liderar en una cultura de cambio1

7/27/2019 Liderar en Una Cultura de Cambio1

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Liderar en un a cultura de Cambio.

Dice el autor, el cambio es una espada de doble filo. Actualmente, nos es muy difcil seguir su

ritmo infatigable. No obstante, cuando las cosas se vuelven infatigables resulta que podemos

encontrar nuevas vas para avanzar que no son posibles en las sociedades estancadas. Si se pide a

cualquier persona que proponga palabras para definir la palabra cambio, reaccionar con unamezcla de trminos negativos y positivos. Por una parte, miedo, ansiedad, prdida, peligro,

pnico; por la otra, estmulo, correr riesgos, emocin, mejoras, energa. Para bien o para mal el

cambio despierta emociones y cuando las emociones se intensifican el liderazgo es crucial. (p.15)

ste no es un libro sobre super lderes. Los lderes carismticos, a veces inconscientemente, son

ms perjudiciales que beneficiosos porque, como mucho, provocan mejoras episdicas para un

grupo dependiente, frustrado o deprimido. Los lderes superhumanos nos perjudican de otro

modo: son modelos de roles

que nunca pueden ser

emulados por un gran nmero

de individuos. Las reformas

profundas y duraderas

dependen del apoyo de

muchas personas, no slo de

unos cuantos dispuestos a ser

extraordinarios. (p. 15)

El autor defiende en este libro

la existencia de una reciente

convergencia extraordinaria de

teoras, bases de

conocimientos, ideas y

estrategias que nos ayudar a

afrontar problemas complejos

que no tienen respuestas

fciles. Esta convergencia

genera un nuevo estado

mental, un marco para liderar

en el cambio complejo y

reflexionar sobre l desde una

perspectiva mucho ms amplia

que antes. La figura que

aparece a continuacin resume

este marco y sus componentes

sern explicados

secuencialmente.


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1.Un Fin tico

En primer lugar, el fin tico significa actuar con la intencin de generar un cambio positivo en la

vida de los empleados, de los clientes y de la sociedad en su conjunto. (p.19)

En su sentido ms elevado, el fin tico se refiere al modo en que los seres humanos evolucionan a

lo largo del tiempo, especialmente como se relacionan entre ellos. Ridley (1996) y Sober y Wilson

(1998) trazan la evolucin del comportamiento autocentrado y cooperativo de los animales,

insectos y seres humanos. Lo que diferencia a stos ltimos, dice Ridley, es la cultura. Las ideas, el

conocimiento, las prcticas, las creencias y otros aspectos similares penetran la conciencia y

pueden ser transmitidos por contagio de una persona a otra (p.179). Ridley plantea la

interesante hiptesis evolucionista segn la cual los grupos cooperativos prosperan mientras los

egostas no, por eso las sociedades cooperativas han sobrevivido a expensas de las otras (p.175).

los lderes de todas las organizaciones, lo sepan o no, contribuyen para bien o para mal al fin tico

de su propia organizacin y de la sociedad en su conjunto.(P.28)

2.Entender el proceso de cambio

Es importante sealar que una cultura en transformacin se caracteriza, por un lado, por ser veloz

y no lineal, y por el otro, por poseer un gran potencial para los avances creativos. La paradoja est

en que la transformacin no es posible sin un cierto desorden.

Entender el proceso de cambio es concebir la innovacin ms como un estado mental o actitud

que como una accin frentica. (P.45).

El propsito de este libro es entender el cambio para poder liderarlo mejor, desarrollando mayorsensibilidad para liderar el cambio complejo, desarrollar un estado mental y de accin que sea

cultivado y refinado constantemente. (P.48)

Antes de desarrollar cada uno de los puntos del capitulo, se indicarn los hallazgos de Goleman

(2000), ya que guardan estrecha relacin con los elementos que sern desarrollados a

continuacin:

Los hallazgos de Goleman (2000) acerca del liderazgo, indican que despus de analizada una base

de datos de de un muestreo de 3871 ejecutivos de la consultora Hay/Mcber. Examin la relacin

existente entre el estilo de liderazgo, el clima de la organizacin y los resultados financieros. El

clima fue medido combinando seis factores del entorno de trabajo: flexibilidad, responsabilidad,

estndares, gratificaciones, claridad y compromiso. Los resultados financieros incluan los

resultados obtenidos de las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y beneficios.

