La Revis ta Onl ine de Sagesse

La Administracin de Proyec-tos es el conjunto de habilida-des, tcnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo el proceso de inicio, planeacin y ejecucin de un programa o proyecto determinado. Envuelve el uso eficiente de recursos humanos, de presu-puesto, tiempo, equipos, ma-teriales y el manejo de las diferentes formas de riesgo para lograr satisfacer las ex-pectativas de los Stakeholders o clientes in-ternos o externos principales del proyecto. EL xito de la disciplina de Administracin de Proyectos se basa en el uso de una me-todologa adecuada de Mane-jo de Proyectos. En este senti-do, Sagesse se apoya en la metodologa del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide del Project Management Institute (PMI) que integra cinco procesos bsicos (Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre ) y nueve reas de conocimiento que junto a las tcnicas y herramientas aseguran el xito de cualquier proyecto.

Volumen 1-2005

Que es la Administracin de Proyectos?

C O N T E N I D O

Perspectiva Histrica

2

Captulo del PMI 2

Requerimientos: Punto Fundamental para el xito

3

Implementacin de Proyectos y su Impacto $$$ en el tiempo

4

A D M I N I S T R A C I N D E P R O Y E C T O S

Requerimientos: Punto fundamental para el xito . Fuentes: Extracto de artculo de ALLPM, escrito por el Sr. Keith Ellis, Principal, Digital Mosaic Inc. Las estadsticas bsicas del xito de un proyecto dejan mucho que desear. De hecho, mientras mayor sea la empre-

sa, mayor es el riesgo de fra-caso del proyecto. Cules son las causas para que un proyecto fracase?. El Grupo Standish (Reporte Chaos) muestra que los pro-

blemas inician con la forma en que la compaa compro-mete a sus usuarios a identifi-car y manejar el set de reque-rimientos. VER MAS...PAG.3

La meta es lograr la implementacin en Tiempo, Calidad y Costo .

Implementacin de Proyectos y su Impacto $$$ en el TIEMPO. La mayora de las empresas en la Repblica Dominicana, han ignorado la importancia de lo-grar sus objetivos de implemen-taciones de proyectos en el tiempo , costo y con la calidad requerida. A menudo, los objetivos de im-plementaciones tanto en el mbito tecnolgico, organiza-cional y hasta de mercadeo, pasan por un proceso de re-traso, cuyo impacto no es perci-bido por los Ejecutivos de la empresa.

Algunas preguntas son de vital importancia para determinar el impacto de los retrasos en las implementaciones empresaria-les. Veamos algunas de las ms sencillas: a. Qu impacto puede tener

un retraso de cuatro me-ses en un proyecto que debi haberse implemen-tado en un periodo de 12 meses?

VER MAS...PAG.4

Carta de Sagesse Es nuestro placer lanzar al mercado la primera Revista Online del rea de Administracin de Proyectos en la Repblica Dominicana. Nuestro objetivo es colabo-rar con el desarrollo de la disciplina de Administracin de Proyectos en nuestro pas compartiendo los conoci-mientos y experiencias ad-quiridas y as servir de apoyo al proceso de organizacin de las empresas dominica-nas e incremento de los ni-veles de competitividad en el mercado nacional e interna-cional. En la Revista Online de Sagesse encontrarn una variedad de artculos intere-santes referentes a la Admi-nistracin de Proyectos, ex-periencias en esta rea y las mejores prcticas. Les deseamos un feliz inicio del ao 2005, y que est lleno de esperanza y prospe-ridad para todo nuestro pas. Muy atentamente, Editor

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El reporte del Grupo Standish (2001) muestra que en la pasada dcada, solo un 16% de los proyectos lograban los criterios de xito de un pro-yecto. En esta dcada del 2000, la tasa de xito de los proyectos ha subido a un 28%. En este sentido, el grupo cita-do clasifica los proyectos en tres categoras: Proyectos xitosos

(Successful): Aquellos que son completados en tiempo, en presu-puesto, con todas las funcionalidades origi-nalmente requeridas.

Proyectos Retadores (Challenged): Aquellos completados y en opera-cin pero con retrasos de implementacin, por encima del presupuesto

y/o con menos funcio-nalidades de las reque-ridas inicialmente.

