liderazgo para el cambio social: un modelo para su desarrollo en estudiantes universitarios
DESCRIPTION
Un trabajo descriptivo acerca del Social Change Model of Leadership Development (HERI, 1996) y una propuesta para su uso en universidades latinoamericanas.TRANSCRIPT
Liderazgo para el cambio social iii
Dedicatoria
A mis padres, Elsa y Pedro, por darme la vida y el apoyo que me ha permitido llegar hasta
este momento.
A mi hermana, la “Freaky”, por toda la confianza, cariño y apoyo que me ha brindado.
Atrevámonos a soñar juntos.
A mis amigos, maestros de vida, compañeros y a todas aquellas personas que han marcado
de manera muy especial mi vida en los últimos cinco años. Gracias por creer en mí y por
enseñarme que la labor del psicólogo es reducir el sufrimiento, favorecer el bienestar y
hacer de este mundo un lugar mejor.
A todo aquel que, con la intención de lograr un cambio, tenga entre sus manos este trabajo.
Liderazgo para el cambio social v
Reconocimientos
A Bobby Kunstman y Alexis Kanda-Olmstead por la guía inicial y la “iluminación teórica”
sin la que este andar por los intrincados caminos del estudio del liderazgo no hubiera sido
posible.
A los equipos de trabajo del Consejo Estudiantil 2007-2009 y 2009-2011 de la Facultad de
Psicología de la UADY, con quienes aprendí que al amar lo que se hace y sumar esfuerzos
para un bien común puede lograrse mucho más que con cualquier esfuerzo individual.
A mis compañeros dirigentes durante la gestión de la Nueva Federación Universitaria 2009-
2011, con quienes aprendí del liderazgo a través de tantas experiencias y aventuras vividas
a lo largo de dos años. Con especial mención de Cristian Oliva por su gran labor como líder
de líderes y entrañable amigo; y por supuesto, de la contadora Luz María, quien siempre
estuvo ahí -y sé que siempre estará ahí, de una u otra manera- para nosotros.
A cada una de las personas que ha formado parte de la familia creada gracias al Intercambio
de Líderes Estudiantiles entre la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) y la
Universidad Estatal de Colorado (CSU), en especial a Pamela Sampson, Shauna DeLuca y
Blanche Hughes por su cariño, ayuda, dedicación y espíritu de servicio.
A mi director de monografía, Efraín Duarte, que con su paciencia, guía y orientación
potencializó el logro de esta meta; y a mis asesores, María José De Lille, Thelma Cetina y
José Enrique Canto, cuyos comentarios y sugerencias ayudaron a dar el toque final a la
suma de esfuerzos que culmina con la presentación de este trabajo.
A cada persona involucrada en la cadena de voluntades que hacen posible que pueda
realizar este sueño, en especial por el esfuerzo del equipo comandado por la maestra Lorena
Gamboa, con especial mención de la maestra Adda Mendoza y de Verito Durán.
A mis padres putativos, Andrés Aluja y María José De Lille, por abrirme las puertas de sus
oficinas y de su corazón, demostrando que la dedicación, empeño y amor puesto en su
trabajo va de la mano con su grandeza como seres humanos. Mi gratitud y cariño hacia
ustedes, simplemente, no tiene comparación.
A mis amigas y amigos, que sin su apoyo y cariño no tendría ni la mitad de la felicidad que
ahora inunda mi camino. Larga vida a la lonchería, al marranismo, a los prepos, al primo
maicol que es camarada, a Marisol Bernal, a la virgen de Itatí y a todos aquellos que
creyeron en el poder que pueden tener juntos un tolok, un kau y una paloma.
Y finalmente, a mi alma máter, la Universidad Autónoma de Yucatán y la Facultad de
Psicología, que a través de mis maestros de vida y de tantas experiencias me ha enseñado a
aprender para la vida y no para la escuela, llevando siempre en el corazón y la mente: “Luz,
Ciencia y Verdad”.
Liderazgo para el cambio social vii
Declaro que esta monografía es mi propio trabajo a excepción de las citas en las que se ha
dado crédito a los autores; asimismo, que este trabajo no ha sido presentado previamente
para la obtención de algún otro título profesional o equivalente.
Liderazgo para el cambio social ix
Contenido
Resumen …...…………………………………………………………………………..
1
Introducción …………………..………………………..………………………………
3
Justificación ……………………………………..……………………………..
4
Formulación del objetivo ……………………………………..………………
5
Capítulo 1. Antecedentes
1.1. Conceptualización de liderazgo ……………………………………..……
7
1.2. Conceptualización de cambio social ……………..…………………..……
12
1.3. Liderazgo para el cambio social ……………..…………………..………..
15
1.4. Programas de liderazgo en América ……………..…………………..……
20
Capítulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
2.1. Historia del modelo …………………..…………………..………………..
23
2.2. Descripción del modelo y sustento teórico ……………..…………………
25
2.3. Aplicaciones del modelo ……………..…………………..………………..
35
Capítulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatán
3.1. El contexto socio-cultural para el cambio ……………..………………….
41
3.2. Adaptación del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio
Social ……..…………………..…………………..…………………..………..
45
Capítulo 4. Conclusiones ……………..…………………..…………………..………..
53
Referencias ……………..…………………..…………………..…………………..….
57
Liderazgo para el cambio social xi
Lista de Tablas y Figuras
Tabla 1 Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio
Social ……………………………………….……………………….……..
4
Tabla 2 Resumen de los Enfoques de Liderazgo …....…………………………...…
8
Figura 1 Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo ……………..
28
Figura 2 Valores del modelo de desarrollo del liderazgo …………………...………
31
Tabla 3 Conocer, ser y hacer en los valores del modelo ……………………………
33
Tabla 4 Relación entre elementos de los atributos, los programas institucionales
prioritarios tres y cuatro y los valores del modelo …………………………
47
Liderazgo para el cambio social 1
Resumen
El presente trabajo tiene el objetivo de exponer el Modelo de Desarrollo del
Liderazgo para el Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI,
1996) y una propuesta para su utilización en Yucatán como una herramienta para 1) el
desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la Universidad Autónoma de
Yucatán (UADY) y 2) la facilitación de un cambio social positivo en una comunidad (o
institución), de tal forma que pueda ayudar a la misma a funcionar de manera más humana
y efectiva. El modelo es analizado de manera descriptiva a través de la presentación de sus
elementos, antecedentes y el contexto socio-cultural para el cambio en Yucatán.
En el Capítulo 1 los antecedentes del modelo son presentados al describir el
liderazgo como uno de los fenómenos más ampliamente estudiados durante el siglo XX
llegando a generarse cerca de trescientas definiciones del término según las distintas
concepciones obtenidas debido a las necesidades y situaciones presentadas en su respectivo
momento histórico. Asimismo, se evidencia la conceptualización que se ha tenido del
cambio social al ser relacionado con las acciones llevadas a cabo por personas dispuestas a
hacer una diferencia en la sociedad sin importar cuán pequeño o ineficiente pueda parecer
el cambio.
En el Capítulo 2 se presenta la historia del modelo y su sustento teórico, dando pie a
la descripción de cada uno de los elementos que lo hacen distinguirse entre la mayoría de
modelos ya existentes al hablar del liderazgo como un proceso inclusivo que puede ser
ejercido por personas que ocupen o no una posición formal de liderazgo. Asimismo, hace
un especial énfasis en el logro de un bien común y describe al servicio como uno de los
vehículos primarios para el desarrollo de habilidades de liderazgo, por lo que considera una
serie de valores característicos conocidos como las “7 C‟s” del desarrollo del liderazgo para
el cambio social (HERI, 1996).
En el Capítulo 3 son descritos los requerimientos de cambio social en el Estado de
Yucatán evidenciando los diversos problemas sociales presentes en México y el Estado,
ante lo cual el modelo es adaptado a dicho contexto y presentado como una herramienta
para la formación de líderes socialmente responsables que sean conscientes de las
problemáticas existentes y asuman su papel como ciudadanos en la atención a las mismas.
Para lograr lo anterior es presentada por el autor una propuesta en el marco del Plan de
Desarrollo Institucional 2010-2020 de la UADY, obteniendo como resultado dos ejemplos
para la aplicación del modelo con estudiantes universitarios interesados en lograr un
cambio.
Finalmente, en el Capítulo 4 son presentadas las conclusiones del trabajo con los
efectos que se esperan obtener en los estudiantes con los que se ponga en práctica el
modelo, cuya aplicación cumple con el objetivo de la UADY de brindar una educación con
pertinencia y trascendencia social.
Liderazgo para el cambio social 3
Introducción
La palabra liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación
diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo -o grupos- de personas en una
determinada dirección por medios no coercitivos, en la mayoría de los casos, y 2) para
aludir a personas que desempeñan papeles como el que se menciona en la definición
anterior (Kotter, 1990). Asimismo, Bennis y Peter (1995) afirman que el liderazgo es el
proceso de influir en otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes; mientras que Cleary (2002) explica que el mismo término se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Finalmente, Gardner (1998) afirma que una persona
competente en su área es líder en educación.
Por otro lado, López Aparicio (2001) ofrece una definición sencilla que se
contrapone con la realidad que presenta casos en los que las personas que deberían ser
servidas, sirven a la que ejercen el liderazgo: la persona que ejerce el liderazgo es un
hombre o mujer que decide ponerse al servicio de las demás personas.
A través del tiempo han surgido numerosos modelos para explicar el liderazgo y sus
componentes, y es en el año de 1993 que surge el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para
el Cambio Social (Social Change Model of Leadership Development), desarrollado por el
Instituto de Investigación para la Educación Superior (Higher Education Research Institute,
HERI) de la Universidad de California (UCLA), en los Estados Unidos de América, con la
finalidad de mejorar el aprendizaje y el desarrollo de los estudiantes a través de un mayor
conocimiento de sí mismos y de competencias para el liderazgo, así como facilitar el
cambio social positivo en una organización o una comunidad (Appel-Silbaugh, 2005). El
HERI (1996) explica que el modelo enfatiza la necesidad de entenderse a sí mismo y a los
demás en un esfuerzo para crear un cambio en la comunidad, pues se enfoca más en el
liderazgo de la comunidad que en el líder mismo. Asimismo, es inclusivo, en el sentido de
que ha sido diseñado para mejorar el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los
participantes; es decir, en aquellos individuos que posean posiciones “formales” de
liderazgo, así como los que no.
Un punto a destacar en este modelo es que el liderazgo es visto como un proceso
más que como una posición, y los valores de equidad, justicia social, autoconocimiento,
empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y servicio son promovidos
explícitamente (Understanding the Social Change, s.f.). El modelo fue desarrollado y
organizado en tres categorías enfocadas en valores: 1) del individuo, 2) del grupo y 3) de la
sociedad/comunidad. Cada categoría está compuesta por varios valores, conocidos como las
“7 C‟s” de este modelo, que producen un octavo elemento que es el Cambio (HERI, 1996).
Para una mejor comprensión de los componentes del modelo se presentan a
continuación en la Tabla 1, siendo explicados a profundidad en el Capítulo 2.
4 Liderazgo para el cambio social
Tabla 1
Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
Valores del Individuo Valores del Grupo
Valores de la
Sociedad/Comunidad
Conciencia de sí mismo
Congruencia
Compromiso
Colaboración
Comunalidad de Propósito
Controversia con la Civilidad
Ciudadanía
Justificación
Actualmente existen en el mundo problemas sociales locales y globales que
continúan emergiendo día con día, ante lo cual resulta vital contar con líderes para el
cambio social (Understanding the Social Change, s.f.). De acuerdo con Kezar (2010), en la
actualidad las universidades se enfrentan a diversos problemas, entre los cuales cabe
destacar la recesión mundial, la disminución de los fondos estatales, el aumento de las
presiones competitivas y la demanda a ser más sensibles a una serie de cambios, incluidos
entre éstos la diversidad y la tecnología. Lo anterior hace evidente que este es un momento
en que el liderazgo se necesita urgentemente, pues estos problemas son tan complejos que
es importante centrarse en la formación de una nueva generación de líderes -no sólo
enfocarse en los actuales-, ya que las problemáticas planteadas no van a desaparecer pronto.
Dentro de este contexto, el Gobierno del Estado de Yucatán (2007) indica que la
multiplicidad de problemas sociales en el Estado se manifiesta directamente en el
comportamiento de los jóvenes y obliga a que se realicen esfuerzos para abordar aspectos
fundamentales en la vida y problemática de este grupo. El crecimiento de la delincuencia
(62% de la población penitenciaria tiene entre 18 y 35 años de edad); la gravedad del
alcoholismo (67% de los alcohólicos tiene entre 12 y 34 años); y el fenómeno social
conocido como “niños de la calle” son resultados sumamente adversos que comprometen el
futuro de la sociedad yucateca. Seiscientos mil ciudadanos viven en la pobreza y casi la
mitad de la población no tiene acceso a servicios médicos adecuados. Aunado a ello, el
Yucatán ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza extrema y es uno
de los 12 estados que tienen niveles de marginalidad alta o muy alta. Dos terceras partes de
los adultos mayores en el Estado viven en la marginación y la calidad del sistema educativo
ocupa el lugar 23 a nivel nacional. Todo ello requiere de la formación de líderes que
promuevan el cambio social -como ya se mencionó- en una forma positiva y efectiva.
Lo anterior es uno de los principales objetivos del Modelo de Desarrollo del
Liderazgo para el Cambio Social (HERI, 1996), acerca del cual el texto Understanding the
Social Change (s.f.) afirma que algunos teóricos del liderazgo se refieren a éste como “el
modelo del siglo XXI”, pues su propósito es moldear el concepto de liderazgo como un
proceso inclusivo a través del cual busca lograrse el cambio para el mejoramiento de otros.
Es un modelo teórico para el desarrollo del liderazgo que está basado en valores y que gira
en torno al servicio como el vehículo para el cambio social. Kunstman (2007) explica que
Liderazgo para el cambio social 5
el modelo ejemplifica la igualdad entre todos sus valores para poder alcanzar el bien común
y es ideal para líderes que puedan sentirse marginados por pertenecer a un grupo específico,
especialmente si son miembros de un grupo minoritario. También es ideal en lugares donde
el liderazgo no es jerárquico, como podría ser el caso entre los estudiantes en una
universidad. Lo anterior es importante porque este modelo tiene aspectos que afectan a
aquellos estudiantes que son líderes dentro de su comunidad (la universidad) y a aquellos
que son participantes o seguidores. Por lo tanto, puede ser aplicado a toda la población, no
sólo a personas con algún cargo jerárquico o de representatividad.
Formulación del objetivo
El presente trabajo pretende exponer el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el
Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI, 1996) y que ha
sido puesto en práctica y demostrado su efectividad a través de numerosos programas para
el desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios de los Estados Unidos de América
(EUA), pertenecientes a distintas instituciones de educación superior de ese país.
Asimismo, es presentada una propuesta para la utilización del modelo en Yucatán como
una herramienta para 1) el desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la
Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) y 2) la facilitación de un cambio social
positivo en una comunidad (o institución), de tal forma que pueda ayudar a la misma a
funcionar de manera más humana y efectiva.
Liderazgo para el cambio social 7
Capítulo 1. Antecedentes
1.1. Conceptualización de liderazgo
A lo largo del tiempo, el término liderazgo ha sido descrito y estudiado
ampliamente, siendo generadas numerosas definiciones, explicaciones y modelos acerca del
mismo. En 1985, Bennis y Nanus (en Barge, 1996) hacen referencia a cerca de 300
definiciones distintas de liderazgo, y Jesuíno (1996, en Alves, 2000) pone en evidencia que
existen tantas definiciones como autores que tratan de dar una definición.
Por su parte, Rost (1991) explica que el término “líder” hace su aparición en el
idioma inglés alrededor del año 1300, aunque la palabra liderazgo emerge alrededor del año
1800, siendo usada en el contexto de influencia política y control del Parlamento Británico.
El mismo autor llevó a cabo en 1991 una amplia revisión de estudios realizados en las
diversas décadas del siglo XX, analizando 221 definiciones de liderazgo encontradas en
587 libros, capítulos de libros y artículos científicos que indicaban en su título estar
principalmente enfocadas en el tema. Asimismo, al menos 366 de esas publicaciones no
incluían una definición formal del término, lo cual, según el mismo autor, parece ser algo
común:
Es casi un ritual para los autores de libros y artículos de liderazgo hacer dos
declaraciones al principio de sus obras. La primera va más o menos así: “Muchos
académicos han estudiado a los líderes y el liderazgo a través de los años, pero aún
no existe una idea clara acerca de qué es el „liderazgo‟ o qué son los líderes”. La
segunda declaración usualmente toma la forma de varios párrafos que resumen las
teorías populares del liderazgo: del hombre superior, de rasgos, del grupo, la
conductual y la situacional.
La primera de estas declaraciones revela evidencia indiscutible acerca de la
permisividad cultural incrustada en la disciplina académica llamada estudios de
liderazgo. Es permisible para las personas que estudian el liderazgo no saber qué es
el liderazgo. La segunda declaración muestra el estado acumulativo de arte de la
disciplina -donde los investigadores existen como un grupo en el estudio del
liderazgo- y el estado de arte no es algo bueno. Ambas declaraciones muestran
signos de malignidad que han sido, y siguen siendo, muy perjudiciales para la
acumulación de un cuerpo de conocimientos académicos acerca del fenómeno
llamado liderazgo1 (p. 13).
1 Original en inglés: It is almost a ritual for the authors of books and articles on leadership to make two
statements at the beginning of their works. The first statement goes like this: “Many scholars have studied
leaders and leadership over the years, but there still is no clear idea of what „leadership‟ is or who leaders
are.” The second statement usually takes the form of several paragraphs summarizing the popular theories of
leadership: great man, traits, group, behaviorist, and situational.
