libro electronico memorias ii congreso internacinal procomcap 2012
TRANSCRIPT
1
2
Memorias II Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las Organizaciones y el III Coloquio Competitividad y Capital Humano: “La Gestión del Talento Humano, el reto para las organizaciones del Siglo XXI”
Derechos reservados Copyright © 2012 María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López Luis Noé Martínez Pedroza Coordinación Editorial Raúl Pérez Rojas Diseño de Portada Fidencio Peña Ediciones ILCSA S.A. de C.V. Calzada Tecnológico 909, Otay Universidad Tijuana, B.C., México [email protected] Tel. (664) 607-1992 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Registro No. 3195 ISBN: 978-607-7736-65-3 Primera edición Septiembre del 2012
Prohibida la reproducción, registro o transmición, total o parcial de esta publicación sin permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
3
Compiladores del Libro Electrónico del Memorias II Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las Organizaciones y el III Coloquio Competitividad y Capital Humano: “La
Gestión del Talento Humano, el reto para las organizaciones del Siglo XXI”
Dra. María Virginia Flores Ortiz Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Dr. Alfonso Vega López Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Luis Noé Martínez Pedroza Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
4
Comité dictaminador
Comité evaluador: Productividad y Competitividad Dr. José Gabriel Ruíz Andrade Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Dra. Omaira Cecilia Martínez Moreno Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana MG Erico Wulf Betancourt Universidad de La Serena, Chile Comité evaluador: Capital Humano Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez Universidad La Salle Campus-Ciudad de México Dra. Belinda Izquierdo García Universidad Autónoma de Veracruz
5
Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja California y
México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo económico de la
región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central de análisis y
discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la competitividad es
una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear riqueza, generar empleo y
disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la
actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores o
de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros de la
organización, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y la
eficiencia en el trabajo.
Este libro contiene las estrategias, herramientas y acciones que varias organizaciones de
diferentes partes del país y algunas del extranjero implementan y van a implementar para
consolidar su posición competitiva, estos dos factores pueden hacer frente con éxito a los
retos que representa la globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento como
lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales para la
construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país. Los nueve capítulos
que integran esta obra fueron resultado del I Coloquio organizado por el Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las organizaciones (CA
PROCOMCAP).
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité evaluador lo cual le da la confianza al
lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados. Aquí podemos
encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad y el capital
6
humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros, investigadores interesados
en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en este
libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica de la
competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al fomento
del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de
investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2012
7
Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,
social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben considerar
los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta directamente la
competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el
tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que este
siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia entre una
empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier
sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que le
permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad como
área de estudio. El Cuerpo Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano
(CA PROCOMCAP), el cual está conformado por un grupo de investigadores, decide
contribuir con un documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto
de competitividad, productividad y capital humano.
De aquí nace la idea de realizar un libro, para generar conocimiento y que a través de éste
se comparta todo ese conocimiento y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el llegar a su
conclusión, en donde cada uno los trabajos seleccionados, realizan una aportación en
cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores, proporcionando información
8
valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino también de maestros, investigadores y
empresarios.
Cabe resaltar que en las Memorias del libro se pone de manifiesto el análisis de la
competitividad de las microempresas turísticas mediante la implementación del sistema de
gestión de calidad, la competitividad en las organizaciones y empresas familiares, asi como
el estudio de las exportaciones agrícolas mexicanas a partir del análisis de la ventaja
competitiva revelada.
De igual manera se realiza un análisis de los efectos del sistema tributario en la
productividad y competitividad de las micros, pequeñas y medianas empresas de baja
california y la construcción de indicadores de eficiencia para la competitividad del sector
campechano.
Asimismo se analiza el ambiente laboral en las organizaciones de hospedaje desde la
percepción de sus componentes, el marketing de redes sociales como factor de
competitividad, un plan de mercadotecnia internacional para la introducción del vino
Nebbiolo a Shangai Caso L.A. Cetto.
En tanto que se abordan los temas del desarrollo de un Modelo Estratégico para la Industria
de la Jaiba en Sonora, a través de la Diversificación de su mercado y el análisis de la
productividad en empresas familiares olivarera del Sur de España y la competitividad en las
empresas familiares del Valle de Mexicali a través de la sucesión.
En cuanto al tema de gestión del talento humano se realiza una propuesta de un programa
de desarrollo humano para cajeras y empleados de mostrador, la gestión del talento humano
y sus efectos en la calidad del servicio de pymes en el sector comercio en Baja California y
la influencia del liderazgo transformacional y el desgaste profesional en la satisfacción del
personal.
9
Invito a los lectores a realizar un análisis a conciencia que los lleve a reflexionar sobre los
temas, de igual manera a los investigadores, maestros, estudiantes y comunidad en general,
a que continúen participando con sus trabajos y a los miembros y colaboradores del
Cuerpo Académico a que continúen con entusiasmo trabajando en sus líneas de
investigación para fortalecer a los distintos sectores.
Por último cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en este primer libro, esto
habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes, aportando
propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que conlleva al
fortalecimiento de nuestro estado Baja California.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2012
10
Introducción
La globalización ha incrementado la competencia entre las empresas, el principal problema
al que se enfrentan las organizaciones radica en aprovechar los nuevos recursos y
mercados, creado una ventaja competitiva que los diferencie de sus competidores
analizando el contexto que día a día representa el incremento de competencia mundial.
Ganeshan (2004), menciona que para superar los retos cada vez más complejos y
ambiciosos que plantea la globalización, las empresas necesitan apoyo gubernamental e
institucional. Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar su
competitividad: una colaboración más estrecha entre las empresas y los gobiernos: una
integración eficaz en redes de los organismos nacionales encargados de la cadena de valor y
un aprovechamiento optimo de las nuevas tecnologías.
Asimismo las organizaciones se enfrentan de manera continua a cambios invariables del
entorno a los cuales deben adaptarse lo más rápido posible para sobrevivir, una vez más
cabe resaltar la importancia de que las empresas identifiquen y desarrollen ventajas
competitivas para ofrecer productos o servicios de excelente y alta calidad.
Por consiguiente una organización se considera que es competitiva cuando tiene la
capacidad para producir bienes y/o servicios de calidad, los cuales logren una posición y
aceptación en el mercado global de los consumidores y por ende que este se sienta
satisfecho por la decisión de haber elegido dicho producto o el servicio que se le brindo.
Se debe tomar en cuenta que en el mercado actual la subsistencia y el éxito de una empresa
además de depender de la calidad de sus productos y/o servicios, radica en la cooperación
de la cadena de distribución, en la cual intervienen otras organizaciones, por lo cual no se
debe pensar en desaparecer a la competencia, sino en el crear alianzas estratégicas.
11
Por consiguiente las alianzas estratégicas han demostrado que nuestros competidores a los
que consideramos y vemos como enemigos, resultan ser los mejores maestros y al ser
nuestros aliados se logra el crecimiento y el desarrollo de ambas empresas, buscando el ser
más flexibles y la mejora continua.
Ya que uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones es a elevar su
productividad, así como a mantener la calidad de sus productos y/o servicios y por lo tanto
a bajar sus costos, lo que las lleva a incrementar su efectividad, siendo un factor importante
para que puedan sobrevivir en el mercado tanto a nivel nacional como mundial.
Ahora bien si nos centramos al interior de la empresa y de los empleados que laboran en
ella, ese personal debe estar calificado, por consiguiente se traduce en un capital humano
competitivo, lo que lleva a un grado de calificación y especialización más elevado de la
oferta, en un mercado altamente competitivo.
Por lo tanto se debe desarrollar al personal dentro de un esquema integrador, es decir, en el
cual la organización sea vista como un todo, en donde tanto la misión, visión, filosofía y
valores se compartan y estén alineados con los objetivos tanto profesionales como
personales del empleado, para lograr que de manera conjunta el alcanza los mismos,
traduciéndose en una estrategia de gran importancia para la empresa.
Todo lo anterior radica en reposa en la adopción de una política y valores acordes, que
permitan su implementación en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con
el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza, buscando beneficio de ambas
partes.
“ La Gestión del Talento Humano, el reto para las organizaciones del Siglo XXI”
12
ÍNDICE
Factores de contingencia que inciden en la profesionalización de las empresas familiares del sector servicios de Tijuana, B.C., México……………………………………….……. 17 María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López María Marcela Solís Quinteros La competitividad de la microempresas turísticas mediante la implementación del sistema de gestión de calidad modernizada en Acapulco, Guerrero, Año 2011…………..…………………... 30 Maricela López Trejo Leonel Hernández de los Santos Audencio Salmerón Calvario Estudio de la exportaciones agrícolas mexicanas a partir del análisis de la ventaja competitiva revelada (1981 – 2010)………………………………………………………. 48 Erika Olivas Valdez Rosalina Jaime Mewly Rossana Palomino Cano Efectos del sistema tributario en la productividad y competitividad de los micros, pequeñas y medianas empresas del Estado de Baja California…………………...………………….…………... 69 Aurelio Gutiérrez García María del Mar Obregón Angulo Plácido Valenciana Moreno Análisis de la capacidad tecnológica como determinante real que impiden a la proveeduría local tener mayor participación en la industria maquiladora sector eléctrico en Tijuana, B.C., México…………………………………... 86 María Marcela Solís Quinteros Omaira Cecilia Martínez Moreno Hacia la construcción de indicadores de eficiencia para la competitividad del sector camaronero campechano……………………………... 107 Luis Alfredo Argüelles Ma Román Alberto Quijano García Mario Javier Fajardo
13
El ambiente laboral en la organizaciones de hospedaje: percepción de sus componentes……………………………………………... 129 Anel Yadira Pérez Melo Hugo Manuel López Hernández José Octavio Molina Germán El marketing de las redes sociales como factor de competitividad en estudiantes universitarios de área de mercadotecnia………………………………………………… 151 Ana María Miranda Zavala Competitividad laboral de egresados de Licenciatura en Contaduría según plan de estudios de la facultad de Ciencias Administrativas…………………………………….. 170 Leonel Rosiles López Cruz Elda Macías Terán Santiago Pérez Alcalá Cumplimiento de obligaciones fiscales de las entidades Paraestatales factor de Competitividad Administrativa………………………………………………………….. 191 Leonel Rosiles López Cruz Elda Macías Terán José María Armendáriz Palomares Certificación y normatividad como estrategia de competitividad en empresas de trasformación de plásticos de Tecate, B.C., México……………………………………………….…… 211 Dadna Jocabet Vera Flores Marcela Solís Quintero Cultura organizacional y responsabilidad social en el desarrollo empresarial actual…………………………….………………….. 236 Lorena Guadalupe Castro Almeida Xochitl López Camacho El instrumento de medición liderazgo Nivel 5 como herramienta en la gestión del talento humano en la Administración Pública de Tecate, Baja California, México……………………………………………... 252 Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López
14
El análisis de los antecedentes formativos de los Gerentes de Ingeniería de la industria electrónica de la ciudad de Tijuana B.C…………………………………………………. 274 Maciel Angelina Salcido Corrales Alfonso Vega López Perfil de alto desempeño como base para el diagnóstico de necesidades de capacitación del docente universitario…………………………………………………... 295 Rodolfo Novela Joya Francisco Galicia Frías Laura Lillian Estrada Terán Ausentismo en enfermería de la jornada acumulada diurna en el nosocomio federal…………………………..………………….. 314 José Noel García Andrade Leticia Gutiérrez Serrano Luz María Álvarez Hernández Propuesta de un programa de desarrollo humano para cajeras y empleados de mostrador del Grupo Empresarial Las Torres, Veracruz, Ver………………………………………….. 335 José Noel García Andrade Rodolfo Delgadillo Castillo Juan Antonio Muñoz Velázquez Desarrollo de un modelo estratégico para la industria de la Jaiba en Sonora, a través de la diversificación de su oferta de mercado…………………………………………… 355 Emma Vanessa Casas Medina Luis Enrique Ibarra Morales Erika Olivas Valdez Análisis de la productividad de empresas familiares olivareras del sur de España…………………………………………………. 372 Juan Agustín Franco Martínez Plan de Mercadotecnia Internacional, para la introducción del vino Nebbiolo a Shanghái: Caso L.A. Cetto…………………………………………………………….. 397 Rocío del Cariño Romero Mariscal Análisis y propuesta estructural competitiva para una dependencia de educación superior……………………………………………. 420 Lucia Elizabeth Algrávez Uranga José Manuel Algrávez Uranga
15
Análisis de la competitividad de B&B, Inc. en la división de diseño, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja California, México……………………………………………. 446 Sonia Araceli Mata Naranjo María Virginia Flores Ortiz Gestión de la competencia ética…………………………………………………………. 464 Fermín Guevara De la Rosa Daniel Águila Meza Rigoberto Peña García Gestión del talento humano y sus efectos en la calidad del servicio de PYMES en el sector comercio en Baja California…………………………………………………….... 489 Raúl González Núñez Marcela Reyes Pazos La competitividad en las empresas familiares del Valle de Mexicali a través de la sucesión familiar…………………………………... 508 Mariana Monserrat Valenzuela Montoya Gabriela Silvestre Santos Blanca Vázquez Mendoza Seguimiento de acciones y gestión, arquitectura y urbanismo para el desarrollo y la competitividad……………………………………... 526 Alonso Hernández Guitrón María Chávez Pérez-Banuet Alberto Almejo Órnelas Análisis del efecto de un Centro de consolidación de proveedores internacionales en los costos de Transporte. Unidad estratégica de negocios: Seguridad Auditiva………………………………………………………... 538 José Jesús Villegas Flores María de Jesús Montoya Robles Caracterización de las PYMES de Guaymas, Sonora, con respecto a su participación en el reciclaje de residuos sólidos……………………………………………………………... 563 Ernesto Ramírez Cárdenas Claudia Álvarez Bernal Edson G. Guillén Rojas Reordenamiento del sistema de Gestión de Calidad para una empresa de dispositivos médicos basado en la Norma ISO 13485:2003…………………….……………………. 580 Carlos Humberto Yocupicio Barreras José Jesús Villegas Flores
16
Impacto de la innovación, ciencia y tecnología como recurso estratégico generador de competitividad en recicladoras PYMES de B.C………………………………………… 601 Consuelo Mora Castellanos María Guadalupe Durazo Reyes Miguel Daniel Soto Ruiz Determinación de la ciudad más viable para la apertura de una planta manufacturera en México………………………………... 617 Tulio Nicolás Leyva Rivera Daniel Muñoz Zapata Robert Zarate Cornejo Influencia del liderazgo transformacional y el desgaste profesional en la satisfacción de personal docente y administrativo de escuelas normales del Estado de México………………………………………………... 640 Ignacio Alejandro Mendoza Martínez Blanca Rosa García Rivera Gestión del talento humano en investigación. Caso del Área Económico Administrativa de la Universidad Veracruzana………………………………………………………….. 667 Belinda Izquierdo García Capital Intelectual en la Gestión de Universidades Públicas……………………………………………………………….. 695 José Raúl Robles Cortez Robert Efraín Zárate Cornejo
17
FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INCIDEN EN LA PROFESIONALIZACIÓN LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR SERVICIOS DE TIJUANA, B.C., MÉXICO.
María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López
María Marcela Solís Quinteros
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigación para analizar los factores de contingencias de liderazgo (gestión) y cultura organizacional para determinar los factores que inciden en profesionalización de las empresas familiares del sector servicios de Tijuana, B.C., México. Es importante que la gestión de toda organización logre profesionalizarse, tomando en cuenta que prácticamente es la contratación de directivos ajenos a la familia. Para medir los niveles de profesionalización se tomaron aquellos estados o condiciones organizativas proponiéndose las variables de tamaño, antigüedad y sector de actividad. Para lograr los resultados se han realizado 245 encuestas representativas a los propietarios registrados en el Sistema de Información Empresarial Mexicano, (SIEM), correspondiente a Tijuana, en Baja California. México.
Palabras claves: factores de contingencia, profesionalización, sector servicios.
18
INTRODUCCIÓN
Algunos datos mencionados que reflejan la importancia que representan las empresas
familiares en México se hacen mención en un estudio que realiza (García, 2011), en el que
hace referencia de que en el país el 99% del total de las empresas que equivalen a unos
cuatro millones, son catalogadas como micro, pequeñas y medianas empresas (OCDE,
2007; INEGI 2006). Asimismo, en el año 2006, estas empresas generaron más de la mitad
del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y emplearon a casi tres cuartas partes de la
población económicamente activa. De igual manera, la importancia de las empresas
familiares en México es evidente al observar que, aproximadamente nueve de cada diez
compañías, son de carácter familiar. (Kulman, 1997; Belausteguigoita, 2003).
De aquí la importancia de la profesionalización en las empresas familiares ya que es la base
para que las actividades se lleven a cabo a través de una toma decisiones eficiente para
evaluar los resultados obtenidos, sin que esta toma de decisiones se vea influenciada por
criterios familiares, que en ocasiones no siempre están alineados con los objetivos de la
organización. Por lo cual se debe contar con directivos no familiares que tengan la
experiencia y lo educación formal para administrar la empresa. Debido a la rapidez del
entorno cada vez más competitivo en el que se desenvuelven las empresas familiares por
los cambios tecnológicos, las tecnologías de información, lo complejo de los mercados
debido a la globalización, provocan que los contextos actuales sean altamente competitivos,
todo esto hace que estas organizaciones busquen profesionalizar su gestión incorporando
profesionales o profesionalizar a su equipo de trabajo directivo.
A medida que la empresa familiar se desarrolla en contextos globalizados y complejos, le
resulta más difícil a la familia el poder ocupar los puestos claves y que a la vez tengan todas
las competencias para enfrentar los desafíos a los cuales se enfrenta, por lo cual es
preponderante profesionalizar a la organización ya sea a través de capacitar internamente a
los miembros de la familia que participan en la gestión de la administración e incorporando
profesionales externos a esta gestión ocupando posiciones claves por sus competencias. El
profesionalizar implica que tarde o temprano la empresa familiar deberá tomar la decisión
de incorporar directivos profesionales, con capacidades, habilidades y la suficiente
19
experiencia para enfrentar los desafíos de los mercados y la competencia, permitiendo su
desarrollo y continuidad y que pretendan subsistir y crecer en los mercados actuales.
REVISIÓN LITERARIA
La profesionalización de la empresa familiar
Es un hecho que una de las fallas de la empresa familiar se encuentra en dos aspectos que
resultan fundamentales: la falta de una apropiada gestión de los recursos y su limitada
capacidad para desarrollar estrategias competitivas. (Rueda, 2011), hace mención que se
debe reconocer que los fundadores y empleados vinculados al entorno de la empresa
familiar son en su gran mayoría trabajadores expertos en procesos operativos, la fuerte
carencia en el aspecto administrativo empresarial se ha convertido en debilidad.
Roman (2009), hace referencia que la diversidad de definiciones de empresa familiar es tal
que ha llegado a afirmarse que existen tantas de éstas como número de autores que tratan el
tema (Croutsche y Ganidis, 2008). La heterogeneidad conceptual resultante ha surgido de
los límites más o menos amplios que se establecen a las familias propietarias, el porcentaje
de control que la familia propietaria debe poseer, el número de familias que poseen ese
control y/o la duración requerida para que una firma pueda ser considerada como de familia
(Croutsche y Ganidis, 2008; Sharma, 2004).
Asimismo Roman (2009), menciona que una definición integral de empresa familiar
establece que éstas son una síntesis única de los siguientes elementos: a) control sobre la
propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de una familia o asociación de
familias; b) influencia estratégica de los integrantes de la familia en la dirección de la
empresa; c) interés por las buenas relaciones familiares; d) interés en la continuidad de la
empresa de generación a generación (Poza, 2004).
El modelo de los tres círculos (Tagiuri y Davis, 1982), es uno de los que han sido más
empleados para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.
En este modelo cada círculo representa un grupo de personas, con particulares
características en relación con la empresa familiar, y las intersecciones de los círculos los
grupos de personas que poseen dos o tres de las tres características identificadas por el
20
modelo. Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, estos se
superpongan como atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en primera y
segunda generación, o se distancien como separados por una fuerza centrífuga, como
acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño, se estará frente a distintos tipos
de empresas familiares, con características muy diferentes, por el número de protagonistas
que en ellas trabajan o con ellas tienen relación, por los distintos roles que desempeñan y
sus diferentes intereses, así como por el contenido de las relaciones y actitudes que entre
unas y otras personas se dan.
Por lo tanto de acuerdo con Meroño (2009), las empresas familiares tienen como
particularidad la implicación de la familia en la propiedad y gestión. Estos aspectos
condicionan el funcionamiento y los objetivos de la organización. Pero que, en cualquier
caso, son empresas y deben regirse por leyes económicas, esto quiere decir que debe
prestarse la máxima atención a las cuestiones empresariales. Tal es asi que gestionar
adecuadamente los aspectos familiares tiene por fin menoscabar las reglas de
funcionamiento de cualquier empresa. En este contexto es imprescindible fijar como
objetivo la profesionalización de la gestión (Meroño, 2009). Con frecuencia se entiende
erróneamente que profesionalizar consiste en incorporar a las responsabilidades directivas a
personas ajenas a la familia, por tanto, es preciso definir lo que significa profesionalización
que no es otra cosa que disponer de unos directivos y unos sistemas de gestión que
permitan las decisiones y el funcionamiento más eficaz y eficiente. Y por supuesto la
independencia de la pertenencia a la propiedad familiar. (Meroño, 2009).
Profesionalización en la gestión de las empresas familiares
Con una más amplia, se define la gestión profesional como aquella que, por un lado, cuenta
con una dirección capacitada con independencia de su pertenencia a la familia propietaria y,
por otro lado, con un sistema de gestión adecuado. (Meroño, 2009). El primer elemento que
se analizara es la figura del propietario y el segundo elemento la estructura organizacional,
tomando en cuenta, el tamaño de la empresa, su antigüedad….
21
Los factores de contingencia, son aquellos estados o condiciones organizativas que están
asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Los factores a los que vamos a referirnos
pueden clasificarse de la siguiente manera:
Perfil del propietario/gerente. La figura del propietario resulta fundamental para analizar la
gestión de cualquier empresa sobre todo, en las de menor tamaño puesto que centralizan
muchas funciones y la toma de decisiones. En el caso de las empresas familiares.
Estructura organizacional. El tamaño de la empresa, tomando en cuenta la dimensión,
ubicación geográfica de la organización; entre mayor antigüedad tenga la organización, más
formalizado estará su comportamiento, y entre más grande sea la organización, más
compleja será su estructura es decir, más especializadas estarán sus tareas, más
diferenciadas sus unidades de trabajo y su componente administrativo. De tal manera que
en una estructura burocrática, existe la especialización del trabajo, se requiere la definición
de la jerarquía de autoridad, reflejándose en una tecno estructura para planificar y
formalizar el trabajo, así como el crecimiento y desarrollo de la empresa.
MÉTODO
La metodología de investigación es cuantitativa. La investigación cuantitativa se aplica para
el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los propietarios según una
muestra finita de la población total de las empresas familiares del sector servicios. Se
procesará la información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS para el
análisis descriptivo e inferencial.
Problemática y Justificación
En el escenario actual de la economía mexicana, se encuentran un número significativo de
empresas familiares, en las que de acuerdo a las características del tiempo presente, en
donde la turbulencia es muy agresiva, producto de la inestabilidad política, que ha incidido
en lo económico, aunado a la poca formación de sus gerentes con respectos a los
conocimientos gerenciales que hoy en día se requieren, algunas empresas han cerrado y
22
otras se encuentran estancadas, lo que conlleva a que se tomen las medidas y acciones
adecuadas para contrarrestar los efectos de las variables de contingencias del entorno.
La profesionalización de las empresas familiares en México, así como en Tijuana, B.C. es
tan importante, ya que su existencia puede depender de dicho factor. Muchas empresas, al
iniciar la producción de bienes o servicios, deben contemplar y considerar los diferentes
factores que inciden en su negocio. En una primera etapa, el propietario abarca todas las
áreas de desarrollo de su empresa, pero llega un momento en el cual es necesaria la
profesionalización de la misma y debe poner énfasis en la especialización de tareas para un
correcto y sustentable desarrollo. Lo anterior, generalmente es obviado por los empresarios,
ya que el trabajo cotidiano, les resta tiempo en temáticas de gestión de su empresa y la
mayoría de las veces no cuentan con los conocimientos necesarios.
Objetivos
Objetivo General. Analizar los factores de contingencias, tales como el perfil del directivo
y la estructura organizacional para determinar cuáles inciden en el proceso de
profesionalización de las empresas familiares del sector servicios de Tijuana, B.C., México
Objetivo Específico. Determinar si los factores de contingencia tales como el perfil del
directivo y la estructura organizacional inciden en la profesionalización de las empresas
familiares del sector servicios.
Muestra
Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y la
profesionalización como un parámetro de diseño con un valor dependiente, suponiendo por
consiguiente que la profesionalización representa el elemento “contingente” con la
situación de la organización. Para el presente trabajo se eligió una muestra de 245
propietarios de las empresas familiares del sector servicios, registrados en el Sistema de
Información Empresarial Mexicano, correspondiente a delegación Tijuana, Baja California.
A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 41 preguntas relacionadas
al tema de estudio. Una vez recopilada la información de los cuestionarios se procedió a la
elaboración de una de base de datos en SPSS y posteriormente se procedió a la captura de
23
la información, para luego realizar el respectivo análisis para su interpretación. Se utilizó
una escala de medición con una escala de Likert. Se elaboraron los cuadros, que nos
permiten un análisis de la situación actual de la profesionalización en las empresas del
sector servicios.
Determinación de la Muestra. Para el presente trabajo se eligió una muestra de 245
propietarios de empresas familiares del sector servicios del Sistema de Información
Empresarial Mexicana (SIEM) Marzo 2010, Tijuana, Baja California.
Factores que se consideraron en el cálculo de la muestra:
Tabla 1. Total de Empresas según SIEM, Marzo 2010.
En el caso de que sí se conozca el tamaño de la población entonces se aplica la siguiente
fórmula:
n = Z² pqɴ
NE² + Z² pq
Donde: n es el tamaño de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad
positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamaño de la población; E es la precisión
o el error.
El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población total de 289
empresas familiares, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano
(SIEM) de Marzo 2010, de Tijuana, Baja California. México, y de la consideración del
porcentaje de presencia sobre la población total, dando como resultado 241 empresas, como
se muestra en la Tabla 1. Los factores que se tomaron en cuenta en el cálculo de la muestra,
es que la población se considera con características homogéneas, además, de contarse con
una población finita, ya que el número de empresas familiares es conocido y la
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.05, con un
nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
24
Tabla 1. Total de Empresas de acuerdo al SIEM, Marzo 2010.
Población Muestra
Total de empresas 289 241
Esta tabla muestra que el total de las empresas encuestas si cuenta con un nivel de confiabilidad .
Validación del Instrumento
A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 41 preguntas, el cual fue
validado relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con categorías
de respuestas de opción múltiple. Se elaboraron los cuadros que permiten un análisis de los
factores que inciden en el proceso de profesionalización de las empresas familiares. La
validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-
Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de
.80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación
mínima aceptable.).
Tabla 2: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach No. de elementos
.873 41
En la tabla se muestra La validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.).Fuente: elaboración propias con datos del spss (2010)
RESULTADOS
Análisis de Factores de Contingencias de Área y Distribución Geográfica
Asimismo, en la Tabla.3, se presenta la ficha técnica de la investigación, en donde se
muestra la información más relevante en cuanto al universo objeto de estudio, que son las
empresas familiares del sector servicios que cuenten con dos o más empleados, el ámbito
de la investigación es el Municipio de Tijuana, B.C., con un muestreo aleatorio simple
25
estratificado, encuestándose a 245 empresas, con un error muestral de E=±5% para un nivel
de confianza del 95% y p = q= 0.5, aplicándose una encuesta presencial por empresa,
respondiendo el propietario, gerente o un directivo de la empresa, se aplicó un cuestionario
de 41 preguntas, relacionadas con la situación de la empresa familiar.
Tabla 3. Ficha Técnica Encuesta Por Muestreo Empresas Familiares del Sector Servicios Trabajo de Campo
Inicio: 29 de Agosto de 2010 Final: 26 de Octubre 2011
Universo Objeto de Estudio
Ámbito
Selección de unidades muestrales
Muestra
Error Muestral
Selección unidad muestral
Tipo de entrevista
Cuestionario
Empresas familiares del sector servicio con dos o más
empleados pertenecientes al sector servicios, de Tijuana, B.C.
Municipio de Tijuana, B.C., México
Muestreo aleatorio simple estratificado
245 encuestas
E=±5% para un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5
Una encuesta por empresa, responde el propietario, gerente o
algun directivo de la empresa.
Presencial
Estructurado, 41 preguntas relacionadas a la situacion de las empresas familiares del sector
industrial
Esta tabla contiene la ficha técnica en la cual se refleja el muestreo realizado a las empresas familiares del sector servicios, resumiendo la información más importante como el Universo objeto de estudio, el ámbito, selección de unidades muestrales, la muestra utilizada en la investigación, el error muestral, selección de unidad muestras de una encuesta por empresa, el tipo de entrevista siendo esta presencial y la estructura del cuestionario aplicado de 41 preguntas.
En la Tabla 4. Se muestra la información acerca de la representatividad de la distribución
del tamaño de la muestra, atendiendo el criterio del tamaño y el sector al que pertenecen
las empresas familiares en Tijuana, B.C., de acuerdo a la clasificación publicada en el
26
Diario Oficial de la Federación de 2009, siendo dos categorías las de mayor
representatividad; las microempresas (con un rango de empleados de hasta 10 trabajadores)
representando el 99.60% y las empresas pequeñas (con un rango de 11 a 50 trabajadores)
representan un 0.40% de la población.
Tabla 4. Distribución de la Muestra las Empresas Familiares del Sector Servicios
De acuerdo al Tamaño (%) Porcentaje del tamaño de la muestra
Microempresa
Empresa Pequeña
99.6%
0.40%
De acuerdo al sector de actividad (%) 100%
En la Tabla 5. Se determina la antigüedad de las empresas, considerando los años que
tienen establecidas y operando. Se suele considerar como punto medio a una empresa
familiar con menos de 30 años de vida, para realizar la transición del poder del fundador a
una segunda generación, por lo cual para la distribución de las empresas de la muestra se
establecieron tres categorías de acuerdo a Meroño (2009): 1. Empresas Jóvenes (hasta 15
años de antigüedad), 2. Empresas consolidadas (de 16 a 30 años de antigüedad), 3.
Empresas Maduras (con más de 30 años de antigüedad). Dando como resultado que las
empresas familiares encuestadas, son empresas jóvenes, ya que promedio tienen una
antigüedad de 8.9 años y representan el 99.60% de la muestra.
Tabla 5. Antiguedad de Empresas Familiares del Sector Servicios
De acuerdo al Tamaño Antiguedad (promedio) Porcentaje del Tamaño de la
Muestra
Microempresa
Empresa pequeña
8.9 años
10 años
99.6%
0.40%
De acuerdo al sector de actividad (%)
100%
27
En la tabla se muestra el porcentaje de la distribución de la muestra de las empresas familiares del sector industrial, de acuerdo al tamaño, representando un 99.60% (con un rango de empleados de hasta 10 trabajadores) las microempresas y el .0.40% (con un rango de 11 a 50 trabajadores) la empresas pequeñas, de Tijuana, B.C., México.
A continuación se presentan los criterios utilizados para la estimación de la proporción de
empresas familiares del Sector Industrial, de manera que se encuestaron 245 empresas del
sector servicios por el número de empleados contratados, siendo estas de la localidad y de
caracter familiar como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Estimación de Proporción de Empresas Familiares del Sector Servicios
Empleados Población Muestra
1 a 3
4 a 6
7 a 9
10 a 18
Total
160
75
9
1
245
65.30%
41.0%
15.38%
5.98%
100%
Esta tabla muestra la estimación de proporción de empresas familiares que fueron encuestadas, en base al número de empleados con que cuentan, dando como resultado que el 65.30% son empresas que tienen de 1 a 3 empleados y el 41.0% de las empresas encuestadas de 4 a 6 empleados.
Asimismo en la Tabla 7 se muestra la estructura organizativa por variables de contingencia
del sector servicios representando un 59.98% las empresas que son dirigidas por miembros
de la familia siendo estas microempresas y jóvenes en cuanto a su antigüedad. Y las de
menor proporción con un 40.02% participan más directivos no familiares.
Tabla 7. Estructura Organizativa por Variables de Contingencia del Sector Servicios
Dirección de la Empresa Familiar
por miembros de la familia
Empresa de dirección familiar
Dirección de la Empresa familiar por directivos no
familiares
Empresa de dirección por directivos no familiares
Propietario
Directivo Familiar
Esposa (o)
Hijo
Total
34.69%
8.57%
4.48%
12.24%
59.98%
Directivo No Familiar
Asesor
Encargados
11.03%
2.45%
26.54%
40.02
28
Esta tabla muestra la estructura organizativa por variables de contingencia del sector servicios de acuerdo al tipo de dirección de la empresa familiar, dando como resultado que el 59.98% de las empresas su dirección está a cargo de algún miembro de la familia y el 40.02% la dirección de la empresa es dirigida por un miembro ajeno a la familia.
Tabla 8. Perfil del Propietario/Gerente por Variables de Contingencia del Sector Servicios
Perfil del propetario/gerente
Mujer Hombre Dirección
familia propietaria
Edad Rango 40-45 años
Antiguedad Rango
4 – 6 años
Estudios Universitarios
Según el tipo de dirección familiar por miembros de
la familia
Según la dirección de la
empresa familiar por directivos no
familiares
Total
59.80%
40.02%
100%
55.50%
44.50%
100%
51.02%
48.98%
100%
37.51%
62.43%
100%
BIBLIOGRAFIA
Davis, J., Tagiuri R. (1982) “Bivalente Attributes of the Family Firm” Working paper. Harvard Business School. Cambridge, Mass. Ambient and Family Business Review, 1996. Vol. 9 No. 2 p. 199-208 Belausteguigoitia, R.I. (2003). Empresas familiares: Su dinámica, equilibrio y consolidación. Editorial McGraw Hill Interamericana, México.
Croutsche, J.J. y Ganidis, B. (2008). Diversité des entreprises familiales. La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion, 230, 93-98. García, A.J., García P., Domenge R. (2011). Determinantes de la estructura de capital en la pequeña y mediana empresa familiar en México. Revista Contaduría y Administración. Editada por la división de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. México, D.F. p 3, p1-27.
INEGI. Instituto Nacional de Estadística, Geográfica e Informática (2006). Micro, Pequeña y Medina y Gran Empresa Estratificación de los Establecimientos Censos Económicos 2004.
29
Kulman, R., (1997). Negocios vs Familia, Entrepreneur p 5 (12), 28-29
Meroño, A. (2009). “Profesionalización y empresa familiar.” Diario La Verdad, 1 de Febrero. p. 30 y p.81 Meroño (2009). Análisis del nivel de profesionalización en la empresa familiar. Revista de Estudios Empresariales No. 2 p-80-98 OCDE, Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, (2007). SME’s in México: Issues and Policies. Paris, Francia: OCDE Publishing.
Poza, E. (2004). Empresas familiares. México: Thompson.
Sharma, P. (2004). An Overview of the Field of Family Business Studies: Current Status and Directions for the Future. Family Business Review, p17 (1), 1-36.
Referencias Digitales
Roman R.E. (2009). Una perspectiva heterodoxa sugerida para el estudio de las empresas familiares en Colombia. Universidad ICESI Colombia. ISSN (Versión impresa): 0123-5923 Estudios Gerenciales. Vol. 25, Núm. 112, julio-septiembre, 2009, p103-104 pp. 101-129 http://redalyc.uaemex.mx/pdf/212/21211979006.pdf [Recuperado el 06 de Marzo de 2012]
Rueda, J.F. (2011). La profesionalización, elemento clave del éxito de la empresa familiar. Visión futuro. Versión ISSN 1668-8708. Vol. 15 No. 11 http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082011000100001&script=sci_arttext [Recuperado el 06 de Marzo de 2012]
Meroño A. (2009). Profesionalización y empresa familiar.
http://www.um.es/cef/joomla/index.php?view=article&catid=20%3Acolaboraciones-sobre-la-ef&id=631%3Aprofesionalizacin-y-empresa-f[Recuperado el 06 de Marzo de 2012]amiliar&tmpl=component&print=1&layout=default&page=&option=com_content&Itemid=41
30
LA COMPETITIVIDAD DE LAS MICROEMPRESAS TURÍSTICAS MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD MODERNIZA EN ACAPULCO, GUERRERO AÑO 2011.
Maricela López Trejo Leonel Hernández de los Santos
Audencio Salmerón Calvario
RESUMEN
La microempresas turísticas de Acapulco, Guerrero. Certificadas mediante el distintivo “M” alcanzan grados de mayor competitividad como se demuestra en el caso del año 2011 donde 52 organizaciones participaron y solo 35 obtuvieron la calificación mínima de 80 a 100 puntos al implementar los 4 elementos y una metodología con un valor de 20 puntos cada uno. Siendo Calidad humana, éste permite humanizar el trabajo con puntaje de 2 a 14 puntos ; la Satisfacción del cliente busca que los clientes internos y externos estén satisfechos, con puntaje de 3 a 12 puntos; el Gerenciamiento de rutina estandariza los procesos al reducir los desperdicios, con puntaje de 3 a 11 puntos; Gerenciamiento de mejora trata sobre la capacidad para direccionar a la empresa, su puntaje es de 1 a10 puntos y la metodología son los conocimientos teóricos que se presentan en las sesiones de capacitación, inician de1 a 18 puntos. Cabe señalar que la empresa trabaja con este sistema durante un periodo de tres meses con consultores avalados por las Secretaria de Turismo Federal, quienes al certificar a las empresas, logran beneficios como: Los empresarios incentivan a los colaboradores al crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo estableciendo reglas claras y un estilo de liderazgo participativo”.
Palabras Clave: Certificadas, Distintivo “M”, Competitividad.
31
INTRODUCCIÓN
La micro, pequeña y mediana empresa, están realizando acciones para impulsar la
productividad, un medio básico para incrementar los niveles de competitividad, crecimiento
económico y desarrollo del país. Es necesario un cambio de cultura adecuado a nuestro
actual medio ambiente nacional e internacional, que comprenda objetivos y valores de los
trabajadores como la concepción misma de la administración.
En México, la micro empresa está dedicada a la venta al menudeo, ya sea en el sector
comercio o servicios; a pesar de ser uno de los sectores más competitivos y que deja menor
margen de utilidades; pero considerando que este tipo de micro empresa se hace
relativamente fácil y los riesgos que les presentan sus operaciones lo consideran menor,
resulta atractivo.
Cabe señalar que en Acapulco Guerrero donde existe un total de 19,000 micro empresas
turísticas entre hoteles, restaurantes, agencias de viajes, transportadoras, etc. Se han visto
en la necesidad de buscar ser competitivas y rentables para lo que se ha promovido la
implementación de un sistema de gestión de calidad fácil y con un impacto desde el inicio
hasta el final y se encontró el distintivo “M” Moderniza.
ENFOQUE TEÓRICO
Antes de entrar de lleno para hablar de la competitividad, es necesario contextualizar para
interpretar con mayor facilidad la importancia que tiene para los países, empresas e
individuos el ser competitivos en el actual sistema económico globalizado, en este sentido
habría que entender la interacción de los agentes económicos en dicho sistema.
La globalización no es obra de la mano invisible de Adam Smith ni es producto de la
naturaleza, sino que como dice bervejillo: “la globalización constituye un proceso que se
ha venido construyendo desde hace varias décadas y que tiene una doble cara: por una
parte, permite y facilita la emergencia de un espacio único mundial de interdependencia,
flujos y movilidades (el ámbito de la nueva economía y cultura global) y por otra, supone la
restructuración de los territorios, una nueva división del trabajo internacional e
interregional, y una nueva geografía del desarrollo con regiones ganadoras y perdedoras.
32
(bervejillo 1996). De tal forma que podemos decir que la globalización actual es el
resultado de ideas fuertes, de actores claves, de poderosos intereses económicos y políticos,
de decisiones políticas y económicas tomadas en los actuales centros de poder mundial y
en las grandes instituciones financieras y comerciales. Dentro de todo esto la
competitividad es aquí la única fuerza del progreso; se trate de un individuo, de una
empresa, de un país, lo importante para sobrevivir en este mundo es ser más competitivo
que su vecino.
¿Pero qué es la competitividad?
Según el imco,” es una forma de medir la economía en relación a los demás, es como una
carrera donde importa que tan bien le va a uno respecto a los otros, en otras palabras la
competitividad es la capacidad para atraer y retener talento e inversión.
La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la
mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor
costo posible.
En las definiciones que tienen como referencia la competitividad de la firma, suele
subrayarse la capacidad para diseñar, producir y comercializar bienes en el mercado
internacional (y de defender el mercado doméstico), teniendo como parámetro los
estándares de eficiencia vigentes en el mercado mundial.
“La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad
específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o
inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un
cierto período de tiempo” haguenauer, 1989: 23
Las distintas definiciones que podamos encontrar invariablemente llevan implícito el
crecimiento económico, mismo que es alcanzado por los países y por las mismas empresas
a través de realizar comparaciones utilizando tres mecanismos que les permite una mejora
sistémica continúa.
El primer mecanismo es el de “benchmarking sectorial” que identifica los cambios en las
cadenas de valor globales, a fin de trasmitir esa información a las empresas de cada rubro
33
en el país. Se identifican las nuevas tecnologías, los productos, cambios en los mercados o
cambios en la estructura de las empresas competidoras extranjeras (fusiones, adquisiciones,
alianzas estratégicas). Este mecanismo está presente en actividades que realizan las grandes
empresas, las cámaras sectoriales, los centros de apoyo a pequeña y mediana empresa, en
los programas de desarrollo de proveedores, de promoción de exportaciones, etc.
El segundo mecanismo presente en las economías de alta velocidad de desarrollo es el que
identifica las condiciones que existen en otros países para asistir a sus empresas, en lo que
se llama benchmarking territorial . Se identifican las condiciones en que éstas reciben
financiamiento, asistencia tecnológica, capacitación de la mano de obra, etc. Este segundo
mecanismo se compone principalmente de análisis realizados tanto por gobiernos federales
estatales y municipales, por instituciones internacionales, (como el propio pnud a través de
su informe idh), como por entidades independientes nacionales o regionales como centros
de estudios (think tanks). En general estas actividades cuentan con financiamiento público
total o parcial.
Por distintas vías la información que resulta de los dos primeros mecanismos, la cual puede
denominarse “información estratégica”, se trasmite a quienes deben diseñar políticas
públicas con el fin de que las empresas locales puedan competir en igualdad de
condiciones, y si es posible en ventaja, con las de los otros países.
Una parte esencial de la información estratégica se vuelca en un tercer mecanismo, el
sistema de formación de capital humano, que la procesa y vuelca en la currícula de los
sistemas de educación formal y de los programas de capacitación laboral. Como en el caso
de los dos anteriores mecanismos, los organismos que realizan esta transferencia de
información son muy numerosos. En este caso se trata de las instituciones de educación
formal, especialmente secundaria y terciaria, y los programas de capacitación que existen
tanto en las grandes firmas como en las instituciones de apoyo a las pymes: cámaras
sectoriales o territoriales, sindicatos, centros de desarrollo empresarial, proyectos de
promoción de clusters y cadenas productivas, programas que relacionan a las universidades
con las empresas, etc. Etc.
34
La formación de capital humano adecuado a las necesidades del sistema productivo, tal
como surge de este tercer mecanismo, con frecuencia denominada “ de capital humano para
la economía del conocimiento”, posibilita la inversión en actividades cada vez más
sofisticadas dentro de cada una de las cadenas de valor presentes o por desarrollarse en
cada país o región, y en la creación de empleos cada vez más productivos, resultando a su
vez en salarios mejores y condiciones laborales con estándares cada vez más altos.
Para efectos de esta investigación, nos avocaremos a desarrollar el aspecto relacionado con
uno de los elementos que conforman el tercer mecanismo, es decir, el tema de la
capacitación del capital humano, para su formación, desarrollo e integración.
Así, podemos decir que al introducir el programa del distintivo “h” se potencializa el
desarrollo del recurso humano incorporándose con el empresario quien será el encargado de
capacitar a su personal para desarrollar las habilidades del liderazgo participativo que
permita involucramiento del personal a trabajar en equipo buscando la satisfacción del
cliente externo a través de la eficiencia y eficacia de la empresa mediante el Sistema de
Gestión de Calidad Moderniza.
¿Qué es el Sistema de Gestión de Calidad Moderniza?
Es un Sistema de Gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual, las empresas
turísticas, podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y
competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa
turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes.
Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en
tres líneas fundamentales:
1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención, para la satisfacción de los
clientes.
2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfacción de los propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevar la satisfacción de los
colaboradores.
35
El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 técnicas:
(Sectur)
Elementos Tecnicas
T1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales
T2. Las 5'ST3. Liderazgo y Desarrollo Humano
T4. Conocimiento del Mercado
T5. Desarrollo de Personal de ContactoT6. Marketing
T7. Procesos y Eliminación de Desperdicios
T8. Estandarización de ProcesosT9. Administración Visual
T10. Sisitema de Información y Análisis Financiero
T11. Política Básica y DirectricesT12. PDCA y Rendición de Cuentas
Elemento 1. Calidad Humana
Elemento 2. Satisfaccion del Cliente
Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina
Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora
Cada elemento y sus técnicas relacionadas están diseñados para impactar en los aspectos
clave de las empresas, por lo que es un sistema integral.
1.2 ¿Quiénes pueden Implementar Moderniza?
Los Consultores "M" son los únicos expertos facultados en el proceso de implementación
del Programa de Calidad Moderniza en micro, pequeñas y medianas empresas turísticas en
nuestro país, y se encuentran acreditados ante la SECTUR con un número específico de
registro que avala su formación profesional.
La Secretaría de Turismo garantiza su formación, habilidades, conocimientos y amplia
experiencia en materia de Calidad, debido a que para obtener su registro, cada aspirante
debe cumplir con los siguientes requisitos:
Ser profesionista egresado, preferentemente de las siguientes áreas:
∗ Económico-Administrativas y Turismo
∗ Ingeniería
∗ Químico-Médico biológicas
36
Estar Certificado en la Norma Técnica de Competencia Laboral en Consultoría General
(CCON0147.03).
Demostrar experiencia profesional de al menos 1 año como consultor en la
implementación de Sistemas de Gestión, ISO 9000, Calidad Total, Mejora Continua etc.,
proporcionando cartas de satisfacción de los servicios prestados en al menos 3 empresas.
Firmar una carta compromiso con la Secretaría de Turismo.
Concluir satisfactoriamente su capacitación, mediante el Plan de Formación de
Consultores del Programa Calidad Moderniza, cuya duración es de 70 horas y asegurar
una asistencia mínima del 90%.
Presentar una evaluación teórica, aprobándola con un 90% de aciertos como mínimo y
una evaluación práctica que consiste en la obtención del Distintivo "M" en la empresa que
se asesore durante el proceso de formación. (Requisitos de la Secretaria de Turismo
Federal).
OBJETIVOS
Analizar los resultados del diagnostico y compararlos con los resultados finales de los
indicadores del Sistema de Gestión de Calidad Moderniza, para validar la certificación de
un distintivo de calidad en las microempresas turísticas ubicadas en Acapulco, Gro. en el
año 2011.
HIPÓTESIS
“Las microempresas turísticas de Acapulco, Gro. Certificadas mediante el distintivo “M”
alcanzan grados de mayor competitividad”.
MÉTODO
Se utilizo el Método cuantitativo descriptivo con un diseño de medición pre-prueba y post-
prueba utilizando como instrumento de medición para la determinación del valor de las
variables una lista de verificación donde se presentan los indicadores que miden las 4
variables calidad humana, satisfacción al cliente, gerenciamiento de rutina y
gerenciamiento de mejora.
37
La metodología utilizada consistió en:
1.- Se utilizaron los indicadores de cada una de las variables del programa Moderniza
2.- Se utilizó la lista de verificación mediante un cuestionario de preguntas con una escala
de 0 a 20 puntos
3.- Se realizó una muestra piloto y se ajustaron algunos datos de la lista de verificación para
este estudio.
4.- Se aplicó el cuestionario a 52 empresas determinadas al azar para obtener los valores del
diagnostico de las variables de estudio.
5.-Los 52 empresarios recibieron la capacitación-consultoría del programa Moderniza.
6.- Se aplicó el mismo cuestionario a las 52 empresas participantes de este estudio para
verificar el comportamiento de las variables analizadas.
7.- Se realizó análisis de datos y conclusiones.
RESULTADOS
Para este estudio se consideraron 52 microempresas turísticas de las cuales el 38%
cuentan con 1 empleado, un 15.4% 8 empleados un 7.7% 4 empleados y un 3.8% 2
empleados como lo demuestra la tabla No. 1 y gráfica No.1
Tabla No.1
No. De empleados
Frecuencia
Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos
1 20 38.5 38.5 38.5 2 8 15.4 15.4 53.8 3 4 7.7 7.7 61.5 4 2 3.8 3.8 65.4 5 4 7.7 7.7 73.1 6 1 1.9 1.9 75.0 10 13 25.0 25.0 100.0
Total 52 100.0 100.0
38
Grafica No. 1
En la tabla No.2 y grafica No.2 se muestra que de las 52 empresas que participaron en
este programa Moderniza el 71.2% representa el porcentaje más alto y corresponde a 37
restaurantes, el 17.3% comprende a 7 hoteles, el 5.8% a 3 agencias de viajes, el 3.8% a 2
de otro giro no turístico como boutiques, y el 1.9% a una transportadora turística.
Tabla No.2
Giro Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado
AGENCIA DE VIAJES
3 5.8 5.8
HOTELES 7 17.3 23.1
OTRO 2 3.8 26.9
RESTAURANT 37 71.2 98.1 TRANS
PORTADORA TURISTICA
1 1.9 100.0
TOTAL 52 100.0 Grafica No.2
39
En la tabla 3 y gráfica No.3 se muestra la ubicación de las 52 empresas que participaron
en el programa Moderniza representa que el más alto porcentaje de un 40% representado
por 21 empresas se localizan en la zona dorada, un 21.2% representando 11 empresas en
Puerto Márquez , el 11.4% representa 6 empresas en la zona Diamante y el 27.4% en la
zona tradicional de Acapulco, esto significa que en el año 2011 las empresas turísticas
localizadas en la Zona Dorada están capacitándose en la cultura de calidad turística.
Tabla No.3 Ubicación de las empresas
COLONIA Frecuenc
ia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos BARRA VIEJA 2 3.8 3.8 3.8 BARRIO DE LA FABRICA
1 1.9 1.9 5.8
CENTRO 4 7.7 7.7 13.5 CLUB DEPORTIVO 1 1.9 1.9 15.4 COL. COSTA AZUL 1 1.9 1.9 17.3 COSTA AZUL 1 1.9 1.9 19.2 FARRALLON 1 1.9 1.9 21.2 FRAC. MAGALLANES 2 3.8 3.8 25.0 FRACC. CLUB DEPORTIVO
2 3.8 3.8 28.8
FRACC. COSTA AZUL 1 1.9 1.9 30.8 FRACC. HORNOS 2 3.8 3.8 34.6 FRACC. LAS PLAYAS 2 3.8 3.8 38.5 FRACC. MAGALLANES
6 11.5 11.5 50.0
FRACC. OLINALA PRINCESA
1 1.9 1.9 51.9
GRANJAS DEL MARQUEZ
1 1.9 1.9 53.8
HORNOS 1 1.9 1.9 55.8 LAS PLAYAS 3 5.8 5.8 61.5 MAGALLANES 4 7.7 7.7 69.2 PLAYA CALETILLA 2 3.8 3.8 73.1 PLAYA HERMOSA 1 1.9 1.9 75.0 PUERTO MARQUEZ 11 21.2 21.2 96.2 SAN ANDRES 1 1.9 1.9 98.1
40
TEMIXCO 1 1.9 1.9 100.0 Total 52 100.0 100.0
Grafica No 3
El programa Moderniza se implementó a 52 microempresas turísticas de Acapulco,
Guerrero a quienes se les aplicó un diagnóstico con una lista de verificación que contiene
los cuatro elementos básicos y una metodología: calidad humana con 20 puntos,
satisfacción al cliente con 20 puntos, gerenciamiento de rutina con 20 puntos,
gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodología con 20 puntos, donde se puede
visualizar que el porcentaje más alto del 9.6% corresponde a 5 empresas que inician con
8.75 puntos como se muestra en la tabla No.4 y gráfica No.4
Tabla No.4
Total diagnóstico
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos 1.25 1 1.9 1.9 1.9 3.60 1 1.9 1.9 3.8 6.10 1 1.9 1.9 5.8 7.50 1 1.9 1.9 7.7 8.75 5 9.6 9.6 17.3 9.30 1 1.9 1.9 19.2 10.00 2 3.8 3.8 23.1 12.50 4 7.7 7.7 30.8
41
14.02 1 1.9 1.9 32.7 15.97 1 1.9 1.9 34.6 16.66 1 1.9 1.9 36.5 18.88 1 1.9 1.9 38.5 21.24 1 1.9 1.9 40.4 21.79 1 1.9 1.9 42.3 22.21 1 1.9 1.9 44.2 22.35 1 1.9 1.9 46.2 22.91 1 1.9 1.9 48.1 23.18 1 1.9 1.9 50.0 23.32 1 1.9 1.9 51.9 24.57 1 1.9 1.9 53.8 24.96 3 5.8 5.8 59.6 25.20 1 1.9 1.9 61.5 26.07 1 1.9 1.9 63.5 26.47 1 1.9 1.9 65.4 26.93 1 1.9 1.9 67.3 28.43 1 1.9 1.9 69.2 28.59 1 1.9 1.9 71.2 29.98 1 1.9 1.9 73.1 31.51 1 1.9 1.9 75.0 31.79 1 1.9 1.9 76.9 32.60 1 1.9 1.9 78.8 32.62 1 1.9 1.9 80.8 32.76 1 1.9 1.9 82.7 34.98 1 1.9 1.9 84.6 35.09 1 1.9 1.9 86.5 37.20 1 1.9 1.9 88.5 38.20 1 1.9 1.9 90.4 38.40 1 1.9 1.9 92.3 40.95 1 1.9 1.9 94.2 49.55 1 1.9 1.9 96.2 50.66 1 1.9 1.9 98.1 66.62 1 1.9 1.9 100.0 Total 52 100.0 100.0
42
Gráfica No.4
El programa Moderniza se implementó a 52 microempresas turísticas de Acapulco,
Guerrero a quienes se les aplicó una evaluación final con la misma lista de verificación que
contiene los cuatro elementos básicos y una metodología: calidad humana con 20 puntos,
satisfacción al cliente con 20 puntos, gerenciamiento de rutina con 20 puntos,
gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodología con 20 puntos, donde se puede
visualizar que el porcentaje más alto del 4.9% corresponde a 4 empresas que concluyeron
con 94.92 puntos de un total de 100 puntos. El puntaje más bajo se dio entre 17.00 y 69.96
en un total de 8 empresas, siendo 44 las que aprobaron el programa, obteniendo un puntaje
mínimo de 80.23 hasta 107.99 como se muestra en la tabla No.5 y gráfica No.5
Tabla 5 Calificación final
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válidos 17.00 2 3.8 3.8 3.8 43.31 1 1.9 1.9 5.8 45.67 1 1.9 1.9 7.7 47.75 1 1.9 1.9 9.6 52.75 1 1.9 1.9 11.5 53.86 1 1.9 1.9 13.5 69.96 1 1.9 1.9 15.4 80.23 2 3.8 3.8 19.2 80.51 1 1.9 1.9 21.2 81.48 1 1.9 1.9 23.1
43
82.59 2 3.8 3.8 26.9 82.85 2 3.8 3.8 30.8 83.01 1 1.9 1.9 32.7 83.15 1 1.9 1.9 34.6 83.70 1 1.9 1.9 36.5 84.12 1 1.9 1.9 38.5 84.66 1 1.9 1.9 40.4 85.00 1 1.9 1.9 42.3 85.07 1 1.9 1.9 44.2 85.09 1 1.9 1.9 46.2 85.64 1 1.9 1.9 48.1 85.77 1 1.9 1.9 50.0 85.94 1 1.9 1.9 51.9 86.32 1 1.9 1.9 53.8 86.43 1 1.9 1.9 55.8 86.60 1 1.9 1.9 57.7 86.75 1 1.9 1.9 59.6 87.45 1 1.9 1.9 61.5 88.00 1 1.9 1.9 63.5 90.36 1 1.9 1.9 65.4 90.48 1 1.9 1.9 67.3 90.78 2 3.8 3.8 71.2 92.98 1 1.9 1.9 73.1 93.69 1 1.9 1.9 75.0 94.02 1 1.9 1.9 76.9 94.92 3 4.9 4.9 80.8 94.94 1 1.9 1.9 82.7 96.03 1 1.9 1.9 84.6 96.45 1 1.9 1.9 86.5 97.14 1 1.9 1.9 88.5 97.70 1 1.9 1.9 90.4 101.59 1 1.9 1.9 92.3 103.12 1 1.9 1.9 94.2 104.12 1 1.9 1.9 96.2 107.99 1 1.9 1.9 98.1
Total 52 100.0 100.0
44
Gráfica 5
CONCLUSIONES
A continuación se explica el objetivo de cada elemento que integra el Programa Moderniza,
así como las conclusiones generales del grupo de empresarios.
Primer Elemento.-Calidad Humana cuyo objetivo es humanizar el trabajo por lo que la
empresa aplicó técnicas que le permitieron el establecimiento de reglas claras y un estilo
de liderazgo participativo, la creación de un ambiente propicio para elevar la moral y la
disciplina del equipo de trabajo; y además, el desarrollo de un sistema humanista, más no
paternalista, a partir de las metas organizacionales.
Los empresarios llegaron a la conclusión siguiente:
“Me quitó una venda de los ojos, aquello que un día aprendí con mis padres nunca estuvo
mal, solo necesitaba reforzarlos con procesos y conocimientos en administración y abrir
una cultura más adecuada y capacitación hacia nuestro personal de contacto,
experimentamos cambios significativos, nuestros colaboradores se muestran más
integrados, más motivados y ahora juntos estamos re-creando el concepto de esta nueva
empresa, tenemos más comunicación con todos los colaboradores, ya no tenemos que
decirles lo que hay que hacer, tienen iniciativa, están explotando su potencial, le dan más
atención al cliente y éste se muestra satisfecho y feliz”.
45
Segundo elemento.-Satisfacción al cliente donde se busca que los Clientes estén
satisfechos. La empresa aplicó técnicas que le permitieron entender el mercado a su
disposición, la creación de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promoción,
Plaza, Precio), el desarrollo de una postura de atención adecuada, así como técnicas de
ventas con el personal de contacto con el cliente.
Los empresarios concluyen lo siguiente:
“Retomamos las encuestas de satisfacción del cliente, que habíamos dejado de hacer,
teniendo resultados muy positivos por parte de los clientes, ya que valoran nuestro interés
en brindarles un mejor servicio. Con el resultado de las encuestas nos estamos enfocando a
los requerimientos del huésped ya tomamos algunas acciones en nuestros puntos débiles”.
“Los huéspedes se han visto beneficiados, por la implantación de la postura de atención al
cliente, que hoy dan seguimiento todos los trabajadores de la empresa, con lo que se ha
notado una reducción de quejas y un aumento significativo en la satisfacción de nuestros
clientes”.
Tercer elemento.-Gerenciamiento de rutina que consiste en la estandarizaron de los
procesos, identificando los diferentes tipos de desperdicios e implementando acciones para
reducirlos, creando una estructura con un alto grado de autonomía en el nivel operativo, así
como el desarrollo de un sistema de administración visual y auditoria que le permitieron
gerenciar la rutina.
Conclusión de los empresarios
“Los procedimientos de operación y los lineamientos de rutina nos están ayudando para que
el personal trabaje con responsabilidad y de manera autónoma, no está siendo fácil, pero
los colaboradores poco a poco se están convenciendo que la técnica funciona”.
“La estandarización de algunos procesos nos ayudó a identificar desperdicios considerables
tanto de tiempo como de procesos, por lo que hoy en día tratamos de que estos se generen
46
de la manera más significativa posible, por lo que el ahorro en dinero que se ha logrado,
nos permite restructurar otras áreas de la empresa.
Todos los procesos de rutina están siendo implementados en equipo, dándoles la
oportunidad a nuestros colaboradores que participen en la afinación de estos procesos”.
Cuarto elemento.- Gerenciamiento de mejora donde se desarrolla la capacidad para
direccionar la empresa y ser cada día mejores. Ya que el empresario aplicó técnicas que le
permitieron el establecimiento de la filosofía organizacional, el inicio del desarrollo de un
sistema de información y análisis financiero que le permitirá un verdadero control basado
en un análisis objetivo, sentando las bases de la planeación estratégica.
Conclusión de los empresarios
“Los Proyectos de Mejora que pretendemos emprender en el futuro son: Cambiar el piso de
una parte del salón, habilitar mejor un lavadero de trastes, poner un toldo en el Área de
Mesas sobre la plaza, para evitar el sol y la lluvia, cambiar las mesas y sillas del Área del
Comedor, etc.
Como Proyecto Nuevo está el abrir un Sport Bar en el Área del Mezzanine, cerrado con
cristales que permitan ver a la plaza, con aire acondicionado, T.V., Internet, juegos de mesa
y un ambiente muy agradable”.
Quinto elemento es la metodología, la cual consiste en el dominio de la teoría del sistema
de gestión de calidad Moderniza.
Conclusión de los empresarios:
Inician sin tener idea de lo que son las técnicas de sistema de gestión de calidad y terminan
dominando en un 80%
47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS GOÑI, J. J.: La Calidad en los Sistemas de Información. Dirección y Progreso, 1992. GUÍA para la aplicación de la norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de información y documentación: grupo de trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC, 1998 HERRERO SOLANA, V. La calidad total en base de datos españolas: un estudio de la tasa de error en las bases de datos de CSIC. Revista Española de Documentación Científica, 1997, v. 20, n. 4, p. 409-416 HAYNES, M. ; WILSON, T. editors. Quality assurance in Libraries: the Health Care sector. Ottawa : Canadian Library Association, 1990 PINTO, M. Gestión de calidad en Documentación. Anales de Documentación, 1998. VALLS, A.; CASADO, L. El cambio hacia la calidad de servicio. Boletín de la Asociación Andaluza de Bibliotecarios, 1994. Rodríguez Martínez, M Sistema de Gestión de Calidad Moderniza. Secretaria de Turismo, 2010.
48
ESTUDIO DE LAS EXPORTACIONES AGRÍCOLAS MEXICANAS A PARTIR DEL ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA REVELADA (1981 – 2010).
Erika Olivas Valdez Rosalina Jaime Mewly
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
Esta investigación tiene como objetivo analizar la evolución de las exportaciones agrícolas mexicanas, con un enfoque que permita detectar durante los últimos 29 años, la existencia de ventaja competitiva revelada. Que determina de forma relativa, si las exportaciones agrícolas mexicanas tienen peso sobre las exportaciones mundiales. Este método también permite el análisis de la productividad de un sector específico a través del tiempo e inferir sobre políticas públicas y estrategias comerciales, que pudieran afectar positiva o negativamente al sector agrícola exportador. La Ventaja Competitiva Revelada permite comparar la productividad comercial entre diferentes países, con la construcción de este índice. En este caso, se hizo con Estados Unidos, socio comercial de México y principal economía mundial. Actualmente en el Mundo se están aplicando políticas fiscales y programas de apoyo orientados a disminuir la pobreza y mejorar la igualdad, sobre todo en sectores vulnerables como lo es el campo, su población rural y su producción agrícola. Por ello, se considera relevante analizar un sector, que en medio de una crisis mundial, escasez de alimentos y problemas ambientales; la capacidad productiva alimentaria seguirá siendo estratégica para el desarrollo de los países, así como la productividad del factor humano asociada a este sector.
Palabras Claves: Exportaciones agrícolas y ventaja competitiva revelada.
49
INTRODUCCIÓN
Con la apertura comercial que México experimento desde finales de la década de los 80´s,
se incorporó en un proceso donde los criterios de comercialización están determinados por
los costos, la rentabilidad y diversificación de las exportaciones. Con la incorporación al
Comercio Internacional, se espera lograr este tipo de rentabilidad y a la par aumentar la
capacidad productiva; Mayor calidad y producción, con un mejor uso de los recursos
existentes.
Sin embargo, la productividad esperada en algunos sectores no llegó, por lo menos no como
se planteaba en los libros de texto al señalar que uno de los beneficios del Comercio
Internacional sería la “Transferencia de Tecnología y Capital del Conocimiento”. Sectores
como el Agrícola, han experimentado toda una serie de problemáticas derivadas de la falta
de competitividad y por supuesto de políticas públicas que la fomenten, desde la llamada
apertura comercial.
Este proyecto de investigación que actualmente se encuentra en proceso, busca analizar las
exportaciones agrícolas Mexicanas a partir del calculo y comparación del índice de Ventaja
Competitiva Revelada durante las últimas dos décadas, respecto a su mayor competidor;
Estados Unidos. Con la intención de realizar una propuesta que detecte las posibilidades de
mejorar la competitividad de este sector productivo, el cual se considera de suma
importancia, dado el porcentaje de empleo que genera, la población rural que directamente
ve mermada su calidad de vida y que impacta a los indicadores de pobreza de México.
Para efectos de esta ponencia, solo se presentan resultados parciales sobre la competitividad
de las exportaciones agrícolas de México y USA, así como indicadores de productividad
del factor humano, como es el caso del valor agregado por el empleado agrícola a la
producción de cada país. Información con la cual se realizó un primer ejercicio de análisis
durante la sección de resultados parciales.
Siguiendo las indicaciones de forma, este documento esta conformado por cuatro secciones
principales: Revisión literaria, objetivos, metodología y resultados parciales, los cuales se
desarrollan a continuación.
50
REVISIÓN LITERARIA
En esta sección se desarrollan dos apartados; En el primero se describen los principales
antecedentes que explican el desarrollo del Comercio Internacional en torno a la economía
Mexicana; En el segundo, se citan algunos argumentos de los artículos más relevantes, que
actualmente conforman el estado del arte, del tema central de este trabajo.
Antecedentes
A principios de la década de los años 1980, México era una de las economías más cerradas
del mundo con aranceles de 100% o mayores sobre muchos de sus productos. Esto se
implementó como parte de la estrategia de sustitución de importaciones para generar
desarrollo económico interno. Más, sin embargo, la presencia de algunos factores como el
incremento de la deuda externa, una devaluación del Peso Mexicano, y la consecuente
crisis económica de comienzos de 1980 forzó a México a abandonar dicho modelo (Málaga
y Williams, 2010:295).
Después del fracasado Modelo de Sustitución de Importaciones, México busco la transición
hacia un nuevo modelo de desarrollo, el gobierno mexicano decidió iniciar unilateralmente
su apertura comercial, eliminando casi la totalidad de los permisos previos y reduciendo
considerablemente los aranceles, fijándose un arancel máximo de 20%; y en agosto de 1986
se adhiere al Acuerdo General de Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), abriendo con
ello la economía a la competencia internacional y respaldando el multilateralismo del
comercio internacional (Cámara de Diputados, 2000:12).
La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en
1994 planteaba enormes desafíos para México frente a sus dos socios comerciales, Estados
Unidos y Canadá, especialmente debido a las significativas brechas tecnológicas, de
productividad y de crecimiento económico (Guzmán y Toledo, 2005:94).
La relación comercial con los Estados Unidos de América siempre ha sido considerable. A
finales del siglo pasado, alrededor del 70 % de nuestras exportaciones y el 50 % de
importaciones mexicanas se llevaron a cabo con los Estados Unidos. Para 1990 Estados
Unidos ya era nuestro principal socio comercia y, para ellos, el flujo comercial con México
51
se encuentra en los primeros lugares en importancia, solo después de Canadá, Alemania y
Japón (SECOFI, 1991).
Debido a que es evidente que el comercio tiene el potencial de contribuir en forma
sustancial a impulsar el crecimiento agrícola y a reducir la pobreza rural en América Latina
y el Caribe (ALC), la creación de entornos de política externa y doméstica en apoyo de las
exportaciones agrícolas adquiere importancia tanto para los intereses sectoriales como para
los nacionales (Banco Mundial, 2008:2).
En este sentido, el comercio internacional ha evolucionado a la par del sector agrícola de
cada economía, los países han optado por políticas fiscales que han fomentado las
exportaciones agrícolas en un marco de mayor competitividad y mejoras en la calidad de
vida de la población rural, dedicada a este sector productivo.
No obstante, los resultados pueden ser ambiguos en una economía mundial globalizada, por
ello, en la siguiente sección, se describen algunos argumentos que retoman el estudio de las
exportaciones agrícolas desde el enfoque de las teorías económicas más importantes, pero
tratando de vincular con el uso práctico del Índice de Ventaja Competitiva Revelada, a
través de los artículos publicados recientemente.
Estado del Arte y Marco de referencia
Históricamente las teorías económicas que han venido explicando el desarrollo y beneficios
del comercio internacional, han evolucionado al igual que el mundo donde se realizan están
transacciones comerciales.
Originalmente a Adam Smith a quién se le atribuye la noción de ventaja absoluta, y en la
que plantea que una nación exportará un artículo si es el productor ofrece el más bajo costo
del mundo (Cámara de Diputados, 2000:4).
David Ricardo amplia la explicación de esta teoría, hasta llegar a desarrollar lo que
conocemos como la Teoría de la Ventaja Comparativa, por medio de la cual reconoce que
las fuerzas del mercado asignarán los recursos de una nación a aquellos sectores donde sea
52
relativamente más productivo. Es decir que una nación puede importar un bien a un bajo
costo, si todavía es más productiva en la producción de otros bienes (Samuellson, 2008).
De ésta manera los países podrán exportar aquellos otros bienes, que de acuerdo a dotación
de recursos y productividad de su trabajo, produce de forma relativamente más eficiente e
importarán los bienes que produce de forma relativamente más ineficiente.
Se puede concluir, que esta teoría se basa en las diferencias entre la productividad de la
mano de obra entre unas y otras naciones, estas diferencias hacen posible favorecer a
algunos sectores.
Por otro lado, el modelo de Heckscher-Ohlin fue creado como una alternativa al modelo
Ricardiano de Ventaja Comparativa. La teoría dice que el “patrón de comercio
internacional está determinado por diferencias en las dotaciones de trabajo” (Samuellson,
2008). Predice que los países exportarán aquellos bienes que hacen con el uso intensivo de
los factores abundantes localmente e importarán bienes que hacen con uso intensivo de los
factores que son localmente escasos.
No obstante, en la realidad actual los países más productivos comercialmente hablando, han
experimentado una serie de combinación de factores para el logro de esta productividad.
Por ejemplo, las ventajas competitivas de China se asocian a un dinámico crecimiento
económico favorecido por las reformas económicas y que, a su vez, ligado a los bajos
costos salariales y su abundante mano de obra, han propiciado importantes flujos de
inversión extranjera directa con sinergias positivas para la formación y la acumulación de
capacidades tecnológicas (Guzmán y Toledo, 2005:95).
Lo anterior, permite afirmar que no existe una teoría o argumento universal para explicar
las condiciones en las que se desarrollan comercialmente hablando los países, por ello, es
más conveniente, utilizar metodologías prácticas que permitan identificar circunstancias o
patrones propios para cada país.
Si bien es cierto, la competitividad de un producto en el mercado internacional depende en
principio de sus ventajas comparativas y la estructura de costos; Actualmente existen
53
métodos sencillos y prácticos con los cuales se puede determinar la productividad de un
país en este sentido, exclusivamente para un sector económico. Para efectos de esta
investigación; en el sector Agrícola y más específicamente en las exportaciones agrícolas
mexicanas.
La competitividad también se ve afectada por otros factores tales como: la calidad del
producto, el grado de diferenciación del producto, la estacionalidad de la producción y el
mercado y las políticas gubernamentales tanto del país que exporta como del país
importador.
La mayor competitividad de un producto en el mercado internacional se expresa en un
mayor crecimiento de las exportaciones y un aumento en su participación de mercado
(Banco Mundial, 2008).
Existen dos enfoques para medir empíricamente la competitividad (Arreola Laura, 2010
1. Utilizar indicadores directos a través de comparaciones de costos de producción en
regiones y/o países competidores, ajustados por los costos de transporte y
comercialización y por las tasas de cambio.
2. Medir la competitividad a través de indicadores indirectos tales como la
participación de mercado o algún índice de ventaja competitiva revelada (A partir
de este momento VCR).
La metodología VCR parte del concepto de que la ventaja comparativa teórica de un país
no puede ser medida ya que los precios relativos en autarquía no se pueden observar pero el
patrón observable del comercio de un país sí “revela” su ventaja comparativa. Por lo tanto,
datos de comercio observado se pueden utilizar para inferir la ventaja comparativa de un
país (Málaga y Williams, 2010:298).
Este indicador a través del tiempo también puede marcar las tendencias, si el índice crece
nos indica que el país esta ganando competitividad y si a través del tiempo se reduce indica
que el país esta perdiendo competitividad en la producción y comercialización del producto
(Arreola, 2010).
54
Específicamente, se analizo la tendencia de las exportaciones agrícolas mexicanas en
contraste con la evolución de la misma variable para el caso de Estados Unidos. Es decir, si
a través del tiempo, la competitividad “revelada” para el sector agrícola de México durante
los últimos veinte años, ha aumentado o disminuido, o simplemente si como país es menos
o más competitivo que Estados Unidos.
De acuerdo al Banco Mundial en 2008, México en materia de exportaciones agrícolas era
menos competitivo en este sector que otros países de América Latina y por supuesto que
Estados Unidos.
En este trabajo, se buscará evidenciar lo manejado por el Banco de México bajo la
metodología de VCR y analizar su evolución a partir de la apertura comercial,
globalización y crisis financieras por las que ha pasado México y Estado Unidos, durante
las últimas décadas.
Uno de los indicadores mas utilizados es el ya mencionado Índice de Ventaja Competitiva
Revelada (IVCR) desarrollado por Vollrath (1991), éste indicador permite diferenciar a los
países que presentan ventaja competitiva en un producto en particular con relación a
aquellos que no la tienen y también permite comparar las tendencias de la competitividad
revelada entre los países que compiten en el mercado de ese producto (Contreras, 2000,
citado por Arreola, 2010).
De acuerdo a la revisión bibliográfica realizada, Málaga, Williams, publicaciones del
Banco Mundial, Arreola, entre otros, coinciden al definir el índice de Ventaja Competitiva
como un valor que oscila alrededor de 1, siendo el valor de uno la situación neutral o bien
en otros trabajos se maneja como el valor de IVCR a nivel mundial.
De igual forma, si el valor del IVCR es menor a uno, podemos decir que la ventaja
competitiva revelada para ese sector y país en particular, es de desventaja o no muestra
competitividad revelada. Mientras que si el valor de este indicar es mayor a uno, podemos
señalar la existencia de competitividad en ese sector y por ende una situación ventajosa en
su comercio exterior.
55
Por todo lo anterior, para poder analizar y realizar dichos cálculos, se han planteado una
serie de objetivos de investigación, que se describen a continuación.
OBJETIVOS
El objetivo general de este proyecto de investigación es el de; Analizar las Exportaciones
Agrícolas Mexicanas a partir del calculo y comparación del índice de Ventaja Competitiva
Revelada durante las últimas dos décadas, respecto a su mayor competidor; Estados
Unidos.
Para lo anterior, fue necesario plantearse una serie de objetivos particulares que permitan
alcanzar el general. Primeramente, se procedió a; Realizar una investigación documental
sobre las exportaciones agrícolas mexicanas y su evolución en las últimas dos décadas.
Después; Analizar el valor del índice de Ventaja Competitiva a partir de su construcción
durante los últimos veinte años, para el caso de México y Estados Unidos de Norte
América. Analizar y comparar, factores de competitividad en las exportaciones agrícolas
de ambos países, asociados al factor humano.
METODOLOGÍA
Para el desarrollo de este proyecto de investigación, fue necesario la consulta de datos
estadísticos, de varias fuentes de información, especialmente de las bases de datos de la
Organización Mundial del Comercio, que se encuentra disponible de forma electrónica, al
igual que la del Banco Mundial y el Banco de Información Económica del Instituto
Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Con estos datos se pretende obtener la relación o peso que tiene el sector exportador de
cada país (México y USA), respecto al resto del Mundo.
Para la construcción del Índice de Ventaja Competitiva Revelada (IVCR), primeramente es
necesario generar el índice de ventaja relativa de las exportaciones, expresado en la
ecuación número 1, y que de ahora en adelante se denotará como IVRE, para su calculo se
56
tomó el valor de las exportaciones en dólares a precios corrientes de México y Estados
Unidos, a nivel general y de forma particular para el sector agrícola.
El periodo analizado fue de 1981 a 2010, por lo que se obtuvieron 29 IVRE, cada uno
correspondiente a un año, lo que permite ver la evolución de la ventaja relativa de las
exportaciones de México durante todo este periodo.
Para el cálculo de este indicador se utilizo una hoja de cálculo del programa Excel, con el
que hasta este momento, se generó el valor de la ventaja relativa de las exportaciones
agrícolas de ambos países, así como la presentación grafica para su interpretación.
La construcción del índice de Ventaja Relativa de las Exportaciones Agrícolas (IVREa), se
representa algebraicamente de la siguiente forma, para el caso de México:
VREaMéx = [ ( XaMéx / XtMéx ) / ( Xaw-Méx / Xtw-Méx ) ] (Ecuación 1)
Donde: XaMéx, es el valor de las exportaciones agrícolas mexicanas reportadas en un
periodo de un año; XtMéx, es el valor de las exportaciones totales de México durante ese
mismo periodo. El término Xaw-Méx, representa el valor de las exportaciones agrícolas del
Mundo, sin incluir las exportaciones agrícolas de México y finalmente Xtw-Méx, son las
exportaciones totales del Mundo sin incluir las de México.
Continuando con el desarrollo de la formula para el cálculo del Índice de Ventaja
Competitiva Revelada, en términos algebraicos, se requiere obtener el logaritmo natural de
IVREa y restarlo del logaritmo natural del Índice de Ventaja Relativa de las Importaciones
agrícolas (VRIa), para finalmente obtener la expresión con la cual se calculará el IVCR
para el sector exportador agrícola.
IVCRaMéx = Ln (VREaMéx) – Ln (VRIaMéx) (Ecuación 2)
Si el valor de IVCRaMéx es mayor a 1, se podrá afirmar que México cuenta con una ventaja
competitiva “revelada” en ese sector, si el valor es menor a 1, existe desventaja en ese
sector o bien, no existe una ventaja competitiva revelada de acuerdo a este análisis.
57
Para el caso de Estados Unidos de Norteamérica, la ecuación algebraica para el cálculo de
su VREaUSA se construyó con los mismos principios:
VREaUSA = [( XaUSA / XtUSA ) / ( Xaw-USA / Xtw-USA )] (Ecuación 3)
Y de igual forma se replicaría la ecuación número 2, con datos de Estados Unidos, con lo
que se logrará la estimación del IVCRaUSA.
Al lograr estimar los IVCR para ambos países durante 29 años, la comparación se realizará
entre ellos a partir de su valor en el tiempo a través de una representación grafica y poder
inferir sobre el desarrollo de este sector productivo en ambos países.
No obstante, hasta este momento solo se ha desarrollado el cálculo de la Ventaja Relativa
de las Exportaciones para ambos países. En el caso de México, los resultados (los cuales
coinciden con el reporte del Banco Mundial, que realizó el mismo cálculo pero únicamente
para el año 2007) indican que no se cuenta con ventajas relativas en la exportación de este
producto, por lo que se procedió a analizar y generar otro tipo de indicadores que expliquen
la falta de competitividad de nuestro País, enfocados a la productividad del factor humano,
como es el caso del valor agregado por el empleado agrícola a la producción de cada país.
RESULTADOS PARCIALES
A pesar de contar hasta este momento con información sobre el IVRE, este proyecto de
investigación no se ha culminado, ya que se requiere generar el IVRI para proceder a
calcular el IVCR para ambos países. Por ello, esta sección se decidió nombrarla “resultados
parciales”.
Primeramente, se presenta la evolución de las exportaciones agrícolas versus las
exportaciones totales de México, a través de su tasa de crecimiento porcentual.
Como se puede apreciar en la Figura 1, el sector agrícola al igual que el resto de las
exportaciones mexicanas, se ven afectadas por las crisis económicas mundiales (1994, 2000
– 2002 y 2008), problemas de tipo de cambio y precios del petróleo (en la década de los
80´s). Lo que muestra una gran volatilidad en la producción de este sector y por ende su
58
comportamiento dependerá de muchos factores, más allá de la simple dotación de recursos
y su calidad.
Después se realizó un comparativo entre las exportaciones agrícolas de México y Estados
Unidos, identificándose un patrón de comportamiento muy similar entre ambos países,
como se puede observar en la siguiente figura.
Figura 1. Evolución de las Exportaciones Totales y Agrícolas de México de 1982 – 2010
(Variación Porcentual)
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por la Organización Mundial de Comercio a través de su base de datos.
Al parecer el efecto de las crisis económicas y financieras de los últimos años, han afectado
con mayor intensidad al sector productivo de Estados Unidos, lo que coincide con el
siguiente argumento: “No obstante el rezago, para algunos países el ser tecnológicamente
atrasado representa una oportunidad para un crecimiento rápido, como lo señala
Abramovitz” (Citado por Guzmán y Toledo, 2005:96).
Probablemente, exista una correlación entre las exportaciones de ambos países, ya que
como se mencionó anteriormente, la interdependencia entre México y Estado Unidos a
partir del grado de comercialización entre ambos países es tal que las exportaciones de
59
México hacia ese país han alcanzado casi el 80% del total de las exportaciones mexicanas,
durante la década de los 90´s
Figura 2. Tasa de porcentual de evolución de las Exportaciones Agrícolas Mexicanas
versus Estadounidenses (1981 -2010)
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por la Organización Mundial de Comercio a través de su base de datos.
Teniendo en cuenta esto, se construyo el IVRE para ambos países. Más adelante se presenta
la evolución y valor del IVREa para el caso de México.
Como se puede apreciar, el valor de dicho índice para todo el periodo de análisis fue menor
a 1, lo que implica que en este sector México, no cuenta con ventajas relativas en la
exportación de bienes agrícolas, lo cual coincide con el reporte del Banco Mundial, que con
esta metodología asigno un valor promedio de 0.6 para el periodo de 2000 a 2004 a nuestro
País y que lo ubica por debajo de otros países latinoamericanos.
Mientras, que en el caso de los resultados generados en esta investigación para el año 2000,
el valor del IVRE de México es de 0.61 y para el año 2004 aumento a 0.67, lo que
desafortunadamente índica una pequeña mejoría, pero no lo suficiente como para decir que
se cuenta con ventaja relativa en este sector exportador.
60
Figura 3. Evolución grafica del IVREa de México (1981 – 2010)
Fuente: Construcción propia a partir de la ecuación presentada en la sección de metodología.
El periodo donde México alcanza el mayor valor, es en el año de 1986 y 1987, con un
IVREa de 0.9 y 0.78, respectivamente. Al comparar con el caso Estadounidense se
observan un patrón entre los valores de ambos países: Generalmente cuando el IVREa de
Estados Unidos baja, el de México ligeramente aumenta, como se puede apreciar en la
grafica número 4.
En un primer ejercicio de análisis, dentro de este proyecto de investigación se puede asociar
la falta de ventajas comparativas a una serie de factores; al uso de la dotación de recursos,
manejo en la disminución de riesgos comerciales y de tipo de cambio, uso de tecnología,
falta de políticas públicas orientadas a este sector, entre otros elementos. Sin embargo, se
requiere un análisis más profundo que permita aportar propuestas de mejora a este sector
encaminadas no solo a mejorar la productividad de forma comparativa, sino también
competitiva.
61
Figura 4. Evolución grafica del IVRE de México y Estados Unidos (1981 – 2010)
Fuente: Construcción propia a partir de la ecuación presentada en la sección de metodología.
Al mencionar el termino productividad y competitividad, no se puede desasociar del factor
humano, por ello, a continuación se presentan una serie de datos, que dan muestra de la
falta de competitividad en este sector por parte de México y como el empleo generado en
este sector, se desarrolla bajo esquemas productivos muy diferentes, sobre todo en lo que
respecta a uso de tecnologías.
Al observar el porcentaje de empleo agrícola generado respecto al total de empleo nacional,
es evidente que México es productivamente hablando más agrícola que Estados Unidos, no
obstante al analizar las cantidades producidas y el valor agregado de estos empleados (datos
que se presentan más adelante), queda claro que México es menos productivo.
62
Figura 5. Porcentaje de Empleo Agrícola respecto a Empleo Total (1993 – 2010)
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por el Banco Mundial a través de su base de datos.
Por ejemplo, al comparar el valor agregado por empleados agrícolas mexicanos y
estadounidenses que estos generan en la producción agrícola de su respectivo país, el
resultado es desfavorable para México, como se observa en la siguiente tabla 1 y figura
grafica número 6.
El valor agregado de la agricultura por trabajador es una medida de la productividad
agrícola. Se define como el “valor añadido en la agricultura de la producción del sector
agrícola (divisiones de la CIIU 1-5) menos el valor de los insumos intermedios”
(Organización Mundial del Comercio, 2012).
Para el año 2010, la diferencia entre el valor generado en dólares por los empleados
agrícolas mexicanos y los estadounidenses fue de $ 48, 068.00 dólares.
63
Tabla 1. Valor Agregado por Empleado Agrícola en México y Estados Unidos (Valor en
Dólares del año 2000)
Año México USA Año México USA
1992 2,224 21,568 2002 2,676 34,283
1993 2,266 21,408 2003 2,796 39,406
1994 2,298 23,137 2004 2,861 41,369
1995 2,336 21,180 2005 2,870 47,042
1996 2,410 22,774 2006 2,964 45,491
1997 2,376 25,452 2007 3,117 41,459
1998 2,396 27,057 2008 3,189 45,923
1999 2,508 31,061 2009 3,157 52,177
2000 2,540 35,599 2010 3,302 51,370
2001 2,658 35,058
Fuente: Construcción a partir de información presentada de forma electrónica por el Banco Mundial a través de su base de datos.
Al generar su tasa de crecimiento se detecta que en la mayoría de los casos fue positiva, sin
embargo, en el caso Estadounidense se puede asociar las tasas negativas con crisis
económicas de tipo financiero.
Lo anterior se puede relacionar con el hecho de que los productos agrícolas
estadounidenses se cotizan en el mercado financiero de ese país, lo que lo hace un sector
más vulnerable a crisis cambiarias, financieras y especulativas, a diferencia de México que
64
no existe un mercado financiero donde se coticen productos financieros o derivados del
sector agrícola.
Figura 6. Variación Porcentual del Valor Agregado generado por Empleado Agrícola en
Estados Unidos y México
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por el Banco Mundial a través de su base de datos.
Otra forma de presentar la información del valor agregado por los empleados agrícolas es a
través de su relación o bien, indicando cuantas veces más genera su valor un empleado
estadounidense respecto al valor generado por el empleado mexicano.
Por ejemplo, en los años 2005 y 2009 los empleados agrícolas estadounidenses generaron
casi 16 veces más el valor generado por un empleado agrícola mexicano. Estos datos se
pueden observar en la figura 7, que se presenta a continuación.
De igual forma, al comparar el número de hectáreas por persona, las comparaciones son
preocupantes.
65
Figura 7. Relación entre el Valor Agregado por un Empleado Agrícola Estadounidense
respecto al Valor generado por un Empleado Agrícola Mexicano
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por el Banco Mundial a través de su base de datos.
La tierra cultivable (hectáreas por persona) incluye la tierra definida por la FAO como
tierras dedicadas a cultivos temporales (las de cultivos dobles se computan una sola vez),
las praderas temporales para corte o de pastoreo, las tierras de mercado o huertos, y las
tierras temporalmente en barbecho (Banco Mundial, 2012).
El número de hectáreas por persona en el caso de México es menor a 100, mientras que en
el caso de Estados Unidos rebasa las 250 hectáreas, como se observa en la siguiente figura
número 8, que se presenta a continuación.
La figura grafica número 8, se puede entender mejor si de forma adicional se menciona que
en Estados Unidos se contaba en el año 2007 con 271 tractores por cada 100 kilómetros
cuadrados de tierra cultivable, mientras que en México solo existían 97, de acuerdo a los
datos presentados por el Banco Mundial.
66
Figura 8. Comparativo de Productividad: Número de Hectáreas por Persona
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada de forma electrónica por el Banco Mundial a través de su base de datos.
Finalmente, es importante mencionar que estos datos hasta ahora han servido para inferir
sobre el tema en cuestión, no obstante, se seguirán utilizando con el objetivo de analizar
más a fondo sobre este tema y poder realizar propuestas de mejora, dentro del trabajo de
tesis doctoral que actualmente se esta desarrollando.
67
BIBLIOGRAFÍA
Amoroso, N. (2008). Determinantes de la Ventaja Comparativa y del Desempeño de las Exportaciones Manufactureras Mexicanas en el Periodo 1996 - 2005. Documento de Investigación No. 2008 -01, Febrero de 2008. Extraído de:www.eclac.cl/mexico/capacidadescomerciales/CD_Taller_Hait%C3%AD/Documentos/wp-2007-12_banxico_dic2007_VCR.pdf, consulta en Mayo de 2012.
Arreola, L., (2010). Análisis de la competitividad de las exportaciones de nuez pecanera en México y Estados Unidos. Tesis Doctoral, Universidad de Chapingo. División de Ciencias Económico Administrativas. Consultada en línea: http://orton.catie.ac.cr/cgibin/wxis.exe/?IsisScript=LIBROCH.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&expresion=mfn=011008, consulta en Marzo de 2012.
Ayala, A., Almaguer, G. (2009). Competitividad de la Producción de Mango (mangifera indica l.) en Michoacán. Revista Chapingo. Serie horticultura, Vol. 15, Núm. 2, mayo-agosto, 2009, pp. 133-140. Universidad Autónoma Chapingo, México. Extraído de: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/609/60912457004.pdf, consulta en Junio de 2012.
Banco Mundial, (2008). Resúmenes sobre el Desarrollo Mundial 2008. Agricultura para el Desarrollo. Documento extraído de dirección URL: http: ///www.archive.dgroups.org/?k548wv3t, consulta en Mayo de 2012. Consulta en Mayo de 2012.
Banco Mundial, (2012). Base de Datos e Indicadores Económicos en línea. Consultada en dirección URL: http://datos.bancomundial.org/indicador/, consulta de Mayo – Julio de 2012.
Cámara de Diputados, (2000). Evaluación Sectorial del Tratado de Libre Comercio de América del Norte a cinco años de operación. Unidad de Estudios de las Finanzas Públicas, de la Cámara de Diputados de México. Extraído de: http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0122000.pdf, consulta en Mayo de 2012.
Fragoso, E. (2007). La Ventaja Comparativa y el Desempeño de las Exportaciones Manufactureras Mexicanas en el Periodo 1996-2005. Banco de México, Documento de Investigación 2007-12, extraído de:
68
http://www.eclac.cl/mexico/capacidadescomerciales/CD_Taller_Hait%C3%AD/Documentos/wp2007-12_banxico_dic2007_VCR.pdf, Consulta en Mayo de 2012.
Guzmán A., Toledo A. (2005). Competitividad Manufacturera de México y China en el Mercado Estadounidense. Revista Economía, volumen 2, número 4. Universidad Nacional Autónoma de México. Extraído de dirección URL: http://www.ejournal.unam.mx/ecu/ecunam4/ecunam0406.pdf, consulta en Mayo de 2012.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, (2012). Banco de Información Económica del INEGI, Series de tiempo históricas que ya no se modifican. Cuentas Nacionales. Consultado en línea: http://www.inegi.org.mx/sistemas/bie/, consulta Mayo – Julio de 2012.
Málaga, J., Williams, G. (2010). La Competitividad de México en la Exportación de Productos Agrícolas. Revista Mexicana de Agronegocios, vol. XIV, núm. 27, julio-diciembre, 2010, pp. 295-309. Sociedad Mexicana de Administración Agropecuaria A.C: Universidad Autónoma de la Laguna: UAAAN, México. Extraída de: http://www.redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=14114743002, consulta en Mayo de 2012.
Organización Mundial del Comercio. Series de Tiempo de la Base de Datos Estadística de la Organización Mundial del Comercio, consultada en línea en: http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramHome.aspx?Language=E, consulta Mayo – Julio de 2012.
Samuellson, P., Nordhaus, (2005). Economía. Mc Graw Hill México, 18ª edición, México Distrito Federal.
69
EFECTOS DEL SISTEMA TRIBUTARIO EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
Aurelio Gutiérrez García María del Mar Obregón Angulo
Plácido Valenciana Moreno
RESUMEN
Este trabajo es el resultado de una investigación que se llevo a cabo en las tres principales ciudades del Estado de Baja California: Mexicali, Tijuana y Ensenada. El estudio se desarrollo con la finalidad de conocer el efecto fiscal, administrativo, de competitividad y de productividad, que tienen las micro, pequeñas y medianas empresas por la aplicación de las diferentes contribuciones tanto del ámbito federal como local en sus organizaciones, indistintamente que las mismas sean del sector industria, comercio o servicios.
El estudio se enfoco sobre el comportamiento de las empresas por el período comprendido del 2008 a 2010, el método utilizado fue descriptivo; para tal efecto se aplicaron 270 cuestionarios en el estado y el análisis de los datos obtenidos se realizo mediante el paquete estadístico SPSS.
Como resultado de la investigación detectamos alta inconformidad de los contribuyentes MIPYMES con el actual Sistema Tributario del país, tanto por la gran cantidad de contribuciones y obligaciones fiscales por cumplir, así como por la complejidad en su determinación y la alta carga impositiva de las mismas.
Palabras clave: Sistema tributario, mipymes, productividad, competitividad y contribuyentes.
70
1. INTRODUCCIÓN
Se han escuchado constantemente comentarios sobre el Sistema Tributario Mexicano, tales
como: que son demasiadas contribuciones, que existe mucha complejidad en su aplicación
e interpretación, que es muy bajo el porcentaje de los pagadores de impuestos, que son
demasiados los evasores registrados y los informales sin registro, que es urgente una
reforma fiscal integral, y muchos otros al respecto.
Por otra parte, es conocido que el Sistema Tributario del país, basa principalmente su
recaudación en la obtención de impuestos por los recursos petroleros, situación que debido
al comportamiento internacional de los precios internacionales del crudo, hacen que dicha
recaudación haya sido muy variable para las finanzas del país.
Por lo anterior, los organismos internacionales tales como la OCDE recomiendan que se
apoye más el presupuesto de ingresos del país en fuentes emanadas de recursos no
petroleros.
Cabe señalar asimismo, que las empresas mexicanas están siendo fuertemente afectadas por
la crisis mundial, disminuyendo su operatividad por la disminución en la demanda de sus
bienes y servicios, asimismo, esto ha ocasionado que la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público esté sufriendo de una baja recaudatoria significativa.
Particularmente nuestro Estado de Baja California, tiene una fuerte codependencia
comercial e industrial con el Estado de California de los Estados Unidos de América, por el
hecho principalmente de ser vecinos y socios económicos naturales. Por ello, hemos sufrido
los habitantes de este Estado los vaivenes económicos que ha padecido dicho país en los
últimos años como producto de la fuerte crisis económica mundial; sin embargo, gracias a
la actitud emprendedora de la población económicamente activa del estado, la recaudación
fiscal para la federación derivada del estado, ha sido desde hace varios años de las altas per
cápita del país.
Por otra parte, es responsabilidad de los Poderes Legislativo y Ejecutivo el proponer,
analizar y aprobar en su caso, reformas fiscales estructurales que posibiliten incrementar la
recaudación afectando lo menor posible a los contribuyentes vigentes, pero permitiendo
71
asimismo, un incremento del padrón de contribuyentes, esto con el objetivo de lograr un
Sistema Tributario en México más eficiente.
Como profesores-investigadores de la Universidad Autónoma de Baja California,
preocupados por tener información confiable directamente de las organizaciones
productivas de nuestro estado, nos avocamos a realizar esta investigación sobre el efecto
del Sistema Tributario en las micros, pequeñas y medianas empresas con relación a su
productividad y competitividad, la cual dio origen a la generación del presente trabajo.
2. JUSTIFICACIÓN
A nivel internacional las micros, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), tienen una
amplia participación en la economía mundial porque representan el 95% del total de las
empresas de conformidad con datos proporcionados por la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE).
Las MIPYMES son importantes asimismo para la economía nacional, en virtud de la
generación de empleo y producción, ya que según datos del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía, en el país existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades
empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYMES, mismas que generan el 52% del
Producto Interno Bruto (PIB) y el 72% del empleo del país.
Particularmente en Baja California, según datos proporcionados por el Centro de Atención
Empresarial (CAE), el 99.5% de las empresas son MIPYMES y estas emplean alrededor
del 68% del personal ocupado del estado.
Por otra parte, según estudio efectuado por el Banco Interamericano de Desarrollo,
manifestó como resultado que los sistemas tributarios complejos en América Latina y el
Caribe, ocasionan alta evasión fiscal, afectando por ende, el crecimiento económico en
estos países. Asimismo el estudio enfatiza que las cargas impositivas altas reducen la
inversión en tecnología debido a que con contribuciones altas se minimizan las utilidades
que generan las inversiones; por lo tanto, se concluye en el estudio que la productividad y
72
competitividad se reduce en las empresas afectando por ende el crecimiento económico a
largo plazo.
En el mismo tenor, según una encuesta de la consultora McKinsey & Company revela que
en nuestro país, casi el 70% de las microempresas no están registradas y por ende no pagan
impuestos. De igual manera se indica que de las empresas pequeñas y medianas, un 63%
están registradas pero declaran sin pago.
Por lo anterior, y debido a la importancia de las MIPYMES en la economía de Baja
California, consideramos los maestros que integramos este grupo de investigación, que a
través de nuestro estudio, sea posible evaluar el impacto del Sistema Tributario vigente en
la productividad y competitividad del período 2008 al 2010 a las empresas referidas, con el
objetivo de poder llegar a una serie de recomendaciones, que les permitan minimizar el
impacto negativo que les causa el sistema tributario vigente.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 31 fracción IV
establece que es obligación de los mexicanos “contribuir para los gastos públicos, así de la
Federación, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la
manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes”. Precisamente de lo anterior, se
deriva la obligación de cumplir con lo que indica el Sistema Tributario Mexicano,
formalizado a través de las diferentes leyes, reglamentos, códigos, decretos y resoluciones
que dicten las autoridades fiscales de los tres niveles de gobierno.
Las obligaciones fiscales que deben cumplir las MIPYMES son, en primer lugar registrarse
ante diferentes órganos de gobierno, como son: Servicio de Administración Tributaria,
Instituto Mexicano del Seguro Social, Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores, Recaudación de Rentas del Gobierno del Estado, Tesorería Municipal y en
algunos casos ante la Secretaría de Economía, Sistema Empresarial Mexicano y ante alguna
de las cámaras empresariales o de servicios; asimismo deben cumplir con el pago de las
diferentes contribuciones, tales como: Impuesto Sobre la Renta, Impuesto Empresarial a
73
Tasa Única, Impuesto al Valor Agregado, Impuesto Especial sobre Producción y Servicios,
Impuesto a los Depósitos en Efectivo, Impuestos y Derechos al Comercio Exterior,
Impuesto Sobre Remuneraciones pagadas al Gobierno del Estado, cuotas obrero-patronales
al IMSS, aportaciones patronales y entero de amortizaciones de créditos al INFONAVIT;
de igual forma, deben atender cartas invitación, requerimientos, auditorias e inspecciones
que les lleven a cabo las diferentes dependencias de gobierno, aparte de llevar la
contabilidad, nóminas, facturación y control por las diferentes operaciones de su
negociación.
Por todo lo anterior, es muy complejo el cumplimiento de las obligaciones fiscales de las
empresas MIPYMES y por ende también muy oneroso el costo administrativo que
posibilita dar cumplimiento a las diferentes obligaciones, ello definitivamente merma la
productividad y competitividad de dichas organizaciones; deben por ende las mismas, tener
personal suficiente y competente al respecto, e imprescindiblemente contar con asesoría
externa para asegurar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales, administrativas,
contables y financieras que requieren las organizaciones en nuestro país.
En la actualidad, las empresas MIPYMES del país, se caracterizan por tener baja
productividad y competitividad como producto principalmente por el alto costo que le
origina cumplir con el Sistema Tributario actual, mismo que se caracteriza por ser complejo
y desigual, fomentando de igual forma la evasión fiscal, afectando obviamente la
competitividad de las que si pagan.
Según investigaciones efectuadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, el tiempo que
dedica un contribuyente en México para cumplir sus obligaciones fiscales es de 517 horas
anuales, el cuál es muy alto, comparado con las 320 horas que los países latinoamericanos
invierten en promedio.
Por lo que surge la siguiente pregunta:
¿Cómo ha afectado el Sistema Tributario a las MIPYMES de Baja California en su entorno
financiero y de productividad?
74
4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Sistema tributario experiencia en nuestro país
Se entiende como sistema tributario al conjunto adherente, sistemático e interrelacionado de
impuestos que rigen en un país en un determinado momento. La tendencia universal es que
haya varios impuestos y no sólo uno.
El sistema tributario en nuestro país inicia desde la época de los aztecas, quienes cobraban
tributos de tipo: religioso, de guerra y de vivienda. Posteriormente, durante la colonia se
nombraban tesoreros, que eran los encargados de la recaudación de tributos como la
Alcabala o el Quinto Real. Del México independiente, son famosos los impuestos que
implemento el presidente Antonio López de Santa Anna, que gravaban sobre las puertas,
ventanas y animales domésticos. Con el presidente Porfirio Díaz, los impuestos fueron tan
altos que originaron un descontento general de la población. Finalmente, después de la
Revolución Mexicana, se implantaron impuestos similares a los actuales, estos gravaban
servicios tales como el transporte, el correo, la electricidad y el teléfono.
Nuestro sistema tributario ha tenido en los últimos 40 años, una cantidad significativa de
variantes, originadas principalmente por reformas fiscales que a finales de cada año son
publicadas en el Diario Oficial de la Federación. Esto ocasiona: modificaciones a ciertas
leyes impositivas, creación de nuevas leyes y derogación de otras. Aunado a lo anterior, se
han publicado igualmente una cantidad importante de decretos, acuerdos, reglamentos,
convenios, y otras disposiciones inherentes.
Son dos objetivos que se pretenden con las reformas: uno, compensar la fuerte caída de los
ingresos gubernamentales que llego a bajar hasta 10 puntos porcentuales del PIB y dos,
reducir las distorsiones e ineficiencias, tanto de las ya existentes como de las ocasionadas
por la crisis económica.
Sin embargo, los constantes cambios en lugar de lograr aumentar la recaudación, han
creado fuerte confusión y evasión fiscal; esto, independientemente de que el número de
contribuyentes se ha incrementado significativamente, ya que según datos del Servicio de
Administración Tributaria (SAT) al 2010 se tenían, 33’468,711 registros activos al Registro
75
Federal de Contribuyentes, de los cuales 1’315,529 son personas morales y 32’153,182 son
personas físicas (incluidos 20’580,970 asalariados). De igual forma, tan sólo en el año 2010
se incremento el padrón en 4.8 millones de contribuyentes.
Sin embargo cabe mencionar que se tienen algunas mejoras, tales como la automatización
en todos los organismos recaudatorios de la federación, esto incluye entre otras cosas:
a) Reducción en tiempos de registro.
b) Pago de contribuciones.
c) Declaraciones anuales e informativas.
d) Cambios de situación fiscal.
e) Bajas del padrón.
f) Cambios de domicilio.
Sistema tributario para empresarios en Baja California ¿excesivo?
De acuerdo con la Ley de Hacienda del Estado de Baja California estos son los impuestos
estatales vigentes:
1) Impuesto sobre actividades mercantiles e industriales.
2) Impuesto sobre producción agropecuaria.
3) Impuesto sobre venta de productos agropecuarios.
4) Impuesto sobre despepite de algodón.
5) Impuesto sobre adquisición de algodón.
6) Impuesto sobre servicios de hospedaje.
7) Impuesto sobre venta de primera mano de gasolina y demás derivados del petróleo.
8) Impuesto sobre diversiones y espectáculos públicos.
9) Impuesto sobre compraventa y operaciones similares.
10) Impuesto sobre producción, ampliación, embasamiento o transformación de alcohol
y bebidas alcohólicas.
11) Impuesto sobre compraventa de alcohol y bebidas alcohólicas.
12) Impuesto sobre arrendamiento y subarrendamiento de bienes inmuebles.
13) Impuesto sobre remuneraciones al trabajo personal.
76
14) Impuesto sobre profesiones y ejercicios lucrativos.
15) Impuesto sobre productos de capitales.
16) Impuesto para la educación media y superior.
17) Impuesto sobre loterías, rifas, sorteos, juegos permitidos y concursos.
18) Impuesto estatal sobre la tenencia o uso de vehículos.
19) Impuesto estatal a la venta final de bebidas con contenido alcohólico.
Por otra parte, de conformidad con la Ley de Ingresos del municipio de Tijuana, Baja
California, para el ejercicio fiscal del 2012 se tienen vigentes los siguientes impuestos:
1) Impuesto predial.
2) Impuesto sobre Adquisición de Inmuebles.
3) Impuesto para el Fomento Deportivo y Educacional.
4) Impuesto para el Fomento Turístico, Desarrollo Integral de la Familia y Promoción
de la Cultura.
5) Impuesto sobre Asistencia a Diversiones, Juegos Permitidos y Espectáculos
Públicos.
6) Impuesto para el Mantenimiento y Conservación de las Vías Públicas.
7) Impuesto por Alumbrado Público.
8) Impuesto de Plusvalía.
9) Impuesto para el Apoyo a Organismos no Gubernamentales sin Fines de Lucro
Vinculados a Fortalecer la Seguridad Pública y Social.
Los impuestos indicados con anterioridad aplican también a los otros cuatro municipios del
estado.
Y por último relaciono los impuestos federales:
1) Impuesto Sobre la Renta (ISR).
2) Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU).
3) Impuesto al Valor Agregado (IVA).
4) Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS).
77
5) Impuesto sobre la Tenencia o Uso de Vehículos.
6) Impuesto a los Rendimientos Petroleros (IRP).
7) Impuesto a los Depósitos en Efectivo (IDE).
De todo lo anterior se puede percibir la gran cantidad de impuestos que se incluyen en
nuestro Sistema Tributario, que por ende, ocasionan en las MIPYMES del estado una carga
fiscal muy compleja y alta, dando por consecuencia afectación a la productividad de todas
las organizaciones que desarrollan las diversas actividades económicas.
Concepto de productividad
Según el diccionario de la Real Academia Española, la productividad se trata de la
capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o
equipo industrial.
En la economía, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados
(mano de obra, materiales, energía, etc.). Por eso, se asocia la productividad a la eficiencia
y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema.
A través de la productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos y el grado en que se aprovechan los recursos. La mayor productividad supone
mayor rentabilidad de una empresa, por ello la gestión de calidad busca que una compañía
logre incrementar su productividad.
Concepto de competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en
el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlos
(productividad) y la productividad de los otros oferentes del mercado.
Por ejemplo, una empresa será competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad alta
debido a la utilización de técnicas de producción más eficientes que las de sus
78
competidores, que le permitan obtener más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o
tener costos de producción menores por unidad de producto.
5. MÉTODO.
Esta investigación se efectuó a través de un estudio descriptivo aplicado a 270 empresas
establecidas en el Estado de Baja California por medio de la aplicación de un cuestionario
en las tres principales ciudades del estado, es decir: Mexicali, Tijuana y Ensenada, que
durante el período 2008 al 2010, realizaron actividades económicas diversas.
La población de estudio se conformó por micro, pequeñas y medianas empresas, ya que
este tipo de empresas representa un sector importantísimo en la economía del estado, y por
ende en la productividad y competitividad de Baja California.
El cuestionario aplicado consta de 25 preguntas, donde la mayoría de las preguntas son de
opción múltiple, distribuidas en tres secciones que son: información general, productos y
mercados, así como aspectos financieros y fiscales.
Una vez recopilados los cuestionarios se procesaron en el paquete estadístico SPSS
realizando de esa manera el análisis descriptivo de la información, tales como, las medidas
de tendencia central que posibilitó detectar los efectos del Sistema Tributario sobre las
empresas encuestadas, midiendo asimismo su afectación en productividad y competitividad
de ellas.
6. RESULTADOS.
Para ubicar las empresas en las que fueron aplicadas las encuestas señalaremos que se
ubicaron en las ciudades de
Mexicali, Tijuana y
Ensenada cubriendo así las
ciudades más importantes del
estado.
79
El tipo de contribuyente al que fue dirigida la encuesta fue en su mayoría personas físicas
con actividades empresariales.
En cuanto a los administradores, gerentes que están a cargo de los negocios podemos
observar que en su gran mayoría tienen estudios profesionales.
De la muestra analizada se observa quela mayor parte de las empresas encuestadas son del
sector comercio con un promedio de 10 años de haberse constituido ya que el 51% de la
muestra se encuentra en este rango por lo cual les ha tocado padecer los cambios en el
sistema impositivo mexicano y tienen parámetros para establecer una comparación entre
como les afectaba antes y ahora.
80
También podemos observar que el 62% de las encuestadas están en un mismo rango de
ingresos y el 58% tienen un promedio de 10 trabajadores así que el impacto que recibieron
por los cambios efectuados en el sistema impositivo se puede medir de la misma manera,
dándonos esto una muestra confiable donde observamos los siguientes resultados:
• La restricción de los depósitos en dólares a sido un factor determinante en la
operación de sus empresas ya que por ser zona fronteriza las operaciones en dólares
son muy comunes, al verse restringidos están perdiendo competitividad, ya que esto
les genera disminución en sus ingresos al no poder aceptar dólares o inseguridad en
sus empresas ya que deben de conservar el dinero en efectivo.
81
• Los cambio en las tecnologías de información en el sistema tributario como la
facturación electrónica, declaraciones por internet, el pago referenciado que han
sido implementados en los últimos tres años.
• Dentro de los últimos tres años las empresas consideran que su carga fiscal a sufrido
un aumento considerable ya que el 48% opino que este aumento fue mucho.
82
• Las empresas no utilizan estrategias fiscales para atenuar los cambios.
• El 42% de las empresas considero que la mayor afectación será en su
competitividad y este el principal motivo que le ha restado competitividad.
83
7. CONCLUSIONES.
De los resultados anteriores podemos concluir:
1.- Los cambios fiscales implementados dentro de los tres ultimo años a las empresas han
afectado directamente su competitividad ya que se les ha restringido el uso de las cuentas
en dólares, obligándolas a buscar nuevas alternativas, ya sea manejar el dinero en efectivo o
no realizar alguna venta por rebasar los límites establecidos para recibir dólares en una
operación.
2.- Los cambios e implementación de nuevas tecnología, les han ocasionado una carga
administrativa adicional, acompañado de una inversión extra en equipo de computo
adecuado y capacitación para el personal o la contratación de programas especializados
para poder cumplir con los requerimientos de la autoridad.
3.- Las empresas al pertenecer al sector de la mediana y pequeña empresa no tienen acceso,
ni presupuesto para establecer e invertir en el diseño de alguna estrategia fiscal para
disminuir el efecto que las reformas en materia tributaria hemos tenido en los últimos tres
años.
84
4.- El 57 % de las empresas coinciden en que el sistema fiscal vigente le ha restado
competitividad a su empresa principalmente por las siguientes causas.
• Por la gran diversidad de leyes fiscales a cumplir
• Por la complejidad de la normatividad fiscal
• Por los constantes cambios en la normatividad
5.- El efecto administrativo en estas empresas impacta directamente ya que no cuentan con
personal preparado o capacitado y tienen que contratar despachos externos para poder dar
cumplimiento a las diversas obligaciones fiscales a que están sujetos, encontrando entre las
principales cargas:
• Declaraciones informativas
• Facturación electrónica
6.- A mediano plazo las empresas prevén que todos estos cambios en el sistema tributario
afectaran principalmente su competitividad.
7.- Recomendamos a las MIPYMES que independientemente de la situación económica
actual deben de tener la asesoría adecuada de profesionistas especializados en finanzas y
fiscal para implementar el control interno que requiere la organización que posibilite
optimizar sus recursos y logren ser más competitivas y productivas.
8. REFERENCIAS
De la Garza, Sergio Francisco (1994). Derecho Financiero Mexicano. México: Ed. Porrúa.
Instituto de Investigaciones Jurídicas (1984). Diccionario Jurídico Mexicano. México: Ed.
UNAM.
Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos, y Baptista Lucio, Pilar (2003).
Metodología de la Investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.
Margain Manautou, Emilio (1985). Introducción al Estudio del Derecho Tributario
Mexicano. México: Ed. Universidad Autónoma de San Luis Potosí.
85
Smith, Adam (1999). Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las
naciones (2ª ed.). México: Ed. Fondo de Cultura Económica.
H. XX Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Baja California (2011).
Ley de Ingresos del Municipio de Tijuana, Baja California para el ejercicio fiscal del 2012.
H. XX Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Baja California (2011).
Ley de Hacienda del Estado de Baja California para 2012.
Recursos digitales
Animal político (2011). La productividad en México como hace 20 años. [artículo
electrónico]. Disponible en: http://www.animalpolitico.com/2011/04/la-productividad-en-
mexico-como-hace-20-anos-2/
Centro de Estudios de Competitividad ITAM (2007). El concepto de Competitividad
Sistemática [material electrónico]. Disponible en:
http://cec.itam.mx/medios_digitales/documentos/congresos/competitividad.pdf
Morales Quiroga, Yolanda (2010). Impuestos afectan la productividad. 7 de marzo del
2010. [artículo electrónico]. Disponible en: http://eleconomista.com.mx/finanzas-
públicas/2010/03/07/impuestos-afectan-productividad
Zona económica (2011). Diccionario de economía, Definición de Competitividad. [artículo
electrónico]. Disponible en: http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
86
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA COMO DETERMINANTE REAL QUE IMPIDEN A LA PROVEEDURÍA LOCAL TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA SECTOR ELECTRÓNICO EN TIJUANA, B.C ., MÉXICO.
María Marcela Solís Quinteros Omaira Cecilia Martínez Moreno
RESUMEN
La proveeduría local mexicana presenta una problemática de capacidad tecnológica que limita su permanencia en las cadenas productivas de la industria maquiladora. El objetivo de la investigación en proceso es analizar las determinantes reales de capacidad tecnológica que impiden a la proveeduría local tener mayor participación en la Industria Maquiladora sector electrónico en Tijuana, B.C. Para ello, es importante revisar la evolución que ha tenido la IMMEX (Programa para la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación); destacando la importancia en el sector electrónico a nivel nacional y local.
87
Se presenta el impacto que ha tenido la proveeduría local mexicana en la IMMEX sector electrónico en México, como en la frontera norte; destacando los principales obstáculos a los que se enfrentan la proveeduría local mexicana para incursionar en la IMMEX de acuerdo a investigaciones realizadas por diferentes estudiosos en el tema.
Para efectos de esta investigación se tomo como referencia el Modelo de la Matriz de capacidades Tecnológicas propuesto por Bell y Pavitt (1995), Se presenta las características del instrumento de recolección de datos que fue diseñado por la Dra. Gabriela Dutrenit y que fue adaptado para propósitos del presente trabajo.
Por último se propone el método a llevar a cabo para la Validez y fiabilidad del instrumento, así como tamaño de muestra y resultados esperados.
Palabras claves: capacidad tecnológica, industria maquiladora sector electrónico, proveeduría local.
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial, la industria electrónica se ha transformado en un sector altamente
globalizado y estratégico, ya que participa en los procesos de producción de productos
fabricados, que van desde la industria juguetera hasta la automotriz y electrodomésticos.
De acuerdo a la Organización Mundial de Comercio (OMC, 2009) las exportaciones de
productos electrónicos, representaron el 15% del valor total de las mercancías comerciadas
en el mundo, lo que equivale a 1,129 miles de millones de dólares; casi el doble de otros
sectores tradicionales como textil y vestido, automotriz y químico. Se estima que en la
presente década las distintas ramas de la industria electrónica mantendrán elevadas tasas de
crecimiento a nivel mundial, además de que su desarrollo continuará impulsando a otros
sectores. Este impulso será mayor en tanto más acertadas sean las estrategias de cada país
para integrar las cadenas productivas que intervienen en la fabricación y desarrollo de
nuevos productos electrónicos.
En México, la industria maquiladora de exportación ha afrontado varios obstáculos. En
conjunto dichos obstáculos han contribuido a bajas recientes de empleo en este sector
industrial. Un factor muy importante en este conjunto de eventos ha sido la desregulación
88
de la economía China durante un periodo de varios años de estancamiento en el Congreso
nacional de México (Fullerton y Torres, 2004).
Industria maquiladora del sector electrónico en México
En México se han desarrollado importantes agrupamientos industriales o clúster en las
zonas norte, occidente y centro del país en los cuales operan plantas productoras
originarias de los países líderes en la industria electrónica, principalmente de Estados
Unidos y Japón.
La actividad maquiladora fue el sector más dinámico de la economía mexicana durante las
dos últimas décadas del siglo XX. Galhardi (1998) señala que desde el establecimiento de
las primera maquiladoras en territorio nacional el crecimiento anual del empleo fue de 10
por ciento, versus un promedio nacional de dos por ciento, mientras las exportaciones del
sector se elevaron de 2.5 billones en 1980 a 10.1 billones en 1988, generando un valor
agregado.
Contreras (2000) señala que el programa Nacional Fronterizo fue establecido en 1960, a
partir del cual la industria maquiladora se convierte en el sector más dinámico de la
economía mexicana. Existe la opinión de que el Tratado de Libre Comercio está
relacionado con el mayor dinamismo de su crecimiento. Sin embargo, en 2001 hay una
contracción significativa del empleo en la industria maquiladora. Para algunos, esta
contracción del empleo se relaciona con algunos factores que impactan el sector, entre ellos
cláusulas críticas en el marco del TLCAN.
El dinamismo de la industria maquiladora, ha generado un crecimiento de la actividad
Industrial lo que se ha sido percibido como el paso de un núcleo dinámico de la economía
fronteriza al modelo más exitoso de industrialización del país. En las ciudades
caracterizadas por desarrollo económico industrial por maquiladoras se han creado
Asociaciones de la Industria Maquiladora de Exportación (CNIMME, 2010) que buscan
proveer servicios integrales así como el contacto estratégico con los diferentes niveles de
gobierno para mejorar las condiciones de competitividad de los sectores agrupados. El 77%
de las maquiladoras se encuentra en los estados fronterizos de Baja California, Chihuahua,
89
Tamaulipas, Sonora y Nuevo León la región norte del país se ha convertido en un gran Polo
de atracción para los mexicanos que buscan empleo.
Estudios de Carrillo y Hualde, (1991) definen a tres generaciones de maquiladoras de la
siguiente manera: primera generación basadas en intensificación del trabajo manual,
segunda generación basadas en la racionalización del trabajo y tercera generación basadas
en competencias intensivas en conocimiento.
Resultado de estas transformaciones, varias maquiladoras han evolucionado con procesos
de escalamiento industrial con manufactura integral compleja y organizativa, desarrollo de
actividades de investigación y desarrollo, así como mayor participación de personal
cualificado. (Carrillo, J. 2007).
No obstante, el principal problema que presenta la Industria Maquiladora para el desarrollo
económico mexicano, es su escasa conexión con el encadenamiento productivo local, lo
que significa escaso enlace con los proveedores locales, debido al elevado consumo de
insumos importados. Por lo tanto, es necesario implementar estrategias que aumenten la
conexión entre la Industria maquiladora y empresas proveedoras locales.
Proveeduría local en el norte de México
A más de treinta años de establecida en México la primera planta, es todavía un gran reto el
desarrollo de proveeduría local y nacional capaz de satisfacer los requerimientos de las
empresas globales en términos de entregas en tiempo y forma, así como la calidad y
garantía en contratos de servicios y productos de empresas locales que suministran insumos
y materia prima.
El incremento de la proveeduría local a la industria electrónica en la ciudad de Tijuana se
incremento con la entrada del Tratado de Libre Comercio del Norte (TLCAN), como
resultado del bajo costo relativo de la mano de obra y la cercanía con el mercado de
consumo estadounidense (Carrillo y Hualde 2000).
90
De acuerdo a Carrillo y Zarate (2000) el desarrollo de proveedores locales favorece el
crecimiento, empleo y estabilidad económica, sin embargo se enfrentan a condiciones
desiguales con las grandes empresas extranjeras para comercializar sus productos.
En promedio, se estima que los insumos nacionales ascienden a 3.2% del total,
concentrados en materias primas y materiales para fletes y empaques, en una relación de
95% y 5%, respectivamente de proveedores del extranjero.
Los tres factores que inciden en el bajo porcentaje de insumos nacionales están:
1. La rama maquiladora, de manera que la industria automotriz presenta mayor
procedencia de insumos de Estados Unidos, mientras la industria electrónica
depende mayoritariamente de proveedores de Asia;
2. La localización geográfica, que da cuenta, en el periodo 1990-1996, de 94.4% del
total de insumos del sector importados por Baja California y Sonora;
3. El nivel de la toma de decisiones al nivel local, la oficina regional o la matriz
respecto al volumen de producción y proveedores, así como la caracterización del
componente o suministro como esencial, e indispensable para la producción o
genérico. (Vargas L, 2000)
Adicionalmente, están los factores que consideran las empresas en la selección de
proveedores, como la calidad de los insumos, la confiabilidad en el suministro, los costos
de manufactura, las normas de origen del TLCAN y la garantía de contratos de capacidad
de respuesta en calidad y tiempos de entrega.
Estudios de Carrillo y Hualde (2000) y Carrillo y Mortimore (1998) señalan que las plantas
locales no cuentan con recursos para producir insumos con altos estándares de calidad y
alto nivel tecnológico que se requieren, por lo que las firmas transnacionales recurren a
proveedores extranjeros que han localizado sus plantas cerca de sus clientes.
Asimismo, según datos del Colegio de la Frontera Norte (Colef) 2002, las empresas
proveedoras mexicanas locales sólo producen materiales indirectos, ninguna produce
91
insumos directos. Los proveedores extranjeros, por el contrario, fabrican diversos
materiales directos.
(Zarate, 2002) analizo las diferencias entre proveedores extranjeros y locales donde se
identifico que las empresas proveedoras mexicanas solo producen materiales indirectos, lo
que les impide insertarse en las cadenas productivas del sector electrónico. Su escasa
vinculación con las firmas trasnacionales cierra la posibilidad de mejorar sus capacidades
tecnológicas.
A partir del análisis en Chihuahua (Ollivier, 2007) identifica que el problema de la escasa
proveeduría local a la industria maquiladora es esencialmente la baja capacidad
tecnológica de las empresas locales.
De acuerdo a Bracamontes, 2008, los empresarios tradicionales no han estado en
condiciones de tener un papel relevante en el nuevo esquema productivo tejido alrededor de
la industria maquiladora y sus grandes proveedores. Las capacidades tecnológicas
necesarias para participar son muy bajas y representa una línea de análisis importante.
Existen diversas razones por las que la IMMEX no ha desarrollado una importante red de
proveedores locales, pero principalmente porque las plantas al instalarse en México ya
contaban con proveedores locales en su lugar de origen y con quienes ya habían establecido
una relación de confianza en cuanto a calidad y tiempo de entrega.
Dentro de las acciones que ha hecho el gobierno federal en materia de proveeduría local, es
la organización de foros como Baja PYME porque se propician relaciones de negocios, así
como el intercambio de servicios y mercancías, lo que permitirá que pequeñas y medianas
empresas puedan resurgir. El objetivo es que las empresas “tractoras” (todas aquellas que se
encargan de producir productos a gran escala) desarmen sus piezas y productos terminados
para que el industrial local conozca cuáles son los componentes que necesitan y que en la
mayoría de los casos tienen que comprar en otros países, con el costo que ello implica.
Asimismo la dependencia estima que el país importa al año 120 mil millones de dólares de
bienes intermedios que podrían ser suministrados por compañías nacionales, muchas de
92
ellas pequeñas y medianas. De una base de dos mil empresas que ha recabado este
organismo, sólo 5% de ellas están preparadas para abastecer a las tractoras (todas aquellas
que se encargan de producir productos a gran escala), mientras el 95% restante requiere de
un periodo de preparación para cumplir con las necesidades pedidas por los compradores.
(Secretaría de Economía, 2009)
Se analizará el sector electrónico porque representa uno de los impulsores económicos, se
cuenta con 120 empresas que dan empleo a más de 58 mil trabajadores. La mayoría de
origen estadounidense, seguida de otros países como Japón, Corea, así como inversión
nacional. (Secretaría de desarrollo económico, 2010)
De acuerdo al censo Industrial Maquilador sector electrónico que está registrado en el
directorio de la Industria Maquiladora de Baja California 2011, Tijuana cuenta con 81
empresas. Actualmente la Secretaria de Economía está trabajando para dar facilidades en la
vinculación a las pequeñas y medianas empresas del país, como proveedoras de las grandes
empresas exportadoras, a través de contactos de negocio y desarrollo de proveedores, pues
en su mayoría, éstas sólo se encargan de la distribución de bienes y servicios a nivel
regional.
A pesar de que se han hecho múltiples estudios para identificar los factores que inciden en
esta problemática, actualmente el porcentaje de participación de la proveeduría local
mexicana desafortunadamente sigue siendo muy baja; además aun se carece de una
precisión exacta, acerca de las necesidades y requerimientos que deben cumplir para vender
sus insumos, donde se identifiquen sus capacidades de aprovisionamiento a la Industria
maquiladora sector electrónico, y así poder analizar el tipo y clase de proveedores que son
requeridos para impulsar su desarrollo.
También es importante identificar la capacidad tecnológica con la que cuenta actualmente
la proveeduría local mexicana, ya que los estudios son escasos, lo que representa una línea
de análisis importante, dado que se desconoce el impacto real que tiene en la baja
participación para insertarse como proveedores de la industria maquiladora. Por otro lado la
93
Industria Maquiladora de exportación sector electrónico representa una gran oportunidad
para la proveeduría local, debido a que cada vez hay una mayor apertura de este sector por
mostrar lo que requieren.
En las siguientes tablas se identifican las características de proveeduría local extranjera y
local, así como los principales obstáculos a los que se enfrenta la proveeduría local
mexicana para incursionar en la IMMEX de acuerdo a investigaciones realizadas por
diferentes estudiosos en el tema (Ollivier Fierro, Juan Oscar 2007, Carrillo Jorge 2003,
Mungaray Alejandro 2000, Bracamonte Sierra Álvaro; 2008).
Tabla 1 Características de proveedores locales extranjeros y Proveedores locales mexicanos.
Proveeduría local extranjera
Proveeduría local mexicana Tecnologías de información y comunicaciones que facilitan el intercambio electrónico de datos con las empresas maquiladoras
Falta de infraestructura que facilite la tecnología de información
Cuentan con certificaciones de calidad
Carecen de certificaciones de calidad
Las empresas transnacionales cuentan con fechas de entrega pactadas para cubrir con los requerimientos en tiempo
Rapidez en la entrega, reducción del costo de transporte y mayor control de suministro.
Alto desarrollo tecnológico que favorece la competitividad
Bajo desarrollo tecnológico y falta de competitividad
Desarrollo de proveedores por parte de las empresas transnacionales
Apoyo gubernamental a proyectos y programas para el desarrollo de proveedores
Considerados como proveedores más confiables por parte de las empresas transnacionales.
No son confiables por su calidad
Procesos automatizados y con fuertes inversiones en capital
Procesos semiautomatizados y con bajas inversiones en capital
Cuentan con centro de investigación y desarrollo para innovar
Dependen más de grupos externos con una administración tradicional
Cuentan con tecnología propia No cuentan con tecnología propia que las grandes empresas han construido
Su producción es de materiales directos para la industria maquiladora
Se especializan en la fabricación de insumos y materiales indirectos
Su vinculación es de largo plazo brindando precio y entrega a tiempo
Falta de interés de las transnacionales por establecer vínculos con
94
proveedores locales mexicanos Alto nivel de especialización Bajo nivel de especialización Participan como proveedores de segundo y tercer nivel de la cadena productiva.
Participan como proveedores de tercer nivel de la cadena productiva
Capacitación continua y actualizada La capacitación no es considerada como un factor de desarrollo que permita lograr beneficios
Fuente: elaboración propia (2011)
Tabla 2. Obstáculos de la Proveeduría local mexicana ante la IMMEX sector electrónico
Autor Investigación Obstáculos
Ollivier Fierro, Juan Oscar (2007)
“Proveeduría nacional a la Industria Maquiladora en México un reto tecnológico”
Baja tecnología, volumen insuficiente, problemas de calidad, precio elevado, incumplimiento de entregas y falta de certificación.
Arias Torres, Daniela; Solari Vicente, Andrés (2008)
“Microempresas y cadenas Transnacionales. Enfoque desde el desarrollo local”
Falta de cooperación y asociatividad, precio elevado, bajo nivel de competitividad
Carrillo Jorge; Zárate, Roberto (2003)
“Limitaciones de los proveedores mexicanos de la electrónica frente a los extranjeros”
Baja capacidad tecnológica, calidad, precio y entrega a tiempo barreras para acceder a recursos financieros
Mungaray, Alejandro; Benítez, César (2000)
“Expansión global y desarrollo local de proveedores en Tijuana”
Capacidad de producción, la estructura administrativa, calidad y logística
Bracamonte Sierra, Álvaro; Contreras, Oscar F (2008)
“Redes globales de producción y proveedores locales”
Baja capacidad tecnológica, baja calidad y tiempos de entrega requeridos
Carrillo, Jorge (2002)
“La Industria de los Televisores en México: Integración y proveedores locales en Tijuana”
Baja capacidad, precios, tiempos de entrega y tecnología
Fuente: Elaboración propia (2011)
REVISIÓN LITERARIA
Encadenamiento productivo.
A. Hirschman (1981), planteo por primera vez en 1958 la teoría de los encadenamientos
hacia adelante y hacia atrás, los cuales constituyen una secuencia de decisiones de inversión
95
que tienen lugar durante los procesos de industrialización que caracterizan el desarrollo
económico.
Los encadenamientos hacia atrás están representados por las decisiones de inversión y
cooperación orientadas a fortalecer la producción de materias primas y bienes necesarios
para la elaboración de productos terminados. Entretanto, los encadenamientos hacia
adelante implica la incorporación de nueva tecnología e investigación y desarrollo que
mejora o crea nuevos productos. (Hirschman, 1981)
Los tipos de encadenamiento pueden ser: desarrollo de productos, materias primas, bienes
secundarios, infraestructura, capital humano, manufactura y logística.
Integración vertical
La integración vertical se caracteriza por una dirección de integración, la cual puede ser
hacia atrás o hacia adelante. De acuerdo a las características de la empresa, la integración
vertical hacia atrás consiste en que una empresa se acerca hacia sus proveedores
incorporándolos a su cadena de valor, controlando las empresas proveedoras de sus
insumos. La integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, la
empresa misma se encarga de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de
empresas externas para realizar dicha labor (Schmalensee y Willig, 1989)
Integración horizontal
López (2003), afirma que la integración horizontal se caracteriza por la alianza entre un
grupo de empresas que ofrecen un mismo producto servicio cooperando entre sí en algunas
actividades, pero compitiendo entre sí en un mismo mercado. Este tipo de integración
generalmente están compuestas por grupos de micro, pequeñas y medianas empresas en la
misma localidad o el mismo sector.
Capacidad Tecnológica de proveedores locales
96
Se entiende por capacidades tecnológicas el conjunto de habilidades con que cuenta una
empresa para usar eficientemente el conocimiento tecnológico adquirido; para asimilar,
utilizar, adaptar y cambiar tecnologías existentes, así como la habilidad para crear nuevas
tecnologías y desarrollar nuevos productos y procesos (Dutrenit, 2003).
Es relevante que la proveeduría local cuente con capacidades tecnológicas, por lo que debe
estar a la par con las necesidades de las firmas transnacionales, para dar respuesta en
términos de calidad, servicio, costo y tiempos de entrega, buscando con ello la satisfacción
del cliente.
Los países en desarrollo enfrentan retos al carecer de tecnología propia, por lo que deben
asimilar y desarrollar tecnologías que son adquiridas de las firmas transnacionales,
producto de las relaciones que se dan, incluyendo Investigación y desarrollo; requiriéndose
de conocimientos, habilidades y esfuerzo para su aprendizaje, dado que las tecnologías son
conocimientos tácitos de “saber hacer”, que no pueden ser transferidos de manera
inmediata (Lundvall, 1997).
