libro de habilidades

7/24/2019 Libro de Habilidades

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

HABILIDADES DIRECTIVAS II.clave GEC-0925

Dra. Gloria Prez Garmendia.

MRIDA, YUCATN, MXICOSeptiembre de 2014.


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Contenido

IntroduccinUnidad 1. Motivacin

Diagnstico de la motivacin del personal en el desempeo laboral1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionadoscon la motivacin.

1.1.1 Elementos que intervienen en la motivacin personalen la vida laboral.

1.2 Incremento de la motivacin y del desempeo.1.2.1.Cmo eliminar los obstculos que causan los retrocesos

en el trabajo?1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.

1.3.1.Estimular el ambiente para fortalecer las competencias desus trabajadores

1.3.2. Crear oportunidades para el desarrollo las relacionesinterpersonales y prestar ayuda emocional en el equipo

1.4 Tcnicas de automotivacin en la gestin directiva.1.5 Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores.

Anlisis de caso de motivacin

Unidad 2. Manejo del conflicto

Autoevaluacin de aptitudes para la gestin de conflictos2.1 Etapas de conflicto.2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos.

2.2.1 La negociacin.2.2.1.1. Bases para la negociacin2.2.1.2. Cmo comunicarse eficazmente en una negociacin.2.2.1.3. Proceso para la negociacin exitosa

2.2.2 La mediacin2.2.3 El arbitraje

2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto.2.4La negociacin en diferentes contextos sociales.

Anlisis de caso de manejo de conflicto

Unidad 3. Facultamiento y delegacin.

Autoevaluacin en facultamiento, tambin llamado empowerment.

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3.1Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.3.2 Cmo desarrollar el facultamiento.3.3 Factores que inhiben el facultamiento.3.4 Delegacin del trabajo.

Anlisis de caso de facultamiento y delegacin

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Unidad 4. Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo.

Diagnstico de formacin de equipos de trabajo.4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.4.2 Ventajas de los equipos de trabajo.4.3 Clasificacin de los equipos.4.4 Afiliacin a un equipo.4.5 Formacin y desarrollo de equipos

Anlisis de caso de equipos de trabajo.

Unidad 5. Comunicacin efectiva.

Evaluacin de juntas de trabajo.5.1 Imagen directiva.

5.1.1 Concepto.5.1.2 Protocolo directivo.

5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.

5.4 Conduccin de entrevista.5.4.1 Qu es una entrevista.5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.

5.5 Conduccin de juntas.5.5.1 Qu es una junta.5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.5.5.3 Como conducir una junta.

Anlisis de caso de comunicacin efectiva

Unidad 6. Toma de decisionesAutoevaluacin para la toma de decisiones.

6.1 Bases para la toma de decisiones.6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.6.3 Proceso de toma de decisiones.6.4 Estilos para la toma de decisiones.

Anlisis de caso de toma de decisiones (caso integral )

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Introduccin.

Cuando un joven profesionista egresa de su carrera universitaria se enfrenta a unarealidad muy diferente, donde en principio deja de ser un estudiante para ser un

Licenciado en Administracin, un Ingeniero en Gestin Empresarial, un IngenieroIndustrial y de inmediato se le pide que debe tener las competencias necesariaspara iniciar su vida laboral.

ste se pregunta como voy a iniciar la gestin administrativa? Qu debohacer para motivar a la gente que dirijo? o qu papel desempeo para que lagente que trabaja conmigo realmente se sienta motivada para hacerlo? qu voy ahacer cuando se presente un conflicto? cmo voy a saber en que momentointervenir y como reaccionar? voy a hacer todo el trabajo solo o debo delegar?qu debo considerar para delegar y alcanzar los objetivos de la empresa? ycmo voy a hacer para que los empleados formen equipos efectivos de trabajo?qu hacer para que los empleados realmente se sientan parte de un equipo detrabajo? cmo me debo presentar y dirigir para proyectar confianza? cmo voy adirigir una reunin de trabajo? y cuando deba tomar decisiones, qu debo hacer?tomarlas? y si me equivoco? qu debo considerar para tomar la mejordecisin?

A estas preguntas y a otras ms podr encontrar respuestas en este libro,cuyo objetivo es prepararlo para las competencias de mayor impacto en la vidalaboral de un directivo.

Haciendo una remembranza de los inicios de la administracin, se daba

nfasis en la estructura y el comportamiento gerencial, como factoresdeterminantes para incrementar la eficiencia de las empresas, con la teora clsicade Henry Fayol (1841-1925). Posteriormente con Frederick Taylor (1856-1915),propone que la fuerza productiva estaba en la base trabajadora quienes tienen losconocimientos y destrezas del trabajo. Hasta el aporte de Peter Drucker (1909-2005) hace sobre la eficiencia de un directivo, donde considera la efectividad de unconjunto de hbitos que forman parte del ser del ejecutivo. Empieza a identificar lascualidades que un directivo debe tener, como la forma eficiente de controlar sutiempo, la direccin de los esfuerzos hacia resultados, la formacin de equiposeficientes, la toma de decisiones efectivas.

En estudios realizados en el rea de la psicologa existen teoras como deAbraham Maslow (1908-1970) a travs de su teora motivacional en la psicologalaboral buscaba aplicarla en la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, aautorrealizarse y a innovar en la empresa.

Frederick Irving Herzbert (1923-2000) aport la teora del enriquecimientolaboral, o la teora de la motivacin e higiene se enfocan en el contexto en el quese desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de


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higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factoreshiginicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideranaceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higieneafectan directamente las actitudes laborales, principalmente la insatisfaccin ycuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados

consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positivadestacable. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas pornaturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hechopor m ltimamente?, tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuestadefinitiva.

Posteriormente investigadores y consultores como Whetten y Cameron, 2011,Pochol, (2006), Codina (2006), Daft, (2004), as tambin del instituciones delsector privado y pblico entre ellas las instituciones acadmicas, la industria yservicios entre otras tantas, se ha fomentado el estudio integral de las

competencias que deben tener los directivos en las organizaciones, es un tema queocupa a todos los pases por el impacto econmico y social que tiene en losdiferentes sectores y en los servicios que se prestan en la industria, con la finalidadde lograr mayor productividad; en el comercio global, para lograr atraer al mayornmero de clientes, ahora ms exigentes que antes por tener un amplia gama deopciones para satisfacer sus necesidades, por lo tanto se pretende respaldar latoma de decisiones con la teora.

El objetivo de este libro se basa en desarrollar las competencias que jvenesuniversitarios requieren para afrontar con xito su vida profesional en la gestindirectiva tanto de pequeas como de grandes empresas.

El libro se fundamenta en el modelo de competencias, considerando aplicarla teora de los expertos en el anlisis de casos, para que el joven profesionalpueda proponer alternativas de solucin a los problemas que enfrentan a diariolos directivos, de esta manera aplicar las habilidades necesarias para dirigir ungrupo de personas en cualquier situacin.

Se presentan seis competencias, las cuales se consideran las de mayorimpacto para la formacin de un joven directivo, las cuales son motivacin, manejodel conflicto, facultamiento y delegacin, formacin de equipos efectivos,comunicacin efectiva y toma de decisiones.

En la primera unidad se desarrolla la competencia para desarrollar unambiente que motive la productividad en el trabajador, iniciando con el diagnsticode problemas de desempeo laboral relacionados con la motivacin, hastaproponer los elementos para disear un programa de motivacin para lostrabajadores.

En la segunda unidad se desarrolla la competencia de manejo de conflicto. Seinicia con las etapas del conflicto, los mecanismos para la resolucin de conflictos,as como la negociacin en contextos sociales.


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En la tercera unidad se aborda la competencia de facultamiento y delegacin.Donde se propone como desarrollar el facultamiento as como los factores que loinhiben y la delegacin del trabajo.

En la cuarta unidad se aborda el diagnstico, la formacin y una propuesta demejora en los equipos de trabajo. Tocando los temas de clasificacin, ventajas y

afiliacin a un equipo.En la quinta unidad se desarrolla la competencia de comunicacin efectiva.

Con los temas de imagen directiva, la conduccin de presentaciones, deentrevistas y juntas de trabajo.

En la sexta unidad se desarrolla la toma de decisiones, abordando las bases,modelos gerenciales, as como el proceso y estilos para la toma de decisiones. Seincluye una autoevaluacin

La estructura del libro se presenta en una primera parte terica y una segundacon un planteamiento de un caso y preguntas detonantes que ayuden a analizarla.

Se fortalece cada unidad al hacer un diagnstico inicial de las competencias quetiene el joven directivo, las cuales deber responderse al inicio de cada unidad,podr hacer su autodiagnstico de cada competencia. Al final del libro se encuentraun apndice que ayudar al joven directivo a conocer el grado que tiene en cadauna de las seis competencias desarrolladas.

Por lo tanto, el alumno tendr la oportunidad de conocer y aplicar lascompetencias directivas de mayor impacto en la vida profesional de la gestindirectiva.


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Competencias y estructura del contenido.

El conjunto de competencias genricas (tabla 1) que se pretende desarrollar, sonconocimientos tericos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores que se esperaque el estudiante del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos o universitario

domine, comprenda y aplique despus de complementar un proceso de lecturas yanlisis de caso sobre las habilidades directivas.

Tabla 1. Competencias a desarrollar en la materia de habilidades directivas IICompetencias especficas Competencias genricas

Desarrollar y aplicar habilidadesdirectivas de motivacin, manejo deconflicto, facultamiento y delegacin,formacin de equipos de trabajo,comunicacin efectiva y toma de

decisiones con la finalidad de resolversituaciones reales en la vida cotidiana yprofesional, proponiendo solucionesefectivas.

Competencias instrumentales Capacidad de anlisis y sntesis. Capacidad de organizar

informacin. Conocimientos bsicos de

habilidades directivas I de la carrera. Comunicacin oral y escrita. Habilidad para buscar y analizar

informacin proveniente de fuentesdiversas.

Solucin de problemas. Toma de decisiones.

Competencias interpersonales Capacidad crtica y autocrtica. Trabajo en equipo. Habilidades interpersonales.

