas por
una serie de competencias que determinan el modo que nos relacionamos con
nosotros mismos” (p. 19). Comprende tres componentes.
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno
mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e
impulsos, así como el efecto que estos tienen sobre los demás y sobre el trabajo.
Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse
a sí mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
57
admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que
poseen un alto grado de auto- confianza.
Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar nuestras
propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse
de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros
las personas que poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el
estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los
cambios o las nuevas ideas.
Auto-motivaciones: la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y
persistencia en la construcción de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia en las personas que muestran un gran
entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa económica con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en el logro de sus objetivos.
Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicación que se
establece entre dos o más personas; son muy importantes en las instituciones
escolares, puesto que durante la actividad educativa se produce un proceso
recíproco mediante el cual las personas que se ponen en contacto valoran los
comportamientos de los otros y se forman opiniones acerca de ellos, todo lo cual
suscita sentimientos que influyen en el tipo de relaciones que se establecen.
García (1997), indica que “las relaciones se plantean en términos de las
distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras próximas” (p. 2),
y agrega que éstas se refieren, a las actitudes y a la red de interacciones que
mantienen los agentes personales. Pueden presentarse actitudes positivas como:
cooperación, acogida, autonomía, participación, satisfacción; pero también se
puede observar actitudes de reserva, competitividad, absentismo, intolerancia y
frustración, que producen una corriente interna, explícita o no, de deseos,
aspiraciones e intereses corporativos y personales.
De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje central de las
relaciones, los comportamientos que éstas adopten en situaciones particulares de
58
interacción pueden, en algunos casos, obstaculizar las relaciones interpersonales
y en otros, favorecerlas. En todo caso, si las relaciones se establecen sobre la
base de actitudes positivas, como la cooperación, la acogida, la participación y la
autonomía entre otras y sobre la base del diálogo, de la valoración positiva de los
demás y de sí mismo, así como de la confianza, el clima del aula será positivo y
gratificante; pero, si las relaciones en el aula están sentadas sobre la base de
actitudes negativas, como la competitividad, la intolerancia y la frustración, el
individualismo, la falta de tacto, las reacciones airadas y sin control, el
aplazamiento de decisiones y la dificultad para asumir los propios errores,
entonces el clima del aula será negativo.
En el mismo sentido, Gil (2001) reporta, que el mejor docente no es el que
todo lo tolera por no desagradar, sino, aquel que:
Es capaz de crear un clima de relación espontánea, de libertad
responsable, de cordialidad, de estímulo permanente (...), de acogida, de
seguridad, de optimismo, de alegría, de serenidad, de paciencia ante las
contradicciones y, sobre todo, el que tiene la habilidad de favorecer el
encuentro entre su persona y la de los alumnos (p. 4).
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Cada día la sociedad demanda con más fuerza la formación de profesionales
capaces no sólo de Resolver con eficiencia los problemas de la práctica
profesional sino también y fundamentalmente de lograr un desempeño profesional
ético, responsable.
Para Aldea (2001):
La responsabilidad ciudadana y el compromiso social como valores
asociados al desempeño profesional y por tanto, vinculados a la
competencia del profesional constituyen el centro de atención en el
proceso de formación que tiene lugar en las escuelas en la actualidad
que se expresa en la necesidad de transitar de una formación
tecnocrática a una formación humanista (p. 76).
.
59
Para Rodríguez y Feliú (1996), “es un conjunto de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona que le Permiten la
realización exitosa de una actividad” (p. 23)
Ansorena (1996), señala que es “una habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto que puede definirse como característica de su
comportamiento y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea pude
clasificarse de forma lógica y fiable” (p. 76).
Vargas (2001), señala sobre las reglas cambiantes de la competitividad
global en el nuevo Milenio. “Las competencias en el nuevo paradigma de la
globalización, realiza un interesante análisis acerca de la utilización del término
competencia en el ámbito gerencial expresado en las definiciones anteriores y su
significación desde una perspectiva psicológica” (p. 75). En este sentido destaca
que las competencias:
Son características permanentes de las personas.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
asociadas con el éxito
Sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizadas a más de una actividad.
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual
Emocionalidad
Según Valdés (2004), “Los procesos emocionales y los estados emocionales y
sentimientos (…) constituye la forma usual y característica en que se
experimentan los sentimientos. La emoción es la experimentación directa,
inmediata, de cualquier sentimiento” (p. 66).
Por ello, los docentes deben aprender a autorregularse, a dominar sus
emociones de orientación negativa en el proceso de enseñanza aprendizaje y
en general en sus relaciones interpersonales con sus alumnos, padres,
directivos y colegas.
60
La personalidad se desarrolla a raíz del proceso de socialización, en la
que el niño asimila las actitudes, valores y costumbres de la sociedad. Y serán
los padres los encargados principalmente de contribuir en esta labor, a través de
su amor y cuidados, de la figura de identificación que son para los niños (son
agentes activos de socialización). Es decir, la vida familiar será la primera
escuela de aprendizaje emocional.
Por otro lado, también van a influir en el mayor número de experiencias del
niño, repercutiendo éstas en el desarrollo de su personalidad. De esta forma, al
controlar la mayor parte de las experiencias de los niños, los padres contribuyen
al desarrollo de la cognición social. Partiendo del hecho de que los padres, son
el principal modelo de imitación de sus hijos.
La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran Friedlander (2000),
es la siguiente, “trate a sus hijos como le gustaría que les tratas en los demás”
(p. 38). Si analizamos esta regla podemos obtener 5 principios:
Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los demás.
Muestre empatía y comprenda los puntos de vista de los demás
Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de conducta y
regúlelos.
Plantéese objetivos positivos y trace planes para alcanzarlos
Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus relaciones.
.
Resultado de su labor educativa
Para Valdés (2004), son los indicadores de desempeño contemplan los factores
importantes del puesto, cuantitativos y cualitativos, así como la presencia o no de
creatividad e innovación para resolver problemas, mejorar procesos, actividades,
y ponerlos en práctica.
Las experiencias acumuladas aconsejan el uso mínimo posible de
indicadores de ejecución porque implican la demostración en acto del
conocimiento adquirido, y por ende son fuente de grandes dificultades en su
61
recolección, ponderación, consideración como indicador y retroalimentación,
además de pleitos de toda índole entre evaluadores y evaluados.
Nuestro sistema educativo se encuentra dentro de un proceso de cambio
continuo tratando de superar su propio rezago dentro de la sociedad mexicana,
sin embargo no es mediante decretos leyes y reglamentos que vamos a estar en
condiciones de obtener los cambios que la sociedad está demandando en los
resultados de nuestro sistema de educación a nivel nacional. Un cambio radical
en el proceso de enseñanza para nuestros alumnos en las aulas escolares se
deberá generar a nivel precisamente de los salones de clase y con nuestros
educandos.
De acuerdo a Valdés (2004), el proceso educativo requiere para su
desarrollo de un gran número de condicionantes que le van a permitir la obtención
de un resultado mediante el cual estaremos en posibilidad de evaluar su propio
desarrollo y su nivel de calidad con respecto a lo que la sociedad está exigiendo
del propio sistema educativo.
Para obtener un buen resultado de la labor frente a grupo por parte de los
docentes debemos de hacer un análisis de todos los conceptos que intervienen
en el desarrollo de la labor educativa con la finalidad de buscar la manera de
conseguir mejores logros con la gestión del docente frente a los diferentes grupos
de escolares en las instituciones educativas de nuestro país.
Una buena educación deberá reflejar sus logros en el seno de la sociedad
donde se encuentra, ya que el principal beneficiario de su gestión es
precisamente la sociedad que la sustenta y soporta. Sin embargo en la mayoría
de las ocasiones cerramos los ojos a los condicionantes que la misma sociedad
nos impone y que en cierta forma impiden un buen desarrollo de la gestión
educativa.
62
Capacidades pedagógicas
Para Irigoin y Vargas (2002).”formar para las competencias busca una
combinación de estrategias variadas, con mucho aprendizaje colaborativo y con
una facilitación de uno o más docentes, que se haga responsable de apoyar a los
participantes para avanzar en sus propios aprendizajes” (p. 34).
Si partimos de tomar las capacidades como el conjunto de conocimientos y
habilidades que todos los sujetos necesitamos para ejercer alguna actividad, en
este caso la docencia, se requiere pensar no solo en las capacidades y
habilidades disciplinares en sus diferentes niveles, sino además en las referidas
al comportamiento profesional y social, a las actitudes y a la capacidad de
innovar.
El educador ya no es el único poseedor de los conocimientos de
su disciplina y el responsable exclusivo de su transmisión sino además es un
dinamizador de los contenidos para los que se requiere que posea
saberes pedagógico-didácticos que lo hagan capaz de extrapolar conocimiento
científico a los contenidos que enseña para así lograr que el proceso docente-
educativo se desarrolle con la calidad que exigen estos tiempos.
63
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
64
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
El liderazgo transformacional se relaciona directamente con el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo,
UGEL 01, 2012
3.1.2. Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1
La estimulación intelectual se relaciona directamente con el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012
Hipótesis específica 2
La motivación inspiracional se relaciona directamente con el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012
Hipótesis específica 3
El crecimiento individual se relaciona directamente con el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
Hipótesis específica 4
La influencia idealizada se relaciona directamente con el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
65
3.2 Variables
3.2.1 Definición conceptual
Variable 1: Liderazgo transformacional
Aquel que motiva a las personas a realizar más de lo que ella misma le espera y
como consecuencia de ella se produce cambios en los grupos, las organizaciones
y la sociedad (Bass, 2000).
