LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONALLIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONALEsta teora se basa en la cantidad de direccin (comportamiento influenciado por la tarea) y la cantidad de apoyo socio-emotivo (comportamiento influenciado por la relacin), que debe dar un lder segn la situacin y el nivel de madurez del seguidor o del grupo.Al observar el comportamiento de lderes en una amplia variedad de situaciones, el equipo de Ohio State encontr que se poda clasificar la mayora de las actividades de los lderes de dos categoras o dimensiones. Llamaron estas dos dimensiones Estructura Iniciadora (comportamiento influenciado por la tarea) y Consideracin (comportamiento influenciado por las relaciones). He aqu definiciones de estas dos dimensiones:COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA TAREA: Se define por hasta qu grado un lder usa una comunicacin unilateral al explicar lo que cada seguidor debe hacer, tanto como cundo, dnde y cmo se deben llevar a cabo las tareas.COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LAS RELACION: Se define por hasta qu grado un lder se preocupa por una comunicacin bilateral al proveer apoyo socio-emocional, caricias psicolgicas, y comportarse como un Facilitador.En los estudios de liderazgo mencionados, el equipo de Ohio State encontr que los estilos de liderazgo variaban considerablemente. El comportamiento de algunos lderes se caracterizaba mayormente por dirigir actividades para sus seguidores en trmino de cumplimiento de tareas, mientras que otros lderes se concentraban en proveer apoyo socio-emotivo en trminos de relaciones personales entre ellos y sus seguidores. Y otros lderes tenan estilos caracterizados por ambos comportamientos, de tarea y de relacin. Inclusive haba algunos lderes cuyo comportamiento tenda a proveer poca tarea o relacin para con sus seguidores. No apareca ningn estilo dominante. Ms bien, eran evidentes varias combinaciones. De esta manera, se determin que tarea y relacin no son estilos de liderazgo contrarios. Ms bien, estos patrones de comportamiento de lderes se pueden representar grficamente en dos ejes separados y distintos como se ve en la Figura 1.

Alta Relacin Baja Tarea3Alta TareaAlta Relacin2

Baja RelacinBaja Tarea4Alta TareaBaja Relacin1

La Teora de Liderazgo Situacional se basa en un juego entre (1) la cantidad de direccin (Comportamiento influenciado por la Tarea) que da un lder, (2) la cantidad de apoyo socio-emotivo (Comportamiento influenciado por las relaciones que da un lder y (3) el nivel de madurez que manifiestan los seguidores en una tarea, funcin u objetivo que el lder est tratando de lograr a travs del individuo o el grupo de seguidores.NIVEL DE MADUREZ:La madurez se define en la Teora del Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (cumplimiento-motivacin), disponibilidad y capacidad para tomar responsabilidad, y educacin y/o experiencia de un individuo o un grupo. Estas variables de madurez deben considerarse slo en relacin con una tarea especfica a hacer. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro ni inmaduro en ningn sentido totalmente. La gente tiende a tener grados de variables de madurez, dependiendo de esa tarea, funcin u objetivo especfico que un lder est intentando lograr a travs de sus esfuerzos.De esta manera, un representante de ventas puede ser muy maduro en cuanto a la manera en que l o ella aborda las visitas de venta pero puede no mostrar el mismo grado de madurez al desarrollar y escribir propuestas para clientes. Como resultado, puede ser muy apropiado para su gerente proveer poca direccin y ayuda en las actividades de visitas de venta, sin embargo, proveer una gran cantidad de direccin y mucha supervisin sobre la actividad del individuo al redactar propuestas. EL CONCEPTO BSICOSegn la Teora de Liderazgo Situacional, conforme el nivel de madurez del seguidor continua aumentando en trminos de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir su comportamiento enfocado hacia la tarea y aumentar su comportamiento enfocado hacia las relaciones. Este debe ser el caso hasta que el individuo o el grupo llegan a un nivel moderado de madurez. A medida que el seguidor empieza a alcanzar un nivel ms alto de madurez, es apropiado que el lder disminuya el comportamiento enfocado hacia las relaciones. Ahora el seguidor no slo es maduro en trminos de la relacin de la tarea, sino que es tambin maduro sociolgicamente.Dado que el seguidor puede provocar sus propias caricias psicolgicas y apoyo, ya no es necesario una gran cantidad de apoyo emotivo del lder. La gente en este nivel de madurez interpreta una reduccin de supervisin y un aumento de delegacin por parte del lder como un ndice positivo de confianza. De esta manera, la teora de Liderazgo Situacional se enfoca en lo apropiado o lo efectivo de los estilos de liderazgo segn la madurez con respecto a la tarea del (los) seguidor (es). Este ciclo puede ilustrarse por medio de una curva en forma en forma de campana superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo, tal como se ven en la Figura 2.