Proyectos Fracasos (Failed): Aquellos pro-yectos cancelados antes de su completacin, que nunca fueron implemen-tados.

A estas consideraciones aadimos que el xito o fracaso de un proyecto est determinado tam-bin por el nivel de utili-dad de un proyecto pos-terior a su implementa-cin. La unidad o seccin de implementacin pue-de tener xito en su im-plementacin en los tres elementos principales en la disciplina de Manejo de Proyectos (Costo, Cali-dad y Tiempo), sin em-bargo, implementar un producto final cuyo nivel

de uso sera mnimo o nulo.

El Grupo Standish seala que las expectativas de crecimien-to de los niveles de xito de los proyectos son buenas, esperndose un incremento, a medida de que la disciplina y las metodologas adecuadas sean implementadas en las diferentes organizaciones.

Actualmente, Miguel Arocho, presidente de la firma Conex-ics est auspiciando la fun-dacin del captulo, en con-junto con los seores Carlos Colon (ambos de Puerto Rico) y Josefina Pepn de la Rep-blica Dominicana. Entre las ventajas bsicas de tener el captulo en nuestro pais estn: Unir los profesionales del

rea, Transferir conocimientos

y experiencias, Desplegar la metodologa

en el pas, permitiendo un desarrollo sistemtico de las habilidades de las diferentes empresas.

Para ser miembros del captulo, pueden comunicarse

La Repblica Dominicana est dando pasos para crear un captulo del Project Man-agement Institute (PMI) en nuestro pas. El PMI es la institucin mun-dial de mayor prestigio en el rea de Manejo de Proyectos, fundada en el 1969 y locali-zada en Estados Unidos. Cuenta con ms de 100,000 miembros y ms de 200 captulos en el mundo entero. Su objetivo fundamental es establecer los estndares en la disciplina de Administra-cion de Proyectos a travs de su metodologa del PMBOK guide (Project Management Body of Knowledge) seguida por muchas organizaciones aqu en la Repblica Domini-cana.

con la Sra. Josefina Pepin, o entrar en el sitio www.sagesserd.com, y comple-tar los datos solicitados en la pgina Quines Somos sec-cin de Sign Guestbook.

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Perspectiva Histrica de xito de los Proyectos

C A P I T U L O D E L P M I E N L A R E P U B L I C A D O M I N I C A N A

Sagesse

A paso firme

y a Tiempo

Volumen 1-2005

Utilicemos las herramientas para tener proyectos exitosos

Se queja usted de que su empresa:

Est siempre apa-gando fuegos?

Promesas incumpli-das?

Subutiliza los recur-sos?

Falta un plan adec-uado de trabajo y se-guimiento?

Personal agotado? Poca retroali-

mentacin de los usuarios finales de los proyectos?

Falta de seguimiento de la estrategia general?

Mayor presupuesto que lo planeado?

O simplemente siente que po-dra hacer ms eficiente el proceso de implementacin de proyectos optimizando sus re-cursos? Si es as, Sagesse puede ser la solucin a su problema. Somos la primera firma de con-sultora formal en la Repblica Dominicana especializada en Administracin de Proyectos.

CREDITOS Editor: Marisol Marion-Landais Revisin: Llanee Lara, Francisco Cruz Diseo: Frank Lara

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Ad minis tr ac in d e Pr oyectos

Cont. Pg. 1 El grupo Standish report ha identificado a travs de sus encuestas 4 factores determi-nantes: 1. Debilidad en el proceso

de la retroalimentacin del usuario.

2. Requerimientos y especi-ficaciones incompletos

3. Cambio de requerimien-tos y especificaciones.

4. Falta de apoyo ejecutivo La calidad en los requerimien-tos puede pasar desapercibi-dos durante ciertas etapas del proyecto, hasta tanto se visualice un retraso en el mis-mo, sobregiro del presupues-to o descontrol del alcance o lo que se le ha denominado Scope Creep. Entre las posi-bles causas se encuentran: La definicin de los reque-

rimientos de negocios fue simplemente una serie de enunciados de las habilida-des y por tanto, muy vagos para su implementacin.

El flujo de los datos, y las reglas de negocios detrs de cada requerimientos nunca fue discutidos y cap-turados.