Los seis estilos identificados por Goleman (2000, pp.82-83) son:

1. Coercitivo: el lder exige el cumplimiento de las ordenes (Haz lo que te digo)


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2. De autoridad: el lder moviliza a las personas hacia una visin (Ven conmigo)3. Afiliativo: el lder crea armona y construye vnculos emocionales (Las personas son lo

primero)

4. Democrtico: el lder forja consensos a travs de la participacin (Que opinas?)5. De marcar el paso: el lder establece estndares altos de actuacin (Haz como yo,

ahora).

6. Instructor: el lder prepara a la gente para el futuro (intesta esto)Dos de estos estilos afectaban negativamente al clima organizacional y, a su vez, a la

actuacin. Eran el estilo coercitivo (las personas se resienten y se resisten) y el estilo de

marcar el paso(las personas se sienten agobiadas y se agotan). Los otros cuatro tenan un

impacto positivo en el clima y en la actuacin de las personas. (p.49)

Los elementos que aporta este capitulo en trminos de entender el proceso de cambio son los

siguientes:

El objetivo no es innovar al mximo: La organizacin o el lder que se propone el mximode innovaciones no tienen, necesariamente, el xito asegurado. En el mbito educativo ,

estas organizaciones son llamadas colegios arboles de navidad-tantas innovaciones en

tan poco tiempo-pero, en realidad estn adornados superficialmente y de forma excesiva,

carentes de profundidad y coherencia. El lder que marca el paso de Goleman (2000,

p.86) adopta incansablemente una innovacin tras otra.(Citado en Fullan et al., 2002,

p.50)

Tener las mejores ideas no es suficiente: Es posible tener toda la razn. se es el lderque tiene alguna de las mejores ideas. Pero no puede conseguir que todos las acepten. De

hecho suele suceder todo lo contrario: experimentan una oposicin abrumadora. La

versin extrema es la del lder coercitivo de Goleman (2000, p.82). (Citado en Fullan , 2002

p.52)

Tantear la implementacin: Es literalmente un tanteo a la actuacin y de la confianza anteuna innovacin que requiere nuevas capacidades y la comprensin de nuevos fenmenos.

Las verdaderas innovaciones requieren que las personas se cuestionen, cambien sucomportamiento y creencias.

Los lderes que marcan el paso y los coercitivos no tienen la menor empata con las

personas que pasan por tanteos de implementacin (P 54-P55)


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Redefinir las resistencias: Es ms probable que aprendamos algo de las personas que noestn de acuerdo con nosotros que de las personas que s lo estn. Sin embargo tendemos

a escuchar excesivamente a las que estn de acuerdo con nuestros pensamientos.

Los lderes que marcan el paso, los coercitivos y los de autoridad no saben escuchar. Los

lderes afiliativos y democrticos escuchan demasiado. Es por esto que el liderazgo escomplicado. Requiere la combinacin de elementos que no se avienen de forma cmoda.

(P.56).

Los lderes deben tener buenas ideas y saber presentarlas bien(el elemento de autoridad)

y, al mismo tiempo, buscar y escuchar a los que tengan dudas( aspectos del liderazgo

democrtico). Deben intentar construir buenas relaciones (ser afiliativos) incluso con los

que no confen en ellos.(P.56).

El juego consiste en reculturizar: Los buenos lderes saben que el duro trabajo dereculturizar es la clave del progreso. En el presente texto se defienda una forma particular

de reculturizar: la que activa y ahonda en el fin tico mediante de culturas de trabajocooperativas que respetan las diferencias. Y que, adems, construyen y prueban

conocimiento constantemente en relacin con resultados que pueden medirse. En

definitiva una cultura que pone de manifiesto que el desequilibrio tambin genera

aprendizaje.