The first of these statements reveals indisputable evidence of the cultural permissiveness imbedded in
the academic discipline called leadership studies. It is permissible for leadership scholars not to know what
leadership is. The second statement shows the cumulative state of the art of the discipline-where scholars are
8 Liderazgo para el cambio social
Acerca de las definiciones de liderazgo que se han presentado a través de los años,
Komives, Lucas y McMahon (2007) indican algunas de las más significativas junto con sus
respectivos autores y los elementos comunes presentes en las mismas, pertenecientes a
distintas décadas del siglo XX. A principios del siglo, entre 1906 y 1907, Mumford define
al liderazgo como la preeminencia de uno o unos cuantos individuos en un grupo en el
proceso de control de un fenómeno social. Es casi al terminar el siglo, en 1990, que
Gardner puntualiza al liderazgo como el proceso de persuasión o ejemplo por el cual un
individuo (o un equipo de liderazgo) induce a un grupo a seguir objetivos propuestos por el
líder o compartidos por el líder y sus seguidores. Asimismo, Rost -en 1993- habla del
liderazgo como una relación de influencia entre líderes y sus colaboradores, cuyo objetivo
es promover cambios que reflejen sus propósitos mutuos. Finalmente, en 1996, Matusak
declara que el proceso de liderazgo implica una iniciación, una guía y el trabajo con un
grupo para poder conseguir el cambio.
Puede notarse en la definición de Mumford que el líder puede controlar los eventos
e inferir control sobre las personas, elementos comunes en las definiciones tempranas. Por
otro lado, las definiciones contemporáneas describen el liderazgo como un proceso
relacional, basado en objetivos mutuos, dirigido hacia alguna acción o cambio. Otro
aspecto en común es que hay un nivel de interacción entre líderes y seguidores que se
encuentran trabajando juntos para lograr un objetivo o alguna clase de acción, y la
interacción está basada comúnmente en algún tipo de influencia. El análisis anterior es
presentado por Komives et al. (2007), quienes ofrecen un resumen de los diversos enfoques
con los que se ha abordado el fenómeno del liderazgo a través de los años y que se presenta
en la Tabla 2.
Tabla 2
Resumen de los Enfoques de Liderazgo Enfoque Período de
tiempo
Principales supuestos Principales críticas
Hombre
Superior
Mediados
del siglo
XIX a
principios
del siglo XX
- El desarrollo del liderazgo está
basado en los principios propuestos
por Darwin
- Los líderes nacen, no se hacen
- Los líderes tienen habilidades
innatas de poder e influencia
- La investigación científica no ha
probado que el liderazgo esté basado
en factores hereditarios.
- Se creía que el liderazgo sólo podía
existir en unos pocos individuos
(continúa tabla en la página siguiente)
as a group in the study of leadership-and the state of art is not good. Both statements show signs of
malignancy that has been, and still is, very detrimental to achieving any worthwhile body of scholarly
knowledge about the phenomena called leadership.
Liderazgo para el cambio social 9
(continúa tabla de la página anterior)
Rasgos De 1904 a
1947
- Un líder tiene cualidades
superiores
- Ciertos individuos poseen una
habilidad natural para dirigir
- Los líderes poseen rasgos que los
hacen diferentes a los seguidores
- La situación no es considerada en
este enfoque
- Muchos rasgos son complejos o
abstractos como para ser medidos y
observados
- Las investigaciones no han
correlacionado adecuadamente los
rasgos con la efectividad del
liderazgo
- Muchos estudios acerca de los
rasgos omiten las conductas de
liderazgo y la motivación de los
seguidores como variables
mediadoras
Conductual De 1950 a
inicios de la
década de
1980
- Existe una mejor manera para
dirigir
- Los líderes que expresen una
mayor preocupación por las
personas y la producción, o la
consideración y la estructura, serán
efectivos
- Las variables situacionales y los
procesos del grupo son ignorados; los
estudios fallan al tratar de identificar
situaciones en las que sean relevantes
tipos específicos de conductas de
liderazgo
Contingencia
Situacional
Décadas de
1950 a 1960
- Los líderes actúan de forma
distinta, dependiendo de la
situación
- La situación determina quien
surgirá como líder
- Se requieren conductas distintas
de liderazgo para situaciones
distintas
- La mayoría de las teorías de
contingencia son ambiguas,
dificultando el poder formular
proposiciones evaluables y
específicas
- Las teorías carecen de medidas
precisas
Influencia Mediados de
la década de
1920 hasta
1977
- El liderazgo es una influencia o un
proceso de intercambio social
- Es requerida más investigación
acerca del efecto que tiene el carisma
en la interacción líder-seguidor
Recíproco Desde 1978
a la
actualidad
- El liderazgo es un proceso
relacional
- El liderazgo es un proceso
compartido
- El énfasis es en los seguidores
- Existe una carencia de
investigaciones
- Es requerida una mayor aclaración
acerca de las similitudes y diferencias
entre el liderazgo carismático y el
transformador
- Los procesos de colaboración,
cambio y empoderamiento son
difíciles de lograr y medir
(continúa tabla en la página siguiente)
10 Liderazgo para el cambio social
(continúa tabla de la página anterior)
Caos o
Sistemas
Desde 1990
a la
actualidad
- Intentos de describir el liderazgo
en el contexto de un mundo
complejo y rápidamente cambiante
- El liderazgo es un proceso
relacional
- El control no es posible, por lo
que el liderazgo es descrito como
una relación de influencia
- Se enfatiza la importancia de los
sistemas
- Existe una carencia de
investigaciones
- Algunos conceptos son difíciles de
definir y entender
- El ser un enfoque holístico lo hace
difícil de lograr y medir
Traducido del inglés de Komives et al., 2007, pp. 48-49.
Puede notarse que las diversas definiciones y teorías acerca del liderazgo han
surgido a través de los años según las necesidades y situaciones presentadas en su momento
histórico respectivo.
De acuerdo con Rost (1991), debido al impacto del fenómeno ha surgido una
disciplina llamada “estudios de liderazgo”, que tal como su nombre sugiere, se dedica al
estudio del liderazgo en la forma en que es practicado en diferentes organizaciones y
sociedades. La mayoría de los individuos que se identifican a sí mismos como “académicos
del liderazgo”, estudian dicho fenómeno en una sola disciplina o profesión. A este respecto,
dicho autor menciona varios ejemplos: Bailey, en antropología; Bass, en psicología social;
Hersey y Blanchard en relaciones/recursos humanos; Selznick, en sociología; Sergiovanni,
en educación; Tucker, en ciencias políticas; Whitehead y Whitehead, en teología, y
Zaleznik, en el ámbito empresarial. Casi la totalidad de los académicos del liderazgo
pertenecen a escuelas de negocios y escriben para ejecutivos de empresas y estudiantes de
negocios.
Rost (1991) continúa su explicación comentando que los académicos de una sola
disciplina son fácilmente reconocibles porque casi siempre colocan un adjetivo justo
después de la palabra liderazgo, tal como liderazgo empresarial, liderazgo educativo o
liderazgo político, y creen firmemente que la forma en que se practica el liderazgo en la
disciplina que se encuentran estudiando es diferente al liderazgo como es ejercido en otras
profesiones. Lo mismo puede ser dicho de los que practican el liderazgo -aquellos que
dirigen organizaciones- y los que son responsables del adiestramiento profesional y
desarrollo en liderazgo. La mayoría de estos expertos en liderazgo están ampliamente
involucrados en una sola disciplina ya sea como capacitadores o como líderes, y el mayor
porcentaje se encuentra en corporaciones de negocios. Las organizaciones políticas y
educativas comparten el mismo tipo de expertos, pero al ser comparados con los de
negocios resultan ser muchos menos en términos de números y de influencia. Debido a lo
anterior, los académicos del liderazgo se han enfrentado a diversos problemas que son
cruciales de resolver para poder constituir a los estudios del liderazgo como una disciplina
académica seria y para favorecer el desarrollo y la puesta en práctica del liderazgo en el
nuevo milenio. A este respecto, el mismo autor menciona los tres problemas principales:
Liderazgo para el cambio social 11
1. El énfasis que los escritores del liderazgo han puesto en 1) lo que es periférico a
la naturaleza del liderazgo y 2) lo que cada uno nombra como “contenido del liderazgo”:
las ideas y la información que líderes y seguidores de disciplinas u organizaciones
particulares deben saber para poder influir en otros en una relación de liderazgo. Los
académicos tradicionales del liderazgo y las teorías que han desarrollado se han basado casi
en su totalidad con aspectos periféricos al liderazgo: rasgos, características de la
personalidad, “nacer o hacer”, problemas, grandeza, facilidad para el manejo de grupos,
logro de objetivos, efectividad, contingencias, situaciones, bondad, estilo y, sobre todo, la
administración de organizaciones (públicas y privadas). Dichos elementos periféricos son,
en su mayoría, visibles y contables, susceptibles a manipulaciones estadísticas, accesibles
en términos de causalidad probabilística y utilizables para entrenar a personas en los
hábitos de hacer lo que los que “saben” de liderazgo pueden pensar que es lo correcto.
2. Ni los académicos ni las personas que lo llevan a la práctica -por ejemplo,
mediante la impartición de cursos o conferencias- han podido definir el liderazgo con
precisión, exactitud y consistencia, de manera que las personas puedan etiquetarlo
correctamente cuando lo vean suceder o cuando se esté participando en él. Sin un acuerdo
en la definición, todo tipo de actividades, procesos y personas son etiquetados como
liderazgo tanto por académicos como por practicantes. La palabra liderazgo (y palabras
relacionadas como liderar y líder) son usadas en publicaciones académicas y populares,
boletines organizacionales, reportes y en los medios para referirse a cosas muy distintas que
poco tienen que ver con cualquier noción considerada de lo que el liderazgo realmente es.
3. Algo que afecta especialmente a aquellos interesados en el tema del liderazgo es
el fracaso de académicos y practicantes para desarrollar una escuela de liderazgo fácilmente
identificable que integre lo que se sabe acerca del tema a raíz de la investigación y la
literatura escrita por académicos y practicantes, una escuela de liderazgo que integre una
comprensión general acerca del liderazgo que pueda ser útil para las personas que deseen
estudiarlo y poner el concepto en práctica en organizaciones, sociedades y el mundo.
Finalmente, Rost (1991) comenta que más allá de las dificultades que los
académicos han tenido con las definiciones del liderazgo, se encuentra el hecho de que el
término es usado constantemente en la prensa escrita, la televisión, la publicidad en general
y el internet. El liderazgo se ha vuelto una palabra “de moda”, y no hay mejor prueba de
ello que su uso en los anuncios publicitarios. En ellos se refleja la “teoría de la excelencia”
del liderazgo: es ser el número uno, producir con excelentes resultados. Un segundo uso
común de la palabra es como sustituta de posiciones jerárquicas y/o administrativas en el
gobierno; y finalmente, el tercer uso más común es nombrar al liderazgo para hacer
referencia a una persona que dirige a otras.
Para este trabajo el liderazgo será considerado como aquella acción de influencia
que puede existir dentro de un grupo para la obtención de un cambio que esté enfocado en
el logro de un bien común. Cabe destacar que dicha definición está basada en las
conceptualizaciones revisadas acerca del liderazgo y los supuestos clave respecto al
12 Liderazgo para el cambio social
término según el Modelo para el Cambio Social, que serán presentados en la sección 1.3 del
capítulo en curso.
1.2. Conceptualización de cambio social
Cada sociedad en la historia de la humanidad ha tenido problemas públicos a lo
largo de su existencia. En México, pueden mencionarse como ejemplos actuales la enorme
brecha que existe entre las pocas personas ricas y los millones que viven en la pobreza
extrema, las fallas en la implementación del sistema educativo, el impacto que tienen las
adicciones en los jóvenes, entre otros. Algunas veces, este tipo de problemas sociales
parece sólo afectar al bienestar de “otras personas”, pero al estudiarlos más de cerca puede
notarse que éstos tienen efectos directos e indirectos en todas las personas.
Trabajar para el logro del cambio social es una manera de resolver los problemas
mencionados. El cambio social direcciona el sentido de responsabilidad de cada persona
hacia otros y el darse cuenta que el hacer que las cosas estén mejor para una parte de la
sociedad hace que las cosas estén mejor para la sociedad como un todo (Komives y
Wagner, 2009).
Burns (1978, en Rost, 1991) aclara que cuando se habla de cambio social se refiere
a un cambio real, es decir, una transformación hasta cierto grado en las actitudes, normas,
instituciones y conductas que estructuran la vida diaria de las personas. Por su parte,
Mizrahi y Rosenthal (1993) explican que el cambio social comienza con aquellas personas
que están dispuestas a hacer una diferencia en la sociedad sin importar cuán pequeño o
ineficiente podría parecer el cambio. Sin embargo, es relevante el hecho de saber si los que
llevarán a cabo el cambio creen que éste es importante para su sociedad. Bajo esta
perspectiva, el papel de un líder en el cambio social es el establecer una necesidad
definitiva de la sociedad a través de las ideas y pensamientos de los demás para después
reunir a esas personas y que actúen juntas sobre esa necesidad. Asimismo, dichos autores
definen una coalición para el cambio social como un grupo de diversos representantes de
organizaciones que unen sus fuerzas para influir en instituciones externas en uno o más
problemas que afecten a sus grupos, manteniendo su propia autonomía. Es una
organización de organizaciones que comparten un objetivo común, tiempo limitado y que
está caracterizada por tensiones dinámicas.
En el contexto del Modelo para el Cambio Social, una de las mejores maneras para
describir el concepto de cambio social es el contrastarlo con caridad y el voluntarismo
esporádico. Aunque dichas acciones proveen servicios que se necesitan y crean
oportunidades para que miembros de comunidades se apoyen entre sí a un nivel personal,
éstos corren el riesgo de crear dependencias y que el problema de la comunidad continúe
(Morton, 1995). Los dos criterios que distinguen al cambio social de la caridad son: 1)
prestar atención a las raíces del problema y 2) colaborar con otros (Morton, 1995; Strain,
2006). De igual manera, puede explicarse el cambio social al describir al servicio en
términos de tres paradigmas distintos: caridad, proyecto y cambio social (Morton, 1995):
Liderazgo para el cambio social 13
Paradigma de la caridad, se refiere a la prestación de un servicio directo donde el
control del servicio (recursos y decisiones que afectan a su distribución) se
mantienen con el proveedor.
Paradigma del proyecto, se enfoca en la definición de problemas y sus soluciones y
la aplicación de planes bien estructurados para lograr dichas soluciones.
Paradigma de cambio social, hace hincapié en el proceso de construir relaciones
entre o dentro de los grupos de partes interesadas y la creación de un ambiente de
aprendizaje que continuamente examine los distintos niveles de las causas de los
problemas.
A este respecto, Komives et al. (2007) afirman que el servicio es una forma en la
que muchos estudiantes universitarios pueden ayudar a lograr un cambio en sus
comunidades y en el resto del mundo. El servicio en una universidad puede tomar muchas
formas. Puede llevarse a cabo por el compromiso de un individuo a una causa o un
programa, o puede ser parte de un esfuerzo organizacional para “devolver algo” a la
comunidad. También puede ser uno de los temas de un curso o materia, o incluso puede ser
utilizado como parte de una sanción por un acto indebido. Desde proyectos de voluntariado
por única ocasión hasta participar en actividades continuas de servicio, se puede aprender
mucho de uno mismo, de los demás y de las políticas que inhiben o promueven el cambio a
través del servicio de todo tipo.
Ya sea que el servicio se lleve a cabo en escuelas, hospitales u otros organismos o
proyectos, generalmente ocurren cosas buenas. Pero para que las mismas puedan suceder,
el programa de servicio debe contener ciertos factores, ya que debe ubicar a los estudiantes
dentro de una comunidad que proporcione: 1) un verdadero aprendizaje para los estudiantes
y un beneficio real para la comunidad, 2) una aplicación de lo que los estudiantes están
aprendiendo en el aula, 3) oportunidades para la reflexión, y 4) oportunidades para los
estudiantes para escuchar y experimentar la voz de la comunidad (Eyler y Giles, 1999). Es
importante recordar que a través del servicio no se beneficia sólo a los que son servidos,
sino que también se benefician los que realizan el servicio (Komives et al., 2007).
Sin embargo, tal como lo indican Komives y Wagner (2009), para poder considerar
el servicio como cambio social es importante que se lleve a cabo con los otros (la
comunidad a la que se brinda el servicio), más que para los otros. El cambio social requiere
construir relaciones con otros y realizar acciones conjuntamente. Los agentes para el
cambio social no se ven a sí mismos como agentes externos que ayudan o solucionan los
problemas de otros, sino como miembros de una comunidad trabajando juntos para
mejorarla.
Otro asunto importante relacionado con el cambio social es la cuestión de cómo es
definido el cambio “positivo”. Al respecto, Komives y Wagner (2009) han planteado
14 Liderazgo para el cambio social
algunos cuestionamientos como ¿quién decide si el cambio que se lleva a cabo es bueno o
no?, cuando se trabaja para el bien común, ¿quién posee el poder de decidir a qué se refiere
ese “bien”? ¿qué tal si la comunidad no quiere el cambio? A este respecto, dichos autores
presentan el ejemplo histórico del mandato de convertir a los hijos pequeños de indios
americanos al cristianismo en 1609. El gobernador de una de las colonias tenía
instrucciones de arrebatar al niño de sus padres -si era necesario- con la intención de
salvarlos de la miseria por la ignorancia de sus padres (Tataki, 1993, en Komives y
Wagner, 2009). El mandato provenía de la creencia de que la fe de los colonizadores era
más legítima que la de los indios americanos que encontraron. Seguramente muchos
voluntarios pensaron al mismo tiempo que estaban logrando un cambio positivo, ayudando
a las personas que ellos percibían como “incivilizadas” a convertirse en lo más parecido a
ellos (los colonos). Pero imponer un sistema propio de creencias en otros, ya sea religioso,
político o ideológico, claramente no es una manera aceptable de lograr el cambio social.