Competencias sistmicas Capacidad de aplicar los

conocimientos en la prctica. Habilidades de investigacin. Capacidad de aprender. Capacidad de generar nuevas ideas. Habilidad para trabajar en forma

autnoma.

Fuente: Programa de de estudios de la asignatura Habilidades directivas de laCarrera de Ingeniera en Gestin Empresarial, clave GEC-0925


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Objetivo general del curso (competencia especfica adesarrollar en el curso)

Desarrollar y aplicar habilidades directivas de motivacin, manejo de conflicto,

facultamiento y delegacin, formacin de equipos de trabajo, comunicacin efectivay toma de decisiones con la finalidad de resolver situaciones reales en la vidacotidiana y profesional, proponiendo soluciones efectivas.

Competencias previas

Identificar las fases del proceso administrativo. Diferenciar los grupos de los equipos de trabajo. Reconocer el concepto del autoconocimiento.

Organizacin del texto.

La estructura comprende de 6 unidades, tal y como aparecen en el programa deestudios de la materia de Habilidades directivas II.

Unidad I MotivacinUnidad 2. Manejo del conflictoUnidad 3. Facultamiento y delegacin.Unidad 4. Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipoUnidad 5. Comunicacin efectiva.

Unidad 6. Toma de decisiones.Cada unidad est integrada por una autoevaluacin de cada competencia,posteriormente el alumno identifica la calificacin obtenida y en qu nivel seencuentra en ella. Seguido del desarrollo de los temas que pide el programa, conactividades para fortalecer el conocimiento relacionadas a la competencia, estosson los casos planteados de diversos autores expertos en la materia.

Autoevaluacin Mide el grado de desarrollo que se encuentra el alumnos en cadauna de las competencias.

Desarrollo de los contenidosDe manera clara se explican los temas que sugiere

el programa de estudios de la materia, desarrollando conceptos, beneficios, reasde oportunidad, procesos y modelos aplicados a cada competencia.

Anlisis de casos. Se plantean casos reales de autores expertos en la materia,donde se desarrollan situaciones en que se deben analizar y tomar decisiones deacuerdo a la problemtica que se presenta en el caso. Se termina con preguntasdetonantes para ayudar al alumno a analizar el caso.


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Unidad 1

Motivacin

Diagnstico de la motivacin del personal en el desempeo laboral1.1. Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionados

con la motivacin.1.2. Incremento de la motivacin y del desempeo.1.3. Mejoramiento de las habilidades individuales.1.4. Tcnicas de motivacin.1.5. Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores.

Anlisis de caso de motivacin.

Unidad de competenciaActitud de comprensin y filiacin en la adaptacin del ambiente para darle unsentido de vida. Se considera la interaccin de diversos elementos que intervienenen la percepcin de cada individuo en la vida laboral.

Indicadores de desempeoEl alumno:

-Identifica los diversos elementos que intervienen en percepcin de cada individuoen la vida laboral.-Identifica los elementos para el diseo de un programa motivacional para lostrabajadores.

Qu es motivacin?Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es un ensayo mental

preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters ydiligencia.

Por lo tanto, podemos inferir si es una situacin mental y cada persona tienediferente forma de pensar, analizar y percibir su realidad, la motivacin es personaly diferente en cada persona.


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Diagnstico de la motivacin del personal en eldesempeo laboral

Antes de iniciar con la lectura de este captulo, es conveniente realizar una

autoevaluacin de la motivacin personal en el desempeo laboral, que incluyenlas variables que en el captulo se analizan, es importe contestarlas de acuerdo alas actitudes y comportamiento actuales, no como usted le gustara que fueran.Este cuestionario est diseado para ayudarle a descubrir que tan bien se conoce.Busca llevar de la inconsciencia a la conciencia de su yo. Sea honesto!

Cuando haya completado el cuestionario, dirjase al final del captulo dondeencontrar la clave de los resultados para identificar el grado de autoconocimientoque tiene en la motivacin personal en el desempeo laboral.

Escala de evaluacin

6 Siempre5 Frecuentemente4 Algunas veces

3 Pocas veces2 casi nunca1 nunca

1. Disfruto las historias sobre avances mdicos. 1 2 3 4 5 6 =

2. Cuando estoy en un viaje de vacaciones prefiero acampar afuera 1 2 3 4 5 6

3. Disfrutara mucho de un trabajo que requiriera viajar mucho 1 2 3 4 5 6

4. Cuando hace mucho calor, me gusta nadar en el mar o en una piscina 1 2 3 4 5 6

5. Disfruto de un trabajo que me rete mi capacidad 1 2 3 4 5 6

6. Disfruto trabajar para ayudar a los dems a resolver problemas. 1 2 3 4 5 6

7. Si tuviera que escoger entre un trabajo con muchos retos a mi

capacidad con baja paga y otro con trabajo cotidiano pero con buena

paga, escogera el primero (con retos)

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8. Me gusta estar afuera en un da frio 1 2 3 4 5 6

9. Me canso de ver siempre las mismas caras conocidas 1 2 3 4 5 6

10. Me gustan las personas que son expresivas en cuanto a sus

emociones, incluso si son excntricas o algo inestables. 1 2 3 4 5 6

11. Me gustara que me hipnotizaran 1 2 3 4 5 6

12. Prefiero trabajar por comisin a tener un salario. 1 2 3 4 5 6

Fuente: Didato, Salvatore V, 2011. Son las emociones lo tuyo?


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13. Disfruta resolver un problema dificil. 1 2 3 4 5 6 =14. Se siente frustrado de ver que sus soluciones no funcionan 1 2 3 4 5 615. Siente desilusin de ver que la junta directiva rechaza suplan estratgico

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16. Siente orgullo cuando un colega reconoce su creatividad en

una reunin directiva

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17. Siente gratitud cuando un asistente lo ayuda a encontrarinformacin crtica

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18. Siente coraje al descubrir que sus subordinados nocumplieron con un objetivo

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19. Su estado de nimo de ve alterado cuando todo sale bien enun da de trabajo

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20. Su estado de nimo de ve alterado cuando el da comienzacon un problema y las cosas siguen de mal en peor.

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Fuente: Adaptado de Amabile, T. Y Kramer, Steven. 2011.

21. Hace hincapi en hechos, detalles y datos 1 2 3 4 5 6 =22. Busca soluciones clara y objetivas. 1 2 3 4 5 623. Se concentra en la validez y credibilidad de los datos 1 2 3 4 5 624. Destaca la precisin y la exactitud 1 2 3 4 5 625. Hace hincapi en la estructura, los planes y lapreparacin

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26. Busca crear agendas, esquemas y procesos 1 2 3 4 5 627. Se concentra en los mtodos, la preparacin y elseguimiento.

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28. Destaca la prediccin, las reglas y la rutina. 1 2 3 4 5 629. Hace hincapi en la creatividad, la aceptacin de riesgos

y la

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Innovacin30. Busca lo novedoso y lo ambiguo 1 2 3 4 5 631. Se concentra en la accin, la espontaneidad y lasposibilidades

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32. Destaca la interaccin y el uso de muchas fuentes deinformacin.

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Fuente: Adaptado de la propuesta de Cools y Van den Broeck, 2007 Recopiladopor Whetten y Cameron, 2011.


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1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboralrelacionados con la motivacin.

Diagnosticar las causas que originan los problemas laborales pueden ser dediversas ndoles. Estas pueden ser internas o externas al individuo; para esto sehan realizado investigaciones que buscan identificar los factores que hacen alindividuo tener productividad en su trabajo. Uno de estos factores ha sido lamotivacin, tanto intrnseca como extrnseca, esto es, lo que motiva desde la parteinterna del ser humano como de los factores externos que vienen hacia elindividuo.

En principio se debe dejar muy claro que nadie puede motivar a nadie. Lo

que se puede hacer es crear un ambiente propicio para que ella misma busque supropia motivacin. As tambin la motivacin flucta entre la motivacin intrnseca yla motivacin extrnseca, donde el trabajo que realizas te emociona, satisface eldeseo de alcanzar un reto o buscar alternativas de innovacin o solucin. Y siadems recibes una compensacin econmica, un reconocimiento de tu equipo,departamento o tu jefe; ah en donde se relacionan ambas.

Cuando un jefe le pide a un colaborador que realice algo, steinmediatamente se plantea en su interior, ya sea consciente o inconsciente lapregunta Qu gano yo con esto? Si no encuentra una buena razn, no puedeesperar que apoye con entusiasmo, podr realizar la tarea pero sin ese ingrediente

adicional que se llama valor agregado.

Debemos dejar muy claro que no nicamente se espera una recompensaeconmica, algunas personas hacen cosas que no les producen ventajaaparentemente: hay personas que cuidan a los enfermos sin un solo pagoeconmico, personas que consagran su vida a la investigacin sin obtener ningunarecompensa material.

1.1.1.Elementos que intervienen en la motivacin personal en lavida laboral.

Cada persona tiene una forma particular de sentir lo que pasa da con da en eltrabajo, los pensamientos, sentimientos y motivaciones que despiertan en cadaindividuo es diferente. (Amabile y Kramer, 2012.)

En la India hay un refrn que dice: Cuando un carterista se encuentra conun santo, slo le ve los bolsillos. Los motivos conforman nuestra manera de ver elmundo; toda atencin es selectiva; lo que buscamos automticamente es aquello


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que ms nos interesa. (Goleman, 1999) La filiacin (un autentico disfrute delprjimo)como motivacin se convierte en un fin en s mismo en un objetivo- en vezde ser un medio para obtener otra cosa. Esto parece muy positivo, pero cuando esexcesivo o cuando se convierte en el motivo principal puede ser perjudicial para eldesempeo gerencial.

La palabra clave es percepcin personal, que es algo muy intimo ycompletamente diferente en cada persona. Depende de la experiencia personal,de la inteligencia emocional, de sus valores personales, del estilo cognitivo, de laescala de necesidades. Existe una gran cantidad de dimensiones personales paraexplorar, aqu nos enfocaremos a seis reas ms importantes que son clave parala motivacin en el trabajador.

Los elementos que entran en conjuncin en la vida diaria de una persona semueven en estos seis elementos. Por eso son tan diversas las actitudes quepresentan las personas ante una situacin en particular.