Variable 2: Desempeño docente
Proceso sistemático de obtención de datos con el objetivo de comprobar el efecto
educativo que produce en los alumnos, el despliegue de sus capacidades
pedagógicas, su emocionalidad, responsabilidad laboral y su naturaleza de
relaciones interpersonales con los alumnos, padres de familia, directivos, colegas
y representantes de las instituciones de la comunidad (Valdés, 2000).
3.2.2 Definición operacional
Tabla 2 Matriz de operacionalización de variable liderazgo transformacional
Dimensión Indicadores Ítems Niveles
Estimulación intelectual
Soluciones académicas 1 y 2 3 y 4 5 y 6 7 y 8
Bajo
Medio
Alto
Ideas innovadoras Manejo de situaciones Desarrollo de la creatividad
Motivación inspiracional
Realización de actividades 9 y 10 11 y 12 13 y 14 15 y 16
Coherencia en sus acciones Toma de decisiones Solución de contratiempos
Crecimiento individual
Claridad de propuestas 17 y18 19 y 20 21 y 22 23 y 24
Manejo empático con las personas Desarrollo institucional Desarrollo personal de los estudiantes
Influencia idealizada
Sentido del humor 25 y 26 27 y 28 29 y 30 31 y 32
Manejo emocional Logros académicos Tolerancia
Fuente: Elaboración propia
66
Tabla 3 Matriz de operacionalización de variable desempeño docente
Dimensión Indicadores Ítems Niveles
Relaciones interpersonales
Asertividad 1,2 y 3 4,5 y 6 7 y 8
Bajo Medio Alto
Diversidad Desarrollo de los alumnos.
Responsabilidad Puntualidad 9,10 y 11 12, 13 y14
15 y 16
Participación Autonomía
Emocionalidad Vocación pedagógica. 17,18 y 19 20, 21 y 22
23 y 24
Democracia Satisfacción
Labor educativa
Logro de buen rendimiento 25,26 y 27 28, 29 y 30
31,32 Logro de objetivos. Orientación positiva
Capacidades pedagógica
Dominio de los contenidos.
33,34 y 35 36,37 y 38
39 y 40
Planificación curricular Capacitación y auto preparación
Fuente: Elaboración propia
3.3 Metodología
3.3.1 Tipo de investigación
La investigación es de tipo básica, porque según Carrasco (2009), “no tiene
propósitos aplicativos inmediatos, pues sólo busca ampliar y profundizar el caudal
de conocimientos científicos existentes acerca de la realidad”, es decir de la
relación entre el liderazgo transformacional y desempeño docente.
3.3.2. Diseño
En la investigación se sigue el diseño no experimental, transversal; no
experimental porque según Hernández, Baptista y Fernández (2010), “no se
realizan manipulación deliberada de las variables” (p. 133) y transversal, porque
“recopila datos en un solo momento dado”, para medir la relación”, como es el
caso del liderazgo transformacional y desempeño docente, y responde al
siguiente esquema:
67
V1
M r
V2
Donde:
M Muestra,
V1 Observaciones de la variable 1
V2 Observaciones de la variable 2
R Relación entre las variables.
3.4 Población y muestra
3.4.1 Población
La población está definida por Tamayo y Tamayo (2007), “es la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población posee una característica
común la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 114). Está
conformada por 320 docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa
María del Triunfo, UGEL 01, 2012, como a continuación se detalla:
Tabla 4
Distribución de la población de estudio
INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº %
José Carlos Mariátegui 67 22
Orden Soberana de Malta 78 25
Stella Maris 76 24
José María Arguedas 89 29
TOTAL 320 100
Fuente: CAP UGEL 01
Criterio de inclusión:
Profesores nombrados
Profesores de los tres niveles
68
Criterio de exclusión:
Profesores contratados
Profesores con nombramiento interino
3.4.2 Muestra
La muestra según Bavaresco (1994), se considera como “una porción o parte que
representa una población, es probabilística, tomada al azar mediante la aplicación
de la fórmula probabilística de Atkin y Colton (1995:78), la muestra es “una
porción representativa de la población, que permite generalizar los resultados de
una investigación”. Es la conformación de unidades dentro de un subconjunto que
tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones,
instituciones u organización o fenómenos), como parte de una población. Su
propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la
población, porque esta incluye la totalidad”:
qpZNE
Nqpn
.
..Z22
2
Dónde:
n = Muestra
N = Población (320)
p = Eventos favorables (50)
q = Eventos desfavorables (50)
Z = Nivel de significación (1,96)
E = Margen de error (5%)
57,17417604
3073280
96048000
)320)(9604(
)50)(50()96,1()5)(320(
)320)(50)(50()96,1(22
2
n
n 174
La muestra está conformada por 174 docentes de las Instituciones
Educativas de Villa María del Triunfo en el año 2012, se tomó de manera aleatoria
simple, como a continuación se detalla:
69
Tabla 5
Distribución de la muestra de estudio
INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº %
José Carlos Mariátegui 39 22
Orden Soberana de Malta 43 25
Stella Maris 42 24
José María Arguedas 50 29
TOTAL 174 100
Fuente: Elaboración propia
3.5 Método de investigación
El método que se utilizó fue el hipotético-deductivo, que según Tamayo y Tamayo
(2006, p. 43), consiste en “proponer una hipótesis como consecuencia de sus
inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más
generales”. En el primer caso, se llega a la hipótesis mediante procedimientos
inductivos y en segundo caso mediante procedimientos deductivos
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica
La técnica que se utilizó fue la encuesta, que según Cook (2001, p. 74), es una
técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador, donde se utiliza un listado de preguntas
escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito
Instrumentos
El instrumento utilizado fue un cuestionario, que según Summers (1992), mide
actitudes o predisposiciones individuales en contextos sociales particulares. Se le
conoce como escala sumada debido a que la puntuación de cada unidad de
análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas obtenidas en cada
ítem.
70
Cuestionario sobre liderazgo transformacional
Ficha técnica
Autor: Flores, Maribel
Objetivo: Medir el liderazgo transformacional
Año: 2013
Descripción: Compuesto por 32 ítems, distribuido en sus cuatro dimensiones:
Estimulación intelectual (8 ítems), motivación inspiracional (8 ítems),
crecimiento individual (8 ítems), influencia idealizada (8 ítems); con una
escala de valores según la Escala de Lihkert: Siempre (5 puntos), casi siempre (4
puntos), a veces (3 puntos), casi nunca (2 puntos), nunca (1 punto).
Aplicación: Individual
Tiempo: 25 minutos aproximadamente.
Cuestionario sobre desempeño docente
Ficha técnica
Autor: Flores, Maribel
Año: 2013
Objetivo: Medir el desempeño docente
Descripción:Está compuesto por 40 ítems en sus cinco dimensiones: Relaciones
interpersonales (8 ítems), responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones (8
ítems), emocionalidad (8 ítems), resultados de la labor educativa (8 ítems),
capacidades pedagógicas (8) ítems¸ con una escala de valores según la Escala
de Lihkert: Siempre (5 puntos), casi siempre (4 puntos), a veces (3 puntos), casi
nunca (2 puntos), nunca (1 punto).
Aplicación: Individual
Tiempo: 25 minutos aproximadamente.
El rango de las variables liderazgo transformacional y desempeño docente,
es el siguiente:
71
Tabla 6
Baremo de las variables
VARIABLES NIVELES RANGO
Liderazgo
transformacional
Bajo [32 - 75]
Medio [76 – 118]
Alto [118 – 160]
Desempeño
docente
Bajo [40 - 94]
Medio [94 - 148[
Alto [148 - 202[
Fuente: Elaboración propia
3.6.1 Validez y confiabilidad
Validez
La validez se llevó a cabo por el juicio de tres expertos, quienes revisaron los
instrumentos, emitiendo el siguiente resultado:
Tabla 7 Juicio de expertos Nº Validadores Resultados
Liderazgo transformacional
Desempeño docente
1 Mg. Máximo Monteza Flores. Aplicable Aplicable
2 Mg. Nara Eunice Medina Altamirano Aplicable Aplicable
3 Mg. Antonia Morales Salgado Aplicable Aplicable
Fuente. Elaboración propia
.
Confiabilidad
Fue establecida mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual mide la
consistencia interna de los instrumentos, es decir el grado de interrelación y de
equivalencia de sus ítems, mediante la siguiente fórmula:
Dónde:
es la varianza del ítem i,
72
es la varianza de los valores totales observados y
k es el número de preguntas o ítems.
El coeficiente Alfa de Cronbach, fue determinado mediante la aplicación del
software SPSS, en su versión 21 y se obtuvo el siguiente resultado:.
Tabla 8
Confiabilidad – Alfa de Cronbach
Instrumento Alfa de
Cronbach
Nº Ítems
Liderazgo transformacional ,888 32
Desempeño docente ,934 40
Fuente. Elaboración propia.
Los resultados obtenidos en la confiabilidad, mediante el coeficiente Alfa de
Cronbach arrojó un valor 0,888 para la variable liderazgo transformacional, lo que
indica que tiene una fuerte confiabilidad; asimismo, para la variable desempeño
docente un valor de 0,934, lo que indica que tiene una alta confiabilidad, por lo
que procede la aplicación de los instrumentos.
3.7 Método de análisis de datos
Luego de la aplicación del instrumento, se procedió a la tabulación manual
de los resultados, seguidamente de la elaboración de tablas y gráficos
estadísticos y finalmente al análisis estadístico, mediante el software Excel y
SPSS versión 22,0, mediante el coeficiente de correlación de Spearman.