Construir relaciones en la comunidad y colaborar con los demás es la clave para
evitar la imposición del punto de vista de una persona en otras. Trabajar con los otros y no
hacia otros asegura que aquellos que serán más afectados por el cambio tienen voz y voto
en lo que debe ser el cambio. La colaboración significa que las personas en una comunidad
deciden sobre una visión para el cambio juntas y luego trabajan en conjunto en el diseño de
los medios para lograrlo (Komives y Wagner, 2009).
Sin embargo, el cambio social no es algo sencillo. Haciendo uso del proverbio
chino: “Dale un pez a un hombre hambriento y lo alimentarás por un día, ahora enséñalo a
pescar y lo alimentarás de por vida”, Strain (2006) señala que si la gente está hambrienta,
necesitarán algo de comer mientras aprenden a pescar. Y siendo aun más extremo, él
argumenta que enseñar a alguien a pescar presupone que la persona a) tiene acceso al lago,
b) que un conglomerado corporativo no ha sacado todos los peces del lago y c) que los
desechos tóxicos no han envenenado a todos los peces.
Cualquier esfuerzo por lograr un cambio social involucra el trabajo coordinado de
muchas personas en muchos frentes y, algunas veces, un esfuerzo prolongado antes de que
cualquier resultado tangible sea alcanzado. Mantener la esperanza y el compromiso puede
ser difícil cuando los signos visibles de éxito no son inmediatos y cuando el papel que una
persona juega en un gran esfuerzo colectivo parece pequeño en comparación con el
problema. Los anteriores son grandes retos a los que se enfrenta el liderazgo para el cambio
social; sin embargo, a pesar de los retos y las dificultades, muchos estudiantes eligen estar
involucrados en éste, encontrando continuamente oportunidades para trabajar con otros
para mejorar la vida de las personas en las distintas comunidades a las que pertenecen
(Komives y Wagner, 2009).
En cuanto a la relación del cambio social y el liderazgo, Foster (1989, en Rost,
1991) comenta que el liderazgo es y debe ser socialmente crítico; no reside en un individuo
sino en la relación entre individuos y está orientado hacia una visión social y un cambio, no
solamente a objetivos organizacionales. Declara que el liderazgo está dirigido
fundamentalmente hacia el cambio social y la emancipación humana, que es básicamente
Liderazgo para el cambio social 15
una muestra de crítica social y cuyo objetivo último es el logro y refinamiento de un sentido
de comunidad humana. Por lo tanto, ciertos agentes pueden surgir a través de prácticas
transformadoras que cambien las estructuras sociales y las formas de comunidad, siendo
esto lo que se llama liderazgo. Por otro lado, al análisis de Rost (1991) indica que Smyth -
en 1989- usando las ideas planteadas por Fay en 1977 acerca del cambio social, afirma que
el liderazgo se convierte en una forma de habilitación a través de la cual las personas
pueden cambiar sus vidas, de manera que al haber llegado a un nuevo auto-entendimiento
puedan reducir su sufrimiento al llevar otra forma de vida que sea más gratificante.
Finalmente, cabe destacar que por sus definiciones, trabajar por el cambio social y
ejercer el liderazgo implican ambos un esfuerzo colaborativo, o personas trabajando juntas
hacia el logro de metas compartidas. Claramente, el liderazgo no es un acto que se realice
de forma aislada de otras personas, y de manera similar una persona actuando sola no puede
resolver problemas que miembros de una sociedad tienen en común. A este respecto, Loeb
(1999) afirma que los problemas más serios, tanto los públicos como los más personales,
son en gran medida problemas comunales que sólo pueden ser resueltos a través de
esfuerzos comunales. Si el cambio social y el liderazgo son esfuerzos grupales, entonces el
poder llevarlos a cabo requiere enfoques efectivos para trabajar en grupos, los cuales son
abordados por el Modelo para el Cambio Social (Komives y Wagner, 2009).
1.3. Liderazgo para el cambio social
La revisión de más de doscientas definiciones y una investigación a través de cinco
años para poner a prueba la definición postindustrial de liderazgo presentada por Burns
(1978, en Rost, 1991) permitió a Rost (1991) identificar cuatro elementos clave (y sus
respectivas explicaciones) que deben estar presentes cuando el liderazgo suceda o esté
ocurriendo. A continuación se presenta la definición de Burns y los elementos identificados
por Rost (1991, pp. 102-103):
“El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores con la
intención de lograr cambios reales que reflejen sus propósitos mutuos2”
1. La relación está basada en la influencia.
a. La relación de influencia es multidireccional.
b. Las conductas de influencia son no coercitivas.
2. Líderes y seguidores son las personas en dicha relación.
a. Los seguidores son activos.
b. Debe haber más de un seguidor, y normalmente hay más de un líder en la
relación.
2 Original en inglés: Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real
changes that reflect their mutual purposes.
16 Liderazgo para el cambio social
c. La relación es inherentemente desigual porque los patrones de influencia
son desiguales.
3. Líderes y seguidores tienen la intención de lograr cambios reales.
a. Intención significa que los líderes y los seguidores desean, a propósito,
ciertos cambios.
b. Reales significa que los cambios que desean líderes y seguidores deben
ser sustantivos y transformadores.
c. Líderes y seguidores no tienen que producir cambios para lograr que el
liderazgo suceda. Ellos tienen la intención de lograr un cambio en el
presente; los cambios sucederán en el futuro si es que realmente suceden.
d. Líderes y seguidores tienen la intención de lograr varios cambios al
mismo tiempo.
4. Líderes y seguidores desarrollan propósitos mutuos.
a. La mutualidad de estos propósitos está forjada en la relación de
influencia no coercitiva.
b. Líderes y seguidores desarrollan propósitos, no metas.
c. La intención de lograr cambios refleja, más no realiza, sus propósitos.
d. Los propósitos mutuos se convierten en propósitos comunes.
Para Komives et al. (2007), durante mucho tiempo el liderazgo ha sido presentado
como un fenómeno complejo y difícil de alcanzar. El impresionante número de
publicaciones acerca del tema proporciona una visión, pero quizás sea mejor descrito
haciendo uso de la filosofía personal de cómo trabajar eficazmente con otros hacia un
cambio significativo. De acuerdo con dichos autores la investigación en los estudios de
liderazgo ha sido centrada en gran parte en el líder individual en lugar del proceso de
liderazgo. La mayoría de los enfoques examina lo que hace un líder con sus seguidores para
lograr algún propósito, y es sólo en la última década que la literatura se ha centrado en gran
medida en los seguidores o miembros del grupo. La forma convencional de ver a la gente
en grupos (ya sean grupos de trabajo o de amistad) es identificar primero a un líder (o
líderes) y luego describir a sus seguidores. A este respecto, Hollander (1993) comenta que
la comprensión de la naturaleza relacional del liderazgo y los seguidores se abre a formas
más ricas de participación y recompensas en grupos, organizaciones y la sociedad en
general. Komives et al. (2007) continúan comentando que la mayoría de la literatura acerca
del liderazgo se centra en cómo los gerentes se desempeñan en ámbitos organizacionales y
supone que el director también es un líder. Por lo tanto, se ha centrado mucha atención en
los comportamientos del líder para conseguir que los seguidores hagan lo que el líder
quiere. Este tipo de líder por lo general tiene una posición de jerarquía como presidente,
director o supervisor.
El énfasis en los líderes con posiciones formales de liderazgo con frecuencia
promueve una actitud pasiva hacia los seguidores, a menudo haciendo caso omiso de la
función o efecto que estos tienen en la organización, incluyendo la forma como los
seguidores afectan al líder de posición. Es claro que este enfoque no describe
adecuadamente la relación de liderazgo entre la gente en grupos. A este respecto, los
Liderazgo para el cambio social 17
conceptos del liderazgo transformacional valoran cómo estos seguidores podrían
convertirse también en líderes (Burns, 1978, en Rost, 1991).
En tiempos más recientes, Hays y Kim (2009) comentan que los líderes
convencionales y la concepción que se ha tenido del liderazgo en el pasado son
insuficientes para encarar las demandas del siglo XXI, ya que mientras este nuevo milenio
se va desarrollando, el mundo se caracteriza por una complejidad, paradoja e
imprevisibilidad sin precedentes con cambios rápidos y continuos. Los líderes actuales se
enfrentan a demandas que ningún otro líder había encarado antes, los enfoques estándares
de liderazgo que habían sido útiles a través de la historia se están volviendo obsoletos y la
sabiduría convencional acerca del liderazgo y muchos de sus hábitos deben ser
desaprendidos. El líder fuerte, decisivo, carismático e independiente, así como el liderazgo
que se había idealizado, deseado, creído y dependido de, ahora ambos deben probar si serán
efectivos y productivos en el nuevo milenio y si podrán apuntar hacia un futuro sustentable.
Los retos y oportunidades del siglo XXI claman por un nuevo tipo de líder y liderazgo, con
una nueva y diferente manera de pensar acerca del liderazgo y del desarrollo de nuevos
líderes.
Sin embargo, Hays y Kim (2009) indican que es pertinente hacer una aclaración al
respecto, pues la palabra “líder” suena como un individuo y puede ser confundido con
liderazgo posicional y jerárquico; por otro lado, “líder” ha sido y continúa siendo
presentado en la literatura como “la cabeza” o el escalón superior de una organización.
Dichos autores, al igual que Day (2000) afirman que los líderes y el liderazgo existen y son
requeridos en todos los niveles de una organización, así como a través de los mismos; este
punto irá incrementando su reconocimiento como crucial en la evolución y el surgimiento
de organizaciones del nuevo milenio.
Por su parte, Luthans y Slocum (2004) señalan que al estar la humanidad frente a un
tumultuoso mar de cambios económicos, tecnológicos, socio-políticos y morales/éticos sin
precedentes, existe una necesidad de nuevas teorías, nuevas aplicaciones y un nuevo
pensamiento claro sobre el liderazgo.
A este respecto, Komives et al. (2007) presentan un texto destinado a alumnos
universitarios que busquen explorar el liderazgo y su propia capacidad para lograr un
cambio, invitando al lector a criticar y analizar las perspectivas y marcos presentados en el
texto acerca del tema, dejando en claro que probablemente se estará de acuerdo con algunas
ideas y con otras no. Sin embargo, es recalcada la importancia de que la persona entienda
por qué está de acuerdo o en desacuerdo, pues el ejercicio del pensamiento crítico es clave
para fomentar la comprensión sobre el liderazgo. Asimismo, el libro exhorta al lector a
aprender sobre el liderazgo con perspectivas diferentes, por lo que tendrá que identificar los
principios que sean importantes para él y relacionar dichas creencias con sus puntos de
vista. De igual manera, los autores presentan una serie de principios fundamentales acerca
del liderazgo que sirven como introducción a la concepción que se tiene del término en el
Modelo para el Cambio Social:
18 Liderazgo para el cambio social
1. El liderazgo le concierne a toda la humanidad. Como individuos y grupos, se
tiene la responsabilidad de contribuir eficazmente como miembros de organizaciones,
comunidades locales, naciones y en la comunidad mundial. Los miembros de las distintas
comunidades (de trabajo, de aprendizaje, de vida y de ideologías) son ciudadanos de estos
diversos grupos y tienen la responsabilidad de desarrollar un liderazgo compartido y un
gobierno participativo.
2. El liderazgo es visto y valorado de manera diferente por diversas disciplinas y
culturas. Un enfoque multidisciplinario hacia el liderazgo desarrolla una comprensión
compartida de las diferencias y similitudes en los principios y prácticas de liderazgo en
todas las profesiones y culturas.
3. Los puntos de vista convencionales acerca del liderazgo han cambiado. El
liderazgo no es estático, sino que debe ser practicado de forma flexible. El rápido ritmo de
cambio lleva a la gente a buscar continuamente nuevas maneras de relacionarse con los
problemas compartidos.
4. El liderazgo puede ser exhibido de muchas maneras, las cuales pueden ser
analizadas y adaptadas a distintas situaciones; es decir, diferentes contextos podrían
requerir diferentes tipos de liderazgo. Un liderazgo pluralista y que permita el
empoderamiento valora la inclusión de diversas personas e ideas, trabajando hacia objetivos
comunes.
5. Las cualidades y habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas y desarrolladas.
Los líderes de hoy no nacen, se hacen. La eficacia del liderazgo comienza con la auto-
conciencia y auto-entendimiento y crece hacia una comprensión de los demás.
6. Se requiere un liderazgo comprometido con la acción ética para impulsar el
cambio y la responsabilidad social. El liderazgo sucede a través de las relaciones entre las
personas que participan en el cambio; y como un proceso relacional, el liderazgo requiere
los más altos estándares de credibilidad, autenticidad, integridad y conducta ética. Los
líderes éticos modelan comportamientos positivos que influyen en las acciones de otros.
Dentro de este contexto, el desarrollo del liderazgo es mucho mayor cuando se
comprende la importancia de las relaciones en el liderazgo, es decir, cuando puede verse su
base relacional, la cual es fundamental en el proceso de liderazgo; finalmente, Komives et
al. (2007) presentan tres principios básicos implicados en el desarrollo del liderazgo:
conocer, ser y hacer:
Conocer: A uno mismo, cómo ocurre el cambio, y cómo y por qué otros pueden ver
las cosas de manera diferente que uno mismo.
Ser: Ético, con principios, abierto, cuidadoso e inclusivo.
Liderazgo para el cambio social 19
Hacer. Actuar de maneras socialmente responsables, de forma congruente y
consistente como participante en una comunidad y con sus compromisos y pasiones.
No es realista pensar que ciertos comportamientos probados son necesarios para ser
un líder efectivo o colaborador en este tiempo de cambios rápidos, pues el liderazgo no
puede reducirse a una serie de pasos sencillos. Es realista, sin embargo, el desarrollar una
forma de pensar, una filosofía personal de liderazgo e identificar los valores fundamentales
que pueden ayudar a una persona a trabajar con otros hacia el cambio. En este tiempo
complejo que se vive actualmente, se necesita un conjunto de principios para guiar dichas
acciones (Komives et al., 2007).
Liderazgo según el Modelo para el Cambio Social. A continuación se presentan una
serie de supuestos clave propios del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio
Social, el cual no presenta una definición formal del término (HERI, 1996):
El liderazgo está enfocado en lograr un cambio a favor de los otros y la
sociedad, es colaborativo, es un proceso más que una posición y debe estar
basado en valores.
Todos los estudiantes (no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de
liderazgo) son líderes potenciales.
El servicio es un vehículo poderoso para desarrollar habilidades de liderazgo en
los estudiantes.
El enfoque propuesto difiere en ciertas maneras básicas de los enfoques
tradicionales que ven a los “líderes” sólo como aquellos que ocupan posiciones formales de
liderazgo y que entienden al liderazgo como un proceso con valores neutros que involucran
líderes y seguidores posicionales o jerárquicos (HERI, 1996).
A este respecto, Komives y Wagner (2009) proporcionan información necesaria
sobre cómo desarrollar líderes que puedan abordar el tipo de problemas sistémicos y
desafiantes que enfrenta la educación superior. Su principal aportación es ofrecer una
síntesis de la información relacionada con el modelo de cambio social, que fue presentando
por primera vez en 1993. Desde entonces se han realizado varias publicaciones y estudios
relacionados con el modelo, que dicha publicación reúne en un solo texto.
En resumen, el Modelo para el Cambio Social habla de una forma de concebir el
liderazgo como un proceso colectivo y de colaboración que tiene por objeto lograr el
cambio en beneficio de los demás y la sociedad, basándose en valores enfocados en el
servicio. El modelo observa el liderazgo de manera diferente de los modelos tradicionales
centrados en líderes heroicos e individuales que están en posiciones de poder. En cambio,
postula que cualquier persona puede ser líder y que el liderazgo tiende a ser un proceso
colectivo orientado hacia un cambio social.
20 Liderazgo para el cambio social
1.4. Programas de liderazgo en América
En los Estados Unidos de América (EUA), formar estudiantes universitarios como
mejores líderes y ciudadanos ha sido por mucho tiempo un propósito de la educación
superior (Tyree, 1998). A este respecto, Dugan y Komives (2007) señalan que para Astin y
Astin, al igual que Zimmerman-Oster y Burkhardt dicho propósito puede verse reflejado en
la misión de las universidades, que muchas veces utilizan un lenguaje relacionado con el
liderazgo, además de que el número de programas curriculares y co-corriculares para el
desarrollo del liderazgo se han incrementado, llegando a superar los mil programas en el
nivel nacional según un conteo realizado por Scott en 2004. Asimismo, muchos partidos
políticos consideran el desarrollo del potencial de liderazgo como un resultado esencial en
las universidades (National Association of Student Personnel, 2004; U.S. Department of
Education, 2006).
Sin embargo, a pesar de este consenso sobre la importancia del desarrollo de
habilidades de liderazgo en las universidades de los EUA, existen tres problemas
principales (Dugan y Komives, 2007) para llevar a cabo los programas que contemplan este
propósito: (1) una brecha importante entre teoría y práctica, (2) una imagen poco clara de
las necesidades de desarrollo de liderazgo de los estudiantes universitarios, y (3)
incertidumbre acerca de la influencia del ambiente universitario en los resultados del
desarrollo del liderazgo. La escasez de investigaciones para evaluar modelos teóricos de
liderazgo específicos, en contraposición a los estudios que usan medidas generales de
desarrollo de liderazgo, contribuye a dichos problemas (Posner, 2004).
Al mismo tiempo, la falta de conocimiento significativo sobre teoría de liderazgo
limita la disponibilidad de directrices basadas en evidencias para informar el desarrollo de
programas en la educación superior. A este respecto, aportar a las universidades las
directrices empíricas para optimizar su programación podría aumentar dramáticamente su
capacidad para mejorar el desarrollo del liderazgo y la preparación de ciudadanos
cívicamente comprometidos (Dugan y Komives, 2007), el cual es uno de los principales
objetivos del Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL por sus siglas en inglés), que
será descrito a profundidad en el siguiente capítulo.