Figura 1. Elementos que intervienen en la percepcin de cada individuo en la vidalaboral. Fuente: Adaptado en base a propuestas de Amabile y Kramer, (2011);Goleman, (1999), Whetten (2005) y Prez Garmendia, (2009)

a. Experiencia perso nalLa experiencia es el conocimiento directo por haber realizado, vivido, sentido osufrido uno mismo, es importante destacar que se esta hablando de unconocimiento que es obtenido de manera individual, no es transferible o enseado,se requiere vivir el proceso de aprendizaje para construir experiencia.

Experiencia personal

Autoconocimiento

Valores personales

Estilo cognitivo

Inteligenciaemocional

Pequeos logrospersonales


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Es un factor que determina la aptitud actitud de la persona, se manifiestafrente a los desafos de cualquier tipo, basado empricamente en resultados. Enprincipio es algo intangible que distingue a una persona de otra en cuanto a laforma y eficacia de abordar la realidad.

Figura 2. Elementos que intervienen en la experiencia personal. Fuente: Ochoa,(2002)Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.

La experiencia puede ser modelada tridimensionalmente por la relacin de el

conocimiento, la inteligencia y su capacidad de aprendizaje del individuo. Estarelacin es la postura que una persona tiene frente a una situacin o problemticaen la prctica profesional, la diferencia radica en la disposicin consciente paraaprender.

b. Intel igencia emocion alLa experiencia personal est ntimamente relacionada con la inteligenciaemocional, para Goleman, la inteligencia emocional dentro de uno de suselementos menciona a la acumulacin de experiencia que nos da la vida, es unasensacin cinestsica que tienen ciertas personas, refirindose a un caso de lainvestigacin de la Universidad de California del Sur, que consideraba que las

intuiciones fuertes son menos frecuentes entre los jvenes que entre los viejos,porque las experiencias dela vida se van sumando.

El trmino clsico para este fortalecimiento de nuestra sensibilidadorientadora es sabidura, y quienes ignoran los mensajes de este deposito desabidura estn corriendo un riesgo, concluye.

Es importante aclarar algunos conceptos errneos, primero, la inteligenciaemocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicospuede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver unaverdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. (Goleman, 1999)

Segundo: la inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a lossentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario, significa manejar lossentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una metacomn.

Conocimiento

Inteligencia

Capacidad de Aprendizaje


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Adems, las mujeres no son ms inteligentes que los hombres cuando setrata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Cada uno denosotros tiene un perfil personal de puntos fuertes y dbiles en estas competencias. Algunos pueden ser sumamente empticos, pero carecer de alguna capacidadnecesaria para manejar sus propios nervios; otros pueden captar el cambio ms

sutil en su propio humor y, no obstante, ser socialmente ineptos.Es cierto que hombres y mujeres, como grupos, tienden a compartir un perfil

especfico de puntos fuertes y puntos dbiles. En un anlisis de inteligenciaemocional, efectuado sobre millares de personas de ambos sexos, se descubrique las mujeres, en promedio, tienen mayor conciencia de sus emociones,demuestran ms empata y son ms aptas para las relaciones interpersonales.(Reuven Bar-on 1997 en Goleman, 1999). Los hombres, por su parte, son msoptimistas y seguros de s mismos, se adaptan con ms facilidad y manejan mejorel estrs (Goleman, 1999).

En general, no obstante, son muchas ms las similitudes que las diferencias.Algunos hombres son tan empticos como la ms sensible de las mujeres,mientras que hay mujeres tan capaces de soportar el estrs como el hombre msflexible. En realidad, en promedio, las fortalezas y debilidades de hombres ymujeres se compensan en los puntajes generales, de modo que, en funcin de lainteligencia emocional total, no hay diferencias entre los sexos. (Reuven Bar-on1997 en Goleman, 1999)

La inteligencia emocional se va desarrollando a lo largo de nuestra vida,puede ser aprendida de nuestras experiencias, de hecho algunos estudiosreportados por Goleman, demuestran que el nivel de inteligencia va incrementandoy para esto existe una palabra que se ha dado con muchos aos atrs: madurez.

c . Autoconoc im ientoEl tema del autoconocimiento ha sido considerado un aspecto central del

comportamiento humano, desde los tiempos de Scrates (470-c. 399 a.C.) Platn(c. 428-c. 347 a.C.), Aristteles (384-322 a.C.) El conocimiento de uno mismo es laparte ms bsica por el deseo de aprender. Hombre concete a ti mismo yconocers el infinito esta frase escrita sobre la piedra marmrea, rezaba en laentrada del Templo de Delfos, ha trascendido a todas las generaciones a travs delmtodo socrtico. Scrates consideraba que el hombre tenia dentro de s lossecretos para triunfar en la vida, tenia la capacidad de soar y llegar muy lejos,

tanto como su propia imaginacin y disciplina le permitieran.

Para Platn (c. 428-c. 347 a.C.), discpulo de Scrates, el mtodo para llegara ser grande consista en amar lo verdadero, lo bueno y lo bello. El amor a laverdad, a la belleza y a la bondad fue el fundamento de la esencia platnica y loque hoy llamamos amor platnico es simplemente estar enamorado de todo:enamorado de la vida y de uno mismo, como ser sublime y superior, enamorado delas virtudes, enamorado de los valores. Los seres que aman profundamente se


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convierten en seres a apasionados de aquello que es el objeto de su amor, losseres que aman los valores de convierten, as en valerosos.

Cuando un persona ama lo que hace, entonces lo goza y ya no lo padece.Las personas que su trabajo se superan, se subliman a si mismas, convierten el

trabajo en lo ms maravilloso que existe para sus vidas; el trabajo visto as seconvierte en una fuente permanente de enriquecimiento. El amor por la vida, elamor por el trabajo y el amor por las personas, el amor por el infinito mundo, elamor por todos los seres, por todas las criaturas, fue fundamento del pensamientoy filosofa platnicos.

Cuando un individuo ama lo que hace, entonces se une en comuninperfecta con su vocacin. La vocacin define al hombre como el ser excelente quesabe lo que quiere, de dnde viene y a dnde va, que se conoce a s mismo, quesabe cmo es hoy y tiene los medios y las herramientas para sealar su futuro yalcanzarlo, con slo comprometerse en una constante superacin humana, Atodas estas ideas agreg Aristteles el concepto mximo. La tica NicomaqueaCuando el hombre sabe perfectamente lo que quiere deca Aristteles entonces ya est listo y preparado.

Los individuos que obtienen un resultado alto en el estilo de conocimientotienden a dar mayor importancia a los hechos, los detalles y los datos, buscansoluciones claras y objetivas a los problemas; buscan explicaciones racionales, seinteresan en la validez de los datos y evalan si la informacin presentada esexacta y verosmil. Tienen a concentrarse en la lgica subyacente de la informaciny manifiestan una preferencia por los datos que apoyan sus argumentos. Soncuidados, evitan sacar conclusiones apresuradas y evalan la informacin demanera precisa, por lo que no suelen tomar decisiones rpidas. Generalmente,prefieren controlar las situaciones y hacer las cosas de la manera correcta, por loque tienden a criticar el comportamiento inesperada o aberrante. (Whetten yCameron, 2011)

d. Valores personalesApropiarse de los valores a travs de la autodisciplina, la confianza, la fe y eloptimismo por medio de una cotidiana tarea de autoconocimiento. Al cultivar losvalores, el hombre aprende a amarlos, los vierte en hbitos, es decir, de laexcelencia consciente pasa a la excelencia inconsciente. Cuando actuamos conexcelencia por hbito, entonces realmente somos excelentes, nos acostumbramos

a ser valerosos, nos acostumbramos a ser excelentes.

El amor a los valores, segn Platn, convertido en hbito en la ticaNicomaquea, define al hombre lgico, tico y esttico. El hombre que se harealizado en el amor a la verdad, la bondad, la belleza y la excelencia, descubreque al hacerlo es feliz. Los hombres deca Aristteles cuando conocen lafelicidad del ser, cuando se ven a s mismos valiosos, no pueden ya jams dejar deserlo, porque es tan grande la felicidad y la autorrealizacin experimentadas en


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ellos, que entonces, la realizacin del ser se transforma en la felicidad perfecta.(Cruz, Ramrez, 1999)

Cmo el hombre puede conocer la felicidad interna? Solo se da en laspersonas que han alcanzado la realizacin tica, aquellos que viven para servir, al

servicio de todos, por el nico privilegio de ser excelente y por la satisfaccin desentirse y saberse dueos de s mismos, seres perfectamente felices. Tienen unasensacin de plenitud, de estar lleno, de sentirse en el centro, de sentirse dueosdel interior de s mismo, siendo sencillo y humilde.

Adentrndonos a la vida diaria y dejando atrs la filosofa misma de losvalores personales, los valores son los cimientos sobre los cuales se forman lasactitudes y las preferencias personales; son la base para las decisiones cruciales,lineamientos de vida y gustos personales. Ayudan a definir nuestra moralidad ynuestras ideas de lo que es bueno . Mucho de lo que somos es producto de losvalores que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida.

El problema con los valores es que se dan por sobreentendidos y a menudolas personas no estn conscientes de ellos, aqu es donde se puede medir nuestroautoconocimiento, cuestionndonos los valores que tenemos, sacarlos a laconciencia, posteriormente cultivarlos a travs de la constancia, fortalecer lacapacidad de aprender la forma de mejorar su nivel de fortalecimiento, esto atravs de la persistencia se volver un hbito y regresar a la inconciencianuevamente.

e. Est i lo cogn osci t ivo

El estilo cognoscitivo se refiere a la inclinacin que cada uno de nosotros tiene depercibir, interpretar y responder la informacin de una manera determinada. Todosestamos expuestos constantemente a una enorme cantidad de informacin, peroen un momento dado solo ponemos atencin a una parte de ella y actuamos enconsecuencia.

El estilo cognoscitivo se basa en dos dimensiones fundamentales: 1. Laforma en la que uno rene informacin, y 2. La forma en la que uno evala y actaen relacin con la informacin.

