"liderazgo estratégico y su implicación en la calidad de programas de posgrados de la uagro...
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Borrador del Primer y Segundo capítulo del trabajo de Tesis que alumnos de la Licenciatura en la Enseñanza del Idioma Inglés de la Unidad Académica de Lenguas Extranjeras hicieron sobre la influencia que el Liderazgo Estratégico tiene en la calidad educativa de programas de Posgrado en el Estado de Guerrero, principalmente en programas pertenencientes a la UAGro y que están incorporados al PNPC de CONACYT.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERREROUNIDAD ACADÉMICA DE LENGUAS EXTRANJERAS
LICENCIATURA EN LA ENSEÑANZA DEL IDIOMA INGLÉS
“Liderazgo Estratégico y su Implicación en la calidad de
programas de posgrados de la UAGro incorporados al PNPC de
CONACYT”SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN I
M.C. SERGIO REYNA PINEDAGRUPO 701
EQUIPO 2
Índice
Página
Introducción I
CAPITULO I EL PROBLEMA1.1 Planteamiento del Problema 11.2 Objetivos 5
1.2.1 Objetivo General 51.2.2 Objetivos Específicos 5
1.3 Pregunta de Investigación 61.3.1 Preguntas Específicas 6
1.4 Justificación 71.5 Viabilidad 8
CAPITULO II MARCO TEÓRICO2.1 Concepto de Liderazgo 9
2.1.1 Tipos de Liderazgo 112.1.2 Liderazgo Estratégico 142.1.3 Principales Teorías del Liderazgo 162.1.4 Relevancia del Liderazgo Estratégico
en la educación orientada a los posgrados 272.2 Concepto de calidad 31
2.2.1 Concepto de calidad educativa 312.2.2 Obtención de la calidad educativa 342.2.3 Componentes e indicadores de la calidad
en las instituciones educativas 432.2.4 Calidad educativa en los posgrados
y su impacto en el futuro 502.3 Relación entre el Liderazgo Estratégico y
la Calidad Educativa en los posgrados 54
Bibliografía 60
Introducción
La importancia del liderazgo en el ámbito educativo ha cambiado a lo
largo del desarrollo del mismo. El liderazgo otorgado a una persona
hace 80 años era sinónimo de obediencia y control de las acciones de
los participantes del grupo. A este efecto podemos recordar lo que
representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano,
por nombrar algunos, los líderes daban órdenes y el grupo u
organización las acataba. Se dice que deja de ser productivo el
liderazgo cuando ya no hay retos, motivación y que tampoco haya
entusiasmo en el grupo.
En la actualidad, la definición de liderazgo ha cambiado. El liderazgo
tiene referencia a dos funciones: proveer dirección y ejercer influencia.
Marcar una meta común e influir en otros para compartirla definen
primariamente el liderazgo (Leithwood & Louis, 2011). Liderazgo es la
actividad de movilizar e influir en otros para desarrollar comprensiones
conjuntas para alcanzar un objetivo en común. Liderar es un arte, pero
hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o
carisma que se posea para ello.
La cuestión del liderazgo estratégico se sitúa en la preocupación
común en los sistemas educativos sobre qué se puede hacer, aquí y
ahora, para mover y dinamizar las escuelas, de modo que puedan
conseguir buenos aprendizajes para todos los alumnos. El liderazgo
aquí puede darse solamente cuando hay una clara visión de mejores
condiciones los cuales beneficiarán a los demás, de manera más
específica a las futuras generaciones a las que se están preparando.
Avanzar en la línea de calidad requiere de cambios internos y externos,
de trabajo en equipo y de una buena organización.
I
Es por ello que la calidad de las escuelas depende en gran medida de
la competencia, dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo.
La calidad es una de las metas más altas que todo plantel educativo
desea alcanzar. Para esto se necesitan muchos factores que
favorezcan y faciliten el camino para llegar a ella (calidad). Un buen
líder es capaz de resolver problemas, de apoyar a su personal y de
hacer que la institución sea siempre reconocida por la calidad educativa
que posee.
La capacidad de un centro escolar para mejorar depende, de forma
significativa, de líderes que contribuyan activamente a dinamizar,
apoyar y animar a que su escuela aprenda a desarrollarse, haciendo
las cosas progresivamente mejor. Todo esto ha contribuido a que la
dirección pedagógica
El presente proyecto de investigación se enfoca principalmente hacia
un liderazgo en específico; liderazgo estratégico.
Este tipo de liderazgo es específicamente el proceso de ofrecer la
dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una
VISIÓN, una MISIÓN y las estrategias para lograr y respaldar los
objetivos organizacionales.
El impacto que tiene liderazgo basado en estrategias en la calidad de
los programas de posgrado de la Universidad Autónoma de Guerrero,
específicamente incorporados al PNPC de CONACYT es el principal
objetivo de la siguiente investigación.
II
Capítulo I“El Problema”
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente en el Estado de Guerrero existen 21 Programas
Educativos de Posgrado pertenecientes a la UAGRO e incorporadas al
PNPC de CONACYT. Las cuales son:
Programas Educativos de Posgrado de la UAGro
Doctorado en Ciencias Biomédicas Maestría en Ciencias: Gestión
Sustentable Del Turismo
Doctorado en Ciencias Ambientales Maestría en Docencia Del Idioma Inglés
Doctorado en Ciencias con Especialidad
en Matemática Educativa
Maestría en Arquitectura, Diseño y
Urbanismo
Maestría en Ingeniería para la Innovación
y Desarrollo Tecnológico
Maestría en Ciencias: Territorio Y
Sustentabilidad Social
Maestría en Ciencias Biomédicas Maestría en Ciencia Política
Maestría en Biociencias Maestría en Humanidades
Maestría en Ciencias Área: Matemática
Educativa
Maestría en Competitividad y
Sustentabilidad
Maestría en Docencia de la Matemática Maestría en Impuestos
Maestría en Ciencias en Epidemiología Maestría en Gestión Para el Desarrollo
Sustentable
Maestrías en Matemáticas Aplicadas Maestría en Ciencias Agropecuarias Y
Gestión LocalMaestría en Ciencias Matemáticas
La idea de este proyecto de investigación, surge a partir de la
necesidad y el interés de analizar y explorar la relación entre dos
factores principales: El liderazgo Estratégico y la calidad de los
posgrados, en relación a la siguiente pregunta:
1
¿Qué impacto tiene el Liderazgo Estratégico en la calidad de los
programas de posgrado de la UAGRO incorporados al PNPC de
CONACYT?; ¿Cómo se lleva a cabo el liderazgo estratégico y de qué
manera lo aplican los coordinadores y maestros del núcleo básico?; si
este interfiere o impulsa positivamente generando niveles más
avanzados de educación que satisfagan los requisitos de formación de
profesionales de excelencia. Así como convencer, guiar e inspirar a su
comunidad hacia un cambio positivo en sus estilos de vida, incrementar
su cultura y nivel educativo de tal forma que la sociedad en general
pueda verse beneficiada de dicho cambio.
De acuerdo con Benites (2014), es esencial el desarrollo de habilidades
de liderazgo estratégico para poner en práctica, redes de colaboración,
y trabajar formando equipos ofreciendo la dirección e inspiración
necesaria.
Tanto como los maestros del núcleo básico y los coordinadores son
líderes, y como tales ejercen influencia en sus seguidores. Estos a su
vez son guiados por una misión personal e institucional; los programas
establecen su identidad, apoyadas en valores y la filosofía que
transmitirán a su comunidad, así como la visión definida del lugar a
donde desean llegar y trazan metas, planes y acciones. Por estas
razones, es significativo investigar y saber si los programas de
posgrado de calidad cuentan con estrategias de liderazgo.
Uno de los enfoques con mayor influencia en el éxito de la
implementación de un sistema de gestión lo constituye el liderazgo, en
virtud a que los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. John Kotter, de Harvard Business
School, considera que el liderazgo tiene que ver con el cambio, de este
modo los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del
futuro.
2
Tomando a John Kotter de referencia, podemos conectar este liderazgo
en gestión con el liderazgo en los posgrados, la meta de un posgrado
es que el alumno adquiera conocimientos y capacidades en su área, el
alumno tiene como objetivo graduarse y contribuir a su persona y la
sociedad; si juntamos ambas metas en un lazo de comunicación entre
el líder y su grupo se obtendrá un cambio a favor de ambos logrando
las metas dadas en un principio.
Por otro lado, la calidad se genera de otro modo no muy distinto, ya
que logrando el liderazgo en una institución conlleva a un buen manejo
de la organización de la misma, y como consecuencia se dan buenos
resultados. Tal como menciona López (2004), nos dice que al hablar de
calidad se hace referencia a algo especial; además, comenta que
existe calidad en la medida en que un producto o un servicio se ajustan
a las exigencias del cliente, por lo que la dimensión más importante de
la calidad es su funcionalidad.
Así, Vega (2005) establece que la calidad educativa está determinada
por la capacidad que tienen las instituciones para preparar al individuo,
de tal manera que pueda adaptarse y contribuir al crecimiento,
desarrollo económico y social mediante su incorporación al mercado
laboral. De ahí que la calidad se valora en función del progreso y de la
modernidad del país.
La problemática que se enfrenta en esta investigación consiste en el
impacto del Liderazgo Estratégico en los posgrados, el cual se necesita
estudiar revisando varios factores que contribuyen al éxito de tal
Liderazgo:
- La comunicación entre el ¨líder y su grupo¨ (existen varios líderes en
sus diferentes niveles en una organización institucional por ejemplo: el
director, subdirector, coordinador de área, profesores y/o tutores).
- La organización entre los líderes y su grupo (tareas específicas y
saber cómo realizarlas).
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- El conocimiento claro de las metas y objetivos y lo necesario para
lograrlo.
Al observar el contexto de algunas instituciones de educación superior,
surge otro planteamiento de problema, principalmente por los
siguientes hechos:
-La falta de una estrategia en las universidades particulares para contar
con oferta educativa de calidad, una gestión de calidad certificada y un
modelo educativo actualizado.
-La prevalencia de un liderazgo normativo y la falta de un liderazgo
universitario transformacional que permita potenciar a las
universidades.
