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LEAN CONSTRUCTION

1.1 Primeros estudios.

Los antecedentes históricos de Lean Construction, se remontan hacia finales del siglo XIX, durante la Segunda Revolución Industrial con Frederick Taylor en 1878 cuando efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la fabricación del acero. Estas observaciones consistían en observar minuciosamente el trabajo de los obreros, descomponiendo su trabajo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Después de estas observaciones, le siguieron una serie de estudios, los cuales analizaban los tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente la estandarización del trabajo, y realizar un cambio profundo en la forma de pensar del trabajador. Los principios relacionados a Lean Construction, elaborados a partir de estas observaciones fueron:

1. Estudios de Tiempos. 2. Estudio de Movimientos. 3. Selección de empleados por tareas. 4. Estandarización de herramientas. 5. Principio de administración por excepción. 6. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

Estos nuevos principios de Taylor, crearon el “Taylorismo”, donde se obtuvo la formalización del estudio de los tiempos de trabajo y el establecimiento de los estándares a cumplir

Cabe mencionar, que Frank Gilbreth colaboró con Taylor en los estudios de cómo estaba organizado el trabajo, con el objetivo de establecer un principio de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y fatiga.. 1.2 La Revolución del Fordismo

En 1913, Henry Ford fue la primera persona que de forma concreta, pudo integrar un proceso completo de producción, con el primer automóvil fabricado en línea, el Ford Modelo “T”, uniendo partes intercambiables de forma consistente con el trabajo regular y el transporte en movimiento para crear lo que él llama el flujo de producción.

Ford alineó dos pasos de fabricación en la secuencia de proceso, utilizando máquinas especiales y también medidores “go / no go”, ensamblando los componentes que van en el vehículo en unos pocos minutos, y entregando los componentes de ajuste perfecto directamente al lado de la línea de ensamblaje.

Esto fue un cambio verdaderamente revolucionario de las prácticas de taller del Sistema Americano, que consistía en máquinas de propósito general agrupadas por proceso, lo que hizo que las partes eventualmente encontraron su camino en productos acabados después de una buena cantidad de retoques (accesorios) en el montaje hacia el último subconjunto.

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1.3 Toyota Production System

En la década de 1930, Taiichi Ohno, ideó una metodología en la mejora de la eficiencia de las manufacturas en la Toyota, implementando una serie de innovaciones en las líneas de producción de forma que facilitara la continuidad del flujo, así como la flexibilidad al momento de elaborar distintitos productos.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Ohno visitó los Estados Unidos, donde observó a los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio; los ya citados Frederick Taylor y Henry Ford, quedando impresionado por el hincapié que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes, así como el nivel de desperdicio que generaban.

Después de estos análisis de la industria norteamericana, Ohno planteó un concepto de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo, como apoyo a la cadena de valor, creando el concepto de la palabra japonés muda que significa “desperdicio”.1

De vuelta en Japón, junto a Shingeo Shingo, vieron la necesidad de consolidar lo aplicado hasta el momento, para poder fabricar una variedad de productos pero en pequeñas cantidades.

Esta filosofía estaba enfocada a incrementar la eficiencia en la productividad en todos los procesos a partir de la gestión kaizen (palabra japonesa que significa mejora continua), se crea el concepto del flujo de producción, para poder entregar el máximo valor a los clientes, utilizando el mínimo de recursos necesarios. La creación de flujo se enfatiza en la reducción en los productos manufacturados de los siguientes tipos de desperdicio (Muda en japonés).

Sobreproducción Tiempos de Espera Transporte Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos) Exceso de procesamiento Inventario Mano de Obra subutilizada

1KOSELA LAURI. “Application of the New Production Philosophy to Construction”. Stanford 1992.

Pág. 12.

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En base a estos principios fueron creados los conceptos de “just in time”, “autonomation”, “pull system”, “waste reduction” y fue así como este nuevo sistema de producción fue llamado Toyota Production System (TPS).

Este enfoque también involucraba al trabajador, incentivándolo a que proponga sus ideas para la mejora de los procesos, generando un sentido de pertenencia hacia la empresa y aporte a los objetivos de esta.

Toyota fue capaz de reducir enormemente sus plazos de entrega y costos con el TPS, mientras que la mejora de la calidad fue continua.