Es importante sealar que los estilos cognoscitivos no son lo mismo que los

tipos de personalidad. No son atributos inherentes, sino ms bien inclinacioneshacia la informacin y el aprendizaje que hemos desarrollo con el tiempo. Porconsiguiente, los estilos cognoscitivos son susceptibles de alteracin y modificacinpor medio de la prctica y el desarrollo consciente. (Vance et al, 2007, en Whetteny Cameron 2011)

Existen diversas propuestas de tipos de estilo cognoscitivo, Cools y Van denBroeck, (2007) proponen atributos basados en tres dimensiones del estilo


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cognoscitivo, donde cada tipo es diferente en el proceso de bsqueda y respuestaa la informacin.

Estilo de conocimiento, donde los individuos tienden a dar mayorimportancia a los hechos, los detalles y los datos; buscan soluciones clara y

objetivas a los problemas; buscan explicaciones racionales, se interesan por lavalidez de los datos y evalan si la informacin presentada es exacta y verosmil.Tienden a concentrarse en la lgica subyacente de la informacin y manifiestanuna preferencia por los datos que apoyan sus argumentos. Son Cuidadosos, evitansacar conclusiones apresuradas y evalan la informacin de manera precisa, por loque no suelen tomar decisiones rpidas.

Atributos de tres dimensiones del estilo cognoscitivo

Tipo Atributo Posibles desventajas

Conocimiento - Hace hincapi en hechos, detalles y datos.- Busca soluciones claras y objetivas.- Se concentra en la validez y credibilidad de losdatos.- Destaca la precisin y la exactitud.

Lento para tomar decisiones Poco creativo Resistente a la innovacin Intolerante a mltiples

perspectivas

Planeacin - Hace hincapi en la estructura, los planes y lapreparacin.- Busca crear agendas, esquemas y procesos- Se concentra en los mtodos, la preparacin y elseguimiento- Destaca la prediccin, las reglas y la rutina.

Resistente al cambio Intolerante a la ambigedad Se siente abrumado por el caos No puede manejar temas

carentes de lgica.

Creatividad - Hace hincapi en la creatividad, la aceptacin deriesgos y la innovacin.- Busca lo novedoso y lo ambiguo- Se concentra en la accin, la espontaneidad y lasposibilidades- Destaca la interaccin y el uso de muchasfuentes de informacin

Resistente a la estructura Tiende a violar las reglas Podra cometer muchos errores Tiende a ignorar datos y hechos.

Figura 3. Atributos de tres dimensiones del estilo cognoscitivo. Fuente: (Whetten yCameron, 2011 con investigaciones de Cools y Van den Broeck, 2007)

Estilo de planeacin, las personas muestran inclinaciones hacia laestructura, la preparacin y la planeacin. Para ellas es importante contar conagendas claras, esquemas bien desarrollados y procesos claros cuando buscan einterpretan informacin, utilizan una metodologa sistemtica para reunir yresponder a la informacin, por lo que son individuos bien preparados que realizanseguimientos meticulosos y prefieren un esquema claro para manejar informacin.Por lo general, siguen procedimientos convencionales y mantienen una rutina


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predecible. Prefieren la organizacin y realizan las cosas de manera lgica; buscanreglas y procedimientos, por lo que suelen ser resistentes al cambio.

Estilo creativo, los individuos que obtienen resultados altos en el estilo

creativo suelen preferir la experimentacin, el pensamiento poco racional y lacreatividad; buscan incertidumbre y novedad, y se sienten cmodos en laambigedad. Tienden a ser impulsivos y espontneos, y responden con rapidez ala informacin, Suelen reestructurar las situaciones, estn orientados hacia laaccin y hacen las cosas de manera singular. Estos individuos consideran lasreglas y los procedimientos como obstculos y limitaciones, por lo que suelen serdesorganizados. Existe una relacin entre el estilo creativo y la extroversin, o latendencia a socializar (Jacobson, 1993, en Whetten y Cameron 2011). Quienestienen un estilo creativo gustan de reunir una gran cantidad de informacin y hacerlluvia de ideas; su pensamiento es inductivo y generalmente tienen una ampliagama de inters.

Las investigaciones de estas dimensiones cognoscitivas revelen que, sinimportar el tipo de problema que enfrenten, la mayora de las personas utilizan suestilo cognoscitivo preferido para resolverlo. Prefieren, e incluso buscan situacionesde decisiones y problemas que sean coherentes con su propio estilo. (Whetten yCameron, 2011)

f. Pequeos logr os perso nalesInvestigaciones muy interesantes encontramos de Teresa Amabile de la

universidad de Harvard y Steven Kramer, especialista en psicologa del desarrollo,donde identificaron la importancia de los pequeos logros para la motivacin y la

creatividad en el trabajo y curiosamente tambin mencionan que de los 669gerentes entrevistados no identifican el apoyo al progreso como un factor quepoda ejercer influencia sobre las motivaciones y las emociones en el trabajo. Fuecalificado como el ltimo lugar en su lista, nicamente un 5% lo calificaron con elnumero 1. En general los gerentes identificaban el reconocimiento por el buentrabajo (ya sea en pblico o privado) como el factor ms importante para motivar alos trabajadores y hacerlos sentir felices.

Las personas suelen decir es un asunto de trabajo, no es personal. Nadafuera de la realidad. Un profesionista que ha invertido varios aos en educacin,preparndose para ser un licenciado, un ingeniero, un arquitecto se identifican

con el trabajo que hacen., lo mismo sucede en los directivos, que muchas vecestienen dificultad para abandonar su cargo de liderazgo, pues han invertido buenapate de su identidad personal en su labor1

1Adaptado de Amabile, T. & Kramer S (2011). El principio del progreso. Libro destacado por Harvard

Business Review.


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El progreso y el retroceso en el trabajo son muy importantes, considerandoque el trabajo importa mucho, forma una parte fundamental de la experienciahumana.

La eficacia personal se representa en gran medida de la confianza quetengan en s mismos para abordar todos los cambios que conlleva el compromiso y

la motivacin

2

, el conjunto de creencias que tiene la persona sobre su propiacapacidad para ejercer un efecto positivo en su labor.

Por el contrario las personas con baja eficacia personal dedican ms tiempoa las actividades no productivas, retiran el apoyo a sus colaboradores cuando noson competentes en sus funciones y critican los errores que stos comenten.

La fuerte necesidad de eficacia personal explica porque el progresocotidiano en el trabajo se destaca como el elemento clave que estimula la vidalaboral interior positiva. Tambin explica porque los retrocesos en la vida cotidianalaboral son particularmente nocivos. Amabile, T. & Kramer S (2011). exponen ensu libro un estudio en la Universidad de British Columbia en 1995 cmo losparticipantes en una investigacin que encontraban obstculos en su tarea dealcanzar metas que tenan una importancia personal para ellos (en comparacincon metas menos importantes) centraban ms su atencin en si mismo y pasabanms tiempo cavilando sobre dichos eventos. Como la atencin sobre s mismo seha ligado con mucha frecuencia a la depresin, dichos descubrimientos sugierenque el bienestar emocional de la gente puede verse afectado en el corto plazocuando debe hacer frente a discrepancias entre las metas que son importantespara su identidad, o su sentido de vala personal y sus logros reales. Cuando msnegativo sea el retroceso y ms importante sea la meta que estaba tratando dealcanzar la personal, tanto mas altas sern las probabilidades de que la persona seconcentre en esa meta bloqueada; esta cavilacin puede aumentar las emocionesnegativas.

As mismo refieren las investigaciones de Carver y Scheier en 1984 queconfirman la conexin que existe entre los reveses en importantes proyectos y losestados psicolgicos adversor, como las emociones negativas, la reduccin de lamotivacin y la concentracin excesiva en los malos resultados.

Cuando la gente progresa hacia una metas que significan mucho desde elpunto de vista personal (o cuando, efectivamente las alcanza ), la coincidenciaentre las expectativas y la lectura de la realidad les permite sentirse bien, tener unmayor sentido de la eficacia personal, tener ms energas para asumir el siguientetrabajo y pasar mentalmente a otra cosa. El progreso motiva a la gente a aceptarcon mayor gusto los retos (Amabile & Kramer, 2011)

2Tomado de Rodriguez,S.; Nez J. C.; Valle A., Blas,R., & Rosario, P. Auto-eficacia Docente, Motivacin

del Profesor y Estrategias de Enseanza. Escritos de Psicologa, Vol. 3. No.1, pp.1-7 Enhttp://www.escritosdepsicologia.es/descargas/revistas/vol3_1/escritospsicologia_v3_1_1srodriguez.pdf
http://www.escritosdepsicologia.es/descargas/revistas/vol3_1/escritospsicologia_v3_1_1srodriguez.pdfhttp://www.escritosdepsicologia.es/descargas/revistas/vol3_1/escritospsicologia_v3_1_1srodriguez.pdfhttp://www.escritosdepsicologia.es/descargas/revistas/vol3_1/escritospsicologia_v3_1_1srodriguez.pdf


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Y la pregunta necesaria Cmo fortalecer la eficacia personal, el sentido deprogreso y evitar los hechos negativos ? Cmo automotivarse?

1.2 Incremento de la motivacin y del desempeoQue sucede en las personas que se enfrentan a trabajos aburridos? Donde

el poder de progreso parece difcil, por ms que trabaje, la actividad ser la mismadesde que inicia su jornada laboral hasta el final del da . El nico momento dondehay algn sentido de logro es cuando checa su salida o recibe el pago al terminarla semana o quincena.

Para que un trabajo tenga sentido no es necesario que tenga una profundaimportancia para la sociedad, que contribuya a la cura del cncer, o trabaje paraaliviar el hambre del mundo. Lo fundamental es percibir que su trabajo le aportavalor a algo o alguien que importa (alguien que puede ser su compaero, ustedmismo o su familia) Puede tratarse simplemente de hacer un producto til y de altacalidad para su cliente, como lo hizo la Panadera El Retorno empresa Yucateca

con un prestigio del buen pan, donde los trabajadores inician su jornada laboral alas 4 de la maana y sienten la satisfaccin que la comunidad tendr pan decalidad, desde las 6 de la maana para desayunar. O prestarle un verdaderoservicio a la comunidad, que es el caso de Los Trompos, donde el cliente sesiente que es atendido con esmero, donde el servicio que presta un mesero es decordialidad y prontitud, vindose reflejado en numerosa clientela y el rpidocrecimiento de la empresa por la ciudad. No importa que las metas sean altas omodestas; siempre y cuando tengan un sentido, estarn dadas las condicionespara que el progreso repercuta en el desempeo.