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
La calidad de la educación es hoy una necesidad ampliamente sentida
por individuos y grupos para su propio desarrollo y progreso, ningún
sistema educativo puede ser considerado como de auténtica calidad
acomodado las necesidades de los individuos y las sociedades si no
cuenta con los recursos necesarios, los procesos y los resultados
apropiados a este paradigma de la calidad o, incluso mejor, a la calidad
total o integral. Es por eso que analizando acerca de este proyecto,
hemos llegado a que el propósito básico de este trabajo de
investigación es relacionar la calidad de las instituciones educativas
con el ejercicio práctico del liderazgo estratégico en los programas de
calidad de las instituciones de la Universidad Autónoma de Guerrero.
1.2.2 Objetivos Específicos
-Identificar los estilos de liderazgo estratégico dentro de los programas
de posgrado de la UAGro.
-Analizar el impacto que tiene la calidad educativa y el liderazgo
estratégico que se llevan a cabo en los programas de posgrado.
-Identificar las estrategias en los programas de posgrado para lograr la
calidad en los mismos.
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1.3 Pregunta de Investigación
¿Qué impacto tiene el Liderazgo Estratégico en la calidad de los
programas de posgrado de la UAGRO incorporados al PNPC de
CONACYT?
El objetivo de esta pregunta es describir las principales estrategias que
se necesitan para dirigir a una institución con éxito. Y de esta manera
poder medir el impacto que este tipo de liderazgo tiene en la calidad de
los programas mencionados.
1.3.1 Preguntas Específicas
¿Qué estrategias se aplican en los programas de posgrado para lograr
calidad de los mismos?
¿Qué métodos utilizan los docentes para lograr una mejor calidad?
¿Qué estilo de liderazgo estratégico actualmente se está llevando a
cabo por parte de los directivos y docentes de la UAGro para mejorar la
calidad de los programas?
¿Qué impacto se tendría en los estudiantes si se lleva a cabo una
correcta estrategia de liderazgo en los programas de postgrado?
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1.4 Justificación
A lo largo de varios años, muchos investigadores han coincidido en que
para lograr el éxito en las instituciones, sobre todo en aquellas que
garantizan los servicios de conocimientos, es importante contar,
además de otros factores, con un liderazgo fuerte. Es por ello que el
presente trabajo de investigación busca dar respuesta a la problemática
presentada en los diferentes programas educativos de nivel superior
con respecto al impacto e implicación que el liderazgo estratégico tiene
en la calidad de los programas de posgrado de la UAGro.
El tema planteado se justifica por la importancia social que posee ya
que la sociedad actual demanda calidad en los servicios educativos,
siendo el caso de los programas de posgrado el que tiene mayor
necesidad de evaluación en cuanto al ejercicio de un estilo de liderazgo
estratégico para el perfeccionamiento de la gestión educativa y de
calidad, dando como resultado a su vez, el beneficio para las
instituciones y la comunidad universitaria, reflejando de esta manera
también la gran importancia institucional que la presente investigación
posee. De igual manera, este trabajo de investigación representa un
reto y una oportunidad que se nos presenta para indagar sobre el
liderazgo estratégico que algunos de los programas educativos de nivel
superior poseen y que pueden ser de gran utilidad para llevarlos a cabo
dentro de los programas de posgrado de nuestra localidad, a saber de
los programas de la UAGro incorporadas al PNPC de CONACYT, y de
esta manera poder lograr una gestión educativa de calidad y
excelencia.
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1.5 Viabilidad
El proyecto reúne características, condiciones técnicas y operativas
que aseguran el cumplimiento de sus metas y objetivos. Consideramos
que la realización de este proyecto es posible, gracias a que se
cuentan con los recursos necesarios como lo son: el factor tiempo y la
disponibilidad de la información requerida, ya que la investigación se
llevará a cabo en los posgrados de la Universidad Autónoma de
Guerrero, lo cual facilita la obtención de la información acerca de estos.
La duración de este trabajo de investigación se ha previsto a realizarse
aproximadamente en seis meses, en los cuales se llevará a cabo la
recolección de la información requerida, el desarrollo de las entrevistas
y los cuestionarios, el estudio de los resultados arrojados y la redacción
del trabajo final. Debido a que pertenecemos a una unidad académica
de la UAGro, se cuenta con la cooperación de alumnos y maestros al
momento de realizar entrevistas o cuestionarios; así mismo, se espera
la ayuda por parte de la universidad para el financiamiento de los
recursos económicos en los viajes que se tengan que realizar a las
unidades en donde se encuentren los posgrados.
Económicamente el proyecto ha demostrado ser rentable, puesto que
no requiere de muchos gastos ya que, como se mencionó
anteriormente pertenecemos a la UAGro y esto facilita la obtención de
la información. Así mismo, se hará uso de la tecnología en dado caso
que no podamos viajar físicamente a las unidades académicas para la
realización de las entrevistas y cuestionarios, lo cual disminuye
cualquier tipo de gastos. En general, podemos decir que la viabilidad
para este proyecto es positiva y por ende, concluimos que el desarrollo
de este análisis es conveniente.
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Capítulo II “Marco Teórico”
Dado que la mira central de este análisis estará puesta en el impacto
que tiene el liderazgo estratégico en la calidad de los programas de
posgrado de la UAGro, incorporados al PNPC de CONACYT, será
necesario plantear algunos parámetros que sirvan de ejes
conceptuales sobre los que apoyar la lectura interpretativa del presente
trabajo de investigación.
2.1 Concepto de Liderazgo
Para empezar, entenderemos el concepto de liderazgo, del mismo
modo en que ha sido definido a lo largo de la historia por distintos
autores que han hablado sobre el tema ya sea de forma directa o
indirecta.
R. Stogdill, (1948) formuló una definición clásica de liderazgo como "el
proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado en sus
esfuerzos hacia el establecimiento y logro de metas".
O. Carnota, (1985) planteó el concepto del liderazgo como un “acto de
organizar y dirigir los intereses y actividades de un grupo de personas
unidas para algún proyecto o empresa, por una persona que fomenta
su cooperación por el hecho de lograr que todas ellas aprueben más o
menos voluntariamente, determinados fines y métodos.”
Según H. Koontz, (1987): "El liderazgo es la influencia, arte o proceso
de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria
y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. El liderazgo es
parte de la administración, pero no toda de ella... El liderazgo es la
capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente
objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo
y lo motiva hacia sus objetivos".
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Para T. Peters, (1993) el liderazgo: “significa visión, estímulo para los
demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasión, obsesión,
consistencia, crear héroes a todos los niveles, entrenar y muchas
cosas más. El liderazgo ha de estar presente en todos los niveles de la
organización. Depende de un millón de cosas pequeñas hechas con
obsesión, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese millón de
cosas pequeñas no es nada si no existe la confianza, la visión y la
creencia básica.”
Más tarde A. Abuerbach y S. Dolan (1997) sostienen que es “el
proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones,
necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, líderes y
seguidores”
Partiendo de los conceptos anteriores y basándonos en lo que hasta
aquí se ha planteado, comprendemos al liderazgo como todo aquel
proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena
voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta
necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad
para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad,
intensidad y confianza.
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2.1.1 Tipos de Liderazgo
A lo largo de la historia, los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cómo cumplir sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. Los buenos líderes son los que trabajan con varios
estilos en función de momento y situación. A continuación vamos a
explicar algunos de los diferentes tipos de liderazgo:
Liderazgo Autocrático: Según Soto, (2010) este líder asume la
responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva,
todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona
capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores
no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que
alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.
Liderazgo Transformacional: Estos tipos de líderes se consideran
audaces en su capacidad de guiar a las personas. Son considerados
los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.
Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse
apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional.
Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con
el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Liderazgo Transaccional: Los líderes transaccionales se aseguran de
que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. (Nusche,
2002).
Liderazgo Coercitivo: A este tipo de líder, le gusta que se haga de
manera inmediata lo que él manda, toma el 100% de las decisiones.
Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones.
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El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero
en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas
nunca salgan a la luz. (Goleman, 2008)
Liderazgo Orientativo: Este es el liderazgo más efectivo, el líder
orientativo es un visionario, motiva a las personas notablemente
aclarándose como el trabajo de cada uno de ellos es indispensable
para la organización. Además, el líder orientativo maximiza el
compromiso hacia los objetivos esperados, establece la estrategia en
conjunto y deja a sus trabajadores un amplio margen para averiguar de
forma individual su propio camino.
Liderazgo Afiliativo: A diferencia de los dos estilos que acabamos de
ver, este líder se enfoca en las personas, ellas son primero. Este tipo
de líder está 100% enfocado en que su equipo de trabajo esté cómodo,
las personas que trabajen con él deben estar siempre felices y la
relación que mantienen entre ellos debe ser armónica. Prefiere los
lazos afectivos, generar un buen ambiente para ganar la lealtad de
todos y cada uno de sus trabajadores.
Liderazgo Empresarial: Consiste en la capacidad de dirigir e influir en
los comportamientos de los componentes de la empresa, integrándolos
dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los
objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de
liderazgo más adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio
entre las necesidades individuales y empresariales.
Liderazgo laissez faire: Este líder es un líder liberal que hace y deja
hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el
grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes
dependen de los trabajadores para establecer objetivos, trabajadores
que pueden tomar las decisiones importantes.
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No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan
con libertad total, con apoyo del líder sólo si lo piden.
Liderazgo carismático: Es aquel que tiene la capacidad de generar
entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da
entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de
seducción y admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados a
la empresa así como cambios y resultados en la empresa ya que es
capaz de hacer que los trabajadores den lo máximo de sí.
Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la
comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se
reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su
carisma. Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores,
objetivos o aspiraciones de los trabajadores.
Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se
mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que
ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación con
personas con la motivación para el logro elevada.
Liderazgo lateral: Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en
las personas del mismo nivel para conseguir objetivos en común y se
da entre personas del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en
que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del
mismo rango.
Liderazgo situacional: El líder situacional dirige al grupo o empresa
aplicando el estilo de liderazgo que corresponde según las condiciones
y madurez de sus colaboradores.
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Conociendo las características de cada empleado y el estilo de
liderazgo a aplicar en cada momento se puede hacer crecer el
rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va
consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para la
dirección de empresas y/o personas en que el líder ha de ser flexible y
saber qué hacer en cada momento.