En México y América Latina, diversas universidades han encontrado en la
formación de líderes una herramienta fuerte para el logro de la innovación y el cambio;
como ejemplo puede citarse el Programa de Liderazgo Universitario Ignaciano de la
Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina
(AUSJAL), conformada por diversas universidades latinoamericanas y representada en
México por la Universidad Iberoamericana, en el cual estudiantes universitarios y
facilitadores (profesores, administrativos, etc.) asumen responsablemente la capacidad de
transformar sus sociedades para propiciar cambios necesarios desde el compromiso con la
vida, la fe y la promoción de la justicia (Universidad Iberoamericana, 2010).
Por su parte, la Universidad Anáhuac (2010) presenta el CIMA, un Programa de
Liderazgo Universitario diseñado para potenciar al máximo las cualidades de los
Liderazgo para el cambio social 21
estudiantes que se destacan por su facilidad para relacionarse, guiar, motivar, convencer y
comprometer a otros jóvenes. Busca la formación integral de los alumnos con una gran
capacidad de liderazgo humano y social, capaces de ocupar puestos claves en la sociedad y
de transformarla con su servicio. El propósito del CIMA es brindar un programa de
formación y atención personal, a fin de que aprendan a razonar con rigor y desarrollen al
máximo todas sus capacidades y su potencial de liderazgo.
En realidad, son pocas las universidades en México que tienen un programa
consolidado de liderazgo, y algunos de ellos acaban siendo otra pieza más de
asistencialismo y olvidan que lo importante es brindar las herramientas y que sea el
estudiante el que desarrolle las capacidades, habilidades y aptitudes de gestión e
innovación, por ello es importante tener adecuados cimientos y un correcto modelo de
aplicación donde el estudiante sea el principal agente de cambio y actor social.
Liderazgo para el cambio social 23
Capítulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
2.1. Historia del modelo
En 1993, el Instituto de Investigación para la Educación Superior (Higher
Education Research Institute, HERI) de la Universidad de California (UCLA) recibió un
subsidio por parte del programa Eisenhower para el Desarrollo del Liderazgo, perteneciente
al Departamento de Educación del Gobierno de los Estados Unidos de América (EUA),
para llevar a cabo un proyecto dirigido a la creación de un modelo de desarrollo de
liderazgo para estudiantes universitarios. La propuesta para la obtención de dicho subsidio,
titulada “Empoderando a las Siguientes Generaciones: Nuevos enfoques hacia el Liderazgo
y su Desarrollo”, tuvo como característica única para el diseño y las pruebas de campo la
colaboración de profesionales en el área de Asuntos Estudiantiles -Student Affairs-, la cual
consiste, en su definición más amplia, en cualquier programa o función administrativa
destinada a la atención a estudiantes fuera del salón de clases en un contexto universitario
(Love, 2003); por ejemplo, programas de tutorías, orientación y consejo escolar, entre
otros. Es importante mencionar que los educadores en asuntos estudiantiles poseen un largo
historial en el trabajo académico relacionado con el fomento al desarrollo del liderazgo
entre estudiantes, así como también son los responsables de las funciones universitarias que
ofrecen excelentes posibilidades para fomentar y moldear un potencial de liderazgo en los
mismos (por ejemplo, organizaciones y grupos estudiantiles, fraternidades, programas de
servicio a la comunidad). Asimismo, durante décadas dichos educadores han estado
comprometidos a la inclusión e integración, el empoderamiento de la diversidad de
estudiantes y el objetivo de fomentar por completo el desarrollo de los talentos y
habilidades de los estudiantes (HERI, 1996).
El HERI presenta en 1996 en la tercera y más reciente versión de su libro guía “Un
Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social”1, los antecedentes y la historia
del modelo, la cual comienza con la presentación del proyecto comentado anteriormente en
el cual un supuesto fundamental presente desde un principio es que el liderazgo se refiere al
cambio y que los líderes efectivos son aquellos capaces de lograr el cambio positivo en
favor de otros y la sociedad. El enfoque hacia el desarrollo de liderazgo en estudiantes
universitarios presentado en este modelo fue desarrollado inicialmente por un “Ensamble
de Trabajo” compuesto por 15 personas que decidieron nombrarse de esa manera debido a
una “metáfora musical” relacionada con el planteamiento del modelo y que debido a su
importancia será ampliamente descrita a continuación.
El HERI, en 1996, explica que uno de los principales dilemas que enfrenta cualquier
sociedad democrática moderna es cómo conciliar los valores “hermanos” de individualismo
y comunalidad. El modelo presentado se enfrenta al mismo dilema: es básicamente un
enfoque colaborativo, aunque valora ampliamente la diversidad individual. Los autores
declaran que les sería fácil decir que “honran y celebran” la diversidad y la “originalidad e
individualidad” de cada persona; pero sería muy diferente el lograr que esto funcione en el
contexto de un grupo colaborativo. Debido a lo anterior, surgieron algunas dudas entre
24 Liderazgo para el cambio social
ellos: ¿Es realmente posible lograr verdadera colaboración entre un grupo altamente
diverso sin sacrificar la individualidad de sus miembros? ¿Es posible que la colaboración
pueda ser incrementada siquiera por la diversidad en el grupo de desarrollo del liderazgo?
Al pensar acerca de las preguntas anteriores, los autores del modelo se dieron a la
tarea de buscar ejemplos de esfuerzos colaborativos exitosos en la vida real que también
valoraran y celebraran la individualidad. De entre las distintas áreas del quehacer humano,
la primera que vino a su mente fue la música. Prácticamente todos los estilos musicales
brindan una oportunidad de ver no solamente cómo la colaboración y el individualismo
pueden existir, sino que también puede verse cómo dichos valores pueden favorecerse
mutuamente. Todo buen ensamble musical requiere colaboración; asimismo, un ensamble
exitoso no sólo celebra la individualidad de sus miembros, sino que la requiere. La esencia
de la música radica en el combinar simultáneamente sonidos diferentes y únicos, los cuales
son diversos no sólo respecto al ritmo y la entonación, sino también con respecto a la
calidad del sonido producido por cada distinto instrumento o voz. Basta con imaginarse lo
terrible que se escucharía un ensamble si todos sus integrantes tocaran o cantaran las
mismas notas o tocaran el mismo instrumento exactamente de la misma manera. E incluso
cuando existen personas tocando las mismas notas con el mismo instrumento, como, por
ejemplo, en la sección de violines de una orquesta sinfónica, la riqueza y belleza del sonido
resultante depende de la diversidad de tonos producidos por los diferentes violinistas. Si
cada instrumentista en una sección de violines produjera exactamente la misma calidad de
tono, el efecto resultante sería aburrido, si no es que desagradable.
A este respecto, Komives y Wagner (2009) comentan que durante la creación del
modelo sus autores consideraron importante que el proceso de trabajo para desarrollarlo
debía enfocarse en un proceso de liderazgo colaborativo, y mientras trabajaban juntos
identificaron una tensión interesante entre las necesidades del individuo y las necesidades
del grupo colectivo. Debido a lo anterior encontraron que usar a la música como una
metáfora para su experiencia de liderazgo sería de gran ayuda para encontrar un balance a
esta tensión dinámica y, como se comentó anteriormente, en una composición de un
conjunto musical la suma de sus partes es mayor que cada una de las mismas. Al aterrizar la
metáfora musical al contexto del liderazgo, ésta demuestra la importancia de la diversidad,
una comunalidad de propósito, auto-conocimiento, conocimiento acerca de otros,
retroalimentación, escucha activa y el respeto que se necesita para llevar a cabo el liderazgo
colaborativo (HERI, 1996). Basados en dicha metáfora, el grupo de autores decidió
identificarse a sí mismo desde entonces como el “Ensamble de Trabajo”, por lo que se les
referirá en este trabajo de esta manera para nombrar al grupo original de académicos del
liderazgo creadores del modelo.
Los 15 miembros del ensamble se reunieron durante más de 50 horas en el otoño de
1993, en seis sesiones de trabajo con una duración de dos días cada una, manteniéndose en
contacto regularmente a través de correos electrónicos, fax y correspondencia durante los
lapsos entre las mismas. Un aspecto importante a recalcar es que desde el principio se trató
de ejemplificar en el grupo los mismos valores, conductas y procesos propios del modelo
de liderazgo estudiantil que se encontraban desarrollando.
Liderazgo para el cambio social 25
El trabajo en este proyecto comenzó en enero de 1994, estando conformado el
ensamble con cinco miembros de la planta académica de la UCLA (los dos principales co-
investigadores y tres estudiantes de un doctorado en educación superior) junto con diez
especialistas en liderazgo y asuntos estudiantiles de diferentes partes de los EUA. Los
miembros del Ensamble fueron seleccionados por un comité perteneciente a la UCLA en
colaboración con los directivos de las principales asociaciones nacionales de asuntos
estudiantiles en dicho país. Ellos representaron un grupo diverso ubicado en una diversa
muestra de instituciones de educación superior. El objetivo era identificar personas en el
campo que pudieran participar en tiempo completo con los investigadores de UCLA en el
desarrollo del modelo y su difusión.
Finalmente, una característica única del modelo, que será descrito detalladamente en
la siguiente sección de este capítulo, es que está basado en parte en investigaciones
realizadas con líderes efectivos y grupos de estudiantes, además de que incorpora una serie
de supuestos clave acerca del liderazgo, los cuales fueron mencionados en el capítulo
anterior.
2.2. Descripción del modelo y sustento teórico
La base conceptual del modelo fue provista por numerosos estudios acerca del
liderazgo y de estudiantes universitarios en programas de licenciatura. Cabe destacar entre
dichos trabajos el de Astin y Leland (1991), quienes realizaron un estudio profundo basados
en las experiencias de 77 mujeres líderes cuya pasión por justicia y equidad ayudó a lograr
cambios sustanciales a favor de los derechos de la mujer durante las tres décadas en que el
movimiento daba inicio en los EUA, a mediados del siglo pasado. El estudio presenta una
concepción acerca del liderazgo efectivo que enfatiza la acción colectiva, el poder
compartido y un apasionado compromiso del papel del líder para alcanzar la justicia social.
El empoderamiento y la acción colectiva emergieron como los pilares del enfoque de estas
mujeres hacia el liderazgo: la acción colectiva estaba representada por una conducta
sinérgica en la que las responsabilidades se compartían y las tareas eran distribuidas de
acuerdo con el conocimiento, experiencia y talentos únicos de cada uno de los miembros
del grupo, y el empoderamiento fue el proceso por el cual los grupos se desarrollaron y
funcionaron de manera colectiva.
De acuerdo con el HERI (1996), la concepción del liderazgo que surgió de dicho
estudio y que ayudó a moldear el pensamiento de los autores del modelo para el cambio
social representa una forma no posicional o jerárquica de liderazgo, en donde el “líder”
funciona como un catalizador y facilitador en el proceso de llevar al grupo a actuar
colectivamente para el logro de una visión en común. Asimismo, las conductas de liderazgo
de las mujeres líderes en el estudio estaban fundamentadas en valores claros: confiar,
conservar la dignidad de uno mismo y tener un compromiso con la igualdad de derechos y
la justicia. El poder fue expresado en términos relacionales, comentando una de las
participantes que el poder era ejercido en conjunto como grupo, ya que ninguna de ellas
26 Liderazgo para el cambio social
tenía poder de forma individual; pero al estar todas unidas tenían mucho poder debido a que
poseían mucha información y a que sabían que podían contar unas con otras.
Otro estudio que sirvió como sustento teórico del modelo es el realizado por Astin y
Scherrei (1980), quienes compararon los efectos de diferentes enfoques hacia el liderazgo
en profesores y resultados de estudiantes universitarios. Sus hallazgos fueron consistentes
con los obtenidos por el estudio de Astin y Leland: experiencias favorables en los
profesores y en los resultados de los estudiantes estaban relacionados con líderes
institucionales con un enfoque “igualitario” y cuyo estilo administrativo en general se
caracterizaba como “humanista”. Por otro lado, los resultados más negativos se
relacionaban con administradores jerárquicos con estilos burocráticos de liderazgo.
Un estudio longitudinal más reciente desarrollado por Astin (1993) sugiere que el
grupo de pares constituye una poderosa fuente potencial de influencia en el desarrollo del
estudiante universitario. Más específicamente, la fuente más poderosa de influencia en el
desarrollo del liderazgo entre estudiantes universitarios parece ser la cantidad de
interacción que tienen entre sí. Una mayor habilidad para el liderazgo se relaciona con la
participación en trabajo voluntario, ofrecer tutoría a otros estudiantes y trabajar en
proyectos grupales con los mismos.
En conclusión, el HERI (1996) indica que el modelo propuesto está diseñado para
utilizar al máximo a los grupos de estudiantes con el objetivo de mejorar el desarrollo del
liderazgo en cada uno de sus miembros. De forma consistente con este énfasis en los grupos
de pares y con la definición de liderazgo efectivo identificada por Astin y Leland (1991), el
modelo observa el liderazgo principalmente como un esfuerzo colectivo más que en
términos de una sola persona (líder) con atributos específicos y que guía a otras. Asimismo,
el modelo explica y esboza a detalle un “proceso de liderazgo” que maximiza los principios
de equidad, inclusión y servicio. El objetivo final de los programas de desarrollo del
liderazgo que estén basados en este modelo deberá ser el preparar una nueva generación de
líderes que entiendan que ellos pueden lograr un cambio sin necesidad de contar con una
posición tradicional de liderazgo de poder y autoridad.
Estructura y componentes del Modelo. De acuerdo con el HERI (1996), para
entender el modelo presentado es necesario asumir que un grupo de desarrollo de liderazgo
ha sido formado y que el mismo pretende participar en algún tipo de proyecto de cambio-
acción o servicio -términos usados como sinónimos en este modelo para describir
actividades que favorezcan al bien común- como el vehículo primario para desarrollar
habilidades de liderazgo.
Premisas básicas. A continuación se presentan las premisas básicas, los objetivos
principales y la estructura del modelo. La información ha sido obtenida en su totalidad de la
tercera versión de la guía elaborada por el HERI en 1996, a menos de que se indique lo
contrario.
Liderazgo para el cambio social 27
Este modelo es inclusivo, puesto que ha sido diseñado para fomentar el desarrollo
de cualidades de liderazgo en todos los participantes -aquellos que poseen
posiciones directivas así como los que no- así como promover un proceso que es
inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que deseen contribuir.
El liderazgo es visto como un proceso, más que una posición.
El modelo promueve explícitamente los valores de equidad, justicia social, auto-
conocimiento, empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y servicio.
El servicio promueve un poderoso vehículo para el desarrollo en los estudiantes de
capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. El aprendizaje sucede al
“crear un significado” de experiencias de vida.
Aunque el modelo fue diseñado inicialmente para auxiliar a profesionales en el
campo de Asuntos Estudiantiles que están (o desean estar) inmersos en facilitar el
desarrollo del liderazgo entre estudiantes, los autores cayeron en la cuenta de que
también puede ser útil para personal académico y administrativo o para estudiantes
que estén interesados en llevar a cabo, por cuenta propia, proyectos de desarrollo de
liderazgo.
El Modelo es sólo uno de los muchos posibles que existen para el desarrollo del
liderazgo. Es presentado como un marco de trabajo que está sujeto a revisiones
regulares y refinamiento basados en la experiencia de aquellos que lo utilizan.
Académicos y estudiantes bien pueden encontrar que ciertos elementos del modelo
sean más aplicables o relevantes que otros. Sin embargo, diferentes tipos de
instituciones podrían necesitar realizar algunas modificaciones de acuerdo con sus
misiones institucionales.
Objetivos principales. Los objetivos del modelo abarcan principalmente dos
ámbitos, por un lado lo relacionado con el factor humano (estudiantes) y por el otro, lo
relacionado con el contexto (institución/comunidad).
1. Mejorar el aprendizaje y el desarrollo del estudiante; específicamente, desarrollar en
cada estudiante que participe, mayor:
a. Auto-conocimiento: entendimiento de los talentos, valores e intereses de
uno mismo, especialmente como éstos se relacionan con la capacidad del
estudiante para proveer liderazgo efectivo.
b. Competencia de liderazgo: la capacidad de movilizar a uno mismo y a los
demás para servir y trabajar colaborativamente.
2. Facilitar el cambio positivo en una institución o una comunidad. Esto es, llevar a
cabo acciones que ayudarán a la institución/comunidad a funcionar de manera más
humana y efectiva.
Estructura del Modelo. Como el enfoque hacia el desarrollo del liderazgo utilizado
en este modelo se basa en la colaboración y se interesa en promover el cambio positivo, el
modelo examina el desarrollo del liderazgo desde tres diferentes perspectivas o niveles:
28 Liderazgo para el cambio social
El Individuo: ¿Qué cualidades personales se están intentando mejorar y desarrollar
en aquellos que participen en un programa de desarrollo del liderazgo? ¿Qué cualidades
personales brindan más soporte al funcionamiento del grupo y al cambio social positivo?
El grupo: ¿Cómo puede ser diseñado el proceso colaborativo de desarrollo del
liderazgo no sólo para facilitar el desarrollo de las cualidades individuales deseadas (citadas
anteriormente) sino también para efectuar el cambio social positivo?
La Sociedad/Comunidad: ¿Hacia qué fines sociales está dirigida la actividad de
desarrollo del liderazgo? ¿Qué tipos de actividades de servicio son más efectivas para
animar al grupo y para el desarrollo de cualidades personales deseadas en el individuo?
Las conexiones entre estos tres niveles pueden verse expresados esquemáticamente
en la Figura 1.
Figura 1. Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo. Traducido del inglés
del HERI, 1996, p. 20.
