lectura empresas familiares

7/26/2019 Lectura Empresas Familiares

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Cmo prosperar liderando un negocio familiar?

Autores: Josh Baron, Rob Lachenauer

Todos hemos isto los dos e!tremos del espectro" #n uno se encuentran los e$ecutios de

empresas familiares %ue odian su traba$o, su negocio & su familia' se sienten cansados &menospreciados, & lo (nico %ue desean es ender su negocio & desaparecer" #n el otro e!tremo

est)n los e$ecutios de compa*+as familiares %ue prosperan con la recompensa de %ue son m)s

ricos & logran satisfacciones m)s profundas %ue las de un l+der de una compa*+a con acciones al

p(blico" Las empresas de estos l+deres florecen, sus hi$os progresan & sus familias tienen un

propsito colectio %ue los mantiene unidos"

#n %u reside entonces la ra-n del triunfo de algunos sobre los otros?

Las empresas familiares son intr+nsecamente desordenadas" #l traba$o & la ida familiar est)n

+ntimamente ligados" Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los e$ecutios familiares

%uedan f)cilmente atrapados o bien en un ciclo irtuoso o bien en uno per$udicial, con una mu&

pe%ue*a -ona de accin en el medio" Los l+deres %ue prosperan con !ito en este ambienteacogen & usan esta confusin en su proecho" #llos pueden ser todo tipo de personas:

introertidas, e!troertidas, orientadas a la e$ecucin, grandes endedores, hombres, mu$eres.

/in embargo, lo %ue tienen en com(n como l+deres de empresas familiares prsperas es %ue

desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos"

Cuatro salas separadas

La ida en una empresa familiar puede ser una olla a presin, por%ue el d+a laboral no termina a las

0 p"m" Las discusiones de negocios contin(an alrededor de la mesa del comedor & en la alcoba"

Algunas eces no se puede lograr una separacin clara & definida entre familia & traba$o, entre

hogar & oficina" #l presidente e$ecutio sale de una reunin con su icepresidenta financiera, su

hi$a, & luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa" #sta

mara*a de relaciones es tan intrincada %ue los (nicos %ue pueden salir aante son a%uellos l+deres

%ue han aprendido a compartimentar de manera e!pl+cita su ida en cuatro salas bien separadas:

una para los gerentes de la empresa, otra para la $unta directia, una tercera para los propietarios &

la (ltima, bien ale$ada, para los miembros de la familia"

Traiga como e$emplo su propio hogar: las discusiones %ue se presentan en la cocina son distintas a

las %ue se dan en la alcoba & a las %ue se pueden presentar en la sala" 1esde luego, siempre se

puede presentar cierta superposicin, pues nada est) hermticamente sellado" 2a& puertas &

entanas %ue se abren, pero tambin e!isten reglas 3e!pl+citas & t)citas3 %ue determinan %u se

puede discutir & en dnde" 4 los asuntos deben ser discutidos" Los propietarios, por e$emplo,

necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien ale$ados de la $unta de directores, de los

miembros de la familia & de los empleados" Los l+deres familiares %ue prosperan saben cmo

mantener en orden su casa" #llos constru&en salas de discusin 3no silos3 & les ense*an a los

dem)s a traba$ar dentro de los l+mites de los espacios %ue han creado"

El cerebro de cocodrilo

Los l+deres de empresas familiares prsperas saben cmo mane$ar a%uello %ue los neurocient+ficos

denominan el 5cerebro de cocodrilo6, bauti-ado as+ por%ue es controlado por emociones iscerales'


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es decir, los procesos de pensamiento son limitados & no e!iste un control sobre los impulsos" #l

cerebro de cocodrilo es la ra-n por la cual las personas no act(an de forma racional, & e!plica por

%u las decisiones nunca deber+an tomarse sin intentar a&udarle a la gente a procesar sus

sentimientos, pasiones, rialidades & egos"

1espus de ubicar a la gente en la sala correcta, los l+deres triunfadores se las arreglan

e!pl+citamente con el lado irracional de la toma de decisiones" 7ensemos por un momento en losiguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o ender un

negocio basados solo en consideraciones monetarias" #n el proceso de toma de decisiones sobre

ad%uirir o no una compa*+a, estos l+deres piensan en el impacto %ue la ad%uisicin e$ercer) en la

identidad, los roles, las relaciones & las finan-as personales de los dem)s"