De esta forma las empresas proveedoras locales desarrollan sus capacidades tecnológicas,
mediante el aprovechamiento de la vinculación con empresas extranjeras, que dependen de
un conjunto de factores relacionados con los flujos de conocimiento dentro de la empresa y
entre la empresa y en el contexto en el cual compite (Jasso, 2007)
Para Lall (1992), las capacidades tecnológicas de la empresa se agrupan en tres categorías:
inversión, producción y soporte. Las capacidades de inversión son aquellas necesarias para
identificar, preparar y obtener las tecnologías indispensables para el diseño, construcción y
equipamiento de una nueva planta, incluyendo también las capacidades para reclutar al
personal.
Las capacidades de producción abarcan desde actividades de control de calidad, operación
y mantenimiento. Las capacidades de soporte son las necesarias para recibir y transmitir
información, experiencia y tecnología de los proveedores de componentes y materias
primas de subcontratistas, consultores, empresas de servicio e instituciones tecnológicas.
Matriz de capacidades tecnológicas
97
Bell y Pavitt (1995) basados en el trabajo de Lall (1992) construyeron una taxonomía
representada mediante una matriz, que permite clasificar las capacidades tecnológicas, en
relación con las funciones técnicas más importantes que realiza una empresa. Dichas
funciones variarán ó adquirirán mayor relevancia unas sobre otras dependiendo del sector
en el que se inserte la empresa.
Para efectos de esta investigación se tomo como referencia el Modelo de la Matriz de
capacidades Tecnológicas propuesto por Bell y Pavitt (1995), por ser el más estudiado a
partir de su nacimiento por otros especialistas en el área y porque las variables que se
analizan responde con lo que se busca en la hipótesis de la presente investigación.
La matriz incluye cuatro niveles de acumulación: uno de capacidades tecnológicas de
producción rutinaria y tres de capacidades tecnológicas innovadoras: básicas, intermedias y
avanzadas. Las capacidades tecnológicas de producción rutinarias son las que usan y
operan la tecnología existente. Las innovadoras son capacidades para generar y administrar
el cambio técnico. Las capacidades innovadoras básicas permiten sólo una contribución al
cambio relativamente pequeño e incremental; pero en los niveles intermedios y avanzados
las capacidades tecnológicas pueden tener una contribución al cambio más considerable,
novedoso y ambicioso.
En relación a las capacidades tecnológicas, Lall define tres categorías:
a) capacidades tecnológicas de inversión;
b) capacidades tecnológicas de producción, y
c) capacidades tecnológicas de vinculación
Las capacidades de inversión: son aquellas que se requieren antes de crear nuevas
instalaciones o expandir la planta existente. Se incluyen en ellas, las capacidades para
identificar necesidades potenciales, preparar y obtener la tecnología necesaria y habilidades
para diseñar, construir, equipar y conseguir personal calificado. Habilidades para
determinar el costo de la inversión del proyecto, su conveniencia, el tamaño de planta, la
98
diversidad de productos, las características de la tecnología, la búsqueda de fuentes de
tecnología, la negociación de contratos y la logística de abastecimientos.
Las capacidades de producción: se pueden jerarquizar en básicas, intermedias y avanzadas.
Las básicas incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operación de los
equipos y el mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para
hacer adaptación de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras
aplicaciones, así como habilidades para asimilar tecnologías importadas. Las avanzadas
implican capacidades innovadoras de alto riesgo basadas en investigación y desarrollo que
permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, así como la habilidad para
establecer vinculaciones con instituciones de investigación y desarrollo fuera de la empresa
Las capacidades de vinculación: son aquellas habilidades que permiten a las firmas recibir
y transmitir información, conocimientos, experiencia y tecnología de agentes localizados en
el medio externo tales como: proveedores, clientes, socios, competidores, ferias
tecnológicas, revistas especializadas, patentes, subcontratistas, consultoras tecnológicas,
escuelas técnicas, instituciones universitarias públicas y privadas, etc.
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Pregunta central de la investigación
¿Como la industria mexicana puede incrementar su participación como proveedor a la
IMMEX sector electrónico de Tijuana, B.C.? De la pregunta central se derivan dos
preguntas que están ligadas a crear las hipótesis.
Pregunta de investigación 1 ¿Cuales son los requerimientos reales que desde el punto de
vista de los clientes potenciales, debe tener la proveeduría local mexicana, para ser
considerado como proveedores de la IMMEX sector electrónico.
Pregunta de investigación 2. ¿Cuál es la capacidad tecnológica de inversión que
actualmente tiene la proveeduría local mexicana, para incrementar su participación en la
IMMEX sector electrónico?
99
Pregunta de investigación 3. ¿Cuál es la capacidad tecnológica de producción que
actualmente tiene la proveeduría local mexicana, para incrementar su participación en la
IMMEX sector electrónico?
Pregunta de investigación 4. ¿Cuál es la capacidad tecnológica de vinculación que
actualmente tiene la proveeduría local mexicana, para incrementar su participación en la
IMMEX sector electrónico?
Objetivo general
Análisis de las determinantes reales que inciden en la baja contratación de proveeduría
local mexicana por parte de la IMMEX sector electrónico en Tijuana.
Objetivos particulares
1. Identificar los requerimientos reales que desde el punto de vista de los clientes
potenciales, debe tener la proveeduría local mexicana, para ser considerado como
proveedores de la IMMEX sector electrónico.
2. Conocer la capacidad tecnológica de inversión que actualmente tiene la proveeduría
local mexicana, para incrementar su participación en la IMMEX sector electrónico.
3. Conocer la capacidad tecnológica de producción que actualmente tiene la
proveeduría local mexicana, para incrementar su participación en la IMMEX sector
electrónico.
4. Conocer la capacidad tecnológica de vinculación que actualmente tiene la
proveeduría local mexicana, para incrementar su participación en la IMMEX sector
electrónico.
5. Correlacionar la demanda actual de requerimientos manifiesta por la Industria
Maquiladora del sector electrónico con las capacidades tecnológicas actuales de la
proveeduría local mexicana.
100
Hipótesis principal de la investigación.
Existe una relación directa entre las capacidades tecnológicas que tienen
actualmente las empresas de proveeduría local mexicana con el incremento de
participación en la IMMEX sector electrónico.
Hipótesis de investigación 1
La proveeduría local mexicana al cumplir con los requerimientos reales establecidos
por los compradores de la IMMEX, incrementara su participación en la IMMEX
sector electrónico
Hipótesis de investigación 2
Las empresas de proveeduría local mexicana que actualmente tienen mayor
capacidad tecnológica de inversión incrementan su participación en la IMMEX
sector electrónico
Hipótesis de investigación 3
Las empresas de proveeduría local mexicana que actualmente tienen mayor
capacidad tecnológica de producción incrementan su participación en la IMMEX
sector electrónico
Hipótesis de investigación 4
Las empresas de proveeduría local mexicana que actualmente tienen mayor capacidad
tecnológica de vinculación incrementan su participación en la IMMEX sector
electrónico
Alcance de la investigación
Identificar las determinantes reales que inciden en la baja contratación de
101
proveeduría local mexicana por parte de la Industria Maquiladora sector electrónico
en Tijuana, a través del modelo de investigación: Matriz de capacidades
tecnológicas de Bell y Pavitt.
Limitaciones de la investigación
El sujeto de estudio son los empresarios de proveeduría local mexicana al sector
electrónico de Tijuana, Baja California, México.
El método propuesto consiste en dos etapas: 1) Entrevista a profundidad a los responsables
de las compras en 10 empresas maquiladoras del sector electrónico consideradas como las
más exitosas, tomadas como muestra de un total de 81 empresas, de acuerdo al censo
Industrial Maquilador sector electrónico que está registrado en el directorio de la Industria
Maquiladora de Baja California 2011, para conocer cuáles son los requerimientos que la
proveeduría local debe tener para ser considerados proveedores de la IMMEX.
2) La aplicación de una encuesta a proveedores locales para identificar sus limitantes de
capacidad tecnológica ante la IMMEX sector electrónico. Se retoma la metodología
propuesta por Dutrénit, (2003) para estudiar las capacidades tecnológicas, que
conceptualmente se basa en la matriz de capacidades desarrollada por (Lall, 1992; Bell y
Pavitt, 1995).
Diseño del instrumento de recolección de datos.
Es importante puntualizar que el Modelo a utilizar de las capacidades tecnológicas de Lall,
1992; Bell y Pavitt, 1995, se cuenta con un instrumento de recolección de datos que fue
diseñado por la Dra. Gabriela Dutrenit (2006), el cual fue ajustado con la aportación de
investigadores como la Dra. Martha Díaz Muro, por lo que para esta investigación se tomo
como base el cuestionario, omitiendo solamente algunas preguntas que no correspondían al
sector electrónico.
El cuestionario está estructurado en 11 bloques; en los tres primeros bloques las preguntas
están relacionadas con datos generales de la empresa, del propietario y características
generales de la empresa. En el bloque cuatro las preguntas son enfocadas con la toma de
102
decisiones estratégicas relacionadas a la capacidad tecnológica de inversión. Del bloque
cinco al bloque nueve, las preguntas están relacionadas para identificar las capacidades
tecnológicas de producción, jerarquizándolas en básicas, intermedias y avanzadas. Las
básicas incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operación de los equipos
y el mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para hacer
adaptación de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras
aplicaciones, así como habilidades para asimilar tecnologías importadas. Las avanzadas
implican capacidades innovadoras de alto riesgo basadas en investigación y desarrollo que
permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, así como la habilidad para
establecer vinculaciones con instituciones de investigación y desarrollo fuera de la empresa.
Finalmente en el bloque diez y once el tipo de preguntas están relacionadas con la
capacidad tecnológica de vinculación donde las preguntas están relacionadas con el tipo de
vinculación que mantiene con otras organizaciones de la localidad, que le permiten a las
firmas recibir y transmitir información, conocimientos, experiencia y tecnología de agentes
localizados en el medio externo.
Los diferentes tipos de preguntas sobresalen las preguntas estructuradas, abiertas y de
investigación. La escala que se utiliza es nominal y ordinal que servirá para la utilización de
la estadística descriptiva y análisis correlacional que se requiere.
Validez y fiabilidad del instrumento.
A pesar de que el instrumento ya fue validado puesto que se utilizo para otra investigación
relacionada con el análisis de las capacidades tecnológicas, y como el instrumento se ajusto
a las necesidades de la presente investigación, para lograr la validez del mismo se enviara el
instrumento a tres expertos para que valoren el contenido y sugieran si es necesario agregar
o quitar alguna pregunta.
Además se hará una prueba piloto seleccionando diez sujetos de estudio que no forman
parte de la muestra, para pedirles que contesten el cuestionario e identifiquen posibles
errores, después de explicarles brevemente el objetivo del proyecto.
103
Para medir la fiabilidad del instrumento se aplicara la prueba de Alfa de Cronbach,
utilizando cuestionarios validados por los expertos
Tamaño de la muestra
A nivel preliminar como empresas proveedoras locales se considero el número de
empresas registradas en el directorio de SIEM que se encuentran en cada uno de los
procesos o eslabones de la cadena productiva del sector electrónico, de las cuales 12
pertenecen a proveeduría local mexicana, sin embargo además se tomara como fuente de
información los directorios de Canacintra, Canieti y Sedeco para completar el tamaño de la
muestra.
La población objeto de estudio son las empresas de proveeduría local mexicana al sector
electrónico, instaladas Tijuana, Baja California, México.
El tipo de diseño de investigación será no experimental de corte transversal de tipo
correlacional que nos demostrara las determinantes que inciden en la baja contratación de
proveeduría local mexicana.
El software utilizado para analizar la información será el Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS), procediendo a determinar estadísticamente si existe relación entre las
empresas proveedoras y la capacidad de integración de éstas a las empresas líderes Para
interpretar éstos resultados se realizó la prueba de correlación r, tomando como referencia
la propuesta de Hernández, et al. (2003), quienes recomiendan la siguiente interpretación
para los valores del coeficiente de correlación:
0.0 = No existe correlación alguna entre las variables
0.10 = Correlación positiva débil
0.50 = Correlación positiva media
0.75 = Correlación positiva considerable
0.90 = Correlación positiva muy fuerte, y
1.00 = Correlación positiva perfecta
104
Una vez determinados los resultados se creará un diagnostico de las determinantes actuales
que inciden en la baja contratación de proveeduría local mexicana por parte de la Industria
Maquiladora sector electrónico en Tijuana, B.C.
RESULTADOS ESPERADOS
La Industria Maquiladora de exportación sector electrónico representa una gran
oportunidad para la proveeduría local, debido a que cada vez hay una mayor apertura de
este sector por mostrar lo que requieren.
Los resultados de la investigación permitirán crear un padrón de proveeduría local donde
se identifiquen sus capacidades de aprovisionamiento a la Industria maquiladora sector
electrónico, y así poder analizar el tipo y clase de proveedores que son requeridos para
impulsar su desarrollo.
Permitirá a los empresarios de proveeduría local tener una precisión en las necesidades y
requerimientos que deben cumplir para vender sus insumos, para tener mayor acercamiento
y contacto con las grandes empresas.
A sectores no gubernamentales les permitirá identificar a las empresas de proveeduría local
al sector electrónico que puedan ser susceptibles de integrarse a las cadenas productivas de
las grandes empresas compradoras establecidas en Tijuana, para ser un vínculo con el
sector gubernamental, al generar programas de apoyo en el desarrollo de proveedores.
Bajo el enfoque científico esta investigación puede servir como referencia para futuras
investigaciones relacionadas con la proveeduría local
BIBLIOGRAFÍA
Ariffin, N. (2000). The Internationalisation of Innovative Capabilities: The Malasyan Electronics Industry, SPRU, DPhil Thesis, University of Sussex
105
Carrillo, J. (2005)”Corporaciones transnacionales y redes de abastecimiento local en la industria del televisor en el norte de México”, Condiciones y retos de la electrónica en México, México, NYCE, pp. 277-302.
Carrillo, J. (2003) “Limitaciones de los proveedores mexicanos de la electrónica frente a los extranjeros”, El Colegio de Sonora, vol XV, núm. 28.
Carrillo, J. y Barajas, María. (2007) “Maquiladoras fronterizas evolución y heterogeneidad en los sectores electrónico y automotriz”, (Jorge Carrillo, 2007)
Carrillo, J. y Hualde, A. (2001) “¿Existe un tercer cluster en la maquiladora electrónica en Tijuana?” en Revista Mexicana de Sociología, México, Núm. 2.
Carrillo, J. y Partida, R. (2004) “Proveedores en la industria electrónica en Baja Impacto Regional y Entornos Institucionales, COLEF-UdeG, México, pp. 193-220. Cervilla de Olivieri, María Antonia (2007) “Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en venezolano” Revista de Ciencias Sociales, México, Vol. XIII, Núm. 2, mayo-agosto, 2007, pp. 230-248. Chaparro, H. (2005) Tesis modelo de integración de empresas para el fomento de exportación de software en Colombiano, Pontificia Universidad Javeriana, Santa Fe de Bogotá
Domínguez, R. (1996) Promoción y reestructuración de las pequeñas y medianas empresas en Canadá, España, Italia y Japón. Banco Interamericano de desarrollo
Dutrénit, G., Vera- Cruz, A. O., Arias, N., Arias, A., (2003). “Diferencias en el perfil de acumulación de capacidades tecnológicas en tres empresas mexicanas”. El trimestre económico, 277.
Dutrénit, G., Vera- Cruz, A. O., Sanpedro, J. L., Arias, A., Urióstegui, A., (2006), Acumulación de Capacidades Tecnológicas en subsidiarias de empresas globales en México, México: Porrúa
Gómez Vega, Ma. Carmen. (2005)”El desarrollo de la Industria de la Maquila en México” en Revista Galega de Economía, México vol. 14, núm. 1-2 , pp. 1-17 ISSN 1132-2799. González B, Javier (2000) Revista de dirección, organización y administración de empresas, “Aprovisionamiento Just-in Time en la Industria: el reto de los Proveedores de Primer rango” ISSN 1132-175X, Nº 24, pp. 51-60
Hirschman Albert O. (1981): La estrategia del desarrollo económico. Marquez de Silva Herzog Ma. Teresa (traductora). Fondo de Cultura Económica
Hobday, M. (2001), “Governance of Technology in the Electronics industries of East and South-East Asia 2, Technovation 21 pp. 209-226
106
Humphrey, J (2002) “Developing Country Firms in the World Economy: Governance and Upgrading in Global Value Chains”. INEF Report.Nº 61, Institut für Entwicklung und Frieden, Duisburg. Koido, Akihiro, (2003) “La industria de televisores a color en la frontera de México con Estados Unidos”, Comercio exterior, vol.53, núm. 4. Landero Hernández, René (2006) Estadística con SPSS y Metodología de la Investigación. México. Edit. Trillas. pp. 88-90 López, C. (2003). Redes empresariales: Experiencias en la región andina. Minka, Perú: Cepal y Cooperación Italiana. Mungaray, A. (2000) “Expansión global y desarrollo local de proveedores en Tijuana”, Frontera Norte, vol. 12, núm. 24. Ollivier, J. (2007) “Proveeduría nacional a la Industria maquiladora en México un reto tecnológico”, Frontera Norte, vol.19, núm. 038. Ordóñez, Sergio (2000). “La Industria Electrónica de México en el Nuevo Entorno Internacional”. Comercio Exterior Vol. 51. Núm. 9. Schatan, C, y Castilleja L. (2004) “La industria maquiladora electrónica en la frontera norte de México y el medio ambiente”, Cepal, México. Schmalensee, R. y Willig, R. (1989) “Vertical Integración”, Handbook of Industrial Organization. Ed. North Holland, pp.183-190
Torres, Arturo (2007) “Políticas públicas y desarrollo de proveedores en países del este asiático; los casos de Taiwán, Malasia y Singapur”, Economía y Sociedad, enero-junio, año/vol. XII, número 019. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Morelia, México pp. 17-44
Vargas, M. (2003) “Industria Maquiladora de exportación: ¿Hacia dónde va el empleo?” Papeles de Población, México, núm. 37 Páginas de internet: Caracterización empresarial de Tijuana, Secretaría de Desarrollo Económico de Tijuana: www.sedeti.tijuana.gob.mx. Fecha de consulta 03 Marzo 2011
Ejes del Plan Estatal de Desarrollo de Baja California 2008-2013 Gobierno del Estado de B.C. http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/gobierno/ped/ped.htm Fecha de consulta 10 de Marzo 2011
Plan municipal de desarrollo 2011-2013. http://www.tijuana.gob.mx/PlanMpal/ economia.asp. Fecha de consulta 10 de Marzo 2011
107
Secretaria de Economía – Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (Informe Anual 2008). http://www.undp.org.mx/IMG/pdf/INFORME_ANUAL_ PDP_2008.pdf http://mipymesenlinea.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/documento.pdf Fecha de consulta 22 de Julio 2011. http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/view/239/239. Fecha de consulta 23 de Julio 2011.
HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE EFICIENCIA PARA LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR CAMARONERO CAMPECHANO.
Luis Alfredo Argüelles Ma Román Alberto Quijano García
Mario Javier Fajardo
RESUMEN
Diversos manuscritos exploran la base de los directivos, para la toma de decisiones y su efecto en el desempeño organizacional. Sin embargo, pocos han construido una herramienta valida y confiable, que contemple indicadores de gestión para la promoción de la competitividad, que les sirva de guía. Esta investigación exploratoria y descriptiva, cualitativa y cuantitativa se aplica en las 20 (100%) pequeñas y medianas empresas del sector pesquero del Municipio de Campeche, Campeche, con objeto de obtener ese instrumento valioso, enfocándose en la participación de los mandos medios y como principal componente los indicadores de eficiencia, en función a los costos. Se consideran, adaptan y explican los fundamentos teóricos de los indicadores de desempeño, del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (2003), Zabala (2005), Holguín (2008), y Chirinos (2008), tomándolos como respaldo para esta investigación, así como los derivados de las publicaciones, de los que incursionan en el área. El trabajo de campo se
108
desarrolló a partir de julio de 2011, el resultado es un cuestionario estructurado, válido y confiable, para inferir resultados de desempeño en la gestión, recomendándose su uso para evaluar la competitividad de este tipo de organizaciones.
Palabras Clave: Indicadores de Eficiencia, Pymes, Gestión.
INTRODUCCIÓN
El Estado de Campeche, se ha caracterizado por su riqueza y variedad en los productos
marinos, cuenta con una longitud en sus litorales de 523.3 km, y tiene una participación del
3.4 % en la producción pesquera del país.
El número de empresas que participan son en la explotación de la captura del camarón, son
57; 20 de las cuales se encuentran en el Municipio de Campeche, y 37 en el de Ciudad del
Carmen, exclusivamente. Además, la actividad de pesca se ejecuta por medio de 59 y 43
embarcaciones, respectivamente.
Esta investigación tiene como objeto, construir una herramienta válida y confiable para
evaluar a través de indicadores de eficiencia en costos, el desempeño organizacional,
implementar estrategias y lograr su competitividad, para ser atractivas a la inversión
nacional o extranjera.
Se escribe en forma abundante, acerca de los obstáculos que enfrentan este tipo de
empresas para su crecimiento, al existir inadecuada administración, y una tendencia a su
desaparición en los últimos años. Sin embargo, no se hace énfasis al análisis de los costos y
109
su impacto en los indicadores de eficiencia, siendo un renglón importante en las
organizaciones, por los efectos positivos que tiene al propiciar resultados financieros
satisfactorios.
Toda organización, debe definir su propio sistema de control de gestión, no obstante, es
conveniente que esté impulsado por la alta dirección para solventar los obstáculos que
pudieran presentarse en su desarrollo.
Esta gestión empresarial, debe diseñarse con la participación de todos los actores que
intervienen en el proceso, así como de la experiencia resultante. Para nuestro enfoque, nos
interesa en lo particular, el uso de los costos y su impacto en los indicadores de eficiencia.
El trabajo, abarcará en su inicio una exploración hacia los conceptos de costos, e
indicadores de eficiencia identificados como innovación, posteriormente se describirá el
estado teórico actual, y, a partir de ellos, establecer la metodología de estudio, resultados,
conclusiones y recomendaciones.
Al final, se dejará establecida la tipología que tienen, las empresas dedicadas a la pesca del
camarón en el Municipio de Campeche, con las prevenciones pertinentes, contenida en un
cuestionario base de indicadores de desempeño.
La importancia de estas empresas, se encuentra visualizado en el Plan Nacional de
Desarrollo 2007-2012 del Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos:
Felipe Calderón Hinojosa, eje 2. Economía Competitiva y Generadora de Empleos, el
objetivo es llevar a México, hacia un Desarrollo Humano Sustentable.
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) son un elemento fundamental para
el desarrollo económico. Las cifras del último Censo Económico de 2009 en México
reflejan que este grupo comprende el 99.5% de las 3, 724,019 unidades económicas
existentes, y contribuyen con el 75.9% de los empleos formales.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
110
En la literatura existente, se comenta que una de las causas más comunes que contribuyen a
la falta de crecimiento de este tipo de organizaciones, es el desconocimiento de los
indicadores de eficiencia, basados en los costos de producción, que le permitan optimizar
sus recursos, y poder planear adecuadamente sus actividades. Por ello nos planteamos el
problema bajo la siguiente óptica:
“las empresas del sector pesquero que no cuenten con indicadores de eficiencia, basados en
sus costos de producción, están destinadas a no alcanzar su rentabilidad, no generar ventaja
competitiva, por lo tanto a no crecer económicamente, por ello, utilizarlos, con las
configuraciones que el entorno requiere, propiciará su despegue económico”.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
En vista del problema citado, se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Es posible establecer en las empresas pesqueras del Municipio de Campeche, indicadores
de eficiencia basados en sus costos de producción, que permita su crecimiento y desarrollo
económico?
OBJETIVO GENERAL
El objetivo final del trabajo, es dejar establecido los indicadores de eficiencia en función a
los costos de producción de las empresas camaroneras del Municipio de Campeche,
Campeche, que le permitan planear adecuadamente su gestión empresarial y las llevan al
crecimiento y desarrollo económico que esperan.
OBJETIVOS PARTICULARES
a) Determinar el número de empresas camaroneras, existentes en el Municipio de
Campeche, Estado de Campeche, México.
b) Determinar los indicadores de eficiencia, en base a los costos de producción, que se
utilizan para la gestión empresarial.
111
c) Obtener de las empresas camaroneras del Municipio de Campeche, Estado de
Campeche, su tipología, en cuando al uso de los indicadores de eficiencia.
d) Construir una herramienta que evalúe el desempeño de la gestión organizacional,
basado en indicadores de eficiencia de costos.
JUSTIFICACIÓN
Referirse a la creación de valor en una organización no es nada nuevo, ya que los costos,
como aspecto inmerso en la economía, se ha orientado a maximizar la rentabilidad para los
accionistas, esto siempre ha significado generar valor para la empresa.
Aunado a lo anterior, la pesca es una de las actividades detonantes de la economía en el
Estado de Campeche, y cuya explotación se concesiona a particulares, cuyo éxito
dependerá de la capacidad de llevar a cabo la gestión empresarial, utilizando herramientas
útiles para toma de decisiones, como los indicadores de eficiencia basados en los costos de
producción.
El desafío es construir un instrumento válido y confiable para el sector camaronero
campechano, que propicie su competitividad, mejorando su eficiencia, y generen
crecimiento social.
LIMITACIONES Y DELIMITACIONES
Limitaciones:
a) La información, referida tanto a los registros contables y administrativos, como a
los estados financieros básicos: estado de posición financiera, estado de resultados,
estado de cambios en la situación financiera y estado de movimientos de capital,
son instrumentos de vital importancia para la toma de decisiones en las
organizaciones, por lo que reviste el carácter de “confidencial”, ante ello, es
probable que se presenten obstáculos de acceso para su obtención, por el celo con el
que los empresarios campechanos la guardan, así que se tendrá que acudir a fuentes
alternas, tales como: las que obran en poder de las cámaras empresariales,
112
organismos gubernamentales y también, porqué no aseverar, de los consultores de
empresas.
b) El sector pesquero, no es muy voluminoso en el número de organizaciones en
comparación con otros estados de la república mexicana, se tomará una muestra de
las más significativas, exclusivamente la pesca de camarón, que hagan relevante los
resultados de la investigación.
Delimitaciones:
El enfoque hacia el indicador de eficiencia, que se le dará al presente trabajo de
investigación, está referido a la innovación, es de particular interés del investigador, ya que
se desempeña en este campo y lo conoce en forma suficiente, lo que llevará a alcanzar
resultados satisfactorios, en el proyecto del sector pesquero. Se pretende, dejar establecida
la tipología de las organizaciones del sector, para que utilicen estas herramientas útiles para
la toma de decisiones.
DEFINICIONES
Para la comprensión de esta investigación se definirá:
Pymes: Conforme a la tabla 1
Tabla 1
Clasificación de las Empresas en México
Estratificación
Tamaño Sector Rango de número de trabajadores
Micro Todas Hasta 10
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50
113
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100
Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250
Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009
MARCO TEÓRICO
La importancia de la pesca en México y Campeche
Las actividades dedicadas principalmente a la captura, extracción o acuicultura de especies
acuáticas con carácter comercial o de fomento, en el mar, ríos, lagos, lagunas, esteros,
presas y estanques, entre otros cuerpos de agua; realizada por una persona o una agrupación
(sociedad, agrupación, unión, etc.), son captadas por los censos económicos. Los Censos
Económicos 2009 (INEGI.2010) registraron 19,119 unidades económicas, en las que
laboraron 177,180 personas.
Respecto a las remuneraciones, se ubicó en primer lugar la pesca y captura de peces,
crustáceos, moluscos y otras especies; en segundo la camaronicultura y en tercer lugar la
pesca de camarón.
En producción bruta total durante 2008, la mayor aportación fue de pesca y captura de
peces, crustáceos, moluscos y otras especies con 33.8%, seguida de camaronicultura con
30.0%, la tercera y cuarta posición correspondieron a pesca de camarón, y pesca de túnidos
con 20.7 y 10.3 por ciento respectivamente (INEGI.2010).
La pesca de camarón en México es de vital importancia para la economía del país, ya que
su producción bruta total aporta un porcentaje significativo a los ingresos federales, en
relación al total de las actividades económicas relacionadas con el sector pesquero, siendo
la segunda actividad que más aporta después de la pesca y captura de peces, crustáceos,
moluscos y otras especies.
114
La actividad pesquera y acuícola en Campeche, es desarrollada a lo largo de los 523.3
kilómetros de litoral y una zona económica exclusiva de 7 mil 905 kilómetros en las
localidades costeras de los municipios de Calkiní, Campeche, Champotón Carmen y
Palizada, con 915 unidades pesqueras cuya producción alcanzó valor comercial de 596
millones, lo que ubicó en ese periodo en el noveno lugar a nivel nacional por la producción
registrada (INEGI.2010), con una participación del 3.4%; solo por detrás de Sonora con
29.7%, Sinaloa con 21.8%, Baja California Sur 6.0%, Baja california con 5.6%, Tamaulipas
con 4.8%, Yucatán con 4.3%, Tabasco con 3.9% y Veracruz con 3.7% (INEGI.2010), como
se muestra en la Figura 1.
Figura 1.
Entidades Federativas en orden de importancia por producción bruta de pesca y
acuicultura
Fuente: Censo Económico 2009. Pesca y acuicultura (INEGI.2010)
En producción bruta total durante 2008, la mayor aportación fue de la camaronicultura y de
la pesca de camarón con el 50.7%, seguido de pesca y captura de peces, crustáceos,
moluscos y otras especies con 33.8%, la tercera posición para la pesca de túnidos con 10.3
por ciento (INEGI.2010).
115
La significación del sector 11= agricultura, cría y explotación de animales,
aprovechamiento forestal, pesca y caza, se refleja en la tabla 2, en donde la pesca del
camarón tiene 4,067 (0.11%) unidades económicas y aporta $3, 648,763.00 (0.03%) a la
producción bruta total.
Tabla 2.
Integración de las unidades económicas del sector 11 y su producción bruta total
A NIVEL NACIONAL
NIVEL ACTIVIDAD UNIDADES
ECONOMICAS
PORCENT
AJE EN
RELACIO
N AL
TOTAL
DE
UNIDADE
S
ECONOMI
CAS
PRODUCCIÓN
BRUTA TOTAL
(miles de pesos)
PORCENT
AJE EN
RELACIO
N AL
TOTAL
DE
PRODUCC
ION
BRUTA
TOTAL
TOTAL NACIONAL
3,724,019.00
100%
10,998,426,457.0
0 100%
SECTOR 11
AGRICULTURA,
CRÍA Y
EXPLOTACIÓN DE
ANIMALES,
APROVECHAMIEN
TO FORESTAL,
PESCA Y CAZA
19,443.00 0.52%
18,649,362.00 0.17%
SUBSECTOR
11411
PESCA, CAZA Y
CAPTURA
17,214.00 0.46%
11,770,650.00 0.11%
CLASE
114111
PESCA DE
CAMARON
4,067.00 0.11%
3,648,763.00 0.03%
Fuente: Censo Económico 2009 (INEGI.2010)
116
Asimismo, en el Estado de Campeche, existen 57 (1.4%) unidades económicas , dedicadas
a la pesca del camarón, 20 en el Municipio de Campeche, 37 en el Municipio del Carmen,
que aportan $194,790.00 (5.3%), a la producción bruta total.
Una reflexión final, lleva a ratificar lo importante que es dentro de las actividades
económicas del país, y en lo particular de Campeche, la pesca del camarón. Se ha señalado
la relevancia que tiene en cuanto a su aportación a la producción bruta, además de que
beneficia a un buen numero de personas, y cuya vida con calidad depende de la mejoría e
innovación del sector.
Importancia de los indicadores de eficiencia
En una economía cada vez más globalizada y cambiante, las unidades económicas deben
buscar métodos y prácticas que les permitan sobrevivir, crecer, y ser rentables, una de las
estrategias más recomendables es innovar (Hartman, 1994). De acuerdo con el Manual de
Oslo (OCDE y EUROSAT, 2006) innovar es crear un nuevo producto o mejorar
significativamente el producto existente (bien o servicio) de la misma manera mejorar un
nuevo método de organización, políticas internas de la organización o relaciones con el
exterior.
En esta parte es donde encajan los indicadores de eficiencia, toda vez, que sus resultados
propician la innovación empresarial y por ende, resuelven en parte los problemas de
negocios.
Esta estrategia es importante en las PYMES, dado que proporciona ventajas competitivas
en términos de rentabilidad, adecuándose rápidamente a los cambios tecnológicos que
exige el entorno cambiante de la globalización (Roper, 1997). Ausdretsch (2002)
mencionan que el innovar convierte a las PYMES en agentes de cambio. Innovar y
rendimiento en pymes es un aspecto constantemente abordado por autores como Keeble,
1997; Van Dijk et al, 1997; Sternberg, 1999; Hughes, 2001; Rominj, 2002).
117
Las pequeñas empresas tienen una gran ventaja, por encima de las grandes, reconocen más
fácilmente las oportunidades, y son más flexibles de ajuste en la organización para
implementar la innovación (Hartman, 1994; Roper, 1997; Rogers, 2004; Laforet, 2006).
Garengo et al (2005) sostiene que hay tres características importantes de diferenciación: su
medio ambiente es de mayor incertidumbre, susceptibles de innovarse y están en constante
evolución.
Avermaete et al (2003) encontró en un estudio realizado en 55 pequeñas empresas de
alimentos de Bélgica, que la innovación tiene una presencia importante en la mayoría de
ellas a pesar de estar limitadas en términos de recursos económicos y de capacidades de
investigación.
También encontraron que la innovación que requiere capital intensivo (por ejemplo, la
implementación de ISO 9000), es más común en pequeñas empresas, y aquellas que
requieren poco capital (como la integración a una cadena de alimentos orgánicos), es más
usual en las microempresas. Respecto a la localización geográfica, encontraron que esta
variable no afecta a la innovación
La innovación permite a las empresas lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
(Vermeulen, 2004), y representa un elemento determinante del crecimiento económico
(Hartman, 1994; Cheng, 1999; Yeh-Yun y Yi-Ching, 2007). La falta de actividades de
innovación se refleja en una pobre capacidad de aprendizaje en las PYMES (Laforet, 2006).
Las corrientes teóricas actuales abordan los indicadores de gestión como herramienta útil,
para aplicar nuevos métodos para transformar la productividad en ganancias.
La asignación de recursos a una actividad, implica el costo de oportunidad de no poder
usarlos en otra, lo que justifica la necesidad de tratar de asegurar que los servicios se
presten de forma eficiente y eficaz, consumiendo una cantidad óptima de recursos y
cumpliendo los objetivos concretos para los que se destinaron esos fondos.
118
Asimismo, la elaboración de indicadores que representen cuanticualitativamente el
resultado de la actividad, constituye el punto de referencia para su seguimiento y control de
la gestión.
Con estos antecedentes, se procedió a elaborar un cuadro comparativo de las teorías del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (2003), Zabala
(2005), Holguín (2008), y Chirinos (2008), para encontrar los puntos de inclusión y
exclusión de los indicadores de eficiencia que sean representativos de la tipología de las
empresas del sector camaronero del Estado de Campeche, como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3.
Cuadro Comparativo de los Indicadores de Eficiencia
DESCRIPCIONES AUTORES
INDICADO
RES DE
EFICIENCI
A
FÓRMUL
A
DESCRIPCI
ÓN
ÁREA
RELACION
ADA
(Instituto
Lationame
ricano y
del Caribe
de
Planificaci
ón
Económic
a y Social,
2003)
(Zabal
a
Jarami
llo,
2005)
(Holgu
in,
2008)
(Chirin
os,
2008)
Costos
Productivid
ad física /
Costos
directos e
indirectos
utilizados en
la entrega
Mide los
costos
unitarios de
producción
OPERATIVO
119
del producto
Tiempo
Horas
hombre
laboradas /
Usuarios
atendidos
Tiempo
invertido para
atender a un
usuario
OPERATIVO
Recursos
Recurso
consumido /
Unidades
producidas
Recursos
Utilizados
Para La
Producción
OPERATIVO
Cantidad
utilizada de
agua
Consumo de
agua (m3) /
Total de
producción
(ton)
Metros
cúbicos de
agua para
producir una
tonelada de
camarón
OPERATIVO
Operarios
(trabajador
es)
Numero de
operarios /
Unidades
producidas
Numero de
operarios para
producir una
unidad
OPERATIVO
Atención al
cliente
Usuarios
atendidos /
Horas
hombre
laboradas
Número de
usuarios
atendidos en
una hora
VENTAS
Capacidad
de
producción
Total de
producción
(ton) /
Consumo de
agua (m3)
Toneladas
producidas
con metro
cubico de agua
OPERATIVO
Producción
(por
trabajador)
Unidades
producidas /
Numero de
Número de
unidades
producidas por
OPERATIVO
120
operarios un operario
Rendimient
o
Número de
actividades
realizadas /
Numero de
actividades
programada
s
Capacidad de
cumplir los
objetivos
referentes a las
actividades
programadas
OPERATIVO/
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
Productivid
ad
Número de
actividades
realizadas /
Numero de
capacidad
teórica
Aprovechamie
nto de la
capacidad de
la planta
OPERATIVO
Cobertura
Población
total
beneficiadas
/ Total de
ventas de la
compañía
La capacidad
penetración en
el mercado de
la empresa
VENTAS
Participació
n
Total de
ventas de la
compañía /
Total de
ventas del
sector
La
participación
comparado
con la
competencia
VENTAS
Indicadores
para la
jornada de
trabajo
Gastos
invertidos /
Unidades
Producidas
Costos
invertidos para
la producción
OPERATIVO
Indicadores
para una
planta de
producción
Horas
hombre
trabajadas /
Toneladas
producidas
Capacidad de
producción en
base a horas
de trabajo
OPERATIVO
Actividades Horas Medición de OPERATIVO/
121
hombre
empleadas
en trabajos
por
actividad /
Total de
horas
hombre
trabajadas.
tiempo
empleado por
actividad
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
Tiempo
extraordina
rio
Horas extras
trabajadas /
Total de
horas
trabajadas
Medición de
las horas
extras
trabajadas
OPERATIVO
Medición de
tiempo
ocioso
Tiempo
perdido
estimado
por carencia
de
conocimient
os o
destrezas /
Tiempo
total
trabajado
Porcentaje de
tiempo ocioso
sobre el total
del tiempo de
trabajo
OPERATIVO/
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
Cumplimien
to
Producción
real para el
tiempo
programado
/ Producción
diseñada
para el
tiempo
programado
Eficiencia en
el desempeño
OPERATIVO/
VENTAS/
ADMINISTR
ATIVO
Respuesta
al cliente
Día de
respuesta -
Tiempo de
demora en VENTAS
122
Día de
entrada de
la denuncia.
atenderlos.
Fuente de Información: Elaboración Propia a partir de las teorías de Chirinos (2008), Holgín (2008), Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (2003), Zabala (2005).
Haciendo un repaso de la importancia económica del sector pesquero, los indicadores de
eficiencia para la gestión empresarial se convierten en la herramienta importante de los
directivos. Es por ello, que del cuadro comparativo, mostrado en la Tabla 3, se efectuó la
validación de los conceptos con los empresarios involucrados, para determinar los idóneos
que describan la tipología de este tipo organizaciones, y que sean representativos.
El resultado es la aportación al conocimiento del trabajo, mostrado en la Tabla 4.
METODOLOGÍA
Tipo y diseño de la investigación.
El presente trabajo es de tipo no experimental, los fenómenos son observados tal y como se
dan en su contexto natural, en el ambiente de las pequeñas y medianas empresas del sector
pesquero del Municipio de Campeche, después se analizan. Inicia con una investigación
exploratoria, al existir bastante información escrita, relacionada a los aspectos de gestión,
incidiendo en indicadores de eficiencia. Esto permite identificar, los rasgos característicos
de las pequeñas y medianas empresas, y aumentar el grado de familiaridad con estos
fenómenos ya conocidos, para llevar a cabo la investigación en forma más completa, dado
que las generalizaciones y teorías aludidas, no están estudiadas en forma vinculada y, por
lo tanto, no es aplicable al contexto; sin embargo, existen investigaciones, que apuntan al
señalamiento de variables que servirán para este trabajo. Continúa con una investigación
descriptiva, para especificar las propiedades más importantes de las pequeñas y medianas
empresas, señalándolas en forma independiente.
123
La conclusión teórica, es la tipología de este tipo de empresas, para aportar al
conocimiento. Para la investigación cualitativa, se desarrolló un cuestionario con los 19
indicadores reflejados en la Tabla 3., que cubren los renglones necesarios para dejar
establecida la descripción del sector pesquero, utilizando como método la entrevista.
Población y Muestra
El último censo económico (INEGI.2010), proporciona información que para la pesca de
camarón en el Estado de Campeche, existen 57 unidades económicas registradas, con un
total de 102 embarcaciones, se encuentran distribuidas exclusivamente en los Municipios
de Campeche y Carmen, con 20 y 37 unidades, así como 59 y 43 embarcaciones,
respectivamente. Este estudio se llevó a cabo con la totalidad de las ubicadas en el
Municipio de Campeche.
Instrumentos
Como resultado de la confronta de las teorías de del Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social (2003), Zabala (2005), Holguín (2008), y Chirinos
(2008), se construyó un cuestionario con 19 ítems. Desde un principio, la intención fue
elaborar un instrumento que retomara toda la información contenida en el marco
referencial, por lo cual ya se habían seleccionado las antes mencionadas, relativas a los
índices de eficiencia con base en los costos.
En la medida en que se profundizó, se perfeccionaron los conocimientos para hacer un
documento que realmente aporte al proceso de investigación.
PROCEDIMIENTO
La investigación cualitativa, se desarrolla con la aplicación del cuestionario, con 19 ítems,
utilizando como método la entrevista y arroja resultados identificados como: Siempre, Casi
124
Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca. Estos datos serán convertidos a escala
cuantitativa del 1 al 5, las frecuencias se sumarizarán, y se construirá un cuestionario válido
y confiable, que contenga indicadores de eficiencia en función a los costos, útil para la
gestión administrativa.
RESULTADOS
La mejora en la toma de decisiones, es lo que más importa en la aportación del trabajo, y
contextualizarlo al Municipio de Campeche, ante ello, en función a los objetivos
planteados, se pudo establecer la tipología de la totalidad de unidades económicas del
sector pesquero en esta localidad, toda vez, que de 57 existentes en el Estado de Campeche,
20 están en el Municipio de Campeche y 37 en el Municipio del Carmen. De una adecuada
revisión a las teorías del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social (2003), Zabala (2005), Holguín (2008), y Chirinos (2008), se
construyó un instrumento denominado “Cuestionario para diagnosticar el uso de
indicadores de eficiencia”. Proporciona datos sobre algunas de las características de la
población encuestadas, que viene a representar su tipología, consta de 10 ítems, detallados
en la Tabla 4.
Se utilizó el juicio de expertos para garantizar la validez de contenido y constructo. Se
consultó a 10 (50%) expertos, de la misma población muestral, a quienes se les solicitó
valorar el grado de congruencia entre el indicador, y cada uno de los ítems, en una escala
que abarcaba los criterios de: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca.
La selección de ellos, se basó en la antigüedad en el ramo, y desarrollo específico de la
gestión administrativa. Una vez evaluado el instrumento, se tuvo entrevistas con cada uno,
para recoger sus aportaciones, realizar las modificaciones pertinentes en apego a las teorías
que sustentan el trabajo, y revisar si la construcción era adecuada a la población a la que iba
dirigido. Se procedió a una nueva consulta a los expertos, para calcular estadísticamente, a
partir de su juicio, la validez del instrumento.
Posteriormente, se procedió a la aplicación de una prueba piloto con las 10 (10%) restantes,
para calcular su confiabilidad. El procesamiento de datos, para la validación del
cuestionario, se realizó mediante técnicas cualitativas y cuantitativas, con las observaciones
de los expertos y el uso del paquete estadístico SPSS para Windows, versión 18.
125
Para el juicio de expertos, se utilizó la técnica estadística del Coeficiente de Proporción de
Rangos (CPR), con resultados: Coeficiente = 0.92, error = 0.02, Coeficiente Corregido =
0.90.
La confiabilidad se calculó utilizando el método estadístico Alfa de Cronbach, resultando
un valor de 0.93.
Tabla 4.
Cuestionario para describir el uso de indicadores de eficiencia
No Pregunta No Pregunta
1 Aplica el indicador para medir los
recursos utilizados por unidades
producidas, que consiste en:
Recurso consumido / Unidades
producidas
6 Utiliza el indicador para medir los
costos de la siguiente manera:
Gastos invertidos / Unidades
Producidas
2 En la empresa aplican el indicador
para medir las Cantidades utilizadas
de agua utilizadas
Consumo de agua (m3) / Total de
producción (ton)
7 Usted mide el rendimiento de la jornada
de trabajo establecida a través del
siguiente indicador:
Horas hombre trabajadas / Toneladas
producidas
3 Ustedes miden el rendimiento de los
Operarios (trabajadores) a través del
siguiente indicador:
Numero de operarios / Unidades
producidas
8 Ustedes miden la relevancia del Tiempo
extraordinario con relación a las horas
trabajadas a través del siguiente
indicador:
Horas extras trabajadas / Total de
horas trabajadas
4 Utilizan el indicador de Rendimiento
para medir las actividades realizadas:
Numero de actividades realizadas
9 Utiliza el siguiente indicador para medir
el tiempo ocioso en la jornada de
trabajo:
126
/ Numero de actividades
programadas
Tiempo perdido estimado por
carencia de conocimientos o destrezas
/ Tiempo total trabajado
5 Ustedes como empresa determinan la
Participación en el mercado a través
del siguiente indicador:
Total de ventas de la compañía /
Total de ventas del sector
10 Usted mide el Cumplimiento de la
producción programado a través del
siguiente indicador:
Producción real para el tiempo
programado / Producción diseñada
para el tiempo programado
CONCLUSIONES
En todas las pequeñas y medianas empresas, siempre existe una gran preocupación, sobre
todo de la gente con experiencia, que intuitivamente perciben cambios donde existen
problemas, y puedan detectar áreas de oportunidad, sin necesidad de aplicar alguna técnica
Lo expuesto puede ser favorable, si los empresarios comparten sus conocimientos y
respaldan técnicamente sus iniciativas, en los tiempos actuales, las iniciativas que se
generen tienen que estar sustentadas por fundamentos teóricos, que se vayan replicando y
ratificando en el tiempo. Con la metodología aplicada, se obtuvieron datos que nos
permiten respaldar la investigación, esto es, los indicadores de eficiencia que las empresas
del sector pesquero necesitan aplicar continuamente para la gestión empresarial, basados en
ellos podemos inferir que los requeridos para propiciar su rentabilidad y crecimiento son: 1.
Recursos, miden lo aplicado en la producción, 2. Uso del agua, apoyo a la sustentabilidad
de los recursos; 3. Operarios, rendimiento de los trabajadores de planta, 4. Rendimiento,
que es el cumplimiento de objetivos; 5. Participación, grado de participación en el mercado;
6. Jornada de trabajo, organización del trabajo; 7. Productividad; el rendimiento de la planta
laboral en función a la capacidad instalada; 8. Tiempo extraordinario, en atención a la
planta laboral fija; 9. Tiempos ociosos, relacionado con el disponible; 10. Cumplimiento,
desempeño general de la planta. Véase Tabla 4.
127
Como reflexión final, los diez aspectos señalados, reflejan los rasgos típicos de una
empresa del sector pesquero de éxito, y que deben ser cuidadosamente evaluados con
oportunidad. Se recomienda, que el instrumento obtenido se replique en todas las
organizaciones similares tanto del mismo Estado de Campeche, como de la República
Mexicana, que se dediquen a esta labor. Asimismo, que los estudios se continúen, tomando
como punto de partida esta tipología, y la asocien con la rentabilidad, a fin de demostrar si
existe una explicación entre ambas, que complemente la toma de decisiones acertadas de
los directivos.
REFERENCIAS Ausdretsch, D. (2002). The dynamic role of small firms: evidence from the U.S. En: Small
Business Economics, Vol. 18, pp. 13-40. Avermaete, T., Viaene, J., & Morgan, E. y. (2003). Determinants of innovation in small
food firms. En: European Journal of Innovation Management, Vol. 6, No. 1, pp. 8-17.
Cheng, L. K. (1999). The impact of public policies on innovation and imitation: the role of R&D technology in growth models. En: International Economic Review, Vol. 40, No. 1, pp. 187-207.
Chirinos, R. G. (2008). Indicadores de gestión INDICADORES DE GESTIÓN PARA
MEDIR LA EFICIENCIA HOSPITALARIA. Revista Cientifica Electronica Ciencias Gerenciales / Scientific e-journal of Management Science, 14.
EUROSAT, O. y. (2006). Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos
sobre innovación. Tercera edición. España: GrupoTragsa. Garengo, P., & Biazzo, S. y colaboradores (2005). Performance measurement systems in
SMEs: a review for a research agenda, International Journal of Management Reviews, Vol. 7, No. 1,pp. 2547.
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Presidencia de la República (2008). Primer
Informe de Ejecución del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Consultado en MARZO 14, 2008 en http://pnd.presidencia.gob.mx/.
128
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos. Diario Oficial de la Federación (2009). Tercera Sección. Secretaría de Economía. Consultado en Junio 15, 2010 en http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5096849&fecha=30/06/2009
Hartman, E. T. (1994). Information sources and their relationship to organizational
innovation in small businesses.En: Journal of Small Business Management,January 1994, pp. 36-47.
Holguin, W. (2008). INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA ADMINISTRACIÓN DE
MANTENIMIENTO. Hughes, A. (2001). Innovation and business performance: small entrepreneurial firms in the
UK and the EU. En: H. M. Treasury, Economic Growth and Government Policy, Londres.
Instituto Lationamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social. (2003). LOS
INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN AMÉRICA LATINA. Santiago, Chile.
Instituto Nacional De Estadística Geografía E Informática (S.F.). Micro, Pequeña, Mediana
Y Gran Empresa Censos Económicos 2009. Estratificación De Los Establecimientos. Consultado En Febrero, 15, 2010 En Www.Inegi.Gob.Mx/Prod_Serv/Contenidos/Espanol/Bvinegi/Productos/Censos/Economicos/2009/Industrial/Estratifica.Pdf.
Keeble, D. (1997). Small firms, innovation and regional development in Britain in the
1990s. En: Regional Studies, Vol. 31, No. 3, pp. 281-293. Laforet, S. (2006). Innovative characteristics of small manufacturing firms. En: Journal of
Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 3, pp. 363-380. Rogers, M. (2004). Networks, firm size and innovation. En: Small Business Economics,
Vol. 22, pp. 141153. Romijn, H. y. (2002). Determinants of innovation capability in small electronics and
software firms in Southeast England. En: Research Policy,Vol. 31, pp. 1053-1067.
129
Roper, S. (1997). Product innovation and small business growth: a comparison of the Strategies of German, U.K. and Irish Companies. En: Small Business Economic, Vol. 9, pp. 523537.
Sternberg, R. (1999). Innovative linkages and proximity: empirical results from recent
surveys of small and medium sized firms in German Regions. En: Regional Studies, Vol. 33, No. 6, pp. 529-540.
Van Dijk, B., Den Hertog, R., & Menkveld, B. y. (1997). Some new evidence on the
determinants of large and small-firm innovation. En: Small Business Economics, Vol. 9, pp. 335343.
Vermeulen, P. (2004). Managing product innovation in financial service firms.
En:European Management Journal, Vol. 22, No. 1,febrero, pp. 43-50. Yeh-Yun, C. y. Yi-Ching, C. (2007). Does innovation lead to performance? An empirical
study of SMEs in Taiwan. En: Management Research News, Vol. 30, No. 2, pp. 115-132.
Zabala Jaramillo, W. d. (2005). INDICADORES DE GESTIÓN. En F. A. Hurtado, Gestión
y auditoría de la calidad para organizaciones públicas (págs. 95-110). Colombia: Universidad de Antioquia.
EL AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES DE HOSPEDAJE: PERCEPCIÓN DE SUS COMPONENTES.
Anel Yadira Pérez Melo
Hugo Manuel López Hernández José Octavio Molina Germán
RESUMEN Para cualquier organización es de suma importancia y utilidad profundizar en el conocimiento del comportamiento de los individuos que la integran así como del clima organizacional que priva en ellas como una estrategia para identificar las variables que afectan su funcionamiento.
130
En este sentido, el presente trabajo busca analizar el ambiente laboral y el comportamiento humano en las empresas de hospedaje que permita formular propuestas tendientes a su mejoramiento. La investigación se realizó en una empresa de hospedaje de Mazatlán, Sinaloa, la cual es representativa del prototipo de empresas en esta ciudad, que alude a organizaciones pequeñas y medianas, familiares y tradicionalistas. Los trabajos se han desarrollado bajo el esquema de estudio de caso y metodológicamente representa una perspectiva de naturaleza principalmente cualitativa con una orientación descriptiva, complementada con referentes cuantitativos en la idea de contrastar las interpretaciones de los participantes en la investigación. Los resultados obtenidos muestran la creciente necesidad de dimensionar la importancia de la revisión constante de las condiciones al interior de las organizaciones de hospedaje.
Palabras claves: Ambiente laboral, comportamiento organizacional, empresas de hospedaje.
INTRODUCCIÓN
El sector turístico constituye una fuente importante de ingreso para el país, en el 2010
participó con el 7.8% al PIB (INEGI, 2012). De acuerdo a los resultados obtenidos en la
Cuenta Satélite del Turismo de México 2005-2009, el turismo doméstico aporta, en
promedio, el 86 por ciento del consumo nacional en el sector turismo, y el 88 por ciento del
flujo de personas. De enero a junio de 2010, se estima que el turismo doméstico ascendió a
79.7 millones de personas, cifra; mientras que la llegada de turistas nacionales a hotel
registró 30.3 millones de turistas. (INEGI, 2012).
Dada la importancia de esta actividad, las empresas que se ubican dentro de esta actividad
deben buscar permanentemente mejorar sus prácticas directivas a fin de alcanzar una
participación importante de un mercado que cada vez es más difícil y complicado por
131
factores, muchas veces ajenos a la propia empresa. Así, uno de los elementos que con
frecuencia es motivo de preocupación por parte de los directivos de las organizaciones es
como lograr la conjunción de los factores que intervienen en todo proceso productivo a fin
de alcanzar la mayor integración humana y específicamente la construcción de ambientes
laborales que propicien el logro de los objetivos organizacionales.
Hoy las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de hospedaje requieren cambios y
mejoras que contribuyan a desarrollar una nueva cultura laboral, nuevas estrategias para
incrementar sus niveles de calidad y competitividad, con una visión internacional, a partir
de un conocimiento profundo de las expectativas del personal, que a su vez permitan el
diseño de nuevos sistemas y procedimientos orientados la atención plena de las necesidades
de los clientes o usuarios.
Una mejor comprensión del comportamiento del personal que presta sus servicios en la
hotelería puede permitir el diseño de estrategias para estructurar modelos de gestión
directiva orientados a lograr un aprovechamiento óptimo de los recursos y a la resolución
de problemas que afectan de manera importante el desarrollo no sólo de las empresas
dedicadas a este servicio sino al crecimiento económico de Mazatlán y de la región.
Lo anterior representa fundamentalmente el sustento de la presente investigación cuya
orientación es la identificación de los elementos vinculados con el ambiente de trabajo de
las empresas que ofrecen servicios de hospedaje y que inciden en su funcionamiento.
ENFOQUE TEÓRICO
El clima organizacional
El clima organizacional es un concepto introducido por Gellerman en 1960 en el ámbito de
la administración de empresas y de la psicología industrial/laboral, por lo tanto su
definición y utilización varían frecuentemente en función de los investigadores que lo
estudian. Existen varios estudiosos del clima organizacional, entre los más destacados
tenemos a Rensis Likert (Chiavenato, 2004), conocido en el mundo por sus trabajos en
132
psicología organizacional, elaboración de cuestionarios e investigaciones sobre los procesos
administrativos.
Dessler (1993) plantea de igual forma que no hay un consenso en cuanto al significado del
término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, política y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
Algunas definiciones se plantean en función del enfoque que los distintos investigadores le
confieren. Así en un enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer (citado por Dessler
1993) definen el clima como el conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman. El enfoque subjetivo propuesto por Halpin y Crofts (citado por Dessler 1993)
señala que es la opinión que el empleado se forma de la organización.
Uno de los enfoque más recientes sobre este término se expresa desde el punto de vista
estructural y subjetivo, cuyos representantes son Litwin y Stringer (1978), quienes
consideran que el clima organizacional se refiere a: “Los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada.”
Por otra parte, Owens (2001) define el clima organizacional como “el conjunto de todas las
partes de una organización en un espacio y momento determinado; es la unión de su
cultura, su ecología, su estructura y su sistema social”. Oldroyd, D., Elsner, D. & Poster, C.
(1996), por su parte definen clima organizacional como “la calidad de las relaciones entre
los miembros de una organización, en términos de la satisfacción en el empleo, la moral y
el grado de participación en el proceso de toma de decisiones”.
133
En otra perspectiva, Dessler, (1998), afirma que el desempeño del empleado se determina
no solo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus impresiones
generalmente subjetivas del clima en que trabaja.
En este sentido, los empleados establecen intercambios con su medio ambiente y mantienen
un equilibrio dinámico con éste, experimentando la necesidad de información proveniente
de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización
y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea (Brunet, 1992).
De ahí que las organizaciones son entornos psicológicamente significativos, en donde se
ven implicados la consideración de los trabajadores, de los grupos dentro de la organización
y de otras formaciones sociales, los cuales son considerados como ambientes de los
propios trabajadores y estos están sujetos a la conducta organizacional (Peiró, 1985).
De esta manera, el empleado se ve inmerso en un clima condicionado por un conjunto de
variables asociadas a la organización a la que pertenece, lo que lleva a suponer que el
comportamiento organizacional no depende estrictamente de las características personales y
en cierta medida también influye las situaciones que le rodean.
Los estudios realizados en torno al tema en cuestión constatan la importancia que el clima
ha alcanzado en el contexto de las organizaciones y, a pesar de ello, no existe un acuerdo
generalizado sobre el significado y alcance del término (Olaz, 2009; García y Sánchez,
2008; Gómez, 2004, Jaime y Araujo, 2009).
Uno de los aspectos más importantes en la comprensión del clima organizacional, es la
manera en que este se forma. En este sentido existen diversos enfoques que intentan
explicar su formación y se estructuran a partir de la taxonomía utilizada para clasificar las
definiciones sobre el clima (Moran y Volkwein, 1992, citado en Jaime y Araujo, 2009,
García y Sánchez, 2008).
134
Enfoque estructural. El clima organizacional se describe como el conjunto de características
permanentes que definen a una organización, la distinguen de otra, e influyen en el
comportamiento de las personas que la conforman.
Enfoque subjetivo o perceptual. El clima es un proceso psicológico que describe las
condiciones de la organización. Son las características de los individuos las que determinan
las percepciones del clima.
Enfoque interactivo. Se refiere a la interacción de los individuos como respuesta dada a las
situaciones objetivas y compartidas de la organización.
Enfoque cultural. El clima se crea por un grupo de interacciones individuales que
comparten un marco común de referencia, como es la cultura organizacional. La formación
del clima está condicionada por los principios y valores que promueve la organización.
En relación a las dimensiones propuestas para la medición del clima laboral, destacan por
sus contribuciones teóricas, las aportaciones de Halpin y Crofts (1963), Forehand y Gilmer
(1964), Likert (1967), Meyer (1968), Schneider y Bartlett (1968), Friedlander y Margulies
(1969), Lawler, Payne, Pheysey y Pugh (1971), Pritchart y Karasick (1973), Hall y Oldham
(1974), Gavin (1975) y Steers (1977), (citados en Brunet, 1992).
El número de dimensiones que se encuentran es bastante heterogéneo; hay autores como
Payne, Pheysey y Pugh (1971) que proponen dos aspectos determinantes del Clima
Organizacional, mientras, Pritchard y Karasick (1973) proponen una lista de once
dimensiones (citados en Brunet, 1992).
A pesar de las variaciones respecto de las diferentes dimensiones del clima, la mayoría de
los cuestionarios utilizados se distinguen por ciertas dimensiones comunes entre las que
destacan: a) nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema, b) el
grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organización por su
puesto, c) el tipo de recompensa o de remuneración que la organización otorga a sus
135
empleados, d) la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de
sus superiores (Rodríguez, 1999 en Gómez, 2004).
Algunas perspectivas teóricas relacionadas con las dimensiones del clima organizacional
son las siguientes.
Teoría del clima organizacional de Litwin y Stringer (1978). Fueron los primeros autores en
conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva perceptual. Para ellos, el clima es
un conjunto de propiedades del entorno de trabajo que son susceptibles de ser medidas
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que vive y trabaja en dicho entorno
y que influye en su comportamiento y motivación.
Esta teoría intenta explicar importantes aspectos de la conducta de los individuos que
trabajan en una organización utilizando los conceptos como motivación y clima. Los
autores tratan de describir los determinantes situacionales y ambientales que más influyen
sobre la conducta y percepción del individuo. Litwin y Stringer (1978) postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
a. Estructura. Vinculada con las reglas organizacionales, los formalismos, las obligaciones,
políticas, jerarquías y regulaciones.
b. Responsabilidad. Es la percepción del individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un
compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias
exigencias.
c. Recompensa. Se refiere a los estímulos recibidos por el trabajo. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d. Riesgo. Corresponde al sentimiento que experimentan los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo.
e. Calor. Es la percepción de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales entre iguales y entre jefes y
subordinados.
136
f. Apoyo. Es la perspectiva sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del grupo.
g. Estándares de desempeño. Énfasis que pone la organización en las normas de
rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas implícitas y explícitas así como
normas de desempeño.
h. Conflicto. Grado en que los miembros de la organización, aceptan las opiniones
diferentes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización.
El clima organizacional, es producto de los procesos que se llevan a la práctica en las
organizaciones tomando en cuenta las condiciones ambientales que rodean a cada una de
las áreas o departamentos que la componen. Cada parte de la organización genera su propio
ambiente o clima el cual es determinante en la calidad de vida y la productividad de los
integrantes.
De la misma forma, las variables asociadas al comportamiento permiten a cada miembro
observar e interpretar el contexto y realidades de manera muy singular de tal manera que
los aspectos anímicos, psíquicos, familiares, educacionales, entre otros, contribuyen a la
caracterización del ambiente laboral de la empresa.
Por otra parte, Pritchard y Karasick (citado en Brunet, 1997) desarrollaron un instrumento
de medida de clima compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que éstos reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
137
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Asimismo, Bowers y Taylor (citado en Brunet 1997) en la Universidad de Michigan
estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección
frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo
a sus empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar
de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro
de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen
sus quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o
menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que
se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este
proceso.
138
De las propuestas planteadas por los diversos autores previamente señalados, y por las
características y objetivos de la investigación se considera hacer una adaptación de las
dimensiones expuestas por Pritchard y Karasick, la cual se muestra en la tabla 1.
Tabla 1 Dimensiones abordadas para conocer la percepción de los trabajadores sobre clima organizacional
Fuente: Elaboración propia, adaptación de las dimensiones de Pritchard y Karasick (citado en Brunet, 1997).
Comportamiento Organizacional (CO)
La naturaleza del hombre está estructurada para ubicarse y sobrevivir a través de relaciones
consigo mismo y con todo su medio ambiente. El ser humano representa una serie de
necesidades que se deben satisfacer a través de las relaciones con los demás, siendo estas de
carácter físico, emocional, intelectual, social y religioso. La inteligencia y la voluntad del
hombre presentan un nivel de control sobre los comportamientos. En algunas circunstancias
se impone un comportamiento en contra del gusto espontáneo, porque se juzga que es
necesario y conveniente. En otras ocasiones, se abstiene la actuación aunque se desee,
porque se entiende que no es conveniente. (Rovira, 1990, citado por Acevedo, s/f).
Dimensión Descripción Estructura Conocimiento de la filosofía, misión, visión, políticas,
objetivos y metas de la organización. Liderazgo Forma en que se conduce a los grupos de trabajo hacia los
fines institucionales Cooperación e interacción Nivel de colaboración entre los integrantes de la organización Motivación Aspectos motivacionales que desarrolla la organización en
sus empleados Actitudes, valores y compromiso hacia el trabajo
Estrategias orientadas a la compatibilidad entre valores individuales y organizacionales
Apertura a los cambios Condiciones favorables para la modificación actitudinal ante ambientes altamente cambiantes
Innovación Aportaciones del personal para mejorar procesos y resultados Comunicación Efectos de los procesos de transmisión de la información en
los distintos niveles Conflicto Estrategias para el manejo de los conflictos
139
Los comportamientos presentan ciertas características relacionadas con la personalidad y
las relaciones que se establecen con otros. Cada ser humano presenta características
específicas de personalidad que le permiten canalizar las relaciones humanas y sociales. Sin
embargo, estas características pueden utilizarse en forma positiva o negativa, produciendo
relaciones humanas diferentes y opuestas. La naturaleza del ser humano está estructurada
para funcionar en base a relaciones. Esas relaciones se satisfacen por medio de los
comportamientos. (Acevedo, s/f).
Examinar el ambiente de trabajo lleva implícito el análisis del comportamiento de los
individuos que interactúan en la organización. Storero (2011) comenta que “Siguiendo las
enseñanzas del profesor Russell Ackoff (1919–2009): …gran parte del comportamiento
aparentemente irracional de los empleados es racional, dentro de un ambiente irracional,
creado por la organización…”
Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional es el estudio sistemático de los
actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones, así como la satisfacción en
el trabajo.
Actualmente los desafíos tienen orígenes muy variados que se generan en los cambios que
surgen en el entorno competitivo de las empresas.
Sobre lo anterior cabe destacar lo que afirma Andreu, et al., (1997), que entre todos estos
cambios, está el aumento incesante de la productividad de las personas en su trabajo,
propiciado por la irrupción de la tecnología, y el impacto más acusado, se ha producido en
las tareas que requieren procesar información.
De acuerdo a lo que establece Robbins (2004), respecto al comportamiento organizacional
los gerentes deben preocuparse por la satisfacción de sus empleados con sus puestos por
tres razones: primera, es posible que haya un vínculo entre satisfacción y productividad,
segunda, la satisfacción se relaciona negativamente con el ausentismo y la rotación. Por
140
último, puede argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar
a sus empleados puestos estimulantes, intrínsecamente remuneradores y satisfactorios.
Quizás el tema más importante que estudia el CO es el cambio. Este tema está vinculado
con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivación y otros, los cuales
se interrelacionan entre sí como parte de un solo sistema.
La importancia de destacar los valores de las personas en las organizaciones, e investigar la
conexión entre estos, indica las formas de pensar y, finalmente, las acciones de las personas
en las organizaciones. Entender estas relaciones puede llevarnos a comprender mejor el
complejo funcionamiento de las empresas y demás organizaciones, y a diseñarlas y
administrarlas con mejores resultados. Es importante descubrir los intereses, deseos,
inquietudes y aspiraciones que favorecen el desarrollo de los miembros de una
organización, que hacen que las relaciones sean más significativas y que mejoran el
funcionamiento general de las organizaciones. Estos intereses, deseos, inquietudes y
aspiraciones se pueden expresar bajo el término valores.
Los valores, se entienden como ideales que dan significado a la vida de cada persona, que
guían, orientan y motivan sus decisiones y acciones. De acuerdo con el modo en que cada
uno establece sus prioridades de valor surgen combinaciones únicas que reflejan la forma
de ver el mundo y determinan sus actitudes. Por ejemplo, dos personas con los mismos
valores, pero con un orden de prioridad diferente, verán el mundo de distinta manera y
tendrán diferentes actitudes.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Analizar los componentes que influyen en el ambiente laboral de la empresa de hospedaje
para formular propuestas de mejoramiento interno.
Objetivos Específicos
141
1.- Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral en la empresa de hospedaje
2.- Examinar el ambiente de trabajo en las organizaciones de hospedaje a partir de la
percepción de los empleados mediante la realización de un diagnostico.
3.- Formular propuestas para mejorar el trabajo colaborativo en la empresa de hospedaje.
MÉTODO EMPLEADO
La presente investigación contempla una metodología con una perspectiva
fundamentalmente cualitativa complementada con algunos referentes de carácter
cuantitativo.
Debido a las características de la investigación, el método utilizado es el estudio de caso, ya
que nos permitió conocer de una manera más profunda las variables a investigar en la
población seleccionada.
El caso de estudio es una empresa de hospedaje con una categoría de cuatro estrellas,
ubicada en Mazatlán, Sinaloa, cuenta con 100 empleados.
Se desarrollaron entrevistas a los mandos gerenciales que fueron realizadas por los
integrantes del Cuerpo Académico responsable de la investigación. Respecto a la
recopilación de los datos, los cuestionarios se aplicaron a empleados de los niveles
operativos, de supervisión y dirección de la organización de las áreas de: seguridad,
alimentos y bebidas, mantenimiento, división de cuartos, almacén, cocina, restaurante, ama
de llaves, administración, lavandería, reservaciones, ventas, y contabilidad.
Las técnicas de acopio que apoyaron la investigación fueron la observación y la entrevista.
El cuestionario se estructuró en dos secciones. En la primera se plasmaron los datos
generales de los encuestados, en tanto la segunda se diseñó para conocer la percepción de
los trabajadores sobre diversas dimensiones del clima organizacional (estructura, liderazgo,
cooperación e interacción, motivación, actitudes, valores y compromiso hacia el trabajo,
apertura a los cambios, innovación, comunicación y conflicto).
142
En lo referente a la entrevista, se elaboró una guía para que permitiera a los entrevistadores
profundizar en la temática y contrastar con los resultados obtenidos en los cuestionarios.
Las observaciones fueron registradas por los aplicadores y entrevistadores durante la
aplicación de los instrumentos, así como en las visitas para solicitar información de la
empresa.
RESULTADOS
La investigación ha permitido conocer aspectos de la empresa relacionados con el
comportamiento de los individuos, el liderazgo, las relaciones interpersonales y los
procesos de comunicación, entre otros, como determinantes del ambiente laboral. Las
acciones que se llevaron a cabo para tener un mayor conocimiento y elementos de análisis
de la organización se sustentaron en la observación directa, la interpretación de respuestas
cuestionadas de una muestra del 37% de los empleados de diversos niveles jerárquicos
(operativo, supervisión, alta dirección) de la empresa y la aplicación de nueve entrevistas
principalmente a mandos gerenciales.
Uno de los resultados significativos de la investigación alude a la filosofía organizacional
que en general no permea en la conducta de los empleados. El desconocimiento de los
directivos de la misión y de la visión de la empresa evidencia que no existe una apropiación
de los ideales que configuran el precepto cultural de la organización. De esta manera, si la
filosofía constituye uno de los pilares fundamentales de la cultura organizacional, y ésta es
sustento a la vez del ambiente de trabajo, debe someterse a un proceso de análisis y revisión
en aras de su fortalecimiento como vía para fortalecer a la vez, el ambiente dentro de la
organización.
En lo que corresponde a los aspectos que se vinculan con el ejercicio del liderazgo (ver
gráfica 1), se aprecia que existe una actitud positiva de quienes ejercen las tareas directivas
en cuanto a la disposición para aclarar dudas sobre el trabajo de los subordinados (82% de
ellos lo señalan). También es interesante conocer que un 90% de los empleados perciben el
liderazgo como un factor esencial para sentirse bien en su trabajo. Asimismo indican que la
actitud que tienen los superiores hace que los empleados les tengan respeto (67%) y que
143
además se sientan a gusto al trabajar con ellos (85%) y el 70% de ellos manifiestan que se
presentan rasgos de liderazgo en los mismos.
No obstante también se observan situaciones en las que la empresa debe poner atención,
solo el 52% de los encuestados perciben que existe coherencia entre lo que el directivo/jefe
dice y lo que hace, y el 58% señala que el directivo dedica tiempo a enseñar y orientar a los
subordinados.
Grafica 1. Resultados de la percepción de los empleados sobre el liderazgo
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.
En este sentido se estima que no existen elementos suficientes para establecer la existencia
de liderazgos eficaces y se han encontrado algunos indicios que presuponen la falta de
condiciones de liderazgo, sea por falta de formación, actitudes de autosuficiencia, o de falta
de interés en el desarrollo del grupo de trabajo.
144
Otros datos importantes y que son favorables para la organización se refieren al nivel de
satisfacción que tienen los empleados con los resultados obtenidos en su trabajo (88%).
Asimismo se encontró que el 82% de los empleados sienten un nivel alto de
responsabilidad hacia el trabajo que realiza. Algunos otros datos relevantes que se
obtuvieron en los cuestionarios son que el 97% de los trabajadores encuestados se sienten
útiles con la labor que realizan y el 82% considera que su trabajo les permite desarrollarse
personalmente.
En la gráfica 2, se muestran los resultados en base a los datos cuestionados, respecto a la
dimensión relacionada con el ambiente de trabajo.
Gráfica 2. Percepción sobre la cooperación e interacción existente en la organización Fuente: Elaboración propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En esta gráfica, se observa que el 67% de los encuestados indica que existe un ambiente de
cooperación en su área de trabajo, asimismo se presenta una relación de cordialidad entre
los superiores y subordinados (88%) y la solidaridad es lo que caracteriza al grupo de
trabajo (70%). A partir de lo anterior se infiere que el ambiente de trabajo en general es
bueno pero existen aspectos que deben ser analizados y que se plantean como propuestas al
final de este apartado.
145
Respecto a la variable relacionada con la motivación, el análisis arroja que existen algunas
situaciones que la afectan. Por ejemplo sólo el 55% de los encuestados indican que los jefes
valoran los esfuerzos que realizan en su trabajo, asimismo un 50% de las personas piensan
que los beneficios que reciben son importantes y que hay un reconocimiento al trabajo
desarrollado. Este porcentaje disminuye al cuestionar sobre las políticas de promoción del
personal ya que sólo el 40% considera que la empresa les ofrece primero a ellos la
oportunidad de promoverse.
No obstante cabe destacar el grado de motivación y por tanto de satisfacción que
experimentan los empleados cuando se hace referencia al desempeño de su propio trabajo y
a los factores inherentes a él y a su ambiente inmediato. Aquí encontramos que hay una
percepción de contenido estimulante en el ejercicio de las tareas.
En lo referente a los valores, los empleados señalaron que los principales valores por orden
de importancia son Responsabilidad (24%), Honestidad (21%), Puntualidad (18%), Respeto
(15%) y el Servicio (9%), entre el 13% restante están el Compañerismo, Limpieza y
Lealtad.
Gráfica 3. Valores organizacionales
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.
146
Respecto a los procesos de cambio, la gráfica 4 muestra que el 40 % de los encuestados
señaló que no estuvieron involucrados en los cambios que se han implementado, el 36%
afirma que fue ligero su involucramiento, el 3% manifestó que estuvo muy involucrado en
ellos, y sólo el 21% afirmó estar totalmente involucrado.
Gráfica 4. Percepción sobre el comportamiento de los integrantes de la organización ante los cambios organizacionales. Fuente: Elaboración propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. Sin embargo, aunque solo el 60% señaló estar involucrado en cierto nivel con los cambios,
los mismos impactaron en la totalidad de los encuestados, de los cuales la mayoría afirmo
que le costó trabajo adaptarse a los cambios (61%), el 33% lo tomó con una actitud
positiva, el 3% se adaptó simplemente por asegurar su empleo y el resto no respondió la
pregunta.
Respecto a la comunicación el 67% de los encuestados señalan que la empresa involucra
solo a aquellas personas que están directamente afectadas con el cambio y el 33 % afirma
que se involucra a todas las personas sin importar si les afecta o no el cambio.
Observamos que solo el 58% indica que los jefes siempre informan los cambios que se
realizarán en la organización y el 31% señala que se han dado las razones de los cambios y
la forma en cómo serán implementados. Asimismo sólo el 58% de los encuestados señala
147
que está informado de las razones de los cambios en políticas y procedimientos que se han
realizado.
Por otra parte, la participación que tienen los empleados en la toma de decisiones respecto a
los cambios que los directivos pretenden instituir es mínima, ya que solo el 24% manifestó
que sus opiniones son tomadas en cuenta para este fin, esto se refuerza con las respuestas
obtenidas en las entrevistas, donde señalan que la implantación de cambios vienen en su
mayoría desde los altos directivos del corporativo o grupo del cual es parte el hotel.
Al referirnos a la variable de trabajo en equipo, nos encontramos que en la empresa esta
práctica se encuentra ausente y se trabaja bajo la perspectiva de unidades autónomas en las
que prevalecen y se privilegia la importancia de la propia esfera de responsabilidad.
CONCLUSIONES
A través de la investigación se propuso el análisis de los elementos que configuran el
ambiente de trabajo de una organización de hospedaje de categoría cuatro estrellas
profundizando en el conocimiento de las condiciones de trabajo en la perspectiva de apoyar
a la organización en el mejoramiento del mismo.
La interpretación de las dimensiones analizadas, se observa en la siguiente tabla:
Tabla 2 Las perspectivas y el estado de las dimensiones
Estructura Conocimiento de la filosofía, misión, visión, políticas, objetivos y metas de
la organización.
Se desconoce en general la misión y visión, lo que permite inferir una cultura organizacional debilitada
Liderazgo Forma en que se conduce a los
grupos de trabajo hacia los fines institucionales
Se infiere que existe un ejercicio insuficiente en la práctica de
liderazgo y predomina el rol de directivo
Cooperación e interacción
Nivel de colaboración entre los integrantes de la organización
En los niveles principalmente operativos, se observa un alto grado de cooperación así como un grado
significativo de satisfacción, el cual
148
Fuente: Elaboración propia
En virtud del análisis de las variables asociadas a las dimensiones en el estudio de
investigación, se plantean las siguientes propuestas:
• Elaborar un programa de capacitación y desarrollo para trabajar las actitudes frente
al cambio organizacional y sobre actividades críticas o esenciales.
• Trabajar sobre los estilos de liderazgo y toma de decisiones.
• Trabajar en cursos sobre la comunicación entre los departamentos
• Elaborar un programa con énfasis en la motivación y el reconocimiento a los
empleados a partir de la evaluación del desempeño.
• Diseñar un programa de inducción a la organización para compartir con los
empleados los fines institucionales.
disminuye al hacer el análisis cualitativo correspondiente al nivel
directivo.
Motivación Aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados
En general la motivación está presente en algunos rasgos evaluados y ausente en otros. En general es un
elemento que no favorece plenamente al ambiente de trabajo.
Actitudes, valores y compromiso hacia el trabajo
Estrategias orientadas a la compatibilidad entre valores
individuales y organizacionales
El grado de compatibilidad de los valores es bajo. Se estima que esto es producto de una práctica cultural que no se ha consolidado. La filosofía no
permea en la conducta de los empleados.
Apertura a los cambios
Condiciones favorables para la modificación actitudinal ante
ambientes altamente cambiantes
Existe un bajo nivel de participación de los empleados en los procesos de
cambio.
Innovación Aportaciones del personal para mejorar procesos y resultados
Al existir un bajo involucramiento de los empleados en los procesos de cambio y toma de decisiones, las aportaciones e ideas se reducen
considerablemente.
Comunicación Efectos de los procesos de
transmisión de la información en los distintos niveles
Los resultados evidencian deficiencias en los procesos de
comunicación
Conflicto Estrategias para el manejo de los
conflictos
Existen diferencias importantes en esquemas y procesos y métodos de trabajo, principalmente en la esfera
directiva.
149
• Diseñar planes alternativos orientados a enfrentar las condiciones cambiantes a
partir de un ejercicio directivo cuyo enfoque sea el desarrollo de las habilidades de
adaptación del personal a su cargo.
• Realizar ejercicios para mejorar la interacción entre directivos, mejorar el trabajo en
equipo y construir una visión de sistema.
• Examinar el diseño de la estructura organizacional para darle la congruencia
suficiente.
Uno de los hallazgos más relevantes del estudio tiene que ver con el ejercicio directivo que
muestra una desatención en aspectos tan significativos para un adecuado funcionamiento
interno, tales como el análisis del comportamiento humano y el clima organizacional. Sin
duda lo anterior refuerza la idea y la necesidad de dar continuidad a este tipo de
investigaciones en futuros trabajos de naturaleza comparativa entre empresas con estas
características y otras del ramo consideradas de cadena y con esquemas directivos distintos.
Dentro de las principales limitaciones del estudio se pueden señalar la apertura de los
empleados para responder a cuestionamientos sobre la temática de estudio, la
disponibilidad de tiempo para la realización de las entrevistas y aplicación del cuestionario,
debido a las cargas de trabajo que se presentan en cada una de las áreas, así como la
temporalidad que da lugar a variaciones respecto al número y tipo de personal.
REFERENCIAS Acevedo Segarra, Raúl Eugenio (s/f). Conducta Organizacional y el Líder Educativo. http://www.sg.inter.edu/doctoraleduc/condu-org-lider-educ.pdf, Consulta 28/08/2011 Andreu, Robert. et al. (1997). La Organización en la Era de la Información. Mc.Graw-Hill/interamericana de España, S.A., Madrid, España. Brunet, L. (1992) El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias. México: Trillas. Brunet, Luc. (1997). El clima de trabajo en las organizaciones, definición, diagnóstico y consecuencias. Trillas, México.
150
Chiavenato, Idalberto. (2004) Introducción a la teoría general de la administración. Séptima edición. México. McGraw Hill. Págs. 293-295. Dessler, Gary. (1993). Organización y Administración. Prentice Hall Interamericana, México. Dessler, G. (1998). Administración. México: Mc. Graw Hill. Gómez Rada, C.A. (2004). Diseño, construcción y validación de un instrumento que evalúa clima organizacional en empresas colombianas, desde la teoría de la respuesta al ítem. Acta colombiana de psicología, 11, 97-113. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2012) Sistema de Cuentas Nacionales de México: cuenta satélite del turismo de México 2006-2010 año base 2003. INEGI, México. Jaime Santana, P. y Araujo Cabrera, Y. (2009). Clima y cultura organizacional: ¿Dos constructos para explicar un mismo fenómeno? Decisiones organizativas, 296-324 Litwin, G.H. y Stinger, R.A. Jr. (1978). Motivación y Clima Organizacional. Harvard Graduate School of Business Administration. E.U.A. Olaz, A. (2009) Definición de un Modelo de Clima Laboral basado en la Gestión por Competencias. Papers. 93, pág. 193 – 201. Oldroyd, D., Elsner, D. & Poster, C. (1996). Educational Management Today: A Concise Dictionary and Guide. London: Paul Chapman Publishing Ltd. Owens, R. G. (2001). Organizational Behavior in Education: Instructional Leadership and School Reform. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon. (7th ed). Payne, R.; Pheysey, D. y Pugh, D. (1971): Organization structure, organizational climate and group structure: an explanatory study of their relations – ship in two British manufacturing companies. Occupational psychology, 45, pag. 45 – 56. Peiró Silla J. M. (2001). Psicología de la organización. Quinta edición. Madrid. Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). Vol. 1. Págs. 150-158. Robbins, Stephen P. (2004) El Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.
151
Sánchez Encinas, J. L. y García Domínguez, M. I. (s/f). Estudio del clima laboral del personal de enfermería de las Unidades de salud mental de un hospital. Almería: Asociación d eenfermería de salud mental. Storero, Mauro (2011) La Dirección Adecuada, Diario la Opinión Linera. Suplemento Económía 27 de marzo de 2011, http://www.diariolaopinion.com.ar/Sitio/VerNoticia.aspx?s=0&i=11994, Consulta 30/08/2011.
EL MARKETING EN REDES SOCIALES COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA.
Ana María Miranda Zavala
RESUMEN
Las redes sociales han aumentado su uso en los últimos años a nivel mundial, convirtiéndose en uno de los medios más importantes de comunicación entre las personas, las cuales comparten información con internautas conocidas o desconocidas.
En base a lo expuesto por Alfero (2010) de Digital Marketing Outlook, el marketing en las redes sociales, esta aumentando de forma considerada ya que cada día las empresas invierten mas dinero en la publicidad de sus productos en las redes digitales, debido a que tiene mayor impacto y bajos costos que los medios convencionales de comunicación, convirtiéndose las redes sociales para los profesionistas en el área de mercadotecnia, en una herramienta de gran utilidad en el campo profesional. Por lo cual, es necesario que los estudiantes estén a la vanguardia en los conocimientos de las estrategias de marketing en las redes sociales para ser competitivos en esta disciplina.
Palabras Claves: Competitividad, Redes Sociales, Marketing.
152
INTRODUCCIÓN
Actualmente las redes sociales se han convertido en un medio muy importante de
comunicación a nivel mundial entre los estudiantes universitarios, los cuales mediante las
redes digitales comparten información y conocen a otras personas con intereses comunes.
México es uno de los países con mayor aumento en el uso de las redes sociales para el
2012 (ComScore, 2011).
En la actualidad, las redes sociales se han revelado como una de las formas más
generalizadas y revolucionarias de intercambio y de relación, por su alcance y posibilidades
en casi todos los sectores, en el área de mercadotecnia ha aumentado considerablemente la
utilización de redes digitales para la publicidad de los productos. Según Celaya (2011) las
empresas invierten cada día más en estos medios ya que reducen costos, por lo cual logran
una mayor rentabilidad con la menor inversión y por lo tanto llegan a más usuarios que la
publicidad convencional como la televisión, la radio y el periódico los cuales están
limitados a cierta información que logran comunicar, en comparación en Internet la
información se trasmite en tiempo real y logra ser más eficaz sabiéndolo utilizar
adecuadamente. Debido al cambio de la forma de hacer publicidad, las redes sociales se
han convertido para los profesionistas en una herramienta muy importante en el ámbito
laboral.
Según Vallés (2011) los estudiantes de licenciatura utilizan las redes sociales actualmente
para comunicarse con sus amigos y para el ocio; por lo cual existe una carencia del
conocimiento de las estrategias de marketing en las redes sociales, generando una
necesidad de mejorar la competitividad en los estudiantes.
153
Hoy en día esta cambiando la forma de decisión de compra de los consumidores debido a la
influencia de las tecnologías sociales ya que mediante estas se puede buscar diversidad de
artículos e interactuar con los proveedores obteniendo una mejor satisfacción y decisión de
compra, provocando un cambio en la cultura empresarial, de acuerdo con Castelló (2010).
El Internet y el avance constante de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
está generando una sociedad cibernética (usan más tecnologías), debido a estos cambios las
organizaciones se ven obligadas a formar parte de este mundo, cambiando su forma
tradicional de publicidad de sus productos o servicios por el e-marketing, utilizar
estrategias de mercadotecnia en las redes sociales, el comercio electrónico. Todo ello con
lleva a que los profesionistas deben de estar a la vanguardia en el uso de las tecnologías y
herramientas necesarias para ser competitivos en su campo laboral.
En la Universidad Autónoma de Baja California campus Tijuana en la Facultad de Turismo
y Mercadotecnia, existe la carencia en el conocimiento de las estrategias de marketing que
se aplican en las redes sociales, por lo tanto, es conveniente implementar en las materias
relacionadas con marketing temas concernientes a estrategias de marketing y la correcta
aplicación en las redes sociales en está disciplina, proponiéndose como una necesidad para
que sea parte de los programas de estudios de la Licenciatura en Mercadotecnia en la
UABC, con el objetivo de que sus estudiantes tengan mas herramientas para ser
competitivos en el campo profesional.
En base a este planteamiento, la revisión literaria, la aplicación y estudio de encuestas
aplicadas a los alumnos de Licenciatura de Mercadotecnia de la FTM de la UABC, se busca
analizar el uso de las redes sociales como herramientas de marketing en los estudiantes, ya
que estas herramientas se están convirtiendo en un potencial para estrategias del marketing
en las redes sociales y tienen una gran influencia en el consumidor, por lo tanto, es
importante que los estudiantes de mercadotecnia conozcan y utilicen de manera adecuada
las estrategias de marketing en las redes sociales con el objetivo de ser más competitivos en
el campo laboral.
La estructura para alcanzar el objetivo propuesto, consiste en exponer algunas
características y el impacto de las redes sociales especialmente en México, la utilización de
154
las herramientas del marketing en estudiantes universitarios y en algunas empresas.
Posteriormente la metodología empleada, la muestra, el proceso de análisis, los principales
resultados obtenidos, por última instancia las conclusiones, implicaciones y futuras líneas
de investigación que se derivan de la investigación.
REVISIÓN LITERARIA
HERRAMIENTAS DE WEB 2.0
Actualmente la web 2.0 hace a los usuarios más participes en la construcción y
clasificación de la información debido a que es una web dinámica y fomenta el intercambio
de información entre los usuarios de las redes sociales.
Tim O’Reilly a quien se le atribuye la Web 2.0, la define como patrones de diseño y
modelos de negocios para nuevas generaciones de software. La web 2.0 es dinámica, es
compartida sus editores son todos los usuarios, entre más personas utilizan la web 2.0 esta
se vuelve mejor.
Las herramientas que ofrece la web 2.0 ha originado que los usuarios cambien su forma de
consumir, son más exigentes al momento de comprar algún producto, de acuerdo a Castelló
(2010). Por tal motivo, también se esta cambiando la forma de realizar marketing
utilizando nuevas tecnologías que cada día son más eficaces para producir una buena
mercadotecnia ha menor costo.
La Web 2.0 se estructura en cuatro partes: redes sociales, contenidos, organización social e
inteligencia de la información, aplicaciones y servicios, de acuerdo a Cobo Romaní y Pardo
Kuklinski (2007).
Redes Sociales Contenidos Organización Social e
Inteligencia de la Información
Aplicaciones y Servicios.
155
Diseñada para la creación de espacios de comunicación entre personas
Creada para la escritura y lectura en línea, así como su distribución
Recursos para etiquetar, ordenar y almacenar la información
Se incluyen muchas herramientas, software, etc. Que ofrecen servicios de valor añadido al usuario final.
• Facebook • Myspace • Twitter • LinkedIn • Etc.
• Blogs • Wikis • Video-tv • Etc.
• Buscadores • Agregadores Feeds • Marcadores de favoritos • Etc.
• Almacenamiento en la web. • Reproductores y
agregadores de música • Etc.
Elaboración Propia a partir de Cobo Romaní y Pardo Kuklinski (2007).
Blogs: espacio web basado en que cualquiera puede escribir en línea es como tipo bitácora
de navegación en la que la información publicada por uno o varios autores queda registrada
en orden cronológico.
Wikis: es una herramienta abierta que da la oportunidad a los contenidos de las páginas
publicadas ser modificadas, enriquecidas por otros usuarios, es una creación colaborativa
de contenidos.
Redes sociales: es un espacio web de comunicación entre los usuarios que facilita el
intercambio de información y publicación de material de multimedia.
Microblogging: sitio web también llamado nanoblogging, publica contenidos breves
aproximadamente 140 caracteres.
Videos-tv: herramienta orientada a simplificar el acceso, la edición de multimedia como
los Podcasting que es uno de los sitios destacados que comparte archivos de multimedia,
es decir de audio y voz en general.
La web 2.0 tiene un gran impacto en la sociedad, esta cambiando la forma de pensar de las
personas debido a que la tecnología esta avanzando a pasos agigantados y la información
se obtiene al instante, el conocimiento cada día se nutre más, por el compartimiento de
este, mediante las redes sociales. Las empresas utilizan con más frecuencia el e-marketing
que la publicidad convencional. Todo ello, está creando una nueva generación de sociedad
cibernética.
156
A nivel mundial el uso del Internet esta aumentando considerablemente y en México ha
aumentado en un 14 % con respecto al 2011, el mayor porcentaje de las edades de los
internautas mexicanos oscilan entre 12 y 24 años de edad, AMIPCI (2012).
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2012). Grafica 1.
REDES SOCIALES
El hombre por naturaleza es social, siempre esta en comunicación con los demás,
compartiendo ideas, información, lo cual forman redes sociales. Actualmente las redes
sociales online forman parte muy importante como medio de comunicación del hombre.
Las redes sociales online permiten relacionarse con otros usuarios que conozcan o no. De
acuerdo a Castelló (2010).
En base a Celaya (2011) que define a las redes sociales como sitios en Internet en donde las
personas publican y comparten todo tipo de información profesional y personal con otras
personas ya sean conocidas o desconocidas.
Según del Fresno (2012) las redes sociales online es un conjunto de nodos que están
interconectados y forman una organización social de individuos con propósitos comunes
que pueden ser solidarios o no.
157
Según Barreiro, Leite (2010) Definen a las redes sociales como espacios de intercambio
social rápido, en el cual los individuos se agrupan en redes, siendo la mayoría de las veces
basadas en intereses específicos.
Elaboración propia en base a los conceptos anteriores de redes sociales.
Las redes sociales es un medio de comunicación entre las personas que comparten
conocimiento e información con usuarios de intereses comunes, cada día aumenta el uso
de las redes sociales convirtiéndolas en una herramienta muy importante para el ser
humano.
La utilización de las redes sociales ha aumentado considerablemente en los últimos años
generando diversificaciones de usos, por lo tanto, Celaya (2011) clasifica a las redes
sociales por su diversidad de usos en:
Elaboración propia a partir de Celaya (2011).
Las redes sociales profesionales permiten crear una amplia agenda de contactos de
usuarios profesionistas para diferentes fines como buscar empleo, compartir
conocimientos, vender servicios, etc. De acuerdo a (López Hermoso, De Pablos Heredero,
Agius Santiago, Medina Salgado, & Romo, 2011), también los usuarios hacen contactos
Clasificación de redes Redes sociales Profesionales LinkedIn, Xing, Viadeo, etc. Generalistas Facebook, Twitter, Google+, MySpace, etc. Especializadas Ediciona, Entrelectores, Ebuga, Cinema VIP, etc
158
con antiguos compañeros de trabajo, los internautas de estas redes primero realizan un
perfil con sus datos personales, académicos y laborales, como curriculum vitae. Las redes
profesionales más utilizadas son:
LinkedIn fue creada por Hoffman en el 2003, es una red profesional que ofrece a sus
usuarios establecer relaciones con profesionistas de diferentes perfiles y el 75% de sus
usuarios tiene estudios universitarios y más de la mitad tiene capacidad de decisión en sus
empresas, por lo tanto en esta red se encuentran más usuarios de altos directivos. De
acuerdo a Castelló (2010).
Xing es una red social profesional que fue creada por Hinrichs en agosto del 2003, en esta
red se encuentran contactos comerciales, ofertas de empleos, expertos de diferentes áreas,
su interfaz es multilingüe. Según Castelló (2010)
Viadeo es una red profesional que antes se llamaba Viaduc fue creada en el 2004 en
Francia, de acuerdo con Castelló (2010). Es la segunda más grande después de Linkedln,
los usuarios de Viadeo son gerentes, empresarios de diferentes áreas.
Las redes sociales generalistas u horizontales contienen un gran número de usuarios con
perfiles y comportamientos diferentes, los cuales comparten fotos, videos, música, etc.
Según Celaya (2011), y uno de los problemas de estas redes son la abundancia de perfiles
ficticios y poco control sobre estos. Ejemplos de este tipo de redes generalistas:
Facebook fue creada por Mark Zuckerberg en la Universidad de Harvard. Es una red social
para hacer amigos, conectarse con ellos o usuarios que comparten el mismo interés o
diferente perfil, de acuerdo a Castelló (2010). Actualmente es una de las redes más
utilizadas por los internautas de México.
Twitter fue creada por Jack Dorsey en el 2006, es un servicio de microblogging también
llamado nanobloging, de acuerdo a Cortés (2009), y se publican contenidos breves, los
usuarios transmiten noticias, comparten información, etc.
Google+ es una red social generalista de Google, esta red agrupa a sus contactos por
intereses comunes (círculos). De acuerdo a Celaya (2011).
159
MySpace fue elaborada por Tom Anderson y una de las primeras en aparecer en Internet,
de acuerdo a Burgos García y Cortés Marc (2009), es utilizada para conocer a personas de
diferentes perfiles, actualmente es rebasada en número de usuario por el Facebook.
Redes Especializadas o Verticales son redes especializadas en una determinada y
específica actividad social, económica, política o cualquiera otra materia y favorecen la
comunicación entre usuarios y organizaciones con inquietudes semejantes tanto personales
como profesionales. De acuerdo con (López Hermoso , De Pablos Heredero, Agius
Santiago, Medina Salgado, & Romo, 2011), algunas de estas redes son: Ediciona,
Entrelectores, Ebuga, Cinema VIP, etc.
Actualmente el uso de las redes sociales es de 1.2 millones de usuarios en todo el mundo y
los patrones de uso varían dependiendo de la región y el país, de acuerdo a Emarketer1
(2012). Siendo la región con mayor número de usuarios Asia y el Pacifico con 615.9
millones de usuario se conectarán a las redes sociales a finales del 2012, siendo India el que
tiene mayor incremento en las redes sociales del 51.7%, Indonesia con 51.6% y China
19.9%.
Elaboración propia a partir de Emarketer (2012). Grafica 2.
1 Emarketer publica los datos, análisis e ideas del marketing digital, los medios de comunicación y el
comercio.
Uso de las Redes sociales por Regiones del
2011 al 2014 (millones de usuarios)
160
El uso de las redes sociales esta incrementándose a pasos agigantados a nivel mundial, esto
refleja el cambio que están originando las nuevas tecnologías, principalmente el Internet y
las redes sociales en las personas, como la forma de comunicarse con otras personas que
conozcan o no, la manera de hacer publicidad y de comprar los productos online.
En Latinoamérica Brasil es el que tiene más usuarios en las redes sociales, la siguiente
grafica muestra la utilización de las redes sociales. De acuerdo a Emarketer (2012).
Elaboración propia a partir de Emarketer (2012). Grafica 3.
De los países de América Latina, México tiene un incremento del 17.9% entre el 2011 y el
2012. El usos de las redes sociales esta aumentando de forma considerable en la mayoría de
los países y México no es la excepción.
REDES SOCIALES EN MÉXICO
El número de internautas ha aumentado en México en un 14% del 2010 al 2011, de
acuerdo a la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) 2012. Seis de cada diez usuarios
mexicanos acceden a alguna red social, siendo enviar/recibir información, uso de las redes
sociales y la búsqueda de información una de las principales actividades de los internautas
mexicanos. Como lo muestra la siguiente grafica.
161
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2012). Grafica 4. En promedio los usuarios web en México se encuentran registrados en cuatro redes sociales
siendo las más utilizadas Facebook, YouTube y twitter de acuerdo a AMIPCI (2012).
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2012).
Grafica 5.
162
La publicidad en las redes sociales ha incrementado en un 12% con respecto al 2010, por lo
cual el 53% de los usuarios que accesan alguna red social, les gusta la publicidad dentro de
estas.
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2012). Grafica 6.
APLICACIONES DE LAS REDES SOCIALES
Las Redes Sociales son sitios web utilizados por grupos de personas que están conectados
por uno o varios tipos de relaciones con intereses comunes o diferentes. Actualmente por el
gran incremento considerado de usuarios a nivel mundial de las redes sociales y la facilidad
que esta presenta para obtener información al instante; esta cambiando la forma de pensar
de las personas.
Las Aplicaciones para redes sociales son las herramientas online que permiten a los
usuarios crear o gestionar contenidos como artículos, fotos, videos, enlaces, etc, para que
otros internautas visualicen esta información y crear una interacción social. Estas
herramientas se utilizan en la mayoría de las diferentes disciplinas como educación,
política, en mercadotecnia, turismo, etc.
163
En el área educativa, el uso de las redes sociales en el trabajo de clases mejora la
comunicación, por ejemplo disponer en un solo espacio unos 100 o 250 alumnos propios,
con otros que no se conocen, lejos de ser un caos se convierte en una gran ventaja, según
(Prato & Villoria, 2010), ya que se pueden retroalimentarse entre ellos mismos, dejar
mensajes a alumnos personalizados y la red social tiene un efecto directo en la mejora de la
comunicación personal maestro- alumno.
Actualmente las empresas invierten más en la marketing online debido al auge de las redes
sociales y la evolución constante de las TIC, esta cambiando la forma de pensar de los
consumidores ya que obtienen toda la información de algún producto al instante. Y Según
Morales (2010) las redes sociales permiten a la empresa tener una comunicación directa
con el cliente, esta participación aporta una información muy valiosa para sus campañas
online, por consiguiente, también le permite conocer mejor a sus clientes y por ende
satisfacer sus necesidades. Las redes sociales se han convertido en una herramienta
indispensable para la mercadotecnia en las empresas.
MARKETING CON REDES SOCIALES
Originalmente las redes sociales se utilizaban en el ámbito de la vida privada de los
usuarios, pero con el auge que ha tenido en los últimos años se ha convertido en una
herramienta fundamental para el marketing online ya que este permite conocer mas a sus
clientes, establecer contactos comerciales, crear reputación online y originar comunidades
propias de un tema, producto o servicio. El marketing en las redes sociales permite llevar el
tráfico desde las redes hacia sitios web que desean promocionarse, de acuerdo a Morales
(2010). La información que obtienen las empresas a través de las redes sociales es de suma
importancia para sus campañas en línea.
Según Morales (2010), algunos ejemplos del marketing en las redes sociales son:
• Elaboración de campañas profesionales en las redes sociales como Facebook,
Twitter, MySpace, estas permiten el establecimiento del producto mediante la
164
optimización de las paginas de perfiles, grupos, etc. O las conexiones directas de
sitios web a estas redes sociales.
• Crear aplicaciones que originan el marketing viral con los usuarios.
• Participar en la elaboración de foros o blogs.
• Elaborar y compartir contenidos basados en la comunidad mediante sitios web
como el YouTube, etc.
• Creación de campañas publicitarias de CPC (Coste por Clic) en las redes sociales.
Actualmente la influencia que tienen las redes sociales en la decisión de compra y venta es
muy notable. Por lo cual, muchas organizaciones incluyen la información obtenida de las
herramientas de las redes sociales con el resto de la información que se obtiene mediante
sus procesos corporativos como CRM, centro de atención a usuarios, etc. Lo cual permite a
la empresa conocer mejor a sus clientes, sus necesidades y facilita la toma de decisiones de
la empresa.
Un caso práctico en donde se aplican el marketing en los medios de comunicación en línea
es el de Danone, en base al informe publicado por (Microsoft Advertising, 2012) sostiene
que la compañía de Danone que es un líder internacional en el mercado de lácteos y
alimentos para bebés, realizó un estudio con Microsoft Advertising para medir los
beneficios de los medios online junto con las campañas en televisión. La conclusión
obtenida es que la publicidad en línea es mucho más rentable para la exposición de sus
productos, generando un mayor impacto que la publicidad en televisión, con una inversión
menor en marketing; por lo tanto, la plataforma en línea es más eficaz para influir en todas
las marcas métricas incluyendo recordar, la cobertura y la intención de compra ofreciendo
una conexión entre los usuarios y la marca.
En base a Alfero (2010) del artículo Digital Marketing Outlook, las empresas invierten más
en el marketing relacionado con las redes sociales. En donde el 81% de los ejecutivos de las
diferentes marcas proyectan un aumento en sus proyectos digitales para el 2010, 50%
traspasará presupuesto desde agencias tradicionales a agencias digitales y el 78% de los
participantes creen que la actual economía mundial destinará más fondos determinados a lo
digital.
165
En México el comercio electrónico esta aumentando de acuerdo a AMIPCI (2011).
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2011). Grafica 7.
En base a estos resultados ha aumentado el comercio electrónico en México del 2009 al 2010 tuvo un incremento del 49%, del 2010 al 2011 es un estimado del 28%.
Los internautas mexicanos compran en línea porque ahorra tiempo y es más barato. AMIPCI (2011).
166
Elaboración propia a partir de AMIPCI (2011). Grafica 8.
METODOLOGÍA
Para la obtención de los datos de la investigación, será con diseño no experimental, se
observará y analizará el fenómeno en su contexto, en las situaciones que están ocurriendo.
En este caso particular se atraerá la información de marketing en las redes sociales como
estrategias para la competitividad en los estudiantes de mercadotecnia de la FTM de la
UABC.
En la Investigación no experimental se clasifica en transeccional o transversal. Se
recolectará y se clasificará la información de los datos obtenidos, se aplicará el instrumento
de la encuesta en la FTM de la UABC.
Será correlacional-descriptivo, ya que se necesita evaluar la relación que existe entre las
variables en un contexto particular de las estrategias de las redes digitales y especificar
características importantes de las estrategias de las redes sociales en los estudiantes y
profesores de la FTM de la UABC, así como también obtener información de empresas de
diferentes marcas de sus proyecciones en las redes digitales.
OBJETIVO GENERAL
Proponer las estrategias de marketing en las Redes Sociales en el plan de estudios de la
Licenciatura de Mercadotecnia, de la Facultad de Turismo y Mercadotecnia de la
Universidad Autónoma de Baja California para mejorar la competitividad de los
estudiantes en esta disciplina.
VARIABLES:
a) Redes sociales que utilizan los estudiantes de la Licenciatura de Mercadotecnia, de
la Facultad de Turismo y Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Baja
California.
167
b) Competitividad en los estudiantes de la Licenciatura de Mercadotecnia, de la
Facultad de Turismo y Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Baja
California.
POBLACIÓN OBJETIVO: serán los estudiantes y profesores de la licenciatura en
Mercadotecnia del tercer semestre en adelante, para conocer y dar respuesta a cada una de
las preguntas de la investigación.
FORMULA PARA LA SELECCIÓN DE LA MUESTRA, PARA LA ENCUESTA
La fórmula que nos permitirá determinar el tamaño muestral es la siguiente:
Dónde:
n =Tamaño de la muestra.
Z =Corresponde al nivel de confianza elegido (95%).
P =Proporción de una categoría de la variable (cuando no la conocemos en la población,
siempre se asume que es de 0.5).
e =Error estándar que nos podemos permitir (±6%).
N=tamaño de la población
BIBLIOGRAFÍA
Castelló Martinez, A. (2010). Estrategias Empresariales el la Web 2.0 las redes sociales online. España: Gamma. Disponible en : http://books.google.com.mx/books?id=AboiQRDrB4QC&pg=PA73&dq=definici%C3%B3n+de+redes+sociales+on+line&hl=es&sa=X&ei=XnPFT5WyHaffsQK0_7m9Bg&ved=0CDwQ6AEwAA#v=onepage&q=definici%C3%B3n%20de%20redes%20sociales%20on%20line&f=false [Consultado el 17 de Mayo del 2012].
Morales Martínez, M. (2010). Analítica web para empresas Arte, ingenio y participación.
Barcelona: UOC. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=jAURQmdd6xkC&pg=PA151&lpg=PA151&dq=en+marketing+en+las+redes+sociales&source=bl&ots=c1DL4bLecG&sig=lHfzDni26278_qAXL8w-
168
TIK5I8M&hl=es&sa=X&ei=ohoOUJizCqTniALWrInOCQ&ved=0CEAQ6AEwAg#v=onepage&q=en%20marketing%20en%20las%20redes%20sociales&f=false [Consultado el 25 de Mayo del 2012].
Vallés, J. E. (2011). La Web 2.0 y 3.0 en su relacion con el EEES. Madrid, España: Visión Libros. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=xCI2hbyAD3oC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [Consultado el 16 de Mayo del 2012].
Celaya, J. (2011). La Empresa en la Web 2.0. España: PAPF. Disponible en:
http://books.google.com.mx/books?id=w8SaUTXcxDMC&pg=PA109&dq=concepto+de+redes+sociales+on+line&hl=es&sa=X&ei=Fn7FT9eaAqn9sQLHiPmrBg&ved=0CEcQ6AEwAg#v=onepage&q=concepto%20de%20redes%20sociales%20on%20line&f=false [Consultado el 23 de Abril del 2012].
Barreiro, L., & Leite, V. (2010). Yo quiero tener un millón de amigos. El capital social en
Facebook y Orkut. Lulu. Burgos García , E., & Cortés Ricart, M. (2009). Íniciate en el Marketing 2.0. España:
Gesbiblo. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=zr2dYAPwCSEC&pg=PA3&lpg=PA3&dq=%C3%8Dniciate+en+el+Marketing+2.0&source=bl&ots=_taWojTxVo&sig=QgY64SumWqlJEL1RcXId4yQvK1Y&hl=es&sa=X&ei=pcIgUNizCOnMigKCnoGAAQ&ved=0CDgQ6AEwAA#v=onepage&q=%C3%8Dniciate%20en%20el%20Marketing%202.0&f=false [Consultado el 5 de Mayo del 2012].
Cobo Romaní, C., & Pardo Kuklinski, H. (2007). Planeta Web 2.0. Barcelona/México D.F.:
Flacso. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=ptMCLfJTSxEC&pg=PA64&dq=cuales+son+las+herramientas+de+web+2.0&hl=es&sa=X&ei=OJjRT-WYOcmU2AXIi7S5Dw&ved=0CD8Q6AEwAA#v=onepage&q=cuales%20son%20las%20herramientas%20de%20web%202.0&f=false [Consultado el 15 de Mayo del 2012].
Cortés, M. (2009). Nanoblogging los usos de las nuevas plataformas de comunicación en la
red. Barcelona: UOC. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=xeJ5UhxdofwC&pg=PA39&lpg=PA39&dq=redes+sociales+generalistas+twitter&source=bl&ots=_-
169
9dj3QSoo&sig=CNALbsSkET4IhE3fhvzVTPmxWWQ&hl=es&sa=X&ei=MEIHUIPcGsLQ2AWj9KziDw&ved=0CDoQ6AEwAg#v=onepage&q=redes%20sociales%20generalis [Consultado el 10 de Junio del 2012].
del Fresno, M. (marzo 2012). El Consumidos Social, reputacion online y social media.
Barcelona: UOC. López Hermoso , J. J., De Pablos Heredero, C., Agius Santiago, M., Medina Salgado, S., &
Romo, R. (2011). Organización y transformación de los sistemas de información en la empresa. Madrid: ESIC. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=2pqwKkqxxosC&pg=PA123&lpg=PA123&dq=redes+sociales+generalistas+twitter&source=bl&ots=TQ4gGApuJb&sig=oyLcSy9WptbvTaVSFZhGJyh32P8&hl=es&sa=X&ei=OlEGUO3JHeSI2gXj3sGxBQ&ved=0CFgQ6AEwBw#v=onepage&q=redes%20sociales%20general [Consultado el 13 de Junio del 2012].
Prato, L., & Villoria, L. (2010). Facebook utilizacion de la web 2.0 para aplicaciones
educativas en la U.N.V.M. Córdoba: Eduvim. Disponible en: http://books.google.com.mx/books?id=iqdulye2vWEC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false [Consultado el 23 de Junio del 2012].
Microsoft Advertising. Informe 2012 Los medios de comunicación en línea ofrece
resultados saludables para Danone [Consultado el 6 de Julio del 2012]. Alfero Franco (2010) informe de 2010 Digital Marketing Outlook . Disponible
http://www.nativodigital.cl/2010/01/2010-digital-marketing-outlook/ [Consultado el 30 de Julio del 2012].
La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) Estudio de Comercio Electrónico 2011. La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) Hábitos de los Usuarios de Internet en
México 2012 Disponible en : http://www.amipci.org.mx/?P=esthabitos [Consultado el 25 de Mayo del 2012].
170
COMPETITIVIDAD LABORAL DE EGRESADOS DE LICENCIATURA EN CONTADURÍA SEGÚN PLAN DE ESTUDIOS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.
Leonel Rosiles López Cruz Elda Macías Terán
Santiago Pérez Alcalá
RESUMEN
El seguimiento de egresados de educación superior es de gran importancia para conocer la pertinencia de los programas educativos, con relación a las necesidades y demandas de los diferentes sectores productivos, saber si se cumplen las expectativas del egresado, quien desea aplicar los conocimientos adquiridos, para desarrollarse de manera competitiva en el plano profesional. La presente investigación es un estudio de corte cuantitativo de tipo exploratorio transversal. El objetivo del estudio es conocer en qué medida el programa académico proporciona conocimientos actualizados a sus egresados para competir en el sector laboral donde prestan sus servicios. Los sujetos de estudio fueron los estudiantes de la carrera de Licenciados en Contaduría de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Autónoma de Baja California que egresaron en 2010. Se realizó un muestreo de tipo no probabilístico en el que se encuestaron a 70 egresados que aceptaron participar en este estudio. Los hallazgos principales de esta investigación muestran la importancia que tiene el plan de estudios para los egresados, así como, las recomendaciones propuestas para hacer más competitivo al programa y a sus egresados. Para analizar los datos obtenidos se aplicó el programa de estadística descriptiva, con los resultados obtenidos se plantean conclusiones.
Palabras Clave: Programa educativo, conocimientos actualizados, competitividad, sector laboral.
171
INTRODUCCIÓN
La educación superior tiene como finalidad ofertar programas educativos que respondan a
las necesidades de los diferentes sectores económicos del país. Para lograr lo anterior las
Instituciones de Educación Superior contemplan la revisión y actualización periódica de los
planes educativos, tomando como base las exigencias y demandas del país. Las
instituciones educativas necesitan conocer en qué medida están logrando sus objetivos, para
con sus egresados y la sociedad, para saberlo deben realizar investigaciones que den
seguimiento, identifiquen y determinen cual es el desempeño y participación de éstos en las
diferentes áreas productivas o de servicios, que actividades realizan, cual es su grado de
responsabilidad, su nivel jerárquico en la organización, que tipo de salario perciben, que
conocimientos les proporcionarían una ventaja competitiva para un mejor desarrollo
profesional, contribuyendo al crecimiento de las organizaciones, cuales son los
requerimientos de la sociedad; con base en lo anterior, que programas establecer para
fortalecer la vinculación entre los diferentes sectores económicos y las universidades.
REVISIÓN LITERARIA
Estudios de egresados de licenciatura en el contexto nacional. De acuerdo con Rubio
(2006) durante 1995 se realizó una de las primeras investigaciones sobre seguimiento de
egresados, misma que fue realizada por diversas universidades, entre las instituciones
participantes figuran la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), la
Universidad Autónoma de México (UAM), la Universidad Iberoamericana (UIA) y el
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). La investigación
tenía como objetivo conocer el desempleo existente entre los egresados, si estaban
realizando actividades propias de su carrera, así como el nivel de ingreso que percibían.
Este estudio permitió comparar los resultados obtenidos entre los egresados de las
diferentes instituciones.
172
Estudios de egresados en la Universidad Autónoma de Baja California. En la
Universidad Autónoma de Baja California (UABC), se han hecho varios estudios sobre
seguimiento de egresados, como el realizado por Nieblas y Estrella (2002), Estrella y Ponce
de León (2006), Mungaray y Ocegueda (2006), quienes analizan desde una perspectiva
práctica, el desempeño que guarda la universidad en la satisfacción de las necesidades
sociales y productivas del estado; la relación entre la formación profesional y su impacto en
el desarrollo de la región; las necesidades de los sectores productivos y la práctica
profesional, además de la evaluación de los programas académicos con base en la opinión
de los egresados. En el mismo estudio los autores hacen un análisis de algunas de la
primeras investigaciones que se realizaron en la UABC, entre las que destacan la realizada
por la Escuela de Medicina Veterinaria y Zootecnia (Zazueta, 1977) en la cual se realizó un
estudio del mercado laboral y ejercicios profesionales; sobresale también el realizado por la
Escuela de Arquitectura (Lloréns, 1977) en el cual se analiza la planeación de la educación
superior con relación al desarrollo profesional; en la Escuela de Ciencias de la Educación a
través de un censo de egresados Leonor Maldonado (1985) investigó sobre el nivel de
empleo de los egresados, así como la relación entre la formación del profesionista y su
ejercicio profesional; por su parte la Escuela de Ciencias Políticas presenta un estudio de
la carrera de sociología, realizado por Barajas (1986), en el cual analiza la situación laboral
de los egresados, respecto de su formación profesional; posteriormente en la escuela de
turismo Heriberto Fraire (1990) realiza un estudio sobre seguimiento de egresados con
relación a la oferta laboral del mercado, considerando a ésta última un indicador importante
para la planeación educativa de manera integral, al considerar la oferta educativa con base
en la demanda laboral.
Estudios de egresados en La Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Autónoma de Baja California. En la Facultad de Ciencias Administrativas (FCA), se han
realizado diversas investigaciones sobre seguimiento de egresados de licenciatura, destacan
la realizada por Macías (1989), quien realiza un análisis sobre factores que influyen en la
titulación de los egresados; más tarde Olivas (2001), investigó sobre la situación laboral y
condiciones salariales y económicas de los egresados de la carrera de Administración de
173
Empresas; por su parte Corral (2009) realizó un estudio a través del cual indagó los
principales motivos u obstáculos que impedían que los egresados de licenciatura se titularan
de manera inmediata al terminar su carrera, derivado del resultado obtenido propone un
programa de seguimiento de egresados con el fin de apoyarlos en la obtención de su grado
académico; por otra parte Saldivar y Cols. (2011), investigaron la trayectoria laboral y las
expectativas de los egresados de las carreras de licenciados en Informática y licenciados en
Negocios Internacionales, con la finalidad de conocer cuántos ejercen la profesión, evaluar
la pertinencia del plan de estudios con las necesidades del mercado y establecer un vínculo
entre el sector laboral y la universidad.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Conocer en qué medida el programa académico proporciona conocimientos actualizados a
los egresados de licenciatura en contaduría de la FCA/UABC para competir en el sector
laboral donde prestan sus servicios.
HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
El programa académico de Licenciados en Contaduría de la FCA/UABC, proporciona
conocimientos actualizados a los egresados, en virtud de lo cual son competitivos en el
sector laboral donde prestan sus servicios.
METODOLOGÍA
Para poder obtener la información que mostrara la opinión de los egresados de la carrera de
contaduría durante el periodo 2010 respecto de su situación académica y laboral, se elaboró
un instrumento de medición que considerara los principales aspectos de la metodología,
utilizada por la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Educación Superior
(ANUIES) en estudios de seguimiento de egresados, misma que ha sido utilizada también
por investigadores como Nieblas y Estrella (2002), en su estudio realizado. Para la
aplicación del instrumento de medición se conto con la participación de alumnos inscritos
en un programa de servicio social profesional, quienes de alguna forma conocían o tenían
174
alguna relación con los egresados, de esta manera se facilitó su localización y aplicación de
los cuestionarios a través de correo electrónico en la mayoría de los casos y también por
teléfono en menor proporción. La información recabada fue clasificada y procesada a través
del Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) por sus siglas en ingles, se aplicó la
estadística descriptiva, para determinar frecuencias estadísticas que dieran a conocer de las
opiniones de los participantes, los resultados fueron analizados e interpretados con relación
al objetivo de investigación.
Población
La población de estudio está conformada por el total de alumnos egresados en el ciclo
escolar 2010, sin importar su sexo, estado civil, la fecha de ingreso o el tiempo que tardo
en cursar su carrera. De acuerdo a los datos obtenidos de la matricula, el número de
egresados durante 2010 fueron 140.
Muestra
La muestra representa la parte de la población que ha sido determinada para obtener la
información que permita alcanzar el objetivo de la investigación, en el caso de este estudio,
la determinación de la muestra se realizo de la siguiente manera.
Número total de egresados 140
Nivel de confianza o seguridad 95%
Margen de error 5%
Proporción esperada .05
Fórmula para determinar la muestra.
Donde:
175
N= Total de la población 140
d= precisión .05
p= proporción esperada .5
q= Media proporción .5
z= seguridad o confianza 95%
Desarrollo.
n= 140 (1.96)2 (.5) (.5)
(.05)2 (140-1) + (1.96)2 (.5) (.5)
n= 140(3.8416) (.5) (.5)
(.0025) (139) + 3.8416 (.5) (.5)
n= 537.824 (.5) (.5)
0.3475 + 3.8416 (.5) (.5)
n= 537.824 (.5) (.5)
0.3475 + .9604
n= 134.456
1.3079
n= 102.80
RESULTADOS
Una vez realizada la investigación de campo los resultados obtenidos de los cuestionarios
aplicados se explican conforme a la secuencia del instrumento aplicado.
1. Los conocimientos adquiridos en licenciatura son suficientes para obtener un trabajo.
176
El 86% de los egresados consideran que los conocimientos adquiridos durante sus estudios
les permiten encontrar un empleo al egresar; la respuesta de los entrevistados confirma que
el programa académico proporcionó a los egresados conocimientos actualizados que los
hace competitivos para encontrar un trabajo.
2. Es necesario reforzar los conocimientos en algunas materias de licenciatura.
En la opinión del total de los egresados es necesario reforzar el programa educativo, por
consiguiente, este resultado pone de manifiesto la necesidad de una mayor vinculación
entre el programa educativo y los sectores económicos, a fin de proporcionar
conocimientos con base en los requerimientos actuales.
3. El plan de estudios tiene relación directa con las necesidades de las empresas.
El estudio refleja que el 68% de los encuestados consideran que el plan de estudios del
programa académico si tiene relación directa con las necesidades de la empresa, lo anterior
se traduce en que el programa académico, si les brindo una ventaja competitiva en el
desempeño laboral.
177
4. Mi promedio en licenciatura fue arriba de 85.
La mayoría de los egresados 91% manifestaron haber obtenido un promedio mayor a 85,
por consiguiente, consideran ser competitivos al haber obtenido un buen promedio en los
estudios de licenciatura.
5. Aproveché las estancias académicas para adquirir experiencia.
Para el 96% de los egresados el programa de estancias académicas es un medio que les
permite adquirir experiencia, en consecuencia los vuelve más competitivos en la obtención
de empleo.
178
6. Obtuve empleo en cuanto egresé de licenciatura.
Del total de egredos, el 90 % afirmó haber obtenido empleo al egresar de licenciatura, esto
confirma que los alumnos adquirieron conocimientos acualizados que los hace ser
competitivos en los sectores económicos.
7. Ingrese a este trabajo con la intención de aprender.
Para el 77% de egresados la obtención de empleo al término de su carrera, representa la
posibilidad de adquirir experiencia, de esta forma sumar a los conocimientos adquiridos en
las aulas la experiencia de campo, es elemental para su formación.
179
8. El sueldo no me importaba lo que quería era trabajar.
El 88% de los egresados manifestaron su disponibilidad por ejercer su profesión. Lo anterior puede interpretarse como la necesidad de adquirir experiencia de campo, la cual refuerza los conocimientos teóricos. 9. El resultado de mi examen me permitió obtener este trabajo.
Solo el 36 % de los egresados considera determinante el resultado de examen hecho para
obtener el trabajo, desde el punto de vista del egresado la aprobación del examen para
obtener el trabajo, no refleja la competitividad o los conocimientos adquiridos en la carrera.
180
10. Presto mis servicios a una empresa nacional.
La mayoría de los egresados 74% adquieren trabajo en empresas mexicanas. El mercado
laboral es muy amplio y requiere profesionistas que cuenten con conocimientos necesarios
para cubrir sus necesidades.
11. Presto mis servicios a una empresa transnacional.
Solo el 19% de los egresados manifestó prestar sus servicios a firmas transnacionales. Esto
permite inferir que quienes prestan sus servicios a firmas trasnacionales, además de contar
con los conocimientos actualizados, también el idioma inglés, lo anterior los hace ser
competitivos.
181
12. Mis conocimientos me permiten trabajar como ayudante y obtener un sueldo bajo.
El 54% de egresados considera que los conocimientos adquiridos en sus estudios les
permiten colocarse en un puesto de nivel medio.
13. Mis conocimientos me permiten desarrollarme en un puesto intermedio y obtener un sueldo regular.
Del total de encuestados el 81% manifestó que sus conocimientos al egresar les permiten
desempeñarse en un puesto de nivel medio, al contar con conocimientos que los hace
competitivos para desempeñar un puesto intermedio y obtener un sueldo regular.
182
14. Mis conocimientos me permiten ocupar el mejor puesto.
Solo el 28 % de los egresados manifestó desempañarse en los mejores puestos dentro de la
empresa. De lo anterior se deduce que los egresados están consientes que para ocupar el
mejor puesto en la empresa hay que seguir preparándose.
15. Mi ubicación en la empresa es en el siguiente nivel y sueldo semanal.
Los resultados muestran que el 79% de los egresados obtienen un sueldo moderado. Lo
anterior se justifica por razón de a los conocimientos académicos hay que sumar
experiencia laboral.
183
16. Obtengo prestaciones laborales mayores a las establecidas en ley.
Del total de egresados el 61% coincidió en recibir prestaciones superiores a las establecidas
en ley. Lo anterior puede considerarse como un estímulo que establecen las empresas en
respuesta a la competitividad de su personal.
17. A mayor experiencia práctica mejor nivel en la empresa.
Para el 87% de los egresados la experiencia práctica es necesaria para alcanzar un mayor
nivel en la empresa. Por consiguiente, los egresados saben que además de los
conocimientos teóricos recibidos en los planteles educativos, para ser competitivo se
necesita también la experiencia práctica.
184
18. Domino el idioma inglés, hablado y escrito.
Del total de los egresados el 51% manifestaron dominar el idioma inglés. La opinión de los
egresados se traduce en que estos, consideran el dominio de este idioma como una
herramienta más para ser competitivos y tener acceso a otras oportunidades de empleo.
19. El idioma inglés es indispensable para ocupar el mejor puesto.
Más del 50% de los egresados coinciden en que el idioma ingles es necesario para alcanzar
un mejor puesto dentro de la empresa.
185
20. Fui contratado para ser jefe.
De acuerdo el 79% de los egresados, los conocimientos proporcionados en los programas
de licenciatura aunque permiten obtener un empleo, requieren complementarse con la
práctica para ocupar puestos gerenciales.
21. Considero necesario estudiar un posgrado para ocupar el mejor puesto.
La gran mayoria de los egresados 77% consideran que si es necesario estudiar un posgrado
para llegar a ocupar un mejor puesto dentro de la empresa. La visión del egresado de
licenciatura contempla realizar estudios de podgrado.
186
22. Considero indispensable el dominio del inglés para ocupar el mejor puesto.
Del total de los encuestados solo el 17 % consideran el dominio del idioma ingles como
indispensable para obtener el mejor puesto dentro de la organización. De acuerdo al sector
en que los profesionistas piensen prestar sus servicios, serán los requerimientos y la
preparación que deben tener.
23. Con gusto recomiendo los programas académicos de la FCA.
Del total de egresados encuestados el 87% contesto de manera afirmativa que con gusto
recomendarían los programas académicos de la facultad. La interpretación de este resultado
es que existe en el egresado satisfacción por los conocimientos adquiridos durante sus
estudios.
187
24. Estoy muy satisfecho con los conocimientos adquiridos en licenciatura y con mi desarrollo profesional.
Un 86% de los egresados contesto estar muy satisfecho con los conocimientos adquiridos
durante sus estudios y con el desarrollo profesional que ha tenido.
25. Tengo ofertas de otros trabajos con mejor sueldo.
El 19 % de los egresados manifestaron contar con ofertas de trabajo con mejor sueldo; lo
anterior manifiesta que la experiencia en el campo de trabajo, abrirá nuevas oportunidades
de empleo y de mejora de salario.
188
26. Siempre estoy compitiendo por el 1er. lugar.
La seguridad de contar con los conocimientos actualizados para desarrollar una actividad
permite estar en continua competencia por el primer lugar, así lo manifestaron el 89% de
los encuestados, quienes coincidieron en luchar por el primer lugar.
I. CONCLUSIONES
Una vez realizado el presente estudio con el objeto de determinar en qué medida el
programa académico de licenciado en contaduría, proporciona conocimientos actualizados
a los alumnos, para que éstos puedan competir en el sector laboral donde prestan sus
servicios, se está en posibilidad de concluir lo siguiente.
Primera. Se pudo conocer que el 89% de los entrevistados considera que al egresar de
licenciatura, si cuentan con los conocimientos actualizados suficientes para encontrar un
empleo dentro de su área profesional, el resultado de este indicador es muy importante, toda
vez que muestra la confianza que tiene el egresado de este programa en los conocimientos
adquiridos en su carrera, lo anterior lo habilita para competir en su área. No obstante lo
anterior, es necesario considerar la opinión del 100% de los alumnos, quienes coinciden en
la necesidad de reforzar los conocimientos en algunas materias del programa académico,
esta opinión, abre la necesidad de realizar un análisis de los contenidos del programa,
considerando las necesidades actuales de los diversos sectores económicos. Al respecto el
64% de los encuestados manifestaron que los conocimientos adquiridos si tienen relación
189
directa con las necesidades de la empresa, esto confirma la eficacia del programa, al
preparar personal capacitado para satisfacer necesidades sociales.
Segunda. Cabe resaltar la importancia que los alumnos le dan a las estancias empresariales,
como un medio efectivo de adquirir experiencia práctica en la etapa final de su carrera
profesional, al respecto el 96 % de los encuestados afirmó que este programa es importante;
en el mismo sentido, el 91% de los egresados del programa, manifestaron que encontraron
empleo al término de su carrera, situación que confirma que los conocimientos recibidos los
hace competitivos en el área laboral; en adición a lo anterior el 77% de los participantes
manifestaron que ingresaron a su primer empleo dentro de su área profesional, con la
intención de adquirir experiencia, dejando en segundo lugar de importancia el sueldo
percibido; otro dato relevante es que el 74% de los entrevistados, le resta importancia al
examen de conocimientos que aplican los empleadores para seleccionar a su personal, lo
anterior de alguna manera demuestra que las necesidades de los diferentes sectores, están
cambiando de manera constante.
Tercera. Como resultado de la investigación se pudo conocer que el 74 % de los
encuestados presta sus servicios en una empresa nacional, mientras que el 26 % restante
trabaja para empresas transnacionales, este resultado muestra que los egresados cuentan con
conocimientos actualizados para competir en el mercado laboral; en el mismo sentido se
pudo conocer que los egresados de este programa considera que contar con experiencia
laboral es de suma importancia para tener un mejor puesto y sueldo en la organización, así
lo manifestaron el 87% de los encuestados; además el 61% de los participantes contestó que
obtiene en su trabajo prestaciones mayores a las establecidas en la ley.
Cuarta. En cuanto al dominio del idioma inglés, el 57% de los egresados lo considera
indispensable para ocupar mejor puesto de trabajo, razón por la cual manifestó el 51 %
cumplir con este requerimiento; con respecto a cursar estudios de posgrado para adquirir
mayores conocimientos y mejorar el nivel de empleo y el tabulador salarial, el 77% de los
egresados coincidieron en que es necesario; en el mismo sentido el 87% manifestó que con
190
gusto recomienda los programas educativos de la facultad, toda vez que, expresaron
encontrarse muy satisfechos con los conocimientos adquiridos en licenciatura, mismos que
les han permitido desarrollarse de manera profesional.
Quinta. Con base en lo encontrado en este estudio se puede concluir que el programa de
estudios de la carrera de Licenciados en Contaduría de la FCA/UABC, si proporcionó
conocimientos actualizados a los egresados, lo cual les permite ser competitivos en el sector
laboral donde prestan sus servicios.
II. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Corral, E. (2009). Diagnóstico de necesidades para una asertiva vinculación con los egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas (UABC), Licenciados en Contaduría y Licenciados en Administración de Empresas (2009-2).
De la Torre, H., Roa, R., Saldivar, S., Muñoz, G., Roa, R. y García, P. (2011). Seguimiento
a los egresados, función sustantiva de las demandas de un mercado laboral. Macías, C. (1989). El desarrollo organizacional como alternativa en la solución del
problema de pasantía prolongada de los egresados de la Escuela de Contabilidad y Administración (Mexicali) de la UABC. Tesis.
Nieblas, E., Estrella, G. (2002). Formación Universitaria y ejercicio profesional de los
egresados de la Universidad Autónoma de Baja California. Editorial Plaza y Valdés, México, D.F.
Olivas, D. (2001). El mercado de Trabajo de Licenciado en Administración de Empresas,
egresado de la Escuela de Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California en Mexicali. Tesis de Maestría. México: Universidad Autónoma de Guadalajara.
Rubio Oca, Julio (2006). La política educativa, la educación superior en México. 1995-
2006: un balance. D.R. Fondo de Cultura Económica. México, D.F.
191
CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES FISCALES DE LAS ENTIDADES PARAESTATALES FACTOR DE COMPETITIVIDAD ADMINISTRATIVA.
Leonel Rosiles López Cruz Elda Macías Terán
José María Armendáriz Palomares
RESUMEN
Las Entidades Paraestatales juegan un papel muy importante como prestadoras de servicios a la ciudadanía, satisfacen necesidades que el gobierno de manera directa no puede prestar a la sociedad. Pudiera pensarse que este tipo de organismos no están sujetos al cumplimiento de las leyes federales, sin embargo, existe toda una normatividad establecida para el cumplimiento de sus obligaciones de tipo laboral, social y de carácter fiscal, situación que les exige ser competitivas para su cumplimiento. Esta investigación es de corte cuantitativo, de tipo descriptivo, no probabilístico. El universo de entidades paraestatales en Baja California asciende a 39, de las cuales 12 conforman la muestra de población para este estudio. Se diseño y aplicó un instrumento de medición para obtener la información y dar respuesta a la hipótesis de investigación. El objetivo general de esta investigación es determinar si las entidades paraestatales están obligadas a cumplir en forma estricta con la legislación fiscal federal y estatal, identificar sus obligaciones fiscales y si su cumplimiento es en forma y tiempo, demostrando competitividad administrativa. La información recabada fue procesada de tal forma que permitiera su análisis y obtener resultados con el fin de alcanzar el objetivo de investigación y hacer conclusiones y recomendaciones.