La flecha “a” indica que la naturaleza del proceso grupal depende en parte de las
características personales de los “líderes” individuales que conforman el grupo de
desarrollo del liderazgo. La flecha “b” simboliza el efecto recíproco del grupo en el
individuo. Mucho de lo que sucede en cualquier esfuerzo de liderazgo implica un ciclo de
retroalimentación continua entre el grupo y el individuo (a→ b → a, etc.). La flecha “c”
simboliza la actividad de servicio, en la que el grupo enfoca sus energías en un esfuerzo por
Individuo
Grupo
Sociedad/
Comunidad
a
b
c
d
e
f
Liderazgo para el cambio social 29
lograr un cambio positivo en algo externo a sí mismo. La flecha “d” indica que el cómo
responda la comunidad externa afectará inevitablemente el proceso del grupo. El ciclo de
retroalimentación sugerido por las flechas “c” y “d” simboliza entonces el juego secundario
entre el grupo y la comunidad, que necesariamente ocurre durante cualquier actividad de
liderazgo que esté diseñada para lograr un cambio.
Finalmente, la flecha “e” simboliza la participación directa del individuo en la
actividad de servicio y la flecha “f” indica que el individuo puede ser afectado directamente
por la participación en el proyecto de cambio-acción. Sin embargo, una de las
retroalimentaciones más importantes ocurre por parte de la comunidad al individuo de
manera indirecta, donde los estudiantes, en su individualidad, son capaces de comparar su
propia experiencia directa de la actividad de servicio (flecha “f”) con otros miembros del
grupo (flechas “d” y “b”).
Los autores declaran que tras muchas horas de discusión y debate se volvió claro
para cada uno de ellos que los valores se encontraban en el núcleo de lo que consideraban
era el elemento crítico en su modelo de desarrollo del liderazgo. Además del Cambio, el
elemento integrador alrededor del cual su modelo en evolución estaba siendo desarrollado,
habían otros siete valores críticos acerca de los cuales podían estar de acuerdo:
Colaboración
Conciencia de sí mismo
Compromiso
Congruencia
Comunalidad de Propósito
Controversia con la Civilidad
Ciudadanía
Debido a que existen siete valores en esta lista y todos ellos comienzan con la letra
C (en el idioma inglés), los autores decidieron llamarles las “7 C‟s” del desarrollo del
liderazgo para el cambio social. Estos valores, a su vez, pueden ser organizados según los
tres niveles del modelo, tal como se indica a continuación:
Valores del individuo
Conciencia de sí mismo
Congruencia
Compromiso
Valores del proceso grupal
Colaboración
Comunalidad de Propósito
Controversia con la Civilidad
30 Liderazgo para el cambio social
Valores de la Sociedad/Comunidad
Ciudadanía
Cambio
De acuerdo con los autores, el Cambio es el valor “central” que le da sentido y
propósito a las “7 C‟s”. En otras palabras, el cambio es el objetivo final del proceso
creativo del liderazgo: hacer un mundo y una sociedad mejor para uno mismo y los demás.
A continuación se presentan las definiciones de los valores del modelo, elaboradas
por Komives y Wagner (2009) basadas en los trabajos de Astin (1996), el HERI (1996) y
Wagner (2007).
Ciudadanía. Se refiere al proceso por el cual una persona se conecta
responsablemente con la comunidad/sociedad en la que reside al trabajar en busca de un
cambio para el beneficio de otros a través de la responsabilidad social, el servicio y la
atención a la comunidad.
Comunalidad de Propósito. Se refiere a la necesidad (y contribución a la vez) de un
alto nivel de confianza grupal que involucre a todos los participantes del grupo en una
responsabilidad compartida, la cual también esté dirigida hacia la colectividad en la visión,
las metas y los valores del grupo.
Colaboración. Se refiere a la acción de multiplicar los esfuerzos del grupo a través
de contribuciones colectivas, capitalizando la diversidad y las fortalezas de las relaciones e
interconexiones de individuos involucrados en el proceso de cambio. Si existe
colaboración, se da por entendido que un grupo está trabajando con una comunalidad de
propósito, con metas mutuamente benéficas y que se encuentra sirviendo a la generación de
soluciones creativas como resultado de la diversidad del grupo, requiriendo que los
participantes trabajen a través de las diferencias y compartan la autoridad, responsabilidad
y la rendición de cuentas para alcanzar el éxito.
Controversia con la Civilidad. Se refiere al hecho de que en un grupo diverso es
inevitable que existan diferentes puntos de vista. Para lograr que un grupo trabaje hacia la
consecución del cambio social positivo, un discurso abierto, crítico y civil puede guiar
hacia soluciones nuevas y creativas, al mismo tiempo que es un elemento integral del
proceso de liderazgo. Las múltiples perspectivas necesitan ser entendidas e integradas de
manera que brinden un mayor valor al grupo.
Consciencia de sí mismo. Se refiere a estar consciente de las creencias, valores,
actitudes y emociones propias. La auto-consciencia, atención, introspección y reflexión
personal continua son elementos fundamentales en el proceso de liderazgo.
Liderazgo para el cambio social 31
Congruencia. Se refiere a que una persona identifique sus valores, creencias,
actitudes y emociones propias y que actúe de manera consistente con las mismas. Un
individuo congruente es genuino, honesto y “hace lo que dice”.
Compromiso. Se refiere a actuar con pasión, energía y con una inversión decidida,
todo ello de manera intrínseca. El seguimiento y la participación voluntaria a través del
compromiso guían hacia el cambio social positivo.
Por último, cabe mencionar al Cambio, el cual es el valor central y objetivo final del
Modelo del Cambio Social, por lo cual le da significado y propósito a las otras “C‟s”. Se
refiere al proceso de mejora de la situación actual (status quo), crear un mundo mejor y
demostrar estar de acuerdo con la transición y la ambigüedad en el proceso del cambio.
Para tener un mejor entendimiento de las conexiones potencialmente complejas
entre los valores del individuo, del grupo y de la sociedad/comunidad, los autores proponen
considerar cada posible interacción entre estos tres conjuntos de valores de la manera que
se presenta en la Figura 2:
Figura 2. Valores del modelo de desarrollo del liderazgo. Adaptado del HERI, 1996, p. 20.
Así como se mencionó en la Figura 1, las flechas “a” y “b” simbolizan el ciclo de
retroalimentación entre el grupo y el individuo: el grupo es afectado por las características
de sus miembros individuales, y la “química” del grupo afecta a cada individuo.
Consciencia
de sí mismo
Congruencia
Compromiso
Colaboración
Comunalidad
de Propósito
Controversia
con la civilidad
Ciudadanía
Cambio
a
b
c
d
e
f
Valores del Grupo
Valores del Individuo Valores de la
Sociedad/Comunidad
32 Liderazgo para el cambio social
La flecha “a” sugiere que los procesos del grupo son facilitados cuando los
participantes individuales son conscientes de sí mismos, están comprometidos y actúan de
maneras que son congruentes con sus valores personales. La consciencia de sí mismo, por
supuesto, es un ingrediente crítico para forjar una comunalidad de propósito para el grupo:
¿Cuáles son nuestros valores y propósitos compartidos? De manera similar, la división del
trabajo, que es tan básica para una verdadera colaboración, requiere una comprensión de los
talentos especiales y limitaciones de cada uno. Asimismo, el tipo de “controversia civil”
que comúnmente puede guiar a soluciones innovadoras requiere congruencia (que los
individuos estén dispuestos a compartir sus puntos de vista con los otros incluso cuando
exista una amplia posibilidad de que tengan puntos de vista contrarios) y compromiso (una
disposición para “mantenerse en la situación” al momento de enfrentar la controversia).
La flecha “b” simboliza el efecto del grupo de desarrollo del liderazgo en el
individuo. Sugiere que la retroalimentación por parte del grupo es más probable que se
presente para mejorar las cualidades individuales de la consciencia de sí mismo, el
compromiso y la congruencia cuando el grupo opere colaborativamente con una
comunalidad de propósito y acepte la controversia con la civilidad. Por ejemplo, es más
probable que un individuo aprenda (mejorar la consciencia de sí mismo) cuando una
retroalimentación crítica (controversia) es presentada con civilidad y respeto. También es
mucho más fácil el “escuchar” las críticas cuando ocurren en un contexto colaborativo, a
diferencia de uno competitivo. De manera similar, cuando el individuo es miembro de un
grupo colaborativo que ha identificado una comunalidad de propósito, es mucho más fácil
(y seguro) comportarse de manera congruente. La colaboración con una comunalidad de
propósito también mejora el compromiso individual porque sirve como un reforzador: el
que personas afines trabajen juntas hacia metas en común fortalece el compromiso
individual de cada una hacia dicha meta.
Respecto a las flechas “c” y “d”, éstas se enfocan en la relación entre el grupo y la
comunidad a la que éste busca servir. La flecha “c” sugiere que es más probable que ocurra
la ciudadanía responsable y el cambio positivo cuando el grupo de liderazgo funcione
colaborativamente, con una comunalidad de propósito, y aliente la civilidad en la expresión
de controversia. Inversamente, el grupo encontrará muy difícil ser un agente de cambio
efectivo, el cumplir con su ciudadanía o con sus responsabilidades comunitarias si funciona
competitivamente, si no puede identificar una comunalidad de propósito o si busca
conseguir la controversia con incivilidad.
La flecha “d” significa la retroalimentación hacia el grupo que es generada por sus
esfuerzos para servir o para lograr el cambio. Si el grupo disfruta los acontecimientos
iniciales en su esfuerzo por servir (por ejemplo, si ocurre el cambio positivo), la
colaboración y la comunalidad de propósito serán reforzados. El “ciclo de
retroalimentación” formado por las flechas “c” y “d” simboliza el proceso de “aprendizaje
grupal” que ocurre cuando cualquier grupo se esfuerza por lograr el cambio. Los
acontecimientos iniciales exitosos, así como los fallidos, son procesados por el grupo (“d”),
el cual revisa su rumbo de acuerdo a los resultados obtenidos (“c”).
Liderazgo para el cambio social 33
En las flechas “e” y “f” puede verse la interacción entre el individuo y la
comunidad. El ciclo de retroalimentación formado retrata el aprendizaje individual que
ocurre cuando un individuo participa directamente con la sociedad/comunidad en un
esfuerzo por lograr un cambio positivo.
La flecha “e” significa el efecto directo de las acciones del individuo en la
comunidad. Esto sugiere que es más probable que la comunidad responda positivamente a
los esfuerzos del individuo para servir, si los mismos están fundamentados en la auto-
comprensión, la integridad y el compromiso genuino. En otras palabras, la ciudadanía
responsable está basada en el auto-conocimiento, la congruencia y el compromiso.
Por su parte, la flecha “f” significa el efecto directo que puede tener en el individuo
la participación activa en cualquier esfuerzo de servicio. Como la persona “aprende a través
del servicio”, la consciencia de sí mismo es mejorada a través del llevar a cabo lo que uno
es (y no es) capaz de hacer. El compromiso es también mayor si el individuo siente que él o
ella puede “hacer una diferencia”. Y la congruencia será mayor según como el individuo se
dé cuenta que el cambio positivo sucederá con mayor probabilidad cuando las acciones
individuales estén fundamentadas en los valores y creencias más profundamente enraizadas
en uno mismo.
Finalmente, Komives y Wagner (2009) indican que las interacciones presentadas
son sólo una parte del proceso de liderazgo, pues existen también interacciones entre el
conocimiento, las actitudes y las habilidades que cada persona posee respecto al liderazgo y
el cambio social. Asimismo, las autoras señalan que para poder implementar el modelo es
importante que la persona adquiera conocimiento (conocer), integre dicho conocimiento en
creencias y actitudes (ser) y aplique el conocimiento y las creencias en su vida diaria
(hacer). Este marco de trabajo de conocer-ser-hacer funciona particularmente bien en el
Modelo para el Cambio Social, lo cual puede verse ejemplificado en la Tabla 3 al ser
señalados los conocimientos clave, las actitudes y las habilidades enraizadas en el cambio
social y en cada valor del modelo.
Tabla 3
Conocer, ser y hacer en los valores del modelo Valor Conocer (Adquisición de
Conocimientos)
Ser (Actitudes; Integración
de Conocimientos)
Hacer (Habilidades;
Aplicación de Conocimientos)
Entender… Tener… Demostrar…
Cambio - Que el cambio es un
proceso
- La resistencia al cambio
en sus distintos niveles:
sociedad/comunidad,
grupo e individuo
- Estrategias para superar
la resistencia
- Motivaciones para
participar en el cambio
- Percepciones positivas del
cambio
- Comodidad con la
ambigüedad y la transición
- Auto-confianza
- Paciencia
- Disposición para salir de la
zona de confort
- Habilidad para influir en los
sistemas
- La creación de un sentido de
urgencia
- Habilidad para articular una
visión de cambio
- Disposición a correr riesgos
para lograr una diferencia
(continúa tabla en la página siguiente)
34 Liderazgo para el cambio social
(continúa tabla de la página anterior)
Ciudadanía - Construcción de un
sentido de comunidad
- Colaboración
- Responsabilidad social y
los principales problemas
sociales
- Valores personales y
comunales
- Derechos y
responsabilidades
- Justicia social/igualdad
- La creencia en las
habilidades personales para
lograr una diferencia
- Un sentido de pertenencia
a la(s) comunidad(es)
- Paciencia con uno mismo y
los demás
- Optimismo y pragmatismo
- Apreciación por la
diversidad
- Pensamiento
interdependiente
- Una ética del cuidado
- Tolerancia hacia la
ambigüedad
- Respeto por sí mismo y los
demás
- Habilidad para trabajar con
otros a pesar de las diferencias
- La creación de un
pensamiento/significado
reflexivo
- Auto-
motivación/determinación
- Diplomacia
- Empatía
- Creatividad
- Pensamiento crítico
- Comunicación interpersonal
- Habilidad para enfrentar los
supuestos
- Abogacía
Comunalidad
de Propósito
- Cómo ocurre el cambio
- El papel de la misión,
visión y los valores
centrales
- Cómo funcionan los
grupos
- Valores personales
centrales
- Compromiso (hacia el
grupo, la visión y la
responsabilidad social)
- Un enfoque visionario
- Actitud inclusiva
- Habilidad para identificar
metas
- Habilidades para la toma de
decisiones
- Pensamiento creativo
- Habilidad para trabajar y
colaborar con otros
Colaboración - Conciencia y
competencia intercultural
- Valores y perspectivas
personales
- Que la multiplicidad de
perspectivas es eficiente y
educativo
- La creencia de que el
trabajar en equipo puede
generar soluciones “ganar-
ganar” más fuertes y
creativas
- Disposición para trabajar
en la consecución de la
confianza grupal
- Disposición de hacer a un
lado intereses personales
para crear visiones
compartidas
- Fuertes habilidades para la
escucha, el habla y diálogo
reflexivo
- Confianza y relaciones
confiables
- Pertenencia compartida hacia
una Comunalidad de Propósito
Controversia
con la
Civilidad
- Actitudes, prejuicios y
valores
- Diferentes estilos de
comunicación
- Que las diferencias entre
puntos de vista son
inevitables y contribuyen
al proceso de liderazgo
- Civilidad y compromiso
- Actitud inclusiva
- Paciencia
- Propósito
- Habilidades para la escucha
activa
- Habilidades de comunicación
- Participación en el diálogo
- Habilidad para mediar y
negociar
(continúa tabla en la página siguiente)
Liderazgo para el cambio social 35
(continúa tabla de la página anterior)
Consciencia
de sí mismo
- Valores de uno mismo y
de los demás
- Cómo sucede el cambio
- Fortalezas y debilidades
personales
- Auto-confianza
- Apertura hacia la
retroalimentación
- Disposición para el cambio
- Un compromiso hacia el
cambio social positivo
- Habilidad para reflejar
- Habilidades para crear un
sentido
- Habilidad para dar y recibir
retroalimentación
- Habilidades para la escucha
activa
Congruencia - Valores personales
- Que los valores son
relativos para un individuo
- Un compromiso con la
auto-evaluación
- Respeto por valores
distintos a los propios
- Acciones consistentes con
valores personales
- Habilidad para trabajar con
un propósito compartido
dentro de un grupo
Compromiso - La pasión y los valores
personales que uno posee
- Las metas o el objetivo
del grupo
- Que se necesita el cambio
- Auto-consciencia de los
valores personales
- Pasión
- Motivación interna
- Actitud participativa
- Disciplina
- Energía para mover la
motivación del “podría” al
“quiero”
- Seguimiento de los
compromisos
- Participación e
involucramiento
- Acción intencional
Traducido del inglés de Komives y Wagner, 2009, pp. 68-70.
2.3. Aplicaciones del modelo
De acuerdo con Haber y Komives (2009), el Modelo para el Cambio Social es
considerado como el más ampliamente utilizado para el desarrollo de liderazgo estudiantil
en la educación superior. En efecto, dicho modelo y las “7 C‟s” del cambio social han
jugado un papel destacado en la configuración del currículo, el formato y los programas
enfocados en iniciativas educativas de liderazgo en colegios y universidades de los EUA
(Kezar, Carducci, y Contreras McGavin, 2006). Asimismo, el modelo ha sido utilizado para
formular una variedad de programas co-curriculares de liderazgo estudiantil y se ha
utilizado como marco teórico para distintos cursos de liderazgo (Haber, 2006; Martinez,
2006; Seemiller, 2006).