APLICACION: Qu significa la curva en forma de campana que corresponde a la parte del estilo de liderazgo en la grfica? Significa que conforme el nivel de madurez de los seguidores avanza por la lnea de inmadurez a madurez, el estilo apropiado de liderazgo se desplaza proporcionalmente por la lnea curva.

DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO Para determinar cul es el estilo apropiado a utilizar en una situacin determinada, uno debe definir primero el nivel de madurez del seguidor en relacin con una tarea especfica que el lder est tratando de lograr a travs de los esfuerzos de seguidor. Una vez que este nivel de madurez se ha identificado, el estilo apropiado de liderazgo puede determinarse al construir un ngulo recto (de 90) del punto en la lnea continua que indica el nivel de madurez del seguidor hasta un punto donde intercepta en la lnea curva en la porcin de estilo de liderazgo donde intercepta en la lnea curva en la porcin de estilo de liderazgo del grfico. El cuadrante en donde est la interseccin sugiere el estilo apropiado a usarse por el lder en esa situacin con un seguidor de ese nivel de madurez. Supngase que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de un subordinado en trminos de trabajo de papelera administrativa es bajo. Usando la Teora de Liderazgo Situacional la persona pondra una X en la lnea de madurez. Una vez que el gerente haya decidido influenciar el comportamiento del subordinado en esta rea, el gerente podra determinar el estilo inicial apropiado a utilizar trazando un ngulo recto de la X marcada en el eje de la madurez hasta un punto donde intercepta con la curva en forma de campana. Puesto que la interseccin ocurre en el cuadrante de S1, se sugiere que al trabajar con este subordinado que demuestra madurez M1 para esta tarea en particular, el gerente debe usar un estilo S1 (alto comportamiento influenciado por la tarea - bajo comportamiento influenciado por la relacin). Si uno usa esta tcnica para determinar el estilo apropiado de liderazgo para los cuatro niveles de madurez, estar claro que las cuatro categoras de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden a las cuatro categoras de comportamiento de lderes (s1, S2, S3, S4); es decir, madurez M1 necesita estilo S1, madurez M2 necesita estilo S2, etc.En este ejemplo, cuando decimos un bajo comportamiento influenciado por las relaciones, no quiere decir que el gerente no es amistoso ni que es impersonal con el subordinado. Meramente sugerimos que el gerente, al supervisar la manera en que el subordinado maneja la papelera administrativa, debe utilizar ms tiempo indicando a la persona qu hacer y cmo, cundo y dnde hacerlo, que dando apoyo socio-emotivo y refuerzo. Un aumento en el comportamiento influenciado por las relaciones debe ocurrir cuando el subordinado empieza a demostrar habilidad para manejar la papelera administrativa necesaria.En este punto, un cambio del Estilo 1 al Estilo 2 sera apropiado.De esta manera, la Teora de liderazgo Situacional afirma que al trabajar con la gente que tiene bajo nivel de madurez (M1) en trminos de llevar a cabo una tarea especfica, un estilo de relacin alta tarea/baja relacin (S1) tiene la probabilidad ms alta de tener xito; al tratar con gente de madurez baja a moderada (M2), una estructura moderada y estilo socio-emotivo moderado (S2) parecer ser lo ms apropiado; mientras que al trabajar con gente de madurez moderada a alta (M3) en trminos de llevar a cabo una tarea especfica, un estilo alta relacin/baja tarea tiene la probabilidad ms alta de xito; y finalmente, un estilo de baja relacin/baja tarea (S4) tiene la ms alta probabilidad de xito para trabajar con gente de alta madurez con relacin a una tarea (M4).Mientras que es importante tener en mente las definiciones del comportamiento de tarea y de relaciones que se dieron antes, la clasificacin de los cuatro estilos de Liderazgo Situacional es a veces til para diagnosis rpidas.Alta tarea/baja relacin (S1) se llama informando porque este estilo se caracteriza por la comunicacin unilateral en la cual el lder define los papeles de los seguidores y les dice que, cmo, cundo y dnde hacer las diferencias tareas.Alta tarea/alta relacin (S2) se llama vendiendo porque con este estilo la mayora de la direccin todava es brindada por el lder. l o ella tambin intenta a travs de la comunicacin bilateral, y con nfasis en el asesoramiento del lder, puesto que el o los seguidores tienen la habilidad y el conocimiento necesarios para hacer la tarea.Baja relacin/baja tarea (S4) se llama delegando porque el estilo involucra el dejar a que el o los seguidores manejan su propio negocio. El lder delega puesto que estos son muy maduros, estn dispuestos a y son capaces de aceptar responsabilidad al dirigir su propio comportamiento.