PALABRAS CLAVES. Entidades Paraestatales, sujetos obligados, obligaciones, fiscales, legislación federal.
192
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo aborda el tema de las obligaciones fiscales de las Entidades
Paraestatales dependientes del Gobierno del Estado de Baja California, como antecedente
se puede mencionar que con base en las leyes fiscales y dependiendo el tipo de actividad
que realice el ente público, ésta puede ubicarse para efectos de la ley fiscal como una
actividad gravada sujeta al pago de impuesto o no gravada libre de pago del mismo. Las
Entidades Paraestatales de este estudio, son organismos públicos autónomos del Gobierno
del Estado de Baja California con personalidad jurídica y patrimonio propio. Es necesario
conocer si en realidad existe la obligatoriedad de realizar retenciones de impuestos a sus
empleados, al igual que cualquier sociedad mercantil que cuente con personal subordinado,
a quienes las leyes fiscales les impone la obligación de retenedor y los convierte en
obligado solidario por las cantidades retenidas o incluso por aquellas cantidades no
retenidas. Otra problemática es que estos organismos no persiguen fines de lucro, por
consiguiente, no son sujetos de impuestos directos, sin embargo, por el tipo de actividad
que realizan se determina si son sujetos de impuesto o no, al no perseguir fines de lucro se
parte del supuesto general que no hay tributos por tratarse de organismos públicos,
situación que puede derivar en incumplimiento de obligaciones de carácter fiscal,
principalmente por desconocimiento de la ley.
Por lo antes expuesto, la pregunta al respecto es ¿Las Entidades Paraestatales están
obligadas a cumplir con las Leyes Fiscales Federales, como son el Código Fiscal de la
Federación, la Ley del Impuesto sobre la Renta, la Ley de Impuesto Empresarial a Tasa
Única, la Ley del Impuesto al Valor Agregado, así como la Ley del Impuesto Especial
sobre Producción y Servicios, en lo que respecta a los ingresos que perciben, así como en
materia de retención de impuestos a sus trabajadores, ó a personas físicas, profesionistas y
empresarios, quienes les prestan servicios a través de honorarios, fletes y acarreos,
arrendamientos; así como a personas físicas extranjeras?, en el mismo sentido ¿Están
obligadas a presentar declaraciones fiscales periódicas e informativas?, por consiguiente
¿están obligadas a cumplir con todas la disposiciones establecidas por esas Leyes?, en todo
caso ¿se pone en práctica el cumplimiento de estas obligaciones?
193
Las actividades realizadas generan algunas obligaciones fiscales específicas, también
generan situaciones particulares, además de derechos y obligaciones. Un ejemplo de lo
anterior son los organismos que suministran el servicio de agua potable en los distintos
municipios, realizan actividades en su mayoría sujetas a la tasa cero porciento, para efectos
del Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.). Estas actividades les generan periódicamente
cantidades importantes de impuestos a favor mismos que son susceptibles de pedir en
devolución, toda vez que en el servicio de agua doméstico se aplica la tasa 0%. Estos
organismos descentralizados, por ser operadores de agua son también sujetos a la traslación
del I.V.A., debido a los servicios de agua que brinda al comercio, a la industria y al
gobierno, actividad que se encuentra gravada a la tasa del 11% en el ejercicio 2011. De
igual manera son sujetos de trasladar el I.V.A., en general a todos los beneficiarios por
todos los demás servicios que realicen las Paraestatales en mención (obras, derechos de
conexión y otros servicios). Estos servicios se consideran una contraprestación.
La Entidades Paraestatales son organismos dependientes del Gobierno del Estado, que
por su naturaleza se encuentran regulados por normatividad muy específica y cuyo gran
principio es que sólo pueden hacer lo que las propias leyes les facultan, es decir, todo debe
estar debidamente previsto en ley. Por lo contrario, en el sector privado puede hacerse todo
aquello que no esté específicamente prohibido en alguna norma jurídica. La importancia del
presente estudio radica en que este tipo de entidades, son el eslabón entre las distintas leyes
y disposiciones tributarias que son de carácter general y la normatividad particular aplicable
al sector gubernamental que le corresponde a las Entidades Paraestatales.
Por otra parte, el análisis aquí planteado ayuda a éstas entidades, como una referencia
particular donde se podrá consultar el porqué de las obligaciones y deberes que les
corresponden. En consecuencia, estas entidades que son directamente responsables de
cumplir las obligaciones fiscales, se verán beneficiadas al contar con el presente trabajo que
en forma específica aborda el problema aquí planteado.
El propósito del presente trabajo es hacer un análisis de la normatividad fiscal aplicable
a las Entidades Paraestatales, con la finalidad de conocer cuáles son sus obligaciones
fiscales y hacer una clasificación de éstas, considerando la complejidad de las leyes
194
mexicanas para cumplir con las mismas. Este trabajo se concreta en analizar los requisitos
legales y formales que regulan la actuación de la entidad paraestatal en materia tributaria,
sin llegar a tener mayores pretensiones que el análisis de las disposiciones establecidas en
las leyes respectivas y demás normatividad de carácter fiscal, además de las particulares
aplicables a las entidades paraestatales.
Las limitaciones de este estudio consistieron en la dificultad para la obtención de
información correspondiente a informes oficiales de las entidades paraestatales objeto del
estudio. Esta investigación se limitó a seleccionar a un máximo de dos entidades por cada
tipo o sector en que se dividen para su actuación, de los sectores gubernamentales del
Estado de Baja California, México y en particular al municipio de Mexicali. Otra
limitación fue la falta de bibliografía en la materia, por consiguiente, fue necesario buscar
apoyo en otras fuentes de información como circulares, reglas específicas o en su caso las
propias leyes aplicables.
Esta investigación se realizó a través del método cuantitativo. Las técnicas utilizadas
para la obtención de información fueron: revisión documental, y encuestas, lo anterior
mediante la observación directa. Se analizó la normatividad fiscal para identificar cuáles de
las actividades que realizan estas entidades están sujetas al pago de impuesto. Se determinó
la muestra sujeta a estudio. Se aplicó el instrumento de medición. Finalmente se procedió al
análisis y clasificación de los datos, para obtener los resultados de la investigación y poder
hacer las conclusiones correspondientes.
REVISION LITERARIA
Es importante resaltar que la administración pública por su gran complejidad divide su
actuación en dos grandes vertientes: Poder Ejecutivo sector central y sector paraestatal. Por
lo que en este capítulo se conceptualizan las entidades paraestatales, se determina cuáles
son sus atribuciones, leyes que las regulan y su marco de actuación. Se presentan además
una revisión bibliografía donde se observan las disposiciones fiscales que le son aplicables
a este tipo de entidades, en materia de Impuesto sobre la Renta, Impuesto al Valor
195
Agregado y otras disposiciones fiscales. Así mismo, se presenta un análisis general de la
bibliografía respecto de otras obligaciones a que son sujetas.
Antes de hacer referencia al tema de las obligaciones fiscales de las entidades
paraestatales, debemos entender el ¿por qué? de su existencia o creación. Lo anterior nos
remonta a la necesidad que tiene una sociedad por el hecho de relacionarse entre los
integrantes de la misma. Puede tratarse de relaciones con el objeto de convivencia,
comercio, trabajo, entre otras. Por consiguiente, estas relaciones necesitan regularse por
normas específicas y por ende, se requiere constituir una organización donde se respeten
los derechos de sus integrantes, constituyendo órganos de autoridad donde se establezcan
derechos y obligaciones entre particulares y autoridades.
Al respecto en la revista Prontuario de Actualización Fiscal (2009:476) se comenta: En
México, la sociedad deposita su confianza y otorga su voto a los tres grandes órganos de
gobierno en que se divide el poder público: Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Como
es sabido, cada uno de ellos tiene diferentes atribuciones establecidas en las leyes
correspondientes, mismas que al ser aplicadas constituyen el estado de derecho vigente en
el estado mexicano. Por consiguiente para regular la relación entre el poder público y los
particulares, así como entre los diferentes niveles de gobierno, existe toda una
normatividad, la cual tiene su ámbito de aplicación a nivel federal, estatal o municipal. Esta
normatividad deberá ser observada por los diferentes órganos de poder y por los
gobernados, en el ejercicio de su actuación. No obstante la gran cantidad de leyes
reglamentarias que regulan le conducta del individuo y el actuar de la autoridad, debe
considerarse que existe una ley suprema de observancia y obligatoriedad en toda la
república: la Constitución Política de los Unidos Mexicanos.
Cabe mencionar que según Ortiz (2006) el sector descentralizado tiene su origen en
1821, cuando la regencia del Imperio remitió a la Junta Soberana Provisional Gubernativa
el Reglamento Provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretarías de Estado
y del Despacho Universal, misma que fue aprobada en noviembre del mismo año. Con base
en el citado reglamento fueron establecidos cuatro ministerios atendidos por un número
igual de ministros, quienes recibieron el nombre de secretarios de estado y del despacho
196
universal. Con el paso de los años el Gobierno Federal fue creando secretarías de estado y
departamentos administrativos, respecto de las entidades paraestatales. Las secretarías se
fueron creando de acuerdo a las necesidades de la administración del momento, al respecto
Ortiz (2006) comenta que no puede conocerse con exactitud en qué momento y con base en
qué leyes o reglamentos fueron creados este tipo de organismos o en qué periodo. El
número exacto de entidades paraestatales que se encontraban en operación fue conocido
públicamente, con razonable precisión, a partir de 1996, con la publicación de las
Relaciones de Entidades Paraestatales.
De acuerdo con el autor antes citado, se puede afirmar que los primeros organismos de
este tipo que fueron creados por el Gobierno Federal datan del siglo XIX. De manera
específica se hace referencia a instituciones bancarias, con el objeto de fomentar
determinadas actividades económicas. De esta manera se encuentra como primer
antecedente el Banco de Avió para el Fomento de la Industria Nacional, según ley del 16 de
Octubre de 1830 con un capital de un millón de pesos, mismo que debía ser formado con la
quinta parte de los derechos devengados por la entrada al país de géneros de algodón a
través de puertos mexicanos. El siguiente antecedente fue la creación del Banco Nacional
de Amortización de Moneda de Cobre, en enero de 1837, con la finalidad de amortizar la
moneda de cobre y la acuñación de monedas que no fueran de oro o plata. De esta manera,
se dejó de acuñar monedas de cobre en las casas de moneda del país. Para Ortiz (2006) el
origen de la Administración Pública Paraestatal se fundamenta en la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos, misma que en su artículo 90 establece que ésta será
Pública, Centralizada y Paraestatal de acuerdo a la Ley Orgánica que expida el Congreso.
En el mismo sentido, tratándose de la Administración Pública Estatal para el Estado de
Baja California, será conducida por el Gobernador del Estado, con base en la Ley Orgánica
que expida el Congreso de acuerdo al artículo 40 de la Constitución del Estado.
Por lo anterior, en las entidades federativas y en el caso específico de éste estudio, en
Baja California, se cuenta con la Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado de
Baja California, así como la Ley de Entidades Paraestatales para el Estado de Baja
California. Esta última establece al igual que en la Federación, las bases de constitución,
administración, operación, funcionamiento, evaluación y control. De igual forma a dichos
197
organismos descentralizados del estado, les son aplicables varios ordenamientos federales y
estatales, mismos que regulan su actuación.
De acuerdo con el artículo 1 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal,
la administración pública federal paraestatal está conformada por los organismos
descentralizados: las empresas de participación estatal, las instituciones nacionales de
crédito, de seguros y de fianzas, las organizaciones auxiliares nacionales de crédito, y los
fideicomisos públicos. La función específica de estas entidades es apoyar al poder ejecutivo
a cumplir de manera satisfactoria los planes de desarrollo del estado mexicano. Para
realizar estas actividades y cumplir con sus objetivos, la Ley Orgánica de la Administración
Pública Federal distingue a las entidades paraestatales en tres grandes grupos: organismos
descentralizados, empresas de participación estatal mayoritaria y fideicomisos públicos.
Para Ortiz (2006) la creación de las entidades paraestatales está sujeta a su naturaleza
jurídica. Por consiguiente, si se trata de un organismo descentralizado, es necesario la
expedición de una ley o decreto del Ejecutivo Federal. En el caso de una empresa de
participación estatal, depende de la naturaleza jurídica de sus actividades. En el caso de una
sociedad nacional de crédito, su constitución está sujeta a la expedición de sus respectivas
leyes orgánicas. En cambio, otras entidades paraestatales de naturaleza jurídica distinta a
las sociedades nacionales de crédito, están sujetas a las disposiciones aplicables a las leyes
mercantiles para constituirse como sociedades mercantiles. Tratándose de la constitución
de fideicomisos, deberá atenderse las disposiciones establecidas en la Ley General de
Títulos y Operaciones de Crédito.
Las entidades federativas que conforman los Estados Unidos Mexicanos, están
facultadas para crear o extinguir fideicomisos públicos, en el Estado de Baja California.
Para una mejor explicación tomamos un ejemplo de un fideicomiso, pero no olvidemos que
un fideicomiso público se crea, con la finalidad de transparentar los recursos invertidos en
obra pública o bien para cumplir con el objetivo por el cual fuese creado. Así pues, existen
dos tipos de fideicomisos: Los que cuentas con una estructura orgánica y/o administrativa
y los que carecen de las mismas. El primer tipo de fideicomiso no es otra cosa que el
recurso humano con el que cuenta la paraestatal para cumplir en tiempo y forma sus
198
compromisos. Un ejemplo de lo anterior es el Fideicomiso Público de Administración de
Fondos e Inversión del tramo carretero Centinela-La Rumorosa (FIARUM). Este
fideicomiso cuenta con una estructura administrativa que tiene como finalidad la
administración del recurso invertido y el mantenimiento del tramo carretero. Brinda a los
usuarios seguridad, confort y apoyo vial cuando circulen por el tramo. Estos dos tipos de
fideicomisos tienen un tratamiento fiscal diferente. El presente estudio se enfocó a los que
cuentan con estructura orgánica, que por el hecho de tener con personal subordinado y/o
realizar actos con terceros, representan una erogación de recursos y por lo tanto, se
encuentran en los supuestos de las demás paraestatales. Sin embargo, el Gobierno del
Estado de Baja California, también cuenta con fideicomisos que no tienen una estructura, y
por tanto, no les son aplicables varias de las obligaciones aquí descritas.
El Gobierno del Estado de Baja California tiene la facultad para asociarse con personas
físicas o personas morales para constituir una sociedad, con la finalidad de atender una
necesidad de la población, a partir de la producción y/o regulación de determinados bienes
y servicios. El capital (inversión) aportado por el Gobierno del Estado de Baja California,
puede ser mayor al 50%, denominando así una empresa de participación estatal mayoritaria,
o bien menos del 50% denominando así a una empresa de participación estatal minoritaria.
Como marco normativo de las entidades paraestatales son todas las leyes, decretos,
reglamentos, que les son aplicables y por tanto son obligatorias. Por tanto, debe de ser su
marco de referencia en todos sus procedimientos, si bien puede entenderse que el marco
normativo es primordialmente de carácter externo a la entidad y que regula su actuar hacia
terceros, también definen su actuación interna. El marco normativo puede ser tanto Federal
como Estatal. Entre la normatividad se puede mencionar: la Ley Orgánica de la
Administración Pública del Estado de Baja California, la Ley de Entidades Paraestatales del
Estado de Baja California, la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado
de B.C., la Ley de Presupuesto y Ejercicio del Gasto Público del Estado de B.C., el decreto
de creación de la entidad que corresponda. Así también son aplicables las distintas leyes,
reglamentos y decretos federales y estatales. Un ejemplo de lo anterior son la Ley de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y la Ley de Contabilidad Gubernamental.
199
El marco de actuación se refiere a los manuales de procedimientos, organigramas,
reglamento interior, y demás manuales que en el caso de las entidades paraestatales es
obligatorio tenerlos y mantenerlos actualizados. Sobre todo se requiere que estén en
operación en la entidad, así como haber sido validados por las dependencias normativas que
le correspondan. Algunas de estas dependencias son: la Secretaría de Planeación y
Finanzas, la Contraloría General del Estado y la Dependencia cabeza de Sector. Se entiende
como cabeza de sector, la secretaría que le corresponda según se encuentra agrupada
conforme al sector que pertenezca, como son el sector educación, infraestructura, etc. Los
anteriores corresponden a la Secretaría de Educación y a la Secretaría de Infraestructura y
Desarrollo Urbano, etc.
Las entidades paraestatales en materia fiscal, tienen diversas obligaciones. En este
apartado se analizan diversos autores que estudian estas situaciones. Se parte de su objetivo
en materia de ingresos, así como en materia de Impuesto Sobre la Renta (I.S.R.), Impuesto
Empresarial a Tasa Única (I.E.T.U.), Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.), Impuesto
Especial Sobre Producción y Servicios (I.E.P.S.), así como respecto de obligaciones
fiscales estatales el Impuesto Sobre Remuneraciones al Trabajo Personal (I.S.R.T.P.).
Derivado de lo anterior, se analiza a continuación si sus ingresos propios son objeto de
algún impuesto. En el caso de contar con personal subordinado, se analiza si se tiene la
obligación de efectuar retenciones en materia del Impuesto Sobre la Renta, sobre las
remuneraciones. Así mismo se analiza si tiene obligación de efectuar retenciones, en el
caso de efectuar pagos a terceros como son honorarios, arrendamiento y fletes, o bien que
efectúen pagos asimilados a salarios, a personas físicas residentes en el extranjero u otros
pagos.
Impuesto Sobre la Renta en Ingresos Propios. Los ingresos que perciben las Entidades
paraestatales son muy diversos. Por ejemplo en el caso de organismos de agua, se obtienen
ingresos por derechos al suministro de la misma, contribuciones de mejoras por obras
realizadas o bien diversos servicios que se prestan en estos organismos. Tratándose del
Instituto de cultura, se obtienen ingresos por el derecho de admisión a un evento y la renta
de instalaciones como es el teatro del estado. No obstante todo ingreso que perciban las
200
entidades paraestatales, tienen un denominador común, que es el hecho de que deben estar
previstos en ley. Por tanto, lo anterior debe estar considerado en la Ley del Ingresos del
Estado y en la ley de Hacienda del Estado.
Se sabe que por el hecho de percibir un ingreso se está obligado a contribuir mediante el
pago de impuestos. Estos impuestos son determinados de acuerdo al origen de dichos
ingresos, cuyo fin sea lucrativo o no. La fracción IV del artículo 31 constitucional, dispone
como obligación general de todos los mexicanos “contribuir para los gastos públicos, así de
la federación, como del distrito federal o del estado y municipio en que residan, de la
manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes”.
El Artículo 1 del Código Fiscal de la Federación (2011), precisa que las personas físicas
y morales están obligadas a contribuir para los gastos públicos conforme a las leyes fiscales
respectivas.
Con respecto a los organismos descentralizados federales, por el hecho de considerarse
como una persona moral y por no realizar una actividad preponderantemente empresarial,
no están obligados al pago de tributo. Al respecto Sánchez (2003:219) señala que
La mayoría de organismos descentralizados no pagan tributos, precisamente porque
no realizan actividades empresariales, y por lo tanto no tienen ingresos propios,
quedando supeditados al subsidio que les da el gobierno federal para que puedan
cumplir con su objeto social; sin embargo, se tiene la excepción a esa regla tal es el
caso de PEMEX; PEMEX refinación; la Comisión Federal de Electricidad, que si
pagan impuestos como el relativo a la renta, al valor agregado, sobre producción y
servicios, predial, sobre traslación de dominio de bienes inmuebles, etcétera.
Ahora bien, referente a los organismos descentralizados estatales, por el hecho de ser
personas morales y por no tributar de acuerdo al Título II (fines lucrativos) de la LISR
(2011) refiriendo dicha Ley en su Artículo 102, que dichos organismos sólo estarán
obligados a realizar y enterar las retenciones cuando hagan pagos a terceros. También están
obligados a exigir la documentación que reúna los requisitos fiscales. Las entidades
201
paraestatales por ser organismos descentralizados no están obligados a efectuar el pago de
I.S.R. por sus ingresos propios.
Impuesto al Valor Agregado. Éste impuesto es un gravamen al consumo, es decir, quien
lo causa y paga es el consumidor final de bienes y servicios gravados por el impuesto.
Existen bienes y servicios por los que no se paga el IVA, ya sea por estar exentos, o porque
les aplica la tasa de 0 por ciento. La diferencia entre éstos es para quien enajena bienes o
presta servicios exentos, el impuesto que eroga por sus compras, gastos, inversiones o
importaciones no le resulta acreditable. Quien está en ese supuesto se convierte en
consumidor final, absorbe el costo respecto de dicho impuesto erogado. Quien este sujeto a
la tasa de 0 por ciento sí tiene el derecho de acreditar el impuesto erogado en sus compras,
gastos, inversiones o importaciones, de acuerdo a la propia ley. Podrá solicitar en
devolución la cantidad del impuesto que pagó en el ejercicio de sus actividades.
Finalmente, los obligados a enterar el impuesto son sólo los recaudadores y los retenedores
de éste.
En el caso del pago del Impuesto al Valor Agregado, los organismos descentralizados
que no realizan actividades preponderantemente empresariales, no están obligados a
realizar éste pago. En cambio sí tienen la obligación de aceptar la traslación de dicho
impuesto de acuerdo al artículo tercero de la propia ley reglamentaria.
Impuestos Empresarial a Tasa Única. Si bien es cierto, que los organismos
descentralizados en algunos casos están sujetos al pago y traslado de impuestos, para
efectos del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU), estos organismos no son sujetos del
referido impuesto. Se encuentran exentos del pago. El artículo 4 de la ley del IETU (2011),
establece que no se pagará este impuesto por los siguientes ingresos: los percibidos por la
federación, las entidades federativas, los municipios, los órganos constitucionales
autónomos y las entidades de la administración pública paraestatal. Lo anterior conforme al
Título III de la Ley del ISR o la Ley de Ingresos de la Federación, cuando estén
considerados como no contribuyentes del ISR.
202
Impuesto Especial sobre Producción y Servicios. Son pocos los organismos
descentralizados que son sujetos del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios. Tal
es el caso de Petróleos Mexicanos por sus respectivas actividades. Al respecto Galindo,
Monroy, Hernández (2008), coinciden en que la paraestatal PEMEX se encuentra dentro de
los sujetos que realizan actividades gravadas para este impuesto. Lo anterior es debido a
que tiene como actividad principal la enajenación o, en su caso, importación, así como la
prestación de servicios referidos a gasolina y diesel. Se trata además de bienes producidos y
vendidos de primera mano por esta paraestatal.
Retenciones a Terceros. Con respecto a la obligación de los organismos descentralizados
de efectuar retenciones de I.S.R. en el caso de salarios, cuando tengan empleados o
personal contratado por asimilables a salarios, están obligados de igual forma de retener el
I.S.R. por recibir servicios profesionales o por arrendamiento; el artículo 3 de la ley de IVA
(2011) en su tercer párrafo establece que no tendrán esta obligación el Distrito Federal, los
estados, y los municipios, así como sus organismos descentralizados.
Sobre Remuneraciones. Las entidades paraestatales al igual que los diferentes órganos de
gobierno que cuentan con trabajadores a su servicio, están obligadas a efectuar la retención
de ISR por los sueldos pagados a sus trabajadores, de acuerdo a lo establecido en el
artículo 113 primer párrafo de la LISR (2011).
Honorarios, Arrendamientos y Otros. La Ley de Entidades Paraestatales establece que al
efectuar pagos a terceros por prestación de servicios o arrendamientos, están obligados a
cumplir con las diversas leyes fiscales tanto en materia de retenciones de impuestos
federales como de las formalidades aplicables a cualquier persona moral. Lo anterior es de
acuerdo a lo establecido en la Ley de Entidades Paraestatales (2011) en su artículo 7, el
cual establece la obligación de su observancia, así como de las demás disposiciones legales
aplicables.
Retención a Extranjeros. En caso de que la entidad paraestatal haga pagos a extranjeros
por concepto de servicios, está obligada a realizar la retención establecida en el artículo
183 tercer párrafo, de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (2011). De acuerdo con
Bettinger (2009), la retención podrá efectuarse aplicando las disposiciones del Convenio
203
para evitar la Doble Tributación, que tengan firmados los países de los sujetos de las
obligaciones fiscales.
Impuesto Estatal sobre Remuneraciones al Trabajo Personal (I.S.R.T.P). En los puntos
anteriores hicimos referencia a los impuestos del ámbito federal; sin embargo, se debe
considerar que en las entidades federativas del país, existen diversos impuestos estatales.
En Baja California está establecido el impuesto estatal sobre nómina, establecido en la Ley
de Hacienda del Estado de Baja California en su artículo 151-14 fracciones I y II, el citado
artículo es aplicable a las entidades que cuentan con empleados a su servicio. El entero del
impuesto debe realizarse en la Oficina de Recaudación de Rentas del Estado, ya sea de
forma mensual o trimestral, periodo que se determina según el número de trabajadores que
se tenga.
Otras Obligaciones. Las entidades paraestatales tienen la obligación fiscal por
considerarse una persona moral, de presentar diversas declaraciones informativas ante
Hacienda, según lo establece el Artículo 86 de la Ley del I.S.R.. En su capítulo octavo “de
las obligaciones de las personas morales”, se mencionan las siguientes: declaración
informativa de las retenciones efectuadas en el ejercicio anterior Y declaración informativa
de operaciones con clientes y proveedores. Ambas declaraciones deben presentarse a más
tardar el 15 de febrero del siguiente año al de la retención u operación.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de esta investigación es determinar si las entidades paraestatales están
obligadas a cumplir en forma estricta con la legislación fiscal federal y estatal, identificar
sus obligaciones fiscales y si su cumplimiento es en forma y tiempo demostrando
competitividad administrativa.
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Las Entidades Paraestatales del Gobierno del Estado de Baja California, cumplen con la
legislación fiscal federal y estatal en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales dentro de
los plazos establecidos en las leyes, demostrando competitividad administrativa.
204
MÉTODO
Para alcanzar el objetivo de esta investigación se midió como variable cada una de las
diferentes obligaciones fiscales a que están obligadas estas dependencias. El análisis
cuantitativo de los datos recopilados, se ejecutó con el sistema informático denominado
“SPSS” Statistical Package for the Social Sciences o Paquete Estadístico para las ciencias
sociales, se aplicó la estadística descriptiva para cada uno de los ítems mediante una
distribución de frecuencias.
En Baja California existen 53 entidades paraestatales, el subgrupo tomado para seleccionar
la muestra arrojó un total de 39 Entidades, las cuales corresponden al municipio de
Mexicali, se eligió una muestra de 12 Entidades las cuales representan un 31 por ciento de
las Entidades ubicadas, mismas que se muestran a continuación.
Tabla No. 1. La muestra se integró con las siguientes entidades seleccionadas:
Muestra seleccionada
SIDUE SEDEC
O SECTUR
E SEBS SEFOA SALUD SEG.
PÚBLICA
SPF SEDES
OE SGG
CESPM
FONDOS BC
FPPT MEXICA
LI
CECYTE
FOGABAC
ISSSTECALI
FOSEG COPLA
DE INMUJE
R FONDE
N
FIARUM
ICBC
La tabla 1 muestra las entidades sujetas a análisis en este estudio.
Para la elección de la muestra se optó por el método “no probabilístico”. De acuerdo con
Hernández, Fernández (2006), la elección de los sujetos no depende de la probabilidad, más
bien de su relación con las características de la investigación o del encuestador. De acuerdo
con estos autores este tipo de muestras se conoce como “muestra de casos-tipo”, las cuales
buscan la riqueza, calidad y profundidad de la información. La aplicación del cuestionario
fue a través de correo electrónico con una duración de 15 minutos, integrado de 32
preguntas, seleccionadas mediante la técnica “análisis de contenido” misma que consiste,
según los autores anteriores en asignar categorías y subcategorías a las unidades de análisis,
las características de la encuesta fueron:
205
Tabla No. 2. Características de la encuesta aplicada.
Método de administración
Tasa de respuesta
Presupuesto o coste Rapidez con que se administra
Profundidad de los datos obtenidos
Tamaño del cuestionario
Autoadministrado (individual)
Alta Bajo
(diseño electrónico) Rápido Alta 32 ítems
La tabla 2 muestra características de la encuesta aplicada a las entidades investigadas.
A continuación, las entidades que forman la muestra, estructuradas por categoría.
Tabla No. 3 Relación de entidades encuestadas.
Categoría Código Frecuencia Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Salud 1 1 7.14% 7.14% Gobierno 2 Desarrollo Social 3 2 14.29% 21.43% Planeación y Finanzas 4 1 7.14% 28.57% Infraestructura y Desarrollo Urbano 5 3 21.43% 50.00% Turismo 6 1 7.14% 57.14% Educación 7 2 14.29% 71.43% Desarrollo Económico 8 2 14.29% 85.71% Fomento Agropecuario 9 1 7.14% 92.86% Seguridad Pública 10 1 7.14% 100.00% Otro: _ 11
Total 14 100.00% La tabla 3 muestra la estructuración de las entidades por categoría, código y frecuencia. Organización de las entidades para cumplir sus obligaciones fiscales se investigó: Figura No. 1: Distribución de entidades que cuentan con manuales para el pago de impuestos. La figura No. 1 muestra que existe falta organización en estas entidades para cumplir con sus obligaciones fiscales, en indispensable tener un manual para cumplir de manera correcta. Se analizó cuántas entidades cuentan con un calendario de obligaciones fiscales.
206
Figura 2: Entidades que cuentan con un calendario para el pago de impuestos.
La figura 2 nos muestra que existe interés de parte de este tipo de empresas para cumplir con sus obligaciones fiscales, el calendario permite cumplir las obligaciones en tiempo. Tabla No. 4 entidades que realizan el entero de las retenciones del ISR
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 11 100.00% 100.00% No 2 No aplica 3
Total 11 100.00% En la tabla No. 4 se observa que la mayoría de las entidades está obligada a efectuar retenciones de ISR. Tabla No. 5. Entidades que calculan y retienen el subsidio para el empleo.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 2 100.00% 100.00% No 2 No aplica 3
Total 2 100.00% En la tabla No. 5 se muestra que el número de entidades sujetas a cálculo y retención del subsidio para el empleo es mínimo. Tabla No. 6. Entidades que trasladan el Impuesto al Valor Agregado.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 10 90.91% 90.91% No 2 No contesto 3 1 9.09% 100.00%
Total 11 100.00% Esta tabla muestra que la mayoría de las entidades está obligada a trasladar el IVA.
207
Tabla No. 7. Entidades sujetas al pago de Impuesto Empresarial a Tasa Única.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 No son sujetas 2 11 100.00% 100.00%
Total 11 100.00% De acuerdo al resultado de esta tabla, estas entidades no gravan el IETU. Tabla No. 8. Entidades obligadas a presentar declaración anual.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 No sujetas 2 6 54.55% 54.55% No aplica 3 4 36.36% 90.91% No contestó 4 1 9.09% 100.00%
Total 11 100.00% Las entidades paraestatales no están obligadas a presentar declaración anual. Tabla No. 9. Entidades que retienen y enteran el (ISRTP).
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Si 1 5 83.33% 83.33% No 2 No aplica 3 No contestó 1 1 16.67% 100.00%
Total 6 100.00% Las entidades con trabajadores retienen y enteran el impuesto sobre nómina. Tabla No. 10. Normatividad que aplican las entidades para llevar registros contables.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Ley General de Contabilidad Gubernamental
1 8 72.73% 72.73%
Ordenamientos Estatales 2 Otro 3 2 18.18% 90.91% No contestó 4 1 9.09% 100.00%
Total 11 100.00% El resultado de la tabla 10 muestra que las entidades paraestatales se basan en la Ley General de Contabilidad Gubernamental, para realizar sus registros de contabilidad.
208
Tabla No. 11 Declaraciones informativas a que están sujetas las entidades paraestatales.
Categoría Códig
o Frecuenci
a Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Declaración Informativa (DIOT) 1 1 4.55% 4.55% Listado de conceptos para (IETU) 2 Sueldos y salarios 3 5 22.73% 27.27% Conceptos asimilados a salarios 4 2 9.09% 36.36% Subsidio pagado a trabajadores 5 1 4.55% 40.91% Recepción de donativos 6 Retenciones a profesionistas 7 5 22.73% 63.64% Retenciones por arrendamiento 8 4 18.18% 81.82% Retenciones autotransporte de carga
9
Retenciones por Intereses 10 Retenciones y pagos hechos a residentes en el extranjero
11
Otro: ___ 12 No aplica 13 3 13.64% 95.45% No contestó 14 1 4.55% 100.00%
Total 22 100.00% La tabla 11 muestra que las entidades paraestatales están obligadas a presentar diversas declaraciones informativas, al igual que las sociedades mercantiles. Una vez analizada la información obtenida de las entidades paraestatales que conformaron la muestra de investigación de este estudio, se está en posibilidad de emitir las siguientes:
CONCLUSIONES
Primera. Una vez analizada la legislación fiscal federal y estatal se puede asegurar que las
entidades paraestatales si están sujetas al cumplimiento de obligaciones fiscales, mismas
que se determinan de acuerdo al tipo de actividades que realizan o servicios que prestan a la
ciudadanía.
Segunda. Con base en la normatividad revisada, se llega a la conclusión que de los
impuestos analizados que se derivan de ingresos propios como ISR, IETU e IESPS,
ninguna de las Entidades encuestadas está sujeta al pago de estos impuestos, considerando
que las actividades que realizan son sin fines de lucro.
209
Tercera. En lo que respecta a las retenciones de ISR como responsable solidario, se
confirma la obligación de las Entidades Paraestatales de retener y enterar el impuesto.
Cuarta. Con relación al IVA, se confirman las obligaciones establecidas en esta ley, cuando
las actividades que se realicen se encuentren sujetas a este impuesto.
Quinta. En cuanto a la obligación de pagar los Impuestos Estatales, se confirmó que todas
las Entidades Paraestatales que cuentan con trabajadores a su servicio, están obligados y
cumplen con el pago del impuesto correspondiente.
Sexta. En lo concerniente a la obligación de presentar declaraciones informativas, se pudo
comprobar que estas entidades se encuentran obligadas y cumplen con la obligación.
Séptima. De la revisión realizada se desprende que las entidades paraestatales si cumplen
en forma y tiempo con sus obligaciones fiscales, situación que induce a considerar que son
competitivas en su administración.
Octava. En virtud de los constantes cambios de funcionarios en la Administración Pública
Paraestatal, es recomendable que las Entidades Paraestatales cuenten con un manual
actualizado que les permita en todo momento conocer y aplicar correctamente sus
obligaciones fiscales.
210
BIBLIOGRAFÍA
Ley del Impuesto Sobre la Renta (2011).
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única (2011).
Ley del Impuesto al Valor Agregado (2011).
Ley de Entidades Paraestatales (2011). Periódico Oficial No.44 Sección I. Bettinger, H., Bettinger, H. (2009) 15a. Edición Estudio Práctico sobre los convenios
impositivos para evitar la doble tributación. Galindo, M., Monroy, A. y Hernández, J. (2008) Estudio Práctico del Impuesto sobre
Producción y Servicios (1ª. Ed.) México: Ediciones Fiscales ISEF. Ortiz, S. (2006) Las Entidades Paraestatales “Aspectos Jurídicos” Editorial Porrúa. Prontuario de Actualización Fiscal, (2009) 476 (Editorial Publicación de publicaciones SA
de CV).
211
CERTIFICACIÓN Y NORMATIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DE TRANSFORMACIÓN DE PLÁSTICOS DE TECATE, B.C. MÉXICO.
Dadna Jocabet Vera Flores Marcela Solís Quintero
RESUMEN
El sector de transformación de plásticos enfrenta en la actualidad el reto de desarrollar ventajas competitivas que le permitan dar cumplimiento a la demanda interna en vías de un desarrollo global, sin embargo y para ello, requiere respaldar sus productos y procesos a través de la certificación y normatividad en sistemas de calidad como símbolo de su adecuado funcionamiento, elemento del cual a la fecha mantiene bajo índices de participación según datos estimado por el IMPI en un 3% (2010).
La certificación y normatividad en calidad representa una estrategia competitiva a través del sistema ISO 9001-2008, que promueve un enfoque hacia el cliente, la administración del recurso humano, responsabilidad de dirección, elaboración de un producto y sus procesos, así como la constante medición y análisis que permitan dar seguimiento a una mejora continua.
ISO mantiene una estrecha compatibilidad con la NMX-CC-9001-2008, representando ambas las variables de esta investigación, en las que será posible observar su afinidad hacia modelos nacionales e internacionales de competitividad, identificar niveles de certificación en la ciudad de Tecate, B.C. México.
Palabras clave: certificación, normatividad, ISO: 9001-2008, estrategia y modelos de competitividad.
212
INTRODUCCIÓN
Ante un entorno globalizado y el incremento en oportunidades de expansión la
competencia resulta inevitable, de manera que compañías en la actualidad se enfrentan al
reto de generar ventajas competitivas más solidas que garanticen su permanencia en el
mercado a largo plazo.
Si bien son diferentes los elementos en las empresas han sustentado sus estrategias,
existe un factor indiscutible que estas habrán de desarrollar hacia una visión de crecimiento
y este es “calidad”. La cual ha trascendido su aplicación de un producto o proceso para
pasar conformar una gestión y filosofía que guía a la entidad.
Uno de los parámetros que permite determinar el niveles de aplicación y mejora en
este tema es la certificación, siendo la normatividad ISO la que mayor relevancia ha
adoptado en el plano internacional al estar presente en 160 países con sede en la ciudad de
Génova, Suiza.
Sin embargo, tan solo en México de acuerdo al informe general del estado de la
ciencia y tecnología (2010), emitido por el Sistema Integrado de Información sobre
Investigación, Ciencia, Desarrollo Tecnológico e Innovación (SIICYT), se estima la
existencia de 15,256 locales que mantienen su certificación en calidad para finales del
2010.
La presente investigación delimita su enfoque al análisis de esta temática en el
sector manufactura de transformación de plásticos, siendo una de las divisiones con menor
porcentaje de certificaciones a nivel nacional estimada por debajo del 3% de acuerdo al
Instituto Mexicano del Plástico Industrial (IMPI, 2010).
Por su parte el sector de plásticos genera alrededor de 26,000 empleos directos en
la región (Estudio estratégico para la formación del clúster de plásticos en Baja California,
2007) y abasteciendo a clústeres como: medico, automotriz y aeroespacial, por lo que
resulta indispensable generar garantías de calidad sobre el producto que permita responder
el abastecimiento de la demanda interna en aras de una distribución internacional.
213
Siendo el objeto general de estudio la identificación de niveles de certificación y
normatividad de sistemas de calidad en empresas de transformación de plásticos del
municipio de Tecate B.C., México.
REVISIÓN LITERARIA
Industria de transformación de plásticos en el mundo.
Pese a las últimas contracciones sufridas por la economía, sus repercusiones a nivel
global y la desaceleración del dinamismo de intercambio, la industria del plástico muestra
para el año 2010 cifras alentadoras en el incremento de su producción del 6%,
promediando en los últimos veinte años un crecimiento anual del 5%, de acuerdo con datos
emitidos por el Grupo de Estudios de Mercado y Estadística PlasticsEurope (PEMRG,
2011).
Mientras que la producción de este elemento como se expone en la gráfica 3.
Producción mundial de plástico 2010, se concentra principalmente en países como china y
algunas naciones que integran de la unión europea representando entonces poco más del
40% la producción total de plástico.
Gráfica 1. Producción mundial de plástico 2010. Fuente: Grupo de Estudios de Mercado y Estadística PlasticsEurope (PEMRG, 2011).
214
Figura 1. Industria del plástico y generación de empleo. Fuente: Elaboración propia.
En lo que respecta a China sustenta su producción en la elaboración de de bienes
domésticos y juguetes, mientras que la Unión europea se enfoca en el envasado y
elementos para la construcción según el PEMRG (2010). Por su parte y en términos
generales la industria de transformación de plásticos atiende los siguientes mercados:
Envasado y empaquetado en un 29%, construcción 24%, bienes domésticos 16% e
industria del motor en un 9%, principalmente.
Una vez identificados los principales productores y el mercado al que están
dirigidos, es turno de hacer mención de los países con mayor demanda, siendo Estados
Unidos el país que mayor número de importaciones realizo durante el año 2005, según la
Base Estadística de Naciones Unidas sobre el Comercio (COMTRADE, 2005), a los que le
siguen China, Alemania, Francia, Italia y México.
Gráfica 2. Estructura del mercado mundial del plástico. Fuente: Ministerio de comercio exterior, 2007.
215
Industria del plástico en México.
La industria manufacturera en México cuenta con ocho actividades principales
incluyendo la transformación de derivados del petróleo, productos de caucho y plásticos. El
Instituto Mexicano del Plástico Industrial (IMPI, 2011), contempla la existencia de 2,700
unidades económicas a nivel nacional de las que se estima el 24% corresponden a
microempresas, un 28% son pequeñas, 33% medianas y un 15% a grandes entidades.
Algunos datos relevantes expuestos por el Foro Consultivo Científico y Tecnológico
(FCCyT, 2010) de la manufactura en transformación del platico corresponden a:
- Contribución con el 1% del PIB
- El país ocupa la posición número 12 a nivel mundial en el consumo de plástico
- Se estima que el proceso de transformación de plásticos aumenta el valor agregado en
más de 50 veces como producto terminado, que como petróleo.
- México produce anualmente 5 millones de toneladas de plástico.
- Importa 1millon 500 mil toneladas de plástico y 2 millones 380 mil toneladas de
materia prima.
Pese a las cifras representativas de participación en el PIB y consumo interno, la
industria enfrenta un grave problema de competitividad, evidente en la baja calidad
heterogénea de sus productos (más del 90% de los productos en el país no están
normalizados), constantes incrementos en los gastos directos e indirectos, así como precios
y abastecimiento de resinas, riegos de suministro principalmente en materia de calidad lo
que limita las opciones de proveedores, al tratar de disminuir riegos de calidad del propio
producto e incremento de desperdicios.
216
Figura 2. Cadena integral de la industria del plástico. Fuente: Investigación CEP (2010).
Tabla 1. Distribución de unidades económicas correspondientes al sector de transformación de plásticos en el estado de Baja California. Fuente: Investinbaja (2009).
Industria del plástico en Baja California.
La manufactura de productos plásticos finales e intermedios en la entidad se
encuentra compuesta por aproximadamente 138 compañías de las que se estima la
aportación de 26,000 empleos indirectos en la economía regional.
Del total de estas unidades económicas su inversión en tecnología se destina de la
siguiente manera: el 54% de ellas invierte en tecnología para su producto, 72% en
tecnología para su equipo o adquisición de nuevo y 72% invierten en tecnología para
agilizar sus procesos.
La distribución de las compañías en la entidad federativa se presenta de la siguiente
manera:
217
Tabla 2. Empresas certificadas en calidad por región. Fuente: Dirección general de normas 2010.
En lo que corresponde al municipio de Tecate, cabe mencionar algunas empresas
como lo son: Ace Manufacturing de México, Far Horizons, Formados Plásticos de Tecate,
JS Plásticos de México, RyG Manufacturas de México, Polímeros Formula de Tecate
(Formula Plastics), Ensambles Formula, Formados Plásticos de Tecate y Ajosia por
mencionar algunas.
Tan solo en los casos de Formula Plastics y Ajosia, han presentado un crecimiento
en sus operaciones y participación. Formula Plastics expandió sus operaciones con una
inversión de $750 mil dólares en la construcción de un cuarto limpio para productos
médicos. Ajiosa por su parte en los últimos 5 años ha intensificado relaciones comerciales
al manejar líneas de transformación de moldes de silicón en prototipos electrónicos y
plásticos para empresas como Honda, Motorola, Intel, entre otras.
Referente a materia de calidad parte de esta investigación permitirá comprobar o
descartar la existencia de bajos niveles de normatividad en calidad, sin embargo es posible
partir de estadísticas generales en las que se posiciona a Baja California con un 2% del total
de empresas certificadas a nivel nacional.
Estado
Porcentaje de empresas certificadas a nivel nacional
Distrito Federal 28% Estado de México 14% Veracruz 8% Nuevo León 6% Tamaulipas 3% Jalisco 3% Tabasco 3% Campeche 3% Querétaro 3% Guanajuato 3% Puebla 3% Coahuila 3% Baja California 2% Michoacán 2% Sonora 2% Hidalgo 2% Morelos 2% San Luis Potosí 1% Baja California Sur 1% El resto de los estados porcentajes menores al
1%
218
Normas y certificaciones.
Es importante partir de las características de norma genérica, estas serán de
carácter obligatorio la aplicación de métodos, técnicas y procedimientos específicos, de
manera mantiene un enfoque a principios y objetivos que guíen a la satisfacción del
cliente, sus necesidades y requerimientos.
Dando paso a la certificación, esta consiste en la concesión de acreditación emitida
por un órgano independiente, mismo que hace constar que el producto, servicio o sistema,
se desarrolla cumpliendo con un nivel de calidad reconocido por una norma internacional,
las cuales permiten establecer un proceso en base a criterios y lenguaje común en dicho
ámbito.
Por su parte el órgano independiente (certificador) deberá cumplir para ello con la
autorización previa y programa de certificación en el desarrollo de esta tarea, de manera
que se asegure su capacitación y evaluación. Tan solo en México existen 39 órganos
certificadores.
Figura 3. Certificaciones internacionales. Fuente: James R. 2009, elaboración propia.
219
La anterior línea del tiempo permite ilustrar el desarrollo de diferentes órganos
certificadores, así como normas de aseguramiento de calidad a partir del año 1959. Sin
embargo, cabe destacar que los primeros indicios de normatividad mantienen antecedentes
previos a estas fechas.
No fue sino hasta los años previamente indicados cuando estas se formalizan y
conforman parte de un sistema reconocido. Tal es el caso de la normatividad International
Organization for Standardization (ISO) que data de 1949 año en el que se integraron
Comités Técnicos que más tarde al conformarían la norma BS-5750 que compone ISO.
Organization for Standardization, ISO.
En el año de 1987 es dado a conocer una serie de normas cuyos antecedentes se
describieron previamente, estas mantienen como propósito facilitar el comercio
internacional de productos o servicios, ante el incremento de la competencia y la apertura
de los mercados. Las normas permiten el establecimiento de parámetros para evaluar:
sistemas de calidad y satisfacción del cliente. Parte de los objetivos de esta contemplan
son:
1. Lograr, mantener y buscar la mejora continua de producción, así como
cumplimiento de los requisitos.
2. Mejora de la calidad para el cumplimiento y satisfacción del cliente.
3. Confianza a la administración y trabajadores del cumplimiento de los
requerimientos para alcanzar niveles óptimos de calidad.
4. Proporcionar confianza al cliente del producto y servicio que se proporciona.
5. Confianza en el cumplimiento de requisitos del sistema.
Titulo Contenido
ISO 9000 Fundamentos y vocabulario Conceptos de las normas, facilitando la interpretación de requerimientos
220
La normatividad ISO se encuentra estructurada de la siguiente manera:
Al a par del surgimiento del premio Baldrige se expone la normatividad ISO, que si
bien posee bases importantes de filosofías de calidad total, esta procura la excelencia
mediante la importancia de identificar necesidades y expectativas, las cuales se encontraran
sujetas a una interpretación de requisitos internos.
En la actualidad la certificación concedida por este organismo no solo descansa en
la comprobación documental de las actividades, sino también en análisis de información
obtenida del cliente y sus niveles de satisfacción.
ISO 9001 Requisitos Se integra de cuatro secciones principales: Responsabilidad de la dirección, administración de recursos, realización de productos y/o servicios, medición, análisis y mejora.
ISO 9004 Lineamiento para mejoras de desempeño
Ofrece lineamientos para mejorar los sistemas de administración más allá de los requisitos mínimos de ISO 9001.
ISO 14000 Protección Ambiental Dirigidas a todas las organizaciones interesadas en limitar el impacto negativo sobre el medio ambiente.
Tabla 3. Estructura de normas ISO, elaboración propia. Fuente: elaboración propia en base a Donna C. Administración de la calidad
Figura 4. Sistema de gestión ISO. Fuente: ISO 9001:2008
221
Una vez ilustrado el sistema de la normatividad ISO, se presentan principios
aplicables a ISO 9001:2008, la cual corresponde a una aplicación genérica, posible de
implementar en cualquier tipo de organización sea cual sea el tamaño, producto o servicio
que proporcione, por lo que es necesario realizar una breve descripción de cada uno de
ellos:
Principio Descripción
Enfoque hacia el cliente
Mientras la entidad reconozca su dependencia hacia el cliente, deberá entender sus necesidades presentes y futuras, de manera que les permitan cumplir los requisitos de estos e incluso exceder sus expectativas
Liderazgo El líder determina la unidad de propósito y dirección de la entidad, por lo tanto debe crear y mantener un ambiente interno en el que la gente pueda participar en el alcance de los objetivos.
Participación de la gente
Todas las personas que integran la organización sin importar niveles, constituyen la esencia de la organización, de manera que su participación permite aprovechar sus habilidades en beneficio de la entidad.
Enfoque hacia el proceso
Se busca la mayor eficiencia a través del manejo de actividades y recursos como un proceso
Responsabilidad de dirección
Se compromete con el diseño de un sistema de calidad, asegura un enfoque hacia la satisfacción del cliente, define políticas de calidad, establece objetivos y el mismo sistema de calidad, determina y comunica responsabilidades y autoridad para la toma de decisiones, finalmente verifica el cumplimiento del sistema.
Medida, análisis y mejora
La medida de desempeño y el seguimiento de información se llevan a cabo mediante la fijación de métodos para la obtención de datos.
Mejora continua
Se debe mantener como objetivo permanente en la organización, lo que mantiene la eficiencia en el sistema de gestión, la aplicación de acciones correctivas y preventivas.
ISO 14,000:2004, es otra de la normas ISO más trascendentes en los últimos años y
consiste en el establecimiento de desempeños y requisitos ambientales, por lo que de la
mano con el objetivo de general de la organización, busca la estandarización de lenguaje,
regulación y gestión en esta materia.
Al corresponder estas dos normatividades las que mayores niéveles de certificación
han alcanzado, es importante mencionar la existencia de comités técnicos (TC) encargados
del estudio y desarrollo den normas especificas del sector. En el caso del sector de plásticos
Tabla 4. Principios de modelo ISO. Fuente: elaboración propia en base a R. Evans administración y control de la calidad. 2008.
222
corresponde la nomenclatura TC 61, en el cual la numeración se debe al orden de creación
o integración del mismo.
ISO TC 61, establece métodos, pruebas, estándares, especificaciones en materiales
y productos de la industria de plásticos, este se integra de la siguiente manera:
Subcomité Titulo
TC 61/SC 1 Terminología
TC 61/SC 2 Propiedades mecánicas
TC 61/SC 4 Comportamiento frente al fuego
TC 61/SC 5 Propiedades físico-químicas
TC 61/SC 6 El envejecimiento, resistencia química y medio ambiente TC 61/SC 9 Los materiales termoplásticos TC 61/SC 10 Plástico celular
TC 61/SC 11 Productos
TC 61/SC 12 Materiales termoestables TC 61/SC 13 Compuestos y fibras de refuerzo
La norma UNE-EN ISO 900M, sistema de gestión de calidad del fabricante y UNE-
EN ISO 15270:2008, directrices para la recuperación y reciclado de residuos plásticos. Son
algunas otras normas generales relacionadas con el sector.
Entre las ventajas que proporciona la certificación en ISO, sobrepasa los objetivos
básicos que estos establecen, es decir, la satisfacción del cliente, mejoramiento en la
elaboración de productos o servicios e incremento de productividad.
Al promover las mejoras de calidad la estandarización bajo esta normatividad ISO
9001-2008 se presenta oportunidades ante la disminución de tiempos, inspecciones,
procedimientos, defectos, por lo tanto una disminución de costos y el logro de la
satisfacción del cliente.
Normas oficiales mexicanas.
Tabla 5. Estructura de la norma ISO TC 61. Fuente: Organization International of Standard (2010)
223
Así como se reconoce la importancia del cumplimiento de estándares
internacionales, cabe mencionar, la existencia de normatividad nacional, al igual que en
muchos otros países se procura su instauración para impulsar la industria, su productividad
y competitividad.
Primeramente las Normas Oficiales Mexicanas mejor conocidas como NOM, son
emitidas por el gobierno en colaboración con comités técnicos, colegios profesionales,
académicos, cámaras industriales etc. por lo que mantiene un carácter de aplicación
obligatorio.
Por otra parte la Normas Mexicanas (NMX) son establecidas por un organismo
nacional de normalización, estas mantienen como propósito la estandarización de reglas,
especificaciones, métodos, pruebas, etc. correspondientes al producto u operación, además
de proporcionar bases como: terminología, simbología, marcaje entre otras características.
En el caso de sistemas de calidad se reconoce la compatibilidad de las NMX con
estándares internacionales como los es ISO 9001-2008, a través de NMX-CC-9001-2008
(Serie), esta última se representa incluso a través del mismo sistema de gestión.
La NMX-CC-9001-2008 mantiene relación con la norma NMX-CC-9001-IMNC la
cual marca la referencia a los requisitos para un sistema de gestión de calidad que pueden
aplicarse internamente en la entidad, otra norma de apoyo es la NMX-CC-9004-INMC
que proporciona información más amplia sobre el sistema de gestión de calidad y es
recomendada para dar continuidad de mejor a la Aplicación de la NMX-CC-9001-IMNC.
En su conjunto las normas descritas con anterioridad son cubiertas de manera
simultánea con la certificación en ISO.
La NMX, mantienen nomenclaturas o series especificas para diferentes sectores, tal
es el caso de la serie E, la cual corresponde a la industria del plástico y que en relación con
algunas otras conforman en conjunto más de 150 normas.
Sin embargo es importante mencionar la existencia de NMX que posiblemente
mantengan una aplicación más general. Como la NMX-E-232-CNCP-2011, que establece
224
los símbolos de identificación de plásticos, lo que permite y facilita su clasificación y
reutilización posterior, otra de ellas es NMX-E-233-CNCP-2011, industria del plástico
reciclado, terminología.
En lo que respecta a la aplicación de NOM, a este sector destacan normas
relacionadas a la construcción, salud y protección ambiental.
Modelos de calidad y competitividad.
Independiente a la normatividad previamente descrita se han desarrollado referencias a
nivel internacional que permiten reconocer la excelencia en la aplicación de sistemas de calidad, tal
es el caso del El premio Deming, instituido en honor a las contribuciones de Edward
Deming en 1951, por la Union of Japanese scientistic and engineers (JUSE).
El premio Deming consiste en el reconocimiento a personas, fábricas o pequeñas
empresas cuyas mejoras de desempeño resulten distintivas, como resultado de actividades
desarrolladas a través de la gestión. Los criterios de este premio yacen sobre la revisión de
diez categorías:
Por su parte en Estados Unidos se establece el Premio nacional a la calidad
Malcolm Baldrige como resultado de necesidad de incentivar la productividad en base a
calidad de la industria estadounidense, delimitando lineamientos y guías para lograrlo. Este
Figura 6. Categorías de premio Deming. Fuente: Instituto Edward Deming. 2002.
225
reconocimiento se concede a las empresas destacadas que han cumplido con los criterios
establecidos como lo son:
1. Liderazgo. Organizacional y responsabilidad social
2. Planificación estratégica. Desarrollo e implementación.
3. Enfoque hacia el cliente y el mercado. Conocimiento, relación y nivel de satisfacción.
4. Administración, análisis y conocimiento. Medición y análisis del desempeño
organizacional, administración de la información y el conocimiento.
5. Enfoque de los recursos humanos. Sistemas de trabajo, enseñanza, motivación, bienestar
y satisfacción de los empleados.
6. Administración de procesos. Procesos para la ceración de valor y de soporte
7. Resultados del negocio. Enfocados al cliente, producto, servicios, recursos financieros,
de mercado, recursos humanos, eficiencia organizacional, gobierno y responsabilidad
social.
Los lineamientos establecidos funcionan como marco de referencia para conocer la
situación actual de la entidad, así como las áreas de oportunidad y mejora, este
reconocimiento ha evolucionando hasta conformar un programa de calidad nacional
dirigido por National Institute of Standars and Technology en Gaithersburg, Maryland. Las
técnicas y criterios de evaluación se actualizan anualmente además de distinguirse por ser
aplicables con facilidad a pequeñas empresas.
Mientras que en México su equivalente es el Premio Nacional de Calidad (PNC)
que representa el máximo reconocimiento concedido por el Instituto de Fomento de Calidad
Total A.C., el cual es entregado por el presidente de la república anualmente.
El PNC se sustenta en el modelo nacional de competitividad, este representa una
herramienta que busca incitar hacia la reflexión estratégica que repercuta en el desarrollo de
226
ventajas competitivas (Modelo nacional para la competitividad, 2012) o bien como un
modelo de negocios que procure el desarrollo de capacidades de la organización (Modelo
nacional para micro y pequeñas empresas competitivas).
Los propósitos del modelo nacional para la calidad total son:
- Fomentar una cultura en base a los modelos antes expuestos.
- Generar efectividad de las entidades mexicanas en la creación de valor para grupos de
interés, clientes y mercados.
- Mejorar la capacidad de la organización para competir a nivel internacional.
- Impulsar el aprendizaje y la autoevaluación.
- Integración de un equipo gerencial hacia análisis estratégico.
En lo que respecta a los valuadores este se encuentra representado por el sector
privado, publico y académico, creando así un grupo multidisciplinario de especialistas en
alto desempeño.
Figura 7. Modelo nacional para la competitividad 2012. Fuente: Instituto para el fomento de la calidad total.
Figura 8. Modelo nacional para micro y pequeñas empresas competitivas, 2012. Fuente: Instituto para el fomento de la calidad total.
227
Estrategia competitiva
Porter a través de su libro estrategia competitiva publicado en 1980, hace
trascender la definición de los elementos estrategia y competitividad hacia:
“La búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena
fundamental donde ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una
posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia del
sector industrial. (…) por tanto esta no solo responde al ambiente sino que también trata de
conformar el ambiente a favor de la empresa”
Como parte de los factores que conforman la definición de estrategia competitiva de
Poter se identifica la referencia hacia las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial, mismas que se representan en el grafico que a continuación:
228
Si bien el análisis de elementos del sector industrial mantiene una aplicación
empresarial, en el que permite a la entidad visualizar la complejidad y factores de
competencia, bajo el campo de aplicación de esta investigación Porter describe que esta
herramienta: “También permite identificar innovaciones estratégicas que mejorarían
mayormente la utilidad del sector industrial”. (Porter, 1987).
Pese a ello el mismo autor hace mención del riesgo que implica la implementación
de estrategias por empresas secundarias que integran la división, tanto pueden mejorar,
proteger la estructura y utilidad del sector como pueden destruirla, esto último debido a la
constante búsqueda por obtener posiciones competitivas que no les permiten anticipar
reacciones de competidores ante dichas estrategias, generando entonces peores condiciones.
Figura 11. Elementos en la estructura del sector industrial. Fuente: Michael Porter.1987. Ventaja competitiva.
229
MÉTODO
La presente tesis corresponde al desarrollo de una investigación científica
argumentada de manera teórica, mediante el seguimiento de etapas que conforman modelos
de científicos de estudio.
Cabe mencionar que cada una de las etapas propuestas en el desenvolvimiento del
proceso de indagación se ha llevado a cabo de manera secuencial y simultaneas, de tal
forma que sea posible dar cumplimiento al objetivo descrito al inicio de la presente.
La metodología desarrollada se integra de las siguientes etapas:
La metodología propuesta se sustenta en el modelo de investigación de LART (L.
Rivas, 2009), sin embargo en términos generales se da seguimiento a un método científico
que permite analizar el grado de competitividad que presentan las empresas de
transformación de platicos en la ciudad de Tecate, B.C. México en base estado de
certificación y normas de calidad.
DISEÑO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Una vez descritos los pasos y metodología a seguir para el desarrollo de la presente
investigación y tras el análisis teórico correspondiente, se selecciona el sistema de calidad
ISO 9001-2008 (compatible con el Premio Nacional para la Calidad), mismo que integra
Tabla 6. Metodología. Fuente: Elaboración propia en base a L. Tovar (2009)
230
parte del marco teórico expuesto previamente para determinar la variables a evaluar que
conforman los instrumentos de investigación.
Con referencia a lo anterior cabe señalar que la información que sustenta este estudio
mantiene además de las referencias bibliográficas correspondientes, fuentes primarias
concernientes a la aplicación de entrevistas y encuestas, bajo los siguientes lineamientos:
- Sujetos de la investigación, Empresas del sector de transformación de la ciudad de
Tecate, B.C. México, de las que de acuerdo al catalogo de empresas de la transformación,
proporcionado por CANACINTRA, se contempla la existencia a inicios del año 2012 de 19
industrias de esta división.
- Entrevistas, aplicadas a empresas del mismo sector, siempre y cuando estas cuenten
con la certificación en calidad correspondiente, de tal manera que sea posible identificar
características propias de la misma.
- Encuestas, se implementaran a empresas que carecen de certificación en calidad
Una vez obtenidos los datos generales de la entidad, se procede a la verificación de
quienes integran el padrón continúen en operación, el contacto inicial se presenta a través
de escritos, correo electrónico y vía telefónica. Posteriormente se continúa a la fijación de
fecha para una entrevista preliminar donde se expongan los motivos de la investigación y la
aplicación del instrumento correspondiente.
Cabe agregar que el actual estudio, contempla los siguientes tipos de investigación:
- Investigación aplicada, mediante la cual se busca la aplicación de modelos que
permitan la aprobación o rechazo de la hipótesis propuesta al inicio de esta investigación.
- Investigación documental, al contar con información bibliográfica e investigaciones
previas que sustentan el marco contextual y teórico.
- Investigación cuantitativa, que permite dar seguimiento a una metodología, así como la
asignación de valores numéricos que por medio de sistemas estadísticos permite el análisis
de las variables de investigación, concluyendo en este último punto como una investigación
cuantitativa-descriptiva.
231
Mientras que el ámbito temporal y espacial, radica en la aplicación del estudio en el
año 2012 en la ciudad de Tecate, B.C. México.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Así como la apertura de los mercados ha incrementado la competencia, está a su vez
ha generado un mayor número de oportunidades o nichos de mercado, el reto de toda
organización yace tanto en la identificación de nuevos clientes y en mantener la fidelidad
de los ya existentes.
Es entonces como las organizaciones con un enfoque de desarrollo y crecimiento
han apostado por la implementación de sistemas de calidad integral que garantice no solo la
eficiencia sino la competitividad.
Tan solo en México de acuerdo al informe general del estado de la ciencia y
tecnología (2010), emitido por el Sistema Integrado de Información sobre Investigación,
Ciencia, Desarrollo Tecnológico e Innovación (SIICYT), se estima la existencia de 15,256
locales que mantienen su certificación en calidad para finales del 2010, lo que en el
panorama internacional posiciona a México por debajo de países como: España, India,
Corea y Brasil, por mencionar.
Una vez realizada la referencia general, la presente investigación delimita su
enfoque al análisis de un solo sector, tal es el caso del fragmento referente a la manufactura
mismo que ha presentado un incremento representativo ante el posicionamiento de
maquiladoras en zonas fronterizas.
Finalmente identificamos la siguiente problemática, de acuerdo al Instituto
Mexicano del Plástico Industrial (IMPI) se estima que menos del 3% de las empresas
dedicadas a la transformación de plásticos cuenta con alguna certificación en calidad,
siendo así uno de los giros con menor participación en el fomento de sistemas integrales de
calidad.
232
JUSTIFICACIÓN
Actualmente las empresas poseen el reto de desarrollar ventajas competitivas que
superen la subsistencia y las guíe hacia la apertura y amplitud de su mercado. Mientras el
sector de plásticos genera alrededor de 26,000 empleos directos en la región (Estudio
estratégico para la formación del clúster de plásticos en Baja California, 2007) y abastece a
clústeres como: medico, automotriz y aeroespacial, por lo que resulta indispensable generar
garantías de calidad sobre el producto que garantice el abastecimiento de la demanda
interna en aras de una distribución internacional, bajo una cultura de calidad que se apegue
a normas que permitan identificar las diversas ventajas de la certificación.
OBJETIVO GENERAL
Identificar niveles de certificación y normatividad de sistemas de calidad en
empresas de transformación de plásticos del municipio de Tecate B.C., México.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Conocer los diferentes niveles de certificación y normatividad implementados en
empresas de transformación de plásticos.
- Identificar causas por las que las empresas de este sector no procuran la certificación y
normatividad en calidad.
- Proponer la certificación y normatividad como estrategia competitiva para empresas de
transformación de plásticos.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
- ¿Cuáles son los diferentes niveles de certificación y normatividad implementados en
empresas de transformación de plásticos?
- ¿Cuáles son las causas por las que empresas de este sector no procuran la certificación y
normatividad en calidad?
233
- ¿La certificación y normatividad constituye una estrategia competitiva para empresas de
transformación de plásticos?
HIPÓTESIS
Ho. Las empresas que cuentan con certificación y normatividad en calidad, son más
competitivas.
Hαααα. Las empresas que cuentan con certificación y normatividad en calidad no son
más competitivas.
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Como se describe anteriormente se han identificado a los sujetos de investigación
correspondientes a empresas de transformación de plásticos de la ciudad de Tecate, B.C.
que de acuerdo a datos proporcionados por CANACINTRA se estima le existencia de 19
empresas pertenecientes a este giro, dado el pequeño tamaño de la población se ha
determinado establecer un censo que disminuya el margen de error de la presente
investigación.
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO. EN PROCESO.
CONCLUSIÓN
El grado de avance de la presente investigación se ha limitado a la revisión literaria,
punto en el que es posible determinar la compatibilidad de la certificación ISO-9001-2008
con la normatividad mexicana en referencia a sistemas de calidad, e incluso la relación que
este mantiene en cada elemento que conforma el Premio Nacional de Calidad, sustentado
en el Modelo Nacional de Competitividad 2012. De manera tal que el sistema de
certificación ISO representan entonces una guía valida como estrategia competitiva.
Ahora bien, cabe mencionar que el objeto mismo de la investigación no yace en la
validación teórica de esta como estrategia, ya que la problemática de bajos porcentajes de
certificación en el sector persiste, por lo que es necesario identificar aquellas causas
principales que llevan a la empresa a desistir de dicha estrategia, así como la
234
compatibilidad que mantiene la certificación y normatividad con los objetivos propios de la
organización.
BIBLIOGRAFÍA
Cantú, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (3era. Edición). México: McGraw Hill.
Evans, J. (2008). Administración y control de calidad (7ma. Edición). México: Cengage learning.
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior (11 era. Edición). México: CECSA.
Summer, D.(2006). Administración de calidad. México: Pearson educación.
Pyzdek,T. Berger, R. (1996). Manual de control de calidad de ingeniería tomo I. México: McGraw Hill/Interamericana editores.
Heras, I.(2011). ¿Qué fue de la isomanía? ISO 9000, ISO 14000 y otros metaestandares en perspectiva. España: Universia bussines review
Conde, Mónica (2011). Ventaja competitiva gestión total de calidad No. 44. México: Ambiente del plástico
Luna, Rafael (2008). Certificación motor del cambio. México: Expansión CEO
Ramírez, Fernando (2007). Políticas de competencia y proceso de regulación en México. México.
Fuentes electrónicas
Revista del consumidor (28 de noviembre 2011) Recuperado en: http://revistadelconsumidor.gob.mx/?p=7077 AENOR. (28 de noviembre 2011). Recuperado en: http://www.aenor.es/aenor/aenor/historia/historia.asp http://www.aenor.es/aenor/certificacion/calidad/calidad_producto_plasticos.asp ISO- International Organization Stadardization. (25 de noviembre 2011). Recuperado en: http://www.iso.org/iso/iso_technical_committee.html?commid=49318
235
http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/687806/ISO_TC_061__Plastics_.pdf%3Fnodeid%3D1001531%26vernum%3D-2&usg=ALkJrhiSeytwmVLKO4b9eGM6gt2cECITjw Secretaria de desarrollo económico de Baja California- Investinbaja (15 de julio de 2011). Recuperado en: http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/plasticos.htm Organización de Cooperación Económico y de Desarrollo (08 de febrero de 2012) Recuperado en:http://www.oecd.org/dataoecd/40/34/43183090.pdf Comisión Europea, Portal europeo para PYMES (17 de febrero 2012) Recuperado en: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/do-smes-create-more-and-better-jobs_en.pdf U.S. Small Business Adminsitration (17 de febrero 2012) Recuperado en: http://www.sba.gov/sites/default/files/us11.pdf Observatorio empresarial (17 de febrero 2012) Recuperado en: http://observatorioredesempresariales.wordpress.com/2011/02/15/pymes-generan-88-de-empleos-en-america-latina/ Sistema integrado de información sobre investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación (31 de mayo 2012) Recuperado en: http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/cms/paginas/Publicaciones.jsp
The plastic portal (6 de junio 2012). Recuperado en: http://www.plasticseurope.org/documents/document/20111107102611-pe_factsfigures_es_2011_lr_final041111.pdf
236
CULTURA ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL ACTUAL.
Lorena Guadalupe Castro Almeida Xóchitl López Camacho
RESUMEN
El proyecto se enfoca a la línea de investigación Cultura Organizacional e Identidad Regional del Cuerpo Académico “Estudios Organizacionales”, de la Universidad de Occidente, unidad Los Mochis. Este trabajo consiste en un estudio exploratorio descriptivo sobre la cultura de la organización y su relación y/o impacto en la responsabilidad social de las empresas acuícolas del Estado de Sinaloa. Los resultados obtenidos no pueden ser generalizados por ser de granjas acuícolas únicamente de este Estado, donde las características culturales de los trabajadores varían dependiendo de la región geográfica, sin embargo, puede ser útil para la comprensión del comportamiento de los actores con relación a la responsabilidad social y viceversa, además de quedar como antecedente para futuras investigaciones acerca de estos temas.
La información se organiza en tres apartados, el primero en una revisión de literatura para el sustento teórico de la investigación de campo; el segundo en una descripción del abordaje metodológico, donde se explica que la investigación se realizó con un enfoque mixto, utilizando técnicas de investigación cualitativas y cuantitativas, que se trabajó con una muestra estratificada aplicando las técnicas a representantes de organismos o asociaciones que rigen la actividad acuícola del Estado y a dirigentes de la granjas, por lo que la indagatoria se llevó a cabo a nivel intra e interorganizacional y la tercera integra los resultados, conclusiones y una realimentación para los empresarios acerca del valor de conocer la participación del recurso humano a través de sus identidades y su cultura en general para el éxito o fracaso de su actividad dentro de un ambiente competitivo tanto a nivel nacional como internacional.
Palabras clave: cultura, responsabilidad social, organización.
237
INTRODUCCIÒN
La cultura que predomina en una organización constituye un marco que proporciona
orientación sobre aspectos como la manera de realizar el trabajo, las políticas, los valores y
las normas para la interacción, determina el ambiente en que se desarrollan las actividades
y las estrategias utilizadas en el proceso productivo. Schein (1991) cita el patrón de
supuestos básicos que las organizaciones utilizan para hacer frente a la adaptación externa y
los problemas de integración internos, en el que comparte las percepciones, los patrones de
creencias, símbolos, ritos y mitos que evolucionan con el tiempo y funcionan como el
pegamento que mantiene unida a la organización. Esto también sugiere un papel clave de
los rasgos de la organización, que influyen en posturas corporativas hacia la sensibilidad
social con respecto al reconocimiento y la asimilación de los temas de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE). Griffin (2010)
De acuerdo con Mintzberg (1991) la cultura de la organización también debe conducirla en
la redefinición de las relaciones de los miembros y la modificación de sus interacciones y
colaboraciones con grupos de interés y el medio ambiente. En la actualidad la RSE, se
considera un elemento fundamental de la estrategia que debe difundirse a través de la
cultura porque no se construye de manera unidireccional, sino que es un producto social
tanto de los integrantes de la organización, como de la comunidad en que trabajan en
función de sus necesidades, que procura una relación de mutuo beneficio para los actores
involucrados Griffin (2010)
La evolución empresarial se ha intensificado en los últimos años, de ser consideraba a la
organización en un sentido meramente mecánico, reduciéndola simplemente a coordinar y
controlar actividades de un grupo de personas por medio de estructuras verticales,
divisiones operativas con relaciones casi impersonales de autoridad, a una concepción de
red donde se cambian los estilos gerenciales en forma horizontal los niveles de toma de
decisión porque la empresa opera en ambientes flexibles y cambiantes en los cuales hacen
vida distintos actores. Esto ha generado que todas las organizaciones consideren su papel
como responsables sociales dentro de su comunidad. (Diez, 2007)
238
El mismo autor, explica que las culturas organizacionales se desarrollan a partir de una
serie de fuentes como por ejemplo, las ideas de los individuos involucrados (tipo de
liderazgo); las políticas para otorgar permisos o imponer sanciones y las políticas sobre
calidad (tipo de comunicación); los cambios del entorno económico, social y natural (tipo
de valores o sentido de pertenencia). Es importante analizar el efecto que la misma cultura
tiene en una organización determinada: la dirección, la difusión y la fuerza. La dirección se
refiere al grado en que una cultura apoya, más de lo que interfiere, con la posibilidad de
alcanzar las metas organizacionales. Por su parte, la difusión es la medida en la cual la
cultura es diseminada entre los miembros de la entidad. Mientras que la fuerza se refiere al
grado en el que los miembros aceptan los valores y otros aspectos de la cultura
organizacional. (Diez, 2007: 233)
Al respecto Navarro (2008) considera que la cultura y la responsabilidad social son dos
fenómenos que componen la realidad sociocultural de las organizaciones, pues integran el
enfoque estratégico que la organización estime a bien llevar a cabo. La responsabilidad
social implica, libertad de elección y compromiso voluntario con los stakeholders o grupos
de interés, que de una u otra forma afectan o pueden ser afectados por las decisiones de la
empresa. Estas ya no pueden actuar por sí mismas centradas en sus problemas o en los de
sus accionistas y trabajadores, sino que deben actuar con responsabilidad para no perder su
legitimidad, ya que la legitimidad social en el siglo XXI se ha convertido en un activo más
en su balance.
La responsabilidad social empresarial integra valores de la organización y la cultura, junto
con los procesos de gestión y las operaciones. En el caso del cultivo de camarón, las
empresas inician la inversión en un programa de acuacultura sustentable para producir sin
dañar el medio ambiente. La adopción de estas buenas prácticas consiste en aplicar durante
el proceso de cultivo, el conjunto de recomendaciones, normas y actividades relacionadas
entre si, que están destinadas a garantizar que estos productos mantengan las
especificaciones de calidad sanitaria e inocuidad requeridas para el consumo humano y
conservación del ambiente Cavalente (2007) Por lo anterior, surge el interés por conocer, si
el tipo de práctica cultural puede considerarse una estrategia para que las organizaciones
acuícolas del Estado de Sinaloa se conviertan en empresas socialmente responsables y a su
239
vez investigar los elementos culturales que participan en la transición de una organización
productora de camarón que inicialmente es centrada en la productividad económica hacia
una con enfoque en la responsabilidad social. El objetivo de este trabajo es orientar a la
comunidad de este sector acerca de la importancia del recurso humano en la relación
dialéctica entre cultura organizacional y responsabilidad social donde la cultura puede
conducir a la responsabilidad social y ésta muestra el tipo de cultura que se práctica en la
empresa.
Esta parte del trabajo contempla un estudio exploratorio descriptivo por lo que aún no se
pueden generalizar los resultados debido a que los datos se obtienen de granjas acuícolas
únicamente del estado de Sinaloa, donde las características culturales de los trabajadores
varían dependiendo de las regiones dentro del Estado, sin embargo, puede ser útil para la
comprensión del comportamiento de los empresarios con relación a la responsabilidad
social y viceversa, además de quedar como antecedente para futuras investigaciones acerca
de estos temas.
La información se organiza en tres apartados, el primero en una breve revisión de literatura
para el sustento teórico de la temática; el segundo en una descripción breve del abordaje
metodológico y la tercera integra los resultados, conclusiones y una realimentación para los
empresarios acerca del valor de conocer la participación del recurso humano a través de
sus identidades y su cultura en general para el éxito o fracaso de su actividad dentro de un
ambiente competitivo tanto a nivel nacional como internacional.
LA CULTURA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA
ORGANIZACIÓN
La cultura y la responsabilidad social son dos fenómenos que componen la realidad
sociocultural de las organizaciones, pues integran el enfoque estratégico que la
organización estime a bien llevar a cabo. El propósito de esta reflexión es el análisis de la
cultura organizacional y la responsabilidad social como factores estratégicos dentro de las
organizaciones. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) parece de reciente aparición,
sin embargo, existen referentes de principios de siglo XX en Venezuela. Históricamente la
240
RSE, se vinculó con acciones aisladas y personales de los líderes organizacionales, pero en
la actualidad se considera como un elemento fundamental de la estrategia que debe
difundirse a través de la cultura porque la responsabilidad social no se construye de manera
unidireccional, sino que es un producto social tanto de los integrantes de la organización,
como de la comunidad que trabajan en función de sus necesidades, que procura una
relación de mutuo beneficio para los actores involucrados.
La acuicultura en el estado de Sinaloa es una actividad viable debido a que cuenta
características geográficas tales como: tipo de terreno costero; el agua dulce es suficiente
en la mayoría de sus regiones; el agua salobre es adecuada y suficiente durante la mayor
parte del año; los caminos de acceso son adecuados en su mayoría, el clima es aceptable la
mayor parte del año. Aunado a lo anterior, en Sinaloa han existido y existen cooperativas y
grupos empresariales interesados en el desarrollo acuícola, lo cual ha originado que este
Estado sea el principal en México, en relación a la acuacultura del camarón.
Cultura Organizacional: Lo que atrajo la atención de managers e investigadores en los
años 80’s por conocer y aplicar el fenómeno de la cultura en las organizaciones se fundó
según (Shein 1991) en la necesidad de las organizaciones norteamericanas de revitalizar su
modelo taylorista de acuerdo al modelo que Japón en un momento en que su economía
declinaba estaba desarrollando con éxito. Otros factores presentes eran: la
transnacionalización de las empresas, la globalización de los mercados y la regionalización
socio-económica y socio-política.
Según Allaine y Firsirotu (1992) el nacer, poder desarrollarse, reproducirse y luchar
permanentemente por la supervivencia, por un lado y, cubrir sus necesidades, imponerse,
buscar las mejores alternativas de identificación y crecimiento, por el otro son las dos
entidades, que unidas forman una organización. Si aunado a esto, la concebimos formando
grupos, dentro de este contexto, tiene sentido el concepto de cultura organizacional, ya que
si las organizaciones son sociedades en miniatura, deben poseer características culturales.
Nuestro interés se orienta hacia el análisis de la relación entre cultura y organización,
porque es la organización el espacio donde se forma la identidad organizacional (Se
241
entiende por identidad organizacional, la imagen que posee la organización tanto al interior
como al exterior, como resultado de la interacción de diversas identidades sociales que al
integrarse dan una imagen propia a la organización a partir del aspecto cultural). La cultura
organizacional, es definida por Barba y Solís (1997: 82) como el conjunto de valores,
creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en
común. Consideran que la cultura organizacional ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la empresa. Dichos autores piensan que es la expresión de los valores e
ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir
manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado. Para ellos la cultura organizacional incluye lineamientos que dan
forma al comportamiento, además cumple con varias funciones importantes: al trasmitir un
sentimiento de identidad a los miembros de la organización; al facilitar el compromiso con
algo mayor que él yo mismo; al reforzar la estabilidad del sistema social; y al ofrecer
premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Estos puntos de vista sugieren
que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales,
incluyendo el diseño y el estilo de administración, trasmiten valores y filosofías,
socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo. Es
importante considerar que aunque el ambiente cultural moldea el comportamiento
individual, es observable que ningún individuo responde de igual manera a la estimulación
del contexto ya sea organizacional o social.
Siliceo, Casares y González (1999) presentan definiciones sobre cultura organizacional
provenientes del ambiente de la psicología social y de la antropología aplicada. La primera
es una visión de conjunto, que enfatiza los valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas,
actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el
logro de sus fines económicos y sociales; la antropología aplicada por su parte considera
que es un conjunto de elementos interactivos, compartidos grupalmente, sedimentados a lo
largo de la vida de la empresa a la cual identifican y consideran eficaces en la resolución de
problemas. Tanto Barba y Solís como Siliceo et al en sus definiciones logran englobar lo
visible y no visible del comportamiento humano formando grupos e interactuando en una
242
organización. En este trabajo el concepto que en adelante se utilizará es el que determina a
la cultura organizacional como la verdadera fuerza vital de una empresa, donde las
máquinas y la tecnología son tan sólo los instrumentos intermediarios entre esa fuerza y la
obtención de los objetivos.
Sobre las investigaciones que han girado en torno a la cultura en las organizaciones, se
puede comentar que se han abordado desde dos puntos de vista: uno como factor de
conocimiento, con fines explicativos y en el cual se estudia el análisis transcultural y dos
desde el punto de vista de la tendencia de la cultura corporativa.
México se ha preocupado por conocer las estructuras organizacionales internacionales que
le permitan entender los cambios que se suscitan a nivel nacional y regional y las
repercusiones de estos cambios.
Se piensa que el motivo por el cual se busca alcanzar mejores niveles de modernización a
través de adoptar políticas económicas neoliberales, nueva tecnología pero, muy
particularmente, los modelos organizacionales postmodernos que se caracterizan por ser
más flexibles. Por ello, los estudios organizacionales son de especial importancia
principalmente en lo que respecta al análisis comparativo. Sin dejar de entender que la
cultura es importada a la organización a través de sus mismos integrantes y se revela en los
patrones de actitudes y acciones de cada uno de ellos.
Según Navarro (2008) los fuertes cambios al interior del país y consecuentemente al
interior de las organizaciones, especialmente a nivel cultural son cada vez más importantes,
se ha venido produciendo el modernismo, donde los medios masivos de comunicación se
han hecho dominantes y globales ya que la información que se recibe proviene de
diferentes países y culturas, donde las órdenes culturales se relacionan, se organizan e
integran bajo el influjo de estos medios y del marketing.
Clegg (1998), en su tipificación de las organizaciones dice que las empresas más
innovadoras y exitosas son aquellas que desarrollan modelos organizacionales que en el
futuro podrían ser adoptados por el resto de las organizaciones, a este efecto lo llama
“postmodernismo”. El problema estriba en definir que es un modelo postmoderno, pues
este es un paradigma en construcción. Al respecto el autor comenta que algunos autores
243
afirman que se aproxima el fin de la civilización industrial y emerge una nueva civilización,
a la que le ha llamado “superindustrialismo”. Ha procurado definir posmodernismo, a
pesar de tener algunas diferencias conceptuales, tienen puntos de coincidencia que permiten
concluir; que los avances tecnológicos y las nuevas formas de producción y de
estructuración de los mercados caracterizan rasgos culturales diferentes a los que existían
en las organizaciones tradicionales, mencionan que estas pueden ser características de las
organizaciones postmodernas. Griffin (2008) considera que las organizaciones
postmodernas requieren de conocimiento, de cultura propia y de tecnología, y estos son
tomados como elementos críticos para el crecimiento económico y la capacidad
competitiva sobre todo para los países en vías de desarrollo. También consideran que para
proyectar sus organizaciones hacia el postmodernismo, estos países requieren que sus
organizaciones transfieran tecnología, formen líderes capaces de innovar formas de
producción, así como de coordinar a los miembros de la organización hacia objetivos y
estrategias claramente definidas.
Este breve recorrido por el campo de la cultura no constituye en lo más mínimo una
evaluación, pero sí puntos clave que se toman en el desarrollo de esta investigación. Se
considera que el campo de acción que vienen a abrir los Estudios Organizacionales, ha
dado pasos gigantescos en el tiempo que se lleva investigando la realidad social y cultural
de las organizaciones.
Responsabilidad Social Empresarial
En la extensa historia de la evolución de la definición de Responsabilidad Social
Empresarial y sus conceptos relacionados, surge una significativa ambigüedad y
complejidad, Perdiguero (2005) ensalza el modelo de Carroll al clasificar las
conceptualizaciones teóricas que hace sobre el tema de la RSE al estudiarla en cuatro
grupos: los enfoques instrumental, político, integral y ético
Dice que el enfoque instrumental considera a la RSE como un medio directo o indirecto a
un fin específico: ganancias.
244
Las teorías políticas enfatizan los derechos y obligaciones sociales asociados con el poder
social de la organización.
El enfoque integral incluye las teorías que afirman que las organizaciones deberían integrar
las demandas sociales, porque ellos dependen de la sociedad para su continuidad,
crecimiento y la mera existencia
Las teorías éticas entienden la relación entre las empresas y la sociedad como integradas
con valores éticos; por lo tanto, las organizaciones deberían adoptar la responsabilidad
social como una obligación ética, encima de otras consideraciones.
En el presente apartado, se tratará de mostrar el panorama actual de la acuacultura en el
mundo, así como las tendencias que de la misma se prospecten tal como es el surgimiento
de la camaronicultura sustentable.
La acuacultura del camarón
La acuacultura, es una de las industrias que más ha crecido en el mundo en los últimos
años. Su importancia radica no solo en el aspecto económico sino en lo que ha seguridad
alimenticia y generación de empleos se refiere.
Siendo México un país donde más de 20 millones de personas viven en pobreza
alimentaria, la acuacultura representa una gran oportunidad para mejorar el ingreso
familiar.
La acuacultura contribuye a la seguridad alimentaria, a la generación de divisas, al fomento
del desarrollo regional y a la creación de nuevas fuentes de empleo, así como a la reducción
de la presión sobre los recursos naturales, particularmente en áreas costeras.
Según el Comité Estatal de Sanidad Acuícola de Sinaloa CESASIN (2009) en México
existen 3 012 granjas, de las cuales 703 están en el Estado de Sinaloa, (23.33% de las
granjas en el país aproximadamente).
245
Dentro del panorama nacional y siendo el camarón, la principal especie cultivada, Sonora
ocupa el primer lugar en cuanto a producción por cultivo, en segundo lugar está Sinaloa y
en tercer lugar tenemos a Baja California Sur.
En la actualidad se proyecta a la acuacultura con un enfoque responsable, por ello una de
las tendencias hacia dónde va la industria, es precisamente promover una acuacultura
sustentable, la cooperación entre sus principales actores y la investigación también figuran
dentro del panorama de tendencias.
ABORDAJE METODOLÓGICO
La investigación se realizó con un enfoque mixto, utilizando técnicas de investigación
cualitativas y cuantitativas. Se trabajó con una muestra estratificada aplicando las técnicas a
representantes de organismos o asociaciones que rigen la actividad acuícola del Estado y a
dirigentes de las granjas, por lo que la indagatoria se llevó a cabo a nivel intra e
interorganizacional.
La muestra se integró por 5 representantes de los organismos reguladores de la actividad a
nivel estatal y 31 dirigentes de granjas.
Para la obtención de los datos se aplicaron dos instrumentos: cuestionario estructurado y
entrevista.
RESULTADOS
Con el análisis de los datos obtenidos a través de los instrumentos aplicados se encontró
que actualmente las organizaciones acuícolas del cultivo de camarón no han logrado aun
acreditarse como empresas socialmente responsables, pero se identifican algunos los
elementos culturales que pueden coadyuvar al logro de este objetivo tales como: el
liderazgo, los tipos de comunicación y el sentido de pertenencia de los integrantes de las
mismas.
Respecto al liderazgo y tomando en cuenta los datos representados en el siguiente gráfico,
se observa que en el sector acuícola está compartido entre los tipos democrático y
246
autocrático. Lo que representa el 44.5 %. Y de manera individual predomina el liderazgo
democrático con el 83% contra el liderazgo permisivo que solo ocupa el 11%. Debido a que
la mayoría de la muestra considera que la persona encargada de tomar decisiones, toma en
cuenta las opiniones de los trabajadores, aunque la decisión final queda bajo su
responsabilidad y en raras ocasiones delega la toma de decisión a otras personas.
Gráfica No. 1
83%11%
44%
DEMOCRATICO
LIBERAL/PERMISIVO
AUTOCRATICO
Lo anterior se complementa con la información cualitativa obtenida con las entrevistas
realizadas a directivos de este sector, donde manifiestan que la forma de liderazgo ejercida
actualmente es resultado de las experiencias que durante el proceso laboral han
desarrollado, al delegar responsabilidades a personas que tienen cierta antigüedad, que
ocupan ciertos puestos, tales como el biólogo, el administrador, encargado de campo, entre
otros, así como nivel académico profesional.
También refieren que la actividad acuícola ha crecido más en el sector privado que en el
social, ya que en este último para ejercer el liderazgo se pueden presentar conflictos por la
búsqueda de satisfacer intereses personales más que de grupo. Mientras que en el sector
privado generalmente el directivo puede ser el dueño de la empresa por lo que busca el
éxito de la misma a través de elevar los índices de productividad, fomentar el sentido de
247
pertenencia de los trabajadores al tomar en cuenta sus necesidades y motivaciones
personales.
Con relación al proceso de comunicación, se encontró que todas las tareas y relaciones
involucran a éste, de ahí la importancia de fortalecerla tanto dentro como fuera de las
organizaciones laborales. Al explorar este tema, las personas mencionan que tienen claridad
en las actividades que desempeñan tanto ellos como sus compañeros de trabajo, esto
representa el 91% de la muestra. Aunado a lo anterior, argumentan que no existe confusión
en cuanto a quien ejerce la autoridad formal e informal. Solo el 5% considera que la
comunicación entre los trabajadores únicamente se da para cumplir órdenes superiores.
Gráfica No. 2
90%
3%2%
5% CLARIDAD EN ACTIVIDADES
CLARIDAD EN LA FIGURA DE AUTORIDAD
COMUNICACIÓN NO VERBAL
COMUNICACIÓN FORMAL
La percepción que tienen los directivos sobre el tipo de relaciones laborales que se
fomentan en el sector es de camaradería, argumentan que al interior de la granja se da en su
mayoría la comunicación informal, pero no deja de manejarse la formal para ciertos
procesos, trámites y comunicados. Pero de igual forma argumentan que al tratarse de la
industria guardan mucho las formas al momento de pasar información, solo que aquí si se
248
respira un ambiente de tensión y a la defensiva cuando de tomar decisiones o informar se
trata ya que se consideran un sector altamente a la expectativa y defensiva.
El sentido de pertenencia significa arraigo a algo que se considera importante,
principalmente para las personas y las empresas que participan en el desarrollo social y que
hoy día reflejan o determinan la buena identidad personal, organizacional y social.
En este estudio se midieron algunos de los indicadores del sentido de pertenencia que los
participantes del sector acuícola externan hacia la actividad que realizan en sus
organizaciones. Encontrando que los más altos puntajes que fluctúan entre 38.8% y el
80.5%, se observan en los indicadores de un ambiente armonioso, la participación que
puedan tener en la toma de decisiones y la remuneración económica que reciben.
Gráfica No. 3
16%
80%
19%
38%
50%SER HABITANTE DE LA REGION
AMBIENTE LAORAL ARMONIOSO
PRACTICA DE VALORES COMUNES
RENUMERACION ECONOMICA
TOMAR EN CUENTA SUS OPINIONES
Al respecto los directivos señalan que por ser tanto ellos como los trabajadores habitantes
de la misma región, generan un clima de confianza al compartir los valores, normas, usos y
costumbres. Lo que consideran contribuye a disminuir la desintegración, la generación de
conflictos y lucha de poder. Comentan que al no presentarse estos elementos las
249
organizaciones pueden verse afectadas por insensibilidad de los administrativos, egoísmo
entre los compañeros de trabajo y desconfianza hacia las figuras de autoridad, lo cual
incluso las puede llevar al fracaso.
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos se puede concluir que el factor cultural es de suma
importancia para las organizaciones actuales, debido a que en el desempeño del recurso
humano se observan los elementos culturales como el liderazgo, el sentido de pertenencia y
la comunicación que pueden facilitar la transición de las organizaciones acuícolas hacia
empresas socialmente responsables. Al involucrarse en el cuidado del medio ambiente tanto
social (convivencias entre los miembros de la organización y con otras del mismo sector,
participación en actividades altruistas, atención a clientes y proveedores) como de la
naturaleza (promover el cuidado del agua, de los manglares, de la energía, entre otras);
generando un ambiente de armonía a través de la práctica de los valores implícitos en la
visión de llegar a tener la certificación como empresas socialmente responsable.
Además, otra conclusión es que con los resultados obtenidos se puede orientar a los
directivos de la comunidad acuícola a que la atención al recurso humano puede ser la clave
para el éxito o fracaso de sus empresas, porque en este se reflejan los elementos culturales
que pueden conducirlas a sobrevivir en el contexto contingente actual debido al rápido y
constante crecimiento tecnológico y científico.
En el entendido de que la RSE es aquella que fundamenta su visión y compromiso en
políticas, programas, toma de decisiones y acciones que benefician a su negocio y que
inciden positivamente en la gente, el medio ambiente y las comunidades en que operan,
más allá de sus obligaciones, atendiendo sus expectativas. Sin olvidar, los cuatro ámbitos
básicos que son: la calidad de vida de la empresa, la vinculación y el impacto que tenga con
la comunidad, el cuidado y prevención del medio ambiente y la ética empresarial.
Nos atrevemos a afirmar que hoy en día la RSE representa un valor agregado y una ventaja
competitiva, en tanto que mañana será un requisito, debido a que los análisis de las
implicaciones de organización y culturales del proceso de desarrollo de la RSE permanece
250
subdesarrollado o sólo parcialmente evocado en modelos existentes. Para integrar los
principios en la estrategia de largo plazo de una organización y los criterios de toma de
decisiones, la organización debe hacer la transición de una cultura completamente basada
en la economía a una cultura más cargada de valores.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Allaine, Yvan y Michaela Firsirotu (1992) Teorias sobre la cultura organizacional, en H. Abravanel (coord.), Cultura Organizacional, Colombia, Fondo editorial Legis, Bogotá, P. 3 – 37
Barba, A. Antonio y Pedro, Solís (1997) Cultura en las organizaciones: enfoques y metáforas de los estudios organizacionales, México, vertiente editores P.82-210
Boletín de Sanidad Acuícola del Estado de Sinaloa CESASIN, 2009
Cavalente, A. (2007). Socioecología y desarrollo sustentable en El concepto moderno de la
sustentabilidad, Universidad Abierta Interamericana, Centro de Altos Estudios Globales.
P.1-7.
Clegg, Stewart, y Clarke, Thomas (1998), Changins paradigms. The transformation of managment Ford the XXI Century, Gran Bretaña Harper Collins Bussiness
Diez Elieth 2007 La cultura y la responsabilidad social: binomio estratégico. Edt. En
Visión gerencial, Universidad de Carabobo, España
Griffin, Moorhead (2010) Comportamiento Organizacional: Gestión de personas y organizaciones, novena edición, CENGAGE Learning
Mintezebrg, Henry (1991) Estructuración de las organizaciones, Barcelona, Ariel
Navarro García, Fernando 2008. Responsabilidad Social Corporativa: Teoría y práctica,
2da Editorial ESIC Editorial. España
Perdiguero Tomás G. y Andrés García Reche, (2005) La Responsabilidad social de las
empresas y los nuevos desafíos de la gestión empresarial. Editores, PUV
251
Shein, Edward (1991) The role of the founder in the creation of organizational cultura, en
Peter Frost et al (dir). Refraning Organizational Culture. Sage Publications, Newbury Park.
P. 39 - 54
Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y González M. José Luis (1999) Liderazgo, valores y cultura organizacional: hacia una organización competitiva, México, McGraw Hill.
252
EL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN LIDERAZGO NIVEL 5 COMO HERRAMIENTA EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE TECATE, BAJA CALIFORNIA, MÉXICO.
Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
RESUMEN
Este estudio presenta, un instrumento de medición como resultado de una investigación en proceso con la finalidad, de identificar el grado de liderazgo nivel 5 que presenta la administración pública del municipio de Tecate, Baja California, México, el resultado esperado en este estudio es la gestión correspondiente con el personal de recursos humanos para aplicar el instrumento y medir el grado de liderazgo nivel 5. En una segunda fase del estudio, a partir de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de medición, se presentarán los resultados y recomendaciones, a las autoridades correspondientes, bajo un tratamiento estadístico sustentado en el paquete estadístico SPSS v17.
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público.
253
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, cada vez son más las personas físicas y morales que demandan una mayor
presencia de liderazgo en las administraciones públicas de México.
Como es bien sabido el liderazgo ha venido presentando una evolución continua en función
de las condiciones que presenta cada organización, en particular en las últimas tres décadas.
Este documento persigue, de manera específica presentar un instrumento de medición que
permita medir el grado de liderazgo nivel 5 presente en las administraciones públicas de los
municipios.
Una vez que se logre la gestión correspondiente con los directivos involucrados en el
estudio, en una segunda fase de esta investigación se pretende aplicar el instrumento y
medir el grado de liderazgo nivel 5 que presenta la administración pública del municipio de
Tecate, Baja California, México para presentar ante las autoridades correspondientes los
resultados obtenidos y plantear diferentes alternativas o soluciones que ayuden a mejorar el
desempeño de sus directivos.
REVISIÓN LITERARIA
Liderazgo de nivel 5
El liderazgo nivel 5, se refiere al nivel más alto, en una jerarquía de capacidades ejecutivas,
según Collins, J. (2005). Los líderes de los otros cuatro niveles, en la jerarquía pueden
generar altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las organizaciones de la
mediocridad, a la excelencia sostenida.
La siguiente tabla, resume la teoría que plantea Collins, J. (2005), en su investigación de
liderazgo de nivel 5.
Tabla 1 Características Líder Nivel 5
El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario
254
para transformar una organización de buena a excelente.
Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad personal, y
voluntad profesional.
Nivel 4
Líder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación, estimula al
grupo a lograr altos estándares de desempeño.
Nivel 3
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos
predeterminados.
Nivel 2
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.
Nivel 1
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de
trabajo.
Fuente: Collins, J. (2005)
Y aunque el liderazgo de Nivel 5, no es el único requisito para transformar una
organización buena en excelente –otros factores incluyen sumar a las personas correctas a
la aventura (y apartar a las incorrectas), así como crear una cultura de disciplina-, según
Collins, J. (2005) muestra que es esencial.
255
Las transformaciones, de bueno a excelente, no ocurren sin líderes de Nivel 5 en el mando.
Simplemente no ocurren.
Según investigaciones, Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006); Ortiz, G., Amalia, R. (2006);
Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008) los líderes
transformacionales, ejercen una influencia al interrelacionarse con los miembros del grupo,
estimulando cambios de visión buscando el bien común y dejando de lado los intereses
particulares.
Esta teoría, confirma la importancia, de colocar a líderes de Nivel 5 que corresponden a la
categoría de tipo transformacional en los puestos clave de la administración pública en los
municipios, y de esta manera definir la ruta hacia el mejoramiento continuo.
Por otro lado, Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) refieren que los miembros del
equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran
entre ellos, y se identifican con las metas del equipo lo que logra percibirse en los líderes de
nivel 5.
La asertividad, por parte de los responsables, de asignar a los líderes de los puestos clave,
dentro de la administración pública, reside en la objetividad del análisis de la currícula
presentada, por los sustentantes al cargo público y, que en algunas ocasiones no se cuenta
con un proceso de selección y reclutamiento riguroso si no se cuenta con una herramienta
que permita medir el grado de liderazgo nivel 5.
Según Gómez, R. (2008), las acciones de liderazgo de mayor frecuencia, en las micro,
pequeñas y medianas empresas son:
Tabla 2. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo.
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
1 Senda, ruta, curso; guía a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.
2 Influye, dirige, guía; acciones de motivación al logro; capacidad de decisión de los seguidores.
256
3 Ejerce influencia sobre otros, los dirige y guía hacia el logro de objetivos.
4 Influye, guía y dirige hacia el logro de los objetivos y metas.
5 Influye hacia el logro de metas.
6 Influye en un grupo o en un individuo.
7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los demás lo hagan.
8 Influir en otros.
9 Hacen las cosas correctas.
10 Motivación, acciones encaminadas a intereses de grupo.
11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores.
12 Acciones éticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.
Fuente: Gomez, R. (2008)
Para entender un poco más, las características y diferencias entre un liderazgo de nivel 5 y
un liderazgo de nivel 1, analicemos los resultados obtenidos, de las investigaciones
realizadas por Collins.
Las personas, en general presuponen, según Collins (2005) que transformar las
organizaciones de buenas a excelentes, requiere de líderes monumentales, grandes
personalidades como Lee Iacocca, Jack Welch y Stanley Gault, que hacen noticia y se
convierten en celebridades.
Comparado con esos CEO, según Collins, J. (2005) Darwin Smith parece venido de Marte.
Tímido, modesto y hasta desmañado, Smith rehuía la atención. Cuando un periodista, le
pidió describir su estilo de gestión, Smith sólo se quedó, mirándolo fijamente desde detrás
de sus gruesos anteojos de marco negro. Finalmente, tras un prolongado e incómodo
silencio, respondió: excéntrico.
257
Su falta de pretensión, se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinación hacia la
vida. Smith creció en una granja en Indiana, y se financió sus estudios de noche, en Indiana
University trabajando de día en Internacional Harvester.
Un día, según Collins (2005) perdió un dedo en el trabajo. Se dice que esa noche asistió a
clases y que se presentó a trabajar al día siguiente. Finalmente, este pobre, pero decidido
campesino, de Indiana logró ser admitido en Harvard Law School.
Smith mostró la misma voluntad de hierro, mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark.
De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos, le diagnosticaron cáncer
nasal y de garganta, y le dieron menos de un año de vida.
Él informó debidamente al consejo de su enfermedad, refiere Collins (2005) pero les dijo
que no tenía intenciones de morirse pronto. Smith cumplió con su exigente calendario de
trabajo, viajando todas las semanas, de Wisconsin a Houston para recibir terapia de
radiación. Vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO.
La inexorable determinación de Smith, según Collins (2005), fue crucial para la
reconstrucción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más drástica en
la historia de la empresa: vender sus fábricas de papel. Todo lo recaudado por la venta, se
emplearía en el negocio de consumo, con inversiones en marcas tales como los pañales
Huggies, y los pañuelos desechables Kleenex.
La prensa de negocios, según Collins (2005) tildó la medida de absurda, y los analistas de
Wall Street rebajaron la clasificación de sus acciones. Pero Smith nunca titubeó.
Veinticinco años después, Kimberly-Clark era dueña de Scout Paper y había superado a
Procter & Gamble, en seis de ocho categorías de productos.
Al jubilarse, Smith reflexionó sobre su excepcional desempeño, diciendo simplemente:
Nunca dejé de intentar reunir las calificaciones para el cargo.
Según Cardona, J. (2004), El modelo “Círculos de Liderazgo y Gestión por 8 hábitos es
altamente efectivo e implica una interacción entre clientes y colaboradores partiendo de 8
258
conceptos: información, visión estratégica, resultados, delegación, aprendizaje,
comunicación y negociación, equipo e innovación.
En este sentido, para que pueda ocurrir una transformación, de la cabeza a los pies, el sector
público, deberá contar con un monstruo de varias cabezas, con la determinación de
combatir, y abatir el comportamiento organizacional tan arraigado.
La simple palabra burocracia refleja una sensación de ansiedad y mala atención, no se diga
del pésimo servicio, en la gran mayoría de los casos, en que se realiza algún trámite dentro
del sector público.
En ocasiones dentro de la administración pública del municipio, el servicio es muy bueno,
pero desafortunadamente la infraestructura, no permite brindar el servicio, con la
excelencia requerida por los usuarios.
Más sin embargo, se está ampliamente convencido, de que dentro de la administración
pública, se encuentra gente muy valiosa, que en ocasiones no se le ha prestado la atención
necesaria, de reubicarlos hacia otras áreas, en donde puedan ser más productivos.
Esto es tan solo, una porción minúscula de la problemática real, que presenta la
administración pública, y que nadie ha podido transformar de fondo, sin embargo si se
cuenta con un instrumento de medición que permita medir el grado de liderazgo nivel 5
presente, se pueden plantear estrategias que ayuden a mejorar la calidad del servicio.
Según Collins (2005), en su estudio no estaba buscando un Nivel 5 ni nada parecido. Su
pregunta original era: ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y,
de ser así, cómo?
De hecho, según el estudio se les dio instrucciones a los equipos de investigación de
minimizar el papel, de los altos ejecutivos en sus análisis, para no caer en el pensamiento
simplista, de que fuera mérito del líder o bien su culpa, tan común en la actualidad.
Según Collins (2005), durante el transcurso del estudio, los equipos de investigación
continuamente decían: No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay
algo sistemáticamente inusual en ellos.
259
Finalmente, como ocurre siempre, los datos prevalecieron. Los ejecutivos de las empresas,
que pasaban de buenas a excelentes, y que mantenían ese desempeño por 15 años o más,
según Collins (2005) estaban todos cortados por la misma tijera; una tijera marcadamente
distinta, de la que produjo a los ejecutivos de comparación.
Collins (2005) refiere al respecto, no importaba si la empresa estaba en crisis o era estable,
si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba cuándo había
ocurrido la transición ni el tamaño de la empresa. Todas las organizaciones exitosas, tenían
un líder de Nivel 5 al momento de la transición.
Además, la ausencia de liderazgo de Nivel 5 se manifestó sistemáticamente en todas las
empresas de comparación. La conclusión: el Nivel 5 es un descubrimiento empírico, no
ideológico.
Y es importante notar eso, dado lo mucho que el hallazgo del Nivel 5, contradice no sólo la
sabiduría convencional, sino también gran parte de la teoría del management hasta la fecha.
Las Instituciones del sector público de México.
No es secreto, que a través de la historia de México y, enmarcado en el ámbito sociocultural
y político, surgieron líderes sociales y políticos que, contribuyeron al anclaje de una
economía notoriamente desproporcionada y fragmentada en un bagaje de un sin número de
clases sociales, regidas por el sistema capitalista de este país.
Según Velazquez, G. (2005), en los últimos años se ha observado u deterioro continuo de
las organizaciones nacionales en comparación con otras naciones, identificando
principalmente la pérdida de productividad, altos costos de producción, lento proceso de
comercialización y, sobretodo, ausencia de creatividad e innovación por parte del capital
humano.
A partir del cambio de gobierno en el 2000 y, en donde todo su pueblo volcó sus esperanzas
en un líder político con bases sólidas empresariales y, aplicando los conceptos de negocios
como transparencia y rendición de cuentas.
260
Permitió evidenciar la ausencia de preparación y formación académica, para desempeñar de
una manera eficiente, un cargo público por parte de las Instituciones públicas de este país,
que decir de las puntas de flecha que han demostrado en un sin número de ocasiones.
En este sentido, según investigaciones Aguilar, J. (2007); Gutierrez, A., & Gutierrez, J.
(2008) el servidor público se motiva, para laborar, por la remuneración, su estabilidad
laboral, su satisfacción personal y el poder que pueda ejercer en la organización.
La falta de formación del simple y llano concepto de liderazgo, pareciera que ante tal
vicisitud es difícil transformar líderes de nivel 1 a nivel 5. Es necesario rediseñar la manera
en que se seleccionan, a los prominentes capitanes de tan importante nave burocrática
(Instituciones del sector público).
Es decir, mover las piezas de ajedrez, de tal forma que puedan colocar a líderes de nivel 5,
en los puestos clave del sector público, para poner en jaque a la desproporcionada
nanoeconomía cambiante de los mexicanos. En especial es altamente recomendable actuar
localmente y buscar la mejora en el desempeño de los líderes a partir de los puestos clave
en la administración pública de los municipios.
Según Collins (2005) en 1971, un hombre de apariencia común, llamado Darwin E. Smith,
fue nombrado CEO de Kimberly-Clark, quien en esos años era una lenta, pesada y antigua
empresa de papel cuyas acciones habían caído hasta un 36%, con respecto al mercado
general durante los 20 años anteriores.
Sin embargo, en Chile según Ganga, F. & Saez, C. (2008) la autopercepción de los
diputados en el congreso, identifican en su forma de interactuar y tomar decisiones, un
estilo de líder autoritario.
Collins (2005) refiere que Smith, el abogado interno de la empresa, no estaba tan seguro de
que el consejo de administración, hubiese hecho la elección correcta, por su parte un
director de Kimberly-Clark, lo llevó aparte y le recordó que no reunía algunas
calificaciones para el cargo. Pero ya era CEO, y lo fue por los siguientes 20 años.
261
En ese periodo, Smith realizó una sorprendente transformación de Kimberly-Clark,
convirtiéndola en la principal empresa, de productos de papel para el consumo del mundo.
Bajo su dirección, la empresa derrotó a sus rivales Scout Paper y Procter & Gamble, y al
hacerlo generó retornos acumulados de sus acciones que fueron poco más de 4 veces.
Mayores que los del mercado general, superando el desempeño de respetables empresas,
como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y General Electric. La transformación de
Kimberly-Clark, de la mano de Smith es uno de los mejores ejemplos en el siglo 20, de un
líder que convierte a una empresa, de meramente buena, en ciertamente de excelencia.
Según Castro, A. (2006), el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la
capacidad para influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuya al logro de los
objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional.
Pero, muy pocas personas, han oído hablar de Darwin Smith. Y él probablemente lo
hubiese querido así. Smith es un ejemplo de un líder de Nivel 5: un individuo que combina
una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional.
En este sentido, Collins (2005) cita textualmente:
…de acuerdo con nuestro estudio de investigación de cinco años, los ejecutivos
que poseen esta paradójica combinación de rasgos son catalizadores del suceso,
estadísticamente raro, de transformar una buena empresa en una gran empresa.
(Collins, J., 2005, p.100).
El enfoque que brinda la investigación de Collins (2005), permite dejar en claro lo que un
liderazgo de nivel 5, puede generar en una empresa de bienes. Pero ¿puede este tipo de
transformaciones, aplicarse al sector servicio y en particular al sector público de un país?,
es la gran pregunta.
Y la respuesta al parecer es afirmativa, según Villarzú (2005), lo confirma en su artículo
reinventando un gigante estatal. Cuando Juan Villarzú asumió las riendas de Codelco
(Corporación Nacional del Cobre), en el 1993 nombrado directamente por el Presidente de
262
Chile, Eduardo Frei, se encontró con una empresa anticuada, de altos costos y sin visión de
futuro.
Muchos en Chile exigían su privatización. Diez años después, se convirtió en una de las
compañías más eficientes del sector minero en el mundo, y exhibió contundentes resultados
financieros (y sigue siendo estatal). ¿La clave de la transformación? Según el CEO, buscar
la competitividad a través de la cooperación, en especial de los propios empleados.
Según Pedraja, L. & Rodríguez, E. (2004), la relevancia de la decisión, la importancia del
compromiso, la probabilidad de éxito, la experiencia del líder y del grupo, el apoyo del
grupo al logro de los objetivos y la competencia del grupo son determinantes en la
competitividad de las organizaciones.
Según Villarzu (2005), transcurrían las primeras semanas de 1994, y la Corporación
Nacional del Cobre (Codelco) estaba a punto de correr la misma suerte que el Titanic. Con
24 000 empleados y utilidades por unos US$ 516 millones, Codelco era grande, imponente
y majestuosa.
Creada en 1976 a partir de la llamada “nacionalización” del cobre chileno en 1971, la
compañía de propiedad estatal rápidamente se convirtió en el símbolo de independencia y
orgullo de este país. Por algo muchos la consideraban el sueldo de chile. En este sentido,
Villarzu (2005) refiere que la compañía era (y es) la mayor empresa chilena, en parte
gracias al hecho de controlar aproximadamente 20% de las reservas mundiales de cobre.
Pero en Enero de ese año, Codelco impactó un iceberg: se descubrió que un operador de
mercados futuros de la compañía, Juan Pablo Dávila, había realizado operaciones
fraudulentas que le significaron a Codelco pérdidas por US$ 207 millones (aunque con el
tiempo se logró recuperar más de 50%).
A diferencia de muchos nuevos CEO del mundo privado, cuyas primeras reuniones suelen
ser con inversionistas y analistas, los primeros interlocutores fueron los dirigentes
sindicales. Tal vez el diálogo con los trabajadores no parecía un primer paso lógico, para
impulsar los cambios necesarios, pero correspondía a una convicción personal de Villarzú:
la competitividad se facilita a través de la cooperación.
263
Según investigaciones Villarzu (2005); Ascorra, P. (2008) si un CEO no logra que los
propios empleados, estén alineados y convencidos de la estrategia de vuelco, ni la mejor
gestión ejecutiva logrará llevar a cabo el cambio. Esa manera de abordar las relaciones
internas fue un giro significativo respecto de la propia historia de la empresa.
Como los trabajadores de Codelco, han gozado de un estatus especial –están entre los mejor
remunerados de Chile y sus sindicatos son los de mayor influencia en el país-, durante el
régimen militarizado encabezado por Augusto Pinochet, nunca se realizaron intervenciones
mayores, para evitar el efecto boomerang que una huelga en Codelco pudiera haber tenido
sobre el tenso y agitado clima social que imperaba en esa época.
Y en los años 90, muchos influyentes miembros del equipo ejecutivo que se hizo cargo de
la empresa tras el retorno a la democracia, pensaban que era muy difícil recuperar la
competitividad perdida durante los años 80 e inicios de los 90 sin incurrir en un conflicto
laboral serio.
Sin embargo, según Villarzú (2005), la gestión ante el sindicato llevaría no solo a recuperar
la productividad sino, a revolucionar a Codelco y todo su sector público, hasta llevarla a la
excelencia como lo denotan los números de la siguiente tabla:
Tabla 3 Comparativo CODELCO 1993-2004
1993 2004
Utilidades netas2 US$ 516 millones US$ 3,300 millones
Productividad3 47 105
Costos de producción4 75,7 55,7
Exportaciones a China5 27,000 419,000
Fuente: Villarzú (2005)
2 Aportes netos al fisco.
3 Por empleado, medido en toneladas métricas finas (tmf/H-Año).
4 Costo neto a cátodo, medido como centavos de dólar por libra de cobre.
5 Medidas en tmf
264
La mejor herramienta que todo CEO debe poseer según Villarzu (2005); Gil, F., Alcover,
M., Rico, R. & Sánchez- Manzanares, M. (2011), es la negociación, y Juan Villarzú, la
explotó de una forma por demás sabia. La clave del éxito de Codelco, estriba entre otras
cosas, en la decisión del presidente de Chile, Frei en dejar al frente de la empresa de cobre,
a Juan Villarzú.
Tras estudiar la propuesta de los sindicatos, Juan Villarzú les dijo con palabras textuales:
“Miren, ustedes y yo queremos mantener esta empresa estatal. Comparto 90% de lo que
ustedes plantean. Trabajemos el otro 10% y lleguemos a un acuerdo”.
Desde luego que Villarzú puso algunas condiciones y, textualmente subrayó: “Yo me voy a
jugar mi capital político, el respaldo que tengo del Presidente Frei, pero tengo que estar en
condiciones de hacer una oferta al gobierno, en términos de reducción de costos, aumento
de productividad, cambios en las prácticas y mentalidad de trabajo”.
Este tan solo es un ejemplo, del tipo de negociación, que se puede hacer con el aparato
burocrático, pero sin descartar y perder de vista, todo el panorama general de las
condiciones que lo rodean: marco legal, sindicato, infraestructura, capacitación y
adiestramiento, social, política, cultural, económica, y comportamiento organizacional.
Pero porqué pensar en todo el entorno global, que rodea al sector público. La hipótesis
radica en el sentido de la diversidad social, cultural, política, económica, nivel de
escolaridad, que pueden considerarse, como variables independientes.
Y que impactan de una manera clara y concisa a las variables dependientes como: marco
legal, sindicato, infraestructura, capacitación y adiestramiento y comportamiento
organizacional, ya que en la teoría planteada no es la misma problemática, que pudiera
presentar un sector público, en donde el nivel de escolaridad está por encima de la media
nacional.
265
De lo anterior, la toma de decisiones serían mucho más asertivas, que en un sector público,
en donde difícilmente las personas alcanzan un nivel de escolaridad, por debajo de la media
nacional.
Por otro lado el comportamiento organizacional, no sería el mismo dentro de un sector
público con una capacitación y adiestramiento, acorde a los perfiles de sus puestos, que en
otro lado en donde la capacitación y adiestramiento nada tiene que ver con el perfil de la
persona, que ocupa un puesto dentro del sector público.
Por otro lado, dentro de un sector público, en donde la economía in situ, está por encima, de
los indicadores financieros nacionales, obviamente contará con el presupuesto
correspondiente, (en el entendido de que los recursos económicos, fueron encausados de
una manera honesta y responsable) y por consiguiente la infraestructura, va a ser muy
superior a aquellos lugares, en donde la economía no es la máxima, del sitio contrastante.
MÉTODO
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevará a cabo en la administración pública
del ayuntamiento de Tecate, Baja California, México. El modelo a considerar para este
estudio es el modelo liderazgo nivel 5 de Collins.
Modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins.
Líder nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad
personal, y voluntad profesional.
Líder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación,
estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
266
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos
predeterminados.
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de
grupo.
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos
hábitos de trabajo.
OBJETIVO
Identificar el grado de liderazgo nivel 5 en los puestos clave de la administración pública de
la cabecera municipal de Tecate, Baja California.
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
En la segunda fase de este estudio, se va a considerar una muestra de 82 sujetos de estudio
del ayuntamiento de Tecate, según el siguiente organigrama:
267
Cuadro 1 Organigrama del Ayuntamiento de Tecate, Baja California (2011)
Fuente: Consultado en http://www.tecate.gob.mx/sindicatura/images/Organigrama.jpg
Tabla 4 Sujetos de estudio del Ayuntamiento de Tecate, Baja California según en
http://www.tecate.gob.mx/sindicatura/images/Organigrama.jpg
Población Muestra
Total de sujetos de estudio del
ayuntamiento de Tecate, Baja
California
104 82
268
Factores que se consideraron en el cálculo de la muestra:
a) La población se considera con características homogéneas.
b) Se cuenta con una población finita, ya que el número de dependencias es conocido.
c) Fórmula empleada para el cálculo de la muestra, según
http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-calcular.html :
n = k2 (p*q*N) / (e2*(N-1))+ (k2 *p*q) = 1.962 (0.5*0.5*104) / (0.052*(104-1))+ (1.962
*0.5*0.5) = 82
Dónde:
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).
k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos.
e: es el error muestral deseado.
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio.
Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción
más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
El instrumento de medición propuesto se tomó del modelo de liderazgo nivel 5 de Collins
directamente del sitio oficial de Jim Collins:
http://www.jimcollins.com/tools/diagnostic-tool.pdf
269
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
CUERPO ACADÉMICO PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y GE STIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN: Este cuestionario es una actividad del trabajo de investigación, “Liderazgo nivel 5 en la administración pública del gobierno de Tecate, Baja California, México”
SEXO: _____M _____F
EDAD: _____menos de 25 años _____25 a 35 años _____35 a 45 años _____más de 45 años
ESTADO CIVIL: _____soltero _____casado
ESCOLARIDAD: _____primaria _____secundaria _____preparatoria _____licenciatura _____posgrado
LICENCIATURA: ____________________________________.
POSGRADO: _____________________________________.
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la columna que exprese mejor su opinión.
ESCALA: A = Siempre B = Casi siempre C = Frecuentemente D = Casi nunca E = Nunca
270
A B C D E
1) Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización son ambiciosos, ante todo, por la causa, la organización del trabajo, no de ellos mismos y tienen una voluntad de hierro para hacer lo que se necesita para hacer realidad esa ambición.
2) Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización muestran una trayectoria cada vez mejor, a la hora de tomar las decisiones que funcionan para la grandeza a largo plazo de la empresa y su trabajo.
3) Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización practican la técnica de la ventana y el espejo. Colocan en la ventana a las personas y otros factores para dar crédito por el éxito. Cuando se enfrentan a las fallas, se miran al espejo y dicen: "Yo soy responsable."
4) Mientras que algunos miembros del equipo pueden reflejar un liderazgo carismático, esto no es la principal fuente de su eficacia. Ellos inspiran a los demás principalmente a través de normas de inspiración como la excelencia, el trabajo duro, sacrificio, y la integridad.
5) Nuestra cultura valora la sustancia sobre el estilo, la integridad sobre la personalidad, y los resultados sobre las intenciones.
6) Los miembros de nuestro equipo de liderazgo, fomentan el diálogo y el debate en la búsqueda de la mejor respuesta (no por el bien de una persona inteligente o ganar un punto) hasta el punto de decisión.
7) Una vez que se toma una decisión, los miembros del equipo trabajan unificados detrás de la decisión para asegurar el éxito, incluso aquellos que estaban en desacuerdo con la decisión.
8) Cultivamos líderes que tienen los cinco niveles en la jerarquía de nivel 5: individuos altamente capaces, que contribuyen como colaboradores del equipo, ejecutivos competentes, líderes eficaces, y los ejecutivos de nivel 5.
Muchas gracias por su valiosa ayuda, quedamos a sus ordenes para atender cualquier duda o comentario con respecto a esta actividad de investigación.
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
www.procomcap.com
271
RESULTADOS ESPERADOS
Dentro de un contexto integral, enmarcado en las instituciones públicas del país, se puede
percibir un comportamiento organizacional, acorde a las condiciones sociales, políticas,
económicas y culturales de cada región.
Radicalizado en algunos puntos, mientras que en otros se permanece en un estatus quo,
muy perjudicial para las organizaciones y en especial para la administración pública, que
lejos de generar una sinergia de mejoramiento continuo, por el contrario convierte en
obsoleto el modus operandi.
En este sentido es evidente que hacen falta verdaderos líderes, que transformen las
instituciones públicas, hasta hacerlas competitivas, y no simples compromisos de campaña,
que no muestran el verdadero aprecio y actitud de su importante cargo.
Un liderazgo de nivel 5, es el que hace falta de manera urgente, en las instituciones
públicas, para poder encaminar a las organizaciones del Estado, a organizaciones de clase
mundial, acordes a su sector, amén de los contados casos en donde los dirigentes, se
comprometen verdaderamente con su trabajo.
En este sentido, los autores plantean llevar a cabo la gestión correspondiente para solicitar
la aplicación del instrumento de medición liderazgo nivel 5 a los puestos clave de la
administración pública del municipio de Tecate, Baja, California, México.
En una segunda fase del estudio se sugiere aplicar el instrumento de medición liderazgo
nivel 5 a los puestos clave de la administración pública del municipio de Tecate, Baja,
California, México, para posteriormente generar recomendaciones y conclusiones que
ayuden a fortalecer el liderazgo.
272
BIBLIOGRAFÍA
Aguilar, J. (2007) Aportes para el diseño de un modelo conceptual de los recursos humanos en la administración pública. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, enero-julio, año/vol. 07, numero 027. Universidad La Salle. Distrito Federal, México pp. 43-55.
Ascorra, P. (2008) Liderazgo: de la posición a la relación. Una propuesta de análisis de los modelos teóricos y sus aplicaciones al contexto administrativo chileno. Psicoperspectivas, vol. VII, 2008, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Valparaíso, Chile pp. 59-75. Consultado en línea en: http://www.psicoperspectivas.equipu.cl/index.php/psicoperspectivas/article/viewFile/52/52
Cardona, J. (2004) Que modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de directivos. Intangible Capital, julio-agosto, numero 002. Intangible Capital, Barcelona, España. pp. 1-10.
Castro, A. (2006) Teorías implícitas del liderazgo, contexto y capacidad de conducción. Anales de Psicología, junio, año/vol. 22, numero 001. Universidad de Murcia. Murcia, España pp. 89-97.
Collins, J (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8 Número 5, p 200.
Ganga, F. & Saez, C. (2008) Estilos de liderazgo en honorables diputados. Congreso Nacional de Chile. Espacio Abierto, enero-marzo, año/vol. 17 numero 001. Asociación Venezolana de Sociología. Maracaibo, Venezuela pp. 53-72.
Gil, F., Alcover, M., Rico, R. & Sánchez- Manzanares, M. (2011) Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo. Papeles del Psicólogo, enero-abril, vol. 32, núm. 1, Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos Madrid, España pp. 38-47.
Gomez, R. (2008) El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. Pensamiento & Gestión, julio, numero 024. Universidad del Norte. Barranquilla, Colombia pp. 157-194.
Gutierrez, A., & Gutierrez, J. (2008) La gerencia pública local en Colombia. Un asunto de continuidad política en la administración pública municipal. Revista Ciencias Estratégicas, enero-junio, Vol. 16, Núm. 19, Universidad Pontificia Bolivariana pp. 65-78.
273
Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006) El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, junio, año/vol. XIV, número 001. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, Colombia pp. 118-134. Consultado en línea en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/909/90900107/90900107.html
Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) Dos décadas de investigación y desarrollo en liderazgo transformacional. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, enero-julio, año/vol. 07, numero 027. Universidad La Salle. Distrito Federal, México. pp. 25-41. Consultado en línea en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/342/34202702/34202702.html
Ortiz, G., Amalia, R. (2006) El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. Universidad & Empresa, diciembre, vol. 5, núm. 11. Universidad del Rosario. Bogotá, Colombia pp. 62-91.
Pedraja, L. & Rodríguez, E. (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Revista Facultad de Ingeniería, año/vol. 12, numero 002. Universidad de Tarapaca. Arica, Chile pp. 63-73.
Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008) Importancia de los estilos de liderazgo sobre la eficacia: un estudio comparativo entre grandes y pequeñas y medianas empresas privadas. Revista de Ciencias Sociales, enero-abril, Vol. XIV, Núm. 1, Universidad del Zulia. Venezuela pp. 20-29.
Vargas, J (2011) En el cruce de caminos de los paradigmas: Organizaciones Mexicanas en Transición. Consulta en línea en: http://amauta-international.com/CruceCaminos.htm
Velazquez, G. (2005) Liderazgo empático, un modelo de liderazgo para las organizaciones mexicanas. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, enero-junio, año/vol. 6, numero 023. Universidad La Salle. Distrito Federal, México pp. 81-100.
Villarzú, J (2005) Reinventando un gigante estatal, Harvard Business Review, Volumen 8 Número 5, p 210.
274
EL ANÁLISIS DE LOS ANTECEDENTES FORMATIVOS DE LOS GERENTES DE INGENIERÍA DE LA INDUSTRIA ELECTRÓNICA DE LA CIUDAD DE TIJUANA B.C.
Maciel Angelina Salcido Corrales Alfonso Vega López
RESUMEN
Los gerentes de las industrias son las piezas clave de las empresas, por tal razón la presente investigación tiene como objetivo elaborar un análisis que permitiera conocer los antecedentes de formación que tienes los gerentes de ingeniería de la industria electrónica de Tijuana B.C., afiliados a la Asociación de la Industria Maquiladora y de Exportación (AIM). El total de empresas encuestadas fue de setenta, a las cuales se les aplicó un cuestionario que se encuentra en su fase de prueba piloto. Al momento de analizarse la información fue con el uso de Estadística descriptiva y del apoyo de un programa estadístico denominado SPSS 15.0 for Windows Evaluation Version. Con la información recabada se generaron resultados con los cuales se describen los diferentes tipos de educación que tiene los gerentes, así como también la experiencia laboral con la que cuentan, el tipo de capacitación que la empresa les otorga y las diferentes formas de autodesarrollarse.
Palabras clave: gerentes, antecedentes formativos, industria electrónica.
275
INTRODUCCIÓN
En la presente investigación se busca identificar los diferentes antecedentes formativos que
tienen los gerentes de ingeniería de las empresas, en este caso se estudiara a la industria
electrónica en la ciudad de Tijuana, Baja California.
Al inicio de esta investigación se exponen, el planteamiento del problema, la justificación y
los objetivos y las preguntas de la investigación, con las cuales se trata de explicar la
problemática actual.
El marco teórico de la investigación, en él se define los conceptos de Administración,
gerencia, funciones de la gerencia, los gerentes y la toma de decisiones, las habilidades de
los gerentes, la comunicación, la motivación, la delegación, la supervisión, liderazgo,
educación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, factores formativos, modelo educativo,
modelo de formación laboral y modelo de autoformación.
El marco contextual de esta investigación se expone la situación actual de la industria
electrónica internacional, la industria electrónica en México, en Baja California y Tijuana.
La metodología del presente estudio se ha optado por una investigación descriptiva, en la
cual la recolección de datos se da en un periodo de tiempo determinado, con el propósito de
describir los antecedentes formativos de los gerentes que están presentes en el momento de
la investigación.
El principal propósito de la investigación es indagar respecto a los antecedentes formativos
de los gerentes de ingeniería de la industria electrónica de la ciudad de Tijuana B.C. Se
orientara a recoger información relativa a las opciones de desarrollo gerencial que el
directivo en mención ha utilizado.
276
REVISIÓN LITERARIA
Marco Contextual
La Industria Electrónica Internacional
La electrónica, ubicada en un nivel mundial, amplía la gama de productos fabricados para
un número mayor de aplicaciones. La diversidad de productos se concentra generalmente
en países de mayor desarrollo económico. Los componentes electrónicos llamados
semiconductores son la base de la industria en sus diferentes segmentos de mercado.
La industria electrónica mundial es dominada por las empresas americanas y japonesas. Las
compañías europeas, aun las más poderosas, fueron reducidas a un papel secundario,
incluyendo a sus segmentos fuertes que son: equipo de telecomunicaciones y electrónica de
consumo.
En los países en desarrollo, las actividades de producción se restringen principalmente al
ensamblaje final de los aparatos de consumo y de los componentes electrónicos, pasivos y
activos.
En el caso de las computadoras y de los semiconductores, la competencia es exclusiva entre
las empresas americanas y japonesas. En estas dos industrias, la competencia es definida
por las corporaciones líderes de los dos países.
En el transcurso de la historia, se ha pasado de una hegemonía de los Estados Unidos a un
oligopolio inestable, con un grupo selecto de empresas, principalmente americanas y
japonesas, y algunas europeas. Otros actores, en particular de economías industrializadas,
pasaron a formar parte de este oligopolio, por lo menos en algunos sectores selectos. En
términos de sectores, esto va más allá del ensamblaje final de chips y aparatos para
consumo, computadoras personales (PC) y semiconductores. (contactopyme.gob.mx)
277
La Industria Electrónica en México.
Se tiene como objetivo fundamental, presentar un análisis del contexto nacional de la
industria electrónica; se analiza la información disponible en el censo industrial (Censo
Industrial del año de 1994, con cifras correspondientes al año de 1993), considerando datos
tanto a nivel nacional como de entidades federativas que participan en el sector de la
electrónica. Se considera asimismo, información de la Cámara Nacional de la Industria
Electrónica, CANIETI, actualizada al año de 1997, con la desventaja que la misma no
integra a la industria maquiladora. Se incluye, adicionalmente, un breve análisis de la
industria de la maquila en virtud de su importancia en la industria electrónica existente en
el país. En esta parte se desarrollarán los siguientes puntos:
• La industria electrónica en el país.
• Empresas Nacionales en la Industria Electrónica
• La industria electrónica en el contexto de la maquila.
• Principales empresas de la industria electrónica.
• Importancia económica de la industria electrónica.
• Comercio exterior con EUA, en la industria electrónica.
• Valor agregado e integración nacional en la industria electrónica maquiladora.
• Antecedentes de la industria electrónica en México.
La Industria Electrónica en Baja California.
En esta parte del estudio se presenta el análisis de la industria electrónica en Baja
California, como un diagnóstico específico, punto de partida del planteamiento a presentar
para el fortalecimiento del agrupamiento industrial del estado en dicha industria. En este
caso, los temas que se analizan con detalle se señalan a continuación:
• La industria electrónica en Baja California
• Industria Maquiladora en Baja California
• Principales empresas de la Industria en Baja California
278
• Valor agregado e integración nacional
• Fortalezas y debilidades de la industria electrónica en Baja California
• Oportunidades y Amenazas de la industria electrónica en Baja California.
La Industria Electrónica en Tijuana.
Gran parte de la industria electrónica está concentrada en ciudades fronterizas como
Tijuana, en donde la industria electrónica ha desempeñado un rol fundamental en el
crecimiento de la IME. Para 1997, Baja California ocupó el primer lugar nacional en
materia de empleo, y el sexto en número de establecimientos. La industria representó el 7
por ciento del PIB estatal manufacturero y participó con alrededor del 1.5 por ciento del
PIB de la industria electrónica del país sobre el PIB manufacturero nacional. En este
sentido, Baja California se situó entre las entidades federativas del país en el cuarto lugar en
importancia en cuanto a PIB de la industria (SECOFI, 1997). La electrónica en Baja
California está caracterizada por su alta especialización en la producción de aparatos de
consumo desde bienes finales y componentes, como las televisiones, las computadoras,
equipos de audio y el ensamble de tablillas y tarjetas de circuitos, arneses y cables (Carrillo,
2001).