Tabla 9 Grado de correlación de Spearman
Interpretación Valores
Correlación negativa muy alta 0.901 a - 1.00
Correlación negativa alta 0.701 a - 0.900
Correlación negativa moderada 0.401 a - 0.700
Correlación negativa baja 0.201 a - 0.400
Correlación prácticamente nula 0.00 a - 0.200
Fuente: Bisquerra (2009)
73
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
74
4.1 Descripción
Tabla 10 Tabla de contingencia - Liderazgo transformacional * Desempeño docente en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeño
docente
Liderazgo transformacional
Total Bajo Medio Alto
n % n % n % n %
Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0
Medio 0 0 129 74% 27 16% 156 90%
Alto 0 0 11 6% 7 4% 18 10%
Total 0 0 140 80% 34 20% 174 100%
Fuente: Base de datos
Figura 1. Liderazgo transformacional y desempeño docente
En la figura 1 se observa que, de los docentes que consideran un
nivel medio en el liderazgo transformacional, el 74% presenta un nivel
medio y el 6% un nivel alto en el desempeño docente; asimismo, de los
docentes que consideran un nivel alto en el liderazgo transformacional, el
16% presenta un nivel medio y el 4% un nivel alto en su desempeño
docente.
74%
6%
16%
4%0%
0%
0%
0% 0%
75
Tabla 11 Tabla de contingencia - Estimulación intelectual * Desempeño docente en
los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeño
docente
Estimulación intelectual
Total Bajo Medio Alto
n % n % n % n %
Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0
Medio 11 6% 130 75% 15 9% 156 90%
Alto 1 1% 11 6% 6 3% 18 10%
Total 12 7% 141 81% 21 12% 174 100%
Fuente: Base de datos
Figura 2. Estimulación intelectual y desempeño docente
En la figura 2 se observa que, de los docentes que consideran un nivel
bajo en la estimulación intelectual, el 6% presenta un nivel medio y el 1%
un nivel alto en el desempeño docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en la estimulación intelectual, el 75% presenta
un nivel medio y el 6% un nivel alto en su desempeño docente; asimismo,
de los docentes que consideran un nivel alto en la estimulación intelectual,
el 9% presenta un nivel medio y el 3% un nivel alto en el desempeño
docente.
6.0%
1.0%
75%
6%
9%
3%
0%0% 0%
76
Tabla 12 Tabla de contingencia - Motivación inspiracional * Desempeño docente en
los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeño
docente
Motivación inspiracional
Total Bajo Medio Alto
n % n % n % n %
Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0
Medio 9 5% 121 70% 26 15% 156 90%
Alto 1 1% 13 7% 4 2% 18 10%
Total 10 6% 134 77% 30 17% 174 100%
Fuente: Base de datos
Figura 3. Motivación inspiracional y desempeño docente
En la figura 3 se observa que, de los docentes que consideran un nivel
bajo en la motivación inspiracional, el 5% presenta un nivel medio y el 1%
un nivel alto en el desempeño docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en la motivación inspiracional, el 70% presenta
un nivel medio y el 7% un nivel alto en su desempeño docente; asimismo,
de los docentes que consideran un nivel alto en la estimulación intelectual,
el 15% presenta un nivel medio y el 2% un nivel alto en el desempeño
docente.
5.0%
1.0%
70%
7%
15%
2%
0%0% 0%
77
Tabla 13
Tabla de contingencia – Crecimiento individual * Desempeño docente en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeño
docente
Crecimiento individual
Total Bajo Medio Alto
n % n % n % n %
Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0
Medio 8 5% 121 70% 27 15% 156 90%
Alto 1 1% 10 5% 7 4% 18 10%
Total 9 6% 131 75% 34 19% 174 100%
Fuente: Base de datos
Figura 4. Crecimiento individual y desempeño docente
En la figura 4 se observa que, de los docentes que consideran un nivel
bajo en el crecimiento individual, el 5% presenta un nivel medio y el 1% un
nivel alto en el desempeño docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en el crecimiento individual, el 70% presenta un
nivel medio y el 5% un nivel alto en su desempeño docente; asimismo, de
los docentes que consideran un nivel alto en el crecimiento individual, el
15% presenta un nivel medio y el 4% un nivel alto en el desempeño
docente.
5.0%
1.0%
70%
5%
15%
4%
0%0% 0%
78
Tabla 14 Tabla de contingencia - Influencia idealizada * Desempeño docente en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeño
docente
Influencia idealizada
Total Bajo Medio Alto
n % n % n % n %
Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0
Medio 1 1% 131 75% 24 14% 156 90%
Alto 0 0 12 7% 6 3% 18 10%
Total 1 1% 143 82% 30 17% 174 100%
Fuente: Base de datos
Figura 5. Influencia idealizada y desempeño docente
En la figura 5 se observa que, de los docentes que consideran un nivel
bajo en la influencia idealizada, el 1% presenta un nivel medio y el 1% un
nivel alto en el desempeño docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en el influencia idealizada, el 75% presenta un
nivel medio y el 7% un nivel alto en su desempeño docente; asimismo, de
los docentes que consideran un nivel alto en la influencia idealizada, el
14% presenta un nivel medio y el 3% un nivel alto en el desempeño
docente.
1.0%
75%
7%
14%
3%
0%0% 0%
0%
79
4.1.1 Prueba de hipótesis
Hipótesis general
H El liderazgo transformacional se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
H0 El liderazgo transformacional no se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Tabla 15 Correlación entre el liderazgo transformacional y el desempeño docente
Liderazgo
transformacional
Desempeño
docente
Rho de
Spearman
Liderazgo
transformacional
Coeficiente de correlación 1,000 ,166*
Sig. (bilateral) . ,029
N 174 174
Desempeño
docente
Coeficiente de correlación ,166* 1,000
Sig. (bilateral) ,029 .
N 174 174
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 15, el liderazgo transformacional se
relaciona directamente con el desempeño docente según el coeficiente de
correlación de Spearman (rho= ,166), lo que indica que existe una muy
baja relación entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia teórico (p= ,029≤ ,05); por lo tanto se rechaza
la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna: El liderazgo
transformacional se relaciona directamente con el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012.
80
Hipótesis específica 1
H1 La estimulación intelectual se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
H0 La estimulación intelectual no se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Tabla 16 Correlación entre la estimulación intelectual y el desempeño docente
Estimulación
intelectual
Desempeño
docente
Rho de
Spearman
Estimulación
intelectual
Coeficiente de correlación 1,000 ,181*
Sig. (bilateral) . ,017
N 174 174
Desempeño
docente
Coeficiente de correlación ,181* 1,000
Sig. (bilateral) ,017 .
N 174 174
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 16, la estimulación intelectual se
relaciona directamente con el desempeño docente según el coeficiente de
correlación de Spearman (rho= ,181), lo que indica que existe una muy
baja relación entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia teórico (p= ,017≤ ,05); por lo tanto se rechaza
la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna: La estimulación
intelectual se relaciona directamente con el desempeño docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01,
2012.
81
Hipótesis específica 2
H2 La motivación inspiracional se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
H0 La motivación inspiracional se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Tabla 17 Correlación entre la motivación inspiracional y el desempeño docente
Motivación
inspiracional
Desempeño
docente
Rho de
Spearman
Motivación
inspiracional
Coeficiente de correlación 1,000 ,039
Sig. (bilateral) . ,610
N 174 174
Desempeño
docente
Coeficiente de correlación ,039 1,000
Sig. (bilateral) ,610 .
N 174 174
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 17, la estimulación intelectual se
relaciona directamente con el desempeño docente según el coeficiente de
correlación de Spearman (rho= ,039), lo que indica que existe una muy
baja relación entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia teórico (p= ,610> ,05); por lo tanto se acepta la
hipótesis nula, y se rechaza la hipótesis alterna: La motivación inspiracional
se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
82
Hipótesis específica 3
H3 El crecimiento individual se relaciona directamente con el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012.
H0 El crecimiento individual no se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Tabla 18 Correlación entre el crecimiento individual y el desempeño docente
Crecimiento
individual
Desempeño
docente
Rho de
Spearman
Crecimiento
individual
Coeficiente de correlación 1,000 ,141
Sig. (bilateral) . ,063
N 174 174
Desempeño
docente
Coeficiente de correlación ,141 1,000
Sig. (bilateral) ,063 .
N 174 174
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 18, el crecimiento individual se
relaciona directamente con el desempeño docente según el coeficiente de
correlación de Spearman (rho= ,141), lo que indica que existe una muy
baja relación entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia teórico (p= ,063> ,05); por lo tanto se acepta la
hipótesis nula, y se rechaza la hipótesis alterna: El crecimiento individual
se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
83
Hipótesis específica 4
H4 La influencia idealizada se relaciona directamente con el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012.
H0 La influencia idealizada no se relaciona directamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Tabla 19 Correlación entre la influencia idealizada y el desempeño docente
Influencia
idealizada
Desempeño
docente
Rho de
Spearman
Crecimiento
individual
Coeficiente de correlación 1,000 ,146
Sig. (bilateral) . ,054
N 174 174
Desempeño
docente
Coeficiente de correlación ,146 1,000
Sig. (bilateral) ,054 .
N 174 174
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 19, la influencia idealizada se
relaciona directamente con el desempeño docente según el coeficiente de
correlación de Spearman (rho= ,146), lo que indica que existe una muy
baja relación entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia teórico (p= ,054> ,05); por lo tanto se acepta la
hipótesis nula, y se rechaza la hipótesis alterna: La influencia idealizada se
relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012.