MODIFICANDO NIVELES DE MADUREZAl intentar mejorar la madurez de seguidores que han aceptado mucha responsabilidad en el pasado, un lder debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emotivo demasiado rpido. Si esto ocurre, los seguidores pueden interpretarlo como que el lder se los est consintiendo. Por lo tanto, el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente usando un poco menos de comportamiento de tarea y un poco ms de comportamiento de relacin conforme los seguidores maduran. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, uno no puede esperar cambios radicales de un da para otro. Para que se obtenga un comportamiento ms deseable, un lder debe premiar tan pronto como sea posible el ms mnimo comportamiento apropiado manifestado por el individuo en la direccin deseada y continuar este proceso conforme el comportamiento del individuo se acerca ms a las expectativas del lder de buen rendimiento. Este es un concepto de modificacin de comportamiento. Por ejemplo, si un lder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor con el propsito de que este seguidor asuma una mayor responsabilidad, la mejor estrategia del lder inicialmente es reducir un poco de la direccin (comportamiento influenciado por la tarea), dndole al seguidor una oportunidad de asumir algo de responsabilidad. Si se asimila bien esta responsabilidad, el lder debe reforzar este comportamiento con aumentos en comportamiento influenciado por la relacin. Este es un proceso de dos pasos: primero, reducir la direccin; y si surge buen rendimiento segundo, aumentar el apoyo socio-emotivo como refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor est sumiendo responsabilidades significativas y desempendose como un individuo de madurez moderada.Esto no significa que el trabajo del individuo tendr menos direccin, sino que la direccin ser impuesta internamente por el seguidor en vez de impuesta externamente por el lder. Cuando este proceso ocurre, los seguidores estn capacitados no solamente para proveer su propia direccin para muchas de las actividades en las cuales se desempean, sino que tambin empezaran a ser capaces de proveer su propia satisfaccin para las necesidades interpersonales y emotivas. En esta etapa los seguidores son reforzados positivamente por los logros obtenidos, por el lder que no los supervise y por qu el lder los deje ms y ms solos. No es que haya menos confianza y amistad mutua (de hecho, hay ms) pero toma menos esfuerzo directo por parte del lder probarlo con seguidores maduros.Aunque esta teora parece sugerir un estilo bsico para diferentes niveles de madurez no es en realidad tan sencillo. Cuando los seguidores empiezan a comportarse en manera menos madura, por la razn que sea, por ejemplo crisis en el hogar, cambio en tecnologa del trabajo, etc., se hace apropiado y necesario para el lder ajustar su comportamiento, regresando por la curva de la campana para responder al nivel de la actual madurez de los seguidores. Por ejemplo, miremos a un subordinado que est trabajando bien en este momento sin mucha supervisin. Suponga, de pronto, que una crisis familiar empieza a afectar el desempeo de esta persona en su trabajo. En esta situacin, podra muy bien ser apropiado para el gerente aumentar moderadamente la direccin y el apoyo hasta que el subordinado recobrar su ecuanimidad.Miremos otro ejemplo de un profesor que era altamente motivado y competente (M4) y por lo tanto poda desempearse solo. Su ponga que l es promovido a director. Mientras que puede haber sido apropiado dejarlo solo (S4) como profesor, ahora l es director, una tarea para la cual l no tiene experiencia, y puede ser apropiado que su supervisor cambie estilos, primero al proveer, ms apoyo socio-emotivo y despus aumentando la direccin y la supervisin de sus actividades (Estilo 4 a Estilo 3 a Estilo 2). Este estilo de alta tarea- alta relacin debe continuar hasta que la persona sea capaz de captar las nuevas responsabilidades. En ese momento, un movimiento de retroceso a travs de Estilo 2 a Estilo 3 a Estilo 4 sera apropiado. El empezar con el mismo estilo de liderazgo que fue exitoso mientras l fue un profesor, puede ahora resultar inefectivo porque no es apropiado para las necesidades de esta situacin.En resumen, los lderes efectivos debe conocer a su personar suficientemente para responder a sus habilidades que cambian constantemente y las exigencias que su trabajo les impone, que tambin cambian constantemente. Debe recordarse que al pasar del tiempo los seguidores, como individuos y como grupos, desarrollan sus propios patrones de comportamiento y maneras de operar, por ejemplo, normas, costumbres y otros. Mientras que un lder puede usar un estilo especfico para el grupo con que trabaj como un grupo, ese lder puede verse muy frecuentemente obligado a comportarse de manera diferente con los seguidores individuales porque estn en niveles diferentes de madurez.En cualquiera de los dos casos, si se est trabajando con un grupo o un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo de S1 a S2, S3 y S4, deben ser graduales, el proceso no puede ser revolucionario sino que debe ser de evolucin: cambios de desarrollo graduales, un resultado de desarrollo planificado y la creacin de confianza y respeto mutuos.MODELO DE CONTINGENCIADE FIEDLER