Un ejemplo para el uso del modelo puede verse en la guía de aplicación diseñada
por Knobloch (1996) para facilitar a los académicos del liderazgo la aplicación de los
conceptos del Modelo tanto de manera curricular como co-curricular. Esta guía fue
elaborada para reportar el método utilizado para la aplicación de un programa titulado
“Liderazgo para el Nuevo Milenio: Los Ciudadanos del Cambio”, el cual fue desarrollado
en el Colegio St. Norbert en los EUA con el objetivo de crear un programa replicable de
liderazgo y servicio basado en una filosofía de empoderamiento y responsabilidad cívica
para iniciar un cambio necesario, lo cual le permitió al Departamento de Liderazgo y
36 Liderazgo para el cambio social
Servicio de dicha universidad utilizar el Modelo para el Cambio Social como marco de
trabajo para poder alcanzar su objetivo.
Después de un proceso de planeación y capacitación a lo largo de casi un año, el
programa fue diseñado y llevado a cabo a través de una experiencia intensiva de dos días,
en la cual el primero fue destinado a la exploración del modelo y sus componentes, y el
segundo a la aplicación de los mismos, que en el caso de la guía de Knobloch (1996) fue
destinado a la visita a una guardería. Cada actividad vivencial apuntó hacia un valor
particular contenido en el modelo, estando enfocadas las tres secuencias principales en los
Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la Sociedad/Comunidad.
De acuerdo con Knobloch (1996), el programa adquiere -metafóricamente- la forma
de un reloj de arena. Esto es, que la secuencia de Valores del Individuo es enseñada dentro
de un único grupo grande, los Valores del Grupo en múltiples grupos pequeños y los
Valores de la Sociedad/Comunidad en un único grupo grande de nuevo. El primer día el
programa comienza con introducciones básicas y el desarrollo de normas dentro del
programa, así como son usadas técnicas “rompehielos” en los grupos grandes y pequeños
para ayudar a los estudiantes a conocerse y a crear una ambiente divertido y seguro antes de
comenzar con las secuencias propias de los Valores del Individuo para luego dar paso a
conocer las del Grupo y finalizar con las de la Sociedad/Comunidad. Para cerrar el primer
día se lleva a cabo una reunión de planeación de las actividades del día siguiente, en el cual
se realiza la excursión a un lugar en el cual los participantes deberán enseñar de manera
vivencial el modelo a otros (en el caso de la guía se visitó una guardería) para finalmente
cerrar el programa con una secuencia en la que se analizó lo aprendido y la manera como
pudo aplicarse en la vida real.
Acerca de los resultados, el texto de Knobloch (1996) indica que para los objetivos
del mismo resultaba inapropiado el presentar el análisis estadístico de la evaluación. Sin
embargo, se presentan datos generales de una evaluación adicional llevada a cabo en las
sesiones con los facilitadores y los estudiantes en la que se realizaron preguntas a ambos
grupos acerca de la logística del programa, sus expectativas y reflexiones abiertas. Más del
82% de los estudiantes y el 75% de los educadores reportaron que el programa superó sus
expectativas. Las respuestas más frecuentes por parte de ambos grupos a la pregunta “¿Qué
aprendiste acerca de ti como resultado de tu participación en el programa?” fueron las
siguientes:
Puedo lograr una diferencia/crear un cambio.
Puedo ser líder/un mejor líder.
Trabajo bien en grupos y puedo confiar en los demás.
Las respuestas más frecuentes y consistentes a la pregunta “¿En qué maneras el
programa Los Ciudadanos del Cambio te afectó de manera positiva?” fueron las siguientes:
Conocí nueva gente e hice nuevos amigos.
Liderazgo para el cambio social 37
Aprendí cómo puedo cambiar las cosas de manera positiva.
Aprendí acerca del trabajo en equipo a través de la colaboración.
Aprendí acerca de mí mismo como líder.
Mejoré mis habilidades de comunicación.
Aprendí maneras de ayudar a crear un cambio en el futuro.
Algunas de las respuestas más reveladoras fueron las que se hicieron a la pregunta
“¿En qué formas, si existe alguna, ha cambiado tu percepción del proceso de liderazgo?”.
Las respuestas más comunes fueron las siguientes:
Existen muchas formas para ser un líder y muchas maneras de liderar.
Yo puedo ser un líder.
Todos debemos trabajar juntos.
No es trabajo de una sola persona el guiar a un grupo.
Finalmente, la evaluación reveló sin excepción que tanto facilitadores como
estudiantes disfrutaron el formato de aprendizaje vivencial usado en el modelo. Asimismo,
la autora indica que durante la experiencia del programa se presentaron oportunidades para
la reflexión pública y personal para brindar una retroalimentación inmediata a los
facilitadores, asistir a los participantes en su proceso de aprendizaje y reflexionar acerca de
los valores del modelo.
Otro ejemplo de uso del Modelo para el Cambio Social como base teórica fue el
realizado por Tyree (1998) al diseñar un instrumento para medir los ocho valores del
modelo para su tesis doctoral en la Universidad de Maryland, College Park en 1998. Los
propósitos del estudio de Tyree fueron: (1) Desarrollar un instrumento que midiera un
proceso de liderazgo socialmente responsable en estudiantes universitarios; y (2) Poner en
práctica el Modelo para el Cambio Social. De esta investigación surgió la Escala de
Liderazgo Socialmente Responsable (Socially Responsible Leadership Scale, SRLS).
Mediante un diseño riguroso que incluyó pruebas de validez de contenido y un estudio
piloto, la escala inicial constó de un instrumento compuesto por 104 ítems que medían los
ocho valores del modelo. Tras el desarrollo de la escala original, ésta pasó a ser propiedad
del Centro Nacional de Programas de Liderazgo (National Clearinghouse for Leadership
Programs, NCLP) de los EUA. Dicha institución solicitó que el instrumento se redujera,
ante lo cual Appel-Silbaugh (2005) se dio a la tarea de revisarlo para disminuir el número
de preguntas conservando la confiabilidad y validez. La versión resultante de dicha revisión
fue publicada en 2005 y se conoce como SRLS-R. Finalmente, ese mismo año Dugan
examinó dicho instrumento para usarlo como núcleo del Estudio Multiinstitucional del
Liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, MSL) en su edición 2006, obteniendo
como resultado la SLSR-R2, una versión de 68 ítems del instrumento original y que será
descrita más adelante.
Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL). El MSL es un estudio de desarrollo
de liderazgo entre estudiantes universitarios que se lleva a cabo desde el año 2006 en los
38 Liderazgo para el cambio social
EUA con el objetivo de conocer la influencia de la educación superior (a través de cursos
de liderazgo, organizaciones estudiantiles, etc.) en el desarrollo del liderazgo en estudiantes
universitarios. En su edición 2009 más de 100 colegios y universidades de dicho país, así
como de Canadá y México (representado por la Universidad de Monterrey) participaron en
el estudio, con un total de más de 92,000 alumnos encuestados. El Modelo para el Cambio
Social fue el seleccionado como marco teórico para el MSL debido a sus características
(Kezar et al. 2006):
Es ampliamente aplicable
Es consistente con el paradigma emergente del liderazgo
Fue creado específicamente para estudiantes universitarios
Es uno de los modelos más (y mejor) conocidos de liderazgo estudiantil
El propósito del MSL es contribuir a la comprensión del desarrollo de liderazgo
universitario, con especial atención al papel de la educación superior en el fomento de las
capacidades de liderazgo. El estudio aborda consideraciones institucionales individuales
mientras contribuye a un entendimiento nacional de las necesidades y resultados de los
estudiantes, prácticas institucionales efectivas y el alcance de la influencia ambiental en el
desarrollo del liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, s. f.).
Tal como se comentó anteriormente, el MSL utiliza como instrumento de medición
la SRLR-R2, una herramienta confiable y válida estadísticamente para medir el desarrollo
del liderazgo mediante el modelo de cambio social. El instrumento consta de ocho escalas
que corresponden a los valores fundamentales del Modelo para el Cambio Social, a saber:
Consciencia de sí mismo, Congruencia, Compromiso, Comunalidad de Propósito,
Colaboración, Controversia con la Civilidad, Ciudadanía y Cambio. Sin embargo, Dugan y
Komives (2007) aclaran que la escala de Cambio en el SRLS mide la transición o
conformidad con el cambio, no el cambio social tal como se describe en el modelo.
Cada escala del instrumento está compuesta de entre seis y nueve preguntas en
formato de escala Likert, en las cuales las opciones de respuesta del auto-informe van desde
el 1 (muy en desacuerdo) hasta el 5 (muy de acuerdo). La confiabilidad y validez de cada
una de las escalas ha sido comprobada y es consistente con los resultados de otros estudios
(Dugan, 2006a, 2006b), obteniendo alfas de Chronbach desde 0.76 en Controversia con la
Civilidad hasta 0.83 en Compromiso.
Asimismo, el equipo del MSL creó para dicho estudio una escala denominada
Eficacia del Liderazgo basada en el trabajo teórico de Bandura (1997) y su Teoría del
Aprendizaje Social. Los ítems de dicha escala piden a los estudiantes evaluar la confianza
que tienen en su propia capacidad para llevar a cabo conductas de liderazgo como “trabajar
con un equipo en un proyecto grupal” o “guiar a otros”, entre otras. Las opciones de
respuesta van desde 1 (No confío para nada) hasta 4 (Muy confiado). El alfa de Chronbach
reportado para esta escala fue de 0.88.
Liderazgo para el cambio social 39
Acerca de los resultados del uso del instrumento en general, los valores individuales
del modelo tienden a ser los más desarrollados, lo que resulta en medias mayores (Ricketts,
Bruce, y Ewing, 2008; Dugan, 2006b). A través de la exploración de estos valores, los
investigadores del MSL trataron de aclarar qué experiencias son las que contribuyen al
desarrollo de estos valores fundamentales, pues existen muy pocos estudios de
investigación publicados que utilizan el Modelo del Cambio Social como enfoque o marco
teórico. Además del presentado por Dugan (2006b), la SRLS también se utilizó para
comparar las diferencias de género en los resultados del modelo (Dugan, 2006a) y en un
estudio que examinó los resultados de las medias en la SRLS de estudiantes en una
Facultad de Ciencias Agrícolas (Ricketts et al. 2008). Asimismo, la SRLS-R2 se utilizó en
un estudio que exploró el liderazgo socialmente responsable y la espiritualidad (Gehrke,
2008). Sin embargo, teniendo en cuenta el uso generalizado del modelo, se necesita llevar a
cabo más investigación acerca de los resultados del Modelo para el Cambio Social.
Es debido a lo anterior que estudios como el de Haber y Komives (2009) se enfocan
en enmendar las deficiencias en la literatura actual e incrementar la investigación existente
sobre desarrollo del liderazgo al examinar las experiencias que contribuyen a las
dimensiones individuales de desarrollo de liderazgo en los estudiantes. El propósito de este
estudio fue identificar el grado en que la participación en programas co-curriculares, roles
formales de liderazgo, educación en liderazgo y programas de formación contribuyen de
manera independiente y colectivamente a los resultados individuales de liderazgo
socialmente responsable en estudiantes universitarios. Los datos para este estudio fueron
obtenidos a través de los resultados de una de las 52 instituciones participantes en el MSL,
y el informe final de este último refleja las principales conclusiones y los resultados de más
de 50,000 estudiantes que participaron en este estudio en la primavera del año 2006 (Dugan
y Komives, 2007), entre los resultados arrojados por el MSL de 2006, se presentan los más
pertinentes a los objetivos de este trabajo:
Resultados de liderazgo. Los estudiantes reportaron puntuaciones más altas en el
valor de compromiso (M = 4.24) y puntuaciones bajas en el valor de cambio (M = 3.75).
Una medida general de liderazgo socialmente responsable que aplica para los ocho valores
del Modelo para el Cambio Social reveló una puntuación media de 3.96 (DE = 0,38). Los
estudiantes en general indicaron tener confianza en su Eficacia de Liderazgo (M = 3.13 en
una escala de 4 puntos). Estas estadísticas descriptivas generales ofrecen un cuadro
interesante de la situación actual de desarrollo de liderazgo de los estudiantes
universitarios. Los participantes reportaron un acuerdo neutro (es decir, rondaba en torno a
una puntuación de 4, que es el equivalente a la categoría “de acuerdo”) a través de la
mayoría de los valores del Modelo. Esto parece sugerir que existía un espacio importante
para trabajar con estudiantes en el desarrollo de competencias fundamentales de liderazgo.
Influencia de programas formales de liderazgo. El MSL dividió los programas
formales de liderazgo en tres categorías en función de la duración del contacto durante su
intervención. Estas categorías incluyen: a corto plazo (por ejemplo, conferencia única,
taller), de plazo moderado (por ejemplo, una única asignatura semestral, una serie de
sesiones múltiples), y a largo plazo (por ejemplo, un programa de licenciatura enfocado en
40 Liderazgo para el cambio social
liderazgo o con materias relacionadas, un programa de certificación, un programa vivencial
de aprendizaje). Los estudiantes que asistieron a un solo programa a corto plazo
presentaron resultados significativamente más altos de liderazgo que los que no tenían
formación alguna. Sin embargo, el 35% de los estudiantes indicaron no haber asistido
nunca a un programa de liderazgo. Los programas de corto, moderado y largo plazo
tuvieron en general un efecto de pequeña a moderada magnitud al comparar los resultados
con los del no recibir formación alguna, aunque los programas de moderado y largo plazo
parecen mejorar significativamente los resultados en el valor de la Ciudadanía en
comparación a las experiencias a corto plazo.
De manera similar, las experiencias a largo plazo parecen mejorar
significativamente los resultados sobre el Cambio en comparación con las experiencias a
corto plazo. En general, los resultados asociados con los valores de la Sociedad/Comunidad
(es decir, Colaboración, Comunalidad de Propósito, Controversia con la Civilidad y
Ciudadanía) demostraron ligeramente un mayor efecto con la participación en cualquier
tipo de programa de liderazgo formal. Aunque la magnitud del efecto fue pequeña, los
participantes que se encontraban en su último año de estudios en programas académicos de
liderazgo obtuvieron puntuaciones significativamente mayores en la medida general del
Modelo para el Cambio Social en comparación con estudiantes también en su último año
que no tenían capacitación en liderazgo, asimismo, obtuvieron puntuaciones
significativamente menores que estudiantes en su último año que participaron en otras
experiencias a largo plazo. Este resultado refleja potencialmente fundamentos teóricos
divergentes que pueden ser incompatibles con los valores de liderazgo planteados por el
Modelo.
Finalmente, todas las experiencias -cortas, moderadas y a largo plazo- tuvieron un
efecto significativo sobre la Eficacia del Liderazgo en comparación con la falta de
formación. Sin embargo, las experiencias a largo plazo demostraron un mayor efecto global
(moderado) y contribuyeron a resultados significativamente más altos que los programas a
corto y moderado plazo en la medida de Eficacia del Liderazgo.
Liderazgo para el cambio social 41
Capítulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatán
3.1. El contexto socio-cultural para el cambio
De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012 presentado por el
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos (2007), México está inmerso en un proceso de
transformaciones que no puede ni debe detenerse, y su destino depende como nunca antes
de lo que sus ciudadanos hagan o dejen de hacer. El país enfrenta retos nacionales y
globales que exigen respuestas inmediatas y eficaces, por lo que no puede retrasarse la
atención de desafíos como los que representa la sociedad del conocimiento, la
competitividad del mundo, el calentamiento global, el crimen organizado y la equidad de
género, así como no se debe evadir la atención de problemas tan apremiantes como la
inseguridad, la pobreza, la desigualdad, el analfabetismo, la falta de oportunidades
educativas, la mortalidad materna y la infantil, la insuficiente generación de empleo, los
rezagos en el campo y la pérdida de recursos naturales, entre otros.
Los problemas sociales, políticos y económicos del país están íntimamente
relacionados, por lo que es necesario que exista una coordinación por parte de los niveles
de gobierno. A este respecto, se presenta a continuación un diagnóstico general de la
situación del Estado de Yucatán con los retos y oportunidades para el desarrollo del mismo.
La información ha sido obtenida y adaptada en su totalidad del Plan Estatal de Desarrollo
(PED) 2007-2012 presentado por el Gobierno del Estado de Yucatán (2007), a menos que
se indique lo contrario.
El Estado de Yucatán ha transitado por diversas etapas y modalidades de
crecimiento económico desde principios del siglo pasado, gracias a la explotación del
henequén y el uso intensivo de fuerza de trabajo rural no calificado. Sin embargo, dicho
crecimiento no ha coincidido necesariamente en el tiempo con el resto de las economías del
mundo, lo cual quedó evidenciado al no poder asimilar el Estado las tendencias del
mercado internacional, iniciándose una relación de dependencia con respecto al gasto
público federal que vino a sustituir el ingreso derivado de la monoexportación. A partir de
la década de los ochenta, con las políticas de apertura y liberación comercial adoptadas por
el Estado Mexicano, Yucatán reorientó su crecimiento hacia un modelo de producción
industrial maquilador, sustentado en la atracción de flujos de inversión. Este modelo se
apoyó en el bajo costo de la mano de obra y floreció principalmente en el sector textil,
llegando a su máxima expresión en el año 2000 cuando se registraron más de cien plantas
con más de 30,000 trabajadores. En la actualidad, el patrón de desarrollo de Yucatán se
cimenta en otras actividades, principalmente la construcción y la provisión de servicios.
Dentro del mismo panorama, cabe resaltar que 600 mil ciudadanos viven en la
pobreza y casi la mitad de la población no tiene acceso a servicios médicos adecuados. Por
consiguiente, el Estado ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza
extrema y es uno de los 12 estados del país que tienen niveles de marginalidad alta o muy
alta. Dos terceras partes de los adultos mayores en el estado viven en la marginación y la
42 Liderazgo para el cambio social
calidad del sistema educativo en Yucatán ocupa el lugar 23 a nivel nacional (Organization
for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatán,
2007). A este respecto se comenta que enfrentar la exclusión y las causas de la
marginación, realidades difíciles de superar, implica necesariamente trabajar en varios
frentes.