El sentido en el trabajo segn Hackman y Oldham (1980) son la variedad de

habilidades, esto es, el grado en el cual el trabajo requiere una variedad dediferentes actividades. Identidad de la tarea y se identifica como el grado en el cualun trabajo requiere terminar una porcin identificable y completa, es decir hacer untrabajo e comienzo a fin, con un resultado visible y por ltimo el significado deltrabajo y lo miden como el grado en cual el trabajo tiene un impacto sustancial enlas vidas de otras personas, ya se que dichas personas estn en la organizacininmediata o en el mundo en general.

Para sustentar como incrementar la motivacin y el desempeo de lostrabajadores me respaldar en algunos estudios que se han realizado en diversoscampos laborales, que han encontrado correlacin entre la eficacia personal, lamotivacin y el desempeo laboral, como es el caso del estudio que realizaron enEspaa, investigadores que sustentan sus teoras en los estudios de Skaalvik ySkaalvik, 2007; Wolters y Daugherty, 2007, donde los sentimientos de competenciay de eficacia personal no slo parecen influir en las expectativas de xito, sino quetienen claras consecuencias sobre la motivacin y el rendimiento laboral. Ensearal trabajador a ser ms auto-eficaz, debera contribuir al logro de sus objetivos.Tschannen-Moran y Woolfoolk (2001) afirman que aquellos individuos con altascreencias de eficacia personal presentan mayor apertura a nuevas ideas, mayordisposicin para probar nuevos mtodos, mejor planificacin y organizacin en sus


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actividades y se muestran ms entusiastas en su trabajo. As tambin se manifiestaen las expectativas que estos tienen de sus colaboradores, tienen mayorpersistencia y se centran ms en los aspectos laborales, emplean ms tiempo ensus funciones, utilizan mtodos ms complejos, proporcionan ms ayuda yorientacin a sus colaboradores y elogian sus logros personales. Demuestran una

mayor satisfaccin con su trabajo.(Rodrguez. y Nez J)1.2.1.Cmo eliminar los obstculos que causan los retrocesos enel trabajo?

Para evitar esta situacin primero concntrese en eliminar los obstculos quecausan los retrocesos en el trabajo. por qu? Porque un retroceso en el trabajotiene mayor repercusin en la motivacin que un hecho positivo como el progreso.

El poder de los hechos negativos.

1. El efecto de los reveses sobre las emociones es ms fuerte que el efecto del progreso. Aunque elprogreso hace aumentar la felicidad y hace disminuir la frustracin, el efecto de los reveses no soloes el opuesto en ambos tipos de emociones, sino que adems es mayor. El poder los reveses parareducir la felicidad es el doble de fuerte que el poder del progreso para estimular la felicidad. Elpoder de los reveses para hacer aumentar la frustracin es ms del triple de fuerte que el poder delprogreso para disminuir la frustracin.

2. Las pequeas derrotas pueden opacar a los pequeos triunfos.La asimetra entre el poder de losreveses y el progreso se da incluso en estmulos relativamente menores. De manera similar, laspequeas contrariedades en el trabajo tienen mayor repercusin que los pequeos avances.

3. Los comportamientos negativos de un directivo afectan la vida laboral de un trabajador demanera ms amplia que los comportamientos positivos de un directivo.

4. El hecho de que la gente haga narraciones ms largas sobre los hechos negativos de todo tipo,en comparacin con los hechos positivos o neutros, indica que la gente gasta ms energa cognitivay emocional en los hechos negativos que en los positivos.

5. La conexin entre el estado de nimo y los hechos negativos en el trabajo es cinco veces msfuerte que la conexin entre el estado de nimo y los eventos positivos.

6. Los empleados recuerdan ms acciones negativas de sus directivos que acciones positivas y

recuerdan las acciones negativas con mayor intensidad y con ms detalle que las positivas.

Figura 4. La importancia de los pequeos logros para la motivacin y la creatividaden el trabajo. Fuente: Amabile,T. & Kramer, S. (2011) El principio del progreso. Laimportancia de los pequeos logros para la motivacin y la creatividad en el trabajo.


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a. La gran decisin de nuestra vida. Cmo hallar la clase detrabajo en la que pueda ser feliz?

Cmo hallar la clase de trabajo en la que pueda ser feliz? Contestar esta preguntaser una decisin inmensamente importante para tu vida, es una decisin que

tendr efecto de largo alcance sobre tu felicidad, para tus ingresos y tu salud.3

Al gerente mundial de Icollantas le preguntaron: cul considera que es el

primer requisito para triunfar en una actividad? Su respuesta fue la siguiente:Pasarlo bien en el trabajo. Quien disfruta de lo que est haciendo, podr trabajarlargas horas, pero no le parecer que est trabajando sino que se est divirtiendo.

El caso Edison. El inventor de la bombilla elctrica y de mil descubrimientosms, el gran Thomas Edison, que trabajaba 18 horas diarias y que muchas vecescoma y dormia en el laboratorio para no suspender sus trabajos de investigacin,senta que el trabajo no le fatigaba porque lo haca con verdadero gusto ysatisfaccin. Y exclamaba: Yo nunca sent que estaba trabajando. Para m eltrabajo era una diversin. Con razn obtuvo triunfos tan resonantes!

El descubrimiento de Schaw. Este profundo y prctico pensador dejescrita una frase que es todo un lema para los que quieren trabajar sindesgastarse. Dice as: Una persona puede triunfar en cualquier actividad por laque tenga un entusiasmo ilimitado. Muchsimos triunfadores delmundo le pondranla firma con mucho gusto a esta admirable afirmacin.

Pero cmo puede uno entusiasmarse por lo que no conoce? Nadie ama loque no conoce. Y si no sabemos casi nada a acerca de lo que nos toca hacer,cmo vamos a amar y a sentir entusiasmo por esa actividad?

El descubrimiento de una buscadora de empleos. Flora de Duarte, queen su agencia de empleos consigui puestos de trabajo para miles dedesempleados, exclamaba: La mayor tragedia que he encontrado en los quebuscan empleo es que muchsimos no han logrado descubrir qu es lo que quierenhacer. Y he llegado a la conclusin de que nadie es ms digno de compasin queel que no saca de su trabajo ms satisfaccin que el sueldo que recibe, y que lanica satisfaccin que consigue con su actividad es el pago del dinero que lehacen

Y esta seora cuenta que aun personas con ttulos universitarios llegan a

pedir empleo sin saber ni siquiera qu es lo que pueden o quieren hacer. Porqutantos individuos que empezaron su juventud con muchas cualidades yesperanzas, llegan a los 40 aos sin haber obtenido nada de importancia y hastacon desarreglos nerviosos?

3Carnegie y Slesman (2004) mencionan una serie de casos que te ayudarn a

contestar esta pregunta.


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No ser que no lograron hallar la profesin acertada? Porque esto influyemucho en la salud. Las compaas de seguros saben muy bien que quien sientesatisfaccin y alegra en la profesin que ejerce y en el oficio que hace, tiene msprobabilidades de llegar a la longevidad, a una larga vida. En la lista de los quellegan a la longevidad, a una larga vida. En la lista de los que llegan a vivir muchos

aos, ocupan el primer puesto los que lograron dedicarse a una profesin acertadaen la cual se sintieron alegres y bien satisfechos.

Fatal equivocacin. En la Oficina Nacional de Empleos se pregunt cules la mayor equivocacin que comenten los que buscan un empleo? Y contestaron:La mayor equivocacin en los que buscan un empleo es no saber qu es lo quequieren hacer. Es terrible constatar que una persona dedica ms atencin aescogerse el trajo que se va a comprar que a pensar detenidamente en cul ser eloficio en el cual se va a sentir mejor.

Cuidado con ciertos consejos. Hay gente que se van a consultar a unaagencia o a cualquier personita que se cree infalible en este, y por seguir sus

consejos se dedican a lo que no les va a traer felicidad. Y as hemos visto el casode alguien que iba a ser una feliz taqugrafa, pero que por seguir un consejoequivocado se convirti en una fracasada novelista.

No significa que el oficio al que nos dedicamos tenga que agradarnos muchodesde el principio. Ya sabemos que los principios son difciles en todas lasprofesiones y oficios. Pero si despus de un cierto tiempo todava no se consigueque agrade aquel trabajo, ser un martirio tener que seguir dedicado a hacerlo.Stuart Mill deca que en su larga vida haba constatado que las personas msinfelices son las que odian el trabajo que tienen que hacer cada da, y que para unaindustria una de las causas ms graves para conseguir prdidas es el tener

trabajadores que no aman el oficio que hacen ni les interesa la labor que tienenentre manos.

En el ejrcito. Los especialistas han descubierto que en los ejrcitos existeuna regla formidable para hacer rendir ms al personal: saber asignar a cada unoel puesto donde se sienta ms realizado, y las actividades para las cuales sientamayor facilidad e inclinacin; y que all donde el individuo no tiene inters, dondecree que no se le aprecia o que utilizan mal sus aptitudes, se produce una baja derendimiento y puede llegar un daoso debilitamiento nervioso.

Por esas mismas razones un trabajador puede rendir muy poco en la

industria y un vendedor desanimarse en su negocio. Porque no siente satisfaccinen lo que tiene que hacer, y esto es catastrfico.

El muchacho que pareci haber escogido lo peor. En la historia de laindustria moderna hay un ejemplo que ha llegado a ser muy conocido. Se trata delcaso de Felipe Johnson. Su padre tena un negocio de lavandera y all coloc alhijo con la esperanza de que sera su reemplazo en la gerencia del productivonegocio. Pero al muchacho no le agradaba mucho ni poco el tal oficio. Se hacia el


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remoln. Nunca trabajaba una hora extra. Frecuentemente faltaba al trabajo. Tantoque su padre estaba entristecido al ver que el hijo iba a ser un fracasado y querenda menos que cualquiera de los empleados de la empresa.