2.1.2 Liderazgo Estratégico
El liderazgo estratégico se orienta a resultados y a que la mayor parte
de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a
características individuales u organizativas. El liderazgo estratégico
parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos; tales
como los objetivos, la visión y la misión de la institución.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser
una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera
búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la
diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa. Las
mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor
liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de
forma sistematizada.
El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características
importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o
marca de liderazgo.
I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo: En primer
lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos
estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la
organización y competencias y sistemas de liderazgo.
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Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar
la máxima eficacia. Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el
esfuerzo de desarrollo del liderazgo.
II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más:
En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención
previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo
después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e
inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen,
desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización.
Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de
la cima de la cadena de decisión.
III) Estilo o Marca de Liderazgo: En tercer lugar, el liderazgo estratégico
se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo
propia para cada empresa u organización. Cada empresa u
organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de
liderazgo. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la
estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y
lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.
A modo de conclusión, comprendemos al Liderazgo Estratégico como
el responsable de conceptualizar la visión, misión y valores de una
empresa. Así mismo, supervisa la formulación de objetivos, estrategias,
políticas y estructuras, y crea un ambiente y cultura de aprendizaje e
intercambio al servir como apoyo y modelo dentro de la compañía.
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2.1.3 Principales Teorías del Liderazgo
La naturaleza del liderazgo efectivo, se ha tratado de explicar durante
años, por diversos teóricos de la conducta. Diversas investigaciones
han arrojado como resultado el planteamiento de numerosas teorías
sobre el implemento del liderazgo estratégico. Miles de antecedentes
han sido documentados en artículos, libros e investigaciones. A
continuación, se explicarán las que son más utilizadas y relevantes.
➢ Teoría de los Rasgos
Según Yukl (1989), la Teoría o Enfoque de los Rasgos es uno de los
enfoques empleados por conductistas para determinar qué tipo de
persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no
indica si el líder será exitoso o no.
En este orden de ideas, y constituyendo uno de los primeros enfoques
de los psicólogos para comprender el liderazgo, se trató de definir las
características personales de los líderes. Se partió del supuesto de que
los directivos tienen ciertos atributos al nacer. (Yukl & Van Fleet, 1992)
El concepto de que el líder nace, no se hace, tiene popularidad entre
los estudiosos poco serios, pero no entre los formales.
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben
en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido
descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a
los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes,
como grupo, son más listos, más extrovertidos y más seguros de sí
mismo que los que no son líderes. Así mismo, suelen ser más altos.
Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellas jamás llegarán a puestos de liderazgo.
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Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos - Por
ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era
muy chaparro. Así mismo, es posible que las personas adquieran más
confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de
liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser
resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la
capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la
personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del
líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan
como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos, con toda
claridad, de quienes no lo son.
Ahora bien, en este análisis es de suma importancia mencionar los
prejuicios culturales. Desde hace mucho tiempo se asocia, por ejemplo,
la altura y la tipología anglosajona del individuo con los líderes
afortunados. ¿Será esto que la alta estatura y la tipología mencionada
son rasgos de los directivos o sólo reflejan la tendencia de la cultura
sociológica a buscar líderes entre los hombres más altos?
Los supuestos sobre esta corriente van a ir cambiando a medida que
aumente la cantidad de personas que tienen éxito y pertenecen a
minorías tales como las mujeres, los minusválidos y otros grupos que
lleguen a puestos de dirección.
Personas que fueron minusválidos, por ejemplo Roosevelt en Estados
Unidos, o que son del sexo femenino como Margaret Tatcher en
Inglaterra, han sido excelentes líderes en su época pues despertaron
confianza en sus actuaciones y mandatos. Estas personas, por solo
nombrar algunas en la historia, rompen con el estereotipo que propone
la Teoría de los Rasgos.
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Estas investigaciones se conocen también como la Teoría del “gran
hombre” o de la “gran persona”, según la cual, existe un número
determinado de atributos específicos que se pueden emplear para
diferenciar entre un jefe exitoso y otro que no lo es. (Kouzes & Posner,
1990) En esta teoría, se supone que los líderes además de nacer como
tales, también pueden hacerse, pero solo si se tiene “madera para
serlo”.
Algunos de los primeros estudios que se llevaron a cabo en las
décadas de los cuarentas y los cincuentas no fueron concluyentes.
Bird, estudió las teorías realizadas en esta materia hasta 1940 y
encontró que sólo un cinco por ciento de los atributos que se pueden
descubrir en un líder, eran comunes en cuatro o más investigaciones
sobre el tema. (Dessler, 2007)
En 1948, Stogdill, autor ya mencionado, concluyó que la confiabilidad,
la responsabilidad, la inteligencia, la erudición y la posición socio-
económica, diferencian sistemáticamente a los líderes exitosos de los
que no lo son. (Stogdill, 1948)
Los eruditos del liderazgo en general no han podido encontrar rasgos
específicos de la persona, que puedan relacionarse consistentemente
con el éxito. Hay algunos que se presentan a menudo y que sugieren
que pueden ser convenientes para predecir el éxito. Entre ellos están la
iniciativa, el poder, la inteligencia, el gusto por las actividades
persuasivas y de competencia, la motivación para la realización, la
habilidad de supervisión y la confianza en sí mismo.
La Teoría de los Rasgos y la del Gran hombre / Gran mujer son casi
iguales y se explicaron juntas. Para diferenciarlas, podemos establecer
que la primera se ocupa más por determinar las características
comunes que han tenido los líderes en la historia.
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La segunda, involucra a los subordinados a creer que eventos
importantes nacionales e internacionales son influenciados por las
personas en el poder. (Robbins, 2008) En esta teoría no se toma en
cuenta la influencia de las actitudes y las necesidades de los miembros
del grupo. Tampoco se especifica la importancia relativa de cada
atributo.
¿Por qué el modelo de las características no ha probado ser mejor para
explicar el liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones. Pasar
por alto las necesidades de los seguidores, generalmente no puede
poner en claro la importancia relativa de varias características, no
separa la causa del efecto, por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí
mismos o el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?. Así
mismo, ignora los factores situacionales.
Estas limitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras
direcciones. Aunque ha habido algún resurgimiento del interés en las
características durante la década pasada un gran movimiento de
alejamiento de éstas dio inicio a principios de la década de los
cuarenta. La investigación sobre liderazgo que va de finales de la
década de los cuarenta hasta mitad de la década de los sesenta
enfatizó los estilos preferidos de comportamiento que demostraron los
líderes.
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➢ Teoría del Carisma o Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional surge a partir de James Macgregor Burns
y Bernad M. Bass, (1985) que describieron una serie de cualidades que
conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a
valorar más en el mundo de la empresa.
La definición que se podría dar para el liderazgo transformacional es el
de un proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel
más alto de la moral y la motivación.
Es una transformación que produce cambios significativos en la
empresa y en las personas que la conforman. Se podría decir que se
trata de un empuje más motivador y próximo al trabajador y de un
ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la
empresa que otros estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también
sea el de liderazgo carismático. (Mendez Molla, 2013)
Estas personas tienen cualidades de directivos extraordinarios e
inspiran a trabajar con coraje, poseen una fuerte estimulación
intelectual y se preocupan por los seguidores. El líder carismático tiene
“una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así
como una sólida convicción en la rectitud moral de las creencias”
(Mendez Molla, 2013) o cuando menos la capacidad de convencer a
sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción.
El enfoque se considera como una extensión de la teoría de las
atribuciones. Cuando los seguidores perciben determinados
comportamientos y habilidades en su jefe y le atribuyen cualidades
heroicas, estamos hablando de un liderazgo carismático. John F.
Kennedy, Steve Jobs (Apple Computers) y Vicente Fox pueden estar
clasificados en este tipo de liderazgo.
20
Los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras
aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven
desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo. (Kotter, 1990)
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y
de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Así
mismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de
la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.
Así mismo hay un aporte de ventajas en utilizar este tipo de liderazgo.
Una de ellas es el desarrollo de habilidades sociales; la autoestima de
los trabajadores aumenta, lo que supone mayor productividad y
mayores beneficios.
Esto lleva a tener menores costos o pérdidas ya que no es necesario
rotar o sustituir trabajadores. Y por último, este tipo de liderazgo lleva a
la adquisición de un aprendizaje corporativo.
Un aspecto de la teoría de McGregor y Bass, que con toda probabilidad
merecerá atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los
líderes transformadores y sus seguidores.
Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma
Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, los investigadores
están bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran
compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la
visión sean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma
y por las tragedias que su liderazgo causó a sus seguidores y a otras
personas.
21
Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para
revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a
encontrar sentido y emoción en sus vidas laborales, pero pueden
presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los
postulados básicos de la sociedad civilizada.
Por ello, las desventajas que se tienen al implementar este tipo de
liderazgo son, que los resultados son visibles a largo plazo y no todos
los líderes pueden ser transformadores; carece de detalles de
aplicación y hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se
utiliza moralmente.
22
➢ Teoría del Liderazgo Situacional
La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo que se dio a
conocer en 1969. En el prefacio de la primera edición de su libro,
Management of Organizational Behavior, Hersey y Blanchard (1969)
afirman que su propuesta teórica pretende incorporar los aportes de
distintas disciplinas del conocimiento científico sobre el liderazgo
alcanzado hasta entonces.
Este modelo, como reconocen Yukl (1989) o Moorhead y Griffin (1995),
tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse en la literatura científica
como un importante enfoque situacional respecto a la efectividad del
liderazgo, además de ser muy conocido entre los directivos. Sánchez
Santa-Bárbara (2000) reconoce un gran potencial a esta teoría. De
hecho, en la revisión crítica de Graeff (1997), se reconoce que no sólo
es una teoría popular (Johansen, 1990), sino que es una de las más
conocidas (Sashkin, 1982; Vecchio, 1987), más empleadas (Randolph
& Blackburn, 1989), y es uno de los modelos de liderazgo más
populares aplicados en la industria (Hersey, Angelini & Carakushansky,
1982) en los últimos 30 años.
Según sus autores, la TLS es una teoría sobre el liderazgo y no sobre
la dirección. La distinción entre liderazgo y dirección es importante. El
director es un individuo que ocupa una posición formal en una
organización y es responsable del trabajo de al menos una persona y
tiene autoridad formal sobre ésta (Reddin, 1967, citado por Hersey &
Blanchard, 1969). Por otra parte, el liderazgo es un concepto más
amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los
informales. Como señalan Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 99),
el liderazgo es “el proceso de influir en las actividades de un individuo o
grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación”.