84
4.2 Discusión
Ante los resultados obtenidos en la relación del liderazgo
transformacional y el desempeño docente, habiéndose aplicado
cuestionarios a 174 docentes, se pudo relacionar los resultados con
algunas investigaciones.
Con respecto a la relación del liderazgo transformacional y el
desempeño docente con una probabilidad de 0,029, menor que el nivel de
significancia (p=0,029<0,05), se determinó que sí existe relación
significativa del liderazgo transformacional y el desempeño docente, lo
que se relaciona con el estudio realizado por Sonco (2011), “Influencia del
liderazgo transformacional en la calidad educativa de las Instituciones
Públicas de educación primaria del Distrito de Ayaviri, 2011”, que
concluye que, el liderazgo transformacional se relaciona directamente
con la calidad educativa de las Instituciones Públicas de educación
primaria del Distrito de Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente de
Pearson r=0,57 y una influencia significativa demostrado por R2=30%.
En lo que respecta a la relación de la estimulación intelectual y el
desempeño docente, con una probabilidad de 0,017, menor que el nivel
de significancia (p=0,017<0,05), se determinó que sí existe una relación
significativa entre la estimulación intelectual y el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL
01, 2012, lo que se relaciona con el estudio de Gonzáles (2009) “El
liderazgo transformador, en el docente universitario, pieza clave en el
desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje”, evidenciándose entre los
hallazgos más resaltante que, los docentes presentan congruencia con su
actuación ya que los mismos son carismáticos, debido a que estimulan a
los estudiantes a desarrollar ideas nuevas en su proceso de aprendizaje,
son personas honestas y manejan y mantienen una buena relación y
comunicación con sus alumnos, proyectando un liderazgo eficaz.
Asimismo, con respecto a la relación de la motivación inspiracional
y el desempeño docente, con una probabilidad de 0,039, mayor que el
85
nivel de significancia (p=0,039>0,05), se determinó que no existe una
relación significativa entre la motivación inspiracional y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012, relacionándose con los estudios de Parra (2011)
“Liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los
docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres
Cordero del Estado Mérida”, que señala: el liderazgo del director casi
nunca orienta el trabajo a ejecutar. Con ello, estos consideran que no es
reconocido el cumplimiento de las actividades que desarrollan, ni son
actualizados ni motivados, significando que o existe relación significativa.
De la misma manera, con respecto a la relación del crecimiento
individual y el desempeño docente, con una probabilidad de 0,063, mayor
que el nivel de significancia (p=0,063>0,05), se determinó que no existe
una relación significativa entre el crecimiento individual y el desempeño
docente en l las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012, lo que contrasta diferencialmente por lo
planteado pro Bass y Avolio (1994), que señala que el líder deber ayudar
a sus colaboradores a crecer como seres humanos, a desarrollar su
carácter y su moralidad, ayudar a ser personas más equilibradas y felices,
se debe valorar sus capacidades, los méritos e interesarse de sus
problemas pueden ser como la vitamina para el personal.
Finalmente, con respecto a la relación de la influencia idealizada
con el desempeño docente, con una probabilidad de 0,054, mayor que el
nivel de significancia (p=0,054>0,05), se determinó que no existe una
relación significativa entre la influencia idealizada y el desempeño docente
en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María
del Triunfo, UGEL 01, también relacionado con el estudio de Parra (2011),
Liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los
docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres
Cordero del Estado Mérida”, que concluye: los docentes aprecian que
casi nunca son escuchadas sus opiniones en relación al trabajo
desarrollado siendo una función de líder transformacional autocrático.
86
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
87
Conclusiones
Luego de haber desarrollado la investigación se llegó a las siguientes
conclusiones:
Primera El liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012, lo que indica que la
estimulación intelectual, la motivación inspiracional, el crecimiento
individual y la influencia idealizada se relaciona significativamente
con el desempeño docente,
Segunda Sí existe relación significativa entre la dimensión estimulación
intelectual del liderazgo transformacional y el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012; indicando ello que los docentes presentan
soluciones académicas, proponen ideas innovadoras, manejan
situaciones con criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad,
que se relaciona con su desempeño docente,
Tercera No existe relación significativa entre la dimensión motivación
inspiracional del liderazgo transformacional y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María
del Triunfo, UGEL 01, 2012; indicando que la deficiente realización
de las clases, la incoherencia en sus acciones, la toma decisiones
para el beneficio individual, así como la incapacidad de solucionar
contratiempo, no se relaciona significativamente con el desempeño
docente.
Cuarta No existe relación significativa entre la dimensión crecimiento
individual del liderazgo transformacional y el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012, lo que significa que no existen
propuestas claras, ni manejo empático con las personas, el interés
por el desarrollo institucional y desarrollo personal de los
88
estudiantes, no se relaciona significativamente con el desempeño
docente,
Quinta No existe relación significativa entre la dimensión influencia
idealizada del liderazgo transformacional y el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del
Triunfo, UGEL 01, 2012, significando que el mal humor y el
deficiente manejo emocional de los alumnos, y la poca intolerancia
ante las adversidades, no se relaciona significativamente con el
desempeño docente,
89
Sugerencias
Primera Se sugiere que los docentes y autoridades educativas, se
capaciten, y/o se formen en ejercer un liderazgo transformacional
para el desarrollo de sus funciones.
Segunda Se sugiere que docentes presentan soluciones académicas, los
docentes desarrollen ideas innovadoras, tengan manejo de
situaciones con criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad,
para que ello implique un buen desempeño docente.
Tercera Se sugiere una mayor motivación e inspiración para el desarrollo
de la función docente, incidiendo en una mayor formación para un
adecuado desarrollo de clases, coherencia en las acciones, saber
tomar decisiones para el beneficio colectivo, así como tener
capacidad de solucionar contratiempos que presenten en el
desarrollo de las actividades.
Cuarta Se sugiere a los docentes, busquen un crecimiento tanto personal,
como profesional, para que logren proponer ideas claras, un
manejo empático con las personas, muestren interés por el
desarrollo institucional y el desarrollo personal de los estudiantes.
Quinta Se sugiere a los docentes, tengan un mayor acompañamiento a los
estudiantes, demostrando buen humor, un adecuado manejo
emocional, y ser tolerante ante situaciones adversas.
90
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91
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99
ANEXOS
100
101
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE
VILLA MARÍA DEL TRIUNFO, UGEL 01, 2012
AUTORAS: Bach. MIRIAM MARIBEL FLORES CRUZ
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES Problema principal:
¿Cómo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012? Problemas específicos
Qué relación existe la estimulación intelectual y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012? ¿Qué relación existe entre la motivación inspiracional y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012? ¿Qué relación existe el crecimiento individual y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012?
Objetivo general:
Determinar cómo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 Objetivos específicos
Determinar qué relación existe entre la estimulación intelectual y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 Determinar qué relación existe entre la motivación inspiracional y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 Determinar qué relación existe entre el crecimiento individual y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
Hipótesis general:
El liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 Hipótesis secundarias
La estimulación intelectual se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 La motivación inspiracional se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012 El crecimiento individual se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
Variable 1: Liderazgo transformacional
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles
Estimulación intelectual
Realiza soluciones académicas
1,2,3,4,5,6,7,8
Alto
Medio
Bajo
Propone ideas innovadoras
Tiene manejo de criterio
Utiliza la creatividad
Motivación inspiracional
Suele ser optimista
9,010,11,12
Es coherente con su acciones
Toma decisiones con facilidad
Soluciona contratiempos
Crecimiento individual
Presenta claridad de propuestas
17,18, 19,29,21,22,23,24,
Tiene un manejo empático
Brinda importancia a los Intereses institucionales
Brinda importancia a los Intereses de estudiantes
Influencia idealizada
Tiene sentido del humor
25,26,27,28,29,30,
31,32,
Realiza manejo emocional adecuado
Tiene logros académicos
Es tolerante
102
¿Qué relación existe la influencia idealizada y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012?
Determinar qué relación existe entre la influencia idealizada y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
La influencia idealizada se relaciona directamente con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa María del Triunfo, UGEL 01, 2012
Variable 1: Desempeño docente
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles
Relaciones interpersonales docente-alumno
Es asertivo ante los problemas pedagógicos.
1,2,3,4,5,6,7,8
Alto
Medio
Bajo
Acepta diversidad de la opinión de los alumnos
Está pendiente al desarrollo de los alumnos.
Responsabilidad en el desempeño de sus funciones
Asiste de manera puntual a sus clases.
,9,10,11,12,13,14,15,12
16
Participa en las sesiones metodológicas
Tiene autonomía profesional para desarrollar su labor en la I.E.
Emocionalidad Realiza las actividades con vocación pedagógica.
,17,18,19,
20,21,22,23,24,
Actúa con democracia.
Se siente satisfecho con la labor que realiza.
Resultados de su labor educativa
Logra un buen rendimiento académico con los alumnos.
25,26,27,2829,30,31,
32
Logra los objetivos fijados.
Orienta de manera positiva a los alumnos.
Capacidades pedagógicas
Tiene dominio de los contenidos. 33,34,35,3637,38,39,
40
Planifica correctamente la metodología a utilizar.