Esto le permitió convertirse en una de las diez empresas más grandes del mundo. En la actualidad es tan rentable como todas las empresas automotrices combinadas y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles en el 2007

Irónicamente, tras el rotundo éxito que tuvo el Toyota Production System en Japón, compañías automotrices estadounidenses quisieron replicar este sistema en sus fábricas, debido a que sufrían de un problema elevado de inventario o “stock”, pero fracasaron en el intento. Inclusive la misma compañía Toyota tuvo problemas en inculcar estos principios con sucursales en distintos continentes. No era una cuestión de aceptación de los principios, ya que Toyota tenía operaciones de producción en diferentes países de todo el mundo. Como se calificó por diversos expertos, mientras que la cultura corporativa pudo haber sido de fácil difusión de boca en boca cuando Toyota operaba sólo en Japón, con una producción en todo el mundo, muchas culturas diferentes debían ser tenidas en cuenta. Conceptos como "propiedad común de los problemas", o "genchi genbutsu," (la solución de problemas en la fuente, en lugar de detrás de un escritorio), y la "mente kaizen" (un sentido interminable de crisis tras un impulso constante de la compañía para mejorar), pudo haber sido desconocido para los norteamericanos y trabajadores de otras culturas. Un reciente aumento en el retiro del vehículo pudo haberse ocasionado, en parte, a un fallo por Toyota para difundir su obsesión por la artesanía en sus filas crecientes de trabajadores de las fábricas en el extranjero y los administradores de estas. Actualmente, Toyota pretende dar respuesta a estas necesidades mediante el establecimiento de centros de formación en los Estados Unidos y diversos países alrededor del mundo. Un estudio en 1990 de la industria automovilística mundial realizado por el Massachusetts Institute of Technology (F.Womack), demostró que la productividad de ciertas fábricas japonesas era un 50% superior al de las fábricas norteamericanas; además, la cantidad de defectos por unidad en estas plantas era significativamente menor que en las norteamericanas. Se observó que las fábricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de automóviles en menos partes que en las norteamericanas, lo que producía una menor especialización del trabajo.

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Al mismo tiempo, la rotación era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. En general, la filosofía de gestión que inspira la producción sin pérdidas desafía mucho de los paradigmas vigentes en los sistemas de producción convencionales.

Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, con nuevas herramientas que han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).

El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones. La tabla 1.1 resume las diferencias fundamentales entre la producción sin pérdidas y la producción convencional.

Tabla 1.1 Diferencias entre Producción Convencional y Producción Sin Perdidas

Producción Convencional Producción Sin Perdidas Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la

empresa Alcance Control Gestión, asesoramiento, control Modo de aplicación Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación Metodología Detectar y corregir Prevenir Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los

miembros de la empresa Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos Conceptualización de la producción

Consiste en actividades de conversión y dos las actividades agregan valor al producto.

Consiste en actividades de flujo y hay actividades agregan valor al producto o que no.

Control Costo de Actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos

Mejora Implementación de nueva tecnología

Reducción de las tareas de flujo y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología.

Fuente: Tabla 1 Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderón, R. (2008) “Assessing the impacts of implementing lean construction”. Revista Ingeniería de Construcción, Pág. 26

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1.4 Lean Construction. Los principios básicos y las herramientas utilizadas por el sistema de producción sin pérdidas han sido extensamente difundidos en la industria manufacturera, sobre todo a raíz de la publicación de los libros “Lean Thinking” y “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production”, ambos publicados por los autores James P. Womack y Daniel Jones en 1997. Estos principios fueron progresivamente acomodándose a los requerimientos de gestión en la industria de la construcción, lo que se denominó “Lean Construction”. En 1992 Lauri Koskela puso las bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la construcción, analizando los sistemas productivos emergentes: el enfoque “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión de la calidad total, reingeniería de procesos, así como las ideas aplicadas en el sistema de fabricación de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión integradora de la producción como flujo de información o de materiales, con tres objetivos fundamentales