23
Esta distinción permitió a Hersey y Blanchard aplicar su teoría a
cualquier situación en la que una persona –el líder– tiene influencia
sobre otra –el seguidor–, ya sea en las relaciones entre padres e hijos,
entre profesores y alumnos, o en cualquier contexto organizacional
(empresas privadas, hospitales, centros educativos, ámbito militar,
organizaciones voluntarias, etc.).
En la TLS se reconoce que cada líder puede tener un estilo preferido,
pero la efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es
capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situación lo requiere.
La idea fundamental de esta teoría, es que la efectividad del liderazgo
se consigue a través del ajuste del estilo del liderazgo con el nivel de
madurez o de preparación. Dicho en otras palabras, el líder debe
evaluar y reconocer el nivel de preparación de los miembros del grupo
que dirige, y modificar su estilo mediante el aumento o disminución de
la conducta a través de la cual define el trabajo de los seguidores y de
la conducta, mediante la cual recompensa a estos, fomentando la
participación y la comunicación bidireccional. En el modelo se indica
que, a cada nivel de madurez, le corresponde más o menos una de las
conductas del líder, y se predice mayor efectividad cuanto mayor sea el
ajuste entre el nivel de madurez y el estilo mostrado.
El estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones, a
las que llaman “comportamiento de tarea” y “comportamiento de
relación”. Por comportamiento de tarea, se entiende el grado en que el
líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo.
Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde
y por quién. El comportamiento de relación, se define como el grado en
que el líder practica una comunicación en dos direcciones. Incluye
escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
24
Lo que se plantea en la TLS es que el líder debe adaptar su estilo al
nivel cambiante de madurez de sus seguidores. La clave para
conseguir el cambio en los subordinados es reforzar, mediante
aproximaciones sucesivas, el comportamiento que se acerca a las
expectativas del supervisor de alcanzar un buen desempeño. El cambio
debe ser gradual, como resultado de un crecimiento planeado y
mediante la creación de una confianza y respeto mutuos. El enfoque de
aproximaciones sucesivas fue tomado por Hersey y Blanchard para la
TLS a partir del conocimiento que se tenía de las técnicas de
modificación del comportamiento (Skinner, 1953, 1961 y Bandura,
1969).
Hersey y Blanchard (1982) señalaron que, para intentar ayudar a una
persona o a un grupo a madurar –y conseguir de este modo que asuma
cada vez más responsabilidad para desempeñar una tarea específica–,
“el líder debe, en primer lugar, decir al/a los seguidor(es) y enseñarle(s)
qué hacer; segundo, delegar alguna responsabilidad (no demasiada, o
podría fracasar); y tercero, recompensar tan pronto como sea posible
en la dirección deseada” (p. 202). Expresamente remiten a esta forma
de modificación del comportamiento como aproximaciones sucesivas
con reforzamiento positivo. Este proceso de tres fases, “tiende a
continuar con pequeños incrementos hasta que la persona asume
niveles moderados de madurez. Esta disminución continua del
comportamiento de tarea no significa que la persona tendrá menos
estructura, sino que, más que ser impuesta de forma externa por el
líder, la estructura puede ahora aportarla internamente el seguidor” (p.
204).
La revisión hecha hasta aquí del modelo de Hersey y Blanchard,
permite destacar, a modo de resumen, algunas de sus fortalezas y de
sus debilidades.
25
Entre sus fortalezas se subrayan, en primer lugar, la capacidad intuitiva
del modelo, pues con pocos elementos presenta relaciones entre
variables para explicar el liderazgo y su efectividad. En segundo lugar,
se destaca que es uno de los modelos más presentes y divulgados en
la formación de directivos en las Escuelas de Negocios, y que es citado
con frecuencia en el contexto académico. En tercer lugar, la TLS ha
tenido un impacto significativo en el campo aplicado y de la
investigación en el contexto de las organizaciones en general, y sobre
el liderazgo, en particular.
Un cuarto aspecto a destacar es el hecho de fijar la atención sobre la
naturaleza situacional del liderazgo, haciendo el énfasis en la
flexibilidad de la persona que ocupa una posición para influir en el
comportamiento de otros, y reconociendo la dualidad inherente del
liderazgo. Con todo ello, atiende a las necesidades tanto de los líderes
como de los subordinados.
Por último, se advierte que desde esta teoría se asume que, en un
grupo de trabajo, los miembros pueden variar en sus niveles de
madurez y, por tanto, requerir comportamientos distintos por parte del
líder. Además, en una misma persona, puede haber cambios en su
nivel de madurez, cambios a los que deberá estar atento el líder para
ajustar su comportamiento conforme a la prescripción del modelo.
Entre sus debilidades, está el hecho de que, a pesar de ser un modelo
muy empleado por consultores y formadores, no se ha sometido a
mucha investigación y, además, no cuenta con un soporte de
investigaciones que proporcionen apoyo empírico a los supuestos
teóricos de que parte. Así mismo, uno de los conceptos centrales de la
teoría, como es el concepto de madurez del seguidor, no está bien
definido. Además, hay importantes inconsistencias en la lógica del
modelo que no se han resuelto en versiones posteriores.
26
2.1.4 Relevancia del Liderazgo Estratégico en la Educación
orientada a los Posgrados
En México existen casi tres millones de estudiantes de nivel superior,
de los cuales menos del 1% son estudiantes de posgrado. Esto es una
cifra muy baja, si se toma en cuenta que cerca del 30% de la población
en México, que asciende actualmente a más de 112 millones de
personas, está entre los 15 y 29 años de edad. (Villanueva, 2013).
Los progresos en cobertura son visibles en el nivel básico, sin
embargo, en el nivel superior todavía existen deficiencias. En cuanto a
las instituciones de educación superior en México, 418 cuentan con
programas de posgrado a nivel maestría y 116 a nivel doctorado.
Uribe, M. (2007) plantea la relevancia de los posgrados como el más
alto nivel que ofrece nuestro sistema educativo. Pretende formar
recursos humanos de alta capacidad para el país, esto incluye un
dominio del conocimiento especializado por disciplinas, con capacidad
para innovar, crear y transmitirlo; pretende, por lo tanto ser un nivel
intelectual diferente al logrado en el pregrado.
Su estructura tiene tres figuras curriculares bien definidas: la
especialización, la maestría y el doctorado, estos tres entes tienen
objetivos y metas sociales diferentes y responden a vocaciones
personales también diferentes: el servicio, la docencia y la
investigación, en los sistemas modernos de educación superior se
acepta tácitamente que el posgrado debe basarse en la investigación y
debe vincularse estrechamente con el proceso educativo en cada
campo temático. El objetivo básico de la evaluación de un programa de
posgrado es determinar la calidad de sus procedimientos educativos y
la de sus egresados.
27
Actualmente, por tanto, las organizaciones buscan líderes que
consigan traducir el planteamiento estratégico en ejecución
operacional. Esta función engloba el análisis de la situación, la toma de
decisiones, la capacidad de persuasión y las competencias relativas a
la gestión de personas. Junto a esas competencias específicas se
requiere de condiciones ligadas con la apertura, la participación y el
establecimiento de relaciones más democráticas que aseguren
procesos de transformación permanente (Cayulef, 2007). El liderazgo
adquiere así un papel fundamental para la obtención de resultados.
Esta nueva visión del liderazgo resulta esencial en el entorno
educativo, precisamente porque la educación debe atender un conjunto
complejo de objetivos que difícilmente podrá satisfacer si no lo hace en
la ya mencionada clave sistémica y colaborativa. En el contexto del
centro educativo la corresponsabilidad de los actores que intervienen -
familias, profesorado, especialistas y agentes del territorio- es
condición necesaria. Tal corresponsabilidad debe implicar la
colaboración de todos los docentes en un proyecto guiado por el
compromiso con un aprendizaje de calidad, y la formación de personas
capaces de transformar nuestro mundo en una sociedad más libre y
democrática. (Fernández - Salinero et al., 2013)
Las tareas que han de acometer los docentes y los centros son nuevas.
Lograr un aprendizaje de calidad adecuado a las exigencias de la
sociedad del conocimiento y atender estudiantes y familias cada vez
más diversos genera nuevas expectativas en el mundo de la educación
en general y en el de los centros en particular. La dirección educativa
adquiere una especial relevancia porque puede permitir mejorar los
resultados escolares, consolidar la escuela como comunidad y
potenciar el bienestar en los centros y en el profesorado (OECD, 2008).
28
Además, la relevancia e interés que promueven los estudios
internacionales sobre el rendimiento escolar está propiciando la
identificación de nuevas variables y factores determinantes del mismo.
A las clásicas variables relacionadas con el capital económico, social,
cultural y educativo de los padres y madres se añaden variables
relacionadas con los modelos de gestión de los centros y también del
sistema.
La calidad en la gestión del cambio que requieren los centros en tanto
que organizaciones que tienen como objetivo el aprendizaje y que
además deben ser en sí mismas organizaciones que aprenden, es
considerada hoy como una variable explicativa de un rendimiento
escolar diferencial.
A partir del año 2000, los estudios PISA muestran como en la mayoría
de los países de la OCDE los centros escolares han ido incrementando
su nivel de autonomía en diferentes ámbitos de decisión (desarrollo
curricular, organización y gestión, contratación del profesorado,
formación y evaluación, etc.).
El incremento de la autonomía y el empoderamiento de los equipos
directivos suponen un cambio en el tipo de liderazgo, ya que éste es
mucho más pro-activo e implica un nivel más elevado de
responsabilidad y de rendimiento de cuentas.
Desde un enfoque de derechos es preciso preguntarse cuáles son las
finalidades de la educación y si éstas representan las aspiraciones del
conjunto de la sociedad, y no sólo las de determinados grupos de poder
dentro de ella.
29
La educación será relevante en la medida que promueva aprendizajes
significativos desde el punto de vista de las exigencias sociales y del
desarrollo personal, lo cual difícilmente ocurrirá si ésta no es también
pertinente; es decir, si no considera las diferencias para aprender que
son fruto de las características y necesidades de cada persona; las
cuales están, a su vez, mediatizadas por el contexto social y cultural en
que viven.