Reculturizar implica trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por

eso los lderes necesitan energa, entusiasmo y esperanza. Adems de un fin tico. (P.58-

P.59)

No hacer listas: Se debe tener claro que no existe una receta para el cambio ni tampocoprocesos por etapas que seguir. Las etapas o pasos pueden ser tiles para estimular el

pensamiento. Sin embargo ser ms productivo desarrollar el propio equipamiento mental

a travs de los cinco componentes centrales del liderazgo.

3.Construir relaciones

En Relationships: The new Bottom Line in Business Lewin y Regin (2000, p.27), sealan que las

relaciones no son solo producto de trabajar en red sino relaciones genuinas basadas en la

autenticidad y el cuidado. El alma que trabaja es tanto individual como colectiva: En realidad,casi todo el mundo quiere formar parte de su organizacin; quiere conocer la finalidad de su

empresa; quiere causar un cierto impacto. Cuando el alma individual esta conectada con la

organizacin, el individuo se conecta entonces con algo mas profundo: con el deseo de contribuir

a una finalidad ms amplia, de sentir que forma parte de un todo mayor, de una red de

conexiones (p.27).


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Lewin y Regine sealan que hay un nuevo estilo de liderazgo en las empresas exitosas: un estilo

que se concentra en las personas y en las relaciones como elementos esenciales para conseguir

resultados sostenidos.

Las relaciones no son fines en si mismas. Las culturas de cooperacin, que consisten por definicin

en relaciones estrechas, son realmente fuertes, pero precisamente pueden estar fuertementeequivocadas si no se centran en los fines correctos. El fin tico, las buenas ideas, la priorizacin de

los resultados y considerar las opiniones de los disidentes son esenciales, porque significa que la

organizacin se centra en los aspectos adecuados.

El papel del lder es el de asegurar que la organizacin desarrolle relaciones que le ayuden a

obtener los resultados deseados, reforzando las expectativas y las oportunidades de aprendizaje.

4.Crear Conocimiento

Construir conocimiento, compartir conocimiento, crear conocimiento, gestionar conocimiento.

Estas palabras podran quedarse solo como tales si no comprendemos el papel que debe

desempear el conocimiento en la actuacin de las organizaciones y si no establecemos las

adecuadas prcticas y mecanismos que conviertan el intercambio de conocimiento en un valor

cultural. (p.94).

La informacin es cuestin de mquinas. El conocimiento es cuestin de personas. La informacin

se convierte en conocimiento slo cuando adoptamos una vida social (Brown & Duguid, 2000).

Poner el nfasis en la informacin y no en su contexto es precisamente la razn por la que fracasa

la prctica de someter a individuos y a organizaciones a informacin externa. Liderar en unacultura de cambio, implica que los lideres deben disear entornos y eventos adecuados que

faciliten la creacin de conocimiento, el aprendizaje y compartir lo aprendido. (p.95-108)

Nonaka y Takeuchi (1995) distinguen entre conocimientos explcito (palabras y nmeros que

pueden ser comunicados en forma de datos e informacin) y conocimiento tcito (capacidades,

creencias y comprensin que subyace la conciencia). Las empresas Japonesas reconocen que el

conocimiento explcito, es slo la punta del iceberg. Consideran que el conocimiento es

principalmente tcito, no fcilmente visible o expresable, adems indican que la fase crtica en la

creacin de conocimiento es la de compartir el conocimiento tcito entre una serie de individuos

que tienen bagajes, perspectivas y motivaciones. Las emociones, sentimientos y esquemas

mentales de los individuos deben ser compartidos para generar confianza mutua (p.85).

