Liderazgo

Bibliografía 1Autor:Borrell Francesc.Título: Cómo trabajar en equipo.

N° Edición:1ª ed. Lugar de Publicación :España. Editorial: Gestión 2000Año de Publicación:2004ISBN:8480889705   

2 Autor: CHIAVENATO, Adalberto. Título: Administración de recursos humanos. N° Edición:5ta. Ed .Lugar de Publicación: Bogotá.Editorial:

McGraw-Hill Año de Publicación:1999ISBN:9584100378     

3 Autor: DAVIS, Keith y NEWSTROM, John Título: Comportamiento humano en el trabajo. N° Edición:11a. ed. Lugar de Publicación: México, D. F. Editorial : McGraw-Hill Año de Publicación:2003

ISBN:9701037367   4 Autor: Kinicki Angelo y Kreitner, Robert.Título:Comportamiento Organizacional, conceptos, problemas y prácticas.N° Edición:1ª ed.

Lugar de Publicación: México Editorial :Mc Graw Hill Año de Publicación:2005ISBN:9701039696  

5Autor:STEPHEN P. , Robbins .Título :Comportamiento Organizacional. N° Edición:10ª ed.Lugar de Publicación: México Editorial: Pearson

Año de Publicación:2004 ISBN:9702604230     

• www.losrecursoshumanos.com Portal con noticias, artículos y actualidad sobre la gestión de los recursos humanos en las organizaciones.

• 3 Diciembre, 2007 • www.degerencia.com Gerencia y

Negocios en Hispanoamérica

Sitios de Interes.

"líder" y "liderazgo" "gerente" y "gestión".

• A los seres humanos se les lidera.

• El se refiere a manejar el cambio.

• Los líderes establecen el rumbo con una misión de futuro y los inspiran para que superen los obstáculos.

El liderazgo se puede definir como:

• "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común".

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad.

• El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza"

Por el contrario, autoridad es

• "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".

Se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una

posición de poder.

• Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente.

¿No todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes?

• Puede existir un liderazgo formal y un liderazgo informal.

• La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas.

• La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas.

• Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.

Otro ingrediente es saber escuchar, esto es señal de

valorar a los otros.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow

• Alimento.• seguridad.• identificación • autoestima • Educación

El líder debe empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.

• El liderazgo de largo plazo, el que aguanta la prueba del paso del tiempo.

• tiene que construirse sobre la autoridad .

• El liderazgo empieza con la voluntad

• Con la voluntad adecuada, se puede identificar y satisfacer las necesidades legítimas y no los deseos de las personas que se dirigen.

• Cuando alguien satisface las necesidades de los otros, por definición, les sirve e, incluso, se sacrifica por ellos.

De esta manera, se forja la autoridad o influencia sobre la gente. Entonces, es cuando se gana el derecho a ser llamados "líderes".

TEORÍAS DEL LIDERAZGO • Basada en rasgos físicos

(madurez, apariencia).• Aspectos sociales

(diplomacia, popularidad, estudios, condición social)

• Personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en si mismo).

• características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades).

Esta Teoría considera calidades y características personales que

distinguen a los líderes de los que no lo son.

Esta teoría tiene al menos cuatro limitaciones:

• La primera, es que no hay rasgos universales que el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas.

• Segundo, los rasgos predicen mejor e comportamiento en situaciones ¿débiles? que en las ¿fuertes?.

• Tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos,

• Y por último, lo mejor que hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.

2.2.Teorías basadas en el comportamiento.

• Teoria XY de Douglas McGregor.

Las personas líderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formación, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atención en la figura del jefe.

• En la teoría Y, se parte de que existe un interés del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.

La conducta de los líderes debe seguir un doble camino:

• orientar al personal (consideración) y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario (estructura).

• Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo.

• Estudios Universidad de Michigan, Grid  Gerencial de Black  y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton: Establece la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo,

• En estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la producción.

• Un interés escaso por el grupo así como por la producción de la empresa. Es por tanto una administración pobre, dirigida al esfuerzo mínimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo.

• Un segundo estilo caracterizado por un elevado interés sobre las personas y bajo interés en la producción.

Hace que el ambiente sea óptimo.

• El tercer estilo se caracteriza por un alto interés en la producción y bajo sobre el grupo.

Es un estilo autoritario.

• El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relación con el grupo como en la producción.

• Por último el quinto estilo se caracterizaría por una alta preocupación tanto por el grupo como por el trabajo.

• Investigadores de Suecia y Finlandia plantean que los líderes eficaces debieran exhibir un comportamiento orientado al desarrollo.