Los l+deres e!itosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo & no le temen al

comportamiento del mismo" Los emos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para

sostener conersaciones cuidadosas" Les escuchamos decir comentarios como 51ios m+o' esto me

golpe" #sta ad%uisicin podr+a cambiar tu papel en el negocio" 2ablemos en detalle al respecto6"

#llos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio"

Un lugar adonde llegar

Los l+deres prsperos de empresas familiares a&udan a crear lugares dnde aterri-ar cuando

termine su funcin" Constru&en para otros & para s+ mismos una serie de caminos a seguir tan

pronto como las luces cotidianas de su actuacin se apagan en la sala e$ecutia" 7or lo com(n

usted estar) enla suite e$ecutia si no se ir) a traba$ar a otra empresa" 7or el contrario, en las

me$ores empresas familiares, los e$ecutios ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero

permanecen en la escena, bien sea como miembros de $untas directias, accionistas o consultores,

o traba$ando en un pro&ecto especial" Los l+deres e!itosos asumen el hecho de %ue toda+a pueden

agregar alor real a la empresa, despus de %ue su traba$o como e$ecutios ha terminado" /u

nuea identidad no los ata a iir ni a traba$ar en la suite de los altos e$ecutios"

#sta es la otra cara de la sucesin" Los e$ecutios prsperos no se limitan a preguntar: 58uin

ser) nuestro pr!imo presidente e$ecutio?6, sino %ue adem)s se cuestionan: 58u m)s puedo

hacer &o?6 Recordemos las cuatro salas mencionadas" Tan pronto los e$ecutios prsperos

abandonan la sala para e$ecutios donde pertenec+an, usan su sabidur+a & e!periencia para hacer

aliosas contribuciones en las otras tres salas" #llos pueden hacer una transicin hacia la $unta

directia o hacia el conse$o de accionistas o $ugar un rol importante de lidera-go familiar" Tambin

pueden tomar la decisin de asumir un papel filantrpico en la fundacin de la familia" Los l+deres

destacados saben mu& bien %ue todos estos roles son itales & necesarios en las empresas

familiares"

Pasin y sabidura para forjar la siguiente generacin

La ma&or alegr+a & satisfaccin de estos l+deres pu$antes es er a sus hi$os tener !ito tanto en sus

negocios & como en el rol de propietarios" #llos reconocen %ue su propio papel, aun%ue

fundamental, es temporal" 7or e$emplo, en una reciente reunin de propietarios pertenecientes a

arias generaciones con un importante cliente, un chico introertido de 9 a*os, miembro de la

futura generacin, sorprendi a los ocho propietarios con una interesante pro&eccin del futuro de

su empresa" ;no pod+a sentir cmo el cetro de lidera-go era pasado a la siguiente generacin" La

generacin actual, tres e!perimentados e$ecutios %ue se apro!imaban a los sesenta a*os de

edad, sacaron pecho con orgullo"


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EXPRESSFrase del da: Mahatma Gandhi, 145 aos de su

natalicioFrase del da: Thomas Alva Edison

UNIDAD DE DIRECCIN: /e debe generar un programa para cadaactiidad" Todo ob$etio de tener una secuencia de procesos & plan

determinado para ser logrado" Adem)s, de contar con un administrador para

cada caso"

D CENTRALIZACIN: Toda actiidad debe ser mane$ada por una sola

persona" Aun%ue gerentes conseran la responsabilidad final, se

necesita delegar a subalternos la capacidad de superisin de cada

actiidad"

0 SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL:

1eben prealecer los intereses de la empresa por sobre las

indiidualidades" /iempre se debe buscar el beneficio sobre la ma&or+a"

DISCIPLINA: Cada miembro de la organi-acin debe respetar las

reglas de la empresa, como tambin los acuerdo de coniencia de ella" ;n

buen lidera-go es fundamental para lograr acuerdos $ustos en disputas & la

correcta aplicacin de sanciones"

K DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin & diisin de

funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa" /e

debe e!plicar claramente el traba$o %ue cada colaborador debe

desempa*ar" Adem)s, se debe aproechar la especiali-acin del personal

para aumentar la eficiencia"

ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo m)s adecuado para l"

Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento %ue

corresponde"

GJERARQUA: #l organigrama & $erar%u+a de cargos debe estarclaramente definidos & e!puestos" 1esde gerentes a $efes de seccin, todos

deben conocer a su superior directo & se debe respetar la autoridad de

cada niel"
http://www.altonivel.com.mx/40657-frase-del-dia-mahatma-gandhi.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/40657-frase-del-dia-mahatma-gandhi.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/40879-frase-del-dia-thomas-alva-edison.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/17067-aprende-a-delegar-de-manera-efectiva.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/40657-frase-del-dia-mahatma-gandhi.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/40657-frase-del-dia-mahatma-gandhi.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/40879-frase-del-dia-thomas-alva-edison.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/17067-aprende-a-delegar-de-manera-efectiva.html