Tiene una efectiva capacitación y auto preparación
103
ANEXO 2: CUESTIONARIO PARA MEDIR EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Estimado Profesor (a):
El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para el desarrollo de mi investigación, por ello se pide su colaboración: Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con su punto de vista, según las siguientes alternativas:
Dimensión N° ITEMS
INDICES
S CS AV CN N
ES
TIM
UL
AC
IÓN
IN
TE
LE
CT
UA
L
01 Presenta alternativas de solución y genera ideas nuevas
02 Contempla los distintos puntos de vista y la crítica de los demás como algo positivo que sirve para mejorar en el centro
03 Se anima a desarrollar sus labores, asumiendo sus responsabilidades
04 Se alienta a reflexionar cómo puede mejorar su trabajo en la institución
05 Proporciona nuevos enfoques académicos ante situaciones que son muy problemáticas
06 Articula con claridad aquellos objetivos o criterios que debe conseguir
07 Se estimula a desarrollar ideas innovadoras en su trabajo diario
08 Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas
MO
TIV
AC
IÓN
INS
PIR
AC
ION
AL
09 Es coherente de lo que dice con lo que hace
10 Suele ser optimista
11 Tiene un avance de autoridad por los logros institucionales
12 Siente orgullo de trabajar como director
13 Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el trato
14 Muestra habilidad para encajar y recuperarse rápidamente de los contratiempos o reveses
15 Ha demostrado competencia en su trabajo como docente
16 Su actual comportamiento lo hace sentir más satisfecho con su labor
CR
EC
IMIE
NT
O I
ND
IVID
UA
L
17 Sustenta sus propuestas con claridad ante los demás
18 Demuestra empatía comprendiendo los sentimientos y necesidades de los demás
19 Fomenta con los colegas a desarrollar al máximo sus capacidades y destrezas
20 Conoce los aspectos fuertes y débiles de cada uno de los profesores del centro
21 Promueve la comunicación ante de tomar decisiones sobre aquellos temas que afectan a la institución
22 Es accesible a los diferentes miembros de la comunidad escolar
23 Tiene un crecimiento individual en aspectos académicos
24
Trata a los diferentes colegas del mismo modo, sin distinciones por motivos personales o profesionales
INF
LU
EN
CIA
ID
EA
LIZ
AD
A 25 Trata adecuadamente los problemas que crean incertidumbre o
ambigüedad en el centro
26 Respeta los puntos de vista de los alumnos
27 Tiene buen sentido del humor
28 Plantea varias alternativas coherentes y válidas de solución a los problemas del centro
29 Es capaz de organizar y dominar su tiempo de forma eficaz
30 Es capaz de modificar ciertas decisiones o procesos cuando la circunstancias lo aconsejan, evitando ser inflexible en su comportamiento
31 Proyecta efectos de logro en aspectos académicos
32 Afronta los conflictos de forma profesional
S=Siempre CS=Casi siempre AV=A Veces CN=Casi Nunca N=Nunca
104
ANEXO 3: CUESTIONARIO PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DOCENTE
ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para el desarrollo de mi investigación, por ello se pide su colaboración: Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con su punto de vista, según las siguientes alternativas:
N°
ITEMS
INDICES
S CS AV CN N
R
EL
AC
ION
ES
INT
ER
PE
RS
ON
AL
ES
01 Propone alternativas ante situaciones problemáticos.
02 Expresa y valora la participación y aportes de los alumnos.
03 Escucha y respeta las opiniones de los demás agentes educativos.
04 Promueve un clima de confianza facilitando la participación activa de los estudiantes.
05 Promueve la construcción y aplicación de las normas de convivencia.
06 Reprograma actividades para que los alumnos(as) puedan superar dificultades en relación a los aprendizajes esperados.
07 Brinda un espacio para que los estudiantes analicen e identifiquen sus progresos.
08 Relaciona sus temas de clase con los de tutoría.
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D
EN
EL
DE
SE
MP
EÑ
O
DE
SU
S F
UN
CIO
NE
S
09 Asiste puntualmente a la I.E.
10 Cumple con el horario de clase
11 Tiene dominio de los temas que utiliza en clase
12 Participa en el desarrollo de actividades del aula e I.,E
13 Participa activamente en la toma de decisiones a realizarse en la I.E
14 Desarrolla su función con autonomía.
15 Rescata el potencial socio académico de los estudiantes.
16 Tiene compromiso de mejorar la enseñanza de los estudiantes.
EM
OC
ION
AL
IDA
D
AL
IDA
D
17 Se encuentra satisfecho con la labor que desempeña.
18 Se siente motivado(a) a capacitarse para mejorar sus capacidades cognitivas.
19 Hace agradable las clases en el aula
20 Expresa de manera directa y respetuosa sobre sus inquietudes ideas o divergencias.
21 Comparte sus inquietudes y busca formas de aportar en la I.E.
22 Propicia que los alumnos(as) identifiquen sus progresos.
23 Recibe facilidades de la I.E. para su desempeño laboral.
24 Establece condiciones socio afectivas para el desarrollo de su labor.
RE
SU
LT
AD
O D
E S
U
LA
BO
R E
DU
CA
TIV
A 25 Utiliza pruebas orales y escritas para verificar el aprendizaje esperado.
26 Propone nuevas acciones en función de los logros obtenidos.
27 El docente estimula el desarrollo de ideas innovadoras.
28 Es eficaz en el logro de sus objetivos con sus alumnos (as).
29 Propone nuevas acciones en función de los logros obtenidos
30 Manifiesta con claridad los objetivos o criterios que tiene que conseguir.
31 Realiza educación en valores a sus alumnos (as).
32 Existe una educación en valores entre los docentes.
C
AP
AC
IDA
DE
S
PE
DA
GO
GIC
AS
33
Demuestra estar familiarizado (da) con los conocimientos que imparte en clase y respeta las experiencias previas de sus alumnos.
34 Formula metas de aprendizaje claras, apropiadas para todos los alumnos coherentes con el marco curricular nacional.
35 Mantiene la coherencia del desarrollo de clases con el análisis crítico.
36 Realiza las clases previamente planificadas
37 Dosifica adecuadamente el tiempo para el desarrollo de la sesión de aprendizaje.
38 Realiza acciones de orientación de manera permanente
39 Aplica la nueva información en su labor docente.
40 Planifica el trabajo académico y actitudinal de los alumnos en forma coordinada.
S=Siempre CS=Casi siempre AV=A Veces CN=Casi Nunca N=Nunca
105
ANEXO 4: CONFIABILIDAD – ALFA DE CRONBACH El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina por el Coeficiente de Alfa Cronbach; que es aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas de ítems. Su fórmula determina el grado de consistencia y precisión, la escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los siguientes valores: No es confiable (-1 a 0), Baja confiabilidad (0,001 a 0,46), Moderada Confiabilidad (0,5 a 0,75), Fuerte confiabilidad (0,76 a 0,89), Alta confiabilidad (0,9 a 1).
CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
N° ESTIMULACIÓN INTELECTUAL MOTIVACIÓN INSPIRACIÓN CRECIMIENTO INDIVIDUAL INFLUENCIA IDEALIZADA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