Siguiendo con el caso de Tijuana, la gran aglomeración productiva liderada por plantas
asiáticas es identificada como un cluster, donde se encuentran empresas muy competitivas
en su rama como Sanyo, Sony, Phillips, Casio y Sharp, entre otras, las cuales han sido
potenciadas por la existencia de recursos humanos de clase mundial (Contreras, 2000).
MARCO TEÓRICO
La Administración.
¿Es una ciencia o arte?
Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería,
contabilidad e incluso beisbol), la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. Es
279
hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores
trabajarán mejor se hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la
administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la
administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son
una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios. (Koontz & Weihrich, 2004, pág. 14).
Por otra parte, (Stoner, Freeman, & Gilbert, Jr., 1996, pág. 7) Expresan que:
La administración es un proceso de planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas.
¿Qué es una gerencia?
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerente tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
280
Funciones de una gerencia.
Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el
conocimiento administrativo. No hay ideas, resultados de investigación ni técnicas que
encuentren facilmente un lugar en la clasificación de la planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. (Koontz & Weihrich, Elementos de
administración, 2007, pág. 27).
Los gerentes y la toma de decisiones.
La figura XXX presenta un panorama general de la toma de decisiones gerencial. Debido a
que es mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir “la
mejor” alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la
razón por lo que se necesitaba la decisión. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado
por cuatro factores: el método para tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones
de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Además, ciertos errores y
prejuicios pueden afectar el proceso. Cada factor es definitivo para determinar cómo un
gerente toma una decisión. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 134).
Panorama gerenal de la toma de decisiones gerencial (Robbins & Coulter, Administración, 2010, pág. 135).
281
Las habilidades de los gerentes.
Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo especializado,
como ingeniería, computo, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son más
importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización. (Robbins &
Coulter, Administración, 2005, pág. 12).
Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con
las personas, estas habilidades son cruciales. (Robbins & Coulter, Administración, 2005,
pág. 12).
La comunicación.
La comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. Observe el énfasis
que se da a la transferencia de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la
información e ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. La comunicación involucra
la comprensión del significado. Para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y
entender el significado. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 315).
La motivación.
Se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos
clave: energía, dirección y perseverancia. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 341).
La delegación.
La delegación de autoridad es el punto central del proceso de organización. Cuando se
maneja de manera efectiva, produce la mayor cantidad posible de trabajo de la más alta
calidad, con lo que se cumplen (o exceden) las expectativas de la organización. Al mismo
tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicación de los empleados. (Mosley,
Megginson, & Pietri, 2005, pág. 124).
282
La Supervisión.
La supervisión es el nivel en el que se controlan las operaciones de unidades
organizacionales más pequeñas. (Mosley, Megginson, & Pietri, 2005, pág. 9).
G. Munch y M. Garcia definen supervisión: consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. (Rodriguez, 2006, pág. 222).
Liderazgo.
Se define liderazgo como es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e
influir en él para que alcance sus metas. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 370).
Se entenderá al liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. (Stoner, Freeman, & Gilbert Jr., 1996, pág.
514).
Entrenamiento.
(Amaro, 1990, pág. 266), describe al entrenamiento como ¨El proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas
para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio
bienestar y al de la institución¨.
Capacitación.
La capacitación de los empleados es una importante actividad de la administración de
recursos humanos. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben
cambiar. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 215).
Educación.
La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante
su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados. La educación puede ser institucionalizada y ejercida de modo organizado y
sistemático, como en las escuelas y en las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido,
283
pero tambien se puede desarrollar de modo difuso, desorganizado y asistemático, como en
el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningun
plan establecido. (Chiavenato, 2007, pág. 385).
Desarrollo.
El desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque
de largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo que la organización, a
medida que ésta cambia y crece. (Noe, 2005, pág. 202).
Antecedentes Formativos.
Las actitudes y aptitudes de las personas se construyen siempre en diferentes
circunstancias, sin importar la naturaleza o características de los mismos. Las personas se
forman no solamente en la escuela, sino también en diferentes lugares, en los cuales ni se
da cuenta que está adquiriendo algún tipo de formación. ((Puga, 2003, pág. 115).
La educación debe promover los medios necesarios que permitan dar respuesta a intereses
individuales y colectivos, a las diferentes formas de aprendizaje e inclusive a los ritmos de
aprendizae de cada estudiante. (Jiménez, 2008, pág. 66).
Educación Escolarizada.
La educación formal o escolarizada se refiere al sistema educativo institucionalizado,
cronológicamente graduado y jerárquicamente estructurado que se inicia desde la escuela
primaria y continua hasta la universidad. (Trilla, 1996, pág.19).
En México la educación pública o privada, se desarrolla en el interior de un orden
normativo cuyos lineamientos deben ser cumplidos escrupulosamente, so pena de incurrir
en responsabilidad u omisiones que entrañen consecuencias jurídicas para las instituciones
o individuos, o bien que afecten la eficiencia de su funcionamiento. (Castellanos).
Experiencia Laboral.
A partir del desarrollo del desempeño en diferentes empresas, niveles y puestos, el gerente
estimula su desarrollo profesional y personal; el contacto reiterado con múltiples
284
situaciones, fenómenos y actividades le proporciona una amplia visión de las
organizaciones y los procesos que les son propios. (Puga, 2003, pág. 142).
El desempeño de un cargo constituye una gran fuente de aprendizaje. Ya que el gerente al
estar ocupando puestos en diferentes empresas, amplía su capacidad de conocimiento al
estar contando con diferentes formas a las cuales recurrir en caso de presentarse algún
evento en la organización.
Desarrollo Otorgado por la empresa.
El desarrollo de los empleados tiene una diferencia a los conceptos de entrenamiento,
capacitación y adiestramiento, ya que el desarrollo involucra un enfoque integral que
incluye tanto la capacidad para realizar una labor como la capacidad para evolucionar
humanamente, en cambio los otros conceptos solamente proporcionan las herramientas para
que aprendan a desarrollar una labor especifica. Las actividades de entrenamiento y
capacitación van dirigidas al suministro de competencias exclusivas para el cumplimiento
de un rol laboral, en tonta que los eventos de desarrollo se proponen la evolución total de la
persona. (Leap & Crino, 1970, pág. 730).
La diferenciación que Ackoff establece entre crecimiento y desarrolle es de utilidad para
nuestros propósitos de explicar diferencia entre capacitación y desarrollo. Según el
mecionado autor, “ Crecer significac aumentar en tamaño o en numero. Desarrollarse
significa aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legitimos,
propios y de los demas… El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el
nivel del vida…”. (Ackoff, 2000, pág. 40, 41).
Autoformación.
La educación no termina cuando las personas entran al mercado laboral. Estas requieren
formarse a todo lo largo de su vida. El concepto de educación que se utilizaba
anteriormente, sugería que la formación de un individuo terminaba una vez que la persona
hubiese obtenido un título o conseguido un empleo, pero esto ha quedado en el pasado. Hoy
la educación tiene que ser recibida como un proceso permanente de aprendizaje a lo largo
de nuestra vida; las nuevas realidades tecnológicas y el rápido envejecimiento de
285
conocimiento así lo mandan. “Hasta ahora la educación ha sido un asunto primordialmente
de la niñez y de la juventud; en adelante lo será durante toda la vida, por lo que se deberá
estimular la conciencia de su necesidad y crear los mecanismos para institucionalizar la
educación permanente a gran escala” (Poder ejecutivo federal, 1995-2000).
Para adquirir nuevo conocimiento, el gerente puede recurrir a diferentes fuentes de estudio
por su propia cuenta. Ya que existen publicaciones, revistas, etc., de los que la persona
puede valerse sin la necesidad de que la personas tenga que cumplir con los programas o
tiempo de aprendizaje.
Modelo Educativo UABC.
La UABC impulsa la implementación de un enfoque de educación flexible, centrado en el
aprendizaje del alumno y fundamentado en la evaluación colegiada; con un currículo que
incluya toda la generación de conocimiento que se logra con la investigación, como el
servicio social, en tanto elemento de pertinencia y retribución a la sociedad, y dónde el
estudiante asuma un papel protagónico en su propia educación.
METODO
La finalidad del presente trabajo de investigación es determinar en qué medida los
antecedentes formativos, en cuanto a educación escolarizada, experiencia laboral,
desarrollo proporcionado por la empresa y autoformación, están presentes en los gerentes
del área de ingeniería de la industria electrónica de Tijuana B.C.
Planteamiento del problema
En la actualidad la industria electrónica en la ciudad de Tijuana, Baja California, es una de
las ramas de la maquiladora que tiene más empresas de productos electrónicos y cada vez
es mayor la cantidad de profesionistas y personal para trabajar en dichas compañías,
desafortunadamente con el paso del tiempo estos se dan cuenta que solo algunas personas
tienen acceso a los puestos gerenciales, ya que por más entrega que le hayan dado al
trabajo, este tipo de vacantes las pueden conseguir personas que contratan o personas
286
laborando en la empresa, que en muchas ocasiones estos tienen un nivel de estudios inferior
al de los profesionistas.
Los requisitos de formación que debe requerir el puesto de trabajo deben de tener relación
con las necesidades de la empresa y las aspiraciones del personal. Por esto es la
incertidumbre de saber cuáles deben ser los antecedentes formativos que tiene que tener
una persona para poder llegar a ser gerente.
Justificación
Esta investigación está orientada para conocer los antecedentes de formación de los
gerentes de la industria electrónica, para estudiar si tienen la formación necesaria que se
requiere en las organizaciones actuales.
Dar un seguimiento a los diferentes tipos de formación que tienen los gerentes es de
relevancia, ya que podemos predecir el modo de conducirse al momento de cumplir un rol
gerencial. Estos factores de formación tienen un impacto relevante en el funcionamiento de
la organización.
El presente trabajo busca crear una pequeña ventana a este sector, esto sirve como soporte a
donde posteriormente será dirigida la investigación, con el fin de que el lector pueda contar
antecedentes del área y así poder entender la importancia de la investigación realizada.
Objetivo General
Determinar en qué medida los antecedentes formativos, en cuanto a educación escolarizada,
experiencia laboral, desarrollo proporcionado por la empresa y autoformación, están
presentes en los gerentes de la industria electrónica de Tijuana B.C., como parte de la
formación gerencial de los mismos.
Objetivos Específicos
1. Identificar la educación escolarizada que ha recibido el gerente de la IE.
2. Identificar la experiencia laboral que posee el gerente de la IE.
287
3. Identificar el tipo de desarrollo directivo que la IE suministra a sus gerentes.
4. Identificar las actividades de autoformación que realiza el gerente de la IE.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Pregunta general
¿En qué medida los antecedentes formativos, en cuanto a educación escolarizada,
experiencia laboral, desarrollo directivo otorgado por la empresa y autoformación gerencial
están presentes en los gerentes de la industria electrónica de Tijuana B.C., como parte de la
formación gerencial de los mismos?
Preguntas específicas
1. ¿Qué educación escolarizada ha recibido el gerente de la IE?
2. ¿Qué experiencia laboral posee el gerente de la IE?
3. ¿En qué consiste el desarrollo directivo que la IE proporciona a sus gerentes?
4. ¿Qué actividades de autoformación gerencial realiza el administrador de la IE?
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág. 174).
La población seleccionada para realizar el estudio está formada por gerentes de las
empresas del giro electrónico de la ciudad de Tijuana que pertenecen a la Asociación de la
Industria Maquiladora y de Exportación (AIM) que se muestran a continuación:
Able Mex Cobham Remec
México
Equipo de
Planta de
México
Mam de la
Frontera
Panasonic Avc
Networks de
Baja California
Sohnen de
México
Accuservice
Technology
Comunicaciones
de Calidad
Filtros
Electrónicos
Leviton de
México
Philips Lighting
Electronics
México
Soundpia
Mexicana
288
Adi Systems
México
Cubic de México Foxconn
Baja
California
Leviton de
México
Plantronics Sumitronics de
México
Amigo
Tecnología
Custom Sensors
& Technologies
de México
Goto de Baja
California
Manitowoc JC Plasticos Amc
de México
Suntron de
México
Arris Group
de México
Cyandi
Electronics de
México
Hanil
Electronics
México
Market Power Pph Industrial Switch Luz
Baja Border
Maquila
Dae Young
Chemical México
Industria
Mexicana de
Ensamble
Electrónico
McCain Traffic
Supply México
Pulse Power de
México
Tamura Power
Technologies de
México
Bc
Manufacturing
Delta Electrónics
México
Industrias
Eléctricas
AG
Meade
Instruments
México
Rectificadores
Internacionales
Tecnología y
Servicio para la
Informática
Border
Assembly
(Div. Jumper
Shop)
Delphi
Connections
Systems –
Tijuana
Ikon Baja Mexhon Right Hand
Synergy
Técnicas y
Servicios
Internacionales
Border
Assembly
Diamond
Electronics
I-Source de
México
Mi Technologies
Internacional
Saehan
Electronics de
México
Tpv Trend
Smart de
México
Border
Assembly
(Shelter)
Doitronics Jae Tijuana Multiensambles
de Tijuana
Samsung Sdi
México
Toa
Manufacturing
de México
Bourns de
México
Dong Chuel de
México
Jvc Industrial
de México
Muramoto
Sumitronics de
México
Samsung Sdi
México
Transmex
Internacional
Brady
Servicios
Eaton Industries Katolec de
Baja
California
Noscom
Industrial
Sanyo
Manufacturing
Ugcom
Catalyst de
México
Electro Opticas
Superior
Kyocera
Mexicana
Nutray Schneider
Electric
Worlwide
Manufacturing
Celcocixem Ensambles de
Calidad México
Kyung in
México
Oncore de
México
Seong Ji de
México
Zoom de
México
289
Chiyoda
Integre de
Baja
California
Ensambles de
Precisión
Leach
International
México
Oshitani de
México
Smk
Electrónica
Coastline de
México
Ensambles del
Pacifico
Leviton de
México
Pacific
Transformers de
México
Smk
Electrónica
Fuente: Catalogo 2011 Asociación de la Industria Maquiladora y de Exportación.
Muestra
El tipo de selección de la muestra es aleatorio. El número de empresas dedicadas al giro
electrónico se ha obtenido del directorio de la Asociación de la Industria Maquiladora y de
Exportación (AIM) representan 94 empresas en total.
Calculo de la muestra
La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y
que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser
representativo de dicha población. (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, pág. 173).
Para el cálculo de la muestra se utilizará la siguiente formula:
Dónde:
n = Tamaño de la muestra calculado
N = Tamaño de la población
Z = Variable normal estándar para un nivel de confianza
P = Proporción que garantiza el máximo tamaño de muestra
e = Error permisible
290
En este caso la población es de 94 gerentes del área de ingeniería, manufactura y/o
producción de acuerdo a como se denomine en sus respectivas empresas y se desea una
margen de Error (e) de 0.5 a una confiabilidad del 95 % que nos da un valor crítico de
1.619 (z), como no se conoce la probabilidad de la población para esta investigación
tenemos P es igual a 0.5. Por lo que sustituyendo estos valores, tenemos:
n = 70
Sujetos de Investigación
Los gerentes del área de ingeniería, producción y/o manufactura de la industria electrónica
afiliados a la Asociación de la Industria Maquiladora y de Exportación (AIM) de Tijuana
B.C.
Diseño del instrumento
El instrumento elegido para la recolección de la información fue el cuestionario; éste consta
de 27 preguntas en base a la escala de Likert, es un instrumento adaptado de (Puga, 2003).
El cuál se validará haciendo una prueba piloto con 20 gerentes, así como también se
utilizará el Alpha de Cronbach.
El enfoque del estudio es cuantitativo porque usa la recolección de datos. Con base a la
medición numérica se utiliza estadística descriptiva. El alcance es descriptivo, porque
considera a un fenómeno y sus componentes, mide conceptos y define variables. El diseño
es no experimental y de corte transeccional o transversal. No experimental porque es un
estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de variables y en el que solo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Transeccional o
transversal porque es la recolección de datos en un único momento.
291
Horizonte Temporal
El horizonte temporal de la investigación corresponde al año 2012.
Diagrama Sagital
Fuente: Elaboración propia.
Variables Dependiente e Independiente
Dependiente
• Antecedentes formativos de los gerentes de ingeniería de la industria Electrónica
Independiente
• La formación escolarizada de los gerentes.
• La experiencia laboral
• El desarrollo directivo
• La autoformación
Antecedentes formativos de los gerentes de ingeniería de la industria Electrónica de Tijuana
B.C. México
Educación Escolarizada
Experiencia Laboral
Desarrollo otorgado por la empresa
Autoformación
292
Diagrama de Variables
Variables Dimensiones
Fuente: Elaboración propia.
Recolección de datos
La recolección de datos se llevó a cabo mediante la aplicación de un cuestionario de
Antecedentes formativos a los gerentes de las áreas de ingeniería, producción y/o
manufactura de las empresas afiliadas a la Asociación de la Industria Maquiladora y de
Exportación (AIM) dedicadas al giro electrónico en la ciudad de Tijuana Baja California. El
instrumento servirá para hacer la recolección de los datos cuantitativo, será un cuestionario
estructurado con preguntas cerradas, que recabe la información relacionada con las
características de las personas que serán parte de la muestra.
1. Educación Escolarizada
4. Autoformación
2. Experiencia Laboral
3. Desarrollo otorgado por la empresa
1.1 Educación básica – Media Superior
1.2 Estudios Profesionales 1.3 Estudios de Posgrado
2.1 Antigüedad Laboral 2.2 Puestos ocupados 2.3 Empresas en las que se ha
laborado 2.4 Importancia de la experiencia
3.1 Tiempo dedicado al desarrollo directivo
3.2 Calidad y cantidad de la capacitación otorgada
3.3 Recursos para desarrollo directivo
3.4 Métodos de capacitación
4.1 Calidad y cantidad de la autoformación
4.2 Importancia de la autoformación
4.3 Tipo de autoformación
Antecedentes formativos de
los gerentes de ingeniería de la
industria Electrónica de la ciudad de Tijuana B.C.
293
Procesamiento y análisis de datos
Una vez recopilada la información requerida, se utilizaran programas de cómputo de
acuerdo a su tipo. Para la información obtenida por medio del instrumento cuantitativo se
utilizaran los programas Excel de Microsoft y el programa SPSS Statitics 17.0, para obtener
las correlaciones existentes entre las variables previamente enlistadas.
CONCLUSIONES
Con los resultados que se obtendrán de la encuesta se podrán determinar y analizar en qué
medida los antecedentes formativos tales como: educación escolarizada, experiencia
laboral, desarrollo proporcionado por la empresa y autoformación están presentes en los
gerentes de ingeniería de la industria electrónica en la ciudad de Tijuana, Baja California.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Ackoff, R. (2000). Cápsulas de Ackoff. México: Limusa.
Amaro, R. (1990). Administración de personal. México: Limusa.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones. México: McGraw Hill.
Collado, C. F. (2009). La comunicacion en las organizaciones. Mexico: Trillas.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Prentice Hall.
Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, Jr., J. W. (2010). Administración, Un enfoque basado en competencias. México: Cengage Learning.
Kliksberg, B. (1983). Universidad. Formación de administradores y sector público en América Latina. México: Clad-Inap Fce.
Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administración, Una Perspectiva Global.
Mosley, D. C., Megginson, L. C., & Pietri, P. H. (2005). Supervisión. México: Thomson.
Promexico. (2011). La industria electrónica mexicana triunfa en los mercados mundiales. Negocios, 2.
294
Puga, J. (2003). Antecedentes formativos de los administradores de la gran empresa comercial del estado de Sinaloa. México.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Administración. Mexico: Prentice Hall.
Rodriguez, J. (2006). Dirección moderna de organizaciones. Mexico: Cengage Learning.
Sampieri, R. H., Collado, C. F., & bucio, M. d. (2010). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill.
Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert Jr., D. R. (1996). Administración. México: Prentice Hall.
Trilla, J. (1996). La educación fuera de la escuela. México: Ariel.
Velasco, A. M., & Nosnik, A. (2008). Comunicación organizacional práctica. México: Trillas.
295
PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO COMO BASE PARA EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL DOCENTE UNIVERSITARIO.
Rodolfo Novela Joya Francisco Galicia Frías
Laura Lillian Estrada Terán
RESUMEN
Este documento presenta la información obtenida en un estudio de caso en la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja California, Campus Ensenada, en donde para analizar y poder estructurar un perfil de alto desempeño adecuado para los docentes de la facultad, se aplicó una encuesta de 59 ítems en escala de Likert a una muestra de profesores. El instrumento está estructurado con base en tres dimensiones: Institucional, Laboral y Calidad. La dimensión institucional corresponde a los factores concernientes al modelo educativo de la UABC, la Dimensión Laboral a los factores del sistema organizacional y la Dimensión de Calidad al Entorno Académico. El perfil de alto desempeño del docente está relacionado directamente con el modelo educativo, el sistema organizacional y el entorno académico, ya que de estas variables depende lo complejo o sencillo que puede ser para un académico poder tener un desempeño sobresaliente. Considerando que una vez que se tenga el perfil ideal; éste es el instrumento básico para detectar necesidades de capacitación y poder descubrir áreas de oportunidad en su formación para hacer frente a las nuevas necesidades que exige su profesión docente.
PALABRAS CLAVE: Perfil de alto desempeño, Docente, Modelo Educativo, Sistema Organizacional, Calidad, Entorno Académico, Desempeño sobresaliente.
296
INTRODUCCIÓN
En las instituciones educativas de educación superior de nuestro país, es común que los
docentes sean profesionistas que provienen de diferentes áreas de preparación; esto es, su
profesión de origen, y que incursionan en la docencia por convicción personal o como un
medio laboral viable para desarrollarse en el campo productivo pero en ocasiones, sin la
preparación didáctica necesaria. Lo anterior se refleja a pesar de la buena preparación
profesional o disposición por parte de los docentes en el nivel de aprovechamiento, en el
aprendizaje por parte de los alumnos que en algunas ocasiones es limitado, provocando
bajas calificaciones, desaliento, fastidio e incluso deserción de los mismos de su institución
educativa.
Debido a esto, es necesario que haya una trasformación por parte de las unidades
académicas y los docentes, que inicie por reflexionar en la trascendencia que tiene el
académico para la formación del estudiante, no tan sólo en su desarrollo profesional, sino
en su formación como un ser humano, con valores y principios.
El propósito de este trabajo es estructurar el perfil de alto desempeño del docente,
analizando el modelo educativo de la UABC, el sistema organizacional de la Facultad de
Ciencias Administrativas y Sociales (FCAyS en adelante) y los factores de calidad del
entorno académico que sirva como base de un diagnóstico de necesidades de capacitación,
que pueda garantizar las competencias laborales y profesionales que debe poseer el
docente y por tanto sus necesidades de capacitación y formación en la práctica docente, así
como sus repercusiones, para una correcta y adecuada formación y desarrollo del alumno.
De esta manera se entenderá mejor la importancia de una atención personalizada que
incrementará la confianza y comunicación, de los factores principales del proceso de
formación del alumno, además de que proporcionará información relevante que permita
reflexionar sobre la función y el desempeño sobresaliente e ideal del docente de la
FCAyS de la UABC Campus Ensenada.
297
MARCO TEÓRICO
DEFINICIONES Y TEORÍAS
La filosofía de alto desempeño, parte de que las organizaciones, para ser competitivas,
deben realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeño
excelente (Arias y Heredia, 1999).
Es imposible hablar de alto desempeño sin mencionar calidad, excelencia y competitividad,
es por eso que, si se quiere adoptar la filosofía del alto desempeño, no sólo se debe
visualizar este aspecto desde el punto de vista profesional, sino también aplicarlo en las
otras áreas de la vida, como son la vida misma, familia, sociedad. Conducirse como seres
humanos, profesionistas, líderes, colaboradores competitivos que se rigen bajo una cultura
de calidad, excelencia y valores. Sólo se puede tener alto desempeño si se tiene la
convicción y el compromiso de proporcionarlo, adoptar una forma o un estilo de vida bajo
este concepto Arias, F. y Heredia, V. (2006).
El diccionario de la real academia española da al verbo desempeñar, entre otras acepciones,
la de “cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo, u oficio……actuar,
trabajar, dedicarse a una actividad satisfactoriamente”.
Así, por alto desempeño, se entiende aquí la convicción y las acciones tendientes a lograr la
misión, superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los
asociados dentro de los valores establecidos, sin desperdicios, y con la máxima repercusión
positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al
alcanzar el alto desempeño se propicia la competitividad de las empresas y las
organizaciones así como en las personas.
Para poder propiciar un entorno de calidad que esté inmerso en una filosofía de alto
desempeño, es necesario empezar por centrar el perfil del docente en un modelo educativo
basado en competencias. En el desarrollo de competencias profesionales existe una relación
con la calidad educativa, en este rubro el docente no debe quedar exento, ya que en éste
recae la mayor responsabilidad del proceso.
298
En este sentido, se reconoce que en el caso específico de la calidad educativa intervienen
varios componentes y condiciones interrelacionados que inciden, como son la capacitación
y formación del docente y la calidad de los programas educativos, de manera específica, en
el cumplimiento de los propósitos de formación de las instituciones educativas Barroso
(2007).
La UNESCO (1998) enfatiza lo esencial que es para las instituciones de enseñanza
superior una enérgica política de formación del personal, señala al respecto que es
necesario para que el docente universitario tenga un desempeño de calidad, se establezcan
directrices claras a fin de actualizar y mejorar sus competencias, estimulándose la
innovación permanente en los planes de estudio y los métodos de enseñanza y aprendizaje,
garantizándoseles condiciones profesionales y financieras apropiadas, así como procurar la
excelencia de la investigación
Para que el docente se caracterice por tener un alto desempeño, es necesario tomar en
cuenta que tiene que cumplir con ciertos estándares de calidad tanto en la función docente,
como en la de investigación, en la de tutoría, así como también en la de gestión, sin dejar de
lado el ámbito personal, disciplinario y pedagógico, esto es, cumplir con los requisitos para
ser un docente de calidad dependerá de las competencias necesarias para cubrir el perfil de
alto desempeño.
Es así que Francis (2006) comenta al respecto, que la actividad docente por si sola es
compleja ya, puesto que incorpora elementos personales, disciplinarios y pedagógicos,
tomando en cuenta que su tarea principal es el acto educativo dentro de su disciplina, es por
eso que en esta función se debe exigir que el docente cuente con experiencia en su
disciplina para que pueda transmitir sus conocimientos, que tenga la capacidad de
desenvolverse con ética y honestidad como persona y profesionista, además de que cuente
también con las habilidades y destrezas pedagógicas para que pueda facilitar el aprendizaje
que permita enseñar aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y valores que deben
aprender los próximos profesionistas.
299
Tomando en cuenta que los profesores universitarios no se formaron originalmente como
docentes, y que no existen instituciones especializadas en formar profesores para ser
profesionistas y docentes a la vez, Viteri (2007) comenta al respecto que , en esta época ser
profesor universitario es más difícil que en años atrás, porque las exigencias han ido
aumentando paulatinamente con el desarrollo social, que las demandas que la sociedad le
plantea a la universidad también se han elevado, además del interés individual de cada
profesor implicado, a este proceso de profesionalización se le entiende como mejora
continua y sistemática de su cualificación académica, lo cual presupone un cambio en todos
los órdenes, tanto en la labor profesional como mental.
Viteri (2007), comenta también, respecto a los modelos centrados en la búsqueda y
formación de la competencia docentes que deben ser por la vía de la identificación de
rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y valores del profesor, así como
también que los modelos mediadores, que centran la actividad del profesor como el factor
más importante y relevante para alcanzar resultados más exitosos, no solo son mediante sus
cualidades personales sino también en cómo promueve la actividad del estudiante y su
influencia sobre este; esto es, el profesor como agente de cambio.
En este sentido, es importante mencionar cómo percibe Daniel Goleman (1999) al alto
desempeño desde el punto de vista individual y lo conceptualiza de la siguiente manera:
“Lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en sí mismos.
Típicamente, las personas dotadas de confianza en sí mismas se consideran eficaces,
capaces de asumir un desafío y de dominar una tarea nueva. Pueden compararse
favorablemente con otros sin ningún problema, esto marca el sentido de competitividad,
así como también, aclara convenientemente que poseer confianza en uno mismo no
significa ser temerario y que la seguridad personal inspira, a su vez, confianza en los
demás” (citado en Figuereido, s.f.) (p.60).
Particularmente este concepto es significativo e interesante tomando en cuenta que las
investigaciones hechas por Daniel Goleman, autor de obras enfocadas en la inteligencia
emocional, harían que este tipo de aportaciones hechas por el autor fueran de utilidad para
300
considerarlo en algunas de las características del perfil que se está buscando como ideal
para el profesor de la FCAYS UABC.
MODELOS
Analizando los criterios de Calidad y Excelencia, los enfoques más reconocidos por los
criterios que se postulan, se encuentran como más representativos de la teoría de la calidad
total a Shewart y a Taguchi entre los científicos que aportaron tecnología a la calidad; a
Philip B.Crosby y a Joseph M. Juran como promotores de la calidad; a William Edwards
Deming entre los académicos, y a Kaoru Ishikawa y a Armand V. Feigenbaum entre los
implantadores, otro Malcolm Baldrige, que se sitúa en estados Unidos (Orozco, s.f.).
Este último, en la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio
Nacional de la Calidad Americana (Membrano, 2003).
Se tomó en cuenta también, el Marco para lograr alto desempeño (R.Figuereido) que
describe tres niveles: El primero es el Entorno Organizativo (basado en aportaciones de
Senn, Childress y otros), el segundo nivel es Liderazgo de talento (basado en aportaciones
de Blanchard, Lebow y otros), y el tercero, los aportes individuales (basado en la
inteligencia emocional de investigaciones y aportaciones de Daniel Goleman).
Se consideró el Modelo educativo de la UABC que se centra en una educación para toda la
vida, Procesos centrados en el alumno, Flexibilidad de sus estructuras académicas y
Formación profesional basada en competencias.
METODOLOGÍA
El estudio se está realizando en la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la
UABC, campus Ensenada.
301
Para poder llevar a cabo el diseño y estructuración del instrumento de medición, fue
necesario hacer un modelo y operacionalización de las variables del fenómeno, con la
finalidad de definir los ítems necesarios que integrarían el instrumento.
A continuación se presenta el Modelo de operacionalización de variables:
Instrumento de Medición
Se diseñó una encuesta centrada en el modelo de operacionalización de variables
mencionado anteriormente, de donde se tomó como base las dimensiones: Institucional,
laboral y Calidad.
El instrumento fue aplicado a 50 profesores de la FCAyS de la UABC Campus Ensenada.
La muestra fue seleccionada mediante muestreo no probabilístico, basada en la facilidad de
302
acceso a la misma, procedimiento que técnicamente se denomina muestreo incidental,
invitado o “a propósito”.
El instrumento plantea 59 items en una serie de enunciados sobre las variables del Modelo
educativo, Sistema Organizacional y Entorno académico. La encuesta se valora con una
escala tipo Likert.
El encuestado valora, mediante un rango de 5 adjetivos que van de “Totalmente de
acuerdo”, “Parcialmente de acuerdo”, “Indiferente”, “Medianamente de acuerdo” y
“Totalmente en desacuerdo”.
La factorización de los 59 ítems arroja información basada principalmente en 3
dimensiones:
La Dimensión Institucional está formada por 10 ítems que refieren la percepción del
encuestado en cuanto a: Misión, Visión, Diseño basado en competencias, Procesos y
prácticas de enseñanza aprendizaje (Según estándares de calidad) e Identidad pedagógica
Universitaria.
La Dimensión Laboral está formada por 31 ítems que se refieren a la percepción en
cuanto a: Actividades de docencia, investigación, extensión y tutorías, Carga académica,
Evaluación docente (alumnos), Infraestructura y Clima laboral.
La Dimensión Calidad está formada por 18 ítems que se refieren a la percepción en cuanto
a: Organismos acreditadores, Otras Instituciones de Educación Superior, Programa de
Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), Actualización y formación docente
(Innovación, manejo de TIC’s, competencias para la docencia) y el Examen general de
egreso de licenciatura (EGEL).
RESULTADOS
El análisis de confiabilidad se elaboró con el programa spss, utilizando el análisis Alpha de
Cronbach, resultando ser un instrumento válido debido a que el resultado arrojó .847 de
confiabilidad para las 59 preguntas
303
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.847 71
Observaciones más importantes del análisis
La mayoría de los encuestados refirió conocer la misión, visión y filosofía de la
Institución, así como creer que los objetivos del programa educativo son coherentes con lo
anteriormente mencionado, aunque están parcialmente de acuerdo en que las actividades
sustanciales del docente sean congruentes con ello.
Datos de identificación
La mayoría de los encuestados fueron docentes de tiempo completo, con un promedio de
edad de 46 años en adelante, con grado de maestría, la experiencia docente varía entre 1 y
15 años, así como la experiencia profesional rebasa los 20 años. En cuanto al género, fue
muy similar, ya que se reportó el 54% en masculino y 46% en femenino.
La mayoría tiene una carga académica de 16 a20 horas (40%) en docencia, presentando no
investigación en un 78% y apoyo administrativo en un 22%.
304
La mayoría de los encuestados refiere haber recibido capacitación en el modelo educativo basado en competencia y entienden el concepto.
En cuanto a los procesos y prácticas de enseñanza-aprendizaje que le permiten hacer el
trabajo con calidad, se obtuvo el 58% en Totalmente de acuerdo, siguiéndole con el 34%
Parcialmente de acuerdo, así como refieren en su mayoría utilizar técnicas y estudios de
campo para facilitar el aprendizaje teniendo el 64% Totalmente de acuerdo, así como
procurar implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado en resultados
(evidencia del desempeño) obteniendo el 62% Totalmente de acuerdo.
Frecuencia % Medianamente en desacuerdo
3 6.0
Indiferente 1 2.0 Parcialmente de acuerdo
19 38.
0 Totalmente de acuerdo
27 54.
0 Total
50 100.0
Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativ o de la UABC
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdoIndiferenteMedianamente en desacuerdo
Fre
cuen
cia
30
20
10
0
27
19
13
Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativ o de la UABC
305
Utilizo técnicas y estudios de campo para facilit ar el aprendizajeTotalmente de acuerdoParcialmente de acuerdoIndiferente
Frec
uenc
ia
40
30
20
10
0
32
12
5
Utilizo técnicas y estudios de campo para facilit ar el aprendizaje
La mayoría de los encuestados utiliza medios visuales, auditivos, dinámicas grupales para
asegurar que se apliquen las competencias requeridas en el curso obteniendo el 62%
Totalmente de acuerdo, así como también procuran que los estudiantes generen sus propias
ideas y tengan iniciativa para involucrarse en el proceso enseñanza –aprendizaje, se
preocupan por como cubrir les necesidades educativas de cada estudiante.
Frecuencia % Indiferente 5 10.0 Parcialmente de acuerdo 12 24.0 Totalmente de acuerdo 32 64.0 Total 49 98.0 no contestó 1 2.0 Total 50 100.0
Frecuencia % Parcialmente de acuerdo 17 34.0 Totalmente de acuerdo 31 62.0 Total 48 96.0 no contestó 2.0 Sistema 1 2.0 Total 2 4.0 Total 50 100.0
Procuro implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje b asado en resultados(evidencia del desempeño)
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Frec
uenc
ia
40
30
20
10
0
31
17
Procuro implementar actividades que coadyuven a u n aprendizaje basado en resultados(evidencia del desempeño)
306
También se obtuvo como información importante, que la mayoría de los encuestados está
de acuerdo en que lo evalúen los alumnos ya que se obtuvo el 66% la respuesta
Totalmente de acuerdo, así como que también les interesa conocer la opinión que tienen los
alumnos en su desempeño, pero cree que debe de haber otros mecanismos de evaluación
que complemente la actual evaluación por parte de alumnos.
307
Considera en parte que la carga académica es justa para poder dedicarse a otras actividades (investigación, tutorías, gestión, capacitación, etc.), la opinión está muy dividida, ya que un 30% está parcialmente de acuerdo, un 24% está totalmente de acuerdo, y no hay mucha diferencia en cuanto a las otras respuestas que tienen un 14 y 16 % de los resultados. Que le interesa la capacitación para estar mejor preparado, y procura que los estudiantes acaben el curso con apuntes de calidad y apliquen las competencias.
308
En cuanto a las relaciones con alumnos y compañeros de trabajo, refieren que están
Totalmente de acuerdo en que tienen y procuran buenas relaciones con los alumnos en un
86% y con sus compañeros de trabajo, ya que Totalmente de acuerdo obtuvo un 74%.
Refieren también estar Totalmente de acuerdo en que es óptimo el clima organizacional
para el trabajo académico en un 48% y Parcialmente de acuerdo con un 38%.
309
En cuanto a una buena comunicación están Totalmente de acuerdo en un 22% y con un
19% en Parcialmente de acuerdo.
Consideran en cuanto a que necesiten el grado de maestría y/o doctorado para tener un
mejor nivel de calidad en Totalmente de acuerdo con un 42%, Parcialmente de acuerdo,
Medianamente y Totalmente en desacuerdo tienen un 14% cada uno.
310
Están totalmente de acuerdo en un 44% de que necesitan capacitación en técnicas y
procesos de enseñanza aprendizaje para poder hacer una labor eficiente, seguido por un
36% que está parcialmente de acuerdo.
Además que necesitan actualización profesional en su disciplina o carrera de origen para poder hacer una labor eficiente obteniendo un 52% en esta respuesta.
311
CONCLUSIONES
Al aplicar el instrumento se encontró con la limitación que tiene relación con la existencia
de problemática interna, propia del ser humano, no observable y difícilmente de cuantificar
o evaluar. Los sentimientos, las intenciones, los significados y las creencias tienen una
difícil interpretación y análisis porque no siempre se hacen explícitos. Se procura que los
instrumentos midan de forma precisa, pero existen procesos internos innatos en las
personas que no se pueden medir.
De hecho, hay aspectos de la docencia que cuestan más de captar que otros, porque son
menos evidentes o porque con el instrumento utilizado no se pudo y/o supo observar la
dimensión de su alcance. Esto hace referencia sobre todo a la dificultad general de
comprobar si los docentes actúan según sus concepciones.
312
En concreto la dificultad principal del diseño y desarrollo del estudio de campo fue con
respecto a la obtención de los datos en cuanto a que en la aplicación de una encuesta se
requiere de tiempo, disposición y confianza, en este caso, no todas las personas tienen las
mismas motivaciones o disponen del tiempo suficiente para colaborar en estudios de este
tipo, condicionando los resultados.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede percibir que entre la mayoría de los
encuestados se encuentran profesores de tiempo completo, que conocen muy bien por el
tiempo que tienen en la institución, los procesos y políticas de la Universidad.
Se encuentra que la mayoría conoce y entiende el modelo educativo, refiere tener la
necesidad de involucrarse un poco más en cuestiones de investigación, de capacitación y
actualización tanto en técnicas de enseñanza como profesional en cuanto a su carrera de
origen, más que contar con una maestría o doctorado, nos hacen ver que la preocupación, es
más por capacitarse en áreas específicas en cuanto a su profesión, en técnicas especiales
que apoyen en la docencia; se percibe preocupación por hacer un trabajo de calidad, existe
una marcada inclinación por atender las necesidades de los alumnos, así como también, de
preparase en todos los ámbitos para poder impartir sus clases y cumplir con los requisitos
que marcan los programas, cuidando el alcanzar al máximo los objetivos, las competencias
y que exista una evidencia del desempeño.
También, es notorio la división de opinión en cuanto a la carga académica, sobre todo en
maestros de tiempo completo que tienen la responsabilidad o cargos administrativos que tal
vez no les permita cumplir satisfactoriamente con su rol docente de manera satisfactoria.
En conclusión, es muy probable que sea necesario aplicar otra técnica durante esta
investigación que todavía no está concluida, para apoyar la investigación ya hecha con la
encuesta, sería el caso hacer entrevistas estructuradas seleccionando a maestros elegidos
por un comité exprofeso para este fin, con el propósito de que sean de alto perfil y poder
identificar en ellos, rasgos, características especiales de personalidad, o dimensiones que
tal vez la encuesta no alcanzó a arrojar como información necesaria para poder construir el
313
Perfil de Alto Desempeño del Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Sociales de la Universidad autónoma de Baja California, Campus Ensenada.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Arias, F. (2006).Introducción a la Metodología de la Investigación en ciencias de la administración y del comportamiento (6ta.ed). México: Trillas.
Arias, F. y Heredia, V. (1999). Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño (5ta. ed). México: Trillas.
Barroso, C. (2007). Un análisis crítico sobre los modelos de gestión de la calidad en la educación. Innovación Educativa, 41 (7),19-24.
Evans, R y Lindsay, W (2005). Administración y control de la calidad. (6ta.ed.). México: Thompson.
Figuereido, R. (s.f). Sistemas laborales de alto desempeño. Consultado el 24 de agosto de 2004 en: http://www.iae.edu.ar/pi/profesores/Paginas/ProfesorDisplay.aspx?pid=304
Francis, S (2006). Hacia una caracterización del docente universitario “excelente”: Una revisión a los aportes de la investigación sobre el desempeño del docente universitario Revista Educación, 30 (1), 31-49. Consultado 23 de octubre de 2009 en: http://www.latindex.ucr.ac.cr/revistas/edu30-1/02-francis.pdf.
Membrano, J. (2003). Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia (2da.ed). Madrid: Díaz de Santos.
Viteri, T (2007). Las competencias en la profesionalización del docente universitario.Consultado el 3 de noviembre de 2009 en: http://portal.educ.ar/debates/educacionytic/formacion-docente/educacion-por-competencias-1.php.
UNESCO (1998) “Declaración mundial sobre la educación en el siglo XXI: visión y acción y Marco de acción prioritaria para el cambio y el desarrollo de la educación superior” Consultado el 20 de noviembre de 2009 en: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001163/116345s.pdf
314
AUSENTISMO EN ENFERMERÍA DE LA JORNADA ACUMULADA DIURNA EN UN NOSOCOMIO FEDERAL.
José Noel Garcia Andrade Leticia Gutierrez Serrano
Luz Maria Alvarez Hernandez
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar las causas o variables que dan origen al ausentismo en el personal de enfermería de la UCIA de la jornada acumulada diurna en el Hospital General ISSSTE de Veracruz. La metodología es de corte cuantitativo, el tipo de estudio es de tipo explicativo. Para llevar a cabo la determinación de dichas causas se aplicó un instrumento construido con base en la escala Likert; los resultados se obtuvieron por análisis estadístico distribuido en condiciones físico-psicológicas, ambiente laboral y aspectos familiares observándose en los resultados el predominio del ausentismo ocasionado por el ambiente laboral con supremacía de problemas con el liderazgo, en el caso de las condiciones físico psicológicas permite determinar a las enfermedades de tipo quirúrgico como principal causa del fenómeno estudiado, en cuanto a los aspectos familiares fueron los problemas al interior de la misma. El resultado de esta investigación permite corroborar la hipótesis de trabajo en que, el ambiente laboral deficiente ocasiona el ausentismo en el personal de enfermería de la jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
Palabras clave: Físico-psicológicas, ambiente laboral, aspectos familiares.
315
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar las causas que originan
el ausentismo en el personal de enfermería de la jornada acumulada diurna en el Hospital
General ISSSTE de Veracruz, encontrándose con tres aspectos influyentes en la actividad
laboral, como son las condiciones físico-psicológicas, el ambiente laboral y los aspectos
familiares de los trabajadores; tales se abordan con profundidad en las siguientes páginas.
En toda organización el principal recurso es el humano; para el logro de sus objetivos es
muy importante la participación de dicho recurso, ya que juegan un papel indispensable
para el buen comportamiento de cualquier empresa; con base en esto es preciso que los
empleados se identifiquen con la organización y la labor que realice, y a su vez la
organización con sus integrantes, para así ejecutar las tareas en forma efectiva.
Uno de los desafíos dentro de las organizaciones es conseguir que su personal labore de
manera cooperativa de tal forma que se logre la efectividad organizacional y a su vez
satisfacer las demandas de las necesidades de la sociedad. No obstante en ocasiones se ve
afectado por diferentes factores internos: malas políticas salariales, falta de supervisión,
escasez de personal entre otros y como externos entre los cuales se pueden mencionar:
transporte deficiente, enfermedad, accidentes.
Siendo las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y descontento del
personal hacia la organización es el ausentismo laboral, el cual consiste en la no presencia
del trabajador en su puesto de trabajo en horas que debería estar laborando.
El ausentismo es una variable que compete a lo largo y ancho de la organización,
provocando grandes desequilibrios humanos que van desde la duplicidad de tareas hasta
insatisfacción manifestada en enojos, molestias y conflictos interpersonales.
El origen del ausentismo no siempre está en el individuo, sino en la organización, o en
ambos. En la falta de supervisión, en la precaria integración del hombre al establecimiento
y los impactos psicológicos de una dirección deficiente.
316
Considerados como uno de los recursos humanos con mayor requerimiento en las
instituciones hospitalarias son las enfermeras destinadas a trabajar una cantidad de horas,
sin embargo, estas pueden faltar, retirarse antes, o permanecer en la institución pero sin
brindar el nivel de esfuerzo adecuado. Se puede incurrir en esta práctica por un posible
sentimiento de descontento hacia la institución, esto es un síntoma que demuestra el mal
funcionamiento de la estructura organizativa; pero, pueden existir otras causas de índole
personal.
El Hospital General ISSSTE de Veracruz, Veracruz ubicado en avenida Díaz Mirón esq.
Sayula, proporciona atención hospitalaria catalogada como de segundo nivel, en el que
cuenta con los servicios especializados de medicina interna, ginecología, pediatría, cirugía
general, urgencias, quirófanos y tococirugía contando para ello con personal de enfermería
que brinda servicios técnicos especializados en diferentes jornadas laborales y en diversos
turnos: matutino, vespertino, nocturno a, nocturno b y jornada acumulada diurna y
nocturna, estas dos últimas cubriéndose los fines de semana y días festivos en guardias de
hasta 12 horas.
A través de la jefatura de enfermería se ha detectado mayor ausentismo en la jornada
acumulada diurna viéndose afectados diferentes aspectos organizacionales. Surgiendo
como interrogante de estudio:
¿Cuáles son las causas que originan ausentismo en el personal de enfermería de jornada
acumulada diurna del hospital General ISSSTE de Veracruz?
REVISIÓN LITERARIA O ENFOQUE TEÓRICO:
Tradicionalmente, el mencionado término ausentismo, proveniente del vocablo latino
absentis que denota (ausente, separado, lejano), se continúa utilizando con este mismo
significado, a los fines de describir una situación de incumplimiento por parte del
trabajador de la jornada laboral. Dicha manifestación, está condicionada por la ausencia o
no presencia del trabajador en su puesto dentro del total de horas de trabajo pactadas por
convenio colectivo o a nivel de empresas. Además este fenómeno está vinculado a factores
317
de diferentes índoles, que conllevan al trabajador a una serie de comportamientos que aun
cuando no muestran relación aparente entre ellos, se hallan vinculadas a las características
personales, que desembocan en actitudes frente al puesto de trabajo.
El problema del ausentismo laboral, en el medio organizacional, ha estado presente desde el
momento que surge el trabajo como medio utilizado por el hombre para satisfacer sus
necesidades y la de los demás, a través de la contraprestación del servicio.
Remontando épocas lejanas, es evidente que el ausentismo influyó negativamente en
desarrollo fructífero de muchas empresas, tal es el caso de la Italia Romana. Según la
enciclopedia española (1980), el abandono que algunos campesinos hicieron de sus
prósperos campos para buscar las delicias en la ciudad de Roma, originaron ciertos
trastornos de carácter social. Sin embargo Simon (1958) citado por Bowen (1997) opinaba
que el ausentismo era una forma de resistencia de los campesinos hacia la producción
capitalista.
Así mismo, Lawson (1973) acota que en Egipto existía el ausentismo y se debía a diferentes
razones: o estaban enfermos los trabajadores, o estaban apaciguando a los dioses, o
simplemente tenían pereza.
A raíz de éste fenómeno en el contexto laboral, científicos e investigadores se dieron la
tarea de profundizar sus estudios respecto al origen, causas, consecuencias entre otras, del
ausentismo.
Un grupo de investigadores de Harvard hicieron un estudio en tres compañías de una
industria metalúrgica para estudiar el “ausentismo” y se descubrió que la influencia del
grupo informal de trabajo en el individuo constituía un elemento clave para la
determinación de la producción y de la presencia o ausencia laboral.
Kossoris (1940) citado por: la enciclopedia británica Publisher (1990), efectuó en la
segunda guerra mundial un estudio sobre el ausentismo y la masiva incorporación de las
mujeres a la industria. Por otro lado, también se efectuaron estudios sobre los factores
condicionantes del ausentismo laboral relacionadas con la función social asignada al sexo,
318
la categoría ocupacional, la edad, el número de hijos, la actitud individual ante el trabajo
entre otros.
Por lo tanto, el ausentismo laboral podría tener raíces de carácter sociológico, psicológico,
pedagógico y estar relacionado con el desarrollo empresarial, directivo, económico de la
empresa.
Muchos países en su lucha por combatir el ausentismo, intentan conocer cuál ha sido la
tendencia y evolución de este fenómeno, con la finalidad de poner en marcha controles
significativos que permitan disminuir las faltas justificadas o injustificadas del trabajador a
su puesto de trabajo y la reducción del costo que ello implica para la empresa. Tal es el
caso de España, donde se desarrolló un sistema de control de presencia, el cual reduce
notablemente los índices de ausentismo laboral.
En la actualidad son muchas las empresas especializadas en la gestión de ausentismo
laboral y los resultados que están obteniendo son muy alentadores económicamente,
además de la repercusión motivacional que tiene sobre el empleado.
Se han realizado estudios acerca del mismo, relacionado con los índices de productividad
de las empresas. Sin embargo, tal enfoque podría considerarse superficial, ya que solo
abarca la parte relacionada con el trabajador, sin considerar otros factores. Es decir, no se
toman en consideración otras razones tales como: condiciones ambientales, falta de
liderazgo, estabilidad económica y social” (Luna 1981) citado por Guevara y López (1994).
Los cuales de una u otra forma tienen incidencias en el comportamiento del trabajador. Por
lo tanto, ésta situación representa una amenaza para la estabilidad y crecimiento de las
empresas, lo cual amerita de una mayor dedicación y disposición de investigación por parte
de los empresarios a los fines de establecer medidas y tomar decisiones respecto al control
del ausentismo laboral. Esto se hace necesario, ya que en los últimos años se viene
detectando una mayor preocupación empresarial hacia el tema.
319
CONCEPTOS
Edward C. Kellogs citado por: Chiavenato (1988) resalta que el ausentismo es un problema
indefinido, ya que es difícil afirmar hasta qué punto la organización pueda combatirlo
eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan
ciertas formas de ausentismo bien definidas:
• Las mujeres faltan más al trabajo que los hombres.
• El ausentismo es mayor los Lunes y menos los Miércoles y Jueves.
• La tasa de ausentismo crece los días anteriores y posteriores a los de fiesta.
• El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fábricas.
• El tiempo y la distancia de la residencia del trabajador a su puesto de trabajo influye
muy poco en el ausentismo.
• El ausentismo es menor en los días de calor.
• Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo más que los de
las empresas pequeñas.
• Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son el responsable
por el 30% total perdido.
Herbert y Chruden (1992) manifiestan que: la no existencia de una definición
universalmente aceptada del ausentismo, ni tampoco una fórmula estándar para calcular sus
porcentajes, por lo tanto, podemos decir que la definición de ausentismo, va a depender de
la situación que se presente y de cómo lo perciba el investigador.
Chiavenato (1988) define el ausentismo laboral como “la ausencia del trabajador a la
empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal”.
Como se observa, para Chiavenato (1988); las enfermedades y otras inasistencias, pero
justificadas no son consideradas como ausentismo, así como también los que piden
permisos por razones diferentes a sus vacaciones. Sin embargo, para nuestro estudio el
320
ausentismo laboral; representa la ausencia por parte de los trabajadores a su centro de
trabajo, justificadas o no. Debido al gasto que genera el pago de un suplente para ese
puesto, pérdida de tiempo, retraso en las tareas, desmejoras en la calidad del servicio,
interrupción en las labores, y un patrón de inasistencias o permisos que hacen suponer una
insatisfacción del trabajador en su puesto de trabajo, el cual lo oculta bajo esta modalidad.
El ausentismo es visto como cualquier incumplimiento o abandono del sitio de trabajo, lo
que permitiría un estudio más detallado de cualquier expresión de desagrado,
insatisfacción, cansancio de los trabajadores que normalmente no son registrados.
Según Prieto (1990), citado por Guevara (1994) “el fenómeno del ausentismo por su
naturaleza misma es una mezcla compleja de características físicas-psicológicas del
individuo con relación al medio ambiente que lo rodea.
De acuerdo a éste planteamiento, se puede deducir que las condiciones físicas y
psicológicas del individuo, así como el ambiente laboral, son algunas de las variables que
inciden de alguna manera en el dilema del ausentismo laboral. Así mismo, cuando un
empleado no se encuentra en condiciones óptimas de salud, por efectos del desgaste físico o
mental no podrá tener una asistencia efectiva en su puesto de trabajo.
El ausentismo al trabajo es causa de culminación del contrato de trabajo por voluntad del
empleador, siempre y cuando la causa objetiva de la ausencia no sea justificada, la ausencia
de los trabajadores a un puesto supone un incumplimiento del contrato. Las legislaciones en
la mayoría de los países protegen a los trabajadores, en caso de que las ausencias sean por
razones de fuerza mayor, calamidad doméstica o en el caso de las mujeres cuando estas
tienen algún tratamiento médico producto del embarazo.
Para Robbins (2004). El ausentismo es una de las variables dependientes, junto con la
productividad, la rotación, y la satisfacción.
321
Según Robbins, estas variables dependientes o de salida, son resultado de la interacción de
diferentes factores que actúan en el plano del individuo, en el plano del grupo al que este
individuo pertenece y en el plano del sistema de la organización.
ESTUDIO DE LAS CAUSAS DE AUSENTISMO
Como mencionábamos más arriba, la tradicional división entre ausentismo
voluntario e involuntario esconde una realidad ineludible, consistente en que hay un amplio
solapamiento entre uno y otro. Para decirlo en un lenguaje coloquial, no todos los enfermos
se ausentan al trabajo, ni todos quienes se ausentan por razones distintas a una enfermedad
lo hacen en forma cien por ciento voluntaria, sino que responden a factores ajenos a su
voluntad que les impulsan a tomar la decisión de faltar.
Samaniego expresa que hay “dos variables que condicionan la asistencia del empleado: la
motivación de asistencia y la capacidad o habilidad de asistencia”. Es de la interacción de
estas dos variables, agregamos, de donde surge la decisión de concurrir a trabajar o
ausentarse.
La dificultad en analizar y comprender el fenómeno del ausentismo, estriba en que, según el
mismo autor, “el ausentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia
bajo diversos ropajes, para hacerlo socialmente aceptable”.
El origen del ausentismo es, seguramente, multifactorial y pasa no solamente por los planos
individual, grupal y organizacional de Robbins (2004), sino también por el medio ambiente
extralaboral y los factores perilaborales (aspectos políticos y socio-económicos de la nación
y la región).
Los empleados manifiestan su insatisfacción poniendo en práctica cuatro respuestas que se
interrelacionan según dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.
Las conductas destructivas (salida y negligencia) afectan fuertemente a las variables de
desempeño: productividad, rotación y ausentismo. En efecto, la conducta de salida implica
322
el abandono del puesto de trabajo, en tanto la negligencia consiste en dejar que las cosas
empeoren.
Mesa y Kaempffer proponen cuatro modelos de causas de ausentismo:
Modelo económico de ausentismo laboral. El eje central de este modelo, estriba en que el
comportamiento ausentista se debería a la interacción de dos fuerzas, actuando en forma
conjunta:
Las motivaciones individuales de ausencia de los trabajadores y cuanta ausencia
pueden ser toleradas por los empleadores, de acuerdo a la tecnología de producción que se
utilice.
Según esta teoría, son los trabajadores quienes eligen la cantidad de ausencia que
maximiza sus utilidades, calculando los beneficios y costos marginales de las oportunidades
de ausencia que enfrentan. Los empleadores mientras tanto, también calculan los beneficios
y costos marginales del ausentismo que perciben y determinan la magnitud de ausencia que
minimiza los costos en la empresa y maximiza las utilidades.
Modelo psicosocial del ausentismo laboral. Este modelo sostiene que diferentes culturas
de ausencia emergen como resultado de la interacción entre individuos, grupos de trabajo y
la organización. Se propone que hay una “cultura de ausencia” propia de cada industria u
ocupación. Esta cultura de ausencia puede ser dependiente, moral, fragmentada o
conflictiva y, si bien la ausencia es una conducta individual, se da dentro de un contexto
social y bajo la influencia de las normas de ausencia propias de la correspondiente cultura
de ausencia.
Modelo médico del ausentismo laboral. Para comprender este modelo, debemos tener
presente la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud, que refiere a que la
misma no es sólo la ausencia de enfermedad, sino un estado de completa armonía bio-
psico-social. De otra forma el término “médico” podría llevar a entender que este modelo
sólo se aplica al ausentismo involuntario, lo cual no es correcto.
323
Este modelo identifica los factores que contribuyen a un patrón de ausentismo laboral
determinado:
• demográficos (edad, sexo y nivel ocupacional)
• satisfacción con el empleo (general, niveles de remuneración, sentido de realización,
etc.)
• características organizacionales
• contenidos del empleo (niveles de autonomía y responsabilidad)
• otros como compromiso
• distancia al trabajo, etc.
Ausentismo laboral y retiro organizacional. Este modelo postula que existe una relación
entre ausentismo laboral y voluntad de retiro del trabajador. Es decir que aquel empleado
que no piensa permanecer en la organización, se ausenta más, previo a ese retiro. Sostiene
también que esa actitud es más frecuente entre las personas jóvenes y de menor posición
jerárquica.
OBJETIVO:
Determinar las causas que originan ausentismo en el personal de enfermería de la
jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
MÉTODO:
Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo porque usa la recolección de datos para
probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para determinar
las causas o variables que dan origen al fenómeno estudiado (Hernández Sampieri, 2006).
Tipo de estudio explicativo, está dirigido fundamentalmente a establecer las causas o los
orígenes de los fenómenos; de tal forma que trata de dar respuesta al porqué sobre los
problemas estudiados (Delgadillo y Col, 2009).
324
La población estuvo referida al personal de enfermería de las áreas de Trauma-choque,
Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios de la jornada
acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Criterios de Inclusión
• Personal de enfermería.
• Personal de jornada acumulada diurna.
• Personal con base sindical de más de un año.
• Personal que pertenezca a las áreas de Trauma-choque, Unidad de Cuidados Intensivos
Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios.
• Personal que se encuentre presente en el momento de la recolección de datos.
Criterios de exclusión
• Personal que no forme parte del personal de enfermería.
• Personal de turnos diferentes a la jornada acumulada diurna.
• Personal suplente o que no cuente con base sindical.
• Personal que no pertenezca al área de los servicios de hospitalización establecidos.
• Pasantes en servicio social
• Personal que se encuentre de vacaciones, incapacitados o de permiso.
• Estudiantes que se encuentren en prácticas.
Criterios de no inclusión
• Personal que no acepte participar.
Se trabajo con un muestreo no probabilístico, método por cuotas, el investigador determina
el tamaño de la muestra arbitrariamente considerando algunas variables a estudiar
(Delgadillo y Cols, 2009).
325
Muestra: 15 enfermeras de los servicios de Trauma-choque, Unidad de Cuidados Intensivos
Adultos y Unidad de Cuidados Coronarios de la jornada acumulada diurna del hospital
general ISSSTE de Veracruz.
El INSTRUMENTO
Variables
NO. DIMENSION DEFINICION
1
Condiciones Físico-
psicológicas
Son las situaciones relacionadas con
las enfermedades tanto a nivel
fisiológico como a nivel psicológico
en el trabajador.
2
Ambiente Laboral
Se refiere al ambiente que permea
dentro de la organización y cómo es
percibido por el trabajador a través
de las interacciones interpersonales,
la comunicación y el liderazgo que
se forman dentro de la misma.
3
Aspectos Familiares
Remitido a las condiciones por
resolver como resultado de la
interacción familiar.
Para ello, se construyó un instrumento de escala de tipo Likert que consiste principalmente
en solicitar a las personas que indiquen dentro de una serie graduada de ítems su posición
respecto a lo preguntado; en la cual se determina un punto cero y una serie de intervalos
con diferentes grados.
Para aplicar el instrumento de dicha investigación se llevó a cabo el siguiente
procedimiento:
326
1. En la primera semana de Septiembre del 2011 se envió un oficio expedido por la
facultad de Psicología al departamento de enseñanza del hospital general
ISSSTE de Veracruz, obteniendo así el consentimiento para realizar la
investigación.
2. Se contactó con la jefe de enfermeras L.E. Juana Leticia González Tepox
informándole que contábamos con la autorización para la realización de la
investigación
3. En las dos últimas semanas de septiembre del 2011 se procedió a aplicar el
instrumento bajo tres examinadores de modo autoadministrado y bajo anonimato
en los servicios correspondientes, y tomando en cuenta los criterios de inclusión,
exclusión y no inclusión.
4. Finalmente, en la última semana de octubre se realizó el vaciado y análisis de
datos.
RESULTADOS:
En este apartado se presentan los resultados obtenidos a partir del análisis cuantitativo y
gráfico realizado sobre las causas del ausentismo en las enfermeras.
Se muestran las gráficas con cada una de sus puntuaciones obtenidas representadas
en porcentajes, partiendo de los gráficos generales a las gráficas que muestran cada una de
las dimensiones, para realizar un análisis a fin de determinar las causas del fenómeno
estudiado. Para finalizar se arrojan las conclusiones obtenidas.
Tablas y Gráficas Gráfica 1. Edad
327
1313
73
Categoría
EG
EJP
EE I
La gráfica muestra, los rangos en edad de las enfermeras encuestadas, señalando lo
siguiente: el 60% es de 41 a 52 años; y el otro 40% es de 29 a 40, mostrando así, que la
población estudiada con mayor porcentaje es de 41 a 52 años.
Tabla 1. Género Gráfica 2. Género
Género
F %
F 12 80
M 3 20
15 100
En la tabla 1 y gráfica 2, se muestra el género con mayor porcentaje dentro de las personas
estudiadas en el hospital ISSSTE de Veracruz, fue el femenino, pues obtuvo un resultado
del 80%; y el género masculino resultó con un 20%.
El personal de enfermería con el que cuenta el hospital ISSSTE de la ciudad de
Veracruz, está constituido por diferentes categorías, a continuación, en el siguiente gráfico,
se muestra los porcentajes de los encuestados:
Tabla 2. Categoría Gráfica 3. Categoría
Categoría
f %
EG 2 13
EJP 2 13
EE I 11 73
15 100
328
En la tabla 2 y gráfica 3; se muestra que el 73% corresponde a la categoría de enfermera
especialista intensivista; así mismo el 13% son enfermera jefe de piso y para finalizar el
otro 13% es del personal con clase de enfermera general.
Las personas que laboran en ésta institución de salud son integrantes del área de
terapia intensiva, el cual está dividido en diferentes subáreas que son: unidad de cuidados
intensivos adultos, el área de trauma-choque, a la unidad de cuidados coronarios, y el área
de nefrología; a continuación se expone el porcentaje el área con más personal estudiado.
Gráfica 4. Área/Servicio
En la gráfica 4, se señala en primer lugar que cuenta con un 47%; en segundo el 33%; en
tercero con el 13%, y por último el 7%; por lo tanto el servicio con más personal
encuestado es la unidad de cuidados intensivos adultos.
Tabla 3. Condiciones físico-psicológicas Gráfica 5. Condiciones físico-psicológicas.
Condiciones físico-psicológicas
Núm. Pregunta Frecuencia %
1 Enf. Físicas 21 18
14 Enf.
Crónicas
18 15
9 Interv. Qx. 30 25
329
La tabla 3 y gráfica 5 muestran las condiciones físico-psicológicas probables de causa de
ausentismo en el personal de enfermería, entre las de mayor prevalencia destaca con 25%
las intervenciones quirúrgicas, seguido del 18% las enfermedades de tipo físico, con 15%
las enfermedades crónicas y las enfermedades de tipo psicológico y depresión con el 13%
cada una.
Tabla 4. Ambiente Laboral Gráfica 6. Ambiente Laboral
19 Enf. Psic. 20 17
16 Enf. Psic.
Depr.
15 13
5 Enf. Psic. 15 13
119 100
Ambiente laboral
Núm. Pregunta Frecuencia %
7 Rel.
Interp.
26 13
2 Comunic. 21 10
13 Laboral
(jefe-
empleado)
40 20
12 Rel.
Interp.
35 17
11 Laboral
(liderazgo)
59 29
330
En tanto que en el ambiente laboral la tabla 4 y gráfica 6 muestran como causas probables
de ausentismo en el personal entrevistado los problemas de liderazgo con 29%, seguido del
20% en la no aceptación de nuevas ideas del jefe, con 17% los conflictos con compañeros
de trabajo, y la menor incidencia con 10% es nuevamente la comunicación con el jefe.
Tabla 5. Aspectos familiares Gráfica 7. Aspectos familiares
Los datos observados en la tabla 5 y gráfico 7 permiten observar con 24% que los
problemas familiares prevalecen en el ausentismo en el personal estudiado, así como con
20% los problemas con los hijos y los problemas con los padres con 17%.
6 Comunic. 24 12
205 100
Aspectos familiares
Núm. Pregunta Frecuencia %
3 Probl. Hijos 17 11
8 Probl. Hijos 30 20
15 Probl. Padres 26 17
20 Probl. Fam. 37 24
10 Probl. Coyug. 23 15
17 Probl. Festivos 19 13
152 100
331
Tabla 6. Causas probables de ausentismo Gráfica 8. Causas probables de ausentismo
La tabla 6 y gráfica 8 muestran las dimensiones estudiadas para determinar las causas de
ausentismo en el personal de enfermería es con 43% del ambiente laboral el que ejerce
mayor influencia para dicho problema, los aspectos familiares con 32% y el restante 25%
las condiciones físico-psicológicas.
CONCLUSIONES:
A partir del análisis cuantitativo con base en los datos obtenidos se corrobora que el
ambiente laboral deficiente tiene mayor prevalencia en el ausentismo del personal de
enfermería de la jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz.
Se detecta que la falta de liderazgo y motivación dentro del ambiente laboral llegan a ser un
determinante como causal de inasistencia para el personal de enfermería.
Sin embargo es importante mencionar que en los resultados obtenidos y como comparativo
entre las tres dimensiones abordadas no se detecta un ausentismo significativo en el
personal entrevistado, pero de las dimensiones señaladas, el ambiente laboral resalta como
motivo de causa de inasistencia.
Dimensiones
Causas probables de ausentismo
F %
Condiciones físico-
psicológicas
119 25
Ambiente laboral 205 43
Aspectos familiares 152 32
476 100
332
BIBLIOGRAFÍA
Barrera, S. T. (2007). Absentismo y su relación con satisfacción laboral de enfermería en
una unidad médica de segundo nivel. Revista de enfermería Inst. Mex. Seguro
Social, 147-153.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México, D.F.: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional la dinámica del éxito en las
organizaciones. México, D.F.: Mc Graw-Hill.
Col, K. D. (1997). Comportamiento Humano en el trabajo. México, D.F.: Mc Graw Hill.
Cols., R. H. (2003). Metodología de la Investigación. Mexico, D.F.: Mc Graw Hill.
Delgadillo, R. (2009). Manual para la elaboración de trabajos de Investigación. Veracruz,
México.
Kaempffer, F. M. (2004). Absentismo en enfermería. Revista Electrónica Médica de Chile.
Leonett, D. (Abril de 2005). Tesis. Análisis de los factores que generan ausentismo laboral
en el personal de enfermería del centro médico docente "La Fuente" Maturín
estado Monagas. Maturín, España.
Robbins, S. P. (2006). Comportamiento Organizacional. México, D.F.: Prentice-Hall.
Siqueiros, I. (2008). Biblioteca digital . Recuperado el 12 de Octubre de 2011, de
http://www.bibliotecadigital.uson.mx/bdg_tesisIndice.aspx?tesis=9911
Villasante, C. S. (2006). Absentismo, Rotacion y Productividad. Recuperado el 11 de
Octubre de 2011, de www.abacolombia.org.com
333
INSTRUCCIONES: El objetivo del presente cuestionario es identificar y posteriormente
analizar los factores que ocasionan el ausentismo.
Se te recomienda responder con absoluta sinceridad, las preguntas que a continuación se te
presentan, en la hoja de respuestas anexa.
Tus respuestas no se juzgarán como correctas o incorrectas; una respuesta puede ser tan
buena como cualquier otra. Trata de seguir con la mayor exactitud las instrucciones. Sólo
así se pueden obtener resultados exactos y útiles para ti y para el hospital en que trabajas.
Por favor, este folleto NO LO RAYES.
1. Padezco con frecuencia enfermedades de tipo físico
2. Es efectiva la comunicación que tengo con mi jefe inmediato
3. Tengo problemas en la escuela de mis hijos lo cual provoca que falte al trabajo.
4. Las pelotas rojas son cuadradas.
5. Mi trabajo me ocasiona mal humor
6. Me comunico positivamente con mis compañeros
7. Creo que son agradables las relaciones con mis compañeros de trabajo
8. Cuando mis hijos se enferman, no tengo quien los cuide, esto causa que no asista el trabajo.
9. He tenido alguna intervención quirúrgica
10. Mi pareja demanda de mi tiempo sin importar que se afecte mi jornada laboral
11. Recibo algún tipo de motivación por parte de mi jefe
12. He tenido algún conflicto con mis compañeros de trabajo
13. Mi jefe acepta nuevas ideas para un mejor funcionamiento laboral
14. Padezco alguna enfermedad crónica
15. Ocasionalmente mis padres requieren de cuidados especiales, absorbiendo mi tiempo laboral.
16. Tengo depresión cuando trabajo
17. Los días festivos y fines de semana salgo de paseo con mi familia, lo que ocasiona faltar a mi trabajo.
18. El arcoíris es azul.
19. Siento que la fatiga mental no me permite trabajar
20. He tenido problemas familiares que solo yo puedo resolver y que han sido durante los días que tengo
que trabajar.
INVENTARIO DE AUSENTISMO EN EL SECTOR HOSPITALARIO
334
Categoría: __________________________ Edad: ________ Sexo: _________ Servicio: _____________ Turno: _____________________ Fecha: _____________ Tus respuestas no se juzgarán como correctas o incorrectas; una respuesta puede ser tan buena como cualquier otra. Trata de seguir con la mayor exactitud las instrucciones, sólo así se pueden obtener resultados exactos y útiles para ti y para el hospital en que trabajas. INSTRUCCIONES: El objetivo del presente cuestionario es identificar y analizar los factores que ocasionan ausentismo en el personal de enfermería de la jornada acumulada diurna del hospital general ISSSTE de Veracruz. Se te recomienda responder con absoluta sinceridad, las preguntas que a continuación se te presentan, evite señalar el inciso de indecisión sólo cuando realmente no sepa que responder. Marca tachando con una “X” sólo una de las cinco opciones presentadas. Contéstalas todas sin excepción. No dejes en blanco ninguna respuesta. Es importante decirte que tus respuestas serán manejadas de manera estrictamente confidencial, es con carácter anónimo para que te sientas en la mayor libertad y honestidad al responder cada uno de los cuestionamientos. De antemano se te agradece tu colaboración. GRACIAS.
Opciones de respuesta A.- Totalmente en desacuerdo B.- En desacuerdo
C.- Indecisión D.- De acuerdo
E.- Totalmente de acuerdo
TD ED I DA TA TD ED I DA TA
01 A B C D E 11 A B C D E
02 A B C D E 12 A B C D E
03 A B C D E 13 A B C D E
04 A B C D E 14 A B C D E
05 A B C D E 15 A B C D E
06 A B C D E 16 A B C D E
07 A B C D E 17 A B C D E
08 A B C D E 18 A B C D E
09 A B C D E 19 A B C D E
10 A B C D E 20 A B C D E
HOJA DE RESPUESTAS
¿Existe otra causa por la cual se ausenta de su trabajo? (Escríbala) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
335
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO PARA CAJERAS Y EMPLEADOS DE MOSTRADOR DEL GRUPO EMPRESARIAL LAS TORRES, VERACRUZ, VER.
José Noel García Andrade
Rodolfo Delgadillo Castillo Juan Antonio Muñoz Velázquez
RESUMEN
El presente tiene como finalidad proponer un Programa de desarrollo Humano en las Cajeras y Empleados de Mostrador, el cual nace como respuesta a la necesidad que tiene el Grupo Empresarial las Torres de evaluar psicológicamente a sus trabajadores a fin de identificar las necesidades o carencias con respecto al área de capacitación, enfocado directamente al desarrollo del potencial humano en el área afectiva o de valores en el trabajo. Por lo que la propuesta se basa en las áreas de oportunidad que surgen a partir de los resultados obtenidos en la evaluación psicométrica aplicada a los trabajadores de dicha empresa. El Departamento de Asesoría Psicológica y Desarrollo Organizacional (DAPDO) perteneciente a la Facultad de psicología de la Universidad veracruzana, maneja como una de sus funciones el asesorar a organizaciones en el proceso de reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo organizacional; éste departamento en mutuo acuerdo con el Centro de innovación, incubación y desarrollo empresarial (INCUBA), también de la Universidad Veracruzana, se conjuntaron para trabajar como parte de los programas que se ofertan y ofrecen en las diversas instituciones.
Palabras clave: Programa de desarrollo, valores, evaluación.
336
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad proponer un Programa de desarrollo Humano en
las Cajeras y Empleados de Mostrador, el cual nace como respuesta a la necesidad que tiene
el Grupo Empresarial las Torres de evaluar psicológicamente a sus trabajadores a fin de
identificar las necesidades o carencias con respecto al área de capacitación, enfocado
directamente al desarrollo del potencial humano en el área afectiva o de valores en el
trabajo. Por lo que la propuesta se basa en las áreas de oportunidad que surgen a partir de
los resultados obtenidos en la evaluación psicométrica aplicada a los trabajadores de dicha
empresa.
El Departamento de Asesoría Psicológica y Desarrollo Organizacional (DAPDO)
perteneciente a la Facultad de psicología de la Universidad veracruzana, maneja como una
de sus funciones el asesorar a organizaciones en el proceso de reclutamiento y selección de
personal, capacitación y desarrollo organizacional; éste departamento en mutuo acuerdo
con el Centro de innovación, incubación y desarrollo empresarial (INCUBA), también de
la Universidad Veracruzana, se conjuntaron para trabajar como parte de los programas que
se ofertan y ofrecen en las diversas instituciones con las que se mantienen nexos de
vinculación, el programa de evaluación del potencial humano en donde se valoró a los
trabajadores del Grupo Empresarial Las Torres (GET). Encontrándose como resultados las
fortalezas como las áreas de oportunidad en donde a través de un programa de formación y
desarrollo se pretenden potencializar las competencias laborales de los empleados
valorados.
Ante la necesidad que tiene el Grupo empresarial Las Torres de ofrecer sus
productos directamente en la interacción entre vendedor-cliente, surge un cuestionamiento,
¿La interacción entre vendedor-cliente está ocurriendo de manera correcta? ¿Los productos
en verdad se están vendiendo por la forma de atención al cliente que manejan los
empleados? ¿El Factor Humano cuenta con la capacitación a tiempo y adecuada para su
desarrollo integral? Estas preguntas pueden responderse al realizar un programa de
desarrollo humano, el cual coadyuve a desarrollar las capacidades necesarias en los
empleados, enfocándose a la forma en que realizan su trabajo y la manera en que lo tendrán
337
que realizar para mejorar cuestiones en relación al trato y contacto entre personas. Este
programa que se enfoca objetivamente al factor humano, concientizará a los empleados
sobre la forma que se está tratando al cliente, las actitudes que manifiestan hacia ellos, la
comunicación no verbal que se está lanzando de manera subjetiva al atender a una persona.
REVISIÓN LITERARIA
La administración de recursos humanos es el proceso de apoyar a los empleados en
alcanzar un nivel de desempeño, una calidad de conducta personal y social que cubra todas
sus necesidades dentro de la empresa. El propósito de la administración de los recursos
humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de
manera responsable desde un punto de vista estratégico, ético y social.
La administración de recursos humanos es utilizada por la empresa buscando la
organización adecuada y facilitando el trabajo. La organización es sin duda mucho más
complicada de lo que parece para llegar a su éxito no es fácil o sencillo, por eso tiene que
dividirse en varias áreas, que estén a cargo de especialistas, los cuales deben conducir la
empresa. La persona encargada de la administración de recursos humanos se le denomina
administrador de esa área y este tiene como desafió lograr que la empresa mejore cada día
haciéndola eficiente y eficaz, ya que no solo se beneficia ésta si no toda la sociedad en la
que se encuentra. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar
solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios.
La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.
La productividad se eleva cuando la organización mejora sus actividades o las emplea de la
mejor manera o bien sustituye algunos recursos por otros, cuando esto sucede se pueden
reducir costos y mejorar servicios. Las actividades de los recursos humanos contribuyen
directamente al mejoramiento de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar
los objetivos de la organización y, de manera indirecta, al mejorar la calidad de la vida
laboral de los empleados. (Werther Williams & Keith Davis 1996).
338
Es por ello que el beneficio que busca el departamento de recursos humanos es para la
empresa como para el trabajador, pues se guía para la satisfacción de ambos. Es tan amplio
el cargo de este departamento que sus funciones son suficientes como para cubrir una parte
importante de las necesidades de la organización. “Un departamento de recursos humanos
planea, organiza, dirige y controla los procesos de rotación de personal, de remuneración de
capacitación y desarrollo entre otras, mantiene las políticas del personal, actúa como enlace
entre la organización, los trabajadores y el gobierno, coordina los programas de seguridad y
presta asesoría técnica a los gerentes de área en asuntos de personal.”(Rodríguez, 2000).
El desarrollo de recursos humanos representa la consolidación de las que fueron 2
disciplinas separadas y bien definidas del personal y de la capacitación. Junto con otras
áreas cuyo impacto ha ido aumentando en importancia, tales como compensación y
prestaciones, asesoría (de diversos tipos) y relaciones industriales. (Goad, 1992).
El éxito de un departamento de personal o recursos humanos depende, en gran parte de ser
considerado por los jefes de áreas o departamentos como una función de ayuda. Así la
asesoría de personal debe ser buscada, nunca impuesta. El jefe de recursos humanos no
transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados excepto
cuando es dentro de su departamento. (Rodríguez, 2000).
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como
jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias laborales.
Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe
realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la
conveniencia de cambiar las practicas del pasado (Werther Williams & Keith Davis 1996).
Dentro de la administración de los recursos humanos hay un factor muy importante, se
encuentra determinado por las necesidades de la empresa y las áreas de oportunidad que
tienen los empleados; este factor es referido a la capacitación.
Es importante considerar que después de que una persona es contratada debe recibir apoyo
en el trabajo; por lo cual es necesario que se le programe para recibir el curso de inducción
para acercar al trabajador a las actividades cotidianas que se desarrollan dentro de la
339
empresa y que están, indiscutiblemente, vinculadas con sus labores. Por otra parte es
indispensable que se le relacione con un proceso de capacitación en cuanto al desarrollo de
las tareas a realizar.
Arias Galicia (1998) menciona que la capacitación debe considerarse como un proceso
permanente, en el cual el propósito fundamental es desarrollar conocimientos, habilidades y
las actitudes del personal, para que este muestre un óptimo desempeño en su trabajo y logre
un desarrollo individual que se vea reflejado en un aumento de la productividad.
Es evidente que en tanto la palabra capacitación un verbo bidireccional el cual involucra de
forma activa a la empresa y en un tanto pasiva al empleado pero cumpliendo las
disposiciones que marca la Ley Federal del Trabajo; Furnham Adrián (2001) menciona que
la capacitación está orientada a la adquisición de habilidades específicas; el aprendizaje se
relaciona más con principios generales. Dicho aprendizaje lo considera de aplicación a
largo plazo, pero está pensado para ser más útil en diversos contextos; dotando de una
característica a la capacitación, ser pragmática.
Spector Paúl (2002) menciona que la importancia de los objetivos reside en que sin el
conocimiento de estos resulta difícil diseñar un programa de capacitación que sea efectivo.
Así como también que los objetivos se encuentran basados en criterios, éstos deben
especificar claramente lo que el capacitado hará o conocerá después del curso.
En el proceso de la capacitación no se debe perder el fin principal que es la transferencia de
conocimientos, dicha transferencia tiene que ser planeada en una secuencia programada de
hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo.
A grandes rasgos el ciclo vital de la capacitación es mediante cuatro pasos las cuales son:
• Detección de las necesidades de capacitación (diagnostico)
• Programa de capacitación para a tender las necesidades.
• Implementación y realización del programa de capacitación.
• Evaluación de los resultados. (Chiavenato Idalverto, 2007)
340
El análisis de los recursos humanos procura constar si éstos son suficientes, en
términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de
la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organización. (Chiavenato Idalberto, 2007).
Chiavenato, que señala a Pontual Marcos (1970) recomienda que el análisis de los
recursos humanos se sustente en el estudio de los aspectos siguientes:
• Número de empleados en la clasificación de los puestos
• Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos
• Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos
• Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado
• Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado
• Actitud de cada empleado en relación con el trabajo
• Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado
• Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos
• Potencial del reclutamiento interno
• Potencial del reclutamiento externo
• Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada
• Tiempo de capacitación para los nuevos
• Índice de ausentismo
• Índice de rotación de personal
• Deserción del puesto.
Para Werther & Davis (2008) el contenido del programa se diseña de acuerdo con la
evaluación de las necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede incluir la enseñanza de
habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios para influir en las actitudes
actuales. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no se contemplan, el
programa no redundará en pro de la organización. Si los participantes no lo perciben en
341
términos de una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará
mucho de nivel óptimo.
• Siguiendo esta idea Álvarez Echevarría (2009) argumenta que el contenido del
programa se elabora de acuerdo a las necesidades identificadas y las prioridades
reconocidas. Éste puede proponerse el desarrollo de habilidades específicas, brindar
conocimientos e influir en las actitudes.
Para Spector (2002) uno de los pasos más importantes en la creación de un
programa de capacitación es el planteamiento de objetivos. A menos que se conozca con
claridad la finalidad del entrenamiento, resulta difícil diseñar un programa de capacitación
que cumpla con dicha finalidad. Una parte de dicho paso consiste en definir los criterios
para el éxito del entrenamiento. Como los objetivos de la instrucción se basan en criterios,
éstos deben especificar claramente lo que el beneficiario hará o conocerá después del
entrenamiento. El criterio de la capacitación se expresa como un enunciado que explica
cómo evaluará la consecución del objetivo. El objetivo de la adquisición de conocimientos
puede valorarse comprobando que los participantes satisfagan el criterio de conseguir una
calificación mínima en una prueba de conocimientos.Una vez efectuado el diagnostico de la
capacitación, Chiavenato (2007) sigue con la terapéutica, es decir, la elección y la
prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas o
percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la detección de necesidades de
capacitación se pasa a preparar el programa.
Para Chiavenato (2007) una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de
capacitación, el siguiente paso es su implementación. La implementación o realización de
la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los
aprendices son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que
necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa, que
cuentan con experiencia o están especializadas en determinada actividad o trabajo y que
transmiten sus conocimientos a los aprendices. Así, los aprendices pueden ser novatos,
342
auxiliares, jefes o gerentes y, por otra parte, los instructores también pueden ser auxiliares,
jefes o gerentes o, incluso, el personal del área de capacitación o consultores/especialistas
contratados.
EL desarrollo del factor humano es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de
los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido
solidario y de pertenencia; propiciando la competitividad de la empresa, implica la
intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.
Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición
de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la
eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El
ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia -
administrativa es la capacitación del personal.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuración, educación, y
capacitación para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores
utilizándolos creativamente como herramientas para brindar poder.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de
aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor
debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a
alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los
niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente
sino en las generaciones futuras.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento,
evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual
con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus
necesidades de desarrollo personal.
343
Para contribuir con la difusión de la psicología de la seguridad dirigida a los profesionales
que desempeñan labores de supervisión en las áreas de seguridad industrial, producción,
mantenimiento, logística y recursos humanos de las empresas, presento en este artículo
algunos aspectos generales de esta disciplina psicológica. Las empresas viven en un
entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden económico,
tecnológico, político, social y cultural, los mismos que tornan obsoletas las respuestas del
pasado frente a los problemas actuales vinculados a la gestión de personal. El trabajador
forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en éste se
generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en sí muchas veces
no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepción
tradicionalista en la gestión de personal.
La nueva concepción en la administración del potencial humano se funda en las
siguientes ideas: 1°. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas
que necesitan desarrollarse; 2°. La valoración de que el trabajador es el factor más
importante para impulsar el desarrollo empresarial; y 3°. La comprensión de que el sistema
empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de éste
necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aquél.
Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administración, la
psicología, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas científico -
sociales, además de haber germinado en la misma gestión de personal en las organizaciones
empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administración de personal se caracteriza
por los siguientes paradigmas: 1°. Sistémico; 2°. Multidisciplinario; 3°. Contingencial o
situacional; 4°. Productividad; y 5°. Potencial humano. Todos estos importantes paradigmas
se encuentran interrelacionados y originan en su dinámica la gestión del potencial humano
encaminada hacia la excelencia administrativa.
En la psicología humanística la que le confiere un sólido soporte conceptual a la
administración y desarrollo del potencial humano, y que por cierto se halla también
presente en la psicología industrial y organizacional, la psicología de la seguridad y la
psicología preventiva. (Ricardo Vargas Trepaud 2001)
344
OBJETIVO
Elaborar el Programa de Desarrollo Humano para Cajeras y Empleados de Mostrador en el
Grupo Empresarial Las Torres en Veracruz, Veracruz como una propuesta alternativa en la
potencialización del factor humano.
MÉTODO
El estudio aplicado en la presente investigación es de tipo propositivo o de intervención, ya
que está dirigido a plantear la propuesta de un programa de desarrollo humano, como
alternativa de solución a la problemática (Delgadillo C. y Guzmán I., 2009) en el factor
humano existente en el grupo empresarial las torres y a través de este programa buscar
perfeccionar el potencial humano de las cajeras y los empleados de mostrador. El universo
está constituido por un total de 712 empleados integrados a la plantilla de personal del
grupo empresarial las torres, pertenecientes a las diversas sucursales en el puerto de
Veracruz y en todos los niveles jerárquicos.
El método de muestreo corresponde al no probabilístico, en donde se seleccionaron sólo a
los trabajadores con categoría ocupacional de cajeras y empleados de mostrador. Tal
muestra consistió en 132 trabajadores del Grupo empresarial Las Torres, en
correspondencia con el análisis y descripción de los puestos de la empresa, siendo para la
primera categoría (Cajeras) se encuentran incluidos 69 sujetos, en el segundo nivel se
hallan los empleados de mostrador constituido por 63 personas.
Los instrumentos de recolección de datos corresponden a los tests que integran la batería
psicométrica con la que fueron evaluados los trabajadores. Estando integrada por un tests
de inteligencia y dos en la categoría de pruebas para la medición de rasgos de personalidad.
a) Cuestionario de inteligencia, Escala Terman Merril
La escala de Terman Merril evalúa la inteligencia a través de seis áreas: inteligencia
general, conocimiento, razonamiento fluido, razonamiento cuantitativo, proceso visual-
espacial y memoria de trabajo. Estas áreas son cubiertas por diez subtests que incluyen las
actividades que miden la inteligencia verbal y no-verbal.
345
b) Cuestionario de 16 PF
El cuestionario de 16 Factores de la Personalidad (16 FP) es un instrumento
diseñado para la investigación de la personalidad en un corto tiempo. El cuestionario 16 FP,
se basa en la medición de 16 dimensiones funcionalmente independientes y
psicológicamente significativas (Cattel, 1980).
c) Técnica, test de J.P.Cleaver
La prueba Cleaver proporciona una descripción completa de la personalidad del
individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores sociales, su
capacidad para desenvolverse con otras personas y relacionarse con ellas. Realiza un
pronóstico de la forma en que este individuo reacciona ante determinadas circunstancias y
también de sus reacciones y actitudes típicas bajo situaciones de presión.
Para realizar la valoración se basa en cuatro escalas que se calculan partiendo de la
autodescripción de la persona: Empuje, Influencia social, Constancia y Valores moral. Este
test consiste en una tabla de preguntas en donde el entrevistado responde cual de las
características mencionadas en cada bloque es con la cual se identifica mas y con cual
menos, este test no tiene tiempo límite de respuesta, sin embargo se le sugiere al
entrevistado que responda de forma espontánea y que no piense demasiado las respuestas.
J. P. Cleaver &Co. (1928).
La secuencia metodológica aplicada en el presente estudio consistió en una serie de
actividades relativas a la planeación, ejecución hasta la obtención de resultados, siendo
enumeradas secuencialmente de la siguiente manera:
• Se recibió la invitación por el Centro de innovación, incubación y desarrollo
empresarial
• Se efectuaron reuniones previas con los altos mandos del GET antes de la
evaluación de los trabajadores
346
• Se llevo a cabo el periodo de evaluaciones en tiempo, lugar y forma como se previó
en las reuniones anteriores
• Comenzó el periodo de calificación de cada una de las pruebas aplicadas en las
oficinas del DAPDO
• Se obtuvieron los resultados y se elaboro el reporte por cada empleado evaluado
• Entrega de los reportes por empleado al Grupo Empresarial las Torres
• Surgen trabajos de investigación en donde nace la propuesta del programa de
desarrollo humano en cajeras y empleados de mostrador.
RESULTADOS
Se alcanzaron a partir del análisis cuantitativo y gráfico realizado acerca de los rasgos
psicológicos en el personal de cajeras y empleados de mostrador del Grupo Empresarial
Las Torres. Primeramente se analizan los datos que describen las características de la
población.
Posteriormente se presenta a modo de tabla No. 3, una relación entre los valores
organizacionales presentada en la cultura por el Grupo Las Torres, y los factores
psicológicos evaluados.
En la Tabla 1.- (Características en cajeras) como se puede observar, se cuenta con un
número total de 69 (100%) sujetos. En el total de los sujetos el 100.00% pertenece a
individuos correspondientes al sexo femenino y el 0.00% pertenece al sexo masculino, con
edades que oscilan entre los 18 y 61 años, siendo el promedio de 37 años
Tabla I.- CARACTERISTICAS DEL PERSONAL “CAJERAS” N= 69
Características n %
Sexo
Masculino 0 0
347
Femenino 69 100.00%
Grupo por edad (años)
18-28 años 20 28.98
29-39 años 23 33.33
40-50 años 21 30.43
51-61 años 05 7.24
En la Tabla 2.- (Características en Empleados de Mostrador) como se puede observar, se
cuenta con un número total de 63 (100%) sujetos. En el total de los sujetos el 100.00%
pertenece a individuos correspondientes al sexo femenino y el 0.00% pertenece al sexo
masculino, con edades que oscilan entre los 18 y 61 años, siendo el promedio de 37 años
Tabla 2.- CARACTERISTICAS DEL PERSONAL “EMPLEADOS DE MOSTRADOR”
N=63
Características n %
Sexo
Masculino 11 17.46
Femenino 52 82.53
Grupo por edad (años)
23-33 años 22 34.92
34-44 años 25 39.68
45-55 años 13 20.63
56-66 años 03 4.76
348
Con apego al manuscrito de la filosofía institucional del Grupo Empresarial Las Torres, en
donde esta se dirige a la promoción del desarrollo personal y profesional de los empleados
a través de la capacitación continua, seleccionando y alentando a los individuos según su
capacidad profesional, habilidades interpersonales y compromiso. Por lo tanto en la
presente investigación se hace énfasis en la importancia de poseer y desarrollar valores que
dirijan a la empresa al éxito en el mercado; retomando la contemplación de los siguientes
valores: Excelencia, Integridad, Lealtad, Congruencia, Compromiso, Respeto. Mismos que
fueron determinados por el Director General y Propietario Sr. Sergio Torres Marín en la
reunión de inicio con los responsables y colaboradores el DAPDO de la Facultad de
Psicología, Región Veracruz, desde donde se determinaron como directrices importantes en
la evaluación del factor humano.
En la tabla numero 3.-Comparativa valores versus factores psicológicos, muestra por una
parte los valores organizacionales demandados en la filosofía institucional y por el otro
lado aparece la interpretación de los mismos a factores psicológicos requeridos como
pautas comportamentales a manifestarse en el quehacer cotidiano de los superiores dentro
del desarrollo de su trabajo.
Tabla 3.-Valores organizacionales vs Factores Psicológicos Evaluados
Excelencia: Buscar el desarrollo constante
de las personas y alinearlo con las
estrategias empresariales funcionales.
Capacidad para desenvolverse
eficientemente en su ambiente, mediante la
adquisición de nuevas experiencias. (Puntaje
general Terman Merrill)
Desarrollo profesional: Competencias
cognitivas dirigidas a la planeación y
organización en el cumplimiento de los
deberes en mandos directivos, demostrando
Cultura y conocimientos de bagaje general.
(Terman Merrill 1)
Sentido común y razonamiento lógico, en la
comprensión y ajuste hacia las
349
el uso del conocimiento técnico, capacidad
de análisis, la lógica y el sentido común.
normas(Terman Merrill 2)
Capacidad de análisis y síntesis en la
riqueza de conceptos verbales y
pensamiento abstracto. (Terman Merrill 3)
Habilidad en el manejo de operaciones de
tipo aritmético(Terman Merrill 5)
Planeación, organización y atención en las
tareas con detalle. (Terman Merrill 8)
Integridad Que el empleado posea y
promueva los valores necesarios para su
desarrollo que le adjudique un beneficio
para sí y más allá de sí mismo
Sociabilidad e interés en ocupaciones donde
interactúe y trate con la gente(16PF-A)
Lealtad Que la persona se identifique con la
cultura organizacional de la cual forma parte
y mantenga una relación estrecha de
cordialidad y respeto con la empresa.
Preocupado conscientemente por la
aceptación y el cumplimiento moral
obligado de las normas del grupo. (16PF-G)
Congruencia Que la persona muestre
relación con lo que piensa, dice y siente
Capacidad de adaptación dentro del
ambiente de trabajo, como resultado de su
estabilidad emocional. (16PF-C)
Compromiso. Participación activa en todos
los procesos de desarrollo de la
organización.
Practico a las preocupaciones reales con
honradez y objetividad. (16PF- M)
Control de su auto-concepto e imagen social
manifestando un carácter socialmente
aprobado con consideración hacia los
demás(16PF-Q3)
Respeto. Que el empleado participe en
relaciones de cordialidad siempre brindando
calidad en sus relaciones interpersonales.
Conservador y respetuoso de las ideas
establecidas. (16PF-Q1)
350
Valores extraídos del manual de
organización sobre la cultura
organizacional del Grupo Las Torres.
Factores identificados en los manuales de
los tests Terman-Merrill, 16 factores de la
Personalidad y Cleaver (D,I,S,C).
Fuente: Manual del Grupo Empresarial Las Torres del Cleaver, Terman y 16 PF
A partir de los resultados encontrados; se dividirá las puntuaciones en altas y bajas, y se
mostraran los rasgos psicológicos que se encontraron en cada una de estas categorías; las
puntuaciones altas se referirán a aquellas que aparecen con nivel de término medio alto,
superior al término medio, superior y excelente, en el anexo referido anteriormente, se hará
una sumatoria de las puntuaciones mencionadas y a partir de ello se obtendrá el porcentaje
de incidencia de cada rasgo psicológico. En el mismo sentido se procederá con la
puntuación baja que mostrara aquellos rasgos psicológicos con alta incidencia comprendida
en los rangos término medio bajo (corta, denominada en Cleaver), inferior y deficiente, las
cuales se pueden entender como áreas débiles donde los factores psicológicos y el
porcentaje respectivo que se muestre, representara aquellos factores con poca
cuantificación dentro de los trabajadores.
A CONTINUACION SE PRESENTAN LAS AREAS DE OPORTUNIDA D LAS
CUALES SON EL RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LAS PRU EBAS
PSICOMÉTRICAS.
CI.
• Capacidad para desenvolverse eficientemente en su ambiente, mediante la
adquisición de nuevas experiencias.(Terman G)
HABILIDADES
• Capacidad de análisis y síntesis en la riqueza de conceptos verbales y pensamiento
abstracto. (3. Sig. De palabras)
• Habilidad en el manejo de operaciones de tipo aritmético (5. Aritmética)
351
• Planeación, organización y atención en las tareas con detalle. (8. Ordenamiento De
Frases)
RASGOS DE PERSONALIDAD
• Capacidad de adaptación dentro del ambiente de trabajo, como resultado de su
estabilidad emocional. (c )
• Practico a las preocupaciones reales con honradez y objetividad. (m)
• Conservador y respetuoso de las ideas establecidas. (q1)
• Influencia (Cleaver I)
• Estabilidad(Cleaver S)
A CONTINUACION SE PRESENTAN LAS FORTALEZAS LAS CUAL ES SON EL
RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOMÉTR ICAS.
RASGOS DE PERSONALIDAD
• Sociabilidad e interés en ocupaciones donde interactúe y trate con la gente (a)
• Empuje (Cleaver D)
• Cumplimiento (Cleaver C)
CONCLUSIONES
El presente trabajo al ser de tipo propositivo exige a largo plazo dar un seguimiento
mediante la implementación del programa de desarrollo Humano, analizando de esta
manera los alcances de dicho programa y los resultados que se logren obtener. Los
siguientes puntos son los más importantes dentro de las conclusiones del trabajo.
• Implementación de la Propuesta de Programa de Desarrollo Humano dentro del
Grupo Empresarial las Torres para corroborar su eficiencia y eficacia.
• Implementación de otros tipos de programas de capacitación para potencializar
diversas habilidades ya sea técnicas, manuales o intelectuales de los trabajadores.
352
• Proposición de la implementación de un sistema de educación adecuado al nivel de
educación que cada empleado posee para desarrollar sus capacidades intelectuales.
• Direccionar un plan de vida y carrera en donde se potencie los puestos de
empleados de mostrador y de cajeros al siguiente nivel escalafonario superior.
• Contemplar un estilo de liderazgo transformacional hacia una cultura de
competitividad
• Reforzar con la implantación de planes de capacitación y desarrollo la filosofía
Institucional del GET
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Werther Williams & Keith Davis 1996 “Administración de recursos humanos: El
capital humano de las empresas”. Editorial McGraw-Hill Interamericana (6ª. ed.) (pp. 252-274). México, D.F.
2. Arias, Galicia. Fernando. Administración de Recursos Humanos para el Alto
Desempeño. Trillas 1996.
3. Goad, Tom, W. El profesional en el desarrollo de recursos humanos: una personalidad multifacética. Editorial Continental 1992. San Juan Tlihuaca, México
4. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill 1999.
5. Rodríguez S., M. Recursos Humanos: Su Misión Trascendente y ética. Grijalbo 2000.
6. Arias Galicia L. Fernando (2006). “Administración de Recursos Humanos para el
alto desempeño”. Editorial Trillas. (6ª. ed.) (pp. 504-524). México, D.F.
7. Chiavenato Idalberto (2007). “Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones”. Editorial McGraw-Hill Interamericana (8ª. ed.) (pp. 386-404). México, D.F.
353
8. Furnham Adrián (2001). “Psicología Organizacional: El comportamiento del individuo en las organizaciones”. Editorial Oxford University Press México, S.A. de C.V. (1ª. ed.) (pp.256-309, 407-436). México, D.F.
9. Spector Paul (2002). “Psicología industrial y organizacional: Investigación y
Práctica”. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. (2ª. ed.) (pp.145-156, 167-185). México, D.F.
10. Werther William B. & Davis Keith (2008). “Administración de recursos humanos:
El capital humano de las empresas”. Editorial McGraw-Hill Interamericana (6ª. ed.) (pp. 252-274). México, D.F.
11. Delgadillo Rodolfo y Guzmán María de Lourdes (2009) Manual para la Elaboración de Trabajos de Investigación. Veracruz, Ver.
12. Allport G. W. (1985) “Desarrollo y Cambio, Consideraciones Básicas para una
Psicología de la Personalidad”. Editorial Paidos studio Barcelona, España.(pp 96-101)
13. Allport G. W. (1986) “La Personalidad, su Configuración y Desarrollo”. Editorial Herder. Barcelona, España.
14. Cattel, W. Eber, Tatsuoka. (1980). “Cuestionario 16 Factores de la Personalidad”.
Ed. Manual Moderno. México.
Referencias Electrónicas
1. Álvarez Echevarría Rafael (2009). Dirección de Laboratorios y Capacitación de Personal. Disponible en: http://www.ifcc.org/ria/div/alvarez.htm Consultado el: 25 de Noviembre del 2009.
2. Ayala Villegas Sabino (2006) La Administración de Recursos Humanos - El proceso de desarrollo de los RRHH. Disponible en http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos/15947-41 Consultado el: 25 de noviembre d e2010
3. Vargas Trepaud Ricardo (2001) El desarrollo del potencial Humano. Disponible en http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Riesgos_Laborales/EL_DESA
354
RROLLO_DEL_POTENCIAL_HUMANO/CDFDFC15A5E69E85002569E4005D899F!opendocument. Consultado el 04 de Septiembre de 2011
4. González Jacqueline (2009) Las aptitudes y actitudes: base para un crecimiento personal y laboral. Disponible en http://tonanzi.com/literatura/psicologia/jackieglz10/lasaptitudes-y-actitudes base-para-un-crecimiento personal
5. Coaching empresas (2007) Sostenibilidad Laboral. Disponible en http://www.coachingempresas.com/sostenibilidad-laboral/
355
DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INDUSTRIA DE LA JAIBA EN SONORA, A TRAVÉS DE LA DIVERSIFICACIÓN DE SU OFERTA DE MERCADO.
Emma Vanessa Casas Medina Luis Enrique Ibarra Morales
Erika Olivas Valdez
RESUMEN
En este trabajo se muestran los principales elementos del protocolo de investigación: “Desarrollo de un Modelo Estratégico para la Industria de la Jaiba en Sonora, a través de la Diversificación de su Oferta de Mercado”, que tiene como objetivo proponer un modelo administrativo encaminado a obtener una mayor oferta de productos con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado de Sonora, realizando para ello, un diagnóstico de las plantas procesadoras de jaiba e identificando las mejores prácticas en materia de diversificación de productos. Una de las motivaciones de esta investigación, es el hecho de que el sector productor de jaiba ha venido experimentando una serie de problemáticas, que se asocian con la calidad de vida de la población rural dedicada a esta actividad y que de acuerdo a CONEVAL, el nivel de pobreza en las zonas costeras del Estado de Sonora, muestra niveles superiores que el resto del Estado. En ese sentido, se seguirá la metodología de la planeación estratégica, para identificar en conjunto con los productores que habitan en los municipios costeros donde existe al menos una planta procesadora, las principales fortalezas y problemáticas relacionadas con el eslabón de industrialización.
Palabras Claves: Producción Jaiba, Diversificación y Competitividad.
356
INTRODUCCIÓN
A través de esta ponencia se pretende poner en la mesa de discusión de este foro, la
capacidad que tienen las Comunidades Costeras del Estado Sonora para producir productos
con valor agregado a partir de la Jaiba Verde capturada en las Costas del mismo, partiendo
del hecho que actualmente existe un marcado interés por parte del Comité Estatal Sistema
Producto Jaiba en Sonora, A.C., para que se desarrollen algunos proyectos de investigación
y asistencia técnica, en busca de consolidar y beneficiar a los productores sonorenses de
jaiba y con ello, propiciar al crecimiento económico, social y productivo de las regiones
donde se lleva a cabo la actividad pesquera de jaiba.
Para lo anterior, se desarrolló el protocolo de proyecto de investigación que da pie a esta
ponencia y que busca principalmente, proponer un modelo administrativo encaminado a
obtener una mayor oferta de productos con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado
de Sonora, realizando para ello, un diagnóstico de las plantas procesadoras de jaiba e
identificando las mejores prácticas en materia de diversificación de productos.
Para allegarse de información y realizar un estudio del estado del arte, se procedió a
investigar de forma documental, las características y antecedentes de la pesquería comercial
de Jaiba en el Estado de Sonora; así como un breve análisis de la situación que guardan en
materia de pobreza, algunas de estas comunidades a partir de los resultados arrojados por
CONEVAL.
Tratando de respetar la propuesta original del protocolo, se presentan la descripción del
problema, los objetivos del proyecto, actividades a realizarse, motivación para atender este
tema y a modo de conclusión, se enlistan los futuros resultados a esperar a través de
productos entregables.
357
ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA
Producción de Jaiba en Sonora
La pesquería comercial de jaiba en Sonora se estableció al inicio de la década de 1980,
principalmente por el aumento en la demanda de su carne en los mercados internacionales,
y fue hasta principios de la década de los noventas cuando se establecieron las primeras
plantas procesadoras de jaiba.
Su producción inicial en el estado fue de 180 toneladas en 1988 llegando a sumar más de
8,000 toneladas anuales en los últimos años, lo que representó casi el 35% de la producción
de jaiba en el resto del litoral del Pacífico y aproximadamente el 23% del litoral del Golfo
de México. A pesar de que los niveles de captura y esfuerzo se han ido incrementando, sus
rendimientos en relación a la captura por trampa (CPUE), han sido muy variados
(Molina‐Ocampo et al. 2006).
En Sonora, durante casi dos décadas, la producción de jaiba se obtiene casi en su totalidad
con este arte de pesca, el cual es altamente eficiente. En el año 2006, se aprobó y publicó la
NORMA Oficial Mexicana NOM‐039‐PESC‐2003, Pesca responsable de jaiba en aguas de
jurisdicción federal del litoral del Océano Pacífico. Especificaciones para su
aprovechamiento (SAGARPA, 2006), que entre otros, establece la talla mínima legal
(TML) para el recurso, y las especificaciones del sistema autorizado para su captura, tales
como las dimensiones de la trampa, y la colocación de al menos dos ventanas de escape
(ABE) para la liberación de juveniles y sub adultos por debajo de la TML.
Las jaibas son cangrejos de la familia Portunidae (Crustaces; Decapoda) que habitan los
sistemas de lagunas costeras durante su fase adulta (Brusca, 1980). En la costa Pacífico de
México, el género Callinectes agrupa a las especies de jaiba de importancia comercial de la
zona y sostiene pesquerías importantes en los estados de Sinaloa, Sonora, Baja California y
Baja California Sur.
358
Las especies Callinectes bellicosus (jaiba guerrera, café, verde o jaibón) y Callinectes
arcuatus (jaiba azul o jaiba cuata) son las que generan prácticamente la totalidad de las
capturas comerciales en Sonora y Sinaloa. La Callinectes bellicosus es la más importante
en términos de volumen de captura y genera el 95% de las capturas en Sonora (SAGARPA,
2010).
En Sonora los meses de captura van de julio a octubre, y se continúa pescando en los meses
subsecuentes, aunque las capturas reportadas no son tan altas. Los picos de captura de jaiba
ocurren en el mes de julio, un mes antes de la temporada de camarón, y en noviembre
cuando el rendimiento de la pesca de camarón disminuye notablemente, lo cual obliga a
muchos pescadores a abandonar la pesca de camarón (Salazar et al., 2003).
En cuanto a la presentación comercial que se le da a la jaiba es entera fresca congelada, en
ocasiones se ha comercializado como entera enhielada, entera cocida congelada y entera
fresca. La producción de jaiba es para el consumo humano directo, y el destino es tanto el
mercado nacional como el de exportación.
Situación de los municipios pesqueros de jaiba en Sonora
De acuerdo a la investigación documental realizada hasta el momento, existen 22 plantas
procesadoras de pescado y marisco, incluyendo la jaiba (Huato, 2005). Dichas plantas se
distribuyen principalmente en seis Municipios Costeros; Hermosillo, Guaymas, Caborca,
Empalme, Puerto Peñasco y Huatabampo. No obstante, existen otras comunidades con
menor desarrollo pesquero, que también son reportadas como zonas costeras productoras de
Jaiba, como es el caso de San Luis Río Colorado y Etchojoa.
A continuación, se amplia la información sobre algunos de los campos pesqueros de jaiba,
ubicados en los Municipios Costeros del Estado de Sonora.
359
Tabla 1. Comunidades y Campos Pesqueros del Estado de Sonora dedicadas a la Pesca de Jaiba.
Municipio Campo Pesquero Hermosillo Bahía de Kino Guaymas Punta Lobos Yaquis
Caborca Ejido Rodolfo Campodónico
Empalme Las Guácimas Puerto
Peñasco Puerto Peñasco Huatabampo Yavaros
Fuente: Extraído de Huato Leobardo, (2005). Estudio Socio – Económico de la Pescadería de Jaiba en Sonora y Sinaloa.
Como un ejercicio de análisis se comparó, los indicadores de pobreza que se presentan en
los Municipios Costeros, (como son el índice de gini e ingreso promedio mensual que se
obtiene en los Municipios en cuestión) donde se observa que dichos niveles están por
encima de la media estatal y nacional (CONEVAL, 2010).
Se utilizó el análisis de las Curvas de Lorentz, para identificar la forma en que los ingresos
de la población Costera del Estado de Sonora se distribuyen. Se tomó una muestra de igual
número de Municipios Costeros para el Estado de Chiapas y se comparó el comportamiento
en estas curvas construidas para ambos Estados.
Este instrumento de análisis permite identificar si existe algún problema de desigualdad en
la distribución del ingreso de estas zonas, por esta razón se construyó su similar para el
caso del Estado de Chiapas, tratando de utilizarla como un ejemplo de comparación, ya que
a todas luces, este último Estado es históricamente una zona con problemas de desigualdad
social y pobreza.
Como se puede observar, evidentemente en el Estado de Chiapas existe mayor nivel de
pobreza, lo cual se ve reflejado a través de la mayor distancia que se presenta entre la línea
ideal (azul) y la curva de Lorentz construida para este Estado (verde), pero de acuerdo a la
360
forma en que se distribuyen o el comportamiento de la pendiente de ambas curvas de
Lorentz construidas, podemos afirmar que al igual que en Chiapas, en Sonora también se
esta presentando un problema de desigualdad en la distribución del ingreso.
Figura 1. Distribución del Ingreso Promedio Mensual de los Municipios Costeros de Chiapas y Sonora, 2010 (porcentaje de concentración por nivel de ingreso).
Fuente: Olivas Erika, 2012. Distribución del Ingreso y Pobreza de los Municipios de la Zona Costera del Estado de Sonora.
Como parte de algunos de los resultados previos, se detectó que efectivamente existe un
problema de desigualdad y pobreza en los Municipios en mención, por lo que se procedió a
analizar la estructura productiva de la economía regional; el resultado apunta a que los
Municipios Costeros, a pesar de su ubicación geográfica, son economías terciarizadas, con
poca presencia en cuanto a valor productivo en actividades económicas derivadas del sector
pesquero.
Descripción del problema
La Jaiba por su volumen se encuentra posicionada en el lugar 11 de la producción pesquera
en México (CONAPESCA, 2010); sin embargo, por su valor, la encontramos en el lugar
361
14. La tasa media de crecimiento anual de la producción en los últimos 10 años es positiva
de 2.12%.
La capacidad de producción de jaiba en Sonora, es considerable en comparación con otros
estados del país, de acuerdo al anuario estadístico 2010, presentado por la CONAPESCA-
SAGARPA, Sonora se posicionó en el tercer lugar nacional, al capturar 4,538 toneladas en
el año 2010, lo que representa un 17.76% de la captura nacional, solamente por debajo de
Sinaloa (27.29%) y Tamaulipas (19.79%); sin embargo, el efecto económico de su
comercialización se ha visto disminuido, por el bajo nivel de desarrollo del eslabón de
industrialización; así como por la escasa variedad de productos derivados de la jaiba
(Comité Estatal Sistema Producto Jaiba en Sonora, A.C., 2011).
Como se puede apreciar, de la disponibilidad total nacional de los productos pesqueros al
año 2010, la jaiba representó 20,578 toneladas, de las cuales, 14,845 se comercializaron en
fresco, mientras que 5,731 se realizó de manera congelada y, 2 toneladas en presentación
seco-salado. Por otro lado, el precio promedio de las dos únicas presentaciones que se
comercializa de jaiba en el mercado nacional, es de $40.28 pesos, para la jaiba entera y
$168.10 pesos, para la jaiba en pulpa.
En la actualidad, la planta industrial se caracteriza por un limitado nivel tecnológico,
dirigido mayormente a elaborar productos intermedios que sirven como insumos o materia
prima para otros procesos de producción, pudiéndose aprovechar y obtener un beneficio
económico más redituable, tanto a los productores como para los comercializadores.
Otro de los principales problemas a los que se enfrenta la industria pesquera es la carencia
de un sistema ágil y adecuado de distribución y mercadeo que facilite la disponibilidad de
los productos en las diferentes regiones del país; sin embargo, se han realizado esfuerzos
para establecer una red coordinada de distribución y mejorar las condiciones de
conservación y manejo de las capturas, creando frigoríficas y mercados de productos del
mar en puertos estratégicos (SAGARPA, 2006).
Del total de las unidades económicas dedicadas a las actividades de preparación y envasado
de pescados y mariscos el 61.5% se concentró en los estados de Sonora, Sinaloa, Nayarit,
362
Baja California y Baja California Sur. Por su parte, los estados que conforman Oaxaca,
Michoacán de Ocampo, Chiapas, Jalisco y Colima concentraron el 16.7% de la industria; en
Veracruz y Tamaulipas se ubicaron 12.6% establecimientos, mientras que en Yucatán,
Campeche y Tabasco se localizaron el 9.2% de las unidades económicas.
De acuerdo a los datos proporcionados por la CONAPESCA, en el año 2010, Sonora
procesó un volumen de materia prima (jaiba) equivalente a 10,307 toneladas, de las cuales,
6,488 toneladas fue la producción obtenida de los principales procesos de industrialización,
distribuidos como sigue: congelado, 5,348 toneladas; enlatado, 1,138 toneladas y; otros
procesos, 2 toneladas.
En ese sentido, la problemática que se presenta en la pesquería de jaiba, desde el punto de
vista de los pescadores de Sonora (Haro Garay, M., Ramírez Félix, E. & López González,
L., 2006), es la captura inmoderada que incluye las tallas chicas y hembras grávidas,
afectando de esa manera, al stock reproductor, pues la jaiba que se captura no es regresada
al mar y al ser rechazada por el comprador es procesada en forma de pulpa por el mismo
pescador para venta o autoconsumo.
Esta problemática que se presenta en el procesamiento de la jaiba en Sonora es similar con
lo que podría suceder en otros estados; carencia de un programa de manejo sustentable;
características deficientes en la infraestructura de sus instalaciones; un equipo
descontinuado; de bajo nivel tecnológico y falta de certificación de las empresas; aunado a
que no existe un programa de capacitación y de asistencia técnica dirigido a los productores
de la región, en aspectos relacionados con la cadena de producción y de comercialización
de la jaiba en el mercado nacional y por qué no, en el mercado internacional; así como el
diseño de un modelo de caracterización de la industria de la jaiba, que permita una correcta
dirección en la gestión de recursos financieros necesarios, para llevar a cabo en una forma
ordenada, el proceso relacionado con la industrialización de la jaiba y con ello, estar en
condiciones de proponer mejores condiciones para las pesquerías y de los mismos
pescadores y productores.
363
OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS
Objetivo General
Desarrollar un modelo administrativo encaminado a obtener una mayor oferta de productos
con valor agregado a partir de la Jaiba en el Estado de Sonora, realizando para ello, un
diagnóstico de las plantas procesadoras de jaiba e identificando las mejores prácticas en
materia de diversificación de productos.
Objetivos Específicos
1. Determinar las principales características de las empresas procesadoras de jaiba en
Sonora, a partir de un diagnóstico administrativo de las plantas que operan en el
Estado de Sonora.
2. Evaluar los procesos productivos en materia de diversificación de productos
derivados de la jaiba, a partir de un diagnóstico de las empresas procesadoras de
jaiba, que operan en el Estado de Sonora.
3. Identificar las mejores prácticas administrativas y productivas, utilizadas por los
productores de jaiba del Estado, a fin de elaborar y difundir una propuesta de
diversificación de productos con valor agregado, en las diferentes regiones
productoras del Estado.
4. Proporcionar capacitación a los integrantes del Sistema Producto Jaiba en Sonora en
diferentes aspectos relacionados con la competitividad y estrategias de
diversificación.
METODOLOGÍA
Primeramente, el estado de Sonora se integra por 72 municipios, de los cuales, solo 13 de
ellos son costeros6 y es donde se concentra más del 50% de la población. Según cifras del
XIII Censo General de Población y Vivienda de 2010, aplicado y publicado por el INEGI,
la población total del Estado fue de 2' 2662,480 habitantes, de los cuales 1'652,515
6 Municipios costeros del Estado de Sonora: San Luis Río Colorado, Puerto Peñasco, Caborca, Pitiquito, Hermosillo, Guaymas, Empalme, San Ignacio Río Muerto, Bacúm, Cajeme, Benito Juárez, Etchojoa y Huatabampo. Fuente: Programa Rector de Desarrollo Costero en el Estado de Sonora (PRORED-SON).
364
habitantes están registrados en los municipios costeros, lo que representa el 62.06% del
total de la población sonorense. Sin embargo, en Sonora existen 22 plantas procesadoras de
pescado y marisco, incluyendo la jaiba, siendo las procesadoras el objeto de estudio del
presente trabajo de investigación.
En ese sentido, se seguirá la metodología de la planeación estratégica, para identificar en
conjunto con los productores que habitan en los municipios costeros donde existe al menos
una planta procesadora, las principales fortalezas y problemáticas relacionadas con el
eslabón de industrialización, como las que se mencionan:
Materia Prima. Básicamente se analizará los métodos y procedimientos para la captura de
jaiba; así como los tamaños y pesos comerciales y para la industrialización.
Proceso de producción. Evaluará el rendimiento y rentabilidad de la producción en su
procedimiento tradicional; así como en los procesos de producción que permitan elevar su
productividad.
Comercialización. Analizar la situación del proceso de comercialización actual de la Jaiba.
Análisis del ambiente. Organizacional, institucional, sustentable y ambiental de la cadena.
Para ello, será necesario establecer un proceso de planeación participativa con todos los
actores que participan en la industria de la jaiba, mediante un diagnostico de la cadena
productiva, para definir líneas estratégicas de acción prioritarias y, designar responsables y
metas concretas, para la elaboración de un programa de trabajo, que les permita a los
productores la gestión acertada de apoyos gubernamentales para su implementación y con
ello, mejorar las condiciones de calidad en la cadena de suministro.
Como parte de los trabajos que se llevarán a cabo, se hará un recorrido por el Estado de
Sonora, para entrevistar a pescadores, intermediarios e industriales de la jaiba, recopilando
información en aquellos sitios en los que la pesca de jaiba se lleva a cabo y en donde
365
existen plantas procesadoras de jaiba. Algunos temas que se recopilaran para el estudio
serán: organización, buenas prácticas, administración en la cadena productiva y valor
agregado.
En el marco de esta Planeación Estratégica metodológicamente hablando, se realizarán una
serie de visitas de reconocimiento, en una primera fase de la investigación de campo.
A través de estas visitas, se podrá clasificar a las zonas pesqueras de jaiba verde, de acuerdo
a las características propias de su producción; así como generar un mapa digital a través de
la captura de coordenadas GPS con la ubicación puntual de las instalaciones de los
productores y/o procesadores.
De igual forma, se podrá identificar patrones de producción y problemáticas respecto a la
productividad de los pescadores y/o productores de jaiba en la zona costera del Estado de
Sonora.
Las visitas a estas zonas se realizaran por medio de muestreos, siendo la muestra del tipo no
experimental y tomando como referencia, la información proporcionada en las bases de
datos realizadas a través de las fuentes de consulta de organizaciones oficiales como
CONAPESCA y SAGARPA.
Estos muestreos o visitas se realizaran directamente en la playa para entrevistar a los
pescadores que entregan su producto al comprador y de igual forma en las instalaciones de
las procesadoras, lo que permitirá identificar una parte de la cadena de suministro, ya que
de acuerdo a trabajos de investigación previos, el pescador entrega al final de su jornada el
producto a compradores, que a su vez lo venden procesado, en el mejor de los casos.
Estadísticamente hablando, los muestreos trataran de cubrir el 100% de los productores
registrados en las bases de datos construidas especialmente para este proyecto, con datos de
las organizaciones oficiales, mencionadas anteriormente. No obstante, sabemos que de
acuerdo a la disposición de tiempo de los entrevistados, su identificación o localización
366
(que se buscará por varias vías, antes de realizar la visita) y recursos económicos, lograr
esto será difícil. Sin embargo, se tratará de cubrir al máximo, la población de estudio.
Lo anterior, con lleva la aplicación de entrevistas semi – estructuradas, que nos permitirá
tener un guión de preguntas, con los temas que nos interesan; sin embargo, el desarrollo de
la misma dependerá en gran medida de la disposición de los entrevistados y de la libre
decisión en el orden en que se presenten las preguntas, por parte del entrevistador, con la
finalidad de observar las variables de objetivos, iniciativa, organización, práctica,
tecnología, tiempo, área de acción y enfoque; establecer vínculos con los participantes,
recabar datos sobre los procesos, elaborar descripciones del ambiente y reflexionar acerca
de las vivencias de la exploración.
Después de la aplicación de las entrevistas, se procederá a realizar el análisis de los datos,
esperando obtener la descripción general que guarda la situación pesquera de jaiba en el
Estado de Sonora.
Este marco de referencia, en comparación con la situación que impera a nivel nacional y/o
internacional de este producto pesquero, en materia de industrialización y comercialización,
nos ayudará a realizar una evaluación de los patrones utilizados por los productores
sonorenses, respecto a su capacidad de producción e industrialización de la jaiba y sus
derivados.
Para finalmente, poder realizar una propuesta de un modelo estratégico de industrialización,
para este sector en particular, el cual se considerará un estudio mixto de la situación actual
de la industria, con un enfoque de desarrollo local sustentable; que genere un modelo
sistemático bajo el esquema de cadena de suministro que eficiente la integración de los
eslabones de la misma, a través de herramientas de mejora continua, que permitan aumentar
su productividad.
Considerando que este proyecto de investigación utilizará una metodología de tipo
cualitativo y con enfoque mixto, debido a la interacción con un sector social de la región y
367
entes económicos, no es posible expresar una hipótesis a comprobar, no obstante se puede
plantear una situación esperada: Los productores de Jaiba en el Estado de Sonora, carecen
de procesos productivos, para diversificar su oferta.
Para el logro de los objetivos anteriormente mencionados, se ha programado una serie de
actividades, las cuales se enlistan a continuación:
• Realizar una búsqueda sobre el estado del arte en los últimos avances e investigaciones
acerca de la jaiba y sus derivados, con la finalidad de poder obtener un marco de
referencia y adecuar algunas posibles líneas de acción al proyecto de investigación.
• Realizar una investigación documental y de campo, acerca del proceso de
diversificación de la jaiba con la finalidad de detectar las principales fortalezas y
debilidades de la industria objeto de estudio.
• Realizar un diagnóstico de las empresas procesadoras existentes, para detectar las
principales prácticas en materia de diversificación de la jaiba en Sonora, en
comparación con las mejores prácticas, tanto nacionales como internacionales.
• Con base a los diferentes estudios de investigación y diagnóstica, llevar a cabo un
análisis vectorial de las principales variables involucradas en el proceso de
diversificación de la jaiba y que de ella, emanen las estrategias que darán sentido al
proyecto de investigación.
Motivación para atender esta temática
La pesca en Sonora es una actividad productiva presente en los trece municipios costeros,
destacando Guaymas, Puerto Peñasco y Yavaros, donde se registran los mayores
volúmenes de captura y es donde se ha desarrollado la industria pesquera orientada al
procesamiento, empaque y congelamiento de las principales especies capturadas.
En ese sentido, el consumidor a nivel nacional e internacional, busca cada vez, productos
elaborados que pueda incluir en la dieta de una forma más rápida y sobre todo, que ésta sea
368
nutritiva y saludable, de ahí que resulta motivante e interesante realizar un trabajo de
investigación y desarrollo, que ofrezca como resultado una visión integral del proceso de la
jaiba, desde que es capturada hasta la obtención de productos de alto valor agregado.
Las oportunidades que existen desde el punto de vista comercial recaen principalmente en
el eslabón de industrialización, debido a que existe una demanda potencial en Los Estados
Unidos con un nivel adecuado de calidad, referente a la materia prima que muy bien, puede
ser suministrada por los productores de Sonora; sin embargo, se requiere de una inversión y
tecnificación a las plantas procesadoras e industrializadoras existentes.
Una vez potencializada la infraestructura para el proceso de industrialización de la jaiba, se
deberá centralizar los esfuerzos en magnificar el proyecto, en aras de buscar los
financiamientos externos (estatales y federales) que, permita la implementación del modelo
estratégico de caracterización en aquellas zonas donde predomina el proceso de producción
y/o obtención de la jaiba por encima del proceso de industrialización y, en las zonas donde
existe plantas procesadoras, la intención será implementar mejoras en los procesos ya
existentes, con el objetivo de obtener un mejor desarrollo e ingreso y con ello, mejorar las
condiciones de vida de los productores, desde el punto de vista económico y social de las
familias.
Un punto importante que amerita ser mencionado y que contribuye a la preservación de las
especies y del cuidado ecológico es, que para muchos pescadores de Sonora, la pesquería
de jaiba representa una alternativa de ingresos cuando la pesquería de camarón, la principal
pesquería en el estado en número de participantes, se encuentra en veda.
Asimismo, existe un marcado interés por parte del Comité Estatal Sistema Producto Jaiba
en Sonora, A.C., para que se desarrollen proyectos de investigación y que se implementen,
en aras de consolidar y beneficiar a los productores sonorenses de jaiba y con ello, propiciar
al crecimiento económico, social y productivo de la región, con un claro compromiso de
establecer condiciones regulatorias en materia de sustentabilidad y preservación de la
especie.
369
Asimismo, existen esfuerzos aislados por integrar la producción, industrialización y
comercialización de la jaiba por parte de entidades locales y federales; en ese sentido, el
Comité Estatal ha elaborado un Plan Rector para la producción de jaiba en Sonora, el cual
será nuestro marco de referencia, para desarrollar el presente proyecto de investigación.
El beneficiario directo serán los productores de jaiba en Sonora y de manera alterna se
presentará los resultados que se obtengan a los miembros del Comité Estatal Sistema
Producto Jaiba en Sonora, A.C.
Por otro lado, nuestra única línea de generación y aplicación del conocimiento del Cuerpo
académico; Economía, Políticas Públicas y Competitividad Empresarial, se verá
beneficiada a través de la presentación de ponencias en eventos académicos, publicación de
artículos en revistas arbitradas y en la formación del recurso humano en cuanto a la
generación de tesis de licenciatura y/o posgrado alineadas al proyecto de investigación.
RESULTADOS ESPERADOS
Una de las principales limitantes para el desarrollo de este proyecto, será el acceso a la
información directamente de los grupos productores; así como de las plantas
comercializadoras, debido a que en su mayoría, la distribución geográfica donde se ubican
estas unidades de análisis es de difícil acceso y se encuentran dispersas por casi toda la
Zona Costera del Estado de Sonora. No obstante, se cuenta con apoyo económico del
Programa de Mejoramiento del Profesorado, quién recientemente aprobó este proyecto de
investigación.
Finalmente se espera que al solventar las posibles limitantes, se obtengan los siguientes
resultados:
• Un compendio de mapas de localización digitales, a partir de estudios de medición en
campo a través de equipo GPS y descarga de información.
370
• Una base de datos de las plantas procesadoras e industrializadoras de jaiba en el Estado
de Sonora, a partir de los estudios de localización que se realicen.
• Una propuesta de un modelo estratégico para la óptima diversificación de la jaiba.
• Una propuesta de capacitación y de asistencia técnica, desde la concepción del modelo
estratégico para optimizar la diversificación de productos derivados de la jaiba en las
diferentes zonas o regiones del Estado de Sonora.
BIBLIOGRAFÍA
Comunidad y Biodiversidad, A.C., (2004). La pesquería de la jaiba verde (callinectes bellicosus) en la región de Bahía de Kino y el Canal de Infiernillo entre 1998 y 2002. Consultado en marzo de 2012. Reporte extraído de: http://www.cobi.org.mx/publicaciones/cobi_rep_jaiba_040920.pdf CONAPESCA-SAGARPA. Fecha de la última consulta, marzo de 2012. Extraída de: http://www.conapesca.gob.mx Durango, M., Pérez G., Arango, C., (2008). Decisiones de la Gerencia de la Cadena de Suministro. Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, Colombia. Revista Avances en Sistemas e Información. Volumen 5, No. 2, junio 2008. ISSN 16577663. Haro Garay, M., Ramírez Félix, E. & López González, L., (2006). Estudio socioeconómico de la pesquería de jaiba en Sonora y Sinaloa. Informe final, La Paz, B.C.S., 10 de marzo de 2006. Programa de Ecología Pesquera, CIBNOR, S.C., Instituto Nacional de Pesca (INP). Dirección General de Investigación Pesquera en el Pacífico Norte. SAGARPA. Instituto Nacional de Estadística y Geografía e informática (INEGI). XIII Censo General de Población y Vivienda de 2010. Consultado en marzo de 2012. Molina‐Ocampo, R.E., Márquez‐Farías, J.F. y E. Ramírez‐Félix. (2006). Jaiba del Golfo de California. Pp. 133‐154. En: Instituto Nacional de la Pesca (Ed.). 2006. Sustentabilidad y Pesca Responsable en México: Evaluación y Manejo 2004‐2006. INP‐SAGARPA. México, D.F. Molina, R.E. y G. Montemayor, (1998). Evaluación biológico‐pesquera de jaiba (Callinectes bellicosus y Callinectes arcuatus) en la costa central de Sonora y
371
recomendaciones para el manejo sustentable de su pesquería. Op. Tec. INP / CRIP Guaymas. Montemayor‐López, G. (2001). Aspectos biológicos de las capturas de jaiba verde, Callinectes bellicosus, en Bahía Kino y Canal del Infiernillo, Sonora. Cap. 3, pp. 11‐19. En: Montemayor‐López, G. y J. Torre‐Cosío (Eds.).Unidad Funcional de Manejo de Jaiba Verde, descripción de los aspectos biológicos, económicos, sociales y manejo pesquero de jaiba verde (Callinectes bellicosus) en Bahía Kino y Canal del Infiernillo, Sonora. CIMEX, A.C. Programa Golfo de California. Peña, Y. (2008), Cadenas de Valor: Un Enfoque para la Agrocadenas. Equidad y Desarrollo, enero – junio, No. 009. Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia. Extraído de dirección URL: www.redalyc.uaemex.mx/pdf/957/95700906.pdf, consulta en febrero de 2012. Peña V. (2006), La cadena de Suministro y su Evolución. Departamento de Informática Universidad Técnica Federico Santa Maria Valpariaso. Santiago de Chile. Consultado en marzo de 2012. Extraído de dirección URL: http: //www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/inf362/supply_chain.pdf Ramírez‐Félix, E. y J. Singh‐Cabanillas. (2003). La pesquería de jaiba (Callinectes spp.) en el Pacífico mexicano: Diagnóstico y propuesta de regulación. SAGARPA, CONAPESCA, INP. Mazatlán, Sinaloa. Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, (2010). Carta Nacional Pesquera. Publicada en el Diario Oficial de la Federación. Consultado en marzo de 2012. Extraída de: http://www.inapesca.gob.mx/portal/documentos/cartaNacionalPesquera2010.pdf SAGARPA, (2006). NORMA Oficial Mexicana NOM‐039‐PESC‐2003, Pesca responsable de jaiba en aguas de jurisdicción federal del litoral del Océano Pacífico. Especificaciones para su aprovechamiento. Diario Oficial de la Federación, 26 julio de 2006. Pp. 7‐15.
372
ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS FAMILIARES OLIVARERAS DEL SUR DE ESPAÑA.
Juan Agustín Franco Martínez
RESUMEN
Esta ponencia expone el análisis de tres pilares básicos (productividad, costes y márgenes) de explotaciones agrarias de tipo familiar del sector olivarero en el sur de España afectadas por problemas de erosión. Para ello se realiza una revisión bibliográfica sobre la evolución histórica de los modelos teóricos de desarrollo agrario para impulsar la productividad de las explotaciones. El análisis empírico se centra en una muestra de 215 explotaciones de olivar de la provincia de Granada (España). Los modelos estimados son mínimo-cuadráticos, correspondiendo a múltiples especificaciones funcionales, habiéndose seleccionado sólo aquéllas que satisfacían tres criterios básicos. Finalmente se concluye que en la productividad de las explotaciones analizadas influyen diversas variables, dependiendo del régimen productivo (secano o regadío), aunque en general, ni en unas ni en otras, influyen significativamente las características del programa europeo agroambiental de lucha contra la erosión.