“Se trataría de líderes que den valor a la experimentación, a la búsqueda de nuevas ideas y generen e implementen cambios. “

• Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar las relaciones entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo.

• Lo que parece faltar es la consideración de factores situacionales.

2.3.Teorías situacionales o de contingencias.

• - Teorías de contingencias de Fiedler:

El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.

• - Teoría Ruta Meta de Evans y House. • a) Ante una carencia de seguridad en si

mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal.

• b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfacción laboral.

• c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción.

• d) Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral.

• - Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

• Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo.

Directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo y tendríamos un comportamiento de apoyo.

Bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones.

• Teoría de roles. (Henry Mintzberg).

Los líderes se pueden ver forzados a servir de enlace entre la dirección de la empresa y el grupo

• 2.5.Teorías emergentes. Teoría de los atributos o cualitativas. Basada en que el comportamiento del grupo marcará las pautas de relación con este (Helriegel).

• - Teoría Transaccional (carismática). Basada en la capacidad de quien asume el liderazgo de alcanzar objetivos aprovechando las características y cualidades de cada uno de los miembros del grupo, el liderazgo tiene que ir acompañado de la habilidad para encontrarlo en el grupo. 

CONCEPTO DE MOTIVACION • La motivación es la fuerza que nos mueve a

realizar actividades. • Estamos motivados cuando tenemos la voluntad

de hacer algo y perseverar .• Las actitudes no son lo mismo que la motivación

pero si son la base de la motivación.• Pero para que algo del mundo exterior me

motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificación va a depender de mis actitudes.

• Motivación esconde un proceso que es el resultado de la interacción entre mi ¿yo¿ y mi entorno,

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN • 2.1 Pirámide de necesidades: Abraham Maslow

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a

menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: • Los cuatro primeros niveles pueden ser

agrupados como necesidades del déficit.• El nivel superior se le denomina como una

necesidad del ser.

“La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua.”

2.2 Factores Higiénicos: Frederick Herzberg

• Herzberg se refiere al entorno externo y el trabajo del individuo.

• Para él la motivación depende de dos factores, llamados "factores higiénicos" y "factores motivacionales".

• Los factores higiénicos implican las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja:

• Condiciones ambientales,• el salario,• las políticas de la empresa,• las relaciones entre los empleados y los

directivos• las reglas y normas o relaciones con

colegas.

• Según Herzberg estos factores poseen "una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. Solamente se destinan a evitar fuentes de insatisfacción, pero no logran elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera".

• Los factores motivacionales en cambio pueden elevar la satisfacción de modo sustancial o -al revés –

• Logros • Reconocimiento • Trabajo independiente*• Responsabilidad*• Promoción*• Crecimiento  

2.3 Teoría de la equidad• La teoría de la equidad es un modelo de

motivación que explica la forma en que las personas luchan por la equidad y justicia en los intercambios sociales y las relaciones de estira y afloje. 

2.4 Teoría de expectativas• Esta teoría planteada por Victor Vroom se

resume en la necesidad de una tendencia a actuar de cierta manera dependiendo de la intensidad de expectativa de que dicho acto vaya seguido de una consecuencia (o resultado) dada y del valor o atractivo que esa consecuencia (o resultado) tenga para el actor. 

• Esta decisión se basa en una se secuencia de dos etapas: Esfuerzo Rendimiento y Rendimiento Resultado

• Los factores que influyen en las percepciones de expectativas de un empleado son:Autoestima Eficacia personal Éxito previo en las tareas Ayuda recibida del superior y subordinado Información necesaria para realizar una tarea Materiales y equipos adecuados para trabajar.  

Conocimiento 01  CONCEPTO DE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

• Complementariedad: • Coordinación :• Comunicación: • Confianza: • Compromiso:

• El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

• En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión

• El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen

• El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

• La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa a ser colectiva.

• Cuando el grupo desarrolla su propias misión o propósito.

• La solución de problemas ya no es una actividad de medio día sino es una forma de vida.

• La efectividad se mide en resultados colectivos.

Por esto se dice que un grupo se convierte en equipo cuando:

Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes:

• Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.

• Entidad organizada por especialidades.

Conocimiento 02 EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA

• La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores.

Conocimiento 01  CUALIDADES DE UN LÍDER

• Persona de acción: • Brillante:• Coraje: • Contagia entusiasmo: • Gran comunicador:• Convincente:• Gran negociador:• Capacidad de mando:• Exigente:. • Carismático:• Honestidad:. • Cumplidor:• Coherente:• Humildad:• Respeto:• Generosidad:.

PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS1.Definición clara de la misión

1.y valores.

HABILIDADES DEL LÍDER

PERSONALES1.Autoconfianza. 2.Autocrítica. 3.Autoeducación. 4.Objetividad. 5.Asertividad. 6.Firmeza. 7.Paciencia. 8.Modestia. 9.Retroalimentación. 10.Generosidad y capacidad de servicio.

DE RELACIÓN1.Comunicación 2.Consideración y atención a los demás. 3.Convencimiento. 4.Sinceridad y transparencia. 5.Percepción y sensibilidad. 6.Empatía. 7.Delegación. 8.Negociación.

PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS•Definición de objetivos a lograr. •Manejo de juntas. •Presencia directiva. •Acciones institucionales.

Conocimiento 02 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

“Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto”

1. Dirigir equipos de trabajo

2. Preparar a otros en el trabajo

3. Asesorar

• El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir

• Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

• Formular preguntas adecuadas: Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada.

• Lidiar con la diversidad cultural: Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo.

Dirigir equipos de trabajo

Preparar a otros para el trabajo:• Preparar es el proceso diario de ayudar a los

otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeño.

• a)       Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observador agudo.

• b)       Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento.

• c)       Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema.

• El actual concepto de Coach • hace mención a esta relación.

Asesorar: • La asesoría es el

debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo.

• a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas.

• b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría empieza con un oído atento.

• c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.

Conocimiento 01  ADMINISTRACION Y LIDERAZGO • Administrar es alcanzar

un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado

• El liderazgo existe cada vez que alguien guía e influye en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón.

• Es distinto de administrar. 

Definiremos a continuación la gran diferencia entre líder y administrador tanto en materia estructural como en sus

funciones:

Administrador Líder •Administra Copia Mantiene •Manda Acepta la realidad Enfoque a sistemas y estructuras •Control Cómo y cuándo Hace las cosas bien •Da la hora

•Innova •Crea Desarrolla •Convence •Investiga la realidad Enfoque en la gente Confianza •Qué y Porqué Hace las cosas correctas •Hace relojes

Conocimiento 02 EL PODER DEL LIDERAZGO

• A la hora de definir liderazgo se puede partir de la idea de que este es una forma especial de poder, lo que obliga a realizar alguna consideración sobre el propio concepto de poder.

El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de

influir en otros y en su sentido más general significa: • Capacidad -ejercida o no- para

producir la ocurrencia de algo • Influencia ejercida por un hombre o

un grupo, a través de cualquier medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST y ROSENZWEIG, 1987)

“Por tanto, el poder es capacidad para afectar el comportamiento de manera predeterminada; pero teniendo en cuenta que quien tiene poder puede amenazar con el uso de la fuerza o con sanciones, la propia amenaza es ya poder. “

6.1 Fuentes de poder.French y Raven (1983) diferencian cinco

fuentes de poder, basándose en las relaciones existentes entre el portador del poder y el receptor:

a) Poder de recompensa: poder cuya base está en la propia habilidad para recompensar con los medios disponibles.

b) Poder de coerción: basado en la habilidad para imponer castigos por parte del portador.

c) Poder legítimo: en el que el receptor del poder reconoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obligación de acatarle.

d) Poder de referencia: el receptor se identifica con el portador de poder y trata de actuar como él.

e) Poder experto: basado en los conocimientos especiales que el receptor del poder atribuye al portador del mismo.

6.2 Tácticas de poder• a) Razón: El uso de cifras y datos

para presentar las ideas de manera lógica y racional.b) Amistad: El uso de halagos, creación de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.c) Coalición: Obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la solicitud.d) Negociación: Concertar mediante el cambio de beneficios o favores.e) Asertividad: Seguir un método directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide y señalar que las reglas son obligatorias.f) Autoridad mayor: Obtener el apoyo de niveles superiores para respaldar las solicitudes.g) Sanciones: Aplicar los castigos y recompensas de la organización, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluación no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

Conocimiento 01  LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN

• MOTIVACION: • Proviene del latín

“movere” que significa “mover”. Son procesos sicológicos que generan y dirigen el comportamiento orientado a objetivo

7.1. Estilos de LiderazgoEl directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y

desarrolla ciertos estilos o formas de mandar. Se describen tres estilos que reflejan los líderes al dirigir:

• Dirigente autocrático:

• Dirigente democrático:

• Dirigente Laissez-faire:

Dirigente autocrático:

• Ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.

• Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organización; utiliza la autoridad que le da el puesto.