1. Reducción de costos 2. Ahorro de tiempo 3. Incremento de valor para el cliente

Estos postulados sobre la reformulación del sistema tradicional de construcción se conoció como Lean Construcion, publicándolo en sus tesis doctoral “Application of the New Production Philosophy to Construction”. 1.5 Last Planner System (LPS) o Sistema del Último Planificador (SUP). En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell, basándose en los principios de Koskela, fundaron el Lean Construction Institute (LCI) con el propósito de reformar la gestión de la producción en el diseño, ingeniería y construcción de instalaciones de capital. En el año 2000 Ballard, introduce el concepto del Last Planner System (LPS) o Sistema del Ultima Planificador (SUP), en su tesis doctoral, “The Last Planner System of Production Control”, El SUP es posiblemente la técnica más divulgada dentro de la filosofía “Lean Construction”; está centrada en la fase de ejecución. El SUP no es una herramienta que reemplace o compita con los métodos tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece mejorando la variabilidad y los flujos de trabajo. Este sistema pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por tanto, incrementar el desempeño en la obra; para ello, el sistema provee herramientas de planificación y control efectivas. El SUP está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la planificación.

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En el SUP, la planificación en la construcción es realizada por diferentes personas en la fase inicial del proyecto. Al planificar el proyecto, se focalizan los objetivos generales, las metas y se demuestra que las metas son alcanzables. Posterior a esto, en la fase de ejecución del proyecto, un individuo decide qué es lo que debería hacer para cumplir las metas estipuladas en la fase de planificación, desarrollando el programa macro. El ejecutor debe decidir qué se hará mañana o la semana siguiente. El trabajo o actividades que son posibles de realizar se denominan asignaciones y, la persona que determina qué asignaciones serán realizadas, quien las realizará y cuando se realizarán; se llama Last Planner o Último Planificador, por ende el nombre Last Planner System, ya que Ballard enfoca en esta persona el uso de las herramientas Lean. 1.5.1 Implementación Last Planner en los Estados Unidos En su tesis doctoral, Ballard cita 5 ejemplos del SUP que se desarrollaron en Estados Unidos, entre los años 1998 y 1999:

1. El proyecto CCSR (Center for Clinical Services Research) consistía en la

construcción de un laboratorio para la Universidad de Stanford, siendo el contratista Linbeck Construction, miembro fundador del Lean Construction Institute. En este proyecto, los principios del Last Planner fueron puestos a prueba. El mismo Ballard fue el encargado de usar este proyecto para introducir los planteamientos del Last Planner y observar sus resultados. Se implementó el sistema entre el 24 de diciembre de 1997 y el 3 de marzo de 1998. Antes de este proyecto, varios conceptos del Last Planner, como el control de producción, ya eran practicados por varios contratistas estadounidenses, pero nunca se había manejado un proyecto Last Planner de esa magnitud, con tal elevado número de subcontratistas involucrados. El plan de investigación consistió en introducir las técnicas que se enumeran a continuación durante las reuniones semanales de coordinación de subcontratistas, medir los porcentajes de avance cumplidos y rastrear las razones por las cuales no se cumplían las asignaciones semanales. Además de los procedimientos y técnicas previamente desarrolladlas del Last Planner, la intención de este proyecto era hacer lo siguiente:

Hacer una programación detallada por fases. Una participación de los subcontratistas intensiva en la programación por

fases Recopilación del estado de avance de cada subcontratista antes de cada

reunión de planificación. Tratar de seleccionar sólo las tareas que en cada semana estén libres de

restricciones.

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El porcentaje del plan cumplido (PPC) fue medido cada 7 días y el promedio obtenido fue de un 64%. La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del periodo de medición. Las principales causas de no cumplimiento (CNC) fueron motivos climáticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con los subcontratistas. Se aprendió que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso y seleccionarlos no sólo por sus ofertas económicas, sino que también hay que considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el Sistema Último Planificador. Así, cada subcontratista tendrá el estado de las restricciones de cada una de las actividades que deba realizar, teniendo así un mayor control acerca de qué es lo que necesita y cuándo lo necesita. Además se le generará la conciencia de que si él se atrasa no sólo él es el afectado, si no que todas las unidades productivas que vienen detrás de él. Finalmente, en las reuniones semanales de programación no se tocaban temas relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las acciones correctivas que convenía tomar. Este tema debe ser incorporado, ya que es la base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.