Palabras clave: Productividad, olivar, España.
373
INTRODUCCIÓN
El problema de la erosión y la conservación de suelos es una cuestión técnica, pero sobre
todo es una cuestión económica que merma notablemente la productividad de las
explotaciones agrarias. La existencia de numerosos factores que paradójicamente impulsan
un inadecuado uso del suelo pueden hacer necesario establecer incentivos para que los
agricultores adopten prácticas de conservación -que incrementan a corto plazo los costes,
mientras que los beneficios o retornos de esta inversión son a largo plazo y en ocasiones
inciertos-. Por ello, muchos países han decidido establecer políticas públicas de subsidios
para promover la adopción de prácticas de conservación de suelos.
Por ejemplo, América Latina tiene la mayor tasa de adopción de prácticas de no laboreo del
mundo, debido en gran medida al apoyo institucional y financiero de ONGs, organizaciones
internacionales de ayuda al desarrollo, el sector público y el sector privado, con unos
substanciales beneficios para los agricultores (FAO, 2003). El apoyo del sector privado ha
provenido especialmente de las multinacionales de productos fitosanitarios, ya que las
prácticas de no laboreo requieren de mayores aplicaciones de herbicidas, lo que, por otro
lado, ha supuesto importantes cambios en los sistemas tradicionales de producción agraria
en la región. En América del Norte la agricultura de conservación está también muy
extendida, especialmente entre agricultores asociados en organizaciones profesionales,
habiéndose desarrollado enormemente a partir de las políticas de incentivos públicos
iniciadas a finales de la década de los setenta.
La erosión presenta, por lo tanto, una doble amenaza (macro y micro). A nivel macro
supone una grave amenaza para los suelos agrícolas del planeta. Y a nivel micro implica un
gran perjuicio sobre la productividad de las explotaciones. Cuando no se utilizan
estructuras de conservación de suelos y/o el laboreo resulta excesivo y/o no se repone
adecuadamente su contenido de materia orgánica, se produce un importante deterioro de los
suelos de cultivo, acentuándose los fenómenos erosivos y la pérdida continuada de
productividad. Además, estos fenómenos no son exclusivos de la agricultura de secano,
sino que, aunque en menor medida, también se producen en los sistemas agrarios de
374
regadío. La erosión hídrica no sólo se produce por la acción natural del agua de lluvia, sino
también por el agua aplicada en el riego. Aunque la agricultura de regadío es más intensiva,
lo que puede dificultar la utilización de prácticas de conservación de suelos, suele
concentrarse frecuentemente en las zonas bajas de los valles, en las que la pendiente y el
riesgo de erosión son menores (Núñez y Calatrava-Leyva, 2005). Otro aspecto importante
del control de la erosión en la agricultura de regadío son los sistemas de riego utilizados
que, junto con la topografía y características del suelo agrícola, tienen un impacto directo
sobre la erosión. En general, los sistemas de riego localizado minimizan los procesos
erosivos inducidos en la agricultura de regadío, además de requerir un menor uso de
recursos hídricos. La prevención de la erosión en una zona requiere de un completo
conocimiento del comportamiento integral del ecosistema: clima, geomorfología y suelo
(tanto de su origen y sus características como de su comportamiento). De especial
importancia es conocer el grado de erodibilidad o erosión potencial de una zona, lo que
permite realizar una planificación ambientalmente adecuada del uso del suelo en las zonas
agrarias, así como una estimación del techo de productividad alcanzable.
La pendiente es uno de los factores determinantes del nivel de erosión de los suelos. Es
frecuente encontrar tierras de cultivo en altas cotas con elevadas pendientes, lo que supone
un elevado riesgo de erosión si no se realizan las prácticas de cultivo y/o riego adecuadas.
Las prácticas de conservación de suelos más básicas que pueden utilizarse se centran en
reducir el efecto de la pendiente del terreno. La nivelación de tierras, el laboreo siguiendo
las curvas de nivel o el mantenimiento de cubiertas vegetales en el terreno son los métodos
más utilizados para controlar la erosión de suelos de origen hídrico. Sin embargo, para
pendientes superiores al 10% no basta con estos métodos, sino que hay que modificar
sustancialmente la estructura de las laderas mediante la construcción de terrazas, bancales,
andenes, muretes de piedra o pedrizas, etc. En la práctica, es muy frecuente encontrar
laderas de marcada pendiente cultivadas sin este tipo de sistemas.
De especial importancia para el control de la erosión agraria es el sistema de laboreo o
labranza utilizado (Barranco et al., 2004). El laboreo cumple tres funciones principales:
375
Prepara el suelo para la adecuada emergencia y vigoroso desarrollo del cultivo. Controla las
malas hierbas que compiten con el cultivo por el agua, la luz y los nutrientes. Finalmente,
mejora la estructura del suelo, lo que favorece la infiltración del agua, reduciendo la
escorrentía y por tanto la erosión. Es importante tener en cuenta que no existe ningún tipo
de laboreo o labranza que evite totalmente la erosión. Sin embargo, hay consenso entre los
agrónomos sobre el hecho de que los distintos sistemas de laboreo de conservación (que,
entre otras cosas, evitan el volteo del suelo o mantienen una cobertura de rastrojos o
residuos vegetales en el terreno) o de no laboreo (con siembra directa y uso de herbicidas)
reducen de manera significativa la erosión con respecto a los sistemas tradicionales de
laboreo. Sin embargo, estas prácticas alcanzan una mayor efectividad cuando se combina
con otras como la construcción de bancales, especialmente necesarios en zonas de montaña
con elevado nivel de erodibilidad.
Otro importante factor con consecuencias sobre la erosión son las orientaciones productivas
de los agricultores. La práctica generalizada de alternar sucesivos cultivos sobre el terreno
expone el suelo a los agentes erosivos (viento, lluvia y agua de riego) durante períodos de
tiempo más o menos largos, lo que lleva a los agricultores a realizar excesivas labores de
cultivo. Lo ideal para prevenir la erosión y no mermar la productividad es lograr una
cobertura lo más continua posible del suelo mediante cultivos y/o restos vegetales de los
mismos. Las rotaciones de monocultivos y el excesivo pastoreo de praderas artificiales
exponen el suelo a la erosión. Por el contrario, el cultivo de árboles frutales, más aun si son
de hoja perenne, es el que mayor protección del suelo permite. Los cultivos anuales
requieren de adecuadas prácticas y labores de conservación.
REVISIÓN LITERARIA
El tema de la adopción de innovaciones agrarias surge en el marco de los modelos teóricos
de desarrollo de la agricultura (Hayami y Ruttan, 1971). La principal característica de la
mayoría de estos modelos es la consideración del cambio tecnológico e institucional como
un factor exógeno al proceso de crecimiento económico, en general; y del desarrollo
agrario, en particular.
376
No obstante, es preciso señalar que no ha existido ni existe consenso entre los economistas
acerca de una teoría global del desarrollo económico, destacándose como principales causas
las siguientes (Ceña, 1994): diferencias intertemporales entre los objetivos del desarrollo
económico, complejidad del problema, dificultades para modelizar las peculiaridades de la
economía agraria, y desfase en la percepción de los cambios económicos entre el sector
primario y los demás sectores de la economía nacional.
El paradigma clásico de la difusión de innovaciones de Ryan y Gross (1943) surge debido a
las limitaciones de los modelos previos, que entendían la generación de innovaciones
(mejores prácticas agrícolas, mejores variedades de cultivos y de ganado, etc.) como la
fuente más importante para el crecimiento de la productividad en la agricultura. Basta
pensar en la enorme propagación de animales domésticos y de plantas cultivadas a lo largo
de la historia, o cómo en la segunda mitad del siglo XIX estaba altamente institucionalizado
el proceso de exploración y descubrimiento de plantas (jardines botánicos).
No obstante, conviene destacar no sólo la generación de innovaciones, sino su difusión.
Existe amplia evidencia empírica sobre la relación que existe entre una divulgación y
comunicación más eficaz del conocimiento técnico y una subsiguiente reducción de la
dispersión de la productividad entre explotaciones y entre regiones agrícolas. No obstante,
no es hasta principios del siglo XX cuando se inician los primeros estudios científicos
específicos sobre difusión de innovaciones. Se estudian las causas de la diferente velocidad
de adopción de unas innovaciones sobre otras, la mayor facilidad de comunicación de
nuevas ideas entre individuos socialmente próximos, la compatibilidad entre las ideas
previas del agricultor y las nuevas ideas para incrementar la probabilidad de adopción, y la
forma sigmoidal del proceso agregado de adopción de innovaciones a lo largo del tiempo.
En la década de los 20 los sociólogos norteamericanos profundizan y mejoran las técnicas
cuantitativas para el análisis de los procesos de adopción (Parra, 2003).
En la década de los 40 se desarrollaron los modelos que subrayaban la relación entre los
índices de difusión y las características de personalidad y los niveles educativos de los
377
agricultores. Estos descubrimientos contribuyeron al fortalecimiento y eficacia de los
servicios de extensión agraria. Las enormes brechas de productividad entre los países
desarrollados y los subdesarrollados y la firme presunción de una ineficiente asignación de
los recursos por parte de los campesinos, dependientes de una tradición supuestamente
irracional, favoreció la adopción de este modelo como estrategia de desarrollo agrícola en
la década de los 50 (Parra, 2003).
El trabajo que asentó las bases metodológicas de esta disciplina, coincidiendo con la
revolución agraria de los 50 en Estados Unidos, fue el de Ryan y Gross (1943) sobre el
maíz híbrido en Iowa. Es tal su importancia que a este denominado “modelo Iowa” se le
considera como el “modelo clásico” de la teoría de la difusión de innovaciones. De hecho
se observa cómo a partir de la segunda mitad de la década de los 60 desaparecen las
barreras entre los avances dispersos ocurridos en este campo de investigación desde
diferentes disciplinas, como pueden ser la educación, la salud pública, el marketing, la
geografía, la sociología y la economía (Rogers, 2003). En el campo de la Economía los
primeros trabajos de esta disciplina son los de Griliches (1957 y 1960).
Una extensión del modelo de difusión clásico es el modelo de “los insumos de alto
rendimiento” (Schultz, 1964), el cual supuso en la década de los 60 una profunda revisión
de los supuestos en los que se basaba la difusión de tecnología agraria desde los países
desarrollados a los subdesarrollados, y desde los agricultores progresistas a los agricultores
tradicionales de las economías en desarrollo. La principal conclusión de este modelo es que
la tecnología es muy específica de la localización (“site-specific”) y que, por lo tanto, las
técnicas desarrolladas en los países avanzados no son, en la mayoría de los casos,
directamente transferibles a los países menos desarrollados que tienen climas y
disponibilidades de recursos diferentes. En contraposición a la “irracionalidad tradicional”
planteada en los modelos previos al de Ryan y Gross (1943), bajo este enfoque se afirma
que los campesinos de la agricultura tradicional son racionales y eficientes en la asignación
de los recursos, los cuales permanecen en la pobreza porque en la mayoría de los países
378
pobres sólo hay escasas oportunidades técnicas y económicas a las que puedan recurrir
(Schultz, 1964).
En síntesis, la alternativa propuesta por Schultz (1964) para la transformación de los
sectores agrícolas tradicionales en una fuente productiva de crecimiento económico es la
inversión en inputs de alto rendimiento para ponerlos a disposición de los agricultores de
países pobres. A este modelo se deben los esfuerzos realizados para desarrollar modernas
variedades adaptadas de trigo y maíz en México y de arroz en Filipinas. En este modelo se
enmarca la denominada Revolución Verde (Hayami y Ruttan, 1971).
La Revolución Verde constituyó una nueva estrategia para el crecimiento agrario que
surgió en los 50 como consecuencia de una serie de importantes acontecimientos: a) la
explosión demográfica en los países subdesarrollados; b) los efectos devastadores sobre las
cosechas de 2 monzones consecutivos en la India y Pakistán; y c) el cambio de la política
agraria de EEUU, sustituyendo la ayuda alimentaria por suministro de fertilizantes (Ceña,
1994).
Sin embargo, el modelo clásico presenta ciertas limitaciones, ya que no explica cómo se
distribuyen los recursos entre la educación, la investigación y otras actividades económicas
opcionales del sector público y privado (Rogers, 1962).
Además, el modelo clásico tampoco explica cómo las condiciones económicas inducen el
desarrollo y la adaptación eficiente de un conjunto de tecnologías para una sociedad
particular. Tampoco trata de especificar el proceso por el cual las relaciones de precios de
factores y productos inducen la inversión en investigación en una dirección particular, ni
analiza la adecuada asignación de recursos, ni tampoco incorpora procesos que abarquen
aspectos de la organización colectiva de los agricultores. Así, a partir de los 70, surgen
nuevos trabajos que realizan aportaciones teóricas que complementan el modelo clásico,
por ejemplo, Aikens et al. (1975), Buttel y Flinn (1975), Hooks et al. (1983), Nowak
(1987), Adesina y Zinnah (1993), Adesina y Baidu-Forson (1995), Negatu y Parikh (1999),
entre otros. Aunque la aportación más significativa es la de Hayami y Ruttan (1971), que
379
proponen otro enfoque que supera las limitaciones del modelo clásico, el modelo de la
innovación inducida, el cual considera los procesos de innovación como endógenos al
sistema de crecimiento económico.
OBJETIVOS
El objetivo principal consiste en analizar la influencia de la adopción de prácticas de no
laboreo sobre la productividad de explotaciones olivareras, a partir del enfoque de la
innovación inducida de Hayami y Ruttan (1971).
Como objetivos específicos destacamos los dos siguientes: 1) Estudiar qué factores
determinan tres variables básicas de las explotaciones olivareras de la cuenca granadina del
Alto Genil en el sudeste de España: productividad, costes por hectárea, márgenes por
hectárea. 2) Estudiar cómo influyen los programas agroambientales de lucha contra la
erosión (Reglamentos 2078/1992 y 1257/1999) del Consejo de la UE (1992 y 1999) sobre
la productividad de las explotaciones, según sean de secano o de regadío.
MÉTODO
El paradigma que soporta este análisis es el enfoque de la innovación inducida de Hayami y
Ruttan (1971). La investigación fue diseñada en el marco de un proyecto nacional sobre el
impacto de los efectos de la erosión en explotaciones olivareras del sur de España (Proyecto
INIA RTA01-128), en particular, en la cuenca del río Genil a su paso por la provincia de
Granada (Figura 1). La selección de la zona de estudio se debe a que reúne las
características básicas de la olivicultura española: Escasa dimensión y fragmentación de la
superficie olivarera, carácter de negocio familiar, escaso grado de profesionalización del
sector, bajos rendimientos debidos a tres factores: climatológicos, ambientales e
insuficiente nivel tecnológico; y falta de asociacionismo a nivel productivo.
Los datos fueron recopilados entre 2005 y 2006 mediante una encuesta anónima a 215
agricultores de diez municipios de la zona. La muestra fue aleatoria estratificada según
superficie y nivel de erosión.
380
Figura 1: Ubicación de la zona de estudio
El procedimiento para el análisis de los datos es el propuesto por Lee (1978) que consta de
2 etapas. En la primera se determina la probabilidad de que un agricultor adopte una
determinada práctica a través de una regresión probit (Franco, 2009; Calatrava-Leyva y
Franco, 2011). En la segunda etapa se utiliza el inverso de la razón de Mills (índice
corrector específico para cada explotación y práctica) calculado en la primera etapa, como
una variable adicional en una nueva regresión. En nuestro caso nos centraremos en esta
segunda etapa y consideraremos tres variables para la estimación de sendos modelos:
productividad, costes por hectárea y márgenes por hectárea. Los datos utilizados para esto
cálculos corresponden a la campaña 2004/2005. La productividad se ha calculado como el
cociente entre producción (en kilogramos) y número de hectáreas de la finca. Los costes
por hectárea también se han calculado como el cociente entre los costes de cultivo de la
finca y la superficie de la misma. Y los márgenes por hectárea se han calculado como la
diferencia de ingresos totales y costes de cultivo dividido por la superficie. Los ingresos
totales de la finca corresponden a los ingresos obtenidos durante la campaña por la venta de
la producción de aceituna, que en su totalidad es de almazara, incluyendo la subvención
europea a la producción (1,322 €/kg). Los costes de cultivo se refieren a las operaciones de
laboreo, abonado, poda, riego, aplicación de herbicidas y fitosanitarios, recolección,
381
mantenimiento de bancales y otros gastos de la campaña declarados por el agricultor en el
proceso de encuestación.
La regresión genérica para cada uno de los tres modelos estimados puede adoptar diversas
especificaciones funcionales. La forma funcional translog suele ser más adecuada por sus
propiedades que la Cobb-Douglas, ya que la primera relaja la hipótesis de elasticidad de
sustitución unitaria de la segunda, aunque ambas serán contrastadas, además de otras
especificaciones, como la cuadrática o la lineal-logarítmica. Para el caso más habitual en
economía supondremos una estructura Cobb-Douglas linealizada:
ln Πi = α0 + α1 ln Si + α2 ln Fi + α3 Ti + α4 Wi + α5 λi + εi
Πi representa sucesivamente a la variable de productividad de la explotación, de costes por
hectárea y de margen por unidad de superficie en cada explotación i-ésima, dando lugar a 3
modelos distintos.
α0 (= ln A) es una medida de eficiencia tecnológica
α1 y α2 son las elasticidades de Πi con respecto a las variables Si y Fi
Si representa a las variables que caracterizan la explotación (situación, productividad, costes
por hectárea, densidad y edad de la plantación).
Fi es un vector de inputs fijos de la explotación (habitualmente la superficie).
Ti es un vector de variables tecnológicas relativas a las prácticas de conservación de suelos,
como el número de prácticas adoptadas en cada explotación, la participación en programas
agroambientales de control de la erosión, etc.
Wi es una variable que mide la variación temporal de la calidad del suelo a través de un
índice con igual ponderación para 4 indicadores de calidad del suelo: textura, profundidad,
materia orgánica e infiltración del agua.
382
λi es el ratio de Mills, indicador de la capacidad de adopción de las tecnologías analizadas.
Al estimar los modelos de productividad, costes por hectárea y margen por hectárea,
pueden detectarse dos tipos de problemas: problemas con la información muestral
(multicolinealidad), y problemas con el término de error (heterocedasticidad), por lo que en
estos casos será necesario corregir los modelos MCO originales utilizando, cuando sea
necesario, algún método de estimación con mejores propiedades.
En definitiva, estos modelos dependen, en gran medida, de su correcta especificación, por
ello se tendrán en cuenta tres criterios básicos a la hora de seleccionar el mejor modelo: el
ajuste global, la parsimonia de las distintas especificaciones funcionales (restringida y
general) y la consistencia teórica de los parámetros estimados.
RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados de los modelos estimados. Específicamente, las
funciones de productividad, costes de cultivo por hectárea y el margen por hectárea de las
explotaciones según el régimen productivo (secano o regadío), teniendo en cuenta como
principal práctica de conservación el no laboreo localizado, ya que es la técnica
agroambiental más innovadora aplicada en la zona de estudio. La Tabla 1 muestra las
variables dependientes e independientes utilizadas en los modelos estimados.
Tabla 1: Variables usadas en los modelos estimados
Variables Definición
PRODHA* Productividad de la explotación (producción/hectárea)
CCHA* Costes de cultivo por hectárea (€/ha)
MARGHA Margen bruto por hectárea (IT-CC)/HA
(incluye subvención a la producción: 1,322 €/kg)
LAMBDA Inverso del ratio de Mills del modelo probit de no laboreo
383
localizado
W4T2 Variación de la calidad del suelo
(entre 0=ha empeorado mucho y 1=ha mejorado mucho)
LADER Explotación situada en ladera (1 = en ladera; 0 = en valle)
HAOLIV* Superficie de olivar en hectáreas
OLIVHA* Densidad de la plantación de olivar (Olivos/ha)
ANTIG* Edad de la plantación (años)
HAOLIV-OLIVHA
Efecto cruzado superficie-densidad
HAOLIV-ANTIG Efecto cruzado superficie-edad
OLIVHA-ANTIG Efecto cruzado densidad-edad
HAOLIV-CCHA Efecto cruzado superficie-costes por ha
ANTIG-CCHA Efecto cruzado edad-costes por ha
OLIVHA-CCHA Efecto cruzado densidad-costes por ha
HAOLIV-PRODHA
Efecto cruzado superficie-productividad
OLIVHA-PRODHA
Efecto cruzado densidad-productividad
PARTIC Participación en el programa agroambiental
(1 = participa; 0 = no participa)
Nota (*): Variables continúas sobre las que se han ajustado los términos cuadráticos, logarítmicos y de efectos cruzados.
Se han considerado tres formas funcionales: cuadrática, lineal-logarítmica y translog, si
bien éstas se han modificado al añadir varias variables binarias a los modelos estimados. Se
han realizado numerosas estimaciones mínimo-cuadráticas, una vez que fueron excluidas
las observaciones atípicas referidas a nueve explotaciones improductivas. Se observa que
384
las estimaciones que presentan mejores ajustes son las de los modelos con términos
cuadráticos y efectos cruzados. En particular, en las explotaciones de olivar de secano los
modelos seleccionados han sido los translogarítmicos, mientras que en regadío han sido los
cuadráticos. Todos estos modelos han sido analizados con más detalle, estudiando posibles
problemas de multicolinealidad y heterocedasticidad.
Modelos translog de explotaciones de secano
La Tabla 2 muestra los tres modelos translog de productividad, costes y margen bruto por
hectárea estimados para las explotaciones de secano (N=177). Específicamente, el modelo
de productividad presenta un buen ajuste (R2=99,73%), una vez detectada la
heterocedasticidad mediante el test de White y corregida por mínimos cuadrados
ponderados, utilizando la superficie como variable de ponderación. Los modelos de costes
y margen bruto por hectárea muestran respectivamente los siguientes ajustes globales,
58,88% y 99,35%.
El inverso de la razón de Mills, λ, no es significativo en ninguno de los modelos estimados,
lo que sugiere que no hay sesgo de autoselección en las explotaciones de secano adoptantes
de no laboreo localizado. El índice de calidad del suelo influye positivamente sobre todos
los modelos, de forma que las explotaciones cuyo nivel de conservación del suelo más ha
mejorado a lo largo del tiempo presentan mayores niveles de productividad, costes de
cultivo y márgenes por hectárea. La superficie influye negativamente sobre la
productividad.
Tanto la densidad como la edad de la plantación afectan positivamente sobre los márgenes,
mientras que a partir de cierto nivel éstos se reducen, como se observa en el signo negativo
de los respectivos términos cuadráticos. Participar en el programa agroambiental de lucha
contra la erosión (Reglamentos 2078/1992 y 1257/1999) influye positivamente sobre los
costes de cultivo y el margen bruto por hectárea, pero no sobre la productividad, lo que
385
indica que los requisitos de dicho programa no sirven para mejorar la productividad de las
explotaciones.
Tabla 2: Estimación de los modelos translog con variables lineales y binarias de explotaciones de secano
Variables
Modelo de productividad
LPRODHA
Modelo de costes/ha
LCCHA
Modelo de margen/ha
LMARGHA
Coeficiente p-valor Coeficiente p-valor Coeficiente p-valor
CONSTANTE -11,4359 0,0000 -16,9858 0,0053 -28,1346 0,0000
LAMBDA (NLHLOC) 0,0156 0,5706
-0,0578 0,1077 0,0275 0,5072
W4T2 0,1380 0,0006 0,1116 0,0213 0,2740 0,0000
LADER -0,0056 0,9586 0,0716 0,3678 0,0733 0,7050
LHAOLIV -1,9849 0,0089 0,9260 0,1108 0,0929 0,9382
LHAOLIV 2 0,0519 0,0025 0,0006 0,9030 0,0437 0,1298
LOLIVHA 0,4693 0,7489 0,0395 0,9674 7,8113 0,0000
LOLIVHA 2 0,7632 0,0000 0,1239 0,6379 -0,2400 0,0003
LANTIG 0,2710 0,7863 - - 7,4479 0,0000
LANTIG2 -0,0303 0,6826 - - -0,2542 0,0001
LCCHA 4,7285 0,0000 - - - -
LCCHA2 -0,0744 0,4200 - - - -
LPRODHA - - 5,2258 0,0009 - -
LPRODHA2 - - -0,2554 0,0127 - -
LHAOLIV*LOLIVHA 0,0267 0,8533
-0,0056 0,9596 0,1366 0,5508
LHAOLIV*LANTI -0,1750 0,0067 - - -0,2727 0,0124
386
G
LOLIVHA*LANTIG -0,2071 0,3138
- - -1,1602 0,0000
LHAOLIV*LCCHA 0,3552 0,0003
- - - -
LOLIVHA*LCCHA -0,9234 0,0000
- - - -
LHAOLIV*LPRODHA - -
-0,1192 0,2341 - -
LOLIVHA*LPRODHA - -
-0,1311 0,6999 - -
LANTIG*LCCHA 0,1671 0,0650 - - - -
PARTIC 0,0087 0,7315 0,0964 0,0845 0,1031 0,0022
Heterocedasticidad:
Test de White (Chi-cuadrado)
Sí
51,06 (28,90)
No
14,56 (22,40)
Sí
45,74 (22,40)
Razón verosimilitud 1.045,96 0,0000 157,32 0,0000 890,58 0,0000
Observaciones 177 177 177
Grados de libertad 158 163 163
R2 0,9973 0,5888 0,9935
Las variables continuas se han tomado en términos logarítmicos y cuadráticos.
Los modelos con heterocedasticidad se estiman por mínimos cuadrados ponderados, tomando como ponderación el inverso del logaritmo neperiano de la superficie.
Los costes de cultivo de la explotación (en mano de obra, recolección y productos
fitosanitarios y similares) afectan de forma directa a la productividad, aunque a partir de
cierto nivel la influencia es inversa, conforme a la teoría económica, y según se observa en
el signo negativo del término cuadrático de esta variable. Análogamente, la productividad
387
muestra una influencia semejante sobre los costes de cultivo por unidad de superficie, lo
que sugiere que no es posible asumir causalidad entre ambas variables, ya que, en el olivar
de secano, un incremento de los costes por hectárea redunda en un incremento de la
productividad, pero también son mayores los costes cuanto mayores son los niveles de
producción por hectárea.
La situación de la finca no es significativa en estos modelos. Tampoco son significativos
algunos efectos cruzados, como el de la superficie y la densidad de plantación, la superficie
y la productividad, la densidad de plantación y la producción por hectárea. En el modelo de
margen bruto por hectárea sólo son significativos los efectos cruzados de la edad de la
plantación con la superficie y con la densidad. Mientras que en el modelo de productividad
son significativos los siguientes:
a) Efectos cruzados con influencia positiva: costes-superficie y costes-edad de la
plantación.
b) Efectos cruzados con influencia negativa: superficie-edad de la plantación, edad-
densidad, costes-densidad de la plantación.
Los efectos marginales y elasticidades de las variables continuas de los modelos translog de
olivar de secano se recogen en la Tabla 3. Así, se observa que la variable con mayor
influencia sobre la productividad son los costes de cultivo. Un aumento de un 1% en los
costes por hectárea, incrementa la productividad en un 0,82%, siempre que se mantengan
constantes el resto de variables.
Tabla 3: Efectos marginales y elasticidades de los modelos translog de secano estimados
Variables
PRODHA CCHA MARGHA
Efecto
marginal Elastic.
Efecto
Marg. Elasticidad
Efecto
marginal Elasticidad
LAMBDA 0,112 0,028 n.s. -0,377 14,193 n.s. 0,172 0,049 n.s.
388
W4T2 0,992 0,504 *** 0,729 0,190 ** 1,718 1,001 ***
HAOLIV 1.452,78
7 -
0,492 *** -0,204 -0,046 n.s. 946,284 -0,367 n.s.
OLIVHA 0,892 0,492 *** 0,180 0,126 n.s. 2,583 1,636 ***
ANTIG 0,354 0,181 n.s. - - 1,652 0,968 ***
CCHA 1,035 0,822 *** - - - -
PRODHA - - 0,313 0,381 *** - -
Nota: Las elasticidades se han calculado en la media de las variables.
***α<0,01 **α<0,05 * α<0,10 ns: no significativo.
La variable con mayor impacto sobre los costes de cultivo por hectárea de secano es la
productividad, de manera que si la producción por hectárea aumenta en un 1%, los costes
asociados se incrementan en un 0,38%, en condiciones ceteris paribus.
Mientras que en el modelo de margen bruto por hectárea, la variable más influyente es la
densidad de la plantación, eolivha,margha = 1,64. Lo que indica que aún puede aumentarse ésta
sin perjudicar la capacidad productiva de la finca.
Modelos cuadráticos de explotaciones de regadío
La Tabla 4 muestra los tres modelos cuadráticos con efectos cruzados estimados para las
explotaciones de olivar de regadío de la muestra (N=29). Estos modelos presentan elevados
ajustes, debido a que la submuestra es relativamente más pequeña que la de secano. Se
analizó igual que antes la existencia de heterocedasticidad en los modelos mediante el test
de White, no rechazándose la hipótesis nula de homocedasticidad a un 95% de confianza.
389
Los principales resultados que pueden destacarse son los siguientes. El indicador de la
capacidad de adopción (ratio de Mills) no es significativo en productividad ni en margen
bruto por hectárea, aunque sí en costes por hectárea (lo que supone evidencia del sesgo de
autoselección en las explotaciones de olivar de regadío que adoptan no laboreo localizado).
En cuanto al índice de calidad del suelo, las explotaciones cuyo nivel de conservación del
suelo ha mejorado a lo largo del tiempo presentan mayores márgenes por hectárea.
El término cuadrático de la superficie de la explotación es significativo en el modelo de
costes por hectárea. La densidad y la edad de la plantación influyen positivamente sobre la
productividad y el margen por hectárea: las plantaciones más densas y de más edad son las
que tienden a tener mayor productividad y márgenes, hasta que se alcanza un cierto nivel en
el que comienzan a decrecer. Por otro lado, a mayor densidad menor es el coste por
hectárea. Y un incremento de la productividad aumenta los costes por hectárea. La mayoría
de los efectos cruzados no son significativos, excepto el efecto combinado de la densidad y
la edad de la plantación, el cual produce un decrecimiento tanto en el margen por hectárea
como en la productividad.
Tabla 4: Estimación de los modelos cuadráticos con efectos cruzados de explotaciones de regadío
Variables
Modelo de productividad
PRODHA
Modelo de costes/ha
CCHA
Modelo de margen/ha
MARGHA
Coeficiente p-valor Coeficient
e p-
valor Coeficiente p-valor
CONSTANTE -20.764,733 0,011 4.943,198 0,027 -
12.860,664 0,001
LAMBDA (NLHLOC)
-8,474 0,977 -390,276 0,004 211,360 0,107
W4T2 829,610 0,152 -273,323 0,241 706,262 0,009
LADER 67,686 0,868 25,570 0,892 105,413 0,671
390
HAOLIV 315,192 0,558 -360,919 0,127 114,271 0,703
HAOLIV 2 -14,612 0,279 8,286 0,074 -3,754 0,492
OLIVHA 359,339 0,085 -159,168 0,037 129,962 0,009
OLIVHA 2 -1,386 0,289 0,658 0,150 -0,160 0,375
ANTIG 351,659 0,037 - - 276,750 0,002
ANTIG2 -0,552 0,562 - - -1,129 0,014
CCHA -9,109 0,386 - - - -
CCHA2 0,000 0,922 - - - -
PRODHA - - 2,854 0,024 - -
PRODHA2 - - -0,000 0,121 - -
HAOLIV*OLIVHA
0,468 0,916 2,934 0,167 -1,430 0,458
HAOLIV*ANTIG -1,914 0,826 - - 4,503 0,103
OLIVHA*ANTIG -2,570 0,081 - - -1,731 0,001
HAOLIV*CCHA -0,023 0,871 - - - -
OLIVHA*CCHA 0,080 0,365 - - - -
HAOLIV*PRODHA
- - -0,022 0,614 - -
OLIVHA*PRODHA
- - -0,006 0,593 - -
ANTIG*CCHA -0,006 0,922 - - - -
PARTIC 517,762 0,347 -403,411 0,153 264,530 0,383
Heterocedasticidad:
Test de White (Chi-cuadrado)
No
21,40 (28,90)
No
14,64 (22,40)
No
11,64 (22,40)
Razón 77,99 0,0000 41,61 0,000 53,11 0,0000
391
verosimilitud 1
Observaciones 29 29 29
Grados de libertad 10 15 15
R2 0,9321 0,7618 0,8398
Notas: Las variables continuas se han tomado en términos cuadráticos.
Los efectos marginales y elasticidades de las variables continuas de los modelos
cuadráticos de olivar de regadío se recogen en la Tabla 5. Así, se observa que la variable
con mayor influencia sobre la productividad es la densidad de plantación, de forma que en
condiciones ceteris paribus un aumento de un 1% en la densidad de plantación, incrementa
la productividad en un 0,84%. Mientras que la variable con mayor influencia sobre los
costes por hectárea de regadío es la productividad (en sentido contrario a lo que ocurría en
secano), de manera que si la producción por hectárea aumenta en un 1%, los costes
disminuyen en un 1,14%, manteniéndose constantes el resto de variables.
Tabla 5: Efectos marginales y elasticidades de los modelos cuadráticos de regadío estimados
Variables
PRODHA CCHA MARGHA
Efecto
Marg.
Elasticidad
Efecto
Marg.
Elasticidad
Efecto
Marg. Elasticidad
LAMBDA -8,474 0,000 n.s. -390,276 0,006 *** 211,360 -0,002 n.s.
W4T2 829,61
0 0,088 n.s. -273,323 -
0,120 n.s. 706,262 0,179 ***
HAOLIV 101,63
7 0,103 n.s. -29,040 -
0,121 * 54,608 0,132 n.s.
OLIVHA 38,981 0,841 * -11,647 -
1,036 ** 19,924 1,026 ***
ANTIG -25,471 -
0,158 ** - - 7,652 0,114 ***
392
CCHA 1,108 0,268 n.s. - - - -
PRODHA - - -0,276 -
1,139 ** - -
Nota: Las elasticidades se han calculado en la media de las variables.
***α<0,01 **α<0,05 * α<0,10 ns: no significativo.
En cambio, las elasticidades de las variables significativas en el modelo de margen bruto
por hectárea en regadío presentan el mismo signo que en secano. La densidad de plantación
es la variable con mayor influencia sobre el margen bruto por hectárea, ya que éste muestra
un comportamiento elástico con respecto a aquélla, de manera que un aumento porcentual
unitario de la densidad incrementa el margen en un 1,03%. Mientras que el comportamiento
es inelástico con respecto a las mejoras en la calidad de la tierra, esto es, si aumenta un 1%
el índice de calidad del suelo, el margen se incrementa en un 0,18%.
CONCLUSIONES
Bajo el paradigma de la innovación inducida se ha estudiado el proceso de adopción de
prácticas de conservación del suelo, en particular del no laboreo con aplicación localizada
de herbicidas, como un proceso endógeno al crecimiento económico y a la productividad de
una muestra de explotaciones olivareras del sudeste de España.
Se ha encontrado que los olivicultores que realizan no laboreo localizado son más
productivos que los que realizan no laboreo no localizado. Por otra parte, los costes de
cultivo por hectárea no difieren significativamente para ninguna de las prácticas adoptadas
en la zona de estudio. En cuanto al margen por hectárea, éste es en promedio mayor en las
explotaciones que realizan no laboreo localizado frente a las que hacen no laboreo no
localizado. Conviene, no obstante, distinguir entre secano y regadío.
En el caso de las explotaciones de secano, aquéllas que han adoptado la técnica de no
laboreo localizado poseen una cierta capacidad innovadora, que les confiere una ventaja
comparativa sobre las no adoptantes. La productividad en secano crece con la superficie de
393
la explotación, con los costes de cultivo por hectárea y con la densidad de plantación. Los
costes de cultivo por hectárea en las explotaciones de secano crecen con la productividad y
viceversa, un resultado que se debe en parte al efecto que tiene la productividad sobre el
coste de recolección, y en parte a que una mayor intensidad de cultivo determina unos
mayores rendimientos. Con los datos de que se dispone no es posible determinar si existe
causalidad entre productividad y costes de cultivo. También son mayores los costes de las
explotaciones que participan en el programa agroambiental. Los márgenes por hectárea son
mayores en las explotaciones de secano con mayores densidades de plantación y de más
antigüedad, así como en aquéllas cuyo nivel de conservación del suelo ha mejorado en
mayor medida desde que realizan sus prácticas de conservación de suelos actuales, y en las
que participan en el programa agroambiental de lucha contra la erosión.
En el caso de las explotaciones de regadío, los rendimientos son mayores cuanto mayores
son la densidad de plantación y su antigüedad. Por su parte, los costes de cultivo por
hectárea crecen con la superficie de la explotación, con la densidad de plantación y con la
productividad. Los márgenes por hectárea en regadío, al igual que en las de secano, crecen
con la densidad de plantación y con su antigüedad, así como con la mejora del nivel de
conservación del suelo. En el caso del regadío, y a diferencia del secano, no existe relación
entre la participación en el programa agroambiental y los costes de cultivo o los márgenes
por hectárea.
Tanto en secano como en regadío la participación en el programa agroambiental de la
Unión Europea de lucha contra la erosión no supone un impacto significativo sobre la
productividad. Aunque sí contribuye a la continuidad de muchas explotaciones que
cumplen una función socioeconómica y ambiental importante en las zonas donde están
ubicadas, en línea con los estudios de Pérez y Cuadros (1996), Dissart et al. (2000),
Calatrava-Requena (2001), Pérez et al. (2003), entre otros.
Por otra parte, la no influencia del programa agroambiental europeo sobre la productividad
puede entenderse como algo positivo o negativo, dependiendo del enfoque que adoptemos.
394
Así, si se entiende que los programas públicos de subvenciones no deben de influir sobre la
actividad económica (enfoque liberal) se interpretará como positivo el resultado anterior.
En cambio, se considerará negativo bajo un enfoque no liberal o intervencionista, que
entienda la necesidad de un cambio significativo en los parámetros económicos de las
explotaciones tras la aplicación del programa. En este sentido son de singular interés para
investigaciones futuras los estudios basados en las técnicas de matching que analizan los
efectos y la eficiencia de la aplicación de programas públicos.
REFERENCIAS
• Adesina, A.A. y Baidu-Forson, J. (1995). “Farmers' perceptions and adoption of new agricultural technology: evidence from analysis in Burkina Faso and Guinea, West Africa”. Agricultural Economics 13: 1-9.
• Adesina, A.A. y Zinnah, M. (1993). “Technology characteristics, farmer perceptions and adoption decisions”. Agricultural Economics 9: 297-311.
• Aikens, M.T., Havens, A.E. y Flinn, W.L. (1975). “The adoption of innovations: the neglected role of institutional constraints”. Department of Rural Sociology. The Ohio State University. Columbus, Ohio.
• Barranco, D., Fernández-Escobar, R. y Rallo, L. (2004). El cultivo del olivo. Mundi-Prensa y Junta de Andalucía. Madrid.
• Buttel, F. y Flinn, W.L. (1975). “Sources and consequences of agrarian values in American society”. Rural Sociology 40: 134-151.
• Calatrava-Leyva, J. y Franco, J.A. (2011). “Difusión de prácticas de lucha contra la erosión en el olivar de la cuenca del Alto Genil granadino”. Estudios de Economía Aplicada 29(1): 359-384.
• Calatrava-Requena, J. (2001). “Struttura delle aziende olivicole nell’area meridionale della Spagna: aspetti tecnici e socioeconomici”. En Cavazzani, A. y Sivini, G. (editores) L’ovicultura spagnola e italiana in Europa. Ed. Rubbettino. Roma, pp. 220-251.
• Ceña, F. (1994). “Planteamientos económicos del desarrollo rural: perspectiva histórica”. Revista de Estudios Agro-Sociales 169: 11-52.
• Consejo de la UE (1992). Reglamento 2078/1992 de 30 de junio, sobre métodos de producción agraria compatibles con las exigencias de la protección del medioambiente y la conservación del espacio natural. Diario Oficial de las Comunidades Europeas. Bruselas.
395
• Consejo de la UE (1999). Reglamento 1257/1999 de 17 de mayo, sobre la ayuda al desarrollo rural a cargo del FEOGA. Oficinas de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas. Bruselas.
• Dissart, J.C., Baker, L. y Thomassin, P.J. (2000). “The economics of erosion and sustainable practices: the case of the Saint-Esprit watershed”. Canadian Journal of Agricultural Economics 48: 103-122.
• FAO (2003). “Los aspectos económicos de la agricultura de conservación”. Dirección de Fomento de Tierras y Aguas. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Roma.
• Franco, J.A. (2009). “Análisis económico de la erosión de suelos agrarios en el olivar del Alto Genil granadino”. Tesis Doctoral. Universidad de Córdoba. Córdoba.
• Griliches, Z. (1957). “Hybrid corn: an exploration in the economics of technological change”. Econometrica 25: 501-522.
• Griliches, Z. (1960). “Hybrid corn and economics of innovation”. Science 132: 275-280.
• Hayami, Y. y Ruttan, V.W. (1971). Agricultural development: an international perspective. John Hopkins Press. Baltimore.
• Hooks, G.M., Napier, T.L. y Carter, M.V. (1983). “Correlates of adoption behaviors: the case of farm technologies”. Rural Sociology 48(2): 308-323.
• Lee, L.F. (1978). “Simultaneous equations models with discrete and censored dependent variables”. En Manski, P. y McFadden, D. (editores) Structural analysis of discrete data with econometric applications. MIT Press. Cambridge, Reino Unido, pp. 346-364.
• Negatu, W. y Parikh, A. (1999). “The impact of perception and other factors on the adoption of agricultural technology in the Moret and Jiru Woreda (district) of Ethiopia”. Agricultural Economics 21: 205-216.
• Nowak, P.J. (1987). “The adoption of agricultural conservation technology: Economic and diffusion explanations”. Rural Sociology 52(2): 208-220.
• Núñez, G. y Calatrava-Leyva, J. (2005). “La problemática de la erosión en las zonas de montaña de América Latina: el papel de la gestión integrada de cuencas”. Cuadernos del Proyecto Fodepal. Santiago de Chile.
• Parra, C. (2003). “Sistemas de producción ecológica, integrada y convencional en olivar: estudio de difusión de innovaciones y evaluación multifuncional”. Tesis Doctoral. Universidad de Córdoba. Córdoba.
• Pérez, P. y Cuadros, J.R. (1996). “El sector productor de aceite de oliva: evolución y perspectivas”. Informe Anual del Sector Agrario de Andalucía. Unicaja. Sevilla, pp. 238-309.
396
• Pérez, P., Fernández, L.A., García, C.R., Martín, J.M. y Romero, M. (2003). “El olivar y la primera propuesta de reforma de la PAC del siglo XXI”. Jornada Temática sobre la agricultura española en el marco de la PAC, Madrid, 6 a 7 febrero 2003.
• Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. The Free Press, 5th edition. New York.
• Ryan, B. y Gross, N.C. (1943). “The diffusion of hybrid seed corn in two Iowa communities”. Rural Sociology 8: 15-24.
• Schultz, T.W. (1964). Transforming traditional agriculture. Yale University Press. New Haven, Connecticut.
397
PLAN DE MERCADOTECNIA INTERNACIONAL, PARA LA INTRODUCCIÓN DEL VINO NEBBIOLO A SHANGÁI: CASO L.A. CETTO.
Rocío del Cariño Romero Mariscal
RESUMEN
La presente investigación muestra los resultados del estudio realizado para la empresa: LA Cetto, con el objetivo de conocer el perfil del consumidor, así como el potencial de mercado para el vino Nebbiolo, en la ciudad de Shanghái, China. Debido a que este país, específicamente esta ciudad, ha crecido bastante en los últimos años, y representa una excelente oportunidad para México el hacer negocios con este “Gigante Asiático”. Resulta atractivo ingresar a este desafiante mercado. Por lo que a través de este estudio cualitativo presentaré un plan de mercadotecnia internacional. Cabe mencionar que la empresa vinícola (LA Cetto), produce vinos de alta calidad, y actualmente los comercializa en algunos países del mundo, no ha logrado incursionar en este mercado. Es por ello, que propongo utilizar las herramientas de la mezcla de la mercadotecnia, para aplicarla a los negocios internacionales.
PALABRAS CLAVES: Consumidor, Mercado, China.
398
INTRODUCCIÓN
Beneficios del estudio y su importancia para las empresas a nivel nacional
Los resultados de esta investigación aportarán hallazgos importantes en los ejercicios
prácticos, porque conociendo los atributos y teniendo conocimiento del nivel de percepción
por parte de los consumidores de la ciudad de Shanghái, se podrá realizar la distribución
efectiva de los productos vinícolas y de esta manera logra el posicionamiento más efectivo.
La relevancia del presente estudio reside en conocer la factibilidad para obtener
pronósticos sobre respuesta del mercado, de la industria vinícola.
Un análisis cualitativo que ayude a entender los motivadores de compra, las actitudes y las
necesidades de los usuarios de esta industria.
El presente estudio representará un modelo teórico útil para identificar los aspectos del
comportamiento del consumidor de la ciudad de Shanghái China, de clase media, y de esa
manera obtener la información valiosa para las empresas locales y externas que
comercializan sus productos vinícolas.
Planteamiento del problema:
Ingresar al mercado de China para hacer negocios, representa un enorme desafío para las
empresarios de nuestro país, a pesar de que algunas empresas nacionales ya han logrado
ingresar a este país, conocido como el “Gigante Dormido”, pero para las PYMES del
estado de Baja California resulta atractivo y desafiante a la vez. Por lo que es menester
estudiar profundamente el mercado antes de tomar la decisión de comercializar sus
productos en dicho país.
La empresa objeto de estudio, es L.A Cetto, la cual a pesar de distribuir sus productos, (los
diferentes vinos) en más de 21 países; aún no ha logrado ingresar a China, debido a la
complejidad del mercado, al desconocimiento de hacer negocios con este país. Es por esto
el interés de realizar la presente investigación, y contestar las siguientes preguntas de
investigación, que nos arrojarán información con argumentos sólidos para diseñar el plan
de Mercadotecnia Internacional adecuado para ingresar a este país.
399
ENFOQUE TEÓRICO
De acuerdo a Cateora (2006). La mercadotecnia internacional es: “la realización de las
actividades de negocios diseñadas para planear, cotizar, promover y dirigir el flujo de
bienes y servicios de una compañía hacia los consumidores o usuarios de más de una
nación para obtener un beneficio.
Cabe señalar que no existen diferencias sustanciales entre la mercadotecnia domestica y la
mercadotecnia internacional. Debido a que los conceptos básicos de instrumentos de
análisis que se aplican en la mercadotecnia doméstica son los mismos que se aplican en la
mercadotecnia internacional. Tales como, (Análisis de la demanda potencial, segmentación
de mercado, fase del ciclo de vida del producto) Esta información es importante punto de
partida en cualquier tipo de análisis ya sea doméstico o internacional. Sin embargo, la
perspectiva desde que se analizan los problemas y la complejidad de los mismos cambia
sustancialmente. Es aquí donde reside la base de la diferenciación entre la mercadotecnia
domestica y la mercadotecnia internacional.
Cerviño (2006), señala que la mercadotecnia internacional se ve afectada por dos factores:
1.- La distancia física: Entre la oficina del país del origen y el país destino. Además que en
los mercados internacionales existen un mayor número de intermediarios entre la empresa y
el consumidor final.
2.- La distancia Psíquica: Es obvio que los consumidores, clientes y proveedores en otros
países forman parte de otra cultura, diferente sociedad, tienen diferentes valores, se rigen
por otros sistemas legales, políticos y económicos. El reto para el profesional de
mercadotecnia reside en encontrar y entender las diferencias, y conocer la forma en que
estas afectaran el comportamiento de compra de los consumidores.
Es necesario recordar que los principios de mercadotecnia se aplican universalmente, la
diferencia estriba en el entorno en el cual se desarrollan, el cual es distinto en cada uno de
los países.
400
Entornos de la mercadotecnia internacional
Kotler (2006) define los entornos de la mercadotecnia como: “los actores y fuerzas que
afectan a la capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con
los públicos objetivos”
Entorno macroeconómico y demográfico.
Como dice Cerviño (2006): El director de mercadotecnia internacional, debe definir las
principales áreas del entorno que necesita comprender y controlar, con la finalidad de tener
éxito en el negocio. Para garantizar la rentabilidad de la empresa, se debe analizar
constantemente el dinámico y cambiante entorno internacional, así como adaptar el negocio
a las oportunidades, y de esta forma protegerse de las amenazas imperantes. Para esto es
necesario utilizar los sistemas de inteligencia de mercadotecnia y la investigación de
mercados.
Lo sustancial de este análisis reside en las decisiones de la mezcla de mercadotecnia. El
objetivo principal de estar a la vanguardia en la información, es para descubrir nuevas
oportunidades de negocios.
Por otro lado los cambios en el entorno también pueden producir amenazas para la
empresa. Una amenaza se define: “Un reto procedente de una tendencia o desarrollo
desfavorable del entorno, que conduciría en ausencia de las acciones de mercadotecnia
adecuadas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado.”7.
El Entorno Macroeconómico
Está compuesto por una serie de factores y variables que afectan el poder de compra del
consumidor, su capacidad de ahorro, y los modelos de gastos. Las diferencias entre los
sistemas de mercadotecnia de los diversos países se originan por el nivel de desarrollo
económico en el cual se encuentran los países, ocasionando diferencias sustanciales en los
estándares de vida, cultura comercial de los consumidores. A medida que el nivel de
desarrollo económico de un país crece, el sistema de mercadotecnia se extiende, se
7 Cerviño, op., cit.,
401
moderniza y se diferencia, ofreciendo a los consumidores (quienes también disponen de
mejores ingresos) diversos productos y servicios, por consiguiente más oportunidades.
Es fundamental también analizar la distribución de la renta per capita, lo que varía en gran
medida dependiendo de los niveles sociales. La clase media es el principal segmento, con
mayor consumo en los países desarrollados, en tanto, en los países en desarrollo, se muestra
que las clases altas controlan los gastos nacionales, y la clase con menos ingresos tienen
escaso poder de compra.
El entorno demográfico
Es menester resaltar que es la población la que constituye los mercados, por lo tanto, ésta
determina el nivel de la demanda. Es por esto el interés por parte de los especialistas de
Mercadotecnia; en este rubro se analizan los siguientes datos: el tamaño de la población
mundial, su distribución, densidad geográfica, sus tendencias migratorias, la distribución de
las edades, la tasa de natalidad, los matrimonios, el índice de mortalidad, las estructuras
raciales, étnicas y religiosas. En los países desarrollados la población esta envejeciendo a
pasos agigantados. Conocer las tendencias de crecimiento y estilos de vida en la población,
ayudan al mercadologo a crear productos o innovarlos, para cubrir las necesidades de los
miembros de la sociedad en que se desarrolla.8
El entorno cultural de los países
La cultura es uno de los elementos más desafiantes del mercado internacional. ¿Por qué es
significativo conocer las normas, valores sociales, culturales y religiosos de un país?
Debido a que ésta influye directamente en las preferencias y comportamiento del
consumidor, por consiguiente tienen inferencia en el producto y en la comunicación de
mercadotecnia. Es sumamente difícil obtener información a cerca de las características
culturales de un país, debido a que éstas no son cuantificables; pero el éxito de un programa
de mercadotecnia dependerá de conocer perfectamente la cultura del mercado meta. Ya que
es la cultura la que condiciona las costumbres y la conducta de los consumidores. Es decir,
8 Cerviño, op.cit.,
402
las preferencias, los valores, la estética, las actitudes, se encuentran inmersos en la cultura. 9
La cultura material depende de la tecnología y está relacionada directamente con la forma
en que una sociedad organiza su actividad económica. Los niveles educativos de una
cultura se evalúan mediante tasas de alfabetismo y de inscripción en la educación
secundaria o superior. Los niveles educativos tendrán un impacto en las diversas funciones
de negocios.
Una parte importante del proceso de socialización de los consumidores mundiales son los
grupos de referencia, los cuales proporcionan los valores y actitudes que llegan a influir en
la formación del comportamiento. Los grupos de referencia primarios incluyen la familia,
compañeros de trabajo, y otras agrupaciones.
Análisis del entorno político y legal
De acuerdo a Cerviño (2006): Los países están regulados y coordinados por gobiernos que
ejercen una variedad de filosofías y sistemas políticos. Existen leyes y patrones que son
establecidos para guiar y controlar el sistema económico. De lo anterior depende la venta
exitosa o el rechazo de un producto en un país extranjero. La relevancia de estudiar el
aspecto político-legal de un país, reside en la repercusión de la mezcla de mercadotecnia,
las reglas de operación de la empresa, así como el análisis de la estabilidad del país y el
conocimiento del riesgo-país.
Como menciona Lerma (2006): El comercio internacional, el contrato de compraventa, es
primordial para llevar a cabo una transacción. Esto determina las responsabilidades y los
compromisos de ambas partes, lo que deja claro las cuestiones del convenio comercial. Es
importante recordar que el contrato no es garantía de pago para el vendedor, pero si es un
instrumento que permite eliminar fronteras culturales, las cuales estropean el rumbo del
negocio. Es conveniente mencionar los INCONTERMS (International Comercial Terms)
Estos son fundamentales en las practicas comerciales a nivel internacional, el principal
beneficio es la practicidad de acuerdos en cualquier negociación comercial, ya que
9 Czinkota , op. cit.,
403
permiten formalizar la forma en que la mercancía será entregada, al precio que se venderá.
Es imprescindible conocer y dominar correctamente los INCOMTERMS, y de esta manera
es mayor la probabilidad de éxito en los proyectos de comercio internacional.
Entorno especifico de la empresa-análisis competitiva
Como sostiene Cerviño (2006): El micro entorno está compuesto por los actores del
entorno que directamente interfieren en las funciones de la empresa para entender sus
mercados meta. El éxito de las actividades de negocios de la empresa está directamente
relacionado y es estropeado por dos grupos: por la competencia y los grupos de interés. El
análisis debe partir con el estudio de la situación global y las tendencias del sector o
industria. Es decir, un análisis macro, enfocado en el entorno sectorial especifico de la
empresa.
Análisis de la competencia directa
Las empresas que ingresan en mercados internacionales, se encuentran con numerosos
competidores. Por esto deben buscar tener clientes cautivos, para conocer, monitorear, y
adaptarse a las actividades de la competencia. Un dato que es valioso conocer, se refiere a
las variables que han ocasionado las posiciones que mantienen las empresas del mismo
sector en el mercado, esto es, conocer como está compuesta la estructura del mercado, y en
base a esta información proyectar la estructura competitiva del mercado. García (2006)
Lo relevante en el estudio de la estructura de la competencia, reside en la posición de
liderazgo de rentabilidad de las ventas. El éxito de las estrategias de mercadotecnia obedece
a la calidad del análisis de la competencia. El primordial enfoque que debe tener claro el
especialista en mercadotecnia internacional, es el alcance que tienen las decisiones
estratégicas de la competencia.
COMPONENTES DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA INTERNACI ONAL
Producto en la mercadotecnia internacional
Como lo sustenta Czinkota (2006): Cuando la empresa ya se encuentra en el mercado
destino, se enfrenta a la disyuntiva de adaptar o estandarizar los productos. El objetivo
404
primordial debe estar basado en el equilibrio entre costo - beneficio. Es relevante identificar
cual es la ventaja competitiva con que cuenta la empresa en su mercado de origen, para
mantenerla al momento de ingresar en los mercados extranjeros, por lo que es menester
resaltar los beneficios que proporciona sus productos o servicios en sus productos. Esto
ocasiona que los productos y marcas sean estandarizados y algunos aspectos deben ser
adaptados, como son los costos y la sensibilidad de la demanda local. Se tiene que
considerar la capacidad productiva de la empresa para atender la dimensión de las
oportunidades internacionales encontradas.
El producto en la mezcla de Mercadotecnia Internacional, características:
• Es objeto de venta, en los mercados internacionales
• Elemento más crucial del programa de mercadotecnia
• Define la naturaleza del negocio
• Delimita a los clientes del mercado meta
• Aporta los requisitos necesarios para investigación y desarrollo.
• Ayuda a definir los segmentos del mercado meta
La decisión acerca de la política de producto y marca, depende de la circunstancia en que se
encuentra la empresa y de la anchura del producto, en la línea de producto. Es decir, debe
partir de la etapa del ciclo de vida del producto. Se debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué producto se venderá en cada país? • ¿Qué modificaciones se realizarán al producto, para servir al mercad meta? • ¿Qué marca se introducirá al país seleccionado? • ¿Qué garantías se ofrecerán a los clientes? • ¿Cómo será el servicio de posventa? • ¿En momento se introducirá en los mercados meta?
405
• ¿Qué línea de producto debe utilizarse? • ¿Cuál es el grado de aceptación que exige el mercado meta? La información que se utilizará para contestar las preguntas anteriores, debe provenir de
fuentes fiables, y debe estar relacionada con los objetivos de la empresa dentro del plan
estratégico de mercadotecnia internacional.
Estrategia internacional de precios
El precio es la única variable de la mezcla de mercadotecnia, que ayuda a conseguir los
objetivos empresariales, porque ésta genera ingresos, las demás variables suscitan costos e
inversiones. El precio puede ser medido a través de las ventas y las utilidades. Es la
variable que permite responder inmediatamente a la competencia; debido a la sensibilidad
de la demanda, la cual repercute en las ventas. Cateora (2006)
Preguntas que deben responderse respecto a la estrategia de precios:
• ¿Qué factores deben tomarse en cuenta al momento de establecer la política
internacional de precio?
• ¿Qué papel desempeña la política de precios en la estrategia y el posicionamiento
competitivo de la empresa
• ¿Se debe adaptar la política de precios a las características específicas del mercado,
estableciendo diferenciales de precios entre países, o se debe homogeneizar en todos los
mercados?
Según Cateora (2006): El establecimiento de los precios dentro del programa de la mezcla
de mercadotecnia, otorga a éste un valor importante dentro del funcionamiento de la
empresa. Tal importancia se vuelve crítica en los mercados internacionales. Dado a las
diferencias de costos, a la competencia, a la forma de distribución, las variantes del poder
adquisitivo en los diferentes países la estrategia de precio, recomienda a la empresa la
posibilidad de obtener mejores resultados, cuando utiliza la estrategia de diferenciación de
precios, de tal forma que logre ajustar el precio en cada país, en base a las condiciones
406
locales. Se ha constatado que el precio es la única variable de la mezcla de mercadotecnia,
que no se estandariza. La fijación de precios se lleva a cabo, en función de los criterios de
la demanda y posicionamiento, y no precisamente en base a los costos.
Distribución en la mercadotecnia internacional
Es la estructura formada por la propia organización de venta al productor, más las
organizaciones de venta individuales de los intermediarios que participan en el proceso de
comercialización, mediante el cual el producto es transferido al consumidor final.
Objetivos de la distribución:
1. Introducir el producto en el país seleccionado
2. Una vez que el producto ha sido introducido, es necesario llevarlo al alcance del
consumidor.
Las decisiones de distribución internacional se fundamentan en las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la forma idónea de trasladar los productos hacia los mercados extranjeros?
• ¿Cómo se deben seleccionar y gestionar los canales de distribución en los
mercados?
• ¿Cómo realizar la distribución física y logística para los mercados internacionales?
Como menciona Czinkota (2006): La estrategia de trasladar el producto desde el país de
origen hasta el país destino, esta directamente relacionada con el método de ingreso al
mercado seleccionado por la empresa. De manera separada a la forma de entrada y el
control sobre el programa de mercadotecnia, la empresa requiere estudiar la estructura de
los canales de venta de mayoreo y menudeo, también los usos y costumbres comerciales
que son implementadas en los eslabones de la cadena de distribución, la cual varía
considerablemente de un país a otro. Las diferencias tienen que ver, con el número y la
clase de intermediarios que intervienen en los mercados extranjeros. Un análisis
recomendado sería el ciclo de vida de los diferentes formatos de distribución moderna. Las
diferencia más significativa entre los sistemas de distribución doméstica y los
407
internacionales estriban, en las infraestructuras, clima, topografía, y el desarrollo
económico de cada país, lo que implica que los medios que se utilizan en un mercado, no
es posible emplearlos en otros.
Relevancia de la distribución internacional
Según Cerviño (2006): La distribución es una de las variables estratégicas que conforman
el programa de mercadotecnia internacional, su trascendencia e importancia radican en la
complejidad que se tiene al tratar, con la alta diversidad de infraestructuras que existen en
cada país.
El estudio de la estrategia de distribución esta íntimamente ligado con la vía o modo de
penetración seleccionado. La estrategia de distribución debe estar enmarcada dentro de la
estrategia de mercadotecnia internacional, por lo tanto debe ayudar a alcanzar los objetivos
establecidos, la distribución es uno de los medios principales que intervienen, para alcanzar
los objetivos internacionales de la empresa.
La mayoría de las ocasiones la selección de un distribuidor en el país de destino facilita o
dificulta el ingreso en el mercado meta. La importancia de este hecho ocasiona que la
distribución internacional se convierta en un factor clave para el éxito de la empresa,
pasando las fronteras y llegando a los consumidores finales.
La promoción en la mercadotecnia internacional
Como sostiene Cateora (2006): La comunicación efectiva tiene una particular importancia
en la mercadotecnia internacional debido a la distancia geográfica y psicológica que
separan a la empresa de sus intermediarios y clientes. Este proceso va más allá la
transmisión de ideas para incluir la persuasión y así permite que el proceso mercadotecnia
funcione con mayor efectividad y eficiencia. El objetivo principal cuando se establece la
estrategia de comunicación de mercadotecnia internacional es las optimizaciones de la
inversión, por medio del desarrollo de una mezcla idónea de instrumentos de comunicación,
únicas y diferenciadas, los cuales ayudan a construir una imagen de marca en el
408
consumidor. El objetivo de la mezcla de promoción, es comunicar la existencia del
producto o servicio, dar a conocer sus características, ventajas y necesidades que satisface.
Otro de los objetivos de la comunicación es recordar a los clientes actuales, mostrando la
existencia del producto y sus ventajas, para mantenerlos cautivos.
El gerente de mercadotecnia internacional tiene la responsabilidad de formular una
estrategia de comunicaciones para la promoción de la empresa, sus productos o servicios.
El primer paso consiste en evaluar qué características y beneficios de la empresa o del
producto deben comunicarse al mercado meta. Esto requiere una vigilancia constante de los
diversos entornos y las características de la audiencia meta.
Las herramientas que el mercadologo internacional tiene a su disposición para formar un
programa de comunicaciones total para usarlas en los mercados meta son conocidas como
la mezcla promocional:
1.-Publicidad. Cualquier forma de presentación no personal de ideas, bienes o servicios de
un patrocinador identificado, haciendo un uso predominante de comunicación masiva,
como medios impresos, transmitidos o electrónicos o comunicación directa dirigida
expresamente a un cliente de negocio a negocio, o consumidor final que usa tecnología y
bases de datos de computadora.
2.-Ventas personales. El proceso de asistir y convencer a un prospecto de que compre un
bien o servicio, o actúe sobre una idea mediante el uso de la comunicación de persona a
persona con intermediarios o clientes finales.
3.-Propaganda. Cualquier forma de noticia o comentario editorial comercialmente
significativo no pagado acerca de ideas, productos o instituciones.
4.-Promoción de ventas. Alicientes directos que proporcionan valor adicional al producto, o
incentivos para la fuerza de ventas, los intermediarios o el cliente final.
5.-Patrocinio. La práctica de promover los intereses de la empresa al asociarla con un
evento especifico.
409
La elección de herramientas conduce a un énfasis de empujar o de jalar e las
comunicaciones de mercadotecnia. Las estrategias de empujar, se enfocan en el uso de las
ventas personales. A pesar de su más alto costo por contacto, la ventas personales son
apropiadas para la mercadotecnia internacional de bines industriales que tiene canales de
distribución más cortos y poblaciones de objetivo más pequeñas que los bienes de
consumo.
Las estrategias de jalar, dependen de las herramientas de comunicación masiva,
principalmente, la publicidad. La publicidad es apropiada para productos orientados al
consumidor con grandes audiencias meta y largos canales de distribución.
Ninguna herramienta promocional debe ser usada de manera aislada, o sin consideración de
las demás; por lo tanto, vemos una tendencia hacia la comunicación integrada de
mercadotecnia. Las herramientas promocionales deben ser coordinadas de acuerdo con el
mercado meta y a las características del producto, el tamaño del presupuesto promocional,
el tipo y extensión de la participación internacional y consideración de control.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general:
Diseñar un plan de mercadotecnia internacional para la introducción del vino tinto
Nebbiolo de la empresa L.A. Cetto, en la ciudad de Shanghái.
Objetivos específicos:
• Conocer la forma ideal para vender este producto, y lograr el posicionamiento de la
marca en el mercado meta de la ciudad de Shanghái.
• Determinar la estrategia de precio del producto, para cumplir con las metas de
ventas establecidas.
• Elegir el canal de distribución más idóneo, para la comercialización del producto.
• Escoger el medio más adecuado para comunicar las características del producto y
realizar la promoción del producto.
410
MÉTODO
El estudio fue elaborado bajo el esquema de un estudio de caso, apegado a los
requerimientos teóricos y metodológicos necesarios para este tipo de investigación
particular. Este método permite, como menciona Ríos (2006), “recopilar y registrar
información sobre un caso específico que servirá para analizar otros sucesos con
características semejantes” como se realiza en psicología, medicina y algunas otras ramas
del conocimiento.
Los estudios de caso se utilizan regularmente basándose en uno o varios casos en particular
y determinan conclusiones de provecho para la aplicación de estrategias o procesos que a la
postre otorguen enriquecimiento cultural, pero sobre todo beneficios para la sociedad. Al
inducir a las empresas a practicar métodos de trabajo reconocidos teórica y prácticamente
como detonantes de beneficios sustentables y recurrentes.
Estos estudios tienen ciertas ventajas como el hecho que permiten generalizaciones
aplicables a otro caso concreto o en la misma categoría. Son productos que pueden
constituir un archivo de material descriptivo lo suficientemente rico para admitir
reinterpretaciones subsecuentes, presentan los datos de la investigación o evaluación de
manera más clara y accesible que otros tipos de reportes de investigación entre otras
(Quintero, 2006).
RESULTADOS
China representa oportunidades para nuestro país, entre las que se pueden mencionar, el
surgimiento de un importante segmento de clase media con creciente capacidad de
consumo; lo que implica la construcción de importantes obras de infraestructura con el fin
de garantizar el crecimiento futuro del país; mayor demanda por servicios turísticos, así
como la apertura a las importaciones de productos provenientes el occidente y a la
inversión extranjera, apertura que se ha consolidado, con el ingreso de este país a la OMC.
411
Razones para comercializar el Vino Nebbiolo en Shanghái.
De acuerdo a la Oficina Nacional de Estadísticas de China, 2004: Shanghái aporta el 20%
del PIB del país, es la ciudad más grande de China y la octava del mundo, ninguna ciudad
ejemplifica tan bien como Shanghái el crecimiento económico de China de las últimas
décadas. La ciudad se ha convertido en el centro económico, financiero y cultural del
gigante asiático
Características del mercado meta
Los principales consumidores de vino están comprendidos entre 25 y 44.
Los Chinos acostumbran a consumir vino en los banquetes de negocios, hoteles, y
karaokes, lo consumen por cuestión de imagen (el vino representa un mayor estatus) y lo
aprecian por los beneficios que aporta a la salud.
El consumo de vino en China se considera un acto meramente social, no es frecuente su
consumo en el hogar para acompañarlo con las comidas. Entre la población urbana la
frecuencia de consumo de vino podría llegar a ser semanal en el corto o medio plazo,
siempre y cuando éste se siga promocionando. Aunado al factor imagen con los beneficios
a la salud, el vino de importación, se posiciona como un producto preferido por los
consumidores con alto poder adquisitivo.
Entre las nuevas generaciones se da una mayor preferencia por el vino que por el
tradicional baijiu, aguardiente de sorgo, o el huangjiu, de arroz.
Comportamiento del consumidor, respecto al consumo de vino
1. Diversificación del consumo: una vez satisfechas las necesidades básicas se busca
homogeneidad y se distinguen tres grupos de consumidores: los consumidores líderes, los
consumidores medios y los consumidores conservadores.
2. Estratificación del consumo: en la sociedad china se clasifican tres grupos de
consumidores: los consumidores líderes, los consumidores medios y los consumidores
conservadores.
412
3. Importancia de las Marcas: el prestigio de marcas conocidas y de calidad ocupan un
lugar en la mente del consumidor chino.
4. Consumo individualizado: en un determinado nivel de vida, la demanda de productos y
servicios con determinadas características se perciben como una forma de diferenciación.
5. Consumo orientado al ocio y al placer: el tiempo libre y la diversión representan nuevos
objetivos de consumo.
6. Consumo orientado a la Ecología: la preocupación y búsqueda de un estilo de vida más
saludable y de origen natural.
7. Consumo orientado a la Cultura: además de la calidad en los productos existe un nuevo
interés por el contenido cultural y artístico de los productos que se percibe como parte de
un nuevo estilo de vida.
8. Por cuestiones intelectuales: algunos productos incitan al consumidor a participar en
actividades relacionadas con el conocimiento. El aumento de la calidad de vida, se
relaciona con un mejor nivel en la educación.
Según una encuesta realizada por DSMR China Market Research Ltd., los criterios de
compra son los siguientes:
1º Sabor (41,8%); 2º Marca (29,7%); y 3º Precio (28,5%).
Debido a lo expuesto con anterioridad, mi conclusión es que el sabor no es un criterio
significativo para la elección de vinos en China, ya que los chinos no están acostumbrados
a este. Es mas importante la marca y el precio, también lo hacen los posibles efectos
beneficiosos para la salud.
Capacidad de compra del consumidor:
De acuerdo con la firma consultora Merryl Lynch, a nivel mundial, la gente con mayor
poder adquisitivo gasta su dinero: en alta costura, perfumes y cosméticos (37 por ciento
sobre el total de las ventas de este segmento); en vinos y licores (22 por ciento), joyería y
413
relojes (16 por ciento), artículos de cuero (11 por ciento), accesorios en general (9 por
ciento) y artículos para la mesa (5 por ciento). Comentario: De acuerdo a nuestro mercado
meta de la clase media alta, ya sea de los habitantes de Shanghái, o los turistas mexicanos,
que visitan Shanghái.
Ubicación y distribución Geográfica del mercado meta:
En el Distrito de Pudong, situado en la parte nueva de Shanghái, zona turística más grande
Shanghái. La mayor parte de los visitantes son occidentales.
Aquí se encuentran Hoteles con presencia internacional. Así como cadenas de
Supermercados Internacionales.
Distrito de Luwan, aquí se encuentra ubicado un restaurante de comida de mexicana,
llamado: Zapata´s Mexican Cantina
Distrito Xuhui, aquí se encuentra ubicado un restaurante de comida Mexicana llamado:
Taco Popo.
La propuesta de distribución en el Distrito de Pudong, es debido a que representa una
oportunidad de negocio interesante, para vender el vino Nebbiolo, gracias a la gran
cantidad de turistas que llegan durante todo el año a esta zona de la ciudad. Lo cual
representa un atractivo mercado para distribuir el producto a través de los restaurantes,
hoteles, y supermercados, ubicados en esta zona de la ciudad.
Estrategia del producto
Para los habitantes de Shanghái, el adquirir un producto de importación da prestigio.
Debido que los productos de importación, tienen la ventaja de poseer una calidad superior.
La denominación de origen, es importante; en México se producen vinos de Calidad. Por
lo tanto el vino Nebbiolo se debe exportar a Shanghái, sin modificaciones en su
elaboración.
•Marca : Slogan :
414
L.A. Cetto Quality and Prestige Worldwide
•Producto :
Nebbiolo,
Estrategia de precio
A continuación se muestra la estrategia de precio, que se propone para vender el vino
Nebbiolo en Shanghái.
Concepto Dólares
Costo del vino $ 4.00
Embalaje $ 1.03
Transporte a USA $ 0.22
Envío a Shanghái $ 1.05
Costo Unitario Total $ 6.30
Utilidad Mínima 50% $ 3.15
Precio de venta de LA Cetto $ 9.45
Porcentaje al distribuidor
(35%)
$ 3.30
Precio al consumidor
$13.75
Equivalentes a
$87.45 Yuans
415
Comentario: Esta estrategia sugiere el uso del INCOTERM, FOB: Free on Board, es decir,
el vendedor entrega la mercancía a bordo del buque y realiza el despacho aduanal de
exportación.
Potencial de Mercado
Numero de clientes potenciales 630,000 clientes
Por el consumo per cápita 0.3 lt/año
Total de litros 189,120 lts/año.
Consumo en botellas 126,000 bot/año
Importación promedio otros países 111, 180 bot/año
Penetración del mercado 1 %
En el primer año.
Ingresos Esperados: Total de piezas por el primer año 12,600.00 botellas Numero de piezas mensuales 1,050 botellas Numero de distribuidores 3 En el primer año Ingreso por ventas en Shanghái $119,070.00 dlls anuales Utilidad neta $ 39,690.00 dlls anuales Propuesta del canal de distribución
El canal de distribución que propongo es el de importador independiente registrado con
capital extranjero, debido a que la empresa exportadora, es decir, L.A. Cetto aun no cuenta
con experiencia en el mercado chino. Este canal ofrece excelentes servicios de
mercadotecnia, promoción y educación al consumidor, también cuentan con un portafolio
de varias marcas famosas de varios países. La ventaja que brinda L.A. Cetto a sus
consumidores a través del producto a comercializar en el mercado meta es el vino
Nebbiolo, el cual ofrece calidad, lo que hace competitivo ante el resto de los vinos de esta
416
clasificación, (vino tinto). La empresa que propongo para trabajar en este proyecto es: ASC
Fine Wine.
ASC Fine Wines, es el mas grande distribuidor importador de vinos de calidad en China,
tiene presencia en Shanghái, Hangzhou, Guangzhou, Shenzhen, Xiamen and Macau.
CONCLUSIONES
Para la empresa objeto de estudio de este trabajo se puede concluir que si bien es cierto que
es una de las mejores en su ramo, es menester que aplique la Mercadotecnia Internacional,
en los planes de expansión internacional.
Para que este trabajo sea de verdadera utilidad es imprescindible que todo lo aquí se plantea
se lleve a cabo con disciplina y compromiso, la practica de la Mercadotecnia Internacional.
Como resultado de este trabajo de investigación se ponen a disposición de los directivos de
la empresa algunos puntos que son considerados prioritarios y de vital importancia para que
se tengan presentes al realizar negocios en mercados internacionales, a continuación se
presenta la información que se debe tener en cuenta para comercializar el vino en China:
La demanda y el consumo de vino en China se encuentran muy relacionados con el
creciente nivel de los ingresos disponibles y la proporción de la misma dedicada a
alimentación.
El vino está empezando a ser poco a poco competencia directa con el Baijiu (bebida típica
de los chinos).
Conforme avanza el desarrollo de China, la población destinará un mayor porcentaje de
sus ingresos destinados a la diversión y a la adquisición de alimentos de lujo, como el vino.
Los mercados más importantes para comercializar productos occidentales son tres: Pekín,
Shanghái y Cantón. Esto se debe a la influencia occidental, a los mayores ingresos con
que cuentan la población, y la creciente preocupación por las cuestiones relacionadas a la
417
salud, hacen de estas ciudades los mercados mas atractivos para la comercialización del
vino importado en China.
En los hoteles y restaurantes se pueden encontrar vinos de importación. Shanghái, por su
parte, es una ciudad en un proceso de fuerte desarrollo, con una importante población
extranjera, pero el hecho que es el principal mercado por el cual penetran los vinos de
importación a China. La competencia es fuerte y la oferta está demasiado saturada. Es el
momento de conquistar este mercado mediante un proceso de diferenciación.
La adquisición de vino, especialmente el tinto, está de moda en los bares y discotecas.
Incluso, en algunos banquetes empieza a ser popular su consumo, remplazando al
tradicional licor chino de alta graduación, Baijiu.
En cuanto a las características del consumidor de China, la tendencia del consumo se
inclina entre la población masculina, con un 19% más alto que la población femenina. El
rango de edades que más consumen vino se encuentra entre los 25 y los 44 años.
El mercado de vino en China, se encuentra aún en una etapa de expansión por las siguientes
razones:
• Las bebidas alcohólicas tradicionales son el licor de sorgo y el de arroz, a las cuales se
suma la cerveza, la cual se consume de forma masiva.
• La calidad del vino que se consume en China es por lo general baja.
• El precio del vino embotellado de importación es alto, lo que lo hace inaccesible para la
mayoría de las familias.
Sin embargo, en los últimos años la fama del vino importado ha aumentado y en la
actualidad se puede encontrar una amplia variedad de oferta de vinos y marcas en el
mercado.
La cultura china del regalo, la frecuencia de los actos sociales, la diversión en los karaokes,
y sobre todo el prestigio que da su consumo, hacen del vino un bien cada vez más
apreciado.
418
BIBLIOGRAFIA
• Philip R. Cateora and John L. Graham. International Marketing. Doceava Edicion .
Mc Graw Hill – Irwin. 2006
• Michael R. Czinkota and Ilkka A. Ronkainen. Marketing Internacional. Séptima Edición. Thomson. 2006
• Alejandro Lerma Kirchner, Comercio y Mercadotecnia Internacional, Tercera Edición. Thompson 2006
• Julio Cerviño, Primera Edición, Ediciones Pirámide, 2006
• García Ruiz Rosario, Marketing Internacional, Ediciones Instituto Empresarial, 2006
• Sandhusen, Mercadotecnia Internacional. Editorial CECSA, México, 2006.
• Estimaciones de la dirección de Análisis Económico y Comercio Exterior de Bancomext.Comce, nota del periódico el Universal, 9 de Febrero del 2006.
• “An internacional marketing manifiesto” Journal of International Marketing, invierno 2006
• Oficina Nacional de Estadísticas de China, 2006.
• Seminario haciendo negocios con China, por el Sr. Jorge Martínez Bush, Santiago de Chile, Octubre del 2006.
• Presentación: “China un mercado de oportunidades”, Bacomext, 2006
• Chamoun (2003). Negocios con China
• Estudio realizado por la embajada de Canadá en Beijing, “El mercado de vino en China” mayo del 2006.
419
PAGINAS DE INTERNET CONSULTADAS
• www.icex.es • http://www.mcx.es/turismo/infopais/china/China • http://www.sagarpa.gob.mx • www.vinosdemexico.org, • www.teorema.com.mx • www.uvayvino.org • www.elmundoesvino.com • www.visitatijuana.org.mx • www.la.cetto.com • http://www.mae.es/Embajadas/Pekin/es • www.elfinanciero.com.mx, publicado el 19 de Abril 2007, sección de Economía. • http://www.flickr.com • http://www.china.org.cn/spanish • www.costumbresdechina.com
420
ANÁLISIS Y PROPUESTA ESTRUCTURAL COMPETITIVA PARA UNA DEPENDENCIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR.
Lucia Elizabeth Algrávez Uranga
José Manuel Algrávez Uranga
RESUMEN
La estructura organizacional es el marco en donde se desarrollan las actividades necesarias para la dirección de las instituciones. En la actualidad las estructuras deben evolucionar para enfrentar los cambios que son necesarios para el desarrollo eficiente de las funciones sustantivas; tradicionalmente las estructuras comienzan desde el inicio de las organizaciones pero al paso del tiempo tienen una tendencia de permanecer estáticas para preservar su funcionamiento, ésta característica impide una respuesta rápida a los cambios que enfrentan las instituciones por lo que resulta necesario desarrollar la eficiencia funcional y la optimización de la respuesta al cambio a través de estructuras que permitan la agilidad en sus procesos y con ello la productividad. En este documento el análisis de la estructura permitió obtener información acerca de los procesos de la institución relacionados con su estructura. Estos resultados permitieron identificar los procesos estructurales que pueden ser sujetos de mejora lo que permitirá la competitividad y productividad al presentarse una propuesta estructural que fundamente la discrecionalidad acerca de la problemática institucional.
Palabras Clave: Estructura, Descripciones de funciones, Determinantes estructurales, Jerarquías de autoridad.
421
INTRODUCCIÓN
Las universidades se enfrentan al reto de la optimización de sus esfuerzos dada la
circunstancia de que los recursos para su funcionamiento son escasos e insuficientes la
mayoría de las veces (Algrávez, 2010). Las Instituciones de Educación Superior (IES)
tienen la oportunidad de fortalecer sus formas de organización y prácticas culturales por lo
que deben asumir la necesidad de lograr una gestión organizativa que logre la
competitividad y productividad de sus recursos, creando una estructura que permita que los
empleados realicen los planes de la dirección y cumplan con la misión institucional
(Secretaría de Educación Pública, 1998). Las universidades han tenido por mucho tiempo
un sistema burocrático que les ha permitido la permanencia a través de los años, guardando
por ello una estructura rígida que al ser lineal guarda las jerarquías necesarias para el
funcionamiento de sus actividades, sin embargo los cambios que se generan con tanta
rapidez necesitan de una estructura ágil que les permita atender sus funciones con prontitud
y eficiencia. Por otro lado las organizaciones con estructuras rígidas impiden el desarrollo
de las habilidades de los recursos humanos quienes se dedican a obedecer las normas
sancionadas por la jerarquía y no desarrollan sus múltiples capacidades de respuesta
(Algrávez, 2010). Atender la problemática estructural para que resulte un marco en donde
se atiendan las funciones prioritarias para, dar respuesta a la sociedad se convierte en una
necesidad y responsabilidad para quienes desean el desarrollo funcional en un marco de
competitividad, de las universidades.
REVISIÓN LITERARIA
Las universidades mexicanas se encuentran ante un gran desafío generado por los grandes
cambios a los que se enfrentan, por un lado las expectativas de la sociedad ante la mejora
de los recursos nacionales para enfrentar los cambios políticos, económicos y sociales, y
por otro lado, la globalización que ubica a las universidades en el centro de atención como
promotora de la educación que permitirá hacer frente a los retos actuales (Algrávez, 2010).
La educación pública enfrenta un buen número de problemas, el alto crecimiento de la
población escolar sobre todo en los niveles medios y superior con la consecuente baja en el
422
nivel académico de los estudiantes, capacitación deficiente de los profesores, rigidez
curricular, escasa comunicación entre los profesores, tecnología inadecuada para la gestión
escolar y para el proceso de enseñanza aprendizaje entre otros, los cuales afectan la forma
de gestionar sus recursos la búsqueda de la competitividad, en las universidades el referente
nacional y regional implica producir y transferir conocimientos, considerando los cambios
que se realizan en sus estructuras y procesos internos (Arriaga, 2007).
Las universidades en la búsqueda constante de desarrollo, competitividad y participación,
tienen la necesidad de cambios tanto estructurales como estratégicos como respuesta a las
demandas del medio ambiente. Rodríguez (2009) menciona que las universidades son
organizaciones que constituyen burocracias profesionales que operan en un entorno
complejo y cambiante, mismo que les ha llevado a seguir procesos estratégicos derivados
de la crecientes exigencias del entorno entre las cuales se encuentran la asignación de
recursos gubernamentales, la tendencia a un mayor control de la sociedad, la obligación
moral de rendición de cuentas y las acreditaciones institucionales (Rodríguez, 2009). De la
misma manera Gairín (2009) comenta que las instituciones educativas pueden evolucionar
y desarrollarse en la forma como alinean sus componentes, como orquestan los procesos
organizativos y como afrontan los cambios para la mejora (Gairín, 2009). Según Rodríguez
(2009) la mayoría de las instituciones de Educación Superior realizan procesos de
implementación de las estrategias que no están alineados con la estructura organizativa, con
la cultura, ni con los sistemas de organización y control.
Los autores clásicos propusieron que el trabajo administrativo consta de varias funciones
que al agruparse conforman el proceso administrativo, el cual ha cambiado en funciones y
en procesos a través del tiempo. Sin embargo se consideran básicas las funciones de
planeación, organización, dirección y control y se pueden definir con precisión suficiente
aunque se pueden incluir otras acorde a las expectativas especificas de los gerentes que
practican la administración en las diferentes organizaciones (Gibson J., Ivancevich J.,
Donnelly, J. Konopaske, R., 2011, p. 16). Coincide Hellrieger, et.al. (2002) que la
administración se refiere a las tareas y actividades asociadas con la planeación,
organización, dirección y control: con la dirección de una organización o alguna de sus
423
unidades. En ese sentido una forma de enfrentar los cambios es lograr una administración
eficaz que permita el dinamismo necesario para lograr la competitividad. Según Rincón
(2002) la nueva organización necesitará de una estructura que se dirija a obtener el mejor y
más efectivo uso de sus empleados, en apoyo a sus capacidades y ventajas competitivas.
La organización se refiere al proceso de organizar, la manera en que se dispone del trabajo,
se asigna entre los integrantes de una organización para alcanzar eficientemente las metas
de la organización (Garza, 2000, p. 93). El proceso organizacional lleva la creación de la
estructura, la cual define la división de tareas y la movilización de recursos, y la estructura
organizacional la define Daft (2010) como el conjunto de tareas formales asignadas a los
individuos y departamentos; las relaciones de subordinación formales, incluidas las líneas
de autoridad, responsabilidad de la decisión, el numero de niveles jerárquicos y el tramo de
control de los administradores así como el diseño de sistemas para asegurar una
coordinacion eficaz de los empleados a través de los departamentos (Daft, 2010, p. 249). El
propósito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura estable, con
jerarquías y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los cauces de la
comunicación formal y la competencia de cada puesto y lograr que las unidades se
complementen sinérgicamente. Esto es que los elementos que componen la empresa se
apoyen mutuamente y produzcan más que la simple suma de sus resultados individuales
(Hernández, 2002, p. 259).
La teoría clásica menciona principios de la administración que determinan la
organización, acorde a la definición de estructura se estudian los principios de:
departamentalización, que subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades
especializadas en una organización. El diseño de normas para el desempeño de los puestos y
las tareas y aborda los cuatro elementos básicos de la función de organización:
especialización y estandarización, coordinación y autoridad (Hellriegel, et.al. 2002, p. 272).
Para estudiar a la organización es imprescindible hacerlo con el enfoque de sistemas, que es
el enfoque que determina que las organizaciones desarrollan un proceso de conversión que
inicia con los insumos que son transformados para lograr resultados (French y Bell, 1996,
p. 91). En general entre las diferentes partes del sistema existe una relación de causa y
424
efecto, de este modo el sistema experimenta cambios y el ajuste sistémico es continuo, en
consecuencia surgen dos fenómenos: la entropía y la homeóstasis, o estado de equilibrio
(Chiavenato, 1999, p.772).
En la búsqueda de la competitividad de las organizaciones existen factores determinantes
para que sea factible el trabajo organizado orientado al alcance de sus metas. Uno de esos
factores es la estructura que provee de un marco para que se desarrollen las actividades
gerenciales y que se dirijan a ese propósito. La estructura debe de proporcionar todos los
elementos para que la organización trabaje con efectividad y eficiencia, por lo que al
revisar los aspectos que intervienen en la estructura se podrán determinar algunas de las
situaciones que pueden ocasionar sus deficiencias mismas que impactan el logro de las
metas organizacionales (Algrávez, 2009).
Se considera la estructura organizacional como la representación formal de las relaciones
laborales, define las tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinarse
(Hellriegel, et.al. 2002, p.271). Los elementos de la estructura corresponden tanto a los
aspectos verticales como a los horizontales de la organización, los primeros dos elementos
corresponden al marco estructural, el cual conforma la jerarquía vertical, el tercer elemento
pertenece al patrón de interacciones entre empleados organizacionales. Así mismo la
estructura es determinada por las dimensiones estructurales que están conformadas por la
formalización, la especialización, la estandarización, la jerarquía de autoridad, la
complejidad, la centralización, el profesionalismo y razones de personal. De la misma
manera afectan a la estructura las dimensiones contextuales que corresponden a: el tamaño,
la tecnología organizacional, la cultura organizacional, el entorno, las metas y estrategia de
la organización que definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de
otras organizaciones (Daft, 2007, pp.17-20).
Por otro lado, Mintzberg afirma que nuestro pensamiento acerca de la estructura
organizacional se ha dirigido por el enfoque de “una mejor forma” sin embargo la teoría
administrativa implica que no todos los enfoques son buenos para todas las organizaciones
por lo que se considera necesario entender el enfoque de “todo depende de” formalmente
conocido como la “teoría de contingencia”, ya que la estructura debe de reflejar la
425
situación de la organización esto es: su edad, tamaño, tipo de sistema de producción y el
grado de complejidad y dinamismo de su ambiente (Mintzberg, 1997, p.159). El alcance del
enfoque contingente es limitado y se ha planteado la necesidad de abordar un tercer
enfoque “el enfoque de configuración” de tal manera que todos los elementos del diseño
organizacional se deben de configurar de manera lógica en grupos consistentes internos. Es
necesario para comprender estas configuraciones analizar cada uno de los elementos que la
conforman: partes básicas de la organización, coordinación, diseño estructural y los
factores situacionales.
Con respecto al diseño estructural según lo expresa Mintzberg (1997), los estrategas que
desean diseñar sus organizaciones para la eficacia, cuentan con una serie de parámetros para
lograrlo. Dependiendo de las circunstancias se pueden adaptar de diferentes maneras y se
consideran parámetros fundamentales. Según el autor citado, existen una serie de factores
situacionales que influyen en la elección de parámetros del diseño los cuales pueden influir
en la situación, estos factores son la edad de la organización, el sistema técnico, el ambiente
y el poder. Con respecto a la edad en las organizaciones más antiguas, los trabajos están más
especificados; es decir formalizados. En cuanto al tamaño están más especificados es decir
formalizados y son más especializadas y tienen una proporción elevada de personal
administrativo. En referencia al sistema técnico éste se refiere a los instrumentos que se usan
en el centro operativo para producir los productos.
Sin la apropiada coordinación es probable que los esfuerzos de los empleados den por
resultados demoras, frustración y desperdicio. La visión contemporánea establece tramos
muy amplios, con respecto a las recomendaciones de los clásicos que recomendaban tramos
de 6 a 8 subordinados en los niveles altos (Robbins, 2010, p. 187). Mientras más grande sea
este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos, pero un tramo
de control demasiado amplio puede afectar el desempeño de los trabajadores si el desempeño
de los trabajadores disminuye si los gerentes no tienen más tiempo para dirigir (Robbins,
2010, p. 188). Por otra parte los tramos de control reducidos, se presentan como un problema
estructural común en las organizaciones, pero además posee ciertas desventajas (Hellriegel,
426
et.al. 2002, pp.283-284). Y como lo menciona Hernández (2002) “La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte” (Hernández, 2002, p.261).
El diseño organizacional debe facilitar la comunicación necesaria entre los empleados y
departamentos para lograr la tarea global de la organización (Daft, 2011, p.92). La
interdependencia recíproca entre departamentos precisa una comunicación y coordinación
sustancialmente mayores de lo que se necesita en la interdependencia agrupada, de manera
que la organización deben diseñarse para estimular el flujo de información, tanto en
dirección vertical como horizontal.
Los vínculos se definen como la medida de comunicación y coordinación que existe entre
los elementos de la organización. Los vínculos verticales se usan para coordinar las
actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización. Entre estos se
cuentan: referencia jerárquica, normatividad o reglas y planes, agregar puestos a la
jerarquía. Existen sistemas que son otra estrategia para aumentar la capacidad de manejo
de la información vertical. Los sistemas de información hacen que la comunicación suba y
baje por la estructura de una manera más eficiente entre ellos los sistemas de información
vertical y los sistemas de información horizontal. Por otra parte los vínculos horizontales
se refieren al volumen de comunicación y coordinación horizontales entre los
departamentos de la organización. Un método importante de proporcionar enlaces
horizontales en las organizaciones de hoy son los sistemas de información transfuncionales.
Los sistemas de información computarizada permiten que los gerentes o trabajadores de
línea de toda la organización intercambien información en manera constante sobre
problemas, oportunidades y actividades o decisiones. Un mayor nivel de enlace horizontal
es un contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un problema. Las
fuerzas de tarea, integrador de tiempo completo, equipos, todos estos enlaces fortalecen las
interacciones dentro de la estructura, su efecto es potencializador, pueden ser utilizados
todos o alguno de tal manera que la organización puede decidir su empleo de acuerdo a su
necesidad de efectividad estructural, al implementar estos enlaces lo que se logra es una
mayor efectividad sin hacer mayores cambios.
427
Tipología de las estructuras organizacionales- Departamentalización
El diseño global de la estructura de la organización indica tres actividades: Actividades
necesarias de trabajo, líneas de reporte y agrupamientos departamentales.
a) Definición de las actividades de trabajo
Los departamentos se crean para desempeñar tareas que se consideren de importancia
estratégica para la compañía
b) Líneas de reporte
Las líneas de reporte a menudo llamadas cadenas de mando, se representan con líneas
verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea continua de
autoridad que liga todas las personas de una organización y muestra quien reporta a quien.
c) Opciones de agrupamiento departamental
• El agrupamiento funcional coloca juntos a los empleados que desempeñan
funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o
habilidades parecidas.
• El agrupamiento divisional significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que
la organización produce.
• El agrupamiento de enfoque múltiple significa que una organización adopta al
mismo tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Estas formas estructurales
reciben frecuentemente el nombre matriciales o híbridas.
Todos los agrupamientos tienen ventajas y desventajas o fortalezas y debilidades, se
considera que no hay una forma ideal de departamentalizar, esta debe ser estudiada con
detenimiento antes de implantar en la organización sin descuidar las repercusiones que
pueden tener las debilidades de cada una de tal manera que se puedan atender
anticipadamente los problemas que surgen de esas debilidades o desventajas (Robbins
2010). De tal manera que se solventan los problemas inclusive antes de que surjan. Al
detectar las deficiencias que son ocasionadas por la estructura es muy fácil encontrar las
soluciones aplicando los enlaces necesarios para solventar los problemas causados por las
deficiencias estructurales, lo que resulta positivo para las organizaciones ya que la
implementación de las soluciones la mayoría de las veces no son onerosas y se consideran
una inversión versus gasto, además de que se puede lograr con un análisis estructural
428
simple de detección de fallas estructurales. Ahora bien, si coincidentemente se estudian las
debilidades de la forma de departamentalización entonces se pueden presentar soluciones
antes de que empiecen los problemas y así atajar el surgimiento de estos, considerando que
la solución es simple y práctica.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Definición del problema: Análisis de la estructura organizacional en una dependencia
universitaria, y propuesta estructural.
OBJETIVO
El estudio pretendió analizar la estructura de una dependencia universitaria para obtener
información que permita describirla, detectar áreas de mejora para realizar una propuesta
estructural que fundamente la discrecionalidad acerca de la problemática en la institución
estudiada.
Supuestos de investigación:
Para la presente investigación se estableció solo un supuesto, ya que a través de la
propuesta que se enunciará se planteará una solución tentativa.
“La estructura de la institución afecta el desarrollo de los procesos funcionales de la
institución”
MÉTODO
El método que se utilizó es el de investigación descriptiva para realizar el análisis
estructural, para posteriormente realizar la propuesta estructural.
Se analizó información documental sobre la organización de la institución para determinar
sus características, realizando un comparativo con las aportaciones teóricas sobre el tema.
Se revisaron los diferentes determinantes estructurales de la institución con el fin de
conocer las implicaciones de la estructura sobre los procesos. Se estudiaron las
descripciones de funciones para conocer si siguen la estructura actual para determinar su
429
eficiencia y se procedió a revisar la planeación estratégica universitaria para encontrar la
congruencia funcional entre a las actividades y las estrategias.
• Se elaboraron tablas con la información sobre la jerarquía, comunicación y
autoridad.
• Se analizaron las funciones de la descripción de funciones de la institución para
analizar la congruencia jerárquica de las actividades y su alcance.
• Se elaboraron tablas comparativas con información de la planeación estratégica
universitaria y los puestos de la dependencia para encontrar la funcionalidad y
congruencia.
• Y por último se analizó toda la información obtenida para encontrar las áreas que
pudieran optimizarse.
• El presente estudio permitió determinar una propuesta estructural pertinente al
desarrollo de las funciones sustantivas de una dependencia universitaria, y ofrecerá
información al acerca de los elementos propicios para eficientar los procesos del
sistema.
RESULTADOS
Con el fin de analizar la subordinación que tienen los puestos dentro de la jerarquía se
realizó una tabla considerando el primer, segundo y tercer nivel jerárquico de la FCA, y
examinar la dependencia funcional de los puestos, y se encontraron algunas discrepancias
en las descripciones de funciones, se observó que algunos de los puestos que dependen de
cada función, no deben tener relación alguna de dependencia pero se enlistan sin tener
enlace funcional.
El análisis nos permite identificar actividades correspondientes a cada puesto, dichas
actividades deberán corresponder al Acuerdo del rector * En dicho acuerdo se menciona
que la estructura de las unidades académicas estará orientada a hacer viable el
cumplimiento de su misión institucional y apoyar la calidad de los servicios educativos que
se prestan. En el mismo acuerdo se expresa que existen lineamientos para lograrlo, los
cuales en algunos casos no se siguen.
430
La estructura debe ser el elemento que congruentemente con la estrategia permita ofrecer
un marco en donde se puedan dar las actividades organizacionales para el logro de las
metas y objetivos. Para realizar el estudio se decidió analizar de cada puesto el tipo de
comunicación que realiza, el nivel jerárquico de supervisión, las actividades y el nivel de
las funciones, para explicarlo de una mejor manera se presenta un diagrama (ver Figura 1).
Puesto Comunicación Ascendente- descendente
Nivel jerárquico de supervisión
Categoría de actividades o
funciones
Funciones según el nivel al que corresponde:
Actividad según las descripciones de puestos
Para conocer el grado de reporte y de comunicación
Para conocer si ejerce coordinación y supervisión
Para conocer si las actividades corresponden a: coordinación o académicas
Para saber si es estratégico o directivo, táctico o supervisión y, operativo
Figura 1 Contraste de puestos con el tipo de comunicación, niveles de supervisión, categoría de actividades y niveles.
Para optimizar el análisis de los resultados se elaboró una tabla “Contraste de puestos con
el tipo de comunicación, niveles, categoría de las actividades y funciones según el nivel en
que se desarrollan” y se determinó el tipo de comunicación que tiene cada función así como
la categoría jerárquica que corresponde a cada actividad realizada y se encontraron algunas
situaciones que afectan a la estructura entre ellos comentaremos los siguientes:
Puesto de Director:
Se encuentra en el primer nivel de la estructura, sus actividades deben ser
estratégicas pues así corresponde a su nivel jerárquico, sin embargo tiene actividades que
son tácticas y algunas operativas. Las interacciones que realiza son en su mayoría de
comunicación descendente y en la mayoría de sus actividades atiende al segundo y tercer
nivel. Algunas actividades no tienen relación con los niveles existentes y quedan éstas
actividades sin acción correspondiente al resto de la institución.
Con respecto a las responsabilidades que le señala el Acuerdo del rector, estas
responsabilidades son directas y deben de estar bajo su dependencia y no se explicitan
como parte de sus funciones en específico, como lo son:
431
I. Tutorías académicas;
II. Orientación pedagógica;
III. Servicio social comunitario y profesional;
IV. Emprendedores;
V. Actividades culturales, deportivas y recreativas, y
En el caso de las comisiones y comités se omiten en específico el comité de Vinculación
que depende del puesto de director como cabeza de dicho comité.
Puesto de Sub-director
El puesto se encuentra en el segundo nivel de la estructura, con actividades que deben ser
tácticas, el puesto tiene actividades operativas y la mayoría son de coordinación no solo con
el tercer nivel sino con otras funciones sin jerarquía. Las interacciones de comunicación
son en la mayoría descendentes y algunas ascendentes con el puesto de director y otras
horizontales con el puesto de Administrador.
Puesto de Coordinador de Área Académica: Coordinador de Posgrado e
Investigación.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, con actividades que son operativas
o de supervisión. Tiene comunicación ascendente con el subdirector y con el director y
descendente con los coordinadores de su departamento. Algunas actividades son de
planeación pero la mayoría resultan de coordinación.
Puesto de Coordinador de Área Académica: Coordinador de Formación Básica.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, operativo o de supervisión, la
comunicación que tiene es ascendente con el 1º y 2º nivel y descendente con coordinadores
menciona la descripción de este puesto que debe:
En el acuerdo del Rector, se menciona como actividades de este puesto la organización,
supervisión y verificación del programa de estudios de técnico superior universitario, y
licenciatura en la etapa de formación básica, la coordinación de las actividades de servicio
social comunitario solamente con la reserva de las actividades que le sean señaladas por el
subdirector y no se señalan en la descripción. Como dato adicional nos encontramos que en
este puesto no se tienen docentes a su cargo según se expresa en el organigrama.
432
Coordinador de área académica: Coordinador de formación profesional y
Vinculación.
El puesto se encuentra en el tercer nivel de la estructura, con actividades que son operativas
o de supervisión. Tiene comunicación ascendente con el subdirector y con el director y
descendente con los coordinadores de su departamento. Algunas actividades son de
planeación pero la mayoría resultan de coordinación.
Los puestos a los que supervisa son: Prácticas profesionales, Servicio social profesional,
Titulación, Intercambio estudiantil, egresados, Estancias de aprendizaje, Educación
continua. Se menciona su participación en el Consejo de vinculación de la FCA sin
embargo este no se presenta como comité en la estructura. Existen actividades respecto a
los docentes pero en este sentido el organigrama define que estos no tienen dependencia ni
directa ni indirecta con el puesto de la misma manera se expresa en las descripciones de
funciones.
Responsable de Área específica: Coordinador de Programa académico.
En la FCA también se le conoce como Jefe de Carrera. Este puesto no cuenta con jerarquía
solo tiene línea de comunicación con los coordinadores de áreas. Sus actividades debieran
de ser de supervisión pero solo algunas son de coordinación. Existen actividades de
supervisión sin embargo el puesto no cuenta con la autoridad para atender esta función pero
si se le hace responsable por el desarrollo del Programa Educativo a su cargo.
Responsable de área de conocimiento: coordinador de área.
Este puesto no se encuentra en nivel jerárquico, le corresponden según sus funciones
actividades de coordinación pero solo se menciona una.
Para efecto de realizar un análisis más exhaustivo de las actividades que realizan los
puestos que tienen jerarquía en la FCA, se elaboró una tabla en donde se enlistan las
actividades que desarrollan los puestos de: Director de la unidad académica, Subdirector,
Administrador y los puestos que se consideran necesarios para el desarrollo de las
actividades académicas los cuales son; la Coordinación de Formación Básica, la
433
Coordinación de Formación Profesional y Vinculación Universitaria y la Coordinación de
Posgrado e Investigación.
Para el diseño organizacional es necesario observar las reglas que plantean los teóricos
estudiados en el marco teórico de esta investigación tales como los determinantes
estructurales que en este caso se analizaron para encontrar si el puesto tiene actividades que
conllevan una unidad de orden y unidad de dirección, tramo de control, responsabilidad y
toma de decisiones respetando las actividades que deben de realizarse según el nivel
correspondiendo al primer nivel la parte estratégica, en el segundo nivel la táctica y en un
tercer nivel la parte operativa o de supervisión.
Se puede identificar la secuencia según el nivel de cada puesto ubicando de una manera
grafica las actividades, su relación de dependencia de autoridad, responsabilidad y de
reporte según su nivel jerárquico aunado del análisis de cada actividad contrastando si se
sigue una línea ascendente o si la actividad queda sin objetivo predeterminado por la
jerarquía. La información se tomó de los documentos de la FCA y se acomodaron las
actividades de tal forma que de una manera gráfica se puedan observar la secuencia de
reporte siguiendo la jerarquía, y visualizar las actividades que quedan específicas del puesto
sin reporte. Esta información sirve para encontrar la ausencia de reporte y la
responsabilidad y autoridad inherente al nivel de los puestos. Esta información permitirá
tomar decisiones respecto al nivel que debe corresponder a cada puesto (estratégico, táctico
u operativo) y la utilización de los verbos que deben de utilizarse según el tipo de actividad
que se desempeña.
En el análisis se encontró lo siguiente:
• Actividades de coordinación de otros puestos congruentes con las actividades del
director.
• Existen actividades que coinciden pero no en específico con las actividades del
director.
• Una actividad del director es de organizar quizá dirigir los trabajos sea más
congruente con el nivel.
434
• No existe enlace con la subdirección ni en específico con el Director, en la mayoría
de las actividades de los puestos comparados.
• Encontramos una actividad que se reporta al subdirector pero el puesto no requiere
en específico de esa actividad.
• Esta actividad de elaborar Manuales se encuentra en forma operativa en Director y
en Administrador el seguimiento.
• Las actividades Docentes corresponden al subdirector excepto en el caso del
coordinador de Posgrado e Investigación. Esta actividad es inaplicable en
coordinador de Etapa Básica y coordinador de Formación Profesional y
Vinculación.
• En la actividad de Coordinación de formación Profesional no corresponde coordinar
los procesos de acreditación.
• La elaboración y actualización de los registros estadísticos no corresponden a las
coordinaciones pues no tienen línea con los programas educativos.
• Existen actividades que no tiene una secuencia de reporte hacia los niveles de
director y subdirector en específico, y en el caso de las coordinaciones no tienen
línea de autoridad con los programas educativos.
• Existe un renglón que abarca TODO lo que debe de realizar el puesto, el enunciado
entonces es repetitivo.
• Respecto al puesto de Director, la responsabilidad sobre servicios estudiantiles no
reflejada en las descripciones de puestos, el Departamento de difusión es la
responsabilidad de este puesto, y tiene un enlace con el departamento de servicio
social, la propuesta ante Consejo técnico necesita del enlace con el subdirector
quien es el encargado de recibir los informes de las actividades académicas. La
actividad de Seguridad e Higiene de la FCA No tiene relación con ningún otro
puesto. Mantener actualizada la Información de la WWW, tiene relación con el
departamento de sistemas de información académica que no depende de este puesto.
• Respecto al Puesto de Subdirector, los proyectos de acreditación en la actualidad se
asigna a los responsables de programa esta actividad de elaboración.
435
• Respecto al puesto de Coordinador de Formación Profesional y Vinculación, tiene
responsabilidad del puesto- coordinación de actividades académicas, culturales y
deportivas la coordinacion es con el puesto de director y el puesto de director no
tiene esta actividad específicamente. Se plantea así mismo una actividad de
coordinacion con docentes, esta actividad no es del puesto porque no tiene docentes
a su cargo, ni programas. La actividad de Vinculación tiene dependencia directa
del consejo con el puesto del director en la práctica. Algunas actividades relativas
a estancias, titulación y CENEVAL no aparece la dependencia con el puesto del
Subdirector quien es el responsable de esa función. Educación continua no
pertenece a su dependencia.
• Coordinador de Formación Básica, la actividad de Coordinar los servicios
psicopedagógicos y de orientación educativa y psicológica, corresponde al
Subdirector puesto que es una de sus funciones. Este puesto no tiene
responsabilidad de docentes quienes dependen del Subdirector por lo que las
actividades respecto a los docentes no son de su competencia.
Organigrama
Con respecto al análisis del organigrama se encontró en su representación cuestiones tanto
de fondo como de forma.
Fondo:
1. Se encuentran líneas de dependencia que no se encuentran en la descripción de puestos.
2. Algunos puestos no se encuentran claramente definidos en cuanto a su dependencia. 3. Existen puestos cuya dependencia se duplica.
Forma:
En cuanto a la naturaleza del organigrama es notorio que se representa como micro-
administrativo sin embargo no se especifica el diseño.
436
Respecto a su contenido no queda claro el gráfico pues se representa como integral; (todas
las unidades administrativas de una organización) pero a la vez como funcional (Incluyen
unidades y sus interrelaciones y las funciones -bloque)
Por su diseño no se puede determinar si es vertical, horizontal, mixto, mixto replegado o de
bloque, puesto que incluye diferentes formas de diseño. Es necesario seguir las
recomendaciones que hacen los teóricos respecto a la elaboración de un Organigrama:
Precisión, Sencillez, Uniformidad, Presentación, Vigencia.
Planeación Institucional y Puestos en la FCA. Es necesario considerar que de acuerdo a
la descripción de puestos de la FCA, se señalaron las actividades que atienden las políticas
institucionales y sus estrategias. En el análisis de la información también se encontró lo
siguiente: La FCA tiene funciones que apoyan el logro de la mayoría de las Políticas
Institucionales y sus respectivas iniciativas. Se refiere que los puestos que tienen nivel
jerárquico aportan a la línea de iniciativas específicas en una gran cantidad de funciones, y
tiene a su vez coordinaciones de área académica que pueden coadyuvar al logro de la
estrategia, es necesario alinear las acciones para que sigan una secuencia lógica tanto de
responsabilidad como de obligatoriedad.
CONCLUSIONES
La investigación que se realizó aportó datos significativos acerca de los procesos de la
institución relacionados con su estructura. Estos resultados sirvieron para identificar dichos
procesos estructurales que pueden ser sujetos de mejora lo que permitirá la conformación
de una propuesta que fundamente la discreción acerca de la problemática institucional.
El supuesto de la investigación respecto a la estructura de la institución y su afectación al
desarrollo de los procesos funcionales de la institución queda resuelto ya que en términos
prácticos la estructura sí afecta el desarrollo de los procesos funcionales de la institución,
detallándose a continuación las conclusiones a las que se llegaron.
437
Se revisaron los diferentes determinantes estructurales de la institución con el fin de
conocer las implicaciones de la estructura sobre los procesos. Se estudiaron las
descripciones de funciones para conocer si siguen la estructura actual y así determinar su
eficiencia y se procedió a revisar la planeación estratégica universitaria para encontrar la
congruencia funcional entre a las actividades y las estrategias.
• Se elaboró una tabla con la información sobre la comunicación, jerarquía de
autoridad, categoría de actividades o funciones y el nivel al que corresponden las
funciones realizadas por los diferentes departamentos y se analizó la información.
• Se analizaron las descripciones de funciones de la institución y se contrastaron las
actividades realizadas por cada puesto para conocer la secuencia tanto jerárquica
como pertinencia de éstas en el puesto.
• Se elaboraron tablas comparativas con información de la planeación estratégica
universitaria y los puestos de la dependencia para encontrar su correspondencia.
• Y por último se analizó toda la información obtenida para encontrar las áreas que
pudieran optimizarse y así realizar una propuesta estructural si se encuentra
necesario.
En términos generales analizar la información nos aporta que las situaciones de la
dependencia de los puestos contribuyen a generar dudas acerca de la jerarquía de mando y
dirección así como problemas que se suscitan al no conocer la dependencia con el puesto
ascendente. Algunos puestos están sobrecargados por la coordinación que ejercen con
otros puestos aumentando así el numero de excepciones en la atención a sus subordinados y
provocando que las decisiones se acumulen en el nivel ascendente. De igual manera
cuando la dependencia práctica es diferente a la que aparece en documentos puede mostrar
una situación poco realista de la organización lo que ocasiona una disfunción
organizacional difícil de atender pues no queda evidencia de los problemas que esto genera.
Según el análisis del (Contraste de puestos con el tipo de comunicación, niveles,
categoría de las actividades y funciones según el nivel en que se desarrollan), los hallazgos
nos permiten encontrar que se realizan actividades que no corresponden a su nivel
jerárquico lo que ocasiona sobrecarga de rol y lentitud en la respuesta aunado al hecho de
438
que existe centralización en la toma de decisiones, lo que sucede en el nivel estratégico y en
el táctico. También existen saltos de supervisión puesto que no se sigue la línea de mando y
dirección. Esto significa que cada vez que se atiende a un nivel que no tiene dependencia
directa se atiende una excepción, lo que sobrecarga la línea.
En la mayoría de los puestos que deben de coordinar, se comparte esta responsabilidad con
otras actividades como las académicas, docentes, y certificación en mayor porcentaje. Esto
significa que se diluye la responsabilidad de coordinación correspondiente al nivel
operativo.
Con respecto a los puestos que tienen una actividad sustantiva en la FCA como es el caso
de Responsable de área específica y Responsable de área de conocimiento, se analizaron y
se encontró que tienen responsabilidades definidas hacia los programas pero no con la
autoridad necesaria para ejecutar dichas responsabilidades. Es necesario revisar cada una de
las actividades que tienen relación directa con el puesto y definir los verbos que deben de
ser utilizados para estas actividades. Es necesaria que la responsabilidad sea acompañada
de autoridad para que tenga un impacto en los resultados de esa gestión.
En la comparación de los puestos y las funciones que desempeñan, algunas de estas
funciones que se realizan no siguen directrices del puesto superior, por lo que quedan sin
línea de reporte. Esta situación se observa en todos los puestos de segundo y tercer nivel de
la estructura en mayor o menor grado. Y en el caso del Director existen funciones que no
tienen relación con los demás puestos quedando esta actividad como su responsabilidad
única lo que sobrecarga su capacidad de respuesta quedando en el nivel táctico y operativo
en lugar del estratégico. Es necesario considerar los verbos adecuadamente para distinguir
las actividades que deben de hacerse y el nivel con el que deben de realizarse de tal manera
que no exista error a la hora de señalar responsabilidades, cuidando siempre el principio de
mando y dirección y de tramo de control.
Se encontraron actividades que no se pueden realizar porque no se tienen bajo dependencia
a los puestos a los que van orientadas dichas actividades, lo que provoca una dilución en las
responsabilidades aunado a que no existen líneas de reporte ascendente.
439
Lo más sobresaliente es que la mayoría de las actividades revisadas en el contraste se
encuentran separadas de la línea de reporte o jerarquía lo que significa que no existe
dependencia lineal alguna en esas actividades, presentándose la inquietud si son necesarias
en la configuración del puesto, por lo que se debe revisar la congruencia.
Llama la atención que en el organigrama se presenta línea de dependencia del subdirector
con los Responsables de Áreas específicas y responsables de área de conocimiento, así
como de los docentes, pero en la descripción de funciones estos últimos son contactos
mediatos solamente, lo que se interpreta como falta de definición en cuanto a la línea de
autoridad y responsabilidad situación que plantea una oportunidad de mejora porque se
trata de funciones sustantivas de la FCA, es necesario definir la dependencia.
Las características del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) de la UABC, plantean
actividades que deben de realizarse en todas las Dependencias de la misma institución, por
lo que estudiamos la congruencia en lo hace la FCA y lo que debe de hacer para apoyar el
logro de las metas organizacionales.
Los resultados fueron en la mayor parte positivos dado que las funciones que realiza cumplen
con las estrategias necesarias para coadyuvar al desarrollo del PDI. Se encuentran algunas
estrategias que no atiende la FCA por la naturaleza de las mismas pero la mayoría de ellas se
encuentra cubierta por los diferentes niveles jerárquicos y puestos diferentes de la FCA. Se
puede ampliar estas observaciones considerando que los puestos deben de diseñarse tomando
en cuenta el PDI tanto institucional como el propio de la FCA.
Con respecto al organigrama es necesario revisar la forma y el fondo del gráfico para que se
elabore un documento que contenga en su conformación los lineamientos que proponen los
teóricos en específico para el diseño de organigramas.
Mintzberg, (1997) expresa que los estrategas que desean diseñar sus organizaciones para la
eficacia, cuentan con una serie de parámetros para lograrlo. Dependiendo de las
circunstancias se pueden adaptar de diferentes maneras y se consideran parámetros
fundamentales. Estos parámetros deben considerarse para la elaboración de un diseño
440
organizacional que lleve a la organización a la optimización de sus recursos, al bienestar de
los miembros y al logro de su destino.
Estos hallazgos contribuyen a la afirmación del supuesto de investigación de este documento,
ya que el análisis puede servir de referencia para recomendar un diseño estructural cuya base
sea la estrategia institucional, y su contribución la mejora continua de la FCA.
La transformación académica, administrativa y organizativa de las Instituciones de
Educación Superior tienen como constante los cambios que se generan en el ambiente, en
un contexto de velocidad en los acontecimientos que la afectan, de tal manera que se hace
necesario estudiar y expresar las diferentes dimensiones que pueden apoyar a dichas
instituciones a enfrentar las situaciones organizacionales tanto en sus estrategias como en
sus estructuras con innovación y dinamismo en su gestión.
Las estructuras como se ha planteado a través del desarrollo de este trabajo, pueden
fortalecerse sin someterse a cambios radicales de ahí que se pueden describir procesos que
se pueden implantar para mejorar los sistemas y así eficientar el sistema completo. La frase
que al parecer permite delinear la estructura es la de: “La estructura sigue a la estrategia” y
es un paradigma que ha afectado a las organizaciones; debemos partir de una estrategia
fundamental para alrededor de ella estructurar los procesos organizacionales sin olvidar el
enfoque de sistemas que se debe contemplar al hacer cualquier planteamiento en las
organizaciones.
Al identificar y describir las características organizacionales de la Institución encontramos
que la estructura puede potencializarse de varias formas:
Referencia jerárquica:
En primera instancia, considerando las estrategias como la base para la estructura, de la
cual se desprenden obviamente líneas de autoridad, coordinación y tramo de control. En
segunda instancia considerar los niveles de autoridad que implican funciones del proceso
administrativo como la de planeación, organización, dirección y control, mismas que
identifican a cada nivel administrativo y por último reflexionar en el enfoque sistémico
441
cuyas características permiten lograr un enfoque entrópico que permite una gestión eficaz y
eficiente en toda la organización.
Como propuesta estructural determinamos las necesidades estratégicas que se desprenden
del PDI de la UABC, para a través de tablas descubrir las funciones que resultan necesarias
para atender esas estrategias. Posteriormente estas funciones se convierten en Descripción
de funciones las cuales se presentan para los tres primeros niveles administrativos.
Al cuidar los verbos se tiene como consecuencia el establecimiento de la responsabilidad en
cuanto las acciones que corresponden a cada nivel, de tal manera que se respeta la
característica del nivel administrativo-función y se actúa en consecuencia.
A pesar que el nivel operativo es determinante en cualquier organización, sus actividades
son un corolario de las funciones administrativas que se dirigen al logro de las metas a
través de la estrategia, por lo que no se expresan en este documento, aunque en un futuro
con la información generada se puede abordar esta circunstancia.
BIBLIOGRAFÍA Ackoff, Russell L. (2005). Sobre la supuesta Educación en las Escuelas de Administración.
Revista de Administración y Organizaciones. Diciembre de 2007. Academic Search Complete. Recuperado el 23 de Abril de 2009, del sitio http://web.ebscohost.com.
Acosta Silva, A. (2005). “Departamentalización y contexto organizacional: la experiencia
de la Universidad de Guadalajara”. Revista Electrónica de Investigación Educativa, 7(1), 1-18. Academic Search Complete. Recuperado el 23 de Abril de 2009, del sitio http://web.ebscohost.com.
Algrávez, U. Lucia Elizabeth, (2004). Diagnóstico Organizacional en la FCA-UABC.
Mexicali. Tesis de Maestría. Algrávez, U. Lucia Elizabeth, (2009). El Desarrollo Organizacional como modelo
estratégico para eficientar un proceso de cambio en una universidad pública. Mexicali. Tesis de Doctorado.
442
Algrávez, U. Lucia Elizabeth, (2010). Modelo estratégico para enfrentar el cambio en las universidades públicas estatales-caso facultad de ciencias administrativas. Mexicali. Ponencia.
Arriaga Álvarez, Emilio Gerardo; Moreno Coahuila Rosalba. (2007) Reingeniería
Educativa y Educación Pública Mexicana: Breve Acercamiento. Espacios Públicos, año/vol. 10, número 020. Universidad Autónoma del Estado de México, p328-342. REDALYC. Recuperado el 28 de Agosto de 2009, del sitio
Bravo, C. Ángel. ---- Arribo a la crisis y nuevas exigencias a la educación superior
Artículo. Documento Web. Recuperado el 10 de Septiembre 2009. Del sitio http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/index2.php?Clave=publicaciones/
Chiavenato, Idalberto. (1999). (5ª edición). Introducción a la Teoría General de la
Administración. McGraw-Hill Interamericana. Colombia. Consultada el 10 de septiembre de 2009
Cossío, José Ramón. “Instituciones de educación superior desde el artículo 30
constitucional. El problema de la Autonomía Universitaria. Perfiles educativos, tercera época, ano/vol. XXVII, numero 112. Universidad Nacional Autónoma de México. México, D.F., México. Pp.131-1453. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
Cuamea V. Felipe, (20011-2015) Plan de desarrollo institucional, Universidad Autónoma de Baja California. p.24. Recuperado el 12 de mayo de 2012. ISBN 978-607-7753-99-5. http://www.uabc.mx/planeacion/pdi/2011-2015/pdi2011.pdf
Franklin, B. (2009). Diseño en las Organizaciones. México. McGraw Hill. Ferrer, Pérez Luis. (2000). Desarrollo Organizacional. México. Trillas. French,Wendell, I. Bell, Cecil H, Jr. (1996). Desarrollo Organizacional, (5ª. Edición).
Prentice Hall, México. Garza, Juan Gerardo T. (2000). Administración Contemporánea. (2da. Edición). McGraw-
Hill Interamericana. México. Gairín, Joaquín; Muñoz, José Luis; Rodríguez, David; Estadios Organizativos y gestión del
conocimiento en instituciones educativas. Revista de las Ciencias Sociales (Ve), Vol. XV, Núm. 4, octubre-diciembre, 2009, pp.620-634. Universidad del Zulia. Venezuela. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
443
Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnelly, James H. y Konopaske Robert. (2006). Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos. 12ª. Edición. (2006). Editorial. México.
Guerrero, Patricio (2007) “Estructura organizacional de las Universidades en Chile. Oikos
No23, 7-33, EAE, Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago de Chile. Documento web. Recuperado el 10 de octubre de 2011, del sitio htpp://web.ebscohost.com.
Grediaga Kuri, Rocío (2007). La universidad pública mexicana en la producción de
conocimiento y el sistema de innovación: Marco normativo, condiciones, retos y posibilidades de cambio. Diciembre 2007. Documento Web. Recuperado el 10 de Septiembre de 2009, del sitio http//desiuam.org/autoestudios3/GIESFU-09
Guizar Montufar, Rafael. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones.
McGraw Hill Interamericana. México. Hall, Richard H. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall
Hispanoamericana S.A de C.V. México. Hellriegel, Don, Jackson, Susan, Slocum, John W. Jr (2002). (novena edición).
Administración un enfoque basado en competencias. International Thomson Editores. México.
Hellriegel, Don, Slocum, John W. (2004). (10a.edición). Comportamiento Organizacional.
International Thomson Editores. México. Hernández, S. (2002). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para
la competitividad. (2ª. Edición) McGraw Hill. Ibarra Colado, Eduardo. (2002). La nueva Universidad en México: Transformaciones
recientes y perspectivas. Revista Mexicana de Investigación educativa. Enero-abril 2002, vol.7, núm. 14, p.75-105. Investigación temática. Documento Web. Recuperado el 10 de Septiembre de 2009 del sitio http://web.ebscohost.com.
Kreitner, Robert, y Kinicki, Angelo, (1997). Comportamiento en las organizaciones.
McGraw Hill-Irwin, Tercera Edicion, España.
444
Medina, Cesar. “¿Qué son los estudios Organizacionales?” Universidad Eafit. Octubre-Noviembre, año/volumen 48. Número 148. Universidad Eafit, Medellín, Colombia, 2007. Pp. 9-24. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
Mejía, Melba Lida. Estructura y cargos por procesos, orientados a resultados. Scientia Et
Technica, Vol.X, Num.25, agosto-sin mes, 2004, pp.203-208. Universidad tecnológica de Pereira Colombia. Disponible en el sitio. http://eredalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed
Nadler David A. y Tushman, Michael L. (1999). El diseño de la organización como un
arma competitiva. Oxford, University Press. México. Plan de Desarrollo Institucional. Universidad Autónoma de Baja California. Facultad de
Ciencias Administrativas. (2011-2015). Recuperado del sitio www.uabc.mx. Plan de Desarrollo Institucional. Universidad Autónoma de Baja California. Facultad de
Ciencias Administrativas. (2005-2012). Recuperado del sitio www.uabc.mx/fca Robbins Stephen P. (2006). Comportamiento organizacional. Pearson/Prentice Hall.
México. Robbins Stephen P. y Coulter, Mary. (2010). Administración. Prentice Hall. México. Rodríguez-Ponce, Emilio; Pedraja-Rejas, Liliana. “Dirección Estratégica en Universidades:
un estudio empírico en Instituciones de Iberoamérica. Interciencia, vol.34, núm. 6, junio-sin mes, 2009, pp. 413-418. Asociación Interciencia Venezuela. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
Romo, Rosa Martha. “Pensar la nueva universidad. Instituciones educativas, políticas
públicas y académicos. Trayectorias, vol.IX, num.23, enero-abril, 2007, pp.79-88. Universidad Autónoma de Nuevo León, México. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
Rincón, Derlisiret; Romero, María Gracia. “Tendencias Organizacionales de las empresas”.
Revista venezolana de Gerencia. Año 7. Numero 19, 2002, 355-374. Universidad del Zulia. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp
Secretaria de Educación Pública. Documento en línea. 1998. Sitio www.sep.gob.mx
445
Senge, Peter M., Wheatley, Margaret. [Cambiando la forma en que trabajamos] “Changing How we work”. Reflections, Spring 2002, Vol. 3 Issue 3, p63-67, Interview, Business Source Premier. Recuperado el 22 de febrero de 2008, del sitio http://web.ebscohost.com, Traducción del autor.
Senge, Peter M. [Despertando al Gigante Dormido] “Waking the Sleeping Gigant”
Greenleaf Publishing, 2007. Documento web, recuperado el 7 de Abril de 2008, del sitio http://www.greenleaf-publishing.com. Traducción por el autor.
Soto, Eduardo. (2001).Comportamiento en las organizaciones. International Thomson
Editores. México. Wendell L. French, Bell Jr. Cecil H., Zawacki. Robert A. (2007). Desarrollo
Organizacional. McGraw Hill Interamericana. México, D.F.
446
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE B & B, INC. EN LA DIVISIÓN DE DISEÑO, ENSAMBLE Y MANUFACTURA UBICADA EN TIJUANA, BAJA CALIFORNIA.
Sonia Araceli Mata Naranjo
Virginia Flores Ortiz
RESUMEN El objetivo de la presente investigación es realizar un análisis de la situación competitiva de B & B, Inc. en su división de diseño, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja California, utilizando el modelo de turbulencia ambiental para estudiar el comportamiento de la empresa y adaptarlo a los requerimientos del ambiente, así como para maximizar la creación de valor y minimizar los costos por medio del análisis de las condiciones actuales con el objetivo de proponer estrategias que permitan crecer en el sector y mejorar su posición en el mercado.
La importancia de la investigación radica en que la industria manufacturera es detonador del crecimiento económico y una fuente importante de generación de empleo en México, tomando mayor relevancia en los últimos años por la apertura comercial promovida por tratados de libre comercio y acuerdos de complementación económica que otorgan facilidades que permiten incrementar la competitividad para enfrentar la compleja economía mundial.
Como instrumento de medición se utilizó un cuestionario de 31 ítems donde se determinaron niveles de medición y de codificación a través de preguntas cerradas donde previamente se delimitaron respuestas, el cual fue validado con el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach por medio del programa SPSS 16.0.
Palabras clave: competitividad, manufactura.
447
INTRODUCCIÓN B & B, Inc. ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando
el esquema de maquiladora que se le otorga en México a su división de diseño, ensamble y
manufactura y de manejar la comercialización de su producción de filtros electrónicos a
través de representantes de ventas en Estados Unidos; sin embargo, el surgimiento de
nuevos competidores ha traído el reto de mantenerse competitivo a escala mundial.
En la presente investigación se pretende realizar una correlación de los niveles de
turbulencia que inciden en la competitividad de B & B, Inc. en su división de diseño,
ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja California, además de analizar la cadena
de valor para determinar ventajas competitivas que maximicen la creación de valor y
disminuyan costos, así como la relación existente entre las ventajas competitivas y su
incidencia en la competitividad de la empresa, de manera que sea posible crecer y mejorar
su posición en el mercado.
El análisis llevado a cabo tiene un enfoque cuantitativo no experimental de tipo
transeccional o transversal donde se observó la situación y se recopilaron datos en un
momento dado para describir variables y analizar su incidencia e interrelación. A través de
la realización de un censo en la población de gerentes y supervisores por medio de un
cuestionario de 31 ítems de preguntas cerradas y validado con el Alfa Cronbach. Es
importante mencionar que la determinación de resultados se encuentra en proceso, a través
de la revisión de la situación actual con el objetivo de generar estrategias que promuevan la
competitividad de B & B, Inc.
Por lo que será fundamental establecer si es efectiva la forma de responder a los cambios
del ambiente, analizando el comportamiento de la empresa y determinando la necesidad de
alinear su desempeño interno y externo a los requerimientos del ambiente de manera que se
genere valor en cada una de las actividades que le permitan un crecimiento basado en sus
ventajas competitivas.
448
REVISIÓN LITERARIA
Marco contextual
La industria de la radiofrecuencia es un mercado muy fragmentado, donde componentes
como los filtros son la clave de los electrónicos. En Estados Unidos de América (EEUU),
los componentes electrónicos representaron un mercado de $3.6 billones de dólares en
2011, con un crecimiento anual aproximado hasta 2016 de 5.6% anual. Es un mercado que
ha incrementado su atractivo, pues ha tenido grandes evoluciones técnicas y cambios que
son observados en el terreno competitivo de cada una de las categorías de los componentes.
(Yole, 2012)
Estados Unidos es uno de los lugares más costosos para manufacturar productos. Entre
2007 y 2009 la manufactura cayó más de 20%, la razón es la estructura de los costos que
enfrentan las empresas, como impuestos corporativos, beneficios para empleados, litigios,
el cumplimiento de regulaciones y el costo de la energía, que disminuyen la posibilidad de
que las manufactureras de EEUU puedan competir en el mercado global. (Gold, 2011)
La manufactura en EEUU ha sido un sector que se ha caracterizado por la costosa mano de
obra en comparación con otros países. El lento crecimiento económico, la fortaleza de los
competidores externos y la reubicación de fábricas en países emergentes han golpeado el
sector gravemente. (Economic Intelligence, 2007). La participación de la manufactura en el
empleo total ha decrecido, cayendo de un alto 32% en 1953 a 9% en 2009. (Johnson, 2010)
El gobierno mexicano a través de la apertura comercial ha promovido Tratados de libre
comercio y acuerdos de complementación económica que buscan otorgar a las empresas
facilidades que les permitan incrementar su competitividad para enfrentar la compleja
economía mundial a través de extender su participación en el mercado. (Decreto IMMEX,
2006).
Es así como en la década de los cincuenta surge en México la maquiladora como parte del
fenómeno de la división internacional del trabajo, un modelo de segmentación de los
procesos productivos, que los separaba como intensivos en mano de obra e intensivos en
capital, trasladando fuera del país de origen los segmentos que requerían mayor número de
449
trabajadores y manteniendo las fases intensivas en capital, cubriendo así la necesidad de la
industria manufacturera mundial para realizar los procesos intensivos en mano de obra en
regiones que les permitieran reducir sus costos de operación. (González, 2010)
En México, la industria manufacturera es detonador del crecimiento económico y en los
últimos años ha tomado mayor relevancia derivado de la apertura comercial, llevándola a
contribuir con un 17.51% de la producción total del país, medida a través del Producto
Interno Bruto (PIB); siendo Baja California el sector con mayor contribución al PIB con un
20.77% por lo cual se puede reconocer su poder generador de crecimiento económico a
través de la inversión y la generación de empleo.
En Baja California están establecidas de acuerdo a datos de INEGI (2011) alrededor de 941
empresas maquiladoras que cuentan con programa IMMEX, de las cuales 564 están
ubicadas en Tijuana empleando a 148,779 personas en el estado de un total de 223,370, lo
que significó el 66% con respecto a Baja California y el 12.1% a nivel nacional.
MARCO TEÓRICO
Competitividad
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2003) considera objeto
de discusión el significado de la palabra competitividad. Cuando es usada en negocios, se
entiende como las condiciones que permitirán a las propias empresas crecer en los
mercados domésticos e internacionales.
En la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa (2002) se define el concepto Competitividad a nivel empresa como la capacidad
para mantener y fortalecer su rentabilidad y participación de las micro, pequeñas y
medianas empresas en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o
servicios, así como a las condiciones en que los ofrecen.
Ventaja competitiva
450
Porter (1998) menciona que alrededor del mundo, las empresas que han logrado triunfar
internacionalmente han empleado estrategias que difieren una respecto a la otra. Pero
mientras cada empresa empleará una estrategia particular, el modo de operar y la
trayectoria para llegar al éxito es fundamentalmente la misma.