Los lideres en una cultura en transformacin, saben que es de suma importancia acceder al

conocimiento tcito y que ese acceso no puede ser ordenado desde arriba. Los buenos lderes

tienen claro el valor de la creacin de conocimiento, por lo tanto lo convierten en una prioridad,

estableciendo y reforzando los hbitos de intercambio entre los miembros de la organizacin.


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Las buenas relaciones entre las personas eliminan la desconfianza, el temor y la insatisfaccin

posibles en todo proceso de creacin de conocimiento. Posibilitan que los miembros de una

organizacin puedan explorar con seguridad territorios desconocidos acerca de los nuevos

productos, mercados, clientes, tecnologas. (p.45).

5.Otorgar Coherencia

El cambio es amigo del lder, pero tiene personalidad mltiple: su desorden no lineal nos trae

problemas sin embargo. Y sin embargo la experiencia de ese desorden es necesaria para descubrir

sus beneficios escondidos: las ideas creativas y las soluciones alternativas se generan cuando el

status quo se tambalea. (p.123).

Los lderes de una cultura en transformacin aportan el enfoque y sentido del contexto. Pero las

reales soluciones para afrontar los retos del momento, deben provenir de todas las personas que

estn ms prximas a la accin, de la gente que trabaja en el terreno. El lder determina el

contexto y disea la experiencia de aprendizaje, pero ya no es la autoridad que ofrece todas las

soluciones: Una vez que los trabajadores del terreno comprenden que el problema es de ellos,

descubren que pueden ser autores de la solucin. (p.128)

Energa- Esperanza-Entusiasmo

Estos elementos son destacados como caractersticas, de ndole ms personal, que poseen todos

los buenos lderes. Sin duda existe una relacin reciproca con los cinco componentes del liderazgo

descritos. Los lderes enrgicos, entusiastas y esperanzados generan un mayor fin tico en s

mismos, se sumergen en el cambio, construyen con naturalidad relaciones y conocimiento y

buscan coherencia para consolidar el fin tico. Mirado desde la otra perspectiva, podemos ver que

los lderes inmersos en los cinco componentes del liderazgo no pueden evitar actuar con ms

energa, entusiasmo y esperanza. (p.22)

Compromiso externo e interno

La figura tambin indica cmo los lderes que se mueven entre las cinco capacidades centrales dan

muestra de un compromiso a largo plazo y hacen que este surja entre las personas con las quetrabajan.

Aunque el compromiso surja de forma evidente, hay que hacer una distincin entre compromiso

externo y compromiso interno. El compromiso externo es provocado por polticas de direccin y

por prcticas que capacitan a los empleados para realizar sus tareas. El compromiso interno

proviene de la energa interna del ser humano y se activa por la satisfaccin que proporciona el

trabajo cumplido.


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Argyris(2000,p.40) seala que cuando es otra persona la que define los objetivos, los fines y los

pasos necesarios para conseguirlos, cualquier compromiso que se genere ser siempre externo.

Sin embargo hay que dejar en claro, que el compromiso externo sigue siendo compromiso; es la

motivacin de dedicar el propio esfuerzo a la tarea del cambio, este tipo de compromiso, puede

generar buenos resultados a corto plazo.

La marca del buen liderazgo, consiste en generar compromiso interno ms all del compromiso

externo. (p.24)

Resultados

Finalmente, lo que obtenemos de todo este compromiso y liderazgo eficaz son los resultados. Los

que son los causantes de que sucedan ms cosas positivas y de que sucedan menos cosas

negativas.

En el caso de las empresas, las cosas positivas se traducen en viabilidad econmica, satisfaccin

del cliente, orgullo del empleado y un sentimiento de ser valioso para la sociedad.

Para reflexionar

Liderar en una cultura en transformacin consiste en desentraar los misterios de las

organizaciones vivas.

Por esta razn este libro pone el acento en comprender y descubrir nuevas perspectivas y no tantoen meras fases de actuacin. Las complejidades pueden ser analizadas e incluso comprendidas,

pero raramente controladas.

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