Históricamente, la economía formal de Yucatán ha sido incapaz de crear las
suficientes oportunidades de empleo que exige el crecimiento normal de la población. La
población económicamente activa se incrementó en 80 mil personas entre el año 2000 y el
2006 (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, s. f., en Gobierno del
Estado de Yucatán, 2007). Sin embargo, el registro de trabajadores asegurados en los
sistemas de salud y pensión oficiales aumentó en menos de 45 mil trabajadores. Es decir,
aproximadamente un tercio de los trabajadores que engrosaron la fuerza laboral durante ese
periodo de cinco años, fue incapaz de obtener empleo en la economía formal (Organization
for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatán,
2007). Asimismo, en el Estado se cuenta con 740 mil plazas laborales, pero de ellas más de
100 mil pagan apenas por encima de un salario mínimo ($56.75 MN).
A este respecto, para ser un Estado moderno con posibilidades de alcanzar tasas
elevadas de crecimiento económico, se tiene que llevar a cabo una estrategia para fortalecer
las ventajas comparativas reales y propiciar nuevas ventajas regionales. La estrategia tendrá
que ser, por un lado, en el corto plazo, romper las condiciones de estancamiento y atraso,
reduciendo las desigualdades y ofreciendo mejores alternativas productivas y sociales a la
población con menos oportunidades. Por el otro, diseñar una política de desarrollo de largo
plazo orientada a modernizar la economía sobre las bases de un mejor capital humano,
inversión y diversificación productiva.
Por otro lado, la globalización tiende a definir una nueva división del trabajo a
escala mundial. En este entorno, el cambio tecnológico propicia el abaratamiento de los
costos por la mejor utilización de las comunicaciones y los transportes. Ello permite
ampliar los mercados al eliminarse obstáculos de tiempo y espacio. Las ventajas
competitivas hoy día están en el conocimiento, es decir, en la calidad del capital humano.
Como el volumen y la dirección del comercio internacional globalizado son
determinados por los niveles de desarrollo y absorción de tecnología, las inversiones
tenderán a fluir hacia países o regiones en donde sea posible encontrar capital humano que
domine campos del conocimiento acordes a las nuevas actividades productivas y de
servicios. Sólo al convertir al Estado en un centro de atracción para la inversión en sectores
innovadores se podrá construir una región que concentre una actividad productiva con
empleos calificados y bien remunerados, que absorban la fuerza laboral de Yucatán.
La demanda de capital humano calificado viene del resto del mundo. Las
inversiones en gran escala están a la búsqueda de territorios con oferta profesional
adecuada. Y por sus evidentes efectos en la productividad del capital humano regional, así
como en el desarrollo de las capacidades de la población para articular y procesar sus
Liderazgo para el cambio social 43
propias demandas, los cambios en la educación deben operar como factor fundamental del
conjunto de transformaciones que expande y hace viables las oportunidades de bienestar de
las personas.
Por ello cabe mencionar que respecto al sistema educativo, Yucatán se enfrenta a
tres grandes insuficiencias que debe superar: a) un acceso todavía limitado a la educación
básica, principalmente en los niveles preescolar e inicial, b) una política diferenciadora y
segmentadora, principalmente en la oferta de educación superior, media superior y especial,
y c) una calidad inadecuada para responder a los requerimientos del desarrollo estatal en
todos los niveles del sistema. Ahora bien, la estrategia para subsanar estas insuficiencias e
integrar la educación en general a la transformación productiva del estado responde a dos
criterios esenciales. El primero es que las políticas educativas estatales deben considerar la
igualdad de oportunidades, la compensación de las diferencias (atención especial a grupos
marginados) y la reorientación de la oferta educativa. El segundo aborda la eficacia y la
eficiencia. Finalmente, el respeto a la diversidad es condición indispensable para la
convivencia armónica de la sociedad yucateca.
Al hablar de poblaciones vulnerables cabe mencionar la rural, que en Yucatán es
principalmente de origen maya y representa más de la mitad (52%) de los habitantes del
Estado; 43 municipios cuentan con 60% o más de mayahablantes. En otros 46 el porcentaje
de población mayahablante es de entre 30% y 70%. A este respecto, la parte de la población
indígena que conserva sus costumbres y su cultura milenaria merece el respeto de las
autoridades y de cada uno de los ciudadanos, así como apoyos específicos mediante los
cuales, sin afectar sus valores ancestrales, puedan desarrollar todo su potencial para lograr
mejores condiciones de vida.
Otro ejemplo a mencionar es la población con discapacidad, un sector vulnerable de
la sociedad actual que requiere de estrategias específicas de atención ya que enfrenta serias
limitaciones, agravadas debido a que la infraestructura y el equipamiento urbano existentes
no atienden sus necesidades. Cerca de 3% de la población de Yucatán presenta alguna
limitación, lo que significa más de 48 mil personas (INEGI, s. f., en Gobierno del Estado de
Yucatán, 2007). Lo anterior implica una importante demanda de servicios especializados y
de fuentes de empleo. En términos legales, la Constitución de los Estados Unidos
Mexicanos determina la igualdad de derechos y oportunidades de los mexicanos, por lo que
es necesario establecer en Yucatán los medios necesarios para garantizar el pleno respeto a
la diversidad y la atención a las condiciones especiales de capacidad de las personas.
En cuanto a la población infantil y juvenil, hasta el momento la infancia en Yucatán
no cuenta con políticas públicas dedicadas a la creación de estructuras sólidas para
garantizar sus derechos. Por lo tanto, se debe diseñar un proyecto innovador para organizar
la atención a la familia y a la niñez, cuya principal característica sea su integralidad.
Asimismo, la edad del 38% de la población estatal se ubica en el intervalo de los 10 a los
29 años, y en las últimas dos décadas la tasa de crecimiento de la población juvenil fue de
3.1%, superior a la de la población total, que fue de 2.3%. Por lo cual, siendo los jóvenes un
sector estratégico que refleja el vigor y dinamismo de la comunidad, al alcanzar la madurez
44 Liderazgo para el cambio social
este grupo gozará el éxito o sufrirá el fracaso de las estrategias del presente, como el
combate a las adicciones y a la desintegración familiar.
A este respecto, el crecimiento de la delincuencia (62% de la población
penitenciaria tiene entre 18 y 35 años de edad); la gravedad del alcoholismo (67% de los
alcohólicos tiene entre 12 y 34 años); y el fenómeno social conocido como “niños de la
calle” son resultados sumamente adversos que comprometen el futuro de la sociedad
yucateca. La multiplicidad de problemas sociales actuales, que se manifiestan directamente
en el comportamiento de los jóvenes, obliga a que se realicen esfuerzos para abordar
aspectos fundamentales en la vida y problemática de este grupo.
En lo que respecta a la equidad de género, uno de los valores fundamentales para la
viabilidad de la convivencia social es el de la equidad en el trato a la mujer. Ello, no sólo
por el hecho de que la población femenina representa poco más de la mitad de la población
del estado, sino también porque una sociedad no puede calificarse como justa si no logra la
participación de la mujer en todos los aspectos de su desarrollo. Lo anterior ubica como
factor estratégico para los diferentes procesos económicos y sociales del Estado el fomento
y consolidación de una perspectiva de equidad de género. En esta época de
transformaciones, uno de los cambios de mayor trascendencia es el surgimiento de las
mujeres como grupo social fuerte. Las mujeres de Yucatán han sido y son agentes de
cambio y superación en la vida productiva, social y política, la que no podría desarrollarse
sin su participación.
En las próximas décadas la transición demográfica de México modificará de manera
importante la estructura por edades de la población, lo que a su vez tendrá profundas
repercusiones en la acumulación de un amplio espectro de necesidades y demandas
sociales, entre las que sobresalen las relacionadas con el proceso gradual de
envejecimiento. El Estado de Yucatán ocupa el vigésimo primer lugar nacional en
población adulta mayor de 65 años, con un porcentaje de su población de 6.11%, lo que
representa 111 mil 216 adultos en plenitud. De consolidarse esta tendencia, en el año 2025
se llegaría al cuarto de millón de personas, es decir, 15.6% de la población del Estado. En
consecuencia, aumentará significativamente el coeficiente de dependencia de este segmento
de la población. Los adultos mayores son un sector vulnerable, debido a la carencia de
fuentes de empleo, así como al debilitamiento de la institución familiar, que frecuentemente
los hace víctimas del abandono.
En cuanto al desarrollo político, en Yucatán no ha sido posible lograr la
participación efectiva de la ciudadanía en las diferentes actividades de gobierno como son
la toma de decisiones, el acceso a la información y la aplicación de los recursos públicos.
En años recientes no se ha contado con una estrategia eficaz en este ámbito, capaz de tender
puentes y reconstruir la credibilidad en el aparato de gobierno, usando como eje conductor
el diálogo y la negociación. En contraste, se ha percibido un desencanto de la sociedad
respecto de la funcionalidad de las instituciones públicas. En consecuencia, la sociedad
abriga legítimas dudas sobre la vigencia del Estado de Derecho. Para fortalecerlo es
necesario consolidar las instituciones políticas, administrativas y judiciales de manera que
Liderazgo para el cambio social 45
otorguen certidumbre al ciudadano sobre el respeto absoluto a sus derechos y que
garanticen que la ley sea efectivamente aplicada.
En conclusión, de acuerdo con el panorama presentado en el PED 2007-2012
(Gobierno del Estado de Yucatán, 2007), México y Yucatán presentan una serie de
problemas sociales y oportunidades de desarrollo cuyas causas deben ser entendidas y
tratadas para poder llevar a cabo el cambio social, para lo cual el Modelo de Desarrollo del
Liderazgo para el Cambio Social y su correcta aplicación puede ser de gran ayuda, ante lo
cual la siguiente sección del capítulo en curso presenta una adaptación del modelo con dos
propuestas para su aplicación.
Finalmente, cabe mencionar la postura positiva que el Presidente de la República
presenta en su mensaje introductorio al PND 2007-2012, haciendo referencia, entre otras
cosas, al liderazgo como una herramienta esencial para lograr dicho objetivo (Gobierno de
los Estados Unidos Mexicanos, 2007):
La generación de mexicanos de hoy tenemos la energía, la capacidad, y el talento
para conducir a México al futuro. Podemos construir un país distinto y mejor al que
nos ha tocado vivir. Poseemos los recursos para lograrlo. Contamos con una
posición geopolítica estratégica para cumplir nuestros objetivos. Tenemos los
liderazgos para dar el giro que nos coloque en la trayectoria correcta (p. 13).
3.2. Adaptación del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
Para hacer un uso correcto del Modelo para el Cambio Social es necesario ubicarlo
en el marco del contexto en que desea llevarse a cabo, que para los objetivos del presente
trabajo es presentado como una propuesta para su aplicación con estudiantes pertenecientes
a la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY), cuyo Plan de Desarrollo Institucional
(PDI) 2010-2020 presenta en su introducción el panorama que ha vivido ésta en los últimos
años (UADY, 2010c):
En la última década la Universidad Autónoma de Yucatán se ha involucrado en un
intenso y participativo proceso de reforma académica y estructural, cuyo propósito
ha sido mejorar significativamente sus estándares de desempeño para responder con
mayor calidad y oportunidad a las variadas y complejas demandas del desarrollo
social y económico del Estado de Yucatán y atender con éxito los retos que toda
institución de educación superior en México y en el mundo enfrenta como resultado
de la globalización, el desarrollo de la sociedad del conocimiento, el desarrollo
sustentable global, la aparición de nuevas formas de trabajo académico y nuevos
campos del conocimiento, las tendencias del mundo laboral, así como de las
profesiones y ocupaciones, entre otros aspectos (p. 4).
Puede notarse en dicha introducción que la UADY se enfrenta a los mismos retos
que las instituciones de educación superior en el mundo entero, los cuales son también
46 Liderazgo para el cambio social
mencionados en el planteamiento del Modelo para el Cambio Social. Este último, a pesar
de haber sido creado en la década de los noventa en el seno de una universidad de los
Estados Unidos de América, ha demostrado seguir vigente como una herramienta útil y
ampliamente aplicable para ayudar a las organizaciones a trabajar de manera más humana y
efectiva (Komives y Wagner, 2009), lo cual está acorde con la situación actual planteada
por la UADY (2010c):
...los retos que actualmente enfrenta la Universidad son de tal complejidad que
demandan un gran esfuerzo de creatividad e innovación por parte de la comunidad
universitaria para desarrollar el quehacer académico y continuar contribuyendo a
hacer de Yucatán un estado exitoso al mejorar continuamente el bienestar de su
población (p. 5).
La UADY (2010c) indica también que para poder hacer frente a los retos
presentados y lograr su visión para el año 2020 de ser “...reconocida como la institución de
educación superior en México con el más alto nivel de relevancia y trascendencia social (p.
64)”, es necesario implementar esfuerzos institucionales a través de las políticas y
estrategias establecidas en el PDI 2010-2020. Para poder lograrlo se plantea el desarrollo de
los 14 atributos de dicha visión y del Programa Integrador denominado Responsabilidad
Social Universitaria, formado por 15 programas institucionales prioritarios. Entre estos
programas cabe mencionar el número tres, Actualización del Modelo Educativo y
Académico (MEyA) y el cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes, pues son
los que se relacionan más directamente con los estudiantes, el grupo objetivo para esta
aplicación del Modelo para el Cambio Social.
Acerca del programa número tres, Actualización del Modelo Educativo y
Académico, puede verse que el modelo actual (MEyA) contempla como parte de sus
componentes claves el fomento del pensamiento crítico y creativo, el sentido de
responsabilidad social y la promoción del desarrollo humano sustentable, entre otros
(UADY, 2002). Dichos elementos tienen cabida en la concepción de un liderazgo
socialmente responsable, tal como al que apunta el Modelo para el Cambio Social
(Komives y Wagner, 2009). Para un mejor entendimiento de esto, se menciona a
continuación la descripción de responsabilidad social que realiza el Modelo Educativo para
la Formación Integral, la nueva propuesta para la actualización del MEyA (UADY, 2010b):
La responsabilidad social está orientada a promover el desarrollo social y
sustentable a través de la gestión de los impactos: organizacionales (laborales y
ambientales), educativos (formación académica), cognitivos (generación y
aplicación del conocimiento) y sociales (pertinencia social) que la Universidad
genera en su entorno, para alcanzar un mundo socialmente equitativo,
ecológicamente sustentable y económicamente estable. De ahí que se considere la
Responsabilidad Social Universitaria (RSU) como uno de los ejes del Modelo
Educativo para la Formación Integral, ya que se pretende contribuir al desarrollo de
capacidades relacionadas con el compromiso con la sociedad, sus problemáticas y
necesidades; con el interés por brindar soluciones de impacto y trascendencia para la
Liderazgo para el cambio social 47
mejora en las comunidades; con la generación de alternativas innovadoras de
importancia para el desarrollo individual y de los colectivos; manifestándose todo lo
anterior a través de una conducta responsable, transparente y ética, además de
impulsar el bienestar social a través del desarrollo sustentable.
La Universidad tiene la responsabilidad de formar estudiantes promotores del
cambio, con alto grado de profesionalismo, con estructuras de pensamiento que les
permita dar respuestas innovadoras que impulsen y propongan soluciones a los
problemas que enfrenta el mundo actual, con una visión global y un alto sentido de
solidaridad; esta es la educación que deberá responder al desarrollo sustentable.
Incluir esta preocupación por el desarrollo sustentable, favorecerá en el estudiante la
responsabilidad con su entorno y con auténtico sentido de preocupación por los
demás, valorar la justicia social y la paz, la protección de los sistemas naturales, así
como el utilizar adecuadamente los recursos, con un valor genuino hacia el
desarrollo, tomando decisiones por medios justos y democráticos (pp. 33-34).
Respecto al programa número cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los
Estudiantes, entre las acciones implementadas por la institución se encuentran la
realización de un estudio para conocer el perfil de sus estudiantes (UADY, 2010a) y la
creación de la Coordinación del Sistema de Atención Integral al Estudiante (CSAIE) en el
año 2011. Por otro lado, como se mencionó anteriormente, la UADY (2010c) contempla
también 14 atributos en su visión al año 2020, de los cuales se mencionan a continuación,
debido a su trascendencia, elementos de ciertos atributos relacionados con los programas
institucionales tres y cuatro así como los valores del modelo afines (Tabla 4).
Tabla 4
Relación entre elementos de los atributos, los programas institucionales prioritarios tres y
cuatro y los valores del modelo Elementos de los atributos de la Visión UADY 2020 Programa institucional
prioritario
Valores del modelo
Atributo 1.
Formar ciudadanos:
con un alto grado de adaptación en los mundos
laborales de la sociedad del conocimiento,
conscientes de su responsabilidad social y de su
participación en el desarrollo sustentable global
y
con amplias capacidades para vivir y
desarrollarse en un entorno global y
multicultural.
3. Actualización del Modelo
Educativo y Académico.
4. Apoyo al Desarrollo
Integral de los Estudiantes.
Ciudadanía.
Comunalidad de
Propósito.
Colaboración.
Controversia con la
Civilidad.
(continúa tabla en la página siguiente)
48 Liderazgo para el cambio social
(continúa tabla de la página anterior)
Atributo 2.
Contar con una oferta educativa:
impartida bajo las modalidades presencial, no
presencial y mixta,
reconocida por su buena calidad por los
esquemas y procedimientos nacionales, y en su
caso, internacionales de evaluación y
acreditación.
Respecto a los programas educativos del nivel
superior:
son flexibles;
los estudiantes pueden aprovechar toda la oferta
educativa de la Institución para su formación.
Contando también con programas educativos:
transversales,
de carácter multidisciplinario,
impartidos en colaboración por académicos de
los campus,
para la actualización y capacitación de
profesionales en activo,
de aquellos en proceso de reinserción al mundo
laboral y
para la educación de adultos.
3. Actualización del Modelo
Educativo y Académico.
Colaboración.
Comunalidad de
Propósito.
Compromiso.
Atributo 3.