Según Barber, M. y Mourshed, M. (2007) la relevancia se refiere al
‘qué’ y al ‘para qué’ de la educación; es decir, a las intenciones
educativas que condicionan otras decisiones, como las formas de
enseñar y de evaluar. Desde el ‘para qué’, la principal finalidad de la
educación es lograr el pleno desarrollo del ser humano en su doble
realización: individual y social.
Entendemos por “liderazgo”, fundamentalmente, la capacidad de
ejercer influencia sobre otras personas, de manera que éstas puedan
tomar las líneas propuestas como premisa para su acción. De este
modo, el juicio respecto de la relevancia de la educación debe ser
capaz de dar cuenta del tipo de aprendizajes establecidos como
indispensables, y también de la posibilidad de conocer, vivenciar y
respetar los derechos y libertades humanas fundamentales.
30
2.2 Concepto de Calidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer
las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación
por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en
una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a
todas las personas y a todos los procesos. (Fernández, 2002)
2.2.1 Concepto de Calidad Educativa
La calidad educativa es más que el resultado académico de los
estudiantes frente a exámenes finales y otros por el estilo, o tener una
infraestructura, tecnología e instalaciones que aseguran comodidad a
los estudiantes.
Es un sistema educativo donde todos los niños y niñas sean
bienvenidos y la diversidad y la flexibilidad sean vistas como un
ingrediente importante para el desarrollo y crecimiento personal de
todos los estudiantes.(UNESCO, 2005).
Por otra parte podemos decir que un sistema educativo es de calidad
cuando cumple con los siguientes puntos:
Relevancia: establece una correspondencia entre la matrícula y las
necesidades, aspiraciones, intereses y propósitos de los grupos
sociales.
Equidad: se debe tener siempre en cuenta la distribución de las
mismas oportunidades educativas a todos los sectores de la población,
ofreciendo apoyos especiales a quienes más lo necesitan, para que los
objetivos educativos sean alcanzados por el mayor número posible de
estudiantes.
31
Eficiencia: se hace una revisión para ver con que materiales y recursos
se cuenta aprovechándose de la mejor manera, evitando derroches y
gastos innecesarios, en la búsqueda de lograr sus objetivos.
Efectividad: relación entre objetivos, entorno y resultados. Logra que
los individuos accedan a la escuela, permanezcan en ella hasta el final
del trayecto y egrese alcanzando los objetivos de aprendizaje
establecidos.
Impacto social: dentro de este aspecto se debe tener en cuenta la
orientación de la educación, si va dirigida hacia la forma en que el
individuo debe de comportarse en la sociedad, los papeles que debe
desempeñar dentro de ella.(Esquivel, 2002, pág.23)
El punto de referencia más pertinente para valorar la calidad educativa
es el pasado y el futuro del propio sistema: uno de calidad es aquel que
mejora siempre con respecto a sí mismo.
Concebida así, la calidad no es un estado sino una tendencia. Es una
auto-exigencia permanente y razonable de superación, que no se
puede adquirir del exterior, sino que solamente puede surgir del interior
mismo del sistema a mejorar: la calidad del sistema nacional de
educación se alcanzará en cada escuela y cada aula, o no se
alcanzará. El educador es promotor, coordinador y agente directo del
proceso educativo.
La calidad no recae solo en una persona sino en la interacción de las
partes, principalmente en la función de los profesores ya que de ellos
depende que los alumnos alcancen un buen aprovechamiento y
rendimiento escolar, disminuyendo el fracaso escolar y en
consecuencia la deserción escolar.
32
Todo ello para tener un México con un mejor nivel educativo, que se
vea reflejado en el mejoramiento de la sociedad en el ámbito científico
y tecnológico, para cubrir las necesidades de la población.
La calidad puede ser mejorada con la diversidad de los estudiantes
implicados y es preciso que se acompañe de las actitudes de los
profesores, el respeto y la formación profesional, pues son el vehículo
para la construcción de una sociedad inclusiva y participativa.
(UNESCO, 2005).
Por lo que he visto este término de calidad educativa es muy amplio y
no se limita a una sola definición, para ello tendríamos que estudiar los
conceptos que constituyen la palabra y analizarlos muy a fondo. Hasta
el momento podría definir calidad educativa como el desempeño de los
sistemas educativos buscando un mayor rendimiento de los alumnos
mejorando así sus condiciones de vida, para ello se debe trabajar en
conjunto maestros y alumnos, pues representa una superación
individual por parte de los alumnos, pero al mismo tiempo colectiva,
porque se mejorará la cultura de la sociedad, en su conjunto.
33
2.2.2 Obtención de la Calidad Educativa
Según Schmelkes, (1994), no puede iniciarse un movimiento hacia la
calidad si no se reconoce que existen problemas. Todo impulso por
mejorar la calidad de un producto o de un servicio comienza por este
paso. La complacencia y el conformismo son el peor enemigo de la
calidad. Sin embargo, reconocer que existen problemas no es
suficiente. Es necesario tomar la decisión de que ha llegado el
momento de hacer algo al respecto.
En conjunto, hay que decidir emprender algo para resolver el problema.
Esto quiere decir que es necesario que exista un compromiso con lo
que se emprende. Y nuevamente, el compromiso debe ser de todos.
Hacer las cosas cada vez mejor supone constancia. Uno de los
enemigos principales de los movimientos de la calidad total es
precisamente la falta de constancia. Este es un valor necesario y a la
vez difícil de lograr. Ello se debe fundamentalmente a que los
movimientos de mejoramiento de la calidad son procesos de largo
plazo. Sus resultados se ven en años, no en meses.
En términos generales, la autora opina que es necesario que el trabajo
sea de todos; que el objetivo central no sea el beneficio personal, sino
el mejoramiento de la organización para que pueda cumplir mejor con
su objetivo hacia afuera. Para ello, un compromiso de esta naturaleza
requiere un liderazgo. Es necesario que el director de la escuela
aprenda a ejercer este liderazgo (que es un liderazgo de apoyo y
solidaridad), y también que los maestros aprendan a aceptarlo y a
enriquecerlo. Sin embargo, en un movimiento hacia la calidad, no se
trata de acomodar lo que está mal. Se trata de resolver los problemas
atacando sus causas. En otras palabras, se trata de eliminar todo
aquello que provoca la existencia del problema. Un movimiento hacia la
calidad comienza con los problemas que están más cerca de nosotros.
Es conveniente clasificar los problemas entre los que son de la propia
34
responsabilidad y los que son de la responsabilidad de otros y dar
prioridad a los problemas propios.
34
Edwards (2005), enfatiza que la escuela típica no existe. La escuela la
definen quienes en ella trabajan, los alumnos a los que sirve, la
comunidad en la que está inserta y las interacciones entre todos ellos.
Por eso es muy difícil hablar de los problemas que afectan la calidad en
las escuelas en términos generales. Sin embargo, en su obra expresa
que hay algunos problemas que atentan contra la calidad de los
aprendizajes y que están presentes en muchas de las escuelas en
nuestro país, tales como:
-El problema de la no inscripción: La escuela no es capaz de atraer a
su demanda potencial, no hay condiciones ni siquiera para que tenga
lugar un proceso educativo escolar.
-El problema de la deserción: Al igual que la no inscripción, la
deserción significa ausencia de contacto con el proceso de enseñanza.
La presencia de este problema significa la ausencia de condiciones
siquiera para hablar de calidad. Un porcentaje importante de alumnos
abandona las aulas antes de terminar la escuela primaria. Muchos de
estos alumnos desertan cuando ya están en la edad de trabajar.
- El problema del no aprendizaje: es la manifestación más tangible de
la falta de calidad educativa. Está presente de manera endémica en
nuestros sistemas educativos, al grado de que, según lo demuestran
múltiples estudios recientes, muchos de nuestros egresados de
primaria no alcanzan siquiera el nivel de alfabetismo funcional, mucho
menos la capacidad de plantear y solucionar problemas, de
comprender el funcionamiento de la sociedad, y de entender algunos
fenómenos naturales.
35
En situaciones de pobreza, con situaciones de nutrición y salud
precarias, a veces es difícil mantener un esfuerzo consistente por el
logro de los objetivos del aprendizaje. Se ha demostrado, por ejemplo,
que en situaciones contextuales similares en cuanto a pobreza, un
buen maestro es capaz de lograr excelentes resultados de aprendizaje,
mientras que un mal maestro no logra que sus alumnos aprendan. Así,
el problema del no aprendizaje se convierte en un problema de
enseñanza deficiente o inadecuada.
-El problema de la equidad: El cometido de toda escuela de nivel
básico es lograr los objetivos de aprendizaje con todos los alumnos. El
hecho de que haya muchos alumnos que no logran los objetivos de
aprendizaje o que la diferencia cualitativa entre los que sí lo logran y
los que no lo hacen sea muy grande, denota la existencia de un
problema de conducción del proceso de enseñanza que se traduce en
privilegiar a los alumnos capaces de atender y seguir el ritmo del
maestro y en ignorar o desatender a aquellos que muestran dificultades
para hacerlo.
- El ambiente en el que ocurre el aprendizaje: Para que ocurra sin
muchos tropiezos un proceso de aprendizaje real, es necesario contar
con un ambiente que lo propicie. El ruido excesivo, la falta de
iluminación o ventilación, la forma en la que están acomodadas las
bancas, la falta de limpieza, son todos ellos obstáculos al aprendizaje.
-El tiempo real de enseñanza: Las ausencias de los maestros o sus
llegadas tarde, el tiempo destinado por ellos mismos a otras
actividades dentro de la escuela, el uso del tiempo del salón de clases
para imponer disciplina, limpiar el salón, corregir tareas, etc., reducen
este tiempo notablemente. El tiempo dedicado a la enseñanza es el
espacio destinado al aprendizaje. Si éste se encuentra notablemente
reducido, es de esperarse que también el aprendizaje se vea reducido.
36
- Los recursos para la enseñanza: Muchas de las escuelas en las que
aprenden nuestros alumnos tienen recursos limitados. En algunos
países, el aula amueblada y el pizarrón son los únicos recursos de los
que se dispone. Los recursos para la enseñanza son esenciales para
propiciar estrategias diferentes de aprendizaje, que agilizan el proceso,
lo vuelven atractivo y despiertan la participación y la creatividad de los
alumnos. La ausencia de diversificación de las estrategias de
aprendizaje, debida al uso poco diversificado de recursos para el
mismo, es un problema que amerita ser analizado en la realidad
específica.