Fielder y sus compaeros fueron los que investigaron la relacinentre el estilo de liderazgo y la situacin dela organizacin. Su idea bsica fue la situacin ms favorable para su estilo. Este modelopermite que los lderes puedan diagnosticar tanto el estilo como lasituacin de laorganizacin.

Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armona entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder.El modelo de Fiedler asevera que un principio o factor clave para determinar elxito del liderazgo, estriba en el estilo de liderazgo bsico del individuo; por lo tanto, es importante determinar cul es ese estilo bsico.Los lderes efectivos actan mejor cuando prevalecen situaciones muyfavorables o muy desfavorables. Los lderes tolerantes son aquellos que actan bajo situaciones combinadas.

Fiedler sugiere que los lderes modifiquen sus estilos dependiendo de las circunstancias, y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se acoplen al enfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.

ESTILO DEL LIDERAZGO.La teora de Fielder es la medida en que el estilo del lder est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Unlder orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un lder orientado hacia las relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recprocos y escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la motivacin principal de un lder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con un cuestionario conocido como la escala del compaero menos preferido (CMP) el que utilizando conceptos positivos y estar orientado a las relaciones, aqu se puede descifrar que el lder se interesa por otros y que tiene sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el lder utiliza conceptos negativos para describir al compaero menos perfecto, se considera que est orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los dems en trminos negativos y concede ms valor a las tareas que a laspersonas.