Los formatos usados por la empresa no pudieron ser poblados por las lneas gerenciales de negocios y recibieron una atencin superficial.

A estas causas se aaden el partir de requerimientos des-actualizados y realizar de ma-nera ligera gap analysis o anlisis de las brechas so-bre los mismos requerimien-tos. Ninguna cantidad de Adminis-tracin de Proyectos puede arreglar un proyecto cuyos requerimientos han sido po-bremente definidos. Un pro-yecto de este tipo terminar bajo el peso de la frustracin

y antipata de los usuarios. Arreglar el problema, requeri-r obtener 4 veces ms infor-macin en un cuarto del tiem-po disponible. Dos elementos principales en cuanto a la identificacin co-rrecta de los requerimientos son: De qu manera se logra

obtener los requerimien-tos correctos de las dife-rentes posiciones en una empresa?

De qu manera se logra obtenerlos en un tiempo prudente?

El grupo meta describe que la definicin inicial, anlisis y diseo es casi el 40% de un proyecto. Esto significa que hay una gran oportunidad en adoptar un proceso acelerado que permita obtener un deta-lle apropiado de los requeri-mientos y un consenso rpido sobre los mismos. 4 Factores determinantes que impactan la calidad de los requerimientos: Retroalimentacin Requerimientos in-

completos Cambios Falta de Apoyo

Ejecutivo En este sentido, Jcallanhantx, un escritor annimo en res-puesta al artculo ms arriba mostrado, ofrece ciertos li-neamientos que pudieran ayudar a obtener los requeri-mientos de la forma apropia-da y en el tiempo adecuado: 1. Inicie con un diagrama

de flujo de informacin de las funciones. Haga que el usuario identifique todas las otras funciones que se interrelacionan. Haga que el usuario des-criba el flujo general de

los documentos que to-can cada una de estas interrelaciones. Nada muy detallado, solo sufi-ciente para entender el flujo general de informa-cin entre dichas funcio-nes.

2. Prximo, empiece con un proceso. Digamos el pro-ceso de recepcin en un almacn. El facilitador realiza preguntas pun-tuales al usuario acerca de cada subproceso y tareas en el mismo. Ejemplos pudieran ser:

a. Cual es el primer paso tomado antes de que se reciba un recibo? Res-puesta: El nmero de la orden de compra debe obtenerse para verificar el recibo.

b. Cual es la fuente del nmero de la orden de compra? Respuesta: El departamento de Com-pras.

c. Qu se hace con el n-mero de Orden de Com-pra? Respuesta: Lo che-queamos contra el pa-pel de embarcacin del artculo recibido.

d. Como se hace? Res-puesta: Se remueve el papel de embarcacin del artculo y se compa-ra el # de orden del art-culo con el # de orden recibido del dpto. de Compras

e. Que usted hace si el nmero de orden son iguales?...

f. Que usted hace si el nmero de orden no son iguales?...

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Requerimientos: Punto fundamental para el xito.

En este sentido, Jcallanhantx, un escritor annimo

ofrece ciertos lineamientos que

pudieran ayudar a obtener los

requerimientos de la forma apropiada y en el tiempo adecuado

Esta lnea de preguntas faci-litan la documentacin del flujo del proceso, de los da-tos y las reglas del negocio. Tambin permite al facilita-dor retener el control de la reunin. Finalmente, envuel-ve al usuario en la descrip-cin y definicin del proceso actual de negocios y las nue-vas habilidades y mejora-mientos del proceso. No necesariamente este en-foque sea perfecto, pero es un paso para dirigir los es-fuerzos en buen camino.

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Ave. Bolivar esq. Socorro Sanchez, Edif. Profesional ElamsII, suite 4-D Gazcue Santo Domingo, Repblica Dominicana

I N I T I C I A T I V A S D E C R M

Phone:809 564-9436 Mobile: 809 519-7973 Email: mmarionlandais@sagesserd.com

Cont. Pag.1. b Qu importancia tendr el hecho de que

solo se hayan implementado cinco funcio-nalidades en lugar de 10?