- Las relaciones entre el personal de la escuela: Cuando el personal de
una escuela labora en equipo, se apoya mutuamente, planea y evalúa
en forma compartida, la calidad de sus resultados es notoriamente
superior a la de escuelas en condiciones similares. Cuando existe
competencia y rivalidad entre los docentes, quienes sufren son los
alumnos, porque aprenden menos. El equipo de docentes, junto con el
director, es la dínamo de un proyecto de calidad. Si no hay equipo, no
hay movimiento hacia la calidad posible.
Schmelkes, (1994) aclara que corresponde a cada escuela identificar
sus propios problemas y, en cada caso, analizar sus causas. Un
movimiento hacia la calidad comienza cuando se prioriza un problema,
se identifican sus causas y se moviliza el equipo para atacar estas
causas de raíz. Para solucionar un problema se requiere información.
No se puede trabajar a partir de intuiciones.
Es necesario contar con la solidez de la información si realmente
queremos resolver los problemas a fondo. La escuela, debe saber
cómo se encuentran los niveles de aprendizaje entre sus alumnos y
cómo evolucionan. Es importante conocer las causas de la no
inscripción y del absentismo escolar.
37
También, la escuela debe contar con información acerca de la forma
como los maestros planean sus clases, de la forma como las imparten,
del grado en el que hacen participar a sus alumnos, de los intentos por
brindar atención especial a los alumnos que lo necesiten. Esta es la
información que requiere la escuela y que sólo ella podrá procesar para
solucionar los problemas que la propia información arroje. (Grayson,
1990).
Entonces, el primer reto de la búsqueda de calidad, desde el plantel y
respecto al contexto específico en el que está ubicado, es el de lograr
adaptar la escuela a las condiciones de vida reales de las familias, a fin
de hacerla cultural y económicamente más accesible y más atractiva.
Pero no es posible quedarnos ahí. Por tanto, el segundo reto de la
búsqueda de la calidad en este sentido es hacer del contexto -de la
comunidad y de los padres de familia- un interlocutor más claramente
exigente de los derechos que le corresponden respecto a la educación
de sus hijos, pero a la vez cada vez más comprometido,
corresponsablemente, con esta búsqueda de la calidad; (Schmelkes,
1994).
El mejoramiento de la calidad es un proceso que nunca termina. No
hay tal cosa como "niveles aceptables" de calidad. Siempre tenemos
que estar insatisfechos con los niveles de calidad alcanzados, porque
siempre será posible mejorarlos. El mejoramiento alcanza nuevas
alturas con cada problema que se resuelve.
Siendo así, debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento inclusive
para mantener a la organización en el nivel en el que se encontraba. El
esfuerzo debe ser redoblado si lo que se pretende es superar ese nivel.
La calidad hay que introducirla en el proceso. Tenemos que mejorar el
proceso para esperar resultados mejorados. Para lograrlo, es necesario
entender estos procesos, así como los cambios que pueden sufrir y las
variaciones que pueden propiciar.
38
Uno de los procesos más importantes es el proceso de diseño. La
calidad comienza desde el diseño mismo del proceso educativo. Esto
significa que, desde que definimos qué aprendizajes queremos lograr y
cómo los queremos lograr, desde que definimos al tipo de egresado
que queremos, así como los aprendizajes que queremos que obtenga
todo alumno que termina cada grado, el grupo de alumnos en su
conjunto, estamos introduciendo calidad. Ya hemos hablado de la
necesidad de tomar en cuenta las necesidades de los beneficiarios en
esta etapa de diseño. Ello le introduce calidad al diseño.
Otro de los procesos esenciales es el de enseñanza. Nuevamente, el
proceso de enseñanza es, en el fondo, un proceso de relaciones:
maestro-alumno, alumno-alumno, alumno consigo mismo. En la medida
en que logremos mejorar estas relaciones, que logremos elaborar
estrategias de enseñanza que propicien el aprendizaje a través de las
mismas, estaremos incorporando calidad al proceso. Y el tercer
proceso central es el de la relación escuela-comunidad y maestro-
padres de familia.
En la medida en que estas relaciones se fortalezcan y podamos lograr
una mayor participación de comunidad y padres de familia en el
proceso educativo mismo, y no solamente en los aspectos materiales
de la escuela, estaremos mejorando la calidad. Para que los procesos
se mejoren, se requiere el cumplimiento de una función estimulante y
de apoyo por parte del director de la escuela.
Cuidar los procesos, mejorarlos, significa, entre otras cosas, orientar
los esfuerzos a las personas, estimularlas y apoyarlas, retro-
alimentarlas en forma continua, propiciar el trabajo en equipo, atender
a los detalles, ser flexible y adaptable.
39
Van Ham, (1990) menciona que la calidad depende de todos los que
participan en el proceso. El equipo docente produce la calidad. Director
y maestros tienen que compartir el propósito de mejorar la calidad,
comprender que se requiere un cambio de actitudes, y estar dispuestos
a modificar sus actitudes y a ser consecuentes con esta decisión de
cambio.
En un proceso de mejoramiento de la calidad, se transforma la cultura
de la organización. La actitud inicial de voluntad de transformación
genera modificaciones en el entorno organizativo, lo que a su vez
refuerza y estimula la transformación de la cultura organizativa.
También el autor determina que, cuando se les da a las personas la
oportunidad de mejorar su trabajo, se liberan energías creativas que
transforman la organización.
Un cambio cultural sólido debe estar sustentado de valores claros,
compartidos y practicados por todos en la escuela. Para que lo anterior
sea posible, es indispensable que todo el equipo docente comprenda y
comparta el propósito del mejoramiento, y entienda bien el papel que le
toca desempeñar en él.
Se trata de reunir a las personas en torno a objetivos comunes. Esta es
la razón por la cual su participación en el diseño, tanto del objetivo de
la organización como de los procesos que habrán de ser modificados
para mejorar sus niveles de logro, es vital.
Es participando en el proceso de diseño, como los participantes
comprenden e internalizan el cambio de visión que supone partir de las
necesidades de los beneficiarios y cómo se involucran como actores de
la transformación en forma comprometida.
No basta que todos participen. Hay que hacerlo en equipo. En un
trabajo en equipo se toman decisiones y se actúa sobre ellas. Este se
convierte en el fin del equipo.
40
Lo que lo define es su objetivo, que se traza entre todos. Todos
adquieren una responsabilidad ante el colectivo en esa actuación. En
equipo también se monitorea el proceso -se evalúan los resultados de
las decisiones tomadas-. Y el equipo es el único que puede revisar las
decisiones anteriores, corregirlas y cambiarlas.
En una organización compleja (por ejemplo, en una escuela de
organización completa, con varios grupos por grado) puede haber
varios equipos, responsables de diferentes trabajos. Sin embargo, no
puede perderse de vista que, por la estrecha interrelación de las
actividades en toda organización, deben establecerse los mecanismos
que permitan la comunicación fluida y permanente entre los mismos.
En la administración de control total de calidad, estos pequeños
equipos se llaman "círculos de calidad". Un círculo de calidad es un
grupo que desempeña voluntariamente actividades de mejoramiento y
control de calidad. Los círculos de calidad son sólo parte de un
programa que abarca a toda la organización. (Van Ham, 1990).
Y por último, con el objetivo de alcanzar la calidad educativa, otro
aspecto importante que reconoce Schmelkes, (1992) es que la calidad
abarca liderazgo; especialmente en el Director de la estancia educativa
ya que debe ser líder, debe apoyar y estimular.
En un proceso de mejoramiento de la calidad, el papel del director es
fundamental. Además, se exige de él una función muy diferente de la
que usualmente desarrolla el director en las escuelas de nuestros
países. La calidad requiere un nuevo tipo de liderazgo, basado en la
experiencia y en la convicción personales, y no necesariamente en la
escolaridad, edad o rango.
Logra más con el ejemplo de su coherencia de vida, con los valores
que proclama y con su consistencia que con la autoridad que procede
de su nombramiento.
41
El director debe ser el primero y el mayormente comprometido con el
propósito de mejorar la calidad. Esto significa que el director de una
escuela debe sentirse responsable de la calidad educativa de esa
escuela. Debe fungir como auténtico líder, capaz de motivar, facilitar,
estimular el proceso de mejoramiento de la calidad. En otras palabras,
desempeñar un papel de animador de sus colegas y de los padres de
familia, es decir, es un animador de la comunidad escolar.
Debe comprometerse a involucrar a su personal en un proceso
participativo, constante y permanente para hacer las cosas cada vez
mejor. Un director así no puede limitar su función al papeleo
administrativo y a las relaciones con el sistema educativo más amplio y
con las autoridades de la comunidad. Tiene que conocer a fondo todos
los procesos importantes que ocurren en la escuela y tiene que
involucrarse de lleno en cada uno de ello.
42
2.2.3 Componentes e indicadores de la calidad en las instituciones
educativas.
Si complejo resulta precisar el concepto de calidad educativa, mayor
aún es la dificultad para precisar los niveles de calidad de la misma, ni
el determinar cuándo una institución educativa es de calidad.
Una primera aproximación nos la proporciona Gento Palacios (1996,
pág. 55) cuando afirma que si “la finalidad esencial de las instituciones
educativas parece ser el impulso y orientación de la educación en sus
propios alumnos, podría considerarse que una institución educativa de
calidad sería aquella en la que sus alumnos progresan educativamente
al máximo de sus posibilidades y en las mejores condiciones posibles”.
Pero para poder sustentar esta afirmación necesitamos conocer una
serie de aspectos del centro educativo relacionados con la
organización, la gestión, la dirección, los resultados académicos, etc. y
para ello precisamos disponer de unos referentes o componentes a los
que con frecuencia se denomina variables.
Como señala Gento Palacios (1996, pág. 55 y ss.), existen dos tipos de
componentes: indicadores o identificadores y predictores. Unos sirven
para constatar la calidad como efecto, son los indicadores, que ponen
de manifiesto el grado de calidad alcanzado y nos ofrecen el “perfil de
calidad” de un centro educativo.
Gento Palacios (1996, pág. 56) los denomina variables dependientes o
de criterio y la Fundación Europea para la Gestión de Calidad los llama
resultados. Los componentes, indicadores o variables dependientes, de
criterio o resultados se refieren a los componentes que permiten medir
el grado de idoneidad de aquello que se evalúa, es decir, con la calidad
de la institución (procesos, resultados, opinión de los clientes, etc.).