Fiedler propuso que la eficacia de un grupo depende del enlace entre el estilo de interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le permite controlar e influir. Identific los diferentes estilos de liderazgo y las diferentes situaciones y trat de identificar las combinaciones entre ambas.Para cuantificar el estilo de liderazgo, Fiedler desarroll elcuestionario del colega menos preferido,que contena 18 pares de adjetivos contrapuestos. A los encuestados se les peda que pensaran en todos los compaeros de trabajo que haban tenido a lo largo de sus carreras y describieran a la persona con la que menos disfrutaban trabajando, calificndolo en una escala del 1 al 8 en los 18 pares de adjetivos. El resultado de estos cuestionarios mostraba aquellas personas que tenan un estilo orientado hacia las relaciones y aquellas que estaban orientados hacia las tareas. Adems, una de las hiptesis de partida de Fiedler fue considerar que el estilo de liderazgo de una persona era siempre el mismo, sin importar la situacin.La investigacin de Fiedler descubri tres aspectos contingentes que describan los factores situacionales clave para determinar la eficacia del lder. Estos factores eran:Relaciones entre el lder y los miembros: grado de confianza y respeto que los empleados tenan por su lder.Estructura de tareas: grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecan en procedimientos.Poder de posicin: grado de influencia que un lder tena sobre las actividades basadas en el poder.Despus de hacer un estudio con ms de 1000 grupos, concluy que los lderes orientados hacia las tareas tenan mejor desempeo en las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables, mientras que los lderes orientados hacia las relaciones tuvieron mejor desempeo en situaciones moderadamente favorables(pincha en la imagen).

MODELO DE FIEDLEREste modelo recibi numerosas crticas debido principalmente a la hiptesis inicial de Fiedler acerca de considerar el estilo del lder esttico. A pesar de ello, numerosos estudios probaron la validez del modelo

SITUACIN.Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

Para medir esas variablesFiedlery sus asociados desarrollaron la escala"El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que sonLPC(Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajarmenosbien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.

En su presentacin originalFiedlerafirm:"...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamentefavorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminosmuy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos.Fiedlery sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l.

Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:Las relaciones entre lder yelmiembroAqu se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en l y lo respetan; se considera que las relaciones entre en lder y los miembros son buenos. Cuando los subalternos no creen en l, no le respetan y no confan en l, entonces las relaciones entre ellder y los miembros son malas. La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el grupo estn definidas, involucran procedimientos especficos ytienen metas explcitas y claras. Aqu cuando la tarea est muy estructurada, se considera que la situacin es favorablepara el lder. Cuando esta poco estructurada la situacin es menos favorable.

El Poder Por Posicin.Se refiere al grado de autoridad formal que el ldertiene sobre sus subalternos para evaluarlos, parapremiarlos o ascenderlos. El lder tiene poco poder por posicin cuando tiene poca autoridad sobre sus subalternos y no puede evaluar sutrabajo ni premiarlos. Cuando el lder goza de mucho poder por posicin considera que la situacin es favorable para l.La combinacin de las 3 caractersticas de la situacin produce una lista de 8 situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre ellder y los miembros que son buenos, las tareas estn muy estructuradas y el poderpor posicin del lder es fuerte, y por otro lado existir una situacin ms desfavorable para el lder por que las relaciones entre el lder los miembros son malas, las tareas estn pero estructuradas yel lder goza de poco poderen su posicin Por lo tanto, un lder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teora de la contingencia de Fielder. En primer trmino debe saber si su estilo est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe diagnosticar la situacin y determinar si las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y el poder por posicin son favorables o desfavorables. Una aportacin importante de la investigacin de Fielder es que va ms all dela idea de los estilos delliderazgo y trata de demostrar que losestilos encajan con la situacin.

Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin para un lder:

Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder.

Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior,Fiedlerconstruy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios deFiedlerpara verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo,Fiedlery sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin queFiedlerhizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados.Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.Determinando la situacinEl modelo de Fiedler tambin requiere que el lder determine su situacin. De acuerdo con Fiedler, la "favorabilidad situacional" depende de tres factores: las relaciones lder-miembro, la estructura de tareas y la posicin y poder de un lder. Las relaciones lder-miembro se refieren al nivel de confianza que los miembros del equipo el dan a su lder. La estructura de tareas describe qu tanto un lder y sus seguidores entienden acerca de la tarea en cuestin. La posicin y el poder del lder estn relacionados con cuntainfluencia, como la capacidad de otorgar recompensas positivas o negativas, tiene un lder en la situacin.AplicacinLaaplicacindel modelo de Fiedler implica alinear el estilo de liderazgo con la favorabilidad situacional para obtener los resultados ms efectivos. Por ejemplo, los lderes estructurados en cuanto a tareas que tienen un poder de recompensa sern ms efectivos en situaciones en las que se haya asignado una tarea claramente definida al grupo, de acuerdo con Fiedler. Los lderes orientados a las relaciones sern ms efectivos en situaciones en las que la tarea no sea clara y requiera creatividad y donde el lder no tenga una autoridad para dar recompensas pero lleve relaciones positivas con su equipo. Entre estosejemplosde extremos hay mltiples escenarios potenciales de liderazgo que pueden depender de la orientacin del lder y la favorabilidad situacional.FortalezasLa fortaleza de la teora de Fiedler es su capacidad para predecir la efectividad del liderazgo a medida que se introducen variables individuales y organizacionales. Adems, el modelo de Fiedler prepar el camino para otras teoras que "no tienen un estilo perfecto de liderazgo" como ncleo, como el Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.DebilidadesFiedler argumenta que es ms fcil para una organizacin cambiar una situacin para que corresponda con un lder de lo que es hacer que el lder cambie su estilo. Este modelo es inflexible e ignora el potencial de adaptabilidad del lder ya sea a travs de capacitacin o estilo personal. Adems, aquellos que tienen una puntuacin media en la escala de LPC no pueden ser etiquetados de manera decisiva como orientados a las tareas u orientados a las relaciones y el modelo no permite evaluar estilos parciales.Determinando el estiloEl modelo de Fiedler supone que el estilo de liderazgo personal es orientado a las tareas u orientado a las relaciones. Los lderes orientados a las tareas se concentran en completar el trabajo y tienden a ser autocrticos. Los lderes orientados a las relaciones ponen a las personas primero y emplean la creatividad y el trabajo en equipo para completar un proyecto. El estilo puede determinarse a travs de una tcnica que Fiedler desarroll llamada el "Compaero menos preferido" ("Least Preferred Coworker", LPC). La prueba del LPC requiere que un lder piense acerca de la persona con la que menos disfruta trabajar y califique a esa persona en una serie de caractersticas incluyendo cooperacin, amabilidad, sinceridad, confianza y perspectiva. Fiedler teoriz que aquellos lderes que asignaban altas calificaciones a los LPCs eran lderes orientados a las relaciones. Aquellos que les daban a sus LPCs calificaciones menores eran lderes orientados a las relaciones.

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA:

BERAN, Lida. (2001). El liderazgo para generar capacidades. 1ra edicion. Per. Editorial Mercurio. http://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm http://www.slais.ubc.ca/courses/libr559f/06-07-wt2/portfolios/S_Kuhn/PDF/Management_Theory%5B1%5D.pdf http://www.foundationpsp.org/fiedler.html BLANCHARD, Kenneth H; HERSEY, Paul. (1969). Management of Organizational Behavior: Utilizing human resources. Estados Unidos: Ed. Prentice-Hall. BLANCHARD, Kenneth. (1986) El lider ejecutivo al minuto: Como aumentar la eficacia por medio del liderazgo situacional. Editorial Grijalbo. Espaa. COVEY, Stephen. (1993) Liderazgo Centrado en Principios. Editorial Paidos. Espaa. COVEY, Stephen. (1995) Primero, lo primero: vivir, amar, aprender, dejar un legado. Editorial Paidos. Espaa.