Un da Felipe le dijo al pap que quera dedicarse a trabajar en una fbricade motores. Cmo? Dejar un trabajo tan suave y tan limpio, para irse a vivir todoel da engrasado con un overol maloliente? Pero el muchacho insisti y hubo quedejarlo ir. Y all en ese trabajo si se sent feliz. Estaba encantado con lo que tenaque hacer. Trabajaba 14 y hasta 16 horas diarias y no se senta fatigado. Seespecializ en aprender muy a fabricar motores, y cuando muri, en 1944, era elPresidente de la Compaa Boeing que fabricaba los aviones superfortalezas parael gobierno en la guerra mundial. Si se hubiera quedado trabajando de mala ganaen la lavandera, qu le habra sucedido? Probablemente a la muerte de su padreel negociante habra quebrado a causa del gerente tan desganado. Pero se dedica lo que si le gustaba, y aquello para lo cual s senta tener inclinaciones y termintriunfando.

Pero si mis familiares insisten en que yo siga el negocio que tiene lafamilia?Ante todo recuerda que hay que darles importancia a los consejos de lospaps. Ellos han vivido quizs dos veces ms que nosotros. Tienen experiencia ynos aman. Pero hay que recordar tambin que ellos no son infalibles, y que eltrabajador es el que va a ser feliz o infeliz eligiendo bien o mal el trabajo que se vaa tener que hacer, y por lo tanto a l corresponde la decisin final.

Nadie va a decir que desde el principio tengamos que dedicarnos solamentea las labores que ms nos agraden. As como el estudiante en la escuela tiene quededicarse a varias materias que quizs no le agradan mucho, pero despus puedeconsagrarse a estudiar las materias que si le entusiasman, con especialidades o

posgrados. As sucede con los trabajos y oficios. Quizs por meses y an aostendremos que trabajar en algo no es de nuestro mayor agrado, pero poco a pocohay que ir tratando de dedicarse a las labores que si gustan y satisfacen.

Modelo de entrevista. (Carnegie y Slesman 2004) proponen. Alguiendesea seguir la carrera de Ingeniero en Gestin Empresarial . Siente que tienecualidades para ello. Es verdad que encontrar grandes dificultades. Estas sonnecesarias porque aumentan la personalidad. Siempre en todo oficio habrnocupaciones que resulten cansadas o tediosas (esto nos sirve para comprender alos que sufren, se fatigan y se desaniman). Pero lo importante es que la mayora delos trabajos que tenemos que hacer, sintamos satisfaccin y agrado. Pero si se

tienen dudas, se puede buscar a un Ingeniero en Gestin Empresarial de confianzao que sea buena persona y hacerle estas preguntas:


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1. Si usted volviera a empezar a vivir. Escogera otra vez esta carrera deIngeniero en Gestin Empresarial?

2. Le parece que hay demasiada gente en esa profesin y ya es muy difcilconseguir una colocacin?

3. Cules son las ventajas y desventajas que ha observado en esa profesin?

4. Si yo fuera su hijo(a), me aconsejara que siguiera esa carrera?

Puede ser que visite a 5 Ingenieros en Gestin Empresarial y todos estndemasiado ocupados para poder contestar a estas preguntas. Pero si siguesbuscando, te suceder que como todo el que busca encuentra, al fin encontraralguien que le quiera orientar en esta materia.

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.Aristteles dedic a su hijo Nicmaco la llamada tica NIcomaquea. Cuando elhombre sabe perfectamente lo que quiere deca Aristteles entonces ya estlisto y preparado.

Al cultivar los valores, el hombre aprende a amarlos, los convierte enhbitos, es decir, de lo consciente pasa a lo inconsciente. Cuando actuamos porhbito, nos acostumbramos a ser valerosos, nos acostumbramos a actuar conniveles altos de valores, nos acostumbramos a ser de tal manera que en nuestrapersona se refleja la ideologa de los seres humanos. De esta manera buscamos

mejorar nuestras debilidades, porque conocemos nuestras debilidades y fortalezas.Uno de motivos por lo que debemos de fortalecer el nivel de motivacin

personal, la inteligencia emocional, es la salud fsica. Los investigadores handescubierto que hay una relacin directa entre la salud y la emocin. La salud fsicaes mejor cuando la gente experimenta ms estados de animo positivos y menosestados de nimo negativos, tal vez porque el estado de nimo repercute en elsistema inmunitario. Estos descubrimientos aplican para enfermedades comunes ycorrientes, como el resfriado, y peligrosas, como los accidentes cerebro-vasculares.El estrs es uno de los factores ms dainos para el corazn y al mismo tiempo,uno de los ms olvidados. Sin embargo, eso era algo ya conocido hace ms de 200aos, John Hunter, un famoso mdico ingls que padeca del corazn lo puntualiz;desde entonces se han acumulado pruebas de que la actitud hacia la vida es muyimportante para la salud el corazn. Entre los pioneros estn los doctores Milton,Friedman y RayRosenmar.

El objetivo de este libro es desarrollar las competencias en los directivos,aunque ya se dijo con antelacin que nadie puede motivar a otro, lo que se puedehacer es crear un ambiente propicio para que l mismo busque su propiamotivacin, es importante que como directivos pensemos en cmo facilitar el


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ambiente a los trabajadores, el principio est en las relaciones interpersonales,toda persona que demuestra respeto a otro, se gana su confianza; es necesarioestimular el apoyo para progresar en el trabajo.

El progreso cotidiano en el trabajo se destaca como el elemento clave queestimula la motivacin personal. As tambin en contraparte los reveses,desconciertos, caos, inconformidades, hechos negativos, en la vida cotidianalaboral son particularmente nocivos.

Para mejorar la motivacin en los trabajadores primero es importanteconcentrarse en eliminar los obstculos que causan los hechos negativos, estostienen mayor repercusin en la motivacin de la vida laboral que un hecho positivocomo el progreso laboral. ( Amabile y Kramer, 2011)

1.3.1.Estimular el ambiente para fortalecer las competenciasde sus trabajadores

Investigaciones de Amabile y Kramer sustentan los siete aspectos que debeconsiderar un directivo para fortalecer la motivacin laboral en los trabajadores.

a. Demos trar que resp eta a la gente y s u trabajo.

A travs de hechos que apoyan el trabajo; que facilite la culminacinoportuna, creativa y ptima del trabajo.

A travs de fijar metasclaras, con sentido, retadoras pero factibles. Lamotivacin de la vida laboral de las personas es mejor cuando saben para dndeva su trabajo y porqu es importante. Unas metas claras, desprovistas de

ambigedad, para el corto y el largo plazo, les dan a los equipos de trabajadorespuntos de referencia claros que hacen ms notable el progreso. Cuando lasprioridades son confusas, o cuando las metas son absurdas, arbitrarias ocambiantes, los trabajadores se van por el camino de la frustracin, el cinismo o ladesmotivacin. Se pierde tiempo haciendo trabajo intil y el trabajo se ve afectado.

Dar espacio para la autonoma. Restringir la autonoma hace que sereduzca la motivacin intrnseca. Fijar metas claras puede ser contraproducente siesto solo equivale a decirle a la gente que hacer y cmo hacerlo. Para que laspersonas se sientan de verdad intrnsecamente motivadas y tengan un sentido demotivacin laboral al progresar, es necesario que tengan algo que aportar a su

trabajo. Ms aun cuando los trabajadores tienen libertad para decidir cmo hacer eltrabajo, son ms creativos. Un aspecto clave de la autonoma es sentir quenuestras decisiones tienen un efecto. Si la gerencia habitualmente pasa por alto lasdecisiones de los trabajadores, estos perdern la motivacin para decidir, lo cualinhibe fuertemente el progreso. El trabajo se hace lento porque las personassienten que deben esperar y verificar para estar seguras de que pueden seguiradelante.


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Proporcionar recursos. No es necesario proporcionar recursos costosos,pero s se debe dar acceso al equipo, la financiacin, la informacin, los materialesy el personal que sean necesarios. Cuando los trabajadores carecen de esosrecursos, comprenden que el progreso ser difcil o imposible e incidir en sumotivacin laboral. Lo cierto es que la escasez jams es productiva en el largo

plazo, y menos si se trata de una escasez de personal, (Pfeffer, 2010, en Amabile yKramer, 2011). Proporcionar recursos tiene un efecto doblemente positivo en lavida laboral interior. No solamente sirve para que los empleados tengan una visindel xito de un proyecto, sino que les da a entender que la organizacin valora loque hacen. Rener los recursos necesarios o dificultar su acceso a ellos engendrauna sensacin de pequeez, de escasez.

Dar tiempo suficiente pero no demasiado. La presin del tiempo esuna de las fuerzas ms interesantes, aunque la presin de tiempo por periodoscostos poder ser estimulante, usar una presin extrema para estimular lamotivacin laboral positiva durante varias semanas, e incluso en el corto plazo, es

jugar con juego: Si los gerentes imponen regularmente plazos demasiados cortos ocargas de trabajo imposibles de cumplir, los empleados empezarn a sentirseestresados, infelices y desmotivados, y finalmente caern vctimas del agotamientolaboral. En general, una presin de tiempo de baja a moderada parece ptima paramantener un nivel positivo de pensamientos, sentimientos y motivaciones.

Ayudar con el trabajo. En la vida laboral, la gente se necesita mutuamente;casi todo el mundo trabaja de manera interdependiente. Los empleados que sedejan solos, sin ayuda o apoyo de alguien, alcanzan pocos logros: necesitanayuda. Hay muchas formas de ayuda: dar la informacin necesaria, hacer unalluvia de ideas con un colega, apoyar a una persona que est pasando dificultades,apoyo al equipo, apoyo del supervisor, apoyo de la organizacin. Los empleados se

sienten abandonados cuando la ayuda no es accesible, frustrados cuando la ayudaes escatimada por una persona importante del proyecto y enojados cuandoperciben que alguien entorpece expresamente su trabajo. Por el contrario, en elmomento, preciso puede servir para darle un significado de empuje a la motivacinlaboral, aunque esta ayuda todava no se manifieste en un progreso tangible.