43
Otros se refieren a los factores o características que han de reunir las
instituciones educativas para lograr niveles aceptables de calidad. Son
los predictores, que la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad denomina agentes de la calidad. Son los elementos propios del
centro que hacen posible y previsible la aparición de un determinado
efecto en el mismo.
En síntesis, Los identificadores o indicadores de calidad de una
institución educativa son aquellos componentes que, relacionados con
el producto o servicio conseguido, con la apreciación sobre el mismo y
44
con los procesos de funcionamiento, permiten determinar la medida en
que dicho centro educativo alcanza niveles de calidad en sus
resultados.
44
Los principales identificadores o indicadores de la calidad de un centro
son: el producto educativo, la satisfacción de los alumnos, la
satisfacción del personal que trabaja en el centro y el efecto de impacto
de la educación alcanzada.
I. El producto educativo como identificador de calidad:
La finalidad principal y última de un centro educativo es conseguir que
sus alumnos alcancen niveles educativos de calidad. La calidad del
centro, entendida en términos de resultados, estará íntimamente
relacionada con la eficacia y sobre todo con la eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos y los procesos para la consecución
de los objetivos educativos. Entre los criterios, según Gento Palacios
(1996, 66 y ss.), que podemos utilizar para medir el nivel de calidad del
centro en relación con la calidad del producto están:
45
Acomodación al grado de desarrollo de los alumnos (físico, intelectual,
social y moral), a sus necesidades, intereses y expectativas.
• Reconocimiento de los alumnos, padres, personal del centro y
cuantas personas reciben el efecto o impacto del producto educativo.
• Permanencia o duración del producto o sus efectos en su ámbito
social.
Excelencia o perfección en relación con los fines o metas (objetivos del
centro).
• Bajo costo de producción que no debe identificarse con
presupuestos bajos, sino con el máximo aprovechamiento de los
recursos.
• Disponibilidad o accesibilidad en el sentido de que el producto está
tan extendido y es tan conocido y las vías para acceder a él son tan
asequibles, que cualquier alumno pueda lograrlo.
• Cantidad de producción en relación con que lo alcancen o poseen
un elevado número de alumnos.
II. La satisfacción de los alumnos como indicador de calidad:
La satisfacción de los alumnos equivale a lo que en las empresas se
denomina satisfacción de los clientes externos, aunque también son
clientes internos en la medida en que son coagentes de su educación.
Ésta ha de basarse en la atención a sus necesidades y posibilidades
educativas y al logro de las expectativas que se le planteen. También
se integra en este apartado la satisfacción de los padres y tutores
legales, sobre todo en las edades tempranas.
El grado de satisfacción de los alumnos se extiende a ámbitos como:
• Satisfacción por el cumplimiento de necesidades básicas referidas a
la habitabilidad del centro, higiene de las instalaciones (ventilación, sol,
luz, aire) y de los servicios, espacios para la enseñanza, el estudio y el
ocio (aulas, laboratorio, gimnasio, comedor, patio), mobiliario,
transporte, etc.
46
• Satisfacción por su seguridad vital que se concreta en la seguridad
del edificio, del mobiliario, del transporte, de las zonas de recreo, del
gimnasio, etc.
• Satisfacción por la seguridad económica en cuanto que se garantiza
la no discriminación por motivos económicos en la realización de las
actividades educativas del centro, en las extraescolares, en los
servicios complementarios, en los materiales didácticos, etc.
• Satisfacción por la seguridad emocional que le garantice el afecto
necesario para el desarrollo equilibrado de su personalidad. Trato
afectuoso del director, de los profesores, del personal del centro, de
sus compañeros, etc.
• Satisfacción por la pertenencia al centro o clase que se deriva de la
realidad de ser miembro del grupo en cuestión. Aceptación de los
diferentes miembros de la comunidad educativa.
• Satisfacción por el sistema de trabajo en relación con la forma de
enseñanza-aprendizaje, recursos disponibles, acceso a la biblioteca,
uso de los medios audiovisuales, acción tutorial, metodología, sistema
de evaluación, participación, etc.
• Satisfacción por el prestigio o reconocimiento del éxito personal que
los miembros del centro o de la clase tienen sobre sus logros.
Reconocimiento por los distintos miembros de la comunidad educativa.
● Satisfacción por la autorrealización personal en cuanto a las
posibilidades con que cuenta para actuar con arreglo a su condición
personal, para desarrollar las aficiones y potencialidades que cree
tener, etc. Esta satisfacción se concreta en aspectos como la
libertad de que goza en el centro, en el aula, autonomía de trabajo,
desarrollo de la creatividad, actividades artísticas, etc.
47
III. La satisfacciòn del personal del centro como indicador de calidad
Este indicador engloba a todas las personas que hacen posible el
funcionamiento del centro: profesores, personal administrativo y de
mantenimiento, etc.
Los aspectos a tener en cuenta son:
• Satisfacción por las condiciones materiales como retribuciones
económicas, vacaciones, seguridad del edificio e higiene, aulas y
espacio de enseñanza-aprendizaje, mobiliario, recursos didácticos,
horario, etc.
• Satisfacción por la seguridad básica en la profesión en relación con
la estabilidad laboral, movilidad profesional (dentro del centro y con
otros centros), formación inicial, formación continua, etc.
• Satisfacción por la estructura de funcionamiento institucional como
miembro de la organización, por lo que cabe considerar organización
del centro (equipo directivo, servicios de apoyo, servicios de apoyo
asistencial, servicios auxiliares, etc.); documentos organizativos
(Proyecto Educativo, Proyecto Curricular, Reglamento de Régimen
Interior, Programación General Anual, programación de aula, etc.);
clima de trabajo (relaciones con los distintos miembros y cargos,
cauces de participación, trabajo en equipo, coordinación, etc.)
• Satisfacción por los resultados alcanzados independientemente de
la que tengan otros sectores o servicios administrativos en cuanto a
valores desarrollados, calificaciones, conocimientos adquiridos, hábitos
de estudio, comportamiento general, etc.
• Satisfacción por el prestigio profesional en cuanto al reconocimiento
social por las sociedad en general, las autoridades administrativas, etc.;
reconocimiento institucional interno, la formación desarrollada, el
ejercicio profesional, la autonomía de trabajo, etc.
48
IV. El efecto de impacto de la educación como indicador de calidad
El efecto de impacto se refiere a la repercusión que la educación de los
alumnos que han pasado por el centro ha obtenido y su proyección en
el entorno de trabajo donde desarrollan su actividad estas personas.
El efecto suele analizarse en cuatro ámbitos: académico, social, laboral
y familiar.
En el entorno académico se pone de manifiesto en tanto que una
buena formación en una determinada etapa favorece el progreso en la
siguiente.
• En el entorno familiar en tanto que influye en el clima familiar.
• En el entorno laboral si el alumno, en edad laboral, desempeña o
simultánea el trabajo con el estudio o bien su situación laboral es
buena por su buen nivel académico.
• En el entorno social en la medida en que las personas educadas en
un centro ejercen una influencia sobre el entorno social en que se
ubican: si el producto educativo es de calidad, se producirá un efecto
favorable sobre dicho entorno: comportamiento cívico, clima de respeto
y tolerancia social, colaboración y participación ciudadana, nivel
cultural, mejora del medio ambiente, desarrollo de actividades físico-
deportivas, etc.
49
2.2.4 Calidad educativa en los posgrados y su impacto en el futuro
La calidad es un tema que debe plantearse como una exigencia de
garantía en el sistema educativo formal, tanto en los procesos como en
los resultados finales. La complejidad de la calidad educativa tiene que
ver con la calidad de vida de toda la sociedad, teniendo en cuenta que
es un tema que trasciende los límites de la escuela, por las múltiples
interacciones de los diferentes actores.
Es una tarea que implica responsabilidad y compromiso de toda la
sociedad en su conjunto a favor del crecimiento y desarrollo social y
económico. El concepto de calidad en las distintas épocas ha
determinado que actualmente sea aplicado al ámbito educativo,
tomando como referencia los criterios y principios establecidos en las
modernas teorías de las organizaciones, para considerar la eficacia de
los diferentes productos y servicios.
Resulta clave en una organización de calidad el estilo de gestión, un
liderazgo abierto y compartido, con una visión puesta no sólo en las
demandas del momento, sino en los requerimientos de la economía
nacional y mundial, como factor de desarrollo de las naciones. El mejor
marketing del producto es la satisfacción de los usuarios.
Hay una marcada distinción en la calidad de la educación entre las
escuelas públicas y las privadas, en algunos estudios se muestra que
las escuelas privadas tienen a tener una calidad educativa más alta. En
los operativos de evaluación nacional de calidad educativa, se ha
encontrado, en la mayoría de las veces, por debajo de la media
nacional.
50
En las mismas evaluaciones, sin embargo, se ha observado que los
colegios de gestión privada han obtenido mejores resultados que las
escuelas de gestión pública.
Y lo que sucede es que la educación es un hecho social que tiene, por
definición, todos estos resultados. Lo que es también cierto, y muchas
veces se olvida en los análisis que se efectúan sobre los mismos, es
que la escuela no es la única responsable. Es más, podríamos decir,
en ocasiones, dado un conjunto de limitaciones de carácter orgánico y
estructural, la escuela difícilmente puede lograr algo diferente.
De esta manera, si el sistema educativo se encuentra ubicado en una
realidad histórico-temporal determinada en la que el empleo no crece al
mismo ritmo que el egreso de los diferentes niveles del mismo, no
podrá exigírsele a la escuela que mejore las oportunidades de empleo,
o que mejore consecuentemente el ingreso, de sus egresados.
(Schmelkes, 1994)
Esto nos indica que es necesario aunar fuerzas para que la educación
se descentralice y deje de ser una actividad sólo propia del profesor
para convertirse en un esfuerzo en conjunto entre, profesores, alumnos
y padres de familia, para que esto incremente su calidad.
Esto repercutirá en el futuro de manera positiva debido a que además
de tener egresados con conocimientos bastos en su área, tendremos
también hombres y mujeres comprometidas con la sociedad y
trabajando por la satisfacción de cumplir con su entorno. Esto no es
solo labor de la institución pero, contar con un aula bien equipada y con
profesores capacitados facilita a los alumnos el aprendizaje.