2 4 3 5 3 2 5 2 3 3 3 4 1 5 2 3 5 3 2 2 1 2 3 3 4 4 5 2 3 2 2 3 3
3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 2 1 3 3 3 4 4 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 3 4 3 3 4 3
4 3 5 5 5 3 4 4 5 5 5 3 3 5 5 4 5 5 5 3 3 4 5 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5
5 2 3 3 3 2 2 2 4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3
6 2 3 3 3 2 2 2 4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3
7 2 3 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 3 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 5
8 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 3 4 4 5 5 3 5 4 5 4 4 5 5
9 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 25 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3
10 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3
11 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 3 5 4 3 3 3 4 5 4 5 3 4 4 5 4 3 4 4 5 3
12 3 2 4 3 3 3 2 3 3 3 2 4 5 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4
13 3 4 5 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
14 5 4 5 3 4 5 4 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5
15 3 3 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 3 3 4 5 5 4 5 4 3 4 4 4 5
16 3 3 4 4 3 4 3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 3 5
17 3 4 5 3 4 5 3 5 5 4 5 3 5 3 5 5 5 5 4 2 5 1 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4
18 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 2 3 4 4 3 3 3 3 4
19 2 3 3 3 2 2 2 4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3
20 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido es de 0,888. Lo cual permite corroborar que cuestionario sobre liderazgo
transformacional tiene una fuerte confiabilidad
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,888 32
106
FICHA DE OBSERVACION SOBRE DESEMPEÑO DOCENTE
N° RELACIONES INTERPERSONALES
RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPELO DE SUS
FINCIONES
EMOCIONALIDAD RESULTADO DE SU LABOR EDUCATIVA
CAPACIDADES PEDAGÓGICAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4
2 3 3 3 2 4 2 2 1 4 5 4 3 2 3 4 4 5 3 3 2 3 3 2 3 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3 2 2 2 3 3 1
3 4 5 5 5 5 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 3 4 5
4 3 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 3 4 4 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 3
5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4
6 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 3 4
7 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
8 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5
9 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5
10 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4
11 3 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4
12 5 5 4 4 5 3 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3
13 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4
14 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 5 4 4
15 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
16 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 5 5 4 3 5 4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5
17 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 3 4 5
18 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4
19 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5
20 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 4 5 5
En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido es de 0,934. Lo cual permite corroborar que el cuestionario sobre desempeño
docente tiene una alta confiabilidad.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,934 40
107
ANEXO 5: CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO
108
109
110
ANEXO 6: BASE DE DATOS
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Nº Estimulación Intelectual Motivación Inspiracional Crecimiento Individual Influencia Idealizada
Total 1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 01 5 4 3 5 3 3 5 4 32 4 4 4 4 4 4 4 3 31 5 3 3 5 4 4 5 4 33 5 3 3 5 5 3 3 5 32 128 02 5 4 5 5 4 4 5 5 37 5 4 4 5 5 5 4 5 37 5 4 4 5 5 4 4 5 36 5 5 4 4 5 5 5 4 37 147 03 5 3 3 4 3 3 3 5 29 3 3 3 3 5 5 3 3 28 4 3 3 3 4 3 3 3 26 5 3 3 3 3 5 5 3 30 113 94 5 1 2 5 2 2 1 3 21 1 1 1 1 5 5 1 2 17 5 2 2 1 5 2 2 1 20 3 1 1 1 1 5 5 1 18 76 05 4 3 3 3 3 3 3 4 26 3 2 2 2 4 4 3 3 23 3 3 3 3 3 3 3 3 24 4 3 2 2 2 4 4 3 24 97 06 5 5 5 4 4 5 5 4 37 3 5 3 4 4 5 5 5 34 4 4 5 5 4 4 5 5 36 4 3 5 3 4 5 5 5 34 141 07 5 4 3 5 4 4 5 5 35 5 3 3 4 4 4 4 3 30 5 4 4 5 5 4 4 5 36 5 5 3 3 4 4 4 4 32 133 08 5 4 4 5 5 5 3 3 34 3 4 3 3 5 5 4 4 31 5 5 5 3 5 5 5 3 36 3 3 4 3 3 5 5 4 30 131 09 5 4 4 5 4 5 3 4 34 3 3 2 2 4 4 4 4 26 5 4 5 3 5 4 5 3 34 4 3 3 2 2 4 4 4 26 120 10 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 160 11 4 4 5 4 3 4 4 5 33 5 4 5 3 5 4 5 4 35 5 4 4 3 4 5 4 3 32 3 5 4 4 3 3 4 5 31 131 12 3 3 2 2 3 4 4 3 24 4 3 4 2 4 3 4 3 27 4 3 3 2 4 4 5 2 27 2 4 3 3 2 2 3 4 23 101 13 2 2 3 2 3 4 3 5 24 2 3 4 3 2 3 5 3 25 2 3 4 2 3 3 4 3 24 3 2 4 5 4 3 5 3 29 102 14 3 4 5 4 3 2 3 4 28 4 5 3 3 2 3 3 3 26 4 5 4 3 2 2 2 3 25 3 4 5 2 3 4 2 2 25 104 15 2 3 4 3 2 3 4 2 23 3 4 5 2 3 4 3 4 28 5 4 3 4 2 5 4 3 30 3 4 3 2 3 3 2 3 23 104 16 3 2 3 4 3 2 3 2 22 2 3 3 4 2 3 3 3 23 3 3 2 3 3 3 4 3 24 3 2 3 3 4 3 3 2 23 92 17 2 2 3 2 3 2 2 3 19 2 2 3 2 3 2 3 2 19 2 3 2 2 3 3 2 2 19 2 4 3 2 3 3 3 2 22 79 18 3 2 2 2 3 3 3 2 20 2 3 3 2 2 3 2 3 20 2 3 4 2 2 3 2 3 21 1 2 2 3 4 3 2 3 20 81 19 2 3 3 2 3 2 3 3 21 3 2 3 4 2 2 3 3 22 2 3 2 3 2 3 3 3 21 2 3 4 3 4 3 2 2 23 87 20 2 3 3 4 2 3 2 3 22 3 2 4 3 2 3 3 2 22 2 2 3 2 4 3 2 2 20 3 3 5 2 3 3 2 3 24 88 21 3 3 2 5 3 2 3 4 25 2 3 4 1 4 5 3 2 24 2 3 4 5 2 3 1 3 23 2 3 4 5 2 3 4 2 25 97 22 3 2 3 1 4 4 3 2 22 2 3 2 4 2 3 3 2 21 2 3 4 5 3 2 3 4 26 3 2 3 2 4 2 3 3 22 91 23 3 4 2 4 3 4 2 1 23 4 4 5 4 4 3 4 5 33 4 5 4 5 4 5 4 5 36 4 5 4 3 4 5 4 4 33 125 24 5 5 5 4 4 5 5 5 38 4 3 5 3 4 4 5 4 32 4 5 4 3 4 5 4 5 34 4 5 3 5 5 4 4 5 35 139 25 3 4 5 4 3 4 3 4 30 3 4 3 4 3 2 4 3 26 3 4 3 5 2 3 2 3 25 2 4 5 2 4 5 3 4 29 110 26 3 2 4 2 4 3 2 3 23 3 4 2 3 2 4 2 4 24 2 3 2 4 3 2 3 2 21 2 4 3 4 2 4 3 2 24 92 27 2 3 2 3 4 2 4 3 23 3 4 2 3 4 3 4 3 26 3 4 2 4 4 3 4 3 27 3 4 3 3 2 3 4 2 24 100 28 2 4 3 4 4 3 4 4 28 3 4 2 4 5 3 4 4 29 3 2 4 2 4 5 4 3 27 3 4 5 4 3 4 4 3 30 114 29 2 3 4 5 4 3 4 3 28 2 3 4 3 4 3 4 4 27 2 4 3 3 4 2 2 3 23 3 4 2 3 4 3 4 3 26 104 30 2 3 2 3 4 3 4 3 24 2 3 4 3 2 3 4 3 24 2 3 4 3 3 4 3 3 25 3 4 5 3 4 5 4 3 31 104 31 3 2 4 2 3 4 2 3 23 3 2 4 5 3 3 4 3 27 3 3 2 4 3 3 4 3 25 3 2 4 3 4 4 3 3 26 101 32 2 3 4 3 4 2 3 3 24 3 3 2 3 4 3 2 4 24 2 3 4 3 3 2 3 4 24 3 2 3 4 3 3 3 3 24 96 33 3 4 5 5 4 5 4 3 33 3 4 5 4 5 4 3 4 32 4 5 3 4 5 4 5 5 35 3 4 5 4 4 3 5 4 32 132
111
