Liderazgo en los centros educativos: Metáforas e innovación

Afirmaba Ortega que “la metáfora es la principal potencia que posee el espíritu humano”. La metáfora nos permite iluminar facetas de la realidad que bajo otras condiciones permanecen en la penumbra.

Las reflexiones que vamos a compartir van a hacer uso de una metáfora muy concreta: la del liderazgo en la empresa, que vamos a intentar proyectar a una realidad aparentemente muy distinta: la de los centros educativos.

El afirmar que esta distancia es aparentemente grande no es baladí. Tanto la empresa como los centros educativos son organizaciones, en ambos casos coexisten objetivos aparentemente contrapuestos, deben satisfacer a grupos de interés muy diversos, - que en la empresa denominamos educadamente como stakeholders-, y ambos deben gestionar un mismo elemento clave para su éxito: personas.

La reflexión sobre el liderazgo en la empresa tiene tras de sí una historia de más de 40 años en los cuales hemos asistido a numerosas modas que han ido desde la “exaltación del caudillo (con perdón)” hasta el liderazgo invisible basado en la delegación. En todas estas reflexiones subyacen tres cuestiones: ¿qué es un líder? ¿Cómo actúa un líder?

La primera pregunta es la que tiene una respuesta más sencilla. De acuerdo a la moderna teoría organizativa un líder se define como una persona capaz de ejercer influencia en otros, dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales y personales.

Tradicionalmente esta definición nos ha llevado a una asociación entre liderazgo y dirección carismática que por naturaleza es única. En términos mitológicos, el líder es la recreación modera del héroe. Claro que, en nuestras empresas y en nuestros centros, ¿Cuántos héroes podemos encontrar capaces de cargar sobre sus espaldas con todo el peso del destino de su comunidad profesional o educativa? Y aún más importante ¿sería esto positivo en el largo plazo?

Afortunadamente esta visión restringida del liderazgo carismático ha dado paso a una realidad más abierta. Volvamos la atención a la definición de líder como persona que orienta hacia el

logro de objetivos organizativos. Al ser los objetivos múltiples, los liderazgos también pueden serlo.

En este punto me van a permitir una breve reseña personal. El profesor que en mayor medida ha marcado mi vida intelectual fue un profesor de secundaria, uno de esos añorados catedráticos de Instituto llamado Ángel Olmos.

Recordando lo que puso en marcha en el añorado IES Práxedes Mateo Sagasta de Logroño, en el pueden encontrarse los dos elementos que configuran un verdadero liderazgo: el elemento transaccional y el transformacional.

Al igual que Luther King, Angel Olmos tenía un sueño: y ese sueño era convertir a un instituto con más de 150 años de historia en un referente educativo a finales del siglo XX. Para ello tuvo que apelar a lo más profundo de sus compañeros, al orgullo de ser docente del que nos habla Boscán, ver más lejos y compartir con toda la comunidad educativa una visión de un futuro mejor. En definitiva, tuvo que desarrollar un verdadero liderazgo transformacional.

Sin embargo, la distancia entre el sueño y el suelo es grande. En este sentido, mi querido profesor de filosofía se convirtió en un consumado líder transaccional. A través de la negociación y la transacción en el mejor sentido del término fue venciendo inercias, desmontando suspicacias y haciendo realidad un proyecto.

Esta doble visión del liderazgo: transformacional y transaccional es la que debe guiar nuestros pasos. Solo a través del componente transformacional podemos atisbar nuevas realidades y encontrar nuevas soluciones. Uno de los laboratorios de este Congreso parte de la premisa que no existe el alumno estándar. Ello nos lleva de forma directa a considerar que no existe el liderazgo educativo estándar y que cada centro debe desarrollar su propio modelo de acuerdo a su casuística propia. En otras palabras, la innovación educativa no es una opción, es un imperativo.

Sin embargo este liderazgo no parte del vacío. Hoy tenemos muy claras las funciones que a tenor de las necesidades y las circunstancias deben jugar un líder. A un líder su comunidad le va a exigir ser capaz de delegar, asesorar, supervisar y controlar. Estimando en cada momento cual de esta funciones es la más adecuada para adaptar el comportamiento y capacidades de sus colaboradores a la situación.

El punto de partida para desarrollar estas capacidades es el conocimiento de uno mismo. La moderna teoría cognitiva hace hincapié en nuestras diferencias a la hora de percibir el entorno, procesar la información y buscar formas de reconocimiento. El conocer si somos extrovertidos o introvertidos, reflexivos o emocionales, racionales o intuitivos maraca el punto de partida para construir nuestras capacidades de liderazgo.

El segundo elemento de desarrollo tiene que ver con nuestro entorno. El liderazgo educativo, y también el empresarial, se apoya en el reconocimiento social del entorno más inmediato, y su imbricación en la realidad más próxima. Por ello, el desarrollo de elementos de enlace con la realidad es determinante. En este sentido estamos de enhorabuena, a los mecanismos de enlace tradicionales podemos sumar nuevas herramientas de base tecnológica como las redes sociales.

Para finalizar me gustaría compartir con ustedes un pequeño experimento…