Las compañías alcanzan ventajas competitivas a través de innovación y la aprovechan en su
más amplio sentido, incluyendo nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer las cosas.
Persiguiendo una nueva base para competir o encontrando mejoras para competir de forma
tradicional.
La ventaja competitiva ya sea por costo o diferenciación es una función de la cadena de
valor de la empresa. La posición de costos de una compañía refleja que el costo integral de
realizar las actividades de valor en relación a sus rivales. Cada actividad de valor tiene
costos que determinaran el potencial de la ventaja en costo. De manera similar, la habilidad
de una empresa para diferenciarse refleja la contribución de cada actividad de valor hacia
hacer lo que el comprador necesita. (Porter, 1998)
La cultura organizacional es otra forma de ventaja competitiva definida por Oster (2000)
como una compleja serie de creencias y formas de hacer las cosas, que influye en la
perspectiva de esa empresa sobre sí misma y sobre el mundo que la rodea. La cultura
organizacional es el conjunto de reglas y estructuras formales que rigen la manera en que
las personas se relacionan entre sí en el ámbito del trabajo, también se considera dentro de
la misma, el conjunto de tradiciones que ayudan a definir la ideología de la empresa y el
estilo del líder.
Aun cuando no hay estrategias que sean generalmente exitosas, hay ciertos principios
generales de la planeación estratégica que pueden mejorar el desempeño. Las fuerzas que
posibilitan el desempeño superior son la rapidez y la flexibilidad para explorar las
oportunidades y aprovechar las fricciones de aquellos mercados que impiden que otras
empresas imiten las estrategias exitosas.
Oster (2000) menciona que existen rutas que elevan el nivel de desempeño de la empresa
para obtener rendimientos superiores al promedio de la industria basadas en el
451
comportamiento de la empresa, más que en las características de la industria. Estas dos
rutas son la actividad emprendedora y la ventaja organizacional relativa.
Es parte decisiva para el éxito sólido basarse en sus propias capacidades, de manera que
pueda identificar las mejores oportunidades y ser capaces de igualar sus competencias con
las oportunidades de mercado. Las competencias serán las habilidades, prácticas y
tecnologías que le permitirán a la empresa crear un valor en el mercado. (Oster, 2000)
Oster (2000) comenta que la estructura organizacional jugará un papel importante para
promover o reprimir las actividades emprendedoras. La estructura ayuda a determinar lo
sensible que será una empresa a los cambios en su ambiente. Una segunda ruta para un
nivel elevado de desempeño es que una empresa desarrolle y proteja su ventaja relativa.
En un mercado determinado las empresas pueden superar el desempeño de los
competidores ya sea teniendo costo más bajo u ofreciendo un producto superior que pueda
venderse a un precio sobre la par. Las empresas crean valor, lo que exacerba la rentabilidad
ya sea teniendo una ventaja de costo, o una ventaja de diferenciación del producto. (Oster,
2000).
Modelo de turbulencia ambiental
El objetivo de este modelo es analizar el comportamiento de las organizaciones en
ambientes turbulentos. Donde de acuerdo a Ansoff (1979) el estado actual de conocimiento
de las organizaciones puede ser dividido en dos partes. La primera de cómo las
organizaciones deberían comportarse y la otra parte consiste en por qué y cómo se
comporta una organización.
La clave de la sociedad moderna industrial es un gran número de organizaciones cuya
principal ocupación es proveer bienes y servicios a su ambiente. Cada cambio del ambiente
pasa por una evolución natural que progresivamente incrementa la disponibilidad del
conocimiento, se le llama predictibilidad. En un escenario anticipado, es posible identificar
un estado general de turbulencia en el ambiente, una advertencia antes del terremoto. La
predictibilidad del ambiente es importante y depende de la magnitud del impacto y el
452
tiempo necesitado por la empresa afectada para responder al cambio. Si el impacto es
menor y responde rápidamente la predictibilidad no importa. (Ansoff, 1979)
De acuerdo a Ansoff (1979) anticipar el conocimiento que permite dar tiempo para
prepararse y ejercer acciones puede ser importante cuando el impacto del cambio es
importante. La importancia dependerá de cuánto tiempo una organización necesita para una
respuesta efectiva y el tiempo depende de lo novedoso del cambio. Lo novedoso del cambio
es una medida de la inaplicabilidad de la capacidad de las organizaciones para ajustarse al
cambio, si el cambio es una repetición de cambios pasados, las empresas tendrán la
capacidad para manejarlo; para una respuesta efectiva las empresas necesitarán solamente
el tiempo suficiente para ejecutar las programas de respuesta previamente desarrollados y
del otro lado si el cambio es completamente novedoso, no podrá aplicar ninguna de sus
capacidades previas y será necesario tiempo adicional para reunir recursos, entrenar a las
personas, construir las facilidades y desarrollar y probar nuevos programas. La ejecución de
nuevos programas será una primera experiencia y tomara más tiempo que programas ya
ejercidos anteriormente.
Intensidad de la turbulencia
Para muchos cambios actuales la respuesta a tiempo es posible solo si el cambio es
percibido antes de que se formulen respuestas concretas. Nuevas técnicas de respuesta y
decisiones han sido desarrolladas para permitir responder a las señales débiles emitidas por
un cambio en temprano estado de desarrollo. El nivel de turbulencia es una industria es el
estado del conocimiento en el cual las organizaciones que sirven al ambiente en la
industria deben responder a fin de responder efectivamente a los cambios ambientales.
(Ansoff, 1979)
Ansoff (1979) comenta que en el curso de la evolución de la industria hay puntos de
transición naturales de la turbulencia. En el curso natural de la evolución la turbulencia
puede aumentar por eventos singulares que alteraran el patrón natural. El proceso puede ser
gradual o rápido y sorpresivo. La apertura de los mercados globales, la invasión de
tecnología extranjera y el impacto de la actuación de las entidades políticas pueden
aumentar la turbulencia.
453
Escala de turbulencia
Las industrias no se mueven en un solo paso, puede que los adelantos tecnológicos, el
cambio en la estructura de los mercados o una política de discontinuidad, pueden
rápidamente aumentar la turbulencia en una industria estable o mandar a una industria en
crecimiento al declive. Por lo cual la escala de turbulencia ambiental puede ser usada para
diagnosticar la turbulencia presente y futura de una industria. (Ansoff, 1979)
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar ventajas competitivas y
encontrar formas de crearlas y sostenerlas según Porter (1987). Es un instrumento que
representa visualmente el conjunto de actividades a las que se dedica una empresa al servir
a un mercado particular y la relativa importancia de cada una de ellas. (Oster, 2000).
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario precisar la cadena de valor para
competir en un sector particular; empezando con la cadena genérica, donde son
identificadas individualmente las actividades de valor. (Porter, 1987)
Las actividades de valor caen dentro de dos grupos, las actividades primarias que son
aquellas que intervienen en la creación física del producto, su mercadotecnia y envío a los
compradores, y el soporte y servicio después de la venta y las actividades de soporte
proveen de apoyo e infraestructura que permiten que las actividades primarias se lleven a
cabo.
Porter (1998) define la cadena de valor de una empresa como un sistema de actividades
interdependientes que están conectadas; están conectadas de tal manera que una actividad
puede afectar el costo o la productividad de otras actividades. Estas conexiones pueden
crear situaciones en las que las diferentes actividades tienen que ser optimizadas. Las
conexiones no solamente conectan las actividades de valor dentro de la compañía sino que
crean interdependencias entre su cadena de valor y aquella de sus proveedores y canales.
Una compañía puede crear ventaja competitiva optimizando o coordinando estas
conexiones externas.
454
MÉTODO
Planteamiento del problema
B & B, Inc. ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando
el esquema de maquiladora que se le otorga en México a Filtrónicos, S.A. de C.V. y de
manejar con LE Engineering, Co. la comercialización a través de representantes de ventas;
sin embargo, ante el surgimiento de competidores globales la empresa se ve en la necesidad
de buscar nuevas estrategias que deriven en el incremento de la eficiencia para mantener su
crecimiento en el sector y su posición en el mercado, por lo cual se busca ejercer acciones
que le permitan fortalecer y maximizar cada una de las ventajas que posee con respecto a
sus competidores.
Justificación
B & B, Inc. ha crecido y ha logrado mantenerse en el mercado de filtros de radiofrecuencia
y microondas a lo largo de más de 20 años.
Sin embargo, el surgimiento de competencia a nivel global ha llevado a B & B, Inc. a
plantearse el camino a seguir para mejorar su desempeño, identificando áreas que puedan
fortalecerse para generar ventajas competitivas, así como aprovechar oportunidades,
minimizar debilidades y enfrentar amenazas del entorno.
El manejar la comercialización a través de representantes de ventas en LE Engineering Co.
y la ventaja en costos de la maquiladora Filtrónicos, S.A. de C.V. son fundamentales para
mantener los bajos costos, sin embargo se busca identificar factores adicionales que puedan
aprovecharse para el establecimiento de estrategias que generen ventajas competitivas.
Objetivo general
Elaborar un análisis de competitividad que le permita crecer y mejorar su posición en el
mercado coordinando los esfuerzos de la empresa para maximizar la creación de valor y
minimizar los costos por medio del análisis de las condiciones actuales de B & B, Inc.
455
Objetivos específicos
Correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores de competitividad en
B & B, Inc.
Identificar ventajas competitivas que incidan en la competitividad de la empresa B & B,
Inc. permitiéndole crecer y mejorar su posición en el mercado.
Analizar la cadena de valor para determinar ventajas competitivas para maximizar la
creación de valor y disminuir costos en la empresa B & B, Inc. de manera que incida en su
competitividad.
Preguntas de investigación
¿Cuáles son los niveles de turbulencia que determinan los factores de competitividad en la
empresa B & B, Inc.?
¿Cuáles son las ventajas competitivas que inciden en la competitividad de la empresa B &
B, Inc. que le permitirán crecer y mejorar su posición en el mercado?
¿Qué ventajas competitivas al analizar la cadena de valor son las que maximizan la
creación de valor y disminuyen los costos incidiendo en la competitividad de la empresa B
& B, Inc.?
Hipótesis general
Hipótesis: Existe una relación directa entre los niveles de turbulencia, las ventajas
competitivas que le permitirán crecer y mejorar su posición en el mercado y la cadena de
valor que incide en la competitividad de la empresa B & B, Inc.
Hipótesis específicas
Hipótesis H1: Existe una relación directa entre los niveles de turbulencia y los factores de
competitividad de la empresa B & B, Inc.
456
Hipótesis H2: Existe una relación directa entre las ventajas competitivas que le permiten
crecer y mejorar su posición en el mercado a la empresa B & B, Inc. y su competitividad.
Hipótesis H3: Existe una relación directa entre la cadena de valor para determinar las
ventajas competitivas para maximizar la creación de valor y disminuir los costos en la
empresa B & B, Inc. y su competitividad.
Diagrama de variables
Fuen te: E laboración p rop ia
Fuen te: E laboración p rop ia
M ed io a m b ie nte
Estr uc tur a
Ag re siv id ad
C ultu ra
Ad m in is tra c ió n
E str uc tu ra d el M er cad o P ar tic ipa c ió n g eo gr áf ica e n e l futur o P re s ión de los c lie n te s Fu tu ra cap acid a d d e la i nd ustri a G ra do de p re s ió n d el g ob ie rno Fr ecu en c ia d e n ue vos p ro du cto s R itm o de cam bio de la tec no log ía Fa ctore s de éx ito e n la in no vac ió n
Fo rm a de resp o nd er a l c lie nte E nfo qu e d el d esa rro llo de l pr od ucto C icl o d e v id a d el p rod u cto De sar ro llo d el m er cad o Intro du cc ió n d e n ue vos p ro du cto s Ince ntivo s y es tím u los a c l ien tes
V alo re s y a c tiv id ad es d e la em pr esa A cti tu d h aci a e l ca m b io C r iteri os p ara el é x ito S istem a de re com pe nsa s y sa nci on es A cti tu d h aci a p lan es d e m ejo ra Co m u nic ac ió n Re lac ión en tr e co m p añ er os
E str uc tu ra d e o rg an izac ión De scrip c ió n de pu esto s F le x ib ilid ad de la o rg an iza c ión Ce ntro s de po de r Re solu ció n d e p ro ble m a s B ase s pa ra to m a d e d ec is ion es Co ntro l d e señ a les d e pr ob le m a s
E sti lo d e li de ra zgo Re solu ció n d e p ro ble m a s E nfre nta m ie nto de l rie sgo T ip o s d e co no c im i en to s M o de lo c lave de l éx ito
Com pe titivida d
457
Mapa estructural de la tesis
Fuente: Elaboración propia
Revisión de bases de
datos
Búsqueda en libros
Revisión de tesis
relacionadas al tema
Concepción de la idea
a investigar
Propuesta del tema
Planteamiento del
problema
Establecimiento de
hipótesis
Objetivos, preguntas,
justificación y variables
Instrumento de
medición
Revisión de la
literatura
Definición de la
investigación
Presentación de los
resultados
Revisión de artículos
en internet
Investigación
documental
Investigación
documental
Propuesta del tema
Investigación
documental
Revisión de bases de
datos
Búsqueda en libros
Revisión de tesis
relacionadas al tema
Revisión de artículos
en internet
Investigación
documental
458
Tipo de investigación
De acuerdo a las características del estudio se definió como una investigación con enfoque
cuantitativo, ya que es secuencial y probatoria. Se partió de una idea, que una vez
delimitada derivó en objetivos, preguntas de investigación, revisión de literatura y
construcción del marco teórico, se establecieron hipótesis y variables en base a las
preguntas de investigación, sujetas a prueba en base a la medición numérica derivada de la
recolección de datos y el análisis estadístico, finalizando con el análisis de las mediciones y
estableciendo conclusiones respecto a la hipótesis.
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación tiene el propósito de responder las preguntas de investigación
para cumplir los objetivos de estudio sometiendo la hipótesis a prueba. Definiendo la
presente investigación de acuerdo a lo siguiente:
No experimental
Se consideró una investigación no experimental ya que se enfoca en observar la situación
existente en su contexto natural sin manipular las variables de estudio para posteriormente
analizarlos, de tipo transeccional o transversal ya que se recopilaron datos por un solo
momento, en un tiempo único con el propósito de describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
Alcance de la investigación
Una vez revisada la literatura, definida la perspectiva del estudio y contemplando las
distintas etapas de su desarrollo se precisó el alcance de la investigación como sigue:
Investigación exploratoria
Inicia como exploratoria ya que es un problema que no ha sido estudiado anteriormente,
sirviendo como antecedente de la investigación descriptiva.
459
Investigación descriptiva
Esta investigación pretende medir o recoger información de manera independiente sobre las
variables, sin indicar como se relacionan entre sí y sirven como base de para continuar la
investigación correlacional, ya que proporciona las dimensiones de la situación estudiada.
Investigación correlacional
Se considera como una investigación correlacional, ya que asocia las variables estudiadas
para responder las preguntas de investigación, examinando la relación existente entre las
variables que sustentan la hipótesis que esta sometida a prueba para cuantificar y analizar la
vinculación. De manera que a mayor número de variables asociadas y mayor la fuerza de
las relaciones proporcionará una explicación más completa, en cambio cuando no exista
correlación entre las variables es indicativo de que no existe un patrón sistemático entre las
mismas.
Investigación explicativa
Es una investigación explicativa porque centra su interés en interpretar el motivo de la
situación y porque se relacionan las variables, proporcionando un sentido de entendimiento
de la situación analizada.
Ámbito espacial y temporal
B & B, Inc. en la división de diseño, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California durante el año de 2012.
Población de estudio
La población de estudio se constituyó de 20 gerentes y supervisores de departamento de B
& B, Inc. en la división de diseño, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California durante el año 2012 de acuerdo a los datos arrojados por el sistema de nóminas
TRESS.
460
Marco muestral
Se realizó un censo sobre la población total de gerentes y supervisores de departamento de
B & B, Inc. en la división de diseño, ensamble y manufactura ubicada en Tijuana, Baja
California.
Diseño del instrumento de medición
Como instrumento de medición se utilizó un cuestionario validado y aplicado en
investigaciones previas (Ansoff, 1997), el cual se adaptó a las necesidades del estudio. Se
generaron 31 ítems, y se determinaron niveles de medición y de codificación. El
cuestionario aplicado fue de preguntas cerradas, ya que previamente se delimitaron las
respuestas, todas con el mismo número de categorías, utilizando el método de la entrevista
personal para estar en posibilidad de aclarar dudas que pudieran surgir sobre el mismo.
Escala de medición de la actitud
En la escala de medición de actitudes se analizan los pensamientos y sentimientos de la
persona hacia los hechos especificados, utilizando para esta investigación el escalograma de
Guttman para determinar en la escala las propiedades del conjunto de ítems, basado en que
algunos indican el grado de identificación respecto a una situación. Este método se basa en
las respuestas, y su función es que la persona emita una respuesta categórica ante cada
estimulo.
Prueba piloto
Se aplicó el instrumento en una muestra de la población para probar su pertinencia y
eficacia, así como las condiciones de la aplicación y los procedimientos involucrados. A
partir de esta prueba se calculó la confiabilidad y la validez del instrumento.
Confiabilidad y validez del instrumento
La confiabilidad del instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación al
mismo individuo produce resultados iguales. Generalmente se producen coeficientes de
fiabilidad entre cero y uno, donde cero significa nula confiabilidad y uno representa un
461
máximo de confiabilidad; mientras que la validez es el grado en que un instrumento mide la
variable que se busca medir. De acuerdo a Nunally (1967), en una etapa inicial de
investigación, valores de Alfa de Cronbach entre 0.6 y 0.7, son aceptables para ítems que
han de formar un mismo constructo.
Por lo que la confiabilidad del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de
confiabilidad de Alfa Cronbach, por medio del programa SPSS arrojando como resultado
un grado de confiabilidad aceptable de .824.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
.824 31
CONCLUSIONES GENERALES
A través del análisis de B & B, Inc. en su división de diseño, ensamble y manufactura
ubicada en Tijuana, Baja California se determinará la relación entre las variables de estudio
y su incidencia en la competitividad de la empresa, así como también se considera la
realización de un estudio de la cadena de valor para identificar las actividades que
maximicen la creación de valor y disminuyan costos de manera que sea posible generar
crecimiento y mejorar la posición de la empresa en el mercado.
El estudio tiene enfoque cuantitativo por ser secuencial y probatoria, ya que se estableció
una hipótesis y variables en base a las preguntas de investigación sujetas a prueba en base a
medición numérica que derivaron de la recolección de datos y el análisis estadístico para
determinar conclusiones respecto a la hipótesis.
Se consideró una investigación no experimental pues se observó la situación existente en su
contexto natural sin manipular las variables, de tipo transeccional o transversal que recopiló
datos por un solo momento, en un tiempo único para describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
462
La validez del instrumento se realizó a través de una prueba piloto para probar su
confiabilidad en una población de 20 supervisores y gerentes de departamento por medio de
entrevista personal para estar en posibilidad de aclarar dudas que pudieran surgir sobre el
mismo.
La determinación de resultados se encuentra en proceso, ya que al momento se ha recogido
la información de manera independiente sobre las variables, sin indicar como se relacionan
entre sí y se han establecido las dimensiones de la situación estudiada que servirán como
base para finalizar la investigación correlacionando las variables.
BIBLIOGRAFÍA
Ansoff, I. (1979). Strategic management. Halsted Press Book. Estados Unidos de América.
Ansoff, I. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. Addison Wesley Longman. México.
Congreso de los estados Unidos Mexicanos. (2002). Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. México.
Convery, F.; Dunne,L.; Redmond, L. & Ryan, L. (2003). Political Economy of Tradeable Permits – Competitiveness, Co-operation and Market Power. Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE). Paris.
Gold, S. Industry Week. 260.11 (Nov, 2011). The high cost of manufacturing in America: the United States is one of the most expensive places on earth to manufacture products. Here's why. Estados Unidos de América.
Hornell, E. (1994). La competitividad a través de la productividad. Ediciones Folio. España.
INEGI. (2011). Perspectiva estadística Baja California. México
Johnson, D. (May, 2010). ABA Banking Journal. Manufacturing leading the way back. Estados Unidos de América.
Nunnally, J.C. (1967). Psychometic Theory. New York: McGraw Hill.
Oster, S. (2000). Análisis moderno de la competitividad. Oxford University Press. Estados Unidos de América.
463
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. CECSA. México.
Porter, M.(1998). On competition. Harvard Business Review Book Series. Estados Unidos de América.
Referencias Digitales Yole development. (Mar, 2012). Electronics.ca Publications. Global research network serving the industry, corporations and investment banks.
http://www.electronics.ca/publications/products/RF-Filters%2C-Power-Amplifiers%2C-Antenna-Switches-and-Tunability-for-Cellular-Handsets.html
464
GESTIÓN DE LA COMPETENCIA ÉTICA
Fermín Guevara De la Rosa
Daniel Águila Meza Rigoberto Peña García
RESUMEN
La presente investigación incursiona en la temática del congreso (Gestión del talento humano) mediante el tema de la competencia ética que tienen los estudiantes universitarios de una FCA con la finalidad de identificar y evaluar su práctica, así como e conocer el grado de identificación con su Institución educativa. El problema que se pretende analizar consiste en que se han presentado en los últimos años una serie de acciones entre la comunidad estudiantil, tales como robos, mal uso de equipos y problemas alumno-alumno y alumno-maestro, que han generado una serie de preocupaciones por las autoridades educativas y la comunidad académica que ahí labora. Se asume la hipótesis en el sentido de que actualmente los estudiantes están sujetos a una serie de influencias sociales y políticas que les están alejando del comportamiento ético, por lo que es de vital importancia el indagar científicamente cuál es su percepción y práctica ética. El tema se aborda inicialmente en forma bibliográfica y se apoya su realización mediante el enfoque deontológico (ética del deber) y teleológico (consecuencialismo). Se formulan las preguntas centrales y se plantean los objetivos específicos, mismos que consisten en identificar y analizar el estado que guarda la aplicación de la competencia ética entre los estudiantes, considerando los factores que inciden de manera favorable y desfavorable en su conducta, así como el detectar la posible presencia de actos antiéticos, su grado de identificación con su Institución Educativa y la forma como valorizan su relación entre ellos mismos, sus maestros, autoridades y apoyo administrativo. Posteriormente se investiga el tema en forma cuantitativa mediante la aplicación de un cuestionario a un tamaño de muestra de 334 encuestas. Los resultados que arroja la investigación indican que el estudiante se identifica con su institución en forma promedio, no se encuentran problemas graves de acciones antiéticas, su percepción en cuanto a calidad del servicio recibido, académico y administrativo es promedio y existe una clara convicción en cuanto a sus responsabilidades como estudiante y futuro profesionista. Una recomendación fundamental para los académicos es en el profundizar la enseñanza de la ética mediante un programa institucional que le otorgue mayor peso en el currículum.
Palabras clave: Ética, competencia, competencia ética, deontología, teleología.
465
1.- INTRODUCCIÓN
El sujeto de estudio de la presente investigación se refiere al estudiante universitario
de una Facultad de Contaduría y Administración, considerando que su formación
Universitaria y el comportamiento del individuo en sociedad requiere que éste cumpla con
diferentes roles que son necesarios para lograr la convivencia pacífica y civilizada.
Específicamente, las carreras profesionales como contaduría pública donde el profesionista
interactúa y es el mediador entre su cliente (causante) y el gobierno (fisco), el
administrador de empresas, el licenciado en negocios internacionales y el licenciado en
informática, su desempeño está centrado para mediar entre el dueño de la empresa, los
trabajadores y los clientes, entre otros, hace imprescindible apoyar su preparación
profesional en el campo de la ética. “Las universidades, como organizaciones dinámicas
que generan, transfieren y aplican conocimiento, deben no solo asegurar la calidad
educativa desde enfoques puramente académicos, sino también fortalecer procesos que
articulen la ética en toda la gestión formativa, investigativa y de proyección social, capaz de
consolidar bases pertinentes en los continuos avances de la sociedad.” (Rodríguez María, p.
111). Se considera que el ser humano es ético por su propia naturaleza, (Kant, E., 1984)
pero su formación educativa puede y debe fortalecerse con el conocimiento filosófico y
reflexivo respecto a su conducta individual y en relación con otros; estos requerimientos
son imprescindible para llegar al estado ideal que perfila un ser ético y social como
estudiante y egresado de su carrera universitaria como profesionista y ciudadano
comprometido con su entorno laboral y frente a la sociedad.
La ética es la parte de la filosofía que se encarga de estudiar los principios y valores
que fundamentan la conducta humana. Su función primordial es el de formar y guiar al ser
humano para su convivencia en sociedad, así como el de indagar las diferentes
interpretaciones filosóficas que ésta tiene. La ética se refiere a “las reglas o principios que
definen lo correcto o incorrecto de una conducta” (Davis & Frederick, 1984). Los
individuos desarrollan reglas éticas de su propia filosofía moral y base de valores (Carlson
et al., 2002) y aplican esas reglas cuando se enfrentan ante una decisión ética. “La palabra
"ética" significa algo muy parecido a "moral". Sin embargo, podemos señalar la siguiente
diferencia: "moral" se refiere al conjunto de los principios de conducta que hemos
466
adquirido por asimilación de las costumbres y valores de nuestro ambiente; es decir, la
familia, la escuela, la iglesia, el vecindario en que se desarrolla nuestra infancia. También
se refiere a las normas que se nos imponen en esos ambientes, con base en la autoridad; no
desde luego la autoridad legal, sino precisamente moral: los imperativos de nuestros
padres, sacerdotes o maestros, que recibimos pasivamente y sin cuestionamiento antes de
adquirir el "uso de razón". "Ética" se refiere a algo diferente: el intento de llevar esas
normas de conducta y esos principios de comportamiento a una aceptación consciente,
basada en el ejercicio de nuestra razón.” (Gutiérrez, Claudio, 1997).
Dado el ambiente instruccional y formadora que involucra la educación
universitaria, el tema presente es de vital importancia para fortalecer al estudiante en su
aprendizaje para apoyar su comportamiento y toma de decisiones, toda vez que es el
ciudadano del futuro cuya práctica profesional deberá invariablemente estar comprometido
con la ética. ”Integrar la dimensión ética en la formación universitaria comprende que se
tengan tres elementos importantes: la formación deontológica tanto del estudiante como del
profesorado y la formación ética del estudiante. Esto es, se deberá esclarecer el marco
normativo bajo el cual trabajarán tanto los profesores como los estudiantes, para lograr
generar en los estudiantes una conciencia individual y colectiva en torno a determinados
problemas éticos, para que cuando se consideren los valores profesionales que deben
promoverse éstos sean adquiridos de una manera natural y secuencial a lo largo de su
estadía por la universidad” (Gurruchaga, Ma. p. 2)
La manera de abordar el tema de la competencia ética es en primera instancia
documental-bibliográfica, en la cual se presentan los principales autores o tratadistas del
tema así como sus diferentes tesis con respecto a la ética. Cabe destacar que la presente
investigación se apoya en las posturas filosóficas deontología (ética del deber) y teleología
(consecuencialismo), haciendo la aclaración que la misma no pretende comprobar ni
mucho menos refutar alguna línea de investigación filosófica, sino más bien, aproximarse
científicamente al estado que guarda la aplicación de la competencia ética en los sujetos de
estudio (estudiantes universitarios), tomando como marco de referencia los dos enfoques
filosóficos ya indicados. El segundo recurso metodológico que se empleó en la presente
467
investigación fue cuantitativamente por medio de la aplicación de una encuesta, misma que
permitió alcanzar los objetivos específicos de la presente investigación.
1.1.- Descripción del problema.
El problema que se analiza en la presente investigación es en el sentido de que
durante los últimos años se han estado presentando una serie de acciones entre la
comunidad estudiantil, tales como robos, mal uso de equipos y problemas alumno-alumno
y alumno-maestro, que están preocupando a las autoridades educativas y personal docente
por sus posibles repercusiones en la formación de nuestros estudiantes. Por otra parte,
actualmente no se tienen estudios ni mucho menos indicadores en cuanto a cuál es el
grado de comportamiento ético de nuestros estudiantes de la FCA. Si bien tradicionalmente
se ha impartido la materia de ética (etapa básica) y ética de los negocios (etapa terminal)
exclusivamente en la licenciatura en administración de empresas, (ya que los demás
programas educativos: licenciatura en negocios internacionales, licenciatura en contaduría y
licenciado en informática, carecen de ésta asignatura), no se tienen estudios que midan el
efecto de la enseñanza ética entre nuestros estudiantes, por lo cual se considera de vital
importancia el emprender un estudio descriptivo correlacional que se centre en los
siguientes ejes de investigación: detectar el grado de comportamiento ético y el nivel de
identificación que tiene el estudiante con su facultad (FCA) y con su universidad. La
realización de lo anterior servirá de base para el establecimiento de políticas y acciones
educativas de vital importancia para alcanzar mayor efectividad en la formación humana de
nuestros estudiantes.
2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a).-Identificar y analizar el estado que guarda la aplicación de la competencia ética
entre los estudiantes de una institución de educación superior, considerando los factores
que inciden de manera favorable y desfavorable en la conducta ética de los sujetos de
estudio.
468
b).- Detectar el grado de identificación que tienen con respecto a la Universidad con
referencia al uso de sus instalaciones, conocer su forma de valorizar que tienen respecto a la
relación entre ellos mismo como alumno-alumno, alumno-maestro, la posible ocurrencia de
actos antiéticos y su grado de autorresponsabilidad como estudiante y ciudadano.
2.1.- Justificación.
Las crisis económicas repetitivas que ha tenido nuestro país, la falta de empleo
fundamentalmente entre los jóvenes, la influencia nociva de algunos medios masivos de
comunicación y la pérdida de los valores sociales, han generado una problemática social
que está desviando las conductas de los ciudadanos respecto al cumplimiento de las leyes,
la moral, el aprecio por lo familiar y social así como la aplicación de los principios éticos,
(fundamentalmente entre los jóvenes a nivel preparatoria y universidad). Esta problemática
social que desvía los patrones de conducta socialmente aceptables, es un hecho que debe
formar parte de la agenda de las autoridades y agentes políticos, económicos y educativos
para formular estrategias que eliminen toda situación irregular que propicie el abandono de
los buenos hábitos de conducta y orienten a los jóvenes para que no asuman creencias y/o
antivalores que les orillen a cometer errores o conductas antiéticas en su vida ciudadana y
práctica profesional.
Por lo que respecta al sector educativo universitario donde se aplicó la presente
investigación,(facultad de Contaduría y Administración), la enseñanza de la competencia
ética en la formación de los estudiantes debe de ser mediante la incorporación de materias
como ética profesional, ética empresarial, formación de valores, responsabilidad social y
corporativa entre otras asignaturas, que hagan posible el fortalecer la conducta del futuro
profesionista y ciudadano cuya actividad incidirá favorablemente en la sociedad. Aunado a
lo anterior, la educación que se imparta deberá de ser apoyada por un programa
institucional que avale y fortalezca la toma de decisiones a todos los niveles de la toma de
decisiones. “por ello se considera que el proceso enseñanza-aprendizaje deberá ser el
vehículo para que el estudiante obtenga conocimientos de situaciones en donde la seriedad,
el rigor, la duda, la crítica, la autocrítica, el tesón y la superación personal estén presentes,
469
por lo que, en el entorno que se cree en al aula deberá ser aquel que predisponga al
estudiante a realizar tareas de comprensión, análisis y síntesis, además de empatizar con
otros actores sociales y trabajando bajo un conjunto de principios como son el respeto, la no
discriminación, ecuanimidad, el secreto profesional como deber y como derecho.”
(Gurruchaga, E. 2011)
3.- MARCO TEÓRICO
3.1.- Definiciones básicas
Concepto de ética:
La ética –entendida como disciplina filosófica- se ha abocado desde hace
veinticinco siglos a la áspera tarea y la importante responsabilidad de esclarecer el sentido
de los fenómenos morales, y en particular de las valoraciones y las normas asociadas a esos
fenómenos. En todo cuanto se refiere a ellos trata esencialmente de dos cosas: del
enjuiciamiento, la apreciación o ponderación de las conductas en la interacción social, y de
las prescripciones acerca de cómo debería ser esa interacción. El gran problema de la ética
es, entonces, si lo moral –y por tanto los conceptos de “deber” y “bien”- tiene un sentido y,
en tal caso, cuál es ese sentido (Maliandi, Ricardo et al, 2009).
Concepto de competencia:
“De acuerdo con el proyecto DeSeco (2005) de la OCDE, una competencia se
define como la habilidad para satisfacer con éxito exigencias complejas en un contexto
determinado, mediante la movilización de prerrequisitos psicosociales que incluyen
aspectos tanto cognitivos como no cognitivos” (Rychen y Salgank, en Moreno, T. 2009)
Concepto de competencia ética:
“La competencia ética está definida como aquélla que permite el ejercicio de una
docencia ética al considerar al alumno como una persona, impregnar las actividades y
formas de relación del proceso de enseñanza-aprendizaje con una dimensión ética y con el
alumno como el centro del mismo” (Gurruchaga, E. p. 2)
470
Integrando los tres conceptos anteriores y mediante una visión sistémica para
fortalecer la formación universitaria, los elementos de ética y competencia se retoman con
la finalidad de investigar, correlacionar y valorar toda la serie de acciones y conductas que
presentan tanto la institución educativa como los educandos a fin de detectar cual es el
grado de realización que tienen con apego o desapego a la ética, valorizando sus
consecuencia o efectos, para que posteriormente se proceda a emitir una serie de acciones
estratégicas que permitan fortalecer las buenas acciones e inhibir las malas conductas entre
nuestros estudiantes.
Como ya se comentó al inicio de la presente investigación, la ética es una parte de la
filosofía cuyo estudio es tan amplio por lo que preferimos presentar a continuación un
cuadro concentrador de los más representativos enfoques, para proceder a asumir la postura
filosófica que sostiene el presente trabajo:
Diversos enfoques de la ética
Pregunta central
Postura (enfoque) filosófico
¿El hombre es malo o bueno por naturaleza? Naturalismo
¿Las emociones son susceptibles de tener significado evaluativo?
Emotivismo
¿Los juicios morales son descriptores de la
realidad?
Realismo moral
¿Hay algunas razones que nos obliguen obje tivamente a hacer una cosa en lugar de otra?
La razón práctica
¿En qué medida estamos inmersos en el
principio de la utilidad y la matización del
Utilitarismo
471
placer o de la ganancia?
¿Cómo se afecta la felicidad de los demás? Consecuencialismo
¿Cuán vigente es la exigencia de actuar en
forma tal que se trate a los seres racionales
siempre como fines en sí mismos y nunca sólo como medios?
Los imperativos categóricos kantianos, contrarios al consecuencialismo
¿Es actual el silogismo práctico, la condición humana, la felicidad, el ser racional, la teoría del medio, la educación de las emociones, el punto de vista de tercera persona?
Ética aristotélica
Fuente: Loza, Jorge, p. 31
De la amplia variedad de interpretaciones filosóficas que tiene la ética, asumimos
para el presente trabajo las fundamentaciones éticas deontológica y la teleológica, (como ya
se indicó al principio del presente documento). La ética deontológica se enfoca en cuanto
al “deber” o los actos éticos que deben de asumir los individuos en su conducta tales como
apego a principios que les apoyan para no cometer actos antiéticos. Un ejemplo concreto
viene siendo los códigos de ética y el desarrollo de casos prácticos o dilemas éticos que
sean resueltos por los estudiantes. “Esta teoría ética se denomina deontológica, del griego
deontos que significa valor. Fue expresada en su forma más rigurosa por Emmanuel Kant,
filósofo alemán del siglo XVIII. Es la teoría que probablemente se acerca más a resolver
todos los problemas éticos, por ser básicamente una teoría basada en el respeto a la persona
humana.” (Gutiérrez, Claudio. 1997).
Respecto a la ética teleológica se refiere a “bienes y fines”, esto es, la conducta o
conductas asumidas por el individuo serán evaluadas como éticas si los resultados
generados son positivos para la sociedad o en su caso, las decisiones tomadas serán
rechazadas, lo que también se le denomina “consecuencialismo” “Esta teoría justifica la
conducta con base en las consecuencias que ella tiene. Como esta teoría tiende a maximizar
472
la utilidad lograda por el conjunto de la sociedad, suele llamársela utilitarismo . Fue
propuesta por los filósofos ingleses de los siglos XVIII y XIX Jeremy Bentham, y
defendida de manera brillante por otro británico del siglo pasado, John Stuart Mill. Para
fijarla en nuestra memoria recordemos que estos filósofos insisten en la evaluación de las
consecuencias como criterio para decidir sobre el valor de una acción. Por eso también se
ha llamado a esta clase de teoría consecuencialismo” (Gutiérrez, Claudio, 1997)
Los dos enfoques éticos señalados son útiles puesto que analizan la conducta del
estudiante en el sentido de ser responsable de sus actos, así como el de ser visionarios por
las posibles consecuencias a futuro que les pueden ocasionar sus acciones/conductas
presentes. Explícitamente, se estudian las acciones que actualmente están asumiendo los
estudiantes sujetos de estudio y se correlacionan con respecto a lo que indica la deontología
como actos correctos o incorrectos para su posterior valoración por parte de las autoridades
y profesorado. La ética teleológica, nos permite valorar de los hallazgos encontrados
durante la investigación para visualizar cuáles serán las futuras consecuencias si no
abatimos o encauzamos las malas acciones que actualmente nuestros estudiantes están
asumiendo.
4- LA IMPARTICIÓN DE LA ENSEÑANZA DE LA ÉTICA EN LA S
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
La experiencia que se tiene en la institución educativa donde se practicó la presente
investigación, ofrece la siguiente información: En entrevista efectuada a un directivo
académico y la experiencia docente de los autores del presente trabajo, se obtuvo la
información de que a partir del año 1994, con la revisión a los planes de estudio de la
misma Facultad, se incorporó la materia de Valores, misma que estaba destinada para
propiciar la clarificación y fortalecimiento de los valores en el estudiante. Los resultados
obtenidos difícilmente se pudieron valorar en virtud de carecerse de los medios adecuados
para su realización objetiva. Sin embargo, la incorporación de ésta materia sentó las bases
para el futuro trabajo y fue un elemento importante para lograr la acreditación de los
programas de estudio por una entidad externa evaluadora. Posteriormente la reforma
473
educativa del año 2002 modificó los planes y programas de estudio eliminando la materia
de valores y colocó en su lugar la materia de ética como opción optativa. Posteriormente
con la reforma académica del año 2009, se agregaron materias como: Responsabilidad
social (obligatoria para las carreras de licenciado en administración de empresas, licenciado
en negocios internacionales y licenciatura en contaduría), las materias optativas de ética
(etapa básica) y ética empresarial, (etapa terminal) exclusivamente para la carrera de
licenciatura en administración de empresas. En alusión a las experiencias vividas, se puede
comentar que la enseñanza ética-valoral impartida, pretendió (y es aún vigente) propiciar en
el alumno su clarificación valoral, partiendo de su propio acervo familiar y llevarlo a una
experiencia confirmadora para que lo aplicase a su entorno profesional.
Respecto al caso particular anteriormente descrito de la experiencia docente, se
puede afirmar que la enseñanza de la ética en las instituciones de educación superior está
sustentada en un sentido de “complementariedad” al currículum, lo que ocasiona que no
tiene el “peso” o rango adecuado para que incida con mayor efectividad en la formación del
educando, o en un sentido autocrítico, no se han realizado los esfuerzos docentes adecuados
para cumplir con la meta. Bajo el mismo tenor de la revisión de la experiencia vivida,
existen una serie de críticas típicas respecto a que si el estudiante universitario todavía (por
la edad y nivel educativo que tiene), se le puede educar moralmente en las aulas. La
respuesta es positiva, puesto que la definición universal del hombre es de que éste es una
ser inacabado factible de completarse en un proceso infinito. El estudiante debe ser capaz
de expresar sus ideas, hacerlo pensar continuamente en cuanto a su responsabilidad y
libertad para tomar decisiones que le distingan por su acierto ético. Sin embargo lo anterior
no solo es obra del estudiante. La institución educativa debe de articular una serie de
estrategias que generen los espacios de reflexión necesarios, comprometiéndose la totalidad
de los docentes mediante acciones coordinadas que incidan en cambios de conducta del
educando, pero se debe de evitar el “imponer conductas” en el estudiante como el hecho de
especificarle que hacer en forma de recetas o consejos. Aunado a lo anterior, el esfuerzo
educativo deberá a incidir en el desarrollo del pensamiento crítico del individuo que le
permitan distinguir entre el acto ético y lo contrario en forma responsable y asertiva. Una
acción educativa de gran trascendencia en la reflexión del conocimiento es el de releer a los
474
filósofos clásicos y a los humanistas del renacimiento, puesto que el conocimiento no debe
de transmitirse en forma de recetas ni consejos, sino de darle elementos de razonamiento,
de tal manera que se produzca en su acto cognitivo el “darse cuenta de” lo que se le
presente en su realidad.
Reafirmando en el sentido de que el ser humano es ético por naturaleza, situación
que nos diferencia de otras especies animales, la vida en sí es un conflicto moral
permanente. La universidad debe de asumir el compromiso que tiene ante la sociedad para
formar a los seres humanos que se integrarán a la sociedad. Por lo tanto el perfil de sus
egresados deberá contemplar los valores universitarios producto de su educación moral
recibida. Este ser universitario deberá de ser formado con sensibilidad social. Deberá de
haber discutido en su educación universitaria los grandes problemas del hombre así como el
de desterrar en su actuar profesional y civil la acción de que “solo el que tranza avanza” ser
consciente del daño que causa “la ideología de la eficiencia”, donde el que más puede
domina a los otros sin ningún escrúpulo ya que esto es lo que nos ha llevado a la
decadencia de la actual sociedad globalizante que todo lo ve en un sentido Darwiniano.
(Charles Darwin, la supremacía de las especies superiores frente a las débiles)
5.- METODOLOGÍA EMPLEADA
Para lograr los objetivos específicos anteriormente enunciados en el punto no. 2 del
presente documento y una vez desarrollada la introducción y la presentación del marco
teórico, se procedió a aplicar una encuesta a una muestra representativa de una población
estudiantil de 3500 personas a nivel universitario al interior de una FCA, en las áreas de
contaduría, administración, informática y negocios internacionales. La encuesta permitió
identificar y medir las apreciaciones que como estudiantes tienen de su Institución
Educativa y Facultad, respecto a sus bienes e instalaciones físicas, el tipo de valoración de
la relación que tienen con sus maestros, compañeros de estudio, su apego a la ética en sus
hábitos de estudio y presentación de exámenes y la encuesta arroja datos con respecto a que
si han sido víctimas de algún acto antiético durante su estancia en la institución.
475
Una vez recabados los datos se procedió a su tabulación para llegar a correlacionar
sus variables y poder verificar la efectividad de las hipótesis planteadas, así como el estar
en condiciones de emitir las valoraciones correspondientes respecto a los hallazgos de la
misma investigación para turnarlos a las autoridades educativas para su consideración en la
toma de decisiones institucionales.
5.1.- Preguntas de investigación:
Se procedió a formular las siguientes preguntas centrales:
¿Cuál es el grado de identificación del estudiante que tiene respecto a su Universidad?
¿Cómo valorizan su relación entre alumno-alumno y alumno-maestro?
¿Cuál es su grado de conciencia social como ciudadano?
¿Cuál es su grado de compromiso con la ética?
5.2.- Hipótesis de investigación:
Se formularon las siguientes hipótesis:
H1 Los estudiantes de la institución a nivel superior tienen una clara
conciencia de la competencia ética, por lo que su conducta es intachable
H2 Los estudiantes de la institución a nivel superior no tienen desarrollada la
competencia ética en su formación profesional, lo cual les está llevando
a incurrir en actos antiéticos.
H3 Los estudiantes de la Institución a nivel superior no se identifican con su
Universidad ni con su Facultad donde están adscritos, situación que los está
llevando a cometer actos antiéticos con sus compañeros de estudio y a
476
afectar los bienes de su Institución Educativa.
Para dar respuesta a los puntos anteriores, se procedió a elaborar un cuestionario
que consta de 6 bloques de preguntas. En los primeros 3 bloques se diseñaron preguntas
empleando escalas de Likert de apreciación del estudiante respecto a la universidad, sus
relaciones con alumno-alumno y alumno-maestro, su grado de satisfacción-insatisfacción
respecto a los servicios recibidos de la Institución educativa y si ha sido o se ha enterado
acerca de algún acto antiético al interior de la Institución educativa. En los bloques 4 y 5 se
emplearon escalas de jerarquización donde se le pidió que clasificara conceptos o
situaciones de su vida estudiantil en relación con la Universidad, métodos de estudio,
relación con sus semejantes y grado de conciencia social como ciudadano. El bloque sexto
se destinó para recabar datos de identificación sociodemográficos del encuestado.
La validación del cuestionario empleado se realizó por el método de expertos y
mediante la realización de una prueba piloto a dos grupos de estudiantes. Las
recomendaciones aportadas por ambas fuentes fueron incorporadas al instrumento y
posteriormente se procedió a aplicarlo a 11 grupos estratificados de la siguiente manera:
tronco común (primer ingreso) 4 grupos
nivel intermedio (5to. y 6to. semestre) 3 grupos
nivel terminal (7to., 8vo. y 9no. semestre) 4 grupos
La clasificación de los grupos por carrera fueron: 4 grupos de tronco común, 1 de
contadores públicos, 2 de licenciatura en administración 2 de negocios internacionales y 2
de licenciatura en informática.
5.3.- Tamaño de la muestra:
El universo total de la institución educativa (FCA) donde se aplicó el estudio, tiene
una población de 3500 estudiantes. De ésa población estudiantil, se empleó la siguiente
fórmula, misma que arrojó un tamaño de muestra de 334 cuestionarios.
477
El valor de alfa de Cronbach tiene un valor 0.77 el cual se considera aceptable para
108 variables y una muestra de preliminar de 53 cuestionarios completos.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.770 108
6.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez realizada la tabulación de los datos se concentraron con base a las
preguntas planteadas, mismas que se presentan a continuación:
Preguntas de investigación:
¿Cuál es el nivel de práctica de la ética entre los estudiantes?
La encuesta aplicada permite identificar que existe una clara conciencia (97% nivel
de respuestas) en cuanto a su práctica por el estudiante
¿Cuáles son las manifestaciones más frecuentes de la ética entre los estudiantes?
Se encontró un alto nivel de respuestas en cuanto al cuidado por las instalaciones y
en su relación humana (96%)
478
¿Cuál es su grado de identificación que tienen respecto a su Universidad?
El dato tabulado refleja un promedio “bueno”, lo que equivale a un 75% de
respuestas
¿Cómo valorizan su relación entre alumno-alumno y alumno-maestro?
Se encontró un alto aprecio por la relación alumno-alumno y alumno-maestro 94% y 98%
respectivamente
¿Cuál es su grado de conciencia social como ciudadano?
El concentrado de respuestas en cuanto a “muy importante” reflejó un 98%, lo que
indica el alto aprecio que tienen como estudiantes.
Hipótesis de investigación:
Las hipótesis formuladas en la sección correspondiente se transcriben con el
resultado correspondiente:
H1 Los estudiantes de la institución a nivel superior tienen una clara conciencia de
la ética, por lo que su conducta es intachable.
Positiva. La encuesta aplicada arrojó un 98% de nivel de respuesta favorable.
H2 Los estudiantes de la institución a nivel superior no tienen una clara conciencia
de la importancia de la ética en su formación profesional, lo cual les lleva a incurrir en
actos antiéticos.
Negativa. No hay indicios suficientes para afirmar lo anterior.
H3 Los estudiantes de la institución a nivel superior no se identifican con su
universidad ni con su facultad donde están adscritos, situación que les está llevando a
cometer actos antiéticos con sus compañeros de estudio y a afectar los bienes de su
institución educativa
479
Negativa. Al igual que la anterior hipótesis, la encuesta no arroja resultados
suficientes para afirmarlo.
Para validar las anteriores conclusiones respecto a las pruebas de las hipótesis
planteadas, a continuación se presentan los datos estadísticos procesado mediante el
software SPSS versión 16.
Bloque IV
3.- Para Usted como estudiante de la FCA, cómo clasifica las siguientes situaciones: (escala: 1: muy importante 2: regular 3: indiferente) (puede repetir números).
BIV31 ____ El trato hacia mis compañeros (as)
BIV32 ____ Las pertenencias de mis compañeros (as)
BIV33 ____ La limpieza del salón de clases
BIV34 ____ El respeto a mis maestros
BIV35 ____ Las computadoras de los laboratorios de la FCA
BIV36 ____ El ser un buen estudiante
BIV37 ____ El cuidar mi promedio académico
BIV38 ____ El hablar correctamente
BIV39 ____ El no fumar
BIV40 ____ El sentirme orgulloso de la FCA y la Universidad
BIV41 ____ El acudir a la biblioteca
Estadísticos de contraste
BIV31 BIV32 BIV33 BIV34 BIV35 BIV36
480
Chi-cuadrado(a,b,c) 199.43 155.35 184.79 275.52 155.35 182.93
gl 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Estadísticos de contraste
BIV37 BIV38 BIV39 BIV40 BIV41
Chi-cuadrado(a,b,c) 134.53 167.50 71.78 96.93 60.97
gl 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Bloque V
Clasifique las siguientes situaciones de la vida estudiantil y ciudadana conforme a la
siguiente escala:
1: muy grave
2: medianamente grave
3: me es indiferente (Puede repetir números)
BV11 ____copiar en los exámenes
BV12 ____ ver copiar a otros en el salón de clases
BV13 ____ burlarse de otra persona
BV14 ____ mentir
BV15 ____ rayar los mesabancos
481
BV16 ____ romper los cortineros del salón de clases
BV17 ____ utilizar el mueble de exposiciones como carrito para jugar
BV18 ____ desconectar jalando los cables de la computadora y cañón
BV19 ____ fumar aún sabiendo que está prohibido en la FCA
BV20 ____ utilizar el elevador de la FCA como un medio de diversión
BV21 ____ faltar a propósito a sus clases (irse de pinta)
BV22 ____ no respetar el reglamento de tránsito
BV23 ____ hablar mal de algún compañero de estudios
BV24 ____ hablar mal de un maestro
BV25 ____ evaluar negativamente a un maestro sabiendo que no es cierto
BV26 ____ rayar o maltratar los libros de la biblioteca
BV27 ____ pensar que el ser estudiante es sólo para divertirse
BV28 ____ aspirar a solamente pasar las materias
BV29 ____ ver el servicio social como un mero trámite burocrático
BV30 ____ la corrupción en México
BV31 ____ la pobreza en México
Estadísticos de contraste
BV11 BV12 BV13 BV14 BV15 BV16 BV17
Chi-cuadrado(a,b) 21.70 26.43 132.30 117.03 54.03 175.60 75.23
gl 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Estadísticos de contraste
482
BV18 BV19 BV20 BV21 BV22 BV23 BV24
Chi-cuadrado(a,b) 81.70 67.73 41.23 6.70 74.03 35.03 40.90
gl 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.04 0.00 0.00 0.00
Estadísticos de contraste
BV25 BV26 BV27 BV28 BV29 BV30 BV31
Chi-cuadrado(a,b) 168.40 64.80 120.40 78.23 4.03 286.30 128.36
gl 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00
El análisis estadístico de la pregunta 3 del bloque IV y 1 del bloque V muestran que hay
suficiente evidencia estadística para rechazar la hipótesis H2 y solo la pregunta
BV29 “ver el servicio social como un mero trámite burocrático” tiene un valor poco
significativo con relación a la hipótesis H2 por lo que se recomienda trabajar en la
concientización de esa variable con los alumnos.
Respecto a la hipótesis #3, se presentan los siguientes datos estadísticos:
Bloque I
1.- Cómo percibe usted a la Universidad….
BI11 ____ Como un medio para socializar y lograr nuevas amistades
BI12 ____ Como un medio para realizarse profesionalmente
BI13 ____ Como un centro de futuro trabajo
BI14 ____ Como una oportunidad que tengo para mejorar humanamente
483
BI15 ____ Como una etapa de la vida que estoy obligado a cursar
Estadísticos de contraste
BI11 BI12 BI13 BI14 BI15
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m) 73.07 393.88 63.72 115.99 297.66
Gl 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
BI12
N observado
N esperado Residual
1 142 36.4 105.6
2 27 36.4 -9.4
3 7 36.4 -29.4
4 4 36.4 -32.4
5 2 36.4 -34.4
Total 182
2.- Qué piensa con respecto a la calidad educativa que le da la universidad…
BI21 ____ Es excelente
BI22 ____ Es buena
BI23 ____ Es regular
BI24 ____ Es pésima
484
Estadísticos de contraste
BI21 BI22 BI23 BI24
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m) 21.01 138.65 85.25 317.95
gl 3.00 3.00 3.00 4.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00
BI22
N observado
N esperado Residual
1 93 43.0 50.0
2 68 43.0 25.0
3 9 43.0 -34.0
4 2 43.0 -41.0
Total 172
3.- Cómo califica las instalaciones físicas que le ofrece la Universidad…
BI31 ____ Excelentes
BI32 ____ Buenas
BI33 ____ Regular
BI34 ____ Pésimas
Estadísticos de contraste
BI31 BI32 BI33 BI34
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m) 79.01 129.37 162.94 267.19
gl 3.00 3.00 3.00 3.00
485
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00
BI31
N observado
N esperado Residual
1 85 39.5 45.5
2 30 39.5 -9.5
3 34 39.5 -5.5
4 9 39.5 -30.5
Total 158
4.- Cómo evalúa el trato del personal administrativo hacia usted como estudiante...
BI41 ___ Excelente
BI42 ___ Bueno
BI43 ___ Regular
BI44 ___ Pésimo
Estadísticos de contraste
BI41 BI42 BI43 BI44
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m) 13.08 87.71 52.85 243.47
gl 3.00 3.00 3.00 4.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00
BI42
N observado
N esperado Residual
1 61 38.5 22.5
486
2 72 38.5 33.5
3 20 38.5 -18.5
4 1 38.5 -37.5
Total 154
5.- Cómo evalúa el trato de sus maestros respecto a Usted…
BI51 ___ Excelente
BI52 ___ Bueno
BI53 ___ Regular
BI54 ___ Pésimo
Estadísticos de contraste
BI51 BI52 BI53 BI54
Chi-cuadrado(a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m) 26.32 138.15 83.00 273.66
gl 3.00 3.00 3.00 4.00
Sig. asintót. 0.00 0.00 0.00 0.00
BI52 N
observado N
esperado Residual
1 101 40.0 61.0
2 38 40.0 -2.0
3 16 40.0 -24.0
4 5 40.0 -35.0
Total 160
487
Conclusión: Los estudiantes de la FCA se identifican bastante bien con su universidad por
lo que se rechaza la hipótesis H3.
7.- CONCLUSIONES
De conformidad con los datos que aportó la investigación cuantitativa, no existen
situaciones entre la comunidad estudiantil objeto de estudio que denoten la existencia de
conductas antiéticas. Si bien se encontraron incidentes éstos pueden clasificarse como
menores. Sin embargo es pertinente recomendar lo siguiente:
1.- Fortalecer las actividades académicas mediante la incorporación de un programa
de ética y valores que den más realce a la formación que puede alcanzar el estudiante. Lo
anterior recae en la integración de la academia de ética al interior de la Facultad, donde los
maestros involucrados con la materia generen acciones educativas que incidan en el
desarrollo del estudiante. Dentro de las acciones recomendadas se sugiere la publicación de
una revista especializada en el tema, donde participen maestros, alumnos e invitados
externos.
2.- Generación de un programa de difusión institucional donde se proyecte lo
importante del cuidado a las instalaciones físicas de la Facultad y Universidad, lo anterior
se propone para elevar el sentido de pertenencia y aprecio del estudiante por la Institución.
3.- Emisión de una política de ética y valores por parte de la facultad, cuyo
contenido sea de conocimiento público al interior de la comunidad estudiantil. Esta
declaración estará orientada a oficializar el compromiso y apego por la ética para la
formación integral del estudiante.
BIBLIOGRAFÍA
Carlson et al, (2002), Mesmer-Magnus, Jessica. “Emotional intelligence, individual ethicality, and perceptions that unethical behavior facilitates success” Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones. Vol. 26 No. 1, 2010.
488
Davis & Frederick, 1984 Mesmer-Magnus, Jessica. “Emotional intelligence, individual ethicality, and perceptions that unethical behavior facilitates success” Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones. Vol. 26 No. 1, 2010.
DeSeCo (2005), “The definition and selection of key competencies”, Excutive Summary.
Gutiérrez Claudio, (1997) “Es trascendental la ética Kantiana?”Cuadernos de ética.
Gurruchaga Rodríguez María Eloísa, “Aplicación de la competencia ética en los grupos de ingeniería y negocios”. Revista de ética profesional. Volumen 2, 2011. México
Hernández, Sampieri, Roberto. “Metodología de la investigación” McGraw Hill, 2010, México.
Kant, I 1984, “Crítica a la razón pura” (1781). Buenos Aires, Argentina: Editorial Charcas.
Loza, López Jorge (2011), Etica, productividad humanista y desarrollo sustentable” gestión y estrategia No. 39, enero- junio.
Rodríguez María. P. (2004) “Etica: conceptos y problemas” Buenos Aires: Biblos.
Maliandi, Ricardo, et al, (2009). “Los paradigmas de fundamentación en la ética contemporánea” Acta Bioethica, 2009.
Moreno Olivos, Tiburcio, “Competencias en educación superior: un alto en el camino para revisar la ruta de viaje”. Perfiles educativos, Vol. XXXI núm. 124 sin mes 2009, p. 72 UNAM, México.
489
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SUS EFECTOS EN LA CALIDAD DEL SERVICIO DE PYMES EN EL SECTOR COMERCIO EN BAJA CALIFORNIA.
Raúl González Núñez Marcela Reyes Pazos
RESUMEN
La presente investigación, tiene como finalidad analizar los factores del capital humano que determinan la calidad del servicio posventa de las pymes del sector comercio en el área automotriz. Es importante caracterizar el talento humano desde la perspectiva del trabajador, además de analizar el entorno donde se involucra, el ambiente interno, la cultura organizacional y el estilo de la administración donde se desempeña. El desarrollo de la investigación está basado en un diseño mixto, investigación cualitativa y también la aplicación de dos cuestionarios, el primero enfocado a conocer las características del trabajador y el segundo se basa en conocer la percepción de los clientes que solicitan el servicio posventa. Se analizan las principales teorías e investigaciones de autores enfocados al capital humano, donde se hace un énfasis especial en el modelo de capital humano del investigador Idalberto Chiavenato. Es necesario señalar que es un estudio descriptivo, correlacional. En el cual, se busca conocer qué factores del talento humano son importantes en las personas para ofrecer un servicio con calidad y que cumplan con las expectativas de los clientes, utilizando el instrumento SERVQUAL. El estudio se desarrolla actualmente en las agencias de autos nuevos del estado de Baja California, principalmente en las ciudades de Mexicali, Tijuana y Ensenada.
490
INTRODUCCION
La investigación es con un enfoque de diseño de investigación mixto, (investigación
cualitativa y cuantitativa). El planteamiento del problema es conocer si existe relación
entre los factores del capital humano y la calidad del servicio postventa de las pymes del
sector comercio en el área automotriz de Baja California. La variable independiente es el
capital humano, las dimensiones son talento humano y contexto. Según Idalberto
Chiavenato, el Capital Humano está compuesto por dos aspectos principales: Los talentos;
dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante y el contexto es el ambiente interno adecuado para que
los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por aspectos como la cultura
organizacional, diseño organizacional y el estilo de la administración. Los indicadores de
talento humano son: 1.1) Conocimientos, 1.2) Habilidades, 1.3) Actitudes, 1.4) Valores.
Los indicadores de contexto son: 2.1) Cultura Organizacional, 2.2) Diseño Organizacional,
2.3) Estilo de la administración. La variable dependiente es la calidad del servicio. Ruiz V.
(1996) menciona que según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) definen a la calidad del
servicio como un juicio global del consumidor, relativo a la superioridad del servicio, que
resulta de la comparación realizada por los clientes entre las expectativas sobre el servicio
que van a recibir y las percepciones de la actuación de las organizaciones prestadoras del
servicio y Gronroos (1994). Las dimensiones de la percepción de la calidad del servicio,
son las del modelo SERVQUAL: elementos tangibles, la fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad, y empatía. Los elementos tangibles es la apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación. La fiabilidad es la habilidad para realizar
el servicio de modo cuidadoso y fiable. La capacidad de respuesta es la disposición y
voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido. La seguridad son los
conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza. La empatía es la atención personalizada que dispensa la
organización a sus clientes. Los indicadores de elementos tangibles son los siguientes: P1)
la compañía cuenta con un equipo moderno, P2) las instalaciones materiales de la compañía
son atractivas a la vista, P3)los empleados de la compañía tienen un aspecto pulcro, P4)los
materiales relativos a los servicios de la compañía (folletos o declaraciones) son atractivos
491
a la vista. Los indicadores de fiabilidad son los siguientes. P5) Cuando la compañía
promete que hará algo a una hora determinada, lo cumple. P6) Cuando usted tiene un
problema la compañía muestra real interés por resolverlo. P7) la compañía desempeña el
servicio correctamente desde la primera vez. P8) la compañía brinda sus servicios a la hora
prometida. P9) la compañía insiste en tener record sin errores. Los indicadores de
capacidad de respuesta son los siguientes: P9) los empleados de la compañía le informan
cuales son exactamente los servicios que le brindaran. P10) los empleados de la compañía
están dispuestos a ayudarle. P11) los empleados jamás están demasiado ocupados para
atender sus solicitudes. Los indicadores de seguridad son los siguientes: P12) el
comportamiento de los empleados de la compañía despierta confianza de los clientes, P13)
uno se siente seguro al hacer transacciones con la compañía, P14) los empleados siempre
son corteses con usted., P15) los empleados de la compañía cuentan con conocimientos
para contestar las preguntas. Los indicadores de empatía son los siguientes: P16) la
compañía le brinda atención personal. P17) el horario de actividades de la compañía es
conveniente para todos sus clientes. P18)la compañía tiene empleados que le brindan
atención personal. P19) la compañía, en el fondo, siempre piensa en su interés. P20) los
empleados de la compañía entienden sus necesidades concretas. Se limita al área de
servicio de las 37 agencias automotrices del estado de Baja California, México, durante el
periodo 2012.
REVISION LITERARIA:
CAPITAL HUMANO
Chiavenato (2009), refiere que hablar del recurso humano en las empresas, implica saber
que representa realmente el capital humano. Es por eso que entender que significa capital
humano es indispensable para el presente trabajo de investigación.
“El término capital humano apareció por primera vez en Investment in human capital, un
articulo del premio nobel en economía Theodore W. Shultz publicado en 1961 en la
American Economic Review. Desde entonces, los economistas han cargado muchos
términos la maleta actual del capital humano. La mayoría coinciden en que el capital
492
humano comprende habilidades, experiencia y conocimientos. Algunos, como el
economista Gary Becker (otro premio nobel), añaden personalidad, experiencia, reputación
y credenciales. Y todavía otros, como el consultor de gestión Richard Crawford, equiparan
al capital con sus propietarios señalando que el capital humano consiste en personas hábiles
e instruidas.” (Davenport, 2000).
Según el Profesor Idalberto Chiavenato 2009, el Capital Humano está compuesto por dos
aspectos principales: Los talentos; dotados de conocimientos, habilidades y competencias
que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Y el Contexto; Es el
ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es
determinado por aspectos como la cultura organizacional, diseño organizacional y el estilo
de la administración.
Wherther (2008), señala la importancia y el objetivo de recursos humanos, la de ayudar a
las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. Durante el curso de las actividades
de personal se presentan numerosos desafíos que surgen de las demandas y expectativas de
los empleados, la organización y la sociedad. En el siglo XXI la administración del capital
humano encara nuevos desafíos, dada la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la
globalización de la economía a escala mundial. Por lo tanto, debemos tomar en cuenta
todos los cambios en el aspecto legal, forzando a muchos otros países en Latinoamérica a
una revisión fundamental de su legislación sobre materia laboral.
Dentro de este marco de referencia, el departamento de recursos humanos debe contribuir
en gran medida a que la empresa obtenga sus metas, tanto en los parámetros éticos como en
forma socialmente responsable.
Las funciones de recursos humanos en la actualidad son estratégicamente desarrolladas en
las empresas exitosas.
El término de capital humano se refiere a la suma de los conocimientos que poseen los
empleados y que le dan una ventaja competitiva a la organización. La importancia de las
actividades de recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los
493
seres humanos constituyen un elemento común a toda organización, en todos los casos son
hombre y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus
organizaciones.
Debemos tener muy en cuenta que los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las
personas las convierten en realidades.
Según Werther (2009), por regla general en las empresas modernas se crea un departamento
de recursos humanos independiente cuando los beneficios que se espera derivar de él
exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los encargados del departamento tienen a su
cargo las actividades del capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando por
último se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es pequeño, y se hace
responsable de su manejo a un gerente de nivel medio. El departamento se hace más
importante y complejo a medida que crecen las demandas que debe satisfacer. Las
funciones del departamento de recursos humanos se vuelven esenciales una vez que la
organización supera las dimensiones de una operación familiar, porque se convierte en el
punto central de las comunicaciones internas.
Es esencial considerar que el tamaño de los departamentos de capital humano varía
dependiendo en gran medida de las dimensiones de la empresa.
Werther (2009), explica en su modelo de la administración de recursos humanos de capital
humano, que todas las actividades están relacionadas entre sí, y que cada subsistema
influye en los demás, por los objetivos y las normas del departamento de personal, así por
el entorno externo en que opera la organización.
Rodríguez (2005), menciona la importancia de las pequeñas y medianas empresas en la
actualidad, ya que proporcionan la mayor parte de los empleos en el país. También ofrecen
el campo experimental para generar, con frecuencia, los nuevos productos, ideas, técnicas y
formas de hacer las cosas.
494
Careaga Viliaesid J.A. (2008), explica que existen tres aspectos donde la pequeña y
mediana cumplen una función definida dentro del desarrollo general de un país,
específicamente en el proceso de industrialización.
a) Llenar los huecos de la producción.
b) Crear y fortalecer una clase empresarial.
c) Proporcionar mayor número de empleos.
La generación de empleos para una población creciente es uno de los más grandes
problemas del Estado Mexicano. El incremento de la productividad en el campo y el
cambio de estructuras en las actividades, que son las características esenciales del proceso
de desarrollo, establecen una fuerte presión demográfica sobre las áreas urbanas, parte de
esta población encuentra acomodo en los servicios pero requiere de la industria una
aportación significativa en este aspecto. Hablando de Administración de persona,
representa un gran problema, la realidad es que existe una actitud muy pasiva en el manejo
del personal. El estudio indicó que en reclutamiento, selección, contratación y capacitación
se aplican soluciones informales. Sobre la Ley de capacitación hay gran escepticismo.
La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a unas consecuencias
considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes.
Anzola (2010) menciona las principales características de las pequeñas empresas, En la
Administración: El dueño, debido a las múltiples actividades que desempeña, tiene todo el
control y la responsabilidad. Mientras que los miembros de la familia ocupan los puestos
principales. Es común que en pequeñas empresas no se sepan deslindar los asuntos
familiares de los empresariales, lo cual provoca muchos conflictos dentro de esta.
Los elementos que se cuentan como inicio de la pequeña empresa normalmente son por
herencia familiar, por la compra de una empresa en operaciones, emprender un nuevo
negocio o la fusión con otra empresa. En ninguno de estos casos, el pequeño empresario
realizo estudios de factibilidad, producción, investigaciones de mercado ni económicas,
sino principalmente en presentimientos y suerte.
495
Existen dos razones que determinan el éxito al inicio de operaciones de las pequeñas
empresas: 1) La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para emprender su
negocio, guiado principalmente por su corazonada.2) El deseo inmenso que manifiesta de
tener su propia empresa. Aquí el compromiso, el espíritu de emprender y la inventiva son
elementos que siempre están presentes.
En el área de Recursos Humanos, el empresario en pequeñas empresas es conservador y
empírico, toda la dirección de su empresa la basa en el conocimiento derivado de su
experiencia acumulada, rechaza cualquier intromisión en sus actividades y no se apoya de
ninguna técnica que fundamente sus decisiones de planeación y control, especialmente de
carácter cuantitativo. En esta área los candidatos son buscados donde sea, y al encontrarse,
se les pone a trabajar de inmediato y la manera en que reciben su entrenamiento es sobre la
marcha y bajo supervisión del dueño o de la persona que este asigne.
Ferrell (2008), explica que es difícil definir a la pequeña empresa, ya que la pequeñez es
relativa. La define como una compañía de operación y propiedades independientes, que no
domina el área de su competencia ni emplea a más de 500 personas. Menciona también que
sin importar como se defina a las pequeñas empresas, un hecho ésta claro: son vitales para
la solidez de la economía estadounidense, ya que más del 99% de las compañías
estadounidenses las cuales brindan empleo al 53% de los trabajadores del sector privado.
Además, son en gran parte la fuente de la creación de empleos e innovación. Las pequeñas
empresas, también brindan oportunidades de éxito empresarial a mujeres y miembros de
grupos minoritarios.
De acuerdo a Albizu (2001), es importante señalar la aceptada relación entre el entorno y
la estructura de la empresa, que nos lleva también a la necesidad de relacionar el diseño de
la organización y el comportamiento de las personas en la empresa. Una de las principales
responsabilidades del departamento de recursos humanos en cualquier organización, es la
aportación de nuevas estrategias a la estructura organizacional. También menciona que se
debe analizar al recurso humano y la relación con la cultura de una organización, junto con
los procesos que lo alimentan, siendo una de las partes más importantes del proceso de
496
análisis interno previo a la formulación estratégica, dada la gran responsabilidad que tienen
estos elementos de la empresa en la generación y mantenimiento de la ventaja competitiva
que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.
De acuerdo a Casado (2003), El servicio debería estructurarse en función de las necesidades
de sus clientes internos, de acuerdo con una serie de criterios y políticas del departamento
de Recursos Humanos, conectados con la estrategia del negocio y las necesidades del
entorno. Para ello, hay que conocer y gestionar los resultados del área de Recursos
Humanos, así como los mecanismos de gestión interna, esto se debe medir a través de
indicadores que permitan valorar la excelencia del servicio y mejorar las prestaciones. Para
lo cual es menester contemplar al menos lo relacionado con:
• Clientes: Miden la calidad del servicio y la satisfacción del usuario o cliente interno.
• Resultados: Miden la actividad y eficiencia interna.
• Organización: miden la evolución y capacidad de mejora.
Es importante señalar que los indicadores señalados anteriormente, deben emanar de los
objetivos que aparezcan en el cuadro de mandos de la empresa.
CALIDAD EN EL SERVICIO.
En relación al origen de la palabra calidad, Maqueda, J (1995) menciona lo siguiente: en
todos los idiomas expuestos, la etimología de los términos cualidad y calidad nos remonta
al latín del adjetivo relativo e interrogativo qualis (qualitas-qualitatem) como término
imprecador (<cuál>, <tal como>, <de qué clase>; el modo de ser correspondía
rigurosamente a talis) que demanda la esencia, contenido o características de las personas y
de las cosas.
En las primeras civilizaciones de la humanidad se hacia referencia a la calidad, Miranda,
F.J. (2007) expresa que la preocupación del ser humano por la calidad se remonta a la
antigua Babilonia. Así queda constancia en el código de Hammurabi (1752 AC) que “si un
497
albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba
matando al dueño, el albañil será condenado a muerte”
Se ha considerado que los principales teóricos que propiciaron el desarrollo del movimiento
hacia la calidad son: Deming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes desplegaron sus teorías a
partir del mejoramiento del control de la calidad y del trabajo en equipo para lograr un alto
nivel de productividad. Anda C. (2004)
Irónicamente, uno de los líderes de la revolución industrial, Henry Ford, desarrollo a
principios del siglo XX muchos de los fundamentos de la gestión de la calidad total.
Cuando en 1982 los ejecutivos de Ford visitaron Japón, para estudiar las practicas de
administración japonesas, cuenta la historia que un ejecutivo japonés hacia tantas
referencias <<al libro>> que el personal de Ford descubrió que se trataba de la traducción
al japonés de <<My Life and Work>> escrita por Henry Ford y Samuel Crowhter en 1926.
<<El libro>> se había convertido en una especie de Biblia industrial en Japón, mientras que
la empresa Ford se había alejado de sus principios. Miranda F. (2007)
En función de los modelos y normas disponibles y de sus características propias, cada
organización puede adoptar un determinado sistema de gestión de la calidad, esto es, un
conjunto estructurado de instrumentos complementarios (normas, modelo de gestión de la
calidad, herramientas, códigos éticos, cartas de servicios, sistemas de auditoria y
certificación, etc.), que le permitan gestionar la calidad de la mejor manera posible. Carro
J.C. (2008)
Se necesita que cada organización defina los conceptos que darán estructura a la filosofía
que apoyara a la organización en la búsqueda del mejoramiento. Podemos elegir entre
varias opciones. Existen filosofías orientadas principalmente al usuario como es la
planteada por Ishikawa; orientadas al producto, como es la propuesta por Crosby; o para
obtener evidencia estadística de los procesos como propone Deming. Anda C. (2004)
Hoy en día el tema de calidad del servicio tiene bastante importancia en las organizaciones,
satisfacer las necesidades y gustos del cliente no es tarea fácil. Sin embargo las
498
organizaciones apuestan por cumplir con los requerimientos que exige el cliente, con la
finalidad de lograr la fidelidad del consumidor hacia la empresa.
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera (además del producto o del
servicio básico) como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. Para
ofrecer un buen servicio hace falta algo más que la amabilidad y gentileza, aunque estas
condiciones son imprescindibles en la atención al cliente. Vértice (2008)
Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la
competencia. La alta calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y
mermas; incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy
importantes es que la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensan a la
organización con un patrocinio continuo y publicidad verbal favorable. Evans, R. (2008)
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia todos sus componentes, sino
que la juzga como un todo. Lo que prevalece, por tanto, es la impresión de conjunto y no el
éxito relativo de una u otra acción especifica. Vértice (2008)
Las personas cambian constantemente de gustos, preferencias y exigencias, entonces las
organizaciones deben de identificar las necesidades puntualizadas que requiere el cliente
para poder cubrir sus peticiones. El empleado que otorga el servicio, debe hacer buen uso
de su comunicación verbal, y no verbal.
EVALUACION DE LA CALIDAD Y EL MODELO SERVQUAL.
Las evaluaciones a través de las percepciones de los clientes, consumidores, usuarios o
pacientes en la actualidad, son de uso muy frecuente, por parte de organizaciones, tanto
privadas como públicas, de muy diversos sectores, incluido el ámbito sanitario. Los índices
de calidad y de satisfacción, conforme el demandante es el juez final e inapelable de la
gestión, constituyen uno de los principales activos sobre los cuales se basan las
posibilidades de sostener la rentabilidad y el crecimiento de las empresas, o la confianza del
ciudadano en los servicios que se le ofrecen. Lo que revelen las evaluaciones a través de las
499
percepciones, ha de determinar en muy buena medida la capacidad competitiva de las
empresas. Botero, M. (2006)
Los requisitos de competitividad y universalidad del mercado actual han convertido a los
sistemas de gestión de la calidad en algo, además de recomendable, obligatorio, ya que
aporta un punto de fiabilidad y seguridad indudable a los clientes. De esta situación no está
exento el ámbito de la Inteligencia Empresarial, donde la realización de servicios y
productos de calidad. Carro J.R. (2008)
Existen múltiples normas, estándares y sistemas de calidad, dependiendo estos de la
industria, del sector, de la región y el país. Como ejemplos de modelos de gestión de la
calidad aplicables a las organizaciones en general se pueden mencionar: el Modelo EFQM
de Excelencia, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) (una herramienta más
que modelo), el Modelo SERVQUAL, el Marco Común de Evaluación (Common
Assessment Framework), la estrategia Seis'Sigma (m-as nna estrategia para corregir
defectos), las normas BS (del Reino Unido), las normas ISO, entre otros. Carro J.R. (2008)
El modelo servqual propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry, en los años ochentas en
Estados Unidos, mide la calidad del servicio en las organizaciones comparando la
diferencia entre las expectativas, es decir lo que el cliente espera recibir del servicio y las
percepciones, se refiere a lo que el cliente percibe al momento de tomar el servicio.
Setó (2004) expresa que una primera versión de la escala servqual incorporó diez
dimensiones, incluyendo 97 ítems, también investigaciones posteriores, aplicando la escala
en diferentes tipos de servicios, indicaron la necesidad de eliminar algunos de los ítems y
varias de las dimensiones propuestas en un primer momento, obteniendo como resultado
una escala modificada que contiene 22 ítems agrupados en cinco dimensiones: fiabilidad,
tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
Ruiz de Maya (2006) hace referencia a la definición de cada una de las dimensiones
propuestas por Parasuraman, Zeithaml y Berry. La fiabilidad es la capacidad para prestar el
servicio prometido de forma fiable y cuidadosa, la tangibilidad o elementos tangibles es la
500
apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación, la
capacidad de respuesta es la disposición y voluntad para ayudar a los usuarios a
proporcionar un servicio rápido, la seguridad son los conocimientos y atención mostrados
por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza, y la empatía es
la atención individualizada que prestan las organizaciones a sus consumidores.
De la Antonia (2009) manifiesta que el modelo distingue dos zonas: en la parte superior
recogen aspectos relacionados con el cliente o usuario, el cual en función de sus
necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se
forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior corresponde al
servicio que va a recibir e incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio,
concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del
cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones
de la calidad de los servicios en el momento de su comunicación y entrega.
CAPITAL HUMANO Y CALIDAD EN EL SERVICIO.
El servicio es brindado por los integrantes de la organización, hacia el cliente. El servicio es
intangible, no se puede tocar, sin embargo es perceptible, se percibe a través de los sentidos
del ser humano, el cliente distingue si esta recibiendo un servicio de calidad por parte de la
persona que brinda el servicio, ya sea el empleado o el directivo, o si no recibió un buen
servicio.
Todos los signos, verbales o no, que acompañan el servicio, tienen un papel fundamental en
este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer
que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer un
servicio de calidad que tenga por objeto la conquista del cliente. Vértice (2008)
El servicio indudablemente, depende de la persona que lo está brindando, es decir, del
capital humano de la organización. Los miembros de la organización, son elementos clave
para que el servicio sea todo un éxito. En el área de atención a clientes, es importante
501
contar con personal capacitado y calificado, que pueda dar una buena percepción del
servicio a los consumidores.
Con demasiada frecuencia, en la búsqueda afanosa por conseguir la satisfacción de los
clientes olvidamos a los empleados. En realidad, la satisfacción que puedan sentir los
empleados para con la empresa esta en relación directa con la de los clientes. De ahí que la
lección que deben aprender las empresas de servicios es que si quieren que las necesidades
de sus clientes estén primero, entonces, no pueden relegar las de sus empleados en último
lugar. Las encuestas para los empleados, realizadas trimestralmente, proporcionan una
medida interna de la calidad de los servicios en lo que respecta al estado de animo y la
actitud de los empleados, así como a los obstáculos que perciben para brindar servicios de
calidad. Hoffman (2002)
Alcalde (2010) enuncia que se estima más del 20% de los clientes que se retraen de adquirir
un producto o servicio lo hace por fallos en la información o atención por parte de las
personas encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta circunstancia es
necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad con la información concreta y
precisa de modo que la persona que recibe la información no solo tenga una idea de un
producto, sino también de la calidad del capital humano y técnico con el que va a establecer
una relación comercial.
Hoffman (2002) menciona lo siguiente: la capacitación para rescatar los servicios debe
darse a los empleados en dos niveles. En primer lugar, la empresa debe tratar de despertar
en el empleado la conciencia de los intereses de los clientes; hacer que este se meta en la
camisa del cliente muchas veces le permitirá ver cosas que ha olvidado con respecto a lo
que siente ser cliente de su empresa. Por ejemplo, algunos hospitales les han pedido a los
internos y a su personal que se pongan los camisones del hospital y los han trasportado en
camillas para que experimenten de primera mano, algunos de los procesos del hospital.
Blanco (2005) manifiesta que para el cumplimiento de los estándares de calidad en la
prestación del servicio, desde el proceso de selección de las personas, se deben reconocer
502
los aspectos relacionados con sus cualidades. La norma ISO9001, versión 2000 plantea las
siguientes estrategias a considerar para lograrlo:
1. Identificar las competencias que requiere el personal para desarrollar
adecuadamente las actividades que afectan la calidad.
2. Capacitar y brindar entrenamiento al personal para satisfacer esas necesidades.
3. Evaluar la efectividad de la capacitación y entrenamiento.
4. Asegurar que los empleados sean conscientes de la relevancia e importancia de sus
actividades y como estas contribuyen para el cumplimiento de los objetivos de
calidad.
5. Mantener registros adecuados de educación, experiencia, entrenamiento y
habilidades.
Las investigaciones relativas a los clientes estudian las percepciones de estos con respecto a
las fortalezas y debilidades de le empresa e incluyen medidas como las quejas de los
clientes, las encuestas después de las ventas, las entrevistas a grupos de enfoque y las
encuestas de la calidad de los servicios. Hoffman (2002)
Los negocios de menor escala, son más capaces de proveer un servicio de calidad a sus
clientes cuando las capacidades humanas les permiten responder de mejor manera a las
necesidades de los clientes, pero es importante reconocer que el capital humano por si
mismo no produce riqueza, ésta se logra cuando la estructura social y el proceso
organizacional articula al capital humano y otros recursos para producir y distribuir bienes
y servicios que demanda el mercado, por ello es muy importante referirse al capital
organizacional. Martin, M.M. (2006)
Existen criterios y preferencias por parte de los usuarios que determinan cuando un servicio
es de calidad y cuando no. A pesar de que estas determinantes podrían ser momentáneas, lo
que hace que los resultados de la investigación no se puedan generalizar en el tiempo, las
mismas muestran una tendencia que orienta a la gestión de recursos humanos,
específicamente la de los procesos de selección, capacitación y evaluación, hacia una
gestión por competencias. Guerra, M.K. (2010)
503
Según Machorro, R. (2009) los resultados obtenidos en su investigación sobre calidad en el
servicio en una empresa automotriz de Veracruz, sugieren que el elemento que requiere de
mayor atención son los tiempos de entrega tanto en ventas como en el taller de
reparaciones. Esta deficiencia puede representar una desventaja competitiva para la
agencia. No debemos olvidar que el factor atención engloba aspectos que abarcan desde Un
saludo cálido y amable hasta aspectos como el no dejar al cliente sin atender en la sala de
ventas, la eficiencia en los trámites, el informar al cliente de todo lo relacionado con su
automóvil, el asegurar la calidad, y varias otras actividades que contribuyen a que el cliente
reciba una atención personalizada y efectiva.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.
Analizar los factores del Capital Humano que determinan la Calidad en el servicio posventa
de las Pymes del sector Comercio en el área automotriz del estado de Baja California.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Caracterizar el talento humano medido por la competencia del trabajador.
2. Caracterizar el contexto a través del ambiente interno medido por la valoración de
la cultura organizacional, el diseño organizacional y el estilo de administración en
las empresas objeto de estudio.
4. Evaluar la percepción de la calidad del servicio postventa por parte de los clientes a
través de la confianza, fiabilidad, responsabilidad, capacidad de respuesta y
tangibilidad.
5. Evaluar el Capital Humano a través del talento humano y el contexto.
6. Analizar la correlación entre el capital humano y calidad del servicio posventa.
504
MÉTODO
Se propone un diseño mixto. Investigación cualitativa, y la aplicación de un cuestionario a
través de investigación cuantitativa y finalmente que se realice una profundización y
evaluación de los resultados a través de investigación cualitativa. Es un estudio descriptivo,
correlacional.
RESULTADOS ESPERADOS
La investigación se limita a las 37 agencias automotrices del estado de Baja California,
México, durante el periodo 2012. Las unidades de análisis son los trabajadores del
departamento de servicio y los clientes que acuden al departamento de servicio. El
promedio de trabajadores de cada agencia en el área de servicio es de 15 a 20. Los
resultados esperados son conocer las características del talento humano del personal que
trabaja en el departamento de servicio de las pymes del sector comercio en el área
automotriz de Baja California no se encuentran identificadas claramente, las características
del contexto del departamento de servicio del sector comercio en el área automotriz de Baja
california no son las adecuadas para desarrollar las actividades, identificar la percepción de
la calidad del servicio posventa por parte de los clientes, comparar la relación entre los
factores del capital humano y la calidad del servicio posventa.
BIBLIOGRAFIA
Albizu Gallastegi Eneka [et. al.] (2001). Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.
Teoría y práctica. España: Ed. Pirámide.
Alcalde San Miguel Pablo. (2010). Calidad, segunda edición. (p. 50). España: ediciones
paraninfo.
Anda Gutiérrez Cuauhtémoc (2004). Administración y calidad. (p.101). México, D.F.:
Editorial Limusa.
505
Anzola Rojas Sérvulo (2010). Administración de pequeñas empresas. México, Mc Graw
Hill.
Blanco Restrepo Jorge Humberto, Maya Mejía José María (2005). Administración de
servicios de salud. (P. 147). Colombia: Corporación para investigaciones biológicas.
Botero María Mercedes, Peña Paola (2006). Calidad en el servicio: el cliente incógnito.
Suma Psicológica, Vol. 13 N° 2, p.11.
Bustillo, Carlos (1994). La Gestión de Recursos Humano y la Motivación de las
personas. Capital Humano (España). 73: 17-28, 1994.
Carro Cartaya Juan Carlos, Carro Suárez Juan Ramón (2008). La inteligencia empresarial y
el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.Ciencias de la información, Vol. 39, No.
1, p. 4, 35.
Casado José Manuel (2003). El valor de la persona. Nuevos principios para la gestión del
Capital Humano. España. Primera edición. Ed. Pearson Educación.
Chiavenato Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. México, Mc Graw Hill.
De la Antonia López David (2009). Hacia el liderazgo europeo en las escuelas de
pensamiento de marketing. (p.135) Madrid: Editorial visión libros.
Evans R. James, L. W. (2008). Administracion y control de calidad. (pp.4-7) Mexico,
Distrito Federal, Mexico: Cengage Learning.
Ferrell O.C. [et. al.). 2008, Introducción a los Negocios en un mundo cambiante. México:
Mc. Graw Hill.
Fernández Aguado Javier (1999). Sobre el Hombre y la Empresa. La Dirección de Recursos
Humanos y la Ética en la Empresa. Primera edición. España: Instituto Superior de Técnicas
y Prácticas Bancarias.
506
Gary Dessler, Ricardo Varela (2005). Administración de Recursos Humanos. Un enfoque
latinoamericano. México: Pearson Educación.
Gary Dessler (2005). Administración de Personal. 8ª. Ed. México, Pearson Educación.
Guerra Moreno Karyna M. y Cardozo Sánchez Neyda T. (2010) La gestión por
competencias. Una herramienta para garantizar la calidad del servicio. Caso de estudio
posadas turísticas del Estado Táchira. Provincia [en línea], (Julio-Diciembre): Disponible
en: <http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=55515975003> ISSN 1317-
9535
Harper y Lynch (1992) Manuales de recursos humanos / Harper y Lynch. Madrid: Ed.
Gaceta de Negocios.
Hoffman Douglas K., Bateson John (2002). Fundamentos de marketing de servicios. (pp.
342-348,368). México y América central: Thomson editores.
Machorro Rodríguez Ángel, Venegas García Alberto, Resenos Díaz Edmundo, Gallardo
Córdova Maricela, Acuña Maciel Brenda Arlette (2009). La Calidad en el Servicio Como
Ventaja Competitiva en una Empresa Automotriz. Revista de ingeniería industrial.
Volumen 3, No. 1.
Martin M. Marlene, Suarez Sánchez Tirso (2006) Impacto del Capital Humano y
Organizacional en las Estrategias de Calidad y Servicio al Cliente e Innovación de la
PYME. Administración y organizaciones. México. P.40.
Maqueda Lafuente Javier, Llaguno Musons José Ignacio. (1995). Marketing estratégico
para empresas de servicios. (p. 5). Madrid España: Ediciones Díaz de Santos, S.A.
Miranda González Francisco Javier, Chamorro Mera Antonio, Rubio Lacoba Sergio (2007).
Introducción a la gestión de la calidad. (pp. 1-5) Madrid, España: Delta publicaciones
universitarias.
507
Montes Alonso María de Jesús, González Rodríguez Pablo (2006). Selección de Personal.
México, Editorial S.L.
Rodríguez Valencia Joaquín (2010). Administración de pequeñas y medianas empresas.
México: Thomson Editores.
Ruiz de Maya Salvador, Grande Esteban Idelfonso (2006). Comportamiento de compra del
consumidor: 29 casos reales. (p.57) Madrid: ESIC editorial.
Ruiz Vega, Agustín; Valdés Peláez, Luis. (1996) Turismo y promoción de destinos
turísticos: implicaciones empresariales. Servicio de Publicaciones de la Universidad de
Oviedo.
Sanchi Palacios Joan Ramón, Ribeiro Soriano Domingo (2005). Creación y Dirección de
Pymes. México. Editorial Díaz de Santos. Madrid: Ed. Gaceta de Negocios, 1992. – 417 p.
Sérvulo Anzola Rojas (2010). Administración de Pequeñas Empresas. 3ª. Ed. México, Mc
Graw Hill.
Setó Pamies Dolors (2004). De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente (p.41).
Madrid, España: ESIC editorial
Vértice (2008). Aspectos prácticos de la calidad en el servicio. (pp.1-4) España: Vértice.
William B. Werther, Keith Davis (2008). Administración de Recursos Humanos. México,
Mc Graw Hill.
508
LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL VALLE DE MEXICALI A TRAVÉS DE LA SUCESIÓN FAMILIAR.
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Silvestre Santos Gabriela Vázquez Mendoza Blanca
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigación en proceso sobre las empresas familiares del sector comercial del Valle de Mexicali, abordando el tema de la sucesión familiar. Las empresas familiares constituyen el grosor de las pequeñas y medianas empresas debido a la importancia de su aportación en la economía mexicana en materia de empleos e ingresos. El objetivo del presente trabajo es conocer lo referente al proceso de sucesión en las empresas familiares del sector comercial del Valle de Mexicali. La sucesión es la que decide el futuro manejo de la empresa. Su dificultad radica en que la administración y la propiedad están en manos de quien la dirige y ello hace que el traspaso generacional se fije en la continuidad como fin último de la gestión empresarial, lo que puede generar conflictos familiares. Para lograr los resultados se han realizado 63 encuestas a los propietarios de las empresas registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). Palabras claves: Empresas Familiares, Sucesión, Valle de Mexicali.
509
INTRODUCCIÓN
En México la familia es la unidad básica de organización social por lo que a partir de ella se
estructuran organizaciones más complejas, muchas de estas organizaciones son las
empresas familiares, ya que en la actualidad, son el corazón del sector empresarial al
considerarse de gran importancia en la economía de un país con un sistema de libre
mercado, pues representan un alto porcentaje del total de las empresas que operan.
Es evidente que todas las empresas cuentan con un ciclo de vida en el cual, los lideres se
enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que la empresa y la
familia crezcan y maduren. La mayoría de estos negocios familiares han subsistido las
primeras dos generaciones, pero muchos otros no sobreviven a causa de una inadecuada
planeación y coordinación sobre lo que constituyen a una empresa familiar dentro de la
sucesión.
La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares. Una vez que la empresa ha
sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su continuidad y
supervivencia debe ser causa de preocupación para la familia. El pasar la empresa de una a
otra generación, de manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta crucial para este
tipo de compañías.
La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de
manera adecuada. Si la empresa ha de sobrevivir, un nuevo líder eventualmente llegará y
para ello se requiere de un proceso adecuado. Dicho proceso, a través del cual se
selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización, es conocido como
sucesión. La sucesión no es algo que ocurre cuando un viejo líder se retira y le pasa la
antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a través del tiempo y a través
de una cuidadosa observación de sus etapas.
En el presente trabajo se habla sobre las empresas familiares, características de las
empresas familiares, y la sucesión familiar. Además de que se da a conocer el resultado del
diagnóstico aplicado a las empresas familiares del Valle de Mexicali. Se aplicó una
encuesta a una muestra de 63 empresas, como herramienta para obtener la información
510
necesaria para diagnosticar el desarrollo de las empresas y encontrar los puntos en los
cuales deben de trabajar para mejorar la competitividad de éstas.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La mayoría de las empresas nacen con pocos recursos, y considerando que se mueven en un
ambiente de incertidumbre, ya que inician debido a la consecución de una idea, pero con
una visión fuerte de lograr sus ideales, superando la mayoría de los obstáculos por el
trabajo incansable de sus fundadores y el aprovechamiento de los recursos con los que
disponen; es así como nacen la mayoría de las empresas familiares.
Definir al futuro sucesor en la empresa familiar es determinante para garantizar la
continuidad de la empresa; tiene que actuarse bajo la lógica empresarial, lo cual no siempre
coincide con los privilegios de la lógica familiar. La dirección de la empresa basada en
jerarquías familiares, puede afectar a la empresa e impedir su crecimiento e incluso su
mantenimiento en el tiempo. Por ello, el propietario debe tener un plan de sucesión que
garantice el futuro y la expansión de la empresa en un ambiente cada más competitivo.
Por tanto, las empresas familiares deben de tomar en cuenta que es importante que tengan
un plan de sucesión para designar a un sucesor; esto es para anticiparse a las carencias de
dirección; es decir, saber identificar los puestos clave de la organización, que están
bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados y reducir por otro lado, el
impacto, que tiene en cualquier negocio, el cambio de dirección cuando el propietario
fallece, o queda incapacitado, sin la designación de un sucesor.
El plan de sucesión no debe limitarse a la idea de que la segunda o tercera generación tome
las riendas del negocio. “La meta debe ser cómo se conserva el patrimonio familiar a largo
plazo, y eso no necesariamente implica que un familiar se quede con el negocio a largo
plazo” (Gallo, 1998).
Ante esta situación se realizó una investigación a las empresas del sector comercial del
Valle de Mexicali con el objetivo de conocer en qué medida las empresas familiares pueden
511
lograr un proceso de sucesión eficiente y ser más competitivas hoy en día, debido al
proceso tan cambiante que se vive en el mundo de los negocios.
Al determinar las variables de estudio en esta investigación, se procedió a operacionalizar
las definiéndolas conceptual y operacionalmente, para con ello determinar las dimensiones,
indicadores, las preguntas del instrumento, su tipología y amplitud del índice, a
continuación se muestra el desglose de cada una de las variables.
VARIABLE: Características tipológicas y funcionales de las pequeñas y medianas empresas familiares.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL. Son las características que diferencian y permiten clasificar a las PYMES (Jons, 2000)
DEFINICION OPERACIONAL. Es la especificación del Sector comercial, régimen jurídico, número de empleados, antigüedad de la empresa, origen de la propiedad e intensidad de la competencia que tienen las PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali.
DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS TIPO AMPLITUD DEL
INDICE Características del sector comercial
Giro 1.7 Sector en el que se ubica la empresa
Nominal ���� Comercio al por mayor ���� Comercio al por menor
1.8 Giro principal Nominal � Abarrotes,
alimentos, bebidas, hielo y tabaco � Agrícola, agropecuarias y forestales, materiales de desecho � Autoservicio y departamentales � Construcción, ferretería, tlapalería y vidrios � Cuidado de la salud, farmacias, tiendas naturistas, lentes � Imprenta, internet, catálogos impresos,
512
televisión � Joyería, perfumería, juguetes, regalos, artículos religiosos, deportivos, mascotas � Mueblería, enseres domésticos, computadoras, artículos usados, decoración interiores � Ropa, productos textiles, calzado, bisutería, mercería � Otro.
Características de la empresa familiar
Determinación del tipo de empresa
1.16 Su empresa es familiar
Nominal � Si � No, en este caso pasar al rubro 2.
Identificar a la empresa familiar en cada subsistema que maneja (propiedad, familia y empresa).
1.21 Existe un plan de sucesión escrito. 1.22 Existe una clara visión del negocio compartida entre familia y empresa. 1.23 La familia tiene un acuerdo de compraventa de acciones que todos comprenden y aceptan. 1.24 El sucedido ha determinado cuándo y cómo se retirará de la empresa. 1.25 El sucedido sabe cómo hará la sucesión, particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares. 1.26 Los sucesores aprueban la forma en que se planea la sucesión. 1.27 El sucedido ha hecho testamento de todas sus pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia.
Ordinal Totalmente en desacuerdo � En desacuerdo � Indeciso � De acuerdo � Totalmente de acuerdo �
513
Es importante mencionar que esta investigación tiene la limitante de que no todas las
empresas accedieron a contestar la encuesta, además que no se encontraron todas las
empresas de la base de datos, motivo por el cual se procedió a buscar otras empresas del
sector comercial del Valle de Mexicali, en las que se tuviera fácil acceso y disponibilidad
de contestar la encuesta aplicada a los empresarios.
Inicialmente se pretendía aplicar 85 encuestas según los datos del SIEM, del total de
empresas registradas que ascienden a 167 empresas del sector comercial del Valle de
Mexicali, pero en 22 empresas se negaron a contestar, quedando como población de estudio
63 empresas. De éstas 43 (67 %) pertenecen a empresas familiares.
Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon de acuerdo a la
categorización que maneja el mapa de BID, los giros varían entre comercios dedicados a la
venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente.
REVISIÓN LITERARIA
Pequeñas y Medianas Empresas en México
Una empresa es un ente formado de elementos que integran un todo organizado y que,
puesto en secuencia lógica de actividades, encaminan sus actos a un objetivo común
(Valdez, 1997).
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES), tienen peculiar importancia para las
economías nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes
y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran
potencial de generación de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el
desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. Hoy en día, los gobiernos de
países en desarrollo reconocen la importancia de las pequeñas y medianas empresas por su
contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al desarrollo
regional y local (Regalado, 2005).
514
Baja California y el Valle de Mexicali
En el estado de Baja California el 99.5% de las empresas son micro, pequeñas y medianas y
dan empleo a 66.2% del personal ocupado. De conformidad con la información
proporcionada por la Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO, 2012).
El Valle de Mexicali se encuentra localizado en el noroeste de Baja California muy cerca
de la Ciudad de Mexicali, capital del estado y cabecera municipal. En esta ciudad confluyen
caminos provenientes de las ciudades fronterizas de Mexicali y de San Luis Río Colorado,
Sonora. Por lo cual representa un centro geográfico idóneo para la operación de negocios y
distribución de insumos, muestra de ello son la gran cantidad de empresas existentes.
En 2005 Baja California registró más de medio millón de habitantes en las zonas rurales
(18.6 porciento de la población total), distribuidos en más de cuatro mil localidades. En el
medio rural los niveles de ingreso suelen ser sensiblemente menores a los de las grandes
zonas urbanas. La pobreza es mayor en la sociedad rural que en la urbana, estimándose,
para el caso de Baja California, que 55 por ciento de la población ocupada en actividades
agropecuarias reciben dos salarios mínimos o menos, mientras que en la industria y los
servicios la población con ese rango de ingreso representa 38 por ciento (INEGI, 2005).
La agricultura para el valle de Mexicali ha desarrollado, principalmente por su posición
fronteriza y su temperatura dedicada a la producción de exportación, un creciente progreso
técnico, un espíritu emprendedor y una capacidad de reconversión que se diferencia con el
resto del país. Este valle, con una superficie de 200 000 ha de irrigación, cuenta ya con un
lugar importante en el intercambio internacional y un amplio potencial productivo debido a
su participación en el mercado más dinámico del mundo (Avilés, 2001).
El estado cuenta con dos grandes zonas de producción primaria: el Valle de Mexicali y la
Zona Costa. La primera cuenta con una superficie agrícola bajo riego de más de 182 mil
hectáreas. Las actividades agrícolas y pecuarias son intensivas, destacando la producción de
trigo, algodón y alfalfa por la superficie sembrada, y cebollín por su alto valor de
comercialización. En esta región se encuentra la mayor parte de la agroindustria de la
entidad, y en materia de pesca sobresale el puerto de San Felipe, en el Golfo de California.
515
Dentro de éstas las PYMES del sector comercial representan un gran porcentaje, y
constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en la
generación de empleos y en la producción nacional de acuerdos a los censos económicos
del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).
Empresas Familiares
El sueño de hacer algo productivo por cuenta propia y de ser independiente puede
cristalizarse con la formación de una empresa. Generalmente las empresas nacen con muy
pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre. Lo que mueve a los que
las inician es la consecución de una idea. Su visión es de corto plazo y está ligada a la
supervivencia. La mayoría de los obstáculos se superan gracias a la gran determinación
personal de los fundadores, a su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, así como por
su determinación de aprovechar al máximo los limitados recursos de que disponen. Así
nacen casi todas las empresas familiares.
En el mundo de los negocios es muy común escuchar de las empresas familiares, de hecho
se considera que esta es una de las principales fuentes de creación de empresas. La empresa
familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de las operaciones está en manos de
una familia. Sus miembros toman las decisiones básicas (estratégicas y operativas)
asumiendo por completo la responsabilidad de sus acciones (Soto, 2007).
Según Belausteguigoitia (2004) una empresa familiar es una organización controlada y
operada por los miembros de una familia, es una empresa con alma ya que el corazón de las
familias esta en ellas.
Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la gestión y/o el gobierno
están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una
influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle
continuidad en manos de la siguiente generación familiar (Sánchez, 2004).
Una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan
directamente en la propiedad u operación, en su vida y funcionamiento”. También se
516
reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generación a otra
(Longenecker, 2007).
Aunque no existen datos exactos que proporcionen información precisa de la proporción
que guardan las empresas familiares con las que no lo son, debido a que los censos no
clasifican a las empresas como familiares y no familiares algunos autores mencionan que a
nivel mundial, de 65 a 80 por ciento de las empresas son manejadas o pertenecen a una
familia (Family Business Review III. 1990). De ahí, la importancia en ocuparse de este
tema.
Las empresas familiares, son las unidades empresariales más numerosas y comunes en todo
el mundo, por ello actualmente se les ha dado reconocimiento e importancia por
considerarse como el motor de la actividad económica de cualquier país. Según el Institute
for Family Enterprise de Canadá menos del 20% de las empresas familiares trascienden
exitosamente a la segunda generación y menos del 5% llegan a la tercera (Karofsky, 2005).
En México tampoco existen datos confiables al respecto, pero la cifra parece ser
conservadora para el país, razón por la que se considera que si las empresas familiares
encontraran la fórmula para ser exitosas podrían ser un factor muy importante de
crecimiento económico y social (Bolaños, 2004).
Características de las Empresas Familiares
Las empresas familiares difieren en una serie de aspectos importantes con respecto a las
empresas institucionales. Estas tienen que ser capaces de evaluar las dinámicas que rigen
las conductas de su fundador, la familia y la organización en su conjunto. Necesitan
desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver los problemas que
plantean estas dinámicas y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el crecimiento de la
empresa, transferir el poder y el control de esta.
Podemos encontrar empresas familiares en casi todos los sectores, pero en donde han
probado tener éxito y una presencia relevante es el sector comercial y de servicios, donde la
administración está controlada por su propietario-fundador y familiares más cercanos,
517
donde la atención personalizada es fundamental para dar satisfacción a los requerimientos
de los clientes.
NAFINSA en su artículo de la pequeña empresa familiar menciona las características de las
empresas familiares entre las cuales destacan básicamente las siguientes:
a) Dentro de las empresas familiares los puestos más importantes (aquéllos que tienen la
autoridad y responsabilidad de tomar decisiones) son ocupados por los mismos miembros.
b) En estas empresas el poder de decisión (control de las acciones) reside en su totalidad, o
en su mayoría en la familia y es manejada por una persona o por el núcleo familiar.
c) El patrimonio familiar está involucrado en la empresa para poderla considerar familiar.
d) Están integradas por el fundador (padre de familia) y sus hijos. Ésta es la estructura
básica de la que parte una empresa familiar típica.
Una de las ventajas de formar una empresa familiar es que las personas se identifican con el
proyecto, lo sienten suyo y, por lo tanto, muestran un alto grado de interés y compromiso
en y con el objetivo para que resulte un éxito.
La Sucesión en las Empresas Familiares
Según la real academia de la lengua, sucesión puede definirse como el “conjunto de bienes,
derechos y obligaciones transmisibles a un heredero o legatario” (Real Academia de la
Lengua, 2009), y es allí en donde se presentan multiplicidad de reacciones frente a la
empresa familiar, ya que cuando se utiliza este término se confunde con la herencia.
Herencia es definida como el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que al morir
alguien, son transmisibles a sus herederos o legatarios (Real Academia de la Lengua, 2009),
la diferencia radica en que “la sucesión es el modo en que se difiere y transmite el
patrimonio y la herencia es el conjunto de bienes objeto de la transmisión” (Quisbert,
2007).
El fundador de una empresa tiene en su haber muchos años de esfuerzo constante,
dedicación sin límites, graves conflictos resueltos, orgullo por el crecimiento de su
organización, una agenda llena de ocupaciones, sin embargo existe la pregunta de ¿cómo
pedirle pensar en dejar el negocio?, no obstante, es indispensable conocer si se desea
518
continuar aportando al patrimonio familiar con proyección a muchos años más. Es obvio
que si la sucesión del Presidente del Consejo o del Director General se ubica en su mente a
los 75 años de edad o tres años antes de la fecha propuesta para el retiro, no se llevará a
buen término.
Los expertos aconsejan que la sucesión se prevea diez o quince años antes de presentarse,
imaginen la capacidad y experiencia que un puesto de ese nivel requiere, lo cual no se
transmite en un periodo corto ni contando con los mejores asesores. Por otro lado, esta
adecuada anticipación permitirá por una parte, que el tema de la sucesión no sea motivo de
rechazo para el dueño-empresario, y por otro lado, que tampoco sea la respuesta a una
contingencia. Si los dueños tienen definido un perfil específico para director u otro puesto
similar, que no cubra algún candidato de la familia, pueden optar por algunos de sus
ejecutivos con capacidad y ambición.
El proceso de Sucesión
La gran mayoría de los negocios que se inician fracasan. Se estima que tan solo uno de
cada tres negocios continúan después de seis años de iniciadas sus operaciones (Timmons,
2000) y las principales causas de su desaparición son los factores económicos, financieros
y la inexperiencia.
Existen estudios, de que en México una gran parte de los negocios son jóvenes ya que
tienen 12 años o menos. Si seguimos la tendencia, podemos inferir que muchos de estos
negocios no lograran sobrevivir a largo plazo. Con este panorama desolador, todos
aquellos empresarios que logran que sus organizaciones “lleguen a la adolescencia”,
pueden considerarse grandes triunfadores.
Aunado a esto, aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar
exitosamente a la siguiente generación, por lo que también para ellas las posibilidades de
supervivencia son escasas.
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así que
deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la
519
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio realizado por el
Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios que
dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor. Esta situación
es absurda, ya que en muchos de los casos la elección del nuevo líder se hace de un modo
poco planeado y en forma precipitada.
La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora. Ésta se define
como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad, dentro de
una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, 2000). Y, la mayoría de los
empresarios familiares esperan que la empresa por la que tanto han trabajado y luchado
siga en manos de su familia anhelando que el sucesor un familiar, especialmente un hijo o
hija.
El remplazo de un gran líder familiar no debe ser una cuestión ni de azar ni de democracia.
El sucedido tiene todo el poder en sus manos para elegir meticulosamente quien lo
remplace. La sucesión no es un proceso que debe iniciarse apenas el líder sienta la
necesidad y la voluntad de retirarse, o peor aún cuando algún otro miembro de la familia
decida que ya es tiempo de que el líder se retire. La sucesión debe iniciarse paso a paso
con suficiente tiempo antes del verdadero retiro. Además, se requiere el compromiso y la
dedicación de los sucesores cuando reciban la dirección de la empresa. En la medida en
que el proceso de sucesión sea bien planeado y ejecutado, será menos traumático y más
beneficioso para la empresa.
OBJETIVOS
Conocer si la empresa cuenta con un plan de sucesión por escrito.
Diagnosticar a la empresa familiar para detectar si las empresas implementan un proceso de
sucesión.
MÉTODO
Diseño de estudio
Se trata de un estudio transversal y descriptivo, que se realizó en los meses de Mayo y
Junio de 2012 en las PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali, por lo tanto la
520
metodología utilizada en el desarrollo de este trabajo de investigación se describe a
continuación:
a) Búsqueda de información bibliográfica referente a las empresas familiares,
características, profesionalización y gestión de sus órganos de gobierno.
b) Consulta y asesorías con especialistas y conocedores del tema.
c) Se diseñó del cuestionario a utilizar en la investigación.
d) Se procedió al pilotaje del instrumento y posteriormente a su afinación y adecuación.
e) Se aplicó el instrumento a las empresas comerciales registradas en el SIEM.
f) Se elaboró la base de datos con la información recabada.
g) Análisis de los datos obtenidos con el programa estadístico SPSS.
Población
En esta investigación los participantes que se estudiaron fueron las PYMES del sector
comercial del Valle de Mexicali, de acuerdo al SIEM existen 167 empresas registradas que
se tomaron como base, las cuales se procedieron a encuestar. Resaltando que solo se realizó
un 50 % de aplicación, debido a que la mayoría de las empresas no se les encontró de
acuerdo a la información recabada en el portal del SIEM, y algunas no accedieron a
responder la encuesta.
El SIEM, es un registro empresarial que es llevado a cabo por las cámaras empresariales del
país y administrado por la Secretaría de Economía el cual tiene a empresas Industriales,
Comerciales y de Servicios de México.
El propósito del Portal es poner a disposición de las PYMES, medios de consulta del propio
padrón empresarial el cual contiene un directorio de más de 650,000 empresas de todo el
país con sus datos de contacto, actividad, productos e insumos que ofertan y demandan.
521
Material
El instrumento de medición que se elaboró para la presente investigación, fue construido
partiendo del cuestionario para diagnosticar a la empresa familiar que utiliza Imanol
Belausteguigoitia (2004), del cual se tomaron algunas preguntas para caracterizar a la
empresa familiar, otras preguntas se tomaron del Mapa de Competitividad que maneja el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) el cual mide cada una de las áreas de la
empresa, mostrando las fortalezas y debilidades de la misma, mejorando el desempeño de
la organización y con ello su competitividad, de este último se tomaron solamente aquellas
áreas que se consideran pertinentes para la problemática en cuestión. Además se tomaron
preguntas relativas a la competitividad de las empresas de un cuestionario aplicado en una
investigación realizada por López (2009).
Posteriormente al diseño se realizó una prueba piloto en 6 empresas, se evaluó la
confiabilidad del instrumento a través del Alfa de Cronbach, cuyo resultado es de 0.967, lo
que significa que el cuestionario mide lo que debe medir, en una escala de 0-1 en los rubros
que miden la competitividad de las empresas.
Procedimiento
La manera de obtener los datos en esta investigación fue aplicando los cuestionarios
directamente en las empresas visitando una por una, recabada la información se procedió a
elaborar una base de datos en SPSS, la cual contiene cada una de las preguntas del
cuestionario y sus respectivas respuestas, obteniendo los datos estadísticos de todos los
sujetos de estudio, los cuales para efectos de esta investigación fueron 63. Cabe mencionar
que este estudio forma parte de una investigación que se está realizando para una tesis
doctoral.
RESULTADOS
Inicialmente se pretendía aplicar 85 encuestas según los datos del SIEM, del total de
empresas registradas que ascienden a 167 empresas del sector comercial del Valle de
522
Mexicali, pero en 22 empresas se negaron a contestar, quedando como población de estudio
63 empresas. De éstas 43 (67 %) pertenecen a empresas familiares.
Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon de acuerdo a la
categorización que maneja el mapa de BID, los giros varían entre comercios dedicados a la
venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente como se aprecia en la Figura 1.
Figura 1. GIROS DE LAS 63 EMPRESAS ENCUESTADAS EN EL VALLE DE MEXICALI
Uno de los cuestionamientos a los entrevistados acerca de la existencia de un plan de
sucesión por escrito, se encontró que el 85 % de las empresas no cuentan con él, y solo el 5
% si cuenta con un plan de sucesión por escrito.
Al cuestionar a los empresarios acerca de la determinación de cuándo y cómo se retirará de
la empresa, se encontró que el 64 % no ha determinado cómo se retirará, mientras que el 17
% ya ha realizado dicha determinación.
Dentro de los principales hallazgos se encontró que el 62 % no sabe cómo hará la sucesión,
particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, mientras que
el 19 % está indeciso y solo el 19 % sabe cómo se realizará este proceso.
523
Otro tema en materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en que se
planea la sucesión, encontrándose que solo el 17 % lo aprueban, mientras que el 66 % no
aprueban dicha forma.
Un aspecto importante es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus
pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que el 81 % no lo ha realizado y el
17 % se encuentra indeciso en realizarlo.
CONCLUSIONES
En este trabajo de acuerdo a los resultados preliminares encontrados se observo lo
siguiente:
Las EF del sector comercial del Valle de Mexicali representan un 67 % de la población
encuestada.
Del total de empresas familiares, se encontró que el 85 % de las empresas no cuentan un
plan de sucesión por escrito, solo apenas el 5 % si cuenta con un plan de sucesión por
escrito.
Al realizar el diagnóstico de la empresa familiar se encontró que el 64 % no ha determinado
como se retirará, mientras que el 17 % ya ha realizado dicha determinación. Dentro de los
principales hallazgos se encontró que el 62 % no sabe cómo hará la sucesión,
particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, mientras que
el 19 % está indeciso y solo el 19 % sabe cómo se realizará este proceso. Otro aspecto en
materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en que se planea la
sucesión, encontrándose que solo el 17 % lo aprueban, un aspecto importante y clave en el
proceso de sucesión es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus
pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que el 81 % no lo ha realizado y el
17 % se encuentra indeciso en realizarlo, situación que merece especial atención por parte
de los empresarios.
524
De acuerdo a lo anterior podemos concluir que la mayoría de las empresas familiares no
realizan el proceso de la sucesión familiar, y debido a que la planificación sistemática y
transparente de la sucesión, garantiza que una empresa tendrá mejores posibilidades para
afrontar con éxito la mayor parte de los eventos e incidentes inherentes a su operación en
un mercado competitivo, al tener acceso a un flujo continuo de líderes con diversa
experiencia, de ahí la importancia de que las empresas determinen los factores de éxito en
materia de sucesión que les permitirá dar continuidad a la empresa en manos de futuras
generaciones.
Al ser un estudio transversal da pie a realizar otros estudios o investigaciones para
determinar las estrategias en materia de la sucesión familiar que permitan mejorar la
competitividad, favoreciendo el desarrollo económico de una región como es el caso del
Valle de Mexicali.
BIBLIOGRAFIA
Avilés Muñoz, Ana María, 2001, Atlas de México: un espacio urbano en la estrategia internacional. Belausteguigoitia Rius, Imanol (2004), “Empresas Familiares, su dinámica, equilibrio y consolidación” McGraw Hill I te americana. México. 1ª Edición. Bolaños, R., Lechuga Jesús (2004). Empresa Familiar ¿Infierno Administrativo?. Revista Expansión, pp.22-25. Gallo, M. A. (1998): “La Sucesión en la Empresa Familiar”. Colección de Estudios e Informes Nº 12, Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona. Guinjoan, M. y Llauradó, J. (2000). “El Empresario Familiar y su Plan de Sucesión”, Editorial Díaz de Santos. España. 2ª Edición. INEGI, (2005) retraído 08 de Junio del 2012, web site: http://www.inegi.org.mx/, Karofsky, P. (2005). Empresas familiares: retos y oportunidades. Bogotá: Superintendencia de Sociedades.
525
Longenecker, Justin C., Moore, Carlos W., Petty, J. William (2007). Administración de pequeñas empresas: enfoque emprendedor. Thomson Editores. México. 13ª Edición. López T. Virginia (2009). Modelación de la competitividad de las plantas maquiladoras certificadas de Ensenada. Disertación doctoral no publicada, Universidad autónoma de Baja California, Ensenada, Baja California, México. NAFINSA, Nacional Financiera, “La pequeña Empresa Familiar, filosofía empresarial”. Quisbert, Ermo, (2007) “La Sucesión” La Paz, Bolivia: ADEQ, web site: ermoquisbert.tripod.com/suc/02.pdf Regalado Hernández, Rafael, (2002), las Mipymes en Latinoamérica. Sánchez-Crespo, Antonio J. (2004). Empresa Familiar: Guía básica para empresarios y directivos, La empresa Familiar Hoy. Secretaria de Economía de Baja California www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco Sonnenfeld, J. A. y Spence P. L. (1988), “The Parting Patriarch of a Family Firm”, Family Business Review. Vol. II Nº4 Soto Figueroa Mario, Conferencia “Empresas Familiares” UABC-EIN-GV, 11 de Octubre de 2007. Valdez Ibarra David (1997), “La organización emprendedora”.
526
SEGUIMIENTO DE ACCIONES Y GESTIÓN, ARQUITECTURA Y URBANISMO PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD.
Alonso Hernández Guitrón María Chávez Pérez-Banuet
Alberto Almejo Órnelas
RESUMEN
Como punto de partida a través del trabajo Planeación estratégica Urbana Herramienta para la Competitividad, en donde se identifico necesario, trabajar en una planeación mas operativa y mayor co-participación publico privada, hacia la mejora de las condiciones en las ciudades realizar y gestionar las diversas acciones para para estructurar propuestas urbano arquitectónicas, que respondan a las necesidades actuales sobre las problemáticas que se presentan como loa obstáculos principales que no permitan obtener el desarrollo en la zona metropolitana de Tijuana, así mismo prever aquellas que se observen necesarias realizar. Este trabajo reúne alguna de las acciones llevadas a cabo a través de la realización de proyectos así como al gestión de los mismos además de considerar la generación de líneas de investigación para análisis.
Palabras claves: planeación estratégica urbana, proyectos urbanos arquitectónicos, gestión de proyectos.
527
INTRODUCCION
Para el desarrollo y del presente trabajo se han tomado como referencia algunos temas así
como el recuente de las principales acciones que se han llevado a cabo por parte del CITEC
a través de la Coordinación de Arquitectura para articular las diversas acciones y proyectos
realizados como parte del proceso de enseñanza aprendizaje del alumno.
El propósito de lo anterior es el de que estas partan por un lado de necesidades reales de
acuerdo a las condiciones territoriales, sociales y económicas de la región, con la finalidad
de que se pudieran obtener productos viables, que estos se puedan poner a consideración
como alternativas proyectuales y que a su vez se puedan identificar la instrumentación,
gestión y análisis, que le sea más acorde al tipo de proyecto que se realice.
Esta dinámica de trabajo podrá contribuir a la generación de profesionistas capaces de
resolver problemáticas reales, así como generar un grupo para el análisis y la generación de
propuestas que ayuden al desarrollo de la región desde la arquitectura y el urbanismo.
ACERCA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA URBANA
Como se ha planteado por diversos autores, la planeación estratégica urbana, refiere a la
articulación de las acciones en la ciudad que se dirijan para que incidan hacia el impulso la
mejora de las condiciones sociales económicas, urbanas, ambientales etc.
Así mismo se debe de considerar la definición de una guía conceptual, el ¨Plan¨ así como
un organismo que opere dicho plan para que los diversos actores la identifiquen la visón
para la región así como las líneas estratégicas para llegar a ella así como los proyectos
estratégicos es una parte fundamental pues a través de estos es necesario centrar los
esfuerzos y recursos para poder lograr las metas y con ello la trasformación hacia la visón
fijada, por sus diversos motivos interactúen y resuelvan su materialización y seguimiento.
528
Para lo cual relevante, alejarnos de la especulación y el debate del dato, es importante el
dato pero es más importante que estrategia voy a instrumentar para cambiarlo así como el
de establecer las alianzas y acuerdos con quienes se puede materializar las acciones, en
otras palabras nombrar y concretar las acciones. (Hernández 2010)
PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO
En la actualidad la zona metropolitana de Tijuana cuenta con un Plan estratégico en proceso
de elaboración. Mismo que se ha dado a través de un largo proceso de planeación
estratégica con la realización de diversas reuniones y talleres llevados a cabo con diverso
grupos, especialistas y actores involucrados.
En él se han identificado 5 ejes temáticos: Ambiental, Urbano, Económico, Social, e
Institucional para estructurar el diagnostico como la generación de la visión, la cual planeta
lo siguiente:
“En el año 2034, la Zona Metropolitana Tijuana-Tecate-Playas de Rosarito es una
metrópoli global que compite en el mundo sobre la base de la conectividad y su
contribución a las redes internacionales y a los flujos financieros, de bienes y servicios. Se
caracteriza por ser una comunidad líder, educada e innovadora, que promueve la cultura
del ahorro, reúso y reciclaje de los recursos naturales y la utilización de fuentes
alternativas de energía. Presenta un desarrollo urbano ordenado y funcional soportado
por redes de infraestructura y movilidad modernas que configuran una estructura espacial
eficiente y equilibrada". (PEM 2011)
Para logarlo se ha establecido la definición de ocho líneas estratégicas:
• Metrópoli Ambientalmente Sostenible.
• Metrópoli Ordenada y Eficiente.
• Metrópoli Accesible.
• Metrópoli Competitiva.
• Metrópoli con Calidad de Vida.
529
• Metrópoli Gobernable.
• Metrópoli Transfronteriza.
• Metrópoli Innovadora y Digital.
Dicho instrumento deberá de contar con un liderazgo adecuado para llevar a cabo las líneas
estratégicas así como los proyecto estratégicos definidos en el Plan, para esto menciona que
hay tres alternativas básicas pro las cuales puede optar una ciudad de lijar el liderazgo del
proceso de planificación estratégica. a. El Alcalde, b. la Sociedad Civil y c. La iniciativa
privada. (FERNANDEZ 1997)
Independientemente de quien esté al frente recomienda Fernández que es necesario que el
Líder observe: Credibilidad ante sus ciudadanos, Capacidad de convocatoria en la
comunidad local y Habilidad para conciliar intereses divergentes, económicos y sociales.
Así mismo la implicación de los Agentes más significativos que inciden en al dinámica de
la ciudad deben de sumarse en el proceso de la elaboración del plan así como en su
seguimiento.
En este sentido el ámbito académico es un actor muy importante, que incluso puede
considere para el caso de Tijuana como un agente clave, por su capacidad y liderazgo en
múltiples temas con la generación de conocimiento a través de la investigación que
desarrolla en sus distintas unidades.
ACCIONES Y GESTION DE PROYECTOS HACA LA GENERACION DE
PROPUESTAS.
De acuerdo al perfil de egreso del estudiante de arquitectura es como se han planteado el
desarrollando diversas actividades.
Convenio de colaboración CITEC - CESPT.
El Parque Rosarito Norte.
530
Proyecto que articula dos aspectos, 1. La reutilización del agua tratada de una Planta de
tratamiento de la CESP de Tijuana y 2. La generación de un Equipamiento urbano, Parque
que atiende a los déficits de equipamiento recreativos así como el de áreas verdes.
El resultado fue el diseño un parque de 18632 m2, ubicado en la col Reforma de Playas de
Rosarito y que beneficiaría directamente a alrededor de 2000 habitantes. Este proyecto
contribuye a la sostenibilidad urbano ambiental además de generar un equipamiento
deficitario en la región, provocando también una mejora ambiente social. Aspectos
indispensables de atender para fomentar una mayor competitividad.
Debido a la importancia de este proyecto por el resultado generado por los alumnos y sus
asesores el Instituto Metropolitano de planeación de Tijuana (IMPLAN), lo ha incluido en
el Plan Estratégico Metropolitano (en proceso de elaboración) buscando la generación de
una Red de Parques Metropolitana, lo cual contribuiría de manera importante a los déficits
de aéreas verdes, la reutilización del agua tratada.
Además se contaría con la oportunidad de genera espacios propicios para la convivencia
familiar y vecinal pudiéndose articular con otros equipamientos públicos o privados, salud,
educativos comerciales buscando la una restructuración en la ciudad.
Proyecto de Mejoramiento Integral del Corredor el Refugio - Valle San Pedro.
Los alumnos realizaron análisis urbanos en las inmediaciones de las colonias Maclovio
Rojas, El Nino, El Refugio, Ojo de Agua; zona periférica de Tijuana con baja consolidación
urbana, imagen urbana pobre e irregularidad de tenencia de la tierra.
Con la finalidad de identificar las necesidades de la zona para poderla materializar en una
propuesta urbano arquitectónica. En su desarrollo lograron identificar que la zona por sus
características urbanas y sociales, era necesario, por un lado la de definir una adecuada
estructuración para la movilidad hacia otras zonas de la ciudad así como la ciudad de
Tecate. Por lo cual se genero un acuerdo de vinculación CITEC-IMPLAN, para el
desarrollo de dicho proyecto.
531
Los déficits de equipamiento en la zona son altos sin embargo el proyecto incluía tener una
visión de largo plazo en donde se concluyo en base a estimaciones del IMPLAN que la
zona tendría para el 2030 una población aproximada de 200 mil habitantes.
Además de que se incrementaría su dinámica de conurbación con Tecate, así como con los
importantes desarrollos habitacionales en proceso cercanos a la zona. Por lo cual se
estructuro atender los déficits de equipamiento considerando principalmente los siguientes
subsistemas, Administración pública, Asistencia Social, Educación, Cultura, Deporte,
Salud, Servicios Urbanos y Recreación. dispuestos en tres centros denominados Centro
Integrales de Equipamiento.
a. Recreativo Cultural.
En donde se centra en el desarrollo de un parque con canchas deportivas así como una
Biblioteca de nivel Regional, que en ella así como en otros espacio complementarios se
tendría la oportunidad de que los residentes tengan acceso actividades diversas deportivas,
recreativas y culturales.
Figura 1.
Proyecto Recreativo Cultural, alumnos del octavo semestre, Carrea de Arquitectura 2012-1
Fuente: Coordinación de Arquitectura 2012.
532
A su vez este centro propiciaría actividades vinculadas a las necesidades de la zona como
por ejemplo consideración de talleres para el fomento del auto empleo o bien el desarrollo
de prácticas sustentables como de reciclaje y de desarrollo de huertos.
b. Educativo Cultural
En donde se busca complementar el equipamiento educativo para la zona así como el de la
población futura con atendiendo con escuelas de nivel básico, jardín de niños, primaria y
secundaria, con talleres para oficios, con complementos culturales con biblioteca y galería,
para los estudiantes y el público en general, Así mismo con completos deportivos barriales.
Instalaciones concebidas para ser utilizadas de manera simultánea o bien por secciones o
horarios.
Figura 2. Proyecto Educativo Cultural, alumnos del octavo semestre, Carrea de
Arquitectura 2012-1
Fuente: Coordinación de Arquitectura 2012.
c. Salud y servicios urbanos
Centro que propone la ubicación de una clínica con hospitalización, un estación de
bomberos, una Agencia de Ministerio Público Estatal, una área con la posibilidad de alojar
533
distintas operadoras de servicios urbanos, Telnor, Cespt, Correos etc. así como comercio y
servicios complementarios. Además de contar con una Plaza Cívica para articular los
elementos y con la capacidad de realizar actividades itinerantes y área deportiva barrial.
Figura 3. Proyecto Salud y Servicios Urbanos, alumnos octavo semestre, Carrea de
Arquitectura 2012-1
Fuente: Coordinación de Arquitectura 2012.
La propuesta incluye, la consideración como boulevard urbano de la carretera libre Tijuana-
Tecate, infraestructura para el trasporte público una red de vías para articular distintas áreas
de la zona de estudio definida así como una trama verde con la finalidad crear ámbitos
peatonales más agradables y sustentables.
Los tres casos tomaron como referencia la Norma de SEDESOL para equipamiento pero a
su vez se complemento y adecuo el programa de necesidades y arquitectónico a las
necesidades de la población residente así como a las oportunidades que la misma
agrupación de elementos ofrecía en cada uno de los casos.
De igual manera uno de los lineamientos de diseño fue el de generar con los centros, entre
el centro y sus zona aledañas, espacio público que contribuya a una mayor estructuración
urbana, identificación con la comunidad a través de su arquitectura, mejora de la imagen
urbana en la zona.
534
Buscando ir mejorando la calidad del entorno, llevar a la comunidad actividades y servicios
acordes a sus necesidades y que puedan inclusive contribuir a su formación, capacitación,
salud y recreación y que a su vez pueda significar una mejora en sus condiciones de vida.
Lo anterior permitiría por un lado una comunidad mejor prepara para el empleo o auto
empleo, cuente con opciones deportivas y recreativas que inhiba la generación de activadas
nocivas y delictivas. Aspectos que inciden definitivamente en mejores condiciones para la
competitividad y el desarrollo.
Figura 4. Presentación del proyecto de Mejoramiento Integral del Corredor El Refugio
Valle San Pedro por parte de Alumnos del octavo Semestre de la carrea de Arquitectura
ciclo 2012-1
Fuente: Coordinación de Arquitectura 2012.
Arquitectura y Urbanismo para el desarrollo.
La realización de diversa actividades de gestión, docencia e investigación que algunos
maestros han venido realizando maestro en el CITEC. la logrado a conformar un equipo de
535
trabajo que está centrando sus actividades en el análisis, gestión y coordinación de acciones
para la elaboración de proyectos.
Se han llevado a cabo la gestión de algunas modalidades de aprendizaje y de vinculación
tales como Prácticas profesionales, ejercicios investigativos servicios social que se ha
llevado a cabo con instancias tales como la Comisión Estatal de Servicios Públicos de
Tijuana, así como con el Instituto Metropolitano de Planeación de Tijuana.
En ellas se han llevado a cabo diversas actividades y en especial es importante resaltar la de
la elaboración de proyectos urbano arquitectónicos los cuales han servido para demostrar la
capacidad del alumno para resolver problemáticas arquitectónicas y urbanas reales y que a
su vez estas pueden contribuir a la contar con profesionista mejor preparados pues están
actuando con problemáticas reales y que a su vez la defensa de los proyectos ha obligado a
que los alumnos salga del aula desde la elaboración de ejercicios y estudios preliminares
hasta la necesidades de presentación de las propuesta finales.
Lo anterior acompañado con profesores que se centra para asegurar que el alumnos cumpla
con las competencias del ejercicio además de poder sumarse más maestros como asesores.
Por otro lado y con la finalidad de complementar así como profundizar acerca del estudio
análisis y elaboración de proyectos de arquitectura y urbano arquitectónicos existe la
iniciativa de generar una línea de generación de aplicación de conocimiento que se dedique
al estudio de estos aspectos y como la Arquitectura y el Urbanismo pueden contribuir para
el desarrollo en distintos ámbitos territoriales.
Este grupo académico por un lado, está participando como asesores en diversos proyectos
de vinculación o investigativos así como en la elaboración ponencias para la presentación
en distintos foros, para mostrar el trabajo conjunto que se esta desempeñando, abordando
principalmente distintos aspectos de las experiencias en conjuntó así como otros temas
afines a su desempeño profesional resaltando principalmente el proyecto como elementos
articulador y detonador para el desarrollo.
536
Reconocimientos.
Es importante destacar de que alumnos participantes en la elaboración de distintos
proyectos ha recibido algunas distinciones por la naturaleza de sus propuestas, como el caso
del Parque Rosarito Norte que obtuvo el Primer lugar en Innovación Propuesta y
Sustentabilidad en el Premio de Innovación y Juventud 2011 de Tijuana Innovadora.
Además de que el IMPLAN lo ha incluido dentro de un proyecto estratégico para él Para el
Plan Estratégico Metropolitano definido en conjunto con al el CITEC como Red
Metropolitana de Parques.
Así mismo, en el concurso del Colectivo Bauhaus, para el diseño de un refugio temporal
para en caso de desastre, la participación de una selección de alumnos recibieron el tercer
lugar en esta convocatoria.
También es relevante mencionar el proyecto de Proyecto de Mejoramiento Integral del
Corredor el Refugio - Valle San Pedro, desarrollado pro alumnos del octavo semestre del
ciclo 2012-1 el IMPLAN lo ha visto viable para incluirlo como un proyecto estratégico en
el Plan Estratégico Metropolitano dejando un precedente importante como un proyecto
referente para la zona
CONCLUSIONES
Las acciones emprendidas como parte del desarrollo de proyectos urbano arquitectónicos
en la Carrera de Arquitectura en CITEC han demostrado que bajo una perspectiva
estratégica y buscando una gestión oportuna de los mismos se puede lograr por un lado, por
parte de los gestores y tomadores de decisiones dichos proyectos la consideración de los
proyectos como parte de la cartera en construcción, ya que en ellos se observa un beneficio
colectivo que contribuye para logra la Visón planteada en el PEM.