Acerca de los estudios de sus estudiantes, privilegiar
la equidad respecto a las oportunidades:
de acceso,
permanencia y
terminación oportuna,
en particular de aquellos en situación de desventaja.
3. Actualización del Modelo
Educativo y Académico.
4. Apoyo al Desarrollo
Integral de los Estudiantes.
Ciudadanía.
Comunalidad de
Propósito.
Colaboración.
Atributo 4.
Poseer un modelo educativo que promueve la
formación integral de los estudiantes bajo un
enfoque:
cultural,
multi,
inter y
transdisciplinario y
del desarrollo sostenible global.
3. Actualización del Modelo
Educativo y Académico.
Ciudadanía.
Comunalidad de
Propósito.
Colaboración.
Controversia con la
Civilidad.
(continúa tabla en la página siguiente)
Liderazgo para el cambio social 49
(continúa tabla de la página anterior)
Atributo 5.
Poseer formas de organización estudiantil que
a) coadyuvan:
al desarrollo del proyecto académico de la
Universidad y su modelo educativo;
b) fortalecen:
la identidad institucional y
el desarrollo de proyectos que favorecen
actitudes de liderazgo y compromiso social.
3. Actualización del Modelo
Educativo y Académico.
4. Apoyo al Desarrollo
Integral de los Estudiantes.
Ciudadanía.
Comunalidad de
Propósito.
Colaboración.
Compromiso.
Adaptado de UADY, 2010c, p.106.
De acuerdo con la Tabla 4, puede notarse que algunos de los valores del modelo
guardan relación con algunos de los elementos de los atributos de la visión UADY 2020,
como se puede observar, los valores de Ciudadanía, Comunalidad de Propósito,
Colaboración y Controversia con la Civilidad están presentes “de manera natural” en
algunos de elementos de los atributos uno hasta el cinco, los cuales se llevan a la práctica a
través de los programas tres y cuatro, según sea el caso. Por otro lado, para que puedan
presentarse los demás valores del modelo (Consciencia de sí mismo y Congruencia) será
necesario que cada uno de los participantes esté consciente de las creencias, valores y
actitudes propias y que actúen de manera consistente con las mismas.
Finalmente, lo que se espera obtener al haber experimentado el proceso y las “7
C‟s” del modelo es su valor central -el Cambio- en cuando menos dos frentes: 1) en la
percepción de los participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser líderes
y lograr un cambio, y 2) en la obtención de evidencias de un verdadero aporte al cambio
dentro de una comunidad.
Asimismo, en el Modelo para el Cambio Social el servicio es visto como un
vehículo primario para el desarrollo de capacidades de liderazgo (HERI, 1996), ante lo cual
la UADY (2010c) en el marco de su PDI 2010-2020 menciona al servicio entre sus ejes
rectores de acción, entendido como “...la disposición y voluntad de la Universidad para
poner a disposición de las necesidades del desarrollo del Estado, las capacidades
académicas de la Institución (p. 30)”.
En conclusión, puede notarse que la UADY posee un gran interés por lograr una
educación con pertinencia y trascendencia social, por lo que dentro de su planeación al año
2020 contempla acciones que los actores involucrados en el quehacer de la Universidad
deben llevar a cabo. Es en este contexto que se presentan aspectos relacionados con el
apoyo al desarrollo integral del estudiante, que entre sus planes de acción podría incluir al
Modelo para el Cambio Social como una propuesta para la formación de estudiantes que
deseen desarrollar sus habilidades de liderazgo para el cambio social a través del fomento
de valores universales como equidad, justicia social, autoconocimiento, empoderamiento
personal, colaboración, ciudadanía y servicio.
50 Liderazgo para el cambio social
Acerca de las adaptaciones que debieran hacerse, el HERI (1996) menciona la
cuestión de si es necesario adherirse completamente al marco de trabajo tal como está
descrito en la tercera y más reciente versión de la guía del modelo, ante lo cual sus autores
comentan que el modelo proporciona una guía y propone valores que enmarcan el liderazgo
para el cambio social. Su recomendación es que la guía sea revisada y se adapte el modelo
según el contexto particular en que será aplicado, pues el encargado de llevar a cabo dicha
tarea será el mejor juez en lo referente a saber qué elementos son los que mejor se adaptan
al contexto. Sin embargo, los autores resaltan que debido al hecho de que las “7 C‟s”
parecen trabajar mejor todas juntas, es recomendable que se lleve a cabo el mejor esfuerzo
para usarlas todas en cualquier aplicación del modelo que se elija.
Después de haber revisado cada uno de los componentes del modelo y la
fundamentación teórica del HERI (1996), se sugiere -como parte de la propuesta de este
trabajo- utilizar el modelo como una herramienta para el desarrollo de habilidades de
liderazgo para el cambio social en estudiantes de la Universidad Autónoma de Yucatán; sin
embargo, tomando en cuenta las recomendaciones de sus autores, para poder hacer un uso
efectivo del modelo es necesario involucrar primero al grupo que estará a cargo de su
aplicación a través de un proceso colaborativo de experiencias vivenciales que les permitan
conocer el modelo y poder discutir acerca de las estrategias para su aplicación. A este
respecto, se presentan a continuación dos propuestas para la aplicación del modelo en un
contexto pertinente a la estructura de la UADY:
Como una asignatura libre. De esta manera cualquier estudiante perteneciente a
cualquier programa de licenciatura de la Universidad podría obtener créditos y al mismo
tiempo participar de manera voluntaria en el proceso de desarrollo del liderazgo,
favoreciendo de esta manera la igualdad de oportunidades, la diversidad de perspectivas y
la colaboración entre las múltiples disciplinas. Para poder llevar a cabo el proceso será
importante que en la carta descriptiva se contemple como una materia teórico-práctica en la
que al inicio de la misma el estudiante reconozca y dé a conocer al grupo sus expectativas
respecto a la asignatura, la percepción y definición personal de liderazgo y el responder a la
cuestión de si él o ella se considera como líder. Más adelante, deberán darse a conocer las
diferentes teorías y perspectivas históricas acerca del liderazgo para culminar con la
presentación del modelo, dando paso a una exposición de los diversos problemas sociales
que existen en Yucatán y la utilización del modelo como una herramienta para el trabajo
con los mismos. Debido a lo anterior deberá revisarse a profundidad cada uno de los
elementos del modelo y favorecer la discusión de los mismos entre los integrantes del
grupo. Finalmente, así como es importante que cada elemento sea analizado de manera
teórica y práctica dentro del salón de clases, para poder concluir satisfactoriamente la
materia el grupo en su totalidad deberá participar en un proyecto de servicio dentro de una
comunidad, de manera que sus integrantes puedan evidenciar y “vivir en carne propia” los
valores del modelo y la obtención del cambio social, cerrando la materia con una
evaluación del proceso en su totalidad y de los cambios ocurridos en la percepción de los
participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser líderes y lograr un
cambio, además del cambio ocurrido en la comunidad con la que se participó.
Liderazgo para el cambio social 51
Para llevar a cabo el proceso anterior se recomienda el uso del presente trabajo
como guía debido a los objetivos planteados en el mismo y el orden en que han sido
presentados los temas, además de que -aparentemente- es el primer texto escrito en español
acerca del modelo. Entre los textos en inglés se recomienda revisar por los facilitadores los
trabajos presentados por el HERI (1996) y por Komives y Wagner (2009) para entender el
modelo, a Komives, Dugan, Owen, Slack y Wagner (2006) para obtener recomendaciones
para trabajar con programas de liderazgo estudiantil y a Knobloch (1996) para conocer
dinámicas y mecanismos utilizados en una aplicación del modelo. Finalmente, se
recomienda a todo estudiante que participe en esta asignatura y/o que esté interesado en
explorar el tema del liderazgo y su capacidad para lograr un cambio, el revisar el texto de
Komives, Lucas y McMahon (2007).
Como un campamento o taller vivencial. Su aplicación podría llevarse a cabo en una
experiencia intensiva de dos días, para lo cual se recomienda utilizar el formato utilizado
por Knobloch (1996):
Iniciar el primer día con introducciones básicas y el desarrollo de normas grupales:
comprometerse con las metas personales y grupales, respeto (hacia uno mismo y a los
demás), hablar con la verdad, seguir procedimientos básicos de seguridad, dar y recibir
retroalimentaciones honestas, no participar en actividades con las que uno no sienta a gusto,
y retarse a sí mismo. Técnicas “rompehielos” en grupos grandes y pequeños pueden ser
útiles para crear un ambiente seguro y divertido. Después, continuar con tres secuencias a
lo largo del día para dar a conocer mediante dinámicas diversas los valores del modelo en el
siguiente orden: Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la
Sociedad/Comunidad. Para cerrar las actividades del día se llevará a cabo con los
participantes la planeación de la visita a una comunidad, a realizarse al día siguiente.
El segundo día se lleva a cabo una visita a una comunidad en la que los
participantes, divididos en grupos pequeños, deberán enseñar a sus miembros algún
concepto del modelo, para lo cual deberán haber planeado desde el día anterior qué
actividades usarán para lograr dicho objetivo y cuál será el papel que tendrá cada
participante en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Finalmente, al terminar con la visita a
la comunidad se llevará a cabo una secuencia de aplicación en la que deberán utilizarse
diversas estrategias de procesamiento para que los participantes expresen qué aprendieron a
través del enseñar el modelo a otros. La descripción completa puede hallarse en la guía
Citizens of Change de Knobloch (1996).
Asimismo, en la actualidad existen en la UADY los programas Comunidad
Universitaria e Inserción Social Universitaria, los cuales siguen un formato de campamento
con objetivos similares a los de ésta aplicación del modelo, evidenciando que la institución
cuenta con la infraestructura necesaria para llevar a cabo este formato, el cual ha
demostrado su efectividad a través de los años.
52 Liderazgo para el cambio social
Finalmente, al utilizar el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social
en la formación de estudiantes de la Universidad Autónoma de Yucatán se esperan obtener:
Ciudadanos conscientes de los problemas sociales que aquejan al Estado de
Yucatán, a México y al mundo, así como una comprensión de las causas de los
mismos.
Estudiantes con una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en su
comunidad.
Estudiantes con una nueva concepción del liderazgo y sus formas de aplicación, así
como un mayor conocimiento de sí mismos y de sus competencias de liderazgo.
Iniciativas de trabajo que incidan en uno o más de los problemas sociales presentes
en el Estado de Yucatán.
Liderazgo para el cambio social 53
Capítulo 4. Conclusiones
El liderazgo es un fenómeno que ha sido definido y estudiado ampliamente por
académicos de disciplinas diversas a lo largo del siglo pasado, siendo generadas en todo el
mundo cientos de teorías para explicar y poner en práctica dicho fenómeno. A este
respecto, se ha llegado a declarar incluso que el liderazgo es como la belleza: difícil de
definir, pero cuando es visto puede reconocerse fácilmente (Bennis, 1989, en Rost, 1991).
Ante esta situación, el liderazgo ha sido visto de manera distinta según la disciplina y las
necesidades presentadas por la sociedad en los diferentes momentos históricos. En lo que
respecta a América Latina, históricamente se ha percibido como un signo de poder y
autoridad, lo cual se ha reflejado en varias ocasiones en las dictaduras y el abuso de poder
vivido en diversos países.
Es casi al final del siglo XX que surge una nueva concepción del liderazgo ante los
retos del nuevo milenio y al dejar de considerar que una sola persona puede cambiar al
mundo: dicho fenómeno comienza a ser visto como un proceso relacional que implica el
trabajo conjunto de líderes y seguidores y está enfocado en lograr un cambio. Es en este
contexto que surge en los EUA el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio
Social como una herramienta para la formación de estudiantes universitarios y para ayudar
a las instituciones y comunidades a funcionar de una manera más humana y efectiva,
demostrando resultados a través de numerosas aplicaciones de programas de liderazgo en
distintas universidades del vecino país.
En el presente trabajo el modelo ha sido presentado con sus elementos originales y
el sustento teórico de los mismos, además de ser ubicado en el marco del Plan de
Desarrollo Institucional 2010-2020 de la Universidad Autónoma de Yucatán, la cual
considera el contexto y la realidad social de México y el Estado para enfrentarse al reto de
ofrecer a sus estudiantes una educación con pertinencia y trascendencia social.
El análisis y diagnóstico presentado en los planes de desarrollo estatal y nacional
coinciden al informar que existen una serie de problemas sociales en el país que deben ser
tratados con urgencia, tales como el crimen organizado, la equidad de género, la
inseguridad y la pobreza, entre otros. Sin embargo, el panorama presentado por las
autoridades estatales y federales ante esta situación es prometedor, pues declaran contar con
los recursos y las guías adecuadas para corregir el rumbo, es decir, se cuenta con los líderes
que el país necesita para desarrollarse plenamente, sugiriendo con esto que las personas que
están en el poder cumplirán con su labor de ser líderes.
Por otro lado, Zepeda Patterson (2011), periodista y analista político, hace evidente
a través de un artículo titulado Los nuevos liderazgos que México se enfrenta ahora a una
ausencia de liderazgos legítimos en la sociedad, surgiendo la figura de personas que se han
convertido en líderes de la opinión pública muy a su pesar ya que alguna tragedia o
injusticia los ha colocado en dicha posición, mientras que individuos que ocupan cargos
públicos en la administración municipal, estatal y federal son cuestionados acerca de su
54 Liderazgo para el cambio social
capacidad para ejercer el liderazgo. No se ve reflejado en su trabajo un interés legítimo por
el bien común, la justicia social ni la equidad, además de que la actitud de servicio a la
comunidad ha pasado a segundo plano. En consecuencia, las personas a las que deberían
servir han dejado de creer en estas figuras públicas y se han unido a la causa de los nuevos
líderes, personas que ante el asesinato de un ser querido o la represión vivida por denunciar
una injusticia, entre otras situaciones, se han movilizado para el logro del cambio social
obteniendo como resultado el involucramiento activo de miles de personas y, por
consiguiente, una respuesta por parte de la autoridades para poder lograr un cambio
efectivo.
Los anteriores son sólo algunos ejemplos de la influencia y el poder que pueden
llegar a tener ciudadanos “comunes” que no ocupan un puesto jerárquico pero que han
creído en su capacidad para lograr un cambio, involucrando a un grupo que compartiera sus
mismos ideales y se movilizara para efectuar un cambio en la sociedad. En este proceso
pueden verse reflejados -además de un clamor por justicia social- los tres elementos
principales y las premisas básicas del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio
Social.
El primer paso ha sido dado al ser presentado el Modelo para el Cambio Social
como una propuesta para su aplicación con estudiantes de la Universidad Autónoma de
Yucatán. Sin embargo, para lograrse dicho objetivo por la vía institucional se deberá
trabajar de manera conjunta con las autoridades pertinentes, personas con puestos
jerárquicos que podrán aprobar o rechazar la propuesta, siendo en este sentido que el
modelo comenzará a demostrar su efectividad en la medida que pueda involucrar a líderes y
seguidores -refiriéndose tanto a autoridades y/o profesores como a estudiantes con puestos
jerárquicos o no- en la consecución de un cambio que promueva un bien común y ayude a
la institución a funcionar de una forma más humana y efectiva.
En conclusión, de acuerdo con la información revisada existen actualmente en
México y el mundo una serie de problemas sociales que pueden afectar de una u otra
manera a la población en general, lo cual ha provocado que la mirada pública se dirija hacia
la educación superior en busca de soluciones a dichas problemáticas. Ante esto, tomando en
cuenta la situación local y la global, la Universidad Autónoma de Yucatán responde ante
los retos planteados al presentar su visión al año 2020 a través del PDI 2010-2020, en el
cual son dados a conocer los distintos atributos y programas propuestos por la institución
para ofrecer una educación con pertinencia y trascendencia social. Es en este marco de
trabajo que el Modelo para el Cambio Social es presentado como una propuesta para el
desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios, el cual ha sido elegido debido a las
características que lo hacen distinto a otros modelos, que en su mayoría están enfocados en
la capacidad de líderes jerárquicos e individuales para guiar a otras personas al
cumplimiento de una meta.
Entre las características y bondades propias del modelo cabe mencionar, en primer
lugar, que percibe al liderazgo como un proceso más que una posición, por lo que es
inclusivo al haber sido diseñado para fomentar el desarrollo de cualidades de liderazgo en
Liderazgo para el cambio social 55
todos los participantes -aquellos que poseen posiciones directivas así como los que no- así
como promover un proceso que es inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que
deseen contribuir. Además, el modelo promueve explícitamente los valores de equidad,
justicia social, auto-conocimiento, empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y
servicio, evidenciando que este último es un poderoso vehículo para el desarrollo en los
estudiantes de capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. Por otro lado, es
importante recalcar que el modelo es consistente con el paradigma emergente del liderazgo,
fue creado específicamente para estudiantes universitarios y es uno de los modelos más (y
mejor) conocidos de liderazgo estudiantil en los EUA.
Finalmente, al tomar en cuenta las adaptaciones al modelo y poner en práctica las
propuestas presentadas se espera obtener una serie de efectos en los estudiantes entre los
que cabe mencionar el hacerlos reflexionar acerca de los problemas sociales que aquejan al
Estado de Yucatán, a México y al mundo, así como el que lleguen a una comprensión de las
causas de los mismos. Asimismo, se espera que desarrollen un sentido de ciudadanía con
una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en la(s) comunidad(es) a la(s)
que pertenecen, además de una nueva concepción del liderazgo y sus formas de aplicación
y un mayor conocimiento de sí mismos y de sus competencias de liderazgo. De igual
manera, se espera obtener un impacto positivo en la UADY al ser presentadas iniciativas de
trabajo que incidan en uno o más de los problemas sociales presentes en el Estado de
Yucatán, cumpliendo también con los objetivos de la institución de brindar una educación
con pertinencia y trascendencia social.
Liderazgo para el cambio social 57
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