Aprender de los problemas y de los logros Independientemente de quelas personas estn bien capacitadas, o de que estn muy bien diseados yejecutados sus proyectos, los problemas y los fracasos son inevitables en el trabajocomplejo y creativo. La motivacin laboral personal es mucho ms positiva cuandolos problemas se afrontan, se analizan y se proponen planes para superarlos o

aprender de ellos.

Permitir el flujo de ideas La motivacin laboral personal es mas altacuando las ideas sobre los proyectos fluyen libremente en el equipo y en laorganizacin. Las ideas fluyen mejor cuando los gerentes verdaderamente oyen asus trabajadores, estimulan un vigoroso debate sobre diversas perspectivas yrespetan las crticas constructivas, incluidas las de ellos mismos. Cuandopredomina el miedo a la crtica, se desarrolla el miedo por percepciones negativas


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del entorno de trabajo y por una disminucin en la motivacin.

b. Reconocer y premiar los logros de su g ente

Todas las personas nos sentimos motivados cuando reconocen nuestrosesfuerzos en el trabajo y felices cuando adems nos estimulan con recompensastangibles por un trabajo bien hecho, esto da sentido al trabajo.

Reconocer los esfuerzos. Las acciones de los directivos puedendeterminar si los empleados se sienten respetados o no. Quiz la ms importantede esas acciones sea el reconocimiento. Las personas se sienten respetadascuando se le reconocen sus esfuerzos, independientemente de qu tan grande opequea sea la recompensa tangible por un trabajo bien hecho, o qu tan formal oinformal sea ese reconocimiento. El respeto tambin se demuestra cuando losgerentes les prestan verdadera atencin a las ideas de los empleados, sealandoque sus aportes son valorados. Dirigirse a los empleados con honestidad, es unamuestra de respeto. Cuando los trabajadores se dan cuenta que el directivo no es

sincero, concluyen que no confa en el profesionalismo del trabajador, y -dado quelos hechos negativos, son ms poderosos que los positivos- puede ser un factorque marque la desmotivacin.

Un directivo debe Para esto debe

Demostrar que respetaa la gente y su trabajo

- Fijar metas claras.- Dar espacio para la autonoma.- Proporcionar recursos.- Dar tiempo suficiente pero no demasiado.

- Ayudar con el trabajo- Aprender de los problemas y de los logros- Permitir el flujo de ideas.

Reconocer y premiarlos logros de su gente.

- Reconocer los esfuerzos.- Expresar la confianza en los trabajadores.

Crear oportunidadespara el desarrollo lasrelacionesinterpersonales yprestar ayudaemocional en el equipo

- Apoyar emocionalmente

- Ser emptico- Desarrollar lazos de mutua confianza con elpersonal.

Figura 5. Aspectos que debe considerar un directivo para fortalecer la motivacinlaboral en los trabajadores.Fuente: Amabile y Kramer 2011. El principio delProgreso.


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Expresar la confianza en los trabajadores. Estimular a las personas,puede mejorar la motivacin laboral personal de dos maneras: en primer lugar, elentusiasmo del directivo puede contribuir a subir la motivacin de los empleadospara trabajar. Esto es particularmente cierto cuando dicho estmulo incluyeafirmaciones sobre la importancia del trabajo. En segundo lugar, cuando un gerente

expresa confianza en los empleados son capaces de hacer bien el trabajo,aumenta su sentido de eficacia personal, su propia conviccin de ser personasefectivas.

1.3.2.Crear oportunidades para el desarrollo las relacionesinterpersonales y prestar ayuda emocional en el equipo

Usted, como directivo, es indispensable que forme un ambiente para queentre los miembros del equipo sigan con la inercia de fortalecer los lazos deconfianza entre los mismos compaeros. Cuando las emociones constituyen unode los principales componentes de la motivacin laboral personal, las personas sesienten mas conectadas con los dems en el trabajo cuando sus emociones sonvalidadas.

Apoyar emocionalmente. Las emociones que surgen del trabajo, como lafrustracin ante unos persistentes problemas tcnicos o administrativos y tambinpara las emociones derivadas de hechos de la vida personal, como el dolor por laprdida de un ser querido. Los directivos que reconocen las penas y lasfrustraciones de las personas, lo mismo que sus alegras, pueden hacer mucho poraliviar las emociones negativas y amplificar las positivas. La empata es an mejorque el simple reconocimiento. Si bien es cierto que los gerentes no tienen muchas

evidencias del estado emocional de sus empleados, pueden, sin ser entrometidos,estar atentos a las expresiones de emocionalidad y a los hechos que puedendesencadenar fuertes reacciones emocionales. Cuando alguien se acerca a usted yle relata una experiencia emocional, una palabra de empata puede contribuirsignificativamente a que la personal despeje sus mente y pueda volver al trabajoque lo ocupa.

Desarrollar lazos de mutua confianza con el personal. Las acciones queusted pueda estimular para desarrollar la confianza con sus empleados, son losmomentos esenciales para sentir el contacto humano en el trabajo. Usted puedefacilitar los momentos para que los trabajadores lo conozcan de pasar momentos

fuera del contexto laboral, darles la oportunidad de que lo conozcan, se conozcanentre ellos, que exista una relacin interpersonal ms clida. Cuando la gente gozacon la presencia del otro, los conflictos interpersonales, que pueden impactarnegativamente a l trabajo) son ms reducidos en nmero e intensidad. Crear lazosentre los miembros de los equipos tambin puede mejorar el flujo de ideas yaumentar la cooperacin. En algunos lugares ha dado resultados inusitadoscuando esa conexin ha hecho partcipe al ncleo familiar.


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1.4. Tcnicas de automotivacin en la gestin directiva.

Es probable que al momento de realizar las funciones de gestin, usted llegue aestresarse y termine haciendo o diciendo las mismas cosas que odiaba de susanteriores directivos. An teniendo la calma a muchos gerentes les parece difcil

establecer empata con las necesidades humanas de sus subordinados o manejarespinosas situaciones interpersonales.

La formacin de gerentes tiene mucho camino que recorrer, ser necesariopreguntarse constantemente cuantas veces ha sido usted culpable de los mismoserrores, aunque los hubiera cometido pensando que su actitud era amistosa, til obromista, Analice los efectos que pueda tener en la motivacin personal de sussubordinados.

Hgase una autoevaluacin (figura 6) preguntndose que tanto le importanlas personas con las que trabaja. Que tanto los considera como una especie defamilia. (Amabile, y Kramer, 2011)

Respeto. Que acciones considera usted que ha realizado para considerar siha manifestado respeto a sus colaboradores. Qu acciones ha realizadoltimamente para reconocer el esfuerzo en su trabajo, sea este formal o informal?.Qu tanta atencin ha manifestado por las ideas de sus colaboradores? Qutan honesto se ha comportado al manejar a sus empleados? Qu tan cortes hasido usted al dirigirse a sus subordinados?

Estimulo. Qu tan entusiasmado se ha percibido al realizar su gestindirectiva? Le ha manifestado la importancia que tiene el trabajo de cada uno desus colaboradores? Ha expresado tener confianza en que sus empleados son

capaces de hacer bien el trabajo?

Apoyo emocional. Cundo ve frustracin en sus colaboradores se acerca al o ellos para abordar el tema y se ofrece a escucharlo (s)? Percibe usted cuandoun colaborador tiene un problema personal? O tambin cuando esta feliz?

Afiliacin Que acciones ha tomado para desarrollar lazos de confianza,aprecio o incluso afecto? Qu acciones ha tomado para desarrollar las relacionespersonales entre sus colaboradores?


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1.Autoevaluacin. Conteste estas preguntas de manera sincera sobre su gestin

diaria

Qu acciones considera usted que ha realizado para considerar si ha manifestado

respeto a sus colaboradores? Qu acciones ha realizado ltimamente para reconocer el esfuerzo en su trabajo,

sea este formal o informal? Qu tanta atencin ha manifestado por las ideas de sus colaboradores? Qu tan honesto se ha comportado al manejar a sus empleados? Qu tan corts

ha sido usted al dirigirse a sus subordinados? Qu tan entusiasmado se ha percibido al realizar su gestin directiva? Le ha manifestado la importancia que tiene el trabajo de cada uno de sus

colaboradores? Ha expresado tener confianza en que sus empleados son capaces de hacer bien el

trabajo? Cundo ve frustracin en sus colaboradores se acerca a l o ellos para abordar el

tema y se ofrece a escucharlo (s)? Percibe usted cuando un colaborador tiene un problema personal? O tambin

cuando esta feliz? Qu acciones ha tomado para desarrollar lazos de confianza, aprecio o incluso

afecto? Qu acciones ha tomado para desarrollar las relaciones personales entre sus

colaboradores?

2. Contraste sus respuestas a lo que

un directivo debe hacer un directivo no debe hacer

Demostrar que respeta a la gente y sutrabajo.

Reconocer y premiar los logros de suscolaboradores.

Cuando sea necesario prestar ayudaemocional a las persona bajo su

responsabilidad. Crear oportunidades para el desarrollo

de la amistad y la camaradera en elequipo

Actuar de manera indiferente, apticoo descorts.

Mostrar apata hacia los miembros delequipo o sus proyectos.

Enredar los papeles, lasresponsabilidades y las relaciones

formales o cambiarlos errticamente. Acta con desinters para fomentar

las relaciones interpersonales.


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3. Plan de accin.

Qu puedo hacer maana parafortalecer los factores que ayudan a lamotivacin personal identificadas y

fortalecer las que falten? Que hecho del da se destaca en mi

mente? y cmo afecto este hecho enmi motivacin personal como gestordirectivo?

Afect positivamente la motivacinlaboral de mis colaboradores hoy?

Qu puedo hacer maana para empezara eliminar los factores que afectan a lamotivacin individual en el trabajo?

Que factores negativos me impactaronhoy a mi y a mi trabajo?

Cmo puedo debilitarlos o evitarlosmaana?

Figura 6.Medicin del grado de motivacin de la gestin directiva y su plan deaccin.Fuente. Amabile, y Kramer, 2011. El principio del Progreso.

Se recomienda trabajar en un diario personal contestando estas preguntas y las

acciones a tomar para fortalecer o eliminar factores que afectan la motivacinpersonal.