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148 3 4 5 4 3 2 3 4 28 4 5 3 3 2 3 3 3 26 4 5 4 3 2 2 2 3 25 3 4 5 2 3 4 2 2 25 104 149 2 3 4 3 2 3 4 2 23 3 4 5 2 3 4 3 4 28 5 4 3 4 2 5 4 3 30 3 4 3 2 3 3 2 3 23 104 150 3 2 3 4 3 2 3 2 22 2 3 3 4 2 3 3 3 23 3 3 2 3 3 3 4 3 24 3 2 3 3 4 3 3 2 23 92 151 2 2 3 2 3 2 2 3 19 2 2 3 2 3 2 3 2 19 2 3 2 2 3 3 2 2 19 2 4 3 2 3 3 3 2 22 79 152 3 2 2 2 3 3 3 2 20 2 3 3 2 2 3 2 3 20 2 3 4 2 2 3 2 3 21 1 2 2 3 4 3 2 3 20 81 153 2 3 3 2 3 2 3 3 21 3 2 3 4 2 2 3 3 22 2 3 2 3 2 3 3 3 21 2 3 4 3 4 3 2 2 23 87 154 2 3 3 4 2 3 2 3 22 3 2 4 3 2 3 3 2 22 2 2 3 2 4 3 2 2 20 3 3 5 2 3 3 2 3 24 88 155 3 3 2 5 3 2 3 4 25 2 3 4 1 4 5 3 2 24 2 3 4 5 2 3 1 3 23 2 3 4 5 2 3 4 2 25 97 156 3 2 3 1 4 4 3 2 22 2 3 2 4 2 3 3 2 21 2 3 4 5 3 2 3 4 26 3 2 3 2 4 2 3 3 22 91 157 3 4 2 4 3 4 2 1 23 4 4 5 4 4 3 4 5 33 4 5 4 5 4 5 4 5 36 4 5 4 3 4 5 4 4 33 125 158 5 5 5 4 4 5 5 5 38 4 3 5 3 4 4 5 4 32 4 5 4 3 4 5 4 5 34 4 5 3 5 5 4 4 5 35 139 159 3 4 5 4 3 4 3 4 30 3 4 3 4 3 2 4 3 26 3 4 3 5 2 3 2 3 25 2 4 5 2 4 5 3 4 29 110 160 3 2 4 2 4 3 2 3 23 3 4 2 3 2 4 2 4 24 2 3 2 4 3 2 3 2 21 2 4 3 4 2 4 3 2 24 92 161 2 3 2 3 4 2 4 3 23 3 4 2 3 4 3 4 3 26 3 4 2 4 4 3 4 3 27 3 4 3 3 2 3 4 2 24 100 162 2 4 3 4 4 3 4 4 28 3 4 2 4 5 3 4 4 29 3 2 4 2 4 5 4 3 27 3 4 5 4 3 4 4 3 30 114 163 2 3 4 5 4 3 4 3 28 2 3 4 3 4 3 4 4 27 2 4 3 3 4 2 2 3 23 3 4 2 3 4 3 4 3 26 104 164 2 3 2 3 4 3 4 3 24 2 3 4 3 2 3 4 3 24 2 3 4 3 3 4 3 3 25 3 4 5 3 4 5 4 3 31 104 165 3 2 4 2 3 4 2 3 23 3 2 4 5 3 3 4 3 27 3 3 2 4 3 3 4 3 25 3 2 4 3 4 4 3 3 26 101 166 2 3 4 3 4 2 3 3 24 3 3 2 3 4 3 2 4 24 2 3 4 3 3 2 3 4 24 3 2 3 4 3 3 3 3 24 96 167 3 4 5 5 4 5 4 3 33 3 4 5 4 5 4 3 4 32 4 5 3 4 5 4 5 5 35 3 4 5 4 4 3 5 4 32 132 168 3 4 3 5 2 4 5 4 30 4 3 5 4 3 5 4 4 32 4 3 4 5 3 4 4 4 31 3 4 4 5 4 3 4 5 32 125 169 3 3 4 3 4 3 3 3 26 3 4 3 4 2 4 3 4 27 3 4 5 3 4 5 4 5 33 4 3 4 3 5 4 5 4 32 118 170 3 2 3 4 5 4 5 4 30 2 3 3 4 3 3 2 3 23 2 3 2 3 4 3 2 3 22 3 4 3 4 3 3 2 3 25 100 171 3 4 3 4 4 3 4 3 28 3 2 3 4 3 2 3 4 24 2 3 4 3 2 3 3 3 23 3 4 3 2 4 3 4 3 26 101 172 2 3 4 3 4 3 4 3 26 3 4 3 4 3 3 4 4 28 3 4 3 4 5 3 3 4 29 3 4 3 4 4 3 3 3 27 110 173 4 4 5 4 3 4 4 5 33 5 4 5 3 5 4 5 4 35 5 4 4 3 4 5 4 3 32 3 5 4 4 3 3 4 5 31 131 174 3 3 2 2 3 4 4 3 24 4 3 4 2 4 3 4 3 27 4 3 3 2 4 4 5 2 27 2 4 3 3 2 2 3 4 23 101
115
DESEMPEÑO DOCENTE
Relaciones interpersonales Responsabilidad Emocionalidad Labor educativa Capacidades pedagógicas
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
1 1 2 1 1 2 1 1 3 12 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 2 1 2 1 3 3 2 15 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 2 1 1 2 1 10 55
2 2 1 1 1 1 2 2 3 13 2 1 1 1 2 1 2 1 11 1 2 2 1 2 2 3 2 15 1 2 3 2 2 1 2 1 14 1 2 2 2 1 1 2 2 13 66
3 2 2 2 1 1 2 1 1 12 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 3 2 11 1 1 1 2 1 2 1 4 13 1 2 1 1 1 1 1 2 10 56
4 1 2 2 2 2 2 2 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 2 2 1 1 10 1 2 1 1 1 1 2 3 12 1 2 3 2 1 1 1 1 12 56
5 1 1 3 1 1 2 3 1 13 1 3 1 2 2 2 1 1 13 2 1 1 2 3 2 3 2 16 3 1 2 2 2 2 1 2 15 1 2 1 3 2 1 2 2 14 71
6 2 2 2 2 2 1 1 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47
7 2 1 2 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 2 2 2 2 3 3 17 2 2 1 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 2 15 64
8 3 1 1 1 1 1 1 3 12 1 1 1 1 1 3 1 1 10 1 1 2 3 2 1 2 2 14 1 2 2 1 2 3 1 3 15 1 2 2 1 3 1 2 2 14 65
9 2 2 2 2 2 2 2 3 17 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 2 2 1 2 2 12 1 1 2 2 2 1 1 2 12 1 2 2 1 1 2 2 2 13 63
10 2 2 1 2 2 2 2 2 15 2 1 1 2 3 2 2 2 15 2 1 2 2 2 2 2 3 16 1 2 3 3 1 3 1 3 17 1 1 2 1 1 3 3 3 15 78
11 3 1 1 1 2 2 3 3 16 3 2 2 1 3 2 2 2 17 1 1 2 3 3 3 3 2 18 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 2 2 1 2 2 3 2 15 82
12 2 2 1 1 2 2 3 5 18 1 1 1 3 3 1 2 1 13 1 1 2 3 3 3 4 3 20 3 3 3 2 3 1 1 2 18 1 1 1 1 2 3 3 1 13 82
13 2 1 2 1 2 4 4 3 19 1 1 1 1 2 1 3 1 11 2 2 3 1 2 2 1 2 15 1 2 2 3 3 2 1 2 16 2 2 3 3 2 2 2 2 18 79
14 1 2 1 1 1 2 3 1 12 1 1 1 1 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 1 2 1 14 2 2 1 1 2 1 2 3 14 2 2 2 2 1 1 2 2 14 66
15 3 3 2 2 1 3 3 3 20 3 2 2 3 3 1 2 2 18 3 1 2 3 3 2 3 3 20 2 2 3 3 3 2 1 2 18 2 2 2 2 2 1 2 2 15 91
16 3 2 1 1 1 1 1 3 13 2 1 1 1 3 2 1 1 12 1 1 1 1 2 1 2 1 10 1 1 1 1 2 1 1 2 10 1 1 1 1 1 2 2 1 10 55
17 3 2 1 1 2 2 3 3 17 2 1 1 2 3 2 3 1 15 2 2 2 3 4 3 3 2 21 1 2 2 2 2 3 2 3 17 1 2 2 1 2 3 2 2 15 85
18 3 3 3 4 4 4 4 1 26 1 1 1 2 3 2 2 2 14 3 3 3 3 4 3 5 3 27 3 3 3 3 3 3 2 2 22 3 3 3 2 2 3 2 3 21 110
19 3 2 2 2 2 1 2 3 17 2 1 1 2 2 2 2 1 13 1 1 1 2 2 2 4 2 15 2 3 3 2 2 2 2 4 20 2 2 2 2 1 2 2 2 15 80
20 2 1 1 1 1 1 2 2 11 2 2 1 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 2 2 4 1 13 2 3 1 2 2 1 1 3 15 1 1 2 2 2 2 1 2 13 63
21 3 2 3 3 2 3 3 2 21 1 1 2 2 3 2 2 3 16 3 3 2 3 3 3 3 3 23 2 3 3 3 3 2 2 3 21 2 3 3 1 3 1 3 2 18 99
22 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 1 1 1 2 11 2 3 1 1 1 1 1 2 12 1 1 1 1 2 1 1 2 10 51
23 3 1 1 1 1 1 2 3 13 2 2 1 1 1 2 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 2 1 2 16 1 1 1 1 2 2 2 1 11 64
24 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 2 1 3 1 2 12 1 1 1 1 1 1 1 3 10 1 2 1 2 2 1 2 1 12 1 1 2 1 1 1 1 1 9 52
25 1 1 1 1 2 1 2 2 11 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 2 3 4 3 18 3 3 2 3 3 2 2 4 22 2 2 2 1 1 1 1 2 12 72
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102 2 1 1 1 1 1 1 3 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 46
103 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 2 2 1 2 12 1 1 1 2 2 1 1 2 11 2 1 2 2 1 2 2 2 14 53
104 3 1 1 1 1 2 2 3 14 1 1 1 1 4 1 1 1 11 1 1 1 3 4 3 3 3 19 3 2 3 3 3 2 1 1 18 1 2 1 1 3 1 1 1 11 73
118
105 2 1 1 1 1 1 1 3 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 46
106 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 40
107 1 2 1 1 2 1 1 3 12 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 2 1 2 1 3 3 2 15 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 2 1 1 2 1 10 55
108 2 1 1 1 1 2 2 3 13 2 1 1 1 2 1 2 1 11 1 2 2 1 2 2 3 2 15 1 2 3 2 2 1 2 1 14 1 2 2 2 1 1 2 2 13 66
109 2 2 2 1 1 2 1 1 12 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 3 2 11 1 1 1 2 1 2 1 4 13 1 2 1 1 1 1 1 2 10 56
110 1 2 2 2 2 2 2 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 2 2 1 1 10 1 2 1 1 1 1 2 3 12 1 2 3 2 1 1 1 1 12 56
111 1 1 3 1 1 2 3 1 13 1 3 1 2 2 2 1 1 13 2 1 1 2 3 2 3 2 16 3 1 2 2 2 2 1 2 15 1 2 1 3 2 1 2 2 14 71
112 2 2 2 2 2 1 1 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47
113 2 1 2 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 2 2 2 2 3 3 17 2 2 1 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 2 15 64
114 3 1 1 1 1 1 1 3 12 1 1 1 1 1 3 1 1 10 1 1 2 3 2 1 2 2 14 1 2 2 1 2 3 1 3 15 1 2 2 1 3 1 2 2 14 65
115 2 2 2 2 2 2 2 3 17 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 2 2 1 2 2 12 1 1 2 2 2 1 1 2 12 1 2 2 1 1 2 2 2 13 63
116 2 2 1 2 2 2 2 2 15 2 1 1 2 3 2 2 2 15 2 1 2 2 2 2 2 3 16 1 2 3 3 1 3 1 3 17 1 1 2 1 1 3 3 3 15 78
117 3 1 1 1 2 2 3 3 16 3 2 2 1 3 2 2 2 17 1 1 2 3 3 3 3 2 18 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 2 2 1 2 2 3 2 15 82