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HJUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de

su remuneracin & debe ser asignada de acuerdo al traba$o reali-ado" Los

beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los traba$adores"

EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar

decisiones $ustas en el momento adecuado" A su e-, deben tener un trato

amistoso con sus subalternos"

9 ESTABILIDAD: ;na alta tasa de rotacin de personal no es

coneniente para un funcionamiento eficiente de la empresa" 1ebe e!istir

una ra-onable permanencia de una persona en su cargo, as+ los empleados

sentir)n seguridad en su puesto"

INICIATIVA: /e debe permitir la iniciatia para crear & llear a cabo

planes, dando libertad a los subalternos para %ue determinen cmo reali-arciertos procedimientos" Junto con esto, se debe tener en cuenta %ue en

ocasiones se cometer)n errores"

D ESPIRITU DE CUERPO: #l traba$o en e%uipo siempre es

indispensable" /e debe promoer el traa!o colaorativo, %ue tambin

a&uda a generar un me$or ambiente laboral"

Divisin del Trabajo: Formamos un grupo de 5 personas y dividimos nuestro trabajo en partes:

una dirige, dos realizan los diseos del proyecto y tres crean el producto deseado, as es ms

eiciente el trabajo!

"! #utoridad: $a encargada del grupo, da las rdenes y dirige el proyecto con liderazgo!

%! Disciplina: &reamos reglas para llevar a cabo la realizacin del proyecto con organizacin y

justicia!

'! (nidad de Direccin: $a dirigente, utiliza un solo plan para alcanzar el objetivo )ue buscamos

y da las instrucciones de cmo crear el producto, gua al resto del grupo para alcanzar las

metas!

5! (nidad de *ando: Todos reciben rdenes de una sola persona!
http://www.altonivel.com.mx/eres-lider-o-solo-jefe.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/18328-4-pasos-para-ser-un-lider-colaborativo.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/eres-lider-o-solo-jefe.htmlhttp://www.altonivel.com.mx/18328-4-pasos-para-ser-un-lider-colaborativo.html


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+! ubordinacin de inter-s individual al bien com.n: Todos los miembros priorizaramos el

inter-s com.n, no el personal!

/! 0emuneracin: $a recompensa por el trabajo realizado es igual!

1! &entralizacin: $a dirigente, es responsable y es una autoridad ante los dems para )ue2agan bien su trabajo, es central!

3! 4erar)ua: rganizamos el grupo en categoras desde un cargo alto 2asta uno bajo!

67! rden: $as integrantes, ocupan un cargo seg.n su capacidad, personalidad y destrezas! 8n

nuestro caso, la )ue tiene una personalidad ms abierta, )ue posee liderazgo y responsabilidad,

dirige9 las ms creativas, disean y las ms 2abiles )ue son capaces de crear y construir,

realizan el producto!

66! 8)uidad: $a jea, es amistosa, e)uitativa y justa con los dems miembros!

6"! 8stabilidad del ersonal: e mantienen los cargos en nuestro caso, no se cambia de

personal, pues el trabajo es mejor!

6%! ;niciativa: Tods los miembros, tenemos libertad de e


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res%ecto a este a%orte, me %areci' mu$ interesante e im%ortante todo lo "uemencionas com%arto tu conce%to, adem(s se dee ser consciente de "ue ennuestro %as al igual "ue en muchos otros, %revalecen los intereses individuales"ue generales, saer estalecer e"uilirio entre #amilia $ em%resa $a "ue losroles de cada %artici%ante in&u$en en la vida laoral $ %ersonal de cada uno $%or ultimo tami)n "uisiera a%ortar "ue la toma de decisiones es un #actor%rimordial o "uiz(s el m(s im%ortante, deido a "ue se enmarca en el ciclo deuna e*celente %lani+caci'n, re&e!(ndose en la selecci'n de %ro$ectos

quiero resaltar la importancia de designacin de roles y funciones dentro de la empresa, ya

que este mecanismo le da un orden a la empresa y permite que tanto la informacin como los

objetivos de la compaa estn enfocados a los logros, tener claro quin es el lder y las

responsabilidades y deberes de cada colaborador.

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