• Su preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva cuando las decisiones rápidas son criticas (siempre y cuando si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir estas decisiones) y él tuviese la información necesaria.

En este estilo de mando se obtienen las siguientes reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales

pueden ser:

• Sumisión • Antipatía hacia el jefe • Resistencia • Aceptación mínima

de responsabilidad • Irritabilidad

Dirigente democrático:• Este dirigente delega autoridad,

involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de los empleados

• Este enfoque implica relativamente poca supervisión

• Es útil cuando los trabajadores son profesionales y altamente capacitados.

• pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar decisiones y el líder puede perder el control sobre los trabajadores.

Las reacciones de grupo pueden ser:

• Alto índice de entusiasmo

• Mayor calidad y cantidad de producción

• Alta moral del grupo • Satisfacción de las

necesidades

Dirigente Laissez-faire:• Este término francés

puede traducirse como ¿dejar de hacer¿ o mas rotundamente como ¿no metas la mano¿.

• Estos dirigentes son básicamente blandos e indulgentes y permiten q sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.

Las reacciones del grupo suelen ser:

• Buena motivación • Poco uso de poder • Posible

desorganización.

Conocimiento 01  El Lider• El líder es aquella persona

que es capaz de influir en los demás siendo un referente dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).

• Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada.

Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: • Consigue que cada miembro

trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).

• Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro.

• Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.

• El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

• Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.

• Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder

• Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.

• Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.

• Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

• Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

• Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc

• Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:

• Como cualidades se señala: • Visionario, inconformista, creativa,

que le gusta ir por delante.• Es una persona de acción. • El líder no se contenta con soñar, el

líder quiere resultados. • Es brillante y posee coraje.• El líder defiende con determinación

sus convicciones. Contagia entusiasmo.

• Por el contrario, el antilíder, se caracteriza por ser:

• Soberbio, incumplidor, temeroso, acomplejada, apagado, rehuye el riesgo.En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de perder. Deshonesto, falto de visión, egoísta y autoritario.

Motivación y organización • De investigaciones se concluye que

existen siete características básicas que captan la esencia de la cultura de una organización:

• Innovar y correr riesgos: • Minuciosidad:• Orientación a los resultados:. • Orientación a las personas: • Orientación a los equipos: • Agresividad:• Estabilidad:

• Terence Mitchell, conocido investigador del comportamiento organizacional, produjo un amplio modelo conceptual que explica cómo influye la motivación en el comportamiento y rendimiento laborales. Se ilustra en el siguiente diagrama “Se identifican las causas y

consecuencias de la motivación “

Falta de motivación podría derivar en problemas como:

• Ausencia de una política de puerta abierta.

• Ausencia de expectativas para lograr metas.

• Ausencia de participación y decisión.

• Ausencia de reconocimiento en el rendimiento.

• Ausencia de retroalimentación e información.

• Ausencia de liderazgo.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

• Desorganización del comportamiento. • Agresividad • Reacciones emocionales • Resignación • Retraimiento • Alineación y apatía

La delegación de tareas, y las acciones de enriquecimiento de trabajo que nos ayudaría a ser más eficientes y eficaces

son: 1. Dar a cada miembro del equipo su parte de atención: 2. Dar expectativas creíbles: 3. Dar autonomía: 4. Dar recompensas económicas justas:. 5. Dar feedback: La gente tiene que estar informada para sentirse parte de los proyectos.6. Buscar gente con capacidad de automotivación: 7.DELEGAR, ya que tan importante es hacerlo para formar y motivar al delegado como para liberar tiempo creativo en el delegante.

Modelo de Excelencia, Malcolm Baldrigev-USA

Conocimiento 01  MEDICION DE RENDIMIENTO Y SATISFACCIÓN• Los conceptos de lealtad,

compromiso del empleado y retención están interrelacionados.

• Las organizaciones que fracasen en el monitoreo de su retención de empleados correrán el riesgo de perder su talento crítico clave

Existen dos métodos para medir la satisfacción en el trabajo:

• 1. Escala global única: consiste en medir a los individuos, que respondan una pregunta como qué tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando luego en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente insatisfecho.

• 2. Calificación de la suma: este es el método más complejo, pues identifica los elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo general son su salario actual, oportunidades para ascender en la organización, entre otros, estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear así la calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

Determinantes de la satisfacción en el trabajo

• Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido por este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades.

• Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que además su sueldo es el justo por la labor que desempeña, su satisfacción será menor.

• Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos.

• Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado.

• Compatibilidad entre personalidad y puesto. • La genética

Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado

• Satisfacción y productividad: no más del 2% de una variación en la producción, puede ser atribuida a la satisfacción del empleado.