La gestión de proyectos es una tarea importante que es necesario llevar a cabo, pueden
contribuir a la consolidación de las acciones el sector académico en este sentido puede
contribuir y definirse como un agente principal con liderazgo, con la finalidad de ser una
537
generador de propuestas así como dar seguimiento a la instrumentación de las mismas. Esto
puede contribuir de manera relevante al desarrollo de las comunidades de Tijuana.
BIBLIOGRAFÍA
Plan Estratégico metropolitano. Instituto Metropolitano de Planeación de Tijuana. IMPLAN Tijuana 2011 (Documento Borrador).
Sistema Normativo de Equipamiento Urbano. Secretaría de Desarrollo Social SEDESOL 1995.
Libro Electrónico Memorias I Congreso de Productividad, Competitividad y Capital Humano y II Coloquio de Competitividad y Capital Humano: “como generadores de riqueza”. Planeación Estratégica urbana herramienta para la competitividad. UABC. Páginas 852-865. Alonso Hernández Guitrón, María Chávez Pérez Banuet. Programa de desarrollo urbano de centro de población de Tijuana 2010-2030, Ayuntamiento de Tijuana. POE. Mexicali 2010.
Planificación estratégica de ciudades. José Miguel Fernández Güell. Editorial Reverte. Barcelona 1997.
www.sergiofajardo.com
538
ANÁLISIS DEL EFECTO DE UN CENTRO DE CONSOLIDACIÓN DE PROVEEDORES INTERNACIONALES EN LOS DE COSTOS DE TRANSPORTE. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS: SEGURIDAD AUDITIVA.
José Jesús Villegas Flores María de Jesús Montoya Robles
RESUMEN
Para empresas cuyos productos integran materias primas o suministros de diversas partes del mundo el decidir producir un artículo donde el costo por pieza sea muy barato representa un paraíso de manufactura el cual puede resultar en altos costos de transporte al final del recorrido por la cadena de suministro.
Con base en el modelo de seis sigma a través de la mejora de procesos y un análisis comparativo se identificación puntos y procesos estratégicos, así como nuevas vías para reducir los altos costos de traslado de suministros, para una unidad de negocios de una empresa internacional, desde China a Estados Unidos. Se logra una reducción significativa de los costos de transporte a partir de justificar y demostrar que un centro de consolidación de proveedores integra los esfuerzos dispersos reduciendo la cantidad de embarques, días de traslado y el uso excesivo de medios costosos, como el aéreo. Como resultado de la implementación de la presente propuesta traerá consigo un incremento de ventajas competitivas a la organización con la reorganización de su cadena de suministro.
Palabras clave: Logística, Cadena de suministros, Centros de consolidación.
539
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas en su incansable lucha por obtener niveles altos de
competitividad y mantenerse presentes en el mercado, concentran un gran esfuerzo en la
reducción de costos de producción. En este afán, inician una larga travesía en busca de
paraísos manufacturadores que brinden mano de obra barata, disponibilidad de materiales
de producción, y alivios fiscales.
En algunas ocasiones puede resultar contradictorio producir un artículo en un país
específico y sobre todo tan alejado del mercado al cual va dirigido. Aquí es donde el
análisis de la cadena de suministros juega un papel importante, al realizar el análisis de un
nuevo sitio para producir bienes, es de vital importancia considerar todos los aspecto que
involucra esta decisión o cambio como lo son: costos de transporte, días en tránsito, nivel
de inventarios por mercancía en tránsito, disponibilidad de medio de transporte, impuestos
y restricciones de importación, entre otros muchos aspectos.
El nuevo reto para compañías multinacionales sumergidas en una matriz de producción
global, es la de hacer eficiente su cadena de suministros de manera tal que puedan adquirir
materiales en mercados lejanos, que puedan producir en países viables, y que integren una
logística que permita llegar al consumidor final en tiempo, forma y, sobre todo, con un
precio competitivo.
En este caso de estudio se hace un análisis de la división de Protección Auditiva utilizando
el número total de unidades de adquiridas de los proveedores Chinos en el año 2004, las
cuales suma la cantidad de 445,000 unidades enviadas directamente a los Estados Unidos,
si se compara con el año 2005 se puede observar un monto total de 893,302 unidades, lo
cual nos sugiere un considerable aumento de material transportados a los Estados Unidos,
para ser mas precisos tenemos un incremento del 100.7%.
540
Sin embargo, el problema principal es más visible en cuanto a los montos erogados por
concepto de transporte los cuales ascendieron de $250,315.00 dólares en el periodo de
enero a diciembre del 2004, y en el mismo periodo pero del 2005 a $ 1’142,712.00 dólares,
de los cuales $602,339.00 dólares, fue por concepto de transporte marítimo y $540,373.00
dólares por transportación aérea, esto nos señala un incremento del 356.5% con base en los
gastos del 2004, información proporcionada por la empresa. Pero si estimamos el
incremento del costo con base en el aumento de las unidades adquiridas resulta un ser de
127%, tomando los costos por unidad del 2004, lo cual aun es muy alto considerando que
las condiciones de compra son las mismas.
Algunos conceptos claves que permiten comprender el desarrollo de esta propuesta son la
Cadena de suministros entendida como una serie de instalaciones físicas, equipo,
administración y tecnología que suministran bienes o servicios de una fuente a un
consumidor final. Para productos, incluye por lo menos plantas de manufactura, bodegas,
centros de distribución, medios de transporte, ubicaciones de ventas o métodos, sistemas
computacionales y software (Hinkelman, 2002).
Otro concepto relevante que apoya directamente la propuesta del trabajo es la
consolidación: (en términos de transporte) El combinar embarques de carga suelta LCL
(Less than container load), de un número de consignadores o despachantes en un punto
estratégico en el origen por un consolidador de embarques; y transportarlos en un solo
embarque al punto de destino. La consolidación de embarques frecuentemente resulta en
tarifas de transporte reducidas (Hinkelman, 2002).
Un último elemento ha conceptualizar son los Operadores logísticos o Agente de transporte
al ser la persona involucrado en el negocio de ensamblado, recolección, consolidación,
transportación y distribución de carga. También, se considera a una persona actuando como
agente en la transportación de carga para o desde otros países y liberación de aduanas,
incluyendo la preparación completa de documentación, arreglo del transporte, almacenaje,
entrega y exportación (Hinkelman, 2002).
541
Objetivo general:
Proponer el establecimiento de un centro de consolidación de proveedores en la cuidad de
Shenzhen, en la provincia de Guangdong China, para exportar materiales y producto
terminado por el puerto de Yantian y reducir los costos de transporte.
Objetivos específicos:
1. Elaborar un diagrama de flujo que describa la cadena de suministros actual y
productos terminados originarios en China.
2. Recabar información que refleje los costos históricos y actuales de transporte de
China a los Estados Unidos.
3. Analizar opciones para reducir costos de transporte.
Metodología
El sujeto de estudio es una Empresa líder mundial en productos de protección personal,
organizada en tres unidades estratégicas de negocio: protección de la cabeza, protección
contra caídas y protección del cuerpo. El grupo es el número uno a nivel mundial en
protección de los ojos y protección contra caídas y es el número dos en protección auditiva.
Esta empresa actualmente cuenta con 36 plantas de manufactura a nivel mundial con un
total de 5,972 empleados y registro ventas en el 2005 por un total de 694 millones de Euros.
Este estudio se concentra en la unidad estratégica de protección auditiva físicamente
ubicada en Estados Unidos con proveedores localizados en China.
Procedimiento Seis Sigma
(Pande, P., Neuman, R., & Cavanagh, R., 2001) Existen tres maneras de lograr Seis Sigma,
a través de mejora de procesos, diseño/re-diseño de procesos y la administración de
procesos. Estas tres estrategias se aplican dependiendo de las características propias de la
situación que se pretenda dirigir hacia Seis Sigma.
542
(Naumann, E. & Hoisington, S. 2001) Para este caso de estudios se opto por la mejora de
procesos, a través del Modelo Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC), ya
que es una estrategia que encuentra soluciones para eliminar las causas de los problemas de
desempeño de los procesos existentes. Elimina la variación que existe en los procesos y a la
vez deja intacto el proceso básico. Lograr esto consiste en encontrar las causas que
producen los defectos generados por el proceso.
La mejora de procesos, utiliza cinco pasos para atacar los problemas:
• Definir el problema y los requerimientos del cliente.
• Medir los defectos y el proceso de operación.
• Analizar los datos y descubrir la causa de los problemas.
• Mejorar los procesos para remover la causa de defectos.
• Controlar el proceso para asegurarse que los defectos no recurran.
Por definir nos resulta práctico relacionarlo con la idea de que se trata de identificar el
problema que nos aqueja o que más bien no está brindando los resultados que originalmente
debió ofrecernos.
En esta etapa del modelo, se define el problema y la meta, identificando las expectativas de
los clientes involucrados en el proceso sujeto de estudio, y por supuesto que es necesario
elaborar un plan de cómo se desarrollara y culminara el proyecto. Los resultados de esta
etapa deben ser:
1. Una grafica del proyecto y un enunciado claro de la mejora a lograr.
2. Un mapa de alto-nivel del proceso SIPOC: Suppliers, Inputs, Processes, Outputs,
Customers (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Clientes) (Rath & Strong, 2000).
La meta de la etapa de medir es la de enfocar el esfuerzo de mejora recabando información
de la situación actual. Y su resultado es:
1. Datos base del desempeño actual del proceso.
2. Datos que señalen la ubicación del problema y su grado de ocurrencia.
3. Un enunciado más preciso del problema (Rath & Strong, 2000).
543
Para esta etapa se requieren los siguientes datos históricos, proporcionados por la empresa
del caso de estudio y algunos por elementos clave:
1. Cantidades de producto comprado/ordenado (cantidades/volumen de producto
transportado).
2. Erogaciones por concepto de transporte.
3. Costos del proceso actual de transporte marítimo de operadores logísticos.
4. Cotizaciones de bodegas de consolidación en China.
El propósito fundamental, en la etapa de analizar, es el identificar la causa de raíz y
confirmarla con los datos recabados. El resultado es una hipótesis que ha de ser examinada
y confirmada. La causa verificada constituirá la base para plantear las soluciones en la
próxima etapa (Rath & Strong, 2000).
Para la búsqueda de causas de defectos existen varias herramientas, estas caen en dos
categorías principales:
1. Análisis de datos: utilizando datos recopilados para encontrar patrones, tendencias,
y otras diferencias que puedan sugerir, soportar, descartar la hipótesis sobre
causales de defectos.
2. Análisis de procesos: un vistazo detallado al proceso existente que suministra los
requerimientos del cliente para poder identificar tiempo de ciclo, re-trabajo, tiempos
muertos y otros pasos que no agregan valor para el cliente.
Sin importar cual tipo de herramientas se utilice primero existen tres fases del análisis de
causa raíz:
1. Explorar. investigar los datos recabados y/o el proceso con una mente abierta,
simplemente para ver que se puede aprender.
2. Generar hipótesis de la(s) posible(s) causa(s) e identificar las causas más probables
de defectos.
544
3. Verificar y eliminar causas: utilizando datos, por experimentación o mayor análisis
de proceso para verificar cual de las causas potenciales contribuyen
significativamente al problema.
Mejorar, en esta etapa la meta es encontrar, probar e implementar las soluciones que
eliminaran las causas del problema, reducirán la variación del proceso, o prevenir la
recurrencia del problema. Para el logro de tal meta existen los siguientes cinco pasos:
1. Generar ideas creativas de solución.
2. Cocinar las ideas crudas.
3. Seleccionar una solución.
4. Probar el piloto.
5. Implementar a toda-escala.
El resultado es planeado, acciones probadas que deberán eliminar o reducir el impacto de
las causas raíces. Además, un plan es creado para señalar como serán evaluados los
resultados en la siguiente fase.
En la etapa de controlar el propósito de control es simple: una vez que las mejoras se han
hecho y los resultados documentados, continúa documentando el desempeño del proceso de
manera rutinaria, ajustando su operación cuando sea evidente que se necesite o cuando los
requerimientos del cliente cambien.
Debe quedar muy claro que por “Control” debe entenderse el mantenimiento de procesos
cuya operación es estable, predecible y cumpla con los requerimientos del cliente.
Control tiene cuatro partes:
1. Disciplina.
2. Documentar la mejora.
3. Contabilizar los resultados: estableciendo un proceso continuo de medición.
4. El siguiente paso: la creación de un plan de Administración de Procesos.
545
Es importante señalar que esta etapa no se desarrollará en este caso de estudio, ya que por
la naturaleza del mismo, llegaremos única y exclusivamente hasta la fase del piloto y sólo
contemplando características propias de una recomendación. Sin embargo, considero
pertinente mencionar la etapa de control para poder cerrar la metodología DMAIC.
Siguiendo con la etapa de Control, se ampliarán brevemente las partes que la constituyen.
Resultados. Se introducirá de manera breve el paso del modelo DMAIC seguido por sus
respectivos resultados. Como se menciono con anterioridad el alcance de este proyecto se
delimita por recomendar un modelo que reduzca costos de transporte, por lo que algunos
pasos del modelo DMAIC no fueron desarrollados, por lo tanto no se mostrara resultado
alguno de esas etapas. Este trabajo se concreto en recomendar un piloto.
Resultados de la etapa de Definir.
En esta etapa del modelo se define el problema y la meta, identificando las expectativas de
los clientes involucrados en el proceso sujeto de estudio, y por supuesto es necesario
elaborar un plan de cómo se desarrollará y culminará el proyecto.
Enunciado problema/oportunidad: El costo de flete entrante a Estados Unidos proveniente
de China se incremento en un 356% en el 2005 comparado con el del 2004. El gasto
indiscriminado puede repercutir directamente en la utilidad de la empresa.
Una vez establecido el enunciado problema se desarrollo el plan de trabajo y se establece el
enunciado Meta.
Enunciado Meta: Proponer una mejora de proceso que reduzca el costo de transporte de
embarques entrantes a Estados Unidos provenientes de China.
El desarrollo del Mapa SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) nos
arrojó la siguiente descripción del proceso actual.
546
Figura 1. Análisis y mapa SIPOC
A n á l i s is y M a p a S IP O C
S u p p li e r s In p u t ( s ) P ro c e s s O u t p u t( s ) C u s to m e r ( s ) H a n g S h u n
H in g C a r g a
(P ro d u c to T e rm in a d o )
e n v ío s in d iv i d u a le s .
1 S e re s e r v a e l e m b a rq u e T r a n s p o r t e d e
p r o d u c t o t e r m in a d o
C e n tr o d e D i s t r i b u c ió n :
U S A S e v e c o 2 S e re c o g e m e r c a n c ía e n o r ig e n e n D o n g g u a n
3 S e t ra n s p o r ta a l a s t i lle ro e n H o n g K o n g
4 S e c a rg a a l b a r c o e n H o n g K o n g
5 S e t ra n s p o r ta a l p u e r t o d e d e s t in o (L o s Á n g e l e s , C A )
6 S e d e s c a rg a d e l b a rc o
7 S e m o n t a e n u n t rá ile r
8 S e t ra n s p o r ta a la b o d e g a d e S a n D ie g o
9 S e t ra n s f ie re a t a r i m a s d e m a d e ra y s e c o n s o lid a c o n o t ra m e rc a n c í a 1
0 S e t ra n s p o r ta a l c e n t ro d e d is tr ib u c ió n e n G ro v e C it y , O H .
H a b il it a d o r e s : F a c t u ra ; L is t a d e E m p a q u e ; P e s o y D i m e n s io n e s; R e s e r v a c i ó n d e E m b a r q u e .
Resultados de la etapa de Medir.
La identificación de qué se va a medir se abordó utilizando un Árbol CTQ por sus siglas en
ingles “Critical To Quality” (critico para calidad). El vehículo ideal para desarrollar esta
herramienta es por medio de una sesión de lluvia de ideas, se necesita determinar si
contábamos con bases sólidas para darle seguimiento al problema expuesto.
Figura 2. Árbol crítico para calidad.
547
La fuente de datos que soportaran la etapa de Medir es Histórica. Se cuenta con datos de
unidades compradas para ambos años 2004-2005, sin embargo solo contamos con un
reporte de costos de transporte mensual a partir de enero del 2005, cuando se detecto la
necesidad de llevar este registro gracias a un aumento considerable al cierre del 2004. Los
gastos de transporte del 2004, fueron proporcionados del reporte del ejercicio 2004.
A continuación solo se mostraran las cifras erogadas por concepto de transporte por
ejercicios fiscales para poder situarlos en la realidad de los hechos.
Costo de transporte: China-USA
Año 2004: US$ 250,315.00
Año 2005: US$1,142,712.00
Datos reflejan un incremento del 356.5% en ese rubro de flete entrante a Estados Unidos
proveniente de China.
Unidades compradas: piezas (producto)
Año 2004: 445,000 unidades
Año 2005: 893,302 unidades
Podemos apreciar al igual un incremento en la cantidad de unidades compradas en un
100.7% los cual nos infiere un incremento en el volumen de producto transportado. Sin
embargo, el monto de incremento de la erogación por concepto de transporte sobrepasa de
manera notable el aumento de unidades compradas. Haciendo un cálculo rápido apreciamos
un desfase del 256%. En la etapa de Analizar veremos a detalle los factores que
intervienen.
548
Después de recabar información histórica apegándonos al Árbol CTQ, se pudo precisar el
enunciado meta en la hoja de trabajo de la grafica de Proyecto DMAIC que pueden
apreciarse a continuación:
Enunciado meta: “Proponer una mejora de proceso que reduzca el costo de transporte en
un 30% para embarques entrantes a Estados Unidos provenientes de China”.
Resultados de la etapa de Analizar.
En esta etapa identificamos la causa raíz y la confirmamos con los datos recabados, el
resultado es una propuesta que ha sido examinada y confirmada.
Utilizamos herramientas de análisis de datos y técnicas de análisis de procesos para
identificar y verificar las principales causas o raíces del problema. Se logro obtener
evidencia sólida respecto al problema en cuestión, y así se pudo emitir una recomendación
para mejorar los resultados del proceso actual. Se pudo constatar la importancia de no
guiarse solo por instintos de haber encontrado la causa con solo un conjunto de datos, ya
que la percepción pudiera haber variado conforme se recolectaban más datos.
Para Analizar, se realizo en primer plano un Análisis de datos históricos recabados,
posteriormente, se procedió a elaborar un Análisis de Proceso, contemplando un estudio
detallado al proceso existente que suministra los requerimientos del cliente para poder
identificar la temporalidad del ciclo, re-trabajo, tiempos muertos y otros pasos que no
agregan valor para el cliente.
Otra manera de observar los datos fue elaborando un cuadro que explicara el monto de
producto ordenado por mes, volumen de la orden en metros cúbicos y costo de transporte.
Para el año 2004 se recurrió a solicitar un reporte directamente del proveedor de servicio de
transporte ya que internamente no se había establecido este proceso de recolección de
datos.
549
Tabla 1. Cuadro comparativo: Unidades compradas – costo de transporte.
Año Cantidad
de ordenes Cantidad de No. de partes
Unidades compradas
Volumen en m3
Erogación por transporte en US$
2004 15 13 445,000 1691 $ 250,315.12
2005 129 61 893,302 3395 $ 1,142,712.00
Fuente: Elaboración propia, con datos del Departamento de Compras y Finanzas de la empresa y datos del Operador Logístico UTI.
Se elaboraron gráficas de tendencia con los datos del número de unidades compradas y la
cantidad pagada por concepto de transporte para poder plasmar de manera visual que existe
una tendencia clara de que el problema tiende a crecer. Aunque la regla general para este
tipo de instrumento nos brinde un mayor grado de confiabilidad, es que se representen por
lo menos 25 puntos, en este caso solo plasman 24, ya que solo se contemplan 2 años dentro
del periodo establecido en el proyecto, sin embargo, su interpretación resulta confiable ya
que la tendencia es notoria.
Figura 3. Tendencia de Unidades Ordenadas.
Grafica de Tendencia
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
200000
04-E
NERO
04-F
EBRER
O
04-M
ARZO
04-A
BRIL
04-M
AYO
04-JUNIO
04-JULI
O04
-AGOST
O04
-SEP
TIEM
BRE
04-O
CTU
BRE
04-N
OVIE
MBRE
04-D
ICIE
MBRE
05-E
NERO
05-F
EBRER
O
05-M
ARZO
05-A
BRIL
05-M
AYO
05-JUNIO
05-JULI
O05
-AGOST
O05
-SEP
TIEM
BRE
05-O
CTU
BRE
05-N
OVIE
MBRE
05-D
ICIE
MBRE
Año-Mes
Pie
zas
Unidades Ordenadas Linear (Unidades Ordenadas)
550
Figura 4. Tendencia de Costo de Transporte.
Grafica de Tendencia
$0.00
$50,000.00
$100,000.00
$150,000.00
$200,000.00
$250,000.00
04-E
NERO
04-F
EBRER
O
04-M
ARZO
04-A
BRIL
04-M
AYO
04-JUNIO
04-JULIO
04-A
GOSTO
04-S
EPTIEMBRE
04-O
CTU
BRE
04-N
OVIE
MBRE
04-D
ICIE
MBRE
05-E
NERO
05-F
EBRER
O
05-M
ARZO
05-A
BRIL
05-M
AYO
05-JUNIO
05-JULIO
05-A
GOSTO
05-S
EPTIEMBRE
05-O
CTU
BRE
05-N
OVIE
MBRE
05-D
ICIE
MBRE
Año-Mes
Dolar
es
Costo de Transporte Linear (Costo de Transporte)
Las siguientes gráficas muestran el número de embarques de flete aéreo y marítimo,
número de embarques de carga suelta, cantidad de órdenes puestas con los proveedores. La
idea es establecer que factor agrega mayor costo a la operación de logística.
Figura 5. Tipo de embarques, año 2004
Tipo de Embarques 2004
4528
18
49.45%
80.22%
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
AEREO LCL FCL
Modo de Transporte
Num
ero de Embarques
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentaje
Embarques Porcentaje
En las gráficas resalta el incremento del embarque aéreo, el cual además de costoso responde a esfuerzos dispersos de dos proveedores o a falta de estrategias de la empresa.
551
Figura 6. Tipo de embarques, año 2005
Tipo de Embarques 2005
74
26 23
60.16%
81.30%
100%
0102030405060708090
100110120
AEREO LCL FCL
Modo de Transporte
Num
ero de
Emba
rque
s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porce
ntaje
Embarques Porcentaje
Hoja de trabajo: manipulación/ experimentación de Proceso. Esta herramienta nos permite
establecer la causa que se sospecha contribuye al problema conocido, asimismo ayuda a la
preparación para la próxima etapa: Mejorar.
Figura 7. Verificación de causas.
Hoja de Trabajo para usarse en experimentación, busca verificar causas.
1. Causa sospecha…… ….y sus efectos
Muchos embarques pequeños o medianos, menores a la capacidad de un contenedor marítimo estándar; saliendo de dos fuentes de origen muy cercanas, estos embarques suelen hacer múltiples ordenes y con la peculiaridad de que se embarcan de forma independiente. El método de embarque más utilizado es el de carga suelta o vía aérea ocasionando grandes costos de transporte.
2. Cambios en el producto, proceso, o servicio que se probaran esta causa.
Se establecerá un punto de consolidación en origen que consolide el producto de ambos proveedores. Se establecerá como forma estándar envíos de contenedores marítimos, para eliminar el alto número de envíos pequeños.
3. ¿Cómo puede esto probarse en una pequeña escala? (Considere limitaciones, localidades, personal involucrado, etc.)
Se desarrollará un prototipo gráfico con un análisis de costos detallado. El piloto contemplara embarques no críticos de un solo número de parte o modelo y posteriormente se irán introduciendo los demás.
552
4. ¿Cómo se evaluara el éxito? (Describa los datos y otras observaciones que seran recolectados)
En base al análisis de costo por contendor estándar seleccionado como modelo; consecuentemente, se llevara un control de número de contenedores importados por mes, esta cantidad se multiplicara por el monto determinado y así se establecerá el monto de ahorro mensual.
5. Plan de Acción Fecha Meta
Analizar el proceso actual de Logística por medio de un mapa a gran nivel. Jun-06 Detectar costos implícitos en el proceso actual. Jun-06
Determinar punto de consolidación. Jun-06
Cotizar costo de manejo de Centro de Consolidación. Ago-06
Proponer nuevo modelo de Logística, observando punto de consolidación Ago-06
Mostrar de manera detallada los costos de la propuesta logística. Sep-06
Se sugiere como siguiente paso el desarrollar un mapa mental del proceso actual para luego
ir desglosando su funcionamiento en detalle e identificar áreas de interés. En dicho proceso
se puede resaltar dos puntos: como primera observación tenemos dos proveedores
localizados en la misma ciudad de Dongguan, Guangdong, China que abastecen la cadena
de suministros de forma independiente el uno del otro. En el segundo punto (ver
características de la operación actual) consiste en señalar que enviar el producto a través de
San Diego, resulta una actividad que no agrega valor a la operación.
Características de la operación actual:
1. Origen: Dongguan, Guangdong, China
2. Puerto de Salida: Hong Kong, PRC
3. Puerto de Arribo: Los Ángeles, CA.
4. Primer destino en los Estados Unidos: San Diego, CA.
5. Destino Final: Grove City, OH.
553
Una vez resaltados los puntos y el motivo de estudio, se determino el costo operativo actual
del mismo. Para esto fue necesario recurrir al operador logístico para que apoyara en el
desglose detallado de los costos implícitos de la operación actual, desde el punto de origen
hasta el punto de terminación o ubicación del consignatario final.
Tabla 2. Cuadro explicativo costo total de operación actual conexión a conexión.
Actividad del Proceso Costo
Conexión 1-2: Dongguan - Hong Kong $949.00 Conexión 2-3: Hong Kong - Los Ángeles $2,646.00 Conexión 3-4: Los Ángeles - San Diego $735.00 Trasbordo en San Diego $80.00 Conexión 4-5: San Diego - Grove City, OH. $3,348.00
TOTAL: $7,758.00
Análisis de costo de transporte por metro cúbico.
Para este análisis, se solicitaron cotizaciones de servicio a 4 líneas navieras: COSCO,
SAFMARINE, Evergreen Line y Yang Ming Lines. Dos de las líneas navieras consideradas
se localizan entre las 18 mejores del 2005 según la encuesta realizada por la revista
Logistics Management en el mismo año. Las cotizaciones se obtuvieron en base a las
siguientes características:
• Puerto de Origen Hong Kong/Yantian y Puerto de arribo Los Ángeles, CA.
• Ruta de navegación directa.
• Tiempo de transito: 14 días.
• Materiales peligrosos definidos por las regulaciones de IATA restringidos.
• Perecederos y embarques sujetos a temperatura controlada, restringidos.
• Cotización basada en un mínimo o por kilogramo, cualquiera que sea mayor.
• Cotización valida únicamente por 30 días a menos que se especifique expresamente.
• Cotización excluye: impuestos, demoras, almacenaje, consolidación, cuotas de
inspección, y cualquier otro cargo por manejos especiales.
554
Análisis de contenedores por volumen.
El tamaño estándar de caja de producto terminada que contiene 20 unidades (Orejeras): 53
cm. x 34 cm. x 42 cm. Caja estándar en metros cúbicos: 0.076 m3. [(53x34x42)/1000000].
Además, se obtuvieron los siguientes costos por metro cúbico, y la capacidad en unidades:
Tabla 3. Costos por metro cúbico, y la capacidad en unidades.
Tipo de contenedor
Capacidad en m3
Costo del flete por m3
Cajas Unidades
Carga suelta en Contenedor (LCL)
Carga suelta $109.00 DLS. No incluye gastos de manejo.
Contenedor de 20’
33 $1,856/33= $56.24 DLS.
434 8,680
Contenedor de 40’
67.7 $2,406/67.7= $ 35.54 DLS.
891 17,820
Contenedor de 40’ Cubo Alto
76.3 $2,621/76.3= $ 34.35 DLS.
1004 20,080
Por sus características de capacidad y costo por metro cúbico la mejor opción para
consolidar carga nos la brinda el: Contenedor de 40’ Cubo Alto.
Análisis de Ubicación del Centro de Consolidación.
Este análisis tuvo como guía el costo de operación de una bodega en la región Sur de China
que fuera puerto marítimo y se caracterizara por encontrarse cerca de nuestros proveedores
ya que el costo de transporte local juega una variable importante en este análisis. Como
opciones naturales se opto por cotizar en el puerto que actualmente se utiliza (Hong Kong)
y el puerto contiguo de Yantian localizado en la ciudad de Shenzhen. Para visualizar este
punto se expone un mapa de la región señalando la ubicación de los dos puntos de
consolidación examinados. El área en amarilla corresponde a la provincia o estado de
Guangdong, China.
555
Figura 8. Mapa que Ubica a Shenzhen.
P R O V E E D O R E S P U E R T O D E Y A N T I A N P U E R T O D E H O N G K O N G
El análisis de costos de las operaciones de consolidación o de almacenaje en general
muestra que es mucho más accesible en la ciudad de Shenzhen.
En el cuadro Comparativo del Costo de Transporte Local en China.
Se analizo en este paso el costo de transportar carga de las fábricas localizadas en
Dongguan hacia los dos posibles puntos de consolidación tomados a consideración.
En la tabla 4 es un comparativo de los costos de traslado, en este caso existen algunos
puntos por aclarar para comprender las diferencias en el precio de transportación local.
Primero está la peculiaridad de que Hong Kong es un puerto libre mientras que Shenzhen
no lo es, el sistema de exportación a través de Shenzhen conlleva un proceso metódico y
observa reglas de exportación rígidas de China, por localizarse todavía dentro del área
geográfica nacional, cabe mencionar que este trámite dura menos de una hora. Mientras que
Hong Kong se mantiene como una entidad administración independiente y con solo emitir
una carta porte del operador logístico y cruzar la frontera China-Hong Kong el producto se
considera exportado y por lo tanto los tramites de exportación y de aduanas son solo un
trámite simbólico.
556
Tabla 4. Cuadro comparativo de transporte local en China
Cargos de transporte local en China
Descripción de cargos Hong Kong Shenzhen
Cargo de Terminal Marítima $368.00 $169.00
Manejo de Embarque $35.00 $35.00
Cargo por Documentación $22.00 $22.00
Liberación TELEX $14.00 $14.00
Transporte Local $452.00 $150.00
Liberación de Aduanas $58.00 $0.00
Total: $949.00 $390.00
Otro aspecto importante de aclarar es que la licencia de transportistas para cruzar a Hong
Kong resulta sumamente cara ya que no se permite el libre tránsito entre las dos regiones
sin que se cuente con placas de ambas entidades. Los cual nos aclara el porqué es más
barato trasladar productos dentro del territorio Chino. Y por ultimo en Shenzhen no se
cobra el costo de liberación de aduanas porque es precisamente en un recinto fiscal de la
aduana de China (Foreign Trade Zone) donde se entrega la mercancía para ser exportada,
mientras que en Hong Kong existe un cargo por hacer la declaración de exportación vía
mensajero después de realizada la transacción.
Proceso Multi-Funcional del proceso actual de Logística.
Analizando el siguiente mapa se puede corroborar que el tránsito de producto a través de la
bodega de San Diego, CA., es otro aspecto que no agrega valor a la operación, por lo tanto,
debe de eliminarse.
557
Figura 9. Mapa del proceso actual de logística
Resultados de Mejorar.
En esta etapa se logro encontrar y desarrollar la solución que eliminara la causa del
problema o reducirá la variación del proceso, y ofrecerá una clara alternativa que eliminara
la recurrencia del problema. Para el logro de tal meta se genero la idea creativa de solución,
se detallo el costo implícito en el nuevo proceso y se finalizó con la presentación de la
propuesta de piloto.
En esta propuesta se utilizara un servicio puerto de origen a puerta de cliente, lo que
significa que la línea naviera recoge el contenedor en el puerto de origen y se
responsabiliza en entregarlo hasta la puerta del cliente en el destino final.
558
El nuevo mapa multi-funcional, elimina un interesado y 3 pasos que no agregaban valor a la
cadena de suministros.
Figura 10. Mapa del proceso de logística propuesto.
El concepto de consolidación de la operación de logística ofrece el beneficio claro es la
reducción del número de embarques de China hacia los Estados Unidos, y la reducción
costo y tiempo de entrega al eliminar la bodega se San Diego de la cadena de suministros.
Además del establecimiento de un flujo continuo de materiales.
Descripción de costos de operación bajo propuesta de Logística.
Utilizando el modelo inicial, para detallar los costos de transporte de la propuesta logística
del proceso actual, de esta manera situar al lector y ofrecerle un punto de comparación.
559
Costo total de la Propuesta de Operación:
Tabla 5. Cuadro explicativo del costo total de la operación propuesta.
Actividad del Proceso Costo Conexión 1-2: Dongguan – Yantian, Shenzhen $ 390.00
Consolidación en Yantian, Shenzhen $ 76.30
Conexión 2-4: Yantian – Grove City, OH. $ 4,040.00
Total: $ 4,506.30
CONCLUSIONES
Departamento de Compras: Modifica el modelo de órdenes de compra, en vez de ordenar
de acuerdo a las órdenes de venta, evaluaran el proceso de pronóstico de manufactura para
poder establecer un sistema que permita poner órdenes de compra abiertas con liberaciones
semanales.
Proveedores: Ambos proveedores reciben órdenes de compras abiertas para que
mantengan una producción continua e ininterrumpida de orejeras. Realizan liberaciones
semanales de mercancía para alimentar de manera continua la cadena de suministros, esto
auxiliara debido a que ya no se tiene que esperar a que el proveedor termine por completo
una orden de compra que le toma entre 6 y 8 semanas, sino que semanalmente estar
enviando producto que ya tenga terminado, esto por consecuente apoyara la operación del
proveedor al evitarle tener que almacenar carga hasta que termine la orden de trabajo. El
proveedor se verá beneficiado doblemente al poder facturar semanalmente lotes liberados
de producto, así no tiene que esperarse hasta finalizar el pedido completo.
Las liberaciones de producto se realizan todos los viernes para que se consolide la carga en
un solo contenedor los lunes y pueda embarcarse de China los miércoles. Las entregas las
harán en la Bodega de UTi en Shenzhen junto al puerto de Yantian observando el
procedimiento estándar de operaciones expuesto. Se cambiaran los términos de venta de
FOB Hong Kong a FOB Shenzhen. El costo de las entregas locales correrá a cargo de los
560
proveedores. Se establece como política de consolidación el uso exclusivo de contenedores
de 40’ Cubo Alto.
Proveedor logístico: Se encarga de establecer contacto directo con proveedores en el
manejo de consolidación de mercancía en la Bodega de Yantian, necesitara monitorear la
liberación de producto de acuerdo al plan de producción acordado con los proveedores.
Recibe la carga semanalmente y la maneja de acuerdo al plan de operaciones establecido en
común acuerdo con los proveedores y la empresa. Se establece la ruta multi-medio Yantian-
Los Ángeles-Grove City. Transportar carga vía barco de Yantian a Los Ángeles, transportar
carga de Los Ángeles a Grove City vía Tren. Se corta una carta porte con instrucciones de
entrega directa a Grove City para que línea marítima ejecute el trasbordo ferroviario sin que
se involucre una tercera persona en esta operación y demore el proceso. Que este flujo no
se interrumpa.
Agente aduanal: Se acuerda que el proveedor logístico cumpla con esta función, la
liberación en China tanto como en los Estados Unidos será responsabilidad absoluta del
mismo, esto mantendrá a un mínimo el número de interesados o intermediarios
involucrados en el proceso.
Departamento de logística: Se encarga de supervisar la operación y de mantener un
reporte de ahorros basándose en la importación de contenedores por mes.
Tabla 6. Análisis de costos de la propuesta: Cuadro comparativo.
Actividad del Proceso: Actual PropuestaConexión: Dongguan - Yantian $390.00Consolidación en Yantian, Shenzhen $76.30Conexión: Yantian -Grove City, OH. $4,040.00Conexión: Dongguan - Hong Kong $949.00Conexión: Hong Kong - Los Angeles $2,646.00Conexión: Los Angeles - San Diego $735.00Trasbordo en San Diego $80.00Conexión: San Diego - Grove City, OH $3,348.00
TOTAL: $7,758.00 $4,506.30
Ahorros potenciales basados en una entrega actual de 7 contenedores por mes:
Por Contenedor de 40’ Cubo Alto: $ 7,758.00 - $ 4,506.30 = $ 3,251.70
561
Por Mes: $ 3,251.70 x 7 = $ 22,761.90
Por Año: $ 22,761.90 x 12 = $ 273,142.80 dólares.
Christopher Martin (1998). Además como resultado de esta propuesta se pueden destacar
no sólo las estrategias utilizadas, el ahorro en materia de transporte sino también se logran
dar luz a la siguiente lista de ventajas competitivas:
• Reducción de costos tangibles e intangibles.
• Reduce el tiempo de ciclo de la cadena de suministros.
• Reducción del nivel de inventarios.
• Reduce en producto en tránsito por 5 días.
• Incremento en la disponibilidad de los productos.
• Menos manejo de productos, menos daños por trasbordos, cargas y descargas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Christopher Martin (1998). Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing cost and improving service. 2nd Edition. USA: Financial Times/Prentice-Hall.
Christopher Martín (2002). Logística: Aspectos Estratégicos. Editorial Limusa, México.
Long Douglas, (July 2003). International Logistics: Global Supply Chain Management. 1st Edition. USA: Springer.
Hinkelman, Edward G. (2002) Dictionary of International Trade. 5th Edition. USA: Boskage Commerce Publications, Ltd.
Jiménez, J., Hernández, S. (2002) Publicación Técnica No.215: Marco Conceptual de la Cadena de Suministro: Un Nuevo Enfoque Logístico. México: Secretaria de Comunicaciones y Transporte, Instituto Mexicano del Transporte.
562
Murphy Paul R. Wood Donald (July 2003). Contemporary Logistics. 8th Edition. USA: Prentice Hall.
Naumann, E., Hoisington, S. (2001). Customer centered Six Sigma, linking customers, process improvement and financial results. USA: ASQ Quality Press.
Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R. (2001). The Six Sigma way team fieldbook: An implementation guide for process improvement teams. McGraw-Hill. USA.
Rath & Strong (2000). Rath & Strong’s Six Sigma pocket guide. Rath & Strong Management Consultants, USA.
Leachman Robert C. Trabajo de investigación: Port and Modal Elasticity Study. USA: Dept. of Industrial Engineering and Operations Research University of California at Berkeley. Berkeley, CA 94720, TEL. (510) 642 7054 [email protected]
563
CARACTERIZACIÓN DE LAS PYMES DE GUAYMAS, SONORA, CON RESPECTO A SU PARTICIPACIÓN EN EL RECICLAJE DE RESIDUOS SÓLIDOS.
Ernesto Ramírez Cárdenas Claudia Álvarez Bernal Edson G. Guillén Rojas
RESUMEN
Hoy en día el Desarrollo Sustentable ha tomado principal interés en nuestro país dado los problemas presentados ante la falta de mecanismos de control de los residuos sólidos en las grandes ciudades. El presente extenso hace referencia a una idea de investigación relacionada con el establecimiento de un curso de acción que permita a las Pequeñas y medianas empresas del Sur de Sonora (PYMES) primeramente identificar oportunidades de reciclaje en sus procesos a través de una caracterización del sector, pretendiendo como fin último el diseño de un proceso de operación sustentable. Para lograr lo anterior se hizo una adaptación de la metodología sugerida por Hernández (2010), cuyos pasos a seguir parten desde la caracterización del sistema bajo estudio, diseño del instrumento de recolección de datos, recolección de datos y procesamiento de datos, análisis estadístico de la información y hasta llegar al informe de los resultados. Como parte de los resultados obtenidos se logró la identificación de oportunidades de reciclaje como lo son plástico PET, cartón, aluminio, vidrio y otros. Así mismo se emiten algunas recomendaciones para favorecer al sector productivo y contribuir con ello al desarrollo sustentable de las PYMES.
Palabras clave: Desarrollo sustentable, PYMES, Oportunidades y Reciclaje.
564
INTRODUCCIÓN
De acuerdo a datos proporcionados por la Secretaria del medio ambiente y recursos
naturales SEMARNAT, cada habitante en México genera alrededor de 1 kilogramo de
residuo sólido como papel, cartón, aluminio, bolsas empaques en los diferentes tipos de
plásticos, objetos de vidrio entre muchas otras cosas (SEMARNAT, 2011).
En la actualidad son cada vez más las alternativas de producción sustentables tendientes a
disminuir la contaminación ambiental generada por los residuos orgánicos, siendo el
Reciclaje la de mayor aceptación dado que es considerado como una opción que mitiga la
escasez de recursos naturales vírgenes, disminuye los riesgos de enfermedades y de
alteraciones de ecosistemas, reduce la demanda de espacio en tiraderos y generalmente
involucra ahorro en el consumo de energía (González, 2001 citado por Ramírez, 2010).
A nivel nacional destaca el reciclaje de material como papel, cartón, textiles, plásticos,
aluminio y otros metales. La relación entre lo potencialmente reciclable y lo realmente
reciclado se muestra en la figura 1.
Fuente: SEMARNAT, 2011.
565
Figura 1.- Comparativo material potencialmente reciclable vs Reciclable recuperado en
México.
Las cantidades indicadas como reciclaje en la figura anterior corresponde a los materiales
recuperados en los sitios no controlados de disposición final, en la misma se aprecia en
color rojo una mínima cantidad de material reciclado en sus diversos tipos como es el caso
de los plásticos donde lo realmente recuperado representa solo el 0.54%.
La generación de los residuos sólidos urbanos se ha incrementado de manera paralela al
crecimiento de las ciudades y a la tendencia de la concentración de la población en los
centros urbanos, así como la adopción de un estilo de vida semejante al modelo de las
sociedades industriales., tal es el caso de Sonora donde ha sido evidente la falta tanto de
tratamiento de los residuos sólidos urbanos y como de control, motivado quizás por algunas
personas al arrojar sus desperdicios generados a las afueras de las ciudades, en las causes de
los ríos, en el mar, en lotes baldíos, lugares de recreación u ocultarlo mediante
enterramiento (Garrido, 2000). De acuerdo a datos de la SEMARNAT (2011) la disposición
de residuos sólidos urbanos en sitios no controlados ha presentado un ligero aumento tal
como se muestra en la figura 2.
566
Fuente: SEMARNAT, 2011.
Figura 2.- Disposición de residuos sólidos urbanos en sitios no controlados en Sonora.
En la figura anterior se aprecia que a partir del año 2004 la disposición de residuos sólidos
rebasa las 400 mil toneladas lo que hace ver un área de oportunidad si se considera que en
un aproximado, y de acuerdo a las estadísticas proporcionadas por el Instituto Nacional de
Ecología (INE, 2004) se clasifica de la siguiente manera: 40% es orgánica, 15% cartón y
papel, 8% vidrio, 5% plásticos, 6% fierros, 5% aluminio, 4% materiales diversos, 4% ropa
y ropa vieja, 3% pañales desechables, 6% todo tipos de cosas.
De los productos antes mencionados se ha observado que la gran mayoría se generan en la
industria o lugares de trabajo, como es el caso de las Pequeñas y medianas empresas
(PYMES) cuya clasificación va en función del número de empleados y su giro como se
describe en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de las PYMES.
Estratificación por Número de trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Fuente: Diario Oficial de la Federación, 2002.
Las PYMES constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto
en la generación de empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del Censo
Económico 2009 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen
567
aproximadamente 5,194 ,811 unidades empresariales, de las cuales 99.8% son PYMES que
generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.
El mayor desafío que enfrenta este tipo de empresas hoy en día es construir y mantener
compañías viables ante un mercado y entorno que cambia en forma vertiginosa. La
viabilidad se fundamenta en el diagnóstico y mantenimiento de todos los subsistemas, en el
proceso de retroalimentación y en el apoyo sistemático a los procesos de negocio
(Rodríguez, 2002).
En la ciudad de Guaymas y San Carlos, según datos de la Dirección de Desarrollo
Económico existen aproximadamente 593 entidades económicas registradas en las oficinas
el Sistema de Administración Tributaria, lo cual indica que pertenecen a las empresas que
están dentro de la economía formal (ver figura 3).
Fuente: Dirección de desarrollo económico, 2011.
Figura 3. Clasificación de las PYMES en Guaymas, Sonora.
En la figura 3 es posible ver la clasificación de acuerdo a los principales sectores
económicos de la región como: Servicios (246) compuestas principalmente por negocios
dedicados al turismo, restaurantes, hoteles, transporte, agencias de viajes y educación. En el
568
sector Comercio (121) las cuales en su mayoría son tiendas de auto servicio, comercio al
por mayor y al por menor y abarrotes. Y en último término se cuenta con el sector de la
transformación, Industria (226) compuesto principalmente por empresas dedicas a la
industria manufacturera, pesquera y construcción. La característica de los procesos que
intervienen en este tipo de empresas son artesanales, sin embargo, se aprecia una tendencia
hacia el uso cada vez más frecuente de prototipos para facilitar el trabajo y dar cada vez
más calidad de vida al hombre.
En este contexto el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON, 2009), Unidad Guaymas, a
través de sus cuerpos académicos, y fiel a su compromiso como institución de servir a la
sociedad, ha estado trabajando en el diseño de programas y/o nuevos negocios
relacionados con el cuidado del medio ambiente con el firme propósito de contribuir con
el desarrollo económico de la región y ser parte de la solución en el problema de
contaminación ambiental, esto a través de la generación de estrategias que favorezcan el
control de residuos, la imagen de la región y el turismo (Enríquez, 2007).
Ante la mala disposición de productos desechos por la sociedad, en los cuales en su
mayoría se pueden reciclar o reutilizar, hace latente la necesidad de conocer: ¿Cuáles son
las oportunidades de reciclaje de residuos sólidos en la Pymes de Guaymas en Sonora?
Es así como se tiene el siguiente Objetivo:
Caracterizar la participación en materia ambiental de las PYMES en Guaymas Sonora para
la identificación de las oportunidades de reciclaje de residuos sólidos
REVISIÓN LITERARIA
El desarrollo sustentable es un concepto que comenzó a definirse a fines de al década de los
sesenta cuando el club de roma convoco, el año de 1968, a diferentes personalidades entere
científicos, académicos, sociólogos y políticos para que realizarán las grandes
modificaciones que estaba sufriendo el medio ambiente. Transformaciones que, a su vez
569
causaban impactos significativos a la sociedad mundial (Díaz, 2009). El concepto de
sustentabilidad surge cuando se comprende que el desarrollo debe centrarse en los seres
humanos y no solo en índices económicos, considerando heredar un mundo en condiciones
razonables positivas (López, 2009).
De acuerdo con Sánchez (1999), citado por Díaz y Escárcega (2009) el impacto ambiental
es la alteración de la calidad ambiental que resulta de la modificación de los procesos
naturales o sociales provocada por la acción humana. Por otra parte la SEMARNAT (2012)
se define impacto ambiental como la “Modificación del ambiente ocasionada por la acción
del hombre o de la naturaleza”. Un huracán o un sismo pueden provocar impactos
ambientales, sin embargo el instrumento Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) se orienta
a los impactos ambientales que eventualmente podrían ser provocados por obras o
actividades que se encuentran en etapa de proyecto (impactos potenciales), o sea que no
han sido iniciadas. De aquí el carácter preventivo del instrumento.
Los indicadores de sustentabilidad constituyen un sistema de señales que permiten a los
gobiernos nacionales, locales, comunidades, empresas públicas y privadas, según sea el
caso, evaluar su proceso en la gestión ambiental o respecto del desarrollo sustentable. Los
indicadores de sustentabilidad ambiental, al igual que los económicos y sociables, permiten
que los distintos actores y usuarios puedan compartir una base común de información
selecta y procesada, lo que facilita la objetivación de los procesos de decisión, así como su
ordenamiento, jerarquización y enriquecimiento mediante fortalecimiento de la
participación ciudadana (Nápoles & Nápoles, 2007).
Según Fernández y Vásquez (2010) el reciclaje es un proceso conformado por el conjunto
de actividades necesarias para que las materias primas que componen un producto ya
utilizado por el consumidor final, se reintegren a un proceso productivo similar o diferente
al que anteriormente fueron sometidas.
La metodología se define en su más amplia acepción como un conjunto de métodos o
procedimientos que nos conducen a realizar una labor especifica.la metodología es
570
fundamentalmente una disciplina de trabajo. Para que cumpla su cometido, debe cumplir
con características definidas y basarse en principios y normas de aplicación general. Desde
luego, algunos aspectos son privativos e las especialidades respectivas y su utilidad se
restringe solo a ese campo específico, sin embargo, aun en estos casos, la metodología se
sustenta en bases generales (Mercado, 2008).
Hernández (2010), dice que la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al
grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales.
Para evaluar los diferentes instrumentos a utilizar, conviene identificar —en cada caso— el
propósito del instrumento tal como será concebido por el investigador o investigadores, y
analizar si su propósito es cumplido.
MÉTODO
La presente investigación es de carácter descriptiva y tiene como Objeto bajo estudio a
las empresas pertenecientes a las PYMES de la región Sur de Sonora, específicamente las
localizadas en el sector Guaymas.
Entre los materiales a emplear destacan: Software para el análisis estadístico de datos
(SPSS) el cual es necesario para efectuar el análisis estadístico y gestión de información de
entorno gráfico; Base de datos actualizadas y validadas por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI) para determinar el sector de la región donde se llevará a
cabo la primer fase proyecto; e Instrumentos de recolección de datos (véase apéndice A).
El procedimiento a emplear tiene como base de referencia el sugerido por Hernández
(2010), para una investigación cuantitativa y cuyos pasos a seguir se describen a
continuación: 1) Caracterizar el sistema bajo estudio y prueba piloto, en esta etapa se
definieron los criterios a seguir, se recopiló información de las empresas, como lo es su
nombre, ubicación, giro, teléfono y datos del contacto. Después de tener esto se aplicó el
instrumento a una pequeña muestra de la población total cuyos resultados se usan para
calcular la confiabilidad inicial y la validez del instrumento; 2) Recolectar y procesar datos,
con el instrumento ya validado se procedió a la recolección de datos de aquellas empresas
571
seleccionadas a través del muestreo. Una vez hecho esto se procedió a la captura de datos; 3)
Analizar estadísticamente la información, este paso comprende la estadística descriptiva e
inferencial de cada una de las variables independientes y dependientes bajo estudio, eso con
la finalidad de obtener información de relevancia para la investigación; 4) Generar informe
de resultados, se realizó un concentrado descriptivo y apoyado con recursos gráficos del
análisis, para establecer correlaciones entre las variables y presentar los resultados
relevantes del estudio.
RESULTADOS
Para la caracterización del sector de Guaymas se dispuso de información emitida por la
Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) la cual emite un
total de 585 empresas en la categoría Pymes. Una vez obtenido esto se procedió a estratificar
dicha información de acuerdo a las categorías establecidas por la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público (SHCP) estableciendo así las cantidades de cada una de ellas.
Como paso siguiente se aplicó el instrumento a 30 empresas del sector logrando con ello
obtener la confiabilidad deseada. A continuación se muestran los elementos contenidos en
dicho instrumento:
• Conciencia hacia el reciclaje: Referido a las actividades realizadas a favor del cuidado
del medio ambiente.
• Productos que recicla: Destaca los tipos de material señalados anteriormente como es
el caso del papel, cartón, aluminio y otros.
• Oportunidades de reciclaje: Aquí se deberán plantear las preguntas clave para tratar de
identificar áreas o productos en la empresa con potencial de aplicar técnicas de
reciclaje.
• Tecnología empleada: Este factor es de relevancia para ver el estatus de la compañía
en materia de tecnología y su proyección a corto tiempo.
Antes de proceder a la aplicación del instrumento se hizo necesario determinar la cantidad de
empresas a encuestar como muestra representativa del sector lo cual se logró a través del
572
empleo del programa SPSS y cuyo tamaño es de 232 empresas bajo estudio. Como parte del
análisis descriptivo logrado hasta el momento se tiene:
Ante la pregunta: En el año 2011 ¿Cuántas veces se han realizado cursos de educación
ambiental dentro de su empresa?
La gráfica muestra que el 19.4% de las PYMES de Guaymas y Empalme han realizado un
curso de educación ambiental, el 13.7% de 2 a 3 cursos, el 3.8 % de 5 a 4 veces, el 3.8%
de más de 5 veces y el 59.3% no ha recibido cursos de educación ambiental, ante esto se
recomienda a las empresas atender este aspecto ya que la educación es primordial en la
sensibilización de las personas hacia el cuidado del medio, además de ser un área de
oportunidad para que instituciones como el ITSON contribuyan en mayor medida para con
la sociedad.
Para la pregunta: ¿Cuántas campañas de reciclaje se han realizado durante el año 2011 en
su empresa?
573
En la figura se aprecia que el 20.9% de las PYMES de Guaymas y Empalme han realizado
1 vez campañas de reciclaje, el 12.5 % de 3 a 2 campañas, el 1.9% de 5 a 4 veces, el 8 %
de más de 5 veces y el 56.7% no ha realizado campañas por lo que es conveniente empezar
a trabajar en algún tipo de periódico, volante, tríptico u otro, con información relevante al
respecto. Asimismo es recomendable fomentar la participación a través de sistemas
auditivos, pancartas, videos, pláticas, etc.
Una tercera pregunta aplicada fue: ¿Cada cuanto tiempo se hacen evaluaciones de impacto
ambiental en su empresa?
Ante esta pregunta se tiene en la figura siguiente que el 17.5% de las PYMES de Guaymas
y Empalme han realizado evaluaciones de impacto ambiental anual, el 6.2% han realizado
evaluaciones de impacto ambiental cada semestre, el 3.5 % cada trimestre, el 2.7 % cada
mes y el 70 % de las empresas nunca han realizado evaluaciones de impacto ambiental lo
que hace suponer poco interés en mejorar en esta materia y por lo mismo hace latente la
oportunidad de incursionar en un nuevo sistema de trabajo que esté acompañado de
educación ambiental.
574
Para tener un idea con respecto a la disposición de los materiales se lanzó la siguiente
pregunta: ¿Qué acciones se toman respecto a los desperdicios que se generan?
La grafica muestra que el 44.5% deposita en un solo contenedor, 33.8% la separa y
clasifica, el 10.1% se separa y lleva a un lugar de reciclado, el 10.6% que ninguna y el 1%
que recicla, lo que hace ver la falta de compromiso hacia el reciclaje ligado quizás a alguna
de las variables antes mencionadas.
Como parte del análisis de correlación se está trabajando en identificar, a través de la
descripción de datos, a aquellas variables que pudiesen guardar una relación significativa.
Por ejemplo:
Ante la premisa: Existe correlación entre el número de campañas de reciclaje y la
cantidad de material de aluminio que se tira en promedio al año.
Justificación: Se tiene esta premisa dado que se observó que al no haber campañas de
reciclaje (de acuerdo a lo mencionado por casi el 60% de la Pymes) el porcentaje promedio
de aluminio recuperado es mínimo.
575
¿Cuántas campañas de reciclaje se han
realizado durante el año 2011 en su
empresa?
Del periodo seleccionado anteriormente,
¿Cuánto material se tira en promedio?
aluminio
Al correr el análisis se encontró que estadísticamente no existe información significativa
para determinar una correlación por lo cual se descarta la premisa.
CONCLUSIÓN
En la actualidad son cada vez las organizaciones que consideran como parte de su plan
anual de capacitación el rubro medio ambiental dado la importancia que a venido
adquiriendo a través de los años. El adecuado manejo de los residuos sólidos es vital para la
permanencia de las compañías es por ello que proyectos relacionados con el reciclaje
constituyen una muy buena alternativa para lograrlo.
Los resultados obtenidos al momento han sido satisfactorios ya que se ha logrado
caracterizar el sector en materia de oportunidades de reciclaje lo que permitirá proyectos a
futuro como el diseño de procesos sustentables.
576
REFERENCIAS
• Diario Oficial de la Federación. Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, Recuperado el 16 de mayo del 2012 del sitio http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/247.pdf.
• Díaz, R. y Escárcega, C. S. (2009). Desarrollo sustentable: una oportunidad para la vida. México: Edit. MC Graw Hill.
• Enríquez, E. (2007). “San Carlos, Guaymas El Destino Turístico de Sonora” Revista Sonora Es… Núm 40 págs. 6-9.
• Fernández, C. y Vásquez, J. (2010) Estudio técnico para determinar la viabilidad de instalar
una planta recicladora de material plástico PET. Tesis publicada. En Guaymas, Sonora.
• Garrido, L. J. (2000). Basura urbana: Recogida, Eliminación y Reciclaje. Barcelona: Ed. Editores técnicos asociados.
• Instituto Nacional de Ecología (2009). Misión y Visión del INE. Recuperado el 14 de febrero de 2009 de, http:// www.ine.gob.mx
• ITSON (s.f.). Instituto Tecnológico de Sonora. Misión y Visión de ITSON. Recuperado el 2 de marzo de 2009 de http://www.itson.mx/ug/infogral_mision.htm
• Hernández, S. R., Fernández, C. C. y Baptista, L. P. (2010). Metodología de la
Investigación; 5ta. Edición; Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A. de C.V.; México.
• López, L. V. (2008). Sustentabilidad y desarrollo sustentable (origen, precisiones
conceptuales y metodología operativa). México: Edit. Trillas.
• Mercado, H. S. (2008). Como investigar. edit. PAC. (Publicaciones administrativas contables jurídicas).
577
• Nápoles, T. B. y Nápoles, T. S. (2007). Aplicación metodológica de una consultoría a una MPYMES. Tesis de Licenciatura publicada. Instituto Tecnológico de Sonora. Guaymas, Sonora.
• Ramírez E., García M., Álvarez C., González I., Vázquez M., Hernández E., Valdez L y Hernández A.(2010). Diseño del proceso productivo de un laboratorio integral de reciclaje en una institución de educación superior. En Ríos N., Portugal J. y Naranjo A. (Comp.). Agregando + Valor a un mundo globalizado. (pp. 135-150). México: ITSON.
• Rodríguez, V. J. (2002). Administración de pequeñas y medianas empresas. (5ta. Ed.) cengage learning editores.
• SEMARNAT. SNIARN. Base de datos estadísticos, Módulo de consulta temática, Dimensión ambiental, junio, 2011. Recuperado el 15 de Junio de 2011 del sitio www.semarnat.gob.mx.
578
APENDICE A
Instrumento de recolección de datos, basado en la metodología sugerida por Hernández (2010).
Productiva Servicios
A Conciencia de Reciclaje
A-1 En el año 2011 ¿Cuántas veces se han realizado cursos de educación ambiental dentro de su empresa?
Mas de 5 veces De 5 a 4 veces De 3 a 2veces 1 vez Ninguna
A-2 ¿Cuántas campañas de reciclaje se han realizado durante el año 2011 en su empresa?
Mas de 5 veces De 5 a 4 veces De 3 a 2veces 1 vez Ninguna
A-3 ¿Cada cuanto tiempo se hacen evaluaciones de impacto ambiental en su empresa?
Cada Mes Cada Trimestre Cada Semestre Cada año Nunca
B Productos de Reciclaje
B-1 Dentro de su empresa ¿Cuántos contenedores específicos se tienen para reciclar?
PETMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
CartónMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
AluminioMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
VidrioMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
AceiteMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
OtrosMas de 5 De 5 a 4 De 3 a 2 Uno Ninguno
Especificar "otro":______________________________________________________________________________________________________________________
B-2 ¿En que porcentaje se desecha producto en su empresa?
PET76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Cartón76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Aluminio76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Vidrio76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Aceite76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Otros76 - 100 % 51 - 75 % 26 - 50 % 1- 25 % Ninguno
Especificar "otro":_______________________________________________________________________________________________________________________
B-3 ¿Qué tipo de desecho toxico se tira en su empresa?
Explosivos Gases comprimidos Líquidos inflamables Solidos Impregnados Ninguno
Especificar "otro":_______________________________________________________________________________________________________________________
B-4 ¿Cada cuanto tiempo se desecha la basura en su empresa?
Diario Cada semana Cada mes Cada año Nunca
Nombre de la Empresa:
Dirección y Ciudad:
Teléfono/Fax:
Giro de la Empresa:
No. Empleados:___________________
579
B-5 En promedio, ¿Cuánto material se tira diario?
PET ____________________ Kg. Vidrio ____________________ Kg.
Cartón ____________________ Kg. Aceite ____________________ Litros
Aluminio ____________________ Kg. Otro _____________________ Kg. /Litros
C Oportunidad de Reciclaje
C-1 ¿Que acciones se toman respecto a los desperdicios que se generan?
Se deposita en un
solo contenedor Se separa y clasifica
Se separa y lleva a un
lugar de recicladoSe recicla Ninguna
C-2 En el año 2011 ¿Cuántas acciones se han realizado para corregir problemas ambientales dentro de su empresa?
Mas de 5 veces De 5 a 4 veces De 3 a 2veces 1 vez Ninguna
C-3 ¿Considera necesario aplicar proyectos de educación ambiental dentro de su empresa?
Si No
D Tecnología de Reciclaje
D-1 ¿Cual de las siguientes estrategias se utilizan dentro de la empresa?
Prohibir producción
contaminante
Reciclado y
reutilización
Sustituir materiales
contaminantes
Sub contratar
empresasNinguna
D-2 ¿Se cuenta con alguno de los siguientes sistemas de reciclaje?
IncineraciónTratamiento físico
– químico
Tratamiento
biológico Ninguno
D-3 ¿Estaría dispuesto a ampliar un nuevo sistema de reciclaje en su compañía?
Si No
580
REORDENAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE DISPOSITIVOS MÉDICOS BASADO EN LA NORMA ISO 13485:2003
Carlos Humberto Yocupicio Barreras
José Jesús Villegas Flores
RESUMEN
El presente trabajo muestra un análisis exhaustivo acerca de la condición actual del sistema
de gestión de calidad implementado en una empresa de manufactura de dispositivos médicos, sus debilidades durante el proceso; se muestran las contramedidas sugeridas para reorientar los métodos y prácticas que coadyuven a un mejor control del mismo; teniendo como resultado la reducción en la cantidad de no conformidades obtenidas durante los procesos de auditorías externas e internas, incluyendo el número de quejas de cliente recibidas.
Los hallazgos obtenidos durante los procesos de auditorías internas y externas en el periodo 2007-2008 muestran que las áreas con mayor incumplimiento al estándar ISO 13485:2003 fueron Calidad, Recursos Humanos y Mantenimiento. Por clausulas, las más afectadas resultaron: responsabilidad de la dirección, realización del producto y medición, análisis y mejora respetivamente.
Respecto a las quejas de clientes, se observo que estas se incrementaron considerablemente respecto al inicio del periodo de estudio.
PALABRAS CLAVE: Sistema de gestión de la calidad, dispositivos médicos, ISO 13485.
581
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, en México existe un número considerable de empresas con
sistemas de gestión de calidad certificados; asegurando con ellos el control de sus procesos
y cumplimiento a los estándares o especificaciones de los productos.
En la parte fronteriza o zona norte de México se ha establecido como moda el hecho
de implementar un sistema para la gestión de la calidad en las empresas, debido al hecho
existir una gran cantidad de organizaciones con filiales a ambos partes de la frontera que
por necesidad intrínseca requieren de establecer estos tipos de sistemas. Otro de los factores
que interfieren para acoger estos lineamientos, es la cercanía con los mercados
estadounidenses y sus exigencias para la competitividad, es decir, necesidad de
mercadotecnia.
Así pues, específicamente en Baja California, existen empresas que por distintas
razones implantan los sistemas de calidad avalados por la organización ISO,
específicamente en el municipio de Tijuana, la empresa bajo estudio no es la excepción.
En el presente estudio se pretende demostrar que la herramienta de Calidad ISO
13485:2003 es verdaderamente efectiva cuando es implementada adecuadamente en una
organización, basándose principalmente en:
1. Procesos de auditorías internas
2. Procesos de auditorías externas
3. Quejas de clientes
Los anteriores indicadores estarán sujetos a los principios regidos en el estándar ISO
13485:2003 aplicable a dispositivos médicos.
582
Antecedentes de la empresa sujeta a estudio.
La empresa estudiada se dedica a la manufactura de productos médicos, ubicada en
la mesa de Otay de la ciudad de Tijuana Baja California. Cuenta con una planta laboral de
1500 empleados, de los cuales el noventa por ciento están relacionados directamente con el
ensamble de producto y el resto corresponde a personal administrativo.
Esta empresa inicia operaciones en el año de 1993, contaba con un cliente y todos
los productos eran ensamblados dentro del cuarto limpio requerido para esos dispositivos.
Para el año de 1996 la cantidad aumentó considerablemente, incluyendo aquellos que
requerían ensamble de producto no médico.
Las nuevas necesidades del mercado y la exigencia propia de la empresa lograron
direccionar las actividades a un modelo que consistía en estructurarlas de modo que
pudieran asegurar la calidad del producto, con ello en el año de 1996 se logró que obtuviera
la certificación ISO 9002:1994.
Con el paso del tiempo, se observó que la manufactura de productos médicos
basados en el estándar ISO 9002, no era suficiente para asegurar la calidad del producto; se
requerían de controles más estrictos ya que se ponía en riesgo la salud del usuario final,
adicionalmente la seguridad e inocuidad de los dispositivos producidos.
Como respuesta a lo anterior, surge el estándar ISO 13485:1996, cuya estructura
estaba basada en el estándar ISO 9002, haciendo énfasis en conceptos propios aplicables a
la manufactura de dispositivos médicos.
En el año 2002 se comienza con el proceso de preparación de la documentación
requerida acorde el nuevo estándar. En el mes de Julio del año 2004, se llevó a cabo la
auditoría de certificación por una entidad externa, después de realizar el proceso se
encontró que el sistema tenía grandes deficiencias que contribuían a que no se cumplieran
583
los requerimientos normativos ISO 13485:2003, obteniendo con ellos un fallo en la
auditoría y por consiguiente, la certificación de su sistema de gestión de la calidad no
aprobada.
Durante ese mismo mes, se hizo un cambio en la estructura organizacional de la
empresa; se contrató a un nuevo director de calidad para buscar entre otras actividades, la
certificación de la organización en el estándar referido.
Para lograr lo anterior, el nuevo director revisó las anomalías encontradas en la
auditoría pasada, posteriormente en conjunto con el ingeniero y supervisor de calidad
establecieron un plan para darles cumplimiento.
Durante un periodo de mes y medio posterior a la auditoría, este grupo de personas
se dio a la tarea de documentar todo el sistema de calidad, elaborar procedimientos,
implementarlos y asegurarse que estaban funcionando, crear gráficos y todo cuanto se
requería. A mediados de septiembre del mismo año, se solicita una segunda revisión de
auditoría a la entidad externa acreditadora. Como resultado de este evento, la empresa
consigue la certificación en el estándar ISO 13485:2003 durante el año 2004.
Planteamiento del problema.
La determinación de la efectividad del sistema de gestión de calidad no es
considerada como herramienta para la mejora de la organización. Es clara la deficiencia en
la capacitación de la mayoría de los individuos, incluyendo el poco sentido de pertenencia
de los empleados hacia el sistema de calidad.
La falta de entrenamiento para concientizar al personal del riesgo que representa al
usuario final de los dispositivos manufacturados el no realizar las actividades conforme los
procedimientos existentes. La falta de seguimiento del sistema de gestión de la calidad,
584
pone en duda la conservación de la certificación del sistema y la pérdida de clientes por
desconfianza en el cumplimiento de sus requerimientos.
El sistema de gestión se calidad implementado presume que aun cuando cumple con
los requisitos para su certificación, no garantiza la inexistencia de rechazos de productos
por parte de los clientes.
Delimitación.
Para propósitos de esta investigación, se abordaran el número de no conformidades
(acciones correctivas) resultantes de los procesos de auditorías internas y externas,
incluyendo las quejas de los clientes. Las anteriores serán consideradas como los
indicadores apropiados que nos determinarán la efectividad del sistema de calidad
implementado y con ello sus fortalezas y oportunidades de mejora.
El número de acciones preventivas obtenidas durante el período de investigación no fueron
suficientes, por lo cual no será considerado en el desarrollo del presente trabajo.
Definiciones clave:
• Dispositivo Médico3: cualquier instrumento, aparato, material u otro artículo, usado solo o
en combinación, incluyendo el software necesario para su aplicación apropiada, para
ser usada en seres humanos para los propósitos de:
- Diagnóstico, prevención, monitoreo, tratamiento o alivio de enfermedades
- Diagnóstico, monitoreo, tratamiento o alivio de o compensación de un daño o
impedimento.
- Investigación, remplazo o modificación de la anatomía o de un proceso psicológico.
- Control de la concepción y el cual no alcanza su principal intención en un cuerpo
humano por medios farmacológicos, inmunológicos o metabólicos, pero que su
función puede ser asistida por tales medios (The European Parliament and the
Council, 1993).
585
• Sistema de gestión de Calidad: es el conjunto de normas interrelacionadas de una
empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes (ISO 9000:2005)
• Conformidad: cumplimiento de requisitos (ISO 9000:2005)
• No conformidad: incumplimiento de algún requisito (ISO 9000:2005).
• Acción Correctiva: Acción tomada para prevenir la recurrencia de una no conformidad
detectada (ISO 14969:2004).
• Queja de Cliente: comunicación oral, electrónica o escrita que alega deficiencias
relacionadas a la identidad, calidad, durabilidad, confiabilidad, seguridad o desempeño
de un dispositivo médico que ha sido puesto en el mercado (ISO 13485:2003).
• Efectividad: extensión en la cual las actividades planeadas son realizadas y los
resultados planeados son cumplidos (ISO 9000:2005).
• Acción preventiva: acción tomada cuando una no conformidad potencial es
identificada como resultado de un análisis de registros y otras fuentes relevantes de
información (ISO 14969:2004).
REVISIÓN LITERARIA
El control de enfermedades ha sido el gran reto para los gobiernos en el mundo; en
tiempos remotos, la falta de higiene y el surgimiento de enfermedades provocados por el
contacto con animales, contribuía grandemente a esta preocupación. Desde entonces, se
habían buscado métodos y formas para elaborar maquinas, equipos y medicamentos que
ayudasen al ser humano a restablecer su salud. Durante años, el surgimiento de elixires de
vida parecía ser la opción, aun cuando se desconocía sus efectos adversos, tan graves como
la generación de cáncer. O bien el uso de maquinas de rayos X, sin protección personal para
aquellos que la utilizaban y que se encontraban expuestos a las radiaciones que tanto daño
causaban.
Los fabricantes de estos equipos y medicinas no estaban regidos por legislación alguna que
les obligara a producir de manera segura y eficiente tales dispositivos.
586
No es sino hasta 1976 cuando se crea la más grande y comprensiva legislación en la era
moderna, siendo esta la enmienda de dispositivos médicos de Estados Unidos. Este
documento presenta una profunda influencia en el diseño y manufactura de los dispositivos
médicos. Otro de los mayores desarrollos en materia de regulación de Dispositivos Médicos
fueron las Directivas Europeas emitidas durante el período de 1993-1998, las cuales son la
más reciente regulación en el mundo. La directiva más importante (en términos de
cobertura) es la 93/42 EEC.
La existencia de regulaciones dentro del campo de los dispositivos médicos
representa el marco de referencia para los fabricantes de los mismos. Dependiendo del
mercado al cual vaya a ser distribuido el producto, se deberá cumplir con las regulaciones
propias del país. Como ejemplo, cuando el producto está destinado al mercado de la
Comunidad Europea, entonces deberá cumplir los requerimientos de la Directiva
93/42/ECC10 concernientes a dispositivos médicos; si está dirigido al mercado de Estados
Unidos de América, entonces deberá cumplirse con la regulación CFR2111; en el caso de
Japón con requerimiento JPAL12 y para Canadá con CMDCAS13
Una manera de armonizar las regulaciones existentes en materia de dispositivos
médicos en el mundo fue la emisión del estándar ISO 1348514. En el convergen los
distintos estándares o regulaciones de la mayoría de países; se trata pues, de un estándar
que personifica todos los principios de las buenas prácticas de manufactura o sistemas de
calidad utilizados extensamente en la industria de los productos médicos.
10
Comunidad Económica Europea (European Economic Community) 11
Código Federal de Regulaciones (Code of Federal Regulations) 12 Ley de Asuntos Farmacéuticos de Japón (Japanese Pharmaceutical Affairs Law) 13
Sistema para evaluación de conformidad de dispositivos médicos canadienses (Canadian Medical Devices Conformity Assessment System) 14
Dispositivos Médicos- Sistema de Administración de Calidad- Requerimientos para propósitos regulatorios. (Medical Devices- Quality Management System-requirements for Regulatory Purposes)
587
OBJETIVOS
Objetivo general
Proponer un plan de desarrollo estructurado, que permita el reordenamiento de la
implementación y seguimiento del sistema de gestión de la calidad, de manera continua y
efectiva, que involucre al personal de la empresa
Objetivos específicos
1) Hacer un diagnóstico del sistema de gestión de la Calidad de la empresa para
determinar su madurez en función del cumplimiento con la normativa ISO
13485:2003.
2) Concientizar al personal sobre la importancia del Sistema de Calidad en la
organización, para el manejo y sostenimiento del mismo.
3) Diseñar y proponer un plan de reordenamiento del Sistema de Calidad
MÉTODO
Sujeto de investigación. Se analiza el sistema de gestión de la calidad de la empresa bajo estudio mediante la
herramienta de trabajo ISO 13485:2003, aplicado a las 11 áreas que constituyen la
organización (para fines de sistema de calidad), conformado por un total de 117
procedimientos.
La organización está compuesta por 1500 trabajadores, con un horario de trabajo de 8 a 18
hrs.; el sistema de calidad será evaluado en la totalidad de los individuos y las actividades
que estos desarrollan e impactan o tienen injerencia en los procesos de calidad.
588
Organigrama.
Fuente: organigrama interno de la empresa bajo estudio
Procedimiento de investigación.
1. Se inicia con un análisis de la situación actual de la empresa respecto a los
requerimientos del estándar ISO 13485:2003; para ello se hace una revisión
exhaustiva de los reportes de auditoría externa realizados por empresa registradora
British Standar Institution, Inc. (BSI), incluyendo los correspondientes a auditorías
internas. En estos se evidencia de manera clara las condiciones de la empresa bajo
estudio, respecto al cumplimiento en el período 2007-2008.
2. Se capacita a 9 auditores internos en el estándar ISO 9001:2000 por una empresa
externa para realizar la tarea de auditoría en todos los niveles. Los resultados
generados están registrados en los formatos de auditoría interna realizados por
personal propio de la Empresa.
Presidente
Administración y Finanzas
Operaciones Calidad Compras
Programación
Recursos Humanos
Contabilidad
Informática
Producción
Moldeo
Mantenimiento
Almacén
Maquinado
Import/Export
Control de Calidad
Sistemas de Calidad
589
3. Se realiza un comparativo de los resultados de auditorías contra el cumplimiento de
los requerimientos del estándar ISO 13485:2003, la información resultante de éste
proceso es usada para planear acciones que ayuden a la reorientación del sistema de
calidad y su efectividad.
4. Se desarrolla una revisión del número de quejas recibidas por cliente por falta de
cumplimiento en las especificaciones de los productos manufacturados,
generalmente relacionados con falla en los procesos de operación y ensamble.
5. Para el cumplimiento del objetivo específico número 1) de ésta investigación,
consistente en realizar un análisis actual del sistema se desarrollaron las siguientes
actividades:
• Revisión detallada de las cláusulas del estándar ISO 13485:2003 para
conocer su contenido y los requerimientos a cumplir por parte de la
Organización.
• Análisis de los reportes de auditoría interna y externa realizados en el
periodo comprendido de enero 2007 a diciembre del 2008.
• Preparación de gráficas de hallazgos por cláusula afectada periodo 2007-
2008, para auditorías internas y auditorías internas.
• Preparación de gráficas de hallazgos de auditorías internas y externas por
área(departamentos), periodo 2007-2008
• Proponer acciones de ajuste para resolver las no conformidades resultantes
Para el cumplimiento del objetivo específico numero 2), se enlistan las actividades:
• Realizar una revisión del sistema de capacitación en relación a
entrenamiento en sistema de calidad existente en la empresa (tress)
590
• Revisión de la matriz de requerimientos de entrenamiento de la empresa, que
hace una relación entre el entrenamiento en procedimientos por posiciones
existentes en las diferentes áreas
• Hacer un reporte donde se evidencien las condiciones encontradas
• Proponer un plan para entrenamiento en todos los requerimientos
relacionados con sistemas de calidad
Respecto al cumplimiento del objetivo específico 3), las actividades son:
• Revisión del estándar ISO 13485:2003
• Revisión de los hallazgos resultantes de las diferentes auditorías internas y
externas del periodo 2007-2008.
• Proponer plan de mejora para direccionar el sistema al apego del
cumplimiento adecuado de todas las cláusulas del estándar
Instrumentos.
1. Registro de auditoría interna/ externa.
Este formato básicamente se utiliza para determinar las condiciones de operación
del sistema de gestión de calidad en las diferentes áreas de la empresa. Consiste en
describir los hallazgos, así mismo las clausulas afectadas durante la revisión. Debe
incluir la firma del encargado de llevar a cabo el proceso de auditoría, así mismo del
encargado del área evaluado.
2. Reportes de Auditoría Externa. Este documento se usa por la compañía evaluadora
del sistema de gestión de calidad. Una vez realizada la auditoria, en este se describe
las anomalías encontradas, el tipo de hallazgo, la clausula afectada, y el proceso
afectado.
591
3. Estándar ISO 13485:2003. Administración de sistemas de calidad. Dispositivos
médicos. Requerimientos para propósitos regulatorios.
RESULTADOS
Auditorías Internas.
Los resultados se muestran a continuación por año, área y tipo de clausula afectada.
No conformidades encontradas, Año 2007.
7%
10%
25%
7%17%
5%
5%
0%
24%
Almacén Alta Dirección Calidad
Compras Mantenimiento Maquinado
Moldeo Programación Recursos Humanos
Áreas contribuyentes:
• Calidad, Recursos humanos, Mantenimiento, Alta dirección, Moldeo y
Programación
No conformidades principales:
� Falta la generación de los registros de revisiones de dirección
� Descripciones de puesto no desarrolladas, incompletas
� Falta de organigramas de la empresa
� No cumplimiento de requerimientos de entrenamiento
� No realizar el mantenimiento preventivo conforme el plan
� Órdenes de compra sin firmas
� Uso de formatos sin registrar dentro del sistema de calidad
� Falla el desarrollo y control de auditorías internas, retraso del plan
592
No Conformidades encontradas, Año 2008.
13%
0%
13%
25%
0%
28%
21%
Calidad Compras MantenimientoMaquinado Moldeo ProgramaciónRecursos Humanos
Áreas contribuyentes:
Programación, Maquinado, Recursos Humanos, Calidad y Mantenimiento
No conformidades principales:
• El control de documentos externos no está declarado en procedimiento
• Las actividades del área de programación no están documentadas y
controladas
• El área de maquinado no tiene documentada sus actividades.
• Las descripciones de puesto no son desarrolladas, incluyendo los
organigramas
• El mantenimiento de equipo no se cumple acorde lo planeado, los registros
presentados muestran espacios en blanco, otros sin firmas de quién realiza y
revisa.
• El entrenamiento del personal no se cumple acorde lo requerido en la matriz.
593
Claúsulas afectadas año 2007
15%
24%
34%
20%
7%
Manejo del Sistema Responsabilidad de la Dirección
Administración de recursos Realización del producto
Medición, Análisis y Mejora
No conformidades relacionadas con:
• Administración de recursos, incluye como está organizada la empresa, como planea
y utiliza sus recursos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
• Alta Dirección, en el manejo y control del sistema de calidad, evidenciando como
esta su funcionamiento.
• Realización del producto, indica que las actividades para la manufactura del
dispositivo médico deben estar claramente identificadas, documentadas e
implementadas
• La Cláusula de manejo del sistema de Calidad nos está indicando que existen ciertas
deficiencias menores en el control de documentos y registros, relacionadas
directamente con las asignaciones de número de control y jerarquía de documentos.
594
Claúsulas afectadas año 2008
29%
41%
13%
17%0%
Manejo del Sistema Responsabilidad de la Dirección
Administración de recursos Realización del producto
Medición, Análisis y Mejora
No conformidades observadas relacionadas directamente con:
• Responsabilidad de la Dirección: Determinación de jerarquías,
establecimiento de autoridades y responsabilidades dentro del sistema de
calidad
• Gestión de la calidad: Actualización de procedimientos para el control de
documentos y registros
• Realización del producto: Revisión y actualización de procedimientos y
controles para realizar el producto, incluyendo la compra de materiales
• Administración de los Recursos
595
Auditorías Externas.
Clausulas afectadas 2007
33%
0%
0%
0%
67%
Manejo del Sistema Responsabilidad de la Dirección
Administración de recursos Realización del producto
Medición, Análisis y Mejora
No conformidades obtenidas relacionadas con:
• Manejo de la información del sistema, como se obtiene y se utiliza dentro de
la organización para beneficio de la misma.
• Manejo y control del sistema de calidad, presente ciertos fallos que
requieren ajustes para evitar un descontrol total.
• Las no conformidades obtenidas de procesos de auditoría externa son
adjudicadas al departamento de Calidad en su totalidad, ya que esta área es
la encargada de atender las auditorias.
596
Clausulas afectadas 2008
50%50%
Realización del producto Medición, Análisis y Mejora
No conformidades obtenidas, entre las más representativas son:
Manejo y control de la información del sistema de calidad (tendencias, mejora de procesos,
análisis de acciones correctivas, quejas de cliente, retroalimentación del cliente, evaluación
del desempeño del sistema de calidad, etc), como se obtiene y se utiliza dentro de la
organización para beneficio de la misma.
Realización del producto, la revisión de procedimientos e instrucciones de ensamble de
producto deberá clarificarse, verificarse su implementación y asegurar que el personal que
las desarrolla este consiente, entienda y aplique al momento de realizar las operaciones.
Quejas de Clientes.
Las quejas de los clientes generalmente están referidas a fallas en la manufactura de los
dispositivos médicos, teniendo como resultados problemas en el funcionamiento de los
mismos.
597
QUEJAS DE CLIENTES RECIBIDAS AÑO 2007
11
9
6
4
6
12
0
2
4
6
8
10
12
14
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
No.
DE
QU
EJA
S
QUEJAS DE CLIENTES RECIBIDAS AÑO 2008
11
1718
12
6 6
13
8
13 13 12
21
0
5
10
15
20
25
Enero
Febre
ro
Mar
zoAbr
il
May
oJu
nio Julio
Agosto
Septie
mbre
Octu
bre
Noviem
bre
Diciem
bre
MESES
No.
DE
QU
EJA
S
Las no conformidades recibidas como de quejas de los clientes se originan en las etapas de
empaque, etiquetado, embalaje, ensamble, pruebas de simulación de operación, entre otras.
Aun cuando existen documentos definidos para realizar el producto, estos no cumplen
totalmente con su cometido; de ahí el alto índice de quejas
598
Los operadores requieren de un mayor entrenamiento y supervisión para una mejor
realización de sus actividades.
CONCLUSIONES
1. Acorde a los indicadores, el sistema implementado no es efectivo, los niveles de
acciones correctivas y quejas de clientes fueron rebasados.
2. El manejo del actual sistema de calidad es unipersonal, adolece de replanteamientos para su mejora, ya que solo es tomado en consideración cada seis meses
3. Las jerarquías y funciones no están definidas claramente, generando con ello duplicidad de funciones /tareas. Reduciendo la eficiencia dentro de la organización.
4. La manera en que se implementó inicialmente el sistema de calidad, sugiere una revisión exhaustiva del mismo, ya que solo se considero cumplir las anomalías, sin tomar en consideración que la generación, e implementación requiere de un proceso ordenado, secuencial y lógico.
5. El plan de desarrollo propuesto considera los siguientes aspectos:
• El proceso de entrenamiento está limitado sólo a procedimientos, se requiere el desarrollo de un plan de capacitación y entrenamiento que incluya una detección de necesidades de capacitación inicial, para lo cual, cada área de trabajo deberá evaluar sus necesidades y requerir los cursos, diplomados y demás necesarios que hagan que sus empleados sean más eficientes.
• Revisar las etapas para la implementación de un sistema de calidad (propuesto), identificar aquellas que no se cumplieron e iniciar con su desarrollo
• Hacer una clasificación práctica de los procedimientos existentes entre generales y específicos y determinar aquellos en los cuales debe estar entrenado el personal, es decir, personalizar el entrenamiento dependiendo del nivel dentro de la organización, para un entrenamiento más eficiente.
• Modificar la matriz de entrenamiento e incluir cursos, seminarios, etc. que sirvan para desarrollo de habilidades y otros, no solamente aquellos relacionados con el sistema de calidad.
599
• Revisión exhaustiva de los procedimientos, instrucciones de trabajo y documentos guía de la organización (forman parte del sistema de calidad), actualizarlos constantemente, para que estos evidencien lo que se está realizando realmente en las líneas de produccion, asegurar que lo que se hace se encuentra escrito.
• Establecer indicadores internos apropiados para la medición de la efectividad del sistema y los procesos, ya que actualmente solo se recibe informacion pero no se utiliza a favor de los administradores del sistema.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Alexander, Linda. Introduction to Medical Device Regulation; Medical Alley Inc.,
2003.
• Fernández, Alfonso. Implantación de un sistema de Calidad norma ISO 9001:2000.;
Centro de la calidad para las Asturias. Instituto de fomento Regional, Asturias España, 2001.
• Immel, Barbara. A brief history about GMPs. Immel Resources, LLC; 2005.
• Stoner, James. Administration. Prentice Hall, Mexico, D.F, 5a. edición, 2004.
• Sutton, William. Overview of Regulatory Requirements. United States Food and Drug
Administration, 2003.
• Valente, Antonio. Diccionario de ingeniería química. Alhambra Mexicana, México,
D.F., 1a. edición, 1990.
• Code of Federal Regulation 21. Food and Drugs. Part 820. Quality System Regulation.
Federal Drug Administration. U.S.A., 2008.
• ISO 9000. Quality management systems –Fundamentals & Vocabulary; ISO, Geneva
Switzerland, 2005.
600
• ISO 13485. Medical devices. Quality management systems. Requirements for regulatory purposes; ISO, Geneva Switzerland, 2003.
• ISO 14969. Medical devices. Quality management systems. Guidance on the application of ISO 13485:2003. ISO, Geneva Switzerland.2004.
• Medical Device Regulations. Global overview and guiding principles. World Health
Organization; Geneva Switzerland, 2003.
• Medical devices and Equipment: Competitive conditions affecting U.S. trade in Japan
and other principal foreign markets. United States International Trade Commission, 2007.
• Medicine and Medical devices regulation: what you need to know. The medicines and
Healthcare product Regulatory Agency. London, 2008.
• Medical Devices. Challenges for FDA in conducting manufacturer inspections. United
States Government Accountability Office. U.S.A, 2008.
• The European Parliament and the Council, Directive 93/42/ECC; 1993. European
Union, 1993.
601
IMPACTO DE LA INNOVACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA COMO RECURSO ESTRATÉGICO GENERADOR DE COMPETITIVIDAD EN RECICLADORAS PYMES DE B.C.
Consuelo Mora Castellanos
María Guadalupe Durazo Reyes Miguel Daniel Soto Ruiz
RESUMEN
Estamos inmersos en un mundo globalizado, que cada día se vuelve más exigente y competitivo. Los países buscan formas de promover su economía tanto nacional como internacionalmente. En la presente investigación pretendemos evaluar las estrategias utilizadas por las PYMES ubicadas en Baja California dedicadas a la industria del reciclaje. Con énfasis al indicador de Innovación, Ciencia y Tecnología, ya que representa un reto incrementar, según el Foro Económico Mundial y el Gobierno del Estado de Baja California (2012). Algunos de los cuestionamientos que pretendemos dar respuesta son: ¿Qué relación tienen los factores de competitividad de las recicladores, PYMES, con el desarrollo de la región? ¿Cuáles son las principales tendencias de la industria recicladoras, PYMES, en relación a la innovación, ciencia y tecnología? Obtuvimos información a través de páginas oficiales del gobierno, libros, revistas y periódicos. La investigación se clasifica como positivista o cuantitativa, es pre-experimental. El método de diseño es Descriptiva. Estudiamos empresas con un volumen de ventas anual de al menos $200,000.00, ubicadas en Baja California. Avance en la recopilación de información.
Palabras clave: PYMES recicladoras, estrategias, competitividad.
602
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
Estamos inmersos en un mundo globalizado, que cada día se vuelve más exigente y
competitivo. Los países buscan formas de promover su economía tanto nacional como
internacionalmente. En la presente investigación pretendemos evaluar las estrategias
utilizadas por las recicladoras PYMES ubicadas en Baja California. Haciendo énfasis al
indicador de Innovación, Ciencia y Tecnología., ya que es uno de los indicadores en los que
el Estado no ha tenido buenos resultados y que representa un reto incrementar, según el
Foro Económico Mundial y el Gobierno del Estado de Baja California (2012). A nivel país
dicho indicador también representa un reto, ya que los países Latinoamericanos incluyendo
México, muestran rezago, para incrementar el resultado la prioridad seria mejorar el
Sistema Educativo.
Para dar respuesta de mejora en este indicador, el Gobierno del Estado ha propuesto la
construcción regional de un sistema competitivamente endógeno con base en el desarrollo
de sus recursos estratégicos, que impliquen mejorar la organización industrial a través de
mecanismos de coordinación institucional entre industrias, empresas, gobiernos y
organismos educativos., en lo que respecta la las PYMES de B.C. Las PyMES representan
un problema complejo, ya que cada una de ellas es una organización diferente con
identidades disímiles, y necesitan hacerse responsables de su propio conocimiento,
considerando que no existen reglas generales aplicables a todas. Es importante resaltar que
las empresas ocupan capital humano, la creación de conocimientos y las innovaciones
continuas e incrementales que del acceso físico y a las materias primas. Peter Drucker en
1959 (Citado por Méndez, 2007, p.79), estableció la existencia de un tipo de trabajadores a
los que él llamó: Knowledge workers (trabajadores de conocimiento) identificando con ello
a ciertos empleados contratados, no por utilizar su fortaleza física o habilidades manuales,
sino sencillamente por aplicar en sus actividades laborales sus conocimientos escolares.
Para Drucker, el conocimiento es el recurso económico clave, principal y único, como
fuente de ventaja competitiva. Para Vallejo (2003, p. 98), la competitividad empresarial
significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la
rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque
603
tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será
debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. Para otros la competitividad es la
capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
1.1 Planteamiento del problema
La presente investigación pretende determinar el impacto de la Innovación, ciencia y
Tecnología como recurso estratégico para incrementar la competitividad en las recicladoras
PYMES de Baja California. Considerando que para transcender en lo empresarial y lo
social, requerimos educación, ciencia y tecnología, considerados estratégicos para mejorar
la organización industrial, a través de la coordinación entre empresas, industrias, gobiernos
y sistema educativo. Las empresas para gozar de ventajas competitivas, requieren de
capital humano que las guíe y las fortalezca. Es indispensable utilizar y aprovechar la
información interna y externa para generar fortalezas que la proyecten al exterior,
incrementar la competitividad, innovarse tecnológicamente y permanecer en el mercado
global. Por lo tanto, resulta de suma importancia que los elementos de la organización,
información, acción proyección entorno y conocimiento sean abordados alrededor de las
PYMES. El valor real de la información, como conocimiento, además de ayudar a
comprender mejor las cosas, ayude a obtener mejores resultados en las empresas. Según
Castell (2001, p. 94), establece que: ¨La productividad es la fuente del progreso económico,
su debate ha sido la piedra angular de la economía política clásica, de los fisiócratas a
Marx, y permanece en el primer plano de la teoría económica que se ocupa de la economía
real.¨ Para crear una cultura innovadora y mejorar la competitividad del país, se requiere
mejorar la calidad del Sistema Educativo.
1.2 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación es importante realizarla, porque presenta el caso de las
PYMES, representan una actividad económica en crecimiento. Las PYMES son empresas
que han logrado un gran auge en nuestro país, ya que son grandes generadoras de empleos,
604
pero aun así dentro de las Pymes se presenta un problema complejo, ya que cada una de
ellas es una organización diferente con entidades disímiles, y necesita hacerse responsable
de su propio conocimiento, considerando que no existen reglas generales aplicables a todas.
Necesitan contar con capital humano con conocimientos, capaces de tomar decisiones mas
acertadas, que contribuyan al éxito de las PYMES hacia un crecimiento económico y
competitivo. Se requiere información veraz de este tipo de Pymes, para evaluar los factores
de competitividad. Deseamos que esta investigación sirva para futuras líneas de
investigación, maestros, alumnos y empresarios.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las principales tendencias de la industria recicladora, PYMES, en relación a la
innovación, ciencia y tecnología?
¿Qué relación tienen los factores de competitividad de las recicladoras PYMES, con el
desarrollo de la región?
¿Cuáles son los índices con mayor competitividad del Estado de Baja California?
¿El conocimiento es un recurso económico clave de éxito en las recicladoras PYMES de
Baja California?
1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
Objetivo general: Diagnosticar el nivel de desempeño de la industria de reciclaje respecto a
la innovación, ciencia y Tecnología, que inciden en la competitividad de las Pymes, en
específico en la industria del reciclaje, en Baja California, como estrategia de
competitividad.
Objetivos particulares:
1.- Evaluar y Determinar cuales son los factores que inciden en la competitividad de las
Pymes de Baja California.
605
2.- Evaluar y Determinar el nivel de competitividad general, basado en la innovación,
ciencia y tecnología.
1.5 HIPÓTESIS
El nivel de competitividad logrado por las PYMES durante los últimos 5 años, en Baja
California, se ha incrementado en mayor medida debido al factor de innovación, ciencia y
tecnología.
1.6 LIMITACIONES Y DELIMITACIONES
Existe información suficiente respecto al tema a investigar, a través de páginas
oficiales del gobierno, fuentes oficiales de información, revistas, periódicos y una gran
cantidad de empresas recicladoras PYMES en el Estado de Baja California. En cuanto a la
información que se requiera directamente de las empresas, se considera que será una
limitante, debido a la inseguridad que prevalece en nuestro país. La investigación abarca al
Estado de Baja California en comparación con el resto de los Estados de la Republica que
muestren competitividad durante los últimos 5 años.
1.7 MARCO DE REFERENCIA
1.7.1 Concepto de Competitividad
Son diversas las definiciones que existen de competitividad, para Vallejo (2003, p.34),
establece que: “la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía
abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores,
proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse
negativa.” Para Méndez, (2007, p.363) la competitividad es: “un concepto que se puso de
moda con el proceso de globalización de los mercados y, por supuesto, con el aumento de
la competencia entre empresas, conocido como hipercompetitividad.” Por otra parte para
Aragón y Bolaños (2006, p.67) definen competitividad:” La capacidad de una empresa para
606
conseguir una posición competitiva favorable que permita obtener un desempeño superior a
los competidores”.
1.7.2 Factores que afectan la competitividad
Para Méndez, los factores que afectan la competitividad empresarial son los siguientes:
La Hipercompetencia global, la globalización económica, cambio rápido e incierto de los
fenómenos económicos, sociales, políticos culturales y financieros, además del factor de
conocimiento.
Para el Crece, citado por Rincón F. (2004, p. 45), los diez errores más comunes en las
PyMES son los siguientes:
1. Falta de Misión y Visión
2. Desconocimiento de sus fortalezas y debilidades
3. Estructura de organizacional deficiente, con poder centralizado
4. Carencia de objetivos
5. Falta de políticas y procedimientos
6. Falta de evaluación y seguimiento. No existen indicadores para conocer si el
negocio es próspero y carece de evaluación de desempeño.
7. Comunicación deficiente
8. Falta de controles administrativos, la contabilidad solo se utiliza para fines
fiscales y no para tomar decisiones, carece de registros de ingresos y egresos,
rotación de inventario y porcentaje de ventas a crédito.
9. Desinterés por los aspectos jurídicos.
10. Utiliza un estilo de administración reactiva, no preventiva.
607
1.7.3 Medición de la competitividad
Según Méndez (2007, p. 367) la competitividad de las empresas se mide en forma
comparativa, utilizando índices o indicadores de competitividad. La comparación puede
efectuarse con empresas del mismo ramo o giro y de tamaño similar, se puede hacer un
ranking de empresa del sector rama productiva. El profesor Klaus Schwab, del Foro
Económico Mundial (FEM) dice que la competitividad de los países contribuye a los
factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué las economía de algunos
países son más exitosas que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplía las
oportunidades para sus poblaciones.
1.7.4 Índices que se consideran para alcanzar la competitividad
Según el foro económico mundial, el índice de competitividad de los países que ha
elaborado el FEM está basada en los siguientes pilares de competitividad: instituciones,
infraestructura, estabilidad macroeconómica, salud y educación primaria, educación
secundaria y formación, eficiencia de los mercados de los productos, eficiencia en el sector
laboral, la sofisticación del mercado financiera, preparación tecnológica, tamaño del
mercado, la sofisticación de los negocios, la innovación
1.7.5 Innovación, Ciencia y Tecnología
Según Schumpter (Citado por Furio, 2005), establece que:
“Innovación consiste en la utilización productiva de un invento.” En este sentido,
existen cinco tipos posibles de innovaciones: introducción de nuevos bienes o de
bienes de nueva calidad, introducción de un nuevo método productivo, ya existente
en un sector, que no deriva de algún descubrimiento científico, apertura de un nuevo
mercado ,conquista de nuevas fuentes de oferta de materias primas y la
implantación de una nueva estructura de mercado.”
Según el Gobierno de Baja California (2011, p.179) establece que: “La competitividad se
construye a nivel regional a partir del estimulo a la investigación, el desarrollo y la
608
innovación, la promoción de la coordinación entre instituciones de investigación y la
empresas, en el marco de la política industrial.”
1.7.6 Resultados según Foro Económico Mundial 2011-2012
Según el Foro Económico Mundial (FEM), en cuanto a los resultados de los indicadores de
innovación se obtuvieron los siguientes resultados a nivel mundial:
“Las fortalezas más notables de Suiza, están relacionadas con la innovación, la
preparación tecnológica y la eficiencia del mercado laboral, donde encabeza el
ranking. Las instituciones de investigación científica de Suiza se encuentran entre
las mejores del mundo, y la estrecha colaboración entre los sectores académico y
empresarial, junto con el gasto alto de compañías en I + D, aseguran que gran parte
de esta investigación se traduce en productos y procesos que se refuerzan con una
fuerte protección de propiedad intelectual. Suiza demuestra muchas ventajas
competitivas, manteniendo su capacidad de innovación, se requiere aumentar la tasa
de matrícula universitaria del 49,4 por ciento, que sigue rezagada de muchos otros
países de alta innovación.”
Por lo que respecta a México el FEM, establece que: Los resultados obtenidos en
Innovación es: “un retraso en la innovación respecto a las economías más desarrolladas y
también las emergentes, Responder a estos desafíos en los próximos diez años serán
cruciales para asegurar el progreso económico y social de la región.”
El FEM afirma que: “Perú, pesar de sus mejoras en el pasado, la economía de Perú
todavía se enfrenta a una serie de retos importantes que dificultan su potencial de
competitividad. Además de un sistema educativo que necesita de mayor calidad, y el muy
bajo nivel de innovación, son las áreas de mayor esfuerzo.”
A nivel estado, según el FEM, Baja California ocupa el séptimo lugar en el factor de
Innovación, Ciencia y Tecnología (innovación empresarial, capacidades académicas y
apoyo de CONACYT).
609
1.8 MÉTODO
1.8.1 Paradigma de investigación
Kuhn (citado en Encarta, 2005) definía un paradigma como el amplio consenso que existe
en la comunidad científica sobre como explotar los avances conseguidos en el pasado ante
los problemas existentes, creándose así soluciones universales. Para González y Hernández
(2011) ¨un paradigma no es otra cosa que la traducción en términos operativos y
metodológicos de las ideas, conceptos y representaciones teóricas que se efectúan sobre un
objeto de estudio.¨ En la actualidad la comunidad científica opta por los siguientes
paradigmas; el paradigma positivista, el paradigma interpretativo y el paradigma socio
crítico.
La presente investigación se clasifica como positivista o cuantitativa.
Paradigma positivista
Investigación positivista o neopositivista, fuera de nosotros hay una realidad totalmente
hecha, acabada, plenamente externa y objetiva. El conocimiento de estas entidades, leyes y
mecanismos, es formalmente comprobable y generalizable. Flores, Francisco (2002)
establece que el positivismo ha privilegiado los métodos cuantitativos en el abordaje de la
investigación. En particular, la investigación educativa de corte positivista adopta el
enfoque cuantitativo. Guadarrama, Pablo (2004) admite que el positivismo asume que
existe un método específico mediante el cual el sujeto puede acceder a conocer de manera
absoluta al objeto de conocimiento. Este método, asume, es el mismo para todos los
campos de la experiencia, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias sociales.
Por lo tanto la característica de la presente investigación es positivista porque el
investigador está alejado del objeto de la investigación, es un agente externo que debe tener
una elevada calificación profesional, el que determinan un objeto de investigación,
partiendo de un marco teórico establecido razonablemente., para estudiar el objeto
introduce variables e indicadores., se plantea hipótesis desde la lógica formal y selecciona
métodos, técnicas y procedimientos estandarizados, normados, validos y confiable,
respetando el orden y rigor en su aplicación para evitar toda dificultad o contradicción con
610
lo planificado. Está encaminado a la comprobación de la hipótesis. En conclusión sigue una
metodología de la investigación.
Investigación cuantitativa
Investigación cuantitativa, es aquella en la que se recogen y analizan datos
cuantitativos sobre variables. Trata de determinar la fuerza de asociación o correlación
entre variables, la generación y objetivación de los resultados a través de una muestra para
hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede. Hernández, Fernández,
Baptista (2003), establecen que, tradicionalmente la investigación en la educación ha
seguido los postulados y principios surgidos de este paradigma. Su aspiración básica es
descubrir las leyes por las que se rigen los fenómenos educativos y elaborar teorías
científicas que guíen la acción educativa. Guadarrama, Pablo (2004) establece que la
investigación cuantitativa, es aquella en la que se recogen datos sobre variables
cuantificadas, tratando de determinar la fuerza de asociación o correlación entre variables.
La presente investigación es de característica cuantitativa porque permite examinar los
datos de manera científica, o de manera más específicamente en forma numérica,
generalmente con ayuda de herramientas del campo de la Estadística.
1.9 DISEÑO
Tipo de diseño
El diseño de investigación es el plan a seguir para garantizar que realmente vamos a
recoger, de un modo adecuado, toda la información necesaria para poner a prueba
(constatar) lo que predicen nuestras hipótesis de partida. (Hernández, Fernández, Baptista,
2003).
Los podemos clasificar en experimentales (pre-experimentales, cuasi-experimentales y
experimental puro) y no experimentales (transversales, longitudinales y mixtos).
La presente investigación es pre-experimental, ya que tiene un diseño formulado para
establecer algún tipo de asociación entre dos o más variables. La lógica de este tipo de
investigación, según lo señala Hernández, Fernández, Baptista (2003), se limita a someter a
611
medida a las variables implicadas y a buscar relaciones estadísticas entre ellas (índices de
contingencia, coeficientes de correlación y/o covarianza, entre otros); por todo ello,
podemos destacar como principales características distintivas:
- La ausencia de manipulación de las variables intervinientes en la investigación, puesto
que el investigador suele limitarse a observar en condiciones naturales el fenómeno
analizado sin modificarlo o alterarlo, peculiaridad que permite confiar en la existencia de
altos niveles de validez ecológica de los resultados obtenidos.
- La falta de control y manipulación de posibles fuentes de invalidación de la investigación,
lo que se traduce en una escasa validez interna de los resultados.
Método de diseño de la investigación
El método de diseño de la presente investigación es Descriptiva, porque está orientada
al conocimiento de la realidad tal como sucede en una situación espacio-temporal dado.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003, p.119) la investigación descriptiva busca
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice.
El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Así lo señala Van, D. D., y Meyer, W. (2011, p.1), además
nos dice que la meta de la investigación descriptiva no se limita a la recolección de datos,
sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de
una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego
analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que
contribuyan al conocimiento.( Hernández, Fernández, Baptista 2003, p.156),
Técnica de observación
La técnica de observación es una técnica de investigación que consiste en observar
personas, fenómenos, hechos, casos, objetos, acciones, situaciones, etc., con el fin de
obtener determinada información necesaria para una investigación. Para Hernández,
612
Fernández, Baptista (2003, p. 110) la técnica de observación se fundamenta en la búsqueda
del realismo y la interpretación del medio. Es decir a través de ella se puede conocer más
acerca del tema que se estudia basándonos en actos grupales o individuales como gestos,
acciones y posturas.
Encuesta
Técnica cuantitativa para la indagación y recolección de datos basada en el
procedimiento de interrogación y mediante la observación directa no participante. Se utiliza
en estudios descriptivos y explicativos y, dentro de estos últimos, en la investigación
básica. La finalidad de la encuesta es la obtención de información en torno a las variables
que intervienen en una investigación. La información será facilitada por la muestra
perteneciente a una población.
1.10 POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
Para este estudio, se tomó como unidad de análisis a las empresas. Para ello se obtuvieron
diversos directorios, principalmente a través del Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM) de la Secretaría de Economía. Particularmente se consideraron los
siguientes criterios:
1. Todas las empresas que estén afiliadas a alguna de las cámaras como Canaco,
Canacintra, Canirac, etc., ó que estén dadas de alta en algún otro directorio.
2. Que se ubiquen en Baja California.
3. Que tengan un volumen de ventas anual de al menos $200,000.00
Para tratar de obtener el mayor porcentaje de respuesta posible, se realizó un contacto
telefónico primero y luego personal con los directivos de las diversas cámaras consideradas
en el presente estudio. En dicho contacto se les informó sobre el estudio y la identidad, así
como los objetivos perseguidos, solicitando su colaboración y la de sus agremiados o
socios para que faciliten la labor de las encuestas.
613
Diseño de la muestra
Dado que no es posible realizar el análisis de todas las empresas incluidas en los diversos
directorios, tomaremos una muestra representativa mediante un muestreo aleatorio
estratificado. Así, la base empírica del estudio parte de una encuesta aplicada a una muestra
de empresas.
En dicha muestra se planea buscar adicionalmente la representatividad de los diversos
tipos de empresas para conseguir:
• Contar con un punto de partida para el procedimiento de muestreo.
• Eludir un posible sesgo en la representatividad de la muestra.
1.11 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Requeriremos información en lo que concierne a la identificación de las estrategias
que utiliza la empresa y que influyan en el éxito competitivo de las PYMES en Baja
California, en lo concerniente al índice de innovación, ciencia y tecnología. La técnica a
emplear es la entrevista personal., para ello se diseñara un cuestionario dirigido a los
posibles empleadores. El cuestionario se usará para determinar datos generales de los
empleadores, tipo de empresa, ramo, tipo de profesionista que pueden requerir, así como
características generales que dichas empresas requieren de los profesionistas de educación
superior.
Se elaborara una versión preliminar, misma que será aplicada como pre-prueba a una
muestra de diez personas. Entre dicho grupo se incluyen empleadores, académicos expertos
en estudios de mercado, psicólogos, todos con experiencia en un área o sector laboral.
1.12 ÍNDICE TENTATIVO
Lista de gráficos Resumen Introducción Antecedentes Capitulo I Problema
614
1.1 Planteamiento del problema 1.2 Objetivos: General y Específico 1.3 Hipótesis 1.4 Justificación 1.5 Alcances y limitaciones Capítulo Marco Teórico 2.1 Concepto de competitividad 2.2 Factores que caracterizan a la competitividad 2.3 Medición de la competitividad 2.4 Índices de competitividad 2.5 Relación : Rentabilidad, productividad y competitividad 2.6 Capital humano y su relación con la competitividad 2.7 Contexto social Capitulo III Marco Metodológico 3.1 Diseño de la investigación 3.2 Tipo de diseño de la investigación 3.3 Población y muestra 3.3.1 Población 3.3.2 Tamaño de la muestra 3.3.3 Nivel de confiabilidad 3.3.4 Criterios de inclusión y exclusión 3.3.5 Definición de variables 3.4 Instrumentos 3.5 Técnicas y métodos 3.5.1 Cuadro de operatividad de variables e indicadores 3.6 Procedimiento de datos Capítulo IV Análisis de resultados 4.1 Resultados obtenidos 4.2 Discusión Conclusiones Recomendaciones Referencias Bibliográficas Anexos
13. REFERENCIAS PRELIMINARES
Aragón, A. y Baños A. (2006). Factores explicativos del éxito competitivo: El caso de las
PYMES del estado de Veracruz. Revista Contaduría y Administración. No 216. Mayo-
Agosto de 2006. México.
Flores, F. (2002): Metodología de la investigación cualitativa. Santiago de Cuba.
PROGRAF.
615
Furio., B, E. (2005). Los lenguajes de la Economía. Edición digital a texto completo
accesible en: www.eumed.net/libros/2005/efb/ (24-05-12).
González, J., Hernández, Z. (2003). Paradigmas Emergentes Y Métodos De Investigación
en el Campo de la Orientación. Disponible en:
http.www.geocities.com/seminarioytrabajodegrado/Zulay2.html. (02-04-2012)
Guadarrama, P. (2004): Positivismo y anti-positivismo en América Latina. La Habana.
Editorial de Ciencias Sociales
Hernández, S., R, y et al (2003). Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill.
Ed. 4ta. México
Página Foro Económico Mundial: http://www.yointegrador.com/2011/09/foro-economico-
mundial-ranking-de.html. (25-05-12).
Méndez, M, J. (2007). La Economía en la Empresa. Editorial: Mc Graw Hill. Edición
2007.Mexico, D.F.3era. Edición ISBN: 13:978-970-10-5916-6
Economía Competitiva. Plan de desarrollo en Baja California (2011). Disponible en:
www.sepescabc.gob.mx/.../1InformeLabores2008-Eje4EconomiaCo...
Rincón F., T. (2004). Fuentes de Financiamiento Bancarias de la Micro, Pequeña y
Mediana en el Estado de Colima. Tesis para el grado de maestro en Administración. Cd.
Colima, Colima., México Universidad de Colima Facultad de Contabilidad y
Administración.
Vallejo Mejía, P. (2003). Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad
Vargas Leyva, Ruth. (1999). Restructuración industrial, educación tecnológica y formación
de ingenieros. Premio ANUIES 1998 Tesis de Doctorado. DF, México: ANUIES.
616
Van, D. D., y Meyer, W. (2011). Manual de técnica de la investigación educacional.
Disponible: http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php.
(04-04-2012).
14. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES May Jun Jul Agos Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
Escoger tema X
Planteamiento
del problema,
objetivos,
hipótesis
X
Buscar
bibliografía
X X X
Elaborar Estado
del arte
X X X
Revisar avance X X X X X
Replantear el
protocolo de
tesis
X
Elaborar el
marco
metodológico
X X X
Diseñar
cuestionario
X
Realizar la
encuestas
X X X
Análisis de
resultados
X X
Conclusión X
Recomendacione
s
X
617
DETERMINACIÓN DE LA CIUDAD MÁS VIABLE PARA LA APERTURA DE UNA PLANTA MANUFACTURERA EN MÉXICO.
Tulio Nicolas Leyva Rivera Daniel Muñoz Zapata Robert Zarate Cornejo
RESUMEN
El proyecto trata acerca de un análisis de localización industrial (Weber, M. 1909) para la
apertura de planta manufacturera en una zona geográfica con condiciones favorables que acerquen los salarios, al salario mínimo general de esa zona, reduzcan los costos de transporte y tengan los servicios básicos adecuados.
El enfoque de esta investigación es la relocalización de la industria manufacturera al interior de México, utilizando el análisis weberiano (Weber, M. 1909), en un afán de conservar la inversión y preservar los empleos frente a la fuga de capitales de las ciudades fronterizas del ramo maquilador a países con salarios muy bajos (Amsden, A.H. 1989), se encuentran condiciones para este tipo de inversión bajo condiciones favorables para la industria y la localidad.
En la actualidad, todas las maquiladoras en la franja fronteriza se han visto amenazadas por el cierre de plantas que han migrado a países más baratos en su mano de obra y como consecuencia la economía de muchas familias que dependen de esta industria se han visto perjudicadas al ser despedidas.
Se encuentran condiciones óptimas que favorecen el establecimiento de nuevas industrias manufactureras en San Luis Potosí.
Palabras clave: Teoría de la localización, ventajas comparativas, factores de localización.
618
INTRODUCCIÓN
En México, la industria maquiladora de exportación surge a partir de los años sesenta
(Inegi, 2012) como alternativa de generar empleo, aprovechando el bajo costo de la mano
de obra y la cercanía al mercado estadounidense. Durante su estancia de las maquiladoras
en la frontera norte, ha influido positivamente en la industrialización y en el surgimiento de
áreas concentradas con mayor especialización, que adquieren relevancia en demandar ya no
solo mano de obra barata, sino la calificación de las mismas. Sin embargo, la competencia
internacional (Porter, M. 1990) obliga a que las empresas localizadas en la frontera norte en
particular en Tijuana, se enfrente a ir mejorando la calidad y reduciendo los costos de los
productos. La atracción del inversionista extranjero ya no solo esta supeditado a las
ventajas comparativas de localización, sino al valor agregado que ofrece las ciudades o
localidades que demandan la inversión.
El estudio se sustenta en la teoría de Alfred Weber, economista que realizó estudios de
localización para las primeras fábricas en Manchester en Inglaterra, el cual se sustenta en
los principales factores que determinan la localización de una empresa. Los principales
factores que considera la teoría de localización (Weber, M. 1909) son: a) La distancia a los
recursos naturales, b) La distancia al mercado, c) Los costos de mano de obra y d) Las
economías de aglomeración; es decir; el ahorro que se produce por instalarse donde hay
otras industrias y compartir servicios, como en el caso de las compañías japonesas que
regularmente se instalan y sus proveedores mas importantes, hacen lo mismo e instalan una
planta cercana a su cliente.
Siguiendo el análisis weberiano se realiza el análisis de localización de una planta de
manufactura al interior de la república mexicana con ese objetivo se desarrolla criterios
para determinar las primeras ciudades seleccionadas considerando el nivel económico de la
ciudad y si cuenta con la infraestructura ferroviaria para la transportación de la materia
prima y producto terminado sin embargo para efectos de tomar una decisión final se deben
de considerar otros factores propios de México, como su situación política y los incentivos
619
fiscales que el gobierno ofrezca de carácter estatal y federal, asimismo se investigaran los
salarios de personal directo e indirecto para analizar el ahorro en mano de obra de tal forma
que al tener un ahorro sustancial en este renglón absorba el aumento en el costo del
transporte.
El objetivo del presente estudio es encontrar la mejor zona del país en relación a los
salarios mínimos y con una educación de calidad e infraestructura adecuada, para la
apertura de una planta de manufactura.
El análisis establecido en la tesis es un aporte importante en interpretar ventajas de
localización para nuevas empresas, o relocalización para empresas que buscan nuevos
centros de producción, reduciendo los costos, lo cual es posible, si se consideran ventajas
de factores adicionales que ayudan a superar la competitividad de la empresa, localizándose
en el interior de país (BEST, M.H. 1990) Se espera, que frente a decisiones apresuradas, se
reconsideren los nuevos factores de localización, puesto que existe la incertidumbre y falta
de conocimiento en el extranjero de los recursos con los que cuenta México en el interior
del país y piensan que no se tiene la infraestructura necesaria para instalarse.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la competencia de las empresas, por ser el mejor a nivel global se ha
convertido en una lucha feroz (Amsden, A.H. 1989). Países como China vienen
implementado políticas de promoción para atraer la inversión extranjera y sacar adelante la
industria nacional, en este caso aprovechan estrategias de reducción de costos,
principalmente en lo concerniente a mano de obra barata. Este incentivo de bajos costos de
la mano de obra y de facilidades fiscales promueve el traslado de operaciones de una parte
de las industrias transnacionales.
Debido a esta voraz competencia a nivel internacional por atraer inversiones a los
países del tercer mundo y teniendo nuestro país ventajas de localización con respecto al
620
mercado estadounidense, el presente trabajo de investigación se propone resolver las
siguientes preguntas para la localización de una planta industrial.
Existen ciudades en el interior de Mexico que ofrezcan mejores ventajas para la
localización de una planta industrial de elaboración de gabinetes de cocina y en todo caso
localizar la que mayores ventajas ofrezca.
En los últimos años se ha percibido un cierre masivo de grandes maquiladoras que
se han ido a otros países, (Maggi, C. 1994) para ahorrar en el costo de sus productos.
OBJETIVO GENERAL
Encontrar la mejor zona del país en relación a los salarios mínimos y con una
educación de calidad e infraestructura adecuada, para la apertura de una planta de
manufactura.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar las ciudades del país con salario mínimo tipo “C”.
- Identificar ciudades con educación promedio a secundaria terminada.
- Identificar la Infraestructura de servicios adecuada para la localización de la planta
industrial.
- Identificar las compañías (proveedores y competidores) establecidas en las ciudades
seleccionadas.
- Conocer los beneficios fiscales locales favorables que ofertan el estado a seleccionar.
- Conocer los servicios de proveeduría industrial que se ofrezcan para las actividades
de la industria.
Al definir claramente los objetivos y cumplirlos con el estudio a realizar dará como
resultado el poder tomar la decisión adecuada para sugerir que ciudad tendrá las mejores
características para invertir.
La tarea a realizar seria el demostrar la viabilidad de que una localización de planta al
interior del país que ofrecería la reducción de los costos de operación mediante factores de
621
mano de obra y gastos administrativos así como servicios básicos a menores costos.
Asimismo la ventaja comparativa de la cercanía de México hacia el mercado consumidor.
REVISIÓN TEÓRICA
Teoría de la localización
Cuando la Revolución industrial llegó a difundirse por toda Europa algunos
geógrafos y economistas se preguntaron cuál era el mejor sitio para construir una planta
industrial. Fue a comienzos de siglo XX cuando el alemán Alfred Weber desarrolló una
teoría que aún sigue vigente, al menos en sus líneas básicas (Weber 1909).
Weber estudia la localización industrial sobre un espacio general, con recursos
localizados en un punto y un mercado en otro. En estas condiciones el factor fundamental
para decidir la localización industrial es la distancia entre la planta de producción, los
recursos y el mercado. Se considera que los recursos y el mercado ya vienen dados en el
espacio, así lo que se construye es la planta de producción. El lugar ideal es aquel en el que
el costo del transporte es mínimo.
La teoría estudia cuatro factores fundamentales:
1.- La distancia a los recursos naturales,
2.- La distancia al mercado,
3.- Los costos de la mano de obra y
4.- Las economías de aglomeración, es decir, el ahorro que se produce por
Instalarse donde hay otras industrias y compartir servicios.
Primer modelo
En un primer modelo Weber considera que los costos de producción son iguales en
todas partes, por lo que el precio del producto sólo puede variar en función de los costos de
transporte. La planta se instalará allí donde los precios de transporte sean mínimos. Para lo
622
que hay que considerar la cantidad de recurso que se pierde en el proceso de elaboración,
los cuidados especiales para el transporte y del aumento del valor añadido.
Segundo modelo:
En un segundo modelo Weber considera la importancia del coste de la mano de obra
y de las economías de aglomeración. Cuando estos factores no son uniformes el ahorro que
se obtiene por instalar la planta donde son más baratos puede compensar el aumento del
coste de transporte.
Weber sustenta su teoría en los modelos económicos en los que se basa en los
factores de tierra, trabajo y capital de Adam Smith en los que se establece que con estos
conceptos básicos se reducirá el costo y se obtendrá una ventaja competitiva contra
nuestros competidores, además de que la combinación de estos puede minimizar el alto
costo de uno de ellos.
Localización de la industria manufacturera
Una región industrial posee una serie de infraestructuras y servicios que todas ellas
usan en común (Freeman, C. 1987). De esta manera no hay que crearlas de nuevo. Esto es
un gran ahorro para las empresas. Sin embargo, cuando una región industrial es muy
rentable la demanda de suelo por instalarse en ella puede hacer subir mucho el precio, y
resultar muy caro. En este caso hay que estudiar la posibilidad de instalarse en un sitio
nuevo, e iniciar la creación de una nueva región industrial.
Factores de Localización
Weber, considera la distancia como factor básico de la localización, pero en este
caso introduce como factor decisivo, no solo la distancia al mercado, sino también al origen
de las materias primas. La localización de las industrias siguiendo estas premisas será la
que minimice los costes de transporte tanto hacia el mercado como hacia los recursos.
623
Los factores de localización se agruparon para obtener información mas clara y
precisa en siete variables como: Localización del Estado, Infraestructura, Transportación,
Educación, Economía Local, Recursos Humanos e Incentivos del gobierno. Desglosando
cada uno de ellos en detalle para elegir la ciudad con las mejores características que
ofrezca.
MÉTODO
En la actualidad los estudios que se realizan a nivel Maquiladora son estudios muy
caros y son específicos para la industria que quiere invertir en México, la otra manera de la
que se pueden hacer llegar información es a través de las asociaciones locales o la
asociación nacional de la industria maquiladora o de organismos estatales creados para
impulsar el crecimiento del estado y por último por medio de la secretaria de economía,
toda esta información esta disponible y el único inconveniente que existe es que
dependiendo del interés de la asociación es lo confiable. La intención del presente estudio
es la de poder proveer al final del mismo una herramienta de consulta para compañías que
desean hacer un estudio similar.
Tipo de Investigación
La metodología del trabajo se ciñe dentro de la investigación cuantitativa y cualitativa,
con el objeto de obtener una información equilibrada, tanto a nivel de fuente primaria como
secundaria.
La opción de caso práctico consiste en realizar una investigación cualitativa en la que
utilizaremos la entrevista estructurada para ponderar y determinar cual de las ciudades en
base a los factores de localización será la más adecuada para decidir su localización.
Delimitación objeto de estudio
La manera en la que se delimito las ciudades a escoger para este análisis fue
tomando ciudades del interior con salario mínimo tipo “C”, que tuvieran un alto grado de
624
pobreza, transporte carretero, Infraestructura de servicios, secundaria terminada, beneficios
fiscales, proveeduría local, las cuales además tuvieran experiencia en el ramo maquilador.
Por toda esta razón se eligió el explorar y reducir la investigación a 3 ciudades del interior
del país como son: San Luís Potosí, Guanajuato y Campeche, además buscando que las
ciudades contaran con transporte marítimo o ferroviario, para disminuir el diferencial en el
ahorro de la mano de obra contra el transporte y lograr que el ahorro en mano de obra sea
mayor que el costo del transporte, como sustenta la teoría de Weber.
Determinación de Variables
Las variables que se definieron en esta investigación serán las mismos que se
establecieron en los factores de localización (Ver cuadro 1 de Factores de localización) y el
mayor enfoque será en todo lo relacionado con el transporte y la mano de obra, ya que son
los dos elementos que pueden sustentar la apertura de una planta en el interior del país.
Diseño del Instrumento de recolección de información
Se visitaron cada una de las ciudades elegidas y se programaron visitas a diferentes
dependencias gubernamentales para tener una entrevista con los secretarios o subsecretarios
de desarrollo económico de cada ciudad, los cuales explicaban las bondades de cada uno de
sus estados y las facilidades para la apertura de nuevas empresas así como los beneficios
fiscales o de carácter general como el comodato de edificios o tierra en sus estados, se
diseño un cuestionario de factores para la localización (ver anexo 1).
Diseño del trabajo de campo
Se realizo visitas a las dependencias empresariales y asociaciones en las diferentes
ciudades de estudio. Y se aplicó un cuestionario de localización geográfica (ver anexo1) y
se visitaron parques industriales, además, se tuvieron entrevistas con desarrolladores de
parque industriales y agentes aduanales, además de tener platicas con proveedores locales
para evaluar la logística de compra de accesorios, información demográfica y posiblemente
materia prima disponible en esos estados
625
Procesamiento de Datos
La información obtenida vía entrevista a las diferentes personalidades
representativas y decisorias del ámbito empresarial y gubernamental enriquece el trabajo de
investigación, los cuales fueron procesados en Excel. Utilizando el método Likert.
Asimismo el procesamiento de datos de fuente secundaria se realizó en Excel para luego
generar cuadros y gráficas para su interpretación. El cuestionario de la entrevista semi
estructurada (ver anexo 1).
Interpretación de Datos:
El criterio de evaluación ha considerado los datos de los Estados considerando la
información base de cada factor de localización para establecer la elección de la ciudad
viable y con la condición más favorable. El estado que ofrece el mejor resultado es la
considerada la elegida la localización de la planta industrial.
RESULTADOS
Selección de las ciudades optimas para la localización industrial de planta
manufacturera.
Desde el inicio de la instalación de plantas maquiladoras en México, la región
fronteriza, fue el imán para su instalación, por la cercanía, su atractivo principal fue la
reducción en costo, por la mano de obra. Las últimas décadas, la industria maquiladora, ha
frenado su crecimiento debido a la competencia internacional y la unión americana se ha
interesado por países como China (Amsden, A.H. 1989), para continuar abatiendo costos y
obtener márgenes de utilidad mas altos, la inversión extranjera al hacer sus análisis de costo
y tomar datos de las ciudades fronterizas, hacen que dichos proyectos se vuelvan
irrealizables puesto que los salarios por el número de años que la industria maquiladora
lleva establecida en México, han ido creciendo y a la par los beneficios que hacen más
costosa la operación. Un ejemplo de estos beneficios son los cupones de despensa, la
transportación y el incremento de días de vacaciones (Porter, M. 1985), en comparación
626
con los establecidos por ley, de tal forma que la selección optima de las ciudades para la
instalación de la industria maquiladora, debe de considerar lo antes expuesto para tomar la
decisión más adecuada.
Zonas geográficas de salarios mínimos.
Existen en México, tres zonas geográficas (SAT, 2012) denominadas como Zona A,
B Y C estas zonas son catalogadas de esa manera debido a su economía local en el
municipio. A continuación desgloso las tres zonas:
Zona geográfica A: $ 62.33
Zona geográfica B: $ 60.57
Zona geográfica C: $ 59.08
Mapa 1 Fuente: Elaboración Propia
627
El procedimiento que se siguió para la elección de la ciudad, se basa en la
delimitación del objeto de estudio, lo cual consistió en lo siguiente:
• Eliminación de las ciudades fronterizas, por su alto costo de mano de obra
• Eliminación de ciudades en zonas geográficas tipo “A” y “B”
• Eliminación de ciudades sin experiencia en el ramo maquilador
• Eliminación de ciudades fuera de las rutas ferroviarias.
Vías de comunicación de las Zonas Económicas “C” al mercado Estadounidense.
Asimismo, otro factor importante corresponde a la comunicación de las zonas
económicas como se menciono anteriormente. Delimitación del objeto de estudio, en el
caso de Guanajuato y San Luis Potosí se tiene un corredor carretero y ferroviario que va
desde estas ciudades hasta las fronteras de Nuevo Laredo y Reynosa y en el caso del acceso
carretero actualmente es carretera de cuota lo que hace su acceso mas flexible para efectos
del acceso ferroviario se cuenta con centros de carga en diferentes ciudades de esos estados,
los cuales están cercanos a los parques industriales y en el caso de Guanajuato, cuentan con
centro de carga y descarga en uno de los parques industriales que se promocionan, el cual
cuenta con todos los servicios, siendo el único en el país que tiene todos los servicios, como
aduana, recinto fiscalizado, agentes aduanales, el cual es denominado puerto interior en el
mapa de abajo podemos ver los accesos terrestres a los que se hace mención. Además de
que ambos estados cuentan con transportación aérea.
En el caso de Campeche, si cuenta con accesos carreteros pero la distancia y las
condiciones de sus carreteras hacen incosteable su operación, en cuanto al acceso
ferroviario las líneas de tránsito son muy viejas y no recomendables para la transportación,
por lo que la única opción de transporte para esta ciudad es la del marítimo el cual resulto
ser bastante alto el costo del transporte solo para cruzar el golfo y la otra variable a
considerar en este método de transportación fue el de las condiciones climatológicas ya que
esa zona es considerada de alto riesgo en cuanto a sus huracanes.
628
Mapa 2 Accesos Terrestres
Fuente: Gobierno de Guanajuato.
Selección de la muestra para determinar la localización en la mejor ciudad
En base a las anteriores razones se llego a disminuir la muestra a tres ciudades en la
república mexicana, las cuales fueron como ya se ha mencionado anteriormente, San Luís
Potosí, Guanajuato y Campeche, este último mostró ser el mejor en lugar por los beneficios
otorgados por el gobierno, pero el alto costo de transporte marítimo queda eliminado de la
muestra. A continuación mostramos el cuadro comparativo de las ciudades que toman
elementos adicionales para determinar cual seria la mejor ciudad, siendo estos elementos
los que utiliza Weber en su teoría de localización industrial para instalar la planta
manufacturera.
Análisis de Factores de localización industrial
En base a los factores de localización anterior, y de los cuestionarios aplicados en
cada ciudad, se obtuvieron los factores de localización de cada una de las ciudades elegidas
para la instalación de la planta manufacturera, asimismo en cada uno de las ciudades, se
FERROMEKANSAS CITY SOUTHERN FERROSUFERROVALLE CHIAPAS-MAYAB COAHUILA-DURANGO FERROCARRIL DEL ISTMO UNION PACIFITEXAS PACÍFICO FORT WORTH & WESTERN
BROWNSVILLE MATAM
OROS
NUEVO LARED
LAR
EAGLPIED
RAS
PRESIDIO OJINA
EL CD.
NOGANOGALES
MEXICCALEX
ALTAMTAMPI
VERACRUZ COATZACO
ALCOS
PROGRESO
MANZANILLO
LÁZARO CÁRDENAS
SALINA
MAZATLÁN
TOPOLOB
GUAY
ESCA
CHIHUAHUA
TORREÓ
DURA
FELIPE
CD.
SALTI MONTE
SAN LUIS
AGUASCALIENTES
GUADALAJARA
CD. DE
PAN
VIBORIIRAPU
PÉNJ
AJU
BENJAMIN HERMO
MEDIA
CLIF
WILL
PHO
PICATUC
ALBUQUEAVUG
DALH
AMARILL
SIER
ALPIN
AU
FT. WORT
OKLAHOMA
SAN ANGEL
DAL
LIT
LONGVIEW
IOW
MEMP
PINE BLUF
SHREVE
BATON
BIRMIN
PENSAMOB
NEW ORL
GALVE
HOUSTO
CORPUS
SPOFFORD
SAN ANT
BARS
LOS ANGESA
SAN BERNA
NILAN
WELL
MON
629
realizo un análisis FODA (Keneth, A 1965). El objetivo de este diagnóstico es identificar
las mejores condiciones de localización que ofrece cada ciudad.
Campeche:
Campeche es un estado que tiene poco tiempo promocionándose hacia la inversión
extranjera, su incursión en la industria maquiladora data de 10 años a la fecha, el plan de
beneficios que ofrece el gobierno del estado es de los mas atractivos, desafortunadamente el
costo de la transportación es tan alto que elimina cualquier idea de invertir en ese estado,
uno de los mejores beneficios con los que cuenta este estado es el otorgamiento de nave
industrial a la empresa que se quiera instalar en su estado en comodato de hasta 5 años, su
población es de 754,730 habitantes. Se tiene un clima Tropical-lluvioso, con una
temperatura promedio de 28 grados centígrados, sus atractivos son la rapidez para crear una
nueva empresa, obtención de créditos, y Bajos índices de criminalidad, excelente relación
con sindicatos, no han habido paros de empresas en los últimos 12 años la Ciudad cuenta
con Inversión de varios países extranjeros como: USA, España, Francia, entre muchos otros
(Inegi, 2012).
Guanajuato:
Guanajuato cuenta con un sistema único de 14 ciudades medias con más de 100,000
habitantes. Se tiene un clima Tropical-lluvioso, con una temperatura promedio de 22 grados
centígrados, en esta zona habitan un promedio de 4,893,812 personas, sus atractivos son la
rapidez para crear una nueva empresa, obtención de créditos, y bajos índices de
criminalidad, excelente relación con sindicatos, no han habido paros de empresas en los
últimos 12 años la Ciudad cuenta con Inversión de varios países extranjeros como:
Alemania, Canadá, USA, España, Francia, Inglaterra, Italia, entre muchos otros (Inegi,
2012).
630
San Luis Potosí:
San Luis Potosí es una ciudad con amplia experiencia en la industria maquiladora,
cuenta con cuatro zonas para futuro desarrollo que se denominan como la Zona Alta, Zona
Central, Zona Mediana y la Zona Huasteca.
En la Zona alta se tiene un clima semi desértico, con una temperatura promedio de
20 grados centígrados y en promedio durante el año tiene 315 días soleados y cuneta con
una precipitación fluvial de 11.4 pulgadas por año, en esta zona habitan un promedio de
322,076 personas.