1.5. Elementos de un programa de motivacin para lostrabajadores.

Para realizar un programa de motivacin en la empresa, es necesario enprimera instancia identificar si existe una concordancia entre el perfil personal devirtudes y debilidades en diferentes reas de competencia, y el perfil empresarial,que se pueden analizar en cualquier nivel, desde reas organizacionales, pordepartamentos hasta grupos de trabajo.

Existen diversos programas de capacitacin en las empresas. Es comnencontrar empresas que pretenden medir el grado de motivacin personal en eltrabajo (inteligencia emocional) con pruebas de satisfaccin laboral (Goleman,1999), y por lo tanto se falla en el diagnstico y en los aspectos a fortalecer paraincrementar la motivacin personal. Entre las variables identificadas son:autonocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad,optimismo, empata, aprovechamiento de la diversidad, conciencia poltica,influencia y creacin de vnculos.

Para hacer un buen programa de capacitacin es necesario tener undiagnstico tanto del perfil personal como del empresarial, para alinear lo que setiene con los trabajadores y lo que se declara que es la empresa.

Para esto es necesario realizar un entendimiento de las mejores prcticas,se requiere un estudio a profundidad a travs de incidentes crticos: ocasiones enlas que haban actuado estupendamente y algunas otras en las que su desempeo


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haba sido decepcionante tanto en un grupo de personas con desempeo msdestacado y de un grupo de desempeo promedio - a fin de identificar las actitudesms importantes. Con esto se identifican patrones del pensamiento, sentir y actuarque constituyen el ncleo que motiva a las personas.

Este mtodo sistemtico y objetivo es lo que se necesita para obtener unverdadero cuadro de las actitudes que mas pesan en la motivacin de un individuode gran desempeo.

En la figura 7 se expone una serie de variables que impactan en losindividuos y en la gran mayora de los programas de capacitacin de motivacin(inteligencia emocional) no estn contempladas para reflexionar en lo que impactaen lo que piensa, siente y acta una persona. ( Gowing, 1997, en Goleman, 1999).

Concordancia de los Objetivos, visin, valores de la empresa con los valores personalesy el perfil personal

Perfil personal Perfil empresarial

Virtudes debilidades Virtudes debilidades

Diagnstico de las brechas de motivacin personal en el trabajo.

Grado de desarrollo de competencia demotivacin personal laboral.

reas de oportunidadde competencia demotivacin personallaboral.

Fortalezas decompetencia demotivacin personallaboral

Autonocimiento emocional 1 2 3 4 5 6Logro 1 2 3 4 5 6

Adaptabilidad Autodominio 1 2 3 4 5 6

Integridad 1 2 3 4 5 6

Optimismo 1 2 3 4 5 6

Empata 1 2 3 4 5 6

Aprovechamiento de la diversidad 1 2 3 4 5 6

Conciencia poltica 1 2 3 4 5 6

Influencia 1 2 3 4 5 6

Creacin de vnculos. 1 2 3 4 5 6

Figura 7. Concordancia de los Objetivos, visin, valores de la empresa con losvalores personales y el perfil personal. Fuente: Gowing, 1997, en Goleman, 1999Inteligencia Emocional.


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Para tener un mismo criterio en el concepto de las variables, se toma a Goleman(1999) para conceptualizarlas.

Autonoc imiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, segnafecte al desempeo.Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades paraidentificar lospequeos logroscomo lo maneja en su libro Amabile y KramerAdaptabi l idad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.Autodominio. Desempearse con efectividad bajo presin en vez de reaccionarcon pnico, clera o alarma.Integridad. La confiabilidad que genera confianza.Opt imismo.Flexibilidad frente a los contratiempos.Empata.Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes omiembros internos.Apro vechamiento de la diversidad. Utilizar las diferencias como oportunidades.Conc ienci a po ltic a. Entender las tendencias econmicas, polticas y socialessalientes.Inf luencia.Capacidad para las estrategias de persuasinCreac in de vnc ulos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partesde la organizacin muy alejadas entre si.

La importancia de estas actitudes para cualquier organizacin pareceevidente por si misma. Pero nos sorprendera al identificar que tanta importancia setoma en una empresa a cada una de estas variables, mucho ms aun siconsideramos que en nuestro pas el 95.2 %de las empresas son microempresasque ocupan al 45.6% de todo el personal ocupado en el pas. (INEGI, Sept. 2010 )

En el programa de capacitacin es importante tomar en cuenta el objetivo decada actitud a fortalecer, en los siguientes cuadros se presentan las competenciasque deben resaltar en cada una de ellas.

Autonocimiento emocional.

Conocer las propias emociones y sus efectos.

Las personas deben:

Reconocer qu emociones experimentan y por qu Percibir los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen. Reconocer qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo

Conocer sus valores y metas y se guan por ellos.

Llevndolo a la experiencia personal que cada uno ha tenido con la intuicin y lascorazonadas cuando todo pinta bien, pero algo en su interior le dice que no lohaga. El trmino clsico para el fortalecimiento de la sensibilidad orientadora essabidura.


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El objetivo es llevar a la conciencia las emociones que uno percibe de los mensajesde nuestro depsito interno de memoria emocional, nuestra propia reserva desabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de unomismo y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:

De acuerdo a Goleman, (1999), Mayer, y Salovey (1993) quienes han propuestoque la inteligencia emocional o inteligencia social es la base de las relacioneshumanas, del bienestar personal, de la motivacin personal y laboral.

Conciencia emocional. Saber cmo afectan las emociones a nuestrodesempeo; es la capacidad de utilizar nuestros valores para orientar latoma de decisiones.

Autoevaluacin precesa. Un sentido sincero de nuestros lmites y nuestrospuntos fuertes; visin clara de lo que necesitamos mejorar y capacidad deaprender de la experiencia.

Confianza en uno mismo. Valenta que proviene del conocimiento certero denuestras capacidades, valores y metas.

Logro / Afn de logro

Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades paraidentificar lospequeos logros(Amabile y Kramer. 2011) /El afn orientador demejorar o responder a una norma de excelencia. (Goleman, 1999)

Las personas deben:

Orientarse hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos y

requisitos. Fijarse metas difciles y aceptar riesgos calculados. Desarrollar el habito de buscar informacin para reducir la incertidumbre y

hallar la manera de desempearse mejor. Aprender a mejorar su desempeo.

Desarrollar el espritu deseoso de perfeccionamiento que constituye el ncleo delafn de triunfo. Brindar herramientas para medir su propio logro. Por ejemplo fijarsemetas como la de superar a sus pares, hacer una tarea en menos tiempo o derrotara algn competidor. En general fijarse metas ms difciles. Buscar el constante

perfeccionamiento en su desempeo; buscando la crtica constructiva sobre sudesempeo.

Esta facultad reside en el desempeo sobresaliente y este deseo de triunfo es labase vital de tres aptitudes emocionales

Afn de triunfo. El afn de mejorar o destacarse. Compromiso.Adoptar la visin y los objetivos de la organizacin o grupo. Iniciativa y optimismo. Aptitudes gemelas que mueven a aprovechar las


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oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempos yobstculos.

AdaptabilidadFlexibilidad para manejar el cambio.

Las personas deben:

Manejar con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes ymudanzas rpidas.

Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes Son flexibles en su visin de los hechos.

Ya es de dominio popular la frase en estos tiempos, lo nico constante en eltrabajo es el cambio Las personas carentes de adaptabilidad se ven gobernadaspor el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio.

Desarrollar estrategias en las personas sobre las viejas costumbres de autoridad, elnuevo modelo de gerencia es delegar responsabilidad hacia abajo, con autoridad.Delegar sin autoridad, no funciona, acta de manera inversa, desmotiva a laspersonas a tomar decisiones. Fortalecer a las personas para hacer las cosas demanera diferente.

En estos tiempos las personas requieren una actitud especial, la adaptabilidad.Desarrollar la adaptabilidad para que puedan disfrutar del cambio; para considerar

la innovacin estimulante. Que estn abiertos a la nueva informacin, que puedandesprenderse de los viejos supuestos para adaptarse.

Autodominio

Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.

Las personas deben:

Manejar bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. Mantenerse compuestas, positivas e imperturbables an en momentos

difciles. Pensar con claridad y no perder la concentracin cuando son sometidas apresin.

La autorregulacin (el manejar los impulsos, adems de los sentimientosinquietantes) depende del funcionamiento de los cinco aptitudes emocionales:


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Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsosperjudiciales.

Confiabilidad.Exhibir honradez e integridad. Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos

Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nuevainformacin.Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderossentimientos . Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: elenojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin sobretodo cuando surge del afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristezacompartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras nosea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.

El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todoslos sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene uncosto fsico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre todo losfuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada.Cuando esa represin emocional se torna crnica puede dificultar el pensamiento yel desempeo intelectual, adems de impedir una fcil interaccin social. ( Gross yLevenson, 1997 en Golemen, 1999)

En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la forma de expresarlos sentimientos.

Es importante considerar que los mexicanos somos una cultura que se basay subraya la importancia de las relaciones interpersonales; los papeles sociales quedesempean sus miembros y la pertenencia al grupo son bsicos, constituyen el

fundamento de la identidad personal. Por lo tanto, la mayor parte de lascaractersticas ms destacadas de la experiencia emocional son externas einteractivas. Esto ltimo favorece, por un lado, la expresividad y sus formas decompartir y ser afectuoso y, por otro lado, evitar revelar emociones que socialmentepueden ser indeseables o inadecuadas (Pez, Fernndez y Mayordomo, 2000, enSnchez y Daz 2009)

Compromiso

Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin.

Las personas deben: Estar dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general Encontrar una sensacin de ser tiles en la misin general. Utilizar los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus

alternativas. Buscar activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.


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Quienes valoran el objetivo de una organizacin y lo adoptan, no slo estndispuestos a hacer por ella un esfuerzo supremo, sino a efectuar sacrificiospersonales cuando sea necesario. Son los que deciden trabajar hasta entrada lanoche o durante un fin de semana, a fin de terminar un proyecto a tiempo; son losgerentes dispuestos a partir de viaje de un momento a otro cuando se presenta un

asunto urgente.El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se

toman para beneficiar a la mayora, aunque provoquen oposicin y controversias.Si estas realmente comprometido, estas dispue

libro de habilidades

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