2. El Proyecto Next Stage consistía en el diseño y construcción de un conjunto de

anfiteatros en distintas ciudades de Estados Unidos. Arquitectos, consultores, ingenieros, proveedores y contratistas fueron seleccionados basados en su calificación para la tarea y su disposición de integrar este proyecto aplicando “Lean Thinking”. El análisis se realizó en el Texas Showplace, ubicado en Dallas, que fue el primero en ser diseñado y construido El tiempo de medición fue de alrededor de 4 meses y abarcó desde el 1 de julio hasta el 4 de noviembre de 1998. Las tareas que tenían que ser realizadas en un plazo de dos semanas fueron nombradas como Items de Acción (Action Items), teniendo cada ítem un responsable y fecha límite. Las tareas que requerían más de dos semanas para su cumplimiento fueron denominadas como Asuntos (Issues).Todas estas tareas estaban registradas en una Bitácora de Decisiones (Design Decisiones Log). Cuando los ítems de acción no eran cumplidos según el cronograma, las razones de no cumplimiento eran asignadas de una lista estándar y una nueva fecha límite era definida. De acuerdo a la tabla 1.2, las causas de no cumplimiento eran las siguientes

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Tabla 1.2 Causas de No Cumplimiento Proyecto Next Stage

Fuente: Tabla 6.1. Ballard, Glenn (2000) “The Last Planner System of Production Control”.

El PPC fue medido cada 14 días y el promedio observado correspondió a un 57%. El bajo PPC promedio se debió al pobre registro de las causas de no cumplimiento (CNC) que se llevaba, lo cual impedía aprender de los errores cometidos en forma oportuna. Las CNC fueron la falta de frente de trabajo y tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo. Este tipo de causas nos indican inmediatamente las malas asignaciones de calidad que se realizaron, pues el no ejecutar la cantidad programada de una actividad o no tener cancha para realizarla es responsabilidad del planificador y no se puede culpar a causas externas, como puede ser por ejemplo por motivos climáticos o falla en las herramientas. Una de las lecciones aprendidas de esta implementación fue la importancia de tener una ventana de planificación intermedia, en donde se detalle en forma específica qué abarca cada actividad y qué restricciones posee para evitar que la actividad no se realice por no tener cumplido un prerrequisito, como ocurrió en este caso con la permanente falta de frente de trabajo. Además es fundamental que el administrador del proyecto y el equipo de trabajo entiendan el Sistema del Último Planificador y manifiesten un real compromiso con la metodología de trabajo.   

1 Falta de decisión

2 Falta de prerrequisitos

3 Falta de recursos

4 Cambio prioritario

5 Tiempo insuficiente

6 Inicio tardío

7 Demandas conflictivas

8 Actos de la naturaleza

9 Cambios en el proyecto

10 Otros

9

3. El tercer ejemplo, no se basó en un proyecto en particular, sino en observaciones

que el propio Ballard realizó como consultor del contratista Pacific Contracting, especializado principalmente en el diseño e instalación de exteriores en edificios; como por ejemplo revestimientos térmicos, sistemas de techado, etc. lo cual permite mantener un control climatizado del ambiente. Posteriormente, Pacific Contracting se convirtió en miembro del Lean Construction Institute y su Presidente, Todd Zabelle, se convirtió en miembro de su comité. La implementación del Sistema del Ultimo Planificador por un contratista especializado es importante por varios motivos. En primer lugar, los contratistas especializados trabajan para muchos contratistas generales, no todos usando los principios del Último Planificador y sus objetivos. En segundo lugar, el contratista especializado tiene un rol diferente en el sistema de producción que el de un contratista general o gerente de construcción. El rol de este último es principalmente coordinar la producción del proyecto, pero la producción misma es realizado por el contratista especializado, incluso si están directamente empleados por el contratista general. Pacific Contracting, usando las últimas herramientas y técnicas del Last Planner, participó en el intento de descubrir cómo mejorar el PPC en obra más allá del 90% El tiempo de recolección de información, empezó en diciembre de 1998 y se extendió por un periodo de 41 semanas, terminando a mediados de octubre de 1999. En las primeras 19 semanas, se mostro una notable mejora progresiva, teniendo un PPC de 80%, pero después la semana 19 empezó a declinar el PPC a 60% , para volver a tener un repunte en la semana 28 en un 70% de PPC hasta la semana 41. Cabe mencionar que este no fue un proyecto que duro 41 semanas, sino la recolección de datos por un tiempo de 41 semanas de diversos trabajos en diferentes proyectos.