51
Haciendo un análisis general del tema de calidad, llegamos a la
conclusión que hablar de todo lo que conlleva el término ‘calidad’ es un
tema complejo por la variedad de acepciones que surgieron como
resultado de las investigaciones realizadas al respecto; pero en todos
los trabajos revisados para tener un marco teórico de referencia se
observa que las mismas están orientadas a definir y delimitar el
rendimiento cuantitativo y cualitativo de los procesos productivos de las
empresas, en consonancia con la demanda de los clientes.
Esta misma consideración es aplicable a otras organizaciones que
ofrecen servicios como salud, seguridad, higiene y educación. En todos
estos ámbitos, la calidad aparece asociada al modelo de gestión, al
estilo de liderazgo, compromiso y participación de todos los actores
que esperan un producto final con garantías de aceptación tanto para
los clientes internos como los externos.
La calidad no sólo es un atributo buscado en productos de consumo
que pretenden satisfacer las expectativas de los clientes, sino que, en
la actualidad, es una exigencia vinculada a la responsabilidad social de
las organizaciones que brindan sus servicios a la comunidad,
esperando que el impacto sea el de la satisfacción de los clientes.
En el ámbito educativo la calidad se aprecia en los modelos de gestión
de la organización escolar que abarca todos los sectores (organizativo,
administrativo, pedagógico, financiero, socio comunitario), para lo cual
se requiere: objetivos claros y precisos, conocidos y compartidos por
todos los actores directos e indirectos; liderazgo compartido de parte
de los gestores educativos; diseño de un proyecto educativo
institucional que incluya un currículum abierto, que se revise y se
reajuste conforme a las demandas de mejora resultantes de un sistema
de monitoreo y evaluación permanente, tanto de orden interno como
externo.
52
Incorporar la cultura de la autoevaluación como autocrítica del proceso
protagonizado por cada uno de los actores del sistema escolar. La
calidad en la educación no se logra sólo por el control, sino que se
diseña, se estructura preventiva y continuamente. Es un proceso
integral que abarca a toda la organización y al usuario. No se
improvisa, es un trabajo planificado de constante crecimiento orientado
a la ventaja competitiva.
53
2.3 Relación entre el liderazgo estratégico y la calidad educativa en los posgrados
Un programa de posgrado, como ya se sabe, es la continuación de los
estudios posteriores a los universitarios, ya sea maestría o doctorado.
Es específicamente un nivel educativo de grado superior. Se
mencionan específicamente cada uno de ellos:
Maestría: Los programas de maestría tienen como objetivo contribuir a
profundizar la formación profesional o disciplinar y fomentar la
capacidad innovadora en diversos campos del conocimiento a través
de una sólida base teórica y metodológica; están encaminados a la
obtención del grado académico de Maestría en el área
correspondiente. Los programas de maestría requieren un mínimo de
75 créditos, incluyendo la opción de titulación.
Doctorado: Los programas de doctorado tienen como objetivo formar
investigadores capaces de generar y aplicar el conocimiento científico,
humanístico y tecnológico en forma original e innovadora; están
encaminados a la obtención del grado académico de Doctorado en el
campo correspondiente. (Citado del reglamento de estudios de
posgrado de la Universidad Iberoamericana de México).
Pueden desarrollarse muchos programas de estudio de este tipo pero
existen lineamientos a seguir para que un programa de posgrado
pueda considerarse de calidad. Cabe mencionar que actualmente, la
calidad educativa es una de las características más buscadas dentro
de este ámbito. El tener calidad educativa en algún programa escolar
es un sinónimo de excelencia, no solo como estudiantes, sino también
como personas de sociedad.
Conviene recordar que Calidad no es un concepto estático, es una
característica de las cosas que indica perfeccionamiento, mejora, logro
de metas.
54
Calidad no es igual a perfección. Ninguna acción humana y por lo
tanto, ningún sistema educativo pueden ser perfectos, pero sí pueden -
y deben- aspirar a mejorar. Cuando hablamos de un programa o
sistema educativo de calidad, nos referimos a aquél que ha alcanzado
estándares superiores de desarrollo, en lo filosófico, científico,
metodológico o en lo humano. (Calidad educativa, 2009-2012).
En posgrados, la calidad educativa es representada por la PNPC. El
ingreso de los programas de posgrado en el PNPC, representa un
reconocimiento público a su calidad, con base en procesos de
evaluación y seguimiento realizados por el comité de pares, por lo que
el PNPC coadyuva al Sistema de Garantía de la Calidad de la
educación superior. Asimismo, es un referente confiable acerca de la
calidad de la oferta educativa en el ámbito del posgrado, que ayuda y
orienta a los diferentes sectores del país, para que opten por los
beneficios que otorga la formación de recursos humanos de alto nivel.
A través de los capítulos pasados hemos conocido no solo el concepto,
sino el significado de liderazgo y calidad en el aspecto educativo, pero
¿qué relación pueden tener? y ¿qué es lo que influye una sobre la
otra?.
El liderazgo para el aprendizaje o la enseñanza de calidad implica en la
práctica, al menos, cinco principios (Macbeath, Swaffield y Frost, 2009):
centrarse en el aprendizaje como actividad, crear condiciones
favorables para el aprendizaje, promover un diálogo sobre el liderazgo
y el aprendizaje, compartir el liderazgo, un responsabilización común
por los resultados.
La creación de una cultura centrada en el aprendizaje de los alumnos
requiere: promover la cooperación y cohesión entre el profesorado, un
sentido del trabajo bien hecho, desarrollar comprensiones y visiones de
lo que se quiere conseguir.
55
Una de las tareas centrales de la dirección escolar, en cualquier
institución o nivel, es contribuir a mejorar las prácticas docentes y
actuación profesional del profesorado, con el objetivo último del
incremento de aprendizajes del alumnado, es decir, un “liderazgo
centrado en apoyar, evaluar y desarrollar la calidad docente se
reconoce ampliamente como un componente esencial del liderazgo
estratégico” (Pont et al., 2008, p. 44).
Las prácticas de liderazgo han cambiado dramáticamente en las dos
últimas décadas, particularmente en contextos de política educativa
donde los centros educativos tienen mayor autonomía y,
paralelamente, una mayor responsabilidad por los resultados escolares
(Stoll y Temperley, 2009).
A medida que el mejoramiento se torna más dependiente de cada
establecimiento educacional y éste, con mayores cotas de autonomía,
debe dar cuenta de los resultados obtenidos, el liderazgo educativo de
los equipos directivos adquiere mayor relevancia. Si bien pueden ser
discutibles las formas y usos de la evaluación de establecimientos
escolares en función del rendimiento de sus estudiantes, lo cierto es
que están incidiendo gravemente en la dirección escolar (Elmore,
2005).
Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su
acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje
alcanzados por los alumnos.
De hecho, más allá de resolver los asuntos cotidianos de gestión, los
equipos directivos están desarrollando ya nuevas prácticas acordes
con las demandas actuales.
Esto quiere decir, que hoy en día para dirigir una organización como lo
es una institución educativa, no se trata solo de dar órdenes en una
pirámide de autoridad:
56
Director Subdirector Maestro
Alumno
Si no de un líder estratégico que crea un camino en común para que la
comunidad institucional (directivos, personal y alumnos) puedan
avanzar en conjunto hacia un mismo destino. Para poder lograr esto se
debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:
● Estrategias, pueden ser modificaciones al sistema y nuevas
implementaciones.
● Misión, objetivo general que se debe lograr para la institución y sus
alumnos.
● Visón, proyectos a largo plazo.
● Objetivos para cada nivel educativo y cada miembro de la institución.
● Identificar y desarrollar los conocimientos y capacidades diferentes
que cada miembro tiene para ponerlos en práctica y así mejorar su
desempeño.
● Plasmar un periodo en donde se darán a conocer los resultados,
evaluarlos y compararlos con las expectativas planteadas
anteriormente, para poder detectar errores y aciertos y partir de
estos a una nueva planeación.
Una institución educativa de calidad es aquella en la que los recursos
disponibles, los procesos que se llevan a cabo y los resultados
conseguidos se acomodan al modelo teórico ideal de perfecto
funcionamiento en el ámbito educativo. Esto requiere que la institución
con la participación de todos los implicados e interesados, defina su
propio modelo de calidad, es aquí en donde entra el liderazgo
estratégico, ya que este se encarga de organizar todas las
características y los recursos que se necesitan para lograr dicha
calidad.
57
La calidad de una institución educativa es el producto de la excelencia
lograda en los componentes de tal institución, la cual se basa en los
estándares de su mismo nivel de excelencia planteado como objetivo y
garantizado a la posible comunidad estudiantil.
El autor A. Bolívar menciona que “la capacidad para mejorar de un
centro escolar depende de equipos directivos con liderazgo que
contribuyan a dinamizar, apoyar y animar” a sus docentes, para que
estos “aprendan a desarrollarse y de esa manera se construya la
capacidad interna de mejora”.
El liderazgo es un factor clave para lograr precisamente esta
efectividad y calidad escolar, ya que éste parte de los resultados que
se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos
tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que
los resultados surjan en consecuencia; esto quiere decir que se enfoca
en el cómo lograr el objetivo y no lo que el objetivo es.
El gran error de la organización tradicional es que solo plantean las
características que el alumno obtendrá en su institución, esperan así
que estos las adquieran por sí solas; en cambio el liderazgo estratégico
no solo plantea, si no que construye un camino a seguir con la
contribución de todos los elementos para así asegurar los resultados
esperados.
La gran influencia e impacto que tiene este tipo de liderazgo en
cualquier institución para lograr una calidad de excelencia, es el factor
¨trabajo en equipo¨, en donde se:
-Identifica las capacidades y habilidades de cada miembro.
-Cada persona tiene (debido a sus diferentes talentos) diferentes
asignaciones tareas y deberes trazados a un solo objetivo.
-Se plantea una visión clara y cómo es que gracias al trabajo de cada
uno podrá hacerse realidad.
58
-Se le da dirección y capacitación para lograr sus objetivos específicos.
-Motiva para realizar un buen trabajo.
El liderazgo estratégico brinda las herramientas para la planeación de
una buena organización que llevará a la institución educativa y su
programa en un programa de calidad. El conjunto de estrategias, guías,
enfoques, motivación, habilidades y características de los elementos
del programa y cálculo de resultados, llevará al programa educativo a
obtener el producto deseado.
59
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