En la Zona central se tiene un clima templado, con una temperatura promedio de 19
grados centígrados y en promedio durante el año tiene 300 días soleados y cuenta con una
precipitación fluvial de 19 pulgadas por año, en esta zona habitan un promedio de
1,061,368 personas.
En la Zona Media se tiene un clima Caliente y Lluvioso, con una temperatura
promedio de 21 grados centígrados y en promedio durante el año tiene 215 días soleados y
cuenta con una precipitación fluvial de 23.6 pulgadas por año, en esta zona habitan un
promedio de 271,873 personas.
En la Zona Huasteca se tiene un clima Tropical y Lluvioso, con una temperatura
promedio de 26.4 grados centígrados y en promedio durante el año tiene 215 días soleados
y cuenta con una precipitación fluvial de 23.8 pulgadas por año, en esta zona habitan un
promedio de 681,755 personas (Inegi, 2012).
Determinación de la mejor ciudad para localización industrial
A continuación se mostrara el cuadro 5 de las tres ciudades, y se podrá observar la
aplicación de los valores, a los cuales al multiplicarlos por los porcentajes asignados se
pondero su calificación final y dio como resultado la mejor ciudad para la instalación de la
planta manufacturera.
631
Comparativos de factores de localización
Una vez obtenidos los datos por cada una de las ciudades se procedió a
concentrarlas en el siguiente cuadro y empezar a analizar cada una de ellas en los cuales se
asigno un método de valuación asignando un valor del 0 al 2 en sentido positivo y negativo
para que al terminar la valuación diera cómo resultado un numero mayor que indicara que
es la ciudad con los factores de localización mas adecuados para la instalación de la planta
manufacturera.
Cuadro 1: Comparativo de factores de localización
Factores de Localización Campeche
Guanajuato San Luis %
Campeche
Guanajuato
San Luis
Campeche
Guanajuato
San Luis
Localización Geográfica Sureste Centro Noreste 0 0 0 0 0 0 0
Población
754,730
4,893,812 2,479,230 1
(2) 2 1 -2 2 1
Total de Ciudades 5 16 4 1 1 2 1 1 2 1
Municipios 11 46 58 1 0 0 0
Población por Ciudad
470,167
302,669 938,585 1 0 0 0
Temperatura 80F 77F 78F 4 2 1 -1 8 4 -4
Partido Predominante PRI & PAN PAN PRI & PAN 4 1 2 1 4 8 4
PERFIL GENERAL 12 2 7 2 11 16 2
Canales de Televisión 11 14 8 1 0 0 0 0 0 0
Canales de Radio 19 53 22 1 0 0 0 0 0 0
Hospitales Privados 8 6 21 4 -1 1 2 -4 4 8
Consulado Americano No Si No 1 -1 2 -1 -1 2 -1
Aeropuertos 2 1 1 2 2 1 1 4 2 2
Sistema Pluvial 11,394 5,751
1,310.00 4 1 1 2 4 4 8
Electricidad 449 866
1,855 4 -1 1 2 -4 4 8
Parques Industriales 1 3 5 2 0 1 2 0 2 4
INFRAESTRUCTURA 19 0 7 8 -1 18 29
Método de Transporte SEA TRAIN/OT
TRAIN/OTR 4 -1 1 2 -4 4 8
632
R
Días de Transporte 5 Días 6 Días 6 Días 4 -1 1 2 -4 4 8
Transportación Aérea 2 hrs. 2 hrs. 2 hrs. 4 1 1 1 4 4 4
Distancia hacia la frontera (Millas) 1,024
554 Nuevo Laredo 551
Reynosa
477 Nuevo Laredo
415 Reynosa 4 -1 1 2 -4 4 8
Distancia por Tren N/A 717.84 617.85 4 -1 1 2 -4 4 8
Capacidad de Almacenamiento N/A N/A N/A 4 0 0 0 0 0 0
Flete por contenedor 3720 1025 695 4 -2 1 2 -8 4 8
TRANSPORTACION 28 -5 6 11 -20 24 44
Preparatorias 88 771 381 2 -1 1 1 -2 2 2
Universidades 12 96 85 1 -1 1 2 -1 1 2
Porcentaje de graduados
3,469 10,000
8,000 1 -1 2 1 -1 2 1
EDUCACION 4 -3 4 4 -4 5 5
PIB (Millones de Pesos) $
100,145 $
283,217 $
155,443 1 1 1 1 1 1 1
Población Económicamente activa
256,693
2,500,000
1,052,248 2 -1
2 1 -2 4 2
Población sector primario 25% 13% 6% 2
2 1 1 4 2 2
Población sector secundario 22% 38% 44% 1 1 1 2 1 1 2
Población sector terciario 53% 49% 50% 1 2 1 1 2 1 1
Porcentaje de desempleo 1.8% 4.5% 2.5% 3 -2 2 1 -6 6 3
PANORAMA ECONOMICO 10 3 8 7 - 15 11
Salario Mínimo $
49.50 $
49.50 $
49.50 3 0 0 0 0 0 0
Salario Mano de obra directa
$ 21.80
$ 26.60
$ 23.60 3 2 -1 1 6 -3 3
Servicios Generales 100% 100% 100% 3 0 0 0 0 0 0
Rotación 7.2% 3% 1.80% 3 -2 1 2 -6 3 6
Ausentismo 8.7% 3% 0.80% 3 -2 1 2 -6 3 6
Sindicato No Si Si 3 2 1 1 6 3 3
Salario Anual Secretaria 5K 7K 8K 1 2 -1 1 2 -1 1
633
Salario anual supervisor de linea 6k 9K 8K 1 2 -1 1 2 -1 1
Salario anual ingeniero industrial 10k 18K 13K 1 2 -1 1 2 -1 1
Salario anual gerente de producción 15K 30K 52K 1 2 1 -1 2 1 -1
Salario anual gerente general 28K 36K 73K 1 2 1 -1 2 1 -1
MANO DE OBRA 23 10 1 7 10 5 19
Incentivos fiscales
Comodato de Edificio por 5 años mas Descuento de impuesto estatal por 2 años
Descuento de impuesto estatal por un año
Descuento de impuesto estatal por un año 4 2 1 1 8 4 4
INCENTIVOS FISCALES 4 2 1 1 8 4 4
PUNTUACION FINAL 100 9 34 40 4 87 114
Escala de Evaluación
4% FACTORES DE MAYOR IMPORTANCIA
2 = Muy Favorable
1% FACTORES DE MENOR IMPORTANCIA
1 = Favorable
0 = No tiene efecto
-1 = Desfavorable
-2 = Muy Desfavorable
Análisis de Mano de Obra Directa:
En base a los datos obtenidos anteriormente, se extendió la investigación y se
pidieron datos para proyectar la mano de obra directa y poder fundamentar mejor de una
manera cuantitativa el ahorro esperado, a continuación se muestran los datos recabados en
cuanto a mano de obra.
634
Cuadro 2: Comparativo de Mano de Obra
Mano de Obra Directa (MOD)
Factor de MOD Actual
Factor de Mano de Obra Proyectada
Horas Proyectadas
Gasto MOD Actual
Gasto MOD Proyectada
Ahorro en MOD proyectado
MOD Campeche 3.36 2.18 2,266,155 7,614,281 4,940,218
(2,674,063)
MOD Guanajuato 3.36 2.66 2,266,155 7,614,281 6,027,972
(1,586,309)
MOD San Luís Potosí 3.36 2.36 2,266,155
7,614,281 5,348,126
(2,266,155)
El cuadro 6 muestra el ahorro proyectado en base al nuevo factor de Mano de Obra
Directa, en cada ciudad se calculo el costo de mano de obra directa incluyendo los
beneficios otorgados a los trabajadores, en el caso de Campeche se calculo un costo de
mano de obra de $ 2.18 dólares la hora, en Guanajuato fue de 2.66 y en San Luis Potosí de
2.36 estos valores se restaron al costo estándar actual, para determinar la cantidad de ahorro
por cada ciudad y se multiplico en cada una de ellas por el total de horas que se encuentran
presupuestadas por el año para analizar el monto de ahorro por cada ciudad, que por lo que
podemos ver en el cuadro anterior la ciudad con mas ahorro en este renglón es la de
Campeche seguida por San Luis y Guanajuato en ese orden
Análisis de Transporte Adicional:
Para efectos de este análisis y de acuerdo con la teoría de Weber y como resultado
de validar dicha teoría en el presente estudio resalta que lo que determinaría el ahorro en la
instalación de la planta manufacturera en el interior del país seria el ahorro en mano de obra
y que el único gasto que se incrementaría seria el de transportación, porque no
necesariamente los demás gastos fijos y variables se disminuirían sino que solo se
trasladarían al nuevo lugar, es por eso que en el cuadro 7 solo se analiza el incremento de la
tarifa del transporte desde la ciudad elegida hasta la frontera con México puesto que de ahí
a su destino, el costo ya existe y solo se incrementaría ese tramo.
635
Cuadro 3: Comparativo de Transporte
Viajes Promedio por mes
Gasto Actual en Transporte
Gasto Proyectado en Transporte
Gasto Adicional en Transporte
Gasto en Transportación
Tarifa Actual
Tarifa Nueva
Transporte Campeche 40
2,300
3,720 1,104,000 2,889,600
1,785,600
Transporte Guanajuato 40
2,300
1,025 1,104,000 1,596,000
492,000
Transporte San Luis Potosí 40
2,300
695 1,104,000 1,437,600
333,600
En este análisis se calculo el gasto adicional que generaría el transportar los
materiales desde cada uno de las ciudades hacia la frontera, se pidió la cotización desde
cada una de las ciudades hacia su frontera con Estados Unidos, la manera en la que se
plasmaron los datos en el cuadro 7 fue el de aplicar las nuevas tarifas y multiplicarlas por el
número de viajes promedio hacia la frontera, tanto contra la tarifa actual como contra la
tarifa nueva de tal forma que da como resultado en la columna final el gasto adicional en
transporte.
Análisis de Ahorro Total
El siguiente cuadro No. 8 integramos el ahorro de la mano de obra obtenido en el
cuadro No. 6 y el aumento en costo por la transportación adicional desde la ciudad de
origen en el interior hasta la frontera, en el caso de la mano de obra como pudimos observar
anteriormente el estado con mas ahorro fue el de Campeche pero desafortunadamente al
momento de adicionar el costo de la transportación nos dio como resultado un efecto
negativo, puesto que la mano de obra no alcanza a cubrir el gasto adicional de la
transportación, sin embargo para los estados de Guanajuato y San Luis Potosí, el efecto fue
positivo alcanzando un mayor ahorro en San Luis Potosí puesto que el costo de
transportación es menor desde ahí hacia la frontera.
636
Cuadro 4: Comparativo de ahorro total
Análisis Final en MOD y Transporte Campeche Guanajuato
San Luis Potosí
Ahorro en mano de obra Proyectado
2,674,063 1,586,309 2,266,155
Gasto Adicional en Transporte 1,785,600 492,000 333,600
Ahorro Proyectado 888,463 1,094,309 1,932,555
En la cuadro anterior se muestra el ahorro total deduciendo del ahorro en la mano de
obra, la transportación y el resultado neto es el ahorro en dólares que se obtendría de forma
anual, con este análisis se confirma, tanto la teoría de Weber como la depuración de
ciudades que se hizo así como el levantamiento de cuestionarios de los factores de
localización y su ponderación correspondiente. Y para efectos de los gastos indirectos, se
esta considerando que todos los gastos se mantendrán igual y solo se incrementara el costo
de transportación.
CONCLUSIÓN
En un inicio de la investigación se pensó en que el diferencial en cuanto bajo costo se daría
en todos los renglones de gasto, sin embargo no fue así, el hecho de trasladar una planta de
una ciudad a otra en el caso de una industria maquiladora en México, se diferencia en el
transporte ya que todos los demás gastos serán, iguales y lo que se debe de buscar es que el
ahorro en la mano de obra sea sustancialmente mayor que el incremento en el gasto del
transporte para que tenga sentido el trasladar una planta desde la frontera hacia el interior,
como se comento en un principio la región fronteriza de México se ha convertido en una
región cara, debido a el numero de beneficios que se le dan a los empleados y que estas
medidas se han realizado por la competencia entre las maquiladoras instaladas en la
frontera para atraer personal y mantenerlo.
Como resultado de este análisis se concluye que el ahorro de trasladar una
maquiladora desde la región fronteriza hacia el interior es de un 20 % lo hace atractivo este
637
movimiento, es muy importante tomar en cuenta que esto no aplica a todo el ramo
maquilador, en donde se necesite mano de obra calificada, ya que las ciudades que se
buscaron, fueron ciudades de alta marginación económica en donde el nivel de estudios es
igual a primaria terminada y eso hace que una industria medica o electrónica le fuera difícil
el trasladarse.
Luego de evaluado y analizado los diferentes factores de localización de las
principales ciudades aptas a relocalizar una planta manufacturera se determino que la mejor
ciudad que ofrece las condiciones favorables es San Luis Potosí, debido a que ofrece
ventajas de localización considerados anteriormente en el apartado de resultados, lo cual
reduce los costos de producción de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
AMSDEN, A.H. (1989). Asia's next giant. South Korea and late industrialization. New York, Oxford: Oxford University Press.
BEST, M.H. (1990). The New Competition. Institutions of Industrial Restructuring. Cambridge: Polity Press
FREEMAN, C. (1987). Technology Policy and Economic Performance. Lessons from Japan. London, New York: Pinter.
MAGGI, C. (1994). Decentralización Territorial y Competitividad: El caso de Chile. Berlín: Instituto Alemán de Desarrollo.
PORTER, M. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press.
PORTER, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press.
WEBER, M. (1909) Theory of localization Industries.
http://es.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salarios_minimos
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/analisis-foda.htm
638
ANEXO 1
Cuestionario de Factores de Localización.
1.- Que tipo de transporte tiene su ciudad para las materias Primas:
Ferroviario ( ) Marítimo ( ) Aéreo ( )
2.- Numero de días de transportación de materias primas de la frontera a la ciudad destino
______ Aéreo _______ Ferroviario _______ Marítimo
3.- Numero de aeropuertos en la ciudad.
4.- Costo del Flete
______ Aéreo ________ Ferroviario _______ Marítimo
5.- Cual es el Salario mínimo de la Zona
6.- Salario Promedio de los siguientes puestos:
Obrero________ Supervisor _______ Secretaria______ Ingeniero_______ Industrial_______ Gerente de Producción ________ Gerente General _______
7.- Cual es la población:
Estado _________ Ciudad _______
8.- Cual es el total de ciudades y municipios
Ciudades________ Municipios _________
9.- Diga cuál es la población económicamente activa en la ciudad
10.- Diga cuál es el número de empleos en los diferentes sectores:
Primario _________ Secundario __________ Terciario __________
11.- Cual es el Producto Interno Bruto de la ciudad:
12.- Numero de instituciones educativas:
Escuelas Técnicas ________ Preparatorias _________ Universidades ________
13.- Diga cual es el porcentaje de graduados de las siguientes instituciones educativas
Escuelas Técnicas ________ Preparatorias _________ Universidades ________
639
14.- Diga si existen los siguientes servicios públicos
Agua ________ Electricidad ________ Drenaje _______
15.- Indicar porcentaje de desempleo en la ciudad:
16.- Porcentaje de ausentismo:
17.- Porcentaje de rotación:
18.- Numero de hospitales privados
19.- Numero de hospitales públicos
20.- Numero de parques industriales:
21.- Numero de hospitales
22.- Temperatura ambiente en la ciudad:
23.- Cual es el partido político predominante
PRI_______ PAN__________ PRD ________
24.- La ciudad cuenta con consulado americano:
25.- Cuantos canales de comunicaron existen de los siguientes servicios:
Radio ________ Televisión _________
26.- Indique que incentivos fiscales ofrece su ciudad:
Impuesto Estatal_______ Arrendamiento ________ Apoyo de Entrenamiento
27.- Las empresas tienen sindicatos:
640
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y EL DESGASTE PROFESIONAL EN LA SATISFACCIÓN DE PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO DE ESCUELAS NORMALES DEL ESTADO DE MÉXICO.
Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Blanca Rosa García Rivera
RESUMEN
El objetivo fue determinar la influencia del Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, del Desgaste profesional de Maslach, en la satisfacción de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México. Se aplicó el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”, “Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)”, y la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), a una muestra de 1,515 trabajadores. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales permitieron determinar que solo el Laissez faire y el cansancio emocional tienen una influencia inversa significativa en la satisfacción. Se reafirmaron los hallazgos teóricos y empíricos de estudios previos, como son las correlaciones directas significativas entre las subescalas de liderazgo (transformacional, transaccional y variables de resultado), e inversas todas ellas, con el laissez faire. Así como las correlaciones directas significativas entre todas las subescalas de desgaste profesional. Se obtuvieron niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70 en los instrumentos.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, burnout, satisfacción laboral.
641
INTRODUCCIÓN
En las instituciones educativas es común encontrar relaciones burocráticas y jerárquicas
entre directivos y docentes, donde las estrictas normas, la inexistencia de decisiones
consensuadas y las órdenes tajantes son todavía parte de la gestión que viven día a día los
académicos. El liderazgo ha tomando gran importancia en las instituciones educativas al
observar que es un arma de dos filos: puede promover el bienestar de los empleados y la
mejora de su productividad o puede causar su total apatía y falta de entusiasmo al realizar
sus funciones (Salazar, 2006).
Peiró (1993) observó que los empleados que logran satisfacer sus necesidades biológicas,
de seguridad, de relación social, de autoestima y de autorrealización, tienen menores
niveles de estrés. Asimismo, otros autores (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989; Arvonen, 1995)
han comprobado que existen factores como las condiciones en que se desempeña un puesto
de trabajo, la oportunidad de controlar, la adecuación entre las exigencias del cargo y las
capacidades de la persona que lo desempeña, las relaciones interpersonales, la
remuneración, la seguridad física y la supervisión, entre otros, son relevantes para el
bienestar psicológico de los trabajadores y para su salud mental.
Se ha demostrado que estresores originados en el entorno social, laboral y en el propio
sujeto, la resolución de quejas y conflictos, el estilo de dirección, el grado de participación,
la motivación y el compromiso de los trabajadores, el control y las regulaciones existentes
en la organización, la retribución material y moral, la estructura organizativa y el diseño del
trabajo existente tienen gran influencia en la satisfacción laboral (Casales, 2004).
A pesar de que existen numerosos estudios que analizan la satisfacción laboral (Zander,
1997), hasta el momento, se ha descuidado la relación que existe entre esta y factores como
el liderazgo y el burnout en instituciones educativas. Así entonces, el objetivo de esta
investigación fue determinar la influencia de subescalas del Modelo de Liderazgo
transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire
y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de Maslach
642
(cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal) en la Satisfacción de
personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México.
La presente investigación consta de cuatro partes; en la primera parte, se presentan los
estudios previos, donde se analizan las evidencias de estudios empíricos en cuanto a la
relación de la satisfacción laboral con el desgaste profesional y el liderazgo. En la segunda
parte se describe la metodología empleada, en la tercera se presentan los resultados y por
último, se expone la discusión.
Breves consideraciones teóricas
Aguilar, Rodríguez y Salanova (2004) encontraron que el estilo de liderazgo tiene una
influencia directa en el bienestar psicosocial de los empleados, medido desde los factores
de satisfacción con el supervisor, satisfacción intrínseca, burnout y empoderamiento. En
estudios realizados por estos autores, se encontró que el estilo de supervisión que produce
menor burnout y mayor satisfacción es el que persuade, alto en apoyo socioemocional y
alto en cantidad de dirección u orientación a la tarea. En segundo término, el tipo
participativo y luego el ordenar, y por último, y como estilo menos adecuado para prevenir
el bienestar en el trabajo, estaría el estilo delegar (bajo en apoyo y bajo en tarea).
En su estudio observaron que el burnout en la subescala de cinismo tiene una relación
inversa con la satisfacción, pues los líderes con bajo apoyo personal o socioemocional
provocan que sus colaboradores se distancien más de sus funciones y responsabilidades.
En su estudio, los empleados que más satisfechos se mostraron fueron los que tenían líderes
más centrados en los apoyos afectivos.
El liderazgo tiene impacto en la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
sobrevivencia, así como en las necesidades de seguridad y protección de los empleados,
asimismo, también tiene impacto en la satisfacción de las necesidades de pertenencia,
reconocimiento y autorrealización (Mendoza y García, 2011).
643
Existen estudios que evidencian la fuerte relación que existe entre el burnout y la
insatisfacción laboral. Aiken y col. (2002) demostraron que el burnout es un factor que
promueve la insatisfacción laboral.
Existen numerosos autores que han analizado el burnout asociado al ámbito laboral y la
insatisfacción. Maslach lo relaciona directamente con la falta de realización personal
(Maslach, 1981). Cherniss lo define directamente como la actitud defensiva que nos aleja
de las personas que nos causan estrés, entre los que se encuentran los supervisores directos.
Para Freudenberguer y Richelson (1980), el burnout tiene que ver con un estado mental
negativo ocasionado por estresores diversos. Para Gil-Monte (2005), el burnout es una
enfermedad asociada también a la actividad laboral que implica la falta de realización
personal. También Lu (2007) mencionó que la satisfacción está ligada a la autorrealización
personal.
En el caso de los docentes, la demanda excesiva de atención, las largas jornadas y el estilo
de dirección de las instituciones educativas los llevan a agotarse emocionalmente, al sentir
que no existe apoyo institucional ni reconocimiento de sus superiores ante su gran esfuerzo
por cumplir con el rol asignado. Así entonces, el docente va gradualmente perdiendo el
idealismo e interés por alcanzar los objetivos ante las condiciones adversas que enfrenta
(Salanova, 2000 y Manzano, 2000). Sin embargo, Ramos y Buendía (2001) mencionan
variables ligadas a las características individuales, sociales y organizacionales entre las que
se encuentra la supervisión en la aparición del síndrome de burnout. Estos autores resaltan
la importancia de la percepción de relaciones equitativas para la prevención del síndrome
de burnout. Asimismo, mencionan la inadecuada relación laboral como consecuencia de
una mala gestión de la dirección y los escasos recursos con que cuentan los docentes en
instituciones públicas para el desempeño de sus labores ante una elevada presión de las
mismas instituciones y altas cargas de trabajo.
Para la mayoría de autores, el agotamiento profesional se caracteriza por tres dimensiones:
el cansancio emocional (pérdida progresiva de energía, fatiga, cansancio, fatiga
644
psicológica), la despersonalización (actitudes negativas, irritabilidad, pérdida de motivación
e incompetencia) y la baja realización personal en el trabajo (que involucra respuestas
negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo), (Maslach 1981; Gil Monte 2001). Este
síndrome ha sido observado en personal de diferentes profesiones, pero se observa que el
fenómeno aparece muy frecuentemente en docentes debido a las exigencias del rol y la falta
de apoyo social de sus directivos (Arís, 2009; Friedman, 2002; Tejero, 2005; Tejero,
Fernández y Carballo, 2010) entre otros.
Teorías sobre satisfacción laboral
Desde 1964, la teoría de Vroom define el concepto de estar satisfecho en el trabajo como
agrado o desagrado ante situaciones laborales relacionadas con las expectativas del
trabajador como consecuencia de sus experiencias y vivencias, que incluye la relación con
su supervisor anteriormente, la teoría los dos factores de Herbertz y Mausner (1959)
también había relacionado factores intrínsecos y extrínsecos como parte de la satisfacción
que incluyen la supervisión. Por otra parte, la teoría de ajuste en el trabajo de Dawis
(1964), se enfocaba en el equilibrio entre el empleado y su medio ambiente laboral que
incluye el reconocimiento de sus supervisores. Posteriormente, Lawler (1973) presentó la
teoría de satisfacción de facetas donde propuso una relación entre la satisfacción del
empleado y su nivel de rendimiento en función del reconocimiento que recibe por su
trabajo. Por otra parte, Locke (1984) propuso más adelante su teoría de discrepancia, donde
explicó que la satisfacción laboral está directamente relacionada con el esfuerzo que realiza
un empleado y la valoración del esfuerzo extra por parte de sus supervisores que podría
haber realizado. Otra teoría sobresaliente sobre satisfacción laboral relacionada al liderazgo
es la que propuso Hulin, Raznowki y Hachiya (1985) denominada Modelo de afecto al rol,
quienes relacionaron los procesos del rol tales como la habilidad, técnica, destreza y
formación con los incentivos y reconocimiento recibidos, entre otros.
Así también, más adelante encontramos una teoría desarrollada por Quarstein (1992) donde
se propone que los factores como el tipo y estilo de dirección y liderazgo entre otros son
factores de alto impacto en la satisfacción laboral. Esta teoría se conoce como “Modelo de
645
eventos situacionales”. Asimismo, Price (1981) demostró que la satisfacción laboral tiene
una relación directa con la orientación afectiva del supervisor hacia el empleado. También
Muchisky (1993) enfocó su investigación en demostrar que existe una relación directa entre
el reconocimiento profesional y la satisfacción del sujeto.
Robles-García (2005) mencionan que la satisfacción laboral también se mide a través de la
relación entre el trabajador y las jerarquías superiores.
Existen una gran cantidad de instrumentos para medir la satisfacción laboral entre los que
se encuentran el cuestionario General de Satisfacción en organizaciones laborales (S4/82)
de Meliá, Peiró y Calatayud (1986), que incluye la variable satisfacción con la supervisión.
Asimismo, el Minnessota Satisfaction Questionnaire de Weiss (1967) y la Escala General
de Satisfacción de Warr (1979) entre los más utilizados.
El Liderazgo transformacional
En los estudios realizados sobre gestión escolar, siempre encontramos diferentes
perspectivas relacionadas con el liderazgo. El liderazgo siempre estuvo ligado al termino
de supervisión como tal, sin embargo, con el paso del tiempo, se ha podido comprobar que
el liderazgo también permite favorecer las metas comunes y compartidas, además de
promover el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas y valores e
impulsar modos y procedimientos más efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos
educativos cuando es enfocado mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.)
(Leithwood y Jantzi, 1999).
El estudio del Liderazgo ha generado gran atención en el medio educativo, donde han
surgido teorías y modelos enfocados a hacer más eficaces los procesos de gestión en las
escuelas con la finalidad de mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje,
enfocándose en los directores que eran considerados líderes instructivos durante las décadas
de los 70 y 80. Este tipo de liderazgo tenía como finalidad motivar a los docentes en las
646
aulas, así como apoyarlos, supervisarlos y transmitir a estos nuevos métodos y prácticas de
enseñanza “eficaces”. Según Murphy (1990), este tipo de liderazgo permite gestionar la
función de producción educativa más eficazmente desde el enfoque de la enseñanza.
Posteriormente, Du Four (2002) observa que existe la necesidad de que el líder educativo
cambie su enfoque de la enseñanza al aprendizaje.
Más adelante en los años 90, surge la noción del liderazgo transformador, que se traslada
del mundo empresarial al ámbito educativo. La idea central del liderazgo tansformacional
es la de lograr que el líder articule una visión para la organización que pueda comunicar a
los demás y lograr de ellos el asentimiento y compromiso. Burns (1978) y Bass (1985)
logran la imagen transformativa en el mundo empresarial, mientras que Leithwood y col.
(1999) lo proponen como una mejora al liderazgo instructivo en el centro de Educación de
Ontario. Para Leithwood, el liderazgo instructivo ha sido insuficiente y ha motivado la
necesidad de proponer un liderazgo transformador que permita la reestructuración de las
instituciones educativas. Podemos observar que Leithwood paralelamente a Bass señalaron
la necesidad de que el liderazgo educativo promoviera los propósitos, el apoyo, la cultura y
la autonomía de los profesores a través de proveer los recursos necesarios, el apoyo
instructivo, el monitoreo de las actividades y la construcción de relaciones con la
comunidad entre otros factores. “Los efectos transformacionales dependen de que los
líderes en las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto
para ellos mismos como para sus colegas” (Leithwood, 1994, p.55). En el caso del
Liderazgo transformacional, el modelo de Bass y Avolio (1997) integra trece subescalas
que corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al
Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la Influencia
idealizada (Conducta), la Inspiración motivacional, la Estimulación intelectual, la
Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas integran el Liderazgo
transaccional siendo: el Premio contingente, la Administración por excepción activo y la
Administración por excepción pasivo. Existe otra subescala sobre el No Liderazgo
denominada Laissez Faire.
647
Preguntas de investigación
(1)¿Se reafirman en la presente investigación los fundamentos teóricos y hallazgos
empíricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y
Avolio como son: correlaciones directas significativas entre subescalas del liderazgo
transaccional con el transformacional y las variables de resultado, y al mismo tiempo,
inversas éstas tres con respecto al laissez faire?, (2) ¿Se reafirman en la presente
investigación los fundamentos teóricos y hallazgos empíricos en estudios previos sobre el
desgaste profesional desde el Modelo de Maslach como son: correlaciones directas
significativas entre el cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización
personal?, (3) ¿Existen correlaciones significativas entre las subescalas del Modelo de Bass
y Avolio, subescalas del Modelo de Maslach y la Satisfacción en el personal investigado?,
(4) ¿Qué subescalas del Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio,
(liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire y variables de resultado),
subescalas del Modelo de Desgaste profesional de Maslach (cansancio emocional,
despersonalización y baja realización personal), influyen en la Satisfacción de personal
investigado?
HIPÓTESIS
(1) Ho: “No se reafirman en la presente investigación los fundamentos teóricos y
hallazgos empíricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el Modelo
de Bass y Avolio como son: correlaciones directas significativas entre subescalas del
liderazgo transaccional con el transformacional y las variables de resultado, y al mismo
tiempo, inversas éstas tres con respecto al laissez faire”.
(2) Ho: “No se reafirman en la presente investigación los fundamentos teóricos y hallazgos
empíricos en estudios previos sobre el desgaste profesional desde el Modelo de Maslach
como son: correlaciones directas significativas entre el cansancio emocional, la
despersonalización y la baja realización personal”. (3) Ho: “No existen correlaciones
significativas entre las subescalas del Modelo de Bass y Avolio, subescalas del Modelo de
Maslach y la Satisfacción en el personal investigado”. (4) Ho: “Ninguna subescala del
648
Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional,
transaccional, laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste
profesional de Maslach (cansancio emocional, despersonalización y baja realización
personal), influyen en la Satisfacción de personal investigado”.
(3) Para poder contrastas las anteriores hipótesis fue necesario el generar distintos
Modelos de Ecuaciones Estructurales.
METODOLOGÍA
Tipo de estudio
Se trata de un estudio ex – post – facto, observacional, transeccional y un tanto explicativo
por el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales.
Unidad de análisis
El total de la muestra se constituyó de 1,515 trabajadores de 36 Escuelas Normales del
Estado de México que reportaron el liderazgo de 102 directivos. Sus datos
sociodemográficos y organizacionales son: Sexo: el 51.2 % (776) de los seguidores
pertenece al sexo femenino, mientras que el 47.9% (725) es masculino, y aproximadamente
un 1 % (14) no contestó. Edad: un 39.7 % (601) de 46 años o más, le sigue un 23.7 %
(359) de 41 a 45 años, un 15.3 % (232) de 36 a 40 años, un 10.3 % (156) de 31 a 35 años,
un 7.3 % (111) de 26 a 30 años, un 0.6 % (9) menos de 18 años, y un 0.5 % (8) no contestó.
Estado civil: un 63.8 % (966) es casado, le sigue un 21.8 % (331) soltero, un 7.1 % (107)
es divorciado, un 4.2 % (64) unión libre, 1.5 % (23) reportó otro, un 1.1 % (17) viudo, y un
0.5 % (7) no contestó. Último grado de estudios: un 45.9 % (696) licenciatura, un 43 %
(652) posgrado, un 2.8 % (42) secundaria, un 2.4 % (36) bachillerato, un 1.8 % (27) no
contestó, un 1.3 % (19) primaria, y un 0.3% (4) ninguno. Número de idiomas que
domina: un 78.2 % (1185) uno, un 18.2 % (275) dos, un 1.6 % (24) tres o más, un 2 % (31)
no contestó. Tipo de trabajador: un 79 % (1,198) es de base, un 16.4 % (248) interinato,
un 2.1 % (32) confianza, un 1.4 % (21) otro, un 1.1 % (16) no contestó. Turno : un 63.9 %
(968) mixto, un 29.2 % (443) matutino, un 5.6 % (85) vespertino, y un 1.3 % (19) no
649
contestó. Antigüedad en la institución: un 52.3 % (792) más de 10 años, un 20.9 % (317)
menos de 3 años, un 14.6 % (221) de 6 a 10 años, un 11.6 % (176) de 3 a 5 años, y un 0.6
% (9) no contestó. Antigüedad en el puesto: un 37.7 % (572) más de 10 años, un 35.2 %
(533) menos de 3 años, un 13.9 % (210) de 3 a 5 años, un 12.8 % (194) de 6 a 10 años, un
0.4 % (6) no contestó. Categoría: el 56.7 % (859) es personal docente y el 43.7 % (656)
personal administrativo.
Procedimiento
Se aplicó la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. , y el
“Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador” a una
muestra de Seguidores (Trabajadores inmediatos de los Jefes) personal docente y
administrativo (n= 1,515), de 36 Escuelas Normales Públicas del Estado de México. Se les
invitó a participar de manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los
instrumentos, garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La
información de los cuestionarios, una vez contestados en hojas de lectura óptica, se integró
en una base de datos que se editó y analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales (SPSS), versión 18 para Windows y el AMOS Versión 18.
Instrumentos
“Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”
El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables
organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas: Sociodemográficas (Sexo,
Edad, Estado civil, Último grado de estudios y Número de idiomas que domina).
Organizacionales: (Tipo de trabajador, Turno, Antigüedad en la institución, Antigüedad en
el puesto y Categoría). Se incluyeron tres reacivos sobre Satisfacción; se valoraron bajo un
análisis factorial, empleando el método de componentes principales, pudiéndose integrar en
un solo factor y una varianza explicada de 59.325.
650
Los puntajes de los Coeficientse en la Matriz de compontes principales, se presenta a
continuación en la Tabla # 1.
Tabla # 1. Análisis factorial.
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Reactivos Coeficiente de componentes principales
"P20 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el grado de libertad de decisión que tiene en su Puesto de trabajo"
0.812
"P21 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con su salario en esta organización?"
0.76
"P22 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con su actual empleo?" 0.789
1. Extracción de un solo componente.
“Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)”
Es un instrumento constituido por 22 ítems, en forma de afirmaciones sobre los
sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos fundamentales
del síndrome: el cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización personal
en el trabajo. Los reactivos del cuestionario se responden bajo una escala tipo Likert como
la siguiente: 0 “Nunca”, 1 “Pocas veces al año ó menos”, 2 “Una vez al mes ó menos”, 3
“Unas pocas veces al mes”, 4 “Una vez a la semana”, 5 “Pocas veces a la semana”, y 6
“Todos los días”.
“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5
Se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), fue
elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva York.
La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” ha sido validado, confiabilizado
y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto públicas como
privadas. Se integra de seis subescalas de Liderazgo Transformacional, tres subescalas de
Liderazgo Transaccional, una subescala de Laissez Faire y tres subescalas de Variables de
resultado. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que
responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”), y la que responden los seguidores o
651
trabajadores inmediatos (“Visto por otros”). Las adaptaciones al contexto mexicano de
ambas versiones fueron realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral.
Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos o
preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13 subescalas
correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un forma tipo Likert
como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y
4 = Siempre. El valor mínimo de cada subescala es 0, mientras que el valor máximo es 16.
1.1. Análisis estadístico y contrastación de hipótesis
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de investigación,
fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera
gráfica y estadística, el analizar la influencia causal de distintas subescalas del Modelo de
Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional,
laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de
Maslach (cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal), en la
Satisfacción de personal investigado Se generaron paralelamente, diversas corridas de
Regresión Múltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices
Estadísticos de Ajuste para evaluar cada modelo. La confiabilidad de cada una de las
variables o subescalas implicadas en los análisis estadísticos se pudo evaluar mediante el
Coeficiente Alpha de Cronbach.
El Modelo de Ecuaciones Estructurales desarrollado permitió visualizar las variables
exógenas o independientes de Liderazgo (Transformacional, Transaccional, Laissez Faire,
variables de resultado), así como de Desgaste profesional; y la variable endógena o
dependiente siendo la Satisfacción, con sus correspondientes preguntas o reactivos que
integran cada una de ellas. Dichas hipótesis se pudieron contrastar desde un enfoque
multivariado para confirmar los hallazgos empíricos de los modelos teóricos de Bass y
Avolio y los de Maslach.
652
RESULTADOS
Resultados de la contrastación de hipótesis No.1, No.2. No.3.
Comprendiendo la naturaleza multivariada de las tres hipótesis, fue necesario emplear
Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera gráfica y estadística el
analizar las distintas correlaciones entres subescalas de Liderazgo del Modelo de Bass y
Avolio, subescalas de Desgaste profesional desde el Modelo de Maslach, y la Satisfacción.
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales, se presenta en la Tabla # 2 y en la Figura # 1.
Tabla # 2. Matriz de correlaciones hipotetizadas bajo la postura nula
LTF LTS LAF VAR CAE DES BRP SAT
LTF Liderazgo transformacional 1
LTS Liderazgo transaccional - 1
LAF Laissez faire + + 1
VAR Variables de resultado - - + 1
CAE Cansancio emocional + + - + 1
DES Despersonalización + + - + - 1
BRP Baja realización personal + + - + - - 1
Escala factorial de Satisfacción SAT Satisfacción - - + - + + + 1
Subescalas del modelo de Bass y
Avolio
Subescalas del Modelo de Maslach
Subescalas
Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada de
Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados preliminares,
para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no significativas que
debemos quitar.
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la
Figura # 1, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
653
Figura # 1. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:
Correlación entre subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach y la Satisfacción en de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México.
N = 1,515
-
+
+
+
-
-
+
-
-
+
-
++
-
+
-
-
+
-+
+
+-
++
+-
+
654
Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re – especificado
Correlación entre subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach y la Satisfacción en de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México.
N = 1,515
Tabla # 3. Índices del Modelo
655
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFIModelo generado 128.819 76 0 1.695 0.021 0.99 0.993 0.996 0.99 0.981
Tabla # 4. Pesos de regresión estandarizados del modelo
de hipótesis (Standardized Regression Weights)
EstimateError S.E.
Critical C.R.
P
bass27 <--- Liderazgo_ transformacional 1.00 0.02 58.35 ***bass32 <--- Liderazgo_transaccional 0.95 0.02 41.82 ***bass48 <--- Laissez faire 0.96 0.05 20.25 ***bass38 <--- Variables de_resultado 0.99 0.02 59.02 ***Mas8 <--- Cansancio_emocional 1.28 0.07 18.04 ***Mas10 <--- Despersonalización 0.88 0.05 17.71 ***Mas17 <--- Baja realización_personal 0.74 0.07 10.52 ***p22 <--- Satisfacción 0.65 0.05 13.27 ***
Variables
*** Significancia al .90
Pesosbass27 <--- Liderazgo_ transformacional 0.91bass41 <--- Liderazgo_ transformacional 0.92bass32 <--- Liderazgo_transaccional 0.87bass45 <--- Liderazgo_transaccional 0.92bass48 <--- Laissez faire 0.80bass35 <--- Laissez faire 0.83bass38 <--- Variables de_resultado 0.92bass51 <--- Variables de_resultado 0.92Mas8 <--- Cansancio_emocional 0.65Mas13 <--- Cansancio_emocional 0.69Mas10 <--- Despersonalización 0.67Mas11 <--- Despersonalización 0.76Mas12 <--- Baja realización_personal 0.83Mas17 <--- Baja realización_personal 0.57p20 <--- Satisfacción 0.80p22 <--- Satisfacción 0.59
Variables
656
Tabla # 5. Matriz de correlaciones de las variables involucradas en el modelo
Estimación
Liderazgo_ transformacional <--> Liderazgo_transaccional 0.79Liderazgo_ transformacional <--> Laissez faire -0.51Liderazgo_ transformacional <--> Variables de_resultado 0.96Liderazgo_ transformacional <--> Cansancio_emocional -0.25Liderazgo_ transformacional <--> Despersonalización -0.13Liderazgo_ transformacional <--> Baja realización_personal -0.27Liderazgo_ transformacional <--> Satisfacción 0.43Liderazgo_transaccional <--> Laissez faire -0.34Liderazgo_transaccional <--> Variables de_resultado 0.76Liderazgo_transaccional <--> Cansancio_emocional -0.17Liderazgo_transaccional <--> Despersonalización -0.09Liderazgo_transaccional <--> Baja realización_personal -0.17Liderazgo_transaccional <--> Satisfacción 0.30Laissez faire <--> Variables de_resultado -0.51Laissez faire <--> Cansancio_emocional 0.22Laissez faire <--> Despersonalización 0.23Laissez faire <--> Baja realización_personal 0.20Laissez faire <--> Satisfacción -0.31Variables de_resultado <--> Cansancio_emocional -0.24Variables de_resultado <--> Despersonalización -0.17Variables de_resultado <--> Baja realización_personal -0.26Variables de_resultado <--> Satisfacción 0.43Cansancio_emocional <--> Despersonalización 0.78Cansancio_emocional <--> Baja realización_personal 0.45Cansancio_emocional <--> Satisfacción -0.46Despersonalización <--> Baja realización_personal 0.31Despersonalización <--> Satisfacción -0.31Baja realización_personal <--> Satisfacción -0.30
Correlación
657
La Tabla # 3, permite observar una Chi cuadrada en el modelo en el modelo re –
especificado de 128.819. El CMIN/DF siendo 1.695, nos confirma un modelo excelente,
un RMSEA de 0.021 confirma un buen ajuste a un intervalo de confianza del .90 %, con
una P. de 0.00, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo
sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 4, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o
mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
Confiabilidad Alfa de Cronbach
Cabe señalar que los Coeficientes Alfa de Cronbach de confiabilidad para las subescalas
del Modelo de Desgaste Profesional de Maslach, fueron los siguientes: para el Cansancio
emocional fue de 0.79 y para la Baja realización personal de 0.79.
Por lo que respecta a los Coeficiente Alfa de Cronbach de confiabilidad para las subescalas
del Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, fueron las siguientes: fueron
los siguientes: para el Liderazgo transformacional fue de 0.98, para el Liderazgo
transaccional de 0.89, para el Laissez Faire de 0.71 y para las Variables de resultado fue de
0.94.
El Coeficiente Alfa de Cronbach de confiabilidad para la Satisfacción alcanzó el 0.70.
Con lo anterior, se pudo decidir el Rechazar la Hipótesis Ho: No.1 con una P. de .10.
(1) Ho: “No se reafirman en la presente investigación los fundamentos teóricos y
hallazgos empíricos en estudios previos sobre liderazgo transformacional desde el
Modelo de Bass y Avolio como son: correlaciones directas significativas entre
subescalas del liderazgo transaccional con el transformacional y las variables de
resultado, y al mismo tiempo, inversas éstas tres con respecto al laissez faire”.
658
De la misma forma, se pudo decidir el Rechazar la Hipótesis Ho: No.2 con una P. de .10.
(1) Ho: “No se reafirman en la presente investigación los fundamentos teóricos y
hallazgos empíricos en estudios previos sobre el desgaste profesional desde el
Modelo de Maslach como son: correlaciones directas significativas entre el
cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización personal”. De la
misma forma, se pudo decidir el Rechazar la Hipótesis Ho: No.3 con una P. de
.10.
(4) Ho: “No existen correlaciones significativas entre las subescalas del Modelo de
Bass y Avolio, subescalas del Modelo de Maslach y la Satisfacción en el personal
investigado”.
Resultados de la contrastación de hipótesis No.4
Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para
posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 4, el modelo hipotetizado.
Figura # 4. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:
Influencia de subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach; en la Satisfacción en de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México.
N = 1,515
659
-
+
+
+
-
-
-
+
+
-
-
+-
+
+
-
+
++
+
-
--+-+++
Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la
Figura # 5, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re –
especificado.
Figura # 5. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re-especificado
Influencia de subescalas de liderazgo desde el Modelo de Bass y Avolio, subescalas de desgaste profesional desde el Modelo de Maslach; en la Satisfacción en de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México.
N = 1,515
660
Tabla # 6. Índices del Modelo
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFIModelo generado 12.273 6 0.056 2.045 0.026 0.993 0.992 0.997 0.997 0.991
Tabla # 7. Pesos de regresión estandarizados del modelo
de hipótesis (Standardized Regression Weights)
661
EstimateError S.E.
Critical C.R.
P
Satisfacción <--- Laissez_Faire -0.326 0.053 -6.15 ***
Satisfacción <--- Cansancio_emocional -0.629 0.075 -8.404 ***
bass48 <--- Laissez_Faire 1.079 0.101 10.685 ***
Mas8 <--- Cansancio_emocional 1.084 0.111 9.783 ***
p22 <--- Satisfacción 0.717 0.063 11.383 ***
Variables
*** Significancia al .95
PesosSatisfacción <--- Laissez_Faire -0.22
Satisfacción <--- Cansancio_emocional -0.43
bass48 <--- Laissez_Faire 0.84
bass35 <--- Laissez_Faire 0.79
Mas8 <--- Cansancio_emocional 0.60
Mas13 <--- Cansancio_emocional 0.75
p20 <--- Satisfacción 0.77
p22 <--- Satisfacción 0.62
Variables
Tabla # 8. Matriz de correlaciones de las variables involucradas en el modelo
EstimaciónLaissez_Faire <--> Cansancio_emocional 0.22
Correlación
La Tabla # 6, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial de
128.819 a 12.273, en el modelo re – especificado. La P. obtenida permite rechazar la
hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05. El CMIN/DF siendo 2.045, nos
confirma un buen modelo, un RMSEA de 0.026 confirma un buen ajuste a un intervalo de
confianza del .95 %, los índices NFI, TLI, DFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo
sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.
En la Tabla # 7, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o
mayores a .70 en todos los factores que quedaron en el modelo.
662
Se puede observar en la Figura # 5 y en la Tabla # 6, que el Modelo de ecuaciones
estructurales re-especificado pudo confirmar que solo el laissez faire y el cansancio
emocional influyen de manera inversa en la satisfacción. Por lo que respecta al laissez faire
con un coeficiente beta estandarizado de - 0.22; mientras que el cansancio emocional, su
coeficiente beta estandarizado fue de – 0.43, pudiendo explicar el 27 % de su varianza
expresada por su R Cuadrada. Cabe señalar que ninguna otra subescala de liderazgo
transformacional, transaccional y variables de resultado; así como otras subescalas de
desgaste, no influyen en la satisfacción. Lo anterior permite Rechazar la Ho de la
hipótesis No. 4, con una P. de .05.
DISCUSIÓN
El objetivo de este estudio fue determinar la influencia de subescalas del Modelo de
Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, (liderazgo transformacional, transaccional,
laissez faire y variables de resultado), subescalas del Modelo de Desgaste profesional de
Maslach (cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal), en la
Satisfacción de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de
México.
Los resultados de este estudio demostraron que existe una correlación inversa significativa
entre el estilo de Liderazgo Laissez faire, la dimensión de cansancio emocional y la
satisfacción. Estos resultados coinciden con los hallazgos obtenidos por Aguilar,
Rodríguez y Salanova (2004) donde el estilo de Liderazgo Laissez faire y la dimensión de
cansancio emocional tienen un efecto negativo en la satisfacción del empleado, pues los
empleados con mayores riesgos psicosociales son aquellos que tienen líderes con un estilo
de tipo ‘delegar’ bajo en dirección y bajo en apoyo y los empleados con mejor bienestar
psicológico son aquellos con líderes de tipo ‘persuadir’ alto en dirección y alto en apoyo, lo
cual tiene como resultado mayor satisfacción. Asimismo, se observa que coincidente con
este estudio, los docentes con bajo apoyo emocional se distancian de sus funciones y
responsabilidades al percibir menor satisfacción en su trabajo, lo cual fue demostrado
asimismo por Sosik y Godshalk (2000) en sus investigaciones, quienes encontraron una
relación negativa entre el burnout y el no liderazgo, lo cual tenía efectos en la satisfacción
663
laboral como variable de resultado. Estos hallazgos coinciden también con los resultados de
Gordick (2002) y Widerszal-Bazyl (2003) quienes encontraron que el apoyo social es de
suma importancia en el burnout y en la satisfacción laboral.
LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN FUTUR AS
Se recomienda un estudio longitudinal para establecer las relaciones causales entre las
variables. Asimismo, para mejorar la validez externa, se recomienda una muestra
representativa de más instituciones.
REFERENCIAS
Aguilar, A., Rodriguez, A., y Salanova, M. (2004) Estilos de Liderazgo y Riesgos
Psicosociales en los empleados, Jornadas de Fomento a la Investigación, Vol. 36.
Aiken, LH; Clarke, SP; Sloan, DM; Sochalski, J; Silber, JH (2002) Hospital Nurse staffing
and patient mortality, nurse burnout and job dissatisfaction. JAMA 28(16).
Arís, N. (2009). El Síndrome de Burnout en los docentes. Electronic Journal of Research in
Educational Psychology, 7(2), 829-848.
Arvonen, J. (1995). Leadership behavior and coworker health. A study in process industry.
(801): Department of Psychology, Stockholm University.
Buendía, J. y Ramos, F. (2001). Empleo, estrés y salud. Madrid: Pirámide.
Casales, J (2004). Psicología Social. La Habana: Editorial Félix Varela.
Dawis, R., England, G. y Lofquist, L.H.(1964). A theory of work adjustment. Minnesota
Studies in Vocational Rehabilitation, XV.
Fraudenberguer, H. y Richelson, G. (1980). Burnout: the high cost of high achievement.
Nueva York: Anchor Press.
Friedman, I. (2002). Burnout in School Principals: Role Related Antecedents. Social
Psychology of Education, 5(3), 229-251
664
Gil-Monte, P. (2005) El syndrome de quemarse por el trabajo (Burnout) una enfermedad
laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirámide.
Gordick, D.H. (2002). Emloyee dispositional charactersitics and supervisor leadership
behavior as predictors of employee coping with organizational change. Dissertation
Abstracts International: section B, Vol. 63(4-B). US: Univ Microfilms
International.
Harris, C.A. (1999). The relationship between principal leadership styles and teacher stress
in low socioeconomic urban elementary schools as perceived by teachers.
Dissertation Abstracts International; Dec 60(6-A). US: University Microfilms
International.
Herzberg, F.; Mausner, B. y Snyderman, B. (1959). The motivation to work. Nueva York:
John Wiley & Sons.
Hulin, C.; Raznowki, M. y Hachiya, D. (1985). Alternative opportunities and withdrawal
decisions: Empirical and theoretical discrepancies and integration. Psychological
Bulletin, 97, 233-250.
Lawler, E. (1973). Motivation in work organizations. Monterrey: Brooks Cole.
Locke, E. (1984). Job satisfaction.
Lu, H.; While, A.; Barribal, L. (2007) Job satisfaction and its related factors: A
questionnaire survey of hospital nurses in Mailandd China. Int J Nurs.
Manzano, G. (2001). Estrés Crónico Laboral asistencial (burnout) en las administraciones
públicas. Dirección, Organización y Administración de Empresa, 25, 148-159.
Maslach, CH.; Jackson, S. (1981). Maslach Burnout Inventory. Manual. Palo Alto,
California: Consulting Psychologists Press.
Melía, J.; Peiró, J. y Calatayud, C. (1986). El cuestionario General de Satisfacción Laboral
en contextos organizacionales laborales. Estudios factoriales, fiabilidad y validez
(presentación del cuestionario S4/82) Millars, 9, 43-77.
665
Mendoza, A. y Garcia, B. (2011). Influencia del liderazgo transformacional en el desgaste
profesional en personal docente y administrativo de una institución pública de
educación media superior, Congreso FCA-UNAM, 2011.
Muchisky, P.M. (1993). Psychology applied to work. California. Pacific Grove
publishing Company.
Price, J. y Mueller, C. (1981) Professional turnover. The case of nurses. Iowa State:
University press Ames.
Quarstein, V.; Mc Afee, R. y Glassman, M. (1992). The situational occurrences theory of
job satisfaction. Humans Relations, 42, 859-873.
Rome, K.P. (2000). The palliative effect of leadership agents on reactions to workplace
stressors. Dissertation Abstracts International. Jun; 60(11-A). US:University
Microfilms International.
Salanova, M.; Schaufeli, W.; Llorens, S.; Peiro, J. y Grau, R. (2000). Desde el burnout al
engagement: una nueva perspectiva. Revista de psicología del trabajo y de las
organizaciones, 16(2), 117-134.
Vroom, V. (1964). Work and Motivation. Nueva York: Wilwy and Sons.
Warr, P. (1987) work, unemployment and mental health. Oxford. Oxford University Press.
Weiss, D.; Dawis, R.; England , G. y Loquist, L. (1967). Manual for the Minnesota
Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, XXII.
Peiró, J. M., Salvador, A. (1993). Control del Estrés Laboral (1ª. ed.). España: Editorial
UDEMA S. A.
Sosik, J. J. & Godshalk, V. M. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and
job related stress: A conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational
Behavior, 21.
666
Tejero, C. M. (2005). Burnout y dirección escolar. Análisis de la influencia que sobre el
síndrome ejercen las variables: perfil demográfico profesional, estrés, satisfacción e
indefensión. Resumen de Tesis Doctoral de la Universidad Complutense de Madrid.
Tejero, C. M., Fernández, M. J. & Carballo, R. (2010). Medición y prevalencia del
síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) en la dirección escolar. Revista de
Educación, 351.
Widerszal-Bazyl, M. (2003) Presentation at a European workshop on Leadership and
Health in Smedsmora, Sweden.
Wilcoxin, S.A. (1989). Leadership behavior and therapist burnout: A study of rural agency
settings. Journal of Rural Community Psychology. Win 10(2).
Zander, L. (1997). The license to lead: An 18 country study of the relationship between
employees’ preferences regarding interpersonal leadership and national culture.
Dissertation Institute of International Business, Stockholm School of Economics.
667
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN INVESTIGACIÓN. CASO DEL ÁREA ECONÓMICO ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA.
Belinda Izquierdo García
RESUMEN El trabajo que se presenta es de carácter reflexivo, tiene la finalidad de mostrar lo relativo a los factores que están influyendo en la investigación que realizan los académicos de la Universidad Veracruzana, así como algunas estrategias para su mejora. Se ha seleccionado el área Económico Administrativo por contar con los hallazgos en investigaciones realizadas, aunado a otras evidencias que delatan la producción científica y las repercusiones, han dado lugar a la eficiencia terminal de los estudiantes del área. También el estudio se contextualiza con hallazgos de los grupos colectivos de investigación o los denominados “Cuerpos académicos” Preocupados en ello, un grupo de investigadores se dio a la tarea de analizar los sucesos que condicionan a la producción científica y las repercusiones en los estudiantes, los llevó a establecer algunas propuestas estratégicas, con el fin de contribuir a mejorar los índices de producción, a las líneas de generación que están cultivando esos grupos de investigación y coadyuvar a la construcción de los contenidos temáticos y la forma de los trabajos de licenciatura y posgrado de los estudiantes. También por el caso que nos ocupa, entre las estrategias consideramos un seminario de investigación, donde participan Investigadores, docentes y alumnos. Palabras clave: Gestión en investigación -grupos colectivos de investigación- estrategias.
668
1. INTRODUCCIÓN
Con base, en algunos estudios sobre la investigación en México, relata que la producción es
considerablemente baja, así como en los planes y programas de estudio en las carreras del
área, se encontró sus ejes, objetivos, perfiles de ingreso y egreso del estudiante están
encaminadas a la formación en materias exprofeso a la aplicación y a su perfil laboral.
Entre las asignaturas se encuentra las relativas a investigación, ubicadas en el plan de
estudios en lugares aislados, es decir fuera de la congruencia interna, por lo que se presume
estas asignaturas no son tomadas en cuenta para el resto de las asignaturas ni mucho menos
considerarlas como una referencia por lo menos elaborar el índice de los trabajos
decepciónales de los alumnos, resultado que se refleja en la eficiencia terminal.
En este orden de ideas, cuando se habla de investigación en académicos, como función
sustantiva en las universidades, es prioritario entre el desempeño del potencial humano,
entendido éste concepto como el humano, él realiza actividades atañidas con
descubrimientos, postulados, axiomas, proposiciones, estableciendo métodos y
metodologías, con la intención de contribuir a las sociedades dentro y fuera de las
instituciones, en diferentes contextos nacionales e internacionales.
Lo anteriormente no es ajeno a la Universidad Veracruzana, independiente que el trabajo
del académico en materia de investigación esta claramente definido. Actualmente con
libertad de asociarse en grupos, los llamados “Cuerpos académicos”, cultivan sus propias
líneas de generación y aplicación del conocimiento. En el caso de los docentes aunque
constituidos como grupos de investigación, es complicado por la carga académica frente a
grupos numerosos, cumpliendo diferentes tareas adyacentes al acto de la enseñanza
aprendizaje, que les resta tiempo para hacer investigación.
Existen otros factores de carácter actitudinal, es decir, asume el docente impartir la materia
de metodología porque no hay materias que cubrir de acuerdo al perfil del docente y como
recurso se le otorga la de investigación, considerándola como una materia de relleno, que
cualquier docente la pude impartir. Por otro lado, la formación investigativa es escasa, ya
669
que el académico cuando fue contratado no fue exprofeso para realizar investigación.
Asimismo los programas nacionales han influido para bien o para otro concepto, pero han
determinado en la formación.
Se puede enunciar un sin número de factores que influyen en la formación de investigación
en académicos, entre este concepto encontramos a los investigadores y docentes, como lo
establece la normativa institucional de la Universidad Veracruzana. Pero para el presente
trabajo acotaremos los siguientes apartados.
Un fundamento a manera de estado del arte, en donde se expresa lo relativo a la situación
de investigación en México. En el marco contextual, se expresa sucesos y estrategias de
otros países. En el Diagnóstico, se suscribe la problemática, en donde se analiza la situación
de investigación en el área Económico Administrativa de la Universidad Veracruzana. Se
detalla algunos resultados que dan la pauta a reflexiones y propuestas estrategias,
encaminadas a reforzar la investigación. Finalmente las conclusiones y referencias
bibliográficas.
2. FUNDAMENTO
Arturo García Hernández del Periódico “La Jornada” (2009) hace una entrevista a Mario
Molina Donde expresa al respecto. (…). El problema de la investigación científica en
México es de recursos y de educación'', menciona el primer mexicano en ganar el premio
Nobel de Química. El principal problema de que la investigación científica no tenga mucho
auge en nuestro país, no es la falta de interés, sino la falta de medios y de recursos, ya que
aquél que esté interesado en seguir con sus investigaciones tiene que ir a donde se le apoye,
en este caso, a Estados Unidos.
En México no falta interés, sino que la misma falta de medios hace que los investigadores
deserten de su trabajo, hace que pierdan las esperanzas en lo que hacen, pero no siempre es
así, aquellos que realmente tienen interés en continuar con sus investigaciones. México
tiene muy buenas Universidades e Institutos Tecnológicos de los que egresan muy buenos
profesionistas, pero, si no se fomenta la investigación desde los principios de su formación,
670
nada bueno puede lograrse en ese aspecto, termina diciendo. “Ojalá que mi premio estimule
la investigación en México”
Escenario del país en ciencia y tecnología
Juan Carlos Romero y José Antonio de la Peña, mencionan en una publicación de El
Conacyt y la ciencia mexicana hoy: logros y retos, sobre las Publicaciones investigación y
desarrollo. (2010). La ciencia y tecnología mexicana han iniciado un proceso de
replanteamiento con el que pretende incidir en forma más terminante en el desarrollo
económico y bienestar del país. Con la intención de establecer una sociedad basada en el
conocimiento y hacer de México uno de las 20 naciones más desarrolladas en la materia, la
actual administración de Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), en
funciones desde 2006 Uno es promover la vinculación de investigadores nacionales de
diversas regiones a través de la creación Redes Temáticas Científicas, en donde científicos
o tecnólogos se relacionen con sus pares de otros estados, refuercen sus conocimientos o
generen proyectos en conjunto. También un programa de repatriación y retención de
investigadores nacionales, con el cual retenemos más de cien personas cada año que
pueden incorporarse al sector académico mexicano; es una iniciativa que el Conacyt trabaja
en conjunto con las instituciones de educación superior interesadas, y consiste en garantizar
los dos primeros años de salario del investigador con opción a que sea contratado de
manera definitiva en base a las aptitudes mostradas.
Otro proyecto dedicado al fortalecimiento del sector que esperamos se consolide en 2011 es
la compra de revistas científicas electrónicas de manera consorciada; es decir, que las
universidades pequeñas tengan acceso a información científica de frontera sin la necesidad
de desembolsar fuertes cantidades de dinero. ¿Qué hace el Conacyt en el tema de
popularizar el conocimiento? En México hay un problema estructural en el que la sociedad
no valora el trabajo científico. La ciudadanía en general, y en particular muchos
gobernantes, no incluyen a la ciencia como parte de la cultura. Tampoco hay divulgación
por parte de los científicos, quienes deben considerar tan importante investigar y generar
conocimiento como dar a conocer sus resultados a la sociedad. Por lo que toca al Conacyt,
su trabajo de comunicación y divulgación es muy pobre, y lo que puedo decir es que se
671
planean acciones importantes al respecto. ¿Cómo califica la relación de la comunidad
científica mexicana con sus pares de Iberoamérica? Se especula que a raíz de las dictaduras
militares ocurridas en la región llegaron a México una gran cantidad de exiliados, entre
ellas científicos, quienes trabajaron en instituciones de educación superior o de
investigación y mantuvieron los lazos una vez regresaron a sus países. Gracias a ello, se
considera que 20 por ciento de las publicaciones científicas internacionales en las que
participan investigadores mexicanos son realizadas en conjunto con grupos de América
Latina. En paralelo, los expertos nacionales han mirado gradualmente otras latitudes fuera
de los Estados Unidos para vincularse, en particular España.
Una sociedad alerta debe comprender que la ciencia es importante por dos razones
fundamentales: primero, el desarrollo de la ciencia exige un sistema educativo fuerte y de
alta calidad, lo que fomenta el espíritu crítico, el pensamiento independiente y, por ende, la
soberanía nacional. Recordemos que, como decía Thomas Jefferson, la democracia resulta
imposible sin un pueblo instruido. Por ello, México requiere una sociedad donde prevalezca
la búsqueda de la verdad y el entendimiento, valores estos que resultan fundamentales en la
práctica cotidiana de la ciencia.
En segundo lugar, México necesita construir las condiciones para el desarrollo de una
infraestructura industrial moderna, lo que sólo podrá darse poco a poco y sólo si contamos
con un cuerpo de científicos y tecnólogos mucho más numeroso que el actual,
universidades públicas con un sistema de investigación científica mucho más desarrollado,
centros de investigación básica en áreas estratégicas.
Con esa base educativa sólida y la convicción social en la ruta que marca la ciencia,
podríamos soñar otros futuros. Futuros ambiciosos, donde los científicos mexicanos aspiren
al Premio Nobel, donde la ciencia y sus aplicaciones tengan el impacto económico y social
que hoy envidiamos de otras latitudes. Futuros en que la sociedad mexicana sea más
educada, más justa y más feliz.
3. MARCO CONTEXTUAL
Más allá del mañana La investigación científica en la Unión Europea.
672
La Comisión Europea y la Dirección General de Prensa y Comunicación. A través del
folleto Europa en movimiento .Texto original finalizado en agosto (2004) expresa que la
investigación es una inversión de bienestar futuro. Los frutos de los esfuerzos realizados
hoy pueden tardar años en llegar, pero la falta de inversiones en el presente costará muy
cara a las generaciones futuras.
La Unión Europea es consciente de lo que pone en juego con su esfuerzo por llegar a
convertirse en la economía basada en el conocimiento más dinámica del mundo para 2010.
La competencia es dura: actualmente, tanto Estados Unidos como Japón gastan más en
investigación y desarrollo que la Unión Europea y sus Estados miembros.
Para dar respuesta a este reto, la Unión Europea se ha fijado la estrategia de aprovechar al
máximo los esfuerzos nacionales de investigación y combinar los recursos cuando las
labores de investigación resultan demasiado modestas y fragmentarias. La Unión está
creando un Espacio Europeo de la Investigación donde no haya fronteras y los científicos
de todo su territorio puedan unir sus fuerzas en pro de la excelencia.
Inversión en el futuro.
La investigación científica nos aporta nuevos conocimientos sobre el mundo y produce
invenciones que cambian nuestras vidas. Europa tiene una rica historia de descubrimientos
e invenciones. Hace dos siglos inició la revolución industrial y hoy el teléfono móvil y los
aviones de Airbus son dos de los muchos inventos de uso habitual fruto de la imaginación y
el esfuerzo europeos.
Aunque pocos lo saben, la world wide web (Internet) también se inventó en Europa, en el
Centro Europeo de Investigación Nuclear (CERN) de Ginebra. Su aportación al éxito de
Internet fue fundamental, pero, debido a que su uso comercial se desarrolló en Estados
Unidos, Internet se percibe como un invento exclusivamente americano.
Las empresas y los centros de investigación europeos continúan haciendo nuevos e
interesantes descubrimientos en los campos de la física y las ciencias de la vida, y están
673
poniendo a punto tecnologías energéticas e informáticas que conformarán el mundo del
mañana… y más allá.
Pero las empresas y los centros de investigación nacionales europeos no disponen siempre
de los recursos necesarios para competir en la economía globalizada de hoy día. Se
enfrentan, sobre todo, a la dura competencia de sus rivales norteamericanos y asiáticos, con
la dificultad añadida de que Estados Unidos y Japón dedican más fondos a la investigación
que la Unión Europea (UE).
La UE y sus Estados miembros, como un todo, deben hacer más para impulsar la
investigación europea. En la cumbre de Lisboa de marzo del año 2000, los líderes
comunitarios acordaron que ésta debía aspirar, convertirse en la economía más competitiva
del mundo antes de 2010. La investigación y las nuevas tecnologías son vitales para
alcanzar este objetivo y garantizar la futura prosperidad de los europeos. A fin de cuentas,
muchos de los puestos de trabajo del día de mañana dependen de las inversiones de hoy.
Por ello, la Unión promueve programas de investigación, financia proyectos conjuntos y
vela por que los recursos de toda Europa se usen del modo más eficaz. Asimismo, está
eliminando las barreras que, hasta ahora, han dificultado la cooperación entre los científicos
de los distintos países. La UE sabe que, uniendo sus fuerzas, los investigadores europeos
pueden competir con los mejores del mundo.
3.1 La investigación científica en Estados Unidos
En esta sección se presenta el documento “La política científica y tecnológica en Estados
Unidos: reseña histórica e implicancias para los países en desarrollo” elaborado por Bhaven
N. Sampat (2006). El informe analiza la evolución de las políticas científicas y tecnológicas
de Estados Unidos, presentando una revisión crítica de las mismas del periodo anterior a la
Segunda Guerra Mundial hasta los debates más recientes.
Al analizar la evolución de la política tecnológica en Estados Unidos desde una perspectiva
histórica se desprende que las lecciones que se pueden extraer son más sutiles y complejas
de lo que se percibe convencionalmente.
674
En Estados Unidos el proceso de construcción de capacidades científicas y tecnológicas en
el periodo posterior a la Guerra de Independencia se desarrolló en gran medida en ausencia
de una política científica y tecnológica formal y estructurada. Gran parte de la adquisición
de capacidades durante ese período derivó básicamente de la adaptación de tecnologías de
los países más desarrollados, sobretodo Gran Bretaña. En este sentido, Smith (1990) señala:
“puede decirse que la revolución industrial llegó a Estados Unidos en 1790 con la
experiencia de Samuel Slater. Mecánico experimentado, Slater había memorizado hasta el
último detalle del proceso de producción empleado en las plantas textiles de Manchester,
para luego abandonar clandestinamente Inglaterra, burlando las leyes de control de
exportaciones. Después de vincularse a la acaudalada familia Browne de Providence,
Rhode Island, se abocó a lanzar la industria textil en América del Norte”.
Cabe señalar que la adaptación de tecnologías externas por lo general no se daba por
procesos naturales, sino que requería lo que Dahlman y Nelson (1995) denominaron
“potencial de absorción social”. De hecho, entre fines del siglo XVIII y principios del XIX
se crearon numerosas sociedades científicas, como la Sociedad Filosófica de Estados
Unidos y la Asociación de Estados Unidos para el Avance de la Ciencia (AAAS por su
sigla en inglés). La mayoría de estas instituciones tenía un enfoque utilitarista. Como señala
Smith (1990), “Al no tener universidades bien equipadas que pudieran promover el alto
nivel de actividad científica del modelo europeo, los estadounidenses, quizás porque era lo
más natural, se centraron en lo experimental y lo utilitario y asociaron estrechamente a la
ciencia con la tecnología”.
Surgieron además “universidades de investigación” según el modelo alemán, es decir,
centradas en la investigación básica; la primera fue la Universidad Johns Hopkins, fundada
en 1876 (Geiger, 1986). Otras universidades, incluidas las instituciones educativas de la
época colonial como Harvard, Yale y Columbia, no tardaron en emular a Johns Hopkins,
haciendo hincapié en la investigación y la educación superior. Al mismo tiempo, se
fundaban universidades de investigación totalmente nuevas, como las Universidades de
Chicago y Stanford. En vísperas de la Primera Guerra Mundial, las universidades de
675
investigación comenzaban a ser reconocidas como la cuna de la investigación básica de
Estados Unidos (Geiger, 1986).
Desde principios del siglo XIX, el gobierno comenzó a apoyar activamente ciertas
actividades técnicas; sin embargo su intervención se limitaba, en general, al establecimiento
de normas y la creación de instituciones para el intercambio de información técnica entre
organismos oficiales y empresas. Estas actividades se dieron sobre todo durante la Guerra
de 1812 y la Guerra de Secesión. El crecimiento del liderazgo tecnológico estadounidense
en las industrias de producción masiva también fue facilitado por las grandes dimensiones
del mercado nacional —que, entre otras cosas, creó economías de gran escala en la
producción— y el acceso a recursos naturales abundantes. Asimismo, la existencia de redes
culturales y lingüísticas facilitó la comunicación entre innovadores y permitió la difusión
relativamente rápida de técnicas y procedimientos (Nelson y Wright, 1992).
En 1916 se constituyó el Consejo Nacional de Investigación, con el objetivo de coordinar
las actividades de investigación que realizaban las universidades y los laboratorios de
investigación industrial. Bajo la administración Roosvelt, Vannevar Bush, ex
vicepresidente y decano del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y principal
vocero de la comunidad científica creó el Consejo de Investigación de Defensa Nacional
(NDRC por su sigla en inglés). Este Consejo tenía cuatro características fundamentales:
1. Todas las decisiones fundamentales serían adoptadas por una minoría selecta de
científicos civiles que dependiera directamente del Presidente.
2. Gran parte del esfuerzo en materia de ciencia y tecnología de la Segunda Guerra
Mundial se financió a través de investigaciones por contrato a científicos
financiados por el gobierno en universidades (y empresas) en lugar de reclutarlos
para trabajar en instituciones oficiales.
3. La gran mayoría de las actividades estaba controladas por un grupo de instituciones
de investigación de elite (el 40 % de los contratos industriales se concentraron en
sólo diez empresas, Kevles, 1977).
4. Los recursos para la I+D en áreas tecnológicas relacionadas con defensa y
tecnología militar eran ilimitados. En 1941, a solicitud de Bush, se ampliaron las
676
atribuciones del NDRC para que incorporara la investigación médica y el centro
pasó a llamarse Oficina de Investigación y Desarrollo Científicos (OSRD por su
sigla en inglés).
El documento pionero de la política científica y tecnológicas de Estados Unidos es el
informe de 1945 “Science, The Endless Frontier” escrito por Bush y un grupo de científicos
de elite. Según este documento:
“La investigación básica conduce a nuevo conocimiento; aporta capital científico; crea la
base de la cual se extraen las aplicaciones prácticas. (…) la investigación básica es la que
marca el ritmo del progreso tecnológico.”
“No podemos esperar que la industria llene el vacío en forma adecuada, la industria se
pondrá a la altura del desafío de aplicar el nuevo conocimiento a nuevos productos y para
ello se puede recurrir al incentivo comercial, pero la investigación básica es esencialmente
de naturaleza no comercial y no recibirá la atención que requiere si se deja en manos de la
industria.”
“La investigación básica se realiza sin pensar en los fines prácticos, desemboca en
conocimiento general y en una comprensión de la naturaleza y sus leyes. Este conocimiento
general proporciona los medios para dar respuesta a una gran cantidad de importantes
problemas prácticos, aunque puede no dar respuesta completa y específica a ninguno de
ellos. La función de la investigación aplicada es dar esas respuestas completas. El científico
que realice investigación básica puede no estar interesado en absoluto en las aplicaciones
prácticas de su trabajo, pero el progreso adicional del desarrollo industrial acabaría por
estancarse si se dejara de lado la investigación científica básica”.
En aquel entonces había dos visiones diferentes, la Bush y la de Kilgore. Un compromiso
entre las dos llevó en 1950 a la creación de la Fundación Nacional de Ciencia (NSF por su
sigla en inglés). Los objetivos específicos de la NSF eran el apoyo a la investigación básica
y a la formación de capital humano para la investigación.
677
La experiencia de Estados Unidos también muestra que no existe una política óptima para
un determinado país, sino que las políticas evolucionan con el tiempo a medida que los
sistemas sociales y productivos se transforman, en un proceso de retroalimentación
constante. Una política orientada sólo a la ciencia básica no genera necesariamente
capacidades productivas empresariales, pero tampoco es posible acercarse a la frontera
tecnológica sin invertir en investigación básica y formación. Al mismo tiempo, el diseño de
los instrumentos de protección de la propiedad intelectual debe acompañar la evolución de
la estructura productiva y de investigación.
4. DIAGNÓSTICO
4.1 La investigación en la Universidad Veracruzana México
Una breve descripción sobre la Investigación. Esta dirigida por la Dirección General de
Investigaciones (DGI), la cual tiene como misión: Fomentar la generación de conocimiento,
que trascienda a nivel nacional e internacional y formar recursos humanos sensibles a los
problemas que atañen al entorno social, para que contribuyan a mejorar la calidad de vida
de la sociedad. Tiene entre otros programas el control de investigaciones e investigadores
dedicados a la función sustantiva que es la investigación, con una carga complementaria de
docencia, vinculación y gestión académica.
A continuación y para una mejor interpretación del desempeño de los académicos se da a
conocer su clasificación laboral. (Únicamente consideramos para este estudio a los
investigadores y docentes).
LEY ORGANICA. TÍTULO SEGUNDO CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
ACADÉMICO
CAPÍTULO I. EN RAZÓN DE SU ACTIVIDAD PRINCIPAL
ARTÍCULO 10.- El personal académico de la Universidad, en razón de su actividad
principal, se integra por:
I. Docentes
II. Investigadores
678
III. Docente-Investigador
IV. Ejecutantes
V. Técnicos Académicos
VI. Académico-Instructor
ARTÍCULO 11.- Son docentes quienes desempeñan fundamentalmente labores de
impartición de cátedra. Los académicos de carrera en funciones de docencia realizarán,
además, como carga extra clase, tutorías grupales o individuales, asesorías a alumnos,
proyectos de programas de sus materias, material didáctico y labores de investigación y
extensión.
Los docentes de asignatura, adicionalmente a su labor de impartición de cátedra, deberán
participar en la elaboración de los proyectos de programas de estudio de las materias que
tengan asignadas y del material didáctico necesario. En todos los casos el personal docente
deberá cumplir con las obligaciones señaladas en este Estatuto.
ARTÍCULO 12.- Son investigadores quienes se dedican fundamentalmente a labores de
investigación, en proyectos específicos derivados de líneas de investigación establecidas en
su entidad académica, o en los que participe ésta, además de las funciones señaladas al
personal docente en lo que le sean aplicables.
ARTÍCULO 13.- El docente-investigador es una designación temporal que podrá recaer
sobre un académico de carrera para desarrollar, por un periodo definido, su carga docente o
la de investigación con uno o varios investigadores, o con uno o varios docentes, a fin de
participar conjuntamente en el desarrollo de un proyecto específico de investigación. (Cabe
señalar que para el caso de la universidad es excepcional la razón de esta actividad)
Para el caso que nos ocupa, a continuación se presentan los datos que reflejan la proporción
de los investigadores del sexo femenino y masculino están incorporados al Programa del
sistema Nacional de Investigadores, como también por entidad.
679
Cuadro 1 Sistema nacional por área de conocimiento y por sexo. Universidad Veracruzana.
Fuente: Portal de la DGI UV 2012
Cuadro 2 SNI: Investigaciones por Entidad y Género: Institutos.
Fuente: Portal de la DGI UV 2012
4.2 Resultados de investigaciones
También en algunos estudios que realizamos en el área económico administrativo, muestran
algunos resultados que implican el desarrollo y producción de la investigación.
El estudio denominado “La Formación del Potencial Humano para la Investigación en el
Área Económico Administrativa” (inicio 2008, termino 2010) hace alusión de manera
680
general a los resultados de la investigación “Una exploración sobre el desarrollo en la
formación de Investigadores,15 se midieron a los docentes que imparten la materia de
metodología de la investigación, el propósito fue conocer los factores que inciden en la
formación de investigadores. El método para abordarlo fue el empírico. El objetivo fue
determinar los requerimientos académicos y los factores de desarrollo en investigación que
están presentes en la formación integral de investigadores en las carreras de
Administración y Contaduría, concernientes al área Económico-Administrativa de la
Universidad Veracruzana, desde una perspectiva histórico-cultural.
Población
Una vez que definimos a los directores y académicos como unidades de análisis, se
procedió a determinar la población objetivo, que tiene el carácter de censo, entendido como
la lista de académicos y directores de las Facultades de Administración de la Universidad
Veracruzana, quedando de la siguiente forma:
� 27 académicos que impartían la materia Metodología de la Investigación de
la Facultades de Administración y Contaduría de las cinco regiones de la
Universidad, pero contestaron el cuestionario 21 profesores.
� Cinco directores de las mismas facultades
Respecto al instrumento de trabajo se elaboró un cuestionario que incluyó preguntas
relativas a las variables desarrollo de las Ciencia Administrativas y requerimientos
académicos para la formación de investigadores, los cuales fueron sometidos a la medición
de la confiabilidad que consistió en la aplicación del instrumento en tres ocasiones a un
grupo de 10 profesores de la materia Metodología de la Investigación, con el fin de detectar
algunos aspectos de forma y contenido, como la segunda y la tercera aplicación produjeron
iguales resultados se consideró la prueba confiable
15
“Estudio centrado en las facultades de Administración y Contaduría de la Universidad Veracruzana”, llevada a cabo en las facultades de Contaduría y Administración de la Universidad Veracruzana”
681
Cuadro No. 3 Estadisticas descriptivas
VariableMean Confidence
-95.000%Confidence+95.000%
Median Mode Frequencyof Mode
Minimum Maximum Std.Dev.
EDADexperiencia%
50.90 47.48 54.32 52 52.00000 3 34 66 7.302.69 1.69 3.69 2 Multiple 4 1 5 1.65
82.06 71.50 92.62 90 100.0000 8 50 100 20.54
Fuente: Elaboración propia (2008). Los datos que se observan en el cuadro 3 indica las estadísticas de las variables: edad y la
experiencia en investigación de los académicos de las facultades en cuestión, las cuales
llaman la atención ya que la mediana en edad es de 50 años y su experiencia es de 2.% ,
esto indica, en primer lugar una población adulta que no práctica investigación, sin
embargo, para tal caso hay que tomar en cuenta que estos académicos fueron contratados
para impartir docencia, concurriendo en su función principal.
También es importante mencionar que algunas facultades están o tienden a incorporarse al
nuevo modelo educativo, lo cual exigirá desempeñar la práctica investigativa. Todo ello
expresa los inconvenientes que se presentan en investigación.
A continuación se presentan otros datos de los factores que influyen en investigación:
Gráfica 1 Frecuencia de investigaciones que realizan los docentes en el área E-A
Fuente: Elaboración propia (2008).
En la gráfica 1, se observa que los docentes que imparten la materia de metodología
cuentan con una experiencia restringida, lo que nos invita a reflexionar sobre la necesidad
de ampliar la formación y capacitación en materia de investigación.
682
El sustento de la investigación se realizó con base en las fuentes bibliográficas existentes en
universidades mexicanas y programas institucionales de investigación en México, relato
que la producción es considerablemente baja, así como en los planes y programas de
estudio en las carreras de contaduría y administración de las universidades públicas se
encontró que sus ejes, objetivos, perfiles de ingreso y egreso del estudiante están
encaminadas a la formación del perfil laboral, teniendo entre sus materias la de
investigación. Igualmente estudiamos que la mayoría de las facultades de contaduría y
administración registran una eficiencia terminal por debajo de la media nacional
Asimismo en la investigación titulada El tratado de las dificultades en la enseñanza-
aprendizaje de investigación en el posgrado de Ciencias Administrativas (2009). Tuvo
como objetivo:
General
Investigar las dificultades que intervienen en la enseñanza aprendizaje de las experiencias
educativas relacionadas con la investigación, de la Maestría en Ciencias Administrativas,
modalidad semiescolarizada, del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Administrativas. Con la intención de contribuir en la competitividad como agente
de excelencia, de la administración, la investigación y la mejora de la institución.
Población
Figura 1
El total de unidades de medición fueron los 4 maestros que impartieron las experiencias
educativas relacionadas con la investigación (Epistemología, metodología de la
investigación, evento académico, Seminario de investigación y elaboración de tesis; estas
dos últimas, no se incluyen en el presente trabajo, porque no se han impartido); los 21
683
alumnos que cursan el segundo periodo, son otros de las unidades de medición, y los
programas de las experiencias educativas: Epistemología, metodología de la investigación
y el evento académico, también fueron sometidos a la medición, por la importancia de
enseñanza y el aprendizaje.
Recolección de los datos.
Para la recogida de datos, una vez que se construyeron los instrumentos y se sometieron a
la confiabilidad, se aplicaron a los mismos alumnos que cursaron las experiencias
educativas de Epistemología y Metodología de la investigación, sin dificultad, hallando
disposición y apoyo contestando cada uno de los instrumentos.
Algunos hallazgos representados en las gráficas 2 y 3 muestran la enseñanza tradicional de
la investigación, practicando los métodos de esposición y preguntas, los llamados pasivos, a
diferencia en los datos de las gráficas 4 y 5 manifiestan lo provechoso del método
colaborativo, participativo porque es dinámico participan con acciones, fue provechoso
principalmente para su trabajo investigativo.
Gáfica 2 QUE TIPO DE METODOS DE ENSEÑANZA UTILIZO ACTIVO, PASIVO O
AMBOS
0%
87%
13%
M. activo
M. pasivoAmbos metodos
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfica 3
Fuente: Elaboración propia (2009).
684
Gráfica 4
Fuente: Elaboración propia (2009).
Gráfica 5
Fuente: Elaboración propia (2009).
En este estudio se identificaron las dificultades que intervienen en la enseñanza
aprendizaje de las experiencias educativas relacionadas con la investigación, de la Maestría
en Ciencias Administrativas, modalidad semiescolarizada, del Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.. Las
cuales redundan en la forma, -método y técnica- de impartir las materias de investigación,
así como el desinterés que tienen los alumnos en la investigación, les atañe es culminar sus
tesis y defenderla al término de la maestría. Los ejes teórico, heurístico y axiológico en las
experiencias de investigación en posgrado, no son relevantes en la enseñanza aprendizaje,
por la falta de precisión. Lo cual nos involucró a tomar dediciones al respecto.
Se demostró que los métodos de enseñanza, son determinantes en la enseñanza, entre ellos
la participación y en el ejercicio de los diferentes niveles del conocimiento
Se reveló en el marco del método colaborativo la relación entre profesor y alumnos
cultivando acciones dinámicas y motivadoras
685
En el caso de los docentes utilizan el método colaborativo, como se demuestra en la gráfica
6, manifestaron que es indiscutible la experiencia del docente en la diligencia de la
enseñanza en labor investigativa, haciendo las siguientes reflexiones, a manera de
recomendaciones.
Gráfica 6
Fuente: Elaboración propia (2009).
Es necesaria una revisión exhaustiva de los programas de estudio porque se conducen a
informar, a través de métodos y técnicas derivados de ideologías positivista e interpretativa,
El estudio, permitio contraer además de las responsabilidades, evaluar continuamente los
programas en materia de investigación, nuevas premisas en evaluación curricular, ya que
se debe revalorar la dirección y la orientación del plan de estudios, sí continua con la línea
de investigación o bien en el rasgo de profesionalizante, ya que la maestría originalmente
no busca formar investigadores, sino maestros en administración.
El estudio, además de contribuir a las cuestiones curriculares, permitirá valorarse al exterior
y reconocer sí estan en la posibilidad de competir entendido el concepto como agente en la
gestión del talento humano y por consecuencia participar en el reto para las organizaciones
del siglo XXI.
Otra de las investigaciones es Modos Colectivos de Producción de Conocimiento en los
Académicos de Universidades, que integramos la Red de Estudios sobre Instituciones
Educativas (RESIEDU),donde participan: Universidad de Guadalajara, Universidad
Autónoma de Chiapas, Universidad Autónoma de Tamaulipas Universidad Autónoma del
686
Estado Universidad Autónoma del Estado de Morelos, Brasil, University of California
Berkeley, Estados Unidos de América, Universidad de Montreal, Canadá y la Universidad
Veracruzana, a través del cuerpo académico “Estudios del capital humano en las
organizaciones”. El objetivo es hacer un análisis de las transformaciones en los modos
colectivos de producción de conocimiento de los académicos en Universidades Públicas
Estatales (UPE) que permita hacer interpretaciones sobre los cambios que estos nuevos
modos están teniendo al interior de las UPE, en las estructuras organizacionales y en los
grupos de investigación de diversas disciplinas y, a partir de ello, hacer planteamientos para
la construcción de escenarios deseables para la mejora del trabajo colectivo al interior de
las universidades. Se analizará el caso mexicano confrontándolo con las realidades que
viven otros países de nuestro continente como Argentina, Brasil, Estados Unidos y Canadá.
Cabe señalar que esta investigación se encuentra en proceso, para ser puntual en la
construcción del estado del arte y la elaboración de los instrumentos. Es subsidiada por la
subsecretaría de Educación Superior, Programa de Mejoramiento del Profesorado
(PROMEP). Evaluación de Proyectos de Redes Temáticas de Colaboración.
5. PROPUESTAS Asimismo con el fin de contribuir al trabajo de investigación y seguir cultivando las líneas
de generación y aplicación del conocimiento, se creyó pertinente realizar algunas prácticas
colaborativas, es decir propuestas que contribuyan al fortalecimiento del trabajo
participativo entre académicos y alumnos.
Una de las propuestas esta encaminado a la estructura de un modelo teorico, representada
por dos esquemas. En su primer segmento, menciona la concepción o consecuencia de la
competitividad, rodeada de cinco rubros que contienen a los actores y en cada uno, se
describen los indicadores que resultaron del análisis del estudio, la segunda parte,
concierne al procedimiento que debe guiar las acciones, donde todos los involucrados
participan. Tambien esta propuesta, la hemos considerado más que teorica, práctica
depende de varios postulados, vertidos en la descripción del trabajo, desde el sustento, la
problemática como el planteamiento metodologico y la creatividad del diseño, que permita
al lector una mejor comprensión del esquema.
687
5.1 PROPUESTA MODELO TEÓRICO: De competitividad en los programas de investigación en el posgrado de administración
Figura 2 Estrategias para la evaluación
La figura trata de definir el concepto, bajo los siguientes significaciones
Centro: Competitividad como agente de excelencia, de la administración, la investigación
y la mejora institucional.
1. Aprendizaje
Funcional (aprendizaje significativo, mapa neuronal)
Cultural (valores)
Social (individuos y grupos)
Educativo (métodos y técnicas)
Legalidad jurídica (compromisos y responsabilidades)
2. Enseñanza
Métodos (de enseñanza y de investigación)
Técnicas (de enseñanza individuales y grupales)
Experiencia (en el campo de la investigación)
1
2
3 4
5
Aprendizaje
Enseñanza
Programas Correspondencia
con los
Exhortos Competitividad
=
688
Teoría y práctica (relación entre ambas)
Legalidad jurídica (compromisos y responsabilidades)
3. Programas de estudio
3.1 Formas de pensamiento:
Positivista e interpretativa
Idiográficos
Estructuralistas
Estructural funcionalistas
Dialecticos
Cuantitativo/cualitativo
4. Correspondencia con los planes institucionales
Plan de trabajo del rectoría de la UV
Plan de trabajo del Gobierno del Estado
Políticas de Educación nacionales e internacionales
5. Exhortos del plan de estudios
Recursos materiales y finacieros
Potencial humano (disposición y conocimiento)
Marcos contextuales y referenciales (Instituciones de Educación Superior
nacionales e internacionales, estudio de mercado)
Competitividad elemento de excelencia.
La otra propuesta tiene la finalidad de compartir hallazgos, protocolos y resultados de
investigación, en un escenario de colaboración, donde los investigadores y docentes
participan en la formación de investigadores, para ello le hemos denominado “seminario
de investigación”, se realiza de manera organizada, los involucrados participamos
exponiendo nuestras experiencias metodologicas y resultados de las investigaciones que
desempeñamos.
689
5.2 Bosquejo de la propuesta del seminario de investigación:Temáticas del
conocimiento para el fomento de la investigación.
Justificación.
En el marco de las líneas de investigación que cultivan en los cuerpos académicos del Área
Económico-Administrativo de la Universidad Veracruzana, en particular en las del cuerpo
académico “Estudios del capital humano en las organizaciones”, se lleva a cabo una serie
de acciones encaminadas a fortalecer la función de investigación. En las acciones pretende
contribuir en la formación de nuevos cuadros de investigadores, tanto personal académico
como estudiantes de licenciatura y posgrado. En congruencia con el Modelo Educativo de
la institución se pretende contribuir al fortalecimiento de los programas institucionales a
través de la generación y distribución del conocimiento. El efecto principal de esta
iniciativa es elevar la pertinencia académica y el impacto social del quehacer universitario,
mediante proyectos de intervención social.
Considerando el concepto de seminario de investigación el cual se enfoca a un grupo de
aprendizaje activo en donde los participantes se incluyen en el proceso de conocimiento,
sus elementos, sus procedimientos y su aplicación, en un ambiente de respeto y
colaboración, buscando la generación y aplicación del conocimiento en los diferentes
sectores, entre ellos: sociales, educativos y públicos, en consecuencia tiene como
propósitos: establecer un marco institucional para la discusión de la tarea de investigación
en el área académica económica administrativa; fortalecer los trabajos de investigación;
contribuir a la formación de capital humano; promover el intercambio de experiencias;
promover la colaboración y en su caso articulación entre líneas de generación y aplicación
de conocimiento; así como impulsar el trabajo colegiado a partir de redes académicas,
tratando de fortalecer los desafíos en reingenieria de las instituciones educativas
desarrollando nuevos retos para el siglo XXI.
Para enriquecer los procesos de aprendizaje en este seminario se ha previsto invitar a un
especialista de otra institución de educación superior. En suma, este seminario se constituye
como un elemento detonador para la formación de investigadores, dado que promueve el
690
uso de manera natural, permanente y eficiente de herramientas y de fuentes de información.
Como se ha mencionado la finalidad es satisfacer necesidades de colaboración,
investigación y comunicación orientadas a la generación y aplicación del conocimiento.
En el marco de los lineamientos establecidos en el Programa del C. Rector, el PLADEA de
la Facultad de Contaduría y Administración región Xalapa y del Plan de Trabajo del
Cuerpo Académico “Estudios del Capital Humano en las Organizaciones”, se establece la
política de fortalecer a los grupos de investigación de la Universidad Veracruzana. Por ello,
se constituye la propuesta en la modalidad de seminario: Formación de grupos de
investigación, el cual tiene entre sus objetivos:
Objetivo general
Contribuir a la formación de capital humano para la investigación, a través del intercambio
de experiencias, explicación de proyectos y presentación de resultados de las
investigaciones realizadas por los involucrados, con la finalidad de que se retroalimente y
enriquezca esta función en el Área Académica Económico Administrativa de la UV. Así
mismo, favorecer los avances de los trabajos doctorales que beneficien a la eficiencia
terminal de los estudiantes.
Contenido temático.
Presentación del tema “Max Weber. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. 2°
Edición corregida y comentada” Autor Dr. Francisco Gil Villegas. Investigador Nacional e
Investigador del Colegio de México.
El origen del tema “Formación en Investigación y Utilización de la Estadística orientada a
Estudiantes Universitarios. Autoras: Dras. Belinda Izquierdo García, Investigadora
Nacional e Investigadora de la UV y Julia Aurora Montano Rivas docente de la Facultad
de Estadística e Informática.
Tema El papel de la estadística en la Investigación: Doctores, Investigadores Nacionales
Claudio Rafael Castro López y Sergio Hernández González.
691
Presentación del informe de la investigación: Las mujeres empresarias en Rio Medio. PTC
de la Facultad de Administración. Región Veracruz. Dra. Martha Cecilia López Peredo y
Mtra. Guadalupe Juárez Gómez.
Presentación del tema: Liderazgo Político de las Mujeres Empresarias. Estudio de caso.
Mtro. Juan Schuster Fonseca Investigador de la UV.
Estudio sobre finanzas, decisiones para la sostenibilidad de micro y pequeñas empresas.
Mtro. José Vicente Díaz Martínez.
Conferencia. La investigación y la publicación en revistas indexadas: Dr. Luis Arturo
Rivas Tovar. Investigador nacional e Investigador del IPN
Metodología de trabajo. Con base en las temáticas que se presentan, en su mayoría son resultados de investigación
se establece siguientes actividades:
Se organizó los tiempos y presentaciones de los proyectos, las temáticas y resultados de
investigación.
A través de comunicados oficiales se convoca a los participantes.
Se lleva un cronograma de las participaciones.
Se lleva un control de asistencias.
En las exposiciones se establecerán los temas apegándose a un rigor científico, para dar
paso a las discusiones que haya lugar.
En cada sesión se evalua el intercambio de experiencias, así como el impacto en los
programas institucionales.
Se construirá un informe técnico al termino del seminario.
Actividades de enseñanza
Dirigir el trabajo en equipo
Discusiones dirigidas
Dirigir el análisis propositivo.
692
Actividades de aprendizaje
Lectura, síntesis
Discusión grupal
Establecer la contribución a la Ciencia Administrativa.
6. A MANERA DE CONCLUSIÓN
Una vez revisados los principales postulados y reflexiones sobre el tema de los factores que
intervienen en la formación de investigación en académicos de la DES Económico
Administrativo de la Universidad Veracruzana, aplicables en el quehacer del investigador y
docentes, se creyó pertinente proponer la inclusión de estrategias para el fortalecimiento de
la investigación, encaminada a constituir grupos de análisis sobre los trabajos colectivos de
investigación, que den como resultado el posicionamiento de los académicos en los
programas y puedan ser considerados en las tareas de competencia nacional e internacional,
inquiriendo retos para el siglo XXI.
El trabajo que se presenta corresponde a un sustento nacional e internacional, apoyado en lo
particular en dos investigaciones terminadas y una en proceso, una que se realizó a
docentes de licenciatura que imparten la materia de investigación y la otra en posgrado en
administración de una universidad pública, las investigaciones concluidas delatan ciertas
dificultades, entre ellas la diversidad de factores que influyen en las tareas de investigación
y la falta de métodos para expresar las materias de investigación. Los académicos se
responsabilizan de sus debilidades. El estudio se realizó antes del presente año 2012, por
consecuencia los resultados no son los mismos, han cambiado, todo ello,dio la pauta para
establecer nuevas hipótesis. Por otra parte la investigación en proceso trata de identificar la
producción colectiva, de los que integran a los cuerpos académicos de universidades
publicas de México, servirá para comparar los susesos de los años anteriores.
Los estudios presentados responden a las líneas de generación y aplicación de estudios del
capital humano en las organizaciones, donde un grupo de investigadores se dio la tarea de
analizar los sucesos que condicionan a la producción científica y las repercusiones en los
693
estudiantes, que los llevó a establecer algunas propuestas estratégicas, entre estas, el
seminario de investigación.
Consideramos que están dadas las condiciones por la buena disposición mostrada por los
docentes e investigadores encuestados, para seguir elaborando programas de formación en
investigación con contenidos teóricos y metodológicos que permitan a los académicos
realizar investigación para contribuir al desarrollo de las ciencias administrativas, a la vez
permita formar de manera más sólida a las nuevas generaciones de investigadores y cumplir
con los retos para las organizaciones del siglo XXI.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Anderson Gary, L. y Dixon, Alexandra. (2001), "Cambios de paradigma y gestión local en los Estados Unidos: hacia un paradigma de potenciación social", en La autonomía escolar: una perspectiva crítica, de John Smyth, Madrid, España: Akal. Ander-Egg, Ezequiel. (2000), Métodos y Técnicas de Investigación social III, como organizar el trabajo de investigación, Buenos Aires, Argentina: Lumen. Arias Galicia, L. Fernando. (2001), Introducción a la Metodología de la Investigación en Ciencias de la Administración y el Comportamiento, México: Trillas. Azua Reyes, Sergio T. (1999), Metodología y Técnicas de la investigación Jurídica, México: Porrúa. Barraza Macías, Arturo. (2003), Elementos para un Modelo de Formación de Investigadores, México: Universidad Pedagógica de Durango. Briones, Guillermo. (2002), Epistemología y Teorías de las Ciencias Sociales y de la Educación, México: Trillas. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. (2006), La Investigación en México, México: CONACYT. Coordinación Académica de Licenciatura. (2005), México: Área Económico-Administrativa, Universidad Veracruzana.
694
Flecha Ramón Gómez, Jesús y Puigvert, Lidia. (2001), Teoría sociológica contemporánea, Barcelona, España: Paidós. Gutiérrez Pantoja, Gabriel. (1998), Metodología de las Ciencias Sociales, México: Oxford University Press. Hessen, Johannes. (2005), Teoría del conocimiento, Madrid: Espasa-Calpe. Namakforoosh Mamad, Naghi. (2002), Metodología de la investigación. México: Limusa. Solís, Carlos y Sellés, M. (2005), Historia de la ciencia, Madrid: Espasa. Stephen P., Robbin. (2004), Comportamiento organizacional, México: Pearson Educación. Ritzer, Georges. (1998), Teoría Sociológica Clásica, México: Mc Graw Hill. Ruiz Olabuénaga, José Ignacio. (1999), Metodología de la investigación cualitativa, España: Universidad de Deust. Normativa LEY ORGANICA. Universidad Veracruzana. (2011). Xalapa Ver. México.
695
CAPITAL INTELECTUAL EN LA GESTIÓN DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS.
José Raúl Robles Córtez
Robert Efraín Zárate Cornejo
RESUMEN
El capital intelectual se ha convertido en la fuente que impulsa la ventajas competitivas de las empresas, está formado por una serie de factores que generalmente han sido denominados como activos intangibles, el cual están incorporados en prácticas, procesos, competencias, saberes, y destrezas de las personas, en culturas e infraestructuras organizacional y relacional. Sin embargo, es un reto la formación de capital intelectual tomando en consideración su aspecto invisible, en el contexto de los nuevos modos de determinación del conocimiento. El presente trabajo de investigación pretende analizar la importancia del capital intelectual en la gestión de las universidades públicas. Identificar el capital humano que poseen sus académicos e investigadores, teniendo presente la contribución en la producción científica. Asimismo, se busca la contribución de las investigaciones en México que proponen instrumentos de gestión de capital intelectual que mejoren su aportación a la sociedad. El asignar programas de medición y gestión del capital intelectual representa una opción estratégica para resaltar los resultados.
Palabras Clave: Capital intelectual, economía del conocimiento, activos intangibles y educación superior.
696
1. INTRODUCCIÓN
Los activos intangibles forman parte los factores principales del desarrollo y logro
de las organizaciones, motivo que requiere de atención e inversión. Actualmente, el hecho
de contar con unas instalaciones de primer nivel no representa una garantía a lograr una
posición competitiva en los mercados, ya que es importante contar con procesos de
innovación en forma constante, el tener recursos humanos con las competencias adecuadas
al puesto de trabajo, el contar con clientes con alta fidelidad a la organización, el tener una
capacidad de liderazgo, las relaciones entre los empleados, la credibilidad de los directivos,
el tener una habilidad para mantener y así como de atraer a los profesionales más
preparados (López, 2008).
El Capital Intelectual puede cambiar la manera de llevar a cabo negocios, puesto
que contribuye no sólo a determinar el valor real de las organizaciones, sino, lo más
importante, a incorporarles valor a éstas, por lo tanto un valor agregado, lo que traerá como
resultado un cambio importante en la economía moderna, puesto que el mercado se hará
más competitivo, lo que dará lugar a una mejor calidad de productos y servicios y, por
consiguiente, una mayor satisfacción en el requerimiento del servicio. Frente a estos nuevos
paradigmas generados en la sociedad del conocimiento, la economía actual exige, gente
calificada, motivada, comprometida, que apoye los planes de crecimiento. Por lo tanto se
debe promover el logro de los objetivos para dar respuesta satisfactoria en cuanto a medir el
Capital Intelectual, o sea, de donde se origina el valor producto del conocimiento, el cual
debe poseer toda entidad como recurso esencial para crear valor y, al final generar
beneficios económicos.
En las universidades, y en particular en las instituciones educativas públicas el
capital intelectual adolece de cierta calidad, y fundamentalmente por los elementos que
inciden en el mismo, como lo es el contar con recursos materiales disponibles, como aulas
de clase, bibliotecas, laboratorios, instalaciones deportivas, mobiliario, recursos educativos
entre otros.
697
En lo referente a los recursos humanos el contar con un nivel científico y didáctico
del profesorado, experiencia y actitudes del personal en general, capacidad de trabajar en
equipo, tiempo de dedicación entre otros. El actuar de las personas así como los servicios
que realizan determina la calidad de una organización, por lo que es muy importante su
participación y compromiso. La dirección y gestión administrativa y académica del centro
educativo, la labor directiva, su organización, funcionamiento de los servicios, las
relaciones humanas, coordinación y control.
El objetivo es analizar la gestión del capital Intelectual en las universidades
públicas, considerando los principales modelos que se adecuen para su estudio, en un
primer las variables en estudio están enfocados hacia los activos intangibles, capital
intelectual y la universidad.
2. REVISIÓN LITERARIA O ENFOQUE TEÓRICO
2.1 Definición del Capital Intelectual
El capital intelectual es un tema de interés que se ha incrementado en los últimos
años, y en particular en aquellas en las que sus beneficios son generados por la innovación y
de los servicios intensivos en conocimiento (Edvinsson y Sullivan, 1996). Bontis (1998)
afirma que “el capital intelectual se le considera por muchos, definido por algunos,
entendido por pocos y formalmente valorado por prácticamente nadie, lo cual supone uno
de los desafíos más importantes para los directivos y académicos del presente y del futuro”.
El concepto de capital intelectual se ha manejado desde hace muchos años, y no es sino
hasta recientemente en el que un grupo de empresas como Skandia, Dow Chemicals y el
Canadian Imperial Bank, lo destacan para resaltar los activos intangibles. Estas
organizaciones se dan cuenta de que no se apreciaban los activos intangibles en la
información financiera, y el término de capital intelectual cobra mayor importancia y se
empiezan a elaborar herramientas que puedan medir su valor (Bontis, Dragonetti, Jacobsen y
Ross, 1999).
698
Según Edvinsson y Malone (1999), parten de la siguiente metáfora: “….una
corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible, las hojas, ramas y frutos, y
otra que se oculta, las raíces. Si solamente nos interesa por recoger las frutas y tener las
ramas y las hojas en buen estado, olvidando las raíces, el árbol puede morir. El árbol
necesita crecer y dar frutos, por lo que las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto también
es válido para las organizaciones: si solo nos preocupamos de los resultados financieros e
ignoramos los valores ocultos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”.
Stewart (2008) afirma que el capital intelectual es “todo aquello que no se pueda
tocar pero que puede hacer ganar dinero a la organización”, el capital intelectual es la
suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que otorgan a la empresa
ventaja competitiva.
En el proyecto Intelect de Euroforum se define al capital intelectual como “el
conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados
financieros, generan valor en el futuro para la misma”.
La empresa de gas Unión Fenosa (1999) lo define como “el conjunto de elementos
intangibles que potencian la capacidad que tiene la organización para generar beneficios
en el presente y en el futuro”. Esta empresa ha publicado su modelo de gestión del Capital
Intelectual en donde plasma las experiencias que han tenido en los intangibles. Este modelo
permite identificar, medir y ordenar los intangibles estratégicos en términos de capital
humano, capital estructural y capital Relacional.
Wallman (1995) afirma que el capital intelectual incluye no solo el potencial del
cerebro humano, sino también las marcas de fabrica, los nombres de los productos e incluso
las inversiones que la empresa realizo en el pasado y que, aunque contablemente no se
hayan revalorizado, el mercado si lo ha hecho. Incluye todos aquellos activos que tienen
valor para la empresa y que en la actualidad se encuentran valorados a cero por esta.
699
2.2 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
2.2.1 Balanced Business Scorecard.
Kaplan y Norton (1996) iniciaron su investigación en 1990 con la idea principal de
que los modelos de gestión que tomaban como base principal en los indicadores de carácter
financiero, ya se encontraban realmente obsoletos.
El modelo contiene indicadores financieros y no financieros, anteriores y a futuro, en donde
su principal objetivo es medir los resultados de la organización. El Balanced Business
Scorecard, presenta cuatro bloques:
• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de procesos internos de negocio
• La perspectiva de aprendizaje y mejora
Se pueden apreciar dos tipos de indicadores en cada uno de ellos:
• Indicadores driver (factores condicionantes de otros)
• Indicadores outpt (indicadores de resultado)
Este esquema refleja la relación que existe entre sus elementos al igual que la coherencia
con la visión de la entidad y la estrategia organizacional.
a) Perspectiva Financiera. Son indicadores financieros los cuales no tienen que ser
sustituidos sino complementarse con otros para reflejar la realidad de la empresa.
Ejemplo: Flujo de Efectivo, análisis de rentabilidad de cliente y producto, entre
otros.
b) Perspectiva de cliente. Tiene como punto principal identificar la relación con los
clientes y la organización para aumentar la competitividad de ésta. En esta sección se
encuentran los indicadores drivers, que son los productos y servicios que se ofrece a
los clientes, imagen y reputación de la empresa, calidad en la relación con el cliente,
700
atributos de los servicios y productos. Los indicadores output son las consecuencias
de las expectativas de los clientes, como el nivel de lealtad, satisfacción de los
clientes, la participación del mercado, entre otros.
c) Perspectivas de procesos internos de negocio. Lleva a cabo un análisis de los
procesos internos de la empresa para satisfacer al cliente y de esta manera aumentar
los niveles de rendimiento de carácter financiero. Para ello es necesario estudiar los
procesos internos, la empresa en general y la cadena de valor.
En este bloque se distinguen tres clases de procesos:
1. Innovación. Productos nuevos. Productos patentados.
2. Operacionales. Indicadores de costos, calidad, tiempos, flexibilidad de los
procesos.
3. Servicio postventa. Costos de reparaciones. Tiempo de respuesta.
d) Perspectiva de aprendizaje y mejora. Representa los activos que dan a la
organización la habilidad para mejorar y aprender. De esta forma se critica la visión
tradicional de considerar a estos elementos como un gasto y no como una inversión.
Este es el que menos se ha desarrollado ya que a raíz del escaso avance de las
organizaciones en este punto. Los activos de aprendizaje y mejora los clasifica en:
1. Capacidad y competencia de las personas. Considera indicadores de satisfacción
de los trabajadores, productividad, necesidad de formación, entre otros.
2. Sistemas de información. Base de datos, software, patentes, entre otros.
3. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje. Los indicadores son los
siguientes, iniciativa de las personas y equipo, la capacidad de trabajar en
equipo, tomar la visión de la empresa como suya, entre otros.
Este modelo fue unos de los primeros en crear un sistema de medición para la gestión.
Su aportación es que además de considerar los aspectos de carácter financiero incorpora
otros de distinta naturaleza como: mercado, procesos internos y aprendizaje. No cuenta con
un desarrollo suficiente de los activos más intangibles, como lo es la capacidad de
innovación y aprendizaje de los empleados. Sin embargo una de sus aportaciones es crear
701
una visión general de los sistemas de medición para la adecuada administración de los
recursos.
2.2.2 Technology Broker
La creadora de éste modelo, Annie Brooking (1996), se basa en el mismo concepto
de Skandia: el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el
capital intelectual. Este modelo considera más importante las cuestiones cualitativas que las
cuantitativas. Brooking (1996) considera la necesidad de desarrollar una metodología para
auditar la información relacionada con el capital intelectual.
Clasifica a los activos intangibles en cuatro categorías, que constituye el capital
intelectual:
• Activos de mercado.
• Activos de propiedad intelectual.
• Activos humanos.
• Activos de infraestructuras.
a) Activos de mercado. Otorgan una ventaja competitiva en el mercado como marcas,
clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de
colaboración, entre otros.
b) Activos de propiedad intelectual. Representa el valor adicional que le da a la
organización la exclusividad de la explotación de un activo intangible, como serían
patentes, derechos de diseño, secretos comerciales entre otros.
c) Activos humanos. Dentro de la organización el recurso humano tiene una gran
importancia por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking
(1996) afirma que “el empleado del tercer milenio será un individuo del
conocimiento, al que se le exigirá participación en el proyecto de la empresa y una
capacidad de aprender continuamente”. Algunos de estos indiciadores son:
educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, liderazgo,
702
trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, estilo de pensamiento,
entre otros.
d) Activos de infraestructuras. Representan los métodos, las tecnologías, así como los
procesos que permiten que la organización siga en marcha. Este modelo contiene los
siguientes indicadores: filosofía de negocio, cultura de la organización, sistema de
información, base de datos existentes en la empresa, entre otros. Este modelo le da
una mayor importancia a la propiedad intelectual de la organización así como la
medición de su capital intelectual en relación con los objetivos corporativos.
2.2.3 Intangible Monitor Asset.
Sveiby (1997) afirma que hay una gran diferencia entre el valor de las acciones en el
mercado y su valor en libros, y esto da como resultado los activos intangibles. Se cuentan
con dos orientaciones para medir los activos intangibles:
• Enfocada al exterior, que informa a proveedores, accionistas y clientes.
• Dirigida al interior, hacia el equipo directivo para conocer la marcha de la
organización.
Asimismo, clasifica a los activos intangibles en tres grupos.
• Competencia individual. Considera las competencias de la organización como son
planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.
• Estructura interna. Es el conocimiento estructurado de la organización como
• Estructura externa. Comprende las relaciones con los clientes, proveedores,
competidores, ambiente gubernamental y la imagen de la empresa.
Sveiby (1997) a raíz de este análisis propone tres indicadores dentro de cada una de las áreas
anteriores:
• Indicadores de crecimiento e innovación. Principal potencia de la empresa.
• Indicadores de eficiencia. Los intangibles son productivos para la organización.
703
• Indicadores de estabilidad. Proporcionan el grado de permanencia de estos activos
en la organización.
A continuación se muestran los siguientes indicadores:
COMPETENCIAS ESTRUCTURA INTERNA
ESTRUCTURA EXTERNA
Indicadores de crecimiento/innovación.
• Experiencia. • Nivel de educación. • Costo de información. • Rotación. • Clientes que fomentan
las competencias.
• Inversión en nuevos métodos y sistemas.
• Inversión en los sistemas de información.
• Contribución de los clientes a la estructura interna.
• Rentabilidad por cliente.
• Crecimiento orgánico.
Indicadores de eficiencia.
• Proporción de profesionales.
• Valor añadido por profesional
• Proporción del personal de apoyo.
• Ventas por personal de apoyo.
• Medidas de valores y actitud.
• Índice de satisfacción de los clientes.
• Índice éxito/fracaso. • Ventas por clientes.
Indicadores de estabilidad.
• Edad media. • Antigüedad. • Posición remunerativa
relativa. • Rotación de
profesionales.
• Edad de la organización.
• Rotación del personal de apoyo.
• El ratio rookie,
• Proporción de grandes clientes.
• Ratios de clientes fieles. • Estructura de
antigüedad. • Frecuencia de
repetición.
Fuente: Sveiby (1997)
2.2.4 Canadian Imperial Bank.
Hubert Saint-Onge (1996) fue el primero en implantar este modelo para medir el Capital
Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relación entre el capital intelectual, su
medición y el aprendizaje organizacional. A continuación se muestra el modelo de Saint-
Onge.
Aprendizaje Organizacional Generación de Capital de Conocimiento
Aprendizaje de Clientes Capital Financiero
Aprendizaje organizacional
704
Aprendizaje en equipo Capital Clientes
Aprendizaje individual
Capital estructural
Capital Humano
Fuente Saint-Onge (1996) en Euroforum (1998) pág. 26
El modelo no aclara las interrelaciones entre los bloques (aprendizaje de clientes,
organizacional, en equipo e individual), lo que se plantea es lo siguiente: el capital humano
determina el estructural y este a su vez influye en el capital clientes al igual que en el
financiero pero en forma indirecta. Por otro lado, no propone indicadores de medición, sin
embargo, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro
del estudio de los intangibles.
2.2.5 Navigator Skandia.
Los inicios del desarrollo del capital intelectual fueron realizados en el área de negocios
de seguros y servicios financieros buscando el conocimiento y analizando la forma de cómo
medirlo en forma eficiente. En 1980, Bjorn Wolrath y el director del área de negocios, Jan
Carnedi se percataron de que el futuro de una empresa de seguros como lo es Skandia seria
los activos intangibles (talento individual, relaciones sinérgicas, flujos de aptitudes y
habilidades de los empleaos), ya que los activos tangibles no reflejarían el valor de la
empresa y de poder orientar esos activos intangibles a una medición y desarrollo,
proporcionarían un crecimiento constante de la empresa.
En septiembre de 1991 Skandia formó el primer departamento corporativo de capital
intelectual y el director fue Leift Edvinson cuyo objetivo primordial de desarrollar nuevos
instrumentos de medición y de esta forma visualizar el capital intelectual como un
complemento más de los estados financieros.
705
Este modelo está basado en cinco áreas en las cuales su mayor medición es la generación
de valor analizando los activos intangibles, es por lo anterior que el modelo está integrado
por Capital Financiero y Capital Intelectual, buscando obtener una interrelación de los
resultados obtenidos en cada uno de los dos tipos de capital mencionados.
Navigator, es el estudio del conjunto de indicadores sobre los cuales se basan las cinco
áreas que componen este modelo y que las organizaciones utilizan para medir el manejo de
sus activos de Capital Intelectual, las cuales son:
• Financiera,
• Clientes,
• Personas,
• Procesos,
• Renovación y Desarrollo.
2.3 Clasificación y componentes del capital intelectual.
Según el Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.
2.3.1 El Capital Humano.
El concepto capital humano surgió en el siglo XVIII cuando teóricos de la
economía como Adam Smith plantearon la necesidad de detenerse no solo en factores de
tipo técnicos sino también humanos a la hora de establecer las reglas de buen
funcionamiento de una organización o de un sistema económico en general. Por lo que el
capital humano apareció como uno de los elementos más importantes a considerarse ya que
es responsable de ejecutar las tareas y habilidades propias de cada área económica.
706
Mientras más valioso sea el capital humano de una organización (mejor capacitado o
preparado este), mejores serán los resultados de esa institución.
Hay bastantes interpretaciones, posiciones, concepciones, económicas o no, acerca
del Capital Humano como uno de los aspectos que analiza la gestión y valor de las personas
en las organizaciones. Es común relacionar el Capital Humano a personas de una
organización, o considerarlo como un recurso de la misma, utilizando el concepto
tradicional de recursos humanos. Es muy como referirse al Capital Humano como las
cualidades y características de las personas de una organización o sea, sus aspectos
intangibles, como la formación, la educación, escolarización, el conocimiento, salud,
condiciones de vida y trabajo, información entre otros, y cuando se trata de los aspectos
tangibles en la organización como cantidad, salario, contratación, jubilación entre otros,
entonces lo consideran recursos humanos.
El concepto de capital humano hace referencia a la riqueza que se puede tener en
una fábrica, empresa o institución en relación con la calificación del personal que allí
labora. En ese sentido, el término capital humano representa el valor que el número de
empleados (de todos los niveles) de una organización supone de acuerdo a sus estudios,
conocimientos, capacidades y habilidades. El capital humano de una organización es sin
duda alguna uno de los elementos más importantes a la hora de evaluar los rendimientos
generales de la misma.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la organización no
lo posee, no lo puede adquirir, sólo alquilarlo durante cierto tiempo. Se le considera como
el recurso más importante y básico, es la mano de obra dentro de una organización, son los
que desarrollan el trabajo productivo con la finalidad de satisfacer necesidades en el
mercado
707
2.3.2 Capital Estructural.
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que
en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan
incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y
eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología
disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión.
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando
sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de
conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. El Capital estructural
puede concebirse como un conjunto de conocimientos que permanece en la empresa al final
del día. Por tanto se trata de una parte del capital intelectual que es propiedad de la
empresa. Incluye las patentes, ideas, estructuras de funcionamiento así como la
organización administrativa e informática de la empresa. También recoge aspectos sobre la
capacidad instalada, la eficiencia productiva e incluso la gestión interna del negocio o la
estrategia de comunicación en la compañía. Por tanto se analizan los procesos de trabajo,
las técnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de
producción o la prestación de servicios, así como aspectos relativos a las herramientas que
aceleran la corriente de conocimientos a través de la organización.
El capital estructural desde un punto de vista estático representa por tanto un
depósito de conocimiento de la compañía al que se puede acceder desde diversas fuentes.
Desde una óptica dinámica, se puede considerar como el proceso para utilizar la tecnología
y las estructuras de la compañía a fin de mejorar los flujos de información y conocimiento.
2.3.3 Capital Relacional.
El mantener la base de clientes, su calidad y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el
conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno. Lo integran
708
los recursos intangibles que son capaces de generar valor relacionados con el entorno de la
organización: como clientes, proveedores, sociedad, entre otros. Son recursos que residen en
los empleados (Capital Humano), bien en la propia organización (Capital Estructural), pero
que a efectos conceptuales quedan separados de las dos categorías anteriores por cuanto que
hacen referencia a relaciones externas.
2.4 Capital Intelectual en las Universidades.
Las universidades se enfrentan a cambios que tienen lugar en el actual contexto
socioeconómico de la sociedad del conocimiento, lo que da lugar a un intenso debate sobre
cómo deben ser gestionadas estas instituciones públicas.
Según Ramírez (2005) los cambios más significativos que inciden en la
conceptualización y funcionamiento de las universidades públicas españolas son las
siguientes:
• Cambios políticos. Creciente nivel de internacionalización de la educación y la
investigación.
• Cambios económicos. Disminución en los recursos para la investigación.
• Cambios sociales. La sociedad exige mayor rendición de cuentas y justificación en el
uso de los fondos públicos.
Estos cambios a la par con la revolución tecnológica de las comunicaciones han
modificado el paradigma tradicional de las instituciones universitarias, en donde los
intangibles como las capacidades y formación de los recursos humanos, la imagen
corporativa, la estructura organizacional o las relaciones con estudiantes y el mundo
empresarial, se han convertido en importantes fuentes de ventajas competitivas. Estos
intangibles se agrupan dentro del capital intelectual. Por tal motivo las universidades
requieren de adecuados modelos de gestión de sus intangibles.
709
Este establecimiento de modelos de gestión del capital intelectual dentro de las
universidades llega a ser crucial debido a que los principales objetivos de estas instituciones
son la producción y difusión del conocimiento y a que sus más importantes inversiones están
en investigación y recursos humanos (Elena, 2004). Hasta el momento solo unas pocas
universidades se han lanzado a intentar gestionar su capital intelectual.
En la actualidad no se cuenta con un marco comúnmente aceptado para gestionar los
elementos intangibles de las universidades, por lo que es necesario realizar esfuerzos para
desarrollar nuevas técnicas de medición y gestión que ayuden a las instituciones educativas
a identificar, medir y gestionar sus fuentes intangibles de valor.
El capital intelectual es vital en las universidades, como lo plantea Carlos Topete
Barrera (2008) en el artículo “Desafíos de la formación del capital intelectual, en las
competencias de los directivos de universidades virtuales, basados en la inteligencia
colectiva, en la era digital”, trata de determinar y valorar los retos para la formación de
capital intelectual en directivos en las universidades virtuales, tomando en consideración la
inteligencia colectiva, en el contexto de de los nuevos modos de determinación del
conocimiento, regulados por las tecnologías de la información y las comunicaciones,
asociado a las nuevas políticas de educación superior bajo el proceso de evolución de las
organizaciones virtuales.
Las universidades, por su propia naturaleza están concebidas para explorar e
investigar en nuevos ámbitos, disponer de tiempo para la creatividad y la crítica, la
generación de nuevas ideas y la promoción del aprendizaje, por tanto, a diferencia de los
sectores productores de artículos de consumo o bienes de producción, en la educación
universitaria la incorporación de nuevas y mejores tecnologías no genera forzosamente
sustitución de factores (por ejemplo, tecnología por docentes), ni incrementa
necesariamente la productividad de todos los factores y tampoco reduce sustancialmente el
tiempo de producción del bien (dígase ingenieros, médicos, físicos, o productos
intelectuales).
710
El capital humano cobra una importancia aún mayor si cabe en estas organizaciones,
donde el personal universitario en sus diversas categorías y dedicaciones desempeña una
labor esencial. Por tanto, es necesario llevar a cabo una gestión de los recursos humanos
(docentes, investigadores, de gestión, otros) delimitando el perfil de cada puesto no sólo en
función de sus actividades sino también mediante la valoración de sus competencias, lo
cual redunde en un incremento del capital estructural de la universidad.
El capital estructural integra el conocimiento incorporado, sistematizado y
procesado de cada institución mediante un proceso histórico que opera a través de una
sucesión de rutinas organizativas. Al comprender las variables relacionadas con la cultura,
la estrategia, la estructura organizativa, la propiedad intelectual, las tecnologías, los
procesos de apoyo y captación de conocimientos y los procesos de innovación. Los
estudiantes universitarios entran en contacto de una manera natural y espontánea con las
nuevas tecnologías, las incorporan como metodología y herramientas de trabajo habituales
en la búsqueda de información, en la comunicación e intercambio de experiencias, en la
presentación de trabajos, en proyectos de investigación, en los laboratorios, en las aulas y
otros aspectos de la vida profesional.
El capital relacional incorpora en una doble dimensión cuantitativa y cualitativa, el
variado conjunto de relaciones económicas, políticas, materiales e institucionales que las
universidades han desarrollado y mantienen con los diferentes agentes que configuran su
entorno socioeconómico. En consecuencia, el capital relacional está directamente vinculado
a la capacidad de las universidades para integrarse y desarrollar redes de comunicación de
variada índole.
3. OBJETIVO
Analizar el impacto del capital intelectual en la gestión de las Universidades Públicas.
4. MÉTODO
El método de investigación es la combinación de la metodología cuantitativa y
cualitativa. Es un estudio de caso, orientado al estudio de la gestión de capital intelectual en
711
una universidad pública. Dada la carencia de recursos y las limitaciones del tiempo el
estudio se enfocará a una facultad de una universidad pública en la ciudad de Tijuana.
La población en estudio son los profesores investigadores de tiempo completo, los
estudiantes clientes que se beneficia del capital intelectual y de las autoridades
universitarias. Se aplica un cuestionario estructurado en capital intelectual: capital humano,
capital relacional y capital estructural, a los profesores de tiempo completo de la
universidad. Se realizará dinámicas de focos grupales con docentes investigadores
seleccionados para lograr conseguir información especializada.
Por otro lado, se realizará un registro de toda las actividades que están relacionadas
a gestión de conocimiento, la finalidad es generar indicadores que ayuden a medir el
impacto del capital intelectual en la Institución Universitaria. La gestión del
conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y sistemas, busca que el capital
intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la administración
de sus capacidades para la solución de problemas en forma eficiente.
El análisis de los datos estará auxiliado por el análisis de discurso con la finalidad
de determinar el desarrollo del Capital Intelectual a nivel universidad, por ello, se requiere
la participación de los actores, promotores y de los círculos de comunidades investigativas.
5. RESULTADOS ESPERADOS
La finalidad del presente trabajo de investigación es detectar los factores que
inciden en el capital intelectual de las universidades públicas. Las universidades como
centros de promoción de talentos, manejan su efectividad a partir del impacto interno y
externo del capital intelectual, el cual debe ser medido como criterio manejable para la
eficiencia del trabajo y su impacto en el desarrollo de la cultura de la sociedad, porque sólo
a partir de aquí puede hablarse del efecto multiplicador de la ciencia, tecnología y la
cultura.
712
En las universidades públicas es importante considerar los estándares del capital
intelectual, en las vertientes de capital humano, capital estructural y capital relacional, con
la finalidad de mejorar la gestión. La medición de intangibles sigue siendo un campo que se
debe investigar en la gestión de las universidades públicas. Su identificación puede
convertirse en una fuente de valor que se dé a conocer y eso generaría una mayor
importancia a la institución. Las universidades públicas deben integrar en su estrategia
organizacional el diseño e implementación de iniciativas de gestión del conocimiento,
medición del capital intelectual y elaboración de informes de Capital Intelectual. Estas
actividades deben constituir parte de la institución.
BIBLIOGRAFÍA
Alhama Belamaric Rafael (2004), “Capital humano, concepto e instrumentación”, Revista Complexus, Complejidad, Ciencia y Estética.
Bartlett y Ghoshal (1998), “Capital estructural”.
Becker Gary (1983). “El capital humano, un análisis teórico y empírico fundamentalmente a la educación” Versión española de Marta Casares y José Vergara, Editorial Madrid.
Bontis, N.; Dragonetti, N. C.; Jacobsen, K.; Roos, G. (1999): “The knowledge toolbox available to measure and manage intangible resources”, European Management Journal, Vol. 17, no. 4, pp. 391-402.
Brooking Anne (1996). “Intellectual Capital”.
Climent Giné. (2002) Artículo “Des de l’esfera dels valors” Publicado en el No. 7 de la Revista Blanquema. http://peremarques.pangea.org/calidad2.htm
Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, CINIF Boletín C8 Activos Intangibles.
Daedalus (2009). “Gestión avanzada del conocimiento”.
Dierickx Ingemar y Karel Corol (1989). “Accumulation and sustainability of competitive advantage”
Edvinsson y Sullivan (1996). Capital Intelectual.
Elena, S. (2004): Knowledge Management and Intellectual capital in European Universities”.
713
Fazlagic, Amir (2005). “Measuring the capital intellectual of a university” Conference con Trends in the Management of Human Resources in Higher Education, 25 and 26 August 2005. OECD, París. Fernández Rodríguez, Emilia; González Díaz, Belén; Moro Prieto, Ma. Antonia (2001) “El Capital Intelectual en las Universidades: un recurso por explotar”.
Flöstrand (2006) “Indicadores de capital estructural”.
Frida Ruso Armada (2008) “El capital intelectual en las universidades del mundo”.
Johanson et al., (2006). “Gestión de los recursos de propiedad intelectual”.
Kaplan y Norton (1996) Balance Scorecard.
Lev y Radhakrishnan (2005), “El capital organizativo”.
López Ruiz, Víctor, Domingo Nevado Peña y José Baños Torres (2008), Indicador sintético de capital intelectual: humano y Estructural. Un factor de competitividad. Santiago de Chile. Revista Eure (Vol. XXXIV, No. 101) (p.45-70).
López Antonio (2006), presidente del Instituto de Análisis de Intangibles (IAI), “Análisis sectorial de la gestión del capital estructural en España”.
Lorenzo y Moore (2002) Sloan Consortium’s “Report to the Nation” http;//digeba.minedu.gob.pe Márquez Miramontes Blanca Lidia (2006). “Propuesta de un Modelo para la medición del Capital Intelectual en la industria de los maquinados industriales”. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez.
Márquez Villegas Martha Elena (2008). “Medición del capital intelectual en las universidades. Modelo para el subsistema de la investigación científica de la UNAM” Artículo publicado en el VIII Congreso Iberoamericano de indicadores de Ciencia y Tecnología.
Morales Orozco Leticia del Socorro y Polvo Hernández Karina, 2003, “Propuesta para el tratamiento contable/financiero del Capital Intelectual en México” Universidad de las Américas, Puebla.
Morgan Cole, (2006) “Commercial exploitation of intellectual capital in English and Welsh Universities”
Moreno Pombo María Eugenia (2005). “Determinación de las ventajas competitivas que ofrece la aplicación de un modelo que mide el capital intelectual en las empresas mexicanas” Universidad de las Américas, Puebla.
Muñoz Seca y Riverola (1997) “Gestión del Conocimiento”.
714
Navas López, José Emilio, (1998), “Caracterización y tipología del capital intelectual en la empresa”, España.
Nava-Rogel Rosa María y Mercado-Salgado, P. (2011), “Análisis de trayectoria del capital intelectual en una universidad pública mexicana”. Revista electrónica de investigación educativa, 13(2), 166-187. Consultado el día 19 de junio de 2012. http://redie.uabc.mx/vol13no2/contenido-navarogelmercado.html
Nomen (2005). “Análisis sectorial de la gestión del capital estructural en España”.
Ochoa Hernández Magda Lizet, Prieto Moreno M. Begoña y Santidrián Arroyo Alicia, de la Universidad de Burgos, (2007) “Estado de la gestión del capital intelectual: Evidencia empírica e ideas para la reflexión”.
Ordóñez de Pablos Patricia. El capital estructural organizativo como fuente de competitividad empresarial. Universidad de Oviedo. España. (1999)
Ordóñez de Pablos Patricia. Importancia estratégica de la medición del capital intelectual en las organizaciones. Universidad de Oviedo. España. (1999).
Pere Marqués (2002) “Claves del cambio educativo: Tecnología y Metodología Currículum y Evaluación” http://peremarques.net Petty, R.; Guthrie, J. (2000): “Intellectual Capital literatura review. Measurement, reporting and management”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1, no.2, pp. 155-176.
Ramírez Corcoles, Yolanda (2005) “Como gestionar el Capital Intelectual en las Universidades públicas españolas: el cuadro de mando integral”, Universidad de Castilla-La Mancha (España).
Reed Et Al (2006), “Capital estructural”.
Rivero Díaz Dania, Balaguei Canadell Jorde, Vega Falcon Vladimir, (2005) “La medición del capital intelectual en las universidades. Un modelo para potenciar su aportación a la sociedad”. Capital humano: revista para la integración y desarrollo de los recursos humanos, ISSN 1130-8117, Págs. 30-37.
Roberts, H. (1999): “The Control of Intangibles in the Knowledge-intensive Firma”, Paper presented at the 22º. Annual Congress of the European Accounting Association, Bordeaux, 1999.
Rodríguez Ruiz Oscar (2003), “Indicadores de capital intelectual: concepto y elaboración” Universidad Autónoma de Madrid.
Román Nélida (2004), “Capital intelectual, generador de éxito en las empresas. Revista Visión Gerencial. (p. 67-79)
715
Sánchez Medina, Agustín, Melian González Arturo y García Falcón Juan Manuel (2003), “Capital intelectual, conceptos y dimensiones”, Campus Universitario de Tafira, España. (P.1-26).
Sánchez, M. P.; Castrillo, R.; Elena, S. (2006). “Intellectual capital management and reporting in universities. Usefulness, comparability and diffusion, best practices in data gathering and analysis from the autonomous university of Madrid’s experience”, Paper presented at the International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators. History and Mew Perspectives. Lugano, 15-17 November.
Serrano Lorenzo (1996), “Indicadores de capital humano y productividad”. España. Universidad de Valencia.
Scarabino Juan Carlos, Gabriela Biancardi y Anabel Blando (2000) “Capital intelectual” Rosario, Argentina.
Stewart Thomas (2008), “Capital intelectual: la era industrial se acabó, bienvenido a la era del conocimiento”.
Sony de Baja California. Manual de operaciones.
Skandia (1996): Supplement to the Annual Report, Customer Value, Stockhilm, Documento obtenido en http://www.skandia.com (Mayo 2002).
Sveiby (1997), “Intellectual Assets Monitor.
Tinoco Bernal Camilo Ernesto, Soler Mantilla Sylvia Melissa (2011), “Aspectos generales del concepto capital humano” Criterio libre, Vol. 9, No. 14, Bogotá, Colombia.
Topete Barrera, Carlos, (2008) “Desafíos de la formación del capital intelectual, en las competencias de los directivos de universidades virtuales, basados en la inteligencia colectiva, en la era digital”.
Tunc Bozbura, (2004) “El capital organizativo”.
Warden, C. (2003): “Managing and Reporting Intellectual Capital: New Straategic Challenges for Heroes”, IP Helpdesk Bulletin, No. 8, April-May 2003. Disponible en: http://www.ipr-helpdesk.org/newsletter/8/pdf/EN/N08_EN.pdf