Las razones a esta irregularidad, fueron de que solo un bajo número de asignaciones fueron alistadas a tiempo para poder ejecutarse dentro del plan semanal de trabajo, siendo esta la principal CNC y arrastrando un gran porcentaje de asignaciones no realizadas. En la tabla 1.3 podemos ver las CNC fueron asignadas de la siguiente forma

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Tabla 1.3

Causas de No Cumplimiento Pacific Contracting

Fuente: Tabla 7.1. Ballard, Glenn (2000) “The Last Planner System of Production Control”. Durante la etapa de recolección de información, Pacific Contracting no trabajó con ningún contratista general que abrazara el concepto del Sistema del Ultimo Planificador, teniendo muchos problemas en lograr altos niveles de PPC

4. Este proyecto consistía en la renovación del Viejo Edificio de Química en la

Universidad de Rice, ubicado en la ciudad de Houston, Texas. Este proyecto también fue desarrollado por el contratista Linbeck Construction, así como el primer caso. Linbeck invitó al gerente administrativo de la Universidad de Rice a una conferencia sobre Lean Construction, quedando impresionado y queriendo aplicar este mismo concepto para el proyecto. Kathy Jones, gerente de proyecto de Linbeck, hizo que Ballard capacitara a todo el personal del proyecto, incluyendo al arquitecto, pero lamentablemente este se rehusó a participar con el Sistema del Ultimo Planificador. Sin embargo, los demás subcontratistas si se vieron comprometidos y entusiasmados con este nuevo sistema de planificación durante el transcurso del proyecto, elaborándose un cronograma agresivo a pedido del cliente y ajustado al presupuesto base. El sistema se implementó durante 29 semanas, comenzando el 25 de enero de 1999. La primera semana se obtuvo un PPC de 52%, logrando mejorar y estabilizarse aproximadamente en la semana 8. Así el PPC promedio obtenido fue de un 85%.

1 Cliente

2 Ingeniería

3 Materiales

4 Equipo

5 Rendimiento

6 Prerrequisitos

7 Subcontratista

8 Planificación

9 Clima

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Las principales CNC fueron escasez de mano de obra y fallas en la liberación de prerrequisitos. Así como la falta de participación del arquitecto, que se convirtió en una severa deficiencia, impactando los problemas de diseño en el trabajo. El gerente de proyecto logró una mejora en el PPC mediante la utilización de incentivos sencillos. De acá podemos aprender que la incorporación y compromiso de todos los participantes del proyecto es esencial a la hora de implementar el Sistema del Último Planificador. Además se ve que los incentivos pueden ayudar a lograr este compromiso de una manera más rápida y entretenida. Tal fue la satisfacción de la Universidad de Rice, que le otorgaron el Proyecto de la Biblioteca Fondren, así como otros proyectos valorizados en 500 millones de dólares durante el transcurso de los años a Linbeck.  

5. Este proyecto consistía en la modernización sísmica de edificios en los laboratorios y oficinas de Zeneca, una empresa de biotecnología ubicada en Richmond, California, cerca de San Francisco. Estos trabajos fueron realizados por el contratista Barnes Construction, miembro de Lean Construction Institue. Barnes Construction estuvo determinada en convertirse en una organización “lean”, siendo parte de esa transformación, la implementación y perfección del Sistema del Ultima Planificador en la producción de control. Esta transformación empezó por la capacitación del personal, visitas en obra y “coaching” por parte de Ballard De todos los ejemplos incluidos, el caso Zeneca incorpora la mayoría de todos los aprendizajes anteriores y los últimos avances de la técnica y su ejecución dentro de este sistema. Una de las mejoras importantes que se vieron fue en el análisis metódico y la eliminación de restricciones de las tareas programadas. En el periodo de recolección de información que duro del 6/26/99 al 10/11/99, se pudo observar resultados muy favorables, ya que el PPC fue mejorando gradualmente durante todo el periodo, culminando en 4 semanas consecutivas con un PPC de 100%. El alto nivel de fiabilidad logrado en el Proyecto Zeneca pudo haber sido el resultado de que se trataba de un proyecto relativamente sencillo, teniendo un perfil más operacional que técnico. También debe tomarse en cuenta que la cantidad de subcontratistas en este proyecto era baja, evitando superposiciones tanto de tiempo como de espacio físico, teniendo mucha libertad para trabajar. Sin embargo, vale la pena resaltar que los procesos de control de producción y técnicas empleadas contribuyeron en gran escala a la eficiencia del proyecto, siendo el que conto con el compromiso de los subcontratistas que se vieron involucrados en las planificaciones intermedias y semanales. Además el análisis de las restricciones y la asignación de tareas para eliminar estas restricciones, fue mucho más riguroso que en proyectos anteriores.

