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Liderazgo situacional Autores Paul Hersey (1931 - 2012) fue un cientfico del comportamiento y empresario.Fue un profesor distinguido deEstudios de Liderazgoenla Universidad Nova Southeastern.En la dcada de 1960, Hersey estableci el Centro de Estudios de Liderazgo, que proporciona capacitacin en liderazgo situacional, as como situacional coaching, crianza de los hijos, y la venta.

Kenneth Blanchard (1939-presente)

Es un escritor estadounidense y experto en management. Se licenci en Gobierno y Filosofa en 1961. Asimismo, obtuvo una mster en Sociologa y Consultora.Su libroThe One Minute Managerha vendido ms de 13 millones de copias y ha sido traducido a 37 idiomas.l y su esposa fueron nombrados por laUniversidad de Cornellcomo Empresarios del Ao en 1991En 2005, Ken fue nombrado miembro del Saln de la Fama de Amazon, como uno de los 25 autores ms vendidos de todos los tiempos.

ElLiderazgo situacionalse puede resumir en 2 frases:

Distintas caricias para distintas personasDistintas caricias para la misma persona

Estas frases se explican en cuanto a que se deberan utilizar distintos comportamientos de liderazgo con diferentes personas de acuerdo al grado de desarrollo de cada una.Elementos que analizan...Liderazgo situacionalEs el que se adecua de acuerdo a las necesidades del grupo.Se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder :Comportamiento directivo.Comportamiento de apoyo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilos del Liderazgo Situacional DIRIGIR

Es para un nivel de desarrollo bajo. Personas que no tienen habilidad y no estn dispuestas a tomar responsabilidad de hacer la tarea y no son competentes ni seguros. En muchos casos debido a su falta de experiencia y conocimiento sobre lo que se necesita para cumplirla. INSTRUIR

Es para niveles de desarrollo entre bajo y moderado. Personas que no tienen habilidad pero estn dispuestas, a tomar la responsabilidad de hacer la tarea y tienen confianza pero les falta destreza

PARTICIPAREs para niveles de desarrollo entre moderado y alto .Las personas en este nivel son hbiles pero no estn dispuestas a hacer una tarea asignada. Su falta de disposicin es a menudo funcin de su falta de confianza y seguridad. Aunque s tienen confianza pero no disposicin, su rechazo a trabajar es ms un problema de motivacin que un problema de falta de seguridad.

DELEGAREs para un nivel alto de desarrollo. Las personas en este nivel estn dispuestas, seguras, confiadas y tienen la habilidad para tomar la responsabilidad de una tarea. En este caso un estilo en el que se delega, que va a proporcionar muy poca direccin y apoyo tiene la ms alta probabilidad de ser electivo.En este momento el individuo es psicolgicamente maduro, no necesita altas dosis de comunicacin de dos vas, refuerzo y apoyo.

11 Modelo de Liderazgo SituacionalConducta enfocada a la tareaMadurez en el Saber hacer la tareaMadurez en el Querer hacer la Tarea

Madurez del colaborador M4 M 3 M2 M1Conducta enfocada a la relacinAltoBajoAlta Relacin y Baja Tarea

E3 Alta Tarea y Alta Relacin

E2E 4

Baja Relacin y Baja TareaE 1

Alta Tarea y Baja RelacinAltoDelegarVenderParticiparDecirTipos de liderazgo

Direccion Orieentacion Se dan instrucciones claras .Se relaciona poco con el empleado .Se orienta de forma clara y precisa sobre lo que se debe hacer .El lder =director o gerente .Se establece relaciones y orientaciones claras con el empleado .Se planifica , se comunica y se observa lo que se hace para establecer un feedback.Se destaca la gerencia y direccin y se reconoce el liderazgo .Apoyo Delegacion Se fortalecen las relaciones. Se proporciona informacin oportuna y necesaria para la ejecucin de las actividades .Se apoya y motiva al empleado para que participe a la toma de decisiones .

Se le da libertad al empleado para que haga y decida sobre las actividades que realiza .Se asigna resposabilidades como autoridad. Se confa en las capacidades del empleado.Se fortalecen y desarrolla competencias.Aplicacin /Practica :

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico.Pasos :Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin. Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

GRACIAS POR SU ATENCIONIntegrantes del Grupo :Medina Chata ,Joselyn CandyRoman Cardoza , Brigitte Laynes Caceres , Anthony Serrano Asto ,Gabriel ArmandoSanchez Roncal , Diego Salazar Jorge , Kelly