Las respuestas a estas preguntas podran ser dadas en funcin de la presin que ejerzan los principales stakeholders del proyecto. Para tratar de analizar estas y otras interro-gantes relacionadas con las prdidas deriva-das de los retrasos en las implementaciones empresariales, vamos a utilizar un ejemplo que nos permita describir el impacto inmedia-to de los mismos: La Empresa N, con un nivel de ingresos anuales de veinte millones de pesos dominicanos. Actualmente est involucrada en un proceso de mejora del sistema de distribucin, especficamente la implementacin de un nuevo sistema automatizado de distribucin de sus productos, lo que apoyar sus ventas en ingresos po-tenciales estimados en trescientos mil pesos mensua-les (RD$300k), representando un incremento de un 18% de ventas anual. Adems fortalecer la participa-cin actual del 40% de mercado de la empresa, con riesgos de disminucin, por la amenaza de la entrada de un nuevo competidor multinacional. Como parte del plan de crecimiento de la compaa hay planificado el lanzamiento de un nuevo producto, dos meses despus de la puesta en produccin del sistema automtico de distribucin. El periodo de desarrollo y lanzamiento de ese producto se program para dos meses y generar unos cien mil pesos dominicanos men-suales (RD$100K) durante el primer ao del lanzamien-to. Ahora veamos los indicadores de impacto en funcin de los cuatro meses de retraso en la implementacin:

Un equipo de trabajo de 4 personas dedicadas

el 100% del tiempo al proyecto, con un salario mensual promedio de RD$20,000. Impacto econmico final de RD$320k

Costo de oportunidad de mercado causado por prdida de ingresos potenciales dejados de generar por un milln doscientos mil pesos dominicanos (RD$1.2M): (RD$300K por cuatro meses)

Costo de oportunidad de mercado por no te-ner disponibilidad de recursos para iniciar el desarrollo del nuevo producto y cubrir su lanzamiento, que tericamente generara RD$100K mensuales (dos meses de atraso en el lanzamiento a RD$100k cada mes)

Si no hay contrato que garantice los acuerdos econmicos ni que establezcan responsabilida-des sobre retrasos provenientes del provee-dor, puede causar que se cargue al presupues-to horas laborables adicionales de trabajos tcnicos. Asumamos un impacto de unos RD$340K por cuatro meses de retraso.

Adems del costo de oportunidad de mercado producto de una prdida potencial de partici-pacin del mercado.

En resumen, tendramos un impacto real en trminos econmicos de RD$660K, ms un impacto en oportunidad de mercado de RD$1.4M, sin mencionar el efecto sobre el ambiente competitivo, quienes ya conocern los planes de la empresa y habrn tomado medidas correctivas de lugar, en franca desventaja para la empresa N, y poniendo en bandeja de plata el control del mercado a la competencia. Analizando todos estos factores y fenmenos relacionados con los problemas de implemen-tacin, llegamos a la conclusin que sera mu-cho ms beneficioso que las empresas dejen en manos de expertos en el rea de Adminis-tracin de Proyectos, la responsabilidad de garantizar una implementacin exitosa de un proyecto en particular.

Estamos en la Web www.sagesserd.com

Implementacin de Proyectos y su Impacto $$$ en el TIEMPO?

55% d e lo s p ro y e c to s d e CRM f rac as an e n lo g rar las e xp e c tat iv as d e lo s c lie n te s70% d e las im p le m e n tac io n e s d e CRM f rac as an

MALAS NUEVAS

El n d ic e d e f rac as o d e lo s p ro y e c to s d e CRM e s d e s o lo u n 35% c u an d o e s re v is ad o to d o e l c ic lo d e l v id a d e l p ro y e c to .Ce rc a d e u n 50% d e lo s p ro y e c to s re to rn an su in v e rs i n e n 18 m e s e s .

BUENAS NUEVAS

Fuente: tomado del PM Network Febrero 2004

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BUENAS NUEVAS

Fuente: tomado del PM Network Febrero 2004

Esp e r e n ue stra 2d a .

e d i c i n d e la Re v i sta O nl in e d e Sa g e sse

pr xim am e n te .

Te n d re m o s in fo rm a c io n e s d e c a sos re a le s d e p ro y e c to s en las e m p re sa s

d om in ic ana s, y m uc h o s o tros a r t c u lo s d e

in te r s. C/Presa Rio Bao no.254, Ens. El Milln, Sto.Dgo. Rep. Dom

Tel.537-0417, Fax.534-1782

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