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A partir de estos casos estudiados, Ballard tuvo la cantidad de información necesaria para poder comprobar sus hipótesis, elaborando y perfeccionando las herramientas para el Sistema del Ultimo Planificador, que vino en respuesta a una necesidad para aumentar la fiabilidad en los proyectos que se estaban desarrollando en Estados Unidos en esa época. 1.5.2 Ejemplos en Europa. Después de la implementación del Sistema del Ultimo Planificador en los Estados Unidos, se empezó a implementar esta herramienta en Europa (Reino Unido, Dinamarca, Países Bajos y Finlandia).Uno de los ejemplos más importantes de Lean Construction en Europa fue el Proyecto Channel Tunnel Rail Link (CTRL), en Londres. El proyecto consistía en la transformación de la estación londinense de St. Pancras construyendo un enlace ferroviario con el túnel del Canal de la Mancha y al principal ferrocarril británico de reciente construcción del último siglo. El proyecto implicaba la reforma de la estación actual de categoría 1 (el octavo patrimonio más importante del Reino Unido) mediante la ampliación de la estación en 185m, lo que proporcionaría trece nuevos andenes para servicios nacionales e internacionales y una nueva estación subterránea de la línea Thameslink. En junio de 2003, CORBER (una empresa conjunta de Costain, Laing O’Rourke, Bachy, y EMCOR Rail) implemento los conceptos de Lean Constructiony teniendo resultados muy positivos. Se calcula que el ahorro total hasta el final del proyecto ascendió a 6 millones de dólares, un 6,4 % del presupuesto y un rendimiento 6,4 veces mayor que la inversión. Se estimó un ahorro adicional como resultado de iniciativas que son todavía demasiado recientes como para evaluarse, así como beneficios indirectos en áreas como la seguridad, si bien éstos no se han medido todavía. Además de los ahorros de costos, se han podido observar otros beneficios en áreas como la participación de los socios partícipes, la transparencia de los procesos, la colaboración en la planificación, análisis y acciones dirigidas a los motivos de los fallos de un plan, integración del producto y diseño de procesos. 1.5.3 Ejemplos en Latinoamérica Chile El primer país de Latinoamérica en implementar la filosofía Lean Construction fue Chile, siendo Luis Alarcón el gran referente, profesor de la Universidad de Católica de Chile, trajo consigo estos conceptos de Estados Unidos, viendo como se estaba implementando esta filosofía con tan buenos resultados.

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Alarcón fue uno de los fundadores del Centro de Excelencia de Gestión de Producción (G.E.P.U.C.), perteneciente a la Pontificia Universidad Católica de Chile, desde el año 2000 ha llevado a cabo programas que buscan introducir los principios del Lean Construction en empresas constructoras chilenas. Los registros de los resultados que se han obtenido de la implementación del Sistema Último Planificador hasta el año 2003 ascendían a los 77 proyectos. Colombia El año 2003 se aplicó el Last Planner en proyectos de construcción en la ciudad de Medellín, Colombia, en el cual participaron siete empresas nacionales que respondieron a una convocatoria abierta hecha por el grupo de investigación. A cada proyecto se le revisó el programa maestro y se le elaboró una planificación intermedia para un horizonte de 5 semanas. Además, se realizó la planificación semanal con la participación de los últimos planificadores y semanalmente se realizaron reuniones de verificación de cumplimiento del programa semanal y causas de no cumplimiento. Se seleccionó un total de 12 obras representativas de los sistemas constructivos empleados en Medellín para construir viviendas Se pudo observar que en la medida en que se desarrolla la implementación del nuevo sistema, la confiabilidad aumenta, ya que a medida que el tiempo pasa el equipo comienza a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de poder observar los progresos hace que el equipo se entusiasme más y desee continuar en la camino de la mejora. Perú En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graña y Montero, decidió iniciar la aplicación de metodologías Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino. Desde entonces, GyM hizo suya la filosofía Lean como fundamento para la gestión de sus proyectos. Doce años han transcurrido desde la culminación de estas importantes obras y muchos conceptos maduraron. Es así que, cuando la constructora ganó el concurso privado para la construcción del Hotel Libertador Westin, el más alto del país, ya se habían desarrollado las herramientas y metodologías necesarias para garantizar la creación de valor en los clientes.