118 2 2 1 1 2 2 3 5 18 1 1 1 3 3 1 2 1 13 1 1 2 3 3 3 4 3 20 3 3 3 2 3 1 1 2 18 1 1 1 1 2 3 3 1 13 82
119 2 1 2 1 2 4 4 3 19 1 1 1 1 2 1 3 1 11 2 2 3 1 2 2 1 2 15 1 2 2 3 3 2 1 2 16 2 2 3 3 2 2 2 2 18 79
120 1 2 1 1 1 2 3 1 12 1 1 1 1 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 1 2 1 14 2 2 1 1 2 1 2 3 14 2 2 2 2 1 1 2 2 14 66
121 3 3 2 2 1 3 3 3 20 3 2 2 3 3 1 2 2 18 3 1 2 3 3 2 3 3 20 2 2 3 3 3 2 1 2 18 2 2 2 2 2 1 2 2 15 91
122 3 2 1 1 1 1 1 3 13 2 1 1 1 3 2 1 1 12 1 1 1 1 2 1 2 1 10 1 1 1 1 2 1 1 2 10 1 1 1 1 1 2 2 1 10 55
123 3 2 1 1 2 2 3 3 17 2 1 1 2 3 2 3 1 15 2 2 2 3 4 3 3 2 21 1 2 2 2 2 3 2 3 17 1 2 2 1 2 3 2 2 15 85
124 3 3 3 4 4 4 4 1 26 1 1 1 2 3 2 2 2 14 3 3 3 3 4 3 5 3 27 3 3 3 3 3 3 2 2 22 3 3 3 2 2 3 2 3 21 110
125 3 2 2 2 2 1 2 3 17 2 1 1 2 2 2 2 1 13 1 1 1 2 2 2 4 2 15 2 3 3 2 2 2 2 4 20 2 2 2 2 1 2 2 2 15 80
126 2 1 1 1 1 1 2 2 11 2 2 1 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 2 2 4 1 13 2 3 1 2 2 1 1 3 15 1 1 2 2 2 2 1 2 13 63
127 3 2 3 3 2 3 3 2 21 1 1 2 2 3 2 2 3 16 3 3 2 3 3 3 3 3 23 2 3 3 3 3 2 2 3 21 2 3 3 1 3 1 3 2 18 99
128 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 1 1 1 2 11 2 3 1 1 1 1 1 2 12 1 1 1 1 2 1 1 2 10 51
129 3 1 1 1 1 1 2 3 13 2 2 1 1 1 2 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 2 1 2 16 1 1 1 1 2 2 2 1 11 64
130 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 2 1 3 1 2 12 1 1 1 1 1 1 1 3 10 1 2 1 2 2 1 2 1 12 1 1 2 1 1 1 1 1 9 52
131 1 1 1 1 2 1 2 2 11 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 2 3 4 3 18 3 3 2 3 3 2 2 4 22 2 2 2 1 1 1 1 2 12 72
132 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 1 2 2 2 3 3 16 1 2 2 2 2 2 2 2 15 1 2 2 2 2 2 2 2 15 63
133 2 1 1 2 2 2 3 1 14 1 1 1 2 2 1 2 2 12 1 2 1 1 2 2 3 2 14 2 2 2 2 1 2 1 2 14 2 2 2 2 1 2 2 1 14 68
134 3 1 1 1 1 1 2 3 13 2 2 1 1 1 2 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 2 1 2 16 1 1 1 1 2 2 2 1 11 64
135 2 1 3 1 3 2 3 3 18 4 3 3 2 2 1 1 1 17 3 2 1 3 2 1 3 3 18 2 2 1 1 2 3 2 2 15 1 2 3 3 3 2 2 1 17 85
136 3 2 2 2 3 3 3 3 21 2 2 3 2 4 3 2 2 20 3 3 3 2 3 2 3 2 21 2 2 2 3 2 3 2 3 19 2 2 2 2 3 2 3 3 19 100
137 2 1 1 1 1 2 2 3 13 1 1 1 1 2 1 1 1 9 2 2 2 2 2 1 2 1 14 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 2 1 2 1 10 56
138 2 1 1 1 1 1 1 2 10 2 1 1 1 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 45
139 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 44
140 2 1 1 1 1 2 2 3 13 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 2 1 1 2 1 1 1 10 1 2 2 1 1 2 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 51
119
141 3 2 2 2 1 2 3 2 17 1 1 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 4 3 4 3 23 2 3 3 2 3 3 2 3 21 2 3 3 2 2 3 3 3 21 96
142 2 1 1 1 2 3 3 2 15 1 1 1 2 2 1 2 2 12 2 2 2 3 3 3 4 2 21 2 1 2 2 2 2 2 2 15 2 2 3 1 1 2 2 1 14 77
143 2 1 1 1 1 1 2 2 11 2 2 2 3 4 3 2 2 20 1 1 2 3 4 4 3 2 20 2 3 3 3 1 1 2 3 18 2 2 2 2 2 1 1 1 13 82
144 3 2 3 2 2 2 3 3 20 1 1 1 2 3 2 2 2 14 1 2 2 2 2 3 3 3 18 2 2 2 1 2 2 3 2 16 2 2 2 1 2 2 1 1 13 81
145 1 1 1 1 1 1 2 1 9 2 1 2 2 2 1 2 1 13 2 2 1 4 2 2 2 2 17 1 1 1 1 1 1 2 2 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 57
146 2 1 1 1 1 1 1 4 12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47
147 3 1 1 1 1 2 2 3 14 1 1 1 1 4 1 1 1 11 1 1 1 3 3 4 3 3 19 3 3 3 3 3 2 1 1 19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 71
148 2 1 1 1 1 1 1 3 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 46
149 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 2 2 1 2 12 1 1 1 2 2 1 1 2 11 2 1 2 2 1 2 2 2 14 53
150 3 1 1 1 1 2 2 3 14 1 1 1 1 4 1 1 1 11 1 1 1 3 4 3 3 3 19 3 2 3 3 3 2 1 1 18 1 2 1 1 3 1 1 1 11 73
151 2 1 1 1 1 1 1 3 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 46
152 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 40
153 2 2 1 1 1 2 2 2 13 2 1 1 1 1 1 1 1 9 2 2 1 2 1 2 1 1 12 1 2 2 1 1 2 1 2 12 1 1 1 1 2 2 2 1 11 57
154 1 1 1 1 1 2 2 2 11 2 2 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 2 2 2 1 1 11 1 2 1 1 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 2 16 61
155 3 3 2 2 2 2 2 2 18 2 2 2 3 3 2 1 1 16 2 2 2 2 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 1 2 3 16 1 2 2 2 2 2 2 2 15 81
156 3 2 2 2 2 3 3 3 20 1 2 2 2 3 2 3 2 17 2 2 2 2 2 2 2 2 16 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 2 2 2 2 2 19 96
157 1 1 1 1 1 1 2 1 9 2 1 2 2 2 1 2 2 14 1 2 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 48
158 2 1 2 1 1 2 1 2 12 1 2 1 1 2 2 2 2 13 2 1 1 1 1 2 3 2 13 1 1 2 3 2 1 1 2 13 1 2 2 3 2 2 1 2 15 66
159 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2 1 9 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 2 1 1 1 1 1 1 9 45
160 2 2 1 1 1 2 3 2 14 2 2 1 2 2 2 1 2 14 2 2 2 2 2 2 2 1 15 3 2 2 2 3 2 1 3 18 3 2 3 2 2 1 2 2 17 78
161 3 1 2 1 1 3 3 4 18 3 1 1 2 3 1 1 1 13 5 2 2 3 3 3 3 2 23 1 3 3 2 1 1 1 3 15 1 1 1 2 2 2 2 2 13 82
162 1 1 3 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 4 1 3 3 1 4 1 18 1 3 2 1 3 2 1 3 16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 60
163 2 1 1 1 1 2 2 3 13 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 2 2 2 1 1 11 2 2 2 2 2 1 1 2 14 1 1 1 1 1 2 1 2 10 57
164 2 1 2 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 2 1 2 1 10 1 1 1 2 2 1 3 1 12 3 2 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 2 1 1 1 9 52
165 1 2 1 1 1 2 3 3 14 1 1 1 1 2 1 2 1 10 2 1 2 3 2 3 3 1 17 1 2 1 2 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 2 1 1 9 60
166 2 1 1 1 1 1 2 2 11 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 2 1 2 2 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 2 2 1 1 2 2 2 13 54
167 3 2 2 1 1 1 2 3 15 1 1 2 2 2 1 2 2 13 2 1 2 2 2 2 1 2 14 1 2 2 1 2 2 1 3 14 1 2 2 2 3 2 2 2 16 72
168 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 2 1 3 1 11 1 1 1 1 1 1 1 3 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 45
169 2 2 2 2 1 2 2 2 15 1 2 1 1 2 1 2 1 11 5 2 2 2 2 2 2 2 19 1 2 2 2 2 2 1 2 14 1 1 1 1 2 1 2 2 11 70
170 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 44
171 2 1 1 2 1 1 1 2 11 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 2 2 2 2 3 14 3 2 2 2 2 2 1 3 17 1 2 3 1 1 1 1 1 11 63
172 3 1 2 1 1 3 3 3 17 2 2 1 2 4 1 1 1 14 4 2 2 3 4 2 4 3 24 1 3 3 1 3 2 2 4 19 1 2 1 2 2 1 1 1 11 85
173 2 1 1 1 1 2 2 2 12 1 1 1 1 2 1 2 2 11 3 2 2 3 3 3 3 2 21 2 3 3 3 2 1 2 2 18 2 3 3 2 2 3 3 3 21 83
174 2 1 2 1 2 4 4 3 19 1 1 1 1 2 1 3 1 11 2 2 3 1 2 2 1 2 15 1 2 2 3 3 2 1 2 16 2 2 3 3 2 2 2 2 18 79
120
ANEXO 7: TABLA DE INTERPRETACIÓN DE SPEARMAN
Interpretación Valores
Correlación negativa muy alta 0.901 a - 1.00
Correlación negativa alta 0.701 a - 0.900
Correlación negativa moderada 0.401 a - 0.700
Correlación negativa baja 0.201 a - 0.400
Correlación prácticamente nula 0.00 a - 0.200
Correlación prácticamente nula 0.000 a 0.200
Correlación baja 0.201 a 0.400
Correlación moderada 0.401 a 0.700
Correlación alta 0.701 a 0.900
Correlación muy alta 0.901 a 1.000
Fuente: Bisquerra (2009)