• Satisfacción y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados

• Satisfacción y Rotación: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa.

Formas en que los empleados demuestran su insatisfacción

• Salida: Se da cuando la insatisfacción se dirige hacia el abandono del lugar de trabajo.

• Expresión: Se da cuando la insatisfacción se expresa, hacia tratar activa y constructivamente de mejorar las actuales condiciones.

• Lealtad: Se refiere a la insatisfacción que se expresa a través de la espera paciente o pasiva de que las cosas mejoren.

• Negligencia: Se refiere a la insatisfacción que se expresa accediendo que las condiciones empeoren.

• Diferentes autores se refieren a diferentes formas respecto a las necesidades.

• Por ejemplo, Maslow las jerarquiza, Herzberg por su parte se refiere al entorno externo y el trabajo del individuo señalando que la motivación depende de dos factores: higiénicos y motivacionales".

Conocimiento 01  ROLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

• Cada integrante de un equipo asume un rol dentro del mismo.

• El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

• El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

• El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

• El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

• El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

La interacción entre personas conlleva a la aparición de dos términos: conflictos y normas.

• Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes se producen conflictos de roles.

• Las normas, que abarcan más que los papeles, ayudan a los miembros de una organización a diferenciar lo correcto de lo incorrecto, lo bueno de lo malo.

• Los grupos tienden a hacer valer las normas cuando:

• Ayudan a la supervivencia del grupo u organización.

• Aclaran o simplifican las expectativas de comportamiento.

• Ayudan a que los individuos eviten situaciones vergonzosas.

• Aclaran los valores centrales o la identidad propias del grupo u organizaciones, o ambas cosas.

La confianza es el elemento clave del trabajo en equipo.

• Esta se expresa de diferentes maneras. Algunas dimensiones de la confianza son:

• Confianza global: esperar un juego limpio, sinceridad y empatía.

• Confianza emocional: fe en que una persona no mienta a otros respecto de uno o traiciones la confianza que se deposita en ese individuo.

• Fiabilidad: creencia en que se cumplirán las promesas y citas, y a demás de respetar los compromisos.

• Las formas de generar confianza son: Comunicación, apoyo, respeto, justicia, previsibilidad y competencia.

Conocimiento 01  DELEGACION V/S RESPONSABILIDAD

• Delegar responsabilidad significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla.

• Empowerment. La traducción literal de empower es facultar

• El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomará la decisión adecuada es la definición de objetivos.

• Para definir los objetivos habrá también que ver que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar.

• Los objetivos deberán ser mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron.

• Empowerment no es un sistema pasajero, el cuál se use y se deje, es una nueva filosofía de trabajo, y como tal deberá absorberla la empresa poco a poco.

Existen ventajas del uso de empowerment.

• Primero, tendrá personal más capacitado para resolver problemas, no sólo para mano de obra.

• Segundo, actuaran conforme a los parámetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos creen más conveniente.

También existen peligros inherentes al empowerment.

• Si usted se desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las primeras de cambio, generará un clima organizacional muy tenso

• Si despide gente por el empowerment, también. Si no define objetivos del Programa puede llegar a vivir el peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar.

• Si su empresa no tiene definida la visión y la misión, los empleados no sabrán a dónde quieren llegar.

• Si los valores están medianamente definidos los resultados obtenidos serán medianamente satisfactorios.

• Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. • Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. • Control sobre las condiciones del trabajo. • Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de

la empresa. • Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales 

• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. • Solo se reciben órdenes. • Su puesto no importa realmente. • No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los

indicadores no son claros. • Usted siempre tiene que quedarse callado. • Su puesto es diferente a lo que usted es. • Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

EMPRESAS TRADICIONALES EMPRESAS CON EXPERIENCIA EN EMPOWERMENT

Síntomas de las Empresas Tradicionales  Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. 

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. Solo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales 

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas 

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Conocimiento 01  Trabajo en equipo y delegación

• El trabajo en equipo se basa en la Complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso.

• Existen diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo.

• El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

• No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.

• Evaluar el desempeño incluye medir y dar significado a los resultados, significa determinar el valor generado por el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el objetivo en términos de calidad, costo y tiempo.

• Las reglas básicas asociadas a la entrega de incentivos:• No ligar el pago al poder. a • Hacer comprensible el esquema de compensación. • Difundir las noticias sobre el premio otorgado. • No amarrase al calendario. • Hacer reversibles las recompensas.

ROLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

• Cada integrante de un equipo asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol según su personalidad.

• El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

• El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

• El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

• El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

• El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.